El significado y la estructura del plan de producción en el plan de negocios de la empresa. Planificación de la actividad de la unidad de producción de la empresa JSC "Amur Cable Plant" Plan de producción de la muestra de empresa

Análisis de la planificación de las actividades de la unidad de producción de la empresa en el ejemplo de JSC "Amur Cable Plant"

Breve descripción de la empresa JSC "Amur Cable Plant"

abierto Sociedad Anónima"Planta de cable Amur" registrada el 12 de agosto de 1992 por Decreto N 526/7 del Jefe de la Administración del Distrito Leninsky de Khabarovsk ( número de registro 1241.368.401.1197).

OJSC "Amur Cable Plant" se especializa en el desarrollo, producción, servicio, mantenimiento de equipos de automatización y regulación de procesos tecnológicos en sistemas de control de procesos, dispositivos de control industrial, incl. de medidores de flujo de calor, y se caracteriza por ser una empresa de ensamblaje mecánico con una producción de múltiples productos en lotes pequeños que produce actuadores eléctricos e instrumentación. Los productos manufacturados se clasifican principalmente como particularmente complejos con una duración ciclo productivo En un mes. La gama de componentes es de unos 5 mil artículos, materiales - 8 mil artículos, piezas y conjuntos de producción propia - unos 30 mil artículos.

La estructura organizacional de la Compañía incluye bloques funcionales:

• - producción, incluidos talleres de producción principal y auxiliar, servicios técnicos, departamento de construcción de capital (OKS), administración sistemas automatizados y gestión de procesos (UASPU). La dirección del bloque está a cargo del vicepresidente;
• - marketing - incluye el departamento de marketing y el departamento de envíos. Con base en estudios de mercado y análisis de marketing, forma una política de surtido prometedora: desarrolla actividades comerciales y comerciales. Asistente maneja la unidad CEO- Jefe del Departamento de Marketing;
• - servicios financieros, incluidos los financieros y económicos, la realización de informes y contabilidad operativa de la Compañía;
• - centro de ingeniería (EC) - lleva a cabo actividades en el campo de la investigación: trabajo de desarrollo y marketing para crear productos competitivos (incluidos nuevos) de acuerdo con la política técnica de la Compañía, el EC está encabezado por el director del centro, es una unidad autosuficiente independiente con cuenta bancaria.

Los fraccionamientos con estatus de Distrito Federal Central realizan de manera independiente actividades productivas y económicas, la distribución de rentas de autosostenimiento, la contratación y despido de personal (excepto el jefe).

Taller de galvanoplastia y revestimiento de pintura No. 4: se especializa en galvanoplastia (galvanizado, niquelado, oxidación, etc.) y pintura de piezas.

Foundry No. 7: se especializa en moldeo por inyección de silumin y plásticos.

La estructura de la planta prevé actualmente la presencia tiendas auxiliares y servicios de mantenimiento.

Taller de herramientas No. 20 - se especializa en la fabricación de troqueles, moldes de fundición, accesorios, herramientas auxiliares y de corte.

El Departamento Electromecánico (EMO) realiza overhaul, reparaciones medianas de la parte mecánica, de potencia de los equipos de la empresa, mantenimiento de las instalaciones energéticas.

Servicios de mantenimiento: incluye almacenamiento, almacenes BC, departamento de transporte.

Formulario de relación estructura productiva(talleres de montaje, aprovisionamiento y auxiliares) se construye en forma de alquiler, es decir, plena independencia en la organización del trabajo, la remuneración, la contratación y la responsabilidad financiera.

La empresa adoptó un sistema de nodo completo de operaciones planeación de producción. Se aceptan como unidad de planificación y contabilidad las unidades correspondientes a las subclases 2, 3, 4 según el clasificador unificado de productos.

El plan de producción es una sección especial de la documentación comercial que contiene Descripción detallada procesos tecnológicos. Se presenta a los inversores para su consideración. Este párrafo debe ser dado Atención especial, ya que refleja las habilidades de un emprendedor y evalúa las perspectivas comerciales. Por lo tanto, si se planea un evento suficientemente grave con la participación de activos de terceros, el plan de producción en el plan de negocios debe llevarse a cabo de manera profesional.

Los cálculos que acompañan al plan de producción deben basarse en los volúmenes proyectados de ventas y suministro de materias primas. La más obvia será reforzar la información con un calendario generado (tabla de producción) para el abastecimiento de inventarios, almacenamiento y despacho productos terminados a minoristas o consumidores finales.

El contenido del plan de producción se basa en la cadena de transformaciones de los recursos de entrada en el resultado del proceso tecnológico. El personal, las inversiones, los equipos, las materias primas se utilizarán como capacidades en la empresa. A la salida, la organización, de acuerdo con el proyecto productivo, debe emitir bienes o servicios que serán demandados en el mercado y de interés para el consumidor.

Características de la elaboración de un plan de producción.

Después de delinear las secciones principales del plan de producción, es necesario determinar y predecir los indicadores utilizados para justificar los cálculos profesionales. En un ejemplo comercial estándar, se especifican los siguientes parámetros:

• Precio utilidades. Casi cualquier producción en un negocio requiere el uso de redes eléctricas, gas, consumo de agua y saneamiento. Al determinar el plan de producción, los costos de los servicios de empresas especializadas se tienen en cuenta por mes, trimestre, año;
• Antes de elaborar un plan de producción para un plan de negocios, es importante determinar el nivel de costos para el pago. salarios personal. Es muy posible que en el primer año de operación este sea el rubro de mayor gasto;
• En el plan tecnológico de negocio, es importante sentar la oferta. Para ciertas categorías Se pueden utilizar varias fórmulas de costos y relaciones de producción con respecto a las ventas. La proporción clásica de producción en las empresas es calcular la rentabilidad de 1:2. Es decir, si el costo de producir una unidad de bienes es de 1 rublo, al final debería costar al menos 2 rublos.

Además de los costes incluidos en la planificación empresarial, también se tienen en cuenta los ingresos de la empresa. Esto incluye la ganancia marginal, la eficiencia en la atracción de especialistas calificados y el retorno de la inversión. También será importante reflejar el impacto de los costos de producción en el negocio.

Clasificación de los planes de producción

Antes de comenzar a trabajar en un párrafo, debe decidir el tipo de resultado final. Esto puede ser una sección agregada del plan comercial de producción, un programa de trabajo principal y un plan de suministro. Según la frecuencia de desarrollo, pueden ser de corto plazo (hasta 2 años), mediano plazo (hasta 5 años) y largo plazo (desde 10 años y más). Cuando planee crear o expandir gran empresa se recomienda elaborar todo tipo de planes procesos de producción. Esto reflejará mejor la imagen de la rentabilidad.

Contenido de la sección "plan de producción"

La estructura de la parte descriptiva del proceso tecnológico está inextricablemente vinculada con el gasto de inversiones y la posterior distribución de las finanzas al propio capital de trabajo. Teniendo en cuenta las características del plan de producción, se utiliza la siguiente estructura en la preparación de la documentación del proyecto:

• Descripción de la tecnología de producción principal que se utiliza para fabricar el producto objetivo de acuerdo con el plan. En esta parte del proyecto, todas las etapas del proceso tecnológico se describen en detalle, desde la compra de materias primas hasta la venta al consumidor. Si la planificación del flujo de trabajo se basa en un método de fabricación único, se deben tener en cuenta los costos y el tiempo para la aprobación de la patente;
• Descripción del algoritmo para la compra de materias primas, principales proveedores, el costo de los inventarios. En la descripción del plan de producción, sería recomendable incluir la organización del transporte, almacenamiento y entrega a la línea de producción, así como métodos para la disposición de las materias primas de desecho;
• Descripción de locales, territorios, terrenos involucrados. En condiciones de recursos limitados para la apertura de una IP, es recomendable atraer capacidades, transporte en régimen de arrendamiento.

La parte de producción del plan de negocios contiene el procedimiento para el suministro de recursos energéticos o un plan para mejorar las redes de ingeniería existentes.

Esta sección también debe incluir reglas de cálculo para determinar el costo de los productos terminados.

Es importante tener en cuenta que los indicadores técnicos y económicos del plan de negocios incluyen permanente y costos variables empresas

Recursos de producción y programa de implementación.

Una clasificación típica de suministro técnico le permite determinar con mayor precisión las fuentes de consumo para justificar el volumen de producción en el negocio. En la mayoría de los casos, los desarrolladores de la documentación del proyecto se adhieren a los estándares actuales. Lo que se refiere a los recursos descritos en el programa de producción y venta:

• Suministro de material - capital de trabajo, capital, tierra y suministro de energía;
• Los recursos son intangibles. El plan de producción de la empresa según el modelo incluye una descripción de patentes, derechos de autor, marcas y software utilizados;
• El personal se presenta como un recurso clave en cualquier idea de negocio para cumplir con las tareas actuales y futuras de la empresa;
• El plan de negocios debe reflejar el cálculo de la necesidad de recursos laborales, incluida la carga sobre el factor de capacidad empresarial y el aparato administrativo;
• En la sección central del plan de producción, los fondos se tienen en cuenta por varias fuentes de origen. Podría ser el dinero de los fundadores, activos circulantes empresas atrajeron inversiones. Los factores materiales de producción tienen un impacto directo en los procesos de la empresa. Si son insuficientes, aumenta el riesgo de cortes de suministro o incapacidad para sostener la viabilidad de otros recursos.

El programa de implementación incluye cálculos económicos de rentabilidad, indicadores de calidad de los activos fijos, el monto de la depreciación de los equipos y otras cifras.

Justificación de las premisas

Los lugares (lugar) de concentración de las capacidades de producción deben corresponder al menos a la especialización de la organización en la dirección elegida. Junto con la elección de equipos y tecnologías, el espacio utilizado tendrá una importancia particular. Se pueden seleccionar edificios aptos para la funcionalidad (fábricas ociosas con características similares) como ubicación comercial, o se puede redactar un proyecto para la construcción de una nueva fábrica.

Esto debe incluir cálculos de almacenes, cajas y otros tipos de locales que se utilizarán en las actividades comerciales. Como parte de la documentación, también vale la pena considerar las redes de ingeniería existentes y su idoneidad o la disposición de nuevas comunicaciones.

Selección de transporte

Los planes comerciales de muestra a menudo contienen cálculos para la entrega de suministros o la entrega de productos terminados. La flota no siempre es rentable para el mantenimiento de una empresa secundaria. Los vehículos auxiliares de aplicación universal pueden desempeñar un papel importante en el desarrollo de los negocios en producción. Los autos usados ​​(como una gacela) son excelentes para satisfacer las necesidades comerciales actuales. El coche propio ahorrará en los servicios de los transportistas al menos por primera vez.

El plan organizativo de una empresa asociada a grandes volúmenes de producción requerirá la compra de una flota de vehículos. Esto puede ser una técnica especial o una orden de envío. En las primeras etapas de desarrollo, existe la posibilidad de atraer transportistas privados, por ejemplo, para envíos únicos. Atraer servicios en tales condiciones ahorrará alrededor del 30-40 por ciento del presupuesto en transporte.

Recursos humanos y reclutamiento

Antes de definir los principales procesos tecnológicos, es importante planificar las reservas de personal. En las duras realidades de los negocios, los líderes de las empresas jóvenes a menudo recurren a los servicios de subcontratación. Este método de reclutamiento le permite optimizar la carga financiera en el presupuesto y ajustar la estrategia de desarrollo hasta encontrar profesionales que trabajen permanentemente para puestos de tiempo completo. La externalización es una de ejemplos preparados adquisición, cuando la empresa recibe recursos ininterrumpidos en términos contractuales.

En el caso de la contratación de trabajadores, será necesario prever en plan General tiempo de producción y costes de formación. Según la dirección de las actividades de la empresa, será necesario trazar un horizonte para alcanzar el porcentaje requerido de especialistas calificados (crítico para organizaciones autorreguladoras y empresas que implementan un sistema de gestión de la calidad).

La seguridad ambiental

Para empresa moderna La seguridad ambiental no es solo una actitud cuidadosa con la naturaleza. hoy es todo el complejo medidas para la organización del almacenamiento, uso de procesamiento de materias primas con posterior categorización. Por definición, el concepto de seguridad ambiental incluye la investigación en el campo del impacto ambiental. Sin obtener conclusiones especiales de las autoridades de control, ni siquiera será posible iniciar la producción. El plan incluye el puesto de un ingeniero para la seguridad de la tecnosfera, el costo de los servicios únicos de las agencias ambientales, varias contribuciones y tarifas.

Pronóstico de costos

Al desarrollar un diseño de producción, es extremadamente importante predecir los costos de la empresa. Es poco probable que la administración obtenga algo gratis. Los equipos, máquinas, vehículos y otras instalaciones pueden comprarse a expensas de los inversores o alquilarse según las condiciones del propietario. Los salarios no se pueden retrasar, por lo que los salarios también se incluirán en las partidas de costos. Deberá planificar tanto los gastos generales como los imprevistos. Para evitar que las cosas se vean sombrías, se incluye un pronóstico de ingresos en el borrador del plan de producción. La diferencia entre los indicadores previstos será la previsión de costes.

En previsión del lanzamiento del negocio, los líderes tienen un trabajo titánico. En el curso de la cooperación con los propietarios de capital, será necesario informar no solo en la etapa de obtención de inversiones, sino también durante el desarrollo de las áreas. Por lo tanto, la actitud de los cofundadores depende directamente de la calidad del plan de negocios, sobre todo porque la financiación se puede arreglar por tramos.

¿La planificación empresarial se realiza siempre por iniciativa de un empresario o inversor en relación con la apertura de un nuevo negocio? No siempre. A menudo, la práctica de preparar un plan de negocios se integra en el contexto general de administrar una empresa diversificada en el contexto de implementar una estrategia de desarrollo. En la mayoría de los casos, esto lo hace una unidad especial dentro del departamento financiero y no la oficina de proyectos. El desarrollo de un plan de producción en el plan de negocios de las unidades de negocio o de toda la empresa es un área universal de actividad de planificación. Considere su contexto ampliado.

Principales aspectos del programa de producción.

Es necesario mirar directamente la diferencia en los enfoques de la planificación empresarial en los casos de un proyecto empresarial externo y la planificación interna de las actividades de las unidades de negocio. Los objetivos para estas situaciones son diferentes. Esto es especialmente cierto para el plan de producción. En el primer caso, el énfasis está en demostrar al cliente e inversionista la disponibilidad del proyecto con los recursos de producción: equipos, personal y recursos materiales y técnicos. En el segundo caso, los empresarios y la dirección general de la empresa deben estar convencidos de que:

• el programa de producción tiene en cuenta las existencias requeridas de productos terminados y las pérdidas probables;
• se aprovechan óptimamente las capacidades, se bordan en ellas los estrangulamientos;
• se eliminan las desproporciones de unidades productivas internas;
• la cooperación entre las unidades estratégicas de negocio (SBU) es efectiva;
• desde el punto de vista del análisis marginal y del plan de ventas, se planifica una rentabilidad comprobada de la producción para cada SEB.

Dado lo anterior, cabe recordar que la importancia de un apartado como plan de producción a la hora de integrar los proyectos empresariales a los planes de una empresa diversificada es mayor que para un negocio separado. Bajo la unidad estratégica de negocios, se propone comprender la dirección de la actividad, que en la estructura financiera tiene las características del CFD "beneficio" o "beneficio marginal". SEB es el transportista de un solo producto comercial o de toda una gama de productos. En una situación ideal, SEB, siendo parte de la empresa, sin embargo tiene las características de una entidad legal - una subsidiaria.

En cualquier caso, el plan de producción se basa en el programa de venta de productos y (o) servicios. Y el primer aspecto de este apartado es la previsión de volúmenes de producción, teniendo en cuenta el stock necesario de producto terminado y mermas. El volumen de producción de obras, servicios, bienes se determina a través de un determinado conjunto de indicadores, cuyas fórmulas se dan al final de la sección.

1. Volumen de productos vendidos a precios planificados. Este volumen incluye productos enviados a los consumidores que cumplen con las condiciones de estándares de calidad, especificaciones, tecnología de fabricación y preparación previa a la venta.
2. Mercancía y producción bruta de la empresa. Se entiende por productos comercializables (PT) no sólo los productos manufacturados para el consumo externo e interno, sino también las obras, los servicios de capital e industrial, los productos semielaborados que pueden ser considerados como mercancías. La producción bruta, además de la producción de materias primas, también incluye un cambio en el trabajo en curso.
3. Producción inconclusa. Este tipo debe entenderse como productos fabricados de forma incompleta que se encuentran en diferentes etapas del ciclo de producción y no son aceptados como productos comerciales.
4. Valor añadido, tenido en cuenta en el plan de producción como producción bruta, pero menos los costes de material.

Fórmulas para calcular los volúmenes de ventas planificados, TP y VP

Cálculos auxiliares de volúmenes de producción

Como saben, la producción productos industriales es el tipo de negocio más difícil de planificar y organizar. Esto es especialmente evidente cuando la producción es de naturaleza multifase, lo que requiere un mayor número de medidas de seguridad y soporte (aparejos, herramientas, etc.). La innovación de productos también tiene un impacto en los procesos de planificación.

Imaginemos un ejemplo de una empresa de producción de tamaño mediano que opera en la industria de ingeniería de petróleo y gas, sin embargo, tiene varias industrias principales y de apoyo. Hagámonos una pregunta: ¿qué más se debe tener en cuenta al desarrollar un programa para la producción de un producto tan complejo como un elemento de una tubería y las comunicaciones correspondientes? Aunque muchos productos para clientes de petróleo y gas se fabrican exclusivamente bajo pedido, para los productos en serie, siempre se debe incluir en el plan de negocios un cierto stock de productos en el almacén. Además, la producción sin defectos simplemente no puede ser.

Debajo del volumen total de producción, por lo tanto, se debe establecer un stock de productos terminados (FP) para una pronta respuesta a las solicitudes de los compradores potenciales y una reserva para pérdidas. El tamaño del GP planificado para las reservas debe normalizarse. El índice de reserva se calcula con base en las estadísticas disponibles, la política de marketing adoptada, teniendo en cuenta las condiciones de un proyecto en particular, el estado del mercado y la industria. Al racionamiento, se tienen en cuenta los factores estacionales y las normas para la sustitución de productos defectuosos.

La fórmula para calcular el volumen de producción ajustado para el stock de HP y las pérdidas.

Simplifiquemos nuestro ejemplo a tres artículos básicos. Los valores normativos de las existencias de GP generalmente se forman como un porcentaje del nivel planificado de ventas de productos. De la misma forma, se forma el estándar de pérdidas esperadas (por casamiento y reposición de productos bajo otras condiciones de garantía). A continuación se muestra una tabla de valores estimados para los volúmenes de producción, teniendo en cuenta las existencias y las pérdidas.

Ejemplo de cálculo de la producción ajustada para existencias y residuos de FP

Además del volumen de producción especificado, el plan de producción también incluye información detallada sobre las necesidades del componente de materia prima de producción, productos semiacabados y componentes. En base a las necesidades identificadas en la dinámica del plan de negocios, se construye un plan de trabajo con los proveedores para asegurar la compra de componentes para el proceso productivo.

Además de la composición de los bienes y materiales en circulación, combustibles y lubricantes y servicios en el campo del suministro de energía para la producción, juegan un papel importante los capacidad de producción y áreas de producción. Al planificar, se lleva a cabo la optimización de los principales parámetros del uso de capacidades y áreas, que se basa en los valores normativos de una serie de indicadores clave. Las fórmulas para tal planificación y optimización se dan a continuación.

Fórmulas de cálculo para preparar "cuellos de botella" en la planificación de "expansión"
(Click para agrandar)

Plan de producción y capacidad en interconexión

Uno de los elementos de la planificación competente del programa de producción es el análisis y la contabilidad en el cálculo de la capacidad de producción de las divisiones principales y auxiliares de la empresa (talleres e industrias). Solo después de eso, es posible diseñar relaciones con los proveedores y lograr ritmo en los flujos de entrada de materias primas, componentes y equipos. Además, además de los problemas de interacción con socios externos, la implementación del programa puede verse severamente limitada por la cooperación en la finca si la composición de las capacidades a lo largo de la cadena de valor agregado resulta estar desequilibrada.

Este punto es importante incluso si la empresa tiene solo unos pocos sitios de producción. Y si la empresa tiene 100 o más talleres (tales gigantes operan en el país, por ejemplo, en metalurgia, en la industria automotriz), este aspecto de la planificación es fundamental. Por supuesto, las ventas son la fuerza impulsora detrás de los negocios. Sin ellos, la producción es impotente para llevar a la empresa al éxito, pero el plan de implementación está ligado al potencial de producción de la empresa, cuyo criterio es su capacidad.

A su vez, el parámetro de potencia se basa en tres indicadores principales.

1. Indicador estático de la capacidad de producción al final del período de facturación del proyecto (año), calculado por el método de balance.
2. Capacidad de producción media anual.
3. El coeficiente de utilización de la capacidad productiva de la empresa.

Fórmulas para parámetros de capacidad de producción al planificar un plan de producción

Las unidades productivas involucradas en los procesos de negocio principales o auxiliares (proveedores) tienen diferente grado de interconexión. Por ejemplo, las instalaciones, unidades y equipos de los talleres auxiliares pueden no participar directamente en la cadena de valor principal. Dichas producciones (piloto, áreas especializadas, laboratorios) no participan en el cálculo de las capacidades de producción con el fin de determinar el rendimiento de la producción. Para el cálculo de este criterio de planificación de la producción se utiliza la fórmula del coeficiente de contingencia, que se presenta a su atención a continuación.

La fórmula para el factor de contingencia al calcular la capacidad de producción.

Hay otra cuestión importante que suele surgir siempre a la hora de desarrollar un plan de negocio en su vertiente productiva. Es cuestión de cambiar de equipo. Existen oportunidades significativas ocultas para aumentar las ventas, en función de la demanda de productos del mercado formado o formado. Al mismo tiempo, cuanto más equipo único y costoso se use, mayor será la probabilidad de usar una operación de dos turnos e incluso de tres turnos.

Los economistas de inversión principiantes a menudo cometen el mismo error. Se toma en consideración una versión idealizada, que no tiene en cuenta: la necesidad de reservas de GP, sus probables pérdidas. Además, no se tiene en cuenta la pérdida de tiempo de trabajo debido al desarrollo de equipos y tecnología. Una nueva fuerza laboral, incluso capacitada y certificada, comete errores al principio, se produce el matrimonio, falla el equipo recién instalado. Todas estas circunstancias deben ser incluidas en el plan de producción. El ajuste de los parámetros de potencia se ve facilitado por un indicador como la relación de cambio del equipo para una empresa con un proceso de producción continuo.

Fórmula del factor de cambio para calcular la capacidad de producción

Nuestra historia sobre el plan de producción del plan de negocios del nivel de la empresa operativa está llegando a su fin. Quedó fuera de atención la extensa cuestión del análisis marginal localizado a cada producto y de la planificación de actividades en cuanto a la búsqueda de la rentabilidad óptima para el éxito del proyecto. Toda una sub-industria hace esto. gestión financiera- gestión de beneficios y capital de trabajo. Expreso confianza en que cubriremos este bloque de temas en un artículo separado.

Al tocar los temas de la planificación empresarial, no puedo deshacerme de la sensación de déjà vu, porque recuerdo los planes financieros técnicos e industriales soviéticos. Allí estaba la escuela de administración, no inferior a los métodos más modernos de planificación empresarial. Solo carecía de una parte del mercado, pero el nivel de integración, la consideración multifactorial de los matices de tecnología, organización y economía era uno de los mejores del mundo, aunque los cálculos se realizaron utilizando computadoras arcaicas de la clase de la UE en la actualidad. La escuela rusa de planificación empresarial desde la posición de las mejores tradiciones nacionales debe revivir, lo que inevitablemente sucederá en la próxima década. Por alguna razón, no hay duda al respecto.

La liberación de bienes y la prestación de servicios no pueden ser productivas sin un plan de producción claro. La previsión eficaz es fundamental en cualquier actividad empresarial. Es un proceso complejo, que abarca una amplia gama de actividades que aseguran que los materiales, equipos y recursos humanos sean suficientes para completar el trabajo. Por eso, si decide organizar su propia producción, necesitará un documento de alta calidad que responda a todas las preguntas planteadas.

En esencia, la planificación de la producción representa el corazón palpitante de cualquier proceso de producción. Su objetivo es minimizar los plazos de entrega y los costos, organizar de manera eficiente y utilizar los recursos y maximizar la eficiencia en el lugar de trabajo.

Incluye muchos elementos, que van desde las actividades diarias del personal hasta la capacidad de garantizar tiempos de entrega precisos para el cliente.

Plan de producción (PP) de la organización

PP es un proceso administrativo que tiene lugar dentro negocio de fabricación e incluye decisiones sobre la cantidad requerida de materias primas, personal y otros recursos necesarios que se compran para crear productos terminados de acuerdo con el cronograma. Un pronóstico típico buscará maximizar la rentabilidad mientras se mantiene una base de clientes satisfecha. PP, así como marketing, finanzas y - una parte integral e importante del análisis de la rentabilidad de iniciar un negocio.

Pensar en las etapas del lanzamiento del producto en una organización proporciona respuestas a dos preguntas principales, a saber:

1. ¿Qué trabajo hay que hacer?

2. ¿Cuánto tiempo se tarda en completar el trabajo?

En primer lugar, los cálculos se basan en la previsión de ventas. Esto es condición necesaria para controlar los ingresos de la empresa.

plan general de produccion

Puntos PP:

1. Fecha de constitución de la empresa.

2. Información sobre las capacidades que se van a utilizar para la producción.

3. Esquemas y métodos de suministro de materias primas, productos semielaborados y otros recursos.

4. Cantidad de equipos (máquinas, máquinas, etc.). Es importante indicar si hay suficiente equipo en la organización, así como su capacidad.

5. Características del flujo de trabajo (ilustraciones, diagramas, descripción detallada) desde el suministro de materias primas hasta la liberación de productos terminados.

Calendario

El Plan Maestro de Producción (MPS) se basa en datos típicamente de 3, 6 meses o 1 año. MPS se caracteriza por indicadores de volumen (toneladas, litros, piezas) de productos realmente fabricados. EN plan de marketing la cantidad de productos requeridos se especifica ya sea en base a pronósticos, pedidos de clientes u otros.

Entonces, el cronograma de PP es una forma visual de presentar información sobre las actividades en curso relacionadas con el lanzamiento de productos y los períodos de su implementación. Esta sección debe describir:

1. Logística de la organización.

2. El costo de los recursos requeridos: materiales básicos, materias primas, repuestos, productos semielaborados.

3. El costo de la electricidad y el combustible durante el proceso tecnológico.

¿Cómo calcular estos costos? Para esto, a menudo se usa el método estándar, cuando los cálculos de materiales se realizan de acuerdo con estándares de costos estrictamente establecidos.

La elaboración de un cronograma es precedida por el seguimiento de las capacidades existentes, que también debe mostrar los recursos laborales para cumplir con los indicadores de productos aprobados. Por cierto, al organizar tales actividades comerciales, es importante elegir equipos de alta calidad. si es caro la mejor opción El equipo se comprará en arrendamiento.

Plan de producción y financiero

El plan de producción y financiero (PROFINPLAN) es una estimación de costos en efectivo que es necesaria para el proceso de producción y es la base para el cálculo tamaño requerido financiación. También presenta todos los indicadores que muestran el trabajo de una empresa o planta.

Secciones de PROFINPLAN:

Liberación y venta de mercancías;

- aumento activos de producción;

- cálculo del costo de los bienes;

– Fuentes para cubrir gastos;

– suministro de materiales y otros recursos.

Por cierto, en este plan se realizan cálculos similares a los del financiero, del que hablamos en. Los indicadores de PROFINPLAN (ingresos, utilidades, producción en términos monetarios y en especie, fondo de salarios, precio fijo, impuestos y otros pagos al presupuesto) se forman en etapas: primero, metas del plan a 1 año, luego trimestrales, etc.

Plan de control de producción (PPK)

El PPK se desarrolla específicamente para cada empresa y debe ser firmado por el director.

Todos los empresarios y empresas ( , entidades legales) debe llevar a cabo el control de producción. El PPC debe incluir:

1. Normas sanitarias y control de su aplicación.

2. Lista de funcionarios calificados autorizados para realizar el control.

3. Certificación de empleados.

4. Examen médico, capacitación higiénica de los trabajadores involucrados en la liberación, transporte, almacenamiento productos alimenticios, servicios del hogar, educación con niños.

5. Control de laboratorio.

6. Lista de factores biológicos, químicos y otros que son potencialmente peligrosos para la vida y la salud de un empleado.

7. Lista de obras y servicios de una empresa u organización que son potencialmente peligrosos para el ser humano, que están sujetos a control por parte de la estación sanitaria y epidemiológica, licencia o certificación.

8. Lista de posibles emergencias.

9. Documentación requerida: documentos reglamentarios emitidos oficialmente, la conclusión de la estación sanitaria y epidemiológica, certificados de mercancías, pasaporte sanitario, etc.

10. Medidas adicionales a tomar para controlar efectivamente la implementación de las normas y reglas higiénicas y sanitarias.

El CPP no tiene un formulario único y se compila individualmente para cada empresa, pero debe incluir la información anterior.

INTRODUCCIÓN

Este capítulo introduce al lector al sistema de control y planificación de la producción. Primero, hablaremos sobre el sistema en su conjunto, luego hablaremos con más detalle sobre algunos aspectos de la planificación de la producción. Los siguientes capítulos cubren la programación maestra de producción, la planificación de recursos, la gestión del rendimiento, el control de producción, las compras y la previsión.

La producción es una tarea compleja. Algunas empresas producen un número limitado de productos, otras ofrecen una amplia gama. Pero cada empresa utiliza diferentes procesos, mecanismos, equipos, mano de obra y materiales. Para obtener ganancias, una empresa debe organizar todos estos factores de tal manera que produzca los bienes correctos de la más alta calidad en el momento correcto al menor costo. Este es un tema complejo y requerirá un sistema eficaz de planificación y control.

Un buen sistema de planificación debe responder a cuatro preguntas:

1. ¿Qué vamos a producir?

2. ¿Qué necesitamos para esto?

3. ¿Qué tenemos?

4. ¿Qué más necesitamos?

Estas son cuestiones de prioridad y rendimiento.

Prioridad es qué elementos se necesitan, cuántos se necesitan y cuándo se necesitan. Las prioridades las marca el mercado. Es responsabilidad del departamento de producción desarrollar planes para satisfacer la demanda del mercado en la medida de lo posible.

Rendimiento es la capacidad de producción para producir bienes y servicios. En última instancia, depende de los recursos de la empresa: equipo, mano de obra y recursos financieros, así como la capacidad de recibir materiales de los proveedores en tiempo y forma. En un corto período de tiempo, la productividad (capacidad de producción) es la cantidad de trabajo que se puede completar con la ayuda de mano de obra y equipo en un cierto período de tiempo.

Debe haber una relación entre la prioridad y el rendimiento, como se muestra gráficamente en la Figura 2.1.

Figura 2.1 Relación entre prioridad y desempeño.

A corto y largo plazo, el departamento de producción debe desarrollar planes para equilibrar la demanda del mercado con los recursos de producción, el inventario y la productividad disponibles. Cuando se toman decisiones a largo plazo, como construir nuevas plantas o comprar nuevos equipos, los planes deben hacerse con varios años de anticipación. Al planificar la producción para las próximas semanas, el período de tiempo considerado se mide en días o semanas. Esta jerarquía de planificación, de largo a corto plazo, se discutirá en la siguiente sección.

SISTEMA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

El sistema de planificación y control de la producción (MPC) consta de cinco niveles principales:

• plan estratégico de negocios;
• Plan de producción (plan de ventas y operaciones);
• Programa maestro de producción;
• plan de necesidades de recursos;
• Compras y control de las actividades productivas.

Cada nivel tiene su propia tarea, duración y nivel de detalle. A medida que uno pasa de la planificación estratégica al control de las actividades de producción, la tarea cambia de definir una dirección general a una planificación detallada específica, la duración disminuye de años a días y el nivel de detalle aumenta de categorías generales a transportadores y equipos individuales.

Dado que cada nivel tiene su propia duración y tareas, también difieren los siguientes aspectos:

• Propósito del plan;
• Horizonte de planificación: el período de tiempo desde el momento actual hasta un día en particular en el futuro, para el cual está diseñado el plan;
• Nivel de detalle: detalle de los productos necesarios para la implementación del plan;
• El ciclo de planificación es la frecuencia con la que se revisa el plan.

En cada nivel, se deben responder tres preguntas:

1. ¿Cuáles son las prioridades: qué se debe producir, cuánto y cuándo?

2. ¿Qué instalaciones de producción tenemos a nuestra disposición? ¿Qué recursos tenemos?

3. ¿Cómo se pueden resolver los desajustes entre las prioridades y el desempeño?

La figura 2.2 ilustra la jerarquía de planificación. Los primeros cuatro niveles son niveles de planificación. . El resultado de los planes es iniciar la compra o fabricación de lo que se necesita.

El último nivel es la implementación de los planes a través del control de las actividades de producción y compras.

Figura 2.2 Sistema de planificación y control de la producción.

En las siguientes secciones, veremos la meta, el horizonte, el nivel de detalle y el ciclo en cada nivel de planificación.

plan estratégico de negocios

Un plan estratégico de negocios es una declaración de las principales metas y objetivos que la empresa espera lograr en un período de dos a diez años o más. Es una declaración de la dirección general de la empresa que describe el tipo de negocio que la empresa quiere hacer en el futuro: líneas de productos, mercados, etc. El plan proporciona una idea general de cómo la empresa pretende lograr estos objetivos. Se basa en previsiones a largo plazo y en su desarrollo participan los departamentos de marketing, financiero, producción y técnico. A su vez, este plan marca la dirección y coordina los planes de marketing, producción, financieros y técnicos.

Los especialistas en marketing analizan el mercado y toman decisiones sobre las acciones de la empresa en la situación actual: determinar los mercados en los que se realizará el trabajo, los productos que se suministrarán, el nivel requerido de servicio al cliente, política de precios, estrategia de promoción, etc.

El departamento de finanzas decide de qué fuentes recibir y cómo usar los fondos disponibles de la empresa, el flujo de efectivo, las ganancias, el retorno de la inversión y los fondos presupuestarios.

La producción debe satisfacer la demanda del mercado. Para ello utiliza unidades, mecanismos, equipos, mano de obra y materiales de la forma más eficiente posible.

El departamento técnico es responsable de la investigación, desarrollo y diseño de nuevos productos y la mejora de los existentes.

Los técnicos trabajan en estrecha colaboración con los departamentos de marketing y fabricación para diseñar productos que se venderán bien en el mercado y que se pueden fabricar al menor costo posible.

El desarrollo de un plan estratégico de negocios es responsabilidad de la gerencia de la empresa. Con base en la información recibida de los departamentos de marketing, finanzas y producción, el plan comercial estratégico define el esquema general, de acuerdo con el cual se establecen las metas y objetivos de la planificación posterior en los departamentos de marketing, financiero, técnico y de producción. Cada departamento desarrolla su propio plan para cumplir con las tareas establecidas por el plan estratégico de negocios. Estos planes están alineados entre sí, así como con el plan estratégico de negocios. Esta relación se ilustra en la Fig. 2. 3.

El nivel de detalle del plan estratégico de negocios es bajo. Este plan cubre Requerimientos generales mercado y producción, por ejemplo, el mercado en su conjunto para los principales grupos de productos, en lugar de la venta de productos individuales. A menudo contiene indicadores en dólares, no en unidades.

Los planes estratégicos de negocios generalmente se revisan semestral o anualmente.

Plan de producción

Con base en las tareas establecidas en el plan estratégico de negocios, la gerencia del departamento de producción toma decisiones sobre los siguientes temas:

• El número de productos de cada grupo que se requiere producir en cada período de tiempo;
• Nivel deseable de inventarios;
• Equipos, mano de obra y materiales necesarios en cada periodo de tiempo;
• Disponibilidad de los recursos necesarios.

El nivel de detalle es bajo. Por ejemplo, si una empresa produce varios modelos de vehículos de dos ruedas, triciclos y patinetes para niños, y cada modelo tiene muchas opciones, entonces el plan de producción reflejará los principales grupos o familias de productos: bicicletas de dos ruedas, triciclos, patinetes .

Los especialistas deben desarrollar un plan de producción que satisfaga la demanda del mercado, sin ir más allá de los recursos disponibles para la empresa.

Figura 2.3 Plan de negocios.

Esto requerirá determinar qué recursos se necesitan para satisfacer la demanda del mercado, compararlos con los recursos disponibles y desarrollar un plan que alinee uno con el otro.

Este proceso de determinar los recursos necesarios y compararlos con los recursos disponibles se realiza en cada nivel de planificación y es una tarea de gestión del desempeño. La planificación efectiva requiere un equilibrio entre las prioridades y el desempeño.

Junto con el plan financiero y de marketing, el plan de producción afecta la implementación del plan estratégico de negocios.

El horizonte de planificación suele ser de seis a 18 meses, y el plan se revisa mensual o trimestralmente.

Programa maestro de producción

El programa maestro de producción (MPS) es el programa para la producción de productos finales individuales. Proporciona un desglose del plan de producción, reflejando la cantidad de productos finales de cada tipo que se requiere producir en cada período de tiempo. Por ejemplo, este plan podría establecer que se deben producir 200 scooters modelo A23 cada semana. El plan de producción, las previsiones de productos finales individuales, las órdenes de compra, la información de inventario y la información de productividad existente se utilizan como entrada para el desarrollo de MPS.

El nivel de detalle del MPS es superior al del plan de producción. Mientras que el plan de producción se basa en familias de productos (triciclos), el programa maestro de producción se desarrolla para productos finales individuales (por ejemplo, para cada modelo de triciclos). El horizonte de planificación puede ser de tres a 18 meses, pero sobre todo depende de la duración de los procesos de aprovisionamiento o de la propia producción. Hablaremos de esto en el Capítulo 3, en la sección sobre programación maestra de producción. El término programación maestra se refiere al proceso de desarrollar un programa maestro de producción.

El término programa maestro de producción se refiere al resultado final de este proceso. Los planes generalmente se revisan y cambian semanal o mensualmente.

Plan de necesidades de recursos

Un plan de requisitos de recursos (MRP)* es un plan para la producción y compra de componentes que se utilizan en la fabricación de los artículos especificados en el programa maestro de producción.

Indica las cantidades requeridas y los términos de la producción o uso propuesto en la producción. Los departamentos de compras y control de producción utilizan MRP para tomar decisiones sobre el inicio de compras o la fabricación de una gama de productos en particular.

El nivel de detalle es alto. El plan de requisitos de recursos indica cuándo se necesitarán materias primas, materiales y componentes para producir cada producto final.

El horizonte de planificación debe ser como mínimo la duración total de los procesos de aprovisionamiento y producción. Al igual que con el programa maestro de producción, varía de tres a 18 meses.

Compras y control de las actividades de producción.

Figura 2.4 Relación entre nivel de detalle y horizonte de planificación.

El Control de Compras y Producción (PAC) es la fase de implementación y control de un sistema de planificación y control de la producción. El proceso de compras es responsable de organizar y controlar el flujo de materias primas, materiales y componentes a la empresa. El control sobre las actividades de producción es la planificación de la secuencia de operaciones tecnológicas en la empresa y el control sobre ella.

El horizonte de planificación es muy corto, desde aproximadamente un día hasta un mes. El nivel de detalle es alto ya que estamos hablando de líneas de montaje, equipos y pedidos específicos. Los planes se revisan y cambian diariamente.

En la fig. 2. 4 muestra la relación entre diferentes herramientas de planificación, horizontes de planificación y niveles de detalle.

En capítulos posteriores, examinaremos más de cerca los niveles discutidos en las secciones anteriores. Este capítulo trata sobre la planificación de la producción. A continuación, hablaremos sobre programación maestra, planificación de recursos y control de producción.

gestión del rendimiento

En cada nivel del sistema de planificación y control de la producción, es necesario verificar el cumplimiento del plan de prioridades con los recursos disponibles y la productividad de las instalaciones de producción. El Capítulo 5 describe la gestión del rendimiento con más detalle. Por ahora, es suficiente entender que el proceso básico de administrar la producción y los recursos de una empresa incluye calcular la productividad requerida para la producción de acuerdo con el plan prioritario y encontrar métodos para lograr esta productividad. Sin esto, no puede haber un plan de producción eficiente y viable. Si no se puede lograr el rendimiento deseado en el momento adecuado, se debe cambiar el plan.

La determinación del rendimiento deseado, su comparación con el rendimiento disponible y la realización de ajustes (o cambios de planes) deben llevarse a cabo en todos los niveles del sistema de planificación y control de la producción.

Una vez cada pocos años, los mecanismos, equipos y unidades pueden ponerse en funcionamiento o dejar de funcionar. Sin embargo, durante los períodos considerados en las etapas desde la planificación de la producción hasta el control de las actividades de producción, no se pueden realizar cambios de este tipo. Durante estos períodos, puede cambiar el número de turnos, el orden de las horas extras, la transferencia de la subcontratación al trabajo, etc.

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES (SOP)

El plan estratégico de negocio reúne los planes de todos los departamentos de la organización y se actualiza, por regla general, anualmente. Sin embargo, estos planes deben actualizarse de vez en cuando para reflejar nuevos pronósticos y desarrollos económicos y de mercado recientes. La planificación de ventas y operaciones (SOP) es un proceso diseñado para revisar continuamente el plan estratégico de negocios y coordinar los planes de varios departamentos. El SOP es un plan de negocios multifuncional que cubre ventas y marketing, desarrollo de productos, operaciones y gestión empresarial. Las operaciones representan la oferta y el marketing representa la demanda. . El SOP es el foro donde se desarrolla el plan de producción.

El plan estratégico de negocios se actualiza anualmente y la planificación de ventas y operaciones es un proceso dinámico en el que los planes de la empresa se ajustan periódicamente, por lo general al menos una vez al mes. El proceso comienza en los departamentos de ventas y marketing, quienes comparan la demanda real con los objetivos de ventas, evalúan el mercado potencial y pronostican la demanda futura. Luego, el plan de marketing ajustado se transfiere a la producción, técnica y Departamento financiero que modifican sus planes de acuerdo con el plan de marketing revisado. Si estos departamentos deciden que no pueden cumplir con el nuevo plan de marketing, es necesario cambiarlo.

Así, a lo largo del año, se revisa constantemente el plan estratégico de negocio y se asegura la coordinación de acciones de los distintos departamentos. En la fig. 2.5 muestra la relación entre el plan estratégico de negocios y el plan de ventas y operaciones.

La planificación de ventas y operaciones está diseñada para una duración media e incluye un plan de marketing, producción, técnico y financiero. La planificación de ventas y operaciones tiene una serie de ventajas:

• Sirve como un medio para ajustar el plan estratégico de negocios para reflejar las condiciones cambiantes.
• Sirve como una herramienta de gestión del cambio. En lugar de reaccionar a los cambios en el mercado o la economía después de que sucedan, los ejecutivos usan los SOP para estudiar la situación económica al menos una vez al mes y están en una mejor posición para planificar el cambio.
• La planificación asegura que los planes de los distintos departamentos sean realistas, consistentes y consistentes con el plan de negocios.
• Le permite desarrollar un plan realista para lograr los objetivos de la empresa.
• Le permite gestionar de forma más eficaz la producción, los inventarios y la financiación.

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE FABRICACIÓN (MRP II)

Debido a la gran cantidad de datos y muchos cálculos necesarios, es probable que sea necesario informatizar el sistema de control y planificación de la producción. Si no utiliza una computadora, tendrá que dedicar demasiado tiempo y esfuerzo a los cálculos manuales y la eficiencia de la empresa se verá comprometida. En lugar de programar los requisitos en cada etapa del sistema de planificación, una empresa puede verse obligada a ampliar los plazos y crear inventarios para compensar el hecho de no poder planificar rápidamente lo que se necesita y cuándo.

Figura 2.5 Planificación de ventas y operaciones.

Se supone que es un sistema de control y planificación completamente integrado, que opera de arriba hacia abajo con retroalimentación proveniente de abajo hacia arriba. La planificación empresarial estratégica integra los planes y acciones de los departamentos de marketing, finanzas y operaciones para desarrollar planes diseñados para lograr los objetivos generales de la empresa.

A su vez, la programación maestra de producción, la planificación de requerimientos de recursos, el control de producción y las compras están orientadas al logro de los objetivos del plan de producción y del plan estratégico de negocios y, en última instancia, de la empresa. Si, por problemas de desempeño, se hace necesario ajustar el plan de prioridades en cualquier nivel de planificación, los cambios realizados deben reflejarse en los niveles anteriores. Por lo tanto, la retroalimentación debe proporcionarse en todas partes del sistema.

El plan estratégico de negocios combina los planes de las divisiones de marketing, finanzas y producción. El departamento de marketing debe reconocer sus planes como realistas y factibles.

El departamento de finanzas debe estar de acuerdo en que los planes son financieramente atractivos y la producción debe demostrar la capacidad de satisfacer la demanda correspondiente. Como ya hemos dicho, el sistema de planificación y control de la producción determina la estrategia general de todos los departamentos de la empresa. Este sistema de planificación y control totalmente integrado se denomina sistema de planificacion de recursos de produccion, o MRP II . El término "MRP II" se utiliza para indicar la diferencia entre un "plan de recursos de fabricación" ((MRP II) y un "plan de requisitos de recursos" ((MRP). MRP II proporciona la coordinación de marketing y producción.

Los departamentos de marketing, finanzas y producción acuerdan un plan común y viable expresado en el plan de producción. Los departamentos de marketing y producción deben interactuar semanal y diariamente para ajustar el plan para reflejar los cambios en curso. Puede ser necesario cambiar el tamaño del pedido, cancelar el pedido o aprobar una fecha de entrega adecuada. Los cambios de este tipo se llevan a cabo en el marco del plan de calendario general de producción. Los gerentes de marketing y producción pueden cambiar los programas maestros de producción para reflejar los cambios en la demanda pronosticada. La gerencia de la empresa puede cambiar el plan de producción de acuerdo con los cambios generales en la demanda o la situación con los recursos. Sin embargo, todos los empleados trabajan dentro del marco del sistema MRP II. Sirve como un mecanismo para coordinar el trabajo de los departamentos de marketing, finanzas, producción y otros de la empresa. MRP II es un método para la planificación eficiente de todos los recursos de una empresa de fabricación.

El sistema MRP II se muestra esquemáticamente en la fig. 2. 6. Preste atención a los circuitos de retroalimentación existentes.

Figura 2.6 Planificación de Recursos de Manufactura (MRP II).

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS EMPRESARIALES (ERP)

El sistema ERP es similar al sistema MRP II, pero no se limita a la fabricación. Se tiene en cuenta toda la empresa en su conjunto. La novena edición del Diccionario APICS de la Asociación Estadounidense para la Manufactura y el Control de Inventario (APICS) define ERP como: informes Sistema de informacion identificar y planificar una empresa: los recursos globales necesarios para la producción, el transporte y la elaboración de informes sobre los pedidos de los clientes. Para su pleno funcionamiento deben existir aplicaciones de planificación, programación, costeo, etc. en todos los niveles de la organización, en centros de trabajo, departamentos, divisiones y todos juntos.

Es importante señalar que ERP cubre toda la empresa, mientras que MRP II se refiere a la producción.

DESARROLLO DEL PLAN DE PRODUCCIÓN

Revisamos brevemente el propósito, el horizonte de planificación y el nivel de detalle del plan de producción. En esta sección, hablaremos más sobre el desarrollo de planes de producción.

Basado en el plan de marketing y el conocimiento de los recursos disponibles, el plan de producción establece límites o niveles de actividad de producción en algún momento en el futuro. Integra las capacidades y el rendimiento de la empresa con los planes financieros y de marketing para lograr los objetivos comerciales generales de la empresa.

El plan de producción establece los niveles generales de producción e inventarios para el período correspondiente al horizonte de planificación. El objetivo principal es determinar los estándares de producción que le permitirán alcanzar las metas establecidas en el plan estratégico de negocios. Estos incluyen los niveles de inventario, la cartera de pedidos (pedidos pendientes de los clientes), la demanda del mercado, el servicio al cliente, el mantenimiento de equipos de bajo costo, las relaciones laborales, etc. El plan debe cubrir un período lo suficientemente largo como para proporcionar la mano de obra, el equipo, las instalaciones y los materiales necesarios para llevarlo a cabo. Por lo general, este período es de 6 a 18 meses y se desglosa por meses y, a veces, por semanas.

El proceso de planificación en este nivel no tiene en cuenta detalles como productos, colores, estilos u opciones individuales. Dado que el horizonte de tiempo es largo y la demanda no se puede predecir con certeza durante ese período, tal detalle sería inexacto e inútil, y el desarrollo de un plan sería demasiado costoso. La planificación solo requiere una unidad de producto común o varios grupos de productos.

Definición de grupos de productos

Las empresas que producen un solo producto o una variedad de productos similares pueden medir la producción directamente como el número de unidades que producen. Por ejemplo, una cervecería podría usar barriles de cerveza como denominador común.

Sin embargo, muchas empresas producen varios tipos diferentes de productos y puede resultarles difícil o imposible encontrar un denominador común para medir la producción total. En este caso, debe ingresar grupos de productos. Mientras que los especialistas en marketing, naturalmente, ven los productos desde el punto de vista del cliente en función de la funcionalidad y la aplicación, el departamento de fabricación clasifica los productos en función de los procesos. Por lo tanto, la empresa debe definir grupos de productos con base en la similitud de los procesos de fabricación.

El departamento de producción debe proporcionar la productividad suficiente para producir los productos requeridos. Está más relacionado con la demanda de tipos específicos de recursos de productividad requeridos para la producción de productos que con la demanda de los productos mismos.

La productividad es la capacidad de producir bienes y servicios. Este término se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para satisfacer la demanda. En el lapso de tiempo al que se refiere el plan de producción, la productividad se puede expresar como el tiempo disponible o, a veces, como el número de unidades que se pueden producir durante ese tiempo, o los dólares que se pueden obtener. La demanda de bienes debe convertirse en una demanda de productividad. A nivel de planificación de la producción, donde se requiere un gran detalle, se requieren grupos o familias de productos, basados ​​en la similitud de los procesos de producción. Por ejemplo, la producción de varios modelos de calculadoras puede requerir los mismos procesos y el mismo rendimiento, independientemente de las diferencias entre los modelos. Estas calculadoras pertenecerán a la misma familia de productos.

En el período de tiempo al que se refiere el plan de producción, por lo general es imposible realizar cambios importantes en la productividad. Durante este período, es imposible o muy difícil realizar adiciones o desmantelar componentes de plantas y equipos. Sin embargo, algunas cosas se pueden cambiar, y es responsabilidad de la gerencia de producción identificar y evaluar estas oportunidades. Por lo general, se permiten los siguientes cambios:

• Puede contratar y despedir empleados, introducir horas extras y jornadas laborales reducidas, aumentar o reducir el número de turnos.
• Durante una recesión en la actividad comercial, puede crear inventarios y, con una mayor demanda, venderlos o usarlos.
• Puede externalizar el trabajo a subcontratistas o alquilar equipos adicionales. Cada opción tiene sus propios beneficios y costos. Los gerentes de producción deben encontrar la opción más económica que cumpla con las metas y objetivos del negocio. Estrategias Básicas Entonces, el problema de la planificación de la producción tiene, por regla general, las siguientes características:
• Se aplica un horizonte de planificación de 12 meses, con actualizaciones periódicas, como mensual o trimestral.
• Una demanda de producción consta de una o más familias de productos o unidades comunes.
• Hay fluctuaciones o cambios estacionales en la demanda
• En el plazo previsto por el horizonte de planificación, los talleres y equipos no se modifican.
• Rostros de liderazgo varias tareas, por ejemplo, mantener una pequeña cantidad de inventarios, operación eficiente de las instalaciones de producción, nivel alto atención al cliente y buenas relaciones laborales.

Suponga que la demanda pronosticada para cierto grupo de productos se muestra en la Fig. 2. 7. Tenga en cuenta que la demanda es estacional.

Se pueden utilizar tres estrategias básicas al desarrollar un plan de producción:

1. Estrategia de persecución;

2. Producción uniforme;

3. Subcontratación. Estrategia de búsqueda (satisfacción de la demanda). La estrategia de seguimiento se refiere a la producción del volumen requerido en el momento. El nivel de inventarios permanece igual y el volumen de producción cambia de acuerdo con el nivel de demanda. Esta estrategia se muestra en la Fig. 2.8.

Figura 2.7 Curva de demanda hipotética.

Figura 2.8 Estrategia de Satisfacción de la Demanda.

La empresa produce el volumen de productos, que es justo lo suficiente para satisfacer la demanda en un momento dado. En algunas industrias es posible usar solo esta estrategia. Por ejemplo, los agricultores deben producir durante el período en que es posible cultivarlo. Las oficinas de correos tienen que procesar las cartas durante el período de mucho trabajo antes de Navidad y durante los períodos de calma. Los restaurantes están obligados a servir platos cuando los clientes los piden. Tales empresas no pueden almacenar y acumular productos, deben poder satisfacer la demanda cuando surja.

En estos casos, las empresas deben tener la capacidad suficiente para poder atender los picos de demanda. Los agricultores deben tener suficiente maquinaria y equipo para cosechar en verano, aunque este equipo estará inactivo en invierno. Las empresas se ven obligadas a contratar y capacitar a los empleados para trabajar durante los períodos pico y, después de este período, despedirlos. A veces hay que introducir turnos adicionales y trabajar horas extras. Todos estos cambios aumentan el costo.

La ventaja de una estrategia de persecución es que el inventario se puede mantener al mínimo. Un bien se produce cuando hay demanda y no se almacena. Así, es posible evitar los costos asociados con el almacenamiento de inventarios. Estos costos pueden ser bastante altos, como se muestra en el Capítulo 9 sobre Fundamentos de inventario.

Figura 2.9 Estrategia de producción uniforme.

Producción uniforme. Con una producción uniforme, se produce constantemente un volumen de producción igual a la demanda promedio. Esta relación se muestra en la Fig. 2. 9. Las empresas calculan la demanda total para el período cubierto por el plan y, en promedio, producen suficiente volumen para satisfacer esta demanda. A veces la demanda es menor que el volumen producido, en cuyo caso se acumulan inventarios. En otros períodos, la demanda excede la producción, entonces se utilizan los inventarios.

La ventaja de una estrategia de producción nivelada es que la operación se realiza a un nivel constante, y esto evita el costo de cambiar el nivel de producción.

La empresa no tiene que conservar recursos de capacidad excedente para satisfacer la demanda máxima. No hay necesidad de contratar y capacitar a los trabajadores y luego despedirlos durante los períodos de calma. Existe la oportunidad de formar una fuerza de trabajo estable. La desventaja es la acumulación de inventarios durante los períodos de demanda reducida.

El almacenamiento de estos inventarios requiere costos en efectivo.

Producción uniforme significa que la empresa utiliza la capacidad de producción al mismo ritmo y produce la misma cantidad de productos todos los días hábiles. El volumen de productos producidos en un mes (ya veces en una semana) variará, ya que diferentes meses tienen un número diferente de días hábiles.

EJEMPLO

La empresa quiere producir 10 000 unidades durante los próximos tres meses a un ritmo constante. El primer mes tiene 20 días hábiles, el segundo mes tiene 21 días hábiles y el tercer mes tiene 12 días hábiles debido al cierre anual del negocio. ¿Cuánto necesita producir una empresa en promedio por día para una producción uniforme?

Responder

Volumen total de producción - 10.000 unidades

Número total de días laborables =20 +21 +12 =53 días

Producción media diaria =10.000 /53 =188,7 unidades

Figura 2.10 Subcontratación.

Para algunos tipos de productos cuya demanda varía mucho de una estación a otra, como las decoraciones para árboles de Navidad, se requerirá alguna forma de producción uniforme. Los costos de mantener los recursos de producción inactivos, contratar, capacitar y despedir empleados mediante una estrategia de acoso ser excesivo

Subcontratar. Como estrategia en su forma más pura, la subcontratación significa producir constantemente con la demanda mínima y subcontratar para satisfacer una mayor demanda. La subcontratación puede significar comprar el volumen faltante o rechazar la demanda adicional. En este último caso, puede aumentar los precios cuando aumenta la demanda o aumentar los plazos de entrega. .Esta estrategia se muestra en la Figura 2.10.

La principal ventaja de esta estrategia es el costo.

No hay costos asociados con el mantenimiento de recursos de producción adicionales y, dado que la producción es uniforme, no hay costos por cambiar el volumen de producción. La principal desventaja es que el precio de compra (costo del producto, compra, transporte e inspección) puede ser más alto que el costo del producto cuando se fabrica en la empresa.

Las empresas rara vez fabrican todo por sí mismas o, por el contrario, compran todo lo que necesitan. La decisión sobre qué productos comprar y cuáles producir internamente depende principalmente del costo, pero hay varios otros factores que se pueden tener en cuenta. .

La firma puede optar por la producción para mantener la confidencialidad de los procesos dentro de la empresa, garantizar el nivel de calidad y asegurar el empleo de los empleados.

Puede ser posible comprar a un proveedor que se especialice en el diseño y fabricación de ciertos componentes para que la empresa pueda concentrarse en su área de especialización o para poder ofrecer precios aceptados y competitivos.

Para muchos productos, como tuercas y tornillos o componentes que la empresa normalmente no produce, la decisión es clara. Para otros productos dentro del área de especialización de la empresa, se deberá tomar la decisión de subcontratar.

estrategia híbrida. Las tres estrategias discutidas anteriormente son variantes de estrategias puras. Cada una de ellas tiene sus propios costos: equipo, contratación/despido, horas extras, inventario y subcontratación. De hecho, una empresa puede usar muchas estrategias híbridas híbridas híbridas híbridas o combinadas. Cada una de ellos tiene su propio conjunto de características de costo Es responsabilidad de la gerencia del departamento de producción encontrar una combinación de estrategias que minimice la cantidad total de costos, al mismo tiempo que brinda el nivel de servicio necesario y logra los objetivos de la financiera y planes de mercadeo.

Figura 2.11 Estrategia híbrida.

Uno de los posibles planes híbridos se muestra en la Figura 2.11.

La demanda se satisface hasta cierto punto, la producción es algo uniforme y hay algunos subcontratos durante el período pico.Este plan es solo una de las muchas opciones que podrían desarrollarse.

Desarrollo de un plan de producción de existencias.

En una situación en la que los productos se fabrican con el fin de reponer existencias, los productos se fabrican e inventarian antes de recibir un pedido de un cliente. Los bienes que constituyen el inventario se venden y entregan. Ejemplos de tales productos son la ropa confeccionada, los alimentos congelados y bicicletas.

Por lo general, las empresas producen inventario cuando:

• La demanda es bastante constante y predecible;
• Los productos varían ligeramente;
• El mercado requiere entrega en mucho más poco tiempo que el tiempo de producción;
• Los productos tienen una larga vida útil. La siguiente información es necesaria para desarrollar un plan de producción:
• Pronóstico de demanda para el período cubierto por el período de planificación;
• Datos sobre el volumen de inventarios al comienzo del período de planificación;
• Datos sobre los volúmenes requeridos de inventarios al final del período de planificación;
• Información sobre las negativas actuales de los clientes a los pedidos y sobre los pedidos con pagos vencidos de los clientes, es decir, sobre los pedidos, la decisión de envío que se retrasa;

  El propósito de desarrollar un plan de producción es minimizar el costo de almacenar inventarios, cambiar el nivel de producción, así como la probabilidad de no tener el producto correcto en existencia (falta de la capacidad de entregar el producto correcto al cliente en el momento oportuno). tiempo correcto).

En esta sección, desarrollamos un plan de producción uniforme y un plan de estrategia de seguimiento.

Considere el procedimiento general para desarrollar un plan para la producción uniforme.

1. Calcule la demanda total prevista para el período del horizonte de planificación.

2. Establecer el volumen inicial de inventarios y el volumen final requerido.

3. Calcular el volumen total de productos a producir utilizando la fórmula:

Producción total = Pronóstico total + Pedidos atrasados ​​+ Inventario final - Inventario inicial

4. Calcular el volumen de producción que se requiere producir en cada periodo, para ello dividir el volumen total de producción entre el número de periodos.

5. Calcular el volumen final de inventarios en cada período.

EJEMPLO

Amalgamated Fish Sinkers fabrica pesos de caña y desea desarrollar un plan de producción para este tipo de producto.

El inventario inicial esperado es de 100 juegos y, al final del período de planificación, la empresa desea reducirlo a 80. El número de días hábiles en cada período es el mismo. No hay fallas ni pedidos sin pagar.

La demanda prevista de pesas se muestra en la tabla:

Período	1	2	3	4	5	Total
Pronóstico (conjuntos)	110	120	130	120	120	600

a) ¿Cuánta producción se debe producir en cada período?
b) ¿Cuál es el inventario final en cada período?
c.Si los costos de mantenimiento de inventario son de $5 por juego cada período en función del inventario final, ¿cuál es el costo total de mantenimiento de inventario?
d.¿Cuál será el costo total del plan?

Responder
a. Producción total requerida = 600 +80 – 100 == 580 juegos

Volumen de producción en cada período =580/5 =116 conjuntos
b. Inventario final = Inventario inicial + Salida - Demanda

Inventario de cierre después del primer período =100 +116 – 110 ==106 juegos

De la misma forma, se calcula el volumen final de inventarios en cada período, como se muestra en la Figura 2.12.

El inventario final del período 1 es el inventario inicial del período 2:

Inventario de cierre (período 2) = 106 +116 – 120 == 102 juegos
c.Los costos totales de mantenimiento de inventario serán: (106 +102 +88 +84 +80) x $5 = $2300
d) Dado que no hubo situaciones de falta de existencias y el nivel de producción no cambió, este será el costo total del plan.

Figura 2.12 Plan de producción nivelado: producción en stock.

Estrategia de búsqueda Amalgamated Fish Sinkers fabrica otra línea de productos llamada "comedero para peces". Hay que utilizar una estrategia de seguimiento y producir la cantidad mínima de producto que satisfaga la demanda en cada periodo, el costo de almacenar inventarios es mínimo, no hay costos asociados a la falta de mercadería en stock, sin embargo, existen costos debidos. a un cambio en el nivel de producción.

Considere el ejemplo anterior, asumiendo que cuesta $20 cambiar la producción por un juego. Por ejemplo, pasar de producir 50 juegos a producir 60 juegos costaría (60 – 50)) x $20 = $200

El inventario inicial es de 100 juegos y la empresa quiere reducirlo a 80 juegos en el primer período. En este caso, el volumen de producción requerido en el primer período es: 110 - ((100 - 80)) = 90 juegos

Digamos que el volumen de producción en el período anterior al período 1 fue de 100 juegos La figura 2.13 muestra los cambios en el nivel de producción y el volumen final de inventarios.

Los gastos previstos serán:

Costo de cambiar el nivel de producción = 60 x $20 = $1200

Costos de mantenimiento de inventario = 80 juegos x 5 períodos x $5 = $2000

Costos totales del plan = $1200 + $2000 = $3200

Elaboración de un plan de producción por encargo.

En la producción bajo pedido, el fabricante espera a recibir el pedido del cliente, y solo entonces procede a fabricar los productos.

Ejemplos de tales artículos son la ropa hecha a la medida, el equipo y cualquier otro bien que se haga según las especificaciones del cliente. Los artículos muy costosos generalmente se hacen por pedido. Las empresas suelen trabajar por pedido cuando:

• El producto se fabrica según las especificaciones del cliente.
• El cliente está dispuesto a esperar la ejecución de la orden.
• La producción y el almacenamiento del producto son caros.
• Se ofrecen varias opciones de productos.

Figura 2.13 Plan de ajuste de demanda: producción de inventario.

Ensamble a pedido Cuando hay múltiples variantes de un producto, como es el caso de los automóviles, y cuando el cliente no acepta esperar a que se complete el pedido, los fabricantes producen y almacenan componentes estándar. el cliente, los fabricantes ensamblan el producto a partir de los componentes en stock de acuerdo con el pedido. Dado que los componentes están listos, la empresa solo necesita tiempo para ensamblarlos antes de enviar los productos al cliente. Ejemplos de productos que se ensamblan a pedido son automóviles y ordenadores orden.

Para elaborar un plan de producción de productos que se ensamblan a pedido, se requiere la siguiente información:

• Pronóstico por periodos para el término del horizonte de planificación.
• Información sobre la cartera inicial de pedidos.
• Cartera final requerida de pedidos.

Libro de pedidos. Cuando opera bajo un sistema de fabricación por pedido, la empresa no mantiene un inventario de productos terminados. El trabajo se basa en una acumulación de pedidos de los clientes. La acumulación de pedidos generalmente asume la entrega en el futuro y no contiene fallas ni pedidos atrasados. Un taller personalizado de carpintería puede tener pedidos de clientes con semanas de anticipación. Este será el libro de pedidos. Los nuevos pedidos entrantes de los clientes se ponen en cola o se agregan al libro de pedidos. Servicio al cliente.

Plan de producción uniforme. Considere el procedimiento general para desarrollar un plan de producción uniforme:

1. Calcular la demanda total prevista para el término del horizonte de planificación.

2. Determinar el libro de pedidos inicial y el libro de pedidos final deseado.

3. Calcular el volumen de producción total requerido utilizando la fórmula:

Producción total = previsión total + cartera de pedidos inicial - cartera de pedidos final

4. Calcule la producción requerida para cada período dividiendo la producción total por el número de períodos.

5.Distribuya el libro de pedidos existente durante el período del horizonte de planificación de acuerdo con las fechas de finalización del pedido en cada período.

EJEMPLO

Una pequeña imprenta maneja pedidos personalizados. Dado que cada trabajo requiere un trabajo diferente, la demanda se proyecta en horas por semana. La empresa espera que la demanda sea de 100 horas por semana durante las próximas cinco semanas. El libro de pedidos es actualmente de 100 horas, y después de eso cinco semanas, la empresa quiere reducirlo a 80 horas.

¿Cuántas horas de trabajo por semana se necesitarán para reducir el trabajo atrasado?¿Cuál será el trabajo atrasado al final de cada semana?

Responder

Producción total =500 +100 - 80 = 520 horas

Producción semanal =520/5 = 104 horas

La cartera de pedidos de cada semana se puede calcular mediante la fórmula:

Cartera de pedidos prevista = cartera de pedidos antigua + previsión - volumen de producción

Para la 1ra semana: Cartera de pedidos proyectada = 100 + 100 - 104 = 96 horas

Semana 2: Cartera de pedidos proyectada = 96 + 100 – 104 = 92 horas

El plan de producción resultante se muestra en la Figura 2.14.

Figura 2.14 Plan de producción uniforme: producción sobre pedido.

Planeación de recursos

Habiendo concluido el desarrollo de un plan preliminar de producción, es necesario compararlo con los recursos con los que cuenta la empresa, a esta etapa se le denomina planificación de requerimientos de recursos o planificación de recursos, se deben responder dos preguntas:

1. ¿La empresa cuenta con los recursos para cumplir con el plan de producción?

2.Si no, ¿cómo se pueden reponer los recursos que faltan?

Si no es posible lograr un desempeño que permita cumplir con el plan de producción, entonces se debe cambiar el plan.

Una de las herramientas más utilizadas es el inventario de recursos, que indica la cantidad de recursos críticos (materiales, mano de obra y una lista de equipos con productividad) necesarios para producir una unidad estadística promedio de productos de este grupo. La Figura 2.15 muestra un ejemplo de inventario de recursos de una empresa, que produce tres tipos de productos que forman una familia: mesas, sillas y taburetes.

Si una empresa planea producir 500 mesas, 300 sillas y 1500 taburetes en un período determinado, puede calcular cuánta madera y mano de obra necesitará para hacerlo.

Por ejemplo, el volumen requerido del árbol:

Mesas: 500 x 20 = 10,000 pies lineales de tabla

Sillas: 300 x 10 = 3000 pies lineales de tabla

Taburetes: 1500 x 5 = 7500 pies lineales tabla

Volumen total requerido de madera = 20500 tableros, pies lineales

Figura 2.15 Inventario de recursos.

Cantidad requerida de recursos laborales:

Mesas: 500 x 1,31 = 655 horas estándar

Sillas: 300 x 0,85 = 255 horas estándar

Heces: 1500 x 0,55 = 825 horas estándar

Mano de obra total requerida = 1735 horas estándar

La empresa ahora debe comparar el árbol y el requisito de mano de obra con los recursos disponibles. Por ejemplo, digamos que la mano de obra normalmente disponible durante este período es de 1600 horas. El plan de prioridad exige 1735 horas, una diferencia de 135 horas, o alrededor del 8,4 %. Encuentre recursos de producción adicionales o cambie el plan de prioridad. En nuestro ejemplo, puede ser posible organizar horas extra para cumplir con la cantidad faltante de productividad. Si esto no es posible, debe cambiar el plan para reducir la necesidad de mano de obra. recursos fecha límite o posponer el envío.

RESUMEN

La planificación de la producción es la primera etapa del sistema de planificación y control de la producción. El horizonte de planificación suele ser de un año. El horizonte de planificación mínimo depende del tiempo de adquisición de materiales y producción. El nivel de detalle es bajo. Por lo general, se desarrolla un plan para familias de productos en función de la similitud de los procesos de fabricación o de una unidad de medida común.

Existen tres estrategias básicas que se pueden utilizar para desarrollar un plan de producción: persecución, producción uniforme y subcontratación, cada una de las cuales tiene sus propias ventajas y desventajas en términos de operaciones y costos. Los gerentes de operaciones deben elegir la mejor combinación de estas líneas de base que mantendrán los costos totales al mínimo mientras mantienen altos niveles de servicio al cliente.

El plan de producción de inventario determina cuánto producir en cada período para:

• Realización del pronóstico;
• Mantener el nivel requerido de inventarios.

Si bien es necesario satisfacer la demanda, también es necesario equilibrar los costos de mantener inventarios con los costos de cambiar el nivel de producción.

El plan de producción sobre pedido determina el volumen de productos que se deben producir en cada período para:

• Realización del pronóstico;
• Mantenimiento de la cartera de pedidos planificada.

Cuando la acumulación es demasiado grande, el costo asociado es igual al costo de rechazar el pedido. Si los clientes tienen que esperar demasiado para la entrega, pueden decidir pedir otra empresa. La producción debe equilibrarse en términos de los costos incurridos cuando el el backlog es más grande de lo requerido.

TÉRMINOS CLAVE
Prioridad
Rendimiento
Planificación de recursos de fabricación (MRP II)
Estrategia de búsqueda (Coincidencia de la demanda)
Estrategia de producción uniforme
Estrategia de subcontratación
estrategia híbrida
plan de producción uniforme
Libro de pedidos
Inventario de recursos

PREGUNTAS

1. ¿Qué cuatro preguntas debe responder un sistema de planificación efectivo?

2. Definir rendimiento y prioridad ¿Por qué son importantes para la planificación de la producción?

3. Describa cada uno de los planes enumerados a continuación con la meta, el horizonte de planificación, el nivel de detalle y el ciclo de planificación de cada uno:

• plan estratégico de negocios
• Plan de producción
• Programa maestro de producción
• Plan de necesidades de recursos
• Control de las actividades de producción.

4. Describir las responsabilidades y contribuciones de los departamentos de marketing, fabricación, finanzas y técnico para el desarrollo del plan comercial estratégico.

5. Describa la relación entre el plan de producción, el programa maestro de producción y el plan de requisitos de recursos.

6. ¿Cuál es la diferencia entre la planificación comercial estratégica y la planificación de ventas y operaciones (SOP)? ¿Cuáles son los principales beneficios de SOP?

7.¿Qué es MRP con retroalimentación?

8.¿Qué es MRP II?

9.¿Cómo puede cambiar el rendimiento en un corto período de tiempo?

10. ¿Por qué es necesario elegir una unidad de medida común o definir grupos de productos al desarrollar un plan de producción?

11. ¿En base a qué se deben determinar los grupos (familias) de productos?

12. Nombre cinco características típicas de un problema de planificación de la producción.

13. Describa cada una de las tres estrategias básicas que se utilizan para desarrollar un plan de producción y enumere las ventajas y desventajas de cada una.

14. ¿Qué es una estrategia híbrida y por qué se utiliza?

15. Mencionen cuatro condiciones, depende de que la compañía produce las reservas o realiza la producción bajo el encargo.

16. ¿Qué información se necesita para desarrollar un plan de producción de existencias?

17. Nombre las etapas del desarrollo de un plan para la producción de acciones.

18. Mencione la diferencia entre hacer por pedido y hacer por pedido. Da ejemplos de ambas opciones.

19. ¿Qué información se necesita para desarrollar un plan de producción personalizado? ¿En qué se diferencia de la información necesaria para desarrollar un plan de almacenamiento?

20. Describa el procedimiento general para desarrollar un plan de producción uniforme cuando se usa un sistema de fabricación por pedido.

21. ¿Qué es un inventario de recursos?¿En qué nivel de la jerarquía de planificación se utiliza?

TAREAS

2.1 Si el inventario inicial es de 500 unidades, la demanda es de 800 unidades y la producción es de 600 unidades, ¿cuál será el inventario final?

Respuesta: 300 unidades

2.2 La empresa quiere producir 500 unidades a un ritmo constante durante los próximos cuatro meses. Estos meses tienen 19, 22, 20 y 21 días hábiles, respectivamente. ¿Cuánta producción debe producir la empresa en promedio por día con una producción uniforme?

Respuesta: Producción promedio por día = 6.1 unidades

2.3 La empresa tiene previsto producir 20.000 unidades de productos en un período de tres meses. Estos meses tienen 22, 24 y 19 días hábiles, respectivamente. ¿Cuánta producción debe producir la empresa por día en promedio?

2.4 De acuerdo con las condiciones de la tarea 2.2, ¿qué volumen de productos producirá la empresa en cada uno de los cuatro meses?

1er mes: 115, 9 3er mes: 122

2° mes: 134,2 4° mes: 128,1

2.5 De ​​acuerdo con las condiciones de la tarea 2.3, ¿qué volumen de productos producirá la empresa en cada uno de los tres meses?

2.6 La línea de producción debe producir 1000 unidades por mes. El pronóstico de ventas se muestra en la tabla Calcule el volumen de inventarios previsto al final del período. El volumen inicial de inventarios es de 500 unidades. En todos los períodos, el mismo número de días hábiles.

Respuesta: en el 1er período, el volumen final de inventarios será de 700 unidades.

2.7 Una empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El volumen inicial de inventarios es de 100 unidades; al final del período de planificación, se espera que este volumen aumente a 130 unidades. La demanda en cada período se muestra en la tabla. ¿Cuánta producción debe producir la empresa en cada período? ¿Cuál será el volumen final de inventarios en cada período?, en todos los períodos, el mismo número de días hábiles.

Respuesta: Producción total = 750 unidades

Volumen de producción en cada periodo = 125 unidades

El volumen final de inventarios en el 1er período es 125, en el 5to período - 115 ..

2.8. La empresa desea desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El inventario inicial es de 500 unidades, al final del período de planificación se espera que este volumen disminuya a 300 unidades. La demanda en cada período se muestra en el tabla. Todos los periodos tienen el mismo número de días hábiles. ¿Cuánta producción debe producir la empresa en cada periodo? ¿Cuál será el inventario final en cada periodo? En su opinión, ¿hay algún problema con este plan?

2.9 La empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme.

El volumen inicial de inventarios es cero La demanda en los siguientes cuatro periodos se muestra en la tabla.

a) ¿A qué tasa de producción en cada período el volumen de inventarios al final del cuarto período seguirá siendo cero?

b.¿Cuándo se atrasarán los pedidos y cuánto?

c) ¿Cuál es la tasa uniforme de producción en cada período para evitar pedidos atrasados? ¿Cuál será el inventario final en el cuarto período?

Respuesta: a. 9 unidades

B. 1er período, menos 1

C. 10 unidades, 4 unidades

2.10 Si los costos de mantenimiento de inventario son de $50 por artículo en cada período y la falta de existencias da como resultado un costo de $500 por artículo, ¿cuál sería el costo del plan desarrollado en el problema 2.9a? ¿Cuál será el costo del plan desarrollado en la tarea 2.9c?

Respuesta: El costo total del plan en el problema 2.9 a = $650

Costos totales según el plan del problema 2.9 c = $600

2.11 Una empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El volumen inicial de inventarios es de 100 unidades, al final del período de planificación, se espera que este volumen aumente a 130 unidades. La demanda en cada período se muestra en la tabla. Calcule la producción total, la producción diaria y la producción e inventario en cada mes.

Respuesta: Producción mensual en mayo = 156 unidades

Inventario final en mayo = 151 unidades

2.12. La empresa quiere desarrollar un plan de producción uniforme para una familia de productos. El inventario inicial es de 500 unidades, al final del período de planificación, se espera que este volumen disminuya a 300 unidades. La demanda en cada mes se muestra en el tabla.¿Cuánto producto debe producir la empresa en cada mes?¿Cuál será el nivel de inventario final cada mes?En su opinión, ¿hay algún problema con la implementación de este plan?

2.13 De acuerdo con el contrato de trabajo, la empresa debe contratar suficientes empleados para asegurar la producción de 100 unidades por semana para un turno o 200 unidades por semana para dos turnos. No se permite contratar trabajadores adicionales, despedir a alguien y organizar el trabajo de horas extras. En el En la cuarta semana, puede asignar parte o la totalidad de un turno adicional a otro departamento (hasta 100 unidades). En la segunda semana, habrá una parada de mantenimiento planificada de la planta y, por lo tanto, la producción se reducirá a la mitad. Desarrollar una producción plan El volumen inicial de inventarios es de 200 unidades, el volumen final requerido es de 300 unidades.

2.14 Si la cartera de pedidos inicial es de 400 unidades, la demanda proyectada es de 600 unidades y el volumen de producción es de 800 unidades, ¿cuál será la cartera de pedidos final?

Respuesta: 200 unidades

2.15. El volumen inicial del libro de pedidos es de 800 unidades. La demanda pronosticada se muestra en la tabla. Calcule el volumen de producción semanal con producción uniforme si se supone que se reducirá el volumen del libro de pedidos a 400 unidades.

Respuesta: Producción total = 4200 unidades

Producción semanal = 700 unidades

Volumen de la cartera de pedidos al final de la primera semana = 700 unidades

2.16 El volumen inicial de la cartera de pedidos es de 1000 unidades.

La demanda pronosticada se muestra en la tabla.Calcule la producción semanal con producción constante si espera aumentar la cartera de pedidos a 1200 unidades.

2.17 Con base en los datos de la tabla, calcule la cantidad de trabajadores necesarios para la producción uniforme y el inventario total al final del mes. Cada trabajador puede producir 15 unidades por día y el inventario final requerido es de 9000 unidades.

Respuesta: Número requerido de trabajadores = 98 personas

Inventario al final del primer mes = 12900 unidades

2.18.Con base en los datos de la tabla, calcule la cantidad de trabajadores que se requerirán para la producción uniforme y el volumen total de inventarios al final del mes. Cada trabajador puede producir 9 unidades por día y el inventario final requerido es de 800 unidades.

¿Por qué es imposible lograr el inventario final planeado?