EntradaSistemas de racionamiento laboral para el personal directivo. Racionamiento del trabajo del personal directivo - Economía y gestión: el mundo de lo inmenso. Métodos de racionamiento de mano de obra
Entre las medidas encaminadas a mejorar la eficiencia del trabajo directivo, el racionamiento ocupa un lugar especial. El racionamiento laboral es necesario para la correcta construcción del aparato de dirección, organización y remuneración de sus empleados, distribución racional de deberes y responsabilidades, colocación del personal, determinación de cargas óptimas y creación de condiciones objetivas para el trabajo productivo del personal directivo.
La transición al mercado agudizó agudamente los problemas de racionamiento debido al fortalecimiento de los procesos de división y especialización del trabajo en el campo de la gestión. El surgimiento de nuevas profesiones y tipos actividades de gestión relacionados con la comercialización, gestión, financiación, comercialización y procesamiento de productos agrícolas, la complejidad de la estructura deberes funcionales personal de gestión, incluso debido a la reducción del aparato de gestión, un fuerte aumento en el volumen de aceptado las decisiones de gestión implicaba un aumento de la complejidad en el desempeño de las funciones de gestión. Había una necesidad objetiva de revisar las normas del trabajo gerencial y su justificación científica.
En lo que respecta al personal directivo, las normas laborales establecen una medida de los costos laborales para realizar una determinada cantidad de trabajo o mantener los medios de producción durante un determinado período de tiempo en determinadas condiciones organizativas y técnicas. Al mismo tiempo, la medida de los costos laborales puede expresarse directamente en el tiempo que dedica un empleado de la calificación requerida para realizar una unidad de trabajo, o indirectamente a través del número de empleados necesarios para realizar una determinada función de gestión. La complejidad de la regulación del trabajo directivo se debe a sus características específicas: variedad de funciones directivas y tipos de trabajo dentro de una misma función, mediada por la conexión (a través del trabajo de otras personas) con los resultados finales del funcionamiento de la organización, naturaleza intelectual y creativa. Todo esto no permite crear ninguna norma universal de costos laborales, adecuada para todas las funciones y tipos de trabajo gerencial. En este sentido, debe diferenciarse el enfoque de la regulación del trabajo directivo.
Teniendo en cuenta los detalles del trabajo de gerentes y especialistas, se distinguen los siguientes estándares. normas de tiempo- este es el tiempo requerido para realizar una determinada función gerencial en condiciones específicas de producción. Los plazos se miden en horas-hombre. Sobre su base, diaria, mensual y anual. tareas normalizadas- la cantidad de trabajo que un especialista (un grupo de especialistas) debe realizar durante un cierto período de tiempo de acuerdo con los requisitos establecidos para la calidad del trabajo. Los límites de tiempo y las tareas estandarizadas le permiten determinar el número de grupos de especialistas y trabajos individuales apodos y distribuir racionalmente la cantidad de trabajo entre ellos de acuerdo con las calificaciones y el puesto ocupado. Los resultados del desempeño de las tareas normalizadas permiten evaluar objetivamente los resultados del trabajo y aplicar sistemas de incentivos económicos al realizar una mayor cantidad de trabajo y lograr ciertos indicadores de calidad. Sin embargo, este tipo de normas en las organizaciones agrícolas son aplicables a un círculo limitado de empleados del aparato administrativo que realizan periódicamente trabajos repetitivos y claramente reglamentados (trabajo de oficina, conteo, taquigrafía, etc.).
En caso de que las normas no puedan establecerse debido a la inestabilidad de los términos de referencia y del contenido de las funciones de gestión, así como a la falta de normas estrictas y tecnología para su implementación, se deberán utilizar normas de servicio, gestión y numeración.
estándares de servicio determinar la cantidad máxima de tierra, ganado, equipo que un trabajador de administración puede servir en un tiempo determinado. Los estándares de servicio son aplicables a los especialistas de una organización agrícola (agrónomos, especialistas en ganadería, veterinarios, ingenieros, etc.). Con base en ellos, se establece el personal del aparato administrativo y el número de especialistas.
Los estándares actuales requieren aclaración y justificación sistemáticas.
Normas numéricas - este es el número de empleados de una determinada composición profesional y cualificación necesaria para realizar funciones y trabajos de organización y gestión de la producción.
Normas de manejabilidad- el número de empleados directamente subordinados a un gerente, que permita el desempeño más eficiente de las funciones gerenciales en las condiciones organizativas y técnicas apropiadas y con una intensidad de trabajo normal.
Los estándares de manejabilidad se determinan sobre la base del estudio de las posibilidades de percepción y procesamiento de la información, las capacidades físicas de una persona, la complejidad del trabajo gerencial. La norma de manejabilidad para el jefe de la organización varía según el número de pasos en la estructura de gestión, la naturaleza de la relación entre la economía general y los niveles inferiores de gestión. En las estructuras de gestión de dos y tres niveles, la tasa de manejabilidad de un líder se compone del número de especialistas principales, gerentes, subordinados secundarios subordinados a él. Unidades de producción, industrias auxiliares y de servicios; en la etapa de cuatro - desde el número de diputados para la producción, comercial, económica y otras cuestiones, los principales especialistas en las principales industrias. Se considera normal asignar de 5 a 7 especialistas principales a un líder; para el especialista jefe - 4-8 especialistas y capataces; para el capataz - 25-45 ejecutores directos.
El cálculo de las normas de costos y los resultados laborales se basa en un análisis profundo de los procesos de producción y trabajo, diseñando tecnologías racionales y organización laboral. Con base en ello, las normas laborales consideradas no agotan todas las características normativas proceso de trabajo. La composición de las normas laborales también debe incluir normas para la complejidad del trabajo realizado, que determinan las calificaciones necesarias de los especialistas, y normas para las condiciones de trabajo que afectan directamente su productividad.
Las condiciones de trabajo se pueden considerar en varios aspectos: organizacional y tecnica(especialización del lugar de trabajo, su equipamiento con medios técnicos de comunicación, computadoras, etc.); sanitario e higiénico(temperatura, ruido, iluminación, ventilación, etc.); ergonómico y estético(diseño de diseño y color de la habitación, etc.); sociopsicológico(el contenido del trabajo, la presencia de elementos creativos en él, la naturaleza de las relaciones en la fuerza laboral) y legal(normas derecho laboral, aseguramiento de la disciplina laboral, reglamento interno de trabajo, tipos de responsabilidad legal, etc.) (Fig. 27).
1.3 Características del racionamiento laboral del personal directivo
La regulación del trabajo de los empleados es una de las condiciones más importantes para mejorar la organización del trabajo y la gestión de las asociaciones y empresas de producción. Los empleados actualmente incluyen gerentes, especialistas y ejecutivos técnicos.
Los indicadores cuantitativos de la actividad gerencial del personal de una empresa industrial se caracterizan por el racionamiento laboral. Si la regulación del trabajo en área de producción sido estudiado y mejorado durante un período de tiempo suficientemente largo, entonces la regulación de la actividad gerencial comenzó a desarrollarse bastante recientemente. Entre los problemas no resueltos en esta área está la falta de un sistema integral de métodos e indicadores para la estandarización del trabajo gerencial. Los desarrollos se conocen solo para ciertas categorías de especialistas y empleados (ingenieros y artistas técnicos). Sin embargo, los avances científicos han demostrado que la parte del trabajo creativo en este trabajo es muy exagerada.
El racionamiento del trabajo del personal directivo se basa en el uso de los siguientes tipos principales de normas:
normas de tiempo (producción);
estándares de servicio;
normas de control
estándares de población.
Los métodos de racionamiento del trabajo de los empleados, así como los métodos de racionamiento del trabajo de los trabajadores, se dividen en dos grupos: analítico-cálculo y analítico-de investigación.
Los métodos analíticos y computacionales se basan en el desarrollo preliminar de materiales normativos. En la actualidad, son los más utilizados, ya que son menos laboriosos y permiten comparar la intensidad de trabajo de varios equipos y ejecutantes individuales.
Los métodos de investigación analítica se basan en un estudio directo del tiempo de permanencia en la unidad analizada. Con su ayuda, en cualquier unidad, se pueden establecer los costos laborales, teniendo en cuenta las características específicas del trabajo del ejecutante o equipo analizado. Sin embargo, dado que estos métodos se basan en el estudio del consumo de tiempo, por regla general se centran en el ritmo de trabajo existente en la unidad analizada.
Los métodos analíticos y computacionales de racionamiento de mano de obra se pueden diferenciar según el tipo de material reglamentario. Al mismo tiempo, los materiales reglamentarios se dividen en siete tipos:
* estándares de tiempo: tiempo regulado dedicado a realizar una unidad de un tipo de trabajo estandarizado o su elemento en ciertas condiciones organizativas y técnicas. A diferencia de las normas, las normas se determinan para cualquier tipo de trabajo, y no para un trabajo específico. Además, los estándares pueden diseñarse para varias opciones para el mismo tipo de trabajo, y los estándares se establecen para condiciones estrictamente definidas;
* estándares de recuento: el número regulado de empleados necesarios para el desempeño de alta calidad de una función particular en ciertas condiciones organizativas y técnicas.
Como ejemplo, se puede citar cualquier fórmula de ley de potencia o dependencia lineal, diseñada para calcular los estándares de población para una función particular. Para determinar el número estándar, es suficiente tener valores numéricos de los factores. Sin embargo, en la práctica, para simplificar aún más el uso de estándares, por regla general, se desarrollan tablas estándar;
* normas para la centralización del trabajo: la relación regulada del número de empleados de la gerencia de planta de una empresa (asociación) al número total de empleados por funciones de gestión o en su conjunto para la empresa (asociación);
* estándares para el número de subordinados (usados en lugar de los términos "norma" o "estándar de controlabilidad") o trabajadores atendidos;
* el número regulado de empleados administrados o atendidos (divisiones), que, bajo ciertas condiciones organizativas y técnicas, deben ser administrados (servidos) por un empleado.
Como ejemplo, podemos citar las normas sobre el número de trabajadores subordinados al capataz de la sección de mecanizado;
* estándares para la proporción del número de diferentes categorías de empleados - el valor regulado de la proporción del número de diferentes categorías de empleados, proporcionando mejor uso trabajadores normalizados de acuerdo con el nivel de su cualificación en determinadas condiciones organizativas y técnicas. Las proporciones de abundancia se expresan ya sea valor relativo proporción, o como un porcentaje. Pueden desarrollarse para diferentes categorías de empleados (ratios entre ingenieros y técnicos, entre gerentes y especialistas, etc.). A tiempos recientes se ha generalizado la práctica de establecer tareas normalizadas para determinadas categorías de empleados, en particular para diseñadores y tecnólogos;
* las tareas estandarizadas son las cantidades de trabajo establecidas sobre la base de estándares de tiempo que los ejecutantes (equipos de ejecutantes) deben realizar durante un cierto período de tiempo calendario en cumplimiento de los requisitos establecidos para la calidad de los resultados laborales. Se pueden establecer tareas normalizadas para especialistas y artistas técnicos cuyo trabajo esté dominado por el trabajo repetitivo.
Bajo las condiciones de una forma colectiva de organización laboral, es recomendable establecer una tarea colectiva estandarizada (por ejemplo, para un equipo de diseño que se dedica al diseño de una parte compleja de un producto).
Los métodos analíticos y computacionales de racionamiento de mano de obra también se diferencian de acuerdo con los tipos de materiales normativos utilizados.
El racionamiento de mano de obra según los patrones y normas de la época se utiliza, por regla general, para trabajos simples, estables, repetitivos (mecanógrafos, contadores, etc.), así como para el racionamiento de muchos trabajos de diseño, tecnológicos y trabajo de diseño. Para estos últimos se utilizan estándares de tiempo agregados.
El racionamiento del trabajo de los empleados con la ayuda de estándares de tiempo tiene mucho en común con el racionamiento del trabajo de los trabajadores. Aquí, al igual que para los trabajadores, se calculan las normas de tiempo para operaciones repetitivas individuales (trabajos), luego la intensidad de trabajo de todos los trabajos se determina como la suma de los productos de la intensidad de trabajo de realizar trabajos individuales por su número, y después de eso - el número de empleados.
La siguiente fórmula se utiliza para calcular el número de empleados:
donde H s -- plantilla media empleados, personas;
T -- la intensidad laboral total de todos los trabajos asignados a la unidad analizada, horas de trabajo;
Ф p -- fondo útil de tiempo de un trabajador, h;
A vn - el porcentaje previsto de la implementación de las normas;
K 3 es el factor de carga de trabajo óptimo para los empleados.
En condiciones de carga y tensión uniformes de los estándares que aseguren un nivel promedio de implementación del 100%, ambos coeficientes K vn y K z son iguales a uno, y el número se determina simplemente dividiendo la intensidad de trabajo por el fondo de tiempo útil de uno empleado.
En todos los demás casos, K ext debe calcularse teniendo en cuenta el valor de este coeficiente para el período anterior y el aumento planificado en la productividad laboral como resultado de diversas actividades y el desarrollo de procesos laborales por parte de los empleados.
La cuestión más difícil de calcular el número en condiciones de carga desigual es la determinación de la tasa de empleo óptima. En la actualidad, este coeficiente puede calcularse estrictamente para determinadas categorías de empleados. En otros casos, se determina utilizando evaluaciones de expertos especialistas e información sobre Gravedad específica pérdida de tiempo por la recepción irregular de tareas para la realización de trabajos en periodos anteriores.
El racionamiento del trabajo de los empleados utilizando los estándares del número, la descentralización del trabajo, el número de subordinados, los índices de servicio y de personal se utiliza para determinar el número requerido de empleados en su conjunto para la empresa, por funciones y cargos de gestión, como así como establecer relaciones entre varias categorías de empleados. Este método se utiliza en presencia de materiales normativos relevantes desarrollados en el contexto sectorial o intersectorial.
Actualmente, se utiliza el racionamiento del trabajo de los empleados de acuerdo con los estándares de tamaño, basado en el estudio de la influencia de varios factores en el volumen y la intensidad laboral del trabajo en funciones de gestión. La metodología para el cálculo de los estándares de headcount se basa en una medición indirecta de los costos laborales estableciendo la dependencia del número de empleados de los factores relevantes, seguido de un ajuste del nivel de tensión de los estándares.
Sobre la base de los datos sobre el número real de empleados por funciones de gestión y los valores numéricos de los factores para un grupo de empresas básicas, aplicando los métodos de estadística matemática para este grupo de empresas, se construyen fórmulas normativas para cada función de gestión en la forma de potencia o ecuaciones de regresión lineal. Estas fórmulas son las siguientes:
donde a 0 es un coeficiente constante de la ecuación de regresión;
X 1 , X 2 ,...,X p -- valores de los factores;
a 1 , a 2 ,..., yn son coeficientes de regresión.
El desarrollo de estándares para el número de empleados consta de las siguientes etapas:
* establecimiento de una lista de funciones de gestión de empleados para empresas en la industria, determinando su contenido, composición divisiones estructurales y cargos para cada función;
* selección de empresas base para calcular el número de empleados;
* una elección lógica de los factores que afectan el volumen y la complejidad del trabajo en las funciones de gestión;
* recopilación de datos sobre el número de empleados y los valores numéricos de los factores;
* análisis de correlación de dependencias entre los valores numéricos de los factores y el número de empleados por función;
* elección la mejor opción fórmulas normativas, determinación de factores de corrección y corrección de fórmulas;
* Refinamiento y aprobación de normas.
Se pueden desarrollar estándares para el número de empleados no solo para cada función de gestión empresarial, para grupos de funciones, sino también para ciertos tipos de trabajo (contabilidad, gráfico, computación, etc.), así como para los puestos de empleados ( diseñadores, tecnólogos, tasadores, contables). Los estándares de población generalmente están determinados por tablas estándar, y los datos de las tablas se calculan con base en fórmulas.
Las normas de centralización, el número de subordinados, los índices de servicio y de personal se utilizan cuando se requiere distribuir el personal entre departamentos de diferentes niveles de subordinación y calcular los índices entre categorías individuales de trabajadores (gerentes y ejecutantes, ingenieros y técnicos, etc.). .). Dichos estándares se calculan mediante fórmulas. Sin embargo, las proporciones normativas y el número de subordinados también se pueden dar en forma de valores promedio o en forma de desigualdad. Entonces, la norma del número de subordinados para un maestro senior puede ser igual a tres (o menos de tres).
El racionamiento del trabajo gerencial es parte de la regulación, lo que implica el desarrollo no solo de parámetros cuantitativos (con racionamiento), sino también cualitativos. procesos de gestión. Los métodos de regulación del trabajo gerencial incluyen:
1. El método experimental se basa en el estudio de soluciones a problemas similares en otros sistemas productivos y económicos, realizando propuestas basadas en un análisis de la situación real y centrándose en la experiencia colectiva de los trabajadores;
2. método experto basado en la opinión de expertos utilizando la metodología adecuada para obtener un resultado generalizado;
3. El método normativo se basa en el uso de estándares, estos incluyen:
normas de manejabilidad (la relación entre el número de gerentes y empleados subordinados a ellos);
· valores límite del número de empleados para la formación de departamentos independientes, oficinas, etc.;
La relación entre el número de trabajadores y el número de personal directivo.
4. El método paramétrico se basa en el establecimiento de parámetros interrelacionados que caracterizan el objeto controlado y el sistema de control. En este caso, por regla general, se establecen dependencias paramétricas que influyen en tres o cuatro factores sobre el funcionamiento del sistema de control.
5. Métodos modelo matematico en particular, el modelado de simulación. Estos métodos utilizan modelos que caracterizan la dinámica de indicadores individuales del objeto de control, interconectados en forma de modelos. Algunos modelos pueden tener un valor de optimización, es decir, determinar el logro de resultados óptimos bajo la influencia de influencias externas o cambios en la proporción de varios elementos del propio objeto de control.
El racionamiento laboral utilizando métodos de investigación se utiliza para trabajos que difieren en las condiciones organizativas y técnicas específicas para su implementación en varios departamentos, así como en condiciones donde no existen estándares o el nivel alcanzado de organización laboral es más alto que lo previsto por los estándares. . La base de los métodos de investigación es el estudio y análisis de todo el trabajo realizado sobre la base de observaciones fotocronométricas directamente en las unidades analizadas. El procesamiento posterior de los datos sobre el costo del tiempo de trabajo generalmente se realiza mediante la construcción de los saldos reales y racionales del costo del tiempo de trabajo.
Al analizar los resultados de las observaciones, también utilizan modernas metodos matematicos: programación lineal para la distribución del trabajo entre empleados individuales; teoría de colas; modelado del proceso de servicio para dar cuenta de la recepción desigual del trabajo.
El racionamiento del trabajo de los empleados utilizando métodos de investigación puede utilizarse para ajustar los valores estándar en los casos en que las condiciones organizativas y técnicas para la realización del trabajo sean diferentes a las previstas en las normas. La ventaja de estos métodos sobre otros es que no requieren normas y reglamentos preestablecidos. La realización de observaciones directamente en los lugares de trabajo de un grupo normalizado de empleados permite tener en cuenta todas las condiciones específicas para realizar el trabajo.
Para analizar el costo del tiempo de trabajo y estandarizar el trabajo de los empleados, cualquier método para mejorar la organización del trabajo es aplicable en la práctica, mientras que una de las tareas principales es su elección correcta, que depende principalmente de las características específicas del trabajo de la categoría analizada. de los empleados. Por ejemplo, al analizar el trabajo de los empleados asociados con una gran cantidad de flujo de trabajo, es recomendable utilizar métodos gráficos de análisis.
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Trabajo de curso sobre el tema:
"Racionamiento del trabajo directivo"
por disciplina: Organización del racionamiento y la remuneración
Uliánovsk 2011
Contenido:
Introducción……………………………………………………………………………………...3
Capítulo I
1. Características del trabajo del personal directivo………………………….5
2. Esencia del racionamiento laboral del personal directivo. Gestión del Tiempo…………………………………………………………………………………….10
3. División del trabajo en el campo de la gestión……………… …………………....18
Capitulo dos. Cálculos utilizados en el racionamiento del trabajo del personal directivo ....................................... ............. ......... ................................ . ........... ................... ..25
Capítulo III. Racionamiento del trabajo gerencial en JSC "Ulyanovsk Automobile Plant"……………………………………………………………… 34
1. Breve descripción de la empresa………… …………………………34
2.Características del racionamiento laboral en OAO UAZ……………………..35
3.Recomendaciones para mejorar el racionamiento del trabajo directivo…………………………………………………………………………………………37
Conclusión…………………………………………………………………………………… 41
Lista de literatura utilizada…………………………………………………….. .43
Solicitud
Introducción.
El desarrollo moderno de la sociedad muestra que el funcionamiento exitoso de una organización depende en gran medida de un liderazgo hábil y competente. A su vez, debe recordarse que cualquier organización es una sola entidad y si el trabajo del gerente mismo no está debidamente organizado, entonces no podrá trabajar de manera efectiva, lo que sin duda afectará el trabajo de toda la organización. Si el gerente no planifica y organiza adecuadamente su trabajo, esto conducirá a la pérdida de tiempo de trabajo, sobrecarga innecesaria y, en última instancia, afectará la calidad de la gestión.
Para el funcionamiento efectivo de la producción moderna, basada en el uso de equipos y tecnologías sofisticados, caracterizados por una gran cantidad de comunicaciones internas de producción y flujos de información en el campo de la gestión, una organización clara del trabajo del personal gerencial, la aplicación de normas y estándares progresivos, que son la base no solo de la organización del trabajo en el lugar de trabajo, sino también de la planificación, la organización de los procesos de producción y la gestión de la producción. El cumplimiento de las formas de organización del trabajo del gerente y la calidad de su regulación con el nivel de desarrollo de la tecnología y la tecnología es la condición principal para lograr una alta eficiencia de producción.
Los problemas de racionamiento de mano de obra en los últimos años han salido a la luz objetivamente y son uno de los elementos importantes del sistema de gestión de personal de la organización. Esto se debe principalmente a la necesidad de mejorar la eficiencia en el uso de potencial laboral empleados, optimización de su composición numérica y profesional y ajuste oportuno de los requerimientos de personal, con base en las condiciones del mercado.
El trabajo gerencial se caracteriza por un alto grado de costos mentales para resolver problemas de gestión. Los detalles del trabajo del personal gerencial son que: realizan el trabajo, que se expresa en la justificación de los objetivos y direcciones de desarrollo de la producción; no crean directamente valores materiales, sino que proporcionan las condiciones para su producción; asegurar la racionalidad y eficiencia de las relaciones, fenómenos y procesos sociales; tienen un objeto especial de trabajo: la información. Todo esto sugiere que el costo de su mano de obra es difícil de determinar por los métodos tradicionales de racionamiento.
En condiciones dinámicamente cambiantes de desarrollo económico, cualquier institución necesita ajustar las estructuras organizativas de gestión. Las principales características cuantitativas de la estructura organizativa de la gestión son indicadores del número de personal directivo.
Este Papel a plazo es considerar el racionamiento del trabajo del personal directivo. Es decir, cómo organizar el trabajo de un líder para que su trabajo sea más efectivo. Las tareas del trabajo son:
-determinación de la esencia del racionamiento laboral;
-determinación de las tareas de racionamiento laboral;
- averiguar qué métodos de racionamiento laboral del personal directivo se utilizan actualmente.
Capítulo I. Aspectos teóricos de la regulación del trabajo directivo.
1. Características del trabajo del personal directivo. Regulación del trabajo.
La gestión de la organización se puede representar como un proceso de implementación de cierto tipo de acciones interrelacionadas para formar y utilizar los recursos de la organización para lograr sus objetivos de la manera más efectiva. (8; pág. 462)
El producto final del trabajo gerencial son las decisiones que determinan las medidas de las acciones de control sobre los objetos. Pero no todas las soluciones, sino solo las implementadas. Los resultados del trabajo de los empleados en su conjunto deben evaluarse no por la cantidad de pedidos o documentos emitidos, sino por su impacto en las actividades de todo el equipo de la organización o su unidad.
Hay tres tipos de trabajo mental: heurístico, administrativo y operador.
El trabajo heurístico es un componente creativo de la actividad mental.
De acuerdo con su propósito funcional, se caracteriza como un trabajo de investigación, análisis y desarrollo de diversos temas (desarrollo de planes y análisis de su implementación, determinación de direcciones para mejorar el diseño y composición de productos, tecnología, organización de producción y mano de obra , resolver problemas sociales). En cuanto al contenido, el trabajo heurístico está asociado a la realización de operaciones analíticas y constructivas y está orientado al desarrollo y toma de decisiones. (17; pág. 115)
El trabajo administrativo es un tipo de trabajo mental, cuyo propósito funcional es la gestión directa de las actividades y el comportamiento de las personas. En términos de contenido, es bastante diverso e incluye la implementación de diversas operaciones organizativas y administrativas (coordinación, administración, control). Este tipo de trabajo mental está diseñado para garantizar la coordinación de las actividades de los participantes individuales y colectivos laborales (diferentes departamentos de la dirección de la planta, talleres, etc.).
El trabajo del operador es el trabajo de realizar operaciones estereotipadas (repetidas constantemente) de naturaleza determinista (predeterminada). (17; pág. 116)
En términos de contenido, se trata de información y trabajo técnico, incluidas las operaciones de documentación (formulación de documentos, su copia, reproducción, almacenamiento, procesamiento de correspondencia, etc.), conteo primario y contabilidad, entrada de datos en una computadora, procesamiento de información de acuerdo con un programa predesarrollado, operaciones computacionales.
El predominio de ciertos tipos de cargas mentales determina en gran medida los detalles de la organización del trabajo gerencial en relación con los métodos de realización del trabajo, tipos de normas, métodos de regulación, factores de condiciones de trabajo.
La organización del trabajo gerencial tiene sus propios detalles. El trabajo de un gerente muchas veces es imposible de racionar, porque un indicador de su trabajo exitoso son los resultados financieros de la empresa. Numerosas encuestas muestran que la organización del trabajo de un gerente a menudo tiene serias deficiencias. Muchos gerentes carecen de cultura gerencial, complejidad en la organización del trabajo. Están sobrecargados con el trabajo actual y no prestan suficiente atención a los temas prometedores. La organización inadecuada del trabajo gerencial conduce a una disminución en la efectividad del trabajo, a retrasos en el servicio. Para que la organización del trabajo gerencial sea efectiva, los gerentes deben elaborar un plan de trabajo personal, analizando el estado de las cosas de antemano, pensar en cada tipo de trabajo, agruparlos según el propósito, el contenido, el volumen y la secuencia de su implementación. determinar la duración, fechas de inicio y término de cada operación. (11; pág. 640)
La organización científica del trabajo de un líder es el proceso de mejorar la organización del trabajo sobre la base de los logros de la ciencia y las mejores prácticas. Si el líder responde con claridad a todo lo nuevo que aparece en el campo de la organización del trabajo, y lo introduce sistemáticamente en su práctica, entonces podemos hablar de organización científica mano de obra.
El racionamiento laboral es una de las ramas de la ciencia económica que, en estrecha relación con otras disciplinas científicas económicas, técnicas, psicofisiológicas y sociales, estudia actividad laboral de una persona para minimizar los costos y la energía vital de una persona para realizar una determinada cantidad de trabajo (9; p. 183).
La esencia del racionamiento laboral radica en el análisis de las condiciones organizativas y técnicas para la realización del trabajo, los métodos y técnicas del trabajo y el desarrollo de medidas para la introducción de una organización científica del trabajo y el procedimiento más racional (tecnología) para realizar la calificación. trabajo, seguido del establecimiento de los costos laborales.
El racionamiento laboral implica comparar la medida que caracteriza la cantidad de trabajo y la medida que caracteriza el costo de la mano de obra.
En base a esto, el tema del racionamiento laboral es el establecimiento de los costos necesarios de mano de obra específica de cierta calidad para la realización de este trabajo en las condiciones organizacionales y técnicas proyectadas y la identificación constante de reservas para reducir la intensidad laboral con su posterior incorporación. en costos de mano de obra.
Sin regulación normativa de la duración de la jornada laboral, el nivel de intensidad de las normas laborales, la organización del uso racional recursos laborales y la reducción de los costos laborales no puede lograr la eficiencia en la economía. La contabilidad precisa y el control de los costos son importantes para el empleador. Necesita un aumento en el volumen de trabajo, principalmente debido al uso más racional del tiempo de trabajo, lo que no se puede lograr sin el racionamiento de mano de obra. Al determinar el precio del trabajo de cada empleado en una empresa en particular, se vuelve obvio que es necesario establecer la duración del tiempo de trabajo, el grado de intensidad y el ritmo de trabajo.
junto con una evaluación de las calificaciones, la complejidad y las condiciones de trabajo. (9; pág. 184)
Si hablamos de la importancia del racionamiento laboral, será importante señalar que sin estándares laborales, las personas simplemente no pueden trabajar a plena capacidad. El nivel habitual de productividad laboral no supera el 50% en ausencia de normas y sin medidas serias para aumentarlo. Significa que los trabajadores hacen aproximadamente la mitad del trabajo previsto por la norma, sin darse cuenta de que al hacerlo "no resuelven" su salario. De ahí la conclusión: la alta productividad laboral es imposible sin normas y estándares estrictos. (19; pág. 352)
El racionamiento de mano de obra está diseñado para resolver las siguientes tareas: (4; p. 320)
- el potencial efectivo del empleado: esto se logra extendiendo el alcance de la regulación a todas las categorías de empleados, asegurando el desempeño del trabajo con el número óptimo de personal, tiempo de trabajo mínimo con una alta calidad de trabajo;
aumentando la importancia del aspecto económico en las relaciones laborales: tanto el empleador como empleado económicamente interesados en la aplicación de normas razonables de costos laborales y el uso racional del tiempo de trabajo;
reflejar los cambios en los procesos tecnológicos, equipos y herramientas en términos de costos de mano de obra: esto requiere la conexión del racionamiento de mano de obra con la planificación y organización de la producción, lo que se logra de manera más efectiva con el racionamiento de mano de obra de microelementos, que está involucrado en un complejo de sistemas de producción automatizados ;
establecer un nivel normal de intensidad laboral: para ambas partes relaciones laborales es importante que la intensidad de mano de obra incorporada en el racionamiento asegure un aumento a largo plazo de la productividad laboral y de las ganancias a costos racionales para el personal; para ello, el racionamiento laboral debe tener en cuenta la intensidad del trabajo, así como el nivel de estrés neuropsicológico e intelectual, que aumenta significativamente al utilizar tecnología de última generación, tecnología y procesos productivos progresivos;
protección social de los trabajadores contra la intensidad excesiva del trabajo necesaria para mantener un rendimiento normal durante todo el período de trabajo: la tarea de la protección social en la regulación del trabajo está diseñada para brindar oportunidades favorables para el crecimiento de la satisfacción de los empleados con el contenido y las condiciones de trabajo, la el uso más completo de su potencial intelectual; el garante del cumplimiento de esta tarea es la organización sindical, que lo reflejó en la convención colectiva;
la relación de racionamiento e incentivos laborales: la norma laboral puede ser considerada como un medio de dinamización del personal, ya que estimula el uso eficiente de los recursos materiales y laborales, trabajo de alta calidad; la relación entre el racionamiento laboral y los sistemas de bonificación está bien establecida, cuando el tamaño de las bonificaciones depende del tamaño de los costos laborales, el grado de su intensidad e implementación.
Puede haber estándares y normas laborales:
- el producto es el número de unidades de trabajo que deben completarse por unidad de tiempo (hora, turno, año, etc.); la tasa de producción es inversamente proporcional a la tasa de tiempo;
el mantenimiento es el número de objetos que deben ser atendidos por unidad de tiempo por uno o más empleados;
tiempo es costos necesarios tiempo para completar una unidad de trabajo por uno o más empleados;
el tiempo de servicio es el tiempo dedicado al servicio de un objeto (cliente, cliente o equipo);
el numero de empleados es cantidad requerida empleados para realizar la cantidad prescrita de trabajo por unidad de tiempo. (12)
- la tasa de trabajo específico comparada con la intensidad normal del trabajo. El patrón de intensidad normal de las acciones laborales es el movimiento de los brazos y las piernas de una persona de datos físicos promedio, caminando sin carga por un terreno recto y sin cruzar a una velocidad de 4,8 km / h (en algunos países 3,5 - 5,0 km / h);
- tiempo de descanso, necesidades personales y pausas tecnológicas. (20; pág. 113)
Así, de lo anterior se desprende que en la actualidad, el racionamiento laboral juega un papel importante en la economía, por ser una herramienta para la planificación, contabilidad y análisis de los costos laborales y, en consecuencia, de los costos de una empresa. La aplicación de las normas laborales conduce a una reducción de los costos de los productos y al uso económico del tiempo de trabajo, lo que afecta la naturaleza anticostos de la producción y el crecimiento de las ganancias.
2. La esencia del racionamiento del trabajo del personal directivo. Gestión del tiempo.
La efectividad del trabajo gerencial depende en gran medida de la corrección de la determinación de la intensidad laboral de ciertos tipos de trabajo realizados y, sobre esta base, establecer el número requerido para su implementación. El personal administrativo de la empresa generalmente se divide en tres grupos:
- líderes;
especialistas;
técnicos y otros empleados. (1; pág. 237)
El contenido del trabajo de estas categorías de trabajadores está determinado por la esencia de las funciones aisladas de coordinación, planificación, control, preparación, organización y dirección de la producción. En consecuencia, el objeto principal del racionamiento laboral para el personal gerencial son las funciones de gestión, cada una de las cuales se caracteriza por un cierto alcance de trabajo, unidas por la similitud de los factores de la dirección objetivo en el sistema de gestión y la complejidad de la implementación. (13)
Según la naturaleza de las funciones desempeñadas, el personal directivo de la empresa a los efectos de la regulación se puede dividir en los siguientes grupos:
- jefes de empresa y sus adjuntos;
jefes de línea en tiendas y áreas;
jefes de divisiones funcionales;
especialistas que realicen el diseño y preparación tecnológica de la producción y la ingeniería y soporte técnico para su funcionamiento;
especialistas que realizan preparación económica y organizacional de producción, análisis y contabilidad;
empleados dedicados a trabajos de oficina, información y mantenimiento económico de la producción. (6; pág. 103)
Debido a la variabilidad no regulada de las actividades del personal de ingeniería, técnico y de gestión métodos tradicionales la regulación de su trabajo puede ser ineficaz.
Actualmente, se utilizan los siguientes métodos de racionamiento del trabajo gerencial:
- el método de analogía se basa en tener en cuenta la experiencia de empresas eficientes;
el método de estándares de recuento ampliados, basado en una medición indirecta de la intensidad laboral del trabajo y el cálculo del número de ingenieros y gerentes para toda la producción y para los departamentos;
método de racionamiento directo (para trabajo constantemente repetitivo o trabajo que puede dividirse en operaciones repetitivas) - a través de la división en operaciones y análisis del tiempo requerido para las operaciones. (2; pág. 192)
El trabajo sobre el racionamiento del trabajo de los empleados que utilizan métodos de racionamiento directo comienza con el establecimiento de una lista completa de tareas a resolver en unidades funcionales de acuerdo con los objetivos de una función de gestión particular. La lista de tareas se forma de acuerdo con los objetos de gestión y los elementos del ciclo de gestión. (16; pág. 46)
El sistema de estándares organizacionales está compuesto por estándares industriales y locales, desarrollados teniendo en cuenta los materiales normativos intersectoriales. No son directivas y se consideran recomendadas para su uso. La medida en que son obligatorias la determina la propia empresa.
Los estándares se seleccionan según el tipo de empresa (organización), el alcance y las características de las actividades de varias categorías de personal gerencial.
En la actualidad, los estándares de dotación de personal están metodológicamente más desarrollados: estándares para el número, número de subordinados, servicio, estándares para la relación entre varios oficiales y grupos de habilidades trabajadores (5; pág. 152)
Bajo los estándares de headcount, nos referimos al número de empleados establecidos para realizar una función gerencial particular, dependiendo de la magnitud de los factores que afectan la intensidad de mano de obra del trabajo cubierto por esta función. Las tarifas de servicio se expresan en varias unidades de medida, por ejemplo, la cantidad de trabajadores y empleados asignados a un contador, la cantidad de artículos de materiales y piezas asignados a un despachador, etc.
La regla de administrabilidad debe entenderse como el número de empleados que es conveniente asignar a un gerente, teniendo en cuenta la máxima eficiencia de la unidad dirigida por él.
Para los altos directivos, los factores determinantes que se tienen en cuenta en el proceso de determinación de su número son: el número de empleados o departamentos subordinados, el costo del tiempo de trabajo para realizar las funciones (trabajos) que se les asignan.
La teoría y la práctica para el jefe de la empresa determinaron la norma del número de enlaces subordinados del aparato de gestión en el rango de 5 - 6 a 8 - 10 departamentos, servicios, industrias, talleres, cuyo trabajo puede administrar de manera efectiva. Si se excede esta norma, la necesidad de sustitutos se establece por cálculo. (7; pág. 300)
La regulación del trabajo de los directivos comprende también la regulación del horario de su jornada laboral y semana de trabajo: fijar la hora de las reuniones y su duración; recibir visitas; consideración de la correspondencia; visitas a talleres, etc.
La planificación del tiempo, como la planificación en general, es el primer deber de cualquier líder, pero, desafortunadamente, los estudios muestran que los gerentes nacionales dedican poco tiempo a esto: 3,5 veces menos que sus contrapartes estadounidenses, pero trabajo operativo-por todos los estándares, menos importante- gastan un tercio más.
El proceso de planificación del tiempo comienza con el establecimiento de objetivos, para lo cual se compila una lista de tareas y posibles obstáculos para el próximo período, que llevará un cierto tiempo superar. Posteriormente, esta lista se completa, actualiza y corrige regularmente excluyendo lo que, de hecho, resulta ser insignificante. (catorce)
Según Peter Drucker, uno de los mayores expertos occidentales en el campo de la gestión, un gerente debe planificar su tiempo en bloques ampliados, porque cuando se trata de trabajar con personas, además de realizar funciones puramente intelectuales, la fragmentación no conduce a resultados positivos. resultados. Además, cuanto más grande es la organización, menos tiempo tiene el gerente para asuntos sin importancia. Al mismo tiempo, en organizaciones pequeñas o en niveles inferiores de gestión, es recomendable dividir las tareas grandes en otras menos significativas y complejas, con una definición más precisa de los plazos. Pero aquí también, el gerente tiene la oportunidad de gastar no más del 25% del límite de tiempo en el desempeño de sus funciones directas.
La planificación del tiempo permite a los gerentes y especialistas, en primer lugar, reflexionar críticamente sobre sus propios objetivos y encontrar formas más efectivas de alcanzarlos, lo que les permite no solo enfrentarlos de manera oportuna, sino también crear las reservas necesarias para resolver imprevistos. problemas. (Dieciocho)
Además, la planificación le permite al líder concentrarse en los problemas más importantes, teniendo en cuenta el momento y el tiempo de su solución, y distribuir racionalmente el resto entre los subordinados. Esto se basa en la evaluación de cada obra en términos de necesidad; consecuencias en caso de negativa a cumplir; la justificación de los esfuerzos necesarios para su realización, la posibilidad de su reducción, rendimientos reales.
Finalmente, la planificación del tiempo permite al gerente formar la estructura óptima de la jornada laboral y elaborar su horario.
La planificación del tiempo asignado para resolver ciertos problemas se lleva a cabo teniendo en cuenta su orden racional. Es decir, primero se planifican los casos con un plazo fijo o que requieren una importante inversión de tiempo, así como tareas desagradables, cuyo aplazamiento no es deseable; esto es seguido por el trabajo de rutina y el desempeño de los deberes diarios; finalmente, el tercer lugar se le da a asuntos secundarios y episódicos que no toman mucho tiempo, por ejemplo, leer la correspondencia actual, recorrer los lugares de trabajo. Pero en cualquier caso, al planificar, se establece el plazo exacto para completar el trabajo. (3; pág. 548)
Si la próxima cantidad de trabajo no se puede completar dentro del plazo especificado, el plan prevé la posibilidad de posponerlos a un período posterior.
El plan no debe cubrir más del 60% del tiempo de trabajo, y el resto se compone de reservas para la resolución de imprevistos, actividad creativa y formación avanzada. Los problemas imprevistos suelen surgir en relación con visitas inesperadas, llamadas telefónicas, la necesidad de corregir errores cometidos anteriormente. La creación de la holgura de tiempo aumenta en gran medida la flexibilidad de los planes y facilita los ajustes. (16; pág. 49)
Un requisito previo para la planificación del tiempo es su cuidadosa documentación y control sobre su uso, lo que le permite tener ideas precisas al respecto, distribuir mejor la implementación de cierto trabajo y también coordinar sus acciones en el campo de la planificación del tiempo con subordinados y colegas.
En la práctica, existen varios tipos de planes de uso del tiempo. En primer lugar, estos son a largo plazo, con la ayuda de los cuales se asigna tiempo para la implementación de los principales objetivos de la vida que requieren muchos años y, a veces, incluso décadas: obtener una educación, ascender en la escala profesional a un puesto determinado, etc. Los planes de mediano plazo incluyen los anuales, fijando la distribución del tiempo para resolver tareas grandes pero más específicas, principalmente de carácter productivo. (19; pág. 354)
Los planes de corto plazo para el uso del tiempo de trabajo, especificando el de mediano plazo, incluyen trimestrales, mensuales, decenales (semanales), diarios, cada uno de los cuales detalla el anterior. Para compilarlos, es necesario determinar la tarea central y más laboriosa del período, que debe resolverse en su marco; las tareas que los exceden, cuya solución es necesario emprender, y las dificultades que pueden surgir en relación con ello.
En los planes mensuales, el tiempo dedicado a cada tipo de actividad, incluidas las reservas necesarias, ya se proporciona en horas. Los planes de diez días (semanales) reflejan todos los casos sin excepción y el tiempo requerido para completarlos. Si un problema permanente no se resuelve dentro del período especificado, otra persona comienza a trabajar con él.
Pero la mayoría plan importante- durante el día Incluye no más de una docena de problemas, incluidos no más de tres principales, en los que se está trabajando primero. Ellos, así como las cosas más desagradables, están planeadas para las horas de la mañana, para que puedan completarse por la noche. Las tareas homogéneas se agrupan en bloques en el plan de trabajo diario, lo que permite no "saltar" de un problema a otro y así ahorrar tiempo. (10; pág. 450)
Al mismo tiempo, se prevén descansos obligatorios en el plan diario, teniendo en cuenta tanto la capacidad laboral general de una persona como el tiempo transcurrido desde el inicio de la jornada laboral. Cuanto más tiempo ha pasado, más rápido aumenta la fatiga, lo que afecta la eficiencia del gerente y especialista. Los estudios han demostrado que en las primeras ocho horas de la jornada laboral, el gerente promedio toma 9.3 decisiones por hora; durante la novena hora -2.5 soluciones; durante el décimo - 0.9 soluciones.
Al elaborar planes diarios para el uso del tiempo, las características de los biorritmos individuales necesariamente se tienen en cuenta de tal manera que las tareas más difíciles caen en el "pico" de la capacidad de trabajo. En las llamadas "alondras" cae en horas de la mañana; las "palomas" suelen estar activas a mitad de la jornada laboral; y "búhos" - por la noche. Sin embargo, no se debe confundir el biorritmo con el proceso de aumento de la fatiga física, que, por supuesto, es mínimo por la mañana y después de un descanso bastante largo. (4; pág. 321)
Saber todo esto le permite distribuir de la manera más racional tareas difíciles y fáciles, simples y complejas, responsables e irresponsables, estresantes y no estresantes en el marco de la jornada laboral y alternarlas según sea necesario de acuerdo con las fluctuaciones en la capacidad laboral.
Como todos los demás, los planes de tiempo diarios se elaboran por escrito, porque de esta manera los asuntos establecidos en ellos son más difíciles de ignorar. Además, los registros descargan memoria, disciplina, le permiten distribuir el trabajo con mayor claridad, hacerlo más enfocado. Los registros también facilitan el seguimiento de la implementación de los planes y la evaluación de sus resultados.
La elaboración de un plan diario comienza la noche anterior y se desarrolla en varias etapas. En primer lugar, se formulan sus tareas, que incluyen las transferidas de los planes mensuales y semanales (decenales); pasando del plan del día anterior, no resuelto por ahora; no planeado con anticipación debido a la recurrencia; que puede surgir de repente. El tiempo dedicado a ellos se determina teniendo en cuenta la posible forma de resolverlos. El plan diario incluye "ventanas" en caso de necesidad para hacer frente a problemas inesperados y descansos de diez minutos después de cada hora de trabajo. (20; pág. 115)
Luego se especifica nuevamente la prioridad de las tareas; aquellos de ellos son señalados para los cuales es hora de asumir decisivamente, y se especifica a cuál de los subordinados se le puede confiar qué.
Por la mañana, el plan diario elaborado el día anterior es nuevamente refinado por el gerente junto con el referente o secretario para tener en cuenta las nuevas circunstancias repentinas que han aparecido, por ejemplo, los documentos recibidos durante la noche.
Como cualquier otro, el plan de tiempo diario debe ser flexible. Solo se regulan estrictamente las cuestiones relacionadas con la invitación de personas, por ejemplo, reuniones, recepción de visitas, etc.
Todos los planes de tiempo son monitoreados regularmente para asegurar que incluyan tareas realmente importantes y necesarias; si el tiempo real invertido corresponde al planificado; si la carga sobre los artistas intérpretes o ejecutantes es racional; por qué se perdió el tiempo; se podría haber hecho más. (6; pág. 104)
3. División del trabajo en el campo de la gestión.
La división del trabajo significa la conexión del proceso de trabajo dividido en un proceso de trabajo común: la cooperación. Es posible destacar lo general (su división en las esferas industrial y agrícola), lo particular (la asignación en las esferas generales de industrias y subsectores de producción) y lo individual (la división dentro de la industria por empresas. Dentro la división individual del trabajo, hay tres tipos principales: tecnológico, funcional, sujeto. Sobre su base, hay una división profesional del trabajo, luego una división calificativa del trabajo según la complejidad). Tecnológico - avería mano de obra para operaciones del mismo tipo de acuerdo con las tecnologías existentes para realizar el trabajo. La tecnología es un documento tecnológico apropiado, en el que todas las operaciones están diseñadas de acuerdo con un determinado proceso tecnológico para cambiar la forma, el tamaño y la estructura del material de origen, para convertirlo en el producto final. (11; p. 450) También fundamenta la secuencia de operaciones, indica los equipos, herramientas y dispositivos utilizados para ello. Funcional: la división de todo el trabajo de acuerdo con las funciones laborales y de gestión de los trabajadores y empleados. Como parte de la producción industrial de la empresa, se encuentran:
1) trabajadores principales
2) trabajadores auxiliares (mantenimiento de los trabajadores principales (reparadores, ajustadores))
3) estudiantes
4) ingenieros y trabajadores técnicos
5) personal de servicio subalterno
6) seguridad. (7; pág. 285)
Todos estos grupos de trabajadores tienen funciones propias, el personal directivo tiene dentro del aparato directivo numerosas y diversas funciones de dirección y de velar por esta gestión. La división del trabajo según estas funciones prevé las funciones de la división del trabajo. La división sustantiva del trabajo no se lleva a cabo por operaciones y funciones técnicas, sino por elementos individuales (partes, ensamblajes, tipos de productos). En la división sustantiva del trabajo se utilizan puestos de trabajo universales con equipamiento universal, con empleo de trabajadores generales que poseen varias profesiones. La división profesional del trabajo dentro de la empresa se da sobre la base de la formación de trabajadores homogéneos y similares. operaciones tecnicas(torneado, soldadura, taladrado). La división de calificaciones del trabajo prevé un desglose del trabajo dentro de las profesiones de acuerdo con la complejidad de la implementación sobre la base de una guía de tarifas y calificaciones que describe los tipos de trabajo, los conocimientos necesarios y las habilidades de los trabajadores en esta categoría.
Uno de los problemas de la gestión es aumentar la eficacia del trabajo de los directivos. Este problema se resuelve, en primer lugar, sobre la base de la división del trabajo de los gerentes, es decir, la especialización de los trabajadores gerenciales en el desempeño de cierto tipo de actividades, la división de poderes, derechos y responsabilidades. (15; pág. 17)
La división se basa en la formación de grupos de trabajadores de dirección que realizan las mismas funciones de dirección (planificación, organización, motivación, control). En consecuencia, en el aparato de gestión aparecen especialistas que se ocupan de sus problemas específicos.
La división estructural del trabajo administrativo se basa en características del objeto administrado como la estructura organizativa, la escala, el alcance, la industria y la especificidad territorial. Debido a la variedad de factores que afectan la división estructural del trabajo, ésta es específica de cada organización. Es posible señalar características comunes en relación con la división vertical y horizontal del trabajo de los gerentes.
La división vertical del trabajo se basa en la asignación de tres niveles de gestión: de base, medio y superior. (3; pág. 498)
El nivel inferior de gestión incluye a los gerentes que tienen en su subordinación trabajadores que realizan principalmente trabajo. Manejan unidades primarias tales como brigadas, turnos, secciones.
El nivel medio (50-60% del personal directivo) incluye gerentes responsables del progreso proceso de producción en divisiones. Comprende los directores de la sede y de los servicios funcionales del aparato de dirección de la empresa, sus sucursales, departamentos, así como la dirección de las industrias auxiliares y de servicios, programas y proyectos focalizados.
El nivel más alto (3-7%) es la administración de la empresa, que lleva a cabo la dirección estratégica general de la organización, sus complejos funcionales, productivos y económicos.
En cada nivel de gestión, se proporciona una cierta cantidad de trabajo sobre las funciones de gestión. Esta es la división horizontal del trabajo de los gerentes de función. Se espera una división más profunda según los principales subsistemas de la empresa (personal, I+D, marketing, producción, finanzas). (8; pág. 463)
Tiene en cuenta los tipos y la complejidad del trabajo realizado. Asignar gerentes (toma de decisiones, organización de su implementación), especialistas (diseño y desarrollo de soluciones), empleados (soporte de información del proceso). (1; pág. 240)
Esta división se debe a que la actividad de gestión consiste en la implementación de la gestión directa de un objeto gestionado (empresa, institución, departamento, unidad de producción), el desarrollo de las decisiones de gestión necesarias y la preparación de la información. La naturaleza de la participación de cada uno de los grupos de trabajadores señalados en el proceso de gestión está determinada por las tareas que resuelven y las responsabilidades funcionales.
Los jefes de empresas y subdivisiones estructurales, junto con los consejos (juntas), determinan los objetivos y direcciones de actividad, seleccionan y colocan personal, coordinan el trabajo de los artistas y sus unidades de producción y gestión subordinadas, aseguran el trabajo coordinado y eficiente de la equipos relevantes. Por la naturaleza de las cargas mentales, el trabajo de los gerentes se refiere al trabajo heurístico y administrativo.
Los especialistas (ingenieros, técnicos, economistas, etc.) se dedican al desarrollo e implementación de procesos tecnológicos, tipos de productos nuevos o mejorados, formas y métodos de organización de la producción, el trabajo y la gestión, estándares técnicos y económicos, actividades comerciales, así como como proporcionar a la producción la documentación necesaria, los materiales, los diversos tipos de servicios, etc. El trabajo de los especialistas en la naturaleza de las cargas mentales es un trabajo heurístico con algunos elementos del trabajo del operador.
Los empleados (o, en otras palabras, los artistas técnicos) realizan una variedad de trabajos relacionados con la garantía de las actividades de los gerentes y especialistas. (catorce)
Esta es la recopilación, fijación, transmisión, procesamiento primario de información, trabajo de duplicación, papeleo, etc. Los empleados se dedican principalmente al trabajo de operador. En las condiciones de informatización, los procesos de procesamiento y uso de la información, la preparación de los documentos necesarios para el trabajo requieren educación superior o secundaria especial. Por lo tanto, hay razones para clasificar a los trabajadores relevantes como especialistas.
Esta clasificación contiene las principales funciones realizadas por el personal de alta dirección.
Al resolver las tareas de organizar el trabajo de los empleados, mejorar el aparato de gestión y los métodos de su trabajo, mejorar el uso del tiempo de trabajo y reducir los costos de gestión, el racionamiento ocupa un lugar especial. En los últimos años, el racionamiento de mano de obra ha pasado a primer plano objetivamente y es uno de los elementos importantes del sistema de gestión de personal de la organización. Esto se debe, en primer lugar, a la necesidad de aumentar la eficiencia en el uso del potencial laboral de los empleados, optimizar su composición numérica y profesional y ajustar oportunamente los requerimientos de personal en función de las condiciones del mercado. Actualmente, se raciona el trabajo de una parte importante de los empleados empleados en la industria, la construcción, el transporte y otras áreas. producción de materiales. Sin embargo, la mayoría de los empleados en las esferas de la producción no material, especialmente en los sectores económicos de nueva creación, incluido el sector público, no están cubiertos por el racionamiento. (2; p. 200) Los enfoques actuales de organización y regulación del trabajo en las estructuras estatales y administrativas, especialmente aquellos enfocados a la satisfacción de las necesidades sociales de la población, no permiten aumentar adecuadamente la eficiencia de las actividades debido a la divulgación más completa. y uso del potencial humano.
Determinar la cantidad de personal está directamente relacionado con el problema del racionamiento laboral. En comparación con la situación de la planificación central, el significado y el papel del racionamiento laboral han cambiado en principio. Anteriormente, intentaron incluir la mayor cantidad posible de reservas en las normas desarrolladas de costos laborales y, por lo tanto, garantizar el cumplimiento garantizado del plan, la recepción de bonos y premios. No es casualidad que el número de empleados en organizaciones nacionales a menudo supere varias veces el número de empleados en estructuras similares en los países occidentales. Así, las normas laborales a menudo actuaron como uno de los medios para ocultar las reservas de producción. Esta práctica aún no ha sido eliminada en las estructuras estatales y administrativas. Las normas laborales todavía se interpretan como una medida de los costos laborales para realizar una determinada cantidad de trabajo y prestar servicios en determinadas condiciones organizativas y técnicas. Tal redacción permite que muchas organizaciones, especialmente aquellas que brindan servicios de monopolio, incluyan en los cálculos al planificar normas favorables para ellos, en referencia a sus condiciones específicas. El mercado y la competencia no aceptan ninguna norma que se desarrolle en "determinadas condiciones organizativas y técnicas", sino que sólo reconocen aquellas que reflejan costos laborales socialmente necesarios. (13)
El racionamiento del trabajo del personal directivo es una dificultad particular. El objeto principal del racionamiento es la función de gestión realizada: un cierto alcance de trabajo. De acuerdo con la naturaleza del trabajo, la complejidad y la responsabilidad de las funciones realizadas, el personal administrativo se divide en tres categorías: gerentes, especialistas, ejecutantes técnicos u otros empleados. (5; pág. 155)
Sus funciones laborales y el contenido del trabajo difieren, en primer lugar, en indicadores tales como la complejidad del trabajo realizado y el nivel requerido de calificación de los trabajadores, el grado de responsabilidad, la proporción del trabajo creativo, el grado de repetición del trabajo individual. elementos de trabajo, y carga desigual durante la jornada laboral. Todo esto requiere el uso de varios métodos de racionamiento de mano de obra y cálculo del número para diferentes categorias personal de gestión. (7; pág. 452)
etc.................
La efectividad del trabajo gerencial depende en gran medida de la corrección de la determinación de la intensidad laboral de ciertos tipos de trabajo realizados y, sobre esta base, establecer el número requerido para su implementación. El personal administrativo de la empresa generalmente se divide en tres grupos:
1. líderes;
2. especialistas;
3. ejecutores técnicos y otros empleados.
El trabajo de cada uno de estos grupos tiene sus propias características tanto en términos de su contenido funcional y la naturaleza de las cargas mentales, como en términos de su impacto en el desempeño de la empresa.
El contenido del trabajo de estas categorías de trabajadores está determinado por la esencia de las funciones aisladas de coordinación, planificación, control, preparación, organización y dirección de la producción. En consecuencia, el objeto principal del racionamiento laboral para el personal gerencial son las funciones de gestión, cada una de las cuales se caracteriza por un cierto alcance de trabajo, unidas por la similitud de los factores de la dirección objetivo en el sistema de gestión y la complejidad de la implementación.
Según la naturaleza de las funciones desempeñadas, el personal directivo de la empresa a los efectos de la regulación se puede dividir en los siguientes grupos:
1. jefes de la empresa y sus suplentes;
2. jefes de línea en tiendas y áreas;
3. jefes de divisiones funcionales;
4. especialistas que realicen el diseño y preparación tecnológica de la producción y la ingeniería y soporte técnico para su funcionamiento;
5. especialistas que realicen preparación económica y organizativa de producción, análisis y contabilidad;
6. Los empleados que realicen trabajos de oficina, información y mantenimiento económico de la producción.
La variedad del trabajo realizado, la falta de algoritmos unificados para su implementación, las características subjetivas del proceso de pensamiento al procesar la información necesaria y tomar decisiones determinan el uso de varios métodos de estandarización y tipos de normas.
Debido a la falta de regulación, la variabilidad de las actividades del personal de ingeniería, técnico y gerencial, los métodos tradicionales de racionamiento de su trabajo pueden resultar ineficaces.
Actualmente, se utilizan los siguientes métodos de racionamiento del trabajo gerencial:
1. método de analogía - basado en la experiencia de empresas eficientes;
2. el método de estándares de recuento ampliados, basado en la medición indirecta de la intensidad laboral del trabajo y el cálculo del número de ingenieros y gerentes para toda la producción y para los departamentos;
3. método de racionamiento directo (para trabajo constantemente recurrente o trabajo que puede dividirse en operaciones repetitivas) - a través de la división en operaciones y análisis del tiempo requerido para realizar las operaciones.
La clasificación de las normas de costos laborales del personal gerencial se encuentra en el Apéndice 1.
Para los altos directivos, los factores determinantes que se tienen en cuenta en el proceso de determinación de su número son: el número de empleados o departamentos subordinados, el costo del tiempo de trabajo para realizar las funciones (trabajos) que se les asignan.
La teoría y la práctica para el jefe de la empresa determinaron la norma del número de enlaces subordinados del aparato de gestión en el rango de 5 - 6 a 8 - 10 departamentos, servicios, industrias, talleres, cuyo trabajo puede administrar de manera efectiva. Si se excede esta norma, la necesidad de sustitutos se establece por cálculo.
La regulación del trabajo de los directivos comprende también la regulación del horario de su jornada y semana de trabajo: fijación de la hora de las reuniones y duración de las mismas; recibir visitas; consideración de la correspondencia; visitas a talleres, etc.
Para los gerentes de línea, al determinar las normas para el número de subordinados, se tiene en cuenta el grado de centralización de los servicios funcionales. Si los servicios están directamente subordinados al jefe de la tienda, su número se tiene en cuenta a la par con Sitios de producción. Si el número de servicios excede la norma de subordinación, se introducen los cargos de diputados para preparación de la producción y para turnos.
Los maestros tienen los más altos estándares de subordinación. El número de trabajadores subordinados a un capataz varía en un rango muy amplio: de 10 a 60 personas o más, con una tasa promedio de 25 personas. Tales diferencias están asociadas con el tipo de producción, la complejidad del trabajo realizado y otros indicadores que caracterizan las condiciones específicas de producción. En cada caso concreto, la norma de subordinación para los capataces de taller (N p) puede establecerse mediante la fórmula:
donde k c - coeficiente de especialización, que expresa la relación entre el número de puestos de trabajo en el taller y el número de operaciones tecnológicas asignadas a ellos;
Z: el valor más grande de la norma de subordinación para este grupo de tiendas (está en el rango de 30 a 50 personas);
C p - el nivel promedio de trabajo en la tienda;
x - exponente fraccionario en el valor del coeficiente de especialización promedio;
y es un exponente fraccionario al valor del rango promedio de trabajo.
Para los gerentes funcionales, el número de empleados subordinados a ellos está determinado por la complejidad y laboriosidad de los procesos de gestión. Por lo tanto, el número de esta categoría de trabajadores se establece de acuerdo con las normas de manejabilidad.
El cálculo de dichas normas se basa en la obtención de dependencias empíricas suficientemente precisas, establecidas teniendo en cuenta la naturaleza de esta producción, el nivel de organización de la gestión, el desempeño de las funciones de dirección y otros. factores de produccion Y condiciones. En el curso de dicho trabajo, se estudia la estructura del costo del tiempo de trabajo del gerente, la distribución de responsabilidades funcionales en la subdivisión subordinada a él, etc.
Para los gerentes funcionales, el número de oficinas, grupos, sectores, etc. subordinados a ellos debe estar en el rango de 5 a 10. Al especificar la norma, es necesario tener en cuenta los términos de referencia del jefe (en el caso en que el jefe combina las principales funciones de dirección con las funciones ejecutivas, entonces se toma el valor mínimo de la norma).
Para los especialistas que llevan a cabo la preparación económica-organizativa y de diseño-tecnológica de la producción, se han desarrollado estándares de plantilla ampliados que permiten calcular el número de unidades funcionales. La metodología de racionamiento desarrollada por el Instituto de Investigación del Trabajo se basa en el uso de datos reales sobre el número de estas categorías de trabajadores en unidades funcionales en las mejores fábricas. Usando el análisis de correlación de la dependencia del número de los factores más importantes, se desarrollaron fórmulas de cálculo.
La fórmula original se parece a:
donde K es un coeficiente constante que expresa la relación de las normas con el valor numérico de los factores;
X, Y, Z - valores numéricos de los factores;
a, b, c - exponentes con valores numéricos de factores que caracterizan el grado de influencia del factor correspondiente en el número de empleados por funciones de gestión.
La especificación adicional de la plantilla normativa dentro de cada función se lleva a cabo con la ayuda de las normas de controlabilidad: se especifica el número de unidades estructurales que se pueden crear dentro de una unidad funcional, así como su número.
La proporción óptima de trabajadores de la misma especialidad en cada uno de estos departamentos, en función de su nivel de calificación establecer según proporciones. Estas normas establecen proporciones cuantitativas entre varias categorías y grupos de trabajo necesaria para la realización cualitativa de una cierta cantidad de trabajo. por ejemplo, en servicios economicos ah la relación entre economistas destacados, economistas de primera y segunda categoría.
Normas existentes para el diseño, la tecnología, el trabajo de dibujo, el trabajo en contabilidad, el trabajo de oficina, el trabajo de servicios económicos, etc., permiten, mediante el método analítico-cálculo, estandarizar el trabajo de un número importante de especialistas y empleados.
Para categorías de trabajadores cuyo trabajo no se puede estandarizar con la ayuda de estándares desarrollados centralmente, se utiliza un método de investigación analítico, que se basa en el desarrollo de procedimientos de trabajo. Esta es esencialmente una tecnología de ruta para realizar el trabajo, que contiene una lista de operaciones realizadas y su secuencia, enlaces de información externos e internos, formas de documentos, el uso de medios técnicos ( Computadoras personales, plotters, escáneres, impresoras y otros dispositivos), aplicada software y bases de datos. Mediante el desarrollo de procedimientos, se diseña el contenido racional del proceso de trabajo del especialista, dividiéndolo en elementos separados. Esto le permite utilizar observaciones cronométricas y una fotografía del tiempo de trabajo para determinar el momento de su implementación. La norma de tiempo para un especialista y un empleado es la siguiente:
donde T pz - tiempo para el trabajo preparatorio y final;
T op - tiempo operativo;
T obs - el tiempo de servicio del lugar de trabajo;
T otd - tiempo para descansar y necesidades personales.
Los costos del tiempo preparatorio y final ocurren con especialistas que realizan un trabajo creativo único y, por lo tanto, cada vez requieren una comprensión general, el estudio de las fuentes literarias necesarias, una discusión colectiva de los métodos de implementación, etc. El tiempo operativo no se divide en principal y auxiliar.
En contenido estable, relativamente trabajos simples, consistente en un número limitado de operaciones repetitivas que son fáciles de regular, se establecen estándares de tiempo y producción. De esta forma, se normaliza el trabajo de los empleados de los departamentos comerciales, ciertas categorías especialistas en servicios económicos, etc. En este caso, los estándares desarrollados centralmente pueden usarse con su verificación obligatoria utilizando métodos para estudiar los costos del tiempo de trabajo.
El racionamiento del trabajo gerencial se lleva a cabo sobre una base ampliada de acuerdo con los estándares de intensidad de mano de obra. Por lo general, los estándares de intensidad de mano de obra tienen un propósito múltiple. Se utilizan para planificar la intensidad laboral del trabajo, compilar estimaciones y determinar el número estándar de empleados. Estos estándares le permiten establecer la complejidad del trabajo de gestión en general, para etapas individuales y tipos de trabajo. En consecuencia, el número de empleados se calcula por categoría.
De lo anterior se desprende que hoy en día existe una gran variedad de métodos para racionar el trabajo del personal directivo. Pero, dado que el trabajo directivo es difícil de estandarizar debido a la variedad de funciones que se realizan, los métodos existentes de estandarización laboral en el campo de la gestión pueden resultar ineficaces, por lo que es necesaria su constante mejora.