Informe sobre la práctica de la gestión de personal. Gestión de personal de organización comercial - informe de práctica. Motivación y recompensa

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Ministerio de Educación y Ciencia Federación Rusa

presupuesto del estado federal institución educativa más alto educación vocacional

"Academia sociopedagógica estatal de Nizhny Tagil"

Programa de pasantías en la especialidad "Gestión de Personal"

Nizhni Tagil 2012

El programa fue revisado y aprobado en una reunión del Departamento de Gestión y trabajo Social 07.09. 2012, Protocolo No. 1

Cabeza departamento V.O. Kalashnikov

El programa fue revisado y aprobado en sesión del Consejo Académico del Instituto Social y Humanitario NTGSPA el 21 de septiembre de 2012, protocolo No. 1

SGI Director S.A. Ustinov

Compilado por:

Belousova I.V., Profesora Asociada del Departamento de Gestión y Trabajo Social

Kazantseva T.A., Profesor Titular, Departamento de Gestión y Trabajo Social

INTRODUCCIÓN

La especialidad 080505 - "Gestión de personal" fue aprobada por orden del Ministerio de Educación de la Federación Rusa de fecha 17.03.2000. №279ek/sp.

De acuerdo con el estándar educativo estatal de educación profesional superior en esta especialidad, el período normativo para dominar un programa educativo y profesional en educación a tiempo completo es de 5 años; calificación - gerente. La práctica industrial y de pregrado es parte integral el proceso educativo de formación de especialistas calificados. Durante la práctica, se produce una consolidación y concreción de los resultados de la formación teórica, la adquisición de destrezas y habilidades por parte de los alumnos. trabajo practico según la titulación y especialidad elegida.

práctica de gestión de personal

1. METAS Y OBJETIVOS DE LA PRÁCTICA

Objetivos de la práctica:

Profundizar y consolidar las habilidades teóricas y prácticas de los estudiantes en las disciplinas de formación profesional general y especial: "Fundamentos de la dirección de personal", "Motivación actividad laboral”, “Organización del trabajo del personal”, “Economía y sociología del trabajo”, “Gestión de los recursos laborales”, “Ética de las relaciones empresariales”, etc.;

Preparar al estudiante para actuar en una producción real y procesos de gestión los siguientes tipos actividad profesional: gestión, organización, economía, marketing, información-analítica, diseño e investigación;

Desarrollo y acumulación de habilidades para el análisis y mejora del sistema de gestión de personal;

Reunir el material necesario para realizar un curso o proyecto de graduación.

Los objetivos de la práctica son los siguientes:

desarrollo de la cultura gerencial del futuro gerente;

estudio y participación en el desarrollo de documentos organizativos, metodológicos y normativos y técnicos para resolver tareas individuales de gestión del personal de la organización en el lugar de pasantía;

desarrollo de propuestas para mejorar la gestión del personal de la organización;

desarrollo del interés de los estudiantes en el trabajo en el campo de la gestión, la implementación de una investigación independiente de un problema científico real o orientado a la práctica sobre el tema de un curso o graduación trabajo calificado; dominar los métodos de observación, análisis y generalización de la experiencia de los gerentes y líderes de las organizaciones;

Formación y desarrollo de los estudiantes. cualidades personales futuro especialista, interés sostenible en profesional actividades de gestión, la necesidad de autoeducación y un enfoque creativo de las actividades prácticas.

2. BASES DE PRÁCTICAS Y TRABAJOS DE LOS ESTUDIANTES

De acuerdo con las tareas establecidas, las bases de práctica son empresas industriales, investigación y institutos de diseño, bancos, compañías de seguros, comerciales, de inversión y de otro tipo, servicios laborales y de empleo, agencias de contratación y otras organizaciones que hayan acumulado una experiencia positiva significativa en la gestión de personal.

El lugar de trabajo del estudiante es cualquier subdivisión estructural de la organización que asegura el desempeño de alta calidad de las funciones de administración de personal: el departamento laboral y salarios, departamento de personal, departamento de formación de personal, departamento de protección y seguridad laboral, departamento de desarrollo de personal, departamento de motivación y remuneración, departamento de desarrollo social, departamento de marketing, etc.

En el lugar de trabajo, el futuro especialista debe adquirir ciertas habilidades prácticas para desempeñar un trabajo específico en la gestión de personal de la organización.

3. ORGANIZACIÓN Y CALENDARIO DE PRÁCTICAS

De acuerdo con los requisitos de la norma educativa estatal de educación profesional superior en la especialidad 080505 - "Administración de Personal", el estudiante deberá realizar los siguientes tipos de prácticas:

producción, 4 semanas - 3 cursos;

producción, 4 semanas - 4 cursos;

pre-diploma, 8 semanas - 5 cursos.

El horario de las pasantías es fijado por el decanato de acuerdo con el plan de estudios de trabajo.

Todo tipo de prácticas se realizan sobre la base de convenios entre la Institución Educativa Estatal de Educación Profesional Superior NTGSPA y empresas, instituciones y organizaciones, según los cuales estas empresas, instituciones y organizaciones brindan plazas para pasantías a estudiantes de la NTGSPA. La práctica se financia con cargo al presupuesto correspondiente.

La dirección organizativa general de la práctica la realiza el Departamento de la Facultad de Trabajo Social. La orientación educativa y metodológica es realizada por el Departamento de Trabajo Social. El jefe de departamento es responsable del nivel de organización de la práctica y de sus resultados.

La supervisión directa de la práctica de los alumnos se realiza:

· Jefe de práctica de la facultad;

· Responsable de prácticas de la organización.

El decanato designa anualmente a un jefe de práctica de la facultad, quien lleva a cabo organización general y el control de la práctica de los estudiantes dentro de su competencia.

Son funciones del jefe de prácticas de la facultad:

1. antes de iniciar la práctica, visitar la base de práctica y brindar la preparación necesaria para la admisión de los estudiantes;

2. si es necesario, desarrollar un plan de trabajo individual para la pasantía;

3. acordar un plan de trabajo individual para la pasantía con el jefe del servicio de administración de personal;

4. asignar al estudiante una tarea individual para un trabajo de investigación durante el período de pasantía;

5. visitar regularmente la base de pasantías y brindar a los estudiantes asistencia metodológica para implementar el programa de pasantías, recopilar materiales y preparar un informe;

6. verificar todo el trabajo realizado por los estudiantes;

7. organizar oportunamente la verificación, revisión y defensa de los informes de prácticas.

La gestión de la práctica de los estudiantes en la unidad estructural de la organización, la base de la práctica, se asigna a especialistas altamente calificados y jefes de estas unidades. El responsable de la práctica de la organización es designado por orden del director y realiza diariamente la orientación organizativa y metodológica y el control del progreso de la práctica del alumno que tiene asignado.

Las responsabilidades del líder de práctica para la organización incluyen lo siguiente:

Asistencia a los estudiantes en prácticas en su adaptación en la organización;

Proporcionar puestos de trabajo a los pasantes;

Elaborar, junto con el estudiante, un plan de trabajo del calendario para la pasantía, el seguimiento periódico de su cumplimiento y la calidad del cumplimiento por parte del estudiante de las tareas de pasantía con la correspondiente anotación en el diario;

Realización de consultas planificadas sobre el programa de prácticas;

Familiarización de los estudiantes en prácticas con documentación contable y reglamentos internos (reglamentos, instrucciones, reglamentos);

Asistencia a los estudiantes en la selección de materiales para la implementación del programa de práctica, su análisis, realización de estudios especiales de acuerdo con el programa de práctica y asignaciones individuales;

Control sobre la observancia de la disciplina laboral por parte de los estudiantes en prácticas (sobre todos los casos de violación de la disciplina laboral, orden publico el director informa a la facultad).

El responsable de prácticas de la organización puede asignar a los alumnos tareas específicas que deben corresponder a las tareas y contenidos práctica industrial generalmente. Al final de la práctica, el líder de la organización revisa el informe y da una revisión-característica escrita con una evaluación de su contenido y la calidad del trabajo práctico del estudiante.

Al final de la práctica, el alumno tiene derecho a pedir, y el responsable de la práctica de la organización tiene derecho a dar una carta de recomendación y una carta de agradecimiento.

4. DEBERES Y DERECHOS DEL ESTUDIANTE DURANTE LA PRÁCTICA

Los principales documentos normativos y metodológicos que regulan el trabajo de un estudiante en prácticas son el programa de prácticas y el "Diario de un estudiante en prácticas". Al final de la práctica, se espera que el estudiante presente un informe sobre la práctica.

Para el período de prácticas se establece un régimen de trabajo para los estudiantes, el cual es obligatorio para aquellas divisiones estructurales de la organización en las que los estudiantes realicen prácticas. Cada estudiante está obligado a aprovechar al máximo el tiempo asignado para la práctica, para garantizar el desempeño de alta calidad de todas las tareas previstas por el programa de prácticas.

Durante la pasantía, el estudiante debe:

1. Completamente, eficientemente y a tiempo para realizar el trabajo previsto por el programa de pasantías y asignaciones individuales;

2. obedecer las normas internas vigentes en la organización;

3. estudiar y observar estrictamente las normas de protección y seguridad del trabajo;

4. llevar un diario en el que tomar notas sistemáticas sobre el trabajo realizado;

5. periódicamente (al menos una vez por semana) informar al jefe de prácticas de la facultad sobre el trabajo realizado, proporcionarle un diario de prácticas para control y firma;

6. Presentar un informe de la práctica al departamento junto con un diario y una revisión-característica del responsable de la práctica de la organización y defender el informe en los plazos establecidos por el departamento.

Los estudiantes que no hayan completado el programa de pasantías, hayan recibido una calificación negativa o no satisfactoria al defender el informe, sean enviados a practicar nuevamente o sean expulsados ​​de la academia.

En caso de necesidad de producción y si los estudiantes lo desean, los jefes de las organizaciones pueden utilizar estudiantes en prácticas en puestos de tiempo completo con el pago de salarios a los mismos. Al final del contrato de trabajo, el estudiante puede presentar una solicitud al jefe del servicio de gestión de personal con una solicitud para darle una recomendación.

El control sobre la implementación del programa de prácticas por parte de los estudiantes se asegura mediante la verificación de los materiales recopilados por los líderes de la práctica de la organización y de la facultad.

Producción, 4 semanas - 3 cursos.

Durante la pasantía, el estudiante debe familiarizarse con la base de la pasantía, estudiar el sistema de gestión de personal y sus características según la escala de la organización y los tipos de actividad, y también recopilar los materiales y documentos necesarios para preparar un informe sobre el pasantía.

El programa de pasantías incluye el cumplimiento obligatorio por parte de cada estudiante de tareas de acuerdo al plan educativo y temático (Tabla 1). El jefe de la práctica de la facultad, teniendo en cuenta las peculiaridades de la organización, la base de la práctica, puede aclarar el contenido de las tareas.

tabla 1

Plan educativo y temático de la práctica.

	Etapas de la pasantía	plazos
	Familiarización con los tipos de actividades y la estructura general de gestión de la organización.	1ra semana
	Análisis del número de personal, su estructura, dinámica, uso del tiempo de trabajo (Tarea. Apéndice 1)	1ra semana
	Estudio y análisis de documentos que caracterizan el sistema de gestión de personal.	2da semana
		3ra semana
	4.1. Determinación de la necesidad de personal. Reclutamiento y selección de personal (Tareas. Anexo 2)
	4.2. Organización de adaptación de nuevos empleados (Tareas. Anexo 3)
	4.3. El sistema de capacitación y capacitación avanzada del personal (trabajadores, especialistas, gerentes) en la organización.	4ta semana

1. La familiarización con los tipos de actividades y la estructura general de gestión de la organización implica el estudio de:

ambiente de negocios de la industria;

· información general sobre la organización (nombre, objeto de creación, forma jurídica, breve reseña histórica);

tipos de actividad y volumen de producción (obras, servicios);

· estructura productiva(divisiones de la organización, relaciones funcionales de las divisiones);

organización de la gestión (diagrama de la estructura organizativa de la gestión, relaciones funcionales de los departamentos y servicios);

· indicadores de desempeño técnico y económico para 1-2 años (volumen de ventas de productos (obras, servicios) en valor y términos físicos, costo principal);

· situación financiera(beneficio, rentabilidad);

relaciones con otras organizaciones (proveedores, instituciones bancarias y de crédito, organizaciones de seguros, organizaciones benéficas y etc.).

2. El análisis del número de personal, su estructura, dinámica, uso del tiempo de trabajo implica el siguiente trabajo:

estudio de la dinámica del número de personal de la organización (dinámica de la plantilla promedio, el nivel de rotación del personal en general y para ciertas categorías de personal, tasas de rotación para contratación y despido, las principales causas de rotación);

análisis de la liberación de empleados de la organización (volúmenes de liberación, las funciones del servicio de gestión de personal para el empleo de trabajadores liberados, interacción con los servicios de empleo a través de documentos e información transmitidos y recibidos);

estudio del uso del tiempo de trabajo en la organización durante un número de años (2-3 años) o trimestralmente durante el año (saldo del tiempo de trabajo, jornada laboral promedio, la magnitud y las causas de las pérdidas diarias e intra-turno del tiempo de trabajo, absentismo).

3. El estudio y análisis de los documentos que caracterizan el sistema de gestión de personal implica los siguientes trabajos:

estudio de la estructura organizativa del sistema de gestión de personal de la organización (composición de departamentos y funcionarios, su estructura jerárquica, subordinación, factores determinantes estructura organizativa gestión de personal);

elaborar un diagrama de la estructura organizativa de la gestión del personal, evaluar su racionalidad, desarrollar propuestas para su mejora;

estudio de las funciones del departamento de gestión de personal y otros departamentos del sistema de gestión de personal sobre la base del "Reglamento del departamento" (composición de funciones, su distribución entre oficinas, grupos y empleados del departamento, relaciones funcionales del departamento con otros departamentos de la organización);

análisis de la división funcional del trabajo en términos de duplicación de funciones, presencia o ausencia de funciones necesarias, centralización de funciones;

estudio de las descripciones de puestos de los empleados del departamento (disponibilidad y calidad de las descripciones de puestos de los especialistas en RRHH, su contenido, el cumplimiento de las mejores prácticas);

análisis de personal, apoyo metodológico, informativo y técnico del sistema de gestión de personal (composición cuantitativa y cualitativa de los empleados del servicio de personal en función de la plantilla y el informe de la organización laboral, la disponibilidad de documentos normativos básicos del servicio de personal (reglamentos sobre departamentos, descripciones de puestos), composición y uso documentos de personal, métodos de su mantenimiento, sistematización, control de ejecución, composición y utilización de los medios técnicos del servicio de gestión de personal);

Definición de clientes internos (consumidores) del servicio de gestión de personal.

4. El estudio del contenido del trabajo sobre las funciones de gestión de personal es una de las tareas más importantes de la práctica industrial (curso de etapa 1 - 3, curso de etapa 2 - 4).

De acuerdo con el plan a continuación, el estudiante debe comprender las tecnologías de gestión de personal. Si la realización de alguna de las siguientes funciones (por ejemplo, formación de personal, contratación) la lleva a cabo una organización de terceros en virtud de un contrato de subcontratación, el estudiante deberá indicar este hecho y demostrar la validez de dicha cooperación en el informe.

4.1 La determinación de la necesidad de personal, reclutamiento y selección de personal implica el estudio (Tareas. Apéndice 1):

utilizado en la organización de métodos de planificación del número de personal;

· prácticas de elaboración de descripciones de puestos y requisitos a los candidatos;

Sistemas de contratación en la organización (fuentes de contratación de personal, organización de la contratación de personal, procedimiento de contratación y despido de empleados, documentación reglamentaria para la contratación y contratación de personal);

· sistemas para realizar la selección de personal en la organización (métodos y procedimientos aplicados para la selección, documentos reglamentarios, esquemas para cubrir puestos, requisitos para candidatos para cubrir puestos vacantes, funciones de los empleados responsables de reclutar y seleccionar personal).

4.2 Organización de la adaptación de nuevos empleados (Tareas. Anexo 2) implica el estudio de:

actividades de inducción;

· documentos normativos sobre adaptación del personal (normas de adaptación, programas de adaptación, etc.);

métodos y formas de organización de la adaptación, funciones de los empleados responsables de la adaptación.

4.3 El sistema de formación y perfeccionamiento del personal (trabajadores, especialistas, directivos) en la organización implica el estudio de:

documentos organizativos y metodológicos (decretos, reglamentos, órdenes, etc.);

el procedimiento para la elaboración de planes de formación y perfeccionamiento;

formas y métodos de readiestramiento y formación avanzada para diferentes categorías de trabajadores;

presupuesto de formación del personal.

El programa de pasantías incluye el cumplimiento obligatorio por parte de cada estudiante de tareas de acuerdo al plan educativo y temático (Tabla 2). El jefe de la práctica de la facultad, teniendo en cuenta las peculiaridades de la organización, la base de la práctica, puede aclarar el contenido de las tareas. Si el lugar de la práctica de producción del 4° año coincide con el lugar de la práctica de producción del 3° año, en este caso es posible utilizar los materiales de la práctica anterior. Al mismo tiempo, el estudiante deberá ajustar los materiales utilizados de acuerdo con el programa de esta práctica y las condiciones modificadas de la empresa.

Tabla 2

Plan educativo y temático de práctica industrial 4 cursos

	Etapas de la pasantía	plazos
		1ra semana
	1.1. Organización y planificación de una carrera empresarial y formación de una reserva de personal.
	1.2. El sistema de realización de certificaciones periódicas de gerentes y especialistas de la organización. La práctica de evaluar el desempeño del personal.	2da semana
	1.3. Organización de salarios e incentivos. El contenido del paquete de compensación para gerentes y especialistas.
	Análisis regulatorio relaciones laborales en el sistema de gestión de personal	3ra semana
	Estudiar el sistema de planificación y evaluación de los resultados del trabajo del servicio de gestión de personal.	4ta semana
	Inscripción, presentación y defensa del informe de prácticas en el congreso (la fecha la determina el decanato)

1.1. La organización y planificación de una carrera empresarial y la formación de una reserva de personal implica el siguiente trabajo:

estudio de documentos organizativos y metodológicos (reglamentos sobre la reserva de personal, órdenes, etc.);

análisis de las actividades de la unidad y de los funcionarios que desempeñan estas funciones;

estudio de procedimientos para la constitución de una reserva de puestos de liderazgo niveles diferentes;

estudio de métodos de evaluación de candidatos a la reserva de personal;

análisis de la práctica de utilización de los resultados de la evaluación de candidatos;

Análisis de la organización del trabajo con la reserva de personal.

1.2. El sistema de realización de certificaciones periódicas de gerentes y especialistas de la organización. La práctica de evaluar los resultados del desempeño del personal involucra las siguientes actividades:

· estudio de documentos normativos y metodológicos para la certificación de gerentes y especialistas;

· análisis de cronogramas y métodos de certificación;

evaluación de la composición de la comisión de certificación, la organización de su trabajo;

estudio de la composición de indicadores y áreas de certificación de los empleados;

estudio de la composición de documentos (ficha de atestación, etc.);

· análisis del uso de los resultados de la certificación al cubrir puestos vacantes, formar una reserva de personal para promoción, etc.;

· estudiar la práctica de evaluar los resultados del trabajo del personal.

1.3. Organización de salarios e incentivos. El contenido del paquete de compensación para gerentes y especialistas involucra los siguientes trabajos:

estudio de las formas y sistemas de remuneración de los trabajadores, especialistas y directivos utilizados en la organización (tarifados, libres de aranceles, salarios oficiales, sistemas de comisiones o sistemas de promoción de ventas);

· análisis de sistemas de estimulación individual;

análisis de sistemas de remuneración basados ​​en los resultados del trabajo de una subdivisión, sucursal, oficina de representación, organización;

estudio del sistema de beneficios y privilegios;

Estudiar el contenido del paquete retributivo de directivos y especialistas.

2. El análisis de la regulación de las relaciones laborales en el sistema de gestión de personal implica el estudio de:

funcionamiento de las organizaciones públicas, sus fines y objetivos;

el trabajo de los órganos de gobierno responsables de los contactos con organizaciones publicas;

práctica de resolución de conflictos laborales;

Garantizar la protección laboral y la vida segura de los trabajadores.

3. El estudio del sistema de planificación y evaluación de los resultados del trabajo del servicio de gestión de personal implica el estudio de:

el plan de trabajo del servicio de gestión de personal y el procedimiento para elaborar dicho plan;

el presupuesto del servicio de administración de personal y el procedimiento para desarrollar este presupuesto;

planes de trabajo de los especialistas del servicio de gestión de personal;

· sistemas de indicadores utilizados para evaluar los resultados del trabajo del servicio de gestión de personal.

Práctica de pregrado, 8 semanas - 5 cursos.

El trabajo de investigación de un estudiante durante el período de práctica pre-diploma debe ser principalmente de naturaleza investigativa y exploratoria. Durante la pasantía, el estudiante debe estudiar el sistema de gestión de personal y sus características según la escala de la organización y los tipos de actividad, así como recopilar los materiales y documentos necesarios para preparar un informe sobre la pasantía y la parte analítica de los proyectos de graduación. realizado después de la pasantía.

El tema del trabajo de investigación del estudiante debe ser relevante desde el punto de vista del departamento y la organización que se gradúa: la base de la práctica.

El informe de prácticas de pregrado debe constar de secciones:

1. tema del trabajo científico;

2. propósito del trabajo científico;

3. tema de investigación;

4. metodología de la investigación;

5. análisis de los resultados obtenidos;

6. conclusiones y sugerencias;

7. lista de fuentes utilizadas.

Temas aproximados de los trabajos de investigación de los estudiantes:

1. Desarrollo de los objetivos del sistema de gestión de personal.

2. Aplicación del enfoque programa-objetivo en la construcción de la estructura organizativa del servicio de gestión de personal.

3. Diseñar la relación del servicio de gestión de personal con organizaciones externas(empresas de asesoramiento, centros de formación, autoridades laborales regionales).

4. Diseñar opciones para la estructura organizacional del servicio de administración de personal, dependiendo del tipo, escala y capacidades de la organización.

5. Diseñar la relación del servicio de gestión de personal en la estructura organizativa global de la dirección de la organización.

6. Desarrollo de condiciones organizativas y económicas para el desarrollo de la actividad creativa y la autoafirmación del individuo.

7. Desarrollo de problemas organizacionales, sociales y económicos de la relación entre el líder y el equipo.

6. REGULACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA PRÁCTICA

A lo largo de todo el período de trabajo en la organización, el estudiante debe, de acuerdo con la tarea, recopilar y procesar el material necesario, y luego enviarlo en forma de informe de práctica completo a su supervisor.

El informe de prácticas es elaborado individualmente por cada alumno en versión informática (fuente 14, interlineado 1,5). No se permite la elaboración y presentación de informes colectivos. El informe de prácticas se presenta al Departamento de Gestión y Trabajo Social. La versión electrónica del informe queda a disposición del alumno como materia prima para el diseño de cursos y diplomas. El informe se redacta en una carpeta en hojas A4 estándar y se entrega con pagina del titulo(Apéndice 5). El material recogido durante la práctica por el alumno se adjunta al informe en forma de anexo, mientras que el texto principal debe contener un enlace para su uso.

Durante la práctica, los alumnos llevan un diario con un registro diario obligatorio del trabajo realizado (Anexo 6). Al final de la práctica, el diario es certificado por el responsable de la organización (firma, sello). El responsable de prácticas de la organización cumplimenta una reseña del trabajo del alumno (Anexo 7).

Los estudiantes reciben los últimos 2-3 días de práctica para compilar, editar y formatear el informe. El informe de práctica del estudiante debe incluir texto, gráficos y otro material ilustrativo. El volumen de informes sobre todo tipo de prácticas es de 35-40 páginas con tablas, diagramas, documentos, formularios y otros materiales adjuntos.

Pagina del titulo;

características generales organizaciones;

El número y estructura del personal de la organización;

El sistema de gestión de personal de la organización;

Análisis de las principales funciones de gestión de personal;

Regulación de las relaciones laborales en el sistema de gestión de personal;

Planificación y evaluación de los resultados del trabajo del servicio de gestión de personal;

Aplicaciones;

Bibliografía.

La lista de referencias debe contener una lista de las fuentes utilizadas en la preparación del informe. La información sobre las fuentes incluidas en la lista debe proporcionarse de acuerdo con los requisitos de GOST.

Las solicitudes deben estar numeradas consecutivamente. números arábigos. Cada solicitud debe partir de una hoja nueva indicando en la esquina superior derecha la palabra "Apéndice", su número de serie (sin el signo de número); debe tener un título temático que refleje el contenido de esta aplicación.

7. RESUMEN DE LA PRÁCTICA

Al final de la práctica, el alumno deberá defender el informe. La base para la admisión del alumno a la defensa del informe de prácticas es un informe de prácticas totalmente cumplimentado y diario, revisión-característica.

La defensa del informe de prácticas se realiza en el día que establezca el departamento de acuerdo con el cronograma del calendario del proceso educativo. La prueba se desarrolla en la forma de un alumno que defiende un informe de prácticas ante una comisión nombrada por el director del departamento.

Como resultado de la defensa del informe de prácticas, el alumno recibe un crédito con una evaluación. La evaluación tiene en cuenta el contenido y la corrección del diario del alumno y del informe de prácticas; revisiones de líderes de práctica de la organización y el departamento; respuestas a preguntas durante la defensa del informe.

Un estudiante que no complete un programa de pasantía o reciba una revisión negativa del trabajo puede ser expulsado de la academia por deuda académica. Cuando buena razón el alumno es enviado a practicar por segunda vez en su tiempo libre.

APÉNDICE 1

Análisis del sistema de gestión de personal (completar tabla)

		notas
¿Está el personal de la empresa al tanto de sus planes?
¿El personal de la empresa participa en la recepción de parte de las utilidades?
¿Cómo asigna la empresa la autoridad y establece la responsabilidad a través del desarrollo de instrucciones de trabajo?
¿Cómo determina la empresa la necesidad de personal para el futuro?
¿Cuántos trabajadores están haciendo exactamente el mismo trabajo que hace 5 años?
cual es el proceso de contratacion
¿Qué porcentaje del personal no ha sido capacitado en los últimos 2 años?
¿Cómo ha cambiado la tasa de lesiones y ausentismo?
¿Cómo se evalúa el trabajo de regulación de salarios en la empresa?
¿Cuál es el nivel de comprensión de las obligaciones legales de la empresa?

APÉNDICE 2

Ejercicio. (Práctica de producción, 3 cursos, 4 semanas)

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Tarea 1.1. Describir el proceso de reclutamiento y selección de personal en la organización.

1. Escriba qué fenómenos asocian los profesionales con los términos "reclutamiento", "selección de personal".

2. Si crees que el valor reclutamiento efectivo y la selección de personal en la organización va en aumento, entonces justifica tu opinión?

3. ¿Cuál es el valor del reclutamiento y la selección efectivos? Haz una lista de todo lo que creas que pertenece aquí.

Tarea 1.2. Describa el enfoque de la organización para el proceso de reclutamiento y selección.

Describa el enfoque del proceso de reclutamiento y selección que se utiliza actualmente en la organización o el equipo. Indique si este enfoque es tradicional o más bien moderno, y cómo afecta el clima psicológico en el equipo y la productividad de los empleados.

Tarea 1.3. Dibuje el vínculo entre (a) la estrategia de la organización y (b) el reclutamiento y la selección

Explicar cómo la estrategia de la organización (misión, valores, metas y planes a largo plazo) influye en las políticas y prácticas de reclutamiento y selección. Si esta influencia le parece insuficiente, explique cómo, en su opinión, se puede cambiar la situación existente.

Tarea 1.4. Describir el proceso de reclutamiento y selección en la organización.

Enumere las etapas del proceso de reclutamiento y selección que se utilizan en la organización. Responda las siguientes preguntas sobre el proceso de gestión de reclutamiento y selección:

3. ¿Qué cree que se debe hacer específicamente para mejorar el proceso de reclutamiento y selección en la organización?

Si tiene dificultades para identificar los elementos del proceso de reclutamiento y selección, utilice la siguiente clasificación:

1. descripción del trabajo;

2. definición de requisitos para los candidatos;

3. determinación del objeto del registro;

4. identificación de fuentes de contratación (dónde puede encontrar un candidato del perfil deseado; si se distribuirá la información sobre las vacantes entre el personal de la empresa; cómo se distribuirá la información sobre las vacantes);

5. difusión de información sobre vacantes;

6. selección preliminar de candidatos basada en el análisis de los documentos de solicitud;

7. entrevista con los candidatos seleccionados;

8. verificación de información sobre los candidatos;

9. volver a entrevistar si es necesario;

10. tomar una decisión sobre la admisión;

11. informar al candidato seleccionado;

12. informar a los candidatos rechazados;

13. definición e implementación del programa de incorporación de principiantes.

2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Y DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LOS CANDIDATOS

Tarea 2.1. Análisis de formularios de descripción de puestos y requisitos para candidatos utilizados en la organización.

Responda las siguientes preguntas con respecto a la descripción del trabajo y los requisitos para los candidatos en la organización:

1. ¿Cuáles de los siguientes documentos se utilizan en la organización en el proceso de reclutamiento y selección:

a) descripción del puesto;

b) profesograma;

c) nivel profesional;

d) mapa de competencias;

e) retrato profesional;

mi) tarea técnica empresa de reclutamiento;

g) un documento original desarrollado por los especialistas de la organización.

2. ¿Qué son fortalezas formularios utilizados en la organización con información sobre el contenido del trabajo y los requisitos para los candidatos?

3. ¿Tienen defectos? ¿Cual? Explique cómo se pueden eliminar.

Tarea 2.2. Descripción del trabajo.

1. Definición de trabajo.

La sección Definición de trabajo contiene varios tipos de información:

Título del trabajo: se indica el título del trabajo, por ejemplo, subsecretario, gerente de ventas o tendero;

Unidad organizativa (división) a la que pertenece este trabajo;

Título del puesto de supervisor inmediato.

2. El propósito del trabajo (el propósito de crear este puesto).

Para los altos directivos, los objetivos de la organización son aquí decisivos; para especialistas: los objetivos de la unidad, para los artistas: los objetivos del lugar de trabajo.

3. Breve descripción trabaja.

La sección "Breve descripción del puesto" debe contener descripción general la naturaleza del trabajo, incluidas solo las funciones y acciones principales. Por ejemplo, para un gerente de compras, la sección "Informe de trabajo" puede contener la siguiente información: "el gerente de compras compra, regula los suministros, almacena y distribuye todos los materiales necesarios para esta producción".

4. Deberes y responsabilidades.

Esta sección debe proporcionar una lista detallada de los deberes y responsabilidades reales asociados con el trabajo. Se debe prestar especial atención a la redacción clara de las disposiciones para que quede completamente claro para el empleado de qué es responsable. Esta sección es la principal para determinar los requisitos de los candidatos, organizar su evaluación y selección. Para las dos o tres funciones principales, es necesario indicar el tiempo aproximado asignado para su implementación.

5. Hardware y software utilizados.

6. Relaciones.

La sección "Relaciones" describe las relaciones del empleado con otras personas dentro y fuera de la organización. Los nombres de las posiciones y organizaciones relevantes deben registrarse con precisión. La información de esta sección suele agruparse de la siguiente manera:

De quien recibe: información, instrucciones, productos semielaborados, materias primas;

A quién se dirige: información, instrucciones, productos semielaborados, materias primas;

¿Con quién colabora en las tareas?

7. Autoridad.

Es conveniente especificar los poderes de los empleados directivos: quién, qué y en qué medida tiene derecho a disponer.

8. Estándares de desempeño (resultados requeridos, comportamiento esperado).

9. Condiciones y medio ambiente de trabajo.

En esta sección se describen factores como el nivel de ruido, condiciones peligrosas o alta temperatura.

Tarea 2.3. Determinación de requisitos para los candidatos.

Basado en la descripción del trabajo preparado (tarea 2.2) y evaluaciones de expertos preparar los requisitos para los candidatos a un puesto específico. Puede utilizar el siguiente formulario para enviar sus requisitos.

Para cada requisito, indique su importancia utilizando las siguientes características:

1 - muy importante

3 es deseable.

Requisitos para los solicitantes	Importancia
1. FORMACIÓN PROFESIONAL (subrayar, especificar, explicar) 1.1. Educación superior especializada (indicando la especialidad) 1.2. Otros tipos de educación 1.3. Entrenamiento especial 1.4. Idiomas extranjeros 1.5. Conocimiento especial especial
2. EXPERIENCIA PROFESIONAL EN LAS SIGUIENTES ÁREAS: (si es posible, especifique la duración del servicio)
3. PRERREQUISITOS PERSONALES (subraye y explique) 3.1. Discurso oral(en contactos con socios, informes, en reuniones, etc., al participar en reuniones) 3.2. discurso escrito(contactos repetidos regularmente por escrito, intercambio de información escrita, preparación de regulaciones locales, capacidad de dar una opinión por escrito sobre solicitudes y solicitudes, contactos con destinatarios externos) 3.3. Trato con colegas, subordinados, gerencia 3.4. Habilidades de negociación (p. ej., negociar con..., señalar la dificultad o la importancia de negociar) 3.5. Habilidad para tomar decisiones independientes (enfoque de tareas y poderes que requieren un alto grado de independencia en la toma de decisiones) 3.6. La capacidad de tomar la iniciativa, de expresar una serie de ideas en relación con... (dar ejemplos) 3.7. Habilidades organizativas, en particular, en la organización de la actividad laboral en la unidad. 3.8. Habilidad para administrar empleados.
4. OTRAS CONDICIONES POSIBLES

3. CONTRATACIÓN

Tarea 3.1. Los métodos de marcación utilizados.

Describa los métodos de reclutamiento utilizados actualmente en la organización o el equipo:

1. Búsqueda dentro de la organización (reclutamiento interno),

2. Selección con la ayuda de los empleados;

3. Candidatos automanifestados;

4. Anuncios en periódicos locales;

5. Anuncios a través de la radio o televisión local;

6. Apelaciones a institutos y otras instituciones educativas;

7. Agencias estatales de empleo;

8. Agencias privadas de empleo;

9. Agencias privadas de contratación;

10. Internet;

11. Apela a los "cazarrecompensas".

¿Qué explica el uso de métodos de marcación específicos? ¿Cómo se evalúa la eficacia de los métodos aplicados?

Tarea 3.2. Elección del método de marcación.

Con base en la descripción del puesto preparado y los requisitos para los candidatos (tareas 2.2 y 2.3), formule propuestas para el uso de métodos de contratación.

Tarea 3.3. Elaboración de la convocatoria competitiva.

Con base en la descripción del trabajo preparado y los requisitos para los candidatos (tareas 2.2 y 2.3), formule el texto del anuncio de contratación competitiva.

4. SELECCIÓN DE PERSONAL

Tarea 4.1. Métodos de selección utilizados.

Describa los métodos de selección de personal que se utilizan actualmente en la organización o equipo:

1. Análisis y evaluación de los documentos de solicitud

2. Pruebas

3. Entrevista

4. Prueba profesional

5. Discusión en grupo (Centro de evaluación)

6. Experiencia en escritura a mano

7. Examen médico

8. Control de seguridad

9. Verificación por parte de los organismos encargados de hacer cumplir la ley

10. Usando un polígrafo

¿Qué explica el uso de métodos de selección específicos? ¿Cómo se evalúa la eficacia de los métodos aplicados?

Tarea 4.2. Elección del método de selección.

Con base en la descripción del puesto preparado y los requisitos para los candidatos (Ejercicios 2.2 y 2.3), formule propuestas para el uso de métodos de selección de personal.

Tarea 4.3. Selección basada en el análisis de los documentos de la solicitud.

Formule una lista de documentos que el solicitante debe proporcionar a la organización (teniendo en cuenta el puesto y otros factores). Lista de muestra:

1. currículum;

2. Solicitud (carta de presentación);

3. Biografía;

4. Cuestionarios;

5. Certificados de educación;

8. Libro de trabajo.

Tarea 4.4. Selección basada en los resultados de la entrevista.

Prepare un plan de entrevista y preguntas destinadas a determinar si el candidato cumple con los requisitos para los candidatos para el puesto específico que ha elegido.

APÉNDICE 3

Ejercicio. (Práctica de producción, 3 cursos, 4 semanas)

"ADAPTACIÓN DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN"

En el breve cuestionario a continuación, se le brinda la oportunidad de evaluar el enfoque de la orientación de los empleados que se lleva a cabo en la organización. Inmediatamente verá las fortalezas y debilidades de la adaptación. Cada sección del cuestionario implica calcular la suma de puntos de la sección y luego sumar el total. Utilice la siguiente escala para responder a las preguntas:

4- si el enunciado formulado en el cuestionario está constantemente presente en la organización durante los programas de orientación;

3- si la declaración formulada en el cuestionario está presente en la organización en la mayoría de los casos para la mayoría de los empleados durante los programas de orientación;

2- si la declaración formulada en el cuestionario se utiliza a veces en la organización para algunos empleados durante los programas de orientación;

1- si la declaración formulada en el cuestionario no es utilizada en la organización o es desconocida para usted;

0 - si la administración de la organización (funcionarios que responden a pregunta hecha) están completamente en desacuerdo con esta declaración del cuestionario o siguen una línea diferente, directamente opuesta, cuando realizan programas de orientación.

Sección 1: Planificación.

1. Se elaboró ​​e implementó el procedimiento de orientación con la participación de la alta dirección, los mandos intermedios y el servicio de dirección de personal.

2. Los beneficios de la orientación (reducción de la rotación de empleados, aumento de la productividad laboral, etc.) son conocidos en la organización y se comunican claramente al equipo y a los empleados recién incorporados.

3. La orientación del empleado y su introducción al puesto se especializa según los niveles de la jerarquía y tipos de empleados. Se elabora con más detalle para los empleados contratados con más frecuencia.

4. Las necesidades, dudas y temores de los empleados de nuevo ingreso son conocidas por quienes realizan la orientación e inducción.

5. Las metas de orientación tienen indicadores que se pueden evaluar cuantitativa o cualitativamente y se enfocan en el desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas especiales por parte del empleado.

6. El programa de orientación e inducción está vinculado a la cultura corporativa de la organización a través de una comunicación detallada al empleado de la misión de la organización, su visión de futuro, metas y prioridades.

7. Una vez completada la orientación e inducción, a los empleados se les presentan claramente las políticas y procedimientos que afectarán su productividad y calidad de trabajo.

8. Los temas de protección y seguridad laboral, garantías e indemnizaciones, los derechos de los trabajadores en el proceso de orientación se equilibran con la delimitación de los deberes de los trabajadores.

Sección 3: Métodos.

9. La orientación y la inducción toman un largo período de prueba, es un proceso continuo, no un evento de un día. La información que se proporciona al empleado se proporciona exactamente cuando la necesita para realizar sus funciones laborales.

10. El rol del gerente de línea en el proceso de orientación está claramente descrito, activo y en estrecho contacto con el representante de recursos humanos.

11. Los trabajadores que reciben orientación saben cómo encontrar de forma independiente los materiales necesarios para el autoaprendizaje.

12. Los materiales entregados al empleado son completos e informativos.

Sección 4: Procedimientos y actuaciones.

13. En el proceso de orientación se utilizan métodos de aprendizaje para adultos.

14. La orientación e introducción al puesto se realiza con la participación activa del empleado más nuevo.

15. Periódicamente se contratan consultores externos para varios puestos de capacitación durante el período de prueba.

16. La familia del nuevo empleado está involucrada en el proceso de orientación e inducción.

Sección 5: Primer día.

17. El lugar de trabajo y los compañeros de trabajo están preparados para la llegada de un nuevo empleado.

18. El primer día del empleado estimula el estado de ánimo optimista del nuevo empleado, a través de diversas actividades (presentaciones formales, recorrido por la empresa, si es necesario), que involucran al jefe inmediato, a los compañeros y al departamento de recursos humanos.

19. Ya en el primer día nuevo empleado realiza un trabajo concreto y útil, aunque con ayuda externa.

20. Ya en el primer día, el empleado recibe una descripción del trabajo y se le presentan los estándares de productividad laboral, las expectativas de la empresa de su trabajo.

Sección 6: Evaluación.

21. Se solicita la opinión de los nuevos empleados y sus supervisores inmediatos sobre el proceso de orientación, inducción y probatoria.

22. El procedimiento de orientación es evaluado por los participantes, gerentes superiores e intermedios y empleados del departamento de personal por su efectividad y logro de las metas establecidas.

23. Durante el período de prueba, los nuevos empleados reciben información sobre su trabajo (evaluación) y eventos especiales para mejorar su productividad.

24. Los resultados finales del período de orientación, evaluación y prueba se evalúan de manera formal.

RESUMEN:

por secciones.

13-16 puntos: el programa de orientación en esta sección se lleva a cabo a un buen nivel.

9-12 puntos: el programa de orientación para esta sección necesita mejoras menores.

5-8 puntos: el programa de orientación para esta sección es inconsistente y debe mejorarse.

Menos de 5 puntos: prácticamente no existe un programa de orientación para esta sección, debe comenzar a desarrollarlo desde el principio.

En general, para el cuestionario:

72-96 puntos. El programa de orientación que estudiaste se puede evaluar como bueno.

48-71 puntos. Averigüe en qué secciones el programa de orientación no cumple con los requisitos modernos y formule propuestas para mejorar esta área del sistema de gestión de personal.

25-47 puntos. El programa de orientación estudiado requiere una modificación seria.

Menos de 25 puntos. El programa de orientación investigado no ayuda a la organización a fortalecer su competitividad y no alienta a los nuevos empleados a trabajar con todo su potencial desde el primer día de su empleo.

APÉNDICE 4

Tareas. (Prácticas, 4 cursos, 4 semanas)

"GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL"

1. PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL

Tarea 1.1. Describa el enfoque de la organización para administrar el desempeño y el comportamiento de los empleados.

Describa el enfoque para administrar el desempeño y el comportamiento de las personas que se utiliza actualmente en la organización o departamento. Indique si este enfoque es tradicional (certificación una vez cada cinco años) o más bien moderno, y cómo afecta el clima psicológico y la productividad de los trabajadores.

Tarea 1.2. Dibuje un vínculo entre: (a) la estrategia de la organización y (b) el desempeño y el comportamiento del personal.

Explicar cómo la estrategia de la organización (misión, valores, metas y planes a largo plazo) afecta el desempeño, el comportamiento del personal y el desarrollo profesional de los empleados. Si esta influencia se puede mejorar, explique cómo cree que se puede hacer.

Tarea 1.3. Describir el proceso para administrar el desempeño y el comportamiento de las personas en la organización.

Enumere los pasos del proceso de gestión del comportamiento y el desempeño que utiliza la organización.

Responda las siguientes preguntas sobre el proceso de gestión del desempeño y el comportamiento de las personas en la organización:

1. ¿Qué elementos de este proceso funcionan con más éxito o cuáles cree que son los factores positivos de este proceso?

2. ¿Qué elementos de este proceso funcionan con menos éxito o cuáles son, en su opinión, los factores negativos de este proceso?

3. ¿Qué le gustaría hacer específicamente para mejorar el proceso de gestión del desempeño y el comportamiento de las personas en la organización?

2. EVALUACIÓN DE RESULTADOS LABORALES Y COMPORTAMIENTO DEL PERSONAL.

Tarea 2.1. Análisis de formularios de evaluación utilizados en la organización.

Tome el Formulario de Evaluación de Desempeño y Comportamiento que utiliza la organización y analícelo de la siguiente manera:

1. ¿Cuáles son sus puntos fuertes?

2. ¿Tiene desventajas? ¿Cual? Explique cómo se pueden eliminar.

Tarea 2.3. Preparación de una entrevista para evaluar el desempeño y comportamiento del personal.

Preparar la entrevista de evaluación del desempeño y el comportamiento utilizando la documentación y los métodos de la organización. Seleccione un empleado imaginario o un empleado real como la persona evaluada. Indique cómo decide prepararse para la entrevista, seleccione tres aspectos del trabajo para analizar y explique exactamente cómo piensa trabajar en ellos. Elija un ejemplo para cada una de las siguientes tres situaciones:

1. Requisitos excedidos,

2. Requisitos cumplidos,

3. Mejora necesaria.

3. SEGUIMIENTO Y MEJORA DEL RENDIMIENTO Y COMPORTAMIENTO.

Tarea 3.1. Algunas razones de las puntuaciones bajas.

Seleccione un ejemplo específico de desempeño deficiente o comportamiento inaceptable del personal que haya encontrado. Enumera algunas características de este problema.

¿Cuál de las siguientes razones se ajusta mejor a su ejemplo?

	Descripción
Falta de destrezas o habilidades.	El empleado no es capaz de lograr el desempeño que espera porque no tiene el nivel de conocimiento o habilidad necesarios para realizar correctamente el trabajo.
Requisitos poco claros para el comportamiento o el desempeño	El empleado no puede lograr el rendimiento que espera porque no tiene una comprensión clara de uno o más de los siguientes: * descripción del trabajo; * prioridades de trabajo o tarea; * requisitos para indicadores laborales; * requisitos de comportamiento.
Requisitos contradictorios de comportamiento o desempeño	El empleado no puede lograr el desempeño que espera porque recibe información contradictoria sobre las prioridades laborales; sus resultados o informes.
Cadena de mando o responsabilidad poco clara	El empleado no puede lograr el rendimiento que espera porque no tiene una comprensión clara del sistema de informes. Por ejemplo, asistente trabajo administrativo puede hacer el trabajo que varias personas tienen que hacer.
Ánimo	El estado de ánimo de un empleado interfiere con su capacidad para desempeñarse con eficacia. responsabilidades laborales.
Estado de salud, estrés, problemas psicológicos	El empleado no puede desempeñar adecuadamente sus funciones debido a su estado de salud.

¿Qué otras causas fundamentales podrían estar provocando las tasas bajas?

Tarea 3.2. Mejorar el desempeño y el comportamiento del personal.

Identificar el problema con el desempeño y comportamiento del personal en la unidad u organización.

Posibles problemas a resolver:

Ausentismo habitual o llegadas tarde;

Sospecha de alcoholismo o adicción a las drogas;

Incumplimiento de los plazos para completar las tareas;

Incumplimiento de requisitos oficiales;

Robo de propiedad.

Explique qué haría para resolver este problema basándose en los siguientes tres pasos:

Registrar positivo y negativo. indicadores laborales;

tutoría;

*-Mejora del desempeño del empleado.

4. RECONOCIMIENTO Y ESTIMULO DEL ÉXITO.

Tarea 4.1. Explicar el uso de medidas de incentivo.

1. Da un ejemplo de gratitud verbal por Buen trabajo.

2. Dé un ejemplo de agradecimiento por escrito por un buen trabajo.

3. Dé un ejemplo de recompensar a un empleado con algún tipo de recompensa material, aumento de salario o promoción.

4. Da un ejemplo de agradecimiento público en un departamento u organización.

5. Dé un ejemplo del uso de un programa formal para el reconocimiento y estímulo del éxito que existe en una organización.

Tarea 4.2. Hacer un plan para recompensas informales.

Elija un tipo de reconocimiento y aliento informal que se pueda usar en la fuerza laboral en este momento. Explique cómo se debe implementar.

Tarea 4.3. Análisis de incentivos ineficaces.

Dé un ejemplo cuando fracasó un intento de reconocimiento y promoción informal. Explique por qué no funcionó y qué podría cambiarse para que tenga éxito.

Tarea 4.4. Aplicación de métodos oficiales de estímulo.

1. Escriba brevemente sobre los métodos formales de la organización para reconocer y recompensar el éxito. Si no se proporcionan dichos métodos formales, formule sus recomendaciones para la introducción de dichos métodos y describa brevemente lo que cree que deberían ser.

2. Trae tres ejemplos concretos cómo sería posible utilizar métodos oficiales para reconocer y alentar el éxito de los trabajadores en el colectivo laboral.

Tarea 4.5. Desarrollo de métodos de incentivos para empleados.

Haga una lista de al menos 10 medidas que podrían tomarse dentro de la fuerza laboral para reconocer y recompensar el desempeño de los trabajadores individuales, tanto formales como informales. Organiza tus ideas en las siguientes categorías:

1. Tipos gratuitos de reconocimiento y estímulo del éxito;

2. Tipos económicos de reconocimiento y estímulo del éxito;

3. Tipos de reconocimiento y estímulo del éxito relativamente costosos.

APÉNDICE 5

Plantilla de página de título

AGENCIA FEDERAL PARA LA EDUCACIÓN GOU VPO

Academia estatal sociopedagógica de Nizhny Tagil

Departamento de Trabajo Social

sobre la práctica de producción

Nombre de la empresa (organización):

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Tipo de trabajo - informe de prácticas

Asunto - gestión de personal

Introducción 3

1. Plan de trabajo individual 4

2. Características generales de la TSV Transcompany LLC 5

3. Análisis del número y estructura del personal 7

4. Características y análisis del sistema de gestión de personal de TSV Transcompany LLC. diez

5. Política de personal de TSV Transcompany LLC 13

Conclusión 19

Lista de literatura usada: 20

Introducción

La práctica laboral es una de las partes integrales de la formación de especialistas calificados de todas las especialidades, incluida la "Gestión de personal". Durante las prácticas, los resultados de la formación teórica se consolidan y concretan, los estudiantes adquieren las habilidades y destrezas del trabajo práctico en su especialidad elegida y las calificaciones asignadas.

El objetivo principal de la práctica laboral es la consolidación práctica de los conocimientos teóricos adquiridos durante la formación. El principal resultado de este trabajo es un informe sobre la pasantía, que contiene todos los resultados de las actividades del estudiante durante el período de pasantía y un análisis de los principales indicadores de gestión de personal en la organización.

Los objetivos de la práctica son los siguientes:

Estudiar y participar en el desarrollo de documentos organizacionales, metodológicos, normativos y técnicos para resolver tareas individuales de gestión de personal de la organización en el lugar de pasantía;

Desarrollo de propuestas para mejorar el subsistema de gestión de personal del sistema de gestión de la organización;

Recopilación de los materiales y documentos necesarios para la implementación de proyectos de curso en las disciplinas "Gestión de personal de la organización" y "Motivación de la actividad laboral" de acuerdo con el tema elegido.

Este informe consta de una introducción, una conclusión, una lista de referencias y la parte principal que, a su vez, consta de una lista de temas de producción e introducción sobre los cuales se realizó el principal trabajo analítico.

sirvió de base para la pasantía. Compañia Logística TSV Transcompany LLC, que opera en el ramo del transporte y alquiler de vehículos.

plan de trabajo individual

El periodo de prácticas es del 22.10. al 18/11/2008

Lugar de prácticas – TSV Transcompany LLC

Puesto de Pasantía - Gerente de Recursos Humanos

Funciones realizadas	término calendario	Nombre de Departamento
Familiarización con la organización. estructura de la empresa, los principios de su trabajo en el mercado.		TSV Transcompany LLC
Conocimiento y análisis del sistema de gestión de personal de la empresa. Familiarización con la Carta de la empresa, descripciones de trabajo gerente de personal
Análisis de los principios de gestión de personal en la empresa, análisis de rotación de personal basado en materiales de archivo e informes estadísticos.		Archivo de la empresa, departamento de personal de TSV Transcompany LLC
Identificación de puntos positivos y negativos en el sistema de gestión de personal en TSV Transcompany LLC, desarrollo de recomendaciones para su mejora		TSV Transcompany LLC
Elaborar un informe sobre la finalización de las prácticas junto con el responsable de prácticas de la empresa.		Departamento de Recursos Humanos de TSV Transcompany LLC

2. Características generales de TSV Transcompany LLC

Sociedad con de responsabilidad limitada TSV Transcompany LLC se estableció en 1995. Es una empresa estable y de desarrollo dinámico. Está dirigido por profesionales, personal - operadores calificados, economistas y gerentes que han recibido educación especial y tienen una amplia experiencia laboral.

La actividad principal de TSV Transcompany LLC es la logística del transporte.

Con una gran experiencia, TSV Transcompany LLC proporciona servicios oportunos y de alta calidad Mantenimiento proyectos propios.

Hablando de la estructura de gestión de TSV Transcompany LLC, podemos decir que la gestión depende de la forma de existencia legal de la organización.

TSV Transcompany LLC es una sociedad de responsabilidad limitada, es decir, es organización comercial fundado por varias personas capital autorizado que se divide en partes de cierto tamaño. El tamaño de la participación de cada participante se fija en documentos fundacionales. El número de fundadores es de 5 personas.

1. Responsabilidad de los participantes.

Los participantes no son responsables de las obligaciones de la empresa y asumen el riesgo de pérdidas dentro del valor de sus contribuciones.

2. Documentos constitutivos.

En TSV Transcompany LLC marco institucional El registro legal consta de dos documentos principales:

Memorándum de Asociación, que es firmado por todos los fundadores.

Carta, que es aprobada por los fundadores.

3. Control.

El órgano supremo de gobierno es la asamblea general de participantes. cuerpo ejecutivo La gerencia es el Director.

4. El derecho a retirarse de la sociedad.

Los miembros pueden retirarse de la Sociedad en cualquier momento, independientemente del consentimiento de los demás miembros. Un participante puede transferir su parte a otro propietario privado, si no lo prohíbe el estatuto, luego a un tercero.

La estructura organizacional de la empresa se puede representar de la siguiente manera: (ver diagrama 1)

CEO

Gestión económica y financiera

Administración comercial

Manejo tecnico

Oficina de Gestión de Pronósticos

Gestión de ingeniería

Estructura organizativa de TSV Transcompany LLC

Administración comercial implementos estrategia de mercadeo empresas, lleva a cabo la celebración y mantenimiento de contratos con proveedores, forma y mantiene un marco regulatorio para el trabajo.

Gestión de ingeniería Responsable de la operación de las estaciones de servicio de garantía y posgarantía.

Gestión económica y financiera esta comprometido informes financieros y reportando a las organizaciones relevantes, así como controla los flujos financieros de la empresa, y los distribuye de acuerdo con Plan estratégico empresas

Departamento de Gestión de Proyectos responsable de la validez científica de la estrategia de gestión elegida y desarrollo economico empresas

Manejo tecnico en la empresa asume las funciones de control técnico, se dedica a la verificación técnica de los automóviles que ingresan a la venta por ausencia de matrimonio, por autenticidad marca comercial y el cumplimiento de los requisitos legislación rusa a este tipo de servicios.

La condición financiera de TSV Transcompany LLC se caracteriza por un sistema de indicadores que reflejan la disponibilidad, la colocación, el uso de los recursos financieros de la empresa y todas las actividades productivas y económicas de la empresa.

La forma principal en el análisis. condición financiera es equilibrio De acuerdo con la corriente documentos reglamentarios el balance se encuentra actualmente compilado en valorización neta (contabilización de activos fijos e IBE a valor residual sin depreciación). El resultado del balance da una estimación aproximada de la cantidad de fondos a disposición de la empresa. Es conveniente estudiar la estructura y dinámica de la situación financiera de una empresa utilizando un balance analítico comparativo.

Un análisis del sistema de gestión de personal y la situación financiera de la empresa según los indicadores realizados por el autor muestra que la empresa ha creado sistema eficiente gestión de personal, desviación de la plantilla real y planificada personal no esencial. Esto nos permite concluir que TSV Transcompany LLC emplea no solo profesionales económicos, sino también gerenciales.

Análisis del número y estructura del personal

Hablando del equipo que trabaja para TSV Transcompany LLC, podemos decir que está formado por 26 personas, incluido el Director General. Si hablamos de la distribución de los trabajadores por funciones y departamentos, obtenemos el siguiente cuadro:

Administración comercial. (6 personas, incluido el director general), dirección de ingeniería (6 personas), dirección financiera y económica (4 personas), departamento de gestión de proyectos (3 personas), dirección técnica (7 personas).

Para caracterizar la estructura del personal de la empresa y sus profesionales - nivel de calificación utilizaremos una serie de materiales auxiliares, entre los cuales los archivos personales de los empleados y las estadísticas empresariales resultaron ser especialmente informativos. Los datos obtenidos se resumen en la siguiente tabla:

Tabla 2.

Indicadores que caracterizan la estructura de personal de TSV Transcompany LLC

Altos directivos
Mandos intermedios
Especialistas
Empleados
· hombres
· mujeres
jubilados que trabajan
45 años para la edad de jubilación
35 a 45 años
25 a 35 años
hasta 25 años
dos estudios superiores, de posgrado, de doctorado
· educación más alta
· secundaria especializada
promedio general
· secundaria inferior

El nivel de formación profesional en la especialidad, tras el análisis de la composición de la plantilla, es el siguiente:

Arroz. 1 El nivel de formación profesional en la especialidad de los empleados de la empresa OOO T.S.V. Transcompany.

De los datos anteriores se puede ver que la categoría de empleados cuya formación profesional es superior a un año ha cambiado notablemente durante el período del informe, hay una tendencia a la baja del 27% al 22%, y la categoría de empleados cuya formación profesional es basado en la educación superior se ha incrementado en un 7% y ascendió a 27% del número total de empleados. Esto sugiere que los trabajadores mejoren su formación profesional, pasando de una categoría a otra. Hay fluctuaciones menores en otras categorías.

4. Características y análisis del sistema de gestión de personal de LLC TSV Transcompañía.

Es recomendable iniciar el análisis de la gestión de personal con una evaluación de la disponibilidad de recursos laborales para OOO T.S.V. Transcompany en el año de reporte 2008 (ver Tabla 3)

Tabla 3

Dotación de OOO T.S.V Transcompany con recursos laborales en 2008 (pers.)

También es necesario realizar analisis cualitativo según LLC “Top Business Integrator”, es decir, la distribución de empleados por edad (para trabajadores), por nivel de educación y por tiempo de servicio.

Tabla 4

Distribución de trabajadores por edad OOO "Top Business Integrator"

La tensión en proporcionar recursos laborales a LLC "Top Business Integrator" puede aliviarse un poco debido a un uso más completo de la mano de obra disponible, un aumento en la productividad laboral de los trabajadores, intensificación de la producción, mecanización y automatización integrales. procesos de producción, mejora de la tecnología y organización de la producción.

Integridad de uso recursos laborales estimamos por el número de días y horas trabajadas por un empleado para el período analizado, así como por el grado de uso del fondo de tiempo de trabajo. Dicho análisis se lleva a cabo para cada categoría de trabajadores para cada unidad de producción y para la empresa en su conjunto.

Fondo de tiempo de trabajo(FRV) depende del número de trabajadores, el número de días trabajados por un trabajador de media al año y la duración media de la jornada laboral:

PDF = FC * D * P

En la empresa analizada, el fondo real de tiempo de trabajo es menor que el planificado en 16350 horas, incluso debido a cambios en el número de trabajadores:

∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7.8 \u003d + 7020 horas.

En TSV Transcompany LLC, la mayoría de las pérdidas [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 horas] son ​​causadas por factores subjetivos: vacaciones adicionales con el permiso de la administración, el ausentismo, el tiempo de inactividad, que pueden considerarse reservas no utilizadas para aumentar el fondo de tiempo de trabajo. Prevenirlos equivale a liberar a 11 trabajadores (20.330 / 1.755). Significativo en OOO T.S.V. Transcompany y costes laborales improductivos, que se componen de los costes del tiempo de trabajo como consecuencia de la prestación servicios de mala calidad para la instalación y ajuste de redes. Componen 1640 horas.

Reducción del tiempo de trabajo perdido – una de las reservas para aumentar la producción. Para su cálculo es necesario multiplicar la pérdida de tiempo de trabajo (DWP) por culpa del T.S.V.

∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284,9 \u003d 6259,2 mil rublos

Los costos de mano de obra improductiva debido a defectos en el trabajo de TSV Transcompany LLC ascendieron a 1640 horas. Debido a esto, el nivel de producción horaria promedio disminuyó en un 0,6%, o en 1,71 rublos. La modernización del equipo existente permitió reducir los costos de mano de obra en 5.670 horas-hombre, o 2,02 %, por lo que el nivel de producción horaria promedio aumentó en 2,06 %, o 5,87 rublos.

5. Política de personal de TSV Transcompany LLC

La política de personal de la empresa incluye siguiendo instrucciones actividades:

1. reclutamiento y selección de personal

2. adaptación

3. descripciones de puestos

4. evaluación del personal

5. desarrollo del personal

6. creación de una reserva de personal

Echemos un vistazo más de cerca a cada una de las funciones de recursos humanos.

Reclutamiento y seleccion de personal

Las principales tareas de selección de personal son:

Creación de una reserva de candidatos para el empleo;

Formación de requisitos para profesiones y cargos;

Evaluación de posibles candidatos.

Buscar candidatos para vacantes se realiza tanto dentro como fuera de la empresa.

El punto de partida para la selección y contratación de personal en TSV Transcompany LLC es la determinación de la necesidad de personal. Independientemente de si ya existe un candidato específico para cubrir la vacante, o si es necesario atraer candidatos de terceros, el jefe de la unidad estructural completa la solicitud de necesidades de personal, el requisito del candidato y la descripción del puesto.

La solicitud de necesidades de personal se completa anualmente al comienzo del año, así como en los casos de necesidad, pero no menos de un mes antes de la fecha real a partir de la cual el nuevo empleado debe comenzar a trabajar.

En función de la solicitud de dotación de personal, el departamento de gestión de personal anuncia las vacantes. En primer lugar, la publicidad se realiza dentro de la propia empresa OOO T.S.V. Transcompany. Anuncio publicitario colocado en el tablón de anuncios y distribuido electrónicamente.

Para todos los candidatos que deseen trabajar en TSV Transcompany LLC, los cuestionarios se completan en el departamento de gestión de personal, sobre la base de los cuales se forma una base de datos electrónica.

Los solicitantes que cumplen con los requisitos son entrevistados por el Departamento de Recursos Humanos y también son evaluados por un psicólogo empresarial.

El Departamento de Recursos Humanos forma un expediente personal de un potencial candidato y lo remite al jefe inmediato de la unidad estructural en la que hay una vacante para su revisión.

La selección de candidatos la realiza el jefe directo de la unidad estructural. Si el gerente no ha elegido un candidato adecuado, informa al empleado del departamento de administración de personal sobre la necesidad de continuar la búsqueda y aclara los detalles de sus requisitos para el candidato o explica por qué los candidatos presentados no cumplen con los requisitos.

Una vez que se toma la decisión final, el jefe del departamento de administración de personal notifica a todos los solicitantes para el puesto. Los solicitantes para quienes se toman decisiones negativas reciben una negativa cortés a contratar. La información sobre ellos se ingresa en la base de datos de posibles candidatos.

Una vez que el candidato es aprobado para el puesto, se redacta un contrato de trabajo. El contrato de trabajo es refrendado por el jefe de la unidad estructural, así como por las siguientes personas:

director de la sucursal;

Jefe del Departamento de Recursos Humanos;

Especialista Jurídico.

El contrato de trabajo es firmado por el ciudadano contratado y presentado para su firma al Director General de TSV Transcompany LLC.

Un contrato de trabajo firmado por el director general es la base para registrar el empleo de un ciudadano.

Se emiten órdenes de empleo para la empresa.

Un empleado recién llegado se somete a sesiones informativas introductorias sobre seguridad, saneamiento industrial, normas de seguridad contra incendios y otras normas de protección laboral.

La introducción al puesto la lleva a cabo el departamento de gestión de personal y el jefe de la unidad estructural correspondiente. El empleado está familiarizado con todas las disposiciones principales de TSV Transcompany LLC. Éstos incluyen:

Una breve descripción de la organización, su estructura y sistema de gestión, la historia de TSV Transcompany LLC;

Acuerdo colectivo;

reglamento interno de trabajo;

Normativa sobre bonificaciones por los principales resultados actividad económica.

Según el autor de este trabajo, quien realizó una pasantía en TSV Transcompany LLC, el principal problema en el sistema de gestión de personal es la insatisfacción psicológica del personal con el ambiente de trabajo. Sin realizar una investigación psicológica especial, es posible sacar algunas conclusiones y recomendaciones intermedias para mejorar el sistema de gestión de personal. El principal problema del sistema de gestión de personal es un entorno psicológico desfavorable, que conduce a situaciones de tensión y conflicto.

El clima psicológico del equipo, que se revela principalmente en la relación de las personas entre sí y con la causa común, aún no se agota con esto. Inevitablemente afecta las actitudes de las personas hacia el mundo en su conjunto, su visión del mundo y su visión del mundo. Y esto, a su vez, puede manifestarse en todo el sistema de orientaciones de valor de una persona que es miembro de este equipo. Así, el clima se manifiesta de cierta manera y en relación a cada uno de los miembros del colectivo consigo mismo. La última de las relaciones cristaliza y una cierta situación - la forma social de la relación consigo mismo y la autoconciencia del individuo.

Cada uno de los miembros del equipo en función de todos los demás parámetros. clima psicologico desarrolla en sí mismo una conciencia correspondiente a este clima, percepción, evaluación y sentimiento del propio "yo" en el marco de esta comunidad particular de personas.

A menudo, en el equipo hay personas que no están satisfechas con algún aspecto de las actividades del equipo o de las personas. En este caso, la hostilidad personal, el apego excesivo a los principios, etc. puede servir como causa o motivo de conflicto.

Para corregir la situación negativa existente en la empresa, es necesario desarrollar una serie de medidas que ayudarían a aumentar cultura corporativa en general y reduciendo el número de conflictos en el equipo en particular.

Hay varios formas efectivas manejo de conflictos. Una simple diferencia de caracteres no debe considerarse la causa de los conflictos, aunque, por supuesto, puede convertirse en la única causa de una situación de conflicto, pero en el caso general este es solo uno de los factores. Debe comenzar con un análisis de las causas reales y luego aplicar la metodología adecuada.

Como forma de prevenir la propia aparición de situaciones de conflicto, el autor de este trabajo propone utilizar el método del contacto interpersonal, que sería de carácter organizado.

El plan de tales eventos se puede presentar en la forma de la siguiente tabla. (ver tabla 5)

Tabla 5

Actividades encaminadas a mejorar la situación psicológica del equipo

título del evento	la fecha de la	El propósito de
1. Competiciones deportivas entre divisiones	trimestral	Nada une mejor al equipo que un objetivo común y condiciones competitivas. Como tal, los eventos deportivos son ideales.
2. Excursiones (Día del mar, Día del administrador del sistema, día del programador, día del duende, Fiesta de la Vendimia, etc.)	Dependiendo de la temporada y las condiciones climáticas, al menos una vez cada seis meses	Un ambiente informal siempre ayuda a encontrar un lenguaje común, distrae de los problemas laborales y promueve la búsqueda de intereses comunes, áreas de contacto entre el comportamiento de las personas.
3. Fiestas corporativas	Una vez por trimestre, se puede programar para que coincida con algún tipo de evento, aunque no necesariamente oficial. Puedes simplemente tener un "Día de la bombilla encendida"	Tiene aproximadamente los mismos objetivos que el anterior grupo de eventos, en general, están orientados a establecer contactos interpersonales en un ambiente informal.
4. Vacaciones en familia (dia del padre, Día de la Madre, Día de la Protección de los Niños)	El día del padre es el tercer domingo de julio. El día de la madre es el último domingo de noviembre.	La realización de eventos familiares brinda otra oportunidad adicional para establecer lazos no solo interpersonales, sino también interfamiliares, lo que fortalece la conexión entre generaciones. Y contribuye al desarrollo de dinastías de trabajo en la empresa.

Este plan es ejemplar, es importante no exagerar con la frecuencia de tales eventos durante su implementación, ya que esto también provoca fatiga adicional en el equipo y, en consecuencia, la formación de una actitud negativa hacia el trabajo.

Entre las formas privadas de resolver situaciones de conflicto y mejorar la situación psicológica en el equipo, podemos distinguir:

Formación de metas corporativas complejas. La implementación efectiva de estos objetivos requiere los esfuerzos conjuntos de dos o más empleados, departamentos o grupos. La idea que subyace a esta metodología es dirigir los esfuerzos de todos los participantes hacia un objetivo común;

Desarrollo de estilos de resolución de conflictos interpersonales, incluyendo el estilo de evitación, suavización, coerción, compromiso y resolución de problemas.

Resumiendo, podemos concluir que el personal de la organización y su dirección, independientemente del tamaño del grupo, siempre debe recordar la importancia de un clima moral y psicológico positivo en el equipo, construir conscientemente su comportamiento y elegir el equipo más óptimo. estilo de gestión para aumentar la eficiencia del proceso de trabajo y la rentabilidad de toda la empresa. Y los subordinados se esforzaron por innovar y mejorar, había un deseo de trabajar y estar en demanda.

Conclusión

En conclusión, podemos decir que todo el período de pasantía estuvo lleno de trabajo analítico sobre varios puntos de las actividades de la empresa. Estas áreas de actividad incluían no sólo el sistema de gestión de personal, sino también el económico y preguntas financieras funcionamiento de la empresa en el mercado.

En el transcurso de la redacción de este informe de pasantía, el autor analizó e investigó los principales temas relacionados con el sistema de gestión de personal. Como resultado del análisis, resultó que TSV Transcompany LLC es una empresa que opera con éxito compañía de arrendamiento, que tiene grandes ventajas competitivas, sin embargo, en el contexto de una exitosa prosperidad económica, la empresa está experimentando una rotación de personal. En el curso del estudio de varias áreas del funcionamiento del sistema de gestión de personal, el autor de este trabajo llegó a la conclusión de que este hecho está asociado principalmente con la insatisfacción psicológica del personal con el proceso de actividad laboral.

Lista de literatura usada:

Abramova G. P. Mercadotecnia: preguntas y respuestas. - M.: Agropromizdat, 2000





Karlof B. Estrategia empresarial (Concepto, contenido, símbolos). - Por. De inglés. - M.: Economía, 2001. - 248 p.





Kibanov A. Ya. Gestión de personal de la organización: taller. M. Economía, 2006. 232s





Lapin A. Formación del sistema de gestión de personal. M. Nauka., 2003. 342s,





Livshits A.Ya. Introducción a la economía de mercado. Curso de conferencias. - M., PMT TPO "Kvadrat", 2001. - 225 p.





Magura MI Lugar de búsqueda y selección de personal en sistema común gestión de personal. M. Economía. 2003. 454





Maslov E. V. Gestión de personal de la empresa. M.MGU. 2006. 344s





Moseikin Yu.N. Planificación estratégica. Curso de conferencias: Tutorial. - M.: Editorial de la Universidad RUDN, 2005. - 80 p.





Manual de referencia para el director de la Asociación de Producción, empresa: (Economía, organización, planificación, gestión), en 2 tomos. - M.: Economía, 2000.





Diccionario terminológico explicativo-libro de referencia sobre economía. - M.: SP Infokont, 2001.





Tyurina IO Gestión de personal: proceso de selección de personal, Universidad Estatal de Moscú. 2006. 433





Frank E. Consultorías y selección capital humano: Servicios de selección de personal. M. Ciencias. 2003 . 343s.

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Este informe de práctica puede ser utilizado por usted como muestra, según el ejemplo, pero con los datos de su empresa, puede escribir fácilmente un informe sobre su tema.

Facultad Economía y Gestión
Departamento Gestión de la organización

DIARIO
PASANTÍA

alumno 4 curso de facultad
Kuzmin Mikhail Yurievich
Grupo de estudio №МВС-4/09 libro de registro №MES - 039/09
En LLC "Ciar"
Como Gerente de Recursos Humanos
Durante el periodo del 20 de junio de 2011 al 31 de julio de 2011

Contenido de la experiencia laboral.

la fecha	La naturaleza del trabajo realizado.	Firma del jefe de la práctica de la empresa.
20.06.2011
21.06.2011	Estructura de Ciar LLC
22.06.2011	Familiarización con el trabajo de oficina en Ciar LLC
23.06.2011	Familiarización con los estatutos de Ciar LLC
24.06.2011	Familiarización con el Reglamento Laboral
27.06.2011	Familiarización con el Reglamento del departamento de gestión de personal.
28.06.2011	Familiarización con la descripción del trabajo del empleado del departamento de gestión de personal.
29.06.2011	Asistencia en la elaboración de una reserva de personal.
30.06.2011	Producción de certificados de servicio, su emisión a los empleados.
01.07.2011	Preparación de reglamentos locales, órdenes, órdenes en las áreas de actividades del personal.
04.07.2011	Elaboración de materiales y documentos para la presentación del personal para diversos tipos de estímulos y premios.
05.07.2011	Participación en auditorías internas.
06.07.2011	Preparación de materiales sobre llevar a los empleados a la responsabilidad disciplinaria y material.
07.07.2011	Apoyo organizativo y de contenido a las actividades de la comisión en las principales áreas de actividad del personal.
08.07.2011	Junto con los jefes de departamento, programación de vacaciones, registro y contabilidad del uso de vacaciones regulares y adicionales.
11.07.2011	Junto con el departamento financiero y económico, la organización de las hojas de tiempo.
12.07.2011	Organización de inspecciones de trabajo y disciplina académica, cumplimiento de la normativa interna.
13.07.2011	Formalización de documentos y su presentación a los organismos pertinentes para la implementación por parte del personal de las prestaciones y garantías sociales
14.07.2011	Consideración de quejas y declaraciones de los empleados sobre cuestiones relacionadas con la competencia del departamento de personal.
15.07.2011	Análisis y corrección de documentos y materiales entrantes.
18.07.2011	Sistematización de credenciales del personal,
19.07.2011	Elaboración y ejecución de documentos para la asignación de pensiones a los empleados.
20.07.2011	Registro de recepción, traslado y despido de empleados de acuerdo con derecho laboral radiofrecuencia
21.07.2011	almacenamiento y llenado de libros de trabajo.
22.07.2011	Seguimiento de la ejecución por parte de los jefes de departamento de las órdenes e instrucciones de trabajo con el personal.
25.07.2011	Estudio del movimiento de personal, análisis de la rotación de personal, desarrollo de medidas para eliminarla.
26.07.2011	Familiarización con las normas y reglamentos de protección laboral, seguridad, saneamiento industrial y protección contra incendios.
27.07.2011	Cooperación con el departamento de información estadística.
28.07.2011	Elaboración de informes estadísticos en todas las áreas de actividad del personal.
29.07.2011	Realización de todas las tareas asignadas. Elaboración de un plan de memoria a partir de los resultados de la pasantía y su coordinación con el responsable de la empresa.

31 de julio de 2011 31 de julio de 2011
_________________________ __________________
(Firma del jefe de práctica de la empresa) (firma del estudiante)
MP

Instituto de Humanidades y Economía de Moscú

Facultad Economía y Gestión Departamento gestión de la organización

CALENDARIO PLAN DE TRABAJO
para el período de 20 de junio de 2011 sobre 31 de julio de 2011 alumno 4 curso de facultad Economía y Gestión MGEI, Kuzmin Mikhail Yurievich sobre la práctica industrial en ciar llc

Nº p/p	nombre de las obras	Semanas de prácticas
		1	2	3	4	5	6
1	una breve descripción de empresa y sus principales actividades	+
2	Estructura de Ciar LLC		+
3	Medidas y formas de organización del trabajo sobre la formación de la imagen interna de LLC "SIAR"			+	+	+	+
4	Organización del trabajo y procedimientos para la selección y contratación de personal	+	+	+	+	+	+
5	Organización del procedimiento de evaluación y certificación del personal			+
6	Las principales disposiciones del reglamento interno de trabajo en LLC "SIAR				+
7	Las principales disposiciones del esquema para la motivación de materiales de construcción en LLC "Ciar"					+
8	Disposiciones básicas motivación no material en LLC "Ciar"					+
9	Evaluación de la organización gestión de personal en LLC "Ciar"						+

Vladimir Dmitrievich Malakhov, jefe de práctica de MGEI Profesor Asociado, Candidato de Ciencias Sociales
Jefe de práctica de la organización Reznikov Sergey Anatolyevich Director de LLC "SIAR
Instituto de Humanidades y Economía de Moscú

Facultad Economía y Gestión
Departamento gestión de la organización

REPORTE
ACERCA DE LAS PRÁCTICAS

Estudiante de cuarto año de la Facultad de Economía y Gestión del Instituto Estatal de Energía de Moscú,
Kuzmin Mikhail Yurievich
grupo de estudio N° MVS-4/09 libro registro N° MES-039/09
En LLC "Ciar"
como Gerente de Recursos Humanos
en el período del 20 de junio de 2011 al 31 de julio de 2011

Introducción………………………………………………………………………………...3 1. Breve descripción de la empresa y sus principales actividades…….4 2. Eventos y formas de organización del trabajo sobre la formación de la imagen interna de LLC "Ciar"………………………………………………………………. 7 3. Organización del trabajo y procedimientos de selección y contratación de personal…………..8 4. Organización del procedimiento de evaluación y certificación del personal………………..12 6. Principales disposiciones de la el esquema para construir la motivación material en OOO “Ciar”……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …18 7. Las principales disposiciones del esquema para construir motivación intangible en LLC “Ciar”………………………………………………………………………………..19 8 .Evaluación de la organización de la gestión de personal en LLC “Ciar”………… ….20 Conclusión………………………………………………………………………….. .21 Revisión de la organización………………………………………… …………… ………...22

« 31 » Julio 2011
____________________
MP

Introducción

El objetivo principal de la práctica organizacional y económica es profundizar y consolidar el conocimiento teórico en el sistema de gestión de personal y sus características, teniendo en cuenta la afiliación de la industria, los detalles y el alcance de la organización LLC "Ciar", el desarrollo y la acumulación de habilidades creativas en analizando y mejorando el sistema de PM, la formación de competencias socioprofesionales en el campo de PM.
Propósito de la práctica: Estudiar el contenido de las actividades de gestión existentes para la gestión de recursos humanos y los principios básicos de su organización en Ciar LLC.
Objetivos de la práctica:
1. Conocimiento de la empresa, que es la base de la práctica.
2. El estudio de la estructura organizativa y las formas de organización del trabajo en la gestión del personal de la organización.
3. Conocimiento de la estructura de unidades especializadas en el sistema de gestión de personal y descripción de puestos.
4. Conocimiento de la documentación normativa y metodológica que regula los procesos de gestión de personal de la empresa, el sistema y procedimiento para la implementación de la gestión de documentos.
5. Adquisición de habilidades prácticas en el trabajo con documentos que determinan la organización del trabajo de subsistemas individuales en el sistema de gestión de personal.

2. Breve descripción de la empresa y sus principales actividades

Ciar LLC (cadena de tiendas) es un supermercado de tipo universal y ofrece más de 35 mil artículos: menaje y papelería, souvenirs, regalos, cosméticos, perfumería, accesorios. El surtido de temporada se actualiza periódicamente (regalos para las fiestas, equipos de jardinería, útiles escolares).
Desde el inicio de su actividad, la empresa utilizó elementos de autoservicio en el comercio.
Ciar LLC fue fundada en 0000 y está ubicada en la autopista Krasnogorsk.
Para lograr las metas y objetivos, la Compañía lleva a cabo las siguientes actividades:
1. Actividades comerciales y de compra, incluido el comercio al por mayor de bienes de consumo, productos alimenticios, productos industriales y técnicos;
2. Artículo Abastecimiento(Cafetería);
3. Realización de productos alimenticios, bienes de consumo;
4. Realización de artículos de papelería y de interior;
5. Intermediario, distribuidor, distribuidor;
6. Organización de exposiciones, ferias, presentaciones.
El órgano supremo de gobierno es el Fundador, cuya participación en el capital autorizado es del 100%. Todas las decisiones sobre asuntos de la competencia reunión general Los miembros de la Sociedad son aceptados únicamente por el Fundador de la Sociedad y se hacen por escrito.
La gestión de las actividades corrientes de la Compañía la lleva a cabo el único órgano ejecutivo representado por el director, quien es designado por el Fundador por un período de hasta 5 años y es responsable ante el Fundador de la Compañía.
Las relaciones laborales de los empleados de la Compañía se construyen sobre la base de contratos. Los ingresos del trabajo de cada empleado se determinan por su aporte personal, teniendo en cuenta los resultados finales del trabajo de la Compañía, se regulan por impuestos y no se limitan a montos máximos.
El salario mínimo para los empleados de la Compañía está establecido por las leyes de la Federación Rusa.
La forma, el sistema y los montos de la remuneración, así como otros tipos de ingresos de los empleados, son establecidos por la Compañía de manera independiente, según la profesión, las calificaciones de los empleados, la complejidad y las condiciones del trabajo realizado.
Los empleados que trabajen bajo contrato pueden recibir una remuneración tanto en forma de salarios como en forma de participación en las utilidades si existe un acuerdo mutuo entre el empleado y la Compañía.
Los empleados de la Compañía están sujetos a seguro social, médico, seguridad social en la forma y en los términos establecidos para trabajadores, empleados de empresas estatales de la Federación Rusa.
La Compañía proporciona a los empleados condiciones de trabajo seguras y responde de acuerdo con el procedimiento establecido por la ley por los daños causados ​​a su salud y capacidad para el trabajo. El empleado es responsable por los daños causados ​​a la Empresa en caso de violación de las normas técnicas de seguridad por parte del empleado.
Las relaciones laborales de los empleados de la Compañía, incluyendo su provisión social y previsional, así como las cuestiones del desarrollo social de la Compañía, están determinadas en los documentos internos de la Compañía, incluyendo la convención colectiva.
La estructura de Ciar LLC tiene un principio de construcción lineal-funcional basado en la unidad de mando.
El Departamento de Recursos Humanos está representado por el Director de Recursos Humanos, el Gerente de Desarrollo de Recursos Humanos, el Gerente de Reclutamiento y el Especialista en Registros de Recursos Humanos.
El Director de RRHH es el responsable del Departamento de Recursos Humanos y desempeña las siguientes funciones:
1. Asegurar las ventajas competitivas de la empresa mediante la creación de un política de personal permitiendo formar un equipo de especialistas altamente calificados;
2. Desarrollo e implementación de la política de personal de la empresa;
3. Elaboración de normas y reglamentos para la selección, adecuación, colocación, retención del personal;
4. Coordinación de la implementación de tecnologías en el ámbito de los RRHH por parte de todos los empleados del departamento;
5. Establecer objetivos y organizar la práctica de cumplir tareas en el campo de la gestión de recursos humanos en todos los departamentos;
6. Incrementar el nivel profesional de los empleados;
7. Motivación del personal;
8. Asegurar el uso efectivo del personal;
9. Establecimiento y control del sistema de contabilidad de movimientos de personal;
10. Garantizar condiciones de trabajo saludables y seguras;
11. Velar por el cumplimiento de las leyes laborales.
Gerente de Desarrollo de RRHH:
1. Realiza grupos de enfoque con el personal de la empresa para determinar la necesidad de programas de capacitación;
2. Desarrolla capacitaciones especiales para el personal;
3. Planea, acompaña y supervisa cursos especiales;
4. investiga, evalúa y selecciona programas de terceros;
5. Proporciona liderazgo en el desarrollo y entrega de programas;
6. Mejora las ayudas y recursos didácticos;
7. Gestiona el mantenimiento de los documentos relacionados con la formación de los empleados;
8. Realiza deberes administrativos típicos en la planificación, evaluación, organización, informe y seguimiento;
9. También puede ser responsable de supervisar la dotación de personal, realizar evaluaciones de desempeño, capacitación y desarrollo profesional de los subordinados, promociones, aumentos salariales, despidos, medidas disciplinarias, etc.
Gerente de Recursos Humanos:
1. Determina la necesidad de personal de la empresa;
2. Estudiar el estado del mercado laboral, el nivel de salarios, programas sociales en varias empresas para desarrollar el concepto de contratación;
3. Desarrolla fichas de vacantes y vacantes;
4. Elabora un cronograma para la búsqueda de los trabajadores que necesita la empresa;
5. Determina las fuentes de búsqueda de personal;
6. Se familiariza con los currículos de los solicitantes; se reúne con los solicitantes; lleva a cabo entrevistas con los solicitantes; organiza interrogatorios y pruebas profesionales y psicológicas de los solicitantes; estudia las cualidades comerciales y profesionales de los postulantes; comprueba las recomendaciones de los solicitantes; examina las características y la información de los trabajos anteriores de los solicitantes;
7. Evalúa los resultados de las entrevistas y pruebas de los solicitantes, selecciona a los solicitantes que cumplen con los requisitos de la empresa.
8. Mantiene estadísticas de contratación (Apéndice 2).
El Especialista en Recursos Humanos es responsable de:
1. Contabilidad del personal de la organización, sus divisiones;
2. Registro de admisión, transferencia y despido de empleados de conformidad con la legislación laboral, los reglamentos y las órdenes del jefe de la organización;
3. Llevar los archivos personales de los empleados, efectuando en ellos las modificaciones relacionadas con la actividad laboral;
4. Llenado, contabilidad y almacenamiento de libros de trabajo;
5. Contabilización de la concesión de vacaciones a los empleados;
6. Registro de documentos sobre el seguro de pensiones y su presentación a las autoridades. seguridad Social;
7. Elaborar los informes establecidos;
8. Cronometraje.

2. Medidas y formas de organización del trabajo sobre la formación de la imagen interna de LLC "Ciar".

El éxito de la empresa, en muchos sentidos, radica en que comenzó con gente creativa y alegre. Esto sigue siendo de gran importancia en la política de contratación. Los empleados de Ciar LLC son personas positivas y exitosas que combinan hábilmente la libertad combinada con la responsabilidad, la innovación y la creatividad, apreciando las tradiciones de asociación con clientes, proveedores y colegas.
Los empleados de la cadena de tiendas tienen todos los motivos para estar orgullosos de su trabajo, porque la empresa ofrece todas las condiciones para ello: salarios dignos, indexados periódicamente, que reflejen objetivamente el nivel profesional del empleado, garantías sociales, oportunidades de crecimiento profesional, confianza en el futuro. Así como:
1. Descuentos corporativos en la tarjeta personal del empleado para bienes y servicios de la empresa;
2. Organización de almuerzos calientes preferenciales para los empleados de todos los departamentos;
3. Proporcionar asistencia material a los empleados de la empresa en situaciones extremas;
4. Vacunación anual gratuita contra la gripe de los empleados;
5. Regalos para hijos de empleados;
6. Los lugares de trabajo más cómodos;
7. Overoles;
8. La oportunidad para todos los empleados de visitar el complejo deportivo (gimnasio, piscina, voleibol, baloncesto, fútbol) de forma gratuita.

3. Organización del trabajo y procedimientos para la selección y contratación de personal

Política de contratación
El sitio formula los principios básicos a los que se adhiere la empresa al contratar para puestos vacantes:
1. La competencia es el principal requisito para los candidatos. Estudiamos datos biográficos, carrera profesional y recomendaciones, determinar el nivel de conocimientos y habilidades profesionales, cualidades comerciales y personales, estado de salud, predecir el éxito de la adaptación en el equipo. Nos enfocamos en el crecimiento de especialistas y jefes de divisiones estructurales dentro de la empresa;
2. Objetividad: nos esforzamos por minimizar la influencia de la opinión subjetiva de las personas que toman una decisión sobre la admisión de un candidato;
3. Continuidad: trabajamos constantemente en la selección de los mejores especialistas, la formación de una reserva de personal de candidatos externos y empleados de la empresa;
4. Científico: utilizamos los métodos más modernos en el proceso de contratación.
Método de evaluación.

Cuestionamiento: le permite recopilar información clave para el candidato que es importante al tomar una decisión.

Desventajas: alta probabilidad de exageración por parte del candidato de sus cualidades, habilidades, conocimientos.
Confiabilidad: promedio, se necesita aclaración adicional.

Entrevista principal: le permite verificar personalmente la precisión de la información contenida en el cuestionario y evaluar el comportamiento del candidato.

Desventajas: la incapacidad para evaluar completamente las habilidades y la motivación del candidato, el alto grado de influencia de los factores subjetivos.
La confiabilidad es alta.

Pruebas psicológicas: le permite evaluar el grado de cumplimiento de las características psicométricas del candidato con las características específicas del lugar de trabajo, así como la compatibilidad del candidato con el clima sociopsicológico de la organización.

Desventajas: dificultad para interpretar los resultados, se requiere entrenamiento especial, una fuerte influencia de factores externos en la condición del candidato en el momento de la prueba.
Confiabilidad: media o alta cuando se utilizan varios tipos de pruebas que evalúan los mismos factores.

Una pasantía en el trabajo es una oportunidad para mirar a un candidato "en el trabajo".

Inconvenientes: separación del trabajo de un mentor especialista.
Confiabilidad - promedio, tk. en el proceso de adquisición de habilidades y adaptación a la empresa, el candidato no es capaz de expresarse plenamente.
El procedimiento de selección y selección de personal. .
1) Determinación de la necesidad de personal:
Etapa 1 - Solicitud de apertura de vacante. Responsable de la etapa 1 - gerente de línea. La solicitud justifica la necesidad de abrir una vacante, la necesidad de equipo de trabajo y las responsabilidades laborales de un nuevo empleado. El gerente de línea en cuyo departamento se planea la apertura de una vacante completa una solicitud para abrir una vacante en un formulario especial y lo envía al Departamento de Recursos Humanos.
Etapa 2 - Examen de la vacante. Responsable etapa 2 - Director de RRHH. Con base en la solicitud de apertura de una vacante, se realiza un examen de la vacante (identificación de la necesidad objetiva del departamento para un nuevo empleado). Con un resultado positivo del examen de una vacante, se envía una solicitud para abrir una vacante para su aprobación al director.
Etapa 3 - Descripción de los requisitos para el candidato en forma de especificación como complemento a la solicitud de apertura de una vacante. Responsable de la etapa 3 - Director de RRHH. El pliego de condiciones lo elabora un especialista del Departamento de Recursos Humanos junto con un superior jerárquico sobre la base de una solicitud de apertura de vacante firmada por el director.
2) Tecnología de búsqueda de personal:
El Director de Recursos Humanos determina la lista de vacantes con base en las solicitudes de los gerentes, desarrolla una estrategia y tácticas para la búsqueda de candidatos (dependiendo de la vacante, el tiempo requerido para cerrar la vacante, requisitos para los candidatos y recursos financieros), así como la elección de los métodos de selección de candidatos.
La búsqueda de candidatos se realiza mediante la publicación de anuncios de vacantes en los siguientes recursos: medios de comunicación (periódicos), agencias de contratación, agencias de contratación, instituciones de educación superior y especializada, centros de empleo, Internet, stands especializados en tiendas. Responsable de publicar información sobre vacantes - especialista en reclutamiento.
Los requisitos de la empresa para los candidatos y el formulario para enviar un anuncio y medios específicos son determinados por el director de recursos humanos.
El especialista en reclutamiento controla la publicación de anuncios y los archiva en el archivo, y también solicita y envía al departamento de contabilidad todos los documentos contables de informes necesarios (factura, certificado de finalización, etc.).
3) Tecnología de selección de candidatos. Los siguientes métodos se utilizan en la selección de candidatos:
1. Cuestionamiento.
Todas las llamadas entrantes para vacantes son atendidas por un reclutador. Responsable del posicionamiento de la empresa, la exactitud de la información proporcionada - un especialista en contratación.
Se alienta a los candidatos de nivel profesional y superior a enviar un currículum vitae o un formulario de solicitud a la dirección de correo electrónico del reclutador. Una vez cada 2 o 3 días, el reclutador envía los currículos de los solicitantes para las vacantes actuales en forma impresa al director de recursos humanos. Los candidatos por debajo del nivel de un especialista están invitados a completar cuestionarios del formulario establecido en las tiendas. Los candidatos dejan los cuestionarios completos en los buzones. Todos los días a las 9:00, un reclutador saca cuestionarios del buzón de la tienda y los registra indicando el puesto deseado, la fuente de información sobre la vacante y el nivel de salario requerido, es decir. recopila datos estadísticos.
El especialista en reclutamiento asegura la formación de una reserva de personal de candidatos mediante el registro y almacenamiento de cuestionarios/currículums de candidatos potencialmente interesantes para la empresa.
2. Entrevista inicial.
etc.................

Descripción del trabajo

El objetivo principal de la práctica laboral es la consolidación práctica de los conocimientos teóricos adquiridos durante la formación. El principal resultado de este trabajo es un informe sobre la pasantía, que contiene todos los resultados de las actividades del estudiante durante el período de pasantía y un análisis de los principales indicadores de gestión de personal en la organización.

Introducción 3
1. Plan de trabajo individual 4
2. Características generales de Grand LLC 5
3. Análisis del número y estructura del personal 7
4. Características y análisis del sistema de gestión de personal de Grand LLC. diez
5. Política de personal de Grand LLC 13
6. Conclusiones y recomendaciones para mejorar el sistema de gestión de personal y funciones individuales de gestión de personal 16
Conclusión 19
Lista de literatura usada: 20

El trabajo contiene 1 archivo.

Introducción

La práctica laboral es una de las partes integrales de la formación de especialistas calificados de todas las especialidades, incluida la "Gestión de personal". Durante las prácticas, los resultados de la formación teórica se consolidan y concretan, los estudiantes adquieren las habilidades y destrezas del trabajo práctico en su especialidad elegida y las calificaciones asignadas.

El objetivo principal de la práctica laboral es la consolidación práctica de los conocimientos teóricos adquiridos durante la formación. El principal resultado de este trabajo es un informe sobre la pasantía, que contiene todos los resultados de las actividades del estudiante durante el período de pasantía y un análisis de los principales indicadores de gestión de personal en la organización.

Los objetivos de la práctica son los siguientes:

Estudiar y participar en el desarrollo de documentos organizacionales, metodológicos, normativos y técnicos para resolver tareas individuales de gestión de personal de la organización en el lugar de pasantía;

Desarrollo de propuestas para mejorar el subsistema de gestión de personal del sistema de gestión de la organización;

Recopilación de los materiales y documentos necesarios para la implementación de proyectos de curso en las disciplinas "Gestión de personal de la organización" y "Motivación de la actividad laboral" de acuerdo con el tema elegido.

Este informe consta de una introducción, una conclusión, una lista de referencias y la parte principal que, a su vez, consta de una lista de temas de producción e introducción sobre los cuales se realizó el principal trabajo analítico.

La base para la pasantía fue la empresa de logística Grand LLC, quetrabaja en el campo del transporte y alquiler de vehículos.

1. plan de trabajo individual

El período de prácticas es a partir del 01.11.10. al 20.12.10

Lugar de prácticas - OOO "Grand"

Puesto de Pasantía - Gerente de Recursos Humanos

Funciones realizadas	término calendario	Nombre de Departamento
Conocimiento de la estructura organizativa de la empresa, los principios de su trabajo en el mercado.	22.10-24.10	OOO "Grandioso" generalmente
Conocimiento y análisis del sistema de gestión de personal de la empresa. Conocimiento de la Carta de la empresa, descripciones de trabajo del gerente de recursos humanos.	27.10-31.10	Departamento de Recursos Humanos de OOO "Grand"
Análisis de los principios de gestión de personal en la empresa, análisis de rotación de personal basado en materiales de archivo e informes estadísticos.	3.11 – 7.11	Archivo de la empresa, departamento de personal de LLC "Grand"
Identificación de puntos positivos y negativos en el sistema de gestión de personal en Grand LLC, desarrollo de recomendaciones para su mejora	10.11 – 15.11	OOO "Grandioso"
Elaborar un informe sobre la finalización de las prácticas junto con el responsable de prácticas de la empresa.	17.11 – 18.11	Departamento de Recursos Humanos de OOO "Grand"

2. Características generales de Grand LLC

LLC "Grand" Limited Liability Company se estableció en 2005. Es una empresa estable y de desarrollo dinámico. Está dirigido por profesionales, personal - operadores calificados, economistas y gerentes que han recibido educación especial y tienen una amplia experiencia laboral.

La principal actividad de Grand LLC es la logística de transporte.

Con una gran experiencia, Grand LLC brinda mantenimiento oportuno y de alta calidad a sus propios proyectos.

Hablando de la estructura de gestión de Grand LLC, podemos decir que la gestión depende de la forma de existencia legal de la organización.

OOO "Grandioso" es una sociedad de responsabilidad limitada, es decir, es una organización comercial establecida por varias personas, cuyo capital autorizado se divide en acciones de cierto tamaño. El tamaño de la participación de cada participante se fija en los documentos constitutivos. El número de fundadores es de 5 personas.

1. Responsabilidad de los participantes.

Los participantes no son responsables de las obligaciones de la empresa y asumen el riesgo de pérdidas dentro del valor de sus contribuciones.

2. Documentos constitutivos.

En OOO "Grandioso" La base organizativa del registro legal se compone de dos documentos principales:

Memorándum de Asociación, que es firmado por todos los fundadores.

Carta, que es aprobada por los fundadores.

3. Control.

El órgano supremo de gobierno es la asamblea general de participantes. El órgano de dirección ejecutiva es el Director.

4. El derecho a retirarse de la sociedad.

Los miembros pueden retirarse de la Sociedad en cualquier momento, independientemente del consentimiento de los demás miembros. Un participante puede transferir su parte a otro propietario privado, si no lo prohíbe el estatuto, luego a un tercero.

La estructura organizacional de la empresa se puede representar de la siguiente manera: (ver diagrama 1)

Esquema 1.

Estructura organizativa de LLC " Grandioso "

Administración comercial implementa la estrategia de marketing de la empresa, concluye y mantiene contratos con proveedores, forma y mantiene un marco regulatorio para el trabajo.

Gestión de ingeniería Responsable de la operación de las estaciones de servicio de garantía y posgarantía.

Gestión económica y financiera se ocupa de la información financiera y la presentación de informes a las organizaciones pertinentes, así como controla los flujos financieros de la empresa y los distribuye de acuerdo con el plan estratégico de la empresa.

Departamento de Gestión de Proyectos es responsable de la validez científica de la estrategia de gestión elegida y del desarrollo económico de la empresa.

Manejo tecnico en la empresa, asume las funciones de control técnico, se dedica a la verificación técnica de los automóviles que ingresan a la venta por ausencia de matrimonio, por la autenticidad de la marca registrada y por el cumplimiento de los requisitos que impone la legislación rusa a este tipo de servicios.

La condición financiera de OOO "Grand" se caracteriza por un sistema de indicadores que reflejan la disponibilidad, la colocación, el uso de los recursos financieros de la empresa y todas las actividades productivas y económicas de la empresa.

La forma principal en el análisis de la situación financiera es el balance. De acuerdo a los documentos normativos vigentes, el balance se encuentra actualmente compilado en valorización neta (contabilización del activo fijo e IBE a valor residual sin depreciación). El resultado del balance da una estimación aproximada de la cantidad de fondos a disposición de la empresa. Es conveniente estudiar la estructura y dinámica de la situación financiera de una empresa utilizando un balance analítico comparativo. uno

Un análisis del sistema de gestión de personal y la situación financiera de la empresa según los indicadores realizados por el autor muestra que la empresa tiene un sistema de gestión de personal eficaz, la desviación del número de personal real y planificado no es significativa. Esto nos permite concluir que la OOO "Grandioso" no sólo trabajan los profesionales económicos, sino también los de gestión.

1. Análisis del número y estructura del personal

Hablando del equipo que trabaja para Grand LLC, podemos decir que está formado por 26 personas, incluido el director general. Si hablamos de la distribución de los trabajadores por funciones y departamentos, obtenemos el siguiente cuadro:

Administración comercial. (6 personas, incluido el director general), dirección de ingeniería (6 personas), dirección financiera y económica (4 personas), departamento de gestión de proyectos (3 personas), dirección técnica (7 personas).

Para caracterizar la estructura del personal de la empresa y su nivel profesional y de calificación, utilizaremos una serie de materiales auxiliares, entre los cuales los archivos personales de los empleados y las estadísticas de la empresa resultaron ser especialmente informativos. Los datos obtenidos se resumen en la siguiente tabla:

Tabla 2.

Indicadores que caracterizan la estructura de personal de Grand LLC

Valor del indicador Indicador en 2007 en 2008 gente % gente % 1 2 3 4 5 Altos directivos 1 1 Mandos intermedios 4 4 Especialistas 4 6 Empleados 5 7 trabajadores 10 6 Total: 24 100 26 100 · hombres 18 15 · mujeres 6 11 jubilados que trabajan 1 2 45 años para la edad de jubilación 4 6 35 a 45 años 15 10 25 a 35 años 3 6 hasta 25 años 1 2 dos estudios superiores, de posgrado, de doctorado 0 0 · educación más alta 16 18 · secundaria especializada 6 7 promedio general 2 1 · secundaria inferior 0 0

El nivel de formación profesional en la especialidad, tras el análisis de la composición de la plantilla, es el siguiente:

Arroz. 1 El nivel de formación profesional en la especialidad de los empleados de la empresa LLC "Grand".

De los datos anteriores se puede ver que la categoría de empleados cuya formación profesional es superior a un año ha cambiado notablemente durante el período del informe, hay una tendencia a la baja del 27% al 22%, y la categoría de empleados cuya formación profesional es basado en la educación superior se ha incrementado en un 7% y ascendió a 27% del número total de empleados. Esto sugiere que los trabajadores mejoren su formación profesional, pasando de una categoría a otra. Hay fluctuaciones menores en otras categorías.

4. Características y análisis del sistema de gestión de personal de Grand LLC.

Es recomendable iniciar el análisis de la gestión de personal con una valoración de la seguridad OOO "Grandioso" recursos laborales en el año de informe 2008 (ver Tabla 3)

Tabla 3

Seguridad de OOO "Gran" recursos laborales para 2008 (pers.)

También es necesario realizar un análisis cualitativo de OOO "Grandioso" , es decir, la distribución de los empleados por edad (para los trabajadores), por nivel de educación y por tiempo de servicio.

Introducción……………………………………………………………….

1. Parte teórica

1.1 El concepto de gestión de personal en la empresa……….

2.1 Métodos de gestión de personal de la empresa………………

2. Parte analítica

2.1 Características generales de la empresa………………………….

2.2 Análisis de la estructura organizacional de la gerencia

empresa………………………………………………………………...

2.3 Análisis de la utilización del personal………………………………

2.4 Análisis del uso del tiempo de trabajo……………………..

2.5 Análisis de selección, selección, contratación de personal……………………..

2.6 Análisis de la motivación del personal………………………………...

2.7 Análisis de la formación avanzada………………………………………………………….

3 Conclusiones de la parte analítica………………………………...

Bibliografía…………………….................

Introducción

La gestión de personal en una empresa es un tipo de actividad que le permite implementar, resumir una amplia gama de cuestiones de adaptación de un individuo a Condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la construcción del sistema de gestión de personal de la empresa. En términos generales, hay tres factores que afectan a las personas en la empresa.

El primero es la estructura jerárquica de la empresa, donde los principales medios de influencia son las relaciones de poder: subordinación, presión sobre una persona desde arriba, con la ayuda de la coerción, control sobre la distribución de la riqueza material.

El segundo es la cultura, es decir, los valores conjuntos, las normas sociales y los patrones de comportamiento desarrollados por la sociedad, una empresa, un grupo de personas que regulan las acciones de un individuo, hacen que un individuo se comporte de esta manera y no de otra manera sin una coerción visible.

El tercero es el mercado: una red de relaciones equitativas basadas en la compra y venta de productos y servicios, relaciones de propiedad, el equilibrio de intereses del vendedor y el comprador.

Estos factores de influencia son conceptos bastante complejos y en la práctica rara vez se implementan por separado. Cuál de ellos tiene prioridad, tal es la apariencia de la situación económica en la empresa.

Durante la transición al mercado, hay una salida lenta de la gestión jerárquica, un sistema rígido de influencia administrativa y un poder ejecutivo prácticamente ilimitado a las relaciones de mercado, relaciones de propiedad basadas en métodos económicos. Por lo tanto, es necesario desarrollar enfoques fundamentalmente nuevos para la prioridad de los valores. Lo principal dentro de la empresa son los empleados, y afuera, los consumidores de productos. Es necesario volcar la conciencia del trabajador hacia el consumidor, y no hacia el patrón; aprovechar, no derrochar; al iniciador, y no al ejecutante irreflexivo. Ir a normas sociales basado en el sentido económico común, sin olvidar la moralidad. La jerarquía se desvanecerá en un segundo plano, dando paso a la cultura y al mercado.

Los nuevos servicios de gestión de personal se crean, por regla general, sobre la base de los servicios tradicionales: el departamento de personal, el departamento de organización laboral y salarios, el departamento de protección y seguridad laboral, etc. Las tareas de los nuevos servicios son implementar el política de personal y coordinar las actividades de gestión laboral en la empresa. En este sentido, comienzan a ampliar el abanico de sus funciones y pasan de las cuestiones puramente personales al desarrollo de sistemas de dinamización de la actividad laboral, gestión de la promoción profesional, prevención de conflictos, estudio del mercado de trabajo, etc.

En el sistema de métodos de gestión de personal, existen:

· Método administrativo;

· método económico;

· Método socio-psicológico.

En esto tesis cada método se considerará por separado.

1. Parte teórica

1.1 El concepto de gestión de personal en la empresa.

El concepto de gestión de personal de una empresa es un sistema de puntos de vista teóricos y metodológicos sobre la comprensión y definición de la esencia, el contenido, las metas, los objetivos, los criterios, los principios y los métodos de gestión de personal, así como los enfoques organizativos y prácticos para la formación. de un mecanismo para su implementación en las condiciones específicas de funcionamiento de las empresas.

La base del concepto de gestión de personal de una empresa es actualmente el papel cada vez mayor de la personalidad del empleado, la importancia de sus actitudes motivacionales, la capacidad de formarlas y dirigirlas de acuerdo con las tareas que enfrenta la empresa.

Los cambios en los sistemas económicos y políticos en Rusia en la década de 1990 brindan simultáneamente grandes oportunidades y contienen serias amenazas para la estabilidad de la existencia de cada individuo, introducen un grado significativo de incertidumbre en la vida de casi todas las personas.

La gestión de personal en tal situación es de particular importancia, ya que le permite implementar, generalizar una amplia gama de problemas de adaptación del individuo a las condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la construcción del sistema de gestión de personal de la empresa. En resumen, hay tres factores que afectan a los empleados de la empresa.

Primero- la estructura jerárquica de la empresa, donde el principal medio de influencia es la relación de poder: subordinación, presión sobre una persona desde arriba, con la ayuda de la coerción, control sobre la distribución de la riqueza material.

Segundo - cultura, es decir la escala de valores, las normas sociales y los patrones de comportamiento desarrollados por la sociedad, una empresa, un grupo de personas que regulan las acciones de un individuo, hacen que el individuo se comporte de esta manera y no de otra manera sin una coerción visible.

El tercero - mercado - una red de relaciones igualitarias basada en la venta de productos y servicios, relaciones de propiedad, el equilibrio de intereses del vendedor y el comprador.

Estos factores de influencia son conceptos bastante complejos y en la práctica rara vez se implementan por separado. La naturaleza, la calidad de la situación económica en la empresa está determinada por el factor al que se le da prioridad.

Durante la transición al mercado, hay una salida lenta de la gestión jerárquica, un sistema rígido de influencia administrativa y un poder ejecutivo prácticamente ilimitado a las relaciones de mercado, relaciones de propiedad basadas en métodos económicos. Por lo tanto, es necesario desarrollar enfoques fundamentalmente nuevos para la prioridad de los valores. Dentro de la empresa, lo principal son los empleados, y afuera, los consumidores de productos. Es necesario volcar la conciencia del trabajador hacia el consumidor, y no hacia el patrón; aprovechar, no derrochar; a la iniciativa, no a la ejecución irreflexiva. Ir a las normas sociales basadas en el sentido económico común, sin olvidar la moralidad. La jerarquía se desvanecerá en un segundo plano, dando paso a la cultura y al mercado.

La generalización de la experiencia de empresas nacionales y extranjeras nos permite formular el objetivo principal del sistema de gestión de personal: dotación de personal, su uso efectivo, profesional y desarrollo Social(Figura 1.1).

1er objetivo principal	Dotación de personal a la empresa, su aprovechamiento efectivo, desarrollo profesional y social
Objetivos de nivel 2	Desarrollo de una estrategia de gestión de personal teniendo en cuenta el uso de nuevas tecnologías		Forecasting y planificación avanzada de personal			Construyendo un mecanismo de gestión motivacional, un sistema de seguridad social
Objetivos de nivel 3	Análisis de los requerimientos de las nuevas tecnologías para especialistas, puestos de trabajo Desarrollo de una lista de nuevas especialidades, posiciones		Análisis de la dinámica de desarrollo del personal Análisis de planes individuales de desarrollo del personal. Personal y planificación de carrera.			Análisis de procesos laborales Análisis de calidad de vida Planificación del desarrollo social

Figura 1.1 Árbol ampliado de objetivos del sistema de gestión

personal de la empresa

De acuerdo con estos objetivos, se forma el sistema de gestión de personal de la empresa, en el que se implementan las funciones de gestión de personal. Incluye un subsistema de gestión lineal general y una serie de subsistemas funcionales especializados en el desempeño de funciones homogéneas.

El subsistema de gestión general y de línea realiza: gestión de la empresa en su conjunto, gestión de unidades funcionales individuales, gestión de unidades individuales departamentos de producción. Las funciones de este subsistema son realizadas por: el jefe de la empresa, sus adjuntos, jefes de unidades funcionales y de producción, sus adjuntos, capataces, capataces.

Funciones del subsistema de planificación y marketing de personal: desarrollo de una política de personal y una estrategia de gestión de personal, análisis del potencial del personal, análisis del mercado laboral, organización de la planificación del personal, planificación y previsión de la necesidad de personal, organización de publicidad, mantenimiento de relaciones con externos. fuentes que proveen de personal a la empresa.

El subsistema de selección y contabilidad de personal realiza: organización de selección de personal, organización de entrevistas, evaluación, selección y admisión de personal, contabilidad de recepción, movimiento, incentivos y despidos de personal, orientación profesional y organización del uso racional del personal, gestión de empleo, soporte de oficina del sistema de gestión de personal.

El subsistema de relaciones laborales realiza: análisis y regulación de relaciones grupales y personales, análisis y regulación de relaciones gerenciales, manejo de conflictos y tensiones laborales, diagnósticos sociopsicológicos, cumplimiento estándares Eticos relaciones, gestión de la interacción con los sindicatos.

Funciones del subsistema de condiciones de trabajo: cumplimiento de los requisitos de psicofisiología y ergonomía laboral, cumplimiento de los requisitos de estética técnica, protección laboral y ambiental, seguridad paramilitar de la organización y funcionarios individuales.

El subsistema de desarrollo de personal realiza: formación, reciclaje y perfeccionamiento, inducción y adaptación de nuevos empleados, evaluación de candidatos a posición vacante, la evaluación periódica actual del personal, la organización de actividades de racionalización e inventiva, la implementación de una carrera empresarial y de servicio y promoción profesional, la organización del trabajo con una reserva de personal.

El subsistema de motivación del comportamiento del personal lleva a cabo: gestión de la motivación del comportamiento laboral, regulación y facturación del proceso laboral, desarrollo de sistemas salariales, desarrollo de formas de participación del personal en las ganancias y el capital, desarrollo de formas de estímulo moral del personal, organización de regulaciones y soporte metodológico del sistema de gestión de personal.

El subsistema de desarrollo social lleva a cabo: la organización de la restauración pública, la gestión de la vivienda y los servicios al consumidor, el desarrollo de la cultura y la educación física, la garantía de la salud y la recreación, la provisión de instituciones infantiles, la gestión de los conflictos y el estrés social, la organización de la venta de alimentos y bienes de consumo, la organización del seguro social .

El subsistema para el desarrollo de estructuras organizativas de gestión lleva a cabo: análisis de la estructura organizativa de gestión existente, diseño de una nueva estructura organizativa de gestión, desarrollo de la plantilla de personal, formación de una nueva estructura organizativa de gestión, desarrollo e implementación de recomendaciones. para el desarrollo de estilos y métodos de liderazgo.

El subsistema de apoyo legal realiza: resolver cuestiones legales de relaciones laborales, coordinar documentos administrativos y otros sobre manejo de personal, resolver asuntos legales actividad economica, asesoria en temas juridicos.

El subsistema de soporte de información lleva a cabo: mantener registros y estadísticas de personal, información y soporte técnico del sistema de gestión de personal, proporcionar información científica y técnica al personal, organizar el trabajo de los medios de comunicación de la empresa, realizar actividades de patentes y licencias.

Las funciones de los subsistemas son realizadas por varios departamentos de recursos humanos de la empresa. Dependiendo del tamaño de la empresa, la composición de las divisiones cambia: en las pequeñas empresas, una división puede realizar las funciones de varios subsistemas, y en las grandes empresas, las funciones de cada uno de los subsistemas, por regla general, las realiza un división separada.

1.2 Métodos de gestión del personal empresarial

Métodos de gestión de personal (PMP): métodos para influir en equipos y empleados individuales para coordinar sus actividades en el proceso de funcionamiento de la organización. La ciencia y la práctica han desarrollado tres grupos de MUP: administrativo, económico y sociopsicológico (Figura 1.2).

Los métodos administrativos se basan en el poder, la disciplina y el castigo y se conocen en la historia como "métodos de látigo". Los métodos económicos se basan en el uso correcto de las leyes económicas y son conocidos como "métodos zanahoria" por los métodos de influencia. Los métodos sociopsicológicos se basan en métodos de motivación e influencia moral en las personas y se conocen como "métodos de persuasión".

Los métodos administrativos se centran en motivos conductuales tales como la necesidad consciente de disciplina laboral, el sentido del deber, el deseo de una persona de trabajar en una organización particular y una cultura de actividad laboral. Estos métodos de influencia se distinguen por la naturaleza directa del impacto: cualquier acto reglamentario y administrativo está sujeto a ejecución obligatoria. Los métodos administrativos se caracterizan por el cumplimiento de las normas jurídicas vigentes en un determinado nivel de gobierno, así como de los actos y órdenes de las autoridades superiores.

Los métodos económicos y sociopsicológicos son indirectos por naturaleza de la influencia gerencial. Es imposible contar con la acción automática de estos métodos y es difícil determinar la fuerza de su influencia en el efecto final.

Los métodos administrativos de gestión se basan en la relación de unidad de mando, disciplina y responsabilidad, se llevan a cabo en forma de influencia organizativa y administrativa.

El impacto organizacional está dirigido a organizar el proceso de producción y gestión e incluye la regulación organizacional; regulación organizativa e instrucción organizativa y metodológica.

Administrativo Económico Socio-

psicológico

Técnico y económico

Tecno-económico

justificación

Tecno-económico

planificación

económico

estímulo

Financiación

Motivación laboral

actividades

Salario

Inversión de capital

Préstamo

Precios

Participación en utilidades y capital

Participación en la propiedad

Impuestos

Establecimiento de

normas y reglamentos

Seguro

Establecimiento de material

sanciones e incentivos

Figura 1.2 El sistema de métodos de gestión de personal en la organización.

La regulación organizacional determina lo que debe hacer un empleado de gestión, y está representada por normas sobre divisiones estructurales que establecen tareas, funciones, derechos, deberes y responsabilidades de las divisiones y servicios de la organización y sus líderes. Sobre la base de las disposiciones, se compila la plantilla de personal de esta unidad, se organizan sus actividades diarias. La aplicación de las disposiciones le permite evaluar el desempeño de la unidad estructural, tomar decisiones sobre los incentivos morales y materiales para sus empleados.

La regulación organizacional en las organizaciones prevé una gran cantidad de estándares, que incluyen: estándares técnicos y de calidad ( especificaciones, estándares de organización, etc.) tecnológicos (ruta y mapas tecnológicos etc.); mantenimiento y reparación (por ejemplo, estándares de mantenimiento preventivo); estándares laborales (categorías, tarifas, escalas de bonos); financiera y de crédito (el tamaño de la propia capital de trabajo, reembolso de préstamos bancarios); estándares de rentabilidad y relaciones con el presupuesto (deducciones al presupuesto); estándares de suministro y transporte de materiales (tasas de consumo de materiales, tasas de tiempo de inactividad de los vagones en carga y descarga, etc.); normas organizativas y de gestión (reglamento interno, procedimiento de contratación, despido, traslado, viajes de negocios). Estos estándares afectan todos los aspectos de las actividades de la organización. De particular importancia es el racionamiento de la información, ya que su flujo, los volúmenes están en constante aumento. Bajo las condiciones de funcionamiento en una organización de un sistema de control automatizado, los conjuntos de normas y estándares se organizan en los soportes de información de una computadora, en un centro de información y computación (ICC).

La instrucción organizativa y metodológica se lleva a cabo en forma de diversas instrucciones e instrucciones vigentes en la organización. En los actos de instrucción organizativa y metodológica, se dan recomendaciones para el uso de ciertas herramientas de gestión modernas, y se tiene en cuenta la experiencia más rica que tienen los empleados del aparato de gestión. Los actos de instrucción organizativa y metodológica incluyen:

1. descripciones de puestos que establezcan los derechos y deberes funcionales del personal directivo;

3. instrucciones metodológicas que determinen el procedimiento, métodos y formas de trabajo para la implementación de una tarea técnica y económica separada;

4. Instrucciones de trabajo que definen la secuencia de acciones que componen el proceso de gestión. Indican el orden de las acciones para la implementación de los procesos de gestión operativa.

Los actos de regulación organizativa y de instrucción organizativa y metodológica discutidos anteriormente son normativos. Son emitidos por el titular de la organización, y en los casos previstos por la legislación vigente, en forma conjunta o de acuerdo con las organizaciones públicas correspondientes y son vinculantes para las unidades, servicios, funcionarios y empleados a quienes se dirigen.

La influencia administrativa se expresa en forma de orden, auto o instrucción, que son actos jurídicos de carácter no normativo. Se emiten para asegurar el cumplimiento, cumplimiento y aplicación de las leyes aplicables y demás normativas, así como para dar fuerza legal a las decisiones de gestión. Las órdenes son emitidas por el gerente de línea de la organización.

Las órdenes e instrucciones son emitidas por el jefe de la unidad de producción, división, servicio de la organización, el jefe de la unidad funcional. Una orden es un requisito escrito u oral de un líder para resolver un problema específico o realizar una tarea específica. Una orden es un requerimiento escrito u oral para que los subordinados resuelvan ciertas cuestiones relacionadas con la solución de un problema.

El impacto administrativo más a menudo que el organizativo requiere control y verificación de la ejecución, que debe estar claramente organizado. A tal fin, establece un procedimiento unificado de contabilidad, registro y control de la ejecución de órdenes, órdenes e instrucciones.

Los métodos económicos son elementos del mecanismo económico mediante los cuales se asegura el desarrollo progresivo de la organización.

El método económico más importante de gestión de personal es la planificación técnica y económica, que combina y sintetiza todos los métodos económicos de gestión.

Con la ayuda de la planificación, se determina el programa de actividades de la organización. Una vez aprobados, los planes pasan a los gerentes de línea para guiar su implementación. Cada división recibe planes actuales y de largo plazo para una cierta gama de indicadores. Por ejemplo, el capataz del sitio recibe diariamente una tarea de turno diario de la administración del taller y organiza el trabajo del equipo utilizando métodos de gestión de personal. Al mismo tiempo, los precios de los productos manufacturados, que afectan el tamaño de las ganancias de la organización, actúan como una poderosa palanca. El gerente debe asegurarse de que el crecimiento de las ganancias esté asegurado al reducir el costo de los productos. Por lo tanto, es necesario aplicar un sistema claro de incentivos materiales a la búsqueda de reservas para reducir el costo de producción y resultados reales en esta dirección. De gran importancia en el sistema de incentivos materiales es organización eficaz salarios de acuerdo con la cantidad y calidad del trabajo.

Con un sistema de gestión de mercado en un mercado libre y la compleja interacción del sistema de precios, ganancias y pérdidas, oferta y demanda, el papel de metodos economicos administración. Se convierten en la condición más importante para crear un sistema holístico, eficiente y flexible para administrar la economía de la organización.

La gestión planificada de la economía es la ley principal del funcionamiento de cualquier organización que tenga objetivos claramente desarrollados y una estrategia para lograrlos. En una economía de mercado, la manifestación de métodos económicos tiene un carácter diferente que en una economía administrativa. Entonces, en lugar de una planificación centralizada, se argumenta que la organización es un productor de mercancías libre, que actúa en el mercado como un socio igualitario de otras organizaciones en la cooperación social del trabajo. El plan de desarrollo económico es la principal forma de garantizar un equilibrio entre la demanda del mercado de un producto, los recursos necesarios y la producción de productos y servicios. El orden estatal se transforma en una cartera de órdenes de la organización, teniendo en cuenta la oferta y la demanda, en la que el orden estatal deja de tener un valor dominante.

Para lograr las metas establecidas, es necesario definir claramente los criterios de eficiencia y los resultados finales de la producción en forma de un conjunto de indicadores establecidos en el plan de desarrollo económico. Por lo tanto, el papel de los métodos económicos es movilizar la fuerza de trabajo para lograr resultados finales.

Los métodos sociopsicológicos de gestión se basan en el uso del mecanismo social de gestión (el sistema de relaciones en el equipo, las necesidades sociales, etc.). La especificidad de estos métodos radica en una proporción significativa del uso de factores informales * los intereses del individuo, grupo, equipo en el proceso de gestión de personal.

Los métodos sociopsicológicos son métodos para implementar influencias gerenciales en el personal, basados ​​en el uso de las leyes de la sociología y la psicología. El objeto de influencia de estos métodos son grupos de personas e individuos. Según la escala y los métodos de influencia, estos métodos se pueden dividir en dos grupos principales: métodos sociológicos, que están dirigidos a grupos de personas y su interacción en el proceso de trabajo; métodos psicológicos que afectan directamente la personalidad de una persona en particular.

Tal división es bastante arbitraria, ya que en la producción social moderna una persona siempre actúa no en un mundo aislado, sino en un grupo de personas con psicología diferente. Sin embargo gestión eficaz los recursos humanos, que consisten en un conjunto de personalidades altamente desarrolladas, implican el conocimiento de métodos tanto sociológicos como psicológicos.

Los métodos sociológicos juegan un papel importante en la gestión de personal, le permiten establecer la designación y el lugar de los empleados en un equipo, identificar líderes y brindar su apoyo, conectar la motivación de las personas con los resultados finales de producción, asegurar comunicaciones efectivas y resolución de conflictos dentro del equipo.

La planificación social asegura el establecimiento de objetivos sociales, criterios, el desarrollo de estándares sociales (nivel de vida, salarios, necesidad de vivienda, condiciones de trabajo, etc.) y indicadores planificados, consecución de resultados sociales finales.

Los métodos de investigación sociológica constituyen un conjunto de herramientas científicas para trabajar con el personal, proporcionan los datos necesarios para la selección, evaluación, colocación y capacitación del personal y permiten tomar decisiones razonables sobre el personal. El cuestionamiento le permite recopilar la información necesaria a través de una encuesta masiva de personas que utilizan cuestionarios especiales. Entrevistar implica preparar un guión (programa) antes de la conversación, luego, durante el diálogo con el interlocutor, obtener la información necesaria. Una entrevista, una versión ideal de una conversación con un líder, político o estadista, requiere una alta calificación del entrevistador y un tiempo considerable. El método sociométrico es indispensable en el análisis de las relaciones comerciales y amistosas en un equipo, cuando se construye una matriz de contactos preferidos entre las personas a partir de una encuesta a los empleados, que también muestra líderes informales en el equipo. El método de observación le permite identificar las cualidades de los empleados, que a veces se encuentran solo en un entorno informal o en situaciones extremas de la vida (accidente, pelea, desastre natural). Una entrevista es un método común en negociaciones comerciales, contratación, eventos educativos, cuando las pequeñas tareas de personal se resuelven en una conversación informal.

Los métodos psicológicos juegan un papel importante en el trabajo con el personal, ya que están dirigidos a la personalidad específica del trabajador o empleado y, por regla general, son estrictamente personalizados e individuales. Su característica principal es la apelación al mundo interior de una persona, su personalidad, intelecto, imágenes y comportamiento para dirigir el potencial interno de una persona para resolver problemas específicos de la organización.

La planificación psicológica es una nueva dirección en el trabajo con el personal para formar un estado psicológico efectivo del equipo de la organización. Procede de la necesidad del concepto de desarrollo integral de la personalidad de una persona, la eliminación de tendencias negativas en la degradación de la parte atrasada del colectivo laboral. La planificación psicológica implica establecer objetivos de desarrollo y criterios de desempeño, desarrollar estándares psicológicos, métodos para planificar el clima psicológico y lograr resultados finales. Los resultados más importantes de la planificación psicológica incluyen:

1. la formación de unidades ("equipos") basada en la conformidad psicológica de los empleados;

2. clima psicológico cómodo en el equipo;

3. formación de la motivación personal de las personas, basada en la filosofía de la organización;

4. minimización de conflictos psicológicos (escándalos, resentimiento, estrés, irritación);

5. desarrollo de una carrera de servicio basada en la orientación psicológica de los empleados;

6. el crecimiento de las capacidades intelectuales de los miembros del equipo y el nivel de su educación;

7. formación de una cultura corporativa basada en las normas de comportamiento e imágenes de empleados ideales.

Es recomendable que la planificación psicológica sea realizada por un servicio psicológico profesional de la organización, formado por psicólogos sociales.

CBM también se puede clasificar en función de su pertenencia a función común gerencia: metodos de regulacion, organizacion, planificacion, coordinacion, regulacion, motivacion, estimulacion, control, analisis, contabilidad. Una clasificación más detallada de MUP sobre la base de pertenecer a una función específica de gestión de personal le permite integrarlos en la cadena tecnológica de todo el ciclo de trabajo con personal. Sobre esta base, se distinguen modalidades: reclutamiento, selección y admisión de personal; evaluación empresarial del personal, socialización, orientación profesional y adaptación laboral del personal, motivación de la actividad laboral del personal, organización de un sistema de formación del personal, gestión de conflictos y estrés, gestión de la seguridad del personal, organización del trabajo del personal, gestión de la carrera empresarial y promoción profesional de personal, liberación de personal.

2. Parte analítica

2.1. Características generales de ZAO SpetsMontazhStroy-5

ZAO "SMS-5" fue fundada en 1994 para satisfacer las necesidades economía nacional en necesidades electricas, de construccion. La empresa inició su actividad productiva el 13 de enero de 1994. El área total de producción fue de 402 m2, con 47 unidades Equipo tecnológico, número de empleados: 250 personas, de las cuales un tercio eran trabajadores técnicos y de ingeniería. La empresa se dio a la tarea de dominar y ofrecer obras competitivas al mercado:

· sobre la construcción;

en electricidad;

en fontanería;

para ventilación y aire acondicionado;

· a la diagnosis de los sistemas de las instalaciones de ventilación y de calderas.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 más CJSC "SMS-5": una empresa dedicada a la provisión de trabajo relacionado principalmente con trabajos de construcción y trabajos relacionados durante la construcción. CJSC "SMS-5" tiene un sistema bien establecido de calidad y confiabilidad del trabajo propuesto, que está garantizado por un control técnico calificado y personal medianamente calificado.

La puesta en producción sólo de obras competitivas y el trabajo constante en la calidad de las obras proporcionadas son los problemas prioritarios para la dirección. Todo el trabajo en esta área está dirigido por el Director General Adjunto. Se han capacitado técnicos de servicio de calidad.

CJSC "SMS-5" tiene su propia base técnica de herramientas y técnica de materiales. La experiencia de los especialistas y el equipo disponible permiten organizar la producción de productos de alta calidad sobre la base de la empresa para su posterior uso en la construcción y obras de construcción relacionadas.

La parte principal de los servicios, obras de CJSC "SMS-5" (65%) son trabajos de construcción. Sin embargo, el continuo crecimiento de la competencia ha llevado a la necesidad de prestar especial atención al trabajo de otras áreas.

Indicadores de desempeño de la empresa para 2005-2006

Tabla 2.1

	Indicadores				desviación	Tasa de crecimiento %
	Producto de la venta de productos, obras, servicios.
	Número de empleados incluidos los trabajadores
	Producción media anual
	fondo de nómina. incluidos los trabajadores
	Salario medio anual 1 trabajador; trabajando
	Precio de coste
	Rentabilidad

Para calcular el % de cambio del indicador, los datos del año de informe se dividen por los datos del año anterior.

La tabla muestra que los ingresos de la implementación de obras en comparación con 2005 disminuyeron en 159375 mil rublos, y con ello disminuyó beneficio neto empresas por 91299.7 mil rublos.

La organización está equipada con equipos de alta tecnología para un proceso de entrega de trabajo fácil, rápido y de alta calidad. En la actualidad, los principales consumidores de las obras CMC-5 CJSC son socios rusos, incluida la producción comercial y empresas estatales, Ministerio de Asuntos Exteriores, GlavUpDk, FSB, bancos, embajadas, hoteles, escuelas, hospitales, guarderías, etc., así como particulares (casas, casas de verano, apartamentos.

EN este momento JSC "SpetsMontazhStroy-5" está trabajando para aumentar las listas de la base de clientes y también planea aumentar su potencial en el mercado para 2010 en aproximadamente un 14,5% del volumen actual.

Una vez al año, dos o tres personas de diferentes departamentos son enviadas a realizar prácticas en el extranjero para adquirir nuevas habilidades laborales y ascender de rango.

2.2 Análisis de la estructura organizativa de la gestión empresarial

Estructura de gestión de la organización ella- un conjunto de unidades funcionales especializadas, interconectadas en el proceso de fundamentación, desarrollo, adopción e implementación de las decisiones de gestión.

Los principales elementos de la estructura organizativa son:

niveles de gestión;

Divisiones y unidades de gestión;

Comunicaciones de gestión.

Reunión general

CEO

Contador Jefe Director Financiero Economista Jefe

Contabilidad Departamento financiero Planificación y

económico

Cabeza. ingeniero gerente de rrhh

Ingenieros

jefes de departamentos

Departamento 1 Departamento 2 Departamento 3 Departamento 4 Departamento 5

Aire acondicionado Cableado de edificios Fontanería de baja tensión

itinerante y

ventilación

Figura 2.1 Estructura organizativa de la gestión empresarial

La figura 2.1 muestra que no existe un departamento de personal en esta estructura de gestión. Este departamento, en general, reemplaza completamente a una persona, en este caso, el jefe del departamento de personal. Cuyas funciones abarcan todo el ámbito de todo el departamento. Lo que, a su vez, no hace frente a las funciones de todo el departamento que se le ha asignado y, debido a esto, no existe una gestión racional del personal de toda la empresa.

La relación entre los elementos de la estructura de gestión se mantiene a través de vínculos, horizontales y verticales. Los primeros tienen el carácter de coordinación y son de un solo nivel (por ejemplo, entre departamentos). La segunda es la relación de subordinación. La necesidad de los mismos surge cuando el sistema de gestión se construye de forma jerárquica, es decir, cuando existen diferentes niveles de gestión, cada uno de los cuales persigue sus propios objetivos. En la estructura de gestión de la organización también se distinguen relaciones lineales y funcionales. El primero es la esencia de la relación entre aceptación e implementación. las decisiones de gestión y el movimiento de información entre los llamados gerentes de línea, es decir, personas que son totalmente responsables de las actividades de la organización o sus divisiones estructurales. Los enlaces funcionales están asociados con ciertas funciones de gestión. En consecuencia, se utiliza un concepto como poderes: lineal y personal. Los poderes de los gerentes de línea dan derecho a resolver todos los asuntos de desarrollo de las organizaciones y divisiones que se les encomienden, así como a dar órdenes que son obligatorias para otros miembros de la organización (divisiones). Las facultades del personal de plantilla se limitan al derecho de planificar, recomendar, asesorar y ayudar, pero no ordenar a otros miembros de la organización que cumplan sus órdenes (Departamento de Planificación y Economía). Entre todos los componentes de la estructura organizativa de gestión antes mencionados, existen complejas relaciones de interdependencia: los cambios en cada uno de ellos (el número de elementos o niveles, el número o naturaleza de las conexiones o las facultades de los empleados) requieren una revisión de todos los demás. Por ejemplo, si la dirección de una organización decide introducir un nuevo órgano en la estructura organizativa de gestión (cuyas funciones no han sido desempeñadas por nadie antes), es necesario responder simultáneamente a las siguientes preguntas: ¿Qué tareas resolverá el nuevo departamento? ? ¿A quién estará subordinado directamente? ¿Qué órganos y divisiones de la organización le traerán la información necesaria? ¿En qué niveles jerárquicos se presentará el nuevo servicio? ¿Qué poderes se otorgan a los empleados del nuevo departamento? ¿Qué formas de comunicación se deben establecer entre el nuevo departamento y los demás departamentos? Un aumento en el número de elementos y niveles en la estructura organizacional conduce inevitablemente a un aumento múltiple en el número y complejidad de las relaciones que surgen en el proceso de toma de decisiones gerenciales; la consecuencia de esto es a menudo una ralentización en el proceso de gestión, que en condiciones modernas es idéntico al deterioro de la calidad del funcionamiento de la gestión de la organización. Hay muchos requisitos para la estructura de gestión, lo que refleja su importancia clave para la gestión.

2.3 Análisis de la utilización de personal en ZAO SMS-5

Tareas y fuentes de análisis. El análisis de la actividad económica juega un papel importante en la mejora de la organización de los salarios, asegurando su dependencia directa de la cantidad y calidad del trabajo, los resultados finales de la producción. En el proceso de análisis, se identifican reservas para crear los recursos necesarios para el crecimiento y la mejora de los salarios, se introducen formas progresivas de salarios para los trabajadores y se garantiza un seguimiento sistemático de la medida del trabajo y el consumo.

Análisis de la dinámica del headcount

Los principales objetivos del análisis son los siguientes:

estudio y evaluación de la seguridad de la empresa y sus divisiones estructurales con los recursos laborales en su conjunto;

determinación y estudio de indicadores de rotación de personal;

La seguridad de la empresa con recursos laborales se determina comparando el número real de empleados por categoría y profesión con la necesidad planificada. Se presta especial atención al análisis de la dotación de personal de la empresa de las profesiones más importantes. También es necesario analizar la composición cualitativa de los recursos laborales por calificación.

La estructura del número de personal de ZAO SMS-5.

Cuadro 2.2

					Desviación por aplicación. peso %	Tasa de crecimiento
		Udel. el peso %		Udel. el peso %
Plantilla media personal Líderes Especialistas Empleados Principal Auxiliar

La Tabla 2.2 muestra que la plantilla promedio en 2006 disminuyó debido a los despidos.

También es importante señalar que la gerencia de la empresa sacó conclusiones de la ola de despidos que se desató en 2006, la mayoría de los que renunciaron eran especialistas experimentados que habían estado trabajando desde la fundación de la empresa y estaban cansados ​​de promesas vacías y trabajar con puro entusiasmo, así como una serie de trabajadores clave que no estaban satisfechos con una serie de normas y reglamentos dieron vida a una serie de cambios que afectaron principalmente a la mejora de las condiciones y el sistema de remuneración. Como resultado, una disminución en el número de abandonos.

En primer lugar, llama la atención que a lo largo de los años analizados la empresa funcionó con escasez de personal. Esto fue el resultado de una política de personal mal concebida de la empresa y, a menudo, fue causado artificialmente por el propio personal, ya que la oportunidad de realizar una mayor cantidad de trabajo hizo posible ganar más. Este hecho indica que se sobreestima el número de personal planificado, debido al erróneo racionamiento de los indicadores de producción por el trabajo de obreros y empleados. Para ser justos, se debe decir que la principal escasez de personal se forma en el rubro "Empleados", y esto indica una inflación irrazonable del personal del nivel gerencial, indica la necesidad de revisar mesas de personal hacia números decrecientes.

Dado que la empresa es bastante joven (el período en consideración cubre la mitad de su edad), es agradable notar la tendencia emergente hacia la estabilización del personal y la eliminación aleatoria de personas, esto se evidencia por el coeficiente de constancia del personal de la empresa, que aumentó en 0,037. Después de 2005, que estuvo marcado por fuertes cambios de personal, en 2006 se logró la estabilización en todos los indicadores: la tasa de rotación en el retiro disminuyó en 0,037 y la tasa de rotación de personal en 0,03.

2.4 Análisis del uso del fondo de tiempo de trabajo

La completitud del uso de los recursos laborales puede evaluarse por el número de horas trabajadas por un empleado durante el período de tiempo analizado, así como por el grado de uso del fondo de tiempo de trabajo.

Fondo de tiempo útil de trabajo por trabajador para 2006

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7.8 \u003d 1653.6

Donde Dr es el número de días hábiles en un año;

Рav - la duración media de la jornada laboral (7,8)

El resto del tiempo de trabajo de un trabajador.

Tabla 2.3

Al calcular la necesidad de personal de la empresa, es necesario garantizar el uso más racional de los recursos laborales, la proporción óptima de varias categorías de personal, la máxima liberación posible de trabajadores para utilizarlos para el desarrollo de nuevas actividades.

La planificación del número de producción principal se realiza según asistencia y nómina. En primer lugar, es necesario señalar la alarmante tendencia emergente de un aumento en el número de días trabajados por un trabajador, ambos en comparación con el año anterior, y una disminución en el número de días de vacaciones, pero el fondo útil de trabajo el tiempo va aumentando.

2.5 Análisis de nómina

Análisis del uso de los recursos laborales en la empresa, el nivel de productividad laboral debe considerarse en estrecha relación con los salarios. En el proceso, es necesario realizar un seguimiento sistemático del uso del fondo de salarios (salarios), para identificar oportunidades para ahorrar dinero aumentando la productividad laboral y reduciendo la intensidad laboral de los productos.

En CJSC "SMS-5" el salario de los principales trabajadores, especialistas consta de dos partes – básico (salario fijo y garantizado) y adicional (bonus). En 2006, el fondo de salarios de los trabajadores de la empresa ascendió a 18039276 mil de rublos, incluidos los trabajadores empleados en la producción principal.

Fondo de nómina para el personal trabajador

Tabla 2.4

Nombre profesiones	Fondo de salario anual		Desviación	Tasa de crecimiento
fontaneros
electricistas
constructores
acondicionadores de aire
mujer de limpieza

Puede verse en la tabla que en 2006 el fondo de salario de un trabajador aumentó en comparación con 2005, aunque ligeramente, en solo 8.028 mil rublos.

Fondo de Nómina para Gerentes, Especialistas y Empleados

Cuadro 2.5

Títulos de trabajo		Fondo de salario anual		Desviación	Tasa de crecimiento
CEO	Gerente senior
Comercial director	Gerente senior
contador jefe	Gerente senior
Jefe del departamento de; asistente	Supervisor gerencia intermedia
Contador	oficinista
secretario-referente	oficinista
Programador	Especialista
Ingeniero jefe	Especialista
Ingeniero de Instrumentación	Especialista
Ingeniero de servicio	Especialista
Ingenieros	Especialista

La administración de CJSC "SMS-5" tiene 46 personas en la lista de personal e incluye 4 categorías de personal, gerentes superiores e intermedios, empleados y especialistas. El fondo de nómina anual en 2006 ascendió a 11,312 mil rublos. El cuadro también muestra que el énfasis en el fondo de salarios se hace a favor de especialistas altamente calificados.

Al analizar se nota que la dirección ha sacado algunas conclusiones de los despidos que se han hecho más frecuentes en 2005. Incrementó significativamente tanto los pagos de la mayoría de los conceptos, como el monto total de la nómina. En 2005 ascendió a 45.000 rublos, habiendo aumentado en 8.000 mil rublos. en 2006 llegó a ser igual a 53 000 mil de rublos.

No puede decirse que se haya observado un patrón general en la dinámica de los principales rubros salariales, lo más probable es que sean el resultado de tendencias coyunturales y decisiones coyunturales relacionadas con tareas productivas específicas. Pero todavía se puede señalar algo.

En primer lugar, este es un aumento insignificante, pero en la participación de la parte variable en el fondo total de salarios. Después de caer en 2005, esta participación aumentó en 2006, lo que indica un cambio en el énfasis de la gestión en la remuneración hacia un salario único. Podría ser más significativo, pero lamentablemente este sistema no refleja la diferenciación de salarios por contrato, que también depende de los resultados del trabajo.

2.5 Análisis del estado real de reclutamiento y selección de personal en la empresa ZAO "SMS-5"

En esta sección, consideraremos el estado real de reclutamiento y selección de personal en CJSC "SMC-5" e identificaremos las deficiencias en el trabajo del departamento de personal.

El sistema de reclutamiento utilizado en la empresa ZAO "SMS-5" se muestra en la Figura 2.2

Figura 2.2 Sistema de reclutamiento

En esta figura, no hay suficiente personal para la contratación, o presentaría una persona que supervisó completamente al candidato durante el período de prueba. En tres o cuatro semanas, por lo menos, esta persona se habría enterado de todo o casi todo sobre el candidato y habría hecho un análisis de su desempeño o un informe sobre su puesto, es decir, en tres meses, podría probar tres, cuatro candidatos, no solo uno.

Propósito: reposición de la empresa con personal altamente calificado.

La optimización del área de reclutamiento puede reducir significativamente el costo de este trabajo, hacer que la contratación sea oportuna, eficiente, confiable, económica, simple y conveniente.

El sistema de búsqueda y selección de nuevos empleados está diseñado para predecir el éxito profesional de los candidatos con un alto grado de probabilidad, lo que permite seleccionar a los empleados más prometedores y contribuir a la provisión oportuna de vacantes en la empresa.

Este sistema se basa en los principios de la interconexión de la contratación con otras funciones de trabajo con personal y todas sus etapas entre sí, la subordinación del proceso de contratación al logro del objetivo general de la organización, el respeto por la influencia mutua y la interacción.

Cabe recalcar que los requisitos para el personal de la empresa son estrictos, estándar y de principio a fin, independientemente del lugar donde se realice la búsqueda y selección. Estándares para entrevistas, pruebas profesionales y personales, registro del paquete inicial de documentos Esto se debe a la necesidad de personal altamente calificado para el mayor crecimiento y desarrollo de la empresa.

Fuentes de reclutamiento de personal de la empresa ZAO "SMS-5" para

2005-2006

Cuadro 2.6

De acuerdo con los datos de la empresa ZAO "SMS-5", indicados en la tabla 2.6, se puede ver que fuentes internas a la hora de contratar, representan sólo el 17% del total. También un pequeño porcentaje (15%) es la contratación de empleados a través de empresas consultoras.

La selección de personal en la empresa ZAO "SMS-5" la lleva a cabo el jefe del departamento de personal. La empresa aplica una metodología para contabilizar las características comerciales y personales.

Finalidad: obtener la información necesaria y suficiente sobre el candidato y decidir si invitarlo a una entrevista o rechazarla. A través de conversaciones telefónicas. este escenario se resuelven las siguientes tareas:

Identificación del cumplimiento de los solicitantes con los criterios más comunes (edad, educación, adecuación de la respuesta a las preguntas, etc.);

Conformación y organización de un grupo de postulantes (designación del horario de entrevista, transmisión y recepción de información primaria).

Al mismo tiempo, se tienen en cuenta los resultados del trabajo en las etapas anteriores (criterios de selección, condiciones de selección, requisitos para el puesto, etc.).

Los datos obtenidos se introducen en la hoja de entrevista telefónica. Sobre su base, se forma una idea inicial del solicitante y se toma la decisión de invitarlo a una entrevista.

Responsable: empleado del departamento (revela el cumplimiento del candidato con los criterios de selección desarrollados en las etapas anteriores); si las llamadas telefónicas son recibidas por una persona designada, entonces llena cuidadosamente la hoja de entrevista telefónica.

La selección de candidatos en CJSC "SMS-5" para puestos de alto nivel se lleva a cabo de acuerdo con los siguientes requisitos:

a) requerido:

Educación técnica superior;

Conocimiento de un idioma extranjero (nivel intermedio);

Conocimiento de los conceptos básicos de marketing (capacidad para trabajar con clientes);

b) deseable:

Conocimiento de la economía (precios, reglas de importación y costos);

comunicaciones;

Experiencia en el trabajo con clientes extranjeros;

Habilidad para trabajar en una computadora.

En cada etapa de selección, el departamento de personal monitorea y analiza la efectividad de los métodos y formas de trabajo seleccionados (selección, estudio, selección) por parte del jefe de la empresa y, si es necesario, se realizan adiciones y ajustes para crear el sistema de contratación más eficaz.

El trabajo de selección, estudio y selección de personal se realiza con asistencia metodológica y bajo el control del jefe del departamento de personal de la empresa, hasta la coordinación de contratación y traslado de personal para todos los puestos sin excepción.

El propósito de la selección: crear una idea primaria del grado de cumplimiento del solicitante con los criterios de selección para una vacante existente. Seleccionar un candidato para cubrir un puesto vacante.

En esta etapa, se resuelven las siguientes tareas:

Identificación del cumplimiento del postulante con los criterios para el cumplimiento del cargo (requisitos del cargo), idoneidad profesional y motivacional para esta vacante;

Formación de un grupo de aspirantes correspondientes a los requisitos de calificación para el puesto, para realizar una evaluación pericial de conocimientos y habilidades, para estudiar las características personales.

Estas tareas se resuelven mediante:

Completar un cuestionario interno por parte del solicitante;

Realización de una entrevista estructurada y observación (se diagnostican características motivacionales, erudición, datos externos, confianza, sociabilidad, adecuación de reacciones, ideas sobre el trabajo futuro y los empleados, expectativas, habilidades necesarias, etc.);

Identificación de los solicitantes más adecuados a los criterios desarrollados en las etapas anteriores;

Recopilación y estudio de información independiente sobre el candidato por parte del servicio EB (verificación de recomendaciones de trabajos anteriores, verificación en el lugar de residencia, verificación de información sobre la lealtad del candidato a la empresa, etc.).

En esta etapa, se estudian y comparan los requisitos para el candidato para este puesto y los resultados de la encuesta de candidatos para el puesto.

Nombre de las cualidades evaluadas	Métodos de evaluación y selección
	Análisis de datos personales	Pruebas psicológicas	Juegos de negocios estimados	Pruebas de calificación	Comprobación de reseñas	entrevista
1. Inteligencia
2. Erudición (general, económica y jurídica)
3. Conocimientos profesionales y habilidades
4. Organizador- habilidades y destrezas del cielo
5. Habilidades y destrezas de comunicación
6. Capacidad personal (imagen psicologica)
7: Salud y rendimiento
8. Apariencia y modales
9. Motivación (disposición e interés para cumplir con las propuestas) su trabajo en esta organización)

Métodos de evaluación y selección de personal

Tabla 2.7

Leyenda: ++ (la mayoría metodo efectivo);

+ (método de uso frecuente).

Los datos de esta tabla no dan plena confianza de que este método de evaluación de las cualidades de un candidato sea el cien por cien del resultado de su evaluación.

2.6 Análisis del sistema existente de motivación e incentivos para el personal de ZAO SpetsMontazhStroy-5.

Determinando el tipo de gestión de ZAO SMS-5, cabe destacar que es organización importante por lo que, históricamente, se formó en ella un tipo de gestión burocrático. En el corazón de este modelo se encuentra la noción de empresas como "organizaciones organizadas" que plantean demandas estrictas tanto a las personas como a las estructuras dentro de las cuales operan.

Las disposiciones conceptuales clave del modelo normativo de la burocracia racional son las siguientes:

1. Una clara división del trabajo, el uso de especialistas calificados en cada puesto;

2. Jerarquía de gestión, en la que el nivel inferior está subordinado y controlado por el superior;

3. La presencia de reglas y normas formales que aseguren la uniformidad en el desempeño de sus funciones y deberes por parte de los administradores;

4. El espíritu de impersonalidad formal característico de la interpretación funcionarios sus obligaciones;

5. Realización de la contratación de acuerdo con los requisitos de calificación para este puesto, y no con valoraciones subjetivas.

Los principales conceptos de la estructura de gestión de tipo burocrático son la racionalidad, la responsabilidad y la jerarquía.

El punto central del concepto es la exclusión del desplazamiento de "persona" y "cargo", porque la composición y el contenido del trabajo gerencial deben determinarse en función de las necesidades de la organización, y no de las personas que trabajan en ella. Las instrucciones claramente formuladas para cada trabajo (qué debe hacerse y con qué métodos) no dejan espacio para la manifestación de la subjetividad y un enfoque individual. CJSC "SMS-5" es un mecanismo bien regulado, cuyo funcionamiento está excluido.

Este modelo proporciona un trabajo claro y bien coordinado de grandes equipos de personas que trabajan por un objetivo común. Estas estructuras permiten movilizar la energía humana y cooperar con el trabajo de las personas en la solución de proyectos complejos, en producción masiva y a gran escala. Sin embargo, tienen deficiencias inherentes, que son especialmente notables en el contexto de las condiciones modernas y las tareas del desarrollo económico.

También hay una falla en el funcionamiento de este modelo: el tipo de estructura burocrática no contribuye al crecimiento del potencial de las personas, cada una de las cuales utiliza solo la parte de sus habilidades que es directamente requerida por la naturaleza del trabajo realizado. , y esto, a su vez, reduce drásticamente la motivación para trabajar. También está claro: tan pronto como los problemas de estrategia y táctica del desarrollo de la organización se resuelven solo en el nivel más alto, y todos los demás niveles están ocupados exclusivamente con la ejecución de decisiones "que descienden desde arriba", la gerencia general se pierde la inteligencia (que se considera hoy como el factor más importante en la gestión eficaz).

Por lo tanto, uno de los pasos más importantes que debe tomar la administración es mejorar la estructura de administración.

Las bonificaciones a los empleados se realizan en base al Reglamento de bonificaciones aprobado por el Director General. Prevé los siguientes indicadores y el procedimiento para las bonificaciones a los empleados.

1. Indicadores de bonificaciones para empleados de ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. Desempeño adecuado de las funciones asignadas al empleado por la descripción del puesto.

1.2. Cumplimiento de la disciplina laboral.

1.3. Cumplimiento de los requisitos de apariencia y las normas de saneamiento e higiene.

1.4 Cumplimiento de los requisitos de seguridad y protección contra incendios.

1.5. Respeto a la propiedad de la empresa.

1.6. Servicio al cliente de calidad para la empresa.

1.7. Sociabilidad.

1.8. Iniciativa.

1.9. Capacitación.

1.10. Capacidad para tomar decisiones óptimas dentro de su competencia.

2. Procedimiento de adjudicación de empleados de ZAO SMS-5.

2.1. Los jefes de subdivisiones estructurales y departamentos llevan diariamente registros del cumplimiento por parte de sus empleados subordinados de las funciones asignadas a ellos e indicadores para sus bonificaciones.

2.2. Por incumplimiento o cumplimiento indebido de uno o más indicadores de bonificación, los empleados por decisión Director general puede ser privado de la bonificación en todo o en parte.

Las propuestas sobre bonificaciones y deducciones de bonificación para empleados son enviadas por los jefes de servicios al jefe del departamento de personal a más tardar el día 30 de cada mes.

2.4. La acumulación de bonos para los empleados de la empresa se lleva a cabo sobre la base de la orden del Director General.

Analizando los indicadores anteriores y el procedimiento de bonificación al personal, podemos concluir lo siguiente:

¨ el factor de valoración subjetiva es grande,

¨ el empleado recibirá una bonificación completa si simplemente cumple con sus funciones,

¨ La cuantía de la bonificación no se otorga por éxito o iniciativa, sino que se reduce por omisiones en el trabajo.

Tal sistema no puede aumentar la motivación de los empleados. Lamentablemente, se ha conservado en la práctica del trabajo desde los días de una economía sin mercado, cuando se pagaba una bonificación por el hecho de que un empleado viniera a trabajar y cumpliera con sus deberes laborales.

Para estimular el aumento excelencia profesional trabajadores y fortaleciendo su interés y responsabilidad material, el desempeño de las tareas productivas, se introducen bonificaciones diferenciadas en sus tarifas arancelarias por competencias profesionales.

Trabajadores de la 3ra categoría - 12%,

4ª categoría - 16,

5ª categoría - 20,

6ª categoría - 24,

7ma categoría - 28,

8ª categoría - 32% de la tasa arancelaria correspondiente. No se establece la asignación especificada para el tiempo de los trabajadores que no están clasificados por categoría.

Durante el trabajo en equipo, los capataces de entre los trabajadores que no están relevados de su trabajo principal, se fijan pagos adicionales por el liderazgo del equipo a una tasa de hasta el 26% de la tasa arancelaria de la 1ª categoría, dependiendo del tamaño de la equipo. Las brigadas se crean con una fuerza de al menos 5 personas.

Conductores coches por jornada irregular se establece un pago adicional de hasta el 25% de la tasa tarifaria por horas trabajadas.

Se establecen primas por tiempo de trabajo continuo (tiempo de servicio en la industria) para los trabajadores, ingenieros y empleados en un monto que no exceda el 20% del salario oficial, la tasa tarifaria. A la hora de establecer estas asignaciones, se aplica la siguiente diferenciación de sus cuantías en función de la duración del trabajo continuado (experiencia laboral):

de 1 a 5 años - 5%;

de 5 a 10 años - 10%;

de 10 a 15 años - 15%;

a partir de 15 años - 20%.

El pago adicional por trabajo nocturno se realiza por un monto del 40% de la tarifa (salario) del empleado por cada hora de trabajo nocturno (de 22:00 a 06:00).

La indexación de los salarios de los empleados de la empresa en relación con el crecimiento de los precios minoristas de los bienes y las tarifas de los servicios se lleva a cabo de la misma manera, por la propia empresa.

Es deseable que la gerencia reconsidere el principio de formación de la bonificación. El programa de seguridad social adoptado para los empleados aumenta la motivación de manera mucho más efectiva. Incluye en particular:

Comidas gratis

uniforme, purga

Vacaciones 30 días naturales

Examen médico - una vez al año,

Examen dental preventivo - 1 vez al año

Nochebuena

Vales para sanatorios, campamentos de pioneros

Educación profesional

Capacitación y desarrollo bajo los programas de servicio hotelero internacional.

Después de 12 meses: una bonificación basada en los resultados del año.

La falta de un coordinador en esta área parece ser una deficiencia importante en el trabajo con el personal. Requisitos modernos a la gestión de recursos humanos prevén la presencia en empresas tan grandes, un poderoso servicio de personal encabezado por un director de personal.

2.7 Análisis de la formación, reciclaje y perfeccionamiento de los trabajadores que operan en la empresa.

El sistema de capacitación, reciclaje y capacitación avanzada de los trabajadores que operan en CJSC "SMS-5" se lleva a cabo sobre la base del estándar empresarial compilado sobre la base de " disposición modelo sobre la formación profesional y económica continua". Este sistema establece las formas y métodos de capacitación y reciclaje de los trabajadores, mejorando sus calificaciones, desarrollando su alto profesionalismo, pensamiento económico moderno y la capacidad de trabajar en las nuevas condiciones económicas.

La responsabilidad personal de la organización y el trabajo educativo y metodológico en las empresas está a cargo del jefe de capacitación del personal de la empresa. En sus actividades, el jefe se guía por la legislación vigente, órdenes e instrucciones de organismos superiores.

En la empresa se organizan los siguientes tipos de formación para los trabajadores, asegurando su continuidad:

formación de nuevos trabajadores;

reentrenamiento (reentrenamiento) de trabajadores;

· formación de trabajadores en las segundas profesiones (relacionadas);

· desarrollo profesional de los trabajadores.

En las condiciones de una economía de mercado, las necesidades de trabajadores calificados de las empresas se satisfacen en gran medida a través de su capacitación y readiestramiento directamente en la producción. En la empresa de capacitación, lleva registros del número de personal capacitado, empleados que han mejorado sus calificaciones, han pasado por cursos de capacitación o pasantías, y también lleva registros de costos para estos fines.

Analicemos los datos sobre el número de trabajadores que mejoraron sus calificaciones, fueron formados y reciclados en Instituciones educacionales y directamente en la empresa (Cuadro 2.8).

Formación profesional de los trabajadores del CJSC "SMS-5" para 2004-2006.

Tabla 2.9

	Nombre				2006 en % a 2004
	todos los empleados que mejoraron sus habilidades, se sometieron a capacitación y reciclaje
	mejorado las habilidades de todos
	incluido: en instituciones educativas
	en la empresa
	completado la formación profesional y el reciclaje de todos
	incluido: entrenado en la primera
	formado en otras profesiones (relacionadas)
	reentrenado
	entrenado debido a la reducción

De los datos de la Tabla 2.8 se puede ver que en el transcurso de tres años Gravedad específica de trabajadores durante la formación, el reciclaje y la formación avanzada aumenta en relación con el número total de empleados de la empresa que han pasado por la formación, el reciclaje y la formación avanzada.

En 2004, la participación de los trabajadores fue del 49,6%, en 2005 - 55,7%, en 2006 - 59,2%. Este incremento se debe principalmente a la formación y reciclaje profesional.

Analizando los datos de la Tabla 2.8, se puede notar que en 2006 se prestó una atención significativa a la mejora de las calificaciones de los trabajadores en comparación con 2005. Por lo tanto, la participación de los trabajadores en el número total en 2005 fue del 11,5% y en 2006 - 32,8%. Esto, a su vez, tendrá un efecto sobre las actividades de la empresa, ya que existe una relación entre el crecimiento de la productividad laboral de los trabajadores debido a la formación avanzada. Y si la productividad del trabajo aumenta, entonces el volumen de producción también aumentará. con la mejora de las calificaciones de los trabajadores, se mejora la calidad de los productos.

Detengámonos con más detalle en las formas anteriores de capacitación que operan en la empresa.

La formación de nuevos trabajadores en la producción es la formación profesional y económica inicial de las personas admitidas en la empresa y que anteriormente no tenían profesión. Están obligados a completar un curso de estudio de acuerdo con el programa de formación económica profesional. La formación de los nuevos trabajadores en la producción se realiza de acuerdo al curso y formularios individuales aprendizaje.

Durante la preparación del curso formación teórica trabajadores realizados en el grupo de entrenamiento. El número de grupos se establece de 10 a 30 personas. Plazos de estudio de hasta 6 meses. Típico planes educativos, programas de aprendizaje en las materias del curso técnico y económico general para la formación de nuevos trabajadores, se desarrollan por profesión por el centro científico y metodológico de formación profesional, así como por combinación de acuerdo con el directorio de calificación arancelaria de trabajos y profesiones de trabajadores y son aprobados por el ingeniero jefe o su adjunto.

Al final de la capacitación, el nuevo trabajador realizará un trabajo de prueba de acuerdo con los requisitos de la guía de calificación arancelaria y está obligado a aprobar un examen para tener derecho a recibir un rango de calificación por parte de la comisión de calificación de la tienda.

Las características arancelarias y de calificación de las profesiones de los trabajadores se han desarrollado en relación con el índice de seis dígitos escala arancelaria, excepto en algunos casos. Las categorías de trabajo se establecen según su complejidad, por regla general, sin tener en cuenta las condiciones de trabajo. En los casos necesarios, las condiciones de trabajo se toman en cuenta mediante el establecimiento de tasas arancelarias incrementadas aprobadas por las autoridades correspondientes.

En los casos en que el libro de referencia prevea varios rangos para una determinada profesión y, en consecuencia, características de tarifa y calificación, un trabajador con una calificación superior, además del trabajo enumerado en las características de tarifa y calificación de la categoría asignada, debe tener los conocimientos, habilidades y aptitudes para el desempeño del trabajo, previstos por las características arancelarias y de calificación de los trabajadores de menor calificación de la misma profesión. Por lo tanto, aquellas obras que se dan en las características de calificación arancelaria de los rangos inferiores, por regla general, no se indican en las características de los rangos superiores.

La tarificación de las obras en la empresa se realiza sobre la base de las características de calificación arancelaria. A su vez, se compara la obra facturada con las obras correspondientes descritas en las características tarifa-calificación, y con ejemplos típicos obras colocadas en el directorio o en listas adicionales de ejemplos de obras, ejemplos colocados en el directorio.

La cuestión de asignar o elevar un rango a un trabajador es considerada por la comisión de calificación de la empresa, sobre la base de la solicitud del trabajador y la presentación del jefe de la unidad correspondiente.

En la formación individual, el alumno estudia el curso teórico de forma independiente y mediante consultas con el profesor, y la formación industrial se lleva a cabo individualmente bajo la dirección de un trabajador calificado que no está liberado del trabajo principal: un instructor de formación industrial en el lugar de trabajo.

Las clases teóricas y la capacitación industrial en la preparación de nuevos trabajadores en la producción se realizan dentro de los horarios de trabajo establecidos por la legislación laboral. Para la empresa, los plazos para la capacitación de nuevos trabajadores se establecen de acuerdo con la lista a continuación (Cuadro 2.9).

Tabla 2.9

Términos de capacitación para nuevos trabajadores en ZAO SMS-5

El siguiente tipo de capacitación para los trabajadores que operan en la empresa es el reciclaje (recapacitación) de los trabajadores. Se organiza con el objetivo de dominar nuevas profesiones por trabajadores liberados que no pueden ser utilizados para sus profesiones existentes, por ejemplo, debido a una reducción en el número de puestos de trabajo, así como por personas que han expresado su deseo de cambiar su profesión, teniendo en cuenta las necesidades de producción.

En 2006, ninguna persona fue reconvertida en la empresa debido a la reducción en el número de puestos de trabajo, lo que indica la estabilización emergente de la empresa.

La formación de trabajadores en segundas profesiones (relacionadas) es la formación de personas que ya tienen una profesión para obtener una nueva profesión con un nivel de calificación inicial o superior. Esta formación de los trabajadores está organizada para ampliar su perfil profesional, aumentar la movilidad y adaptabilidad a las condiciones laborales cambiantes, y adquirir nuevas habilidades. Este tipo de capacitación es relevante en las condiciones comerciales modernas. Pero en la empresa en 2006 había 13 personas menos capacitadas en profesiones afines que en 2005. La razón de esta disminución es la falta de fondos para la reconversión de los trabajadores.

El desarrollo profesional de los trabajadores es una formación dirigida a la mejora constante de los conocimientos, habilidades y capacidades profesionales y económicos, el crecimiento de las habilidades en las profesiones existentes.

En la empresa, la formación avanzada de los trabajadores se lleva a cabo en dos direcciones, a saber, formación avanzada en instituciones educativas y directamente en la empresa. La formación avanzada en las instituciones educativas puede tener lugar con o sin interrupción del trabajo.

La capacitación de los trabajadores para la capacitación avanzada directamente en la empresa se lleva a cabo:

· sobre cursos industriales y económicos;

en cursos específicos;

en escuelas de técnicas y métodos de trabajo avanzados;

en los cursos de capataces.

Conclusiones de la parte analítica

Resolver el problema de aumentar la eficiencia de la gestión de la producción de acuerdo con el estado legal de las sociedades anónimas, sociedades de cartera y las empresas de otras formas organizativas y jurídicas exigen mucho que se garantice la interconexión de los actos legislativos y las medidas para reformar la gestión. Estos requisitos requieren el uso de ciertos principios en el desarrollo y análisis de soluciones para mejorar el sistema de gestión empresarial, correspondientes a las tareas del período de transición a las relaciones de mercado. Pero cabe señalar que la eficacia del trabajo de gestión de los empleados depende del factor subjetivo. Si la productividad laboral de un trabajador se mide con relativa facilidad por la producción producida por unidad de tiempo, entonces el resultado del trabajo del ingeniero no puede determinarse por la cuenta más precisa del número de hojas de material gráfico que ha completado. El éxito del trabajo de un especialista se fija material y confiablemente en el trabajo de otros. Por lo tanto, la efectividad del trabajo de un gerente, especialista, empleado se encuentra en los siguientes resultados: un aumento en la producción de las unidades de producción de una empresa, una disminución en el costo de producción, un aumento en la productividad laboral, ganancias, rentabilidad , un aumento en la solvencia de una empresa, es decir, está determinado por el nivel de impacto en el proceso productivo.

Cada sistema de gestión empresarial es específico y se caracteriza por su propia combinación especial de elementos estructurales, formas aplicadas, métodos de gestión. Por lo tanto, no existen reglas universales que digan qué tipos de trabajo gerencial son obviamente inútiles. Una evaluación confiable solo es posible como resultado de un análisis específico, el conocimiento de muchas circunstancias, evaluación correcta que está disponible solo después de su estudio detallado en la empresa. Por lo tanto, al resolver el problema de mejorar y reducir el costo del sistema de control, el estereotipo, la negativa a tener en cuenta las características de producción y su gestión son inaceptables. Al mismo tiempo, no debe excluirse la posibilidad y conveniencia de utilizar desarrollos estándar y recomendaciones para mejorar los sistemas de gestión, pero con la condición obligatoria de adaptarlos a objetivos específicos de gestión.

El aumento de la productividad del trabajo en el ámbito de la gestión se lleva a cabo mucho más lentamente que en el ámbito de la producción principal. mano de obra gerencial tiene una serie de características específicas tanto en términos de objetos, medios, resultados del trabajo y en términos de métodos para evaluar su eficacia. La necesidad de una respuesta flexible a las demandas del mercado requiere cambios cualitativos en los sistemas existentes de gestión operativa de la producción. Para evaluar la calidad de la implementación de las funciones de gestión, el uso de métodos de gestión, tecnología e información en elementos estructurales individuales del sistema de gestión en sus diversos niveles, se distinguen indicadores parciales y generales.

Los indicadores particulares que caracterizan la calidad de la implementación de la función de gestión son: el uso de unidades contables ampliadas en la formación de planes; interconexión de la planificación comercial y la planificación del calendario operativo; el uso de valores de plomo en la formación de objetivos planificados para talleres, secciones; uso de métodos de optimización en la planificación; análisis de la implementación de tareas aprobadas para predecir el progreso de la producción; uso del método normativo para regular el curso actual de producción; el uso de métodos en línea, por lotes y únicos para organizar la producción; el uso del método de cálculo-analítico de racionamiento al fijar las normas de tiempo; organización del objeto de control, teniendo en cuenta la especialización del sujeto de la producción.

La eficacia de la gestión se mide, en última instancia, por los indicadores generales estimados de los resultados de las actividades productivas y económicas de la empresa. Sin embargo, estos indicadores no revelan una conexión y separación inequívocas del aumento real en la eficiencia de la gestión con la mejora de otros aspectos de la actividad económica en la empresa. Los indicadores generales que caracterizan la calidad de la implementación de la función de gestión incluyen la participación del personal administrativo y gerencial en el número total de personal industrial y de producción de la empresa, la participación de los costos de gestión en el volumen productos vendidos. Indirectamente, la eficacia del sistema de gestión de la producción se puede medir mediante indicadores generales como el nivel de ganancias, el nivel de cumplimiento de las obligaciones contractuales y el cumplimiento del ritmo de producción, el tamaño del trabajo en curso, el nivel de utilización del equipo, y la reducción de la duración del ciclo productivo.

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