EntradaCómo redactar una política comercial. Un ejemplo de una política comercial (estructura típica) en el mercado B2C sobre el ejemplo de la empresa Avs OJSC en el mercado de electrodomésticos Notas sobre el documento. Política de venta para diferentes categorías de Clientes
Después de describir los objetivos en relación con la política de ventas, es bastante lógico detenerse en la formulación de aquellos principios inquebrantables que guiarán a la empresa a la hora de implementar la política de ventas. Estos principios son diferentes para cada empresa, demos una posible comprensión del tema, además, los puntos no están interconectados y reflejan solo el nivel de postulados inquebrantables formulados:
- La empresa no busca desarrollar ventas directas y confía la solución de esta tarea a los distribuidores y Concesionarios, teniendo la oportunidad de concentrarse en lo principal: el lanzamiento y la ampliación de la gama de Productos de alta calidad;
- Las ventas de los productos de la empresa, la formación de un canal de distribución, un departamento de ventas se basa en un principio territorial (o sectorial): en cada región, se determina un distribuidor con tareas y funciones: distribución de productos, promoción de productos, análisis y control de la situación del mercado;
- La base de las ventas directas es un bien ramificado y estructurado red de distribuidores, que se basa en centros de distribuidores autorizados;
- Al distribuidor se le asigna el derecho al territorio. El derecho exclusivo de distribución de productos en el territorio lo obtiene un distribuidor que haya sido autorizado y cumpla las condiciones descritas en el apartado "Distribución Exclusiva" (ver página 160 de la Política de Venta).
- Los principios clave de la política regional son: La necesidad de la máxima cobertura del mercado; Llenado máximo de canales de mercado; Derecho exclusivo a la región;
Esquema, plan de la política de ventas de la empresa.
La política de ventas incluye las siguientes secciones:
- determinación de los objetivos de la política de ventas;
- descripción de los principios fundamentales de la política de ventas;
- clasificación de clientes,
- descripción del canal de ventas y jugadores en el canal;
- descripción de territorios;
- herramientas de implementación de la política de ventas: criterios de selección de socios (distribuidor, concesionario), esquema de interacción, descripciones de trabajo personal, sistema de motivación y reporte de personal;
- lista de grupos de productos (lista de precios);
- ofertas comerciales para todos los participantes del canal de ventas: descuentos, bonificaciones, precios recomendados;
- política de crédito, disciplina financiera, programas de motivación;
- programa de soporte de ventas para socios;
- cronogramas y objetivos individuales para el período: para socios clave, territorios, departamentos, grupos de productos
32. Política de crédito, análisis de las consecuencias de opciones alternativas.
Supongamos que el término "política de crédito" implica una respuesta a las preguntas : ¿a quién otorgar un préstamo, en qué montos y en qué condiciones?
Para seleccionar la política de crédito óptima, la empresa debe comparar constantemente los beneficios potenciales de incrementar ventas co el costo de proporcionar créditos comerciales(costo del capital prestado para financiar sus capital de trabajo, el coste de las comprobaciones de crédito, los costes contables y de gestión adicionales, etc.), así como el riesgo de una posible pérdida de solvencia.
El criterio principal para la eficacia de la política crediticia es el crecimiento de la rentabilidad del negocio principal de la empresa, ya sea por un aumento en los volúmenes de ventas (lo que ocurrirá con la liberalización del crédito) o por la aceleración de la rotación de cuentas por cobrar (que se facilita por el endurecimiento de la política crediticia).
Encontrar el punto óptimo en la política de crédito significa encontrar un equilibrio en los volúmenes y plazos de pago diferido. La liberalización de la política crediticia es adecuada hasta que “¡hasta que los beneficios adicionales del aumento en el volumen de ventas sean iguales a los costos del préstamo otorgado”!
Los medios de apoyo e implementación de la política de crédito elegida son:
mantenimiento de un registro de antigüedad de las cuentas por cobrar
análisis de la rotación de esta deuda
desarrollo de criterios para la concesión de préstamos,
presupuesto de ingresos Dinero,
· y, por último, la introducción de gestores de componentes relacionados con el pago de las mercancías vendidas en el sistema de cálculo de pagos.
Descripción general de los requisitos de la FAS Rusia a las políticas comerciales de las compañías farmacéuticas
En los últimos años, el interés de los participantes de la industria farmacéutica en temas relacionados con la elaboración y aplicación de políticas comerciales no se ha desvanecido. A pesar de las animadas discusiones, la cuestión de qué criterios son aceptables, si vale la pena enviar la política comercial a la FAS Rusia para su revisión y cómo tratar las contradicciones existentes entre las disposiciones del Código de Buenas Prácticas en la Industria Farmacéutica (en adelante denominado como el Código) y las Recomendaciones sigue sin resolver FAS Rusia sobre el desarrollo y la aplicación de políticas comerciales por parte de entidades económicas que ocupan una posición dominante en los mercados medicamentos y mercados de dispositivos médicos (en adelante, las Recomendaciones). En esta revisión, intentaremos responder algunas de las preguntas actuales.
¿Cuándo se necesita una póliza comercial?
La política comercial la necesitan principalmente las empresas que ocupan una posición dominante en el mercado. Por lo tanto, de acuerdo con las Recomendaciones de FAS Rusia, las empresas deben identificar mercados potencialmente no competitivos, participar en dichos mercados, desarrollar e implementar una política comercial y ponerla a disposición de un círculo ilimitado de personas.
La existencia de una política comercial que cumpla con los requisitos de las leyes antimonopolio puede proteger los intereses de una empresa si se sospecha que abusa de su posición dominante en relación con las contrapartes, en particular en las siguientes formas: discriminación, fijación de precios diferentes, rechazo o evasión de contratos, imposición de condiciones desfavorables, creación de barreras de acceso al mercado de commodities.
Sin embargo, no existe un requisito legal para tener una póliza comercial. En consecuencia, la presencia de una política comercial en sí es deseable, pero no obligatoria para las empresas. Al mismo tiempo, existen precedentes en la práctica del Servicio Federal Antimonopolio de Rusia cuando la falta de criterios uniformes para seleccionar un distribuidor, así como un procedimiento único y transparente para seleccionar contrapartes, documentado, fue considerada por el regulador como una de los criterios para la presencia de signos de violación de la ley antimonopolio.
De acuerdo con las Recomendaciones de FAS Rusia, es importante que la política comercial incluya los criterios para seleccionar contrapartes, el procedimiento para su verificación (descripción de procesos), que determina la toma de decisiones, la lista y poderes de las personas que participan en los procedimientos para aprobar o rechazar las relaciones comerciales, las personas que toman tales decisiones. También se recomienda incluir disposiciones sobre el momento y el procedimiento para considerar las solicitudes de contraparte, los términos de cooperación que determinan el costo de los bienes, el volumen de los suministros, los términos de pago, los descuentos, las bonificaciones, etc.
De interés para los participantes es el tema de la publicación parcial de políticas comerciales en sus sitios web, sin publicar información sobre precios y condiciones comerciales. Parece que si las empresas siguen una lista de precios única cuando interactúan con las contrapartes, la ausencia de información de precios en la versión publicada de la política comercial es aceptable y no da lugar a riesgos antimonopolio adicionales.
Por sí sola, la existencia de una política comercial que incluya todas las disposiciones necesarias no es suficiente para reconocer como lícita la conducta de la empresa si la empresa no cumple con estas condiciones. Esto puede expresarse, por ejemplo, en ignorar/retrasar el proceso de consideración de la solicitud de una potencial contraparte, en solicitar documentos que no están previstos en la política comercial.
La división de contratistas, por ejemplo, en distribuidores, farmacias e instituciones, es una práctica bastante común. A juicio de la comunidad empresarial, estas contrapartes no deberían estar sujetas a los mismos requisitos y condiciones de trabajo, ya que venden productos de diferentes maneras: distribuidores - en el mercado mayorista, farmacias - en el mercado minorista, e instituciones utilizan productos en el implementación actividades medicas. Sin embargo, el regulador a menudo piensa de manera diferente: dado que el vendedor vende productos en un mercado (mayorista), los términos de venta no pueden verse influenciados por cómo se usará o venderá este producto en el futuro. En consecuencia, la categorización de contrapartes con un alto grado de probabilidad será considerada por la agencia como una condición discriminatoria en relación con aquellas contrapartes para las que se establezcan condiciones menos favorables.
No obstante, puede considerarse aceptable una categorización debidamente justificada de las contrapartes. Por lo tanto, se recomienda a las empresas que deseen incluir condiciones de categorización en su política comercial que coordinen dicha inclusión con FAS Rusia.
Criterios de evaluación de contrapartes y negativa a cooperar
Volviendo al tema de la evaluación de las contrapartes por el cumplimiento de varios criterios, las empresas, en primer lugar, deben observar la unidad de enfoques. En la práctica, hay situaciones en las que los representantes comerciales reciben una solicitud de una contraparte; y en ausencia de interés, pueden ignorarlo, negarse telefónicamente o solicitar información que sea de interés para que la empresa tome una decisión, pero que no esté relacionada con los criterios establecidos en la política comercial. Tal comportamiento puede ser reconocido como abuso de posición dominante en la forma de negativa o evasión irrazonable de celebrar un acuerdo con una contraparte, estableciendo condiciones discriminatorias.
Para cumplir con las leyes antimonopolio, los criterios para evaluar a las contrapartes deben ser uniformes y deben aplicarse por igual a todas las contrapartes. El Código y las Recomendaciones contienen los siguientes criterios, que, de acuerdo con los enfoques de la FAS Rusia, están debidamente fundamentados.
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Código |
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Disponibilidad de las licencias necesarias y (u) otros permisos de los organismos estatales autorizados en los casos en que se requiera dicha licencia |
Disponibilidad de las licencias requeridas |
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Ausencia de decisiones de los órganos estatales autorizados sobre la suspensión de actividades |
No se suspende la actividad de la contraparte |
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Sin atrasos en impuestos y tasas |
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Ausencia entre personas titulares posiciones de liderazgo contraparte (o) capaz de ejercer una influencia decisiva en la toma de decisiones, así como sus familias, personas que ocupan cargos en la función pública, en caso de conflicto de interés |
Ausencia de personas que ocupen altos cargos de la contraparte y sus fundadores, así como de sus familiares, personas que ocupen cargos públicos y tengan conflicto de interés |
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La inexistencia de antecedentes penales de las personas que ostenten altos cargos y (o) capaces de ejercer una influencia decisiva en la toma de decisiones (fundadores, accionistas, etc.) |
Ausencia de antecedentes penales y persecución penal de las personas que ocupan altos cargos de la contraparte y sus fundadores |
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Ausencia de procedimientos de liquidación o quiebra iniciados |
Sin procedimiento de liquidación o quiebra |
Al mismo tiempo, los participantes del mercado buscan expandir la lista de criterios presentada para una contraparte potencial. En particular, el Código establece más lista completa criterios y permite imponer a la contraparte los siguientes requisitos:
la ausencia de hechos documentados de violación por parte de la contraparte (propietarios, personas que ocupan altos cargos) de la legislación anticorrupción nacional, internacional / extranjera;
ausencia de violaciones en el campo del suministro de medicamentos falsificados, falsificados y de baja calidad que contengan signos de delitos en virtud del Código Penal de la Federación Rusa;
ausencia de hechos de inclusión en el registro proveedores sin escrúpulos durante los últimos 3 años;
requisitos tecnológicamente justificados para el modelo de negocio (cumplimiento de la cadena de frío);
la ausencia de hechos de participación en cárteles que contengan signos de delitos previstos en el Código Penal de la Federación Rusa;
requisitos razonables para equipo tecnico locales, calificaciones del personal.
Centrándonos en los criterios establecidos por el Código, es importante en primer lugar señalar el requisito de cumplir con la legislación anticorrupción nacional, internacional/extranjera. La negativa a cooperar con la contraparte sobre la base de este criterio solo es admisible si existen pruebas documentales de la infracción. Además, las Recomendaciones establecen que tal violación debe ser establecida por la decisión de la autoridad competente. agencia del gobierno. Al mismo tiempo, las sospechas sobre las actividades corruptas de la contraparte no pueden basarse en suposiciones subjetivas, publicaciones en los medios y otras fuentes no confirmadas.
Los representantes de FAS Rusia expresan periódicamente la posición de que las empresas no deben imponer requisitos a una contraparte potencial que duplique los autorizados. En consecuencia, recomendamos considerar Este enfoque el regulador al determinar los requisitos para el modelo de negocio, el equipamiento técnico de los locales, a pesar de que estos criterios están consagrados en el Código.
Términos comerciales
Las condiciones comerciales también deben basarse en principios y enfoques iguales. En consecuencia, cualquier desviación de un enfoque único para todas las contrapartes en caso de posición dominante, así como la imposición de condiciones a las contrapartes que no están relacionadas con el objeto del contrato, dan lugar a los riesgos de calificar tal comportamiento como abuso de posición dominante. .
Señalamos que el establecimiento de diversas condiciones comerciales en relación con las contrapartes está asociado principalmente al riesgo de abuso de posición dominante en forma de establecimiento de condiciones discriminatorias.
Al mismo tiempo, el Código distingue entre los conceptos de discriminación y diferenciación. El Código permite diferenciar y establecer diferentes condiciones comerciales si los parámetros de las transacciones que se realizan no son equivalentes. Por lo tanto, el Código permite diferentes términos de transacciones (incluyendo diferentes precios) si las contrapartes están ubicadas en diferentes mercados de productos o dentro del mismo mercado de commodities, pero los parámetros de las operaciones que se realizan no son equivalentes, por lo que se justifican las diferencias en las condiciones que se ofrecen a las contrapartes. En particular, está económicamente justificado fijar precios diferentes para compras mayores, para liquidaciones de prepago y para compras de existencias. Las condiciones también pueden variar dependiendo de los productos.
La discriminación, a su vez, es el establecimiento de condiciones diferentes y, en consecuencia, la posición desigual de las contrapartes entre sí sin la debida caso de negocios. Un ejemplo de discriminación puede ser el establecimiento de diferentes condiciones para trabajar con una contraparte en función del número de regiones de representación, la capacidad de la contraparte para prestar Servicios adicionales(por ejemplo, marketing) o el establecimiento de diferentes condiciones de cooperación en función de la categoría de la contraparte (distribuidor, farmacia, institución), la presencia de una determinada red de clientes, si no existe la debida justificación.
Ejemplos de condiciones negativas
Es importante señalar que el FAS Rusia en las Recomendaciones destaca condición requerida sobre la provisión de pronósticos de ventas por parte de las contrapartes como indeseable. Según el regulador, esta condición puede indicar coordinación actividad económica contrapartes, así como sobre la posible coordinación de la participación de las contrapartes en la contratación pública. Para evitar esta violación, las empresas han incluido esta obligación en la parte de bonificación de las políticas comerciales o informes de pedidos bajo acuerdos de servicio que son independientes de los términos de la política comercial.
Una condición de compra, en la que la compra de un producto está mediada por la compra de otro, también puede ser considerada por el regulador como abusiva. La admisibilidad de tal requisito dependerá de la capacidad de las contrapartes para comprar productos por separado. Si existe tal oportunidad, entonces la oferta de descuento en compra conjunta es probable que sea aceptado. Si no hay oportunidad de comprar productos por separado, tal condición con una alta probabilidad puede reconocerse como la imposición de condiciones desfavorables.
Establecer una obligación de incremento como condición para continuar la cooperación en períodos futuros también conlleva potencialmente el riesgo de violar las leyes antimonopolio. Sin embargo, las empresas que ofrecen bonos de crecimiento sin establecer un vínculo entre el crecimiento y la cooperación continua no deben verse como una disposición inaceptable. Al mismo tiempo, la tasa de crecimiento no debe establecerse de forma individual para diferentes contrapartes. La más transparente es el establecimiento de un único porcentaje de incremento en las compras de contrapartida en relación al nivel de compras anteriores.
Coordinación de los términos de la política comercial en la FAS Rusia
Como se sabe, la FAS Rusia no coordina directamente el texto de las políticas comerciales. Las empresas interesadas pueden enviar una solicitud a FAS Rusia con una solicitud para familiarizarse con las disposiciones de la política comercial. La FAS Rusia, para considerar la apelación, puede tomar nota del texto del documento y expresar su opinión sobre el cumplimiento de sus disposiciones con los requisitos de la legislación antimonopolio.
Es importante señalar que dado que el procedimiento para la consideración de pólizas no está regulado, no existe una lista única de requisitos para los documentos presentados y el procedimiento para su consideración. En el proceso de consideración de la apelación, el servicio antimonopolio permite que se realicen cambios al proyecto de política comercial, en particular, la exclusión de condiciones que son contradictorias, desde el punto de vista del departamento.
Como recomendación general, los empleados de FAS Russia aconsejan a las empresas que eviten el uso de expresiones en las políticas comerciales que utilicen "y/o", "por regla general", "tiene derecho", "tiene derecho". En opinión del servicio, estas expresiones pueden ser interpretadas de diferentes maneras y, por tanto, utilizadas por las empresas para elegir el comportamiento que les sea beneficioso cuando sea necesario.
La dirección de la política comercial en el FAS Rusia es deseable cuando la empresa ocupa potencialmente una posición dominante, y también de alguna manera categoriza o clasifica a sus contrapartes, establece volúmenes mínimos de compra, aplica programas regionales, limita el número de contrapartes, etc.
Entre las ventajas de enviar un borrador de póliza comercial a FAS Rusia, se puede destacar, en primer lugar, la comprensión de la admisibilidad de los enfoques utilizados por la empresa al trabajar con sus contrapartes y la capacidad de defenderse de reclamos irrazonables de su parte.
La violación debe ser confirmada por una decisión judicial válida (3 años).
Decisión de la FAS Rusia del 8 de abril de 2014 en el caso No. 1-10-248 / 00-18-13, decisión del Tribunal de Arbitraje del Distrito de Moscú del 23 de junio de 2015 en el caso No. A40-72433/2014.
sistema de distribución. Herramientas para crear una ventaja competitiva Sorokina Tatiana
Documento corporativo interno"Política comercial"
Hemos definido las reglas básicas del juego, según las cuales los socios proveedores trabajarán en canales comerciales. Las reglas claras y escritas de distribución forman la base del documento de Política Comercial, que en la mayoría de los casos será interno. En muchas empresas, la "Política comercial" es parte de la "Política de marketing" (un documento oficial, cuya copia, previa solicitud, se proporciona a la oficina de impuestos para identificar los objetos de impuestos). En primer lugar, se fijan las reglas en relación con el precio y otras condiciones comerciales básicas de trabajo. En la Fig. 10
La “política comercial” es el principal documento de gestión con el que trabaja el responsable comercial. Con base en ciertas disposiciones de la "Política Comercial", el administrador construye la interacción con todos los clientes. Sabe cómo las metas, los objetivos y las condiciones de trabajar con un distribuidor difieren de, por ejemplo, trabajar con una cadena regional de tiendas. La "Política Comercial" define qué requisitos debe cumplir un socio comercial para obtener la condición de distribuidor y qué condiciones especiales de precio recibirá. A continuación se muestra un ejemplo del contenido de la “Política Comercial”. A lo largo de diez años de trabajo, los especialistas de Unit-Consulting han desarrollado repetidamente dichos documentos para proveedores, y casi todos nuestros clientes valoran mucho su utilidad: la “Política Comercial” le permite agilizar las relaciones con los distribuidores y optimizar los riesgos fiscales.
1. Definiciones básicas.
2. Objetivos y principios básicos de la “Política Comercial” de la empresa.
3. Principios de organización del canal de distribución de los productos de la empresa.
3.1. Segmentación de mercados prioritarios para la empresa.
3.2. Clasificación de clientes.
3.3. Creación de un canal de distribución para la empresa.
4. Política de trabajo con canales de distribución prioritarios.
4.1. Políticas para trabajar con diferentes tipos de clientes y prioridades.
4.2. Política de precios.
4.3. Politica de CREDITO.
5. sistema de motivación de los canales de venta (condiciones comerciales).
6. Aplicaciones.
caso
Política comercial: principios básicos
Situación actual
El fabricante de productos de confitería se enfrentaba a la tarea de mejorar cualitativamente las ventas de distribución. El arcén logístico, en el que la empresa estaba lista para suministrar sus productos, estaba a 200 km de la ciudad donde se ubicaba la producción. La empresa, en su opinión, ha logrado una representación satisfactoria en su ciudad y planea ingresar a la ciudad vecina de más de un millón de personas (región objetivo). La vida útil del producto es de dos meses. Los planes de desarrollo de la empresa incluyen la expansión territorial de las ventas a través de un canal de distribución. El precio base se calculó teniendo en cuenta precios de mercado con una rentabilidad mínima del fabricante e incluía el costo de entrega al cliente. Se utilizó un sistema de precios recientemente desarrollado (progresivo, según la empresa):
6% de descuento por recogida;
10% de descuento sobre el precio base para distribuidores;
El precio para las cadenas minoristas es un 10% más alto que el precio base.
Un estudio interno de la empresa mostró que las cadenas hacen un margen de beneficio del 20 al 30%. Si los productos van a la red a través de un distribuidor, el precio de la red aumenta según el recargo del distribuidor del 20 % (este es el recargo recomendado por el fabricante al distribuidor cuando trabaja con redes). Como ha demostrado la práctica, dicho sistema funcionó bien en pueblo natal fabricante, pero al ingresar a las regiones, comenzó a flaquear: los distribuidores notaron un margen insuficiente en los productos del fabricante para cubrir costos e incentivos financieros.
Problema
Al renegociar los contratos con las redes en los últimos dos años, la empresa no defendió el aumento de los precios de sus productos, que afectó negativamente las ventas de las distribuidoras, ya que limitó su capacidad para aumentar los precios.
En la región objetivo, la empresa estableció relaciones con socios e inició entregas a tres distribuidores. La primera, además de la distribución, se dedicaba a la producción productos propios. El segundo es más distribución. productos de panadería, y los productos de confitería no eran una prioridad. El tercer distribuidor tenía un excelente almacén y logística bien establecida, buen personal de ventas.
En general, la empresa evaluó el trabajo de conquista de la región objetivo como insatisfactorio y solicitó recomendaciones para mejorar el canal de distribución.
Solución
Vale la pena reconocer que la empresa hizo un gran trabajo significativo para desarrollar un sistema de precios transparente, pero aún no cumplió con las condiciones y demandas del mercado. Para el trabajo sistemático con los distribuidores, los especialistas de Unit-Consulting sugirieron que la empresa defina claramente el estado de los socios comerciales regionales. El estado del distribuidor se basa en los datos de ventas reales de la empresa, que pueden basarse en los datos de ventas en la ciudad natal del fabricante. Habiendo identificado 6-10 clientes al por mayor que realizan las mayores compras, es necesario designar los volúmenes anuales mínimos para las ventas actuales a los distribuidores seleccionados. Luego, debe reducir la cantidad recibida en aproximadamente un 5% (para asegurarse de que cada uno de ellos ingrese al codiciado grupo de distribuidores el próximo año) y declarar que el volumen declarado de compras es el mínimo para una empresa que tiene el estatus de distribuidor. Además del volumen garantizado, el distribuidor se compromete a comprar al menos el 75% del surtido producido por la empresa. Debe admitirse que en ese momento no todos los siete distribuidores seleccionados trabajaban dentro del rango de surtido requerido, sin embargo, el retraso era insignificante y los socios podían expandir fácilmente el surtido comprado. La condición de distribuidor también implicaba la aceptación de las recomendaciones del fabricante sobre los precios para la venta al por menor tradicional y en cadena.
Siempre que se cumplieran los requisitos del fabricante, el socio comercial recibía un precio especial de distribución. Además, podía contar con un bono trimestral por cumplir con los volúmenes de ventas planificados acordados. En términos de marginalidad, las condiciones propuestas (precio + bonificación) fueron ligeramente más rentables que las existentes anteriormente. El fabricante también describió los rangos de precios para las cadenas federales y regionales. La empresa cambió el precio de venta en la red, ahora el delta con el precio base era del 15%. Además, se incrementó el precio recomendado al que la distribuidora vendía productos a las cadenas. Así, el margen del distribuidor al trabajar con el canal de "redes regionales" se incrementó significativamente y ascendió a 25-28%.
El trabajo adicional tuvo como objetivo identificar la región más prometedora en la que uno podría esperar las máximas ventas de los productos de la compañía. Una evaluación exhaustiva de los mercados regionales mostró que la región objetivo seleccionada no es la más prometedora. Calculamos los volúmenes de ventas previstos en otro millonario (por cierto, menos alejado de la pequeña patria de nuestro fabricante).
Para los administradores de cuentas que trabajan con redes para desarrollar "dureza en la voz" y "flexibilidad en el enfoque" al traer condiciones de precio empresas a socios, se realizó un ciclo de capacitaciones sobre negociación con redes.
Resultado
Los resultados de la introducción de innovaciones en la perspectiva temporal anual fueron los siguientes:
1. Logro indicadores planificados para las ventas en la nueva región.
2. Crecimiento de las ventas en el mercado doméstico.
3. Crecimiento de los beneficios en el mercado doméstico en un 6%.
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Del libro La Crisis Global. Más allá de lo obvio autor dolan simonPara empezar, es necesario determinar claramente si una empresa comercial o manufacturera está lista para trabajar con cadenas minoristas en esta etapa, o es solo el deseo de sus gerentes o fundadores. Entrar en las redes minoristas no es una panacea para el fracaso y puede resultar que, con una política comercial y una estrategia de desarrollo mal concebidas, esto ponga a la empresa en una situación financiera difícil.
Hay que tener mucho cuidado en su preparación. oferta comercial al minorista seleccionado. ¿Cómo hacerlo bien?
Primero, es necesario a través de todos los canales posibles ( ediciones impresas, Internet, proveedores de red, fabricantes, etc.) para conocer las particularidades del funcionamiento de esta red en el mercado, sus requisitos, las particularidades de su política comercial y de marketing, la lista de posibles requisitos que plantea al proveedor de bienes que desee suministrar a sus tiendas, el valor posible “boleto de entrada”, pagos de mercadeo y bonificaciones, quién es el encargado de la categoría o grupo de bienes que va a ofrecer esta empresa. La información anterior es muy importante. Su tramitación le dará la oportunidad de elaborar la oferta más racional y atractiva para la red minorista. Por ejemplo, conociendo la rigidez de la posición adoptada por una de las cadenas minoristas en el proceso de negociaciones para reducir el precio de oferta en un 3-4%, siempre hizo una oferta comercial 3-4% superior al precio que realmente era el precio base para el suministro de productos a las cadenas minoristas, el proceso de negociación se llevó a cabo de una forma muy dura, y el proveedor se retiró, dura y lentamente, hasta que se "rompió" por completo y accedió a esos 3-4% por debajo del precio. de la oferta original, diciendo que simplemente estaba "torcido" y que además no tiene adónde ir. La cadena minorista se salió con la suya, el gerente informó a la gerencia sobre otra victoria sobre el proveedor al reducir el tamaño de la oferta comercial inicial en un 3%. De hecho, el precio fue inflado artificialmente por este mismo 3%, y el proveedor se redujo exactamente a su política de precios para suministrar productos a la cadena minorista. Nunca incluya un producto que ya está en los estantes de las tiendas en su argumento de venta inicial. Esto no conducirá a nada bueno, además, solo reducirá sus posibilidades de ser considerado para una propuesta comercial. El caso es que aunque hagas una oferta de mejor precio, la cadena de retail simplemente exigirá un precio más bajo por ese producto al proveedor que ya lo suministra allí, diciendo que ha llegado una oferta de mejor precio. Y lo más importante que logrará es una reducción en los precios de entrega de otro proveedor, y no la celebración de un contrato con usted. Tenga en cuenta que las redes también son enseñadas por algunos proveedores astutos que inicialmente hacen ofertas de dumping y luego aumentan los precios, y en caso de negarse a aceptar el aumento de precios, comienzan a interrumpir el suministro de productos.
En segundo lugar, estudiar la red minorista desde dentro (cosa que prácticamente no hacen los proveedores de mercancías). Para hacer esto, debe estudiar las características del surtido ubicado en el piso de negociación, elaborar un planograma aproximado piso de operaciones, determinando cuál es aproximadamente el porcentaje del área de la tienda ocupada por productos similares.
En tercer lugar, como si estuviera interesado en las características del producto, encuentre buenos "interlocutores" en la persona de los asistentes de ventas, jefes de piso de ventas, cargadores, cajeros, estudie las características de la red desde adentro, sus problemas, recopile información sobre lo que está en exceso, qué falta, qué empleados están insatisfechos, cuál es el flujo de clientes y cuándo. El personal de las redes no es muy sociable, pero en esas horas en que hay pocos compradores, hábilmente puede hablar con cualquier empleado, incluso haciéndose pasar por el jefe de una de las divisiones de la empresa que supuestamente abastece o inicia las entregas a la cadena minorista.
Cuarto, usando una grabadora de voz, teléfono móvil u otro equipo de grabación, "copiar" productos similares al que va a suministrar. A saber, el surtido, la cantidad de artículos, los precios en el estante, los precios de los productos que participan en la promoción. Al estar bien versado en productos similares, a menudo teniendo los mismos en su surtido, puede elegir productos de marcador: esto le permitirá determinar el margen de beneficio exacto de los productos en estas tiendas, ya que muchas empresas suministran sus productos en línea, observando política de precios, es decir, proporcionar una sola precio al por menor para bienes para todas las redes. Por lo tanto, al conocer el costo de los productos en el estante y determinar el margen de beneficio en las tiendas de la competencia, puede calcular fácilmente el precio al que se suministran a esta cadena minorista todos los productos que necesita para monitorear. Al compilar una tabla de productos competitivos al precio de entrega a esta red, luego puede determinar qué productos se deben ofrecer a la red minorista, y será competitivo, y cuáles se deben posponer por el momento. Necesita un producto para elaborar una oferta comercial para una red minorista, un surtido limitado, no más de 10-30 artículos. No es necesario incluir toda la lista de precios de sus productos en una oferta comercial, las cadenas minoristas casi nunca consideran tales ofertas.
En quinto lugar, al examinar la variedad de tiendas, después de haber compilado una tabla de resumen de la variedad similar presentada en ella, determine qué productos tiene y tiene demanda en el mercado que no están en los estantes de estas tiendas. El nombre de este producto también debe incluirse en la oferta.
Sexto, muy breve pero sucintamente describa ventajas competitivas su empresa y el producto ofrecido. No hay necesidad de enumerar todo lo que otros ya están haciendo, esto se puede dar en una línea. Especifique exactamente su fortalezas en trabajo y producto, enfócate en lo que otros no tienen, y no importa si tú tampoco lo tienes todavía. Por ejemplo, servicios de merchandising. Si no están allí, siempre puede contratar a algunos jóvenes para realizar estas funciones primero, si es necesario, y solo luego crear el servicio necesario.
Séptimo, ofrezca a la cadena minorista exactamente el producto que se encuentra en las primeras líneas de la clasificación de ventas de su empresa. Esto le permitirá pasar la etapa de ventas de prueba lo suficientemente bien y concluir un contrato permanente. Si tiene confianza en sus capacidades y facturación en los estantes del producto propuesto, sugiera, en caso de duda de la red minorista sobre la conveniencia de trabajar con su producto, hacer un acuerdo adicional en el que debe indicar las cifras para el volumen de negocios por mes para su grupo de bienes que la red minorista desea tener. Casi todas las cadenas tienen tales cifras en facturación por unidad de producción o en ventas por metro de espacio comercial.
Octavo, pídale al minorista que lo ayude a proporcionar las calificaciones y los análisis de ventas necesarios para productos similares que opera en su empresa en varios segmentos del mercado. Esto le dará la oportunidad de brindar una asistencia invaluable al minorista en la gestión del surtido y recibir de forma gratuita dicha información que permitirá que la red supere en ocasiones a sus competidores.
Noveno, recuerda la conversación sobre el precio, este es el último punto de la propuesta comercial después de enumerar todas las ventajas y características de la empresa y el producto que ofrece. Muy a menudo, el precio del producto no está incluido en la oferta inicial. Recuerde exposiciones, presentaciones y otros eventos donde este tema no se toca en absoluto, mientras que el producto se presenta de manera muy competente.
Décimo, después de recibir y procesar toda la información necesaria, elabore un plan de negociación, y uno en el que tenga que discutir exactamente aquellos temas que considere más difíciles en la próxima reunión. Reproduzca estas conversaciones con personas bien preparadas en la empresa, identifique debilidades, intente responder preguntas controvertidas nuevamente, anótelo todo y escriba un texto claro de las respuestas, y posiblemente la próxima conversación. Recuerde, a veces no tiene más de 1 a 15 minutos a su disposición, y si el administrador de la red no escucha las respuestas adecuadas a las preguntas planteadas en los primeros minutos de la conversación, es posible que la segunda reunión no se lleve a cabo. Debe acudir a las negociaciones con toda la información y con la máxima delegación de facultades para la toma de decisiones en el acto. Si está listo para resolver cuestiones sobre los descuentos, el monto de las tarifas de entrada, las promociones y su costo, y muchos otros puntos, entonces considere este como un punto adicional a su favor y a favor de su empresa. Si, en lugar de negociaciones, dice: "Escribiré todo e informaré a la gerencia, y tomará una decisión", entonces puede resultar que ya no discutan nada con usted y consideren a la empresa como posible proveedor, ya que no tiene la autoridad necesaria para negociar y tomar decisiones.
Undécimo, la oferta comercial debe ser un "paquete". Es decir, debe reflejar el conjunto de todos los servicios de marketing, logística y financieros que desea ofrecer a esta cadena minorista. Sepa que lo más importante al evaluar su oferta es el volumen del paquete mencionado y su atractivo. A veces, incluso después de celebrar un acuerdo de suministro con un minorista, pero sin firmar un acuerdo de mercadeo con el departamento de mercadeo de la red, las entregas de productos a este minorista nunca comienzan.
Por lo tanto, es necesario preparar todo de tal manera que su oferta comercial y futuras negociaciones traigan los resultados deseados, y para esto es suficiente recordar todo lo anterior.
Fundamentos de la política comercial.
Los siguientes principios deben convertirse en la base de la política comercial de una empresa que quiera trabajar de manera efectiva con las cadenas minoristas:
Desarrollo de una política clara de surtido;
Aumentar la rentabilidad global de su trabajo;
Mantener la dinámica del desarrollo de la empresa en términos de crecimiento de las ventas en la cantidad de 25-35% por año;
Reducir los costos por unidad de producción;
Diversificación del desarrollo empresarial;
Implementación de tecnologías modernas de TI en la organización de servicios de ventas y marketing;
Desarrollo de marca propia, lanzamiento y desarrollo de un proyecto de fabricación por contrato, lanzamiento de productos propios bajo esta marca en el mercado;
Posible transferencia de las principales categorías de productos bajo su propia marca;
Desarrollo de una cadena de suministro de marcas privadas para el segmento de red del mercado (Marcas Privadas);
Incremento en el promedio de aplazamiento de pagos en la empresa;
Implementación de pagos planificados (bonos, descuentos, compensaciones, etc.) a las cadenas minoristas del presupuesto de marketing recibido de los fabricantes, y llevando esta proporción al 60-80%;
Obteniendo todo debido pagos de compensación por los productores dentro de los 25 días posteriores al final del período de notificación;
Traspaso del sistema de pagos anuales, trimestrales, mensuales de comercialización de los fabricantes al 100% de prepago;
Logro de una rentabilidad positiva del servicio de marketing en la cantidad de 25%;
Introducción de criterios para evaluar los resultados del trabajo de acuerdo con 7 indicadores (facturación, la cantidad de artículos de productos ingresados en la matriz y presentados en los estantes de todas las tiendas, el porcentaje total de pagos a la red, análisis de eficiencia BTL, rotación de productos tiempo en la red, tiempo de rotación de efectivo cuando se trabaja con esta red, el porcentaje de costos de transporte y logística de almacenamiento para dar servicio a esta red);
Garantizar la entrega del 95% de los productos a los puntos de venta dentro de las 24 horas posteriores a la recepción del pedido y el 100% dentro de las 48 horas;
Desarrollo de la distribución territorial;
Desarrollo de una dirección de red en el campo de las ventas, especialmente en el campo de la fabricación por contrato y consolidación en el mercado como fabricante de productos (en el futuro con el uso de productos de alta tecnología);
Desarrollo de áreas comerciales individuales y su transformación en proyectos separados que operan en un sistema de autosuficiencia (servicios de comercialización, actividades promocionales, publicidad y actividades de exhibición);
Implementación de la introducción de nuevos productos con una marca de al menos el 25%;
Simplificación y mejora del sistema de precios en la empresa;
Desarrollo del sistema incentivos financieros personal de ventas a través del desarrollo de un sistema de trade marketing (que asegura el crecimiento del componente motivacional salarios empleados a expensas de pagos adicionales de los fabricantes);
Ampliación del sistema de representantes de ventas dedicados por parte de los fabricantes de productos;
Mejora de la logística de suministro, planificación de adquisiciones, introducción y desarrollo de un sistema de gestión de categorías;
llevar el porcentaje de cumplimiento de pedidos al 98-100%;
Llevar el sistema de organización de ventas para reducir los casos de devolución de productos al 0,1% de la facturación (el costo de devolución y errores logísticos en empresas extranjeras);
Minimización, y en el futuro, hasta la exclusión completa de la entrega pagada de productos del fabricante al almacén de la empresa;
Llevar el sistema de compensación por bonificaciones, gastos por actividades promocionales, tarifas por apertura de tiendas por parte del proveedor del producto al 70-80% de la parte del costo real;
Llevar el sistema de compensación por parte del fabricante de entradas, tasas por introducción de nuevos productos, penalizaciones por parte de los clientes al 90% de la parte de coste real (con excepción de proyectos exclusivos y productos propios);
Transición a un sistema de planificación mensual y luego semanal de los volúmenes de venta, primero por ventas totales, y luego por fabricantes y grupos de productos básicos(La planificación de artículos es posible cuando se venden productos de 150-300 artículos; utilizando indicadores occidentales para planificación eficaz ventas por persona, es posible operar con una lista de nomenclatura, incluyendo hasta 70 artículos);
Ampliación de la cobertura de tiendas separadas;
Consolidación del trabajo en los puntos de venta existentes, aumentando la representación de los productos suministrados por la empresa en los mismos mediante el desarrollo de tecnologías orientadas al cliente y mejorando la calidad del trabajo de la empresa (entrega de productos en 24 horas, así como por la noche, suministro de servicios de merchandising, celebración de eventos promocionales, desarrollo de sistemas de marketing comercial y marketing de consumo, aumento del porcentaje de cumplimiento de pedidos, aumento de la vida útil restante de los productos, etc.);
Elaboración e implementación del suministro de productos a las tiendas regionales de los operadores de red con los que trabaja la empresa;
Creación de un equipo de representantes de ventas regionales para coordinar el trabajo, controlar las entregas, el flujo de documentos y resolver problemas emergentes;
Desarrollo de un sistema de almacenamiento de direcciones, contabilización y salida de productos del almacén de la empresa.
Esta es una breve lista de los principales principios de trabajo, que deben ser guiados por una organización que tiene la intención de continuar trabajando de manera efectiva con los grandes minoristas de la red.
Política de surtido de una empresa comercial
Detengámonos en algunos de los aspectos más difíciles del desarrollo. actividades comerciales empresas, en particular, vamos a tocar en la política de surtido.
Política de surtido: la formación de una gama de productos según las necesidades del mercado, la situación financiera de la empresa y sus objetivos estratégicos. Por lo general, la política de surtido persigue objetivos a largo plazo.
La formación e implementación de la política de surtido es necesaria para determinar las condiciones para la operación de punto de equilibrio de la empresa, administrar el volumen de ganancias para optimizar los impuestos y predecir las propias inversiones en el desarrollo comercial.
La formación de la política de surtido y su implementación son de particular importancia en presencia de la libertad de elección de la esfera y la dirección de la actividad. La política de surtido supone la disponibilidad de información sobre las características de los segmentos del mercado, bienes, preferencias de los consumidores, dinámica de precios, tendencias macroeconómicas, el nivel de relaciones económicas exteriores con países extranjeros. Todos los factores anteriores son necesarios para determinar las condiciones de operación de equilibrio y administrar la masa de ganancias para optimizar la tributación, predecir posibles inversiones propios fondos en el desarrollo de negocios.
Una de las herramientas que se pueden utilizar para resolver este problema es análisis operativo, que es un análisis de punto de equilibrio. Se basa en acciones para determinar indicadores intermedios (saldos intermedios), que le permiten separar gradualmente los ingresos por ventas de los costos de la empresa.
Primero calculado margen bruto, como la suma de los ingresos por ventas menos los costos variables. Quedan costes y beneficios semifijos, es decir, aquellas cantidades que se pueden controlar.
El siguiente paso es eliminar también los costos semifijos.
La igualdad de beneficio a cero corresponde al punto de equilibrio de la empresa.
Este indicador se denomina "umbral de rentabilidad": se trata de ingresos (o el volumen de ventas de productos en términos físicos), que brinda una cobertura total de todos los costos (variables y semifijos), y donde no hay ganancias.
Como parte de la implementación del análisis operativo, es posible determinar no solo el umbral de rentabilidad de toda la empresa, sino también un tipo de producto o servicio por separado. Es la capacidad de cada producto de ser "responsable" de condición financiera formó la base para la formación de la política de surtido de la empresa.
Si una empresa trata con varios tipos de productos, el umbral de rentabilidad se puede determinar mediante la fórmula:
donde: C - costos fijos; R- el precio del producto; V – costos variables; Q es el número de productos; I – es decir producto (i = 1, …, n).
La empresa se vuelve rentable cuando los ingresos reales comienzan a superar el umbral. Cuanto mayor sea este exceso, mayor será el margen de solidez financiera de la empresa y, en consecuencia, el monto de la ganancia. El margen de seguridad financiera es la diferencia entre los ingresos por ventas reales (o planificados) y el umbral de rentabilidad.
Al realizar un análisis operativo, a menudo se usa un indicador como la fuerza del impacto del apalancamiento operativo (SOR). Muestra cuántas veces cambiará la ganancia con un cambio en los ingresos por ventas del 1%, y se define como la relación entre el margen bruto y la ganancia.
La implementación del análisis operativo requiere que los gerentes financieros no solo usen ampliamente todas las fórmulas necesarias, sino que también puedan sacar las conclusiones correctas basadas en cálculos, así como desarrollar posibles escenarios para el desarrollo de eventos y calcular los resultados a los que deben llegar. puede conducir.
Relaciones con los fabricantes
En primer lugar, es necesario construir el trabajo de la empresa con los fabricantes o proveedores de productos de tal manera que el producto que se le ofrece para su exhibición o promoción en mercado minorista, cumplía con los siguientes requisitos:
Tuvo un retraso en los pagos de al menos 21 días hábiles;
Todos los productos empacados y empaques de cartón corrugado fueron marcados con códigos de barras;
La vida útil restante fue de al menos 80-90%;
Todo el etiquetado del producto cumplía estrictamente con los requisitos, era fácil de leer y reflejaba toda la información necesaria sobre el producto;
La responsabilidad del fabricante en caso de falta de entrega a tiempo o entrega en una cantidad menor de los productos necesarios para abastecer la red minorista estaba estrictamente prescrita;
Los productos sujetos a devolución de cadenas e hipermercados fueron devueltos al fabricante, independientemente de las razones por las que esto sucedió, con una compensación del 100% del costo;
La política de precios se fijó en el contrato y reflejó el precio de entrega a la red y tiendas independientes (cualquier violación del acuerdo de precios fue estrictamente sancionada por el fabricante, hasta la terminación del contrato de suministro con cualquier distribuidor, independientemente de sus volúmenes de ventas);
Los contratos estipulaban claramente el tamaño del presupuesto de marketing para promocionar los productos, el procedimiento para pagar la tarifa de entrada a la red y compensar las pérdidas de la empresa durante las distintas promociones (en promedio, alrededor del 5-7 % del costo de los bienes participantes). en la promoción, y 500-5000 dólares por participación en folletos, promociones de folletos, publicidad en periódicos, catálogos, exhibiciones frontales y de paletas, en monitores interiores, stands publicitarios exteriores, etc.);
Se conformó un sistema de pago de diversas bonificaciones, multas, pagos de publicidad y mercadeo; el sistema de su contabilidad y reembolso por parte del fabricante; el procedimiento y el monto de la participación mutua del fabricante y la empresa comercial en el pago de varias bonificaciones; descuentos anuales, fijos, acumulativos, logísticos y de otro tipo para redes;
Se determinó la responsabilidad por parte de la comercializadora y del fabricante en caso de incumplimiento o violación de las condiciones para el suministro de productos a las tiendas por culpa del fabricante y el comprador imponiéndole sanciones;
Según el plan anual actividades de mercadeo se elaboró un esquema financiero claro para la participación del fabricante y la empresa comercial en estos eventos;
Aprobó el procedimiento para el reembolso de los derechos de entrada de las empresas comercializadoras (boletos de ingreso) al introducir productos en las cadenas y tiendas minoristas;
La tecnología de un posible aumento de precios por parte del fabricante se prescribió estrictamente con una notificación a su empresa al menos 30 días naturales antes del próximo aumento, con una clara justificación de las razones de este aumento y su tamaño, como un porcentaje para cada partida o grupo de bienes. Un aumento en el precio de más del 4-5%, las grandes tiendas y cadenas pueden no aceptar, en referencia a su irracionalidad. Además, razones como el aumento de la renta o el costo de los recursos energéticos no son una justificación para aumentar los precios, sino que solo requieren que la empresa reduzca sus propios costos y mejore la eficiencia del trabajo.
Logística en la cadena de suministros
En la actualidad, una de las prioridades para el desarrollo de empresas comerciales en Rusia debe ser la logística. Las principales tareas fundamentales de la logística son la gestión óptima de mercancías, información y flujo de caja para asegurar la entrega de bienes o servicios en el momento adecuado, en el lugar adecuado y a un costo mínimo.
Hoy en nuestro país este tipo de desarrollo empresarial está muy poco representado, lo que se debe a la ausencia en el mercado de empresas occidentales fuertes con tecnologías de trabajo propias y a las dificultades que enfrentan para mercado ruso. Sin embargo, la experiencia mundial muestra que la distribución en Occidente ocupa un segmento bastante pequeño del mercado (en la forma en que ahora es común en nuestro país), es decir, no más del 10%. Básicamente, todas las funciones realizadas por las empresas comerciales y de distribución en el extranjero han sido asumidas por poderosas organizaciones logísticas que cubren todo el mercado dentro del país y aseguran su desarrollo en todo el mundo.
Nuestra cartera de pedidos de las principales empresas de logística occidentales se estima en 5 a 20 años. Los principales problemas en el desarrollo del negocio logístico en Rusia, en mi opinión, son los siguientes:
Falta de infraestructura desarrollada (comunicaciones, almacenes clase A, etc.);
Falta del software necesario y tecnologías de la información;
Disponibilidad extremadamente baja en el mercado de dinero "largo" e inversiones necesarias para el desarrollo de empresas de logística;
Falta de especialistas en este campo en el mercado;
El vasto territorio del país y diversas barreras administrativas;
Insuficiente demanda de estos servicios por parte de los grandes operadores minoristas y otras empresas debido a su subdesarrollo.
Sin embargo, esta situación no durará mucho, y no tenemos más de 3-5 años para ocupar un lugar digno en la división del "pastel" llamado "servicios de logística". Sin embargo, diré de inmediato que con la incorporación de Rusia a la OMC y con la llegada de los principales operadores mundiales, esta tarea será extremadamente difícil de lograr. Según diversas estimaciones, en el mercado interno operan entre 6.000 y 10.000 empresas de distribución diferentes. Y si no reestructuran su trabajo, la mayoría simplemente tendrá que desaparecer. Incluso ahora, se nota una reducción de las empresas distribuidoras en el mercado de la región de Moscú debido a su incorrecta política comercial y al rechazo a los esquemas de trabajo que exigen las nuevas realidades económicas.
En el mundo, hay varios caminos principales que han tomado las empresas distribuidoras:
Transporte por carretera, ferroviario e internacional;
Servicio de almacén;
Operaciones aduaneras y escolta aduanera;
Servicios de consultoría;
Implementación de las últimas tecnologías de la información;
Lanzamiento al mercado y promoción de marcas;
Comercialización;
Suministro de productos para HoReCa;
Desarrollo de negocio minorista propio;
Creación producción propia, marca comercial;
Creación de estructuras de embalaje y marcaje para el trabajo con grandes cadenas de retail.
EN actualmente Los costos operativos de una empresa comercial son bastante altos y ascienden principalmente a 6-15 % de facturación. Estas cifras no permitirán en el futuro competir con empresas de logística desarrolladas, donde los costos serán del 3-7% o menos (lo cual es bastante posible, a juzgar por la experiencia de países extranjeros). En primer lugar, los altos costos se explican por la infraestructura no desarrollada de la empresa, la organización inadecuada de los procesos comerciales y las cadenas tecnológicas, la falta de un almacén competente y logística de transporte, flujos de tráfico no regulados, falta de tecnologías de la información avanzadas, alto costo de los recursos crediticios, etc.
Una empresa comercial necesita determinar el círculo de aquellos fabricantes que están dispuestos a cooperar con ellos y conjuntamente defender sus intereses bajo la creciente presión de los grandes minoristas. Y en el futuro -y con la posible fusión de estructuras de ventas en un solo organizacion logistica. También existe la posibilidad de la presencia de productores en el mercado con trabajar con bienes exclusivos, sin embargo, en este caso, no se olvide de la probabilidad de perder esta exclusiva ya que el mercado está cubierto producto específico y la negativa del fabricante a utilizar los servicios de esta empresa, por lo que trabajar solo con un producto exclusivo siempre conlleva la pérdida de su estatus exclusivo y la empresa se encuentra en una situación financiera difícil. Por lo tanto, la presentación de tales bienes debe ser solo una de las líneas de negocios, regulada por un sistema muy rígido de relaciones contractuales.
Logística de almacén debe garantizarse principalmente mediante la reducción de los costos de almacenamiento por unidad de producción, la reducción y el uso óptimo del inventario, la reducción de pérdidas, la optimización del sistema de almacenamiento, la selección y clasificación de mercancías, si es necesario, la creación de normas para trabajar con mercancías por piezas y la definición de áreas de embalaje de productos. Todo esto no se puede lograr sin el uso del último software, almacenes de clase A que brindan la posibilidad de almacenamiento de mercancías en varios niveles y la operación de apiladores, sin crear planogramas claros para la colocación de productos, etiquetado de mercancías con códigos de barras y personal calificado, sin introducir un sistema para contabilizar el componente volumétrico (cúbico) durante el envío y recepción de productos (esto calculará automáticamente la capacidad de carga máxima de cada unidad de transporte y hará el uso más eficiente de los recursos de almacenamiento disponibles). El más nuevo software permitirá no solo colocar correctamente las mercancías en el almacén y reducir significativamente el tiempo para su colocación y selección, sino también reducir significativamente el personal del complejo de almacenes y organizar la clasificación y el almacenamiento de mercancías de acuerdo con las fechas de vencimiento, el peso y la integridad, y eliminar en gran medida el llamado "factor humano" durante el trabajo con cualquier producto.
Desde enero de 2005, la cadena de supermercados más grande del mundo, Wal-Mart, comenzó a utilizar etiquetas de radiofrecuencia (RFID). Empresas como Gillette, Kraft Foods y Procter & Gamble gastaron 250 millones de dólares en conjunto en etiquetas RFID y equipos relacionados en 2004, según un informe de AMR Research. Estas organizaciones se encuentran entre los 140 principales proveedores de Wal-Mart y se esfuerzan por cumplir con la nueva estrategia de la red, que requiere que los proveedores, es decir, los propietarios de marcas, adjunten etiquetas de radio a sus productos cuando los envían.
Este requerimiento rige a partir de enero de 2005. Otros grandes cadenas venta minorista, en particular Albertsons, Best Buy, Target y Tesco del Reino Unido también están adoptando etiquetas RFID. El Departamento de Defensa de los Estados Unidos y la Administración de Drogas y Alimentos abogan por el uso de la tecnología. Sin embargo, Wal-Mart está a la vanguardia: la empresa ha invertido el doble que todas las demás juntas. IDC estima que las cadenas minoristas de EE. UU. y sus proveedores han gastado alrededor de $ 90 millones en la tecnología.Los proveedores de RFID, como Intermec Technologies, Matrics (una división de Symbol Technologies) y Alien Technology, se han beneficiado más de la adopción de RFID. Las empresas de consultoría y software tampoco se quedaron sin ganancias. La tecnología es promovida activamente por Hewlett-Packard, IBM, Microsoft, Sun y SAP. Durante los próximos años, Wal-Mart planea invertir más de $3 mil millones en etiquetas de radio.
logística de transporte es un factor igualmente importante en el trabajo de cualquier empresa de entrega. A menudo, junto con los costos de almacenamiento, es el más fácil de calcular y el más costoso. La optimización del trabajo del enlace de transporte está determinada por el tiempo de carga, entrega y descarga de vehículos, ferrocarriles y aeronaves. Para reducir los factores de tiempo, en primer lugar, solo se debe utilizar el envío de palets y la aceptación de mercancías, y para evitar posibles pérdidas durante el transporte de productos y excluir su reclasificación, todos los palets deben cubrirse con una película. El enrutamiento de la distribución de productos debe automatizarse, debe realizarse de acuerdo con un cronograma claro establecido por la empresa y acordado con todos los operadores minoristas. Sin crear un horario de este tipo para la distribución de mercancías entre puntos de venta para todos los días de la semana, acordando un horario específico para la entrega de productos y el momento de su descarga en el operador minorista, no podrá hacer lo más eficiente. uso del transporte disponible y reducir el costo de su operación. En consecuencia, el sistema de transferencia de pedidos de productos de los gerentes que trabajan con los puntos de venta, o directamente desde los puntos de venta o redes, debe ser estrictamente regulado.
1. Es necesario desarrollar todos sistema financiero de la empresa, optimizando todos los flujos commodities-cash, teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Diversos sistemas de crédito y pago diferido a proveedores de productos;
Entregas y disponibilidad de los volúmenes necesarios de mercancías para garantizar el buen funcionamiento de la empresa por un período de tiempo estrictamente definido;
Construir un esquema de pago claro para el suministro de bienes, en el que todos gastos financieros se distribuiría de manera uniforme (con la excepción de las cargas financieras máximas, como pagos de préstamos, impuestos, salarios, compras de activos fijos, alquileres, pago de suministros, etc.);
Oportunidades de incrementar los aplazamientos de pago de bienes recibidos de proveedores, con aumento en el número puntos de venta, trabajando con pago aplazado y su facturación total y participación en las ventas totales de la empresa;
Recibir ingresos financieros adicionales de programas de marketing y motivación de proveedores y fabricantes, proyectos publicitarios y bonos por la implementación de varios programas de fabricantes.
2. Crear claramente en la línea de compra esquema bien establecido para ordenar, recibir, intercambiar y devolver bienes lo antes posible, con el desarrollo y uso de nuevas formas de contrato necesarias para un trabajo efectivo compañía de logísitca. Optimice el patrón de aceptación y ejecución de tareas para garantizar una entrega ininterrumpida cantidad requerida mercancías al almacén de una empresa comercializadora, con la definición de estrictos estándares de tiempo para las entregas y requisitos para los términos de su almacenamiento.
3. Estudiar y resolver la posibilidad de crear sobre la base de un complejo de almacenes. zona de clasificación y marcado para envasado y etiquetado varios tipos productos de peso para varias cadenas minoristas que no tienen la oportunidad de trabajar con un producto de peso y existe la necesidad de tal combinación, teniendo en cuenta la calificación de ventas de este producto de un gran operador minorista en particular.
Para desarrollar una empresa de logística de pleno derecho, es necesario cambiar a sistemas de contabilidad analítica y previsión en marketing, seguir estrictamente los métodos básicos de análisis de actividades en cualquier empresa de logística:
análisis ABC;
El método de Pareto, cuya esencia es que el 20% de los nombres de los productos darán el 80% del resultado de la actividad, respectivamente, es necesario redistribuir los costos, dirigiendo más esfuerzo y fondos a este 20% y reduciendo los costos para el 80% restante (debe usar la calificación de ventas y la salida de las ventas de las posiciones más insignificantes, sin embargo, aquellas posiciones que le den a la empresa un resultado material significativo no deben estar agotadas y en venta, esto es completamente inaceptable);
Análisis XYZ basado en la demanda y su precisión de pronóstico (demanda estacional, comercio previo a las vacaciones, cambios en el mercado, etc.).
4. Después de resolver todas las tareas actuales, es necesario construir un sistema claro de servicios logísticos, que se desprenderá de los principios de máxima atracción para las cadenas de distribución:
Disponibilidad de inventario;
Ejecución precisa y máximamente completa de la orden;
Confiabilidad de entrega;
Cumplimiento de los períodos de almacenamiento requeridos;
Productos y embalajes de alta calidad;
Suministro de información al consumidor sobre el paso de la carga;
Consideración de las reclamaciones de los clientes;
Los siguientes principios deben convertirse en la base de la política comercial de una empresa que quiera trabajar de manera efectiva con las cadenas minoristas:
- desarrollo de una política clara de surtido;
- aumentar la rentabilidad global de su trabajo;
- mantener la dinámica del desarrollo de la empresa en términos de crecimiento de las ventas en la cantidad de 25-35% por año;
- reducción de costos por unidad de producción;
- diversificación del desarrollo empresarial;
- introducción de modernas tecnologías de la información en la organización de los servicios de ventas y marketing;
- desarrollo de marca propia, lanzamiento y desarrollo de un proyecto de fabricación por contrato, lanzamiento al mercado de productos propios bajo esta marca;
- posible transferencia de las principales categorías de productos bajo su propia marca;
- desarrollo de una cadena de suministro de marcas privadas para el segmento de red del mercado (Marcas Privadas);
- incremento en el promedio de aplazamiento de pagos en la empresa;
- implementación de pagos planificados (bonos, descuentos, compensaciones, etc.) a las cadenas minoristas del presupuesto de marketing recibido de los fabricantes, y llevar esta proporción al 60-80%;
- recepción de todos los pagos de compensación debidos de los fabricantes dentro de los 25 días posteriores al final del período de informe;
- transferencia del sistema de pagos de comercialización anuales, trimestrales y mensuales de los fabricantes al 100% de prepago;
- lograr una rentabilidad positiva del servicio de marketing por un monto del 25%;
- introducción de criterios para evaluar los resultados del trabajo de acuerdo con 7 indicadores (facturación, la cantidad de artículos de productos ingresados en la matriz y presentados en los estantes de todas las tiendas, el porcentaje total de pagos a la red, análisis de eficiencia BTL, rotación de productos tiempo en la red, tiempo de rotación de efectivo cuando se trabaja con esta red, el porcentaje de costos de transporte y logística de almacenamiento para dar servicio a esta red);
- garantizar la entrega del 95 % de los productos a los puntos de venta dentro de las 24 horas posteriores a la recepción del pedido y el 100 % dentro de las 48 horas;
- desarrollo de la distribución territorial;
- desarrollo de una dirección de red en el campo de las ventas, especialmente en el campo de la fabricación por contrato y consolidación en el mercado como fabricante de productos (en el futuro con el uso de productos de alta tecnología);
- desarrollo de líneas de negocio individuales y su transformación en proyectos separados que operan en un sistema de autosuficiencia (servicios de merchandising, actividades promocionales, publicidad y actividades de exhibición);
- implementación de la introducción de nuevos productos con un margen de al menos 25%;
- simplificación y mejora del sistema de precios en la empresa;
- desarrollo de un sistema de incentivos materiales para el personal de ventas a través del desarrollo de un sistema de mercadeo comercial (que asegura el crecimiento del componente motivacional de los salarios de los empleados debido a los pagos adicionales de los fabricantes);
- expansión del sistema de representantes de ventas dedicados por parte de los fabricantes de productos;
- mejora de la logística de suministro, planificación de adquisiciones, introducción y desarrollo de un sistema de gestión de categorías;
- llevar el porcentaje de cumplimiento de pedidos al 98-100%;
- llevar el sistema de organización de ventas para reducir el número de devoluciones de productos al 0,1% de la facturación (el costo de devolución y errores de logística en empresas extranjeras);
- minimizando, y en el futuro, hasta la exclusión completa de la entrega pagada de productos del fabricante al almacén de la empresa;
- llevar el sistema de compensación por bonificaciones, costos de actividades promocionales, tarifas por apertura de tiendas por parte del proveedor de productos al 70-80% de la parte del costo real;
- llevar el sistema de compensación por parte del fabricante de entradas, tasas por introducción de nuevos productos, penalizaciones por parte de los clientes al 90% de la parte de coste real (con excepción de proyectos exclusivos y productos propios);
- Transición a un sistema de planificación mensual y luego semanal de los volúmenes de ventas, primero por ventas totales y luego por fabricantes y grupos de productos (la planificación artículo por producto es posible cuando se venden productos de 150 a 300 artículos; el uso de indicadores occidentales para una planificación efectiva de ventas por persona es posible operar con una lista de nomenclatura, incluyendo hasta 70 artículos);
- ampliación de la cobertura de tiendas adosadas;
- consolidación del trabajo en los puntos de venta existentes, aumento de la representación de los productos suministrados por la empresa, debido al desarrollo de tecnologías orientadas al cliente y mejora de la calidad del trabajo de la empresa (entrega de productos en 24 horas, así como en la noche, prestación de servicios de merchandising, celebración de eventos promocionales, desarrollo de sistemas de marketing comercial y marketing de consumo, aumento del porcentaje de cumplimiento de pedidos, aumento de la vida útil restante de los productos, etc.);
- elaboración e implementación del suministro de productos a las tiendas regionales de los operadores de red con los que trabaja la empresa;
- creación de un equipo de representantes de ventas regionales para coordinar el trabajo, controlar las entregas, el flujo de documentos y resolver problemas emergentes;
- desarrollo de un sistema de almacenamiento de direcciones, contabilización y salida de productos del almacén de la empresa.
Esta es una breve lista de los principales principios de trabajo que deben ser guiados por una organización que tiene la intención de continuar trabajando de manera efectiva con los grandes minoristas de la red.
Capítulo del libro "Cadenas de retail. Secretos de la eficiencia y errores típicos al trabajar con ellas". Dmitri Vladímirovich Sidorov
, docente del programa "Innovadores y gestión de proyectos"Academia economía nacional bajo el Gobierno de la Federación Rusa, consultor de varias empresas de consultoría en el campo de la distribución, trabajo con redes minoristas y producción marcas registradas Al mercado.
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¿Cómo motivar los canales de venta mayorista para compras de prueba?
Uno de los principales obstáculos existentes para el lanzamiento de una nueva marca es la resistencia de la estructura comercial en el mercado de FMCG. Un obstáculo, hoy sólo comparable al obstáculo asociado al coste comunicaciones de marketing. Y si el presupuesto para publicidad simplemente puede estar ausente y no se puede hacer nada, entonces es posible superar la resistencia de las estructuras comerciales. Aunque es difícil. Cada mercadólogo, al desarrollar una estrategia de promoción de una nueva marca, debe encontrar la respuesta a la pregunta: ¿Cómo motivar los canales de venta mayorista para las compras de prueba?
Es importante tener en cuenta que no hay recetas universales aquí. Cada decisión está influenciada por muchos factores. En cuanto a la motivación de las estructuras de comercio mayorista, aquí los principales factores configuradores son: el mercado, el producto y la empresa.
Las características del producto establecen principalmente el marco para la estrategia de promoción. Hoy en día, un producto 100% innovador es una gran rareza. En la mayoría de los casos, se introducen nuevas marcas en el mercado de productos existentes. Al mismo tiempo, incluso una característica como la vida útil de un producto, sin mencionar el precio o las características de los consumidores, puede afectar la estrategia.
Afiliación industrial del mercado, su indicadores económicos, la etapa del ciclo de vida, la estacionalidad, la geografía también afectarán seriamente su estrategia.
Con la similitud de los mercados y productos, son las características de la empresa que resalta la marca las que hacen que la estrategia de promoción sea realmente única. Las relaciones con los canales de distribución, la gama de productos y marcas existente, la presencia o ausencia de una estructura comercial propia en las regiones, todo esto puede determinar la estrategia de promoción en los canales mayoristas y ser una fuente de ventaja competitiva. Pero en la historia del marketing, también hay "avances" de empresas que no tenían ninguna conexión con los canales de venta, pero que, sin embargo, lanzaron marcas con éxito.
Veamos cómo debe ser una empresa en ambos casos: cuando no hay relaciones con los canales de distribución mayorista y cuando una empresa puede confiar en un esquema de distribución que ya funciona.
Promoción en nuevos canales de distribución.
Siempre es más difícil para los principiantes. Para ellos, el mercado es un bosque oscuro. Es necesario gastar mucho tiempo, dinero y esfuerzo para obtener información tanto en la etapa de evaluación de la viabilidad del lanzamiento de la marca como en el desarrollo de una estrategia de promoción. El estudio de los canales de distribución requiere no menos perseverancia que el estudio de los mercado de consumo.
Son ocho las etapas que debe atravesar una empresa para que su novedad aparezca en nuevos canales de distribución.
1. Haga una lista de empresas distribuidoras, en la variedad de las cuales necesita introducir una novedad.
Directorios comerciales, reseñas analíticas de mercado publicadas en Internet, publicaciones periódicas comerciales, exhibiciones de la industria: un estudio detallado de estas fuentes ayudará a formar un círculo de empresas que pueden convertirse en socios potenciales.
Usando el mapa de Rusia, uno puede entender si las empresas de distribución incluidas en la lista cubren todo el territorio del país. ¿Hay manchas blancas?
2. Recolectar información de cada empresa - distribuidora.
Es importante tener en cuenta aquí que se debe crear un archivo separado para cada empresa, como un asunto personal. Todos los nuevos datos recopilados deben marcarse con la fecha durante la cual esta información fue relevante y adjuntarse a los que ya están en el archivo. En primer lugar es:
Lista de precios;
Política comercial de la empresa;
modelo de precio;
El término del período de prueba para la novedad;
Lista de requisitos para proveedores;
Pagos de marketing (precio de entrada o porcentaje de facturación).
3. Realizar un análisis competitivo de la oferta de cada uno de los distribuidores.
En esta etapa se trabajará en el análisis y procesamiento de los datos recopilados y, en primer lugar, en la lista de precios. Necesidad de estudiar:
La lista de marcas de la categoría de productos que ya están en el surtido de la empresa;
profundidad de categoría;
Precios de los productos de la competencia;
Marcas para diferentes marcas.
Teniendo las listas de precios de las empresas de fabricación y el precio de un distribuidor, es posible comparar: ¿este distribuidor tiene el mismo margen de beneficio para diferentes marcas? ¿Aplica un enfoque diferenciado a los proveedores? Es cierto que debe tenerse en cuenta que el margen del distribuidor no siempre refleja la imagen real. La política comercial a menudo fija las condiciones para las inversiones de marketing obligatorias para el desarrollo de la marca en la región, que recaen en el distribuidor o en el proveedor, y luego el margen puede incluir o no estos costos.
4. Construya una tabla de análogos en el surtido del distribuidor.
Trabajando con la lista de surtido del distribuidor, es necesario construir una tabla de productos análogos. Esta mesa necesita:
Seleccione todos los SKU (unidad de mantenimiento de existencias - posiciones separadas) dentro de la categoría para todas las marcas de la competencia;
Describa sus ventajas competitivas en relación con ellos. Breve y sucintamente;
Resalta tu lados débiles y preparar contraargumentos.
5. Estructurar la información sobre el personal de la distribuidora.
Hay un dicho muy bueno: “En las ventas no se interactúa empresa con empresa, sino persona con persona”. Antes de ir a las negociaciones en la empresa, debe dibujar un retrato de la futura contraparte. ¿Qué necesita saber?
Estructura organizativa de la empresa;
El papel de los dueños de la empresa;
¿Quién toma la decisión de introducir nuevos productos?
Nombre del gerente de categoría;
puesto de gerente en estructura organizativa empresas;
La presencia de problemas en la empresa (por ejemplo, rotación de personal).
Tal información es, por supuesto, en ninguna parte fuentes oficiales no presentado Pero una simple conversación sincera con uno de los empleados, y mejor, no desde el escalón superior, por regla general, abre parte de la vida detrás de escena.
6. Prepárate paquete individual oferta comercial para el distribuidor.
Esta etapa ya es una preparación detallada para las negociaciones con un distribuidor específico.
Es extremadamente importante que la propuesta tenga en cuenta las características específicas de la empresa. La oferta individual debe incluir:
Surtido especial para este distribuidor;
Propuesta de pagos diferidos;
descuentos;
Condiciones logísticas individuales;
Programa Anual de Mercadeo;
programa de formación del personal del distribuidor;
Se puede hablar de algunos detalles generales del trabajo de las empresas de distribución rusas, pero no hay dos empresas completamente idénticas, lo que significa que no existe una regla única para todas. En algún lugar, los propietarios son una pareja casada, en algún lugar son una empresa de distribución, parte de un gran holding comercial y de fabricación, en otro lugar, la base del negocio es un gran proveedor global, y todo se construye a su alrededor. Cuantas empresas, tantas historias individuales. Esto significa que la oferta debe ser individual, personalizada para este distribuidor en particular. Solo entonces puedes contar con el éxito.
7. Elija un momento para las negociaciones.
Hay varias reglas aquí:
Evitar el "período de vacaciones";
Evite los "picos de vacaciones" de la carga de trabajo;
Con una marcada estacionalidad de los productos, mejor tiempo- en la víspera de la temporada.
8. Negociar.
Puede contar con el éxito si se lleva a cabo el trabajo preparatorio en la empresa. Pero puede requerir importantes recursos de tiempo.
Puede comenzar a recopilar información desde el comienzo del desarrollo del producto o en la etapa de finalización, pero a más tardar seis meses antes del inicio planificado de las ventas.
Promoción a través de los canales de distribución existentes
Si una empresa que introduce un nuevo producto en el mercado tiene una cartera de productos y ya tiene un sistema de distribución establecido, entonces la tarea se vuelve más fácil y no hay necesidad de hacer mucho trabajo preparatorio y de investigación. Una empresa puede usar muchas herramientas separadas, tales como:
Añade una novedad a la gama de "hits" de ventas existentes y realiza promoción especial para dos marcas
Aplicar descuentos especiales - como incentivo para la compra de nuevos artículos;
Tener estadísticas sobre la distribución de productos existentes, establecer tareas para la distribución de nuevos productos.
Pero, como regla, es necesario desarrollar un programa especial para promover la novedad en los canales mayoristas. Dichos programas son fijos en el tiempo y se enfocan en ciertos grupos en las estructuras comerciales.
cadena de promoción y público objetivo objetivo del programa se puede simplificar de la siguiente manera:
Cada grupo en esta cadena tiene su propio rol. Esto significa que los objetivos del programa de promoción están separados para diferentes grupos. El objetivo común para todos es introducir la novedad en las estructuras comerciales y es importante señalar aquí un hecho que parece estar en la superficie, pero que a menudo no se tiene en cuenta en la práctica. El hecho es que el comprador y el representante de ventas miran la lista de nuevos puestos, en general, como una lista. No saben cómo difieren las posiciones individuales dentro de esta lista. ¿Qué se vende más rápido, qué más lento? En las etapas iniciales, solo los vendedores navegan dentro de esta lista, determinando los detalles del producto por nombre. Por lo tanto, es importante construir el trabajo con estructuras comerciales de tal manera que ya quede claro en el programa de promoción: dónde está el futuro éxito de ventas y qué simplemente expande la línea de productos.
Gerentes de compra
Son tres los objetivos para los que se desarrollará una campaña dirigida a los responsables de compras de los distribuidores:
Conoce la gama
Suministrar toda la línea de surtido recomendada al almacén del distribuidor;
Alcanzar los volúmenes de ventas planificados.
Tradicionalmente, a los gerentes de compras se les ofrece participar en una promoción, dentro de la cual se anuncia una bonificación por alcanzar ciertos volúmenes de compra, sin destacar posiciones individuales. Es necesario asegurar la presencia en el almacén de todo el surtido recomendado por el distribuidor. El presupuesto de tales acciones se calcula de manera muy simple:
Presupuesto total = Dist. 1 + Dist. 2 ……+ Dist. N
Presupuesto de distribución = número de compradores * prima máxima
Representantes de ventas
Para que los productos entregados en el almacén del distribuidor se vendan en los estantes de los clientes, es necesario el trabajo de los representantes de ventas. Observo que hablaremos de estimular solo a los representantes de ventas mixtos del distribuidor, en cuya cartera hay una lista de precios que consta de muchas marcas. Los objetivos de la acción para ellos son los siguientes:
Familiarícese con la estructura del surtido;
Conectar el máximo número de clientes para trabajar con el nuevo producto;
Suministrar el surtido recomendado según el tipo de punto de venta;
Alcanzar los volúmenes de ventas planificados.
Para que un representante de ventas ofrezca una novedad en el surtido requerido, es necesario crear esquemas por los cuales pueda navegar, en qué categorías de puntos de venta, qué surtido recomendar. Por ejemplo, bajo la condición de que el surtido máximo recomendado para un punto de venta sea de ocho posiciones, el esquema de promoción puede verse así:
Presupuesto total = Dist. 1 + Dist. 2 ……+ Dist. N
Presupuesto de la disertación = (número de TA bajo el esquema 1 * monto de la prima) + (número de TA bajo el esquema 2 * monto de la prima) + (número de TA bajo el esquema 3 * monto de la prima)
Gerentes de ventas de distribuidores
En algunos casos, los gerentes de ventas de distribuidores no alientan a sus subordinados a participar en promociones de incentivos. Para que la promoción no encuentre resistencia en la etapa de introducción de la novedad, también es posible anunciar bonos para los jefes de los departamentos de ventas, cuyos subordinados, TP, participarán en la acción y completarán las tareas asignadas. El presupuesto se calcula de manera similar al esquema de cálculo para los gerentes de compras.
Empresa - distribuidor
A veces puede surgir una resistencia inesperada a nivel de los líderes de la empresa. Esto se debe al hecho de que los incentivos cambian la práctica establecida de ventas y conducen al incumplimiento de las normas de los términos de almacenamiento de mercancías en depósitos.
La solución es estimular a la propia empresa. Aquí es donde la información reunida en la etapa preparatoria puede resultar útil. Si hay algún problema dentro de la empresa, entonces es deseable ofrecer una bonificación que ayude a la empresa a resolver su problema. En algún lugar, tal vez, es suficiente comprar una fotocopiadora, en algún lugar, un acondicionador de aire y en algún lugar para organizar un juego de bolos. Hay muchas opciones y todas son muy individuales.
Clientes Distribuidores
Pero lo más costoso y, por regla general, difícil de gestionar es el trabajo de dinamización de los clientes del distribuidor. Una promoción para clientes es un asistente para los TP que van al grano y se ofrecen a incorporar una novedad a su surtido. Este es uno de los argumentos que puede aplicar TP. Sin embargo, los objetivos principales son:
Para familiarizar al cliente con la estructura del surtido;
Atraer al máximo número posible de clientes;
Proporcione el surtido recomendado, según el tipo de salida.
El nivel de distribución en una determinada región es el mejor indicador de la forma correcta y precisa en que se llevó a cabo el trabajo con los clientes del distribuidor.
Los esquemas de programas de incentivos para clientes deben combinarse con las tareas que se establecen para los representantes de ventas para que ambas partes perciban por igual tanto la línea de productos del nuevo producto como el volumen de compras. La principal diferencia es que la bonificación en dicho programa, por regla general, es un artículo específico, un regalo que el cliente elige de los catálogos ofrecidos, pero no dinero.
Es difícil predecir de antemano cuál de los regalos ofrecidos elegirá el cliente. Por lo tanto, el cálculo preliminar del valor de dichas acciones es bastante aproximado. Pero, sin embargo, como muestra la práctica, se mantiene el marco presupuestario.
Presupuesto general = Dist. 1 + Dist. 2 ……. + Dist.N
Presupuesto del Dist. (calculado a precios del dist.) = (plan de ventas para cliente 1 * 7-10%) + (plan de ventas para cliente 2 * 7-10%) +……..(plan de ventas para cliente N * 7-10% )
El porcentaje puede variar según las capacidades financieras de la empresa y suele estar determinado por el precio de compra de los regalos que se ofrecen en los catálogos.
Como resultado, se cubren casi todos los eslabones de la cadena comercial en el camino de la novedad desde el fabricante hasta el estante. Un elemento importante es Soporte de información– Las presentaciones y folletos informativos deben estar listos al menos tres semanas antes del inicio del programa de promoción. Este tiempo es necesario para acordar los términos de la promoción con todos los participantes clave.
Sincronización
Como regla general, el período más efectivo para realizar una acción estimulante es de dos meses. Una mayor duración generalmente resulta en un enfriamiento del ardor de los participantes y una disminución en la eficiencia. Además, la promoción celebrada durante las vacaciones puede ser aún más corta. Aproximadamente, el momento del programa de promoción para todos los eslabones de la cadena comercial puede verse así:
Durante el tercer mes se resumen los resultados de la campaña, se identifican líderes, se entregan premios y obsequios. Los resultados finales se pueden resumir no antes del cuarto mes (gastos reales en acciones y ventas de la empresa). Esta información es la más importante: es necesario que las actividades implementadas reciban un alto rendimiento. eficiencia económica.
En conclusión, repetiré las palabras dichas al comienzo del artículo: no existen recetas universales para promocionar nuevos artículos en los estantes de las tiendas. Lo más importante en marketing es buscar y encontrar su efectivo enfoque creativo. Esta es una ventaja competitiva.
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embalaje
Co-packing le permite ahorrar en el precio de promoción. ¡2+1 no necesita promotores, stands especiales, publicidad exterior, muestras gratis o degustaciones! Vender productos obsoletos o vender con urgencia productos con una vida útil limitada, así como ganar la lealtad de los clientes mimándolos con un regalo: todo esto ayudará a hacer copanig.
Al combinar varios productos en un paquete, por regla general, se tiene en cuenta que estos productos deben tener un propósito cercano, complementario o reemplazable. Por ejemplo, detergente en polvo y suavizante, champú y peine, chocolate y bebida. Pero no son infrecuentes los "pares" muy extravagantes, como el té y el ketchup o el costoso coñac y el paté en una lata.
Existen varios tipos de co-packing:
Regalo con la compra
La versión más común y, de hecho, la más divertida de co-packing. Gran manera de presentar Nuevo producto(al comprar un champú, una muestra de perfume como regalo) o seducir al comprador con un obsequio (al comprar un refrigerador, una tetera como regalo). En el primer caso, el anunciante ahorra significativamente en publicidad, en el segundo caso, gana la lealtad de los clientes ofreciendo "queso gratis".
Se puede colocar una taza de marca en una lata de café y un vaso, en una botella de cerveza, una cuchara, en un té, una toallita, en un gel de ducha, un rompecabezas, en un paquete de yogures para niños, etc.
En los supermercados rusos y las tiendas pequeñas, puede encontrar "conjuntos" bastante extraños a primera vista, pero susceptibles a cierta lógica. La discrepancia total entre los dos productos se notó en una promoción de Unilever: se ofreció un paquete de té Beseda como regalo para el ketchup Baltimore Admiral. Ejemplos de otras campañas promocionales similares se pueden encontrar fácilmente en cualquier tienda.
Las imágenes con cinta amarilla con la inscripción Promoción sugieren que era el personal de la tienda divirtiéndose. Pero resultó divertido y dolorosamente similar a nuestra realidad de marketing.
Co-packing muy masculino: cerveza con carne.
En Rusia, desafortunadamente, el llamado "regalo" no es realmente tal. El juego no solo sale mucho más caro que el producto principal, sino que a menudo es más caro que el mismo café y las tazas que se compran por separado.