Definición de análisis estratégico. Análisis estratégico de la empresa. Valoración cualitativa del puesto

Se necesita un análisis estratégico para proporcionar a los gerentes la información correcta para desarrollar la estrategia de la empresa. Todo parece claro y lógico, pero, de hecho, en la práctica, las empresas se enfrentan a uno de los problemas fundamentales de la dirección estratégica.

Cuando una empresa trata de realizar un análisis estratégico, surge inmediatamente la pregunta de qué debe incluir un análisis estratégico, qué información debe ser el resultado de este análisis y qué información necesitan los gerentes para desarrollar una estrategia. Se han hecho muchos intentos de formalizar de alguna manera este proceso, es decir, definir formatos estándar para el análisis estratégico, a partir de los cuales la empresa tiene la garantía de dotarse de la información necesaria para el desarrollo de una estrategia.

Pero el problema es que hay muchas herramientas de análisis estratégico y, al mismo tiempo, no hay garantía de que, si se utilizan todas, la empresa pueda desarrollar algún tipo de estrategia correcta. El proceso de elaboración de un plan estratégico, en este caso, así como la toma de cualquier otra decisión, en principio, no está completamente formalizado. Las técnicas de análisis estratégico solo pueden ayudar a organizar la información para la toma de decisiones, pero la decisión en sí permanece en manos de los gerentes. Este artículo se centrará en los métodos más comunes de análisis estratégico.

Así, cuando una empresa llega a comprender la necesidad de implantar la dirección estratégica y comienza a dar los primeros pasos en esa dirección, podemos decir que ha conseguido resolver el primer problema fundamental de la dirección estratégica.

Aunque a veces hay situaciones en las que los propietarios y la gerencia de la empresa se dan cuenta de la necesidad de un análisis estratégico, pero al mismo tiempo la elección estratégica debe hacerse a ciegas. Por ejemplo, una vez en un seminario uno de los participantes ( CEO pequeña empresa dedicada a la venta al por mayor y ventas al por menor horas) me contó una historia curiosa. Incluso al comienzo del negocio, tuvo que tomar una decisión estratégica muy importante, a saber, elegir un proveedor extranjero. E inmediatamente quise concluir un acuerdo de distribuidor con ventas exclusivas en Rusia.

Para seleccionar un proveedor, se decidió visitar una exposición de la industria especializada. Se hizo el cálculo de que todos los principales fabricantes de relojes estarían representados en la exposición, sería posible recopilar información de ellos y tomar una decisión estratégica. Pero resultó que no todo es tan simple. Los representantes de todas las empresas estuvieron listos para hablar durante mucho tiempo sobre los maravillosos productos que tienen, pero al mismo tiempo no dieron prácticamente ninguna cifra.

Es decir, ni siquiera estamos hablando del hecho de que no proporcionaron información sobre las ventas de sus productos en otros países, porque ni siquiera pudieron proporcionar una lista de precios clara, según la cual están listos para suministrar productos a sus distribuidores. . Por lo tanto, tuve que tomar una decisión basada solo en la intuición. No cooperaron con empresas que fabricaban productos premium. Inmediatamente nos enfocamos en el segmento medio y finalmente acertamos. Los productos comenzaron a venderse tanto en Moscú como en las regiones. Pero era posible no adivinar, pero en este caso, según el director general, no había otra opción.

Métodos de análisis estratégico

Si abre libros sobre estrategia, puede encontrar en ellos una amplia variedad de todo tipo de matrices estratégicas, que simplemente están diseñadas para realizar un análisis estratégico estándar en sus diversos aspectos. Pero, por regla general, en la práctica (al menos en práctica rusa) se utilizan varios métodos. Además, estos libros no dicen cómo usar los resultados de una cantidad tan grande de análisis.

Las técnicas de análisis estratégico más comunes incluyen las siguientes:

Análisis FODA;

análisis PEST+M;

análisis de la cartera de productos de la empresa (matriz BCG o matriz McKinsey);

análisis del campo problema de la empresa.

Aquí es necesario darse cuenta claramente de que para desarrollar una estrategia, por un lado, no debe haber poca información, pero, por otro lado, no debe haber mucha. Además, el factor tiempo también es importante. A veces, en la práctica, es más importante tomar una decisión que puede no ser del todo correcta y refinada, pero ahora, que una más razonable y correcta mañana. Dado que la información sobre la base de la cual se desarrolló la solución correcta puede quedar obsoleta o, como dicen, "el tren ya se fue" y la solución correcta no salva la situación.

La herramienta más simple (en términos de percepción de resultados) y más común para el análisis estratégico es el análisis FODA. La idea principal de un análisis FODA estratégico es que al desarrollar una estrategia, es necesario tener en cuenta los principales factores que afectan el negocio de la empresa. Además, estos factores se consideran en dos secciones (ver Fig. Arroz. una):

externo e interno;

positivo y negativo.

Figura 1. Análisis DAFO Estratégico

En consecuencia, cuando se trata de factores ambiente externo, luego entre ellos asignar oportunidades y amenazas favorables para la empresa. Los mismos factores pueden afectar el negocio de otras empresas, incl. competidores, sin embargo, esta influencia puede evaluarse de manera diferente. Entre los factores ambiente interno Resaltar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Aquí cabe señalar de inmediato que las fortalezas y debilidades de la empresa no son un concepto absoluto, sino relativo. Es decir, se analizan principalmente los factores del entorno interno en comparación con los competidores. Es claro que la empresa no tiene información completa sobre el estado de cosas de sus competidores. Las empresas a veces ni siquiera saben todo lo que les gustaría sobre sí mismas, pero aquí es necesario saber lo mismo sobre los competidores. Pero, sin embargo, a la hora de determinar los factores del entorno interno que afectan significativamente al negocio, es necesario clasificarlos en fortalezas y debilidades, comparando su empresa con la competencia.

Naturalmente, para recopilar información sobre los competidores, deberá dedicar cierto tiempo y recursos financieros. Por lo tanto, si la empresa realmente tiene la intención de introducir un sistema de gestión estratégica completo, entonces tendrá que hacerlo. Por supuesto, aún debe comprender cómo la empresa realmente requiere información detallada sobre los competidores, además, parte de la información puede ser bastante accesible y abierta. En todo caso, el seguimiento de la información sobre los competidores es una de las funciones de la dirección de desarrollo.

Cabe señalar que en la práctica sucede que el mismo factor ambiental para una empresa es una oportunidad y para otra, una amenaza en el entorno externo. Cuando nuestro equipo de consultores, en la realización de un proyecto de consultoría, realizado junto con grupo de trabajo Si el cliente tenía un análisis FODA estratégico en una planta lechera, entonces, entre otros factores ambientales, también se consideró un factor como "granjas colectivas malas".

Significaba que la empresa estaba rodeada por una gran cantidad de pequeñas fincas, que se encontraban en un estado muy deplorable. Por un lado, este factor debería ser considerado como una amenaza en el entorno externo, pero para esta empresa fue una oportunidad. El hecho es que si en lugar de esta gran cantidad de granjas colectivas ineficientes hubiera varias granjas grandes, entonces un competidor muy grande (uno de los líderes de la industria láctea en Rusia) las compraría, y en tal situación no era rentable. para él.

Para esta planta láctea, tal estado de la base de materias primas, por el contrario, se consideró como una oportunidad para obtener control sobre ellos, y luego para ampliar y desarrollar estas granjas colectivas. Por lo tanto, resulta que el mismo factor ambiental para una empresa puede ser una amenaza y para otra, una oportunidad.

Incluso el uso de una herramienta tan simple como un análisis FODA ayuda a una empresa a centrarse en cuestiones estratégicamente importantes. El CEO de una empresa en mi seminario sobre gestión estratégica dijo directamente que usar una herramienta como un análisis FODA estratégico les ayudó a aumentar las ganancias. Monitorearon constantemente los factores que afectaban el negocio de la empresa, y se concentraron en los más significativos, es decir, trabajaron de acuerdo a las prioridades.

¿Qué hacer con los resultados del análisis estratégico?

Los resultados del análisis DAFO estratégico deben utilizarse de la siguiente manera (ver Arroz. 2). Después de analizar los factores seleccionados, es necesario, en primer lugar, evaluar el grado de su influencia en el negocio de la empresa, por ejemplo, en base a un sistema de puntos. Es decir, la influencia de todos los factores positivos (externos e internos) en el negocio de la empresa se estima, por ejemplo, de uno a tres más, y el impacto de los factores negativos, de uno a tres menos, respectivamente.

Si la influencia de algún factor se calificó como "0", esto significa que ahora la influencia de este factor es demasiado débil para tenerla en cuenta al desarrollar una estrategia, por lo que debe excluirse de un análisis posterior. Puede usar una escala de cinco o diez puntos, pero, como ha demostrado la práctica, cuanto más amplia se use la escala, más difícil será elegir y concentrarse en los factores clave más adelante.

En segundo lugar, los factores deben clasificarse en orden descendente de su impacto en el negocio (como se hace en los ejemplos).

En tercer lugar, debe tratar de comprender cómo puede aumentar la influencia de las oportunidades en el entorno externo, cómo evitar las amenazas, cómo usar las fortalezas de la empresa de manera más efectiva y qué hacer con las debilidades.

Figura 2. Usos clave para el análisis FODA estratégico

Al evaluar el grado de influencia de los factores en el negocio de la empresa, por supuesto, es necesario tener en cuenta el período para el cual se desarrolla la estrategia. Después de todo, algún factor puede ser insignificante si la empresa desarrolla Plan estratégico por año, pero el mismo factor puede tener un impacto significativo en la empresa si estamos hablando de un período de tres o cinco años. Por lo tanto, por cierto, algunas empresas a veces realizan varios análisis FODA estratégicos para diferentes períodos de planificación estratégica.

Tal monitoreo de factores debe llevarse a cabo constantemente. Algunos empresas rusas, por ejemplo, mantenerlo una vez al trimestre (o al menos una vez al año). Pero aquí es necesario prestar atención al hecho de que el monitoreo trimestral se lleva a cabo como parte de un procedimiento regular: la regulación del análisis estratégico. Además, debe monitorear constantemente los cambios bruscos en la situación.

El análisis FODA estratégico es la pantalla comercial más simple y comprensible de la empresa, que le permite navegar por la situación actual y determinar las direcciones estratégicas para el desarrollo.

Por supuesto, la información contenida en un análisis FODA estratégico es en realidad la punta del iceberg, por así decirlo. Además del análisis FODA, existen técnicas de análisis estratégico aún más complejas y significativas, pero, sin embargo, aunque estas técnicas aún no se han implementado, se puede comenzar utilizando el análisis FODA. Con el tiempo, por supuesto, el conjunto de herramientas de análisis estratégico debe ampliarse, pero esto debe hacerse gradualmente, porque. si intenta utilizar inmediatamente un gran conjunto de herramientas, entonces ninguna de ellas funcionará de manera efectiva.

Cabe señalar que no debe haber demasiados factores en un análisis FODA estratégico. Debe haber, de hecho, lo más esencial. Realmente no debería haber demasiados de ellos. Cuando se llevó a cabo un análisis estratégico en una gran empresa de energía, al recopilar información, se fue, como se dice, de abajo hacia arriba para tener en cuenta la mayor cantidad de información posible y no perder información esencial.

El trabajo de recopilación de factores se distribuyó entre los departamentos y, como resultado, el número total de factores ascendió a varios cientos. La selección de los factores más significativos de este total fue realizada primero por la dirección de desarrollo y luego por el comité estratégico. Como resultado se obtuvo una tabla, ubicada en una página y que contiene un resumen de toda la información recopilada (la propia “punta del iceberg”).

Luego de completar este trabajo, la empresa comparó los resultados del análisis FODA estratégico, que se llevó a cabo antes y después de tan detallado trabajo. Resultó que alrededor del 70% de ellos coincidieron. Pero en esta situación, los gerentes se verificaron a sí mismos, es decir, cuán correctamente sienten intuitivamente la situación en la que se encuentra la empresa.

Resulta que, en la práctica, un análisis estratégico más detallado no siempre proporciona información cualitativa más reciente. Para el futuro, la empresa decidió actuar así. Supervisó constantemente los factores utilizando la pantalla de análisis FODA empresarial y, cuando aparecieron nuevos factores de peso, convocó una reunión del comité estratégico y tomó una decisión sobre cómo responder a la situación cambiante. Naturalmente, antes de la realización del comité estratégico, la dirección de desarrollo analizó la situación y propuso varias opciones de estrategia para la discusión.

Cuando se realiza por primera vez un análisis FODA estratégico, lo mejor es actuar sobre dicha base. principio sencillo. Primero escribe todos los factores que te vienen a la mente. No importa que esto podría terminar con una lista muy larga. Lo principal es no perderse nada importante. Y luego debe evaluar cada factor de acuerdo con la escala aceptada (por ejemplo, por la cantidad de ventajas y desventajas).

Luego clasifique todos los factores en orden descendente de importancia y comience a eliminar primero aquellos que recibieron las puntuaciones más bajas. Además, debe recordarse que cada factor registrado en el análisis FODA debe tenerse más en cuenta al desarrollar una estrategia. Por lo tanto, si un factor recibió una evaluación baja del grado de influencia, o no está claro cómo se puede tener en cuenta al desarrollar una estrategia, entonces este factor debe excluirse del análisis y desarrollo de estrategias posteriores.

Es necesario prestar atención a un punto más importante. Utilizar gestión estratégica en la empresa es imposible sin la participación activa del director general de la empresa. Y para que el CEO pueda participar en este proceso, como ha demostrado la práctica, las herramientas utilizadas deben ser sencillas y comprensibles para su uso. Esto es especialmente cierto para las grandes empresas.

Es comprensible que los directores ejecutivos sean personas ocupadas, por lo que les será difícil comprender de inmediato una gran cantidad de esquemas complejos. Naturalmente, todas las soluciones simples tienen un cierto límite de eficiencia, por lo que debe complicar las soluciones, pero debe hacerlo gradualmente.

Primero aprenda a usar herramientas simples y luego poco a poco se vuelven más difíciles.

Nota: el tema de este artículo se discute con más detalle en el taller

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Tipo de análisis estratégico	Objeto de análisis	Objetivos de la
Análisis del entorno exterior lejano.	Demografía, economía, entorno natural, tecnología, política, legislación, entorno sociocultural, etc.	Seguimiento y análisis de tendencias/eventos fuera del control de la empresa que pueden afectar la efectividad potencial de su estrategia Desarrollo de posibles reacciones al desarrollo de factores macroambientales
Análisis del entorno externo cercano	Compradores, accionistas, acreedores, agencias gubernamentales, público, sindicatos, etc.	Seguimiento y análisis de los intereses de los grupos interesados, su impacto en las actividades de la organización Clasificación de los intereses de las partes interesadas
Gestión estratégica	empresas individuales; subsistemas funcionales; Principales divisiones estructurales; todos los procesos de negocio	Evaluación de la efectividad de las actividades actuales en términos de asegurar ganancias futuras a largo plazo Identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa. Análisis del potencial estratégico
portafolio	Portafolio estratégico de la organización, organización SZH	Coordinación de estrategias para las unidades de negocio de la empresa Lograr un equilibrio entre las unidades de negocio de impacto rápido y las direcciones que preparan el futuro Distribución de personal y recursos financieros entre los hogares. divisiones Análisis de saldo de cartera Selección de puestos competitivos en SZH Redistribución de recursos entre SZH Identificación de las SBA que se eliminarán gradualmente, Identificación de las necesidades de nuevas SBA Establecimiento de importantes sinergias
Industria	Impulsores de la industria, competidores, industria,	Evaluación y análisis del atractivo de la industria Definición de factores de éxito de la industria de la industria, Definición fuerzas motrices industrias Justificación de la decisión de elegir el mercado subyacente
Competitivo	Competidores	Análisis y evaluación de la posición competitiva de la organización Evaluación de las fuerzas competitivas de una industria Predecir las acciones de los competidores y evaluar su impacto en las actividades de la organización. Definición de ventajas competitivas Análisis de posición estratégica
Análisis de Marketing Estratégico	Consumidores, productos de la empresa, Política de precios, servicio postventa de productos, sistema FOSTIS, comunicaciones de empresa, demanda, marketing, etc.	Identificación, investigación, determinación de la estructura y desarrollo de mercados y segmentos de mercado. Evaluación y previsión del estado futuro de los bienes de la empresa Estudiar el comportamiento del consumidor, análisis de la demanda. Análisis de precios Análisis del proceso de distribución Análisis de servicios de productos Análisis del sistema de formación de demanda y promoción de ventas.
Análisis de un problema estratégico (tarea)	objetivos, estrategias, problema estratégico(una tarea)	Identificación de problemas estratégicos Análisis de problemas estratégicos Evaluar las consecuencias de resolver problemas estratégicos
Análisis de inversiones	proyecto emprendedor	Formación decisiones de inversión(examen preliminar y análisis de un nuevo caso de negocio) Evaluación económica de inversiones de inversión Evaluación de la eficacia de las inversiones

Tabla 1. Informe adaptado de Poisk

Activos circulantes
1. Efectivo y valores
2. Cuentas por cobrar
3. Inventario
Activos a largo plazo (bienes inmuebles)
6. Activos totales
7. Pasivos corrientes
8. Pasivos a largo plazo
9. Equidad
10. Pasivos totales

Tabla 2. Cuenta de pérdidas y ganancias ajustada de Poisk

Nombre
1. Ventas
2. Costo de ventas (-)
3. Beneficio bruto
4. Gastos de funcionamiento
4.1 Pagos de alquiler
4.2 Gastos generales
4.3 Pagos de servicios públicos
Gastos totales de operación (-)
5. Beneficio operativo
5.1 Otros ingresos
6. Pago de intereses (-)
7. Beneficio antes de impuestos
8. Impuestos sobre la renta (-)
9. Beneficio neto
10. Dividendos (-)
11. Utilidades retenidas

Indicadores condición financiera empresa "Buscar"
Nombre del indicador 2007 2008 Valor normativo
Liquidez	Rentabilidad
Capital de trabajo neto			Para inversiones generales
Liquidez general			sobre la equidad
Liquidez rápida (1)			Para los bienes comunes
Liquidez rápida (2)			En venta
Período de pago de la deuda			uso de activos
Rotación de inventario en días			Volumen de ventas de inventario
Solvencia	Retorno de activos circulantes
Solvencia general			Devolución de bienes inmuebles
Relación financiera (1)	Devolución de bienes comunes
Actitud financiera (2)			Capital social
Tasa de recuperación de pasivos a largo plazo			Número de acciones en mano
Valor de mercado de una acción
Ganancias por acción
Dividendo por acción
Precio-beneficio 1 acción

La empresa en 2008 aumentó los índices de liquidez al reducir 2 veces los pasivos a corto plazo. A pesar de la reducción de activos, la empresa no solo pudo mantener la utilidad en el mismo nivel, sino también aumentarla, esto se debió a una disminución en todo tipo de costos y la atracción de otras fuentes de ingresos por un monto de 3000. El la compañía pagó préstamos y pagó dividendos, elevando así su reputación entre los inversionistas y recaudó dinero nuevo a través de préstamos.

• 3. Dar respuestas a las preguntas
• 1. ¿Qué información para el análisis estratégico puede obtener haciendo?

Una evaluación integral de la posición financiera estratégica de una empresa integra los resultados de un análisis de todos los tipos de entorno financiero para el funcionamiento de una empresa. La implementación de tal evaluación permite:

• - identificar claramente las características principales de la implementación de actividades financieras en empresa dada, definir su "entidad financiera";
• - evaluar los resultados obtenidos de la gestión actividades financieras empresas;
• - identificar áreas problemáticas en el desarrollo financiero de la empresa y el sistema de gestión de sus actividades financieras;
• - evaluar objetivamente las posibilidades del futuro desarrollo financiero de la empresa, teniendo en cuenta los factores del entorno externo e interno;
• - fijar las posiciones de partida de las iniciativas financieras estratégicas de la empresa.

Tareas de análisis financiero:

• 1. Análisis de activos (inmuebles)
• 2. Análisis de las fuentes de financiación
• 3. Análisis de solvencia (liquidez)
• 4. Análisis de la estabilidad financiera
• 5. Análisis resultados financieros y rentabilidad
• 6. Análisis Actividad de negocios(Rotación)
• 7. Análisis flujo de caja
• 8. Análisis de inversiones e inversiones de capital
• 9. Análisis del valor de mercado
• 10. Análisis de la probabilidad de quiebra
• 11. Evaluación integral de la situación financiera
• 12. Elaboración de previsiones financieras
• 13. Elaboración de conclusiones y recomendaciones.

¿Cuál es la limitación de la información financiera?

La información financiera tiene muy en cuenta los datos cuantitativos, pero es posible que no tenga en cuenta los datos cualitativos en absoluto. Por ejemplo, no se puede aprender nada de los informes sobre cultura corporativa organizaciones

Usando la información provista, saque conclusiones sobre los recursos, la condición financiera y de propiedad de la empresa.

En 2008, la compañía mejoró su posición debido a la reducción de 2 veces en los pasivos a corto plazo, lo que permitió aumentar los índices de liquidez a los niveles estándar. A pesar de la reducción de activos, la empresa no solo pudo mantener la utilidad en el mismo nivel, sino también aumentarla, esto se debió a una disminución en todo tipo de costos y la atracción de otras fuentes de ingresos por un monto de 3000. El la empresa pudo pagar tanto los préstamos como los dividendos, lo que mejorará su reputación entre los inversores y le permitirá atraer nuevos fondos a través de los préstamos. Podemos ver todo esto mirando las probabilidades.

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la empresa que se pueden señalar en función de la información proporcionada?

• ・CD aumentada
• · Reducción de cuentas por cobrar
• Reducir los pasivos corrientes
• · Crecimiento capital- mayor autonomía
• Reducir casi todos los elementos de costo

• Disminución en las ventas y la utilidad bruta
• Crecimiento de inventario

Cuál es el grado de preparación de la empresa para el despliegue estratégico de sus actividades

Casi todos los indicadores de la empresa son normales. Tiene un ingreso bastante alto en relación a los costos, altos índices de cobertura de dividendos y de intereses sobre el préstamo. Reducir costes y atraer nuevas fuentes de ingresos habla de una gestión competente. De todo ello se deduce que la empresa está preparada para un despliegue estratégico, facilitado además por los elevados stocks en almacén y la disponibilidad de Dinero.

4. Da respuestas detalladas a las preguntas.

análisis de gestión estratégica

1. ¿Cuál es el propósito de la análisis interno empresas. ¿Cuáles son los objetivos del análisis?

El objetivo del análisis interno es estudiar la empresa en profundidad y proporcionar a la dirección la información necesaria para elegir una estrategia.Durante el análisis, existe una correspondencia entre las aspiraciones estratégicas de la empresa y su recursos internos y oportunidades Tener una orientación dentro de la organización, esta especie El análisis se centra en última instancia en los requisitos del entorno externo, es decir, tiene como objetivo identificar la inconsistencia de las ideas que se han desarrollado en la organización sobre el entorno externo.Este enfoque del análisis es convencer a los empleados de la organización. comprender y aceptar la necesidad de cambios objetivos. En el curso del análisis interno, es posible determinar: la organización se sobreestima o subestima a sí misma; sobreestima o subestima a sus competidores; ¿Qué requisitos del mercado da demasiado o muy poco valor?

El entorno interno de la organización es aquella parte del entorno general que se encuentra dentro de ella. Tiene un impacto permanente y más directo en el funcionamiento de la organización. Se entiende por medio interno el organismo económico de la empresa, incluyendo un mecanismo de gestión encaminado a optimizar las actividades científicas, técnicas y de producción y comercialización de la empresa. Cuando se trata del entorno interno de la empresa, nos referimos a la estructura global de la empresa, que abarca todas las empresas manufactureras de la empresa, finanzas, seguros, transporte y otras divisiones que forman parte de la empresa, independientemente de su ubicación y campo. de actividad

Un análisis profundo y completo del entorno interno es un requisito previo necesario para tomar las decisiones de gestión. Información Económica- esta es una expresión concreta de los procesos que ocurren dentro de la empresa. Sin dicha información y su análisis, es imposible el eficaz funcionamiento y desarrollo de las actividades productivas y comerciales de la empresa.

El estudio del ambiente interno tiene como objetivo averiguar qué fortalezas y debilidades tiene la organización. Fortalezas servir como la base sobre la que se basa la organización en competencia y que debe esforzarse por ampliar y fortalecer.

Lados débiles- este es el tema de mucha atención por parte de la dirección, que debería hacer todo lo posible para deshacerse de ellos.

2. ¿De qué elementos puede consistir el ambiente interno de la empresa?

La sección de personal cubre: interacción entre gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados y estimulación laboral; crear y mantener relaciones entre los empleados, etc.

El corte organizacional incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de dominación.

La sección de producción incluye la fabricación del producto; suministro y almacenamiento; mantenimiento de parques tecnológicos; implementación de la investigación y el desarrollo.

El apartado de marketing abarca todos aquellos procesos que están asociados a la venta de productos. Esta es una estrategia de producto, una estrategia de precios; estrategia de promoción del producto en el mercado; elección de mercados y sistemas de distribución.

El corte financiero incluye los procesos asociados con asegurar el uso y movimiento efectivo de los fondos en la organización.

3. ¿Qué factores del ambiente interno deben analizarse?

Una encuesta gerencial implica un análisis de los factores del entorno interno en el contexto de las siguientes áreas funcionales:

• organización de la gestión;
• márketing;
• finanzas;
• · tecnología;
• personal
• · cultura organizacional e imagen de la empresa;
• · Investigación y desarrollo.
• 4. ¿Qué enfoques para el análisis del entorno interno ofrece la literatura científica y qué enfoque recomienda usar para analizar la empresa (en la que ha estado en la práctica)?
• 5. ¿Qué métodos recomienda para analizar el entorno interno de una empresa?

Dar breve descripción en forma tabular (al menos 3).

nombre del método	Área de aplicación	resultados
análisis FODA	esta es una definición de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas que emanan de su entorno inmediato (entorno externo).	Realizar un análisis FODA se reduce a completar una matriz de análisis FODA. En las celdas apropiadas de la matriz, es necesario ingresar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado. Además de la matriz DAFO, el análisis también utiliza la Matriz de Oportunidades, que destaca las probabilidades de oportunidades para la organización, y la Matriz de Amenazas, que se utiliza para evaluar las amenazas.
análisis SNW	este es un análisis FODA avanzado (Fuerza (lado fuerte), Neutral (lado neutral), Debilidad (lado débil)).	La razón principal para agregar un lado neutral es que “a menudo, para ganar la competencia, puede ser suficiente tener una determinada organización en relación con todos sus competidores en todas menos una de sus posiciones clave en el estado N, y solo una en el estado S .”
Análisis de plagas	es una herramienta diseñada para identificar aspectos políticos (Política), económicos (Economía), sociales (Sociedad), tecnológicos (Tecnología) del entorno externo que pueden afectar la estrategia de la empresa.	El análisis no es general para todas las organizaciones, ya que cada una de ellas tiene su propio conjunto específico de factores clave.

El pronóstico de la primera opción es más interesante que el de la segunda.

La matriz BCG se basa en dos supuestos:

• 1. Una empresa con una cuota de mercado importante adquiere una ventaja estratégica competitiva en términos de costes de producción como consecuencia del efecto experiencia. De ello se deduce que el mayor competidor tiene la mayor rentabilidad cuando vende a precios de mercado y para él los máximos flujos financieros.
• 2. La presencia en un mercado en crecimiento significa una mayor necesidad de recursos financieros para su desarrollo, es decir, renovación y expansión de la producción, publicidad intensiva, etc. Si la tasa de crecimiento del mercado es baja, como un mercado maduro, entonces el producto no necesita una financiación significativa.

En el caso de que ambas hipótesis se cumplan, se pueden distinguir cuatro grupos de mercados de productos, correspondientes a diferentes objetivos estratégicos prioritarios y necesidades financieras:

• 1. "Problemas" (crecimiento rápido/participación pequeña): los productos de este grupo pueden ser muy prometedores a medida que el mercado se expande, pero requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Respecto a este grupo de productos, es necesario decidir si aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos.
• 2. Las "estrellas" (crecimiento rápido/alta participación) son líderes del mercado. Generan ganancias significativas debido a su competitividad, pero también necesitan financiamiento para mantener una alta participación en un mercado dinámico.
• 3. Vacas de efectivo (Crecimiento lento/Alta participación): Productos capaces de generar más ganancias de las necesarias para sostener su crecimiento. Son la principal fuente de fondos para la diversificación y investigación científica. El objetivo estratégico prioritario es la "cosecha".
• 4. Los "perros" (crecimiento lento/participación baja) son productos que tienen una desventaja de costos y no tienen oportunidades de crecimiento. La preservación de tales bienes está asociada con costos financieros significativos con pocas posibilidades de mejora. Estrategia prioritaria: dejar de invertir y vivir modestamente

Construyamos la matriz BCG de acuerdo con los datos disponibles:

Al trazar el gráfico, se tuvo en cuenta lo siguiente:

• · el volumen de ventas en términos de valor, se presenta en el área de la matriz del círculo;
• · la participación del producto en el mercado en relación con el mayor competidor, que determina la posición horizontal del círculo en la matriz;
• · la tasa de crecimiento del mercado en el que opera la empresa con sus productos, determinan la posición vertical del círculo en la matriz.

SHZ 1.4 - estrellas

SHZ 2 es un problema

SHZ 6 - perro

• · "Problemas" (crecimiento rápido/participación pequeña): los productos de este grupo pueden ser muy prometedores a medida que el mercado se expande, pero requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Respecto a este grupo de productos, es necesario decidir si aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos.
• · Las "estrellas" (crecimiento rápido/alta participación) son líderes del mercado. Generan ganancias significativas debido a su competitividad, pero también necesitan financiamiento para mantener una alta participación en un mercado dinámico.
• · Vacas de efectivo (Crecimiento lento/Alta participación): Productos capaces de generar más ganancias de las necesarias para sostener su crecimiento. Son la principal fuente de financiación para la diversificación y la investigación. El objetivo estratégico prioritario es la "cosecha".
• · Los "perros" (crecimiento lento/participación pequeña) son productos que tienen una desventaja de costos y no tienen oportunidades de crecimiento. La preservación de tales bienes está asociada con costos financieros significativos con pocas posibilidades de mejora. La estrategia prioritaria es dejar de invertir y vivir modestamente. Para evaluar SHZ 1 y 4 con más detalle y de manera integral, este tipo de negocios son esencialmente muy riesgosos, ya que el competidor es muy fuerte. Al mismo tiempo, el mercado se está desarrollando muy rápidamente y, con el enfoque correcto, un negocio puede resultar muy rentable, debe revisar con más cuidado los indicadores y las características de los líderes en esta industria.

Los enfoques (conceptos) más famosos del análisis de cartera:

• 1. "Matriz de cartera BCG" de Boston Consulting Group;
• 2. Firma consultora McKinsey "negocio de pantallas";
• 3. Firma matriz "Arthur D. Little";
• 4. Matriz "Ansof";
• 5. Esquema tridimensional de Abel;

La ingeniería mecánica como industria existe desde hace más de doscientos años. En términos de número de empleados y valor de sus productos, ocupa el primer lugar entre todas las ramas de la industria mundial. El nivel de desarrollo de la ingeniería mecánica es uno de los indicadores importantes del nivel de desarrollo del país. La ingeniería mecánica determina la estructura sectorial y territorial de la industria del mundo, proporciona máquinas y equipos para todos los sectores de la economía y produce una variedad de bienes de consumo.

Productos de maquinaria es el tercer artículo. exportación rusa(después de combustibles y bienes energéticos y metales).

En una economía de mercado, el factor principal para aumentar la eficiencia de la economía nacional ya no son los logros individuales en ciencia y tecnología, sino el alto nivel científico y tecnológico de toda la producción. Este nivel está determinado principalmente por el estado de la ingeniería como una industria que proporciona la necesidad de Equipo tecnológico, que debe actualizarse continuamente.

La ingeniería mecánica es la rama básica de la economía, que determina el desarrollo de complejos tales como combustible y energía, transporte, construcción, química y petroquímica, y muchos otros. Los indicadores específicos más importantes del producto interno bruto del país (intensidad material, intensidad energética) y, en consecuencia, la competitividad de los productos manufacturados dependen del nivel de desarrollo de la ingeniería mecánica. El nivel actual de ingeniería mecánica en Rusia, su ciencia, técnica y base de producción no satisfacen hoy los crecientes requisitos de la economía y la desarrollo Social país.

El desarrollo de la ingeniería mecánica depende directamente de la calidad de la educación económica de los gerentes y trabajadores de ingeniería y técnicos de las empresas de la industria.

1. El concepto de industria. Industria de la ingenieria

La economía nacional del país incluye varias áreas, cada una de las cuales? contribuye al desarrollo del país. El principal signo de división. economía nacional en varias esferas es la participación en la creación del producto social total. Sobre la base de este criterio, las esferas de la economía nacional pueden dividirse en dos grupos: la producción material y la esfera no productiva. A su vez, estas áreas se dividen en industrias.

La diferenciación sectorial de la industria -el surgimiento de más y más de sus ramas- es un proceso constante debido al desarrollo división pública labor.

Hay tres formas de división social del trabajo:

• 1. La división general del trabajo se expresa en la división producción social en grandes esferas de la producción material (industria, agricultura, transporte, etc.);
• 2. Una división privada del trabajo se manifiesta en la formación de varias ramas independientes dentro de la industria, Agricultura y otras ramas de la producción material;
• 3. La división individual del trabajo encuentra su expresión en la división del trabajo directamente en la empresa.

Todas las formas de división social del trabajo están interconectadas.

La industria consta de muchas industrias e industrias que están interconectadas. Las principales características que distinguen a una industria de otra son: la finalidad económica de los productos elaborados, la naturaleza de los materiales consumidos, la base técnica de la producción y proceso tecnológico, personal profesional. Por los mismos motivos, las producciones individuales también difieren.

Una industria es un grupo de unidades económicas cualitativamente homogéneas (empresas, organizaciones, instituciones) caracterizadas por condiciones especiales de producción en el sistema de división social del trabajo, productos homogéneos y que realizan una función común (específica) en la economía nacional.

La producción material incluye:

Industria;

Agricultura y Bosques;

Transporte de mercancías;

Comunicación (producción de materiales al servicio);

Construcción;

Comercio;

Abastecimiento;

Servicios de información y computación, etc.

El sector no manufacturero incluye:

Departamento de Vivienda y Servicios Públicos;

Transporte de pasajeros;

Comunicación (organización de servicios esfera de no producción y población)

cuidado de la salud;

Cultura física y seguridad social;

educacion publica;

Cultura y arte;

Ciencia y servicio científico;

préstamos y seguros;

Actividades del aparato administrativo.

La rama de la ingeniería mecánica es una parte del complejo de construcción de máquinas. El complejo de construcción de maquinaria incluye 12 industrias principales y alrededor de 100 industrias especializadas, subsectores e industrias. El complejo de construcción de maquinaria está conectado con todas las ramas, ya que los productos de este complejo se utilizan en ellas como medios de producción.

2. Clasificación de las industrias de ingeniería, dividiéndolas en grupos.

Las industrias complejas incluyen:

Ingeniería pesada, de energía y de transporte;

ingeniería química y petrolera;

Industria de máquinas herramienta y herramientas;

Instrumentación;

Industria automotriz;

ingeniería agrícola y de transporte;

Ingeniería de la construcción, vial y municipal;

Ingeniería mecánica para la luz y Industria de alimentos y electrodomésticos;

Industria de aviación;

industria de la construcción naval;

Industria de la comunicación.

Dependiendo de a qué mercado estén orientados los productos fabricados por las empresas del complejo de construcción de maquinaria, se pueden combinar en los siguientes grupos:

• 1. Un grupo de ramas de la ingeniería de inversión (ingeniería pesada, energía, transporte, química, petrolera, construcción y caminos), ¿cuyo desarrollo? determinado por la actividad de inversión del complejo de combustible y energía, complejos de construcción y transporte;
• 2. Un grupo de empresas de ingeniería agrícola y de tractores, ingeniería para las industrias de procesamiento del complejo agroindustrial y empresas de industria ligera, dependiendo de la solvencia de los productores agrícolas y procesadores de productos agrícolas, y también en parte de la demanda de la población. ;
• 3. Ingeniería eléctrica, construcción de instrumentos. La construcción de máquinas herramienta es un grupo de industrias intensivas en ciencia, los llamados componentes, que se desarrollan siguiendo las necesidades de todas las demás industrias;
• 4. Industria automotriz impulsada por la demanda los usuarios finales(producción carros), así como las necesidades de las empresas, firmas y órganos ejecutivos autoridades (producción de camiones y autobuses).

Las industrias de ingeniería mecánica también se pueden agrupar según la afiliación territorial de los mercados de ventas:

• 1. Ramas de sustitución de importaciones. Este grupo incluye grupos tales como la industria automotriz, la ingeniería de tractores y agricultura, la ingeniería de transporte, la construcción y la ingeniería vial. El desarrollo de las industrias de este grupo está determinado por el factor infraestructural de la economía y la demanda de sus productos en el mercado interno;
• 2. Industrias de orientación exportadora. Este grupo incluye la ingeniería energética, la ingeniería eléctrica, la instrumentación para la producción de diversos elementos de sistemas de control automatizados (incluidos los complejos de producción multifuncionales basados ​​en el control por microprocesador), la industria de máquinas herramienta para la producción de máquinas herramienta pesadas y prensas, así como la construcción de aviones y barcos . Tienen el potencial científico y técnico que les permite producir productos competitivos o crearlos en un tiempo relativamente corto.

Se utilizan agrupaciones condicionales de industrias de ingeniería de acuerdo con varios criterios para desarrollar direcciones para mejorar la estructura de la industria de ingeniería de acuerdo con los objetivos establecidos y con base en un análisis de industrias preagrupadas.

Concepto y niveles de estrategia

La elección de la estrategia de una organización debe basarse en un análisis de las necesidades estratégicas existentes y futuras de los consumidores, la segmentación estratégica del mercado, la previsión de los ciclos de vida de los productos futuros y la previsión de sus ventajas competitivas.

En la actualidad, es necesario aplicar un enfoque de marketing para resolver cualquier problema de gestión estratégica, y especialmente en la etapa de formación de la estrategia de una organización.

La estrategia se puede definir como el proceso de toma de decisiones en el nivel más alto de una jerarquía organizacional.

El análisis estratégico es actividad gerencial asociado con el establecimiento e implementación de metas a largo plazo, manteniendo relaciones efectivas entre la organización y su entorno, mientras se cumplen las metas establecidas para sus capacidades internas. Hay cinco tareas de la dirección estratégica:

1) justificación del tipo de actividad comercial y la formación de direcciones estratégicas para su desarrollo;

2) justificación de metas y objetivos estratégicos para su consecución;

3) justificación de la estrategia para lograr los objetivos previstos;

4) justificación del plan estratégico;

5) evaluación del desempeño y justificación de cambios en el plan estratégico.

Estas tareas están estrechamente interrelacionadas y son interdependientes.

1) el jefe de la alta dirección;

2) gerentes Unidades de producciónáreas individuales de actividad;

3) gerentes funcionales de las unidades productivas;

4) gerentes de las principales unidades operativas.

En una empresa dedicada a un tipo de actividad, el análisis estratégico se lleva a cabo en tres niveles: estos son gerentes estratégicos en el nivel más alto, gerentes en los niveles funcional y operativo. En las organizaciones pequeñas, el trabajo gerencial para desarrollar e implementar la estrategia se concentra en manos de unos pocos líderes.

Esquema para realizar un análisis estratégico

La realización de un análisis estratégico implica un cierto orden de trabajo, que incluye aspectos organizativos, la recopilación, selección y consolidación de información analítica en las áreas de evaluación del microambiente macroeconómico externo e interno de la empresa.

En el contexto de la globalización de los procesos económicos, es imposible considerar factores externos aislados unos de otros. Por lo tanto, el desarrollo de una estrategia efectiva para el desarrollo de una organización se basa en tres componentes: una comprensión profunda del entorno competitivo, una evaluación real de los propios recursos y capacidades, y la elección correcta de objetivos estratégicos y tácticos. Por eso, el desarrollo de la estrategia de una organización debe comenzar con un análisis del entorno de marketing. El éxito de los pasos posteriores en la planificación estratégica y la implementación de la estrategia depende de cuán correctamente se lleve a cabo.

El entorno macro de marketing para muchas empresas hoy en día es internacional. F. Kotler y K. L. Keller señalan los siguientes factores globales del entorno macro que afectan a las organizaciones:

Aceleración significativa transporte internacional, el desarrollo de las comunicaciones y las transacciones financieras, que conduce a un fuerte aumento en el comercio mundial y la inversión de capital;

Ascenso económico de algunos países asiáticos;

El deseo de cooperación económica de los participantes en los bloques comerciales;

Graves problemas de endeudamiento externo de algunos países, creciente inestabilidad del sistema financiero internacional;

Creciente importancia de las transacciones de trueque y comercio de compensación en el comercio internacional(el comercio de compensación es una forma de trueque en la que un país exige a las empresas extranjeras que compren sus productos a cambio del derecho a vender sus productos en su territorio);

La transición a una economía de mercado en los antiguos países socialistas, acompañada de privatizaciones a gran escala;

La rápida unificación de estilos de vida provocada por el desarrollo de las comunicaciones globales;

Apertura de nuevos mercados importantes, a saber, China, India, Europa del Este, países árabes y America latina;

Globalización de las empresas transnacionales;

Crecimiento en el número de alianzas estratégicas internacionales de grandes corporaciones;

Aumento de los conflictos étnicos y religiosos en algunos países y regiones;

Ya hemos considerado los tipos de competencia y 5 fuerzas competitivas que afectan a la empresa. En un entorno competitivo, es importante que una empresa tenga un plan estratégico. Para elegir la estrategia a la que se adherirá la empresa, es necesario realizar un análisis estratégico. Hay varios tipos de análisis estratégico. Considerémoslos.

Análisis GAP (análisis de brechas)

Gap Analysis es un estudio analítico integral que estudia las discrepancias, las brechas entre el estado actual de la empresa y el deseado. Este análisis también le permite identificar áreas problemáticas ("cuello de botella") que impiden el desarrollo y evaluar el grado de preparación de la empresa para hacer la transición del estado actual al deseado.

Considere cómo se aplica este método de análisis para resolver el problema de aumentar las ventas. Como si objetivo estratégico la empresa ha elegido este parámetro, entonces se puede abordar de diferentes maneras.

• · Por un lado, dentro del volumen de mercado actual, podemos aumentar nuestras ventas interceptando las ventas de los competidores. No debemos olvidar que los competidores de la misma manera reclaman la cuota de mercado de su empresa y necesita protegerse de ellos.
• · Por otro lado, quizás aún exista un gran grupo de consumidores no cubiertos por nuestros bienes/servicios. Si asumimos que todos los posibles consumidores han utilizado los bienes/servicios producidos por nuestra empresa y los competidores, entonces el volumen total de ventas se denomina potencial absoluto del mercado y puede tomarse como un "súper objetivo".

Enumeramos las principales razones que nos impiden cubrir todo el mercado potencial.

• · En primer lugar, hay grupos de consumidores que no están satisfechos con los productos existentes, ya que no tienen ciertas funciones. Así que tal vez las personas no toman café porque tienen presión arterial alta debido a la cafeína que contiene. En este caso, puedes ampliar la gama de productos lanzando, por ejemplo, café descafeinado.
• · En segundo lugar, muchos productos no llegan a los consumidores, porque simplemente no pueden comprarlos en el momento adecuado debido a deficiencias en la red de distribución (no se cumple el calendario de entrega, los productos no se piden a tiempo). En este caso, es necesario pensar en cómo organizar adecuadamente la venta de bienes.
• · Tercero, muchos consumidores no saben cuál es la mejor manera de utilizar el producto. Entonces nuestra tarea es señalar ese camino (ver el anuncio de Orbit: "Tomamos dos almohadillas de goma de mascar").

Pasos para realizar un análisis de brechas

El análisis de brechas incluye los siguientes pasos.

• 1. Determinación del valor actual. El análisis de brechas comienza con un pronóstico del estado de la empresa para el período planificado utilizando el método evaluaciones de expertos o usando métodos matemáticos predictivos. Esta etapa le permite evaluar qué puesto podría ocupar su empresa, calcular todos posibles beneficios que recibió como resultado de tomar ciertas decisiones.
• 2. Determinación del valor máximo disponible. En el proceso de evaluación de la brecha existente, es necesario averiguar si se puede salvar. Si la brecha es demasiado grande para cerrarla con sus propios recursos, es aconsejable reconsiderar el futuro deseado, dividirlo en varios pasos de transición o estirar el proceso durante un período de tiempo más largo.
• 3. La elección del criterio por el cual se llevará a cabo la revisión. En el marco de esta etapa, es necesario desagregar la brecha global en los componentes correspondientes a cada área funcional, sectorial, territorial y otras áreas significativas de actividad, para lo cual posteriormente se realizará la planificación. En este desglose, se identifican conjuntos de necesidades y se agrupan en categorías principales. Así, cada tramo de la planificación es un conjunto de necesidades que inciden en la reducción de la brecha entre el presente y el futuro. Entre los grupos de posibles necesidades pueden estar las de información, comunicación, marketing financiero, administrativo, técnico, etc.
• 4. Un conjunto de planes (iniciativas) a lograr. Las fuentes pueden ser empleados de varios servicios, canales de distribución, competidores, agencias gubernamentales. Las fuentes impulsadas por el mercado identifican oportunidades en función de los deseos y necesidades de los consumidores. Fuentes enfocadas en investigación y desarrollo identifican oportunidades para crear nuevos productos basados ​​en investigación fundamental. Al mismo tiempo, los métodos de generación de ideas pueden incluir tormentas de ideas, encuestas, cuestionarios, etc.

Análisis de la dinámica de costos y construcción de una curva de experiencia.

Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de la estrategia con el logro de ventajas en costos. Supone que cada vez que se duplica el volumen de producción, el costo de crear una unidad de producción disminuye en un 20%. La curva de experiencia se muestra en la fig. 3. La reducción de costos con un aumento en la producción se debe a una combinación de los siguientes factores: 1 ventajas en tecnología que surgen con la expansión de la producción; 2 aprendizaje por experiencia más manera efectiva organización de la producción; 3 economías de escala efecto. De acuerdo con la curva de experiencia, la dirección principal de la estrategia de la empresa debería ser conquistar mayor parte mercado, ya que es el competidor más grande quien tiene la oportunidad de lograr los costos unitarios más bajos y, en consecuencia, las ganancias más altas. EN condiciones modernas lograr el liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. El equipo de alta tecnología actual está diseñado no solo para la producción a gran escala, sino también para las pequeñas. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares que brindan alto rendimiento y la posibilidad de reestructuración para solucionar varios problemas específicos.

figura 3

El propósito del análisis es encontrar formas de reducir los costos mientras se incrementa la producción. El objetivo principal es ganar la mayor cuota de mercado.

La principal desventaja del modelo es que tiene en cuenta sólo uno de los problemas internos organización y falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).

El modelo de cartera clásico es la matriz BCG (Boston grupo Asesor).

Al realizar un análisis estratégico, uno de los temas importantes es el futuro portafolio de productos de la empresa. Es necesario entender qué áreas de actividad son prioritarias, cómo se financiarán y posicionarán en el mercado. Por lo tanto, al desarrollar una estrategia, se recomienda utilizar uno de los dos métodos estándar: la matriz de Boston Consulting Group (BCG) o la matriz de McKinsey. De acuerdo con estos métodos, todos los negocios de la empresa se posicionan en términos de "atractivo del mercado" y "estado competitivo de la empresa en este mercado". La diferencia fundamental entre estos dos métodos radica en evaluar el atractivo del mercado y el estado competitivo de la empresa en él. La matriz BCG se basa en la hipótesis de que ambos indicadores se pueden estimar utilizando un parámetro. El atractivo del mercado está determinado por su tasa de crecimiento y el estado competitivo de la empresa en este mercado, de acuerdo con su participación. Incluso este enfoque simplificado se puede utilizar para empezar, pero solo se puede obtener una estimación más precisa si se tienen en cuenta varios parámetros que afectan el atractivo y el estado competitivo.

Entonces, Zvezda tiene un alto crecimiento de ventas y una alta participación de mercado. La cuota de mercado debe mantenerse y aumentarse. Las "estrellas" traen una ganancia muy grande. Pero, a pesar del atractivo de este producto, su ingreso en efectivo puro es bastante bajo, ya que requiere una inversión importante para asegurar una alta tasa de crecimiento. Las vacas lecheras (bolsas de dinero) tienen una alta cuota de mercado pero un bajo crecimiento de las ventas. Las "vacas de efectivo" deben protegerse y controlarse tanto como sea posible. Su atractivo se explica por el hecho de que no requieren inversiones adicionales y al mismo tiempo proporcionan buenos ingresos en efectivo. Los ingresos de las ventas se pueden utilizar para desarrollar los Wild Cats y apoyar a los Stars. Los "perros" se caracterizan por un bajo crecimiento, baja cuota de mercado, el producto suele tener un bajo nivel de rentabilidad y requiere mucha atención por parte del administrador. Deshazte de los "perros".

"Gatos salvajes" ("Caballos oscuros", "Signos de interrogación", "Peso muerto"). Tienen una cuota de mercado baja pero altas tasas de crecimiento. Estos elementos deben ser estudiados. En el futuro, pueden convertirse tanto en estrellas como en perros. Si existe la posibilidad de transferirse a las estrellas, entonces debe invertir; de lo contrario, deshágase de él.

Desventajas de este análisis:

• - una fuerte simplificación de la situación;
• - falta de consideración del aspecto financiero, la eliminación de perros puede conducir a un aumento en el costo de las vacas y estrellas, así como afectar negativamente la lealtad de los clientes que utilizan este producto;
• - el supuesto de que la participación en el mercado corresponde a la ganancia, esta regla puede violarse cuando se introduce un nuevo producto en el mercado con grandes costos de inversión;
• - la suposición de que la caída del mercado es causada por el final ciclo vital bienes. Hay otras situaciones en el mercado, por ejemplo, el fin de la demanda punta o la crisis económica.

Los beneficios de la matriz BCG incluyen:

• - estudio teórico de la relación entre los ingresos financieros y los parámetros analizados;
• - objetividad de los parámetros analizados (cuota de mercado relativa y tasa de crecimiento del mercado);
• - claridad de los resultados y facilidad de construcción.
• - le permite combinar el análisis de cartera con un modelo de ciclo de vida del producto
• - Simple y fácil de entender
• - estrategia fácil de desarrollar para unidades de negocio y política de inversión

Reglas de construcción: el eje horizontal corresponde a la participación de mercado relativa, el espacio de coordenadas de 0 a 1 en el medio con un paso de 0.1 y luego de 1 a 10 con un paso de 1. La evaluación de la participación de mercado es el resultado de un análisis de ventas de todos los participantes de la industria. La cuota de mercado relativa se calcula como la relación entre las ventas propias y las ventas del competidor más fuerte o de los tres competidores principales, según el grado de concentración en un mercado en particular. 1 significa que las ventas propias son iguales a las ventas del competidor más fuerte.

El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. El espacio de coordenadas está determinado por la tasa de crecimiento de todos los productos de la empresa de máximo a mínimo, el valor mínimo puede ser negativo si la tasa de crecimiento es negativa.

Para cada producto, se establece la intersección de los ejes vertical y horizontal y se dibuja un círculo, cuya área corresponde a la participación del producto en las ventas de la empresa (Fig. 4).

Figura 4

Modelo de cartera multifactorial - Matriz de McKinsley.

A principios de la década de 1970, surgió un modelo analítico propuesto conjuntamente por General Electric Corporation y consultoría McKinsey & Co, y apodado el "modelo GE/McKinsey".

El nombre del modelo proviene del nombre de la empresa y siete factores, siete palabras que comienzan en idioma en Inglés con la letra "S" (estrategia - estrategia, habilidad - habilidades, valores compartidos - valores generalmente reconocidos, estructura - estructura, sistemas - sistemas, personal - personal, estilo - estilo).

Criterios de atractivo del mercado.

En lugar de un crecimiento de mercado único, se utilizaron una serie de criterios de atractivo de mercado, tales como:

• El tamaño del mercado.
• · Tasas de crecimiento del mercado.
• El número de competidores.
• · Potencial de ganancias.
• · Factores sociales, políticos y jurídicos.

Criterios de fuerza competitiva.

Además, en lugar de utilizar una cuota de mercado como indicador de la fuerza competitiva, se utilizaron una serie de factores, tales como:

• · Cuota de mercado.
• · Oportunidad de desarrollar una ventaja distintiva.
• · Oportunidades para desarrollar ventajas de costos.
• · Reputación.
• · Posibilidad de distribución.

Criterios de pesaje.

Los gerentes pudieron decidir qué criterios se aplicaron a sus productos. Esto le dio atractivo al mercado modelo: flexibilidad en la posición competitiva. Habiendo decidido los criterios, los gerentes acordaron un sistema de ponderación para cada conjunto de criterios, aquellos de los factores que eran más importantes tenían más peso. Por ejemplo: atractivo del mercado. fuerza competitiva.

Tamaño del mercado 0,15 Cuota de mercado 0,20.

Tasa de crecimiento del mercado 0,20 Ventaja distintiva 0,40.

Número de competidores 0,30 Ventajas de precio 0,05.

Beneficio potencial 0,30 Reputación 0,10.

Social, política, oportunidades de distribución 0,25, factores legales 0,05.

Cada factor de atractivo del mercado se clasifica en una escala de 10 puntos (de 1 que significa "nada atractivo" a 10 que significa "muy atractivo"). Además, cada factor de fuerza competitiva se evalúa en una escala de 10 puntos. Cada puntaje se multiplica por el peso del factor y se suma para llegar a un atractivo general del mercado y un puntaje de fortaleza competitiva para cada producto. Luego, esto se puede trazar en una matriz de posición competitiva-atractivo del mercado (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: financiar el crecimiento.

Zona 2: hacer una selección.

Se requiere un análisis adicional para la zona media.

El modelo de McKinsey también es importante porque percibe la planificación no solo como un proceso de creación de esquemas formales y un conjunto de indicadores cuantitativos. El proceso de planificación se entiende aquí como el establecimiento de comunicación y acuerdo entre los empleados, vinculando sus intereses, teniendo en cuenta todos los aspectos de la actividad humana en la empresa. La planificación aquí es principalmente una comunicación productiva.

Modelo de análisis de negocio PIMS.

El enfoque PIMS consiste en buscar instrucciones desarrolladas sobre la base de la experiencia generalizada de empresas exitosas y no exitosas. Desde 1972, se ha compilado una base de datos de 450 corporaciones que contiene análisis de más de 2800 unidades de negocios. El análisis estadístico y el modelado informático de la base de datos proporcionan a las empresas participantes la información necesaria y la orientación estratégica en función de una variedad de situaciones estratégicas en diversas industrias. Hay dos conceptos fundamentales para una base de datos:

• 1. Unidad de negocios (unidad de negocios) -- división, línea de productos o centro de ganancias.
• 2. Mercado servido -- parte mercado Común donde compite la empresa.

El análisis PIMS evalúa: cambios en la posición competitiva de la empresa; las estrategias utilizadas para lograrlo; rentabilidad final.

El análisis muestra que la rentabilidad de la empresa está constantemente influenciada por tres grupos de factores. El primer grupo describe la posición competitiva de la empresa, incluida la participación en el mercado y la calidad relativa del producto. El segundo refleja la estructura de la producción, incluida la intensidad de la inversión y la productividad laboral. El tercer grupo refleja el atractivo relativo del nivel de crecimiento del mercado y las características del consumidor. En conjunto, estas variables representan del 65 al 70 por ciento de las opciones de rentabilidad de las empresas examinadas. El propósito del proyecto PIMS es aplicar esta experiencia a temas estratégicos específicos. Estas preguntas incluyen:

• * ¿Qué nivel de flujos de efectivo y ganancias es "normal" para este tipo de empresa, dado su entorno de mercado, posición competitiva y estrategia utilizada?
• * Si el negocio continúa, ¿qué resultado de participación de mercado y rentabilidad se debe esperar en el futuro?
• * ¿Cómo se verá afectado este resultado por cambios en la estrategia?
• * ¿Cómo las empresas en la misma industria o en otras, que operan en condiciones similares y con una posición competitiva similar, lograron resultados utilizando diferentes tipos de estrategias?

Las respuestas a estas preguntas ayudarán a evaluar posibles alternativas a la hora de desarrollar una estrategia.

La base de datos de PIMS está representada por una gran cantidad de industrias, una variedad de productos, mercados y regiones geográficas. La mayoría están ubicadas en América del Norte, aunque 600 de las 2800 ubicaciones se encuentran en el Reino Unido, Europa y otros lugares.

Resultados del proyecto PIMS. Este análisis encontraron vínculos entre la estrategia y el desempeño de la empresa. Estas relaciones ayudarán a los gerentes a comprender y anticipar las influencias. decisiones estratégicas y las condiciones del mercado sobre el desempeño de la empresa. Los vínculos más comunes entre la estrategia y el rendimiento se enumeran a continuación:

• * A largo plazo, el factor más importante que influirá en la eficiencia de las divisiones de la empresa será la calidad de los bienes y servicios de la empresa en relación con sus competidores.
• * La cuota de mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas.
• * La alta intensidad de inversión afecta activamente la rentabilidad.
• * Muchas empresas, los llamados "perros" y "signos de interrogación", obtienen ganancias, mientras que muchas "vacas de efectivo" no lo hacen.
• * La integración vertical solo es rentable para algunas empresas, no para otras. Para las empresas con una pequeña cuota de mercado, el retorno de la inversión es mayor cuando el grado integración vertical bajo. Para las empresas con cuotas de mercado superiores a la media, el rendimiento de la inversión es el más alto, o el más bajo, o viceversa: nivel alto integración vertical.
• * La mayoría de los factores estratégicos que aumentan el retorno de la inversión también tienen un impacto positivo en el valor a largo plazo de la empresa en el futuro.

Limitaciones del modelo PIMS. Se critican algunos elementos del modelo PIMS, desde la definición de los métodos de recopilación de información y la precisión de los datos hasta los enlaces gratuitos entre ellos. Esta crítica está justificada y advierte de la necesidad de un uso cuidadoso de los resultados obtenidos. El análisis PIMS puede dar al usuario una falsa sensación de precisión y poder predictivo. Debe verse como una fuente adicional de ideas para la planificación estratégica, junto con la propia experiencia, puntos de vista y análisis.

Uso práctico. El argumento de que la estructura de la industria, la posición competitiva de la empresa, su estructura de costo/beneficio/inversión y estrategias competitivas, utilizado por él, afecta significativamente la rentabilidad, tiene un fuerte atractivo intuitivo.

Los profesionales saben que ser el líder dominante del mercado en un mercado en crecimiento con atractivas oportunidades de ingresos y necesidades de inversión moderadas generará altos rendimientos. Por otro lado, una empresa que se encuentra en la tercera o cuarta posición competitiva en un mercado maduro con una baja tasa de rendimiento tendrá pocas ganancias o pérdidas. PIMS muestra que estos indicadores estructurales afectan significativamente la rentabilidad de la empresa, y que las empresas deben buscar estructuras y posiciones competitivas que les proporcionen ventajas de rentabilidad.

análisis FODA

Método de análisis FODA en planificación estratégica, que consiste en la división de factores y fenómenos en cuatro categorías: Fortalezas (Fortalezas), Debilidades (Debilidades), Oportunidades (Oportunidades) y Amenazas (Amenazas).

Este análisis es un elemento necesario de la investigación, un paso previo obligado en la elaboración de cualquier nivel de estrategia y planes de marketing. Datos obtenidos como resultado análisis situacional, sirven como elementos básicos en el desarrollo de las metas y objetivos estratégicos de la empresa.

• 1. Enumeración de fortalezas y debilidades.
• 2. Enumeración de oportunidades y amenazas.

• 1. Descripción detallada fortalezas y debilidades.
• 2. Descripción detallada de oportunidades y amenazas.

En la siguiente etapa, las oportunidades y amenazas identificadas durante el análisis se dividen en tres grupos según la prioridad, la necesidad de concentrar esfuerzos y medios, y la exhaustividad del seguimiento.

La etapa final es la formulación de las principales direcciones estratégicas, teniendo en cuenta su importancia.

Los resultados obtenidos se plasman en la estrategia de la empresa, sus metas y objetivos. Hablaremos de este tipo de análisis más adelante.

Análisis de plagas

(a veces denominado STEP) es una herramienta de marketing diseñada para identificar aspectos políticos (Político), económicos (Económico), sociales (Social) y tecnológicos (Tecnológicos) del entorno externo que afectan el negocio de la empresa (Fig. 7)

Se estudia la política porque regula el poder, que a su vez determina el entorno de la empresa y la adquisición de recursos clave para su funcionamiento. La razón principal para estudiar la economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para la actividad de una empresa. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social del análisis PEST. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su estudio es la identificación de tendencias en desarrollo tecnológico, que suelen ser las causas de los cambios y pérdidas del mercado, así como de la aparición de nuevos productos.

El análisis se lleva a cabo de acuerdo con el esquema "factor - empresa". Los resultados del análisis se elaboran en forma de matriz, cuyo tema son los factores del entorno macro, el predicado es la fuerza de su influencia, estimada en puntos, rangos y otras unidades de medida. Los resultados del análisis PEST permiten evaluar la situación económica externa en el ámbito de las actividades productivas y comerciales.

tabla 1

FACTORES POLÍTICOS	IMPACTO DE LA ECONOMÍA
· Legislación vigente en el mercado Cambios futuros en la legislación · Legislación europea/internacional Organismos reguladores y reglamentos · Política de gobierno, cambio Regulación estatal de la competencia · política comercial Reforzar el control estatal sobre las actividades de las entidades comerciales y las sanciones. Elecciones en todos los niveles de gobierno Financiación, subvenciones e iniciativas · Grupos de presión de cabildeo/mercado · Grupos de presión internacionales · Problemas ambientales Otra influencia del estado en la industria	· Situación económica y tendencias · Dinámica de la tasa de refinanciamiento ・Tasa de inflación Clima de inversión en la industria. Tendencias y sistemas económicos de ultramar Problemas generales de la fiscalidad · Fiscalidad específica del producto/servicios Efectos estacionales/climáticos Mercado y ciclos comerciales demanda efectiva Detalles de producción Cadenas de suministro y distribución necesidades del usuario final · Los tipos de cambio Costos externos clave o Portadores de energía o Transporte o Materias primas y componentes o Comunicaciones
TENDENCIAS SOCIOCULTURALES	INNOVACIONES TECNOLÓGICAS
Demografía Cambios en la legislación que afectan a los factores sociales Estructura de ingresos y gastos Valores fundamentales ・Tendencias de estilo de vida Marca, reputación de la empresa, imagen de la tecnología utilizada · Modelos de comportamiento de los compradores Moda y modelos a seguir Grandes eventos e influencers Opiniones y actitudes de los consumidores. preferencias del consumidor · Representaciones mediáticas Puntos de contacto del comprador · Factores étnicos/religiosos · Publicidad y Relaciones Públicas	Desarrollo de tecnologías competitivas. fondos de investigación Tecnologías/soluciones de reemplazo madurez tecnológica Cambio y adaptación de nuevas tecnologías capacidad de producción, nivel · Información y comunicación Consumidores que compran tecnología legislación tecnológica Potencial de innovación Acceso a tecnología, licencias, patentes · Cuestiones de propiedad intelectual

matriz de Ansoff.

La matriz de Ansoff se desarrolló en la década de 1950. Economista estadounidense I. Ansoff. La matriz determina las estrategias de crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta la novedad del mercado y la novedad del producto. Dependiendo de la combinación de diferentes combinaciones de productos y mercados, son posibles las siguientes estrategias:

• 1) penetración en el mercado: un producto antiguo en un mercado existente. Esta estrategia se puede estimar por el volumen de ventas y la probabilidad de riesgo. Estos indicadores se calculan teniendo en cuenta el valor de los posibles costos para la implementación de la estrategia elegida. Los costos agregados son necesarios para atraer clientes potenciales; crear ventajas competitivas; estimular las ventas y aumentar el potencial de servicio; 2) desarrollo del mercado: bienes antiguos en el nuevo mercado. Esta estrategia implica esfuerzos de marketing para promover el producto existente a nuevos mercados a través de la promoción de la marca, la creación de marca, la creación de un nuevo sistema de distribución fiable;
• 3) Desarrollo de productos: nuevo producto en el viejo mercado. La promoción de un nuevo producto a un antiguo mercado existente está asociada a un alto grado de riesgo y requiere importantes gastos de penetración en el mercado tradicional, organización de la presentación, demostración de un nuevo producto, consulta minuciosa y publicidad persuasiva;
• 4) diversificación: un nuevo producto en un nuevo mercado. Esta estrategia implica inicialmente el desarrollo de decisiones de planificación y gestión en el campo de la innovación de bienes, servicios, determinando el grado de demanda insatisfecha de un nuevo producto, una posible participación de mercado y el nivel de riesgo de los esfuerzos de marketing para publicidad, promoción, marca. promoción y formación opinión pública en público objetivo compradores