Gestión y cultura corporativa. Fundamentos teóricos de la gestión de la cultura empresarial. Más información sobre la cultura corporativa

La etapa actual es significativa porque la gestión avanzada se ha dado cuenta plenamente de la complejidad de la gestión de recursos humanos. Y de tratar de manejar con simple esquemas tecnológicos comenzó a avanzar hacia la construcción de sistemas multifacéticos complejos que toman en cuenta la complejidad de las relaciones humanas.

Paulatinamente se va comprendiendo que el personal de la organización vive y se gestiona según las mismas leyes que cualquier otra comunidad, que al interactuar con ellos hay que tener en cuenta sus características, su cultura. Aparece un nuevo concepto en el léxico de la administración rusa moderna: "cultura corporativa". Llega el entendimiento de que existe una cultura corporativa en cualquier organización, independientemente de si la conocen o no.

Resulta que, por un lado, la cultura puede ser positiva o negativa en cuanto a los objetivos de la organización, y por otro lado, no se puede cambiar en un instante; la cultura corporativa no se puede cancelar ni declarar, solo se puede interactuar con ella para cambiar o desarrollarse gradualmente.

Sería un error suponer que la cultura corporativa es producto de procesos puramente internos de la organización. Por supuesto que no. Cualquier organización es parte de un sistema de relaciones públicas. Y, además de los empleados, al menos la sociedad frente a los consumidores de productos y servicios, así como los dueños de la empresa, se interesan por los resultados de sus actividades.

En las condiciones modernas, las grandes empresas funcionan y se desarrollan como un organismo complejo, cuyo potencial de vida lo proporciona la cultura corporativa. La cultura corporativa determina no solo la diferencia entre las organizaciones, sino que también determina el éxito de su funcionamiento y la supervivencia en la competencia.

La gestión es la realización consciente e intencional de cualquier acción que incluya el fortalecimiento o debilitamiento de la cultura, la adaptación de las personas a la cultura, el desarrollo de la cultura, el mantenimiento o cambio de la cultura organizacional de gestión.

Independientemente de la etapa de desarrollo en la que se encuentre una organización, su alta dirección puede gestionar la cultura de dos maneras. La primera forma es como una visión estratégica desde arriba, que debe despertar el entusiasmo de la mayoría de los miembros de la organización. El líder inspira e implementa los valores fundamentales de la organización. Este enfoque presupone la presencia de compromisos personales evidentes y sinceros del líder en relación con los valores.

La aplicación del segundo método parte de sus niveles inferiores, se presta mucha atención a los detalles de la vida real en la organización. Los gerentes deben realizar un seguimiento de lo que sucede en toda la organización, mientras intentan administrar la cultura de la organización paso a paso.

La primera forma puede implementarse a través de declaraciones públicas, discursos y ejemplo personal, indicando un interés constante en los valores que se están introduciendo. La segunda vía requiere entender el significado de la cultura organizacional en La vida cotidiana organizaciones Al mismo tiempo, medios efectivos pueden ser la manipulación de símbolos y cosas del mundo material de la organización, la creación y desarrollo de patrones de comportamiento, etc.

A la hora de gestionar la cultura organizacional, se debe tener en cuenta que esta puede unir ciertas partes de la organización. La gestión de la cultura es un proceso bastante largo que implica la especialización constante de los nuevos miembros de la organización, la clarificación interminable de lo que creen y lo que valoran en la organización, la atención incesante tanto a la visión abstracta general de las cosas como a los detalles específicos de la vida de la organización.

La cultura de la comunicación empresarial incluye tres aspectos: la organización del comportamiento individual, el comportamiento grupal y la prevención de conflictos.

Los principales métodos para mantener la cultura corporativa se presentan en la Tabla 3.3.

Tabla 3.3 - Métodos para mantener la cultura corporativa

	Método Elementos/Contenido	El papel del liderazgo
	una misión c) reglas; d) principios	líder como fuerza creativa (fundador)
2. Modelado a seguir	a) relación gerente-subordinado; b) comunicaciones	El líder es un modelo a seguir.
3. Simbolismo externo	a) un sistema de recompensas; b) símbolos de estado	Distancia líder-subordinado
4. Historias, leyendas, mitos y rituales	Los temas principales de los mitos y leyendas: a) ¿El jefe también es humano? b) ¿Cómo reaccionará el jefe ante un fallo? Tipos de rito: a) un rito de iniciación; b) el rito de partida; c) rito de fortalecimiento; d) el rito de la renovación; e) un rito de resolución de conflictos; e) el rito de la unidad.	Comportamiento de la cabeza - un tema, mitos, leyendas. El líder es el personaje principal.
5. El tema de la atención constante de la gerencia	a) ceremonias b) estilo de gestión	Líder - legislador
6. Comportamiento de la alta dirección en situaciones de crisis	a) valores;	actividades del lider
7. política de personal	a) empleo; b) promoción; c) ser despedido	El trabajo del gerente con el personal.

Durante varios años, ha habido discusiones sobre el tema de la cultura empresarial en las páginas de las revistas nacionales. Así, por ejemplo, la "Revista de Gestión Empresarial" presenta los principales elementos de la gestión de la cultura empresarial. Uno no puede dejar de estar de acuerdo con el punto de vista del autor de que cualquier acción de un gerente, su propio comportamiento, se considera desde la posición del desarrollo intencionado de la cultura corporativa.

Para que ciertas ideas corporativas se apropien, se conviertan en parte de la cosmovisión y controlen el comportamiento humano, se deben cumplir al menos una serie de condiciones: primero, se deben presentar las ideas mismas; en segundo lugar, mostrar, de una forma u otra, ejemplos de la implementación de estas ideas en el comportamiento; en tercer lugar, utilizar mecanismos para reforzar el comportamiento positivo y mecanismos para condenar acciones que desacreditan la ideología. En el contexto del desarrollo decidido de la cultura corporativa, las actividades para su desarrollo deben ser un proceso constante y multifacético.

El plan de acción mínimo en la organización comienza con familiarizar a los empleados con un paquete de documentos que consagran los fundamentos de la ideología básica. Estos pueden ser la “Declaración de la Misión”, “Declaración sobre los objetivos, valores y principios de la empresa”, “Código de Ética Empresarial para los empleados de la empresa”, etc. Con la ayuda de estos documentos, no solo la tarea de informar a los empleados sobre los valores aceptados en la empresa, pero también la tarea de su legitimación.

Hay muchas maneras de familiarizar a los empleados con documentos de este tipo, desde una simple presentación en soportes o folletos hasta educar sobre la necesidad de usarlos en actividades de producción. En cualquier caso, estos documentos deben ser de fácil acceso para todos.

El próximo elemento de la actividad gerencial puede ser una campaña de información en los medios corporativos. Uno de tareas criticas sus actividades deben ser para promover los valores fundamentales de la organización. Es necesario que los medios no se limiten a relatar el contenido de los documentos ideológicos, sino que expliquen el significado de los valores fundamentales, ilustren la diversidad de formas en que se implementan en la organización, mostrando así ejemplos y delimitando claramente el comportamiento que es aprobados y desaprobados en la organización. Además, deberíamos hablar tanto de comportamiento de "producción" como de "no producción".

El elemento más importante de la gestión es la demostración del comportamiento de los líderes de la organización en relación con sus valores fundamentales. Cuanto más activa es la posición de los gerentes en la implementación de los valores proclamados, más claramente se manifiesta su actitud positiva hacia estos valores, más confianza tienen los empleados, más comienzan a enfocarse en estos valores por su cuenta. ocupaciones.

Los nuevos empleados son los más preparados para la percepción de la ideología de la organización. Tienen una fuerte necesidad de determinar qué comportamiento se espera de ellos en un nuevo trabajo.

Y los mentores que trabajan con principiantes deben estar capacitados en estas posiciones en primer lugar.

En el proceso de gestión, es muy importante mantener y desarrollar antiguas, así como crear nuevas tradiciones corporativas y desarrollar símbolos corporativos.

No es ningún secreto que las tradiciones son el mecanismo más importante para la transferencia de la experiencia cultural, que incluye formas de actividad y comportamiento históricamente establecidas, así como los valores, costumbres, reglas, etc., asociadas a ellas. tradiciones nacionales, regionales y de la industria, que en el marco de las actividades de una organización particular adquieren sus propios detalles especiales.

Las tradiciones corporativas están representadas principalmente en la vida de la organización. Estos pueden ser mitos y rituales, por un lado, por otro lado, estos son los detalles del sistema de gestión o los establecidos: en la organización, métodos y formas de producción. El desarrollo de la economía requiere tecnologías más modernas y eficientes. A su vez, la introducción de cualquier nueva tecnología implica el rechazo de los métodos de producción establecidos que se han vuelto “propios” para los empleados, lo que significa un cambio en las tradiciones.

Para los empleados, no siempre es evidente la conveniencia de diversas innovaciones en la organización, como la introducción de nuevas tecnologías o la reorganización del sistema de gestión. Como todo lo desconocido, portador de incertidumbre, las innovaciones suscitan miedos muy diversos y, en consecuencia, resistencias.

Crear las condiciones para una percepción favorable de los cambios por parte del personal es una de las funciones de la gestión de la cultura empresarial.

Las actividades pertinentes pueden incluir: acciones para explicar los objetivos y beneficios de las innovaciones; anuncio de la posición de la organización en relación con los empleados cuyo destino profesional puede cambiar como resultado de transformaciones; implementación de actividades educativas para el desarrollo de nuevas tecnologías; llevar a cabo procedimientos que estimulen la transición a las nuevas tecnologías.

La actividad vital de los empleados en la organización no se limita únicamente a la participación en el proceso de producción. En cualquier organización nacen y existen tradiciones que en mayor o menor grado no están directamente relacionadas con las actividades productivas. Estos pueden ser días festivos corporativos que fijan eventos significativos en la vida de esta organización (por ejemplo, su cumpleaños) o la afiliación industrial de sus empleados. Ceremonias que reflejen eventos significativos para sus empleados, por ejemplo, iniciaciones a empleados o despedidas de retiro, felicitaciones de cumpleaños, boda, nacimiento de un hijo. También es posible diferentes tipos actividades culturales y deportivas con la participación de familiares de empleados, actividades educativas y benéficas, en interés de los pensionados de la organización, celebración de conferencias científicas y prácticas, diversos proyectos educativos, etc.

La actitud atenta a las tradiciones de la organización y el trabajo cuidadoso para apoyarlas y desarrollarlas son las condiciones más importantes para administrar la cultura corporativa de la organización.

Gestionar la cultura corporativa no es fácil. Las orientaciones de valor no solo deben declararse, sino también convertirse en una parte integral de la vida interna de la alta dirección y transferirse a los niveles inferiores de la organización en todos los detalles.

La gestión de la cultura corporativa es un proceso bastante largo; los supuestos básicos que yacen profundamente en la mente, las creencias y el comportamiento de los miembros de una organización no se pueden cambiar en poco tiempo. Si hay algo en una empresa que es duradero y difícil de cambiar, es su cultura.

Para comprender mejor el significado de la gestión de la cultura corporativa, es recomendable revelar las características de la gestión rusa:

La existencia de una gran distancia entre el jefe y los subordinados; aceptación por parte de los empleados de la desigualdad en la distribución de poderes, remuneración, toma de decisiones; respeto a la autoridad;

Reconocimiento de la legitimidad de las relaciones jerárquicas entre estratos sociales y estamentos;

Esperando la tutela y tutela del fuerte sobre el débil;

Gestión jerárquica con concentración de poder en la cúspide de la organización;

Dependencia total de los empleados de las decisiones de gestión;

Redistribución de la riqueza a favor de los pobres y débiles, compasión por los perdedores;

Respeto por las diversas tradiciones, creencias, idiomas;

La preferencia por el ascetismo significativo a la riqueza, la severidad general de la moral - permisividad moral, autocontrol voluntario - comodidad;

Esforzarse por la espiritualidad como una oportunidad para ir más allá de su existencia individual y establecer metas que no están relacionadas con la mejora de las condiciones de la vida cotidiana;

Actitud positiva hacia el esfuerzo laboral colectivo, rechazo al individualismo, logro del propio bienestar a expensas del de los demás;

Cierre y cercanía de la organización, presencia de barreras significativas entre departamentos;

Atraer, promover y alentar a los empleados que sean leales a la dirección y a la empresa en su conjunto;

Burocratización y formalización como medio de protección contra la arbitrariedad;

Falta de transparencia de las decisiones tomadas, secretismo, estricto control centralizado sobre la comunicación dentro de la organización.

Si analiza cuidadosamente la relación entre el estilo de gestión y la cultura corporativa, es fácil entender por qué la organización funciona de la forma en que lo hace. Y aquí es importante combinar la idea de un "equipo único de jugadores cohesionados" con medidas que contribuyan a la activación del potencial creativo de la gestión. Es con este propósito que la empresa necesita introducir un sistema de indicadores clave para evaluar a los gerentes de la empresa. El lugar principal en este sistema se le da a la autoevaluación del gerente. Una visión externa de la propia actividad le enseña a una persona a administrar su propio desempeño. Esto cambia fundamentalmente no solo el sistema de gestión de la cultura de la empresa, sino todo el sistema de gestión de la empresa.

En otras palabras, cada empleado de la organización debe tener su propia misión: “¿Por qué vine a esta empresa y cuál es mi valor para ella?”

El impacto en la cultura corporativa se combina con un aumento en la “intensidad de conocimiento” de la organización. ¿Cómo? A través de la práctica corporativa de aprendizaje continuo, el uso de diversas formas de educación, incluida la autoeducación. La "intensidad del conocimiento", a su vez, a través de la profesionalidad de los empleados contribuye no solo a la gestión eficaz de la cultura corporativa, sino también al aumento de la competitividad de toda la organización. Sin conocimiento, y en constante actualización, honrar hoy los negocios es imposible. Muchos líderes occidentales incluso prefieren el conocimiento a la experiencia: cuanto más experimentada es una persona, menos creativa es, porque se siente tentada a comportarse utilizando patrones familiares y, por lo tanto, envejecidos todos los días.

De no poca importancia en la gestión de la cultura de la organización es la gestión de la comunicación de la empresa, que forma la imagen, y la imagen debe ser manejable.

La gestión de la cultura corporativa es imposible sin la introducción de estándares de comunicación uniformes. Como se estableció en el Capítulo 1, toda organización tiene clientes externos e internos. Cada empleado es un cliente interno, y la comunicación con él no requiere menos tacto, interés y consideración que la comunicación con un cliente externo. Por ello, es importante crear y desarrollar el sistema INTERNET en la empresa, que retroalimentará y demostrará la apertura de la política de gestión. A través del portal de Internet de la empresa, es posible conformar el entorno externo de la empresa, que en realidad es una extensión de la empresa misma, ya que cada organización estructura su entorno externo de la misma manera que organiza las actividades internas. La estrategia de comportamiento de la empresa en el entorno externo moldea en gran medida su futuro. Esto significa que una herramienta de comunicación como Internet está involucrada en la implementación de la estrategia corporativa. Y aumentar la rentabilidad de esta herramienta es preocupación de los gestores de cultura organizacional.

La cultura corporativa que se ha formado durante muchos años es el elemento de cimentación más estable de la organización. Sin embargo, también está experimentando cambios.

Primero, la cultura corporativa evoluciona naturalmente bajo la influencia de los cambios en el entorno externo. En segundo lugar, la gerencia u otro grupo influyente de empleados puede cambiar deliberadamente la cultura corporativa. El cambio es una acción en el curso de la cual se producen diversas transformaciones en nuestra vida.

Se ha investigado muy poco sobre el cambio cultural. La mayor parte de la información disponible proviene de estudios individuales sobre la medida en que las organizaciones individuales pueden cambiar la cultura corporativa, así como de la experiencia de los consultores. No es sorprendente que, debido a la falta de investigación, no haya surgido una teoría coherente del cambio cultural.

Con el tiempo y bajo la influencia de las circunstancias, la cultura puede sufrir cambios. Por lo tanto, es importante saber cómo hacer cambios de este tipo.

En la primera etapa, el problema principal es identificar y superar la resistencia inicial y la capacidad de lograr que las personas acepten la nueva forma de pensar (marco) necesaria para efectuar el cambio. El principal problema de la segunda etapa es la implementación del cambio, y esto requiere la planificación más cuidadosa.

La tarea de la tercera etapa es asegurar que el cambio sea permanente. Es en la tercera etapa que debe fijarse formal e informalmente, es decir, es necesario que las personas interesadas lo acepten sinceramente y que se convierta en parte de la cultura de la organización. En la tercera etapa, la innovación está en mayor riesgo. La última fase del programa de cambio es la fase de evaluación. La evaluación es muy difícil, pero si los objetivos se definen cuidadosamente y los medios para alcanzarlos se describen claramente, entonces la evaluación es posible (ver capítulo 3.2).

Cada empresa tiene símbolos de alto nivel (misión, logotipo, estilo corporativo, diseño y arquitectura de la sede) y símbolos de bajo nivel (eventos tradicionales, fiestas corporativas, historias, mitos, leyendas, jerga empresarial). Corrigiendo y dando forma a ambos, cambiamos el objeto de control. Puede haber muchas herramientas aquí, pero las más significativas son las capacitaciones.

Los entrenamientos -métodos de enseñanza basados ​​en la andragogía, el trabajo en grupo y diversas técnicas de juego para trabajar con el público- son uno de los más metodos efectivos enseñanza para adultos. No son como las conferencias de tutoría de los profesores universitarios, también son diferentes de las exhortaciones de los profesores de escuela. Un entrenador de negocios experimentado, cautivador con su carisma, siempre encontrará un lenguaje común con el grupo, atraerá a todos los participantes y creará una atmósfera ingeniosa (efectiva, de trabajo). Los psicólogos modernos señalan que para el 70% de las personas que han recibido capacitación, durante los próximos tres días, son característicos un estado mental elevado, una alta motivación y una actitud constructiva. Entonces, el personal aprenderá, compartirá experiencias. Su motivación aumentará. ¿No es esto proceso de gestión impacto en la cultura corporativa?

Otra herramienta eficaz para gestionar la cultura corporativa es la gestión de recursos humanos, que incluye:

Descripción de actividades/funciones y análisis de puestos;

Reclutamiento y selección de personal;

Capacitación y desarrollo del personal;

Sistema de remuneración y compensación;

Sistema de información y apoyo legal.

Y si alguna actividad de la empresa es necesaria para alcanzar sus metas y objetivos, entonces la gestión de personas actúa como un medio de seguimiento y gestión de la eficacia de la implementación de la estrategia actual de la empresa a través de la cultura corporativa.

Preste especial atención a los aspectos intangibles, externamente imperceptibles del entorno organizacional. Las suposiciones y orientaciones de valores profundamente arraigadas en las personas pueden requerir cambios largos y difíciles en el sistema y la estructura de gestión;

Sea escéptico con las propuestas que requieran un trasplante rápido o una transformación cultural;

Comprender el significado de los símbolos organizacionales importantes;

Escuche las historias que se cuentan en la organización, analice quiénes son sus héroes y qué reflejan en la cultura de la organización;

Introducir periódicamente ritos organizativos para transmitir a través de ellos los ideales básicos y fortalecer la cultura;

Para llevar a cabo ideales abstractos. Se requiere que el gerente comprenda a qué ideales debe adherirse y qué acciones deben hacer descender estos ideales a través de los niveles de la organización.

Toda organización se enfrenta a la cuestión de la conformidad de sus estrategias con la cultura existente en la organización.

La gestión de la cultura corporativa es más adecuada si el objeto de la gestión, la cultura corporativa, se considera un activo intangible.

Por lo general, un activo intangible es un grupo de activos empresariales que tienen valor y generan ingresos para la empresa (o crean las condiciones para generar ingresos), utilizados durante un largo período, pero que no tienen sustancia física.

Los métodos para evaluar el valor de los activos y los métodos para gestionarlos son ampliamente conocidos y pueden utilizarse en el proceso de gestión.

Por supuesto, la cultura corporativa crea las condiciones para que la empresa reciba ingresos. No hay nada inusual aquí si la empresa no es vista como un productor de bienes, sino como una cartera de activos, contratos, clientes, riesgos, etc. La tarea principal de los gerentes en este caso es administrar la empresa como una cartera de activos. , uno de los cuales es la cultura corporativa.

Ceteris paribus, una empresa con una cultura corporativa más fuerte y más eficiente obviamente es más probable que identifique y aproveche las oportunidades del mercado, tiene un potencial mayor y más sostenible a largo plazo.

En la fig. 3.2 presenta los principales problemas de la gestión de la cultura empresarial, que se agrupan en dos áreas: los problemas de adaptación y supervivencia externa y los problemas de integración interna.

Hay cuatro enfoques principales para resolver el problema de la incompatibilidad de la estrategia y la cultura en la organización:

Cultura ignorada, que impide seriamente la implementación efectiva de la estrategia elegida;

El sistema de gestión se ajusta a la cultura existente en la organización. Este enfoque se basa en el reconocimiento de las barreras existentes creadas por la cultura para la implementación de la estrategia deseada, y el desarrollo de alternativas para sortear estos obstáculos sin realizar cambios importantes en la estrategia misma;

Se intenta cambiar la cultura de tal manera que sea adecuada para la estrategia elegida. Este es el enfoque más difícil, toma mucho tiempo y requiere recursos significativos. Sin embargo, hay situaciones en las que puede ser esencial para lograr el éxito a largo plazo;

Se cambia la estrategia para ajustarla a la cultura existente.

Como resultado, se puede concluir que se deben realizar todos los esfuerzos de la empresa para minimizar el riesgo resultante. Cuando esto no se puede evitar debido a cambios estructurales en la industria en la que opera la empresa, o debido a serias dificultades en su trabajo, se puede utilizar una combinación de los tres últimos enfoques para llevar el riesgo “cultural” a un nivel aceptable.

Figura 3.2 - Problemas de la gestión de la cultura organizacional

Recientemente, cada vez con más frecuencia dicen que la gestión competente de la cultura corporativa puede reducir el costo de contratación y gestión de personal, y reducir el costo de la seguridad. La cultura corporativa ayuda a aumentar la capitalización y el valor de las acciones, lo que, por supuesto, apoya los intereses de la empresa y de sus accionistas.

Marketing y cultura emprendedora / Resúmenes de la conferencia internacional. T. 1, 2. - San Petersburgo: SPbGUEF, 1996.

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GEORGIA. Shishková

KULBGURA CORPORATIVA COMO HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN DE ORGANIZACIONES

La sistematización de algunas visiones sobre la cultura corporativa como herramienta para la gestión de una organización, incluida una basada en el tipo dominante de desarrollo innovador, constituye la base de este artículo.

Palabras clave: cultura empresarial, producción, eficiencia, personal, desarrollo innovador.

EN mundo moderno la cultura corporativa está ganando cada vez más una posición dominante en la actividad humana en todas las esferas de la sociedad, ganando independencia y una etapa de desarrollo cualitativamente nueva. La cultura empresarial marca pautas para la gestión de la organización, las relaciones sociales y laborales, y también forma y dinamiza las relaciones organizacionales, gerenciales, productivas, económicas y sociopolíticas. La importancia de la cultura corporativa para el desarrollo de cualquier organización no puede subestimarse: permite que los empleados de la empresa se den cuenta de su identidad, da un sentido de estabilidad y confiabilidad a la propia organización, crea un sentido de seguridad social, estimula la autoconciencia y Alta responsabilidad del trabajador. Al fomentar un comportamiento organizacional apropiado, la cultura corporativa refuerza las normas deseables en la organización.

La cultura corporativa, que determina la capacidad de la organización para el autodesarrollo y, en igualdad de condiciones, otorga una ventaja estratégica sobre los competidores. En muchos sentidos, es la cultura corporativa la razón del fracaso en una empresa de aquellas innovaciones que tuvieron éxito en otra. Como muestra la práctica, los éxitos y fracasos de una organización a menudo se basan en razones que

© Shishkova G.A., 2011

que directa o indirectamente se relacionen con la cultura corporativa. El clima psicológico en el equipo, el estilo de gestión utilizado, la imagen establecida de la organización afectan la productividad laboral y, en última instancia, la competitividad de los productos, el monto de la ganancia, etc. En las empresas líderes, la gestión de la preparación técnica de la producción, la producción en sí, el suministro, la calidad del producto es un éxito combinado con la implementación de un código de conducta para sus empleados, que refleja los objetivos básicos y los valores corporativos. Pero a pesar de esto, el papel de la cultura corporativa está claramente subestimado. Según los expertos, hoy en día hay muy pocas empresas en Rusia que tomen en serio el tema de la cultura corporativa. Los expertos del grupo Rusconsult creen que la proporción de la cultura formada consciente e inconscientemente de varias organizaciones se parece a esto: empresas rusas - 20% a 80%, occidentales - 70% a 30%, orientales - 90% a 10%.

Enfoque moderno a la cultura de la organización se basa, por regla general, en los modelos de países con una economía de mercado desarrollada, en los que se presta la atención principal a los factores de la cultura espiritual, que se asocia con un alto nivel de provisión con elementos materiales de Cultura. Pero tal punto de vista no es del todo adecuado a la realidad rusa, donde existen fuertes diferencias en las condiciones económicas, políticas, legales y de otro tipo para la existencia de los negocios, internos y externos. ambiente externo empresas En muchos aspectos, el interés natural por los primeros años de transformación empresarial en Rusia se reducía a los problemas de reorganización estructural y búsqueda de inversiones, que se observan en la actualidad. Pero gradualmente este interés comenzó a ser complementado por una conciencia de la estrechez y la unilateralidad de Este enfoque. Se hizo evidente que además de cambiar el mecanismo económico y organizativo de gestión, una verdadera reforma de las empresas solo es posible si dominan una nueva cultura que ofrece la formación de un sistema de valores que es diferente del anterior.

La cultura corporativa es un prerrequisito necesario para el consenso conexiones sociales, comunicación e información comunicación, armonización y cooperación de los intereses de las principales fuerzas de la sociedad. En función de las funciones predominantes de la cultura empresarial, se distinguen sus diversas formas, tipos y modalidades, en particular, cultura empresarial, gerencial, administrativa, innovadora, corporativa, organizacional (como concepto más amplio que caracteriza la filosofía de la organización). Estas variedades como realidad social crean un trasfondo cultural para la organización del trabajo y la producción, los negocios y el comercio.

ción, administración pública, afectando la competitividad y el éxito empresarial.

Pero el valor de la cultura corporativa no radica solo en esto. El dinamismo del entorno externo, la complicación de las actividades productivas y comerciales de las empresas, la creciente importancia del factor tiempo, la ampliación del espacio de la empresa y el aumento del volumen y la velocidad de obtención de información y nuevos conocimientos aumentan la importancia fuentes internas crecimiento económico, capaz de proporcionar un aumento en la producción. El recurso más importante capaz de crear un sistema de producción flexible, adaptable y por ende eficiente es la cultura corporativa de la empresa, ya que determina cómo, de qué manera y a qué costo se logran los resultados de sus actividades, provocando un cambio en la relación entre el volumen de producción y los costos medidos2. Mejorar la cultura corporativa, convirtiéndola en un poderoso principio motivador y unificador, es una de las palancas para aumentar la eficiencia de las empresas. Pero solo en los últimos años se ha reconocido a la cultura corporativa como el principal indicador necesario para comprensión correcta administracion de COMPAÑIA.

Hay tres situaciones típicas que ilustran la relevancia del problema de la formación de una cultura empresarial y su impacto en la eficiencia de las empresas3:

Fusión, absorción de unas empresas por otras;

El rápido desarrollo de empresas en nuevas áreas comerciales;

Creación y funcionamiento de empresas extranjeras en el mercado ruso.

Sin embargo, la explosión de interés por este tema no se explica por su novedad. Lo más probable es que este sea el resultado del trabajo consciente del gerente y de la organización en su conjunto en la dirección de adaptación y supervivencia en un entorno socioeconómico específico y una política bien pensada de integración interna. Entre estas áreas no debe haber un límite que separe la integridad de la vida de la organización. La coordinación armoniosa de estas dos direcciones solo es posible si la organización tiene una formación decidida de una cultura corporativa.

Hace aproximadamente 25 años, en Occidente, la cultura corporativa se convirtió en objeto de seria atención por parte de científicos y líderes empresariales. La razón de este interés se explicaba con bastante facilidad: una profunda conciencia de la importancia de la cultura en la implementación de nuevas estrategias y cambios. Los investigadores estadounidenses Terence Deal y Allan Kennedy en 1982 crearon el concepto de empresa

cultura como el factor más importante que influye en el comportamiento organizacional y desarrollo Corporativo. Desde el punto de vista del desarrollo económico, este fue dictado principalmente por la necesidad de las empresas grandes y medianas de desarrollar nuevos enfoques de gestión para aumentar la eficiencia laboral. Las aspiraciones que subyacen al uso de logros científicos y tecnológicos prometedores son bastante comprensibles, pero cuando surgen cuestiones de gestión de recursos humanos, la comprensión de los enfoques y principios suele ser mucho menos clara. Los esfuerzos en el campo de la gestión de recursos humanos son menos efectivos que los éxitos de la ciencia de la gestión en el espacio de alta tecnología.

Según analistas occidentales, trabajadores del conocimiento, tecnologías de la información la tasa de utilización del potencial humano en las corporaciones es solo del 37,5%. Mientras tanto, recursos humanos puede mejorar significativamente el rendimiento básico producción moderna- Productividad laboral. Según algunas estimaciones, el crecimiento de la productividad en la industria aeroespacial se logra en un 60 % mediante el uso de nuevas tecnologías, en un 25 % optimizando las inversiones de capital y en un 15 % mejorando la eficiencia laboral. Cabe señalar que el aumento de la productividad a través de la tecnología y la inversión solo tendrá éxito si existe una buena cooperación entre los trabajadores, el desarrollo de las capacidades y la iniciativa de empleados calificados con un nivel de consumo desproporcionadamente alto4.

A finales de los años 70 del siglo XX. investigación estancada en el campo de la gestión estratégica, la teoría de la organización y algunas otras áreas de la gestión. Los teóricos de la gestión vieron en el desarrollo del concepto de cultura corporativa de la organización una de las posibles salidas de la crisis. En los años 90 del siglo XX. En la gestión, comienza a afianzarse un enfoque fundamentalmente nuevo de la gestión del personal: no se reconocen como objeto de la actividad de gestión a las personas, sus actividades y procesos, sino a las culturas corporativas de varios tipos. Muchos expertos señalaron que tal absolutización del papel de la cultura corporativa parece injustificada, estableciendo una analogía con el período en que se observó lo mismo con respecto al papel de los métodos matemáticos en la economía y las capacidades de las computadoras en la gestión de la producción. Por tanto, es más correcto considerar la cultura corporativa de la organización como una importante herramienta estratégica que permite orientar a todos los departamentos hacia la consecución de objetivos comunes, motivar a los empleados y facilitar la comunicación entre ellos.

En los últimos años, la cultura corporativa se ha convertido en el principal indicador necesario no sólo para la correcta comprensión y gestión del comportamiento organizacional y la motivación de los empleados, sino también como indicador de la competitividad de la organización. La cultura corporativa forma la imagen de la empresa en el mercado y afecta el beneficio de la organización. Al invertir en el desarrollo de la cultura corporativa, la empresa recibe empleados dedicados y ellos, a su vez, forman clientes leales y regulares. De los clientes habituales depende la reacción del mercado, medida por la rentabilidad de la empresa5. Así, en esencia, la cultura corporativa creada, gestionada, constantemente enriquecida y flexiblemente cambiante es la ventaja competitiva de la empresa.

Cabe señalar que en los principales empresas rusas cada vez más, comenzó a surgir no solo una conciencia del importante papel de la cultura corporativa, sino también una voluntad de trabajar minuciosamente en su formación y desarrollo. Dichas firmas comienzan a abordar la creación de cultura corporativa tanto de manera estratégica, creando valores compartidos e inspirando a los empleados para lograr la misión corporativa, como tácticamente, aumentando la conciencia de los empleados, facilitando la comunicación entre ellos, imprimiendo revistas corporativas internas, etc.

A pesar de su gran interés, debido a su posición especial e interdisciplinar y su gran importancia práctica y económica para la vida de las empresas, la cultura empresarial sigue siendo poco conocida. Por un lado, es estudiado por teóricos de direcciones completamente diferentes: psicólogos, sociólogos, economistas, especialistas en administración y otros, y por otro lado, es desarrollado por profesionales: empleados de empresas especializadas, jefes de departamentos de administración de personal y diversos tipos de consultores.

La cultura corporativa es un concepto muy amplio, interpretado de diferentes maneras. Hay mucha subjetividad en entender la esencia y en la idea de lo que es y debe ser la cultura corporativa. Para describir este concepto, se utilizan varios términos que tienen un significado similar, pero un contenido algo diferente: "cultura del espíritu empresarial" (R. Rüttinger), "cultura social de la organización" (ID Ladanov), "cultura organizacional" (W . Ouchi), "cultura del equipo de trabajo" (E. Asp), "cultura empresarial" (AI Prigozhin), "cultura interna de la empresa" (M. Thevenet), "cultura corporativa" (K. Gold), " cultura económica" (O .V. Leonova). Por regla general, estos conceptos denotan el mismo objeto. Sin embargo, desde la teoría clásica

la gestión bajo el término "organización" entiende la corporación, en relación con el campo de los negocios, la cultura organizacional se ha convertido más a menudo en "cultura corporativa". Investigadores nacionales y extranjeros como V.R. Benín, A.F. Veselkov, OS Vikhansky, A. N. Zankovsky, K. Camerún, R. Kilman, V.D. Kozlov, R. Quinn, I. Ladanov, RD. Lewis, A. I. Naumov, A. Pettigrew, A.A. Radugin, M. Saxton, A.S. Sukhorukov, E. Shein, P.N. Shikhirev.

Cabe señalar que si los círculos académicos y empresariales son casi unánimes en reconocer la presencia del fenómeno de la cultura corporativa, entonces no hubo tal unanimidad en la interpretación significativa de sus definiciones. Además, la comprensión científica de este fenómeno aún se encuentra en la etapa de generalización primaria, que también se caracteriza por un amplio pluralismo de enfoques, lo que a veces lleva a declaraciones extremadamente categóricas por parte de algunos científicos sobre el “callejón sin salida” de la investigación en esta área.

A la fecha, existe un problema asociado a la falta de una definición única de cultura corporativa (al igual que la cultura organizacional). Al respecto surgen diversas definiciones, muchas de las cuales solo superficialmente dan una idea del problema. Sin embargo, varios autores (por ejemplo, D. Eldridge y A. Crombie, E. Jakus, E. Shane, K. Scholz, D. Oldham, M.H. Meskon, P.B. Weill, E.N. Stein, N. Lemaître, E. Brown ) generalmente están de acuerdo en que la cultura de una organización es una composición compleja de suposiciones importantes (a menudo no susceptibles de formulación), aceptadas y compartidas por los miembros del equipo sin evidencia.

La cultura corporativa se define: como un sistema de interacción de valores materiales y espirituales, manifestaciones inherentes a la organización, reflejo de su individualidad, percepción de sí misma y del entorno6; como una filosofía que confirma tanto el sentido de la existencia de la organización como su actitud hacia los empleados y clientes; como clima moral y social, manifestado en el ambiente interno de la organización, interacción con el ambiente externo; las directrices predominantes que sustentan la formación de los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos; el sistema de interacción del personal en la organización7.

Utilizando lo que es común a muchas definiciones, se puede entender la cultura corporativa como un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados ​​en los valores declarados por la organización, que dan a las personas pautas para su comportamiento y actuación. Estas orientaciones de valor

ciones son transmitidas por el individuo a través de los medios "simbólicos" del entorno espiritual y material intracorporativo8.

En varias fuentes y literatura especial, como se señaló anteriormente, se encuentra el término "cultura organizacional". Aunque el término "cultura corporativa" no es originalmente ruso, es en Rusia donde adquiere propiedades y diferencias especiales que, en primer lugar, se encuentran en diferentes escalas de cultura organizacional y corporativa. Además de la escala contraste cultura organizacional y corporativa, algunos autores consideran las condiciones para su formación, que difieren (aunque no mucho) en cada caso. La cultura organizacional se puede formar de varias maneras, a saber9:

1) sobre la base de una actividad práctica a largo plazo;

2) sobre la base de las actividades del jefe o propietario;

3) por formación artificial de cultura organizacional por especialistas de firmas consultoras;

4) por selección natural de las mejores normas, reglas y estándares introducidos por el líder y el equipo;

La primera, segunda y cuarta formas de formar la cultura organizacional en la literatura se denominan cultura corporativa. Así, el concepto de cultura organizacional tiene un carácter más amplio.

Hay muchos enfoques para identificar varios atributos que caracterizan e identifican la cultura de una organización, tanto a nivel macro como micro. Entonces, S. P. Robbins propone considerar la cultura corporativa sobre la base de los siguientes diez criterios10:

Iniciativa personal, es decir, el grado de responsabilidad, libertad e independencia que tiene una persona en una organización;

El grado de riesgo, es decir, la disposición del empleado a asumir riesgos;

Dirección de la acción, es decir, el establecimiento por parte de la organización de metas claras y resultados esperados de implementación;

Consistencia de acciones, es decir, la situación en la que las unidades y personas dentro de la organización interactúan de manera coordinada;

Apoyo a la gestión, es decir, garantizar la libre interacción, asistencia y apoyo a los subordinados de los servicios de gestión;

Control, es decir, una lista de reglas e instrucciones utilizadas para controlar y monitorear el comportamiento de los empleados;

Identidad, es decir, el grado de identificación de cada empleado con la organización;

Sistema de remuneración, es decir, el grado de rendición de cuentas por el desempeño del trabajo, la organización de un sistema de recompensa;

Conflicto, es decir, la voluntad de un empleado de expresar abiertamente su opinión y entrar en conflicto;

Modelos de interacción, es decir, el grado de interacción dentro de la organización, en los que la interacción se expresa en una jerarquía y subordinación formal.

Al evaluar cualquier organización de acuerdo con estos criterios, se puede obtener una imagen completa de la cultura organizacional, frente a la cual se obtiene una idea general de sistema existente gestión y orientaciones para su mejora. Para cada organización, dependiendo de la etapa de su desarrollo, la tarea de formar, desarrollar y mejorar la cultura corporativa se resuelve por diferentes medios. Cuando una empresa está en la etapa de formación, la cultura se forma naturalmente, sin ningún esfuerzo especial, y el líder, el iniciador de la creación de esta empresa, por regla general, determina las direcciones principales de su formación. Todavía hay pocas personas en la organización, el trabajo se organiza según el principio de mando. En este momento, todos entienden qué y cómo hacer, y los valores corporativos se encuentran en la superficie.

Con la transición de la empresa a la siguiente etapa de desarrollo, las tareas se vuelven mucho más complicadas y hay una división de áreas de responsabilidad entre los empleados: aparecen especializaciones, departamentos. Durante este período comienzan a formarse las llamadas subculturas basadas en valores profesionales, que difieren de la cultura dominante. Es necesario comprender que en una organización puede haber muchas culturas "locales", y no es necesario hablar de la cultura corporativa como un fenómeno monolítico. Estas diversas subculturas "locales" pueden coexistir dentro de una cultura común durante mucho tiempo si comparten los valores clave de la cultura dominante en mayor o menor medida y no se oponen a ella. Es durante este período de desarrollo de la organización que es necesario comenzar la formación de una cultura corporativa. De ello dependerá la calidad de la gestión: claridad y precisión en la fijación de objetivos, seguimiento de resultados, retroalimentación. En la etapa de madurez de una empresa, cuando el número de empleados se puede medir por miles de empleados y la geografía, por regiones y países, el tema del desarrollo de la cultura corporativa se traslada al nivel de las tareas estratégicas. Sin resolver este problema, el funcionamiento efectivo de la empresa no solo es difícil, sino que a menudo es incluso imposible.

Dado que la cultura corporativa juega un papel muy importante en la vida de una organización, debe ser objeto de especial atención.

atención por parte de la dirección. La gestión no sólo se corresponde con la cultura corporativa y depende en gran medida de ella, sino que puede, a su vez, influir en su formación y desarrollo. Líderes modernos ven la cultura de su organización como una poderosa herramienta estratégica para orientar a todos los departamentos e individuos hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, generar lealtad y facilitar la comunicación. Sin embargo, en la situación actual, un empresario doméstico moderno a menudo carece del conocimiento y las habilidades para cambiar consciente y decididamente la cultura corporativa. Por supuesto, los gerentes y los gerentes de recursos humanos tienen herramientas separadas, pero esto no es suficiente para un trabajo serio en esta dirección.

En un número considerable de publicaciones dedicadas al estudio de la cultura empresarial, se pueden encontrar diversos intentos de clasificar los niveles o aspectos de la manifestación de la cultura empresarial. Según E. Schein, el conocimiento de la cultura corporativa comienza con el primer nivel, "superficial" o "simbólico", que incluye hechos externos tan visibles como la tecnología y la arquitectura utilizadas, el uso del espacio y el tiempo, el comportamiento observado, el lenguaje, consignas, y todo aquello que se pueda sentir y percibir. En el segundo nivel, denominado subsuperficial, se examinan los valores y creencias compartidas por los miembros de la organización, de acuerdo con la medida en que estos valores se reflejan en los símbolos y el lenguaje. La percepción de valores y creencias es consciente y depende del deseo de las personas. El tercer nivel, "profundo", incluye supuestos básicos que son difíciles de entender incluso para los miembros de la organización sin un enfoque especial en este tema. Estas suposiciones implícitas y asumidas guían el comportamiento de las personas ayudándolas a percibir los atributos que caracterizan la cultura organizacional.

Terrence I. Deal y Allan A. Kennedy (The New Corporate Cultures) consideran cuatro niveles de cultura corporativa12:

Los valores son ideas compartidas por todos los miembros de la organización sobre la organización y su bien;

Los héroes son aquellos miembros de una organización que ejemplifican los valores organizacionales más importantes;

Los ritos y rituales son ceremonias llenas de simbolismo en la organización, que se realizan con el fin de marcar eventos importantes para la empresa y presentarles a los nuevos integrantes;

La estructura de comunicación son los canales de comunicación informal a través de los cuales los miembros de la organización reciben información sobre valores corporativos, héroes, ritos y rituales.

G. Trice y J. Baker señalan componentes de la cultura corporativa como el orden establecido en la empresa, la comunicación organizacional, las manifestaciones materiales de la cultura y el lenguaje de la comunicación.

Se pueden citar otros ejemplos del análisis de la cultura corporativa, como se describe en los trabajos de J.P. Kotter y L. Heskett (“Cultura corporativa y eficiencia”), K. Cameron y R. Quinn (“Diagnóstico y cambio de la cultura organizacional”), así como trabajos sobre la gestión del cambio en las organizaciones y el papel de la cultura corporativa en estos procesos (Kevin M. Thompson "Recetas para la cultura corporativa").

La formación de una cultura corporativa es un proceso bastante largo y está influenciado por muchos factores, entre los cuales los más importantes son:

Antecedentes de la empresa, razón de la decisión de crearla;

Los fundadores de la empresa y sus valores;

Líderes informales, su llegada y salida;

Ejecutivos de empresas, sus temas favoritos;

Criterios de selección, promoción, destitución, promoción del personal;

Éxitos y fracasos de la empresa, la reacción de los gerentes y empleados ante ellos;

Atención de la dirección a las condiciones de trabajo, etc.

Muchos expertos señalan que la cultura corporativa existe en cualquier empresa, independientemente de que la dirección muestre interés en su existencia o no, y la formación de la cultura organizacional suele ocurrir de manera espontánea. Sin embargo, es posible desarrollar y corregir la cultura existente a propósito. Los líderes juegan un papel protagónico en este proceso. Sus valores y puntos de vista, estilo de comportamiento, actitud hacia los negocios son adoptados por los subordinados. En algunos casos, puede poner con seguridad un signo igual entre los valores de la empresa y los valores del líder.

Como muestra la práctica, las tradiciones y costumbres existentes en la organización, el estilo de trabajo y la imagen se forman en gran medida sobre la base de la experiencia previa. Por eso es necesario recurrir a la fuente más importante de formación de la cultura corporativa: los fundadores de la organización, que intentan crear una imagen ideal de la futura organización. Al presentar una idea atractiva que tenga un gran impacto en otras personas, están tratando de crear una organización cohesiva con una cultura sólida. Sin embargo, una de las principales causas de la crisis en la empresa

es la falta de trabajo sistemático y específico para desarrollar y adaptar la cultura corporativa a las condiciones cambiantes. La cultura corporativa de cada organización es única e individual. Refleja los detalles del negocio de la empresa, las peculiaridades del pensamiento y el comportamiento de los empleados. Cualquier cambio en la cultura corporativa requiere un esfuerzo considerable y mucho tiempo para que los empleados acepten los nuevos valores y se adapten a las nuevas condiciones de trabajo. Por ejemplo, con el desarrollo constante de la cultura corporativa, los primeros resultados comienzan a aparecer después de aproximadamente 2 años, y se necesitan al menos de 3 a 10 años para transformar por completo la cultura de una gran empresa. Por lo tanto, la cultura corporativa es un factor de riesgo importante para una empresa.

Además, no muchas culturas corporativas se construyen de acuerdo con un plan predeterminado. La mayoría de ellos se desarrollan espontáneamente, durante muchos años, bajo la influencia de diversas decisiones tomadas debido a muchas circunstancias. El camino evolutivo del desarrollo de la cultura corporativa implica la presencia de combinaciones no planificadas de creencias, suposiciones y patrones de comportamiento.

Las organizaciones más receptivas crean su cultura corporativa de manera propositiva, teniendo en cuenta el máximo cumplimiento de sus requisitos. La construcción arquitectónica de la cultura implica tener un plan desarrollado y mantener un determinado conjunto de creencias, supuestos y patrones de comportamiento. En tales casos, la cultura se crea con el objetivo de lograr el éxito general de la organización.

Sin embargo, incluso la cultura corporativa más avanzada y bien pensada no puede reemplazar los procesos comerciales bien formados, la gestión competente, descripciones de trabajo. La cultura corporativa es una excelente herramienta de gestión que funciona cuando todas las demás herramientas funcionan correctamente y están afinadas. En una situación en la que la organización no tiene un buen sistema de motivación, no hay procesos comerciales, la organización tiene una serie de patologías organizacionales graves, los empleados perciben la formación activa de una cultura corporativa más con irritación que con comprensión.

La cultura corporativa tiene un impacto significativo en el éxito de la estrategia de la organización. Algunos aspectos de las actividades de la organización, especificados en la estrategia, pueden coincidir o entrar en conflicto (lo que complica enormemente la implementación de la estrategia) con los principios básicos del gobierno corporativo.

cultura. Solo en el caso de un cumplimiento total entre la cultura y los planes a largo plazo, la empresa logrará buenos resultados. En este caso, una cultura altamente organizada apoya la implementación de la estrategia, incentiva la actividad creativa de los empleados, los educa y los motiva.

Sin embargo, hay muchos líderes y gerentes en empresas rusas que consideran la implementación de una estrategia basada en el uso de mejores recursos laborales, innecesariamente costoso. De hecho, es esta estrategia la que asegura el éxito empresarial a largo plazo. Si bien el efecto limitante de la falta de capital es bastante fácil de anticipar y evaluar sus consecuencias, el impacto de la escasez de mano de obra de calidad es mucho más difícil de eliminar.

Determinando el estado del sistema social, dentro del cual todos los factores de producción se convierten en resultados finales, la cultura corporativa de la organización es la herramienta de gestión más importante que subyace en la construcción de cualquier modelo económico de actividad.

Muchos científicos estudiaron la influencia de la cultura corporativa en los resultados del funcionamiento de la organización. En un momento, el destacado especialista en gestión P. Drucker señaló que el 80% de los éxitos históricos de una nación no están determinados por los recursos naturales, ni por la base económica ni por las tecnologías, ni siquiera por el talento de la gente, sino por la eficacia. de gestión Al darse cuenta de esto, la dirección de la empresa hoy se esfuerza por crear una cultura corporativa sólida, que se basa en una comprensión diferente de la persona y su papel en el sistema de división social del trabajo que antes.

Un análisis de los factores en la formación de la cultura corporativa muestra que esta última es objeto de desarrollo y cambio a lo largo de la vida de la organización. Al mismo tiempo, debido a la “profundidad” de los supuestos básicos y su “estabilidad”, estos procesos proceden de manera más gradual y evolutiva que radical y revolucionaria.

Por lo general, una organización crece atrayendo nuevos miembros que provienen de organizaciones con una cultura diferente. Los nuevos miembros de la organización, les guste o no, traen el "virus" de otra cultura. Qué cultura "sobrevive" depende en gran medida de su fuerza, ya que esta última influye en la intensidad de ciertos patrones de comportamiento.

El concepto de una cultura corporativa fuerte incluye lo siguiente:

Reconocimiento de la estrecha relación entre la personalidad y el trabajo humano. El desarrollo de conocimientos y cualificaciones no se evalúa como

El resultado de la formación y capacitación preliminares, y como resultado de un cambio en el trabajo mismo, su contenido y organización. El trabajo debe tener un grado creciente de complejidad;

El trabajo se adapta mejor a la persona cuando las estructuras formales e informales coinciden en la organización;

La personalidad del empleado, es decir, la unidad de diversas capacidades, necesidades y roles, debe corresponder a tal trabajo, cuyo contenido no se divide en operaciones parciales, sino que representa la unidad de varias tareas. Esto significa la transición de un lugar de trabajo altamente especializado a uno universal, colectivo, combinando profesiones, delegando poderes adicionales a un empleado, desempeñando varias funciones en diferentes niveles;

El interés de una persona por su trabajo aumenta si conoce los resultados finales de su actividad. La planificación del propio trabajo, el control sobre su ejecución debe estar incluido en la estructura del trabajo mismo, en su contenido.

Una cultura fuerte contribuye al desarrollo de la organización, y el desarrollo es imposible sin innovación. Una cultura corporativa impulsada por la innovación permite que una organización se adapte rápidamente, respondiendo adecuadamente a los cambios en el entorno externo y ambiente interno. Esta cultura corporativa se convierte en la cultura de innovación de la organización.

La cultura innovadora, al ser un fenómeno social complejo, combina orgánicamente las cuestiones de la ciencia, la educación, la cultura con la práctica social, principalmente profesional. Dentro de una empresa, la cultura de innovación es casi idéntica a la cultura de producción. Pero si el concepto de "cultura de producción" es aplicable en la mayoría de los casos dentro de la empresa, entonces el concepto de cultura de innovación es mucho más amplio. La cultura innovadora como área del proceso cultural general caracteriza el grado de susceptibilidad de una persona, grupo, sociedad a diversas innovaciones que van desde una actitud tolerante hasta la disposición y capacidad para convertirlas en innovaciones; refleja el nivel de desarrollo de los procesos de innovación, el grado de involucramiento de las personas en estos procesos, su satisfacción por la participación y el estado general del macro y microentorno, medido por un conjunto de criterios para la cultura de la innovación13.

Una cultura de innovación asegura la receptividad de las personas a las nuevas ideas, su preparación y capacidad para apoyar e implementar innovaciones en todas las áreas de la vida. Refleja la orientación holística de una persona, fijada en motivos, conocimientos, habilidades, así como patrones y normas de conducta. ella muestra como

el nivel de actividad de los respectivos Instituciones sociales, y el grado de satisfacción de las personas con la participación en las mismas y sus resultados. Las innovaciones pueden o no ser aceptadas abiertamente. El potencial innovador de una organización se realizará con mayor éxito cuanto más fuerte sea el compromiso del personal de la organización con la implementación de la estrategia, y dependerá de cómo las personas se esfuercen por lograr los mejores resultados en el lugar de trabajo.

La cultura corporativa, el estilo de gestión, los objetivos, la misión y las estrategias de la empresa incluyen al empleado en el sistema de organización, forman una cultura innovadora común de la organización. El desempeño de cualquier empresa debe estar asociado con la cultura corporativa, a menudo interpretada como "gestión del sistema de valores".

Hay dos tipos de influencia de la cultura corporativa en la eficacia de la organización:

La influencia del tipo dominante de cultura organizacional en el éxito del desarrollo empresarial. La cultura corporativa actual puede ser eficaz y contribuir al logro de los objetivos de la organización o, por el contrario, puede tener un fuerte impacto negativo en el desempeño. Las organizaciones exitosas son aquellas en las que la cultura corporativa formada no es internamente contradictoria, consistente con la estrategia de desarrollo y cumple con los detalles del negocio y los requisitos objetivos del entorno externo;

Influencia de la inconsistencia entre reglas, normas y procedimientos implementados y fijados formalmente. El nivel de manejabilidad depende directamente de la naturaleza de las normas y reglas informales, así como del grado de su influencia en las actividades de la organización.

Los puntos anteriores son muy importantes. Pero es altamente irrazonable dar recomendaciones generales para el diseño y desarrollo de una cultura corporativa efectiva, ya que en cada caso específico se necesitará un enfoque adecuado a las condiciones en las que opera la organización. Solo podemos destacar algunos de los aspectos clave de la cultura que afectan la eficiencia; señalar algunos errores relacionados con la falta de gestión de la cultura y errores de cálculo en el programa para su desarrollo; indicar posibles formas de cambiar una cultura establecida desfavorablemente.

Las características internas de la organización - su estructura organizativa, procesos laborales, condiciones de trabajo y producción, cultura de la personalidad y cultura de la comunicación, cultura de gestión - son muy similares a cómo se ve la organización desde el exterior - actitud hacia los clientes, actitud hacia los accionistas, social

responsabilidad. Creación y mantenimiento de la cultura corporativa. desarrollo sostenible se ha convertido en la actualidad en la fuente estratégica más importante de ventajas en la competencia y diferenciación de marca, en el surgimiento de una imagen socialmente responsable favorable de la empresa en la sociedad.

Es posible identificar opiniones sobre el nivel de desarrollo de los elementos de la cultura corporativa sobre la base de evaluaciones de expertos, encuestas sociológicas y pruebas. Dichos estudios deben llevarse a cabo regularmente, en modo de monitoreo. El propósito de diagnosticar la cultura corporativa de una empresa es interpretar sistemáticamente los síntomas culturales existentes utilizando ciertas herramientas, y el resultado es una visualización de la cultura corporativa existente. El diagnóstico oportuno de las actitudes hacia la organización de los empleados, clientes, accionistas, socios comerciales, la sociedad en su conjunto ayudará a seguir una política activa, anticiparse a las crisis, desarrollarse y mejorar.

Actualmente, se han desarrollado varios métodos que permiten a los gerentes formar y mantener la cultura corporativa de la empresa, que es necesaria para el éxito de la estrategia de desarrollo de la organización. Después de descubrir qué requisitos debe cumplir la cultura de una organización dada en el contexto de una estrategia de desarrollo particular, la gerencia primero determina cuál debe ser la filosofía y la práctica de la gestión. Con base en la filosofía de gestión, los líderes de la empresa describen métodos específicos para la formación de una cultura organizacional efectiva.

Por supuesto, la formación real de una cultura organizacional efectiva en las empresas rusas es una cuestión de futuro. Pero el dinamismo sin precedentes de la modernidad les obliga ya hoy a elegir nuevas pautas para el desarrollo estratégico. Cualquier organización rusa que se esfuerce por mantenerse al día debe tener como una de esas pautas universalmente reconocidas la formación de una cultura corporativa efectiva que brinde a cada empleado la oportunidad de afirmarse a sí mismo, maximizar sus habilidades, darse cuenta de la importancia de su personalidad, que es uno de los principales motivos para el trabajo eficaz de toda la organización. Un papel decisivo en la formación de tal cultura debe ser desempeñado por líderes rusos de un nuevo tipo, que sean capaces de convertir una alta cultura corporativa de un epíteto que suena hermoso en una cualidad fundamental de su organización.

notas

1 Laricheva E. A. Análisis comparativo cultura corporativa, de innovación y cultura de producción // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2004. Nº 5. S. 25-32.

2 Stoyanova V. A. Evaluación de la influencia de la cultura organizacional de la empresa en la eficiencia de las actividades de producción // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2005. Nº 1. S. 3-9.

3 Kostyuchenko A.A. Cultura corporativa en la actividad de una empresa rusa moderna // Gestión hoy. 2005. Nº 3. S. 45-49.

4 Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A. etc. Cultura corporativa en economia moderna Rusia // Gestión en Rusia y en el extranjero. 2004. Nº 2. S. 59-64.

5 Cultura corporativa y gestión del cambio. Moscú: Alpina Business Books, 2006. 191 p.

6 Shane E. Cultura organizacional y liderazgo. 3ra ed. San Petersburgo: Piter, 2008. 336 p.

7 Kapitonov E.A., Zinchenko G.P. y otros Cultura empresarial: teoría y práctica. M.: Alfa-Press, 2005. 352 p.

8 Vasilenko S.V. La cultura corporativa como herramienta gestión eficaz personal. M.: Dashkov i Ko, 2009. 136 p.

9 Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestión. M.: Gardariki, 2003. 528 p.

10 Robbins S. Fundamentos del comportamiento organizacional. Moscú: Williams, 2006. 448 p.

11 Persikova T. N. Comunicación intercultural y cultura corporativa. M.: Logotipos, 2004. 224 p.

12 Kuznetsov I. N. Cultura corporativa. Moscú: Misanta: Book House, 2006. 206 p.

13 Laricheva E. A. Desarrollo de la cultura innovadora en la empresa // Boletín de la Universidad Técnica Estatal de Bryansk. 2009. Nº 2 (22). págs. 128-133.

El concepto, significado, estructura y contenido de la cultura organizacional.

Se sabe que la estructura formal no puede cubrir todos los aspectos del entorno social, ya que en la organización actúan personas vivas, que inevitablemente traen a la organización sus motivos, expectativas, experiencias pasadas e interactúan entre sí. Por estas razones, los lazos intraorganizacionales resultantes resultan mucho más ricos y complejos que los previstos por la estructura organizativa formal.

La estructura organizacional está inmersa en el entorno cultural, lo que puede conducir a su fortalecimiento, destrucción o formación de una estructura contraria, y, por lo tanto, afecta el logro de los objetivos de la organización. Por lo tanto, en la actualidad, los gerentes otorgan gran importancia a la cultura organizacional, considerándola como una poderosa herramienta estratégica que permite orientar a todos los departamentos y empleados individuales hacia la implementación de objetivos comunes.

Cultura organizacionalEs un conjunto de creencias, valores y normas compartidas por la mayoría de los empleados de una organización.

La cultura organizacional se desarrolla espontáneamente en el proceso de interacción de los valores y la experiencia pasada de los empleados y, por lo tanto, forma la singularidad de la organización. La cultura organizacional no suele verse reflejada en los documentos de la organización, pero está presente, se difunde e influye en todo lo que sucede en la organización y, sobre todo, se manifiesta en las relaciones entre los empleados.

Sin embargo, la cultura organizacional formada espontáneamente no siempre es favorable para los negocios. Por lo tanto, para aumentar la capacidad de gestión de una organización, es recomendable formar conscientemente su cultura que corresponda a sus objetivos y estrategia. Tal cultura se llama corporativa. La cultura corporativa une al máximo y directamente los intereses del personal en torno a los objetivos corporativos. Es claro que la cultura organizacional es más amplia y diversa que la corporativa, ya que incluye, junto con los valores y normas que promueve la gestión de la organización, los valores y normas establecidos de profesionales, de edad y otros grupos sociales. .

Importancia de la cultura corporativa. se reduce a esto:

1. La cultura forma una cierta imagen de la organización;

2. La cultura crea una sensación de seguridad entre los empleados;

3. La cultura ayuda a los empleados a interpretar correctamente los eventos que ocurren en la organización;

4. Estimula la alta responsabilidad de los empleados en el desempeño de las tareas;

5. Alienta a los empleados a alcanzar objetivos comunes, lo que provoca un aumento en el potencial innovador de la organización;

6. Establece reglas internas de la empresa y normas de conducta;

7. Regula actividad gerencial;

8. Forma el compromiso de los empleados con la empresa.

Son funciones de la cultura las siguientes:

1. Informativo que consiste en la transferencia de la experiencia social;

2. Cognitivo que consiste en la asimilación de los principios de la cultura en la etapa de adaptación del empleado a la organización y, así, contribuye a su socialización;

3. Reglamentario porque la cultura marca las normas de comportamiento aceptable en la organización;

4. Reglamentario, a través del cual se compara el comportamiento real de una persona o grupo con las normas adoptadas en la organización;

5. Valor, ya que la cultura afecta la cosmovisión de una persona;

6. Comunicativo, ya que a través de los valores adoptados en la organización, las normas de comportamiento y demás elementos de la cultura, se asegura el entendimiento mutuo de los empleados y su interacción.

En la cultura organizacional se distinguen 3 niveles estructurales, que difieren en el nivel de visibilidad y complejidad de los componentes: superficial, subsuperficial y profundo.

nivel de la superficie incluye visible factores externos(artefactos), incluida la estructura organizativa visible, la tecnología, el diseño de interiores, el uso del espacio y el tiempo, el comportamiento observado, el lenguaje y el estilo de comunicación, los rituales. Todo esto se percibe a través de los sentidos.

nivel del subsuelo incluye valores y creencias compartidas por los miembros de la organización, principios declarados de trabajo. La percepción de valores y creencias es consciente y depende del deseo de las personas.

Nivel profundo incluye suposiciones básicas que determinan cómo responder a ciertos eventos.

1. Conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización. La cultura de algunas organizaciones fomenta la cooperación, mientras que la cultura de otras fomenta el individualismo;

2. Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación. Esto implica el uso de comunicaciones orales, escritas, no verbales, incluyendo el uso de jerga, abreviaturas, gestos;

3. La apariencia de los empleados y su presentación de sí mismos en el trabajo: la disponibilidad de uniformes, monos para los empleados, los requisitos de limpieza de la organización, peinados para los empleados, el uso de cosméticos;

4. Restauración: la ausencia de locales para las comidas, la frecuencia y duración de las comidas, la presencia de un comedor para todo el personal o comedores separados para el personal directivo y ordinario;

5. Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso, es decir, el cumplimiento del horario temporal y el estímulo para ello;

6. Relaciones entre personas, incluyendo diferentes por edad, género, estado, experiencia, conocimiento, religión, etc., el grado de formalización de las relaciones, formas de resolución de conflictos;

7. Valores y normas.Valores es un conjunto de normas y criterios declarados por los fundadores y la gerencia de la organización, forman el núcleo de la cultura corporativa y están diseñados para unir a los empleados de varios departamentos y niveles de gestión, así como los valores personales de cada uno. individual (es decir, la actitud selectiva de las personas hacia los beneficios materiales, sociales y espirituales, al incluir tales como la posición en la organización, los títulos, el trabajo mismo);

Normas son pautas que determinan la admisibilidad de una determinada conducta.

Ejemplos de valores corporativos de firmas occidentales exitosas incluyen:

– desempeño de sus funciones al más alto nivel profesional;

- iniciativa y capacidad para percibir innovaciones;

- adaptabilidad al cambio;

- capacidad de tomar decisiones;

- habilidades de trabajo en equipo;

– apertura a la información sobre el futuro o problemas reales;

– confianza en los empleados;

– respeto por los clientes y por nosotros mismos;

– Conformidad de la remuneración con los resultados del desempeño.

8. Creencia o disposición hacia algo(por ejemplo, fe en el liderazgo, el éxito, en la propia fuerza, en la ayuda mutua, actitud hacia los compañeros, clientes, competidores, injusticia);

9. Aprovechar el potencial de los empleados: apoyo para la realización irreflexiva o consciente del trabajo, confianza en el trabajo de la inteligencia, la fuerza o las conexiones);

10. Ética de trabajo y motivación: actitud hacia el trabajo y el grado de responsabilidad por el desempeño del trabajo, división y sustitución del trabajo, actitudes hacia la limpieza del lugar de trabajo y la calidad del trabajo, hábitos de trabajo, principios para evaluar el trabajo y recompensas, políticas de promoción de los empleados en la organización.

De todo lo anterior se desprende que en la formación y contenido de la cultura organizacional influyen una serie de factores:

- cultura gerencial del jefe de la organización;

- el entorno empresarial en general y en la industria en la que opera la organización;

- Cultura nacional.

Esto es confirmado por la práctica de gestión.

Debe entenderse que en una organización, además de la cultura imperante, pueden existir muchas culturas “locales”, es decir, culturas de niveles gerenciales, divisiones, profesionales, regionales, grupos de edad. Estas culturas se denominan subculturas y pueden coexistir con una cultura común.

El estudio de la cultura existente en la organización permite evaluar su adecuación a la estrategia y estructura de la organización, así como mejorar las relaciones en la organización de manera oportuna y mantener su eficacia.

La influencia significativa de la cultura en el funcionamiento y resultados de la organización determina la necesidad de su gestión.

La gestión de la cultura organizacional implica su formación y preservación.

Formación de la cultura ocurre a través de la adaptación externa y la integración interna. Adaptación externa significa que una organización encuentra su nicho en el mercado y lo adapta a un entorno externo en constante cambio al:

– definir la misión, los objetivos y la estrategia de la organización;

- elección de métodos para lograrlos, incluida la formación de una estructura organizativa y un sistema de incentivos;

– formación de criterios para medir los resultados obtenidos por un individuo y un grupo.

Integración interna es definir formas de trabajar juntos y convivir en una organización mediante:

– elección de los métodos de comunicación;

- establecer criterios de pertenencia a la organización y sus grupos;

- determinación y distribución de estados en la organización, establecimiento de reglas para la adquisición, mantenimiento y pérdida de poder;

– definiciones de comportamiento deseable e indeseable;

- establecer reglas sobre el nivel y la naturaleza de las relaciones sociales en la organización.

Métodos de preservación cultural:

1. La elección de objetos y sujetos de evaluación y control por parte de los administradores;

2. Respuesta de la dirección a situaciones críticas y crisis organizacionales. Por ejemplo, en caso de una fuerte caída en la demanda de productos manufacturados, la organización tiene dos alternativas: despedir a parte de los empleados o reducir parcialmente la jornada laboral con el mismo número de empleados. En las organizaciones donde se declara a una persona como el valor de "número uno", aparentemente, utilizan la segunda opción. Como señalan T. Peters y R. Waterman: “El verdadero rol del líder en jefe es gestionar los valores de la organización”;

3. Ejemplificación y formación, por ejemplo, demostración por parte de los subordinados de cierta actitud hacia los clientes, demostración de una película educativa, etc .;

4. Formación de un sistema de recompensas y privilegios. Las recompensas y los privilegios deben estar vinculados a ciertos patrones de comportamiento. Los privilegios son una buena oficina y su ubicación, secretaria, auto adjunto, buen equipo, etc.;

5. Formación de criterios de contratación, promoción y despido. Esta es una de las principales formas de mantener una cultura, ya que refleja las verdaderas actitudes de la dirección de la organización.

6. Formación de tradiciones organizacionales, rituales, mitos, símbolos. Las tradiciones mejoran la conciencia de los empleados, ayudan a fortalecer la confianza en sí mismos y en quienes los rodean, les permiten sentirse cómodos en el equipo y contribuyen a la adaptación rápida y exitosa de los nuevos empleados en el equipo.

ritos- Estas son actividades de equipo repetitivas estándar que se realizan en un momento determinado y en una ocasión especial para influir en el comportamiento y la comprensión de los empleados del entorno organizacional.

Las ceremonias más comunes son el rito de salida (despedida), el rito de identificación de los mejores mediante la realización de un concurso o competencia, el rito de unidad mediante la realización de eventos corporativos (fiestas, viajes al campo), el rito de avance al finalizar la formación básica. o reentrenamiento. La efectividad de los rituales aumenta con la participación no solo de los trabajadores, sino también de sus familias. Por ejemplo, en una de las empresas metalúrgicas rusas, los organizadores del rito "Best in Profession" envían cartas a las esposas de los ganadores en las que les agradecen por crear buenas condiciones para que sus esposos realicen un trabajo fructífero.

Mitos de la organización- estas son historias sobre cómo se creó la organización, qué dificultades atravesó en su desarrollo, quiénes son sus héroes. Los "héroes innatos" son los fundadores de la empresa, los "héroes de la situación" son empleados que han logrado un éxito sobresaliente, se pueden destacar "héroes-innovadores", "héroes-experimentadores", etc. El proceso de formación de héroes se utilizó activamente en nuestro país en la época soviética. Baste recordar los tableros de honor, la entrega de los "Ganadores del Concurso Socialista", etc.

7. Uso de herramientas de propaganda interna: publicación de diarios y boletines internos, videocasetes, actuación pública líderes, realizando conferencias de prensa.

8. Llevar a cabo las actividades diarias de gestión en estricto apego a los valores declarados de la organización.

Desafortunadamente, en muchos organizaciones rusas Actualmente, no se presta la debida atención a la formación y gestión de la cultura empresarial, lo que reduce significativamente el potencial de las organizaciones. La cultura corporativa racional está siendo reemplazada por una centralización extrema de la gestión. Por su parte, la cultura empresarial, al ser un factor de autoorganización, puede incrementar significativamente el potencial laboral, la eficacia de la estructura organizativa de gestión y la eficiencia de la organización en su conjunto.

El gobierno corporativo es un conjunto de mecanismos y procesos de interacción entre los propietarios (accionistas) de una empresa, su directorio, su gerencia y otros stakeholders dentro y en el entorno externo de la corporación, así como un conjunto de principios, reglas y procedimientos que determinan esta interacción. Básicamente, estas complejas relaciones están determinadas por la legislación.

A la hora de construir una cultura empresarial, ésta debe basarse en los principios de gobierno corporativo, que sitúan a los propietarios a la cabeza de la sociedad anónima (holding), transfiriéndoles los derechos para administrar dicha sociedad y controlarla. Jerarquía de gestión en una sociedad anónima (junta de accionistas - junta directiva - única Agencia ejecutiva) puede servir como clave para la formación de una cultura corporativa y la construcción de una jerarquía de sus valores, normas y reglas. El Código de Conducta Empresarial es la norma corporativa más importante que define los valores fundamentales de la empresa, así como las normas de conducta para los empleados. El Código es la principal norma de conducta y gestión de la cultura empresarial.

Las empresas orientadas hacia el camino del desarrollo sostenible deben responder a Preguntas clave relacionados con la determinación de la singularidad de sus productos (obras, servicios), sus ventajas estratégicas, métodos para mejorar los procesos de creación de valor, teniendo en cuenta factores económicos, sociales y ambientales. Es evidente que la escala de cambios que le esperan a la empresa es enorme, y la transición a un nuevo modelo afectará a todos los aspectos de las actividades de la empresa, requiriendo la implicación de todo el personal en el proceso de transición. Formación responsabilidad social La corporación se lleva a cabo a nivel de mecanismos culturales profundos: solo los cambios en los valores culturales básicos de los empleados del holding, de la administración del holding a los empleados ordinarios de sus subsidiarias, pueden convertir el complejo y no siempre efectivo, en términos de rentabilidad, componente social de las actividades del holding en su fuerte ventaja competitiva y marca, lo que permite, a largo plazo, aumentar la participación de los consumidores en el desarrollo del holding y asegurar su estabilidad en un entorno externo inestable.

Un estudio teórico de la esencia de la gestión de la cultura empresarial permitió conformar su modelo, presentado como la interacción de 3 subsistemas principales: sujetos, objetos y mecanismos de gestión, fig. 1.2.

Arroz. 1.2

Los sujetos de la gestión de la cultura empresarial son los dueños (dueños) del holding, alta dirección(alta dirección) y directivos, así como consultores externos y sindicatos. La formación de la misión del holding y sus valores comunes se confía a los propietarios de la empresa, quienes, si es necesario, pueden atraer consultores externos y altos directivos (directorio del holding). La alta dirección de la empresa, que incluye a los empleados del servicio de gestión corporativa de la empresa principal del grupo holding, así como a los jefes de las subsidiarias y afiliadas y sus suplentes, es responsable de la implementación del modelo de gestión de la cultura corporativa de la empresa. . La tarea de los gerentes y consultores de la empresa es desarrollar y difundir entre los empleados de la organización formas corporativas y culturales que llevan ciertas ideas y creencias, un arsenal de todas las formas de manifestación de la cultura corporativa.

El objeto de la gestión de la cultura corporativa son los grupos de empleados de la empresa, unidos dentro del grupo por la comunidad de funciones desempeñadas. Por regla general, estos grupos de empleados se combinan en divisiones estructurales de la corporación, cuya interacción, en última instancia, refleja la estructura organizativa del holding. Los elementos del objeto de gestión de la cultura corporativa incluyen mecanismos de comunicación, canales para la difusión de valores, entorno de información, sistema de motivación. Los elementos más importantes de la gestión de la cultura corporativa son los mecanismos de comunicación entre la dirección y los empleados, entre los departamentos funcionales; canales de difusión de valores, misión, objetivos de la empresa entre el personal; mecanismos de retroalimentación y entorno de información.

Uno de los mecanismos efectivos para administrar la cultura corporativa son los métodos sociopsicológicos, mediante los cuales es posible influir deliberadamente en las normas y valores, la estructura de motivación, así como el comportamiento organizacional de los empleados de la empresa.

El mecanismo de gestión de la cultura empresarial a través de métodos sociopsicológicos forma valores corporativos entre los empleados del holding, cuyo ajuste es posible a partir de los resultados de una auditoría organizacional y de personal, que permite identificar el nivel de cumplimiento de lo planificado. y valores reales y normas de comportamiento de los empleados. Por un lado, un empleado de la empresa tiene un sistema de necesidades que afecta su comportamiento en la organización, por otro lado, existen condiciones organizacionales que pueden motivar a un empleado a trabajar de manera efectiva o desmotivarlo, hasta dejar la organización.

La formación de una cultura empresarial es un proceso complejo que debe tener en cuenta los objetivos estratégicos y operativos de la empresa, las actividades diarias de las personas enfocadas a la solución de estos problemas. Esta actividad se puede describir formalmente en forma de planes, tecnologías, procesos comerciales, requisitos de calificación etc. Pero también hay todo el complejo Creencias establecidas, hábitos, normas y estereotipos de comportamiento de gerentes y empleados, que se manifiestan de manera informal, pero que al mismo tiempo determinan cómo se construye realmente todo el trabajo en la organización. Se debe tener en cuenta la influencia del entorno externo en la organización, a saber: el impacto del mercado y los factores socioculturales.

La formación de la cultura corporativa de una empresa ya operativa implica identificar la cultura corporativa existente y compararla con la visión de los valores de la empresa en el futuro, determinando las direcciones para influir en los empleados para "inculcarles" los valores y normas morales y éticas de la nueva cultura empresarial.

Hay cinco etapas en la formación de la cultura corporativa:

• 1. Desarrollo de una misión, definición de una estrategia, principales objetivos y valores (prioridades, principios, enfoques, normas y patrones deseables de comportamiento).
• 2. Estudio de la cultura empresarial actual. Determinar el grado de conformidad de la cultura corporativa existente con la estrategia de desarrollo de la organización elegida por la dirección. Identificación de valores positivos y negativos.
• 3. Desarrollo de medidas organizacionales encaminadas a la formación, desarrollo o consolidación de valores deseables y patrones de conducta.
• 4. Impacto focalizado en la cultura corporativa para eliminar valores negativos.
• 5. Evaluación del éxito de los impactos en la cultura corporativa y realización de los ajustes necesarios.

Al formar una cultura corporativa, se utilizan los siguientes métodos:

• - herramientas de impacto de la información en los nuevos empleados - conferencias sobre la historia y los valores de la empresa, un museo de la empresa.
• - la política de la empresa, reflejada en las acciones de la dirección.
• - el comportamiento y las acciones de la alta dirección, gerentes, empleados.
• - herramientas de impacto informativo en los empleados de la empresa: vacaciones corporativas, publicación corporativa, promociones gerenciales, mitos (imágenes), museo de la empresa.

Hay siete elementos principales de la cultura corporativa formada:

• 1. Ideal. La formulación del estado ideal de la empresa es lo que busca como el mayor logro, a menudo más allá del alcance de la organización. Es de suma importancia que este ideal sea compartido por los líderes y empleados de la empresa.
• 2. Valores. Se formulan aquellos conceptos que se reconocen como buenos para la empresa, aunque a veces, para entender los valores, se puede formular a partir de lo contrario: lo malo es inaceptable en la organización.
• 3. Objetivos. Es necesario formular los principales objetivos a largo plazo que sean realmente una directriz para la empresa. EN planificación estratégica tales objetivos a veces se denominan "misión".
• 4. Conocimiento. Se podría decir "competencias básicas" si tales términos se utilizan en la empresa. Estamos hablando de las formulaciones más generales de conocimientos y habilidades prácticas necesarias para alcanzar los objetivos.
• 5. Estilo de comportamiento. Los métodos y principios de comportamiento más llamativos que distinguen a la empresa se emplean en el trabajo para alcanzar los objetivos fijados.
• 6. Clima. Los principios más simples e inmediatamente perceptibles de las relaciones en la empresa, así como los atributos externos, hasta el interior y la marca.
• 7. Procedimientos. Requerimientos de tecnologías de gestión empresarial, tales como fijación de objetivos (planificación), sistema de motivación, política de gestión de personal, etc.

Tal descripción puede ser elaborada por grupos de trabajo de trabajadores y empleados, o como resultado de entrevistas individuales. La opción ideal es una combinación de ambos métodos. Al formular descripciones, se debe recordar que suele haber alguna discrepancia entre la cultura corporativa existente y la deseada, así como entre los puntos de vista de diferentes personas, por lo que cada vez hay que encontrar un equilibrio entre diferentes formulaciones.

Es posible explorar la cultura corporativa a un nivel profundo y determinar sus debilidades solo poseyendo ciertas técnicas metodológicas.

Se han desarrollado tres enfoques para evaluar la cultura corporativa en la práctica:

• 1. el investigador se "sumerge" en la cultura y actúa como un observador profundamente involucrado, tratando de convertirse en "nativo" de la organización;
• 2. el investigador utiliza muestras del lenguaje de documentos, informes, relatos y conversaciones que existen en la organización, tratando de identificar elementos de la cultura;
• 3. El investigador utiliza cuestionarios, realiza entrevistas para evaluar manifestaciones específicas de la cultura.

Si se va a realizar un “cambio cultural” en una organización, el primer paso es estudiar y medir la cultura corporativa existente. Esto se puede hacer a través de varios métodos de evaluación de la cultura corporativa. El más común de ellos:

• - método de análisis del sistema.
• - métodos de encuesta (entrevistas, cuestionarios).
• - métodos sociométricos.
• - descripción de los elementos de la cultura corporativa.
• - determinación del tipo de cultura empresarial.
• - métodos estadísticos (método normativo, método comparativo, método de seguimiento de cambios según el esquema "era - se convirtió - debería ser", método de evaluación aleatoria, método constructivo-crítico).

Método de evaluación cualitativa elemento por elemento La cultura corporativa es muy importante, ya que se puede utilizar para mejorar constantemente la cultura existente. En general, el concepto de "cultura corporativa" consta de varios elementos, consideremos brevemente cada uno de ellos.

Tradiciones de la empresa - un conjunto de ideas, costumbres, hábitos y habilidades de la actividad práctica, transferidos en la organización entre los empleados, actuando como reguladores de las relaciones.

La misión de la empresa es el propósito principal, el sentido de la existencia de la organización, expresado a través de los beneficios que la organización aporta a sus grupos de interés, principalmente a los clientes.

Las metas de la empresa son los resultados finales específicos que un grupo de administradores, accionistas de la empresa busca alcanzar; se formulan en el proceso de planificación, desarrollo de una estrategia de empresa.

Los valores básicos son objetivos generalizados y medios para lograrlos, que desempeñan el papel de normas fundamentales de la actividad humana.

El estilo de comunicación es una forma de llevar a cabo una conversación en la que se manifiesta la actitud de los empleados de una organización, tanto entre ellos como con el equipo directivo.

Un modelo de comportamiento es un algoritmo estable de acciones que debe llevar a la persona que las realiza a un objetivo específico en el curso de su trabajo.

La prensa corporativa es un medio especializado periódico, íntegramente dedicado a la empresa. Se trata de una eficaz herramienta publicitaria de promoción y apoyo comercial, resolviendo eficazmente las tareas de información, imagen, gestión y comerciales de la empresa.

La historia de una empresa es una secuencia de eventos que realmente sucedieron. Al mismo tiempo, estos hechos por sí solos no crean actitudes de valor y patrones de conducta para el personal de la empresa, ya que los hechos objetivos pueden ser interpretados de diferentes formas.

El lema de la empresa es un eslogan que define el camino, el camino que la empresa elige para lograr su objetivo y realizar su misión. El lema de la empresa es parte integral de su imagen.

Cada uno de los elementos refleja un cierto aspecto de la cultura corporativa y le permite evaluarlo desde diferentes ángulos.

Método de encuesta es un método activo de análisis de la cultura corporativa de una empresa, incluye interrogatorio. Este método requiere mucho tiempo, pero es mucho más confiable que otros, ya que le permite identificar directamente del empleado su actitud hacia la cultura corporativa, así como establecer qué elementos y valores son más importantes para él. Un análisis de las respuestas recibidas nos permite sacar generalizaciones y conclusiones apropiadas.

Incrementar la efectividad de la cultura corporativa es posible solo en el caso de crear un sistema de gestión integral para la formación y mantenimiento de la cultura corporativa del holding. Al mismo tiempo, los métodos sociales y psicológicos, el seguimiento del estado de la cultura corporativa, legal, informativa y apoyo metodológico proceso de gestión de la cultura corporativa.

Por lo tanto, una solución radical a los problemas de funcionamiento y gestión de las grandes empresas debe ser la construcción de una cultura empresarial civilizada moderna y la evaluación periódica de su estado. mecanismo de formación cultura corporativa radica en la influencia mutua de sus fuentes. Al cruzarse, limitan el área de formas realmente posibles de realizar valores personales en una empresa determinada y, por lo tanto, determinan su contenido y jerarquía que dominan en el equipo. El sistema jerárquico de valores así singularizado genera el conjunto más adecuado de formas de su realización, que, al encarnarse en las formas de actividad, forman normas intragrupales y modelos de conducta.

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TRABAJO DEL CURSO

sobre el tema: "Cultura corporativa"

DESDEcontenido

Introducción

Capítulo I. El concepto y la esencia de la cultura empresarial

1.1 Concepto, fuentes y tradiciones de la cultura corporativa

1.2 Componentes de la cultura corporativa

1.3 Funciones de la cultura corporativa

Capitulo dos. Importancia de la cultura corporativa.

2.1 Cultura corporativa y desempeño organizacional

2.2 La cultura corporativa como herramienta para la gestión de personas

Capítulo III. Cultura corporativa: lo último

3.1 Tecnologías para la formación de la cultura empresarial

3.2 Experiencia mundial en la formación de cultura empresarial

Conclusión

Bibliografía

ENconductible

En los últimos años, ha habido una ola de interés científico y práctico en el fenómeno de la cultura corporativa. Apelar a este fenómeno significa el deseo de los líderes empresariales de utilizar el potencial de la cultura corporativa en sus actividades para crear producción eficiente, mejorar la productividad y armonizar relaciones sociales y laborales. Esta es la razón de la importancia práctica de estudiar la cultura corporativa. Sin embargo, el logro de objetivos prácticos es imposible sin una fundamentación metodológica seria del concepto de cultura corporativa.

El estudio de este fenómeno se enfrenta a ciertas dificultades. En ciencia doméstica, todavía no existe una definición inequívoca. este concepto, no hay una comprensión clara de cuál es el potencial de este fenómeno, si puede ser influenciado y, de ser así, por qué mecanismos.

El propósito del trabajo del curso es revelar la esencia del concepto de cultura corporativa, considerar la importancia de la cultura corporativa para una empresa y estudiar las características de las fuentes y tradiciones de la cultura corporativa en las empresas.

Para lograr el objetivo, se establecieron las siguientes tareas:

1) Ampliar el concepto de "cultura corporativa".

2) Estudiar las funciones y contenidos de la cultura corporativa.

3) Determinar el valor de la cultura corporativa en la gestión empresarial.

El objeto de investigación es el ámbito de las relaciones que surgen entre los empleados de las organizaciones en el proceso de actividades conjuntas.

El tema del estudio es un sistema especial de valores y normas que existe en las organizaciones, apoyado por los empleados e influyendo en el funcionamiento de toda la estructura organizativa en su conjunto.

La base metodológica del trabajo se compone de métodos científicos generales, lógicos, históricos, comparativos y otros.

En el trabajo del curso se utilizó una variedad de literatura. Para revelar las cuestiones teóricas del trabajo, se recopiló información básica de varios libros de texto y material didáctico. Se obtuvo información teórica más profunda de los trabajos científicos de autores como Zhuravlev P. V., Kulapov M. N., Sukharev S. M. y otros.

En los artículos de la prensa periódica, se obtuvo información sobre el estado actual del estudio de la cultura corporativa en Rusia. Las publicaciones periódicas permitieron destacar el estado de cosas práctico en el campo de la cultura corporativa en la comunidad científica.

De acuerdo con el propósito y objetivos, el trabajo se divide en tres capítulos.

El primer capítulo trata sobre los conceptos teóricos de la cultura corporativa, sus fuentes, componentes, tradiciones y funciones.

El segundo capítulo define la importancia y eficacia de la cultura corporativa en sistema común funcionamiento de la empresa y en el sistema de gestión.

En el tercer capítulo se estudia el estado actual, las tecnologías de formación y la experiencia mundial en la formación de la cultura empresarial.

Capítulo I. El concepto y la esencia de la cultura empresarial

1.1 Concepto, fuentes y tradiciones de la cultura corporativa

En numerosas fuentes dedicadas a la consideración de este tema se suelen utilizar dos conceptos: cultura corporativa y cultura organizacional. Además, en algunos de estos términos, se le da un significado completamente diferente, en otros, casi idéntico. Antes de considerar estos conceptos, es necesario aclarar qué se entiende exactamente por cada uno de ellos. Así, convirtiéndose en un escollo, la cultura organizacional sigue siendo poco estudiada. En la literatura dedicada al problema de la cultura organizacional, encontramos intentos de construir un esquema para analizar este fenómeno. En la literatura moderna, encontramos bastantes definiciones de los conceptos de cultura organizacional y cultura corporativa. Como muchos otros conceptos de las disciplinas organizacionales y gerenciales, el concepto de cultura organizacional o corporativa no tiene una única interpretación "correcta". Cada uno de los autores busca dar su propia definición de este concepto. Hay interpretaciones muy estrechas y muy amplias de lo que es la cultura de una organización. Hasta la fecha, hay bastantes publicaciones que de una forma u otra resaltan el problema de la cultura corporativa, pero hasta ahora no hay trabajos que desarrollen específicamente métodos suficientemente confiables para diagnosticar la cultura corporativa y resuman los resultados de sus pruebas empíricas. Esto se debe principalmente a la falta de desarrollo conceptual del fenómeno de la cultura corporativa.

Puede afirmarse que hasta el momento, en la mayoría de los trabajos dedicados a este tema, conceptos como cultura corporativa y cultura organizacional no han sido separados claramente, aunque la propia existencia de estas definiciones sugiere una distinción entre la fenomenología detrás de cada una de ellas.

Uno de los intentos lo realiza un conocido consultor nacional T.Yu. Basarov. Él califica la cultura corporativa como un espacio normativo de valores en el que una corporación existe en interacción con otras estructuras organizacionales, mientras que la cultura organizacional es una característica integral de una organización (sus valores, patrones de comportamiento, formas de evaluar el desempeño), dado en el lenguaje de una determinada tipología.

Sin embargo, la definición de cultura corporativa dada por T.Yu. Bazarov, no indica claramente la fuente de la cultura corporativa. “La cultura corporativa es un conjunto complejo de suposiciones aceptadas sin evidencia por todos los miembros de una organización en particular y que establece un marco general para el comportamiento aceptado por la mayoría de la organización. La cultura corporativa se manifiesta en la filosofía e ideología de la administración, orientaciones de valores, creencias, expectativas, normas de comportamiento La cultura corporativa regula el comportamiento humano y permite predecir sus reacciones en situaciones críticas.

Un nuevo intento de descifrar el concepto de cultura corporativa conduce a una confusión de estos conceptos.

Según otros expertos, si el criterio del tiempo es decisivo, entonces la cultura organizacional es el pasado de la empresa y la cultura corporativa es su futuro.

La cultura organizacional es un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados ​​en los valores declarados de la organización que dan a las personas pautas para su comportamiento y actuación. Estas orientaciones de valores se transmiten a los miembros de la organización a través de los medios simbólicos del entorno espiritual y material de la organización.

La cultura corporativa vive en un solo simbolismo, a través del cual se transmiten orientaciones de valor, reglas de comportamiento no dichas, ideas sobre las formas de interacción aceptadas e inaceptables que subyacen en la construcción de interacciones dentro y fuera de la organización.

La cultura corporativa son los valores, las actitudes y las normas de comportamiento específicas de una organización determinada. La cultura corporativa define el enfoque típico para la resolución de problemas para una organización determinada.

La base de la cultura corporativa y organizacional son aquellas ideas, puntos de vista, valores fundamentales que son compartidos por los miembros de la organización. Pueden ser completamente diferentes, incluso dependiendo de cuál sea la base: los intereses de la organización en su conjunto o los intereses de sus miembros individuales. Es el núcleo el que determina todo lo demás. De los valores sigue el estilo de comportamiento, la comunicación. Los atributos externos sin ellos no tienen valor independiente. Es por eso que tenemos una actitud tan negativa hacia los símbolos externos después de la organización pionera, el Komsomol, los planes quinquenales, etc. Es solo que en las últimas décadas no había nada profundo detrás de la capa exterior. Lo mismo puede suceder con las empresas que confunden un conjunto de características externas con la cultura corporativa.

La cultura corporativa es uno de los medios más efectivos para atraer y motivar a los empleados. En cuanto una persona satisface las necesidades del primer nivel (relativamente hablando, puramente material), tiene necesidad de otro: posición en el equipo, valores comunes, motivación no material. Aquí es donde entra en juego la cultura corporativa.

Edgar Schein dice que varios grupos de factores influyen en la formación de la cultura organizacional, dando importancia a las dificultades que enfrenta la empresa en el proceso de su desarrollo:

1. Dificultades en la adaptación externa, es decir, todo lo que está relacionado con su supervivencia. Este es, por ejemplo, un mercado en el que necesitas encontrar tu nicho, posicionarte en la competencia, construir relaciones con los clientes, etc. Si estas dificultades se superan con éxito, la empresa puede llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los medios para lograrlos, establecer criterios para evaluar los resultados del trabajo y corregir las acciones de las personas y las direcciones de desarrollo.

2. Dificultades en la integración interna, la formación de un equipo de empleados. Para esto, las personas necesitan experiencia en la resolución conjunta de problemas, resolución de conflictos. El resultado de esto puede ser la formación de un lenguaje común y métodos de comunicación, la definición de los límites de los grupos individuales, la fijación de reglas y mecanismos, la definición de normas de relaciones interpersonales, la formulación de momentos importantes para la organización de su ideología y filosofía.

A pesar de la obvia variedad de definiciones e interpretaciones de la cultura organizacional, tienen puntos en común. Así, en la mayoría de las definiciones, los autores identifican patrones de supuestos básicos a los que se adhieren los miembros de la organización en su comportamiento y acciones. Estos supuestos suelen estar asociados a la visión del entorno del individuo (grupo, organización, sociedad, mundo) y las variables que lo regulan (naturaleza, espacio, tiempo, trabajo, relaciones, etc.). A menudo es difícil formular esta visión en relación con una organización.

Cada persona es portadora de una determinada cultura organizacional, porque comienza a recibir su experiencia de comportamiento organizacional en la familia, y luego en el jardín de infantes, escuela, instituto, etc. Y estas experiencias se interiorizan, se empiezan a reproducir de forma automática, inconsciente. Es por eso que rara vez es posible obligar a las personas a aceptar una cultura diferente, a actuar de acuerdo con reglas que contradicen toda su experiencia previa, incluso si estas reglas son abstracta y teóricamente muy correctas y útiles.

Cada organización estructura el entorno de manera diferente, se evalúa a sí misma de acuerdo con criterios diferentes, se guía por diferentes criterios. Si para la ciencia el primer criterio en importancia es la novedad, la creatividad y la originalidad del pensamiento, entonces para la producción, la cuestión de la fabricabilidad y las normas, es decir, la viabilidad, se vuelve central. El ministerio da experiencia en dosificar la responsabilidad y trabajar con papeles, que es mucho menor en la planta, donde muchas veces se comparte la responsabilidad (el primer taller no cumplió con el plan), y el flujo de documentos está mucho menos desarrollado. La experiencia de trabajar en la ciencia es generalmente única, aquí, por regla general, hay muchos más derechos y libertades, es posible que no surja el hábito de asumir responsabilidades con posibles consecuencias; después de todo, no se puede hacer un descubrimiento por encargo.

Pero además de tales prioridades, también surgen hábitos tecnológicos culturales. ninguna Investigación científica no comienza sin estudiar la literatura, la experiencia de los predecesores, y luego presentar hipótesis y probarlas en el experimento.

Pero, por supuesto, la cultura organizacional no es solo un derivado de la historia de los líderes. Mucho depende de la situación en el entorno que se haya desarrollado en el momento del surgimiento de la organización. Después de todo, el entorno, el mercado de las organizaciones comerciales, establece los requisitos y criterios que determinan la vida o la muerte de la organización.

Las propiedades de la cultura corporativa se basan en los siguientes rasgos esenciales: generalidad, no formalidad, estabilidad.

La universalidad de la cultura corporativa se expresa en el hecho de que abarca todo tipo de actividades que se desarrollan en la organización. El concepto de universalidad tiene un doble significado. Por un lado, la cultura empresarial es la forma en que se revisten los actos económicos. Por ejemplo, la cultura corporativa puede determinar la forma en que se desarrollan los temas estratégicos o cómo se contratan nuevos empleados. Por otro lado, la cultura no es sólo un cascarón de la vida de una organización, sino también su significado, elemento que determina el contenido de los actos económicos. La propia cultura se convierte en uno de los objetivos estratégicos de la empresa. Ciertos procedimientos de contratación pueden estar subordinados a la necesidad de adaptar mejor a los nuevos empleados a la cultura que se ha desarrollado en la organización.

La no formalidad de la cultura corporativa está determinada por el hecho de que su funcionamiento prácticamente no está conectado con las reglas oficiales de la vida organizacional establecidas por orden. La cultura corporativa actúa como si estuviera en paralelo con el mecanismo económico formal de la organización. Una característica distintiva de la cultura corporativa en comparación con el mecanismo formal es el uso predominante de formas de comunicación verbal y oral, en lugar de documentación e instrucciones escritas, como es habitual en un sistema formal.

El valor de los contactos informales está determinado por el hecho de que más del 90% decisiones de negocios en las corporaciones modernas, no se aceptan en un entorno formal: en reuniones, reuniones, etc., sino en reuniones informales, fuera de lugares especialmente designados. La cultura organizacional no se puede identificar con ningún contacto informal en la organización. La cultura organizacional incluye solo aquellos contactos informales que corresponden a los valores aceptados dentro de la cultura. La no formalidad de la cultura corporativa es la razón por la cual los parámetros y resultados de su impacto son casi imposibles de medir con indicadores cuantitativos. Solo pueden expresarse mediante el término cualitativo "mejor - peor".

La sustentabilidad de la cultura corporativa está asociada con tal propiedad general de la cultura. Como el carácter tradicional de sus normas e instituciones. La formación de cualquier cultura corporativa requiere un largo esfuerzo por parte de los gerentes y empresarios. Sin embargo, una vez formados, los valores de la cultura y las formas de su implementación adquieren el carácter de tradiciones y se mantienen estables durante varias generaciones que trabajan en la organización. Muchas culturas organizacionales fuertes han heredado los valores introducidos por los líderes y fundadores de empresas hace muchas décadas. Así, los cimientos de la cultura corporativa moderna de IBM fueron puestos en las primeras décadas del siglo XX por su fundador T.J. Watson.

En el corazón de la cultura corporativa (corporate culture) se encuentran aquellas ideas, puntos de vista, valores fundamentales que son compartidos por los miembros de la organización. Pueden ser completamente diferentes, incluso dependiendo de lo que les subyace: los intereses de la organización en su conjunto o los intereses de sus miembros individuales. Es el núcleo el que determina todo lo demás. Los estilos de comportamiento, de comunicación, en general, todo lo relacionado con las ciencias del comportamiento se derivan de los valores. Y solo la capa superficial es con lo que comenzamos trabajo de curso. Es sólo una consecuencia de los otros dos, y sin ellos no tiene valor independiente. Y esta es la respuesta a la pregunta: ¿por qué tenemos una actitud tan negativa hacia los símbolos externos después de la organización pionera, Komsomol, planes quinquenales y similares? Es solo que en las últimas décadas no había nada en las profundidades detrás de la capa exterior.

1.2 Componentes de la cultura corporativa

tradición gestión personal cultura corporativa

La cultura de una corporación es, por así decirlo, dos niveles organizacionales. En el nivel superior se encuentran factores visibles como la ropa, los símbolos, las ceremonias organizativas, el ambiente de trabajo. Nivel superior representa elementos de una cultura que tienen una representación visible externa. A un nivel más profundo, existen valores y normas que determinan y regulan el comportamiento de los empleados en la empresa. Los valores del segundo nivel están íntimamente relacionados con muestras visuales (eslóganes, ceremonias, estilo de vestir de negocios, etc.), parecen fluir de ellos y designan su filosofía interna. Estos valores son sustentados y desarrollados por los empleados de la organización, cada empleado de la empresa debe compartirlos o al menos mostrar su lealtad a los valores corporativos aceptados.

Los valores de la organización son el núcleo de la cultura organizacional, sobre cuya base se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el vínculo clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, en consecuencia, el logro de se aseguran los objetivos de la organización.

La cultura corporativa comienza en la mente de las personas. El núcleo son los valores compartidos por todos los miembros de la organización. Los valores pueden ser positivos, que orientan a las personas hacia tales patrones de comportamiento que respaldan el logro de los objetivos organizacionales, o negativos, que afectan negativamente la eficacia organizacional.

Las percepciones laborales son aquellas actitudes más importantes de las personas hacia su trabajo y trabajo que dan forma y determinan el comportamiento en la organización.

Las normas de comportamiento son requisitos (tanto documentados como tácitos) y el comportamiento de los empleados, que perciben como una especie de conjunto de reglas que determinan cuál debe ser el comportamiento "correcto" de los miembros de la organización en ciertas situaciones estándar.

Acciones y comportamiento de los empleados dirigidos a lograr resultados específicos o realizar tareas asignadas. Desde este punto, se puede juzgar cuál es el estado general de la cultura corporativa, si contribuye al funcionamiento eficaz de la organización, si apoya o no la estrategia de desarrollo desarrollada.

Shane E., al determinar la estructura de la cultura corporativa, señala que “la pluralidad de definiciones existentes de cultura se debe en parte a que no suelen distinguirse los diversos niveles de su manifestación. Estos niveles abarcan tanto manifestaciones externas bastante tangibles disponibles para los sentidos como ideas básicas del subconsciente profundo, a las que llamo la esencia de la cultura. Entre estos dos polos hay varios tipos de valores colectivos, normas y reglas de conducta utilizadas por los portadores de una determinada cultura para representarla tanto para ellos mismos como para los demás.

Se distinguen los siguientes niveles en los que se puede analizar la cultura corporativa:

Artefactos. El nivel más superficial es el nivel de los artefactos, que incluye todos aquellos fenómenos que se pueden ver, oír y sentir al entrar en nuevo grupo con una cultura desconocida. Los artefactos incluyen los productos visibles del grupo, tales como: la arquitectura de su entorno material, su lenguaje, tecnología y productos, su obra de arte y estilo, plasmados en la vestimenta, forma de comunicación, atmósfera emocional, mitos e historias asociadas con la organización, descripción de valores aceptados, rituales externos y ceremonias. A los efectos del análisis cultural, este nivel también incluye el comportamiento visible del grupo y los procesos organizativos relacionados.

Podemos decir que este nivel de cultura corporativa es fácil de observar, ya que los elementos incluidos en este nivel están disponibles para nuestra percepción. Pero no todos estos elementos son fáciles de interpretar. Se pueden describir, pero es difícil saber qué significan realmente y cuál es su papel en la vida de la organización.

valores proclamados. Los valores de este nivel determinan en gran medida el comportamiento observado a nivel de artefactos. La adopción de estos valores no está precedida por la adquisición de cierta experiencia; son bastante precisos sobre lo que la gente dirá en una variedad de situaciones, pero es posible que no coincidan con lo que harán. Si los valores proclamados corresponden a ideas fundamentales, entonces su expresión verbal en forma de principios de trabajo contribuye a la consolidación del grupo, siendo un medio de autoidentificación y expresión de la esencia de la misión.

Representaciones básicas. Estas son las orientaciones de valor dominantes. La cultura como conjunto de ideas básicas determina a qué debemos prestar atención, cuál es el significado de ciertos objetos y fenómenos, cuál debe ser la reacción emocional ante lo que está sucediendo, qué acciones se deben tomar en una situación dada. Las creencias básicas colectivas que constituyen la esencia de la cultura de un grupo pueden verse, tanto a nivel individual como grupal, como mecanismos de defensa cognitivos psicológicos que aseguran el funcionamiento del grupo. Las ideas básicas inconscientes suelen estar relacionadas con aspectos fundamentales de la existencia, que pueden ser: la naturaleza del tiempo y el espacio; naturaleza humana y actividad humana; la naturaleza de la verdad y los medios para obtenerla; correcta relación entre el individuo y el grupo; la importancia relativa del trabajo, la familia y el desarrollo personal; encontrar por hombres y mujeres su verdadero papel y la naturaleza de la familia.

Shane E. señala que la esencia de la cultura del grupo puede establecerse solo al nivel de las ideas básicas que subyacen a sus actividades. Ya que los valores pueden ser discutidos y cuestionados, aceptados o rechazados. Y las representaciones básicas forman parte de la personalidad de una persona o de un grupo de personas. Y su presencia es un factor importante para la existencia exitosa de una persona en esta organización.

Deal T. y Kennedy A., a su vez, consideran cuatro niveles de cultura corporativa:

1. Los valores son ideas compartidas por todos los miembros de la organización sobre la organización y su bien;

2. Los héroes son aquellos miembros de la organización que son un ejemplo que encarna los valores organizacionales más importantes;

3. Los ritos y rituales son ceremonias llenas de simbolismo en la organización, que se realizan con el fin de marcar eventos importantes para la empresa y presentarles a los nuevos miembros;

4. La estructura de comunicación son los canales de comunicación informal a través de los cuales los miembros de la organización reciben información sobre valores corporativos, héroes, ritos y rituales.

G. Treis y J. Beyer identifican los siguientes componentes de la cultura corporativa:

Orden establecido en la empresa. Los ritos son un espectáculo previamente planificado y preparado, a menudo teatral, en el que se concentran diversas manifestaciones de la cultura corporativa. Las ceremonias son una serie de ritos combinados en un solo evento. Los rituales son un sistema ordenado de acciones que unen los valores fundamentales de cualquier organización. Los rituales están orientados a mantener y fortalecer los valores corporativos de la empresa.

A menudo, los rituales son procedimientos estándar para aliviar la tensión, suavizar los desacuerdos y la insatisfacción, que se utilizan regularmente en la empresa.

Comunicación organizacional. Esto incluye historias, historias, generalmente basadas en hechos reales, pero que gradualmente se llenan de especulaciones y adiciones. Existen historias similares en casi todas las organizaciones. Cuentan sobre los fundadores de la organización, sobre los hechos de revisión. reglas establecidas y recetas, movimientos y promociones, etc. Tales historias establecen una conexión entre el pasado, el presente y el futuro y sirven como guía para la acción.

Los mitos son cuentos de los "buenos viejos tiempos" desprovistos de material fáctico, a menudo transmitidos por viejos compañeros de trabajo.

Las sagas son narraciones históricas sobre los logros sobresalientes de un grupo de empleados de una empresa o sus líderes.

Las leyendas son un recuento de hechos reales, adornados con detalles ficticios, en el centro de los cuales suele haber un héroe o una heroína. Las leyendas reflejan, en primer lugar, la historia y el patrimonio de la organización y transmiten orientaciones de valor heredadas.

Los cuentos de hadas son historias completamente ficticias, cuya moraleja contiene un indicio del comportamiento esperado de los empleados de la empresa.

Símbolos y eslóganes: imágenes y logotipos memorables de varias empresas.

Manifestaciones materiales de la cultura. Artefactos: muebles, herramientas, electrodomésticos, accesorios. Además, los valores culturales corporativos se manifiestan en artefactos como la ropa y los interiores de las oficinas.

El diseño del espacio físico se extiende a edificios, espacios abiertos y ubicaciones de oficinas.

Los símbolos del poder de la empresa incluyen la capacidad de algunas empresas para proporcionar a sus empleados automóviles corporativos, pagar los costos de transporte, otorgar subsidios para vacaciones a los empleados y sus familias. El estado de cosas en la empresa, la cantidad y calidad de los vehículos corporativos, la presencia de una aeronave a disposición de la empresa son ejemplos que simbolizan el poder corporativo. Otros símbolos incluyen el tamaño y la ubicación de las oficinas, el mobiliario de prestigio, el estilo de vestir y la presentación del personal. Tales símbolos materiales, además del poder de la empresa, atestiguan la posición de cada uno de sus miembros y los tipos de comportamiento que se esperan del empleado, así como qué y cómo evalúa exactamente la alta dirección.

El lenguaje de la comunicación. Casi todas las organizaciones utilizan su propio lenguaje de comunicación, repleto de términos profesionales o industriales, abreviaturas, jergas. Habiendo aprendido este idioma, los empleados recién llegados lo apoyan, lo preservan y lo desarrollan. Parte del lenguaje corporativo es creado por los organizadores de la empresa para reflejar sus valores corporativos. El lenguaje corporativo nace principalmente en los departamentos y divisiones de la empresa, uniendo miembros de una determinada subcultura. Al aprender este idioma y usarlo activamente, los empleados confirman su pertenencia al grupo, protegen al grupo de interferencias externas y preservan la subcultura del grupo. Mientras colaboran, los empleados crean nombres únicos para varios tipos de equipos, oficinas, puestos clave en la empresa, principales proveedores y clientes, tipos y variedades de productos manufacturados, etc.

Es imposible sobrestimar el papel del lenguaje como medio de comunicación en una organización. Un lenguaje corporativo común une a las personas dentro de una única cultura corporativa.

Conclusiones: Evaluando cualquier organización según estos criterios, se puede obtener un panorama completo de la cultura organizacional, frente a la cual se forma la idea general de los empleados sobre la organización.

1.3 Funciones de la cultura corporativa

La cultura corporativa es un fenómeno complejo, que no solo tiene su propia estructura, sino también una serie de funciones. Estas funciones son similares a las funciones de la cultura como un todo.

Los científicos modernos notan que la polifuncionalidad de la cultura, es decir, la multiplicidad de funciones culturales, entre las que se puede establecer la presencia tanto de funciones útiles (en cuanto a aumentar el nivel de adaptación de un individuo o sociedad al medio), como de funciones nocivas que dificultan la adaptación, tanto explícita como latente ( oculto).

Aquí están algunas funciones generales culturas:

Producción y acumulación de valores espirituales; función evaluativa-normativa (basada en una comparación del comportamiento real de una persona con las normas de comportamiento cultural, con ideales; damos una evaluación, hablamos de acciones positivas y negativas, humanas e inhumanas, graciosas y groseras, progresistas y conservadoras);

Regular y regular las funciones de la cultura;

Función cognitiva (la cognición tiene las formas de conocimiento científico, conocimiento cotidiano, conocimiento a través del arte, conocimiento religioso);

La función formadora de sentido es la participación de la cultura en la determinación del sentido de la vida, el sentido de la propia existencia por parte de una persona y de la sociedad (en una organización, tal función formadora de sentido suele definirse en una misión);

Función de comunicación: a través de los valores aceptados por la sociedad, las normas de comportamiento y otros elementos de la cultura, se asegura la comprensión mutua de los miembros de la sociedad y su interacción;

La función de la memoria social, la preservación y acumulación de la experiencia humana;

Función recreativa: la restauración de las fuerzas espirituales en el proceso de percepción o inclusión en actividades culturales.

Estas funciones a nivel de la organización también las realiza la cultura corporativa: reproducción de los mejores elementos de la cultura acumulada, producción de nuevos valores y su acumulación; función evaluativa-normativa (basada en una comparación del comportamiento real de una persona, grupo, organización con las normas de comportamiento cultural, con ideales); regular y regular las funciones de la cultura, es decir, el uso de la cultura como indicador y regulador del comportamiento; función cognitiva (cognición y asimilación de la cultura corporativa, realizada en la etapa de adaptación del empleado, contribuye a su inclusión en la vida del equipo, en las actividades colectivas, determina su éxito); función de formación de sentido: la cultura corporativa influye en la visión del mundo de una persona, a menudo los valores organizacionales se convierten en valores del individuo y el equipo o entran en conflicto con ellos; función de comunicación: a través de los valores adoptados en la organización, las normas de comportamiento y otros elementos de la cultura, se asegura la comprensión mutua de los empleados y su interacción; función de memoria pública, preservación y acumulación de experiencia de la organización; función recreativa: la restauración de la fuerza espiritual en el proceso de percibir elementos de las actividades culturales de la organización solo es posible en el caso de un alto potencial moral de la cultura corporativa y la participación del empleado en ella y el intercambio de sus valores.

1) es una expresión de la individualidad de la organización;

2) sirve como portador del sentido común organizacional, que se manifiesta con mayor frecuencia en los hábitos;

3) contribuye a la formación de lealtad colectiva a la organización (lealtad o patriotismo de los empleados);

4) sirve como garante psicológico de la estabilidad del sistema de organización social;

5) apoya las decisiones de gestión de la gestión de la organización creando un "campo" para el cambio;

6) forma el compromiso del equipo con las tareas organizacionales;

7) fortalece la estabilidad social;

8) sirve como un mecanismo que da forma y dirige las actitudes y el comportamiento de los empleados;

9) crea una base para desarrollo creativo individuos en la organización y la organización como un todo.

Conclusión: La cultura empresarial permite formar creencias, consolidar las formas de comportamiento necesarias para apoyar el cambio.

Capitulo dos. Importancia de la cultura corporativa.

2.1 Cultura corporativa y desempeño organizacional

Una evaluación directa de la efectividad de mejorar la cultura organizacional debe considerar dos áreas:

La efectividad de la dirección desarrollada para el desarrollo de la cultura organizacional (es decir, el propósito de los cambios);

La eficacia de las medidas para mejorar la cultura organizacional en la dirección elegida (tecnología de cambio).

La evaluación de la dirección del desarrollo de la cultura como efectiva depende en gran medida de la situación externa, el grado de variabilidad del entorno externo, la radicalidad de los cambios.

Sin embargo, es muy importante evaluar la eficacia de las medidas que sean necesarias:

Desarrollar de acuerdo con la cultura organizacional existente, es decir, es necesario estudiar la cultura organizacional actual y utilizarla como base;

Reforzar y apoyar las actividades en todos los niveles;

Desarrollar e implementar actividades en el complejo;

Realice mediciones constantes del estado de la SEC y la cultura organizacional, ajuste en caso de desviaciones o una reacción marcadamente negativa de los empleados.

Para evaluar la efectividad de las medidas para desarrollar la cultura organizacional, se puede utilizar el siguiente indicador: cambio en la proporción resultados financieros y los costos de llevar a cabo medidas para desarrollar la cultura organizacional o la relación entre el aumento de los resultados financieros y los costos de implementar medidas para desarrollar la cultura organizacional. Se entienden actividades, como la investigación de la cultura organizacional, el desarrollo de un modelo de cultura organizacional adecuada, la implementación de medidas para mejorar la cultura organizacional en la práctica (sistema) de gestión de personal.

Para evaluar el crecimiento de los indicadores de desempeño de la organización, así como el nivel de cultura organizacional, es bueno utilizar método de índice, basado en indicadores relativos que expresan la relación entre el nivel de un fenómeno dado a su nivel en el pasado o al nivel de un fenómeno similar tomado como base. La ventaja de este método es la comparabilidad de los indicadores obtenidos y su carácter transversal.

Los indicadores utilizados para calcular los índices deben ser cuantificados.

La efectividad del desarrollo de la cultura organizacional también se puede evaluar comparando los principales indicadores de las actividades de la organización, siempre que no se hayan tomado medidas para mejorar la organización del trabajo, mejorar las tecnologías y el equipo para el período bajo revisión y en un ambiente estable . Esto es bastante difícil de hacer, especialmente si las últimas tecnologías y equipos son la principal condición para la competitividad de la empresa.

Los principales indicadores de la eficacia de la cultura organizacional de la empresa incluyen: el efecto económico anual de la implementación de medidas para formar, mejorar y administrar la cultura corporativa, el período de recuperación de los costos adicionales de las actividades, el índice de eficiencia de las actividades .

Puedes utilizar otros coeficientes, por ejemplo, el coeficiente de relaciones interpersonales, el coeficiente de conflicto, etc.

El cambio en la rotación de personal en la empresa tiene un efecto económico bien definido. El cambio en el nivel de rotación del personal en el período desde el momento en que comenzaron a ocurrir los eventos para el desarrollo de la cultura organizacional indica una dependencia directa de estos fenómenos.

Es mucho más difícil determinar los parámetros de la cultura organizacional que queremos cambiar y las actividades que son necesarias para ello, así como su efectividad. Para ello, es necesario ser capaz de comprender la esencia de la cultura organizacional, su base, aquellos componentes que no se pueden cambiar, los que más afectan las actividades de la organización, y también ser capaz de evaluar los costos de realización de las actividades. para desarrollar o cambiar la cultura organizacional.

Si una empresa existe desde hace mucho tiempo, entonces tiene una cultura organizacional ya establecida. La dificultad radica en determinar qué parámetros (o elementos) de la cultura se cambiarán o desarrollarán, lo que conducirá a un aumento en la eficiencia de la empresa y si este cambio es posible.

Para evaluar la cultura organizacional, se pueden utilizar varios tipos de efectos que aparecieron como resultado de la implementación de medidas para desarrollar o cambiar la cultura organizacional.

El efecto económico es, de hecho, un aumento en la productividad laboral y una disminución en la intensidad del trabajo, una disminución en el consumo de materiales y costos de producción, un aumento en las ganancias y la rentabilidad.

El efecto recurso es la liberación de recursos en la empresa: material, laboral y financiero.

El efecto técnico es la aparición de nuevos equipos y tecnologías, descubrimientos, invenciones y propuestas de racionalización, know-how y otras innovaciones.

El efecto social es un aumento en el nivel de vida material y cultural de los ciudadanos, una satisfacción más completa de sus necesidades de bienes y servicios, una mejora en las condiciones de trabajo y medidas de seguridad, una disminución en la participación del trabajo manual pesado, etc.

El estado de la cultura organizacional se puede evaluar a partir del análisis de los principales elementos:

El grado de coincidencia de valores, cuanto mayor sea el grado de coincidencia, más fuerte será la cultura;

El grado de conformidad, es decir, cómo se comportan los empleados de la organización de acuerdo con las normas formales e informales aceptadas;

Nivel de desarrollo y uso del sistema de información, %;

Desarrollo del sistema de transferencia de la experiencia cultural, %;

El estado del clima socio-psicológico,% (del ideal).

Tasa de rotación de personal - contenido este indicador tiene límites objetivos: el límite inferior se debe a la necesidad de un cambio natural de personal (por ejemplo, la jubilación) y es del 3-5%, y el límite superior se debe a la capacidad de la organización para autoconservarse. El exceso de este indicador sobre el promedio de la industria caracteriza a la cultura organizacional como ineficaz, si el valor del indicador está por debajo del promedio de la industria, esto indica una cultura organizacional efectiva. La dinámica de este indicador muestra tanto la actitud del personal ante los cambios (una fuerte reducción en la rotación del personal, después de informar al personal sobre los planes de desarrollo, próximos cambios, etc.), como un cambio en el estado de la cultura organizacional (cambio de la sistema de información, el fortalecimiento de las sanciones por incumplimiento de las normas de comportamiento, la mejora o el deterioro del clima socio-psicológico se reflejan en el nivel de rotación del personal).

El nivel de disciplina laboral es un indicador relativo. En diferentes culturas, el nivel normal de disciplina laboral será diferente: en una cultura (burocrática) es normal enviar una solicitud o dar un aviso por escrito, y en otras culturas es normal si un subordinado irrumpe gritando "¡Eureka!" al jefe.

El nivel de conflicto: este indicador se puede usar tanto por separado como en combinación con otros, por ejemplo, con el nivel de rotación del personal o la cantidad de innovaciones, invenciones. Con una combinación de un alto nivel de conflicto, una gran cantidad de innovaciones e inventos, y un bajo nivel de rotación de personal, podemos decir que los conflictos en esta organización son constructivos, dirigidos a resolver las metas organizacionales, la cultura tiene una actitud hacia el conflicto. como una necesidad, como un criterio para probar la viabilidad de una idea (es decir, se diagnostica una cultura organizacional innovadora). Por el contrario, un alto nivel de conflicto y un alto nivel de rotación de personal indican una cultura organizacional ineficaz, una clara confrontación entre la gerencia y el personal. Si el nivel de conflicto es bajo y la rotación de personal es alta, entonces podemos suponer la presencia de resistencia oculta por parte del personal, cuyas razones aún deben aclararse.

El nivel de motivación se define de la siguiente manera: comparativo con el nivel regional salarios personal de la empresa, el nivel y las perspectivas de desarrollo esfera social(evaluado en comparación con otras empresas de la región), más una evaluación del compromiso del personal de la organización (que se entiende como una evaluación positiva por parte del empleado de su permanencia en la organización, la intención de actuar en beneficio de esta organización en aras de sus objetivos y mantener su pertenencia a ella.

El grado de rigidez del personal es el nivel natural de resistencia a los cambios en una persona, medido pruebas psicologicas. Como resultado de la selección o espontáneamente, los empleados con aproximadamente el mismo grado de rigidez se reúnen en la organización, lo que está asociado con la dirección de las actividades de la organización, el nivel de su innovación.

El número de innovaciones, propuestas de racionalización, inventos. Una gran cantidad de innovaciones caracterizan el entorno empresarial como innovador, es decir, dicho entorno le permite cambiar fácilmente todos los aspectos de la organización, son bienvenidos por el personal y son una condición para su bienestar normal. El número de propuestas de racionalización e inventos, además de la innovación del entorno, también indica una posición creativa y activa del personal, lo que indica una cultura fuerte y eficaz. La dinámica de este indicador indica un cambio en la cultura en una dirección u otra.

Grado de confianza del personal en la gestión. Es especialmente bueno comparar la dinámica del nivel de confianza del personal en la gestión. Medido con una encuesta. Puede constar de los siguientes componentes: confianza para aceptar decisiones estratégicas, para resolver problemas actuales (la cuestión de la competencia), la confianza en el líder como persona (nivel cotidiano de comunicación interpersonal, la cuestión de la decencia del líder). Ambas calificaciones son importantes, por lo que en promedio obtenemos una calificación de confianza del personal en la gestión (del 1 al 10).

El nivel de cualificación de los trabajadores. Puede considerar la dinámica de los cambios en la categoría de calificación promedio por separado, puede considerar simultáneamente la dinámica de los cambios en la categoría promedio en combinación con un cambio en la cantidad de productos defectuosos y el nivel de productividad laboral.

El periodo medio de adaptación del personal. El efecto de reducir el período de adaptación se puede expresar en gráficos.

Gráficos de la dependencia de la rotación de personal en el nivel de coincidencia de valores fundamentales, en el nivel de coincidencia de normas, en el nivel de desarrollo del sistema de información, en el nivel de desarrollo del sistema para transferir la experiencia cultural, en el estado del clima sociopsicológico, como resultado se obtiene un gráfico integrado de la dependencia de la rotación de personal sobre la efectividad de la cultura organizacional.

Por supuesto, otros factores también afectan la rotación de personal, pero la cultura organizacional, en mi opinión, es uno de los más importantes y, además, formado y administrado (con la comprensión de la importancia de este fenómeno, el correcto desarrollo de un personal). estrategia de gestión, la implementación sistemática de las medidas necesarias en la práctica de gestión). Manteniendo constantes otros factores, podemos evaluar la fuerza de la influencia de la cultura organizacional. Cambiar algunos de sus parámetros afectará el nivel de rotación del personal en diversos grados.

Habiendo determinado el valor mínimo requerido de rotación de personal y el máximo posible, estableceremos los límites de esta dependencia, habiendo determinado la rotación de personal promedio del período anterior con el nivel de rotación de personal para el período de implementación y funcionamiento de la cultura organizacional. cambio, podremos evaluar el efecto de la introducción de medidas para mejorar la cultura organizacional.

El nivel de disciplina laboral se determina a través de retrasos fijos, ausentismo (en la hoja de tiempo), así como según documentos, órdenes sobre la aplicación de sanciones por violación de la disciplina laboral. Estos indicadores se pueden utilizar tanto combinados como por separado, pero siempre de forma dinámica. El cambio en el nivel de violaciones de la disciplina laboral es una consecuencia del proceso de desarrollo, mejora de la cultura organizacional. En consecuencia, la eficacia de este proceso se reflejará en el cambio en el número de violaciones de la disciplina.

Conclusiones: La influencia de la cultura en la eficiencia organizacional está determinada, en primer lugar, por su conformidad con la estrategia global de la organización. Hay cuatro enfoques principales para resolver el problema de la incompatibilidad de la estrategia y la cultura en la organización:

Cultura ignorada, que impide seriamente la implementación efectiva de la estrategia elegida;

El sistema de gestión se ajusta a la cultura existente en la organización;

Se intenta cambiar la cultura de tal manera que sea adecuada para la estrategia elegida;

Se cambia la estrategia para ajustarla a la cultura existente.

2.2 La cultura corporativa como herramienta para la gestión de personas

La sociedad moderna tiene una serie de características de civilización que hacen necesario cambiar los enfoques de la gestión de personal. Análisis sociocultural de rasgos sociedad moderna lleva a la conclusión sobre la transformación natural de la cultura corporativa de una característica emergente espontánea de la organización en una herramienta para la gestión de personal específica. En este sentido, el estudio de la cultura empresarial cobra gran relevancia.

La naturaleza compleja de la cultura corporativa, su multidimensionalidad como tema de investigación requiere el uso de un enfoque integrado e interdisciplinario. La filosofía social en estas condiciones cumple una función metodológica. Esto implica el uso del aparato categorial de la filosofía en el análisis de la investigación teórica y aplicada de la cultura empresarial realizada en el marco de ciencias específicas (sociología, psicología social, estudios culturales, gestión de personal). En particular, a partir de las categorías de "fenómeno" y "esencia", la filosofía alienta al investigador a señalar como hito estudiando la cultura corporativa su descripción fenomenológica.

La cultura empresarial como fenómeno sociocultural tiene una amplia variedad de manifestaciones (valores corporativos, normas y reglas de comportamiento de los empleados, costumbres y tradiciones de la organización, "leyendas y mitos" sobre el origen y etapas de desarrollo de la organización, etc. .). Casi cada una de estas manifestaciones actúa simultáneamente como factores tanto para mantener como para dar forma a la cultura corporativa. Los investigadores notan el creciente interés de la gerencia en la cultura corporativa como una herramienta para la gestión de personal, que es el tema de este artículo.

Comencemos con lo que es una cultura corporativa para comprender mejor cómo se utiliza para administrar el personal de la organización.

Un análisis de los trabajos dedicados a la consideración de la cultura corporativa (organizacional) permite al autor de este artículo formular la siguiente definición del término cultura corporativa (a nivel de una descripción fenomenológica): es un conjunto de valores y las normas, reglas de conducta y otros elementos que existen en la mente de los empleados y/o implementados en el comportamiento de estos empleados.

Es importante tener en cuenta que existe una cultura corporativa en cada organización, independientemente de si se forma intencionalmente o si se realiza. Puede haber (y a menudo) una situación en la que la dirección proclama oficialmente ciertos valores, introduce reglas y estándares, pero los empleados (¡y los propios directivos!) no los comparten y, por lo tanto, la cultura corporativa de la organización se caracteriza en realidad por valores y reglas "no escritas". Más precisamente, la cultura corporativa en este caso se caracteriza por un "doble rasero".

¿Cómo funciona la cultura corporativa y cuál es su estructura? Y los valores, reglas y normas, así como otros elementos de la cultura corporativa guían las actividades de los empleados. Sin embargo, estos diferentes elementos de la cultura corporativa tienen diferentes mecanismos para controlar el comportamiento.

Considere los valores y las normas desde este punto de vista. ¿Cuál es la diferencia entre los mecanismos de gestión de estos componentes más importantes de la cultura corporativa? Los valores son considerados como "un interno, dominado emocionalmente por el sujeto del punto de referencia de su actividad, y por lo tanto es percibido por él como su propia intención espiritual, y no como un regulador impersonal, transpersonal, de comportamiento alienado de él. " Es importante que los valores tengan un impacto motivacional por su componente emocional. Las emociones “marcan” la realidad circundante, determinando qué se vuelve atractivo para una persona y qué se vuelve repulsivo. Por tanto, es gracias a los valores que una persona busca cumplir unos patrones de conducta, y evitar otros.

En cuanto a las normas, no tienen en sí mismas un componente motivador propio. Sin embargo, las normas no surgen de la nada y no existen por sí mismas, actúan como portadoras formalizadas de valores, concretan valores y contribuyen a la implementación de orientaciones de valor. En general, todo regulador moral implica la existencia de un valor al que se dirige. Por lo tanto, cuando las normas no se basan en sus valores correspondientes, necesitan una motivación externa en forma de recompensas y castigos para su implementación.

De esto se deduce que cualquier norma (estándar, regla) introducida en una organización (si queremos que se ejecute cualitativamente) requiere su arraigo en los valores correspondientes en la mente de los empleados. Solo en este caso, se garantizará la verdadera motivación para la implementación de la norma y, por lo tanto, su implementación de la más alta calidad. Si se introducen ciertas normas en una organización, reglas que no corresponden al conjunto de valores que son inherentes a la mente de los empleados en este momento, entonces rechazarán internamente estas normas. Naturalmente, esto afectará la implementación de las normas introducidas en las actividades porque, como se señaló anteriormente, son los valores los que finalmente determinan qué se vuelve atractivo o, por el contrario, no atractivo para una persona y determinan su comportamiento.

RHODE ISLAND. Mamina propone considerar la relación entre las categorías de "valores", "normas" y "comportamiento" de la siguiente manera: los valores son autoridades reguladoras fundamentales, son reguladores internos del comportamiento, las normas son reguladores externos, establecen los parámetros del comportamiento dentro de una forma particular de conciencia de valor, y el resultado de la interacción de estos dos reguladores es un comportamiento específico. Así, se forma una determinada tríada: Valores - Normas - Comportamiento. Esta relación se puede aplicar para determinar la estructura de la cultura corporativa. Los valores son la base de la estructura (núcleo). Estos últimos determinan la idea de las normas que deben observarse en la organización, y estas ideas se realizan en el comportamiento de los empleados.

Así, si es necesario lograr un determinado comportamiento del personal, no basta con establecer reglas, normas y estándares apropiados. Es necesario, además de normas y reglas, formar una "base de valores". Hablando de lo mismo de manera diferente, los valores establecen una dirección generalizada de actividad, y las reglas, normas y estándares especifican estos valores.

Además, la cultura corporativa, considerada como un todo, tiene en su composición no solo un "conjunto completo" de elementos que aseguran la gestión del comportamiento de los empleados: tanto las normas que deben seguirse como los incentivos internos para seguir estas normas (valores). Además, la cultura corporativa también contiene elementos que aseguran la penetración de los valores en la mente de los empleados (rituales, tradiciones, “mitos y leyendas” de la organización, sus “héroes”, diseño específico y llenado de espacios). Estos elementos se forman de manera espontánea o intencional y reflejan los valores que existen en la mente de los miembros de la organización (tanto directivos como miembros ordinarios).

Si consideramos la cultura corporativa como un sistema, entonces su factor vertebrador son los valores que impregnan todos sus demás elementos (normas, reglas, estándares, mitos, leyendas, patrones de comportamiento, modelos de comunicación, etc.).

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