casa / Pago/ El marketing de recursos humanos como problema teórico. Comercialización de recursos humanos. La principal ventaja del modelo de gestión de recursos humanos de Harzburg es el desarrollo de la iniciativa, la independencia y la motivación laboral entre los empleados, lo que

El marketing de recursos humanos como problema teórico. Comercialización de recursos humanos. La principal ventaja del modelo de gestión de recursos humanos de Harzburg es el desarrollo de la iniciativa, la independencia y la motivación laboral entre los empleados, lo que

Una de las herramientas para mejorar la eficiencia y competitividad del trabajo organización educativa más alto educación vocacional es el marketing intraorganizacional. Las principales categorías de participantes en la implementación del marketing intraorganizacional de una organización educativa incluyen participantes directos en la provisión servicios educativos, realizando la función de incrementar el valor del servicio, y los participantes indirectos, realizando la función de apoyo. El marketing intraorganizacional dirigido a la facultad requiere resolver problemas que pueden llevarse a cabo utilizando métodos tomados del marketing externo, pero aplicados a los participantes del mercado interno. El contenido del marketing intraorganizacional son los siguientes componentes: comunicaciones, relaciones, recursos humanos, personal, puestos y puestos. El marketing de comunicaciones es la base sobre la que se construye un negocio a largo plazo. eficacia de la comercialización organizaciones El marketing relacional aumenta la importancia de los contactos individuales y personales en el sistema. comunicaciones efectivas. La base del marketing de recursos humanos es el capital humano. El marketing de personal tiene como objetivo la provisión a largo plazo de la organización con personal. Un medio eficaz de influir en el comportamiento de los empleados es aumentar el atractivo del lugar de trabajo. El puesto es una herramienta poderosa para influir en el comportamiento de los empleados.

eficiencia

marketing intraorganizacional

organizaciones educativas de educación profesional superior

1. Armstrong G., Kotler F., Saunders D., Wong V. - Fundamentos de Marketing. 2º Europeo edición – M.; San Petersburgo; Kiev: William, 2002.

2. Ivashkevich TV Características del marketing intraorganizacional en el sector servicios. Abril Lecturas Económicas. – Omsk, 2013.

3. Egan J. Marketing relacional. -M., 2007.

4. Kovalev A.I., Ivashkevich T.V., Kovalev V.A. Estrategias de marketing en educación más alta; Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa, Estado de Omsk. ped. un-t im. SOY. Gorki, Estado de Omsk. un-t im. F. M. Dostoievski. - Omsk, 2006. - 168 págs.

5. Mikhailovo.Z. El marketing interno como herramienta para mejorar la eficiencia de gestión de una organización en el sector servicios: Resumen de la tesis. …candó. economía Ciencias. - M., 2009. - 17 p.

6. Bowen, DE y Lawler, E.E. (1992) "El empoderamiento de los trabajadores de servicios; qué, por qué, cómo y cuándo", Shane Management Review, 33 (primavera), 31-9.

7. Chaston, I., Badger, B. y Sadler-Smith, E. (2000) "Estilo y competencias de aprendizaje organizacional", European Journal of Marketing, 34 (5/6), 625-46.

8. Christopher, M., Payne, A. y Ballantyne, D. (1991). marketing relacional. Londres: Butterworth Hcincmann.

9. Doyle, P. (1995) "Marketing en el nuevo milenio", European Journal of Marketing, 29(12), 23-41.

10. Gummesson, E. (1991) "Orientación de marketing revisada: el papel crucial del tiempo parcial", especialistas en marketing, European Journal of Marketing, 25 (2), 60-7.

11. Hogg, G., Carter, S. y Dunne, A. (1998) "Invertir en personas: marketing interno y cultura corporativa". Revista de Dirección de Marketing, 14. 879-95.

12. Oldham GR y Hackman J.R. El diseño del trabajo en el contexto organizacional. En B. M. Staw y L. L. Cummings (Eds.), Investigación en comportamiento organizacional (Vol. 2). Greenwich Connecticut JAIPress, 1980.

13. Payne, A. (2000a) "Retención de clientes" en Cranfield School of Management, Marketing Management: A Relationship Marketing Perspective. Basingstoke: Macmillan, págs. 110-24.

El desarrollo activo de la economía en nuestro país, la estrecha interacción con el resto del mundo crea condiciones en las que cada organización educativa debe participar en competencia para el consumidor de sus servicios. El aumento de la competencia está obligando a las organizaciones educativas a utilizar herramientas cada vez más sutiles y adaptadas a la industria para aumentar la competitividad, como el marketing intraorganizacional. pero este instrumento mejorar el desempeño y la competitividad es una herramienta subutilizada que, en trabajo practico se usa muy raramente, a veces de manera poco profesional.

El marketing intraorganizacional es una actividad de gestión con un propósito destinado a aumentar la orientación del personal de una organización educativa hacia los clientes, aumentar la lealtad del personal hacia la organización misma e implementar la cooperación de todos sus departamentos para lograr los objetivos establecidos.

Para el personal, los componentes del marketing intraorganizacional son, en primer lugar, su trabajo, salarios, beneficios sociales, horario de trabajo, su prestigio, perspectivas de promoción. Así como el cliente investiga el producto que quiere comprar, así el personal, cuando es contratado, busca diversos beneficios.

El marketing intraorganizacional es especialmente importante para las actividades de las organizaciones educativas. Esto se debe a la propia naturaleza de los servicios. Una organización educativa siempre interactúa con sus clientes directamente. Debido a esto, la formación de relaciones favorables con los clientes depende en gran medida de las calificaciones y la motivación para el trabajo efectivo del personal de la organización. La calidad del servicio y el deseo sincero del personal de brindar este servicio al cliente se convierten en factores casi decisivos en la lucha competitiva en el mercado de servicios. Esto determina en gran medida la importancia del marketing intraorganizacional en las actividades de la organización.

Las actividades de marketing de cualquier organización, especialmente las que se dedican a la prestación de servicios, incluyen marketing externo dirigido desde la organización a sus clientes e implementado por la organización en su conjunto, marketing interactivo y marketing intraorganizacional.

Cuando se trata de utilizar el concepto de marketing en las actividades de una organización, suele referirse al marketing externo. La implementación del marketing externo implica la implementación de ciertas funciones, las más importantes son las siguientes: investigación de mercados y consumidores; estudio de competidores; evaluación de fortalezas y debilidades organizaciones en el mercado evaluación de oportunidades y amenazas favorables; segmentación y posicionamiento; elaboración de planes de marketing, su ejecución y control.

El marketing interactivo es un tipo de marketing realizado directamente por el personal de contacto de la organización que se ha dado cuenta de que la fidelización del consumidor depende en gran medida de la calidad de la relación entre el personal de contacto y el cliente.

Marketing intraorganizacional: marketing realizado dentro de la organización y dirigido a la capacitación y motivación efectivas de los empleados que están en contacto directo con los clientes y brindan apoyo a estos contactos, así como a la creación de condiciones bajo las cuales los empleados trabajan como un solo equipo, asegurando el la satisfacción más completa de las solicitudes de los clientes. El marketing intraorganizacional, centrado en el mercado interno de la organización, precede al marketing externo e interactivo. En la práctica, puede ser inútil promocionar un producto/servicio en el mercado si el personal de la organización no es capaz de proporcionar su alta calidad.

Dos categorías de empleados de una organización educativa de educación profesional superior participan en la implementación del marketing intraorganizacional:

Directamente involucrado en el proceso de cumplimiento de los requisitos de los clientes externos (estudiantes/oyentes); cumplen la función de aumentar el valor del servicio (personal profesional y pedagógico (TS));

No participan directamente en el proceso de atención al cliente (estudiantes / oyentes), pero brindan la oportunidad para el trabajo de los empleados de primera categoría (TS), es decir. realizando la función de apoyo (personal administrativo y de dirección y apoyo).

Dado que cada empleado es individual y tiene su propia opinión y actitud ante un hecho particular, la calidad de los servicios prestados a clientes externos no es la misma, inconsistente e inseparable de las personas que brindan estos servicios. El marketing intraorganizacional está precisamente dirigido a crear condiciones para la prestación de servicios de alta calidad.

El marketing intraorganizacional centrado en el profesorado requiere resolver las siguientes tareas: a) recopilar información sobre el trabajo del profesorado, en particular, sobre su relación con los estudiantes/oyentes; b) una definición clara de las necesidades del personal docente; c) sensibilización y aceptación del profesorado de la idea de orientación al cliente; d) enseñar al personal docente a manejar situaciones al interactuar con estudiantes/oyentes; e) crear una cultura organizacional que promueva el enfoque en el cliente; f) creación de una interacción efectiva del personal docente que trabaja en varios departamentos; g) reducir la rotación de personal, asegurando la alta disciplina laboral, iniciativa y responsabilidad requerida en la prestación de servicios a los clientes.

La solución de estos problemas se lleva a cabo utilizando métodos tomados del marketing externo, pero aplicados a los participantes en el mercado interno, por ejemplo, investigación (sociológica) de marketing, segmentación y posicionamiento, comunicaciones de marketing, desarrollar estrategias y tácticas en relación con el personal, etc.

La orientación de la organización al personal (clientes internos) es uno de los principales factores de éxito para mercado extranjero. Se deriva de lo siguiente:

a) la calidad de los servicios se basa en la creación del valor del servicio;

b) mejorar la calidad de las relaciones intraorganizacionales, en última instancia, afecta positivamente la calidad de las relaciones con los clientes externos;

c) un objeto de orientación a los clientes internos ( orientación interna) son las relaciones entre profesores/empleados individuales y departamentos de la organización en el proceso de creación de valor de los servicios;

d) el propósito de la orientación interna de la organización es proporcionar valor agregado en cada etapa de la cadena de valor.

Mercadeo de las comunicaciones

El clima y la cultura organizacionales son la base sobre la cual se construye la efectividad del marketing a largo plazo de una organización, la base de la efectividad del marketing a largo plazo. Estos autores ofrecen las siguientes definiciones de estos elementos clave.

La cultura organizacional es un sistema informal de valores y normas compartidos profundamente arraigados en una organización (que, a su vez, establece el clima organizacional).

Clima organizacional: las políticas y prácticas que caracterizan a una empresa (y, a su vez, reflejan sus actitudes culturales).

El clima y la cultura de la organización dependen de lo que los empleados piensen sobre su organización, cómo se relacionan con sus objetivos. En particular, el clima y la cultura determinan en gran medida cómo un empleado entiende su papel en la empresa y cómo se relaciona con la empresa en su conjunto y su entorno. ambiente externo. Mercadeo Interno y el fortalecimiento de las alianzas internas incluyen la creación de un clima organizacional en el que los trabajadores involucrados en procesos comunes, puede mantener y desarrollar la mejora de la calidad interfuncional.

Estructura del marketing intraorganizacional

Marketing relacional

El marketing relacional aumenta la importancia de los contactos personales e individuales en el sistema de comunicaciones efectivas. Además, distribuye la responsabilidad de tomar decisiones en el campo del marketing a todo el personal de la empresa, ya que requiere la participación en actividades de marketing no solo de especialistas en marketing, sino también de empleados de otras unidades comerciales, incluidos los altos directivos. Es el aparato de gestión empresarial el que se hace responsable de la formación y el desarrollo de relaciones mutuamente beneficiosas a largo plazo en el proceso de interacción entre la organización y los clientes.

El concepto de marketing relacional implica:

Las necesidades del grupo objetivo pueden ser satisfechas por una gran cantidad de productos y servicios similares;

El éxito de una organización depende de la cantidad de clientes habituales y de la estabilidad en las relaciones con los socios, lo que reduce los costos de transacción.

Los clientes y socios están interesados en relaciones a largo plazo, siempre que se tengan en cuenta sus necesidades individuales y las condiciones de interacción.

El concepto prevé que la oferta en el mercado es muy grande y los productos prácticamente no tienen diferencias significativas para los clientes. Las relaciones de confianza a largo plazo reducen los costos de transacción y acortan los tiempos de servicio, lo que conduce a una mayor eficiencia operativa y una mayor satisfacción de clientes y socios.

"El marketing relacional es la práctica de construir relaciones mutuamente beneficiosas a largo plazo con socios clave que interactúan en el mercado: consumidores, proveedores, distribuidores para establecer relaciones privilegiadas a largo plazo". F. Kotler.

Mercadotecnia de recursos humanos

El valor del cliente (empleado) incluye las características individuales, los requisitos y la satisfacción del cliente (empleado), las consecuencias que el cliente (empleado) espera después de tomar una determinada posición, el tiempo conveniente y necesario para el cliente (empleado), así como la actitud de la organización hacia el cliente (empleado).

En ninguna parte está la importancia de capital humano, como en el sector de los servicios, y en la mayoría de los casos, el servicio se evalúa cada vez más no por los activos tangibles involucrados en la creación del servicio, sino por lo enriquecido que está con el "capital intelectual". Estos últimos se pueden dividir en dos tipos:

individual y

Estructural.

El capital individual se refiere a los empleados y sus cualidades, como tipo de personalidad, habilidades intelectuales, cualidades personales, conocimientos, habilidades, motivación, mentalidad, tolerancia, etc.

El capital estructural es conocimiento embebido, inseparable del entorno en el que se aplica y desarrolla, y no desaparece cuando sus portadores (empleados) abandonan la empresa. El personal de la organización y los sistemas de trabajo creados por ellos encarnan los elementos clave de competencia, basados, a su vez, en el conocimiento específico de los empleados. Por eso es tan importante desarrollar el "capital individual"; después de todo, los logros en esta área pueden fortalecer y aumentar directamente el "capital estructural" de la empresa. Ella debe considerarla deber importante crear y desarrollar habilidades de "marca" específicas y alentar a los empleados a usarlas activamente para brindar un valor de servicio superior a sus clientes.

Comercialización de Personal

Marketing de personal - ver actividades de gestión dirigido a la provisión a largo plazo de la organización con recursos humanos. Estos recursos forman un potencial estratégico, con la ayuda de los cuales es posible resolver tareas objetivo específicas.

Según Reicheld, el conocimiento acumulado aumenta el valor de un empleado en función de la duración esperada de su estancia en la empresa y, por tanto, de su crecimiento y mejora.

Según varios autores, cuanto más estable es la relación con los clientes y más importante es el papel que se les asigna en el paquete de servicios prestados, más razones para empoderar a los empleados. La empresa debe crear un entorno organizacional interno en el que los empleados puedan ser flexibles y estar listos para tomar decisiones por sí mismos, sin recurrir a la gerencia para cada pequeña cosa.

Mercadotecnia laboral

Un medio suficientemente eficaz para influir en el comportamiento de un empleado es aumentar el atractivo del propio trabajo, en particular mediante el diseño de un lugar de trabajo.

El lugar de trabajo, entre otras cosas, afecta el estatus del empleado dentro de la organización. Sobre la influencia del lugar de trabajo en una persona, Bernard Shaw se expresó con mucha precisión en Pygmalion: “La diferencia entre una dama y una florista no está en cómo se comporta, sino en cómo la tratan”. El lugar de trabajo determina el rango del empleado en la escala organizacional, en la que puede ascender o, con menos suerte, descender. La ubicación del lugar de trabajo dentro de la organización fija una medida de su valor relativo en comparación con otros, y es también un medio para la formación de la autoestima de los empleados. Diseño lugar de trabajo puede influir en el trabajador.

Formada por Hackman y Oldham, la “teoría de los factores de trabajo” promueve la importancia del trabajo, la variedad de habilidades ( varias tareas utilizando diferentes habilidades), identidad de la tarea (realizar un trabajo completo con un resultado notable) y significado de la tarea (importancia para otras personas dentro y fuera de la organización).

Mercadotecnia laboral

El puesto se puede describir como un conjunto de deberes y el grado de responsabilidad del posible empleado, y este conjunto puede ser significativamente diferente para cada puesto. El cumplimiento de los términos de referencia y el cumplimiento de la medida de responsabilidad de cada cargo son los medios por los cuales se asegura la contribución de cada colaborador al logro de las metas de la organización. Pero al mismo tiempo también es una poderosa herramienta para influir en el comportamiento de los empleados.

Revisores:

Kovalev A.I., Doctor en Economía, Profesor, Profesor del Departamento de Economía, Gestión y Marketing, sucursal de Omsk de la Universidad Financiera, Omsk.

Karpov V.V., Doctor en Economía, Profesor, Profesor del Departamento de Finanzas y Crédito, sucursal de Omsk de la Universidad Financiera, Omsk.

Enlace bibliográfico

Ivashkevich TV EL MARKETING INTRAORGANIZACIONAL COMO FACTOR DE AUMENTO DE LA EFICIENCIA DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR // Temas contemporaneos ciencia y educación. - 2014. - Nº 5.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14681 (consultado el 11/10/2019). Traemos a su atención las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"

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tesis, agregada el 12/03/2011

resumen

por disciplina: Gestión de recursos humanos

Tema: Gestión de marketing de recursos humanos en una organización.

Cheliábinsk

2013

Introducción……………………………………………………………………………….…3

1 Gestión basada en resultados…………………………………………………… ……6

2 Gestión a través de la motivación……………………………………..….. .…7

3 Gestión del marco………………………………………….……………………8

4 Gestión participativa……………………………………………….……11

5 Gestión empresarial…………………………………………...…. .12

Conclusión………………………………………………………………………………..13

Lista de literatura utilizada……………………………………………….14

Introducción

Las transformaciones económicas radicales que se están llevando a cabo en Rusia, la dinámica procesos de innovación en todas las esferas de la actividad económica e industrial, así como el agravamiento de la competencia del mercado y la globalización de la economía, despiertan un profundo interés de la ciencia nacional y la práctica gerencial en la experiencia mundial de activar el factor humano para lograr la eficiencia y competitividad de organizaciones

El éxito de las empresas líderes en los países desarrollados está asociado a la creación de mecanismos de gestión de recursos humanos altamente efectivos a nivel organizacional, que se basan en un enfoque integral y estratégico para el uso y desarrollo del potencial laboral.

Después de la crisis económica de la década de 1970. en las empresas de EE. UU., Europa Occidental y Japón, la contradicción entre el sistema de gestión burocrático y la aceleración del progreso científico y tecnológico se ha agudizado. Durante este período se intensificó la revisión de los principios básicos de la gestión tecnocrática tradicional, que en la década de 1980. terminó con la formación de un concepto científico de gestión de recursos humanos, que enriqueció la práctica de la gestión con métodos progresivos, tecnologías para la gestión de personas en un entorno innovador complejo. Las prioridades fueron formas flexibles de utilización de la fuerza de trabajo, mejora continua de la calidad de los recursos humanos, nuevos enfoques para la organización y dinamización del trabajo, apelación a factores culturales y éticos de productividad y calidad de vida laboral. Las corporaciones más exitosas de la actualidad, independientemente de su nacionalidad o industria, comparten características comunes. Brindan seguridad laboral, sistemas de promoción con visión de futuro, desarrollo interno del personal en lugar de campañas globales de reclutamiento. Crean oportunidades excepcionalmente amplias para la participación en las decisiones económicas. Tratan a sus empleados no como empleados, sino como miembros de una red corporativa común. Desarrollan un sistema de valores compartidos. Con base en la importancia crítica del bienestar a largo plazo de la corporación, sus líderes muestran un compromiso real con el negocio en lugar de perseguir solo resultados financieros.

En general, las tendencias de gestión de recursos humanos son de naturaleza global y reflejan la búsqueda de empresas avanzadas en la creación de sistemas altamente efectivos para realizar el potencial creativo y productivo. La posición teórica fundamental del nuevo concepto es el reconocimiento de la utilidad económica y el valor social de los recursos humanos, cuyo desarrollo y desarrollo necesita inversiones, al igual que otro tipo de recursos económicos. Esta no es una diferencia terminológica, sino fundamental, entre el concepto de gestión de personal y el concepto de gestión de recursos humanos.

En el siglo pasado, en la teoría y práctica de la gestión, se ha producido un cambio en los conceptos de gestión de personal, debido a los cambios en el desarrollo económico, social y técnico de la sociedad. En el camino evolutivo del desarrollo del pensamiento gerencial, se puede destacar la etapa de la gestión tecnocrática, que se caracterizó por la introducción de procedimientos racionales de gestión de personal, un mayor control externo y la introducción de un sistema de remuneración equitativa. La escuela de administración científica, cuyo fundador es F. Taylor, propuso herramientas específicas para la implementación de la gestión tecnocrática. El concepto taylorista creía que el trabajo es, ante todo, una actividad individual y, por lo tanto, el impacto del colectivo sobre el trabajador es destructivo y hace que el trabajo del trabajador sea menos productivo. No se requería que el trabajador tuviera altas calificaciones o la manifestación de iniciativa, creatividad en el lugar de trabajo. Los trabajadores fueron vistos como un medio para lograr los objetivos organizacionales, como máquinas, equipos, materias primas. Por lo tanto, en esta etapa, se forma un sistema de gestión de personal, en el que, en lugar de una persona como persona, solo se considera su función: mano de obra, medida a través de los costos del tiempo de trabajo. Los servicios de personal realizaban principalmente funciones de contabilidad y control y administrativas y administrativas.

Desde 1950-60, cuando el enfoque tecnocrático de la gestión está perdiendo terreno, el concepto de gestión de personal ha sido reemplazado por un nuevo concepto de gestión de personal. La introducción de nuevos equipos y tecnología requirió una reestructuración radical de la organización y gestión del trabajo: el mecanismo de motivación laboral se vuelve más complicado con su reorientación hacia la creatividad, la formación avanzada; se está creando un sistema de educación profesional continua; se desarrolla la colaboración social, aumenta el papel de la cultura organizacional; los principios del empleo se están revisando con énfasis en formas flexibles e individuales actividad laboral. En estas condiciones, el sistema de gestión de personal cubre una amplia gama de problemas de gestión: la selección y adaptación profesional de nuevos empleados, el desarrollo de programas sociales, la participación de los empleados en la gestión empresarial, el desarrollo de un sistema para estimular el trabajo productivo y creativo. . En este concepto, se considera a la persona no sólo como ejecutante de una función laboral, sino como elemento de una organización, sujeto de las relaciones laborales.

Considere los principales tipos de gestión que se han generalizado en las empresas de los países desarrollados, que reflejan los principios fundamentales del concepto moderno de gestión de recursos humanos.

1 Gestión por resultados

Se trata de un sistema de gestión con tarea de resultados con una organización descentralizada de la gestión (centros de beneficio empresarial). Las tareas se delegan en grupos de trabajo y se determina el logro de resultados concretos. Tal sistema tiene diferentes etapas de establecimiento de resultados, etapas de medición de resultados y etapas de seguimiento de resultados. Las tareas delegadas desde el centro se controlan en función de su comparación con los resultados obtenidos.

La gestión por resultados es un sistema no solo de gestión, sino también del pensamiento y comportamiento de los miembros de la organización. Los autores de este concepto, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne y J. Nissinen, creen que la clave del éxito de las estrategias corporativas es el deseo de los empleados de lograr determinados resultados. Por lo tanto, la gestión dirigida se enfoca en motivar los recursos humanos, asegurando la cooperación entre todos los miembros de la fuerza laboral, desarrollando a los empleados y enriqueciendo constantemente la mano de obra.

Así, la gestión por resultados puede definirse como un proceso encaminado a la consecución de los objetivos y resultados fijados, en el que:

utilizando el proceso de planificación, las aspiraciones de la organización y sus miembros (en otras palabras, los requisitos para los resultados y los resultados esperados) se determinan en diferentes intervalos de tiempo;
la implementación persistente de los planes está respaldada por una gestión diaria consciente de los asuntos, las personas y el medio ambiente;
los resultados se evalúan para tomar decisiones que conduzcan a actividades de seguimiento.

2 Gestión a través de la motivación

Este modelo se basa en el estudio de las necesidades, intereses, estados de ánimo, metas personales de los empleados, así como en la posibilidad de integrar la motivación con los requerimientos de producción y las metas empresariales. política de personal con tal modelo, se enfoca en el desarrollo de los recursos humanos, el fortalecimiento del clima moral y psicológico, y la implementación de programas sociales.

En el libro "El concepto de gestión" EM Korotkov define la gestión motivacional como "un tipo de gestión en la que se da prioridad a la motivación del comportamiento empresarial, las actividades, las actitudes sobre la administración y el control estricto", es decir, para crear condiciones de interés. en los resultados finales.

La gestión motivacional es la construcción de un sistema de gestión basado en prioridades de motivación, a partir de la elección de un modelo motivacional eficaz.

Como es sabido, se han desarrollado varios modelos motivacionales en la ciencia de la gestión, que han encontrado una amplia aplicación práctica en empresas exitosas en países desarrollados. Entre ellos, los más tradicionales son:

un modelo motivacional racional basado en el uso de incentivos materiales, es decir, a través de recompensas o penalizaciones basadas en el desempeño;
modelo motivacional de autorrealización, cuya esencia es activar los motivos internos de una persona, la posibilidad de autoexpresión, creatividad en el trabajo, reconocimiento de méritos, expansión de la independencia y responsabilidad, perspectivas de carrera y crecimiento profesional;
modelo motivacional de participación (participación) a través del desarrollo de la cooperación, asociación, participación en la gestión, propiedad, delegación de autoridad.

3 Gestión del marco

Este modelo asume que los empleados pueden tomar sus propias decisiones dentro de límites predeterminados (marco). El marco se puede establecer por la importancia del proceso, su imprevisibilidad, normas que no se pueden violar. La tecnología de gestión del marco implica la siguiente secuencia de acciones: definir una tarea, recibirla por parte de un empleado, crear un sistema de información apropiado, determinar los límites de independencia y las formas en que el gerente puede intervenir.

La gestión del marco crea condiciones para el desarrollo de la iniciativa, la responsabilidad y la independencia de los empleados, aumenta el nivel de organización y comunicación en la organización, contribuye al crecimiento de la satisfacción laboral y desarrolla un estilo de liderazgo corporativo.

Un sistema más avanzado de gestión de recursos humanos es la gestión por delegación, en la que a los empleados se les transfiere competencia y responsabilidad, toman decisiones de forma independiente y las implementan. Gestión basada en delegación

La delegación de autoridad se ha utilizado durante mucho tiempo en la gestión, lo que implica la transferencia a un subordinado de funciones asignadas directamente a su líder, es decir, esta es la transferencia de tareas a un nivel inferior. La gestión basada en la delegación de autoridad y responsabilidad es fundamentalmente diferente de la anterior. Tal modelo de gestión a menudo se denomina modelo de Bad Harzburg (fundado por el profesor R. Hehn, que trabajó en la ciudad alemana de Bad Harzburg), cuya esencia es combinar tres acciones:

exposición clara del problema
definición clara del marco de toma de decisiones
delimitación clara de la responsabilidad por las acciones y los resultados.

Por diseño, este modelo tiene como objetivo cambiar el comportamiento de los empleados a través del "liderazgo en unidad con los empleados". El desarrollo de este modelo estuvo dictado por la convicción de que el estilo autoritario tradicional de gestión ya no corresponde a un orden social democrático, en particular a los requisitos y habilidades de un trabajador moderno altamente calificado e independiente. El modelo de Harzburg fue diseñado para activar el potencial no realizado de los empleados y formar simples artistas que piensen y actúen como empresarios. El modelo de Harzburg se basa en los siguientes principios:

soluciones de fabricación deben adoptarse en los niveles donde surja la necesidad y donde se implementen;
las decisiones de producción no deben ser tomadas por gerentes superiores o intermedios individuales en la jerarquía oficial, sino por muchos empleados;
en lugar de asignaciones individuales, cada empleado debe contar con un campo de actividad claramente definido dentro del cual pueda tomar decisiones de forma independiente,
la responsabilidad no debe concentrarse solo en la alta dirección, a menudo debe delegarse en departamentos, empleados que se ocupan de estos problemas;
la distribución de tareas no debe seguirse de arriba hacia abajo, sino de abajo hacia arriba de acuerdo con el principio de transferencia a nivel más alto solo aquellas decisiones que no se pueden tomar de manera competente en el nivel inferior;
los principios de la relación entre gerentes y empleados deben definirse claramente y formalizarse en un documento especial sobre gestión empresarial. Seguir estos principios es obligatorio para todos.

La principal ventaja del modelo de gestión de recursos humanos de Harzburg es el desarrollo de la iniciativa, la independencia y la motivación laboral entre los empleados, lo que generalmente aumenta la eficiencia de la organización y sus ventajas competitivas.

4 Gestión participativa

Este modelo se basa en la premisa: si un empleado participa en los asuntos de la empresa, se involucra en la gestión y recibe satisfacción de esta, entonces trabaja más interesado y productivo 6. La gestión participativa se puede implementar sobre la base de lo siguiente requisitos previos:

Breve descripción

Las transformaciones económicas radicales que se están llevando a cabo en Rusia, los procesos dinámicos de innovación en todas las esferas de la economía y actividades de producción, así como el agravamiento de la competencia en el mercado y la globalización de la economía, despiertan un profundo interés de la ciencia nacional y la práctica gerencial en la experiencia mundial de activar el factor humano para lograr la eficiencia y competitividad de las organizaciones.
Éxitos de empresas líderes en países desarrollados están asociados a la creación de mecanismos de gestión de recursos humanos altamente efectivos a nivel de organización, cuya formación se basa en un enfoque integrado y estratégico para el uso y desarrollo del potencial laboral.

Contenido

Introducción……………………………………………………………………………….…3
1 Gestión por Resultados……………………………………………………...…6
2 Gestión a través de la motivación……………………………………..………7
3 Gestión del marco……………………………………………….…………………………8
4 Gestión participativa……………………………………………….……11
5 Gestión empresarial…………………………………………...…..12
Conclusión………………………………………………………………………………..13
Lista de literatura utilizada……………………………………………….14

V. El problema del desarrollo de los recursos humanos (4 horas)

Alcance de la RHR. Tareas y direcciones principales de HRD. Ideas principales de DRH. Principios básicos del DRH. Enfoques básicos del DRH.
Metodología DRH. Diagnóstico y evaluación del ERH. Métodos de evaluación de DRH.
El problema del desarrollo del personal directivo.
Distribución de roles para el desarrollo de RRHH
caminos DRH
Perspectivas de DRH

1. El problema del desarrollo de los recursos humanos. es un área a nivel teórico - insuficientemente explorada, a nivel de práctica - se le presta poca atención. EN campo profesional El desarrollo de recursos humanos carece de una orientación estratégica: el desarrollo de los empleados a menudo no se integra adecuadamente con los sistemas de selección, evaluación y recompensa, o con los sistemas de evaluación objetiva del desempeño.

Este problema se considera desde el punto de vista de un enfoque sistemático: se determinan las ideas rectoras y los principios básicos del DRH, el alcance, las metas, los objetivos, las formas, la estrategia para el desarrollo del DRH; metodología DRH; se da una descripción del sistema de acciones que se puede aplicar para la implementación del desarrollo; Se consideran las tendencias prospectivas en el desarrollo de la CR y su importancia.

El desarrollo de los recursos humanos en una empresa puede verse desde diferentes puntos de vista: cuantitativo respeto, esto implica la selección cantidad requerida personas con las cualidades adecuadas, y reunirlas en el momento adecuado en el lugar adecuado para realizar las funciones de la organización; en calidad aspecto del DRH es el desarrollo de sus capacidades. Es en este aspecto que se plantea este problema.

El alcance de HRD abarca una variedad de enfoques, incluido el aprendizaje y el autoaprendizaje.

El contenido del concepto de "desarrollo de recursos humanos" - es un enfoque integrado y holístico, consciente y proactivo para mejorar el conocimiento y el comportamiento relacionados con el trabajo utilizando una amplia gama de métodos y estrategias de aprendizaje . En un sentido más amplio, DRH puede interpretarse como capacidad de integrar el aprendizaje en el comportamiento .

Propósito del DRH – ayudar a individuos, grupos y empresas a desarrollar todo su potencial liberando capacidades individuales y mejorando el desempeño en condiciones específicas.

En el campo de DRH, hay varias direcciones :

desarrollo individual;
desarrollo teniendo en cuenta las necesidades del trabajo o situación actual;
desarrollo en relación a nuevas condiciones de trabajo o en nuevas condiciones;
actividades encaminadas a repensar metas personales u organizacionales;
desarrollo dirigido a mejorar y dar significado a las actividades de individuos, empresas o comunidades más amplias.

Las necesidades de formación que puede satisfacer DRH dependen de la estrategia empresarial y de los objetivos de la organización. Hay varios enfoques organizacionales para DRH en términos de madurez.

Etapas de madurez de los enfoques de DRH en las empresas

Nivel 1	Falta de DRH sistemático	Falta de DDH sistemático y consciente como tal. El desarrollo del personal se lleva a cabo espontáneamente
Nivel 2	HRD episódico, táctico	Actividades de desarrollo de recursos humanos episódicas o puntuales, estructuradas y basadas en principios de desarrollo, pero de alcance local y centradas únicamente en la solución de problemas individuales que ya han surgido
Nivel 3	Tácticas integradas y coordinadas, estructuradas y orientadas al desarrollo.	Actividades específicas de DRH estructuradas y basadas en el desarrollo que estén suficientemente integradas y coordinadas
Nivel 4	La estrategia de la empresa se implementa con la ayuda de la política de DRH acordada con ella.	La política de DRH apoya la implementación de la estrategia corporativa y sirve como base para el desarrollo de tácticas estructuradas y basadas en el desarrollo.
Nivel 5	La estrategia DRH es un elemento de la estrategia corporativa	HRD define la naturaleza de las decisiones corporativas, la gestión del conocimiento y la planificación de recursos
Nivel 6	La estrategia corporativa se basa en los principios de DRH	Los procesos de DRH definen y proporcionan la base para la formación de la estrategia corporativa

Desde los años 60. siglo 20 Han surgido varias ideas líderes influyentes en todo el mundo que han tenido un impacto en la práctica de DRH en varios momentos.

Ideas principales de DRH en retrospectiva histórica :

1964 - 70 años - enfoque de sistemas al diagnóstico del aprendizaje;
1968 - 75 años – normalización de la formación de los trabajadores de las principales profesiones por industria; educación básica obligatoria con interrupción del trabajo para representantes de profesiones que requieren calificaciones especiales;
1970 - 75 años – planificación sistemática de la formación para todas las categorías de empleados;
1974 - años 80 – la participación de las empresas en la formación de jóvenes y desempleados para responder a las necesidades nacionales;
1979 - años 90 – formación empresarial orientada a mejorar el rendimiento de la empresa;
1988 - 98 - desarrollo personal de acuerdo con planes individuales, de cuya implementación el empleado y su gerente son conjuntamente responsables;
1998 a la fecha - integración de estrategias y resultados de desarrollo de empleados individuales y empresas.

Principios básicos / ideas de DRH (10):

Gestión del potencial intelectual y desarrollo de líderes (como proceso);
Vincular DRH con la estrategia de la empresa;
Desarrollo de una fuerza laboral diversificada (diversa) (basada en: género, raza/nacionalidad, edad, orientación);
Desarrollo individual cara a cara: tutoría y curaduría;
DRH en la modalidad de asociación empresarial;
La educación a distancia e integración tecnologías de la información con los recursos humanos; aprendizaje combinado;
gestión del capital de información, gestión de la productividad del capital intelectual, intercambio de mejores prácticas;
Liderazgo proactivo y flexible;
Mejorar las comunicaciones y la difusión de información;
Desarrollo para todos: desarrollo profesional continuo.

2. Metodología DRH. Independientemente de la teoría y la práctica de la gestión utilizada, en algún momento los gerentes se enfrentan al problema de desarrollar a sus empleados. Los gerentes pueden tener diferentes entrenamientos funcionales, lo que influye significativamente en la formación de sus puntos de vista y determina en gran medida los métodos de gestión utilizados. Puede ser distinguido una gama de enfoques generales para DRH :

estratégico;
individual;
desde la perspectiva de los equipos y la gestión del cambio;
organizativo;
en términos de desarrollo de negocios, etc.

Como puntos de partida específicos de DRH considerado:

gestión de recursos humanos;
gestión del rendimiento;
desarrollo organizacional;
entrenamiento con la ayuda de un instructor;
comunicaciones;
control de calidad;
gestión de proyectos;
educación;
creación.

3. Tareas para el desarrollo de la RC

la tarea principal desarrollo de RRHH es lograr que todos los empleados ocupen puestos que contengan resultados, satisfacción y libertad de acción. El desarrollo debe tener como objetivo garantizar que los empleados se esfuercen por lograr un equilibrio entre el aprendizaje, el trabajo y el ocio. Además, las necesidades de desarrollo de los empleados deben coincidir con las necesidades de desarrollo de la empresa, sus clientes y la sociedad.

El concepto de desarrollo de recursos humanos se centra en el autodesarrollo, que idealmente tiene lugar en tres niveles:

1. Nivel individual donde los empleados desarrollar, es decir, cambiar cualitativamente , convertirse en socios o empresarios dentro del sistema; actúan como si la empresa fuera suya.

2. Nivel de grupo- en lugar de un equipo de estrellas en todas las áreas de la organización, se están desarrollando "equipos de estrellas".

3. Nivel organizativo– la empresa se está desarrollando para convertirse en una organización en constante aprendizaje y capaz de desarrollar su propia visión del nuevo estado de la empresa y ambiente.

4. Distribución de roles para el desarrollo de RRHH

La distribución de roles para el desarrollo de los RRHH debe estar sujeta al principio de subordinación. Ante todo La responsabilidad del desarrollo de cada empleado recae en él/ella misma; esta es la base del autodesarrollo. en segundo lugar responsabilidad recae en el supervisor inmediato del trabajador, quien idealmente actúa como Instructor.

El gerente en el siguiente nivel más alto actúa como mentor, y el director actúa como "promotor", es decir patrón.

El representante del departamento de gestión del desarrollo de la CR es responsable de la coordinación de acciones de todos los participantes en este proceso, presentación, coordinación y principios de evaluación del desarrollo, actuando simultáneamente como consultor interno.

Muchas empresas ofrecen oportunidades de desarrollo sólo ejecutivos en forma de "desarrollo gerencial". Sin embargo, este enfoque no permite que los empleados ordinarios se den cuenta de sí mismos. Hay una caza de talentos/caza de cerebros en todo el mundo en la industria manufacturera, lo que indica que muchas empresas no han logrado desarrollar sus propios recursos humanos, lo que es perjudicial tanto para los empleados como para la organización.

Reconocer este hecho significa que cada vez más empresas están buscando reemplazar el enfoque de ventanilla única ("hoy no podemos esperar a que nadie crezca hasta el nivel de habilidad requerido") con política a largo plazo 80:20 (“nuestra política es cubrir las vacantes existentes mediante la promoción o la rotación de empleados motivados y calificados dentro de nuestra empresa”). Sólo en casos excepcionales (menos del 20%), por trabajos de bajo nivel o al entrar en una nueva área de negocio para la que la empresa no dispone de suficientes especialistas cualificados, se contrata personal externo. Debe enfatizarse que dicha política ayuda a los empleados de la organización en todos los niveles a maximizar su potencial, creando así las condiciones para el pleno uso de sus capacidades tanto en su propio interés como en el interés de la empresa.

5. Formas de desarrollar la RC

El indicador tradicional del desarrollo de los empleados sigue siendo el crecimiento profesional (promoción). Sin embargo, la práctica muestra que en muchos grandes organizaciones un número cada vez mayor de gerentes no considera el crecimiento profesional como un incentivo: "¡más alto no siempre es mejor!". Cuando se le pregunta a un gerente de tercer o cuarto nivel cuál sería el mejor trabajo para su carrera, muchos de ellos mencionan un puesto como gerente general de una sucursal donde creen que pueden administrar e influir en el resultado. En la oficina principal, estos mismos gerentes se sienten alienados de los clientes y productos de la empresa y separados de la "acción".

Por lo tanto, es necesario ampliar el contenido semántico del concepto de “desarrollo de los empleados”: además de la promoción, las empresas también deben ofrecer otras estrategias de desarrollo en el trabajo. Tales métodos incluyen:

Rotación laboral funcional y/o internacional.

Actividades que enriquecen el trabajo.

Participación en el trabajo de equipos en el marco de programas multinacionales y/o multiculturales.

Promoción a nivel profesional y/o gerencial.

Regreso (la oportunidad para que el empleado regrese a su puesto anterior, si así lo desea).

Medidas preventivas de outplacement - asistencia a un empleado que está a punto de ser despedido.

Transferencia hacia el exterior de no estratégicos funciones corporativas.

Convertir a los "gestores de tiendas" en "gestores de camping".

Todas las actividades para el desarrollo de los DDHH deben basarse en el principio de igualdad de oportunidades, sin discriminación alguna por motivos irrelevantes. signos sociales como la edad, el género o la nacionalidad. El eslogan de Pepsi-Cola, por ejemplo, es: "Solo discriminamos en función de la capacidad".

Asignar cuatro fases del desarrollo de los empleados :

Fase introductoria consiste en contratar empleados con potencial de desarrollo y familiarizarlos rápidamente con nuevas tareas y condiciones de trabajo. Esta fase debe tomar el menor tiempo posible.

fase de crecimiento por el contrario, lleva más tiempo. El crecimiento se puede lograr ofreciendo a los empleados tareas que brinden propósito e interés y proporcionen libertad de acción.

Fase de madurez incluye empleados que demuestran un alto rendimiento pero un bajo potencial de crecimiento.

fase de saturación- la calidad del trabajo comienza a decaer.

Para evitar esto (fases 3 y especialmente 4), se puede ofrecer a los empleados dos opciones: 1) tomar un nuevo puesto en el que puedan replantearse su posición y así volver a la fase introductoria, o 2) con la ayuda de una empresa consultora. , ayudar al empleado a encontrar un trabajo adecuado fuera de la organización.

Actividades para el desarrollo de la RC:

Entrada en la organización.

Transferido de trabajo técnico al líder

El paso de un estado de total dedicación al trabajo a un estado de mayor preocupación por los problemas familiares.

La transición del estado de "ascendente" al estado de "descendente".

Transición de jornada completa a jornada parcial y jubilación.

6. Perspectivas de desarrollo de la República Checa

Como ya se señaló, en la mayoría de las organizaciones, el desarrollo de los empleados se encuentra en un nivel bajo. Sin embargo, hay muchas oportunidades para cambiar esta situación.

Tres ejemplos de cambios que debe realizar una empresa para integrar más plenamente el desarrollo del trabajador en el desarrollo de sus departamentos y convertir sus competencias y habilidades en su capital.

A. Del entrenamiento operativo al desarrollo estratégico

De nada sirve la formación y desarrollo de un empleado si la empresa no tiene una visión estratégica clara del rol y objetivos de este desarrollo. El concepto de desarrollo de los empleados también debe vincularse con otras herramientas de gestión de recursos humanos, como la selección, la evaluación y la remuneración.

B. De etnocéntrico a geocéntrico

La política de desarrollo de carrera en las empresas multinacionales se puede implementar sobre la base de una de cuatro posibilidades:

1) etnocéntrico: todos los puestos clave en el extranjero están ocupados por representantes del país de origen nacional de la empresa;

2) policéntrico: todos los puestos clave están ocupados por representantes de las nacionalidades locales;

3) centrado en la región: todos los puestos clave en el extranjero están ocupados por representantes de nacionalidades esta región;

4) geocéntrico: todos los puestos clave en el extranjero están ocupados por las personas más talentosas, independientemente de su nacionalidad.

La política geocéntrica es la más avanzada. Sus ventajas: se utilizan todas las riquezas del mundo CR; se crea una cultura de empresa global completa y armoniosa, aprovechando todas las ventajas comparativas de otras culturas; grandes oportunidades de crecimiento profesional. Este enfoque promueve el desarrollo de habilidades transnacionales en los gerentes: la capacidad de administrar más allá de las fronteras nacionales. La integración global se logra sin perder la flexibilidad nacional. Más que cualquier otra política, dicha política promueve el crecimiento de los vínculos entre las operaciones locales y todas las demás, y al mismo tiempo asegura una mayor eficiencia de las capacidades locales y centrales.

C. De centrarse en un trabajador soltero a centrarse en una carrera y una familia duales

Cada vez más mujeres están dispuestas a trabajar la mayor parte de sus vidas. Las familias con doble ingreso (y doble desarrollo) pueden convertirse en la norma en el futuro, y así crear la necesidad de una nueva relación entre el hogar y el trabajo, lo que requerirá cambios en ambas áreas.

Los cambios en la "ética de trabajo" tradicional también incluyen una tendencia a la baja en la importancia de poder como motivación para el trabajo, al deseo de mantener un equilibrio entre el trabajo y otros aspectos de la vida, y a una necesidad creciente de encontrar trabajo interesante trayendo satisfacción personal.

Si las empresas quieren motivar a la próxima generación de trabajadores individualistas e independientes, deben proporcionarles además:

1) trabajo que proporciona propósito, alegría y libertad de acción;

2) líderes capaces de ser instructores ejemplares;

3) conocimiento constante de lo nuevo en el proceso de trabajo.

Literatura sobre el tema "El problema del desarrollo de recursos humanos"

1. Joy - Matthews D. Desarrollo de recursos humanos // D. Joy - Matthews, D. Megginson, M. Syurte / Per. De inglés. - M.: Eksmo, 2006. - 432 p.

2. Hilb M. Desarrollo de recursos humanos // Gestión de recursos humanos / Ed. M. Poole, M. Warner. - San Petersburgo: Peter, 2002. - S. 128 - 135.

3. Sokolova M.I., A.G. Dementieva. Gestión de recursos humanos: libro de texto. - M .: TK Velby, Publishing House Prospekt, 2005. - S. 76 - 103.

LITERATURA BÁSICA POR CURSO

1. Gerchikova I. N. Ética de negocios y regulación de las prácticas comerciales internacionales: Tutorial. – M.: Konsalbankir, 2002.

2. Graham H.T., Bennett R. Gestión de recursos humanos. – M.: UNITI, 2003.

3. Joy - Matthews D. Desarrollo de recursos humanos // D. Joy - Matthews, D. Megginson, M. Syurte / Ed.3rd. Por. De inglés. - M.: Eksmo, 2006. - 432 p.

4. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. Gestión estratégica: Libro de texto. - M.: Economista, 2003.

5. Christopher Lovelock. Marketing de servicios: personal, tecnología, estrategia / 4ª ed. Por. De inglés. – M.: Editorial Williams, 2005. – 1008 p.

6. Lewis R. D. culturas empresariales y negocios Internacionales. De la colisión a la comprensión mutua. – M.: Delo, 1999.

7. Mordovin S.K. Gestión de recursos humanos: un programa de 17 módulos para gerentes. – M.: INFRA-M, 1999.

8. Sokolova M.I., A.G. Dementieva. Gestión de recursos humanos: libro de texto. - M .: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2005.

9. Gestión de recursos humanos / Ed. M. Poole, M. Warner. - San Petersburgo: Peter, 2002.

literatura adicional:

1. Publicaciones temáticas en revistas:

"Gestión de personal"

"Negocio de personal"

"Secreto de empresa"

"Compañía"

2. Recursos de Internet: www.hrm.ru

Joy - Matthews D. Desarrollo de recursos humanos. - M.: Eksmo, 2006. - S. 37.

Consultas no relacionadas con el empleo. Por regla general, incluyen un conjunto de medidas que permiten a la persona despedida sobrevivir más fácilmente a este período.

Formulación del problema. En el contexto de la transición a economía de mercado en las actividades de las organizaciones, el uso del concepto de marketing dirigido a satisfacer las necesidades de los consumidores cobra cada vez más importancia. El enfoque de marketing adquiere particular relevancia en las actividades de las empresas de servicios. La industria de servicios, que incluye el sanatorio y el complejo turístico, es un área de alto contacto, y la calidad de los servicios prestados depende en gran medida del personal de la organización, ya que el servicio se crea a través del contacto directo entre el comprador (vacacionista) y el empleado. . Aquí, la calidad del servicio al cliente brindado por el personal de la organización actúa como motor principal del resultado del trabajo de la empresa.

Pero en las condiciones actuales en el sector turístico, este tema no recibe suficiente atención. Indicativo es el hecho de que, según los resultados de los estudios realizados por el Centro investigación de mercado(Simferopol), más del 70% de los vacacionistas que llegan a Crimea prefieren quedarse y pasar tiempo fuera del complejo turístico y recreativo. Los gerentes de las empresas del sector turístico, con el objetivo de obtener ganancias, olvidan muy a menudo que un determinado resultado solo se puede obtener sabiendo lo que el consumidor quiere y satisfaciendo sus necesidades. Y el vacacionista quiere obtener el nivel adecuado de servicio, así como el cuidado y la atención del personal. Así, la calidad del servicio es la principal fuente de beneficios de las empresas de servicios. Este hecho hace que prestemos atención al personal como principal recurso de las empresas del sector vacacional.

Es este problema el que se aborda en el proyecto transnacional Tempus-tacis N°CD-JET-22044-2001/UKR management des organizationes et gestion des ressources humaines en crimee 15 de abril de 2002 - 14 de abril de 2005 "Gestión de organizaciones y gestión de recursos humanos en Crimea".

Análisis de investigaciones y publicaciones recientes. El problema de determinar el papel del personal en el concepto de comercialización de empresas en el sector turístico no está suficientemente estudiado en la actualidad y los intentos de resolverlo se encuentran solo esporádicamente.

Entre los trabajos que han contribuido significativamente al desarrollo del concepto de marketing en el sector de los servicios en general, y de la hostelería en particular, se pueden destacar los estudios de científicos extranjeros como J. Bowen, J. Mackenz, F. Kotler, etc. Este último prestó considerable atención a la consideración de cuestiones relacionadas con la calidad del servicio al cliente y el papel del personal en el proceso de servicio.

Además, los científicos extranjeros P. Voima, K. Grenroos, L. Barry, P. Ahmed y los nacionales I. V. Kireev, E. V. Novatorov, V. P. Bugakov, VV Boyko, quienes hicieron una contribución significativa al origen y desarrollo del concepto de marketing interno. como un concepto orientado a la gestión del personal de la organización.

Como ejemplo de una de las publicaciones en esta dirección en relación con el sector turístico, se puede citar un artículo del científico ruso Vetitnev A.M. " Bases teóricas aplicación del concepto de marketing en la práctica del balneario", en el que el autor consideró las condiciones para la efectividad del uso del marketing en la gestión de las organizaciones de spa y dio una definición de marketing de spa, presentándolo como un sistema de gestión para organizaciones de spa, que consiste en un estudio integral de las necesidades de los clientes en tratamientos de spa y recreación para su máxima satisfacción a través de esfuerzos integrados para producir, vender y promover un producto recreativo basado en el establecimiento, mantenimiento y mejora de relaciones mutuamente beneficiosas con los consumidores, el personal y otros entidades para lograr los objetivos de todas las partes involucradas en este proceso. Adicionalmente, podemos destacar una serie de artículos del mismo autor sobre los temas de marketing interno en la gestión de las organizaciones sanatorias.

Sin embargo, todos estos estudios y publicaciones se caracterizan por la ausencia de una posición única del personal de la organización en la mezcla de marketing y en el enfoque general de marketing. En este sentido, existe la necesidad de una declaración más clara del papel del personal en el concepto de comercialización de empresas en el sector turístico.

Propósito de este artículo: formar un propósito más claro y determinar el lugar de los recursos humanos en el proceso de producción de los establecimientos turísticos, utilizando un enfoque de marketing. Para ello, es necesario estudiar el proceso de prestación de servicios por parte de las instituciones turísticas, destacar sus características y abordar la consideración del personal como componente del marketing mix de las empresas turísticas.

Contenido principal. El proceso de prestación de servicios por parte de una institución turística es una cierta secuencia de etapas, como resultado de lo cual el consumidor (vacacionista) tiene la oportunidad de satisfacer sus necesidades de descanso, tratamiento, nutrición, etc. Todas las características proceso de producción Las instituciones turísticas se derivan de las características del servicio como mercancía (intangibilidad, incapacidad de almacenamiento, inseparabilidad de producción y consumo, etc.)

La característica principal del proceso de prestación de servicios por parte de una institución termal, que es importante para determinar el papel del personal en el concepto de marketing, es que se produce y consume con interacción entre vendedor y comprador.

Muchos estudiosos están de acuerdo con esto, señalando en sus escritos la singularidad del sector servicios (independientemente de si se trata de un ámbito de servicios turísticos o cualquier otro) en el sentido de que los empleados, el personal de la empresa, son parte del producto. Los establecimientos turísticos deben priorizar la interacción con el cliente. Pero para que esta interacción sea efectiva, es necesario asegurarse de que todo el personal de la organización comprenda los objetivos generales de la empresa.

El personal en las condiciones actuales del sector vacacional, con la formación y cualificación que recibe, aún no es capaz de satisfacer las demandas cada vez mayores de los consumidores de servicios turísticos. Es esta circunstancia la que puede explicar el hecho de que la mayoría de los vacacionistas que llegan a Crimea prefieren vacaciones no organizadas en el sector privado (más del 50%) o con amigos y familiares (20%) al sector turístico. Hoy en día, un turista que se aloja en un sanatorio, por regla general, se enfrenta a un bajo nivel de cultura de servicio. Esto es consecuencia del hecho de que en las instituciones turísticas no existe una clara cultura organizacional, el sistema de contratación de empleados no está depurado, no existe un sistema de premios e incentivos: los empleados del sanatorio no se consideran una fuente de ganancias crecientes. En otras palabras, no existe un enfoque de marketing para la gestión de personal, lo que es una grave omisión por parte de la dirección de las instituciones turísticas.

Todo esto hace que prestemos atención al personal como el principal recurso con que cuenta la institución vacacional y lo destaquemos como un elemento adicional del marketing mix para las empresas de servicios - el llamado quinto "pi".

Generalmente se acepta que bajo mezcla de marketing(el concepto de "4P") se entiende como un conjunto de parámetros controlados, variables de las actividades de marketing de la organización, mediante su manipulación trata de satisfacer mejor las necesidades de los mercados objetivo. En otras palabras, la mezcla de marketing se refiere a “un conjunto de variables de marketing controlables...”. De acuerdo con este concepto, la mezcla de marketing consta de cuatro elementos, cada uno de los cuales en idioma en Inglés comienza con la letra "p": producto (producto), precio (precio), llevar el producto al consumidor, al lugar (lugar), promoción (promoción) del producto. Este concepto fue propuesto por primera vez en 1960 por E.J. McCarthy. De acuerdo con este concepto, las organizaciones, en el marco de las actividades de marketing, desarrollan e implementan productos (mercancías), precios, marketing y política de comunicación. Una organización puede variar los parámetros de la mezcla de marketing para influir más eficazmente en el mercado, los consumidores dentro de las capacidades disponibles y su comprensión del papel del marketing. Estas herramientas se destacaron entre muchas otras, principalmente porque su uso tenía un impacto directo en la demanda, podía estimular a los consumidores a realizar compras.

La asignación de personal (personal) como elemento adicional del marketing mix (el quinto “pi”) para las empresas del sector vacacional parece bastante razonable teniendo en cuenta que la calidad de los servicios prestados y el resultado final de la actividad de esta empresa (empresa, sanatorio, etc.).

En la literatura de marketing, también hay una interpretación más amplia de este elemento como “personas”, es decir, en general, todas las personas relacionadas con la comercialización de este producto, incluidos los representantes de varios audiencias de contacto. Sin embargo, según varios autores (Saginova O.V., Paliy V.F., etc.), esta afirmación parece injustificada, ya que va más allá del proceso de marketing y también se refiere a aquellos a quienes se dirige este proceso y esfuerzos de marketing. Al limitar el valor del quinto "pi" a la designación del personal dedicado a la producción y venta de productos (servicios) del resort, es posible complementar significativamente la combinación de marketing sin ir más allá del proceso intencionado de satisfacer una necesidad y una necesidad específicas. del consumidor

Algunos investigadores (Paliy V.F., Kotler F. y otros) argumentan que el contenido extendido de la mezcla de marketing ya no satisface la definición este concepto. La estructura de marketing mix tradicional ha sido adoptada por los principales especialistas en marketing del mundo. Los elementos añadidos no caracterizan la mezcla de marketing, sino los factores que influyen en las actividades de marketing, que deben tenerse en cuenta, incluso al desarrollar la mezcla de marketing. Pero desde este punto de vista, la incorporación del personal como quinto “pi” para las empresas de servicios, y en particular para el sector vacacional y recreativo, parece bastante razonable, dado que el personal de una empresa caracteriza la comercialización. complejo y es un parámetro completamente controlable de la actividad de marketing, con la ayuda de la cual la institución turística intenta satisfacer las necesidades de los vacacionistas. En otras palabras, la opinión sobre la expansión irrazonable de la combinación de marketing a "5P" (a expensas de "personal") es cierta solo en el caso de producción industrial, porque no prevén un papel especial para el personal de una institución turística en el proceso de implementación de un producto turístico.

Al mismo tiempo, tratando de determinar el papel y el lugar de los recursos humanos de una empresa en el proceso de prestación de servicios por parte de una institución turística, uno no debe limitarse solo a la asignación de personal como el quinto "pi" en la comercialización. mezcla. Esto se debe al hecho de que cada elemento del complejo necesita ser controlado. Como principal herramienta diseñada para asegurar la gestión del quinto “pi” del marketing mix, está de moda destacar el marketing interno. El objeto de la gestión en este caso será directamente el personal de la organización.

concepto de marketing interno se originó a fines de la década de 1970 y principios de la de 1980. en el marco de los servicios de marketing de investigación extranjeros. El marketing interno es percibido de manera diferente por diferentes estudiosos.

La autoridad generalmente reconocida en el campo del marketing F. Kotler considera el marketing interno como el marketing orientado dentro de la empresa, sus empleados y el propio proceso de marketing interno como una secuencia de dos etapas: la formación de una cultura de servicio y el desarrollo de un marketing. enfoque de la gestión de recursos humanos.

Vetitnev A.M., profesor de la Universidad de Sochi de turismo y negocios turísticos, en términos prácticos, el marketing interno comprende la aplicación de la filosofía del marketing, sus herramientas y enfoques al personal de la organización.

Ambos autores se adhieren al concepto creado por los esfuerzos de las escuelas de marketing escandinava y estadounidense, según el cual todo marketing en el sector de servicios puede representarse como triángulo de servicio(Figura 1).

Figura 1. triángulo de servicio

Uno de los lados del triángulo es el marketing interno, que asegura la implicación del personal en la consecución de los objetivos de la organización (marketers a tiempo parcial). El otro lado del triángulo es el marketing interactivo, que surge en el proceso de contacto directo entre el cliente y el personal de servicio. El tercero es el marketing corporativo, es decir, la oferta recreativa total de la institución turística.

Pavey Voima y Christian Grönroos ven el marketing interno como una estrategia de gestión que se centra en cómo desarrollar relaciones con los clientes en los empleados, con el foco principal en el desarrollo de asociaciones.

Habiendo estudiado los enfoques existentes para la definición de marketing interno, podemos describir la posibilidad de su aplicación de la siguiente manera: actividades practicas empresas turísticas. El personal de la institución turística es el principal consumidor, para lo cual se desarrollan los principales elementos del marketing mix. En relación con el concepto de marketing interno, estos elementos tienen el siguiente contenido:

Producto - trabajo, oportunidades de empleo;
- precio - salarios, beneficios;
- llevar el producto al consumidor - la ubicación del sanatorio, institución turística, transporte, estacionamiento, etc .;
- promoción - el prestigio del trabajo, las perspectivas de avance profesional.

De ello se deduce que para lograr los resultados deseados de las actividades (aumentar el número de turistas, obtener ganancias), la administración del sanatorio debe crear las condiciones para el trabajo del personal. Después de que se creen las condiciones para el trabajo del personal de la institución turística y se lleve a cabo un trabajo decidido para mejorar el estado de cada uno de los elementos considerados del complejo de marketing, será posible esperar un "retorno" de los empleados, que consistirá no sólo en que el personal comparta el sistema de valores de la empresa, sino también en que tenga la oportunidad y el deseo de atender a los vacacionistas. En este caso, es necesario el conocimiento de las necesidades del personal, mejorando la comprensión de sus necesidades, así como el estudio de las necesidades de los vacacionistas.

Conclusiones. Actualmente, las empresas recurren para lograr ciertas ventajas competitivas y "sobrevivir" en condiciones modernas es necesaria la transición a una economía de mercado Atención especial preste atención a la calidad del servicio para los vacacionistas, que está determinada en gran medida por la naturaleza de la relación entre el personal de la institución turística y el consumidor (vacacionistas). En este sentido, existe la necesidad de destacar al personal de la organización como un elemento adicional (el quinto "pi") de la combinación de marketing de las instalaciones del resort. Por un lado, el personal es un medio para satisfacer las necesidades (en interacción) de los vacacionistas, ya que es parte del producto (producto resort), y por otro lado, como el quinto "pi", necesita gestionarse utilizando el concepto de marketing (marketing interno).

Así, el personal de una institución turística puede ser considerado como objeto de gestión (el quinto “pi”) desde el punto de vista del marketing, y el marketing interno como herramienta que asegura el nivel de calidad requerido de los servicios ofrecidos y, como resultado, el beneficio.

Fuentes y literatura

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8. Paly V.F. Una vez más sobre la mezcla de marketing, ¿o deberíamos finalmente dejar el concepto 4P solo? // Contabilidad. - 2004.
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