Informe de prácticas de recursos humanos completado. Informe sobre la práctica de producción en Grand. Evaluación de la organización de la gestión de personal en LLC _______

Introducción………………………………………………………………………….3

1. Características generales de la empresa IT Land LLC……….…..5

2. Tipos de actividad de la empresa IT Land LLC……………….7

3. Estructura organizativa de la empresa LLC "IT Land" ... ... 8

4. Gestión de personal en IT Land LLC……………………..12

5. Conclusiones y sugerencias………………………………………………..18

Referencias…………………………………………………………..21

Introducción

La práctica de pregrado se llevó a cabo en la empresa "IT Land" LLC como gerente de recepción de equipos.

En un entorno competitivo, la viabilidad de cualquier empresa y, además, su éxito depende especialmente de la experiencia y la eficiencia de la gestión. La experiencia y la capacidad de actuar correctamente son las únicas ventajas que tiene una empresa en una economía competitiva.

La gestión es un conjunto de principios, métodos y medios de gestión para aumentar la eficiencia de las actividades comerciales y aumentar las ganancias.

La gestión es un elemento dinámico que mantiene viva a toda empresa. Sin este elemento, los "recursos productivos" siguen siendo meros recursos y nunca se convierten en producción.

Los objetivos de mi práctica eran familiarizarme con las actividades de esta empresa, estudiar los principios de su trabajo, la experiencia de los especialistas que trabajan en él, profundizar y consolidar los conocimientos adquiridos durante las sesiones de capacitación y desarrollar habilidades en la preparación. , tomar e implementar decisiones en actividades practicas, familiarización con el trabajo de oficina y el equipo de la empresa y la adquisición de habilidades de comunicación y comunicación en equipo.

Se prestó una atención considerable al estudio de la historia del desarrollo empresarial, las actividades principales, los fundamentos organizativos y legales de las actividades, la estructura y los métodos de gestión.

En primer lugar, durante la práctica, estudié temas organizacionales relacionados con las actividades de la organización.

LLC "IT Land" es un centro de servicio para la reparación y venta de equipos informáticos de empresas líderes en el mundo.

El objetivo principal de la práctica de pregrado era recolectar materiales para escribir una tesis.

5. Conclusiones y sugerencias

Entonces, durante la pasantía en la empresa IT Land, se consideraron los temas de gestión de personal de la organización, la estrategia de gestión de personal de la empresa y la búsqueda de posibles formas de mejorar tanto la gestión de personal como la política de personal en la organización en cuestión.

Con el fin de identificar las reservas internas para mejorar la eficiencia de la organización, durante mi pasantía realicé un análisis de la organización de la gestión empresarial: la composición de sus empleados, el desempeño de sus funciones. De acuerdo con los resultados del análisis de la realidad estructura organizativa gestión, se pueden extraer las siguientes conclusiones y sugerencias:

“IT Land LLC es bastante joven en el mercado de consumo, opera desde 2008.

— La actividad de IT Land LLC tiene como objetivo ampliar el mercado de bienes y servicios, así como obtener ganancias por obtener ganancias.

- La estructura organizativa de la empresa tiene el carácter de una estructura organizativa funcional lineal. La estructura organizativa funcional lineal de la gestión de la empresa tiene una serie de ventajas y desventajas, que se analizan a continuación.

Ventajas: unidad y claridad de gestión; coordinación de acciones de artistas intérpretes o ejecutantes; alta responsabilidad del jefe por los resultados de la empresa; eficiencia en la toma de decisiones; recepción por ejecutores de órdenes interconectadas y tareas provistas de recursos; responsabilidad personal del responsable por los resultados finales de la actividad.

Inconvenientes de una estructura de gestión lineal: altas exigencias para el director, que debe tener amplios conocimientos y experiencia polivalentes en todas las funciones de gestión y áreas de actividad realizadas por empleados subordinados, gran sobrecarga de información, gran flujo de papeleo, múltiples contactos con subordinados, lo que a su vez limita las posibilidades del jefe de buen gobierno.

Por lo tanto, se puede decir que la estructura organizativa de la gestión de la empresa IT Land LLC no es del todo racional.

IT Land LLC, como empresa con un pequeño número de empleados, no tiene un departamento de personal. Sin embargo, en las condiciones modernas, se imponen muchos requisitos al personal, incluida una respuesta rápida a la demanda, la lucha por los consumidores, la capacidad de adaptarse a los cambios frecuentes en la estructura de producción y deberes funcionales Por lo tanto, es necesario desarrollar deliberadamente medidas para la estrategia de desarrollo del personal. Se propone introducir el puesto de director de recursos humanos.

Cabe señalar que la compañía planea a largo plazo aumentar el volumen de comercio, desarrollar aún más la base material y técnica, los recursos laborales para obtener una posición cada vez más fuerte y, posiblemente, líder en el mercado de consumo en la computadora. segmento de comercio de periféricos. La implementación de estos objetivos está prevista como parte de la estrategia de expansión de la presencia de la empresa en el mercado, de acuerdo con esto, la empresa necesita la posición de un comercializador.

Actualmente, sus funciones son realizadas por el director comercial, pero la duplicación de funciones limita la capacidad del director para administrar eficazmente la empresa y el marketing.

Es obvio que la solución de estos problemas es imposible sin el personal adecuadamente administrado, por lo tanto, mejorar la estructura organizativa de la gestión es también una de las tareas importantes en las actividades de la gestión empresarial.

Por lo tanto, el análisis reveló las principales deficiencias en el trabajo del servicio de personal de la empresa y lados positivos política de personal de la empresa.

De una forma u otra, vale la pena señalar que se presta poca atención a los problemas de gestión de personal en la empresa.

Por lo tanto, la práctica me ayudó a aprender cómo resolver de forma independiente una cierta gama de tareas que surgen en el curso del trabajo del personal de la organización. En la práctica, la mayor parte del conocimiento que recibí en el aula estaba en demanda.

Hoy, más que nunca, los líderes deben ser conscientes de que lo más tecnología moderna y la mano de obra más calificada, los enormes costos de capacitación y capacitación de los trabajadores para trabajar en nuevos equipos: todo esto en sí mismo no garantiza ni puede garantizar tampoco nivel alto productividad o calidad del producto: por medios puramente administrativos, se puede lograr un éxito mucho más impresionante y efectivo.

Bibliografía

1. Código Civil de la Federación Rusa (Primera Parte) del 30 de noviembre de 1994 No. 52-FZ (adoptado por la Duma Estatal de la Asamblea Federal de la Federación Rusa el 21 de octubre de 1994) // SZ RF. – 1996

2. Ley Federal N° 14-FZ del 8 de febrero de 1998 “Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada” (modificada el 27 de diciembre de 2009)

3. Vesnin N.I. Gestión de personal - M.: 2009-450 p.

4. Glujov V. V. Administración. (Libro de texto) - M .: 2008 - 608s.

5. Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Manejo: Libro de texto. - 2ª ed., añadir. y reelaborado. / Bajo el total. edición profe. MP Pereverzeva. — M.: INFRA-M, 2008. — 330 p.

6. Acta constitutiva de IT Land LLC

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

TECNOLOGÍA DEL ESTADO DE KAZAN

UNIVERSIDAD

Escuela de posgrado economía

Especialidad -

REPORTE

Práctica previa al diploma en la empresa CJSC "Testron-Kazan"

Kazán, 2011

INTRODUCCIÓN	3
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH DE LA ORGANIZACIÓN
1.1. El lugar del sistema de gestión de personal en el sistema de gestión empresarial general	5
1.2. La esencia y los objetivos del sistema de gestión del desarrollo del personal.	11
1.3. Métodos de gestión del desarrollo del personal en las condiciones modernas.	19
2. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH EN ZAO TESTRON-KAZAN	23
2.1. Análisis de las actividades de ZAO TESTRON-KAZAN. Misión, objetivos de la organización, estructura organizativa de la dirección.	23
2.2. Análisis de estructura de personal	29
2.3. Análisis del sistema de gestión de personal.	34
CONCLUSIÓN	41
LISTA DE LITERATURA UTILIZADA	44
Aplicaciones

INTRODUCCIÓN

El sistema de gestión de personal es un conjunto de tecnologías desarrolladas, implantadas y utilizadas en la empresa que determina todos los procesos principales de RRHH (por ejemplo, contratación, formación y desarrollo, adaptación, retribución, procedimientos de toma de decisiones de personal, etc.). Es la implementación de este enfoque lo que permite en poco tiempo y con inversión mínima y riesgos para crear un sistema eficaz de gestión del personal de la empresa. Además, hay una serie de requisitos para el sistema de gestión de personal, determinados por las características específicas del mercado moderno de servicios de seguros (y el mercado laboral en esta industria). Por ejemplo, tales características específicas incluyen la necesidad de contratación constante de personal técnico, provocada por una importante rotación de personal ante las exigencias de un rápido éxito comercial. Esto implica también la exigencia de asegurar la transparencia de los procesos de gestión de personal a fin de aumentar la confianza del personal en el pleno cumplimiento de las obligaciones que le impone el empleador.

El sistema de gestión de personal en una organización es un sistema de desarrollo dinámico que ha recorrido un largo camino desde la distribución planificada de jóvenes especialistas hasta el mercado moderno.

La urgencia del problema se agrava en mayor medida en relación con el desarrollo del sistema de mercado en Rusia, en el que el mercado laboral adquiere gran importancia. Por ello, las tendencias actuales en el desarrollo del sistema de gestión de personal son una prioridad para la empresa, ya que juega un papel importante en el logro de la misión y objetivos de la organización.

El propósito de la práctica de pregrado es estudiar y analizar el sistema de gestión de desarrollo de personal en CJSC "Testron-Kazan".

Según el objetivo del trabajo, es necesario resaltar varias tareas que deben resolverse:

1. Considerar los fundamentos teóricos del sistema de gestión de personal de la organización.

2. Analizar el sistema de gestión de personal en CJSC "Testron-Kazan".

1 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH DE LA ORGANIZACIÓN

1.1 El lugar del sistema de gestión de personal en el sistema general de gestión empresarial

El trabajo es el proceso de la actividad humana consciente con un propósito, su impacto en los objetos del trabajo para crear beneficios materiales y espirituales para satisfacer las necesidades personales y sociales. El trabajo es la forma de ser más importante, la esfera principal de la vida, una forma de transformarse uno mismo y la sociedad a través de las relaciones con los demás.

Los factores de producción (es decir, la composición de los elementos necesarios para la producción de productos), según K. Marx, son los medios de trabajo, los objetos de trabajo, el trabajo mismo. Según J.-B. Digamos que tales factores son la tierra (recursos naturales), el capital y el trabajo mismo. Tanto en el conjunto de factores de producción "socialista" como en el "capitalista", como se muestra en la Fig. 1.1 incluye el trabajo vivo, el único factor activo que influye en todos los demás factores. Para la producción de productos simples basta con poder realizar cierto tipo de trabajo: por ejemplo, un artesano es capaz de producir un par de zapatos, un campesino puede cultivar, pero si el proceso de producción y/o producto es complejo, hay muchos participantes en la producción, existe la necesidad de la división del trabajo, su coordinación, cooperación y aplicación de una forma específica de trabajo vivo - gestión. Incluso en una familia campesina, bajo las condiciones de la agricultura de subsistencia, se requería planificación del trabajo, distribución de funciones, coordinación y corrección del comportamiento laboral y estimulación. Todos los tipos de trabajo conjunto de personas y todos los aspectos de su implementación requieren la organización de actividades, la gestión de actividades.

De hecho, la gestión es una forma de trabajo vivo destinada a satisfacer las necesidades de las personas en tal organización de trabajo conjunto con el fin de lograr objetivos lo antes posible y minimizar los costos de todo tipo de recursos.

Con respecto a los factores de producción, el factor "gestión", siendo una forma de trabajo vivo, ya se percibe como independiente, según el primer director del Instituto de Kazan para la Organización Científica del Trabajo I. Burdyansky, "el cuarto factor de producción ."

Arroz. 1.1.1 Factores de producción según K. Marx y J.-B. sí

Puede controlar el comportamiento y el estado de ánimo de una persona moldeando el entorno y/o influyendo directamente en el efectivo, "tocando en los hilos del alma humana". Al influir en el comportamiento, es muy fácil caer en la manipulación de una persona, y la línea aquí es bastante delgada. Entonces, al manipular, el manipulador tiene objetivos ocultos, hacia cuyo logro anima a otra persona, influenciando y cambiando de forma latente sus valores, actitudes, motivos, creencias; la gestión, la influencia en el comportamiento, debe llevarse a cabo en el contexto de la apertura de los objetivos finales para ambas partes y el reconocimiento de su valor por ambas partes, no hay objetivos conocidos solo por el gerente. No es casualidad que uno de los métodos de gestión prometedores ahora se considere "gestión de libros abiertos".

Gestión de personal:

1. Este es un elemento de la gestión de la organización, la función principal de un gerente en el logro de los objetivos de la organización. La gestión de personal consiste en actividades para satisfacer las necesidades de la organización (actuales y futuras) en empleados de todas las categorías.

Aquí está la definición de gestión de personal: “La gestión de personal de una organización es una actividad determinada del equipo de gestión de una organización, gerentes y especialistas de los departamentos del sistema de gestión de personal, incluido el desarrollo de un concepto y estrategia para la política de personal, principios y métodos de gestión de personal. La gestión de personal consiste en la formación de un sistema de gestión de personal; planificar el trabajo del personal, desarrollar un plan operativo para trabajar con el personal; marketing de personal; determinando el potencial de recursos humanos y las necesidades de la organización en personal. La gestión del personal de una organización abarca una amplia gama de funciones, desde la contratación hasta el despido de personal” /13, p.79/.

Los sujetos de la gestión de personal, los gerentes de las organizaciones, tratan al personal de la organización de la misma manera que a todas las demás categorías de empleados, y en este contexto podemos hablar de la autogestión del personal.

Las funciones de la dirección de personal, con base en sus especificidades, se definen ampliamente de la siguiente manera: contratar, desarrollar, estimular el desarrollo y la necesaria comportamiento laboral, lograr los resultados esperados, mantener a los empleados en la organización.

2. Esta es la gestión del principal factor de producción, el trabajo vivo, que difiere de los factores materiales y financieros en su naturaleza viva, consistencia, actividad, capacidad de desarrollar potencial, que tiene todas las propiedades de los sistemas vivos. La gestión de personal es la gestión de personas: individuos, grupos, equipos, equipos, comunidades.

El objeto de la dirección son los empleados de la organización, quienes a la vez actúan como sujetos, es decir, suelen tener su propia opinión, posición, que inciden en su conducta, y el sujeto es la conducta laboral de los empleados y grupos y los factores que la determinan. eso. Influyendo en estos factores (personales, sociales, económicos, morales), los gerentes tratan de lograr el comportamiento laboral necesario. Idealmente, esta es la creación de una organización en desarrollo que trabaja sobre el principio de cooperación, en el que se realiza el movimiento hacia metas organizacionales, grupales e individuales.

3. Como ciencia, la gestión de personal es una ciencia aplicada compleja de factores, formas y métodos organizativos, económicos, administrativos, de gestión, técnicos y tecnológicos, de planificación, grupales y personales para influir en el personal de una empresa para aumentar la eficiencia en el logro de los objetivos. de la organización. La gestión de personal como ciencia se basa en los logros de las humanidades fundamentales y aplicadas (psicología, sociología, psicología social, pedagogía, psicología económica y sociología, gestión, etc.). El objeto de esta ciencia son los individuos y las comunidades (grupos formales e informales, calificación profesional y grupos sociales, colectivos y la organización en su conjunto) en la organización (Fig. 1.2).

Arroz. 1.1.2. Objeto de la ciencia y práctica de la dirección de personal.

El sujeto “organización” se considera tanto como un organismo integral (según Fayol, “la unidad de lo material y lo social”), como de todo el colectivo laboral, pero muchas veces es necesario considerar personalidades, directivos o dueños de la organización, representando, personificando sus intereses y determinando sus rasgos y comportamiento.

El objeto de la ciencia de la administración de personal son los patrones básicos y las fuerzas motrices que determinan el comportamiento de las personas y las comunidades en condiciones de trabajo conjunto.

La tarea es comprender los patrones y factores de comportamiento y su aplicación en el logro de los objetivos de la organización, teniendo en cuenta los intereses personales y grupales del personal. Idealmente, esta es la creación de una organización que opera según el principio de cooperación, en la que se combina de manera óptima el movimiento hacia objetivos organizacionales, grupales e individuales.

Es conveniente incluir en la composición del personal a todos los empleados cuyo trabajo vivo contribuye a la producción de productos finales, la producción de obras, servicios de la organización, independientemente de la forma y naturaleza de la relación entre ellos y la organización. Esta comprensión del personal se basa en el hecho de que incluso con las relaciones de derecho civil entre los empleados y la organización, la organización realiza una serie de funciones para administrar a las personas, incluida la selección (atracción, selección, contratación), remuneración, evaluación de resultados, conflicto resolución, contabilidad, muchas veces las proporciona y uso de recursos de diversa índole. La variedad de formas organizacionales-legales (y no legales) de relaciones entre un empleado y una organización hace que sea difícil fijar claramente la composición del personal de la organización. Por defecto, la mayoría de los materiales de gestión de personal asumen la existencia de una relación laboral entre el empleador y el empleado, es decir, en base a la conclusión de un contrato de trabajo y la legislación laboral de la Federación Rusa.

Definamos las características del personal, en contraste con otros factores de producción:

¾ el personal es un factor clave en la producción, que determina completamente el éxito y el fracaso de la empresa;

¾ trabajador - una persona, un sistema complejo y grande que tiene todas las propiedades de los sistemas;

¾ el personal, a diferencia de los factores materiales y monetarios, es un factor activo que toma e implementa todas las decisiones;

¾ el empleado muestra singularidad y subjetivismo en casi todas sus manifestaciones (la influencia de la ontogenia, personalidad, grupo en el comportamiento es innegable y significativa);

¾ tiene un potencial individual y grupal significativo, pero mal definido y poco predecible, tanto positivo como negativo;

¾ capaz de desarrollo y autodesarrollo en condiciones apropiadas y al mismo tiempo capaz de autodestrucción;

¾ los sistemas "trabajador, grupo, equipo" tienen una estructura compleja y dinámica;

¾ el personal es, hasta cierto punto, autónomo, ya que los gerentes de todos los niveles son parte del personal;

¾ se caracteriza por la inseparabilidad de lo racional y lo emocional, lo que complica las predicciones de comportamiento y reacciones ante el impacto;

¾ el personal es capaz no solo de la formación del sistema (formación de nuevos grupos, equipos de diferentes direcciones), sino también de la destrucción del sistema;

¾ impredecible, el comportamiento no se puede predecir con un alto grado de probabilidad;

¾ iniciativa, incluyendo los factores que estimulan su comportamiento laboral, y esto requiere un estudio constante de los motivos del comportamiento y actualización de incentivos;

¾ no del todo fiable;

¾ está influenciado por factores ocultos a otras personas;

¾ se caracteriza por conceptos psicológicos tan complejos como orientación, principios, ideales, deseos, necesidades, intereses, estereotipos, prejuicios, creencias, susceptibilidad a las influencias ambientales;

¾ colectivamente, el personal es un poderoso grupo de intereses, capaz de reemplazar los objetivos de la organización con los suyos propios con toda su fuerza o por subgrupos separados (por ejemplo, los intereses de la alta dirección y los propietarios, la administración y otros empleados pueden no coincidir) ;

¾ el personal puede actuar simultáneamente en varios roles: tanto como accionistas (propietarios de acciones), como consumidores (clientes), y como portadores de información, incluida información sobre el entorno externo, y como agentes de su organización. Hay una variedad de roles desempeñados, su inconsistencia, o sinergia, o difusión (interpenetración e influencia mutua de roles), o especificidad (separación, "inmiscibilidad").

Manejar el comportamiento de un fenómeno tan complejo requiere tanto un entrenamiento especial como un trabajo constante en un conocimiento más profundo. Este trabajo requiere la adquisición de una variedad de habilidades y el uso de los modelos más adecuados para la cognición y regulación del comportamiento. En relación con el desarrollo constante del objeto de control (que es siempre un sujeto, una persona activa en interacción con el líder), un proceso constante de acumulación y comprensión, conocimiento científico de la esencia y cambios continuos, corrección y reemplazo de modelos que Es necesario explicar el comportamiento y sus causas.

1.2. La esencia y los objetivos del sistema de gestión del desarrollo del personal.

En la literatura se pueden encontrar ejemplos de diferentes interpretaciones del concepto de "gestión de personal". Algunos autores en la definición operan con el objetivo y los métodos mediante los cuales se puede lograr este objetivo, es decir. centrar la atención del lector en el aspecto organizativo de la gestión. Otros en la definición enfatizan la parte sustantiva, reflejando el lado funcional de la gestión. Un ejemplo típico del primer enfoque es la definición dada por B.M. Genkin: "La gestión de personal es un complejo de métodos económicos, organizativos y sociopsicológicos interrelacionados que aseguran la eficacia actividad laboral y competitividad de las empresas" /17, p.73/.

Otro enfoque se refleja en la definición de gestión de personal adoptada en la escuela alemana de gestión: "La gestión de personal (gestión de personal, economía de personal) es un área de actividad, cuyos elementos más importantes determinan la necesidad de personal, atrayendo personal (reclutamiento y selección de personal), participación en el trabajo, liberación, desarrollo, control de personal, así como estructuración del trabajo, política de remuneración y servicios sociales, política de participación en el éxito, gestión de costes de personal y gestión de empleados" /18, p.112 /.

Por lo tanto, lo principal que constituye la esencia de la gestión de personal es un impacto sistemático y organizado sistemáticamente con la ayuda de medidas organizativas, económicas y sociales interrelacionadas en el proceso de formación, distribución, redistribución del trabajo a nivel empresarial, en la creación de condiciones. por utilizar las cualidades laborales de un empleado (fuerzas de trabajo) para asegurar el funcionamiento efectivo de la empresa y el desarrollo integral de sus empleados.

El desarrollo del personal es una función estratégica de la gestión de personal. En la actualidad, en la teoría y la práctica, la cuestión de la esencia del concepto de "desarrollo" no ha sido suficientemente estudiada. En las actividades prácticas en el campo de la gestión de personal, las organizaciones entienden el desarrollo como la formación del personal. El desarrollo es el factor principal en el sistema de educación de una persona, el personal de una organización, junto con la formación y la educación.

El desarrollo del personal se puede determinar a través de las características de sus indicadores (Cuadro 1.2.1).

Tabla 1.2.1

Características del concepto de "desarrollo"

Indicador	Característica
Como objeto de estudio	Representa un conjunto de elementos, enlaces, dependencias interconectados funcionalmente que cambian con la transformación en la estructura interna, estructura. El desarrollo ocurre procesalmente en ciertas condiciones de interacción con "sistemas vecinos"
Estructura (mecanismo)	Se caracteriza por el número de elementos constitutivos, el orden de su ubicación y los cambios cualitativos en el proceso de desarrollo.
fuente de desarrollo	Surge como resultado de las contradicciones entre lo viejo y lo nuevo.
forma de desarrollo	Evolutivo (cambio cualitativo lento y gradual); cambio revolucionario (repentino, abrupto, espasmódico) en las características cualitativas de la estructura de un objeto
Orientación	progresivo; regresivo
Dinámica	tiempo; tasa de crecimiento

Las organizaciones líderes gastan cantidades significativas de dinero en desarrollo profesional: del 2 al 10% de la nómina. Estos costos son la inversión de la organización en el desarrollo de sus empleados, de quienes espera un retorno en forma de aumento de la productividad, es decir, aumentar la contribución de cada empleado al logro de las metas organizacionales. Además de un impacto directo en los resultados financieros, las inversiones en desarrollo profesional contribuyen a la creación de un clima favorable en la organización, aumentan la motivación de los empleados y su dedicación a la organización, y aseguran la continuidad en la gestión.

El desarrollo profesional también tiene un impacto positivo en los propios empleados. Al mejorar sus calificaciones y adquirir nuevas habilidades y conocimientos, se vuelven más competitivos en el mercado laboral y reciben oportunidades adicionales de crecimiento profesional tanto dentro como fuera de su organización. Esto es especialmente importante en las condiciones actuales de rápida obsolescencia del conocimiento profesional.

Los métodos tradicionales para identificar y registrar las necesidades de desarrollo profesional son la evaluación y preparación de un plan de desarrollo individual. Durante la certificación, el empleado discute con el gerente las perspectivas de su desarrollo profesional. El resultado de esta discusión es un plan de desarrollo individual, que se transfiere al departamento de personal. Los especialistas en desarrollo profesional evalúan el plan en cuanto a su factibilidad, factibilidad, idoneidad para las necesidades de la organización y sus capacidades financieras, y hacen los ajustes necesarios. Los planes combinados de desarrollo de empleados se convierten en un programa para el desarrollo profesional del personal de la organización. Este programa define los objetivos de desarrollo profesional, los medios para alcanzarlos y el presupuesto.

En los últimos años, se han vuelto cada vez más populares los métodos de pruebas psicológicas, con cuya ayuda se determina el grado de desarrollo de ciertas habilidades profesionales entre los empleados de una organización. La comparación de los resultados de la evaluación con el retrato del empleado "ideal" permite identificar las lagunas en la formación profesional y prever medidas para eliminarlas.

Las actividades de desarrollo profesional del personal incluyen seminarios de marketing para empleados del departamento de personal, visitas a escuelas de negocios por parte de un agente comercial, capacitación en inglés por parte de un ingeniero mecánico, el trabajo de un jefe del departamento de planificación recién contratado como ensamblador en una línea de ensamblaje de fábrica, etc. En las grandes corporaciones multinacionales, existen departamentos especiales de desarrollo profesional encabezados por un director con rango de director o vicepresidente, lo que enfatiza su importancia para la organización. La importancia del desarrollo profesional para las organizaciones modernas también se evidencia por el hecho de que los objetivos en esta área están incluidos en los planes personales (de cuya implementación depende el monto de la remuneración) de los altos directivos de muchas corporaciones: presidentes, vicepresidentes regionales , directores de empresas nacionales.

En las organizaciones modernas, la formación profesional es un proceso continuo complejo que incluye varias etapas. La gestión del proceso de formación profesional se inicia con la definición de necesidades, las cuales se forman a partir de las necesidades de desarrollo del personal de la organización, así como de la necesidad de los empleados de la organización para cumplir con sus funciones productivas actuales /43 , pág. 150/.

Para que una empresa permanezca en el mercado durante mucho tiempo, necesita procesos centrales flexibles que se adapten a los cambios externos. Por supuesto, los cambios externos también afectan los procesos de soporte y la gestión de personal no es una excepción. Los requisitos aquí han aumentado significativamente, ya que la descentralización, la orientación a procesos y el deseo de un óptimo general de los procesos principales requieren un desarrollo integrado del personal. Es necesario familiarizar sistemáticamente a los trabajadores con los nuevos requisitos para afrontar este desafío.

Como puede verse en la fig. 1.2.1, la descentralización requiere especialistas polivalentes con los que sea posible producir pequeños lotes de productos únicos orientados al mercado internacional; personas que pueden trabajar en equipo, hacer frente a la creciente complejidad y dominar las nuevas tecnologías. Sin trabajadores calificados, no hay innovación, no hay mejora, no hay alta productividad y, por lo tanto, no hay competitividad.

En la gestión de personal, por lo tanto, es necesario mirar hacia adelante, determinando qué calificaciones serán las más demandadas a largo plazo, desarrollando las habilidades de los empleados para cooperar, trabajar juntos, dominar de forma independiente nuevas tecnologías y métodos, ayudándolos a adquirir conocimientos especiales. Es fundamental que el cumplimiento de la cualificación se centre tanto en el cliente como en el empleado. La primera característica determina la responsabilidad del empleado por la satisfacción del cliente, la segunda, su voluntad de aprender, de modo que el desarrollo profesional orientado a procesos contribuya al desarrollo y consolidación del pensamiento de proceso.

La competencia social implica la capacidad de distinguir los contactos casuales de las situaciones que son significativas en la comunicación, metodológica: la capacidad de tomar decisiones sobre una amplia gama de temas y resolver problemas de diferente naturaleza. La competencia especial asegura el cumplimiento de las tareas a un alto nivel profesional. La competencia en el campo del aprendizaje significa la capacidad de adquirir y aplicar de forma independiente los conocimientos necesarios. Todas estas competencias complementan las cualificaciones profesionales previamente adquiridas (que siguen siendo el componente principal), ayudando a una persona a aplicar eficazmente todos sus conocimientos, habilidades y capacidades en su trabajo.

En la fig. 2.2.2. se enumeran las tareas individuales de formación avanzada en una organización de procesos, todas ellas unidas por un objetivo común: la gestión independiente. Tal gestión dentro de una estructura organizativa descentralizada requiere habilidades de autoorganización, autogestión, autocontrol, autoeducación, autodisciplina y autoservicio. Por lo tanto, un empleado es valorado no solo por su alto profesionalismo, sino también por la capacidad y el deseo de aprender, la capacidad de trabajar en equipo, la disposición para la cooperación y la confiabilidad. Todo ello implica una cualificación polivalente, que incluye componentes sociales, metodológicos, profesionales y educativos /64, p.150/.

El proceso de desarrollo del personal tiene un gran impacto en todos los subprocesos posteriores dentro del marco de la gestión del personal: después de todo, es aquí donde el número y las calificaciones de los empleados que la empresa necesitará en el futuro para garantizar su principal y auxiliar (como así como la gestión) se determinan los procesos. El éxito continuo de las estructuras organizativas orientadas a procesos recién creadas y la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios externos son fundamentales para la corrección de las evaluaciones realizadas.

1.3. Métodos de gestión del desarrollo del personal en las condiciones modernas.

Es necesario distinguir entre métodos de gestión y métodos del proceso de gestión. Los métodos de control caracterizan el acto completo de influir en el objeto de control, mientras que al usar los métodos del proceso de control, solo se realizan trabajos individuales.

Los métodos de gestión se clasifican según varios criterios. Así, a menudo se distinguen métodos de influencia directa e indirecta. Al utilizar las primeras (orden, incentivo), se asume un resultado directo del impacto, algunas están dirigidas a crear condiciones para lograr altos resultados (calidad de vida laboral).

Hay métodos de influencia formal e informal. Su proporción en la práctica de gestión refleja los rasgos característicos del estilo de gestión. Los métodos de influencia informal incluyen el trabajo educativo del líder, la atmósfera psicológica de su interacción con los subordinados, el comportamiento en un equipo, etc.

¾ económico;

¾ socio-psicológica.

Los métodos de gestión se utilizan de forma combinada, ya que las relaciones en las que se basan son inseparables y orgánicas. El uso exitoso de los métodos de gestión depende en gran medida de la profundidad del conocimiento de las leyes objetivas del desarrollo de la producción y la gestión (patrones ontogenéticos y filogenéticos de desarrollo y funcionamiento del sistema controlado). El uso práctico de estas leyes encuentra su expresión en los métodos de gestión /55, p.14/.

Los métodos de gestión organizacional se basan en las relaciones organizacionales entre las personas. Todo el conjunto de métodos de gestión organizacional se puede clasificar en tres grupos: métodos de influencia organizativa-estabilizadora, administrativa y disciplinaria. Los métodos de influencia organizativa y estabilizadora están diseñados para crear una base organizativa para el trabajo conjunto. Esta es la distribución de funciones, deberes, responsabilidades, facultades, estableciendo el orden de las relaciones comerciales. Incluyen: regulación - una clara asignación de funciones y trabajo; racionamiento: el establecimiento de estándares para la realización del trabajo, límites permisibles de actividad; instrucción - familiarización con las circunstancias del trabajo, su explicación. Los métodos de influencia gerencial están diseñados para responder a momentos no contabilizados de las actividades de la organización, ajustar el sistema existente de la organización a nuevas tareas y condiciones de trabajo. Los métodos de este grupo se implementan en forma de directivas, órdenes, instrucciones, órdenes, resoluciones, instrucciones, etc. Los métodos de acción disciplinaria están diseñados para mantener las bases organizativas del trabajo, el cumplimiento claro y oportuno de las tareas y responsabilidades establecidas. , y la eliminación de las desviaciones emergentes en el sistema de organización.

Los métodos administrativos o administrativo-legales de gestión tienen la particularidad de que están asociados con la naturaleza imperiosa de la gestión: un lado (una autoridad superior, un funcionario) está dotado de poder y, como resultado, puede ordenar al otro lado - el revisado. En este caso, hay, por regla general, subordinación directa. Cada eslabón inferior está subordinado orgánicamente a un órgano superior y está obligado a cumplir con todas sus decisiones, independientemente de su propia opinión. Las decisiones administrativas tienen una base legal, deben basarse en la ley y pueden tener consecuencias legales.

Los métodos económicos de gestión están diseñados para influir relaciones economicas. Aquí se distinguen los siguientes métodos: cálculo económico, inversiones de capital, el sistema de depreciación; honorarios del fondo; uso de fondos de desarrollo productivo; sistemas de incentivos materiales, distribución de ganancias, etc. Los métodos económicos de gestión también incluyen precios, préstamos, un sistema de subsidios y la implementación de sanciones materiales. Cada uno de estos métodos es específico. Algunos de ellos solo se pueden utilizar en una gran escala de gestión: la economía nacional, la industria, etc., mientras que otros se utilizan independientemente del nivel de gestión.

Los métodos sociopsicológicos de gestión están diseñados para influir en las relaciones sociopsicológicas entre las personas. La especificidad de estos métodos radica en una proporción significativa del uso de factores informales, los intereses del individuo, grupo, equipo en el proceso de gestión. Estamos hablando de áreas de actividad, métodos, técnicas, herramientas para influir en el comportamiento de las personas en las organizaciones que determinan el alcance de la competencia de un gerente moderno y especialista en recursos humanos. Los métodos sociopsicológicos incluyen: 1) planificación social y apoyo social, 2) desarrollo del potencial del equipo, grupos y empleados, 3) la formación y mantenimiento de una atmósfera sociopsicológica favorable en la organización, 4) la formación de equipos, 5) la participación de los empleados en la toma de decisiones, 6) formación de una misión y visión atractiva para el futuro del equipo, grupo, organización, 7) mejora de la calidad de vida laboral, 8) enfoque individual de los empleados, 9 ) creando un alto nivel de calidad de vida laboral, etc.

Un requisito previo para el desarrollo exitoso del personal es la disponibilidad de toda la información necesaria para esto. La fuente de datos primarios es un análisis sistemático de los procesos comerciales, durante el cual se examina el estado real de los procesos, se identifican sus debilidades, se construye un modelo y, de acuerdo con él, se describen nuevas tareas y actividades. El diagrama del proceso futuro (preparado, por ejemplo, en el sistema SYCAT) se convierte en la base para describir la organización del trabajo, las medidas organizativas requeridas y los recursos de IIS. Además, se determinan las esferas de autoridad y responsabilidad de los participantes en el proceso y, de acuerdo con ellas, a su vez, las calificaciones necesarias. Luego puede pasar a la planificación detallada de las necesidades de personal y las actividades de desarrollo de habilidades.

La dotación de personal puede ayudar a desarrollar el concepto de formación avanzada para los empleados de la empresa. El procedimiento correspondiente consta de ocho pasos. En el paso 1, es necesario revisar los datos del análisis de contenido del puesto y elaborar un perfil del empleado, en el paso 2, establecer los requisitos de cualificación existentes, y en el paso 3, presentarlos en forma de especificación formal. En el paso 4, comparando las habilidades (perfil real) del empleado con el perfil de los requisitos de calificación, se determina qué conocimientos y habilidades le faltan y se elabora un plan de medidas para mejorar las habilidades. En el paso 5, estas medidas se fijan en plan de estudios y en acuerdos sobre objetivos, y en el paso 6 se convierten en la base para determinar la necesidad de personal. El paso 7 es directamente sesiones de entrenamiento, el paso 8 es controlar el éxito del entrenamiento.

3. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RRHH EN ZAO TESTRON-KAZAN

2.1. Análisis de las actividades de ZAO TESTRON-KAZAN. Misión, objetivos de la organización, estructura organizativa de gestión.

La sociedad anónima cerrada TESTRON-KAZAN, fundada en 2002, es una de las empresas de desarrollo más dinámico en la industria de la panadería de la República de Tatarstán.

La empresa está equipada con equipos modernos, que permiten producir una amplia gama de productos de panadería y confitería. Vencer propios fondos JSC lleva a cabo una reconstrucción continua y adquiere equipos modernos. En 2005, se puso en funcionamiento una línea automática única para la producción de pan de molde de trigo, centeno y centeno-trigo. Y en 2006, se lanzó una línea automática para la producción de panes.

Hoy en día, el problema de la calidad es más agudo que nunca para los fabricantes. Además, la calidad debe ser confirmada por los documentos pertinentes. TESTRON-KAZAN CJSC fue el primero en la industria en trabajar en estos temas: crearon un servicio de calidad con grandes poderes, mejoraron todas las etapas de producción, desde el control de entrada de materias primas y el tratamiento del agua hasta el almacenamiento de productos terminados. Se reorganizó el sistema de gestión, se capacitaron especialistas.

Ubicación de la empresa - República de Tartaristán, Kazan. Dirección postal: 420103, Kazán, calle Serov.

Venta al por mayor./73/

La estructura organizacional se muestra en la Figura 2.1.1.

Figura 2.1.1. Estructura organizativa de CJSC "Testron-Kazan"

Gestión operativa de CJSC "Testron-Kazan"

realizada por el gerente general.

Reportando directamente al director están: - director financiero, - ingeniero jefe, - director adjunto de asuntos generales. El ingeniero jefe determina la política técnica y las direcciones del desarrollo técnico de la empresa en las condiciones economía de mercado, formas de reconstrucción y reequipamiento técnico de la producción existente, el nivel de especialización y diversificación de la producción en el futuro.

Proporciona el nivel necesario de preparación técnica de la producción y su constante crecimiento, aumentando la eficiencia productiva y la productividad laboral, reduciendo costos (materiales, financieros y laborales), uso racional de los recursos productivos, alta calidad y competitividad de los productos, obras o servicios, cumplimiento de productos fabricados con las normas estatales vigentes, especificaciones y los requisitos de estética técnica, así como su fiabilidad y durabilidad.

De acuerdo con los planes comerciales aprobados de la empresa a largo y mediano plazo, gestiona el desarrollo de medidas para la reconstrucción y modernización de la empresa, la prevención de los efectos nocivos de la producción en el medio ambiente, el uso cuidadoso de los recursos naturales , la creación de condiciones de trabajo seguras y la mejora de la cultura técnica de la producción.

Organiza el desarrollo e implementación de planes para la introducción de nuevos equipos y tecnología, la implementación de medidas organizativas y técnicas.

Garantiza la eficacia de las soluciones de diseño, la preparación oportuna y de alta calidad de la producción, operación técnica, reparación y modernización de equipos, el logro de productos de alta calidad en el proceso de su desarrollo y producción.

Organiza el trabajo para mejorar la gama y la calidad, mejorar y actualizar los productos y la tecnología. Realiza el control sobre el cumplimiento de la disciplina de diseño, ingeniería y tecnología, normas y reglamentos sobre protección laboral, seguridad, saneamiento industrial y seguridad contra incendios, requerimientos de las autoridades ambientales, sanitarias, así como de los órganos que ejercen la supervisión técnica.

Toma medidas para mejorar la organización de la producción, el trabajo y la gestión sobre la base de la introducción de los últimos medios técnicos y de telecomunicaciones para el trabajo de ingeniería y gestión.

Organiza la formación y la formación avanzada de trabajadores e ingenieros y asegura la mejora continua de la formación del personal.

Dirige las actividades de los servicios técnicos de la empresa, controla los resultados de su trabajo, el estado de la disciplina laboral y productiva en las unidades subordinadas.

Durante la ausencia del director de la empresa, éste cumple sus deberes y hace uso de sus derechos, es responsable de su adecuada ejecución y uso.

El Director Adjunto de Asuntos Generales garantiza el buen funcionamiento de los equipos de producción no básicos.

Gestiona la elaboración de materiales reglamentarios para la reparación de equipos, el consumo de materiales para las necesidades de reparación y mantenimiento, el análisis de indicadores de su uso, la elaboración de presupuestos para reparaciones, la ejecución de solicitudes para la compra de materiales y repuestos necesarios. para el funcionamiento del equipo.

Organiza mantenimiento de revisión, reparación y modernización oportuna y de alta calidad de equipos, trabajos para mejorar su confiabilidad y durabilidad, supervisión técnica de la condición, mantenimiento, reparación de edificios y estructuras, asegura el uso racional de materiales para el desempeño. trabajo de reparación.

Participa en la preparación de propuestas de certificación, racionalización, contabilidad y planificación de trabajos, para la modernización de equipos, reconstrucción, reequipamiento técnico de la empresa, la introducción de mecanización integrada y automatización de procesos tecnológicos, protección ambiental, en el desarrollo de planes para mejorar la eficiencia productiva.

Organiza un inventario de activos fijos de producción, determina equipos obsoletos, instalaciones que requieren reparaciones mayores y establece el orden de trabajo de reparación.

Estudiar las condiciones de funcionamiento de los equipos, componentes individuales y partes.

Desarrolla e implementa medidas para evitar paradas no programadas de equipos, prolongar la vida útil de componentes y piezas, períodos de revisión, mejorar la seguridad de los equipos, aumentar su confiabilidad en funcionamiento.

Organiza reparaciones especializadas en la empresa, producción centralizada de repuestos, ensamblajes y equipos de reemplazo.

Participa en el estudio de las causas del mayor desgaste de los equipos, su tiempo de inactividad, la investigación de accidentes, el desarrollo e implementación de medidas para eliminarlos y prevenirlos.

Lidera el desarrollo e implementación de medidas para reemplazar equipos de bajo rendimiento por equipos de alto rendimiento, para reducir las reparaciones no programadas y el tiempo de inactividad de los equipos, reducir el costo de las reparaciones y su mantenimiento mediante el uso de nuevos métodos progresivos de reparación y restauración de piezas, conjuntos. y mecanismos.

Proporciona control sobre la calidad del trabajo en la instalación de equipos, el uso racional de los fondos para reparaciones mayores, el correcto almacenamiento de equipos en los almacenes, la puntualidad de la verificación y presentación a las autoridades que ejercen la supervisión técnica estatal de los mecanismos de elevación y otros objetos, realizar cambios en los pasaportes de equipos.

Toma medidas para identificar equipos no utilizados y su implementación, mejorar el funcionamiento de los equipos existentes, organizar el trabajo de reparación sobre la base de la mecanización laboral y la introducción de tecnología avanzada, mejorar la organización del trabajo de los trabajadores del servicio de reparación.

Garantiza el cumplimiento de las normas de protección y seguridad laboral durante los trabajos de reparación.

Participa en el desarrollo e implementación de medidas para crear condiciones de trabajo seguras y favorables durante la operación y reparación de equipos, en la consideración de propuestas de racionalización para mejorar la operación de equipos, da retroalimentación y opiniones sobre las más complejas de ellas, así como sobre proyectos de reglamentos industriales y normas estatales, promueve la implementación de propuestas de racionalización aceptadas.

Organiza el trabajo de contabilidad de la disponibilidad y el movimiento de equipos, compilando y procesando documentación técnica y de informes.

Supervisa a los empleados del departamento y subdivisiones que realizan mantenimiento de reparación de equipos, edificios y estructuras de la empresa, organiza el trabajo para mejorar sus habilidades.

El director financiero, junto con el contador jefe, organiza la contabilidad de las actividades económicas y financieras de la empresa y controla el uso económico de los recursos materiales, laborales y financieros. Proporciona organización de contabilidad y presentación de informes en la empresa. Supervisa el cumplimiento de la ejecución de los documentos primarios y contables. Participa en la realización análisis Economico actividades económicas y financieras de la empresa. Realiza un trabajo analítico sobre el estado de las actividades financieras de la empresa.. El jefe del departamento de personal lleva registros del personal de la empresa y la documentación establecida sobre el personal. Maneja la contratación, transferencia y despido de empleados de acuerdo con derecho laboral, instrucciones y órdenes del jefe de la empresa El jefe del departamento de ventas y abastecimiento organiza y gestiona personalmente la implementación de la política de ventas, asegura el logro de los objetivos establecidos para la participación del mercado regional, en términos de ventas, asegura el mantenimiento y desarrollo de la base de clientes regional existente, no permite excesos y/o cuentas por cobrar atrasadas de los clientes. También organiza el aprovisionamiento de repuestos y materiales para toda la gama de la empresa.La organización por “funciones” hace que todos los mercados y tipos de productos puedan ser considerados como unas homogeneidades, por lo que una clara especialización de sus divisiones en áreas es bastante suficiente. Esta es la organización óptima de la estructura cuando hay pocos tipos de productos y mercados.

2.2. Análisis de estructura de personal

El sistema de gestión de desarrollo de personal en CJSC "Testron-Kazan" está diseñado para proporcionar a la empresa personal competente, leal y satisfecho con el trabajo.

Los principales datos para el funcionamiento del sistema son:

– dotación de personal;

- una lista de vacantes y solicitudes de personal;

– solicitudes de formación presentadas por divisiones estructurales de la empresa.

El sistema de gestión del desarrollo del personal se basa en los siguientes principios:

– apertura de la dirección a los empleados;

- financiación suficiente para la formación y la formación avanzada del personal de la organización;

- evaluación del potencial de cada empleado en la empresa.

Las principales características cualitativas del personal de CJSC "Testron-Kazan" se dan en las Tablas 2.2.1-2.2.4 y en las Figuras 2.2.1-2.2.4.

Tabla 2.2.1

Como se puede observar en estos gráficos, la principal composición de la organización son los trabajadores (79,1%). Los especialistas y gerentes representan alrededor del 10% del personal total.

La dinámica muestra que el número total de empleados en la empresa está disminuyendo. El número de trabajadores disminuyó en 2008 un 10,2%, en 2009 un 4,5%. El número de especialistas aumentó en 2009 un 8% con relación a 2007. Eso se debe a la introducción de nuevos equipos complejos en la empresa, que permitieron reducir la nómina total.

Tabla 2.2.2.

De la Mesa. y el gráfico muestra que la dotación de personal de la organización cambia con el tiempo. Si en 2007 la mayoría de los empleados solo tenían educación secundaria especializada, ya en 2008 la base del equipo eran personas con educación superior superior e incompleta, es decir. estudiantes del último año.

De la misma manera, todos los que tenían una educación secundaria incompleta la recibían. También ha aumentado el número de personas con educación secundaria especializada.

Tabla 2.2.3.

La columna vertebral principal de los empleados de la empresa son los trabajadores jóvenes de 18 a 25 años. Además, el número de esta categoría está en constante crecimiento y en 2009 es el 30% de la nómina. El número de empleados de 26 a 30 años también está aumentando. En 2009, esta categoría constituía el 36% de la plantilla.

Pero al mismo tiempo, la cifra de 41-50 años sigue siendo significativa. En 2009, la categoría es el 10% de la composición.

Presentamos la distribución del personal en la organización por tiempo de servicio.

Tabla 2.2.4.

Muchos empleados jóvenes con menos de un año de experiencia - en 2009 el 33%.

Al mismo tiempo, hay suficiente personal experimentado con 9-11 años de experiencia – en 2009 -15%.

Analizando la estructura de personal en CJSC "Testron-Kazan" podemos sacar las siguientes conclusiones:

La experiencia laboral en CJSC "Testron-Kazan" para la mayoría de los empleados no supera los 1-3 años (46%).

2.3. Análisis del sistema de gestión del desarrollo del personal

EN organización moderna existen dos opciones instrumentales fundamentales para el desarrollo del personal /11/:

1) diferenciación del desarrollo del personal según varios criterios (por ejemplo, grupos objetivo, individuos, áreas de emprendimiento);

2) integración de partes individuales del sistema en el desarrollo específico del personal.

Una de las formas de desarrollo del personal es una carrera. bajo la cantera el y, en consecuencia, se entiende por paso de la trayectoria laboral toda secuencia de cambios de trabajo (horizontal y verticalmente) de los trabajadores en su zona de producción.

Una condición para planificar una trayectoria laboral es la información sobre las trayectorias de avance profesional, cambios de trabajo. Hay una diferencia entre las líneas de avance horizontales y verticales. El primero se caracteriza por el hecho de que el cambio de puestos se produce en un nivel jerárquico sin aumentar la autoridad. La motivación de un trabajador en este lugar suele estar asociada al desempeño de una tarea que exige una gran responsabilidad. Con una línea vertical de avance en el sistema de la jerarquía de producción, las capacidades del empleado se expanden. Los objetivos de la trayectoria laboral se perciben como una motivación especial en el curso de la promoción. Esto es especialmente notable cuando la persona misma participa en la formulación de la meta.

Hay tres factores que determinan la elección de la línea de promoción: la necesidad de trabajadores; idoneidad de la producción; deseo personal de progreso.

La planificación sistemática de la carrera es de gran importancia para el liderazgo en el marco de la gestión estratégica del personal. Con la existencia de un sistema de desarrollo de personal, se hace necesario determinar los criterios para la promoción y movimiento del personal. Para una decisión de promoción, por regla general, dos posiciones evaluativas son fundamentales: la contribución personal a la producción y la antigüedad en una determinada empresa.

En la práctica, a menudo se combinan ambos criterios de promoción. La evaluación del desarrollo ayuda a determinar qué tan listo está el potencial oculto de un empleado para el desarrollo. El objeto de la evaluación es la productividad del trabajo. Se tienen en cuenta principalmente los conocimientos y habilidades profesionales. Las medidas de desarrollo del personal deben tener como objetivo no solo la adaptación a una situación determinada, sino también la capacidad de estar preparados para el cambio a la luz de los desarrollos futuros. Incluyen los siguientes requisitos:

El resultado a lograr;

El contenido específico de la tarea a realizar;

Responsabilidad por la conducción;

La fecha de vencimiento o la duración de la actividad. La evaluación del desarrollo está asociada con una evaluación del potencial del empleado para asumir más responsabilidad de la que ha tenido hasta ahora. Para ello, se evalúan las características y capacidades para futuros resultados productivos. La idea detrás del Círculo de calidad es que es probable que los problemas y las debilidades se reconozcan y se aborden donde aparezcan. Los círculos de calidad son pequeños grupos de personas que trabajan en una empresa que se reúnen voluntariamente (generalmente semanalmente) para discutir problemas de colaboración. El tema del trabajo en los círculos de calidad no es solo la calidad de los productos y la productividad, sino también la calidad del trabajo y el flujo del proceso de trabajo.

El jefe del círculo, si es necesario, atrae a especialistas que pueden transmitir información, ideas (expresar su opinión) y hacer sugerencias. Para facilitar el entendimiento mutuo entre círculos, departamentos, servicios y dirección, se puede conectar un coordinador. El círculo de calidad se caracteriza por dos objetivos principales generales: 1) aumentar la capacidad productiva de la organización, mayor flexibilidad, disponibilidad para el cambio y la innovación; 2) humanización del trabajo, promoción de la satisfacción laboral y motivación laboral, así como la revelación de la personalidad y su autorrealización.

En la mayoría de las empresas japonesas, los círculos de calidad son una parte integral de la estructura organizativa típica de una empresa; identifican regularmente las necesidades de acciones e ideas de mejora del desempeño con el apoyo y la participación activa de la alta dirección.

Los círculos de calidad utilizan medios relativamente simples para organizar actividades. Por ejemplo: técnica de recopilación de datos (listas de verificación, listas de asistencia, tarjetas de resumen de deficiencias); técnica de análisis de datos (diagramas de causa y efecto); técnica de activación del trabajo ("lluvia de ideas", "resolver problemas en la mente"). La técnica utilizada se complementa con métodos de procesamiento y control de datos científicos, diagramas y diagramas, lo que aumenta significativamente el efecto de desarrollo de las actividades del personal en el círculo. En lugar de los círculos de calidad que se crearon en Japón, en los países europeos pueden ser círculos (formación, taller, calificaciones, empleados), cuyo contenido es similar a los círculos de calidad /16, p.37/.

Capacitación industrial.Es una actividad encaminada a mejorar los conocimientos, habilidades y destrezas del personal con el fin de dotar de recursos humanos para todas las áreas y niveles de producción. La preparación para la profesión debe brindar la oportunidad de adquirir la experiencia profesional necesaria. En base a esto, se hace una distinción entre la formación profesional general y la formación profesional en una especialidad.

La formación profesional general es la primera etapa de la formación profesional. Debe ser lo suficientemente amplio para dar acceso a un perfil diverso de especialidades similares. Así, con este concepto se le otorga al estudiante una mayor movilidad frente a los cambios técnicos, económicos y sociales. La transición de una escuela de educación general al trabajo en una empresa también puede facilitarse si el alumno no asocia el comienzo de sus estudios con alguna actividad posterior específica. Teniendo ya experiencia práctica profesional en el marco de una amplia educación general, tiene la oportunidad de recibir Idea general de acuerdo con los intereses individuales y evaluar la idoneidad para otras actividades. La formación profesional general debería:

Dar la base de conocimientos necesaria para la posterior formación profesional de la especialidad;

Establecer y consolidar las habilidades necesarias para el mantenimiento de máquinas, manejo de materias primas, para actividades profesionales posteriores;

Contribuir al desarrollo de la forma de comportamiento que se espera al dominar una especialidad.

Durante la formación profesional general de una especialidad, la formación se realiza simultáneamente en varias áreas. Al mismo tiempo, es necesario profundizar el conocimiento profesional e inculcar habilidades en el aprendiz, para que luego pueda adaptarse rápidamente e ingresar a la fuerza laboral.

La formación profesional especial es el siguiente paso para dominar una especialidad. El estudiante debe adquirir los conocimientos teóricos y las habilidades prácticas necesarias para las actividades prácticas. La formación profesional se construye sobre la base de la educación básica. Así, en Alemania se lleva a cabo principalmente en la empresa o en institución educativa. La formación simultánea en una empresa (institución) y en una escuela de formación profesional se considera formación profesional en un sistema dual /17, p.39/.

La necesidad de readiestramiento ha aumentado en los últimos años. Esta tendencia de desarrollo, que está asociada con cambios en todas las esferas de la sociedad, es característica de todas las profesiones.

Para identificar" cuellos de botella» en el sistema de gestión de desarrollo de personal, se realizó una encuesta entre los empleados de CJSC TESTRON-KAZAN. La encuesta se realizó en las siguientes áreas: la adaptación del personal a un nuevo lugar de trabajo, la posibilidad de capacitación avanzada y la posibilidad de ascender en la escala de "servicio". Se desarrollaron 2 tipos de cuestionarios: un cuestionario de adaptación para los empleados de TESTRON-KAZAN CJSC y un cuestionario para la formación avanzada de los empleados de TESTRON-KAZAN CJSC (ver Apéndice). Se entrevistó a 45 empleados de TESTRON-KAZAN CJSC.

Los resultados de la encuesta de desarrollo profesional se dan en los Anexos 1-3.

Los resultados mostraron que para la mayoría (53%) de los empleados, el proceso de incorporación tomó menos de 1 mes, pero al mismo tiempo, para el 17,7% de los nuevos empleados, el proceso de incorporación tomó más de 3 meses. Las mayores dificultades surgen por la falta de habilidades en el trabajo con personas (44%). La mayoría de los empleados recibieron asistencia de adaptación efectiva de parte de colegas y la gerencia (53 %). Además, la mayoría de los empleados están interesados ​​en una mayor promoción en la empresa (62 %), pero evalúan sus perspectivas como insatisfactorias (35 %) o no ven perspectivas (35 %).

En cuanto a la posibilidad de formación avanzada, la mayoría de los encuestados cree que el trabajo de la empresa es prometedor (97,8%) y ven las perspectivas de la empresa en ocupar los puestos ganados (80%).

Aunque el nivel de calificación de los trabajadores es bastante alto (71,1%), existe la posibilidad de mejorarlo. El 55,6% de los empleados realizó cursos de actualización hace menos de 4 años, el 44,4% más de hace 4 años.

El 53,3% de los encuestados cree que necesita realizar prácticas en otras empresas. El método principal de entrenamiento avanzado fue nombrado método activo(capacitaciones) - 53,3%, para método tradicional(conferencias, seminarios) - 26,7%, 20% prefiere capacitación en el trabajo (tutoría, pasantías).

Se puede concluir que el sistema de formación avanzada necesita ser mejorado.

Así, como resultado de la encuesta, se reveló que, en general, la política de gestión del desarrollo del personal necesita ser finalizada.

La construcción de una carrera comercial en CJSC TESTRON-KAZAN se lleva a cabo con rotación horizontal, cuando una persona se mueve de un departamento a otro, cambiando conscientemente la dirección de su actividad.

Pongamos ejemplos concretos.

Ludmila A. - cabeza departamento economico. 25 años. En 2006 se graduó en el Instituto Económico y Financiero del Estado de Kazán con un título en Economía y Organización Laboral.

Experiencia laboral en la empresa 4 años. Lyudmila comenzó su carrera a la edad de 19 años como secretaria en Rosgosstrakh OJSC. Lyudmila después de graduarse se puso a trabajar como contadora. Luego se mudó a TESTRON-KAZAN CJSC como economista y luego como economista senior. Quizás, una buena formación teórica y una amplia experiencia práctica permitirán a Lyudmila Petrovna ocupar un puesto en la dirección de la empresa en un futuro próximo. Aquí vemos que la carrera se desarrolla según el modelo “serpiente”.

Boris B. comenzó su carrera en una de las plantas de Kazan el 3 de julio de 2002 como ingeniero mecánico. Trasladado a la empresa "DOMO" como jefe de grupo para el trabajo con clientes. Se graduó del segundo instituto y tiene dos estudios superiores: en matemáticas y economía. Por iniciativa de Boris B., una de las sucursales de DOMO introdujo software de nueva generación en el trabajo de la empresa. El conocimiento en el campo de la contabilidad, economía, finanzas y reaseguros permitió a Boris B pasar al puesto director financiero CJSC TESTRON-KAZÁN.

La rotación planificada en la empresa, provocada por el desarrollo de la empresa, permite a los empleados costear una carrera en la empresa. Los principales motivos de la promoción de los empleados, como vemos, están en la expansión de la empresa, y en la recepción por parte de los empleados de estudios superiores y secundarios.

Conclusión

El informe sobre la práctica de pregrado presenta el resultado del estudio y análisis del sistema de gestión de desarrollo de personal en CJSC "Testron-Kazan".

En la primera parte del trabajo se consideran los fundamentos teóricos del sistema de gestión de desarrollo de personal de la organización.

La gestión de personal se basa en los logros de las humanidades fundamentales y aplicadas (psicología, sociología, psicología social, pedagogía, psicología económica y sociología, gestión, etc.).

A la hora de gestionar el desarrollo del personal, es recomendable utilizar los resultados de la teoría de la gestión de los sistemas socioeconómicos obtenidos en las siguientes áreas:

Mecanismos de incentivos;

Mecanismos de gestión del desarrollo, incluido el funcionamiento de sistemas organizativos dinámicos;

Mecanismos de gestión de la composición de los sistemas organizativos;

Mecanismos de gestión de los sistemas educativos.

Bajo la gestión del desarrollo del personal se entiende el impacto en los empleados de la organización, llevado a cabo con el fin de incrementar la eficiencia de sus actividades desde el punto de vista de los intereses de esta organización.

Los objetivos del sistema de desarrollo de personal son:

La adaptación del personal es el proceso de adaptar un equipo/empleado a las condiciones cambiantes del entorno externo y ambiente interno organizaciones;

La motivación del personal es la creación de condiciones y estímulo para el autodesarrollo (incluyendo, en primer lugar, el uso de un sistema de motivación que estimule la divulgación de las capacidades de los empleados, su crecimiento profesional y autodesarrollo).

Formación del personal (incluida la propia formación, formación avanzada, reciclaje, etc.);

Promoción de personal (gestión de carrera, incluida la planificación de carrera, formación de reserva, etc.);

De la mayor importancia es la clasificación de los métodos de gestión sobre la base de leyes objetivas inherentes a la producción como objeto de gestión, sobre la base de las especificidades de las relaciones que se desarrollan en el proceso de trabajo conjunto. Sobre esta base, se distinguen los métodos:

¾ organizacional (incluyendo administrativo y legal);

¾ económico;

¾ socio-psicológica.

En la segunda parte del trabajo se realizó un análisis del sistema de gestión de desarrollo de personal en CJSC “Testron-Kazan”.

La misión de CJSC "Testron-Kazan" es proporcionar a la población productos de panadería de alta calidad.

El principal objetivo de la organización es ser líder en sus campos. actividad profesional, formando altos estándares de calidad en el campo de la producción, gestión y control.

Las principales actividades de CJSC son:

Producción de productos de panadería y confitería;

Implementación de productos de panadería y confitería a través de las tiendas de la empresa y la red comercial de la ciudad;

Comercio al por mayor.

El análisis de la estructura de personal mostró:

La mayoría de los empleados de la organización son jóvenes de 26 a 30 años (30%) con educación secundaria especializada (35%).

La experiencia laboral en CJSC "Testron-Kazan" para la mayoría de los empleados no supera los 1-3 años (46%).

Analizando los datos, podemos decir que la composición del personal de la organización cambia ligeramente. El aumento en el número de empleados se debe a la afluencia de trabajadores jóvenes.

El análisis del sistema de gestión del desarrollo del personal mostró:

Para la mayoría (53%) de los empleados, el proceso de adaptación tomó menos de 1 mes, pero al mismo tiempo, para el 17,7% de los nuevos empleados, el proceso de adaptación tomó más de 3 meses. Las mayores dificultades surgen por la falta de habilidades en el trabajo con personas (44%). La mayoría de los empleados recibieron asistencia de adaptación efectiva de parte de colegas y la gerencia (53 %). Además, la mayoría de los empleados están interesados ​​en una mayor promoción en la empresa (62 %), pero evalúan sus perspectivas como insatisfactorias (35 %) o no ven perspectivas (35 %).

Además, la mayoría de los empleados (72%) solo están informados en un 50% sobre los asuntos del equipo y de la empresa. Al mismo tiempo, se puede señalar que el 44,4% de los empleados están insatisfechos con las condiciones de vida en la empresa con el sistema de incentivos laborales (29% no están satisfechos con el salario y el 75% con el sistema de bonificación).

Los resultados de la encuesta mostraron que el nivel de adaptación del personal en la organización de TESTRON-KAZAN CJSC es bajo. Esto se debe al sistema de motivación laboral insuficientemente desarrollado, así como a la falta de habilidades para trabajar con personas. También se observó que debido a la mala organización del trabajo cultural y de masas, es más difícil que los jóvenes especialistas se unan al equipo.

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Apéndice 1

Cuestionario para entrevistar a empleados de CJSC "Testron-Kazan" sobre el tema de la adaptación y la construcción de una carrera de empleados en la empresa.

	Completamente satisfecho	Satisfecho	difícil de responder	No satisfecho	completamente insatisfecho
1. Contenido del trabajo
2. Cargo ocupado
10. Condiciones de vida del trabajo
11. Organización del trabajo
12. Modo de funcionamiento
13. Salario
17. Relaciones con los compañeros

Anexo 2

Cuestionario para la encuesta de empleados de CJSC "Testron-Kazan" sobre el tema de la formación avanzada

Preguntas del cuestionario	Posible respuesta
1. Experiencia laboral	1 año	2 años	más de 2 años
	2. ¿Consideras tu trabajo	prestigioso	bien pagado	prometedor
3. ¿Existen perspectivas de crecimiento en la organización?		Sí	No
		juventud	falta de experiencia		otro
5.Perspectivas de la empresa		desarrollará	mantener posiciones	será expulsado por los competidores
	6. Lo que es correcto	construir una carrera en la empresa
7. Qué te atrae del trabajo		ganancias	actitud en el equipo	fama de la empresa
		alto	no lo suficientemente alto	corto
		Sí	No
		2005-2009	antes de
		2 veces al año	1 vez al año	1 vez en 3 años
		conocimientos teóricos
		Sí	No
			activo (entrenamientos)	En el trabajo de formación

APÉNDICE 3

Los resultados de una encuesta de empleados de CJSC "Testron-Kazan" sobre el tema de la adaptación y la construcción de una carrera para los empleados en la empresa.

Nombre del factor de producción	Completamente satisfecho	Satisfecho	difícil de responder	No satisfecho	completamente insatisfecho
1. Contenido del trabajo	29	12	4
2. Cargo ocupado	12	17	6
3. Cumplimiento del trabajo de la especialidad según el diploma	12	25	8
4. Cumplimiento de las calificaciones para el trabajo	16	16	7
5. Conformidad de la naturaleza del trabajo con mis habilidades e inclinaciones	24	16	5
6. Disponibilidad de prospectos de promoción	4	24	11	4
7. Oportunidad de formación avanzada	8	5	16	16
8. La presencia de un alto grado de responsabilidad por el resultado del trabajo.	16	24	5
9. Conciencia sobre los asuntos del equipo y de la empresa.	8	32	-	5
10. Condiciones de vida del trabajo	16	20	6	3
11. Organización del trabajo	12	20	8	5
12. Modo de funcionamiento	16	20	-	8
13. Salario	16	16	13
14. Existencia de un sistema de beneficios para los empleados	8	4	-	33
15. Ayuda y apoyo del gerente	24	16	5
16. Relación con el jefe inmediato	40	5
17. Relaciones con los compañeros	23	22

APÉNDICE 4

Los resultados de una encuesta de empleados de CJSC "Testron-Kazan" sobre el tema de la formación avanzada

Preguntas del cuestionario	Posible respuesta	Número de encuestados	% a la cantidad total
1. Experiencia laboral	1 año	20	44,4
	2 años	9	20,0
	más de 2 años	16	35,6
2. ¿Consideras tu trabajo	prestigioso	20	44,4
	bien pagado	4	8,9
	prometedor	44	97,8
3. ¿Hay prospectos en NASCO?	Sí	20	44,4
	No	25	55,6
4. Lo que dificulta el crecimiento profesional	juventud	8	17,8
	falta de experiencia	28	62,2
	la empresa prefiere contratar especialistas "de fuera"	0,0
5.Perspectivas de la empresa	desarrollará	9	20,0
	mantener posiciones	36	80,0
	será expulsado por los competidores	0,0
6. Lo que es correcto	construir una carrera en NASCO	45	100,0
	pasar a un puesto más alto en otra empresa	0,0
7. Qué te atrae del trabajo	ganancias	32	71,1
	actitud en el equipo	32	71,1
	fama de la empresa	28	62,2
8. Nivel de habilidad de los trabajadores.	alto	32	71,1
	no lo suficientemente alto	13	28,9
	corto	0,0
9. ¿Es necesario el desarrollo profesional?	Sí	40	88,9
	No	5	11,1
10. ¿Cuándo se realizaron los cursos de formación avanzada?	2005-2009	25	55,6
	antes de	20	44,4
11. ¿Con qué frecuencia debo realizar cursos de actualización?	2 veces al año	9	20,0
	1 vez al año	32	71,1
	1 vez en 3 años	4	8,9
12. ¿Qué te gustaría recibir de los cursos?	conocimientos teóricos	44	97,8
	habilidades prácticas de trabajar con un grupo de personas	1	2,2
13. ¿Necesito una pasantía en otras empresas?	Sí	24	53,3
	No	21	46,7
14. ¿Qué método de enseñanza prefieres?	tradicional (conferencias, seminarios)	12	26,7
	activo (entrenamientos)	24	53,3
	En el trabajo de formación	9	20,0

Descripción del trabajo

El objetivo principal de la práctica laboral es la consolidación práctica de los conocimientos teóricos adquiridos durante la formación. El principal resultado de este trabajo es un informe sobre la pasantía, que contiene todos los resultados de las actividades del estudiante durante el período de pasantía y un análisis de los principales indicadores de gestión de personal en la organización.

Introducción 3
1. Plan de trabajo individual 4
2. Características generales de Grand LLC 5
3. Análisis del número y estructura del personal 7
4. Características y análisis del sistema de gestión de personal de Grand LLC. diez
5. Política de personal de Grand LLC 13
6. Conclusiones y recomendaciones para mejorar el sistema de gestión de personal y funciones individuales de gestión de personal 16
Conclusión 19
Lista de literatura usada: 20

El trabajo contiene 1 archivo.

Introducción

La práctica laboral es una de las partes integrales de la formación de especialistas calificados de todas las especialidades, incluida la "Gestión de personal". Durante las prácticas, los resultados de la formación teórica se consolidan y concretan, los estudiantes adquieren las habilidades y destrezas del trabajo práctico en su especialidad elegida y las calificaciones asignadas.

El objetivo principal de la práctica laboral es la consolidación práctica de los conocimientos teóricos adquiridos durante la formación. El principal resultado de este trabajo es un informe sobre la pasantía, que contiene todos los resultados de las actividades del estudiante durante el período de pasantía y un análisis de los principales indicadores de gestión de personal en la organización.

Los objetivos de la práctica son los siguientes:

Estudiar y participar en el desarrollo de documentos organizacionales, metodológicos, normativos y técnicos para resolver tareas individuales de gestión de personal de la organización en el lugar de pasantía;

Desarrollo de propuestas para mejorar el subsistema de gestión de personal del sistema de gestión de la organización;

Recopilación de los materiales y documentos necesarios para la implementación de proyectos de curso en las disciplinas "Gestión de personal de la organización" y "Motivación de la actividad laboral" de acuerdo con el tema elegido.

Este informe consta de una introducción, una conclusión, una lista de referencias y la parte principal que, a su vez, consta de una lista de temas de producción e introducción sobre los cuales se realizó el principal trabajo analítico.

La base para la pasantía fue la empresa de logística Grand LLC, quetrabaja en el campo del transporte y alquiler de vehículos.

1. plan de trabajo individual

El período de prácticas es a partir del 01.11.10. al 20.12.10

Lugar de prácticas - OOO "Grand"

Puesto de Pasantía - Gerente de Recursos Humanos

Funciones realizadas	término calendario	Nombre de Departamento
Conocimiento de la estructura organizativa de la empresa, los principios de su trabajo en el mercado.	22.10-24.10	OOO "Grandioso" generalmente
Conocimiento y análisis del sistema de gestión de personal de la empresa. Conocimiento de la Carta de la empresa, descripciones de trabajo del gerente de recursos humanos.	27.10-31.10	Departamento de Recursos Humanos de OOO "Grand"
Análisis de los principios de gestión de personal en la empresa, análisis de rotación de personal basado en materiales de archivo e informes estadísticos.	3.11 – 7.11	Archivo de la empresa, departamento de personal de LLC "Grand"
Identificación de puntos positivos y negativos en el sistema de gestión de personal en Grand LLC, desarrollo de recomendaciones para su mejora	10.11 – 15.11	OOO "Grandioso"
Elaborar un informe sobre la finalización de las prácticas junto con el responsable de prácticas de la empresa.	17.11 – 18.11	Departamento de Recursos Humanos de OOO "Grand"

2. Características generales de Grand LLC

La Compañía de Responsabilidad Limitada "Grand" LLC se estableció en 2005. Es una empresa estable y de desarrollo dinámico. Está dirigido por profesionales, personal - operadores calificados, economistas y gerentes que han recibido educación especial y tienen una amplia experiencia laboral.

La principal actividad de Grand LLC es la logística de transporte.

Con una gran experiencia, Grand LLC brinda servicios oportunos y de alta calidad Mantenimiento proyectos propios.

Hablando de la estructura de gestión de Grand LLC, podemos decir que la gestión depende de la forma de existencia legal de la organización.

OOO "Grandioso" es una sociedad de responsabilidad limitada, es decir, es una organización comercial establecida por varias personas, cuyo capital autorizado se divide en acciones de cierto tamaño. El tamaño de la participación de cada participante se fija en los documentos constitutivos. El número de fundadores es de 5 personas.

1. Responsabilidad de los participantes.

Los participantes no son responsables de las obligaciones de la empresa y asumen el riesgo de pérdidas dentro del valor de sus contribuciones.

2. Documentos constitutivos.

En OOO "Grandioso" La base organizativa del registro legal se compone de dos documentos principales:

Memorándum de Asociación, que es firmado por todos los fundadores.

Carta, que es aprobada por los fundadores.

3. Control.

El órgano supremo de gobierno es la asamblea general de participantes. El órgano de dirección ejecutiva es el Director.

4. El derecho a retirarse de la sociedad.

Los miembros pueden retirarse de la Sociedad en cualquier momento, independientemente del consentimiento de los demás miembros. Un participante puede transferir su parte a otro propietario privado, si no lo prohíbe el estatuto, luego a un tercero.

La estructura organizacional de la empresa se puede representar de la siguiente manera: (ver diagrama 1)

Esquema 1.

Estructura organizativa de LLC " Grandioso "

Administración comercial implementa la estrategia de marketing de la empresa, concluye y mantiene contratos con proveedores, forma y mantiene un marco regulatorio para el trabajo.

Gestión de ingeniería Responsable de la operación de las estaciones de servicio de garantía y posgarantía.

Gestión económica y financiera se ocupa de la información financiera y la presentación de informes a las organizaciones pertinentes, así como controla los flujos financieros de la empresa y los distribuye de acuerdo con el plan estratégico de la empresa.

Departamento de Gestión de Proyectos es responsable de la validez científica de la estrategia de gestión elegida y del desarrollo económico de la empresa.

Manejo tecnico en la empresa, asume las funciones de control técnico, se dedica a la verificación técnica de los automóviles que ingresan a la venta por ausencia de matrimonio, por la autenticidad de la marca registrada y por el cumplimiento de los requisitos que impone la legislación rusa a este tipo de servicios.

La condición financiera de OOO "Grand" se caracteriza por un sistema de indicadores que reflejan la disponibilidad, la colocación, el uso de los recursos financieros de la empresa y todas las actividades productivas y económicas de la empresa.

La forma principal en el análisis de la situación financiera es el balance. De acuerdo con los documentos normativos vigentes, actualmente el balance se elabora en valoración neta (contabilización del inmovilizado e IBE a valor residual sin depreciación). El resultado del balance da una estimación aproximada de la cantidad de fondos a disposición de la empresa. Explora la estructura y la dinámica. condición financiera empresas convenientemente con la ayuda de un balance analítico comparativo. uno

Un análisis del sistema de gestión de personal y la situación financiera de la empresa según los indicadores realizados por el autor muestra que la empresa tiene un sistema de gestión de personal eficaz, la desviación del número de personal real y planificado no es significativa. Esto nos permite concluir que la OOO "Grandioso" no sólo trabajan los profesionales económicos, sino también los de gestión.

1. Análisis del número y estructura del personal

Hablando del equipo que trabaja para Grand LLC, podemos decir que está formado por 26 personas, incluido el director general. Si hablamos de la distribución de los trabajadores por funciones y departamentos, entonces obtenemos el siguiente cuadro:

Administración comercial. (6 personas, incluido el Director General), gestión de ingeniería (6 personas), financiera - administración económica(4 personas), departamento de gestión de proyectos (3 personas), dirección técnica (7 personas).

Para caracterizar la estructura del personal de la empresa y su nivel profesional y de calificación, utilizaremos una serie de materiales auxiliares, entre los cuales los archivos personales de los empleados y las estadísticas de la empresa resultaron ser especialmente informativos. Los datos obtenidos se resumen en la siguiente tabla:

Tabla 2.

Indicadores que caracterizan la estructura de personal de Grand LLC

Valor del indicador Indicador en 2007 en 2008 gente % gente % 1 2 3 4 5 Altos directivos 1 1 Mandos intermedios 4 4 Especialistas 4 6 Empleados 5 7 trabajadores 10 6 Total: 24 100 26 100 · hombres 18 15 · mujeres 6 11 jubilados que trabajan 1 2 45 años para la edad de jubilación 4 6 35 a 45 años 15 10 25 a 35 años 3 6 hasta 25 años 1 2 dos estudios superiores, de posgrado, de doctorado 0 0 · educación más alta 16 18 · secundaria especializada 6 7 promedio general 2 1 · secundaria inferior 0 0

El nivel de formación profesional en la especialidad, tras el análisis de la composición de la plantilla, es el siguiente:

Arroz. 1 El nivel de formación profesional en la especialidad de los empleados de la empresa LLC "Grand".

De los datos anteriores puede verse que la categoría de empleados cuya formación profesional es superior a un año ha cambiado notablemente durante el período del informe, hay una tendencia a la baja del 27 % al 22 %, y la categoría de empleados cuya formación profesional es basado en la educación superior se ha incrementado en un 7% y ascendió a 27% del número total de empleados. Esto sugiere que los trabajadores mejoren su formación profesional, pasando de una categoría a otra. Hay fluctuaciones menores en otras categorías.

4. Características y análisis del sistema de gestión de personal de Grand LLC.

Es recomendable iniciar el análisis de la gestión de personal con una valoración de la seguridad OOO "Grandioso" recursos laborales en el año de informe 2008 (ver Tabla 3)

Tabla 3

Seguridad de OOO "Gran" recursos laborales para 2008 (pers.)

También es necesario realizar un análisis cualitativo de OOO "Grandioso" , es decir, la distribución de los trabajadores por edad (para los trabajadores), por nivel de educación y por tiempo de servicio.

INSTITUCIÓN EDUCATIVA NO ESTATAL

educación profesional superior

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MOSCÚ "VTU"

SOBRE LA PRÁCTICA

Estudiante Priymak Alexander Sergeevich

Soy estudiante Priymak Alexander Sergeevich, durante mi pasantía del 24 de junio al 21 de julio de 2013. en LLC "PromAvtomatika", al servicio de las empresas de NGP, cumplió con el plan de pasantías aprobado, a saber:

Funciones a realizar Fecha del calendario Nombre del departamento Estructura de gestión organizacional de la empresa LLC "PromAvtomatika" 24.06-26.06.2013 LLC "PromAvtomatika" Conocimiento y análisis del sistema de gestión empresarial. Creación de documentos administrativos.27.06-01.07.2013LLC "PromAvtomatika"Análisis de los principios de gestión empresarial, análisis de la rotación de personal basado en materiales de archivo e informes estadísticos02.07 - 08.07. 2013LLC "PromAvtomatika"Identificación de puntos positivos y negativos en el sistema de gestión en LLC "PromAvtomatika", desarrollo de recomendaciones para su mejora09/07 - 17/07/2013LLC "PromAvtomatika"Redacción de un informe sobre la finalización de la práctica 18.07 - 21.07.2013LLC "Prom Avtomatika"

Para una pasantía, me contrataron como subgerente en PromAvtomatika LLC, que presta servicios a empresas de NGP.

Con una gran experiencia, LLC "PromAvtomatika" proporciona mantenimiento oportuno y de alta calidad de la empresa NGP y sus propios proyectos.

Durante el viaje de campo

estudió actos jurídicos, la Carta, documentos, descripciones de puestos, reglamentos, instrucciones de seguridad;

• redactó documentos, órdenes de contratación y concesión de licencias, cartas;
• llevó a cabo las instrucciones del jefe de la empresa;
• participó en la conclusión de un contrato de trabajo;
• adquirido habilidades prácticas en gestión empresarial y motivación laboral.
• Completé los siguientes pasos en mi plan:
• -estudió el estatuto de la empresa, el convenio colectivo, los reglamentos internos, las descripciones de los puestos de trabajo de los empleados, los reglamentos, las instrucciones de seguridad;
• -completó las instrucciones para compilar una carta comercial y enviarla por correo certificado a la dirección indicada por mi jefe de práctica de la empresa, preparó y distribuyó documentos en casos por grupos y tipos;
• conocimientos y habilidades consolidados existentes y adquiridos nuevos en el trabajo de gestión de personal de la empresa;
• se familiarizó con el trabajo del Departamento de Gestión de Pronósticos;
• analizó la estructura de gestión empresarial;
• realizó un análisis basado en los resultados de la encuesta;
• elaboró ​​propuestas para mejorar el sistema de gestión empresarial y de personal.

Me familiaricé con la empresa, con su estructura, actividades.

INFORME DE PRÁCTICAS

Características de la empresa

Para garantizar el trabajo rítmico de la empresa NGP para la producción de productos competitivos, es necesario suministrar materiales a la producción de manera oportuna, una organización racional del transporte de mercancías, así como mantener el equipo en condiciones de funcionamiento y proporcionar electricidad y electricidad a la producción. los tipos de combustible necesarios. Son los trabajos enumerados anteriormente los que constituyen el contenido del mantenimiento de la empresa NGP.

El mantenimiento de la empresa NGP implica la solución de las siguientes dos tareas: garantizar el funcionamiento normal de los medios de trabajo; asegurar el movimiento ininterrumpido de los objetos de trabajo en la producción.

La solución de la primera de las tareas anteriores se lleva a cabo en el curso de la organización de la producción auxiliar: reparación, energía e instrumental.

Para resolver el problema de la organización racional de los flujos de materiales, están involucrados el servicio de logística, el almacenamiento y las instalaciones de transporte.

La estructura de estas fincas y servicios está determinada por las características y escala de la producción principal, el tamaño de la empresa, así como el nivel de desarrollo de sus vínculos cooperativos. La combinación de servicios de reparación, energía, instrumental, transporte, almacenamiento y suministro constituye el sistema para el servicio del proceso de producción de la empresa NGP de PromAvtomatika LLC.

LLC "PromAvtomatika" fue fundada en 1999 y opera sobre la base del Código Civil de la Federación Rusa y la Ley Federal de la Federación Rusa "Sobre Sociedades de Responsabilidad Limitada", con el fin de proporcionar servicios para el diseño, suministro, instalación, puesta en marcha. y reparación de diversos aparatos y sistemas de automatización, equipos y aparatos. LLC "PromAvtomatika" es una entidad legal y desarrolla sus actividades sobre la base de la Carta y la legislación vigente de la Federación Rusa. El período de actividad de la empresa no está limitado.

Las áreas de actividad definitorias de PromAvtomatika LLC en el servicio de empresas NGP son:

· Trabajos de instalación, reparación y mantenimiento de equipos eléctricos de distribución y control,

· Servicio de mantenimiento de empresas NGP,

· Organización y mantenimiento de sistemas de contabilidad energética, sistemas de despacho,

· Desarrollo de proyectos para procesos industriales e industrias relacionadas con la ingeniería eléctrica, ingeniería electrónica, ingeniería mecánica, así como en el campo de la construcción industrial, ingeniería de sistemas e ingeniería de seguridad,

· Producción de obra eléctrica.

La condición financiera de OOO "PromAvtomatika" se caracteriza por un sistema de indicadores que reflejan la disponibilidad, la colocación, el uso de los recursos financieros de la empresa y todas las actividades productivas y económicas de la empresa.

La forma principal en el análisis de la situación financiera es el balance. De acuerdo con los documentos normativos vigentes, actualmente el balance se elabora en valoración neta (contabilización del inmovilizado e IBE a valor residual sin depreciación). El resultado del balance da una estimación aproximada de la cantidad de fondos a disposición de la empresa. Es conveniente estudiar la estructura y dinámica de la situación financiera de una empresa utilizando un balance analítico comparativo.

Un análisis del sistema de gestión y la situación financiera de la empresa de acuerdo con los indicadores que realicé muestra que la empresa tiene un sistema de gestión eficaz, la desviación del número real y planificado de personal no es significativa. Esto nos permite concluir que PromAvtomatika LLC emplea no solo profesionales económicos, sino también gerenciales.

Los métodos de gestión son un conjunto de técnicas y formas de influir en un objeto gestionado para lograr los objetivos de la organización.

Los métodos administrativos se clasifican según la fórmula de influencia (orden, orden, recomendación, instrucción, instrucción), según la forma de transmisión (documental, oral), según el período de uso (estimado, mes, etc.)

La actividad administrativa de la organización en cuestión se lleva a cabo principalmente a través de la emisión de órdenes por parte del jefe de la organización. Según el contenido, los pedidos se dividen en dos tipos: según la actividad principal y según el personal.

El orden de la actividad principal es un documento reglamentario que refleja las decisiones de gestión sobre cuestiones de producción y actividad económica, planificación, informes, financiación, préstamo, venta de productos, actividad económica exterior, mejora de la estructura y organización del trabajo de una empresa industrial, etc.

La orden firmada por el jefe es registrada por el empleado responsable del mantenimiento de registros. La orden entra en vigor desde el momento de su firma, salvo que en su texto se indique otro plazo.

Análisis de la estructura organizativa de la gestión de OOO "PromAvtomatika"

Al estudiar los documentos normativos de la institución (en particular, las disposiciones sobre departamentos y descripciones de puestos), construí la estructura organizativa de la institución. Con base en la estructura obtenida, concluí que la estructura organizacional pertenece al tipo lineal-funcional de estructuras organizacionales, ya que posee una serie de características específicas inherentes a este tipo:

hay una separación de procesos por divisiones funcionales;

en la jerarquía de la institución funcionan tanto gerentes lineales como funcionales;

las unidades funcionales reportan directamente al gerente de línea de la institución.

En el proceso de realizar una encuesta de expertos, a los encuestados se les hicieron preguntas sobre las fortalezas y debilidades de la institución, las oportunidades y las limitaciones en el desarrollo de Promavtomatika LLC. Al analizar las respuestas, se utilizó el método "FODA" - análisis. La organización no cuenta con una base de datos estructurada de candidatos, no existe un sistema de evaluación en la selección de personal, la selección de personal se realiza sobre la base de una conversación caótica en contacto personal con el jefe del departamento de personal, y luego con el director de la organización. El reclutamiento de personal se limita a completar la documentación necesaria y presentar a un nuevo empleado a su supervisor inmediato y equipo.

El proceso de adaptación de los nuevos empleados en la institución transcurre fuera de la zona de procesos reglamentados. La asistencia en la adaptación a un recién llegado de la gerencia se limita a una historia sobre el desempeño de las funciones requeridas por él, el nuevo empleado se ve obligado a obtener el resto de la información por su cuenta contactando a sus colegas. No existe control sobre este proceso y sus resultados en la institución.

En cuanto al servicio de gestión de personal, actualmente se encuentra en formación.

Así, como resultado del análisis del autor sobre la estructura y el sistema de gestión de las personas de PromAvtomatika LLC, se identificaron las siguientes tendencias:

la estructura de gestión de la institución tiene una estructura lineal-funcional;

la institución carece de una estrategia de desarrollo claramente formulada para toda la organización, en particular una estrategia de gestión del personal;

carencia de tecnologías de fijación de soportes documentales para la gestión de personal;

hay un malentendido de varios gerentes sobre la necesidad de cambiar el proceso de trabajo con el personal;

Los principales indicadores que caracterizan el tamaño de una empresa comercial se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1 - Indicadores que caracterizan la empresa para 2010-2012

No. Indicadores 2010 2011 2012 en % de 2009 RUB 2.06522307.4111.76 Ingreso bruto por la venta de bienes, miles de rublos. incluido publicidad3604 5002923 40081.1 80.08Beneficio, rub.

De los datos de la Tabla 1 se puede ver que, en general, todos los indicadores del desempeño de la empresa se han deteriorado en los últimos dos años. Así, el volumen de productos vendidos en 2012 disminuyó con respecto a 2010 en un 9,7%, el número de empleados disminuyó en 4 personas. El costo de los activos fijos de producción para el período analizado aumentó muy levemente (0,9%). El beneficio de la organización en 2012 disminuyó en un 46,4% o en 1463 mil rublos. el nivel de rentabilidad en 2012 fue de 4,2%, 40,8% menos que en 2012.

El fondo de salarios en 2010 está previsto de acuerdo con la norma en la cantidad de 160 mil rublos. de hecho, ascendió a 164,1 mil rublos. El nivel de gastos de nómina en 2012 disminuyó un 0,01% con respecto al año anterior, pero aumentó un 0,05% con respecto al plan. El ahorro en el fondo de salarios se logró al reducir el número de empleados de la empresa en el año en curso.

Con base en los resultados de una encuesta de empleados de PromAvtomatika LLC, se llegaron a las siguientes conclusiones:

la liberación de personal se lleva a cabo principalmente debido a los bajos salarios, mientras que la gerencia intenta por todos los medios retener personal altamente calificado: aumento de salarios a expensas de fondos extrapresupuestarios, capacitación, reciclaje, capacitación avanzada a expensas del empleador, crear condiciones de trabajo favorables, etc.;

lo más importante para el personal de la organización son las condiciones laborales en las que se desempeñan;

los motivos que tienen mayor valor para el equipo de la organización se relacionan principalmente con la realización de uno mismo en la profesión en condiciones normales de trabajo y relaciones en el equipo;

la remuneración material aparece solo en el siguiente sector de la estructura, esto se debe principalmente a los fondos limitados provenientes del presupuesto, al alcanzar ciertos indicadores laborales, el empleado entiende que no podrá recibir más fondos de los asignados por el presupuesto, es posible un ligero ajuste de estos fondos con cargo al presupuesto de la propia empresa;

se destacaron tres clusters (grupos) que caracterizan más claramente la actitud del equipo hacia las características del trabajo: el 44,1% de los encuestados dice estar satisfecho con características tales como el crecimiento profesional, el sistema de capacitación avanzada, la certificación y evaluación del personal, para características que están menos satisfechas este grupo incluye salarios, provisión, equipamiento, programas especiales; El 10,3% de los encuestados está prácticamente satisfecho con características del trabajo tales como las relaciones en el equipo y las horas de trabajo, menos que todo están satisfechos con el monto de los salarios, la posibilidad de autorrealización, la disponibilidad de equipos y la posibilidad de iniciativa; El 13,2% de los encuestados prácticamente no está satisfecho con características como el crecimiento profesional, los salarios, los programas especiales y la provisión de equipos.

Como medidas para aumentar la efectividad del trabajo de los empleados de LLC "PromAvtomatika" y mejorar el sistema de incentivos laborales en la organización, se propone introducir un sistema de evaluación del personal. Se propuso introducir una política de remuneración descentralizada en LLC "PromAvtomatika", para introducir formas alternativas de estímulo, para complicar los objetivos de marketing. Gracias a una política de incentivos efectiva, puede lograr los mejores resultados, aumentar las ganancias de la empresa. Para motivar a los empleados de la organización con el fin de mejorar la situación social de los empleados, así como para la eficacia de la gestión del personal, se ha desarrollado un programa social, compuesto por motivaciones no materiales y materiales. Estas actividades ayudarán a aumentar la motivación profesional, aumentar el grado de satisfacción de los clientes; toma de decisiones rápidas y de alta calidad relacionadas con la gestión de personal en cualquier nivel de gestión empresarial; para mejorar el estatus social de los empleados y la gestión eficaz del personal.

Así, la estimulación del trabajo de los trabajadores es de gran importancia en el desarrollo de la esfera de la circulación de mercancías. El objetivo principal de los incentivos laborales es establecer las ganancias de los empleados en función del resultado de su trabajo, su contribución a los resultados generales de la empresa.

Durante mi pasantía, me familiaricé con el trabajo del departamento. "Departamento de gestión de pronósticos".

La planificación puede definirse en términos generales como la actividad de "dar forma al futuro".

El alcance principal del trabajo de planificación en LLC "PromAvtomatika" lo realizan los empleados del Departamento de Gestión de Pronósticos

La previsión es una de las funciones de gestión, que permite prever la posibilidad de situaciones productivas adversas. Una característica del surgimiento de una situación problemática es el hecho de que conlleva un peligro, una amenaza de destrucción del sistema de producción.

La previsión permite, por un lado, prever la posibilidad de situaciones problemáticas y tomar medidas preventivas, y por otro lado, ante la aparición de eventos no deseados, identificarlos e identificar el grado y profundidad del desarrollo de la crisis en para desarrollar una solución para eliminarlo. Una característica de la previsión en la gestión anticrisis es el hecho de que, a diferencia de otros casos, la previsión aquí es casi constante.

Toda la gestión se basa en la previsión. Pero la predicción puede ser diferente. Difiere

por horizontes (futuro cercano y lejano, limitado en el tiempo o tiene un período de tiempo indefinido),

en forma (plan, programa, predicción, pronóstico),

fuentes (intuición, análisis científico, analogía, experiencia generalizada).

El proceso de planificación se puede considerar como un flujo secuencial de actividades que incluye los siguientes pasos:

) declaración de metas;

) formulación del problema;

) buscar posibles cursos de acción;

) evaluación de opciones de acción;

) tomar una decisión en forma de determinación de los parámetros planificados;

- gestión de la organización de la ejecución del plan;

) implementación de los objetivos planificados;

- monitorear el progreso de la implementación del plan;

) diagnóstico y prueba de los resultados de la implementación del plan basado en una comparación de parámetros planificados y reales, análisis de las causas de las desviaciones.

La posibilidad de previsión se vuelve más importante en el contexto de la complejidad de la producción, el crecimiento de su escala, la aceleración del desarrollo científico y tecnológico, los cambios en las condiciones sociopsicológicas y económicas de la actividad humana.

Un tipo de previsión es la estrategia.

La estrategia juega un papel especial en la gestión anticrisis. Le permite prepararse para situaciones de crisis, reconocer la naturaleza de señales débiles de desarrollo de crisis, reducir la cantidad de errores tácticos, navegar con confianza por problemas que tienen consecuencias en el futuro, desarrollar y utilizar tecnologías de gestión efectivas, encontrar elementos positivos en situaciones complejas. situaciones de crisis.

Análisis del número y estructura del personal

Hablando del equipo que trabaja en PromAvtomatika LLC, podemos decir que consta de 26 personas, incluido el director general. Si hablamos de la distribución de los trabajadores por funciones y departamentos, entonces obtenemos el siguiente cuadro:

Administración comercial. (6 personas, incluido el director general), dirección de ingeniería (6 personas), dirección financiera y económica (4 personas), departamento de gestión de proyectos (3 personas), dirección técnica (7 personas).

Para caracterizar la estructura del personal de la empresa y su nivel profesional y de calificación, utilizaremos una serie de materiales auxiliares, entre los cuales los archivos personales de los empleados y las estadísticas de la empresa resultaron ser especialmente informativos. Los datos obtenidos se resumen en la siguiente tabla:

Tabla 2.

Indicadores que caracterizan la estructura del personal de LLC "PromAvtomatika"

Valor del indicador Indicador en 2011 en 2012 personas personas Altos directivos11 Mandos intermedios44Especialistas46Empleados57Trabajadores108Total:2426? hombres1815? mujeres611 pensionadas trabajadoras12 de 45 a edad de jubilación46 de 35 a 45 años1510 de 25 a 35 años36 a 25 años12 dos estudios superiores, posgrado, doctorado00 educación superior1012 secundaria especial1213 secundaria general21 secundaria incompleta00

El nivel de formación profesional en la especialidad, tras el análisis de la composición de la plantilla, es el siguiente:

Arroz. 1 El nivel de formación profesional en la especialidad de los empleados de la empresa LLC "PromAvtomatika".

De los datos anteriores se desprende que la categoría de trabajadores cuya formación profesional se basa en la educación superior ha aumentado y asciende al 46% del total de empleados. Esto sugiere que los trabajadores mejoren su formación profesional, pasando de una categoría a otra. Hay fluctuaciones menores en otras categorías.

Características y análisis del sistema de gestión de personal de LLC"PromAvtomatika"

Es recomendable comenzar el análisis de la gestión de personal con una evaluación de la provisión de OOO "PromAvtomatika" con recursos laborales en el año de informe 2012 (ver Tabla 3)

Tabla 3

Provisión de LLC "PromAvtomatika" con recursos laborales para 2012 (personas)

También es necesario realizar un análisis cualitativo de la distribución de empleados por edad, nivel de educación y experiencia laboral (OOO "Top Business Integrator").

Tabla 4

Distribución de trabajadores por edad

Grupos de trabajadores por edad, años Número de trabajadores al cierre del año, personas

La tensión de proporcionar recursos laborales a LLC "Top Business Integrator" puede aliviarse un poco debido a un uso más completo de la mano de obra disponible, el crecimiento de la productividad laboral de los trabajadores, la intensificación de la producción, la mecanización integral y la automatización de los procesos de producción, la mejora de tecnología y organización de la producción.

La integralidad del uso de los recursos laborales.estimamos por el número de días y horas trabajadas por un empleado para el período analizado, así como por el grado de uso del fondo de tiempo de trabajo. Dicho análisis se lleva a cabo para cada categoría de trabajadores para cada unidad de producción y para la empresa en su conjunto.

Fondo de tiempo de trabajo(FRV) depende del número de trabajadores, el número de días trabajados por un trabajador de media al año y la duración media de la jornada laboral:

PDF = FC * D * P

En la empresa analizada, el fondo real de tiempo de trabajo es menor que el planificado en 16350 horas, incluso debido a cambios en el número de trabajadores:

FRV chr = (CR F -ChR pl ) * D pl * PAG pl \u003d (164- 160) * 225 * 7.8 \u003d + 7020 horas.

En PromAvtomatika LLC, la mayoría de las pérdidas [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 horas] son ​​causadas por factores subjetivos: vacaciones adicionales con el permiso de la administración, ausentismo, tiempo de inactividad, que pueden considerarse reservas no utilizadas para aumentar el fondo de tiempo de trabajo. Prevenirlos equivale a liberar a 11 trabajadores (20.330 / 1.755). Significativo en OOO "T.S.V. Transcompany" y costes laborales improductivos,que consisten en el coste del tiempo de trabajo como consecuencia de la prestación de servicios de baja calidad para la instalación y adecuación de redes. Componen 1640 horas.

Reducir la pérdida de tiempo de trabajo - una de las reservas para aumentar la producción.

Para calcularlo, es necesario multiplicar la pérdida de tiempo de trabajo (PDF) debido a la culpa de la empresa LLC "PromAvtomatika" por la producción promedio por hora planificada de productos, o en este caso, el tiempo de procesamiento Servicio de transporte generalmente:

Vicepresidente \u003d PDF * CV pl = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 mil rublos

Los costos laborales improductivos debido a defectos en el trabajo de LLC "PromAvtomatika" ascendieron a 1640 horas. Debido a esto, el nivel de producción horaria promedio disminuyó en un 0,6%, o en 1,71 rublos. La modernización del equipo existente permitió reducir los costos de mano de obra en 5.670 horas-hombre, o 2,02 %, por lo que el nivel de producción horaria promedio aumentó en 2,06 %, o 5,87 rublos.

Política de personal LLC "PromAvtomatika"

La política de personal de la empresa incluye las siguientes áreas de actividad:

Reclutamiento y seleccion de personal

Adaptación

Descripciones de trabajo

Evaluación de personal

Personal de desarrollo

Creación reserva de personal

Echemos un vistazo más de cerca a cada una de las funciones de recursos humanos.

Las principales tareas de selección de personal son:

creación de una reserva de candidatos para el empleo;

formación de requisitos para profesiones y cargos;

evaluación de posibles candidatos.

La búsqueda de candidatos para vacantes se realiza tanto dentro como fuera de la empresa.

El punto de partida para la selección y contratación de personal en LLC "PromAvtomatika" es la determinación de la necesidad de personal. Independientemente de si ya existe un candidato específico para cubrir la vacante, o si se requiere la participación de candidatos externos, el gerente unidad estructural llena una solicitud para la necesidad de personal, un requisito para un candidato y una descripción del trabajo.

La solicitud de necesidades de personal se llena anualmente al inicio del año, así como en los casos de necesidad, pero no menos de un mes antes de la fecha real a partir de la cual nuevo empleado debería ponerse a trabajar.

En función de la solicitud de personal, el departamento de recursos humanos anuncia las vacantes. Primero, la publicidad se lleva a cabo dentro de la empresa OOO "PromAvtomatika". Anuncio publicitario colocado en el tablón de anuncios y distribuido electrónicamente.

Para todos los candidatos que deseen trabajar en LLC "PromAvtomatika", los cuestionarios se completan en el departamento de gestión de personal, sobre la base de los cuales se forma una base de datos electrónica.

Los solicitantes que cumplen con los requisitos son entrevistados por el departamento de recursos humanos.

El Departamento de Recursos Humanos forma un expediente personal de un potencial candidato y lo remite al jefe inmediato de la unidad estructural en la que hay una vacante para su revisión.

La selección de candidatos la realiza el jefe directo de la unidad estructural. Si el gerente no ha elegido un candidato adecuado, informa al empleado del departamento de administración de personal sobre la necesidad de continuar la búsqueda y aclara los detalles de sus requisitos para el candidato o explica por qué los candidatos presentados no cumplen con los requisitos.

Una vez que se toma la decisión final, el jefe del departamento de administración de personal notifica a todos los solicitantes para el puesto. Los solicitantes para quienes se toman decisiones negativas reciben una negativa cortés a contratar. La información sobre ellos se ingresa en la base de datos de posibles candidatos.

Una vez que el candidato es aprobado para el puesto, se redacta un contrato de trabajo. El contrato de trabajo está firmado por el ciudadano y el director general de PromAvtomatika LLC.

Un contrato de trabajo firmado por el director general es la base para registrar el empleo de un ciudadano.

El empleo se emite por orden de la empresa.

El empleado recién llegado se somete a sesiones informativas introductorias sobre seguridad, saneamiento industrial, normas de seguridad contra incendios y otras normas de protección laboral.

La introducción al puesto la lleva a cabo el departamento de gestión de personal y el jefe de la unidad estructural correspondiente. El empleado está familiarizado con todas las disposiciones principales de PromAvtomatika LLC. Éstos incluyen:

Breve descripción organización, sus estructuras y sistemas de gestión, la historia de OOO "PromAvtomatika";

acuerdo colectivo;

reglamento interno de trabajo;

regulación sobre bonificaciones por los principales resultados de la actividad económica.

Después de completar una pasantía en PromAvtomatika LLC, tuve la opinión de que en PromAvtomatika LLC el principal problema en el sistema de gestión empresarial es la insatisfacción psicológica del personal con el entorno de trabajo. Sin realizar una investigación psicológica especial, es posible sacar algunas conclusiones y recomendaciones intermedias para mejorar el sistema de gestión de personal. El principal problema del sistema de gestión de personal es un entorno psicológico desfavorable, que conduce a situaciones de tensión y conflicto.

El clima psicológico del equipo, que se revela principalmente en la relación de las personas entre sí y con la causa común, aún no se agota con esto. Inevitablemente afecta las actitudes de las personas hacia el mundo en su conjunto, su visión del mundo y su visión del mundo. Y esto, a su vez, puede manifestarse en todo el sistema de orientaciones de valor de una persona que es miembro de este equipo. Así, el clima se manifiesta de cierta manera y en relación a cada uno de los miembros del colectivo consigo mismo. La última de las relaciones cristaliza y una cierta situación - la forma social de la relación consigo mismo y la autoconciencia del individuo.

Cada uno de los miembros del equipo en función de todos los demás parámetros. clima psicologico desarrolla en sí mismo una conciencia correspondiente a este clima, percepción, evaluación y sentimiento del propio "yo" en el marco de esta comunidad particular de personas.

A menudo, en el equipo hay personas que no están satisfechas con algún aspecto de las actividades del equipo o de las personas. En este caso, la hostilidad personal, el apego excesivo a los principios, etc. puede servir como causa o motivo de conflicto.

Para corregir la situación negativa existente en la empresa, es necesario desarrollar una serie de medidas que ayuden a mejorar la cultura corporativa en general y reducir el número de conflictos en el equipo en particular.

Hay varias formas efectivas de manejar una situación de conflicto. Una simple diferencia de caracteres no debe considerarse la causa de los conflictos, aunque, por supuesto, puede convertirse en la única causa de una situación de conflicto, pero en el caso general este es solo uno de los factores. Debe comenzar con un análisis de las causas reales y luego aplicar la metodología adecuada.

Como forma de prevenir la aparición misma de situaciones de conflicto, propongo utilizar el método del contacto interpersonal, que sería de carácter organizado.

El plan de tales eventos se puede presentar en la forma de la siguiente tabla. (ver tabla 5)

personal política de personal psicológica

Tabla 5

Actividades encaminadas a mejorar la situación psicológica del equipo

Nombre del evento Fecha del evento Propósito del evento 1. Competiciones deportivas entre divisiones Primavera, otoño Nada une mejor al equipo que un único objetivo y condiciones competitivas. Como tal, los eventos deportivos son ideales. Excursiones (Día de las Aves, Día del Bosque, Día del Administrador del Sistema, Día del Turista, Festival de la Cosecha, etc.) Dependiendo de las condiciones climáticas y estacionales, al menos una vez cada seis meses. El ambiente informal siempre ayuda a encontrar un lenguaje común, distraer de los problemas de trabajo y contribuye a la búsqueda de intereses comunes, espacios de contacto entre el comportamiento de las personas3. Fiestas corporativas Una vez al trimestre, se puede programar para que coincida con algún evento, pero no necesariamente oficial. Simplemente puede organizar "Día del 8 de marzo", "Día del defensor de la patria", Año nuevo. Tiene aproximadamente los mismos objetivos que el grupo anterior de eventos, en general, están destinados a establecer contactos interpersonales en un entorno informal4. Vacaciones familiares (Día del padre, Día de la madre, Día del niño) Día del padre: el tercer domingo de julio Día de la madre: el último domingo de noviembre Día del niño: 1 de junio La celebración de eventos familiares brinda otra oportunidad adicional para establecer no solo relaciones interpersonales, sino también lazos interfamiliares, lo que fortalece el vínculo entre generaciones. Y contribuye al desarrollo de dinastías de trabajo en la empresa.

Este plan es ejemplar, es importante no exagerar con la frecuencia de tales eventos durante su implementación, ya que esto también provoca fatiga adicional en el equipo y, en consecuencia, la formación de una actitud negativa hacia el trabajo.

Entre las formas privadas de resolver situaciones de conflicto y mejorar la situación psicológica en el equipo, podemos distinguir:

formación de objetivos corporativos complejos. La implementación efectiva de estos objetivos requiere los esfuerzos conjuntos de dos o más empleados, departamentos o grupos. La idea que subyace a esta técnica es dirigir los esfuerzos de todos los participantes hacia la consecución de un objetivo común;

desarrollo de estilos interpersonales de resolución de conflictos, incluido el estilo de evitación, suavización, coerción, compromiso y resolución de problemas.

Resumiendo, podemos concluir que el personal de la organización y su dirección, independientemente del tamaño del grupo, siempre debe recordar la importancia de un clima moral y psicológico positivo en el equipo, construir conscientemente su comportamiento y elegir el equipo más óptimo. estilo de gestión para aumentar la eficiencia del proceso de trabajo y la rentabilidad de toda la empresa. Y los subordinados se esforzaron por innovar y mejorar, había un deseo de trabajar y estar en demanda.

DIARIO DE PRÁCTICAS

ANN estudiante_ 008-0027 ________________________

Dirección de formación _ administración _

Priymak Alexander Sergeevich

№ p / p Fecha Resumen del trabajo realizado Lugar de trabajo (cargo ocupado) 1, 24 de junio de 2013. Me familiaricé con la estructura de la organización, sus divisiones y departamentos. Estudiar la historia del desarrollo empresarial. Me familiaricé con la Carta, los reglamentos internos, las instrucciones de seguridad OOO "PromAvtomatika", subgerente 25.06.2013 Me familiaricé con la estructura organizativa de la empresa, los principios de su trabajo en el mercado. Compilado junto con el jefe de práctica S.N. Tarea individual Kaplev (plan). Negocio empresarial. Reglas generales para la preparación de varios documentos Me familiaricé con el convenio colectivo OOO "PromAvtomatika", subdirector 3.26.06.2013 Análisis de la estructura organizativa de la gestión de OOO "PromAvtomatika". Utilizó los métodos estudiados de gestión de producción LLC "PromAvtomatika", subgerente 4.27.06.2013 Familiarizado con el sistema de gestión de personal en la empresa. Participó en la redacción de órdenes para el personal: - en la contratación, en la provisión de vacaciones. LLC "PromAvtomatika", subgerente 5.28.06.-30.06.2013 Análisis del sistema de gestión empresarial, departamento "Gestión de Gestión de Previsión". Familiarizado con las reglas de registro de documentos organizativos y administrativos, documentos administrativos. Participó en la redacción de la orden sobre la concesión de la licencia parental. Completó el contrato de trabajo LLC "PromAvtomatika", subgerente6.01.07.2013Análisis del sistema de gestión de personal en la empresa. Participó en la reunión de planificación, redacción de contratos de compra y venta. LLC "PromAvtomatika", subgerente7.02.07.2013Análisis de los principios de gestión de personal en la empresa, análisis de rotación de personal basado en materiales de archivo e informes estadísticos. Participó en la redacción de una orden de despido de un empleado, en el llenado del libro de trabajo de un empleado LLC "PromAvtomatika", subgerente 8.03.07.2013 Estudió el sistema de gestión de personal, así como el proceso de planificación de personal en la empresa. Documentos de archivo estudiados LLC "PromAvtomatika", subgerente9.04.07.2013 Analizó los principios de gestión de personal en la empresa, rotación de personal basada en materiales de archivo e informes estadísticos. Estudió el proceso de toma de decisiones gerenciales LLC "PromAvtomatika", subgerente10.05.07.-08.07.2013 Familiarizado con los órganos de gestión del colectivo laboral, su composición y poderes; convenios colectivos y su papel en la regulación de las relaciones en la empresa (organización), en el desarrollo del autogobierno. Psicología de pequeños grupos y colectivos. Etapas de la formación del equipo. Estudió los estados financieros LLC "PromAvtomatika", subgerente 11.09.07.-10.07.2013. Identificó aspectos positivos y negativos en el sistema de gestión de personal en LLC "PromAvtomatika". Situaciones de conflicto y formas de resolverlas. Analizó la estabilidad financiera de la empresa LLC "PromAvtomatika", subgerente 11.07-12.07.2013 Estudió la selección de personal y la contratación. Me familiaricé con las direcciones principales de la organización del trabajo del gerente y sus subordinados, la planificación del trabajo individual y su contenido. Indicadores recopilados que caracterizan la estructura del personal LLC "PromAvtomatika", subgerente15.07.-17.07.2013 Desarrolló recomendaciones para mejorar el sistema de gestión de personal en LLC "PromAvtomatika". Participó en la preparación y celebración de una reunión de negocios, conversación, recepción de visitantes. LLC "PromAvtomatika", asistente del gerente trabajo calificado. Compilación de un informe sobre la finalización de una pasantía junto con el jefe de la pasantía de la empresa LLC "PromAvtomatika", asistente del gerente

07.2013 Estudiante______ Priymak A.S.

(firma)

personal política de personal psicológica

CONCLUSIÓN

Una pasantía es un elemento importante en la preparación de un futuro especialista. La práctica industrial me dio la oportunidad de aplicar los conocimientos y habilidades adquiridos en el proceso de formación en la práctica, para desarrollar habilidades para el trabajo independiente. Aprendí a aplicar los conocimientos teóricos adquiridos en la resolución de problemas profesionales específicos. Durante la pasantía, la mayor parte del conocimiento que recibí durante la capacitación fue demandado.

La pasantía me ayudó a comprender cuánto depende de un sistema de gestión bien diseñado en la empresa, desde el personal adecuado hasta el trabajo efectivo con la información. Es muy importante que el jefe de la empresa desarrolle un sistema de gestión de personal adecuado, para aprender a estimular a los empleados.

En el proceso de práctica laboral, estudié los reglamentos de PromAvtomatika LLC, que atiende a las empresas NGP, la Carta de la empresa, los reglamentos internos, las descripciones de los puestos, los reglamentos, las instrucciones de seguridad. aprendí a redactar pedidos para la actividad principal y el personal, cartas comerciales, un contrato de compraventa, celebrar un contrato de trabajo con un empleado; realizar y analizar encuestas, sacar conclusiones en base a sus resultados y formular recomendaciones.

Durante el período de pasantía, conocí y analicé la estructura del aparato de gestión empresarial de LLC "PromAvtomatika", el departamento "Pronóstico de Gestión de Gestión", con la experiencia de la organización, planificación y gestión, con los métodos de gestión de la fuerza laboral; con la práctica existente de planificar el trabajo de los miembros del equipo y evaluar sus resultados, el procedimiento para compilar y aprobar la documentación del servicio. Aprendí la tecnología de preparación y adopción de decisiones gerenciales, la organización de su implementación. Habilidades prácticas adquiridas en gestión empresarial y motivación laboral.

Mientras escribía este informe de pasantía, analicé e investigué los principales problemas relacionados con el sistema de gestión empresarial y la gestión de personal. Como resultado del análisis, podemos concluir que PromAvtomatika LLC es una empresa de servicios que opera con éxito y tiene grandes ventajas competitivas; sin embargo, en el contexto de una prosperidad económica exitosa, la empresa tiene una rotación de personal. En el curso del estudio de varias áreas del funcionamiento del sistema de gestión empresarial, llegué a la conclusión de que este hecho está asociado principalmente con la insatisfacción psicológica del personal con el proceso de trabajo.

Como recomendaciones se desarrollaron propuestas para mejorar el sistema de gestión empresarial, se elaboró ​​un plan de acción que ayudaría a aliviar la tensa situación psicológica en la empresa y mejorar las relaciones interpersonales entre el personal.

APÉNDICE

Perfil de un empleado de OOO "Promavtomatika"

Estimados líderes y especialistas!

Actualmente, LLC "PromAvtomatika" está estudiando el sistema de gestión de personal. En este sentido, le pedimos que participe en la encuesta, cuyo objetivo no es solo estudiar el sistema de gestión de personal existente, sino también un deseo sincero de mejorarlo en su interés. El cuestionario es anónimo. La precisión de sus respuestas le permitirá sacar conclusiones fiables. Lea atentamente las preguntas y encierre en un círculo el número que corresponda a su respuesta. Puede dar múltiples respuestas a una pregunta o ingresar su respuesta en la línea en blanco. ¡Esperamos su comprensión y apoyo!

¿Qué le atrae de trabajar en esta organización?

(marque las tres posiciones más significativas para usted o ingrese su respuesta en las líneas libres)

institución de prestigio 001

trabajo interesante 002

oportunidad de realizar tu potencial profesional 003

nivel de salario 004

relaciones de equipo 005

oportunidad de carrera 006

ubicación de la organización 007

cultura corporativa 008

¿Tiene suficiente conocimiento para el trabajo que está haciendo?

suficiente 011

básicamente suficiente 012

no es suficiente 013

me cuesta contestar 014

¿Necesitas formación avanzada?

me cuesta contestar 017

Si hay un descripción del trabajo en tu lugar de trabajo?

¿Tienes que realizar un trabajo que no es propio de tu puesto?

me cuesta contestar 022

¿Crees que tu trabajo es evaluado objetivamente?

(una respuesta posible)

criterios de evaluación demasiado altos 023

evaluación es bastante objetiva 024

los criterios de evaluación son demasiado bajos 025

sin criterio de evaluación 026

me cuesta contestar 027

¿Cómo se siente acerca de las innovaciones en la organización y la gestión?

aceptarlos fácilmente y adaptarse a ellos 029

Estoy más satisfecho con los métodos habituales de trabajo 030

Estoy en contra de la innovación 031

no lo pensé 032

¿Cómo crees que se perfila tu carrera?

buena suerte 034

no muy bueno 035

nada exitoso 036

me cuesta contestar 037

¿Hasta qué punto está satisfecho con:

(encierre en un círculo la respuesta en cada fila de la tabla)

satisfacción PokazateliStepen Udovletv.Udovlet Lo hace Voreno Voreno puede Udovl.Ne Satisfactorio adaptación skazatsistemoy selección de jovenoviyami truda058059060061062oplatoy truda063064065066067stepenyu guiar napryazhennnervioso rosta073074075077078stilem carrera de su liderazgo organizapoden su podrazdelentre podrazdevaluar sus responsabilidades vzaimosvyaproducción truda099100101102103sistemoy dentrom119120121122123materialno- soporte técnico 124125126127128 cultura organizacional 129130131132133 imagen de la organización en la ciudad 134135136137138 la capacidad de tomar decisiones independientes

10. ¿Cuál de las siguientes condiciones influiría en su deseo de cambiar de trabajo?

sueldo mas alto 159

mejores relaciones de equipo 160

reclamos y demandas menores 161

la oportunidad de abrir su propio negocio 162

definición más clara de los límites de mis funciones 163

trabajo más tranquilo 164

trabajo menos arriesgado 165

No voy a cambiar mi trabajo bajo ninguna circunstancia.

Por favor, unas palabras sobre ti:

Su edad:

año y mayores

¿Qué educación tienes?

promedio 181

secundaria especial 182

n \ más alto, más alto 183

Su experiencia laboral en la organización:

hasta 1 año 184

más de 5 años 187

¡GRACIAS POR LA PARTICIPACIÓN!

Etiquetas: Sistema de gestión de personal en la empresa. Informe de práctica administración

Pasantía Esta es una etapa importante en la vida de todo estudiante universitario. La responsabilidad con la que el estudiante aborde la implementación de las tareas asignadas a la práctica depende de su evaluación futura en el perfil. El informe sobre la práctica de la gestión de personal no supera las 40-45 páginas.

Estructura del informe

Estructura reporte de produccion no difiere mucho de otros tipos de informes (introductorio, pregrado), sin embargo, se modifica ligeramente. El Informe de Prácticas de Recursos Humanos incluye:

Primera página (título).
· Introducción.
· En lugar de la parte principal habitual, dividida en capítulos y secciones, se enumeran las preguntas consideradas durante la pasantía.
Características de la organización donde se realizó la pasantía.
· Seguimiento de la composición y estructura del personal.
· Gestión de personal organizaciones
· Recomendaciones para la mejora del sistema de gestión de personal.
· Parte final.
· Lista bibliográfica.
Aplicaciones (este ítem es opcional).

Introducción

La sección "Introducción" es necesaria para dar una breve descripción del informe. En esta parte, se indican los términos de la pasantía, se describen brevemente las metas y objetivos establecidos y se da una pequeña evaluación de la empresa.

Ejemplo. La práctica es necesaria para monitorear el desempeño de toda la empresa. Otra tarea fue estudiar el servicio de personal de la empresa. Familiarización con las normas de seguridad y estudio del reglamento interno de trabajo. Por lo general, esta sección no excede de una o dos páginas.

Características de la organización

En el informe de prácticas productivas falta la parte principal como tal, y la descripción comienza de manera específica, con las tareas planteadas. Si la organización es una sociedad de responsabilidad limitada o una sociedad anónima, cuánto tiempo ha estado operando. Describir la estructura productiva y administrativa.

Cuál es la dirección principal, el número de fundadores de la organización, sus responsabilidades. Que tipo documentos fundacionales está en la organización y cómo se implementa la forma de gobierno. ¿Existe un departamento de control técnico y se describe en detalle? situación financiera organizaciones

Seguimiento de la composición y estructura del personal

En esta sección se indica el número de empleados, el nivel de su formación profesional en especialidades. Los indicadores de preparación se indican para el año en curso y se pueden presentar en forma de gráficos. Puede describir por separado la estructura, dividida en personal de trabajo y especialistas limitados. Tenga en cuenta qué educación tiene actualmente un cierto número de empleados.

En el segundo párrafo del capítulo, proporcionar ejemplos de solicitudes de despido, la emisión de bonos a los empleados. Realice un análisis de los despidos, por qué razones, dé una definición. Luego puede hablar sobre la frecuencia con la que cambia el estado, con qué frecuencia.

Departamento de Recursos Humanos

El mantenimiento de la política de personal es la base para el estudio de la dotación de personal. Es recomendable describir en detalle cómo se lleva a cabo la contratación de empleados, según qué criterios se seleccionan. Algunas organizaciones tienen sus propias divisiones de contratación. Los especialistas del departamento desarrollan un plan que ayuda a mantener el potencial laboral en la empresa, con su posterior incremento.

Se describen las responsabilidades del trabajo, cómo se lleva a cabo la promoción. El ejecutante revela cada pregunta, organizándolas en párrafos. El Departamento de Recursos Humanos también se encarga de la documentación. Su actividad se basa en la carta, código de Trabajo y una serie de otros documentos. Es deseable dar ejemplos de ellos.

Al final de esta sección se da una descripción del responsable de gestión de personal. En relación con el puesto, tiene muchas responsabilidades, debe ordenarlas punto por punto, con una descripción detallada. Si durante la práctica hubo acceso a documentación más seria, aporte ejemplos.

Sería útil evaluar la situación psicológica de todo el equipo. Si hay algún problema, el estudiante hace sus recomendaciones para mejorar las relaciones entre los empleados.

Conclusión

Durante el trabajo, el aprendiz responsable tiene sus propios desarrollos, recomendaciones para mejorar el trabajo del personal. Definitivamente deberían citarse como ejemplo, elaborados en una guía práctica visual. Los propios análisis muestran al estudiante como un profesional.

La parte final contiene los resultados de la práctica. Esta parte describe las respuestas a las tareas y las conclusiones. El único requisito es que toda la información se presente de forma comprimida, sin perder su significado. Puede enumerar todas las ventajas de la empresa. Indique cuáles son sus perspectivas de crecimiento, tanto en lo económico como en lo personal.

En el segundo párrafo, se resume un breve resumen de la práctica, se pueden enumerar datos estadísticos sobre el número. Dar una evaluación objetiva de si hay suficientes o no suficientes empleados en este momento.