casa / Pago/ Cuál es el resultado final del gerente de ventas. Correcta valoración del responsable comercial. Indicadores cuantitativos del trabajo del departamento de ventas y vendedores.

Cuál es el resultado final del gerente de ventas. Correcta valoración del responsable comercial. Indicadores cuantitativos del trabajo del departamento de ventas y vendedores.

¿Cómo evaluar las competencias de un gerente de ventas en la etapa de entrevista para no cometer un error al contratar a un especialista clave?

Las realidades actuales del mercado laboral, por un lado, nos inspiran que hay más que suficientes especialistas en el campo de las ventas que están buscando trabajo, por otro lado, una proporción considerable de estos especialistas, lamentablemente, no son efectivos " vendedores”. ¿Cómo evaluar las competencias de un gerente de ventas en la etapa de entrevista para no cometer un error al contratar a un especialista clave? Veamos los principales criterios que deben evaluarse cuidadosamente al decidir si contratar a un especialista en ventas.

1. La lógica de construir una carrera

Incluso en la etapa de evaluación de un currículum, es necesario analizar la experiencia profesional del candidato. Si el candidato pasó de ventas a actividades de proceso ( gestión financiera, Ingenieria, apoyo técnico etc.), es muy posible que sus competencias de “vendedor” sean muy escasas, o no esté suficientemente motivado para trabajar en el campo de las ventas, o, tal vez, esté orientado a procesos, lo cual es inaceptable para un gerente de ventas exitoso. . Es necesario averiguar las razones de un cambio tan dramático en su carrera y sacar las conclusiones correctas. También es necesario evaluar la dinámica de crecimiento de la carrera del candidato de acuerdo con la edad. Si un candidato tiene más de 40 años, y en su experiencia profesional solo existen cargos de gerentes especialistas, sin funciones gerenciales, vale la pena considerar: ¿por qué el candidato no alcanzó un nivel de carrera superior? O no se esforzó por crecer profesionalmente por miedo a la responsabilidad, o la gerencia no notó sus logros profesionales, o no tenía suficientes cualidades gerenciales. No se puede descartar que el candidato solo esté interesado en las ventas, y deliberadamente no cambió a más nivel alto. La última razón no debe confundirse con la rigidez del candidato, el miedo a salir de la "zona de confort" - estas ya son señales negativas al momento de evaluar a un candidato.

2. Frecuencia de las transferencias de Empresa a Empresa

Para un gerente de ventas, en mi opinión, se debe hacer un descuento al evaluar su estabilidad en términos de elegir un empleador. Como regla general, un buen "vendedor" está motivado por el dinero, pero, lamentablemente, el sistema de motivación para el departamento de ventas no siempre es transparente, comprensible y justo. En condiciones de motivación inadecuada, el gerente de ventas "se quema", por regla general, después de un año de trabajo. Otros son posibles razones objetivas cambio de empleador, por lo que es importante averiguar a fondo por qué el candidato cambió de trabajo. Sucede que los candidatos son astutos, no expresan las verdaderas razones para irse, es bastante difícil verificar esto. Por lo tanto, es importante crear una atmósfera de confianza durante la entrevista. No es un hecho que incluso después de eso, el candidato hablará de todo de buena fe, pero las posibilidades de que sea más abierto aumentarán significativamente.

3. Habilidades de autopresentación

Este tema requiere una consideración cuidadosa y exhaustiva. Por un lado, si un candidato puede posicionarse correctamente, por supuesto, es una ventaja. Pero debe comprender que el candidato podría simplemente prepararse cuidadosamente para la entrevista o visitar un número suficiente de ellos antes de acudir a usted. En este caso, un reclutador experimentado escuchará "frases aprendidas", que, por regla general, son difíciles de integrar en la estructura de la narrativa si el reclutador realiza una entrevista de manera competente. Por otro lado, no debemos olvidar que una entrevista suele ser estresante para un candidato, en este sentido, no siempre puede lucir una brillante presentación de sí mismo. Por lo tanto, en el proceso de las respuestas del candidato, en mayor medida, se debe prestar atención a la estructura y secuencia de la narración. Numerosas digresiones, evitación de respuestas, la forma de responder a una pregunta con otra pregunta, una historia demasiado larga llena de numerosos detalles deben ser considerados como factores negativos.

4. Nivel de empresa

Este criterio de evaluación debe ser considerado en tres direcciones:

El número de la Compañía. Si el candidato trabajó en organizaciones pequeñas, le será difícil integrarse en gran estructura, ya que el nivel de comunicaciones, aprobaciones y plazos para resolver determinados problemas difieren significativamente.

nivel de cliente Los tomadores de decisiones (tomadores de decisiones) en diferentes niveles son diferentes. Si un gerente concluye un trato por un millón de rublos, un círculo de personas se comunica con él, si por 30 millones, un círculo de personas, en primer lugar, se expande y, en segundo lugar, el nivel de negociación se vuelve más complicado. Generalmente, grandes organizaciones centrado en lo tangible resultados financieros y atraer grandes clientes clave, por lo que los "vendedores" son más fuertes y tienen más experiencia allí. Por supuesto, hay excepciones, en cuyo caso es necesario analizar el volumen de ventas de un candidato dentro de una empresa en particular.

Mentalidad de empresa. Sí, existe tal concepto, incluye cultura corporativa, Política de empresa, estilo de liderazgo, organización del lugar de trabajo. Por ejemplo, si un empleador anterior tenía un sistema de "oficina", será difícil que un candidato se adapte al formato de "espacio abierto". O, por ejemplo, si el candidato tuvo previamente un líder democrático, le será casi imposible adoptar un estilo de liderazgo autoritario. Recientemente entrevisté a un candidato que había dejado una importante compañía de construcción debido al hecho de que las blasfemias estaban constantemente presentes en la comunicación entre colegas. Aquí es importante brindar una oportunidad para que el candidato evalúe su fortaleza: si podrá reorganizarse y aceptar las "reglas del juego" del nuevo empleador. Lo principal es anunciar todos los matices al candidato "en la entrada" para que no haya sorpresas desagradables para él después de que se convierta en empleado de la Compañía.

5. Autoestima adecuada

Básicamente, este criterio se expresa en el costo del candidato, en el nivel de sus expectativas salariales. Si un gerente de ventas quiere ganar 35 mil rublos, entonces este no es un gerente de ventas. Si el gerente de ventas espera una mensualidad recompensa financiera por un monto de 300 mil rublos, es un buen gerente de ventas o una persona inadecuada. ¿Cómo saber si la autoevaluación de un candidato es adecuada? Es importante averiguar dos puntos: 1. ¿Cuánto ganó el candidato en lugar anterior trabajo. Quizás sus ingresos estaban cerca de la cantidad indicada en su currículum, entonces no hay preguntas, todo es bastante comprensible. De nuevo: si el candidato no embellece la realidad. Esto se puede verificar observando las vacantes de la empresa en la que trabajó el candidato y el nivel de pago de estas vacantes. O solicite al candidato un certificado 2 - impuesto sobre la renta personal, si sus ingresos en el lugar de trabajo anterior eran oficiales. 2. Cualquier "arreglo" sería cómodo para él. Si un candidato menciona un salario que está cerca de su nivel de ingresos esperado, este es un mal indicador. Cualquier gerente de ventas quiere ganar, por lo que vinculará sus ingresos a un porcentaje de las ventas. Por supuesto, un nivel bajo de una cantidad fija no es bueno, pero en el proceso de la entrevista es importante comprender si el candidato está orientado al salario o si está listo para vincular su recompensa financiera a los resultados obtenidos. Vale la pena señalar el siguiente factor negativo al evaluar a un candidato: si un candidato anuncia el monto de sus gastos mensuales, esto puede indicar su infantilismo y su posición de vida pasiva.

6. Confianza en uno mismo

Un "vendedor" exitoso está lleno de confianza en sí mismo. Vendió, vende y seguirá vendiendo, por regla general, no tiene una experiencia de ventas negativa, está listo para hacer frente a cualquier situación inusual, en su equipaje hay todo lo necesario para ventas efectivas. Un verdadero "vendedor" nunca se preparará para el fracaso de antemano. Esto se puede entender a partir de las preguntas que hace. Si son de carácter organizativo o se relacionan con las especificidades del producto, puedes respirar tranquilo: el candidato no siente miedo por el proceso de venta en sí. Un candidato inseguro hace preguntas de "garantía". Le pregunta si se proporciona la base de clientes, si es necesario hacer "llamadas en frío", qué sucederá si no vende, quién le enseñará los detalles de la venta de este producto; esto significa que no es muy competente o tiene una experiencia de venta negativa, y más precisamente, "no venta". En resumen, si las preguntas del candidato se reducen a factores externos y posibles fallas: es poco probable que un verdadero vendedor esté sentado frente a usted.

7. Emoción

Pida al candidato que hable sobre la transacción más difícil en su experiencia profesional. Hablará de ello de una manera interesante, “deliciosa”, sus ojos arderán al recordar la reciente victoria. Incluso un vendedor de juegos de azar, con una construcción competente de una conversación por parte de un reclutador, él mismo comenzará a expresar posibles opciones para encontrar clientes, mercados potenciales y preguntar sobre competidores. Es como si ya estuviera trabajando aquí, está, por así decirlo, "probándose" el papel de un empleado, ya ve los objetivos que se ha fijado y las formas de lograrlos.

8. Referencia mixta

Como todos sabemos, la referencia interna es importante para los líderes, la externa para los artistas. Para un gerente de ventas, un “sesgo” en una dirección u otra amenaza con consecuencias negativas para las ventas. Si la referencia es interna, puede que no tenga la suficiente flexibilidad a la hora de interactuar con el cliente, no siempre le será fácil tomar decisiones de gestión. Si prevalece una referencia externa, no podrá “apretar” al cliente, seguirá su ejemplo, no podrá expresar su posición ni entrar en una discusión constructiva. Necesitamos un medio dorado. Si, no obstante, se traza un “sesgo”, se permite hacia la referencia interna. Las personas con una referencia interna tienden a tener cualidades de liderazgo, la capacidad de defender su propia posición, son carismáticos, tercos y eficientes. Todas las cualidades anteriores para un gerente de ventas exitoso son decisivas.

9. Especificidad de las ventas

Cabe aclarar en qué medida la experiencia profesional del candidato encajará en las especificidades de la nueva Compañía. Si un candidato trabajó en consultoría, no es seguro que pueda vender equipos de ingeniería de manera efectiva. Y viceversa. Un producto y un servicio son cosas psicológicamente diferentes. Tanto para el cliente como para el responsable comercial. Muy a menudo en el resumen de candidatos hay organizaciones con diferentes áreas de actividad. En este caso, los riesgos de un trabajo ineficiente en un lugar nuevo se reducen significativamente. O bien, si el candidato construyó distribución, le será difícil realizar ventas directas, ya que los detalles son significativamente diferentes. También puede señalar candidatos con experiencia en FMCG (representantes de ventas que trabajan en los "campos"): el nivel de negociación en este mercado suele ser bastante bajo. Las ventas B2B y B2C no deben dividirse estrictamente en niveles de complejidad: la interacción con los clientes está en un nivel decente, en ambas áreas hay una búsqueda activa de clientes, además, las ventas B2C tienen un historial relativamente reciente, por lo que la parte del trabajo en las ventas B2C en los currículos de los candidatos suele ser pequeño.

10. Ciclo, dinámica y volúmenes de venta

existe ciclo diferente ventas, diferentes dinámicas de venta y, por supuesto, diferentes volúmenes de venta. Todos estos indicadores deben aclararse y analizarse en la entrevista. Por ejemplo, en las empresas que brindan servicios de certificación, el ciclo de venta puede ser de 1 a 3 años, desde la negociación hasta el pago por parte del cliente. Gerente que puede liderar ciclo largo ventas, puede hacer frente fácilmente a un ciclo corto, pero por el contrario, puede ser más difícil. EN compañías de transporte La dinámica de ventas durante los primeros seis meses no es alta: el cliente "prueba" al contratista para cumplir con los plazos, la seguridad de los bienes, y solo después de eso comienza una cooperación completa y entrega volúmenes tangibles. La dinámica de las ventas se debe tener en cuenta en mayor medida durante el periodo de adaptación del responsable comercial: no se deben establecer planes comerciales ambiciosos desde el primer mes. La dinámica de ventas tiene poco efecto en la experiencia profesional. Creo que los volúmenes de ventas no necesitan explicación, pero es importante comprender que si su empresa tiene millones en transacciones, la decisión de contratar a un empleado con experiencia en la venta de productos y servicios de bajo valor es desacertada. En primer lugar, es psicológicamente difícil operar con grandes sumas por costumbre. En segundo lugar, permítanme recordarles una vez más sobre el nivel de las negociaciones: dependiendo de cuánto esté dispuesto a desprenderse el cliente, el círculo de tomadores de decisiones cambia drásticamente y el nivel de las negociaciones, respectivamente, también.

11. Motivadores

El principal motivador de un buen “vendedor” es el dinero. Podemos hablar todo lo que queramos sobre tareas interesantes, perspectivas de carrera, etc.: el gerente de ventas quiere ganar dinero. Está listo para dar todo lo mejor, quedarse después del trabajo, realizar viajes de negocios, obtener resultados, pero por esto esperará una recompensa financiera decente. Por ello, es muy importante que la Compañía cuente con un sistema de motivación adecuado, transparente y comprensible para los gerentes de ventas. Hay ejemplos en los que los vendedores clave dejaron la Compañía porque alcanzaron el "techo" financiero: traen grandes clientes y su nivel de pago sigue siendo el mismo, porque el sistema de motivación tiene una serie de fallas conscientes o inconscientes. Por otro lado, hay ejemplos de gerentes financieros que llegan a una "zona de confort", un cierto "máximo" psicológico, que les basta para tener una existencia completamente cómoda. Dichos gerentes, consciente o inconscientemente, reducen su actividad, cambian a acciones de proceso y se vuelven menos efectivos. El "techo" impide que los "vendedores" fuertes, las "zonas de confort" alcancen el "promedio". Analice la situación en el departamento de ventas y decida qué motivación funcionará para usted.

12. Enfócate en los resultados

No hay nada más aterrador que un vendedor orientado al proceso. Se guían por el principio “si se hace algo, algo sucederá”. Llaman en frío con honestidad, a menudo más que los gerentes de alto rendimiento; enviar ofertas comerciales, analizar la base de clientes, monitorear competidores, redactar informes. Dichos gerentes, por regla general, tienen una cantidad suficiente de resultados intermedios: el cliente ordenó un lote de prueba, el cliente solicitó oferta etc Pero, lo más probable, los resultados intermedios seguirán siendo intermedios. La efectividad de tal especialista será espontánea, perderá clientes e interrumpirá negocios, y todo porque no está enfocado en los resultados. ¿Cómo identificar a un gerente exitoso? Los gerentes de ventas orientados a los resultados comunican los resultados en términos medibles. Nombran números, términos, recuerdan perfectamente a sus clientes, a veces saben más sobre ellos de lo necesario: qué tipo de coñac le gusta a Ivan Ivanovich, qué raza es el perro favorito de Svetlana Petrovna, cuándo es el cumpleaños de la hija de Serafima Sergeevna. Los especialistas orientados a procesos, respectivamente, describirán el proceso: "caminó, llamó, envió", etc.

13. Decencia

Si un candidato para una vacante de "gerente de ventas" le declara solemnemente que tiene una base de clientes, no se apresure a regocijarse. Esto habla principalmente de su deshonestidad en relación con los empleadores anteriores. ¿Estaba vendiendo los servicios de la Compañía, no los suyos propios? Y cuando se fue, “captó” una cartera de clientes con él. Todos tenemos un cierto patrón de comportamiento en ciertas situaciones. Piénselo: ¿está enfrentando el mismo destino que le sucedió a su empleador anterior? Las transiciones de competidores a competidores tampoco deben evaluarse positivamente. Dicho empleado es un factor de riesgo para su Compañía en términos de mantener información confidencial y base de clientes. Varias empresas ya han abandonado la práctica de "caza furtiva" de especialistas en ventas, principalmente por razones de seguridad, pero también con el fin de observar la ética empresarial.

14. Uso de herramientas de venta

Veremos este punto en términos de dos tipos de profesionales de ventas: Gerentes con una posición de "aspiración". Directivos con una posición de "evitación". ¿Cómo encontrar el puesto de un gerente de ventas? Hágales una pregunta simple: "¿Cree que las llamadas en frío funcionan?" Los gerentes con una actitud de "aspiración" siempre responderán que las llamadas "en frío" funcionan. Harán preguntas aclaratorias sobre los tiempos de entrega, los términos para acordar contratos, en una palabra, se centrarán en la calidad, la eficiencia y el nivel de interacción entre los departamentos de ventas y proveedores para que nada les impida vender y no haya problemas con la satisfacción del cliente. . También les interesará saber si tendrán que ocuparse de la gestión posterior del cliente captado. Ahorran su tiempo y trabajan para el resultado, sin referirse a circunstancias externas. Los gerentes con una actitud de evitación dirán que las llamadas en frío son el siglo pasado, le preguntarán detalladamente sobre descuentos, cuotas, Posibles problemas en la interacción con el cliente. Es importante poder determinar la posición de "evitación" en el candidato. Para tales gerentes, las dificultades son desmotivadoras. Los precios de los productos han subido, las negociaciones han fracasado, el cliente se ha vuelto grosero y sus manos ya están cayendo, el gerente suspira y se queja de la injusticia, mientras que a menudo toma una posición acusatoria. La posición de evitación se manifiesta en la concentración del candidato en la experiencia negativa, en expresar circunstancias externas que le impidieron realizar ciertas tareas.

Los criterios principales, cuya verificación permitirá comprender si el departamento de ventas de bienes raíces está funcionando de manera efectiva en cualquier segmento de la vivienda, están en el material de Anna Shishkina, directora del Centro de Gestión de Ventas del Grupo de Empresas Consultoras de Marketing. .

Quizás no haya ninguna persona en una empresa de desarrollo que no quiera que el departamento de ventas funcione de manera eficiente. Por supuesto, hay servicios que no están directamente ligados en sus actividades a los resultados de ventas, por ejemplo, los abogados. Pero los constructores, los financistas y los vendedores están muy interesados en las ventas.

¿Cómo pueden entender el Director Comercial y el Jefe de Ventas que su departamento está funcionando de manera efectiva? Identificamos seis criterios principales que deben verificarse al evaluar el trabajo de un departamento. Dado que nos especializamos en trabajar con segmentos inmobiliarios económicos y económicos-confort, estos criterios, en su mayoría, están enfocados en ellos. Sin embargo, con una pequeña adaptación, serán aplicables en cualquier otro segmento de la vivienda.

#una. Implementación del plan de ventas. El indicador más comprensible y simple: cumplieron el plan, bien hecho, no lo cumplieron, debe comprender las razones del fracaso. Como primera aproximación, es realmente posible marcar hecho/no hecho. Pero hay que entender más profundamente, hay que mirar qué tan adecuado es el plan. mercado existente cuál es la exposición de los apartamentos y la competitividad de los precios. Y también responda honestamente, ¿sus empleados venden o elaboran documentos para un apartamento que el propio cliente ha elegido?

#2. Ritmo de ventas. Muchos ejecutivos saben que en la cuarta semana del mes, cuando el plan está en llamas, los gerentes pueden hacer maravillas vendiendo hasta el 50% del plan para los últimos días del mes, mientras que al principio del mismo se lleva a cabo en mejor caso 1-2 transacciones por día.

¿Significa esto que son efectivos? Creemos que no. Es necesario planificar a un mes y establecer metas semanales y diarias para entender qué tan cerca estamos de cumplir el plan y tomar acciones oportunas si vemos una caída en las ventas.

Eso sí, queda ideal cuando se hace 1/22 de cada día, y cada semana ¼ del plan mensual. No tenemos ningún objetivo para lograr tal constancia. Pero es bastante realista planificar un plan en el siguiente formato: la primera semana - 15%, la segunda 20%, la tercera - 35% y la última - 30% y trabajar hacia el cumplimiento.

#3. El volumen de ventas y exposición de los apartamentos. Para cumplir con el plan y mantener el ritmo de ventas, es necesario recordar la exposición adecuada de los apartamentos. Para que un gerente pueda vender, necesita tener suficientes ofertas disponibles. Para el cliente y el gerente, es necesario elegir según diferentes parámetros del objeto: por área, piso, ubicación de las habitaciones, etc. Según nuestra experiencia, entre el 8 y el 12 % se puede considerar una relación exposición/operación normal. Es decir, si el plan para un mes es de 100 apartamentos, debería haber unos 1.000 de ellos en la exposición.

#4. Embudo de ventas y conversión. En primer lugar, cada etapa de las ventas debe digitalizarse, ¡no hay opciones! Llamadas, reuniones, impresiones, reservas, ofertas. Llamadas, reuniones y demostraciones solo a clientes primarios, es decir, a los que solicitaron la compra de un departamento, y no a los que “vinieron a mostrarle nuevamente el departamento a mi hermana, quiero consultar con ella”. Por lo tanto, analizamos no solo los indicadores para todo el departamento de ventas, sino también para cada vendedor individualmente. Entonces descubrimos cuál de los vendedores es el más efectivo y quién se sienta a espaldas de los colegas.

¿Has contado cada paso? Calculamos la conversión: de llamadas a reuniones, de reuniones a impresiones, de impresiones a reservas, de reservas a ofertas. Y pensamos correctamente: ¡dividimos el nivel inferior por el superior y multiplicamos por 100%!

Después de los cálculos, comenzamos a analizar. Según el segmento de vivienda que esté vendiendo, las tasas de conversión pueden variar. Pero al menos es necesario prestar atención a niveles anormalmente bajos o valores altos(por debajo del 10% y por encima del 80%). Y luego, después de ver cada valor, trabaje para mejorarlo.

#cinco. Trabajar con solicitudes entrantes. Por llamadas entrantes, nos referimos a llamadas u órdenes de llamadas en el sitio, visitas a la oficina y chat en el sitio. La forma más fácil para que los gerentes trabajen con visitas a la oficina, el cliente es lo suficientemente cálido y ya ha dado un paso adelante, vino y, en la mayoría de los casos, está listo para hablar. El jefe del departamento de ventas debe controlar cómo trabajan los gerentes con dicho cliente, si siguen la lógica de ventas, si usan módulos de voz que son obligatorios y, lo más importante, qué resultado logran después de reunirse con el cliente.

Es más difícil trabajar con las llamadas entrantes. Muy a menudo, los clientes llaman para obtener cierta información. El propósito de cualquier llamada entrante es vender la reunión, no es necesario intentar vender el objeto. Esto significa que se necesitan argumentos de peso: por qué venir a la reunión y qué beneficio recibirá el cliente de esta acción. Sabemos que no es fácil. Sus gerentes saben cómo hacerlo o son autoinformantes y responden concienzudamente las preguntas del cliente, finalizando la conversación con la frase: “¡Por favor contacte!”.

El chat en el sitio, en nuestra opinión, es conveniente para el cliente, pero es extremadamente difícil para un gerente trabajar con él. No hay un número de teléfono del cliente, la conversación se puede interrumpir en cualquier momento, tan pronto como abandone el sitio o deje de responder a los mensajes. Es importante argumentar por qué una llamada de un gerente es beneficiosa y le dará al cliente más oportunidades de obtener un número de teléfono y la posibilidad de hablar en lugar de intercambiar mensajes.

#6. Trabajar con actividades salientes. Por supuesto, la tarea del departamento de marketing es asegurarse de que haya suficientes llamadas dirigidas al departamento de ventas, pero en realidades actuales el departamento de ventas también debe generar un flujo de clientes. ¿Dónde conseguirlo? Varias fuentes:

clientes de bancos asociados que tienen una hipoteca aprobada pero ningún producto seleccionado;
clientes de agencias inmobiliarias que planean alquilar un apartamento;
clientes de agencias de bienes raíces que están listos para comprar una propiedad principal, pero los agentes no pudieron persuadirlos para que también vean su propiedad;
clientes que le compraron apartamentos hace más de dos años;
clientes que contactaron al departamento de ventas pero no cerraron un trato en los últimos 3 a 6 meses.

Sí, es mucho más difícil trabajar con estos clientes y el resultado de conversión es menor que con una llamada entrante, pero con enfoque de sistemas hay un resultado Cada una de las categorías tiene sus propias reglas de trabajo y el jefe del departamento de ventas debe controlar tanto el trabajo con clientes entrantes como el trabajo con actividades salientes. Como dicen, confíe en el departamento de marketing, pero no se equivoque.

Los criterios enumerados son simples y claros. Puede usarlos todo el tiempo y obtener información objetiva y completa sobre el trabajo de su departamento de ventas en todo momento.

¡Buena suerte con el departamento de ventas!

Veamos los principales criterios que deben evaluarse cuidadosamente al decidir si contratar a un especialista en ventas.

La lógica de construir una carrera.

Incluso en la etapa de evaluación de un currículum, es necesario analizar la experiencia profesional del candidato. Si un candidato pasó de las actividades de ventas a las de procesos (gestión financiera, ingeniería, soporte técnico, etc.), es muy posible que sus competencias de "vendedor" sean muy limitadas, o que no esté lo suficientemente motivado para trabajar en ventas, o quizás , orientado al proceso, lo cual es inaceptable para un gerente de ventas exitoso. Es necesario averiguar las razones de un cambio tan dramático en su carrera y sacar las conclusiones correctas.

También es necesario evaluar la dinámica de crecimiento de la carrera del candidato de acuerdo con la edad. Si un candidato tiene más de 40 años, y en su experiencia profesional solo existen cargos de gerentes especialistas, sin funciones gerenciales, vale la pena considerar: ¿por qué el candidato no alcanzó un nivel de carrera superior? O no se esforzó por crecer profesionalmente por miedo a la responsabilidad, o la gerencia no notó sus logros profesionales, o no tenía suficientes cualidades gerenciales. No se puede descartar que el candidato solo esté interesado en las ventas, y deliberadamente no pasó a un nivel superior. La última razón no debe confundirse con la rigidez del candidato, el miedo a salir de la "zona de confort" - estas ya son señales negativas al momento de evaluar a un candidato.

Frecuencia de transferencias de Empresa a Empresa

Sucede que los candidatos son astutos, no expresan las verdaderas razones para irse, es bastante difícil verificar esto. Por lo tanto, es importante crear una atmósfera de confianza durante la entrevista. No es un hecho que incluso después de eso, el candidato hablará de todo de buena fe, pero las posibilidades de que sea más abierto aumentarán significativamente.

Habilidades de presentación

Por otro lado, no debemos olvidar que una entrevista suele ser estresante para un candidato, en este sentido, no siempre puede lucir una brillante presentación de sí mismo.

Por lo tanto, en el proceso de las respuestas del candidato, en mayor medida, se debe prestar atención a la estructura y secuencia de la narración.

Numerosas digresiones, evitación de respuestas, la forma de responder a una pregunta con otra pregunta, una historia demasiado larga llena de numerosos detalles deben ser considerados como factores negativos.

Nivel de compañia

Este criterio de evaluación debe ser considerado en tres direcciones:

El número de la Compañía.

Si el candidato trabajó en organizaciones pequeñas, le será difícil integrarse en una estructura grande, ya que el nivel de comunicaciones, aprobaciones y tiempos para resolver ciertos problemas difieren significativamente.

nivel de cliente

Los tomadores de decisiones (tomadores de decisiones) en diferentes niveles son diferentes. Si un gerente concluye un trato por un millón de rublos, un círculo de personas se comunica con él, si por 30 millones, un círculo de personas, en primer lugar, se expande y, en segundo lugar, el nivel de negociación se vuelve más complicado. Como regla general, las grandes organizaciones se enfocan en resultados financieros tangibles y en atraer grandes clientes clave, por lo que los "vendedores" allí son más fuertes y con más experiencia.

Por supuesto, hay excepciones, en cuyo caso es necesario analizar el volumen de ventas de un candidato dentro de una empresa en particular.

Mentalidad de empresa.

Sí, existe tal concepto, incluye la cultura corporativa, la política de la empresa, el estilo de liderazgo, la organización de los lugares de trabajo.

Por ejemplo, si un empleador anterior tenía un sistema de "oficina", será difícil que un candidato se adapte al formato de "espacio abierto". O, por ejemplo, si el candidato tuvo previamente un líder democrático, le será casi imposible adoptar un estilo de liderazgo autoritario.

Recientemente, entrevisté a un candidato que dejó una gran empresa de construcción debido a la constante presencia de blasfemias en la comunicación entre colegas.

Aquí es importante brindar una oportunidad para que el candidato evalúe su fortaleza: si podrá reorganizarse y aceptar las "reglas del juego" del nuevo empleador. Lo principal es anunciar todos los matices al candidato "en la entrada" para que no haya sorpresas desagradables para él después de que se convierta en empleado de la Compañía.

Autoestima adecuada

¿Cómo saber si la autoevaluación de un candidato es adecuada? Es importante averiguar dos cosas:

1. Cuánto ganó el candidato en el trabajo anterior.

Quizás sus ingresos estaban cerca de la cantidad indicada en su currículum, entonces no hay preguntas, todo es bastante comprensible. De nuevo: si el candidato no embellece la realidad.

Esto se puede verificar observando las vacantes de la empresa en la que trabajó el candidato y el nivel de pago de estas vacantes. O solicite al candidato un certificado 2 - impuesto sobre la renta personal, si sus ingresos en el lugar de trabajo anterior eran oficiales.

2. Cualquier "arreglo" sería cómodo para él.

Si un candidato menciona un salario que está cerca de su nivel de ingresos esperado, este es un mal indicador. Cualquier gerente de ventas quiere ganar, por lo que vinculará sus ingresos a un porcentaje de las ventas. Por supuesto, un nivel bajo de una cantidad fija no es bueno, pero en el proceso de la entrevista es importante comprender si el candidato está orientado al salario o si está listo para vincular su recompensa financiera a los resultados obtenidos.

Vale la pena señalar el siguiente factor negativo al evaluar a un candidato: si un candidato anuncia el monto de sus gastos mensuales, esto puede indicar su infantilismo y su posición de vida pasiva.

Confianza en tu fuerza

Un "vendedor" exitoso está lleno de confianza en sí mismo. Vendió, vendió y seguirá vendiendo, por regla general, no tiene una experiencia de ventas negativa, está listo para hacer frente a cualquier situación no estándar, su equipaje tiene todo lo necesario para una venta efectiva.

Un verdadero "vendedor" nunca se preparará para el fracaso de antemano. Esto se puede entender a partir de las preguntas que hace. Si son de carácter organizativo o se relacionan con las especificidades del producto, puedes respirar tranquilo: el candidato no siente miedo por el proceso de venta en sí.

Un candidato inseguro hace preguntas de "garantía". Le pregunta si se proporciona la base de clientes, si es necesario hacer "llamadas en frío", qué sucederá si no vende, quién le enseñará los detalles de la venta de este producto; esto significa que no es muy competente o tiene una experiencia de venta negativa, y más precisamente, "no venta".

En una palabra, si las preguntas del candidato se reducen a factores externos y posibles fallas, es poco probable que un verdadero vendedor esté sentado frente a usted.

Pasión profesional

Incluso un vendedor de juegos de azar, con una construcción competente de una conversación por parte de un reclutador, él mismo comenzará a expresar posibles opciones para encontrar clientes, mercados potenciales y preguntar sobre competidores.

Es como si ya estuviera trabajando aquí, está, por así decirlo, "probándose" el papel de un empleado, ya ve los objetivos que se ha fijado y las formas de lograrlos.

referencia mixta

Necesitamos un medio dorado. Si, no obstante, se traza un “sesgo”, se permite hacia la referencia interna. Las personas con una referencia interna, por regla general, tienen cualidades de liderazgo, la capacidad de defender su propia posición, son carismáticos, tercos y eficientes. Todas las cualidades anteriores para un gerente de ventas exitoso son decisivas.

Detalles de ventas

Cabe aclarar en qué medida la experiencia profesional del candidato encajará en las especificidades de la nueva Compañía.

Si un candidato trabajó en consultoría, no es seguro que pueda vender equipos de ingeniería de manera efectiva. Y viceversa. Un producto y un servicio son cosas psicológicamente diferentes. Tanto para el cliente como para el responsable comercial. Muy a menudo en el resumen de candidatos hay organizaciones con diferentes áreas de actividad. En este caso, los riesgos de un trabajo ineficiente en un lugar nuevo se reducen significativamente.

O bien, si el candidato construyó distribución, le será difícil realizar ventas directas, ya que los detalles son significativamente diferentes.

También puede señalar candidatos con experiencia en FMCG (representantes de ventas que trabajan en los "campos"): el nivel de negociación en este mercado suele ser bastante bajo.

Las ventas B2B y B2C no deben dividirse estrictamente en niveles de complejidad: la interacción con los clientes está en un nivel decente, en ambas áreas hay una búsqueda activa de clientes, además, las ventas B2C tienen un historial relativamente reciente, por lo que la parte del trabajo en las ventas B2C en los currículos de los candidatos suele ser pequeño.

Ciclo, dinámica y volúmenes de venta

Hay un ciclo de ventas diferente, diferentes dinámicas de ventas y, por supuesto, diferentes volúmenes de ventas. Todos estos indicadores deben aclararse y analizarse en la entrevista.

Por ejemplo, en las empresas que brindan servicios de certificación, el ciclo de venta puede ser de 1 a 3 años, desde la negociación hasta el pago por parte del cliente.

Un gerente que sabe cómo liderar un ciclo de ventas largo se las arreglará fácilmente con un ciclo corto, pero por el contrario, puede ser más difícil.

En las empresas de transporte, la dinámica de ventas durante los primeros seis meses no es alta: el cliente "intenta" que el contratista cumpla con los plazos, la seguridad de los bienes, y solo después de eso comienza una cooperación total y entrega volúmenes tangibles.

La dinámica de las ventas se debe tener en cuenta en mayor medida durante el periodo de adaptación del responsable comercial: no se deben establecer planes comerciales ambiciosos desde el primer mes. La dinámica de ventas tiene poco efecto en la experiencia profesional.

Creo que los volúmenes de ventas no necesitan explicación, pero es importante comprender que si su empresa tiene millones en transacciones, la decisión de contratar a un empleado con experiencia en la venta de productos y servicios de bajo valor es desacertada.

En primer lugar, es psicológicamente difícil operar con grandes sumas por costumbre.

En segundo lugar, permítanme recordarles una vez más sobre el nivel de las negociaciones: dependiendo de cuánto esté dispuesto a desprenderse el cliente, el círculo de tomadores de decisiones cambia drásticamente y el nivel de las negociaciones, respectivamente, también.

Motivadores

El principal motivador de un buen “vendedor” es el dinero.

Podemos hablar todo lo que queramos sobre tareas interesantes, perspectivas de carrera, etc.: el gerente de ventas quiere ganar dinero.

Está listo para dar todo lo mejor, quedarse después del trabajo, realizar viajes de negocios, obtener resultados, pero por esto esperará una recompensa financiera decente.

Por ello, es muy importante que la Compañía cuente con un sistema de motivación adecuado, transparente y comprensible para los gerentes de ventas.

Hay ejemplos en los que los vendedores clave dejaron la Compañía porque alcanzaron el "techo" financiero: traen grandes clientes y su nivel de pago sigue siendo el mismo, porque el sistema de motivación tiene una serie de fallas conscientes o inconscientes.

Por otro lado, hay ejemplos de gerentes financieros que llegan a una "zona de confort", un cierto "máximo" psicológico, que les basta para tener una existencia completamente cómoda. Dichos gerentes, consciente o inconscientemente, reducen su actividad, cambian a acciones de proceso y se vuelven menos efectivos.

El "techo" impide que los "vendedores" fuertes, las "zonas de confort" alcancen el "promedio".

Analice la situación en el departamento de ventas y decida qué motivación funcionará para usted.

El motor de ventas de cualquier empresa requiere atención y control constantes. Los problemas más grandes generalmente se derivan de un juicio erróneo del desempeño de los empleados y luego de una mala toma de decisiones. Para no caer en esa trampa y obtener resultados de evaluación adecuados, siga las recomendaciones de la hoja de trucos.

¿A quien? directores generales de empresas; gerentes de ventas.

Resumen: qué incluye la evaluación de los gerentes de ventas; objetivos de evaluación; herramientas de presupuesto

Herramientas de presupuesto

observación.
Como regla general, hoy puede escuchar todas las conversaciones telefónicas de un empleado y leer todas sus conversaciones con los clientes durante un período determinado, y sacar conclusiones sobre dónde está exactamente todo en orden y dónde es necesario "bombear" habilidades. El método es bueno para una evaluación rápida de la situación para término corto, así como para la formación escalonada del personal.
Análisis de obra según datos de CRM.
Informes automáticos que se pueden descargar del sistema en cualquier momento y averiguar en qué etapa se encuentran las transacciones realizadas por el gerente, qué resultados ha logrado hoy, si tiene la oportunidad de cumplir con el plan de ventas y cuánto han crecido sus competencias. en comparación con el período de evaluación anterior.
Pruebas.
Un método que le permite ver cambios en los resultados cualitativos del trabajo del gerente. Un empleado se está desarrollando o está detenido, está interesado en seguir creciendo o está a punto de "quemarse", qué dificultades experimenta en el trabajo diario: todo esto ayudará a comprender las pruebas.
Encuesta al consumidor.
Este método es bueno como complemento a cualquier método de evaluación general. Le permite comprender si el gerente tiene las competencias básicas: resistencia al estrés, habilidades de comunicación, la capacidad de influir en las personas, enfoque en el cliente.
Encuesta de 360 grados.
Encuesta a todas las personas que interactúan con un empleado, desde el cliente hasta los contratistas, desde el gerente hasta los compañeros. Ayuda a crear una imagen holística de la personalidad del empleado.
Casos de negocios.
El empleado recibe una mínima información de fondo sobre una situación de ventas y se le pide que piense y tome una decisión basada en los datos recibidos. Y luego justificarlo. El método es bueno para resolver las áreas más problemáticas en el trabajo del gerente.
"Comprador misterioso"- el método más natural y confiable para evaluar a un solo gerente. Personas especialmente capacitadas bajo la apariencia de compradores ordinarios estudian cuidadosamente las características del trabajo del empleado y luego emiten un informe sobre la visita a la gerencia y recomendaciones para los ajustes necesarios.

También existe una herramienta más costosa, pero completa, para evaluar todo un departamento de ventas o una empresa: "centro de evaluación". El estudio de las características y perspectivas de cada empleado en este caso se lleva a cabo en forma de recopilación de datos sobre indicadores cuantitativos de trabajo y un juego de negocios que parece capacitación. Durante la formación, todos los directivos tienen la oportunidad de demostrar su valía en igualdad de condiciones. Como resultado, los expertos que observan el transcurso del juego dan una evaluación a cada participante en una serie de parámetros, recomendaciones para el desarrollo de competencias.

regla de oro

La evaluación del personal debe realizarse a intervalos regulares, sin esperar a que surjan problemas.

Para comprender el potencial del departamento de ventas en su conjunto y de cada empleado individualmente, se lleva a cabo una evaluación del trabajo de los gerentes de ventas. Empleados experimentados del departamento de personal llevan a cabo esta evaluación desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo, revelando el potencial visible y oculto de los empleados.

Después de evaluar el trabajo de los vendedores, el resumen analítico se transfiere a la gerencia superior, que, con base en el análisis recibido, toma decisiones de gestión.

Los siguientes son criterios por los cuales se suele evaluar el desempeño de los gerentes de ventas:

resultados del trabajo;
características de comportamiento;
calidad del desempeño de los deberes oficiales;
nivel de formación y calificaciones profesionales;
otros criterios a discreción del gerente de recursos humanos.

Dado que el gerente de ventas se considera la cara de la empresa y representa a la empresa ante los clientes, no solo se lo evalúa dentro de la organización, sino también desde el exterior, entrevistando a los clientes o realizando investigaciones sobre la calidad del servicio.

Los indicadores por los que se realiza la evaluación se calculan en términos cuantitativos y cualitativos. He aquí un ejemplo de indicadores cuantitativos:

por volumen de ventas durante un período de tiempo específico;
por volumen de ventas de bienes o sus grupos que sean significativos para la empresa;
por la presencia de dinámicas de venta positivas;
por el número de nuevos clientes traídos;
por el número de clientes regulares retenidos;
de acuerdo con la dinámica del aumento en el monto del pedido promedio para clientes habituales;
por monto promedio de transacción;
por la presencia o ausencia de créditos vencidos;
en términos de ventas de bienes o servicios durante las promociones.

Todos los indicadores de evaluación del vendedor deben identificarse con los objetivos a largo plazo de la propia empresa. así como en relación con sus responsabilidades laborales.

El jefe del departamento de ventas puede evaluar de forma independiente a los gerentes del departamento utilizando los productos de software de la empresa, así como también utilizando el sistema CRM. Al evaluar el trabajo del personal, también se debe tener en cuenta la estacionalidad de las ventas, empresas de publicidad y su frecuencia. Además, no debe evaluar la productividad de un gerente de ventas por una gran cantidad de parámetros; los expertos recomiendan elegir no más de 5.

Los resultados cuantitativos del gerente le dirán al empleador sobre los beneficios económicos de tener un empleado así, sobre la recuperación de su trabajo y la ganancia que genera. Es bueno si un empleado genera ingresos para la empresa no menos de lo que gana él mismo.

Los indicadores cualitativos permiten evaluar la contribución de cada directivo a la imagen global de la empresa en el mercado, a su reputación e imagen. Además, de acuerdo con indicadores cualitativos, se evalúan las perspectivas de la gerente para su futura carrera y crecimiento profesional. Al realizar una evaluación de este tipo, se puede evaluar la sociabilidad de los empleados, su lealtad a la empresa, su enfoque en el cliente, la capacidad de tomar decisiones y asumir la responsabilidad de su implementación.

¿Qué indicadores de calidad de los empleados se pueden evaluar?

formación profesional (permite identificar la necesidad y la dirección de la formación continua);
el nivel de satisfacción del cliente (oportunidades para mejorar la calidad del servicio tanto para un empleado individual como para la empresa en su conjunto);
el nivel de conocimiento de los clientes sobre los nuevos productos y promociones de la empresa (oportunidades para cambiar los estándares de soporte de información y servicio al cliente);
disciplina de desempeño (ausencia de retrasos, realización del trabajo a tiempo);
cumplimiento de las normas de la empresa (presencia/ausencia de incumplimiento demostrativo de las normas - no llevar insignia, corbata, etc.);
el nivel de lealtad del gerente a la empresa-empleador (está el empleado interesado en el éxito general, está satisfecho con las condiciones de trabajo y las relaciones en el equipo);
evaluación de las características de la motivación del empleado (como herramienta para “empujarlo” a mejores resultados);
voluntad de interactuar con otros departamentos y empleados;
otros indicadores, a criterio de los gerentes y servicios de personal.

¿Qué métodos se utilizan para evaluar los indicadores de calidad?

Cuestionarios para empleados. De esta manera, puede evaluar al gerente por sus colegas, gerente, clientes. Dichos cuestionarios se utilizan con mayor frecuencia en la evaluación de empleados, la competencia por una promoción vacante o la transferencia de un candidato a la reserva de personal.
Pruebas. La empresa puede realizar diferentes tipos prueba: en competencia profesional, conocimiento de técnicas de venta, para determinar el nivel de calidad del servicio, así como para determinar el psicotipo de personalidad y posibles talentos.
Entrevista. Con esta forma de evaluación, el gerente quiere escuchar ejemplos prácticos de situaciones y aprender cómo actuó el empleado en estas situaciones, así como escuchar explicaciones y justificación de las acciones.
Método de evaluación de 360 grados. El revisor aprende la opinión sobre el trabajo del gerente de todas las personas con las que contacta, desde colegas y gerentes hasta clientes.
Perfilar casos de negocios- ejemplos de situaciones de trabajo que requieren soluciones, lo que permite revelar el nivel de competencia del gerente.
Centro de evaluación. En este caso, las acciones del gerente y sus cualidades son evaluadas por los resultados de los casos al mismo tiempo por varias personas. La valoración estará justificada en el caso de que los casos sean seleccionados para el análisis de las cualidades establecidas por la empresa, y el empleado sea controlado por personas realmente competentes y altamente cualificadas.
Evaluación del Gerente KRI. El empleado es evaluado en Indicadores clave eficiencia en grandes compañias donde los procesos comerciales están automatizados y elaborados.
Llamar o encuestar a los clientes. En este caso, se evalúa el nivel de satisfacción del cliente con el trabajo del gerente y la empresa en su conjunto. Como regla general, dicha evaluación la realiza el departamento de servicio al cliente o periódicamente el gerente.
Comprobación de la calidad del servicio mediante el método Mystery Shopper. Compra de bienes por un empleado especialmente capacitado que evalúa la experiencia del comprador al visitar esta tienda u organización. Nos detendremos en este método de evaluación con más detalle.

Método del comprador misterioso

Este es uno de los métodos más comunes y más objetivos para evaluar la calidad del servicio. A veces, los gerentes de capacitación profesional van de compras como escondites, pero con mayor frecuencia son compradores comunes que aceptan expresar su opinión sobre el trabajo de la tienda y sus empleados por una pequeña tarifa.

Durante tal visita, el inspector presta atención a apariencia y la limpieza del local, la conveniencia de la ubicación de las mercancías, la apariencia del personal y su ubicación, la disposición del personal para contactar y el tiempo de acercamiento al cliente, la observancia de las etapas de ventas, la capacidad del gerente de ventas para identificar necesidades, presentar los bienes, responder a las objeciones, la disponibilidad de una oferta servicios adicionales, la capacidad de completar la venta, y también expresa la impresión general de la visita y su opinión sobre el trabajo del personal.

Un comprador misterioso puede realizar comprobaciones de varias formas:

por teléfono De esta forma, se revela qué tan familiarizados están los empleados con los estándares de comunicación telefónica, cómo cumplen con estos estándares y se evalúa la impresión general de la conversación con el gerente por teléfono.
A través del formulario de contacto en el sitio, la correspondencia por correo electrónico o en en las redes sociales . Se realiza una evaluación de la velocidad de trabajo de los gerentes, la adecuación y la información de las respuestas, así como el nivel de cortesía y cultura de la correspondencia electrónica.
Comprobación de la honestidad de los empleados. Pueden ofrecer una operación dudosa para averiguar cuán honestamente trabaja el empleado.
Comprobación del cumplimiento por parte de los empleados de la empresa de las condiciones de las promociones y ofertas de marketing. El comprador misterioso descubre si los vendedores ofrecen productos promocionales a todos los clientes.
Comprobación del trabajo de los competidores.. Tal verificación le permite comprender cómo la calidad del servicio y el nivel de trabajo de los competidores es comparable con los datos sobre la empresa del cliente.

Con base en los resultados de la evaluación de los gerentes de ventas, se pueden realizar las siguientes actividades:

Destacado lados débiles en la formación de los empleados, sobre cuya base se elabora el calendario de su formación;
Gerentes redistribuidos entre departamentos de acuerdo con el nivel de calificación requerido;
Se han realizado cambios en el sistema de motivación para los gerentes de ventas de acuerdo con el cambio en la situación actual;
Se han desarrollado programas de fidelización de empleados;
Se han tomado medidas para mejorar la disciplina;
Deficiencias eliminadas en la estructura de la organización y sus procesos comerciales;
Se han eliminado los problemas de gestión identificados, etc.

Qué hacer con los mejores y los peores gerentes de ventas contará esta historia.