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Idea emprendedora y toma de decisiones emprendedoras. Idea emprendedora y criterios para su selección. Esfera de toma de decisiones gerenciales

En su actividad, un empresario toma decisiones de varias direcciones: organizacional, legal, de personal, financiera, etc.

La adopción de cualquier decisión sobre la organización de la producción debe estar siempre vinculada a tipo específico y etapa de implementación proceso de producción. Asi que. en la etapa de preparación de la producción, el empresario busca proveedores de los medios de producción que necesita, asegura la creación de las existencias necesarias para el buen funcionamiento de la producción y determina la frecuencia de suministro de recursos. En el proceso de producción se justifican y toman decisiones sobre soporte técnico, tecnológico y de personal. En la etapa de preparación de productos manufacturados para la venta se toman decisiones sobre los canales de venta más convenientes y efectivos desde el punto de vista del empresario, preparación de productos preventa, formación tamaños requeridos fiestas de productos básicos. En curso productos terminados fundamentar y tomar decisiones sobre la organización de las ventas y actividades de mercadeo. De manera similar, se toman decisiones sobre la formación de mercancías, precios y estrategia financiera y etc.

La tecnología de búsqueda, acumulación, selección y análisis comparativo de ideas emprendedoras en principio es la siguiente (55):

1. Un emprendedor busca y acumula ideas que pueden ser objeto de su actividad emprendedora. La acumulación de ideas es el resultado de la comprensión del empresario de las condiciones ambiente de negocios: mercado. situación del mercado, el nivel de desarrollo de la ciencia, la ingeniería y la tecnología. Para la acumulación y selección de ideas empresariales, un banco de ideas emprendedoras- esta es una lista de lo que podría componer (si es necesario) el perfil principal o adicional organización empresarial.

2. Del volumen acumulado, el emprendedor selecciona ideas específicas, lo cual se lleva a cabo de acuerdo a un conjunto de criterios (56):

La efectividad de la idea;

Perspectivas de conquista basadas en los resultados de la implementación de la idea de una posición fuerte en el mercado;

La duración del período desde el inicio del desarrollo de una idea empresarial hasta la transferencia al consumidor del producto terminado que es objeto de esta idea;

La cantidad de capital requerida para implementar la idea, teniendo en cuenta las posibles fuentes de su formación;

Disponibilidad de equipos necesarios para la organización de la producción;

Disponibilidad de las materias primas necesarias en cantidades suficientes;

Disponibilidad de mano de obra con un nivel de cualificación suficiente, etc.

Al evaluar una idea para la realidad de su implementación práctica, es necesario abordar tales cuestiones (57);

¿Existen especialistas en la organización empresarial que sean capaces de organizar la producción que subyace a la idea?

¿Existen suficientes capacidades logísticas para organizar la producción subyacente a la idea (edificios, equipos, tecnología, etc.)?

¿Es posible establecer las asociaciones necesarias, obtener de los socios todo lo necesario para la organización de la producción?

3. Análisis comparativo ideas emprendedoras seleccionadas. La decisión de elegir la mejor idea desde el punto de vista del emprendedor se lleva a cabo de acuerdo con los objetivos que se propone. Por ejemplo, un emprendedor quiere ingresar al mercado con su producto lo más rápido posible. Sobre la base de la idea A, puede ingresar al mercado con un producto en 6 meses, con un producto B en 9 meses; sin embargo, la implementación de la idea B requiere invertir 1 millón de rublos, que no tiene, idea A - 100 mil rublos, con los que
posee En esta situación, probablemente hará una elección a favor de la idea A.

4. Como resultado, el emprendedor toma una decisión: iniciar o no iniciar la implementación práctica de la idea emprendedora. Para hacer esto, debe:

Identificar la relación entre la demanda y la oferta de los bienes que va a producir en el mercado (58). Si el análisis muestra que la demanda de un producto dado excede la oferta, entonces se debe dedicarse a la producción de dicho producto, y viceversa;

Averigüe qué resultado puede esperar al entregar bienes al mercado, es decir. qué precio por los bienes ofrecidos puede esperar. Para reducir el grado posible riesgo debe tomar como base de cálculo no algún precio promedio o de mercado de un producto dado (o similar), sino el precio más bajo posible para un mercado dado. Si sus expectativas pesimistas en el futuro no se confirman en la práctica, la eficiencia de sus actividades será mayor que la calculada. De confirmarse el supuesto, se puede contar con obtener el efecto esperado, con base en el grado de riesgo mínimo aceptable;

Establezca la cantidad de costos propios asociados con la producción de bienes (costos de producción). En contraste con la determinación del precio posible, la base de los cálculos empresariales no es el costo promedio y no actual de la producción de bienes, sino los costos extremadamente altos;

El posible efecto (beneficio) de la implementación de la idea se revela si se toma la decisión empresarial. Sobre la base de comparar las utilidades con la tasa de retorno promedio de la industria, se concluye si es recomendable comenzar a implementar una idea emprendedora;

Llevar a cabo una revisión final por pares de la información recibida. Tal evaluación responderá a las siguientes preguntas: ¿el contenido de la idea es compatible con las capacidades del emprendedor? ¿Tiene sentido seguir trabajando en la idea, o debemos pasar a pensar en otra idea?

Cada uno elige y utiliza su propia técnica para implementar la idea. Al mismo tiempo, hay momentos que son comunes a todos. Cuando un emprendedor está listo para realizar su idea, lo primero que hace es elaborar un esquema general para su implementación (A.V. Busygin). La metodología para compilar dicho esquema se reduce a fijar las etapas principales en el proceso de acciones interrelacionadas destinadas a lograr un resultado específico esperado de la implementación de la idea. A menudo, dicho esquema se esboza en papel, lo que permite comprenderlo varias veces, de vez en cuando volviendo a su análisis.

Cuando se piensa en el esquema general para implementar la idea, el empresario verifica una vez más toda la cadena de acciones necesarias, si todo está incluido, si se ha olvidado algo. Al mismo tiempo, busca respuestas a todas las preguntas que surgen para tener una imagen completa de cómo se puede resolver la posición 1, la posición 2, etc.

Si el empresario no tiene respuestas para todas las posiciones a la vez, por lo general, de alguna manera resalta en el diagrama la posición que requiere una búsqueda adicional de una solución. Esto significa que aún no sabe cómo implementar esta posición. Dejará el esquema por un tiempo y volverá a él cuando reciba una respuesta y sepa exactamente cómo resolver esta posición.

Cuando el esquema general para la implementación de la idea está claro para el empresario en todas las posiciones, pasa a la siguiente etapa de su presentación detallada con la implementación. cálculos necesarios para la implementación del proyecto. En la práctica, se utilizan dos métodos. documentación el proceso de implementación de un proyecto emprendedor: un plan de negocios y un estudio de factibilidad. El objetivo de ambos documentos es el mismo: permitir que el emprendedor se asegure de que el proyecto que está desarrollando es económicamente factible, es decir, traerá el efecto que se establece en la idea misma.

El éxito empresarial depende de muchos factores. Estos incluyen el desarrollo de un plan de negocios sólido, la introducción de nuevas tecnologías, la previsión de riesgos, la organización del trabajo del equipo, el talento empresarial del líder, decisiones de gestión reflexivas y oportunas.

Cada uno de nosotros implementa la función de toma de decisiones diariamente y, por regla general, sin vacilación. Preocupa La vida cotidiana. Sin embargo, en actividad empresarial Las decisiones irreflexivas e irreflexivas de la cabeza no solo pueden no generar resultados, sino que también pueden causar pérdidas financieras. El funcionamiento y el desarrollo exitosos de la organización dependen de qué tan oportunas, reflexivas y efectivas sean las decisiones que se tomen.

Como regla general, al tomar cualquier decisión, tres puntos están presentes en mayor o menor medida: la intuición, el juicio y la racionalidad.

Al tomar una decisión intuitiva, el gerente se basa en su propio sentimiento de que la elección es correcta. Por regla general, la intuición se agudiza junto con la adquisición de experiencia, por lo que los altos directivos están más inclinados a tomar tales decisiones. Sin embargo, confiando sólo en el "sexto sentido", el líder se convierte en rehén del azar y no se descarta la posibilidad de un error en la elección de una solución.

Las decisiones basadas en el juicio son similares a las intuitivas. Se basan en el conocimiento y la experiencia significativa del pasado. Con este enfoque, el líder busca actuar principalmente en direcciones tradicionales y bien conocidas, arriesgándose así a no ver nuevas oportunidades. Otra debilidad es que el juicio no se puede correlacionar con una situación que no ha ocurrido antes, y por lo tanto simplemente no hay experiencia para resolverlo.

Las decisiones racionales se toman con base en razonamientos análisis Economico. Una decisión racional satisface ciertas restricciones: de recursos, legales, morales y éticas.

Al desarrollar y adoptar las decisiones de gestión El empresario debe, ante todo, realizar los objetivos de la empresa. La característica generalizada de la solución es su eficacia, es decir, el logro de la meta. La solución es tanto más eficaz cuanto mayor sea el grado de consecución de los objetivos y menor el coste de su implantación.

La toma de decisiones se llama proceso. En la práctica, no existe una tecnología única mediante la cual se lleve a cabo este proceso; cada empresario tiene su propia tecnología individual para desarrollar y tomar decisiones, y cuanto más compleja es la decisión, más multietapa e individual es el proceso de su desarrollo y adopción, por regla general.

A la hora de tomar una decisión racional, se pueden distinguir las siguientes etapas:

definición del problema;
formulación de restricciones y criterios para la toma de decisiones;
identificación de alternativas;
Evaluación de alternativas;
selección de una alternativa;
implementación y control sobre la implementación de la decisión.

También cabe señalar que los resultados de todas las etapas del desarrollo y adopción de decisiones gerenciales dependen en gran medida de la personalidad de la persona o quienes participaron en su elaboración. Los gerentes reaccionan de manera diferente a la existencia y gravedad del problema y lo diagnostican. Esto, en particular, depende del lugar de trabajo, puesto, experiencia, preferencias personales, relaciones que se han desarrollado en el equipo. Cada decisión se caracteriza por un cierto nivel de imaginación, creatividad, inteligencia y discreción, etc.

De particular interés en el campo de los fundamentos de gestión es la experiencia japonesa. La toma de decisiones de gestión en las empresas japonesas se basa en las características culturales y estructurales de las organizaciones japonesas, por lo que sería difícil adaptar los métodos japoneses a las condiciones rusas. Pero al mismo tiempo, para nuestras condiciones, se podrían considerar algunas ideas del enfoque japonés para la toma de decisiones gerenciales, incluyendo las siguientes:

1. La eficacia y eficiencia del proceso de toma de decisiones está determinada por la disponibilidad de información completa y confiable sobre el problema, el nivel de capacitación y competencia del equipo de toma de decisiones y su trabajo bien coordinado. Para los japoneses, el trabajo en equipo se considera más efectivo, ya que una de las características de la cultura japonesa es el deseo del equipo de llegar a un acuerdo al elegir una solución particular. Cuando se toma una decisión grupal, se crea el involucramiento y la obligación de los miembros del grupo en relación con la decisión final de gestión, y esto facilita su implementación. Además, la toma de decisiones en grupo ofrece opciones la mejor opción decisión de gestión, porque como resultado de un aumento en el número de participantes, la cantidad de información considerada también se amplía.
2. Control de costes. Aquí, el objetivo es la minimización general de costos. Los costos incurridos en la planificación y organización, durante la fase previa al desarrollo del proceso de decisión, son mínimos en comparación con los costos incurridos por una decisión mal concebida o una implementación deficiente de la decisión.
3. La planificación detallada es la clave para la eficiencia y el control de costes. El riesgo de tomar una decisión equivocada aumenta cuando la planificación se basa en supuestos y suposiciones. Y se hacen suposiciones y suposiciones por falta de información o falta de tiempo para aclarar los datos. Por lo tanto, la gerencia debe tener como práctica verificar todos los detalles relacionados con costos, tiempo, recursos, coordinación de actividades y, con base en la información disponible, desarrollar planes de acción.
4. Mejora de enlaces horizontales. La estructura del modelo japonés se basa en excelentes conexiones horizontales. El cambio de trabajo brinda la oportunidad de familiarizarse con varios aspectos de las actividades de la empresa y establecer contactos personales que facilitan el intercambio horizontal de información.

Una de las alternativas para solucionar el problema de los enlaces horizontales es utilizar la última tecnologías de la información. Los sistemas de información cada vez más complejos crean vínculos horizontales que permiten a los gerentes recibir información de todos los niveles de la organización. La introducción de estos sistemas ayuda a mejorar el intercambio de información. Al tener acceso a la información, el gerente puede identificar los prospectos para el caso asignado.

Es necesario reconsiderar el enfoque burocrático de la gestión. En principio, el punto es que los gerentes deben confiar en la ayuda de sus colegas dentro de la organización.

5. Aumento de plazos. Los mecanismos que mejoran los vínculos horizontales también ralentizan el proceso de toma de decisiones hasta que se implementan. La gerencia debe tener en cuenta tal incremento en el tiempo que finalmente incrementaría el resultado en la implementación de la propuesta.

Retrasar las etapas iniciales del proceso de toma de decisiones gerenciales puede brindar algunos beneficios. En primer lugar, este tiempo adicional aumenta la cantidad de información que se puede tener en cuenta a la hora de tomar una decisión. Esto mejorará la calidad de las decisiones tomadas. En segundo lugar, más tiempo conduce a un mayor grado de participación de los empleados. Un mayor grado de participación asegura el interés por el proceso, lo que, a su vez, aumenta el resultado. Por lo tanto, corresponde a los gerentes dirigir el proceso de tal manera que no se considere una pérdida de tiempo.

A diferencia de los japoneses, la gestión estadounidense se caracteriza por más individualismo que colectivismo en la toma de decisiones.

El estilo de gestión estadounidense no es el presente para el futuro, sino el futuro para el presente. Proceso de organización y gestión de la empresa en firmas americanas enfocada al consumidor, a sus necesidades y gustos.

Las áreas de toma de decisiones más importantes son la determinación de la política de inversión y la introducción de nuevos productos. Tomar decisiones en el campo de las inversiones de capital en los Estados Unidos implica hacer cálculos preliminares de su recuperación y eficiencia. Si el retorno de la inversión o la eficiencia de la inversión propuesta es superior a cero, entonces la inversión vale la pena, ya que aumenta el capital de la empresa. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta los resultados del análisis del reembolso y la eficiencia de otras opciones de inversión alternativas, eligiendo el indicador más alto de ellas.

Gestión eficiente y decisiones de gestión bien pensadas - condición necesaria negocio moderno. Para las estructuras empresariales, se hizo necesario establecer un proceso regular para la toma de decisiones gerenciales. Por tanto, es necesario formar criterios, principios, métodos y orientaciones para la toma de decisiones gerenciales. Son las decisiones gerenciales competentes las que ayudan a cualquier organización a adaptarse a ambiente externo.

En el futuro, parece apropiado estudiar los patrones y características de la toma de decisiones gerenciales en las estructuras empresariales. Un gran número de articulos cientificos en la gestión empresarial es uno de los principales empresas manufactureras, organizaciones comerciales e intermediarios. Al mismo tiempo, un sistema extenso de gestión y control sobre las consecuencias de las decisiones gerenciales, que es necesario para las grandes empresas, no se adapta completamente a una pequeña empresa. Por lo tanto, confiar en extranjeros y experiencia rusa en esta área, es necesario desarrollar un modelo para tomar decisiones gerenciales que tenga en cuenta todos los matices de la actividad empresarial, incluidas las pequeñas empresas.

Contenido

Introducción

Los fundamentos científicos de la teoría de la toma de decisiones se establecieron durante la Segunda Guerra Mundial. Sus fundadores son J. Neumann y O. Morgenstern, quienes en 1944 publicaron un libro sobre teoría de juegos. Posteriormente, expertos extranjeros hicieron una contribución significativa al desarrollo y enriquecimiento de esta teoría.

Cualquier actividad de gestión, incluso en el ámbito del emprendimiento, está íntimamente relacionada con la adopción de decisiones adecuadas.

La actividad de un emprendedor está constantemente conectada con la necesidad de tomar decisiones. Se toma la decisión de convertirse en empresario, establecer su propia organización, etc.
Uno de los problemas más importantes del desarrollo socioeconómico de Rusia en la etapa actual es la fundamentación de las direcciones más racionales de las transformaciones económicas en el sector agrario. El funcionamiento de un complejo agroindustrial eficiente y adaptado a las condiciones del mercado es imposible sin la construcción de un mecanismo organizativo y económico adecuado que asegure un equilibrio y desarrollo sostenible industrias que lo forman. Este requisito dicta la necesidad de desarrollar métodos de gestión que contribuyan al lanzamiento de productos competitivos en el mercado en todos los aspectos, incluidos los costos.
La independencia económica de las empresas y la formación de relaciones de mercado hacen que los resultados de su trabajo dependan cada vez más del nivel de los costos totales. Esto conduce a un aumento en la importancia gestión eficaz costos de producción y la formación de un sistema de información objetivo y confiable para la toma de decisiones informadas que aseguren la sostenibilidad de una entidad económica. En tales condiciones, un conjunto de medidas económicas y organizativas para reducir los costos de producción se convierte en una herramienta importante para la gestión empresarial.

Esencia y concepto de decisión empresarial

La implementación de una idea adoptada por el emprendedor brinda la oportunidad de obtener información que le permite al emprendedor evaluar las consecuencias asociadas con esta idea. Con base en esta información, el emprendedor trata de responder las siguientes preguntas:
- si podrá tomar las acciones necesarias para implementar la idea (comprar el equipo necesario, obtener las materias primas necesarias, atraer personal calificado para el trabajo, etc.);
- qué capital inicial necesitará el empresario para implementar la idea, si puede obtenerlo y de qué fuentes;
- si la cantidad calculada de ganancia es suficiente para él.
Como resultado de la evaluación, el emprendedor toma una de las siguientes decisiones: comenzar a implementar la idea; negarse a utilizar la idea; posponer por un cierto período el inicio de la implementación de la idea.

La adopción por parte del empresario de una decisión es el resultado de su convicción psicológica de la exactitud de la información disponible y la capacidad de llevar a cabo las acciones destinadas a la implementación de la idea.

La toma de decisiones, así como el intercambio de información, es una parte integral de cualquier función gerencial. La necesidad de la toma de decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión y está asociada a todas las áreas y aspectos actividades de gestión.
El proceso de toma de decisiones refleja los problemas reales, las relaciones y conexiones que se han desarrollado en la organización. Una secuencia continua de decisiones caracteriza la continuidad del proceso de control. Estudiar el proceso de desarrollo e implementación de decisiones permite evaluar el lado del contenido de la gestión, ya que el contenido de la gestión se revela en el contenido de las decisiones tomadas.
El ciclo de gestión comienza con el establecimiento de metas y la identificación de problemas; continúa el desarrollo y adopción de la decisión necesaria; termina con la organización y control de su ejecución.

El análisis del resultado obtenido sirve como fuente para identificar nuevos problemas y tomar nuevas decisiones, retomando así el ciclo de gestión. Esto demuestra que toda gestión es una secuencia bien definida de acciones: determinar el estado del objeto gestionado (identificación del problema); producción para estado dado impacto óptimo (desarrollo y toma de decisiones); implementación de la solución.

En el proceso de cualquier actividad, surgen situaciones en las que una persona o un grupo de personas se enfrentan a la necesidad de elegir una de varias opciones posibles de acción. El resultado de esta elección será una decisión empresarial. Así, una decisión empresarial es la elección de una alternativa (la necesidad de elección).

Clasificación de las decisiones empresariales

Hay una serie de características comunes que permiten clasificar las decisiones empresariales.

1. El grado de recurrencia del problema. Dependiendo de la frecuencia de ocurrencia, los problemas que requieren una solución empresarial se pueden dividir en:

- tradicional: encontrado repetidamente antes en la práctica de gestión, cuando solo es necesario hacer una elección entre las alternativas existentes;

- atípicas - soluciones no estándar, cuando su búsqueda está conectada, en primer lugar, con la búsqueda de nuevas alternativas

2. Significado de la meta. Tomar una decisión empresarial puede perseguir su propio objetivo independiente o ser un medio para ayudar a lograr un objetivo de orden superior.

En consecuencia, las decisiones pueden ser estratégicas o tácticas.

Tipos de decisiones empresariales y tecnología para su adopción
La tecnología para la toma de decisiones es una forma especial de actividad empresarial basada en la necesidad de elegir un curso de acción entre posibles alternativas comparando las opciones con sus propios objetivos y capacidades.
Una decisión empresarial puede tomarse sobre la base de la intuición; en este caso, la intuición se entiende como el conocimiento sobre el objeto de la toma de decisiones más la experiencia. Más a menudo, un empresario, especialmente un principiante, recurre a un método real de toma de decisiones, que se basa en razonamientos y acciones lógicamente interconectados.
1. Es necesario identificar la relación entre la demanda del producto de interés del empresario y su oferta en el mercado. Esto brindará la oportunidad de responder a la pregunta: ¿vale la pena comenzar a implementar la idea o debemos buscar otras opciones? Si el análisis muestra que la demanda del producto excede la oferta, se debe emprender la producción del producto y viceversa.
2. Es importante averiguar con qué puede contar el empresario al entregar los bienes al mercado, es decir, qué precio se puede esperar por los bienes ofrecidos. Puede lograr una reducción en el grado de riesgo si toma como base de cálculo no un promedio, sino el precio más bajo para un mercado dado. Si los temores no se confirman en la práctica, la eficiencia de la actividad será superior a la calculada. De confirmarse el supuesto, se puede contar con obtener el efecto esperado, en base al grado de riesgo mínimo aceptable.
3. Debe establecer la cantidad de costos asociados con la producción de bienes. Por lo general, no se establecen costos promedio ni actuales, pero extremadamente altos para la producción de bienes.
4. Se revela un posible efecto de la implementación de la idea si se toma una decisión empresarial. Cualquier idea se puede implementar con diversos grados de eficiencia. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que al tomar una decisión, un emprendedor no siempre se esfuerza por lograr el máximo resultado posible. Por lo general, detiene la elección en el nivel de efecto aceptable para él, ya que su decisión se basa en una comparación del posible resultado y los costos necesarios. Por ejemplo, se puede lograr el mayor efecto si la producción de bienes está completamente automatizada. Sin embargo, esto requerirá grandes inversiones de capital, por lo que el emprendedor puede optar por una opción con un efecto menor, requiriendo inversiones en la cantidad que tiene.
5. Tomar una decisión empresarial requiere una evaluación experta de la información recibida, la consideración de todas las posibles consecuencias asociadas con implementación práctica idea empresarial. La revisión por pares brinda la oportunidad de continuar trabajando en una idea o descartarla y pasar a pensar en otra. Solo una idea innovadora, estudiada en detalle y evaluada a nivel de expertos, puede implementarse con éxito.
Hay una serie de etapas en la tecnología de toma de decisiones.
1. Aceptación para consideración de posibles alternativas (proyectos)
2. Comprender las alternativas.
3. Identificación de los requisitos que deben cumplirse para la ejecución de cada proyecto (necesidad de recursos específicos, tecnologías, financiación, etc.) y valoración de las propias capacidades en relación con los mismos.
4. Determinar las acciones específicas necesarias para la implementación del proyecto (la forma de recaudar fondos, el procedimiento para organizar la producción, etc.). valoración de estas acciones.
5. Cálculo del efecto económico probable, teniendo en cuenta la peor posibilidad (pesimista) de desarrollo de los hechos.
6. Comparación del efecto económico de las opciones pesimista y optimista para establecer el rango probable del efecto.
7. Comparación de proyectos aceptados para consideración por todo el conjunto de características cualitativas y cuantitativas identificadas. Esta etapa es técnicamente la más difícil. Por ejemplo, un proyecto promete el mayor efecto económico, pero requiere muchos más recursos y es más riesgoso. En este caso es posible revisión de expertos la conveniencia de la elección.
8. Elegir una de las alternativas: tomar una decisión sobre su implementación.
Obviamente, con un aumento en el número de alternativas iniciales, el proceso de toma de decisiones se vuelve más complicado, por lo que es deseable minimizarlas. Por lo general, un empresario experimentado deja dos o tres alternativas para su posterior consideración.
Al tomar una decisión, un emprendedor no siempre se esfuerza por lograr el máximo resultado. Por lo general, se detiene en un nivel de efecto aceptable. Por ejemplo, se puede lograr el mayor efecto si la producción está completamente automatizada sobre la base del uso de tecnologías flexibles. Sin embargo, dado que esto requiere una gran inversión de capital, el empresario puede optar por una opción con menos efecto, requiriendo inversiones en la cantidad que tiene.

Un emprendedor debe tomar decisiones de varias direcciones: organizacional, legal, de personal, financiera, etc.
Cualquier decisión sobre la organización de la producción debe estar vinculada a un tipo y etapa específicos del proceso de producción. Entonces, en la etapa de preparación de la producción, un empresario busca proveedores de los medios de producción que necesita (en agricultura: equipos técnicos, productos derivados del petróleo, fertilizantes minerales, alimentos para animales, productos para la protección de plantas y animales, etc.), crea existencias para el buen funcionamiento de la producción, determina la frecuencia de suministro de recursos.
En el proceso de producción se justifican y toman decisiones sobre soporte técnico, tecnológico y de personal. En la etapa de preparación de productos manufacturados para la venta, se toman decisiones sobre los canales de distribución más efectivos y convenientes desde el punto de vista del empresario, la preparación de productos antes de la venta y la formación de los tamaños requeridos de envíos. Para la venta de productos terminados, se justifican y toman decisiones sobre la organización de las actividades de ventas y marketing. Del mismo modo, se toman decisiones sobre la formación de una mercancía, precio y estrategia financiera, etc.
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A. N. Baidakov, D. S. Kenina

Formación de tecnología para el desarrollo y adopción de decisiones empresariales

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Introducción

La adopción de decisiones gerenciales en las estructuras empresariales, por regla general, se realiza en condiciones de riesgo e incertidumbre, que actúan como atributo integral de la actividad empresarial y determinan en gran medida su desempeño económico. Esta circunstancia impone unos requisitos especiales a la gestión de los sistemas empresariales.

La gestión de las estructuras comerciales nacionales suele ser de naturaleza heurística y se basa en gran medida en la experiencia y la intuición del empresario. Este enfoque no cumple con los requisitos de coherencia y, a menudo, se asocia no solo con la pérdida de posibles ganancias, sino también con la condenación. Al mismo tiempo, sin negar la existencia de problemas gerenciales únicos, debe tenerse en cuenta que muchas situaciones empresariales tienen características comunes. Esto permite estructurar los procesos de desarrollo y adopción de decisiones gerenciales en el emprendimiento y desarrollar sobre esta base la tecnología de gestión empresarial adecuada.

El uso de un enfoque tecnológico en la gestión de las estructuras empresariales puede reducir significativamente las consecuencias negativas de las decisiones empresariales tomadas bajo riesgo e incertidumbre y aumentar su eficacia en condiciones favorables. Condiciones económicas. Su importante ventaja es el enfoque en el uso regular de las capacidades de la información moderna y las herramientas analíticas.

Por lo tanto, la formación e implementación generalizada de tecnología para el desarrollo y adopción de decisiones gerenciales, adaptadas a las condiciones específicas de cada sistema empresarial, es una de las direcciones principales en el desarrollo de la gestión de riesgos en el emprendimiento.

1. Fundamentos teóricos y metodológicos para el desarrollo y adopción de decisiones empresariales

1.1. La decisión empresarial como tipo específico de actividad de gestión

El espíritu empresarial es un área especial de la actividad humana que ocupa un cierto nicho en la estructura social. Esta circunstancia determina no sólo las especificidades relevantes de los procesos de desarrollo y adopción de decisiones empresariales, sino también el propio concepto de "decisión empresarial".

De acuerdo a Código Civil Federación Rusa El emprendimiento es una iniciativa, independiente, realizada por cuenta propia, por su cuenta y riesgo, bajo su propia responsabilidad patrimonial, las actividades de los ciudadanos, particulares y entidades legales dirigido a obtención sistemática los ingresos, las ganancias por el uso de la propiedad, la venta de bienes, la ejecución del trabajo, la prestación de servicios, también hay apoyo normativo para el emprendimiento. El espíritu empresarial también persigue el objetivo de mejorar la imagen, el estado de un empresario, la implementación de sus ideas.

Es decir, los principales atributos del espíritu empresarial están en la cara: "en su propio nombre", "riesgo propio" y "recepción sistemática de ingresos, ganancias", "idea empresarial", "responsabilidad de la propiedad" e iniciativa. También es necesario destacar la independencia del emprendedor, que pone en primer plano el factor personal, así como el hecho de que un abanico muy amplio de personas tiene la oportunidad de convertirse (y convertirse) en emprendedor, muchas veces sin la necesaria formación empresarial. habilidades y experiencia, sin mencionar la preparación gerencial especial. Son estas circunstancias las que determinan las especificidades del desarrollo y adopción de las decisiones empresariales antes mencionadas.

El espíritu empresarial se está convirtiendo en un fenómeno cada vez más global y diverso, las formas y tipos de negocios están cambiando, los procesos que ocurren tanto dentro de las empresas como en su entorno externo se están volviendo más complicados, pero los principales atributos del espíritu empresarial permanecen sin cambios: independencia, riesgo, incertidumbre y toma de decisiones diarias, cuyo resultado principal debe ser - minimizar costos y obtener el máximo beneficio posible.

El primer economista académico que desarrolló uno de los primeros conceptos de emprendimiento es Richard Catillon (1680-1734), quien definió al emprendedor como una persona que opera en condiciones de riesgo. Se puede argumentar que Catillon es el antecesor de la tesis sobre el empresario como entidad económica que asume la obligación de asumir diversos riesgos debido a la incertidumbre del resultado. actividad económica. R. Catillon distinguió la función de representación del capital de funcion empresarial. De acuerdo con esta definición, el emprendimiento es una actividad con un propósito que es imposible sin la implementación de ciertas acciones gerenciales.

A. Smith (1723 - 1790) hizo una contribución significativa al desarrollo de la teoría del espíritu empresarial. Según Smith, un empresario es un propietario de capital que, para realizar algún tipo de idea comercial y obtener ganancias, toma riesgos económicos. Según el científico, el empresario es mayoritariamente un capitalista. A. Smith consideraba que la propiedad privada era la base material del espíritu empresarial, pero no tenía una confianza ilimitada en la iniciativa de los particulares. En su opinión, aun cuando se reúnan por un pasatiempo agradable, la conversación de los empresarios de una misma industria muchas veces se reduce a conspirar contra los compradores o hacer algún tipo de acuerdo para subir los precios. Según Smith, para que una empresa privada sea útil a la sociedad se deben cumplir dos condiciones importantes:

1) el empresario debe obtener un beneficio personal de la empresa;

2) la competencia debe mantenerlo bajo ciertas condiciones.

JB Say da una interpretación original de la esencia de un empresario: este es un agente económico que combina factores de producción, “arrastra” recursos del área de baja productividad y rentabilidad al área donde pueden dar el mayor resultado (beneficio, ingreso). Aquí, también, vemos claramente el papel y las especificidades de la actividad gerencial en el espíritu empresarial.

Participar en formas de actividad empresarial y desarrolla la capacidad de su sujeto para tomar decisiones de forma independiente, con el desarrollo del espíritu empresarial, con el advenimiento de sus nuevas formas, con el desarrollo de la competencia, las tecnologías de toma de decisiones también se están mejorando, solo el deseo de los empresarios para obtener un beneficio se mantiene sin cambios.

En nuestra opinión, con el desarrollo de la sociedad humana, los problemas que enfrentan los empresarios y las formas de resolverlos se vuelven cada vez más complicados, y esto lleva a la necesidad de desarrollar y revisar una serie de disposiciones para el desarrollo y la toma de decisiones en emprendimiento Por un lado, los problemas son cada vez más diversos y complejos, y por otro lado, con la globalización de la actividad empresarial y el desarrollo de modernas herramientas de información y análisis, su solución se vuelve cada vez más tecnológica.

La naturaleza de una decisión gerencial en el emprendimiento está determinada por los siguientes factores:

– la inevitable presencia de riesgo e incertidumbre como características situacionales;

- características personales del empresario (gerente);

– habilidades profesionales de un empresario;

- el nivel de independencia de las acciones del empresario;

- gestión empresarial estratégica latente;

- el nivel de desarrollo socioeconómico de la sociedad;

- el nivel de desarrollo empresarial en la región y el país;

– características específicas del negocio;

– procesos de globalización;

- el nivel de desarrollo y uso de las tecnologías de la información y el análisis.

El espíritu empresarial se asocia principalmente con el riesgo y la incertidumbre, son uno de sus atributos indispensables. Además, consideramos estas categorías, en primer lugar, desde el punto de vista de las características de la situación del problema.

Un emprendedor asume riesgos conscientemente, aunque, muchas veces, sin analizar adecuadamente sus consecuencias, aunque en principio esto sea posible. Nadie le garantiza a un empresario que su producto o servicio será demandado y comprado, que los ingresos recibidos cubrirán los costos incurridos y, como resultado, obtendrá una ganancia.

La naturaleza de los riesgos es multifacética. Pueden ser estratégicas, financieras, operativas, legales, reputacionales, etc. Una de las principales tareas del emprendedor es identificar el riesgo de manera oportuna y adecuada. A su vez, una de las principales funciones del emprendimiento es la función creativa. El deseo de maximizar la ganancia u otro resultado, reconocido por el empresario como el objetivo de su actividad, no le permite estar contento con la situación actual. Está constantemente buscando formas de mejorar su negocio. La humanidad debe la aparición de muchas soluciones científicas, técnicas, económicas y organizativas originales a la función creativa del espíritu empresarial.

Literatura:

Busygin AV Emprendimiento. Plato principal. - M.: Interpraks, 1994. - S.91-143
Organización de la actividad empresarial / Ed. S. I. Gryadova. - M.: Kolos, 2003. - S.80-94
Emprendimiento: Libro de texto / Ed. MG Lapusty. - M.: -INFRA-M, 2002. - S.160-176
Organización de la actividad empresarial: Tutorial/ Ed. A. S. Pelikha. - M.: ICC "Mart", 2003. - P.88-106
Hisrich R., Peters M. Emprendimiento o cómo iniciar su propio negocio y tener éxito: vol. 2. Creación y desarrollo de una nueva empresa / Per. De inglés. - M.: Progreso, 1992. - P.5-57
Organización de la actividad empresarial: Libro de texto para universidades / Ed. V.Ya.Gorkonfinkeshl. G. B. Polyak, V. A. Shvandar. M.: UNIDAD-DANA, 2004. - P.17-30.
Nabatnikov V. M. Organización de la actividad empresarial. - Rostov n/a: Phoenix, 2004. - S.72-96.

Fuentes de ideas emprendedoras, selección y justificación.

Antes de iniciar un negocio, todo emprendedor plantea una idea emprendedora, es decir, con qué va a ganar dinero. En primer lugar, debe determinar qué bienes específicos producirá, qué tipos de servicios proporcionará. La presencia de una idea empresarial real es el factor principal en la actividad empresarial. Es imposible realizar actividades sin tener una idea, sin actualizarlas.

La idea empresarial es una opinión formulada por un empresario, con la ayuda de qué producto (servicio) o implementando qué método de fabricación de un producto (servicio) existente puede obtener la mayor ganancia.

En el corazón de la idea está la necesidad de una persona u organización. La clave del éxito de un emprendedor, según B.M. Baruch (millonario, asesor económico de 6 presidentes de Estados Unidos) está en 5 palabras mágicas “Encuentra una necesidad y satisfácela”.

Al buscar ideas en el campo de la satisfacción de las necesidades alimentarias, que se realiza principalmente en la agricultura, un empresario debe tener en cuenta propiedades del producto tan importantes para el consumidor como el valor nutricional, el sabor, la seguridad del producto, la facilidad de uso y transportabilidad, la estética del empaque del producto y , por supuesto, el precio.

Hay muchas fuentes de ideas empresariales: las más útiles son:

1) Reseñas de los consumidores. Para ello, organizan canales especiales de feedback con los consumidores (conversaciones, encuestas, cuestionarios, etc.). Además, los empresarios realizan un seguimiento de todos los pensamientos interesantes de amigos, familiares, colegas en un entorno informal.

2) productos de la competencia. El empresario debe estar atento a los bienes y servicios que ofrecen otras empresas. Como resultado de dicho análisis, a menudo resulta que un producto o servicio en particular se puede mejorar, y esta idea se sienta en la base de un nuevo negocio.

3) Opiniones de los trabajadores del comercio. Gracias a su conocimiento de las necesidades del mercado, los vendedores pueden sugerir algo fundamentalmente nuevo, incluso ayudar en la comercialización de una nueva idea o producto.

4) patentes, publicaciones. Todas las invenciones e ideas de productos fundamentalmente nuevos están registradas en los archivos de la Oficina de Patentes. También hay una gama periodicos, que publica información sobre las últimas patentes. Su estudio puede conducir a nuevas ideas, pensamientos.

5) Investigación y desarrollo científico (I+D). La I+D realizada internamente o prestada por institutos de investigación es una fuente de grandes ideas. Especialmente si la I+D se obtiene dentro de los muros de los institutos de investigación con equipo científico, tecnología y científicos reales.

Luego, para seleccionar entre ideas existentes, están disponibles los siguientes métodos:

A) Discusiones Enfocadas. El método consiste en realizar una reunión, donde el moderador debe involucrar a todos sus participantes en una discusión abierta e interesada. Al discutir ideas o problemas existentes, se puede generar una nueva idea.

B) Método de lluvia de ideas". En el corazón de este método está el despertar de la iniciativa creativa. Para ello, los participantes en la discusión deben salir del entorno habitual, la discusión debe ser divertida en forma de juego.

Al usar este método, debe cumplir con las siguientes cuatro reglas:

no hay comentarios críticos: los autores de las ideas no deberían ser tímidos para hablar;
el libre vuelo del pensamiento debe fomentarse de todas las formas posibles: cuanto más extravagantes sean las ideas, mejor.
las ideas deben expresarse tanto como sea posible. Cuantas más ideas tenga, más probabilidades tendrá de encontrar algo bueno entre ellas.
es deseable que los participantes en la discusión recojan ideas, construyan sus combinaciones, las desarrollen.

C) Inventario de “puntos débiles”. En este método se discute un producto o servicio específico disponible en el mercado. Este producto específico buscando puntos débiles. Durante el inventario es más fácil llegar a Nuevo producto. Este método también es bueno para evaluar una idea ya existente.

Además de los métodos anteriores para discutir y elegir una idea, existen otros, como la “lluvia de ideas a la inversa”, en los que se permiten comentarios críticos. Método de Gordon, cuando los participantes que llegaron a la discusión ni siquiera conocen la agenda. Se les esboza el concepto en términos generales, después de lo cual comienzan a hablar sobre lo que escucharon. Método del cuestionario, cuando se utiliza una lista de preguntas y propuestas sobre un problema, etc.

El resultado resumido del análisis de cada idea no puede expresarse de ninguna valor absoluto, por lo que la decisión se toma en base al criterio principal para el empresario. Estos criterios pueden ser diferentes y dependen de la situación específica. Según S.I. Gryadov, P.E. Podgorbunskikh, V.A. Udalov y otros "Organización de actividad empresarial", 2003, son los siguientes:

1. la efectividad de la idea (por la masa de ganancias);

2. perspectivas de fortalecer posiciones de mercado (por ejemplo, con el producto A, puede ganar 10% segmento de mercado, y con el producto B - 25%);

3. la duración del período de implementación de la idea - el período desde su inicio hasta la transferencia al consumidor del producto que es objeto de la idea (tomará 6 meses para implementar la idea A, 1,5 meses para la idea B);

4. el capital necesario y las posibilidades de obtenerlo (la idea A requiere 100 mil rublos, que tiene el empresario; la idea B: 1 millón de rublos, 900 mil de los cuales serán capital prestado);

5. el grado de disponibilidad de los equipos necesarios para la organización de la producción (para la implementación de la idea A, es necesario comprar equipos en el extranjero, para la idea B, se puede comprar en la misma región donde opera el empresario);

6. disponibilidad de las materias primas necesarias en volumen suficiente;

7. Disponibilidad de mano de obra del perfil requerido y con suficiente nivel de clasificación.

Una vez elegida la idea, el emprendedor inicia actividades de marketing. Para identificar la necesidad de un producto, entra en contacto con consumidores potenciales, compradores de bienes, con mayoristas o mayoristas y minoristas. organizaciones comerciales. La finalización formal de las negociaciones puede ser un contrato celebrado entre el empresario y los futuros compradores de los bienes. Tal contrato permite minimizar riesgo empresarial. De lo contrario, el empresario inicia actividades de producción para la producción de bienes, teniendo solo un acuerdo verbal. En las condiciones de las relaciones de mercado que prevalecen en Occidente, un acuerdo verbal, por regla general, sirve como garantía confiable y, posteriormente, si es necesario, puede formalizarse en forma de contrato o transacción. Mucho más difícil, pero la situación en nuestro país. En las condiciones de relaciones de mercados emergentes solamente, la confiabilidad de un acuerdo verbal es muy baja y el riesgo es significativamente alto.

Formación de capital empresarial.

La siguiente etapa del emprendimiento es la adquisición o alquiler (contratación) de factores de producción.

Los principales factores de producción para un empresario son los activos de producción y el trabajo. Los activos de producción, a su vez, se dividen en fijos y circulantes.

Activos básicos de producción(herramientas) - estos son: edificios, estructuras; dispositivos de transmisión; máquinas y equipos eléctricos; máquinas y equipos de trabajo; instrumentos y dispositivos de medición y regulación; equipo de laboratorio; Ingeniería Informática; vehículos; herramientas y accesorios; inventario de producción, otros activos fijos. Como parte de la principal activos de producción los edificios son edificios tiendas de producción, dirección de planta, laboratorios, etc.

Las estructuras incluyen vallas alrededor del territorio de la empresa, empresas, puentes, pozos de petróleo, minas de carbón, etc. Los dispositivos de transmisión incluyen cables eléctricos, líneas eléctricas, varios oleoductos, oleoductos y gasoductos, etc. Las máquinas eléctricas incluyen varios motores, turbinas, motores de vapor calderas, etc. Las máquinas y equipos de trabajo incluyen todos Equipo tecnológico así como maquinaria y equipo tiendas auxiliares. Estos activos fijos se denominan condicionalmente parte activa, ya que es en máquinas y equipos donde se fabrican directamente los productos. Un empresario, al momento de adquirir activos fijos de producción, debe enfocarse principalmente en ellos. Parte Vehículo se incluyen todos los tipos de transporte: carretera, ferrocarril, aéreo, marítimo, fluvial, tirado por caballos, etc. Las herramientas y los dispositivos se clasifican como activos fijos de producción si se cumplen dos condiciones: si su costo a la fecha de compra del componente es más de 100 veces talla minima salario mensual y si su tiempo de servicio es mayor a un año.

Los activos fijos pueden adquirirse por compra, préstamo, leasing, alquiler, franquicia, etc. Su adquisición en términos de composición y estructura depende en gran medida de la especialización de la empresa.

Activos rotativos de producción(objetos de trabajo) son: materias primas; materiales básicos y auxiliares; recursos de combustible y energía; contenedores y materiales de contenedores; herramientas y equipos de producción de bajo valor y desgaste rápido; repuestos para reparaciones. También incluye componentes comprados y productos semielaborados, trabajos en curso y productos semielaborados de fabricación propia, gastos diferidos. Materias primas: objetos de trabajo obtenidos en las industrias extractivas (mineral, petróleo, carbón, gas, etc.) o en agricultura(algodón, lino, lana, cuero, etc.) que no hayan sido objeto de transformación industrial. Los materiales son objetos de trabajo que han pasado ciertas etapas de procesamiento y se reciben y producen para la fabricación de productos terminados y terminados. Al mismo tiempo, los materiales principales forman la base del futuro de cada producto (metal, madera, tela, etc.), y los materiales auxiliares (tintes, botones, accesorios, etc.) complementan a los principales o contribuyen a la producción. (aceites lubricantes, limpieza de extremos, etc.). La herramienta y el inventario se clasifican como capital de trabajo por dos razones: costo y vida útil. Si una herramienta o equipo de producción cuesta a la fecha de compra no más de 100 veces el salario mínimo mensual o su vida útil es inferior a un año, entonces se clasifica como capital de trabajo. Los productos semiacabados suelen distinguirse en comprados y producción propia. En cualquier caso, un producto semielaborado es un producto sin terminar para ser finalizado a un producto terminado en otro taller (sección) esta empresa, empresa u otra empresa. El trabajo en curso también es un trabajo en curso, pero, a diferencia de los productos semiacabados, el trabajo en curso, por regla general, se encuentra en el lugar de trabajo. No puede transferirse para su revisión a otra división de la empresa y está sujeto a revisión en este taller (sección).

Se debe prestar especial atención a los gastos del período futuro. Su objetivo principal es proporcionar mayores costos al comienzo del desarrollo de nuevos productos. Posteriormente, dentro de un tiempo determinado, estos costos serán cargados a los costos de producción.

mano de obra el empresario contrata a través de anuncios, bolsas de trabajo, agencias de empleo, con la ayuda de amigos y conocidos. Al seleccionar personal, se debe tener en cuenta la educación de un candidato para un puesto en particular, el nivel de sus habilidades profesionales, experiencia laboral previa y cualidades personales. Utiliza principalmente el método biográfico y el método de los juicios. Por supuesto, el costo de la mano de obra estará determinado por el tamaño salarios, que será pagado por el empresario al empleado.

Cálculo de necesidades financieras y resultados. actividades de producción.

Cálculo de la necesidad de medios financieros. La implementación de una transacción empresarial está asociada con costos monetarios. La necesidad total de dinero (Dp) para realizar actividades productivas y comerciales se puede calcular utilizando la fórmula

D p \u003d Dr + Dm + Ds + Di + Du

Dónde: Dr - fondos necesarios para pagar empleados;

D m - pago en efectivo por el costo de las materias primas compradas, materiales, productos semiacabados, componentes, combustible, energía;

Ds - costos en efectivo asociados con la adquisición y uso de instrumentos laborales (activos fijos de producción) - edificios, estructuras, dispositivos de transmisión, máquinas, equipos, computadoras, herramientas, vehículos, etc .;

Pago di-monetario por la información adquirida por el empresario;

Du - pago por servicios de organizaciones y personas de terceros ( trabajos de construcción, servicios de transporte y etc.).

Para iniciar actividades productivas, un empresario debe contar con las capital inicial. Si no existe tal capital, entonces el empresario recurre a un banco comercial o a otro propietario de libre Dinero para obtener un préstamo. Puede elegir otra forma: el recibo por parte del empresario de factores de producción (locales, equipos, materias primas, materiales, información, etc.) a crédito. Sin embargo, en todo caso, el empresario deberá devolver al prestamista la cantidad de dinero recibida a crédito o igual al costo de los factores de producción tomados a crédito más los intereses del préstamo. Las estructuras estatales pueden y deben proporcionar subsidios monetarios, por regla general, en condiciones preferenciales a un empresario, especialmente a un principiante. Sin embargo, en la práctica, a las pequeñas empresas no se les asigna ni siquiera los fondos que se incluyen en el presupuesto del país para estos fines.

Los participantes indirectos en la actividad empresarial industrial son las autoridades financieras federales y municipales, la inspección fiscal y la policía fiscal. Cumplen una función puramente fiscal, retrayendo impuestos, pagos obligatorios, deducciones, multas, derechos, etc. del empresario a los presupuestos federal y local.

Rendimiento de la producción. El resultado de la actividad de producción del empresario es la venta de productos (obras, servicios) al consumidor y el producto de una cierta cantidad de dinero. La diferencia entre el producto en efectivo y los costos de producción es la ganancia de la empresa.

Hay ganancias brutas (balance general) y residuales (netas) del empresario. Beneficio bruto representa la cantidad de dinero que le queda al empresario después de pagar todos los costos de producción y venta de los productos, pero antes de pagar los impuestos. La ganancia residual (neta) se determina restando impuestos, deducciones, pagos varios, multas, aranceles, etc. de la ganancia bruta. y representa el resultado final de las actividades del empresario-fabricante. General evaluación financiera la actividad de dicho empresario determina el indicador de rentabilidad, calculado como la relación entre la ganancia residual y los costos totales de producción. Por lo tanto, si el costo total total de producción fue de 4,0 millones, y beneficio neto- 0,6 millones de rublos, entonces la rentabilidad será del 15%. Para los empresarios occidentales, dicha rentabilidad se consideraría alta, para los empresarios nacionales, mínima. Obviamente, en este caso, la escala de producción también importa.

Preguntas de prueba:

Lista de fuentes de ideas empresariales.
Enumere métodos para seleccionar y discutir ideas empresariales.
Enumere los criterios para seleccionar ideas empresariales.
¿Cuáles son los factores de producción en las empresas?
Dar las características del capital fijo y de trabajo en la actividad empresarial.
¿Cómo se forma la fuerza de trabajo?
¿Cómo se calcula el requerimiento financiero?
¿Qué indicadores caracterizan la eficacia de la actividad empresarial?

Conferencia 7

El significado y el procedimiento para desarrollar un plan de negocios.

Literatura:

Gryadov S.I., Udalov V.A. Plan de Empresa Emprendedor: Guía de Estudio. - M.: Editorial de la Academia Agrícola de Moscú, 1997. - 124 p.
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Goremykin V.A. Plan de negocios. Metodología de desarrollo. 25 ejemplos reales de planes de negocios. – M.: Os-89, 2004.- 576 p.
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Urgencias de Orlova Business plan: una metodología para recopilar y analizar errores típicos. – M.: Omega-L, 2006. – 160 p.

El significado y el procedimiento para desarrollar un plan de negocios.

Comenzar los primeros pasos en el negocio, o implementar una idea, nuevo proyecto, el emprendedor se enfrenta a muchos imprevistos que pueden alejarlo del rumbo elegido. Para evitar esto, primero debe establecer sus objetivos, estimaciones y pronósticos en papel, es decir, elaborar un plan de negocios.

El plan de negocios es la herramienta más importante de la organización. actividades comerciales. Con su ayuda, un empresario planifica sus actividades, calcula las inversiones de capital, costos e ingresos necesarios, evalúa los riesgos y las perspectivas de desarrollo. Un plan de negocios es un estudio de factibilidad detallado para una idea empresarial. El propósito de desarrollar un plan de negocios es planificar actividad económica empresas a corto y largo plazo de acuerdo con las necesidades del mercado y las posibilidades de obtener recursos necesarios. El plan de negocios es diferente de Plan estratégico, plan de producción y financiero, estudio de factibilidad, proyecto de inversión por objetivos, estructura, período de validez, precisión de los cálculos, etc.

Esta es una forma conveniente y generalmente aceptada de familiarizar a los inversores potenciales con el proyecto en el que están invitados a participar. Así, un plan de negocios es una herramienta de trabajo para que un emprendedor organice su trabajo.

La elaboración de un plan de negocios es necesaria en los siguientes casos:

aquellos emprendedores que están a punto de iniciar su propio negocio;
aquellos emprendedores que han iniciado con éxito su negocio, pero sienten que cada vez les resulta más difícil seguir trabajando con la misma eficiencia;
aquellos empresarios que quieren reunir capital y convencer a los inversores externos para que otorguen un préstamo.

El plan de negocios se usa más activamente cuando se buscan inversionistas, acreedores, inversiones de patrocinio, etc.

Escribir un plan de negocios requiere muchas horas de trabajo minucioso. Esto suele tardar al menos 200 horas (200 horas/día de 8 horas = 25 días o al menos 1 mes laboral). El desarrollo de un plan de negocios es una evaluación integral no solo de la empresa, sino también del empresario mismo. El proceso de compilación obliga al emprendedor a evaluar críticamente sus fortalezas. Como regla general, los aspirantes a empresarios están llenos de brillantes esperanzas. Elaborar un plan de negocios lo ayudará a evaluar más sobriamente sus capacidades.

Al elaborar un plan de negocios, es necesario centrarse en el desarrollo de un plan lógico, organizativo y financiero para el trabajo de la empresa, evaluar el momento actual, evaluar los débiles y fortalezas negocios, análisis de mercado, recopilar información sobre competidores. Los requisitos para compilar un plan de negocios, independientemente de la industria en la que opere la empresa, son aproximadamente los mismos. Por lo general, un plan de negocios se elabora para un período de tres a cinco años. El período contable, con qué frecuencia se recalculan las cifras utilizadas, depende de la tasa de rotación. En general, en la etapa inicial, se recomienda utilizar un período contable más corto (semana, mes, trimestre). Al establecer un negocio, es suficiente elaborar un plan de negocios por un período de un año. Antes de comprometerse seriamente en la elaboración de un plan de negocios, debe recopilar toda la información necesaria, principalmente sobre la demanda. Se puede obtener información sobre la demanda poniéndose en contacto con las organizaciones pertinentes:

Publicaciones de asociaciones industriales, informes gubernamentales y artículos en revistas científicas. En algunos casos, no será difícil estimar la demanda usted mismo.

La secuencia de desarrollo del plan de negocios en sí se puede recomendar de acuerdo con V. T. Vodyannikov (1998), en el siguiente orden:

Nivel 1. Recopilación y análisis de información sobre productos (servicios). En el plan de negocios, esta es la sección 3. Productos y servicios.

Etapa 2. Recopilación y análisis de información sobre el mercado de ventas. //Sección 4. Plan de marketing.

Etapa 3. Análisis del estado y capacidades de la empresa, perspectivas de la industria // Sección 2. Descripción general de la empresa.

Etapa 4. Determinar las necesidades y formas de provisión de espacio, equipo, personal y otros recursos. //Sección 5. Plan de producción.

Etapa 5. Cálculo del capital requerido y fuentes de financiamiento. //Sección 8. Plan financiero.

Etapa 6 Determinación de la dirección y escala del proyecto, cálculo de la eficiencia. //Sección 8. Plan financiero.

Etapa 7. Desarrollo de la estructura organizativa, soporte legal y cronograma del proyecto. //Sección 6. Gestión y organización.

Etapa 8. Resolución de problemas de riesgos y garantías. Esta sección no siempre está compilada. Se debe agregar la Sección 9, Riesgos y garantías, si es necesario.

Etapa 9 Selección de materiales y preparación de aplicaciones. //Aplicaciones.

10 etapa. Elaboración de un resumen del proyecto. //Sección 1. Resumen (summary).

11 etapa. Elaboración de un resumen del proyecto. //Anotación.

12. etapa. Diseño de página de título. // Pagina del titulo.

Estructura general plan de negocios es el siguiente: Portada (Portada): nombre de la empresa, apellido del titular de la empresa; apellido del desarrollador; la dirección; número de teléfono y fax de la empresa.

1. sección. Breve resumen (resumen). Resumen del plan de negocios. Idea preliminar de la esencia del proyecto. El resumen está escrito de forma extremadamente concisa (no más de 3-4 páginas). Debe ser de interés.

2. sección. Descripción general de la empresa.. Ubicación de la compañía. Propósito de negocio. Industria y empresa. Historia de la Compañía. Descripción del tipo de actividad. Tendencias en el desarrollo de la industria y el lugar de la empresa en ella (industria en desarrollo, estable). Si se elabora un plan de negocios para una empresa operativa, esta sección debe proporcionar información sobre el estado actual de la empresa: cuánta capacidad de producción se ha dominado, cuál es el nivel de eficiencia de producción, etc. En términos de volumen, tampoco debe exceder las 3-4 páginas.

3. sección. Productos y servicios. Descripción del producto y tipo de servicio. Deben describirse todos los bienes y servicios de la empresa que se ofrecen a los clientes. En este apartado, el empresario debe mostrar sus características más atractivas, la posibilidad de transformación cuando cambien las condiciones del mercado, si es necesario, mostrar la protección de los bienes por patentes, certificados de derechos de autor.

Como es difícil conseguir dinero solo por una idea, es necesario reforzar las características del producto con al menos una copia del nuevo producto. Es deseable que haya fotografías, dibujos de productos o un folleto. El volumen de esta sección debe ser de 5-8 páginas.

4. sección. Plan de marketing. Esta sección está dirigida a estudiar mercados, quién comprará el producto de la empresa, competidores, etc. El análisis de marketing del mercado debe incluir un estudio de las preferencias de los clientes, el mercado, los segmentos del mercado y su crecimiento, la competencia, la determinación de una estrategia de marketing, la política de precios, las ventas, el desarrollo de un plan campaña de publicidad y promoción de bienes en el mercado.

La experiencia nacional y extranjera muestra que el escaso conocimiento de los mercados de venta es una de las principales razones del fracaso de muchos proyectos. Existen los siguientes métodos para investigar los mercados de ventas:

· método de extrapolación- el más simple y completamente eficaz. Se basa en determinar la tendencia y refinar sus parámetros. Su principal inconveniente es que no tiene en cuenta los cambios cualitativos en la demanda de determinados bienes que se han observado en los últimos años.

· Método del nivel de consumo aplica cuando se trata del consumo directo de un producto en particular. Por ejemplo, la demanda de plántulas de cultivos de frutas y bayas se puede determinar teniendo en cuenta la cantidad de parcelas de jardín existentes y asignadas.

· método de uso final es calcular el coeficiente de consumo de bienes en industrias relacionadas. Por ejemplo, una reducción en la producción ganadera, especialmente porcina y avícola, conduce a una disminución en la necesidad de alimentos concentrados, lo que a su vez provoca una reducción de la producción en la industria de alimentos balanceados.

Habiendo calculado el volumen de ventas potencial, es necesario determinar el volumen de ventas real. Para ello, es necesario segmentar el mercado, es decir, dividir la población total de consumidores en ciertos grupos (segmentos) de acuerdo con posición social, nivel de ingresos, profesión, estado civil, edad, etc.

Después de determinar los mercados de venta, sus segmentos, es necesario proceder al estudio de la competencia y otros factores externos. El análisis de competidores en el mercado se puede realizar de acuerdo al siguiente esquema:

· Gravedad específica en el volumen total de bienes o servicios en el segmento de mercado seleccionado;

volumen y nomenclatura de bienes o servicios;

esquema utilizado y canales de distribución;

Confiabilidad y calidad de bienes y servicios;

· Política de ventas.

Con base en los resultados de dicho análisis, el empresario establece una lista de medidas que le permitirán ocupar su nicho y mantener sus ventajas competitivas. Al diseñar estas actividades, el emprendedor debe considerar los siguientes factores:

1. La escala de producción más eficiente.

2. Efecto ciclo vital bienes;

3. Preferencias y lealtad de los compradores.

4. Capital necesario.

5. Ventajas disponibles para las empresas existentes.

6. Acceso a los canales de distribución.

7. medidas estatales y política

Los empresarios deben tener en cuenta estos factores y, superándolos, es necesario prever la probabilidad de respuesta de los competidores ante un intento de ingreso al mercado.

Luego, en esta sección del plan de negocios, debe desarrollar una estrategia de marketing. Debe determinar el sistema de medidas para influir activamente en la demanda de los consumidores con el fin de conquistar y expandir el mercado de bienes manufacturados. Uno de los elementos más importantes de una estrategia de marketing es el precio. Aquí es necesario determinar el tipo de mercado, la etapa del ciclo de vida del producto, el objetivo general de la empresa en el campo de la fijación de precios y elegir la política de precios más adecuada para el empresario. Las opciones de política de precios, dependiendo de los objetivos de la empresa, tipo de mercado, etapa del ciclo de vida del producto, son las siguientes:

1. Entrar en un nuevo mercado. Para atraer compradores a su producto y hacerse un hueco en el mercado, es recomendable fijar un precio más bajo en comparación con los competidores.

2. Introducción de un nuevo producto. Entrar en el mercado con un nuevo producto proporciona a la empresa una posición de monopolio en el mercado durante algún tiempo. En este caso se lleva a cabo una política denominada “skimming”, es decir, es necesario maximizar las ganancias hasta que el nuevo mercado se convierta en objeto de competencia.

3. Posición de defensa. Aquí Política de precios está relacionado con el mantenimiento de la cuota de mercado que ya posee la empresa. En tales casos, cuando crece el número de competidores, la calidad de los bienes y otras propiedades del consumidor aumentan mientras se mantiene el precio.

4. Paso secuencial a través de segmentos de mercado. Esta política se llama "crema desnatada". El producto se ofrece primero a aquellos compradores que están dispuestos a pagar un precio alto por él y luego ingresan a otros segmentos del mercado a precios más bajos. Esta política de precios se suele aplicar a los bienes de consumo.

5. Reembolso rápido. En este caso, se fijan precios "asequibles" relativamente bajos, diseñados para asegurar ventas de grandes volúmenes.

6. Recuperación satisfactoria de costos. Esta política de precios suele ser grandes empresas que producen productos en masa y a gran escala.

7. Estimulación de ventas complejas. Esta política de precios consiste en fijar precios bajos para el producto básico del kit. Por ejemplo, al fijar un precio bajo para un tractor, el vendedor estimula la venta de un conjunto de implementos montados y remolcados para él.

8. Discriminación de precios. Significa que el mismo producto se vende a diferentes precios, teniendo en cuenta el comprador, el lugar y el momento de la venta.

9. Seguir al líder. El significado de esta política de precios es fijar los precios al nivel de las empresas líderes.

Haber desarrollado la política de precios más preferible. llevar a cabo más análisis complejo factores que afectan el nivel del precio de venta. Convencionalmente, estos factores se pueden dividir en externos e internos.

Los factores externos incluyen, como la demanda de bienes, la regulación gubernamental, la política de precios de los competidores, etc. Los factores internos incluyen, en primer lugar, el nivel de costos para la producción de bienes.

Después de analizar los factores que influyen en el nivel del precio de venta, se determina el nivel de precios de los bienes. Para hacer esto, se utilizan los siguientes métodos para calcular el nivel de precios:

El nivel mínimo aceptable de ganancias para la empresa (el método más simple);

· Cálculo del nivel de precios basado en el análisis de punto de equilibrio y asegurando la ganancia objetivo;

· Establecimiento de precios al nivel de los precios corrientes;

· Establecer un precio en base al valor percibido del producto.

El siguiente importante partes constituyentes plan de marketing son el diseño de los productos, la publicidad, el uso de métodos de promoción de ventas (por consumidor - distribución de muestras gratuitas de productos, descuentos del precio para compradores al por mayor; por intermediarios- entrega gratuita de mercancías después de un cierto número de compras, organización de exposiciones, escaparates, celebración competiciones comerciales comerciantes, etc.; por propio personal de ventas - premios, concursos, conferencias de ventas, etc.), y finalmente relaciones públicas, es decir, formación de un positivo opinión pública sobre la empresa y sus productos.

La sección del plan de marketing de un plan de negocios suele ser la más grande. Si lo dividimos en subsecciones, resulta que la subsección "mercados de ventas de bienes" suele ocupar 4-7 páginas, "competencia y otros factores externos"- 4-6 páginas y "estrategia de marketing" - 3-5 páginas. El total es de aproximadamente 11-18 páginas para toda la sección.

5. sección. Plan de producción. El plan de producción se elabora únicamente para los productores de mercancías. Es necesario indicar los volúmenes, la tecnología de producción. Equipos y locales. Costos. puntos críticos. El volumen total de la sección es de 5-6 páginas.

6. sección. Gestión y organización. La sección de gestión proporciona información sobre estructura organizativa empresas, información del personal. Volumen 2-3 páginas.

7. sección. Capital y forma jurídica de la empresa. Cuándo se estableció la empresa, dónde y por quién fue registrada, documentos fundacionales, forma de propiedad, actitud ante la empresa de la administración local. El volumen de inversiones requeridas. Volumen 2-3 páginas.

8. sección. Evaluación de riesgos. Lo principal en esta sección no es la precisión de establecer la probabilidad de los riesgos, sino la capacidad de un empresario para prever los riesgos más importantes que puede enfrentar, las fuentes y el momento de su ocurrencia. Volumen 3-5 páginas.

9. sección. Plan financiero. Esta sección resume los resultados de las decisiones tomadas en las secciones anteriores del plan de negocios. Aquí es necesario presentar: - un plan de ingresos y gastos, un plan de ingresos y gastos de un préstamo, un calendario de reembolso de los fondos prestados. En última instancia, se deben presentar las pérdidas y ganancias. Análisis de flujo de caja. Hoja de balance. Horario comercial. Se recomienda finalizar el apartado “Plan financiero” con la definición del punto de equilibrio. El volumen total de la sección es de 5-8 páginas.

Aplicaciones.

copias de contratos

Lista de principales clientes

lista de principales proveedores;

una copia del balance, etc.

Según el enfoque y el alcance de su proyecto, el alcance del plan de negocios puede ser diferente. El plan de negocios más compacto o más pequeño es de 12 a 15 páginas, y los planes de negocios detallados son de 40 a 60 páginas de texto impreso.

Preguntas de prueba:

1. ¿Cuándo es necesario elaborar un plan de empresa?

2. Enumere los pasos para compilar un plan de negocios.

3. ¿De qué secciones consta el plan de negocios?

4. ¿Qué incluye el plan de marketing?

5. Lista de opciones de precios.

6. Describir métodos para calcular el nivel de precios.

7. Qué incluye Plan de producción?

8. ¿Qué incluye el plan financiero?