Etapas y métodos del análisis estratégico. Análisis estratégico de la empresa. Análisis de datos estratégicos

El análisis estratégico implica el estudio de las disposiciones de la organización, para lo cual se estudian los cambios en el entorno externo de la organización y se evalúan las ventajas (desventajas) de los recursos de la organización que puede tener con estos cambios. El objetivo principal del análisis estratégico es evaluar los impactos clave en la posición actual y futura de la organización.

Hay 3 componentes del análisis estratégico:

1) Propósito, objetivos y expectativas. El propósito y los objetivos principales proporcionan el marco en el que se formulan las estrategias propuestas, así como los criterios con los que se evalúan. La meta establece el significado de la existencia de la organización y la naturaleza de sus actividades. Los objetivos principales definen lo que la organización pretende lograr a mediano y largo plazo para alcanzar la meta.

2) Análisis del entorno externo. El segundo componente del análisis estratégico es el estudio de las características ambiente externo en que opera la organización. El entorno externo puede crear oportunidades o amenazas para la organización: la organización existe en el contexto de un entorno externo complejo que incluye muchos elementos: políticos, tecnológicos, sociales y económicos. El entorno externo está experimentando cambios significativos, lo que plantea un tema estratégico importante para la organización.

3) Análisis recursos internos. El tercer componente del análisis estratégico es un análisis de los recursos internos disponibles para la organización de las principales ventajas y desventajas de la organización. El propósito del análisis es desarrollar una imagen general de las influencias y restricciones internas sobre las opciones estratégicas. El análisis interno se enfoca en dos áreas: identificar las fortalezas y debilidades de las organizaciones e identificar las expectativas y oportunidades para influir en el proceso planificación estratégica empresas Uno de los resultados del análisis estratégico es la formulación de los objetivos generales de la organización, que determina el alcance de sus actividades. Sobre la base de los objetivos, se proponen tareas.

Modelo "Semi-S"

Las Siete C son un marco para analizar el desempeño de las organizaciones. Representan los siete elementos clave para el éxito de una organización: estrategia, estructura, sistemas, estilo, destreza, personas y valores compartidos. Esta teoría ha ayudado a cambiar la forma en que los gerentes abordan el tema de mejorar las organizaciones. Ella dice que no es suficiente desarrollar una nueva estrategia y seguirla. Y no se trata de crear nuevos sistemas que generen mejoras. Para ser eficaz, su organización debe tener un alto grado de alineación (coherencia interna) entre las siete C. Cada "C" debe ser coherente con las otras "C" y reforzarlas.

Todas las "C" son interdependientes, por lo que un cambio en una de ellas afecta a todas las demás. Es imposible lograr progreso en un área sin progreso en todas las demás áreas. Por lo tanto, para mejorar la organización, debe prestar atención a los siete elementos al mismo tiempo.

Estrategia- la forma de desarrollo posterior elegida por la organización; un plan diseñado para lograr una ventaja competitiva sostenible.

Estructura- el marco dentro del cual se coordinan las actividades de los miembros de la organización. Las cuatro formas básicas de estructura son: funcional, rama, matriz y red.

Sistemas- procedimientos formales e informales, incluidos los sistemas de compensación, gestión de la información y asignación de capital que rigen las operaciones diarias.

Estilo- el enfoque de liderazgo de la alta dirección hacia los negocios y el enfoque general de producción de la organización; también la forma en que los empleados de la organización se presentan: a proveedores y compradores.

Habilidad- lo que la empresa hace mejor, las habilidades y capacidades distintivas de la organización.

Personal- recursos laborales de la organización; se refiere al desarrollo, formación, socialización, integración, motivación del personal y gestión de su promoción.

Valores compartidos- originalmente llamados objetivos subordinados - el concepto rector y el principio de los valores y aspiraciones de la organización. A menudo, ideas fundamentales no escritas que van más allá de los objetivos declarados de la corporación en torno a los cuales se construye el negocio, factores que influyen en el trabajo del grupo hacia el logro de un objetivo común.

La esencia de FODA - análisis

FODA: esta abreviatura se compone de las primeras letras de las palabras en inglés. FODA - análisis significa identificar las fortalezas y debilidades de la organización, amenazas externas y oportunidades que pueden obstaculizar o ayudar a la organización en sus actividades. La técnica de análisis FODA consiste en comparar las fortalezas y debilidades internas de la empresa con sus oportunidades y amenazas externas y es una herramienta muy útil y fácil de usar para obtener una visión general rápida de la posición estratégica de la empresa. Se basa en la posición de que la estrategia debe asegurar una estricta correspondencia entre las capacidades internas de la empresa y la situación fuera de ella.

En realizando un FODA- se consideran análisis:

1 - fortalezas - esto es algo que la empresa hace especialmente bien y se considera una característica importante en su lucha competitiva;

2 - debilidades - lo que le falta a la empresa o lo que hace mal en comparación con los demás, es decir, las condiciones internas que la ponen en desventaja.

3 - Oportunidades - factores favorables y cambios en el entorno externo que pueden dar a una determinada empresa alguna ventaja competitiva o abrirle importantes vías de crecimiento y desarrollo.

4 - amenazas: factores del entorno externo de una empresa en particular que representan una amenaza para su bienestar y prosperidad, por ejemplo: la aparición de tecnología más barata, la introducción de productos nuevos y más baratos por parte de los competidores en el mercado.

Análisis de cartera: matriz del grupo asesor de Boston

El análisis estratégico de la empresa se denomina análisis de cartera. Una cartera empresarial, o una cartera corporativa, es una colección de unidades de negocios relativamente independientes (SEB) propiedad de un propietario. El análisis de cartera es una herramienta con la que la dirección de la empresa identifica y evalúa sus actividades comerciales para invertir en las áreas más rentables o prometedoras y reducir la inversión en proyectos ineficientes.

Al mismo tiempo, se evalúa el atractivo relativo de los mercados y la competitividad de la empresa en cada uno de estos mercados. Se supone que la cartera de la empresa debe estar equilibrada, es decir, se debe asegurar la combinación correcta de productos que necesitan capital para un mayor desarrollo con unidades económicas que tienen algún exceso de capital. El propósito del análisis de cartera es la coordinación de las estrategias comerciales y la distribución de las finanzas entre las unidades de negocios de la empresa.

El proceso de análisis normal incluye 4 etapas y se lleva a cabo de acuerdo con el siguiente esquema:

Nivel 1. Todas las actividades de la empresa se dividen en SEB.

Etapa 2. Se determina la competitividad relativa de las unidades de negocio individuales y las perspectivas de desarrollo de los respectivos mercados.

Etapa 3. Se desarrolla una estrategia para cada unidad de negocio y las unidades de negocio, con estrategias similares se combinan en grupos homogéneos.

Etapa 4. La Gerencia evalúa las estrategias de todas las divisiones en cuanto a su alineamiento con la estrategia corporativa, proporcional a la utilidad y recursos requeridos por cada división, utilizando matrices de análisis de cartera.

El Boston Matrix se basa en el modelo ciclo vital producto, según el cual el producto en su desarrollo pasa por 4 etapas:

1) Ingreso al mercado (producto - "signo de interrogación");

2) Crecimiento (producto - "estrella");

3) Madurez (producto - "vaca lechera");

4) Recesión (bienes - "perro"). Para evaluar la competitividad de ciertos tipos de negocios, se utilizan 2 criterios: la tasa de crecimiento del mercado de la industria y la cuota de mercado relativa.

Zvezda son líderes del mercado. Generan importantes beneficios debido a su competitividad, pero también necesitan financiación para mantener una elevada cuota de mercado. "Signo de interrogación": los productos de este grupo pueden ser muy prometedores, ya que el mercado se expande, pero requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Respecto a este grupo de productos, es necesario decidir si aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos. Las "vacas de efectivo" son productos que pueden generar más ganancias de las necesarias para sostener su crecimiento.

Son la principal fuente de fondos para invertir en un nuevo producto. Los "perros" son productos que tienen una desventaja de costos y no tienen espacio para crecer. La preservación de tales bienes está asociada con costos financieros significativos con pocas posibilidades de mejora. No necesitan inversiones, si generan ganancias, es recomendable mantenerlos como parte de la empresa. Posible venta. Idealmente, una cartera equilibrada de una empresa debe incluir 2-3 bienes - "vacas", 1-2 - "estrellas", varios "signos de interrogación", como reserva para el futuro, una pequeña cantidad de bienes "perros".

Análisis de cartera basado en la matriz de McKinsey

La matriz se caracteriza en un esquema de coordenadas, uno de cuyos ejes es el atractivo de la industria en la que opera la SEB, y el otro eje es la posición competitiva de la SEB en la industria. Atractivo de la industria: rentabilidad, crecimiento de la industria, tamaño de la industria, estabilidad tecnológica. Posición competitiva en la industria: costes de producción, productividad, cuota de mercado. Horizontalmente, se traza la posición competitiva y verticalmente, el atractivo de la industria. Cada uno de los ejes se divide en 3 partes iguales, caracterizando el grado de atractivo de la industria (alto, medio, bajo) y el estado de la posición competitiva (bueno, medio, malo). Dentro de la matriz se asignan 9 casillas, acertando que indican qué lugar se les debe dar a la estrategia de la empresa en el futuro.

En relación a aquellos SEBs (productos) que cayeron en la casilla de “éxito”, la empresa debe aplicar una estrategia de desarrollo. Estos negocios están bien posicionados en industrias atractivas, por lo que el futuro claramente les pertenece. Los SEB (productos) que aparecen en la casilla de “signo de interrogación” pueden tener un buen futuro, pero para ello la empresa debe hacer grandes esfuerzos para mejorar su posición competitiva. SEB, que están en la casilla de "negocio rentable", es una fuente de dinero. Son muy importantes para mantener la vida normal de la empresa. Pero pueden morir, porque. el atractivo para las empresas de la industria en la que están ubicadas es bajo. Entrar en el cuadro de la “mediana empresa” no permite juzgar sin ambigüedades el destino futuro de SEB. En relación con él, solo se puede tomar una decisión sobre la base del análisis del estado de toda la cartera de negocios (productos).

En cuanto a las SEB que cayeron en la casilla de la “derrota”, se puede concluir que se encuentran en una posición muy indeseable, requiriendo una intervención bastante rápida y eficaz para prevenir posibles consecuencias negativas graves para la empresa. La conveniencia de esta estrategia es invertir en SEB para mantener su posición y seguir la evolución del mercado. La "pantalla comercial" refleja los resultados del estudio para todas las unidades estratégicas de la empresa y, sobre esta base, forma la estrategia de mercado de la empresa en su conjunto.

Conclusiones para la estrategia sobre la matriz “McKinsey”:

1 - los recursos deben tomarse de los perdedores y dárselos a los ganadores, la posición de los ganadores se fortalece.

2 - "signos de interrogación" que la organización está tratando de convertir en ganadores.

3 - Los recursos se invierten en ganadores y "signos de interrogación". Con base en estos hallazgos, la organización elige una estrategia de desarrollo.

El análisis estratégico es un medio para transformar la base de datos obtenida del análisis del entorno en el plan estratégico de la organización. Las herramientas de análisis estratégico incluyen modelos formales, métodos cuantitativos, análisis que tienen en cuenta las especificidades de la organización.

El análisis estratégico se puede dividir en dos pasos principales:

1. Comparación de los benchmarks establecidos por la firma y las oportunidades reales que ofrece el entorno, análisis de la brecha entre ellos;
2. análisis de posibles opciones de futuro de la empresa, identificación de alternativas estratégicas.

Cuando se identifican las alternativas estratégicas, la empresa pasa a la etapa final del desarrollo de la estrategia: la elección de una opción estratégica específica y la preparación de un plan estratégico.

Análisis de las deficiencias

El análisis de brechas es un método simple pero efectivo de gestión y análisis estratégico. Su propósito es determinar si existe una brecha entre las metas de la empresa y sus capacidades y, de ser así, cómo "llenarla".

Algoritmo de análisis de brechas:

Determinación del principal interés de la empresa, expresado en términos de planificación estratégica (por ejemplo, en aumentar el número de ventas);
aclaración de las capacidades reales de la empresa en términos del estado actual del medio ambiente y el estado futuro esperado (en 3,5 años);
determinación de indicadores específicos del plan estratégico, correspondientes al principal interés de la empresa;
establecer la diferencia entre los indicadores del plan estratégico y las oportunidades dictadas por la situación real de la empresa;
desarrollo de programas especiales y métodos de acción necesarios para llenar el vacío.

Otra forma de aplicar el análisis de brechas es determinar la diferencia entre las expectativas más altas y los pronósticos más modestos. Por ejemplo, si la alta gerencia espera una tasa real de retorno sobre el capital empleado del 20 %, pero el análisis muestra que el 15 % es el más realista, se requiere discusión y acción para cerrar la brecha del 5 %.

El llenado se puede hacer de varias maneras, por ejemplo:

Incrementando la productividad y alcanzando el 20% deseado;
abandonando planes más ambiciosos a favor del 15%.

Los siguientes métodos de análisis estratégico se utilizan generalmente para identificar alternativas estratégicas, posibles opciones para un plan estratégico.

Análisis de Dinámica de Costos y Curva de Experiencia

Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de la estrategia con el logro de ventajas en costos.

La reducción de costos con un aumento en el volumen de producción se debe a una combinación de los siguientes factores:

1. ventajas en tecnología que surgen con la expansión de la producción;
2. aprender por experiencia la forma más eficaz de organizar la producción;
3. Efecto economías de escala.

De acuerdo con la curva de experiencia, la dirección principal de la estrategia de la empresa debería ser conquistar mayor parte mercado, ya que es el competidor más grande quien tiene la oportunidad de lograr los costos unitarios más bajos y, en consecuencia, las ganancias más altas.

La aplicación de la curva de experiencia es posible en las ramas de la producción material.

En las condiciones modernas, el logro del liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. El equipo de alta tecnología actual está diseñado no solo para la producción a gran escala, sino también para las pequeñas. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares que brindan alto rendimiento y la posibilidad de reestructuración para solucionar varios problemas específicos. La principal desventaja del modelo es que tiene en cuenta solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).

Análisis de la dinámica del mercado, modelo de ciclo de vida

El análisis de la dinámica del mercado para un determinado producto se basa en el conocido modelo del ciclo de vida de un producto, que es una analogía del ciclo de vida de un ser biológico.

La vida de un producto en el mercado se divide en varias etapas principales, cada una de las cuales tiene su propio nivel de ventas y otras características de marketing:

Nacimiento e introducción al mercado - estrategia de pequeñas ventas y orientada al crecimiento;
etapa de crecimiento: un aumento significativo en las ventas y una estrategia para un rápido crecimiento;
etapa de madurez - estrategia de ventas sostenible y orientada a la estabilidad;
etapa de saturación y declive del mercado - estrategia de declive y reducción de ventas.

El propósito del modelo de ciclo de vida es determinar correctamente la estrategia comercial para cada etapa de la vida del producto en el mercado. Hay un gran número de modificaciones del ciclo de vida en función de los tipos de mercancías. Sin embargo, la estrategia no debe estar demasiado ligada al modelo de ciclo de vida.

Análisis del entorno estratégico

¿Cuál es el nivel de competitividad de la empresa hoy? ¿Cuáles son los problemas más importantes de la empresa? ¿Cuáles son las tendencias macroeconómicas y su impacto en el futuro de la empresa? ¿Cuáles son las tendencias de desarrollo del mercado en el que opera la empresa y su impacto en el futuro de la empresa? ¿Cuáles son las oportunidades para el crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta las tendencias en el desarrollo del entorno externo? ¿Qué restricciones y riesgos son un obstáculo para el desarrollo de la empresa, y cuál es la probabilidad de su desarrollo exitoso, teniendo en cuenta los requisitos previos existentes y las tendencias en el campo? ¿Qué empresas se pueden formar teniendo en cuenta diferentes escenarios de desarrollo? Que tipo metas estratégicas y ¿cuáles son las posibles formas de lograrlos? ¿Cuál debe ser la estructura de la empresa?

En el curso del estudio, el análisis estratégico enfrenta varias tareas que ya son de naturaleza más aplicada. El análisis toca los aspectos más reveladores de la vida de la empresa. Así, las tareas de análisis estratégico se pueden dividir en grupos que se concentran en torno a cuestiones clave.

Por supuesto, una de las principales tareas del análisis estratégico es determinar el nivel de competitividad de la empresa. Al llevar a cabo esta tarea, es muy importante formarse una comprensión integral de las ventajas competitivas de la empresa que tiene hoy. Asimismo, el análisis estratégico debe identificar los problemas que enfrenta la empresa, establecer las causas de su ocurrencia. Además, es necesario jerarquizar los problemas, es decir, identificar los más urgentes. Predeterminar así el algoritmo para su resolución. La tarea del análisis estratégico es realizar una auditoría integral de los recursos internos de la empresa, formarse una idea clara del potencial de los recursos humanos de la empresa, describir la estructura de la empresa y las formas de transformarla. Igualmente importante es el bloque de tareas relacionadas con el análisis del entorno externo. Entre ellas, como las más importantes, cabe destacar tareas como determinar las tendencias macroeconómicas y su probable impacto en el futuro de la empresa. Es necesario establecer las tendencias de desarrollo de la industria en la que opera la empresa. Teniendo en cuenta las tendencias anteriores, calcule las condiciones y requisitos previos necesarios para el crecimiento de la empresa. Una tarea específica del análisis estratégico es la previsión. De hecho, se trata de un modelado del futuro de la empresa, utilizando las tendencias actuales y las condiciones del entorno en el que se encuentra la empresa. Completar esta tarea ayuda en parte a comprender la plataforma estratégica actual de la empresa.

Al realizar un análisis estratégico, se realiza un estudio del entorno interno y externo de la empresa. La empresa, que el investigador “somete” al análisis estratégico, es considerada por él como un fenómeno de naturaleza dual. En primer lugar, la empresa se concibe como una especie de sistema cerrado con individuos, señas de identidad: tiene su propia estructura, su potencial, una cierta cantidad limitada de recursos específicos, algunos indicadores financieros. En este caso, el análisis estratégico opera con la esfera del "ambiente interno" de la empresa. Con este enfoque, el resultado principal debe ser una comprensión de la organización de los procesos de gestión y planificación dentro de la empresa, los mecanismos generales de su existencia (empresa). En segundo lugar, en el análisis estratégico, una empresa se entiende como un elemento integral de un macrosistema (cluster, mercado regional, nacional o global) - aquí se estudia la naturaleza de sus relaciones industriales, indicadores macroeconómicos el lugar donde se encuentra la empresa, la estructura y estado de los mercados, el entorno empresarial, etc.

Es decir, incidimos en la esfera del "ambiente externo" de la vida de la empresa. Para nosotros es importante entender las condiciones en las que la empresa tiene que trabajar, y cómo se establece su relación con este entorno, socios, proveedores y competidores. Al mismo tiempo, el análisis estratégico debe apuntar principalmente a resaltar los aspectos del macrosistema que son significativos para un negocio en particular. Entonces, para un fabricante de ropa de mujer, es poco probable que haya interés en el material sobre las tendencias en los cambios en las proporciones en el orden de defensa del estado. Las áreas prioritarias de investigación deben estar implícitas a priori, es decir, deben identificarse incluso antes del inicio del análisis estratégico, sobre la base de un sentido empresarial sólido y una alfabetización económica elemental y una comprensión de los negocios.

Análisis estratégico de la empresa.

Una de las etapas iniciales del proceso de formación de la estrategia es un análisis estratégico, que revela la estructura de las metas y objetivos que enfrenta la organización. El proceso de desarrollo e implementación de una estrategia se basa en el estudio de las relaciones que se pueden caracterizar utilizando el sistema "entorno-empresa". El estudio de las áreas individuales de influencia del entorno en la organización es la esencia del análisis estratégico.

El propósito del análisis estratégico es una descripción significativa y formal del objeto de estudio, identificación de características, tendencias, direcciones posibles e imposibles de su desarrollo. El resultado del análisis estratégico debe ser un modelo de sistema de la organización y el entorno de su funcionamiento.

El análisis estratégico (análisis del entorno) incluye el estudio de los factores ambientales que afectan a la empresa y su dinámica, así como el estudio del estado del entorno interno.

El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los planificadores estratégicos controlan los factores externos a la organización para identificar oportunidades y amenazas para la empresa. Para determinar el entorno y facilitar la contabilidad de su impacto en la empresa, los factores externos se dividen en dos grupos principales: el entorno de impacto directo (directo) y el entorno de impacto indirecto.

El ambiente de impacto directo incluye factores que afectan directamente las operaciones de la entidad y son directamente afectados por las operaciones de la entidad. Los principales factores del entorno de impacto directo son: proveedores, consumidores, leyes y agencias gubernamentales, competidores. Además, recientemente se ha prestado cada vez más atención a las audiencias de contacto (socios). Estos son bancos, compañías de inversión, medios de comunicación, organizaciones de investigación, consultoras, legales, firmas de auditoría, etc. Es decir, todas las organizaciones con las que la empresa entra en relaciones contractuales.

Medio ambiente de impacto indirecto: estos son factores ambientales que tienen un impacto indirecto en la empresa y sobre los cuales la empresa no puede influir en absoluto o tiene poca influencia.

El entorno interno de la organización incluye una serie de factores que están bajo el control directo de la dirección y el personal de la empresa. Un análisis del entorno interno le permite identificar esas oportunidades, el potencial con el que una empresa puede contar en la competencia en el proceso de lograr sus objetivos.

Un análisis del entorno externo de la empresa sirve como una herramienta mediante la cual los estrategas controlan los factores externos para anticipar amenazas y oportunidades potenciales. El análisis de los factores de influencia indirecta se lleva a cabo de acuerdo con varios indicadores que caracterizan su dinámica y tendencias.

Los principales factores ambientales de influencia indirecta incluyen:

Económicas (tasas de inflación, política fiscal, tasas de interés bancarias, balanza de pagos internacional, tasa de ocupación, solvencia de las empresas, etc.);
- político (estabilidad del poder, política pública privatización, nacionalización, control y regulación estatal de las empresas, el nivel de proteccionismo, las prioridades del apoyo estatal, el nivel de corrupción, etc.);
- tecnológicos - factores asociados con el desarrollo de la ingeniería y la tecnología ("avances tecnológicos", Gravedad específica industrias y productos intensivos en ciencia, cambiando el ciclo de vida de las tecnologías, requisitos para el nivel científico y técnico de productos competitivos);
- demográfico (número de consumidores potenciales, estructura de la población, calidad de la mano de obra);
- geográfico - factores relacionados con la ubicación del área, clima, ubicación de minerales y recursos naturales, ecología;
- social (la actitud de la población en general hacia el espíritu empresarial, el papel de las mujeres y las minorías nacionales en la sociedad, el desarrollo del movimiento para proteger los derechos del consumidor, cambios en los valores sociales, etc.).

EN gestión estratégica Al estudiar estos factores, se presta especial atención no a los factores en sí mismos, sino a las oportunidades y amenazas que plantean para hacer negocios.

Al estudiar el entorno de influencia directa, los autores nacionales y extranjeros utilizan diferentes enfoques. En los conceptos de los científicos domésticos, el enfoque dominante se basa en la posibilidad de estudiar los componentes individuales del entorno externo, las direcciones de su influencia en la empresa.

Dado que las industrias difieren significativamente en su estructura y características básicas, el análisis de la situación general de la industria y la competencia en ella debe comenzar con una descripción general de las principales características económicas.

Los siguientes indicadores se pueden utilizar para caracterizar la industria en su conjunto:

rentabilidad de la industria;
- el valor de los productos para la sociedad;
- tamaño de mercado;
- la naturaleza de la competencia y el número de empresas en la industria;
- la tasa de crecimiento (recesión) de la industria, la capacidad de la industria;
- el número de compradores y sus capacidades financieras;
- facilidad para entrar en la industria y salir de ella;
- tecnologías que se utilizan, su competitividad en comparación con la experiencia mundial, etc.

La base para analizar la situación en la industria y la competencia en ella es un estudio exhaustivo de la lucha competitiva que se desarrolla en la industria, determinando sus fuentes y evaluando el grado de impacto de las fuerzas competitivas. La base metodológica para el análisis de la estructura de la industria fue propuesta por primera vez por el profesor M. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. A pesar de que cada industria tiene su propio carácter y estructura únicos, hay mucho en común en la manifestación de la competencia de una industria a otra, de un mercado a otro, por lo que es posible usar un solo aparato analítico para identificar la naturaleza. e intensidad de la competencia.

M. Porter demostró que el entorno de la industria y el estado de la competencia en la industria se pueden caracterizar por cinco fuerzas competitivas (fabricantes de productos similares, competidores potenciales, proveedores, consumidores y bienes sustitutos).

La competencia en una industria puede ser más o menos intensa. Depende no sólo del número de empresas en la industria. La intensidad de la competencia se ve afectada por la saturación del mercado, las tendencias en su desarrollo y las características de funcionamiento de la industria, lo que se manifiesta en el poder de las barreras de entrada y salida. Se denominan barreras de entrada a los factores que se oponen a la toma de decisiones respecto al reperfilamiento de una empresa existente en determinada industria y su ingreso a la industria que se está estudiando. Incluso cuando la rentabilidad de esta nueva industria para la empresa es superior a la que la empresa tiene ahora. Las barreras de salida son una lista de factores que dificultan la transición de una empresa a otra industria incluso cuando el nivel de precios llega a ser tal que la empresa comienza a operar “al borde de la rentabilidad”, cubriendo apenas sus propios costos.

Métodos de análisis estratégico

Para evaluar la posición estratégica de la empresa, se utilizan varios métodos:

El análisis FODA es una abreviatura de las palabras inglesas fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas fuertes, débiles significa los lados de la empresa, oportunidades, peligros. A partir del análisis del entorno interno y externo, la identificación de factores clave de éxito, aspectos sociales, se construye una matriz de cuatro celdas. Sus celdas se rellenan con los datos correspondientes. Los datos obtenidos nos permiten formar una estrategia empresarial, que se establece en planes, se ejecuta, los resultados se someten a la siguiente etapa de análisis.

Matriz BCG (Boston Advisory Group). Enfoque similar. Los resultados del trabajo analítico se presentan de la misma manera. Las posiciones de la empresa en el mercado se determinan en comparación con la empresa líder en este segmento de mercado, todas las actividades se dividen en cuatro grupos. Se están desarrollando estrategias apropiadas para ellos. Se han desarrollado recomendaciones típicas, cuya esencia es apoyar prometedoras, eliminar áreas de actividad sin esperanza.

La matriz McKinsey es un desarrollo de la matriz BCG. Esta técnica implica el uso de indicadores formalizados del atractivo del mercado y el estado competitivo. En los datos iniciales se utilizan estimaciones de expertos e indicadores de previsión.

Análisis de la cadena de valor de Porter y análisis competitivo. Se les pidió que presentaran el conjunto de funciones que realiza la empresa en forma de cadenas de procesos de creación de valor. Al principio y al final de las cadenas, las actividades de la empresa están integradas (coherentes) con las actividades de los socios comerciales.

El análisis competitivo se lleva a cabo en el "campo de fuerzas" que actúa sobre la empresa. El autor identificó cinco principales, entre ellos: la influencia de los compradores, la influencia de los proveedores; la posibilidad del surgimiento de nuevos competidores, la existencia de productos sustitutos, las acciones de los competidores dentro de la industria. Se investigan los factores que causan estas fuerzas, se estima su relación. Con base en el análisis, se desarrolla una estrategia óptima. La técnica no da recomendaciones específicas y se limita al análisis cualitativo.

Análisis de situación basado en señales débiles y evaluación de riesgos

El método de análisis de la situación en señales débiles da recomendaciones para establecer puntos de control, determina o establece niveles de inestabilidad, conciencia.

Se proporcionan opciones para responder a las señales.

Evaluación y gestión de riesgos. El riesgo se considera como la posibilidad de pérdidas en forma de pérdidas, lucro cesante o como un grado de inestabilidad, resultados impredecibles. Se realizan análisis cualitativos y cuantitativos de riesgos. El análisis cualitativo revela factores, zonas de peligro, tipos de riesgos.

El análisis cuantitativo utiliza métodos de analogía, Monte Carlo, experto, análisis de sensibilidad (qué..., si...), escenarios.

Análisis de varianza

En el complejo del trabajo analítico en la empresa, el análisis de las desviaciones juega un papel muy importante. Después de desarrollar un sistema de objetivos, elegir estrategias y planes y presupuestos calculados sobre su base, es necesario controlar el proceso de su implementación. Lo ideal es que acompañe cada proceso y sea continuo. En la práctica, se implementa de forma selectiva para los procesos más significativos y significativos con una periodicidad aceptable. Las conclusiones sobre el grado de implementación de los planes y presupuestos se realizan mediante el análisis de las desviaciones de los indicadores numéricos y/o cualitativos en el sistema adoptado en la empresa.

Distinguir entre absoluto y desempeño relativo. En economía y otras áreas temáticas, hay un problema del signo de desviación. A veces, una disminución en el valor de un indicador significa "bueno" y viceversa. Esta circunstancia debe ser tenida en cuenta. Por ejemplo, el crecimiento de las pérdidas y ganancias.

Las desviaciones selectivas proporcionan comparaciones en el aspecto temporal. El intervalo de tiempo del año actual u otro período se compara con el mismo: el anterior.

La desviación acumulada se obtiene comparando los valores de los indicadores obtenidos en base devengado.

Se consideran las desviaciones del plan-hecho, hecho-hecho: comparación con el hecho pasado en un período de tiempo comparable, resultado del plan-deseado, cuando el indicador planificado se compara con el deseado, teniendo en cuenta las condiciones modificadas.

Las desviaciones se evalúan de acuerdo con los límites aceptables y el impacto en la utilidad u otro indicador general, como el ROI.

En el proceso de análisis, se identifican los lugares y las causas de las desviaciones. Para estimar la magnitud de las desviaciones se puede utilizar la técnica de sustitución de cadenas, que es un conjunto de fórmulas y esquemas de cálculo basados ​​en cadenas de valor, que finalmente permite calcular las desviaciones por un indicador generalizador a partir de los datos iniciales disponibles. Para implementar este método, es necesario implementar en la empresa el sistema de clasificación y codificación de indicadores, que se discutió anteriormente. En el EIS integrado hay módulos que realizan tareas similares en función del sistema de clasificación y codificación adoptado en una herramienta de software en particular.

El estudio de las relaciones de causa y efecto y otros fenómenos de interés para los decisores y analistas se lleva a cabo utilizando los métodos del análisis intelectual. El análisis de varianza se puede aplicar tanto retrospectivamente como prospectivamente. El estudio de la retrospectiva se lleva a cabo con el interés de extraer conocimiento y formar conclusiones para el futuro a partir de él.

Análisis de campo empresarial

Este es un estudio del impacto de las estrategias de mercado en las ganancias de una empresa determinada o para campos de negocios o actividades individuales, basado en información sobre más de 2000 empresas contenidas en las bases de datos de firmas especializadas. Se tiene en cuenta la influencia mutua del entorno externo específico de este tipo de negocio y la situación interna de la empresa. El ROI y los flujos de caja - Efectivo - Saldo se utilizan como indicadores generalizadores.

evaluación comparativa

Una de las condiciones para la supervivencia de una empresa, que es especialmente importante para las condiciones rusas actuales, es lograr un atractivo de mercado de clase mundial de productos o servicios. Esto se refiere a la evaluación acumulativa de las propiedades de los productos, los servicios relacionados y los procesos en la propia empresa. El propósito del análisis es identificar el mejor producto o empresa en la industria o en un campo de negocios determinado, para identificar y evaluar el nivel de atraso o avance propio. También se comparan funciones de producción, gerenciales y otras. Con base en el análisis, se desarrollan medidas para eliminar el retraso o consolidar el éxito.

Análisis estratégico externo

Análisis estratégico externo (análisis de ambiente, o análisis de la competencia - análisis competitivo) implica: una evaluación de la estructura de los competidores (análisis estructural de los competidores) y una evaluación de las posiciones competitivas estratégicas (análisis de las posiciones estratégicas de los competidores).

La evaluación de la estructura de los competidores (análisis estructural de los competidores), según M. Porter, implica un estudio de la composición de los competidores existentes; amenazas (facilidad o dificultad) de la aparición de nuevos competidores en la composición de los existentes; sustitución de productos de producción propia por productos de la competencia; la capacidad de los competidores para ofrecer reducciones de precios a los compradores; la capacidad de una organización comercial para competir en un entorno de competidores existentes. Según R. Grant, esta lista puede complementarse con un estudio de la capacidad de complementariedad de los competidores (el deseo de acompañar el producto principal con otros adicionales).

En la práctica mundial, las herramientas analíticas tradicionales de la gestión estratégica que dan cuenta del análisis estructural de los competidores son:

Análisis de fortalezas y debilidades (análisis FODA) de los competidores;
análisis del ciclo de vida de los productos de la competencia;
análisis del desempeño financiero de los competidores;
análisis de los gastos (costos) de los competidores.

Echemos un vistazo más de cerca a estas herramientas.

Análisis de fortalezas y debilidades (análisis FODA) de los competidores

Este tipo de análisis se realiza sobre la base de información externa sobre los competidores. Dicha información proporciona conocimiento sobre los competidores en términos de precios, volúmenes de ventas, cuotas de mercado, flujos de efectivo y otros recursos disponibles. También ayuda a determinar cuál es la estrategia actual de los competidores, sus metas e intenciones, cuáles son sus recursos y capacidades (fortalezas y lados débiles).

Desde el punto de vista del soporte de la información, este tipo de información se puede obtener de las fuentes más generales (formales) sobre los competidores: estados contables (financieros) anuales, materiales de prensa, análisis de los resultados de la investigación sociológica por industria, segmento de mercado. La información requerida también se puede obtener de fuentes informales: de representantes de ventas, proveedores generales, con base en el análisis de productos, tecnologías de la competencia, comunicación con expertos de la industria. Sobre la base de este tipo de información recopilada acumulativamente en la contabilidad de gestión estratégica, se lleva a cabo este tipo de análisis.

Análisis del ciclo de vida del producto de un competidor

El análisis se basa en los desarrollos de Boston Consulting Group, que diferenció cuatro etapas (fases) del ciclo de vida del producto: introducción al mercado, crecimiento, madurez, declive (matriz Boston 2x2). Cada etapa del ciclo de vida del producto se caracteriza por niveles de negocios y riesgos financieros, dinámicas flujo de caja. Evaluar los riesgos comerciales y financieros implica examinar la dinámica de los costos (variables y fijos) de un competidor. si, alto nivel costes fijos refleja la estrategia de un competidor alto, pero al mismo tiempo determina el alto nivel de ingreso marginal en el análisis de punto de equilibrio. Un nivel bajo de costos fijos, por otro lado, es indicativo de un riesgo financiero bajo y una estrategia de margen bajo de un competidor.

Además, el análisis del ciclo de vida del producto de un competidor permite evaluar costos y resultados financieros, caracterizar los flujos de caja para cada etapa del ciclo de vida de su producto.

Entonces, en la etapa de “implementación”, el producto de un competidor tendrá:

Altos valores de variables, así como costos fijos, hasta que el nivel de eficiencia productiva aumente y se estabilice (curva de experiencia del competidor);
ingresos bajos, a veces mínimos;
pequeños valores de beneficio, incluso si aumentan los ingresos.

En la etapa de "crecimiento", el producto de un competidor debe esperar cambios en la estructura de costos debido a su aumento en la investigación de mercado: costos de marketing. Los costos de marketing se dividen en costos de desarrollo y costos de mantenimiento. El aumento de la inversión en costos de desarrollo de marketing debe considerarse una inversión a largo plazo de un competidor. Para los costos de marketing en general, se aplica la ley de rendimientos decrecientes, es decir, aumentar la cuota de mercado más allá de ciertos límites puede no estar justificado para los competidores. Además, en esta etapa, debe esperar un aumento en los ingresos por ventas de los competidores, así como un aumento en el nivel de ganancias por ventas por producto. Como resultado, la medición de la rentabilidad, la rentabilidad, la rentabilidad por productos, los mercados de ventas se convierte en el elemento principal del análisis estructural de los competidores. Se analiza la elasticidad de la demanda de los productos de los competidores, el impacto de la reducción de precios en sus volúmenes de ventas y, en consecuencia, los volúmenes de producción. Los flujos de efectivo netos de los competidores pueden no ser positivos. Pero sus significados neutrales son bastante probables.

En la etapa de "madurez", uno debe esperar la estabilidad del proceso de obtención de ganancias por parte de los competidores. Durante este período, los competidores objetivamente reducirán las inversiones, reducirán los costos variables y necesitarán expandir las capacidades de producción. La atención principal de los competidores se centrará en el problema de minimizar los costos, la probabilidad de realizar la posición estratégica de "ventaja de costos", el deseo de mejorar las tecnologías de producción y la calidad del producto. Como resultado, deberíamos esperar un aumento en los costos de calidad para los competidores, una disminución en la curva de experiencia y un aumento en las economías de escala.

La etapa de declive para el producto de un competidor significará, como objetivo estratégico del competidor, la exención de costos en aquellos segmentos de negocios que, según las estimaciones del competidor, no generan valor agregado. El principal objetivo del competidor es la tendencia general de reducción de costos en el contexto del control sobre la caída de las ventas.

En general, el análisis del ciclo de vida del producto de un competidor le permite coordinar sus propias acciones con base en el conocimiento sobre la orientación de los competidores en la gestión de costos, ingresos, flujos de caja y riesgos en cada etapa del ciclo de vida del producto.

Análisis del desempeño financiero de los competidores.

Este análisis se realiza sobre la base de los estados financieros publicados, permite un análisis numérico de sus indicadores en términos del aspecto financiero de la actividad.

En particular, analizan:

Indicadores de evaluación resultados financieros y rendimiento;
indicadores de rentabilidad;
indicadores de caja y liquidez;
indicadores Actividad de negocios;
indicadores de estabilidad financiera.

Tal análisis al evaluar la propia condición financiera y el desempeño financiero de una entidad económica tradicionalmente constituye el área temática del análisis económico complejo (análisis financiero de las actividades de una organización). Incluye conocidas fórmulas para el cálculo de los indicadores relevantes.

Análisis de gastos (costos) de competidores

Dado que la información de costos es un secreto comercial, tal evaluación es posible con base en el análisis de tecnologías, productos de producción, la curva de experiencia, economías de escala de los competidores. Sus fuentes son la observación directa, la interacción con proveedores comunes, las entrevistas con personal jubilado, el conocimiento de las patentes de fabricación de los competidores, sus capacidades de producción y las innovaciones tecnológicas. Además, esta información es necesaria cuando se realiza un análisis de equilibrio de un competidor.

Así, el análisis de la curva de experiencia del competidor permite evaluar cambios en la productividad del trabajo debido a una mejor comprensión por parte de los empleados del contenido de la operación de producción que realizan (función de actividad). En vista de esto, el costo de mano de obra (tiempo) para fabricar, por ejemplo, unidades de producción se reduce objetivamente, lo que conduce a costos más bajos. Este fenómeno también se conoce como el efecto de aprendizaje. El análisis de la curva de experiencia del competidor se basa en el seguimiento del aumento de la productividad laboral y la disminución de los costos laborales por unidad de producción debido a la repetición de operaciones (acciones de producción, funciones de actividad). Este proceso continúa solo por un cierto tiempo, cuando es posible establecer una tasa de reducción de costos por unidad de producción. El proceso de aprendizaje comienza en el momento en que la primera unidad de producción deja la producción. Cuando la producción se duplica, entonces el tiempo promedio que se tarda en producir una unidad de producción en esa producción duplicada será un porcentaje del tiempo promedio que se tarda en producir la primera unidad de producción, que luego se duplica.

El análisis del punto de equilibrio es también una importante fuente de información para la formación de una estrategia de producto de marketing. Su implementación en las evaluaciones de la competencia está limitada por la disponibilidad (no disponibilidad) de información sobre costos variables, que están presentes en los cálculos del volumen de equilibrio de producción y ventas, ingresos críticos por ventas; volúmenes de producción y ventas, ingresos, pero teniendo en cuenta la ganancia proyectada; ingreso marginal, margen marginal de seguridad, así como indicadores relativos de la norma (nivel) y coeficiente de ingreso marginal. Al evaluar las posiciones competitivas propias de la entidad económica, el cálculo de estos indicadores no presenta dificultades.

Evaluación de posiciones competitivas estratégicas

El análisis de las posiciones estratégicas de los competidores implica identificar el nivel de diversidad de productos (gama) de los competidores, el nivel de cobertura geográfica y las cuotas de mercado de los competidores; calidad de los bienes y servicios de los competidores; las posiciones de los competidores en tecnología y utilización de capacidad, fijación de precios e I+D; estructura de propiedad y estructura organizativa de los competidores.

Análisis estratégico del entorno externo

El análisis del entorno externo le permite identificar y comprender las oportunidades y amenazas que pueden presentarse para la empresa en el presente y futuro, así como obtener información para tomar medidas efectivas. las decisiones de gestión adaptar la empresa a las condiciones externas cambiantes y esbozar alternativas estratégicas. El entorno externo consta de dos partes: macroentorno (entorno remoto) y microentorno (sucursal o entorno cercano). Dado que el número de posibles factores en el entorno macro es bastante grande, nos limitaremos a aquellas áreas que tienen un impacto significativo en las actividades de la organización.

Económico. Es el impacto en las actividades de la organización, que es el resultado de factores como el consumo de bienes y servicios en las regiones donde opera la organización.

Los gerentes deben tener en cuenta el nivel de ingresos de la población, la disponibilidad de préstamos, la propensión de la población a gastar los fondos acumulados, así como los cambios en la tasa de refinanciamiento del Banco Central de la Federación Rusa y el posible nivel de inflación.

Político y jurídico. Por regla general, estas son restricciones en el proceso de toma de una decisión gerencial, que son el resultado del marco legal dentro del cual debe operar la organización. Este marco impone obligaciones a la organización para proteger a los consumidores y el medio ambiente a través de acuerdos comerciales, programas fiscales, estableciendo un nivel mínimo salarios, determinación del mínimo de subsistencia, regulación de precios.

Sociocultural. Estos factores determinan los gustos de los consumidores del servicio y su actitud ante una posible campaña publicitaria, la opinión de los empleados sobre la igualdad de oportunidades en el empleo y la actitud de los competidores ante la competencia leal. Tecnológico. Estos factores inciden por los cambios en la tecnología de prestación de servicios, en los medios de comunicación, en el diseño. Uso de tecnologías de la información, introducción de know-how. Ignorar este grupo de factores ambientales puede socavar significativamente la posición de la organización en el mercado.

Ecológico. No tienen un impacto significativo en el negocio.

Podemos sugerir los siguientes factores que tienen el mayor impacto en las actividades de IP Turchaninov A.S.:

1. Factores críticos. Estos incluyen precios de venta de productos para teñir el cabello, productos químicos, precios de venta de productos energéticos, agencias gubernamentales, impuestos, adopción de nuevas regulaciones.
2. Los factores favorables incluyen una disminución de la inflación, la disponibilidad de préstamos e inversiones, mano de obra más barata, una demanda constante de servicios de peluquería y manicura, alta competencia en la industria, entrada a nuevos mercados o segmentos de mercado.
3. Factores determinantes de la competencia de los servicios: el costo de la prestación de los servicios, la calidad de los servicios, la presencia de una demanda estable de servicios, la prestación de servicios adicionales, el uso de la última tecnología en la prestación de servicios.
4. Factores que se toman en cuenta al desarrollar una estrategia: cambios en el nivel de pretensiones de los consumidores, requerimientos de los organismos estatales, calidad del producto, costos de distribución, demanda, capacidades financieras de la organización.

Después de analizar el entorno macro, es necesario analizar el entorno operativo (análisis de la industria), la competencia y la competitividad de la organización en una perspectiva estratégica, las fuerzas impulsoras de la competencia.

El análisis del entorno industrial de la organización tiene como objetivo analizar el estado de aquellos componentes del entorno externo con los que la organización está en interacción directa. El propósito del análisis de la industria es determinar el atractivo de la industria y los mercados de productos individuales dentro de la industria.

Actualmente, el número de organizaciones en la región que brindan servicios de peluquería y manicura es más de mil. Sin embargo, a pesar de la gran cantidad de instituciones que brindan servicios de peluquería y manicura, existe una competencia feroz. Las oportunidades para el surgimiento de nuevos competidores en la industria no dependen de las llamadas barreras de entrada a la industria, entendidas como los obstáculos que se deben superar para establecer un negocio y competir exitosamente en la industria.

Al elegir la estrategia de una organización, es necesario tener en cuenta las fuerzas determinantes y tratar de tomar la posición más ventajosa en relación con los competidores. El resultado del análisis de la industria es la identificación y posterior proyección de factores clave para el éxito de la industria, que se entienden como variables controladas comunes a todas las empresas de la industria, cuya implementación permite mejorar la posición competitiva de la industria. empresa en la industria.

Análisis de IP Turchaninov A.S. permitió identificar los siguientes factores clave de éxito en la lucha competitiva:

En producción: flexibilidad en la organización de las ventas; eficiencia en el trabajo e intercambiabilidad; bajos costos.
En marketing: crecimiento de ventas estable, sistema de suministro bien establecido.
En personal: competencia gerencial; la disponibilidad de mano de obra calificada.
La capacidad de la organización para adaptarse a las condiciones del mercado y la capacidad de responder rápidamente a sus cambios; acceso a recursos financieros; imagen de la organización y del líder.

Realizó un análisis estratégico del entorno externo de la empresa IP Turchaninov A.S. nos permite sacar las siguientes conclusiones.

El análisis del entorno macro reveló las capacidades de la empresa, que se pueden agrupar en los siguientes grupos:

Factores favorables (disminución de la inflación, disponibilidad de préstamos e inversiones, mano de obra más barata, alta liquidez de los servicios, demanda estable de bienes vendidos, baja competencia en la industria, expansión de los límites geográficos del mercado, entrada a nuevos segmentos de mercado);
- factores de competencia (costos, calidad del producto, disponibilidad de ventas sostenibles de servicios, provisión de servicios adicionales);
- factores que se tienen en cuenta al desarrollar una estrategia (cambio en el nivel de reclamos de los consumidores, requisitos de los organismos estatales, calidad del producto, costos, demanda, capacidades financieras de la organización).

Para mejorar la eficiencia de la actividad económica en el tercer capítulo de la tesis, ofreceremos y justificaremos económicamente una propuesta para abrir un solárium. Justificación económica para la expansión de la empresa.

Propósito del análisis estratégico

El análisis estratégico ocupa un lugar clave en el proceso de desarrollo de la empresa. Un análisis estratégico bien realizado se convierte en una importante ventaja competitiva para una empresa, ya que le proporciona información de gran relevancia y utilidad, por ejemplo, sobre el estado de situación de la industria.

Una cualidad esencial del análisis estratégico es su perspectiva a largo plazo. El análisis estratégico nos permite mirar hacia el futuro de la empresa a través de su presente y pasado. Así, revela a nuestros ojos las causas de fondo que dan origen a los fracasos de la empresa, o apunta a direcciones prometedoras su crecimiento En pocas palabras, es sobre la base de la información obtenida a través del análisis estratégico que debe tener lugar una elección racional de estrategia de un conjunto posible de alternativas.

Entonces, el análisis estratégico responderá a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el nivel de competitividad de la empresa hoy? ¿Cuáles son los problemas más importantes de la empresa? ¿Cuáles son las tendencias macroeconómicas y su impacto en el futuro de la empresa? ¿Cuáles son las tendencias de desarrollo del mercado en el que opera la empresa y su impacto en el futuro de la empresa? ¿Cuáles son las oportunidades para el crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta las tendencias en el desarrollo del entorno externo? ¿Qué restricciones y riesgos son un obstáculo para el desarrollo de la empresa y cuál es la probabilidad de su desarrollo exitoso, teniendo en cuenta los requisitos previos y las tendencias existentes en el campo? ¿Qué objetivos estratégicos de la empresa se pueden formar teniendo en cuenta varios escenarios de desarrollo? ¿Qué objetivos estratégicos y formas de alcanzarlos son posibles? ¿Cuál debe ser la estructura de la empresa?

Existen diferentes puntos de vista sobre el objetivo principal que persigue el análisis estratégico. Pero, por supuesto, todos estos puntos de vista están relacionados por naturaleza y difieren entre sí solo en un cierto énfasis en ciertas áreas. De manera más general, se puede afirmar que el objetivo principal del análisis estratégico es comprender los factores clave que afectan el bienestar presente y futuro de una empresa y, en última instancia, determinar la elección de la estrategia. En pocas palabras, la búsqueda de los factores de éxito estratégico de la empresa. Este escenario es la esencia del análisis estratégico, de hecho, actúa como un escenario metodológico fundamental del análisis estratégico.

En el curso del estudio, el análisis estratégico enfrenta varias tareas que ya son de naturaleza más aplicada. El análisis toca los aspectos más reveladores de la vida de la empresa. Por lo tanto, las tareas de análisis estratégico se pueden dividir en grupos que se concentran en torno a cuestiones clave.

Análisis de desarrollo estratégico

Al definir la estrategia de una empresa, la gerencia enfrenta tres preguntas principales relacionadas con la posición de la empresa en el mercado:

Qué negocio terminar;
- qué negocio continuar;
- en qué negocio entrar.

Esto significa que la estrategia se enfoca en lo que la organización hace y deja de hacer; qué es más importante y qué es menos importante en las actividades realizadas por la organización. Según M. Porter, uno de los principales teóricos y expertos en el campo de la gestión estratégica, existen tres áreas principales para desarrollar una estrategia para el comportamiento de la empresa en el mercado.

La primera área está relacionada con el liderazgo en la minimización de los costos de producción. Este tipo de estrategia se debe a que la empresa logra los menores costos de producción y venta de sus productos. Como resultado, puede obtener una mayor participación de mercado a través de precios más bajos para productos similares. Las empresas que implementen este tipo de estrategia deben contar con una buena organización de la producción y el abastecimiento, una buena base tecnológica e ingenieril, así como un buen sistema de distribución de productos, es decir, para lograr los menores costos, todo lo relacionado con la precio de costo debe llevarse a cabo en un nivel alto. El marketing con esta estrategia no debe estar muy desarrollado.

Esta estrategia básica se basa en el rendimiento y generalmente se asocia con la existencia de un efecto de experiencia. Implica un control cuidadoso de los costos fijos, inversiones en producción destinadas a realizar el efecto de la experiencia, un estudio cuidadoso del diseño de nuevos productos, costos reducidos de marketing y publicidad. El enfoque de toda la estrategia son los bajos costos en comparación con los competidores.

La ventaja de costos crea una defensa efectiva contra las fuerzas competitivas:

La empresa puede resistir a sus competidores directos incluso en el caso de una guerra de precios y puede obtener ganancias a un precio que es el mínimo aceptable para los competidores;
- los clientes fuertes no pueden lograr una reducción de precios por debajo del nivel aceptable para el competidor más fuerte;
- los costos bajos brindan protección contra proveedores fuertes, ya que le dan a la empresa más flexibilidad en caso de aumentos de precios de componentes y materiales;
- los bajos costos crean una barrera a la entrada de nuevos competidores y al mismo tiempo una buena protección contra los productos sustitutos.

Por lo tanto, el liderazgo en costos brinda una fuerte protección porque las empresas menos eficientes son las primeras en experimentar los efectos de la competencia.

La segunda área de desarrollo de la estrategia se relaciona con la especialización del producto. En este caso, la empresa debe realizar una producción y comercialización altamente especializada para convertirse en líder en la producción de sus productos. Esto lleva al hecho de que los compradores eligen esta marca incluso a un precio bastante alto. Las empresas que persiguen este tipo de estrategia deben tener una alta capacidad de investigación y desarrollo, diseñadores de alta calidad, excelentes sistemas de aseguramiento de la calidad del producto y un sólido sistema de marketing.

El objetivo de esta estrategia es satisfacer mejor las necesidades del segmento objetivo seleccionado que los competidores. Tal estrategia puede basarse tanto en la diferenciación como en el liderazgo en costos, o en ambos, pero solo dentro del segmento objetivo.

La estrategia de especialización le permite alcanzar una alta cuota de mercado en segmento objetivo, pero siempre conduce a una pequeña parte del mercado total.

La tercera área de definición de la estrategia se relaciona con fijar un segmento de mercado determinado y concentrar los esfuerzos de la empresa en un segmento de mercado seleccionado. En este caso, la empresa no busca trabajar en todo el mercado, sino que trabaja en su segmento claramente definido, aclarando a fondo las necesidades del mercado para productos de determinado tipo. En este caso, la empresa puede buscar reducir costos, o seguir una política de especialización en la producción del producto. También es posible combinar estos dos enfoques. Sin embargo, lo que es absolutamente obligatorio para llevar a cabo una estrategia del tercer tipo es que la empresa debe basar sus actividades, en primer lugar, en el análisis de las necesidades de los clientes de un determinado segmento del mercado, es decir, debe proceder en sus intenciones no de las necesidades del mercado en general, sino de las necesidades de todo el mercado, de ciertos o incluso de clientes específicos.

El propósito de tales estrategias es dar al producto características distintivas que son importantes para el comprador, que distinguen el producto de las ofertas de los competidores. La empresa busca crear una situación competencia monopolística, en las que, por sus características distintivas, tiene un importante poder de mercado.

A continuación, consideramos los tipos de estrategias empresariales más comunes, probados en la práctica y bastante ampliamente cubiertos, que a veces se denominan básicos o de referencia. Reflejan cuatro enfoques diferentes para el crecimiento de la empresa y están asociados con un cambio en el estado de uno o más de los siguientes elementos: producto; mercado; industria; posición de la empresa dentro de la industria; tecnología. ¿Cada uno de estos cinco elementos puede estar en uno de dos estados? existentes o nuevos. Por ejemplo, en relación con un producto, esto podría ser una decisión de producir el mismo producto o pasar a fabricar un nuevo producto.

El primer grupo de estrategias de referencia son las denominadas estrategias de crecimiento concentrado. Esto incluye aquellas estrategias que están asociadas a un cambio en el producto y/o mercado y no afectan a los otros tres elementos. En el caso de seguir estas estrategias, la empresa está tratando de mejorar su producto o comenzar a producir uno nuevo sin cambiar la industria. Con respecto al mercado, la empresa está buscando oportunidades para mejorar su posición en el mercado existente o moverse a un nuevo mercado.

Los tipos específicos de estrategias del primer grupo son los siguientes:

1. una estrategia para fortalecer la posición en el mercado, en la que la empresa hace todo lo posible para ganar la mejor posición con este producto en este mercado. Este tipo de estrategia requiere mucho esfuerzo de marketing para implementarse. También hay intentos de implementar los llamados integracion horizontal, en el que la empresa trata de establecer el control sobre sus competidores;
2. estrategia de desarrollo de mercado, que consiste en encontrar nuevos mercados para un producto ya producido;

Estas estrategias tienen como objetivo aumentar las ventas mediante la introducción de productos existentes en nuevos mercados.

También hay una serie de alternativas aquí:

Nuevos segmentos: abordar nuevos segmentos en el mismo mercado regional. Por ejemplo: ofrecer un producto industrial al mercado consumidor; al cambiar el posicionamiento del producto, venderlo a otro grupo de compradores; ofrecer un producto en otro sector de la industria;
- nuevos canales de distribución: introducir mercancías en otra red sensiblemente diferente a las existentes. Por ejemplo: para vender bebidas en lugares de trabajo (en oficinas, fábricas, escuelas); vender muebles a cadenas hoteleras utilizando canales de nivel cero; crear una red de franquicias adicional a la red comercial existente.

3. expansión territorial: infiltrarse en otras regiones del país o en otros países. Por ejemplo: suministrar bienes a otros mercados a través de agentes locales o empresas comerciales; crear una red de ventas de distribuidores exclusivos; adquirir una empresa extranjera que opere en el mismo sector. Las estrategias de desarrollo del mercado se basan principalmente en el sistema de distribución y políticas de marketing agresivas.

Una estrategia de desarrollo de producto que implica resolver el problema del crecimiento a través de la producción de un nuevo producto que será vendido en el mercado ya dominado por la empresa.

Una estrategia de desarrollo de productos tiene como objetivo aumentar las ventas mediante el desarrollo de productos nuevos o mejorados destinados a los mercados en los que opera la empresa.

Las siguientes opciones están disponibles:

Adición de funciones: aumentar el número de funciones o funciones de un producto y, por lo tanto, expandir el mercado. Por ejemplo: aumentar la versatilidad del producto a través de nuevas funcionalidades; aumentar el valor social o emocional de un producto de utilidad; mejorar la seguridad o usabilidad del producto;
- ampliación de la gama de productos: para desarrollar nuevos modelos o variantes de bienes con diferentes niveles de calidad. Por ejemplo: para liberar mercancías en nuevos embalajes; aumentar el conjunto de sabores, olores, colores; ofrecer el mismo producto en diferentes formas y composiciones;
- renovación de un grupo homogéneo de bienes: restaurar la competitividad de bienes obsoletos reemplazándolos por bienes mejorados funcional o tecnológicamente. Por ejemplo: introducir una nueva generación de modelos más potentes; introducir modificaciones de productos respetuosas con el medio ambiente; mejorar las propiedades estéticas de los bienes;
- mejora de la calidad: para mejorar el desempeño del producto de sus funciones como un conjunto de propiedades. Por ejemplo: para definir un conjunto de propiedades que se adapte a diferentes grupos de compradores; establecer estándares de calidad claros para cada propiedad; implementar un programa completo de control de calidad;
- ampliación de la gama de productos: complementar o ampliar la gama de productos existente utilizando medios externos. Por ejemplo: adquirir una empresa que produzca bienes complementarios; celebrar un contrato con proveedores de bienes y revenderlos bajo su propia marca; crear una empresa conjunta para el desarrollo y producción de un nuevo producto;
- Racionalización de la gama de productos: modificar la gama de productos para reducir costes de producción o comercialización. Por ejemplo: para estandarizar la gama de productos; no producir bienes secundarios o de bajo margen; modificar el concepto del producto.

La principal herramienta de este grupo de estrategias de crecimiento es la política de producto y el análisis de segmentación.

El segundo grupo de estrategias de referencia incluye las estrategias de crecimiento integrado. Son estrategias comerciales que están asociadas al hecho de que la empresa se expande agregando nuevas estructuras. Por lo general, una empresa puede recurrir a la implementación de tales estrategias si se encuentra en un negocio sólido, no puede implementar estrategias de crecimiento concentrado y, al mismo tiempo, el crecimiento integrado no contradice sus objetivos a largo plazo. Una empresa puede perseguir un crecimiento integrado, tanto mediante la adquisición de la propiedad como mediante la expansión interna. En ambos casos, hay un cambio en la posición de la empresa dentro de la industria.

Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas:

La estrategia de integración vertical inversa está dirigida al crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre los proveedores. La empresa puede crear filiales de suministro o adquirir empresas de suministro. La implementación de una estrategia de integración vertical inversa puede brindarle a una empresa resultados muy favorables en términos de reducir la exposición a las fluctuaciones de los precios de los componentes y las solicitudes de los proveedores. Además, la oferta, como centro de costos para una empresa, puede convertirse en un centro de ingresos en el caso de integración vertical inversa. Esta estrategia se utiliza para estabilizar o proteger una fuente de suministro estratégicamente importante. A veces, esta integración es necesaria porque los proveedores no tienen los recursos o el conocimiento para producir las piezas o los materiales que necesita la empresa. Otro objetivo podría ser el acceso a nueva tecnología que es fundamental para el éxito del negocio principal. Muchos fabricantes de computadoras se han integrado con los fabricantes de semiconductores para dominar su tecnología subyacente.

La estrategia de integración vertical hacia adelante se expresa en el crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el usuario final, a saber, los sistemas de distribución y ventas. Este tipo de integración es beneficioso cuando los servicios de intermediación se expanden o cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de calidad.

La motivación en este caso es proporcionar control sobre los canales de salida. Para una empresa que produce bienes de consumo, podemos hablar de control sobre las ventas a través de una red de franquicias, contratos de exclusividad o de crear nuestras propias tiendas como una red de firmas. En los mercados industriales, el objetivo principal es controlar el desarrollo de los eslabones posteriores de la cadena industrial, que son abastecidos por la empresa. Por eso, algunas industrias básicas participan activamente en el desarrollo de empresas que transforman aún más sus productos.

En algunos casos, la integración directa se realiza simplemente para conocer mejor a los usuarios de sus productos. En este caso, la empresa crea una sucursal cuya tarea es comprender los problemas de los clientes para satisfacer mejor sus necesidades.

El tercer grupo de estrategias comerciales de referencia son las estrategias de crecimiento diversificado, implementadas en caso de que las empresas ya no puedan desarrollarse en un mercado determinado con un producto determinado dentro de una industria determinada.

Estrategias clave de crecimiento diversificado:

La estrategia de diversificación concéntrica se basa en la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades adicionales para la producción de nuevos productos, las cuales están contenidas en negocios existentes, es decir, la producción existente permanece en el centro del negocio, y la nueva surge en función de las oportunidades que contiene el mercado desarrollado, la tecnología utilizada o en otros fortalezas ah el funcionamiento de la firma. Tales capacidades, por ejemplo, pueden ser las capacidades del sistema de distribución especializado utilizado. Al seguir esta estrategia, la firma va más allá de la cadena industrial en la que opera y busca nuevas actividades que complementen las existentes en términos tecnológicos y/o comerciales. El objetivo es lograr sinergias y ampliar el mercado potencial de la firma.

Una estrategia de diversificación horizontal implica buscar oportunidades de crecimiento en un mercado existente a través de nuevos productos que requieren una nueva tecnología diferente a la que se está utilizando. Con esta estrategia, la empresa debería enfocarse en la producción de tales productos tecnológicamente no relacionados que utilizarían las capacidades ya existentes de la empresa, por ejemplo, en el campo de la oferta. Dado que el nuevo producto debe estar orientado al consumidor del producto principal, debe estar relacionado en sus cualidades con el producto ya producido. Una condición importante para la implementación de esta estrategia es una evaluación preliminar por parte de la empresa de su propia competencia en la producción de un nuevo producto;

La estrategia de diversificación de conglomerados es que la empresa se expande a través de la producción de nuevos productos, tecnológicamente ajenos a los ya producidos, que se comercializan en nuevos mercados. Esta es una de las estrategias de desarrollo más difíciles de implementar, ya que su implementación exitosa depende de muchos factores, en particular, de la competencia del personal existente, especialmente de los gerentes, la estacionalidad en la vida del mercado y la disponibilidad de las cantidades necesarias. de dinero.

Sin duda, las estrategias de diversificación son las más complejas y arriesgadas, ya que llevan a la empresa a nuevas áreas para ello. Su éxito requiere importantes recursos humanos y financieros. Como condición para el éxito de tal estrategia, Drucker llama a la presencia de al menos una punto común entre una nueva actividad y una actividad de base, por ejemplo, en un mercado, tecnología o proceso productivo. Otros especialistas en el campo de la gestión estructural señalan la importancia de la "cultura corporativa", o "estilo de gestión", que caracteriza a la organización en su conjunto y puede ser eficaz para algunas actividades e ineficaz para otras.

El cuarto tipo de estrategias de desarrollo empresarial de referencia son las estrategias de reducción dirigida. Estas estrategias se implementan cuando la empresa necesita reagrupar fuerzas después de un largo período de crecimiento o en relación con la necesidad de aumentar la eficiencia, cuando hay recesiones y cambios fundamentales en la economía, por ejemplo, el ajuste estructural. En estos casos, las empresas recurren al uso de estrategias de reducción de la producción dirigidas y planificadas. La implementación de estas estrategias a menudo no es indolora para la empresa. Sin embargo, debe quedar claro que esta es la misma estrategia para el desarrollo de la empresa que las estrategias de crecimiento discutidas, y bajo ciertas circunstancias no se pueden evitar. Además, en determinadas circunstancias, estas son las únicas estrategias posibles para la renovación empresarial, ya que en la gran mayoría de los casos, la renovación y la aceleración general son procesos de desarrollo empresarial mutuamente excluyentes.

Hay cuatro tipos de estrategias de reducción de tamaño empresarial específicas:

Una estrategia de liquidación es un caso extremo de una estrategia de reducción y se lleva a cabo cuando la empresa no puede realizar más negocios;
La estrategia de "cosecha" implica abandonar la visión a largo plazo del negocio en favor de maximizar los ingresos a corto plazo y se aplica a un negocio muerto que no se puede vender de manera rentable, pero puede generar ingresos durante la "cosecha". Esta estrategia implica reducir los costos de adquisición, los costos de mano de obra y maximizar los ingresos por la venta del producto existente y la disminución continua de la producción. La estrategia de “cosecha” está diseñada para asegurar que, con una reducción gradual este negocio lograr cero para el período de reducción en la obtención del máximo ingreso total;
Una estrategia de reducción es cuando una empresa cierra o vende una de sus divisiones o negocios para efectuar un cambio a largo plazo en los límites del negocio. A menudo, esta estrategia es implementada por empresas diversificadas cuando una de las industrias no encaja bien con otras. Esta estrategia también se implementa cuando es necesario obtener fondos para el desarrollo de negocios más prometedores o el inicio de otros nuevos que estén más alineados con las metas de largo plazo de los negocios de la compañía. Existen otras situaciones que requieren la implementación de una estrategia de reducción;
La estrategia de reducción de costos está bastante cerca de la estrategia de reducción; ya que su idea principal es buscar oportunidades para reducir costos y llevar a cabo las medidas adecuadas para reducir costos. La implementación de esta estrategia está asociada a una reducción de los costes de producción, un aumento de la productividad, una reducción de las contrataciones e incluso despidos de personal y el cese de la producción. bienes rentables y cierre de capacidades no rentables.

En la práctica real, una empresa puede implementar simultáneamente varias estrategias. En este caso, se dice que la empresa sigue una estrategia combinada

Análisis estratégico interno

El principal problema en el análisis de gestión es la definición de la gama de elementos analizados. La organización como un sistema complejo permite diferentes tipos la división en subsistemas, elementos, componentes, etc. Además, el tipo específico de división de la organización en componentes, seguido del análisis estratégico y la síntesis orgánica, que termina con el desarrollo de una estrategia, es un asunto interno de la organización.

Por lo tanto, el análisis estratégico del entorno interno de la organización, según la situación específica, puede ser más o menos único, pero se debe observar la condición principal: la integridad del análisis estratégico, su calidad y eficacia final.

La división más común de los elementos del entorno interno en los siguientes bloques:

Organizativo;
- recurso;
- funcional;
- tecnológico;
- gerencial.

1. Bloque de organización. Incluye estructura organizacional, cultura organizacional, comunicaciones internas y externas.

La estructura organizativa es la unidad de relaciones estables entre sus elementos.

La estructura caracteriza la interdependencia de las partes del sistema, que es un conjunto de unidades y niveles de gestión.

Estructura efectiva- permite a la organización interactuar con el entorno externo, distribuir y dirigir los esfuerzos de sus empleados de manera productiva y conveniente, y así satisfacer las necesidades de los clientes y alcanzar sus metas.

La cultura organizacional es un conjunto de técnicas y reglas para adaptarse a los requerimientos del entorno externo y formar relaciones internas entre empleados. La cultura de una organización es un sistema de valores, tradiciones, prácticas laborales y comportamientos compartidos colectivamente.

La comunicación (del latín communicatio - mensaje, conexión) es una conexión de individuos que participan en el proceso de comunicación de cierta manera con la ayuda de flujos de información. Todos los tipos de actividades de gestión se basan en el intercambio de información, por lo que las comunicaciones se denominan procesos de conexión.

En el proceso de comunicación, la información se transfiere de un sujeto a otro. Los sujetos pueden ser individuos u organizaciones.

En función de los temas de comunicación, se dividen en dos grandes grupos: comunicaciones externas y comunicaciones internas.

Las comunicaciones externas son la interacción de información entre la organización y el entorno externo (con los medios de comunicación, consumidores, proveedores, acreedores, reguladores gubernamentales, etc.).

Las comunicaciones internas son un conjunto de vínculos entre elementos internos de una organización. Éstos incluyen:

comunicaciones entre niveles,
- la comunicación entre los diferentes departamentos,
- comunicación "líder-subordinado",
- comunicación entre el líder y el grupo de trabajo,
- comunicaciones informales.

2. El bloque de recursos incluye un complejo de recursos laborales, materiales, técnicos, de información y financieros de la empresa.

Recursos humanos, o el personal de la organización, es un conjunto de especialistas y trabajadores necesarios para alcanzar las metas de la organización.

Recursos materiales y técnicos: un conjunto de equipos, máquinas herramienta y otros equipos que permiten a la organización llevar a cabo sus actividades.

Los recursos de información cumplen una función extremadamente importante en la economía moderna. Además, es necesario recordar no solo sobre su acumulación, uso, sino, sobre todo, sobre su seguridad.

En cuanto a la protección de la información importante para la empresa, se puede hacer la siguiente afirmación: "La información es como la radiación: cuando se detecta su fuga, ya es demasiado tarde".

Recursos financieros: activos monetarios de la empresa, que constituyen el capital de trabajo necesario para garantizar los procesos de producción y gestión.

3. El bloque funcional incluye un bloque funciones de producción y procesos de negocio en la empresa. Su función es la transformación de los recursos y la gestión en productos y servicios en el proceso de actividad laboral de los empleados de la organización en todas las etapas del ciclo de vida de los productos, incluido el desarrollo, la producción, la venta y el consumo.

4. El bloque tecnológico incluye el potencial científico y técnico de la organización.

Tecnología: una combinación de habilidades de calificación, equipos, infraestructura, herramientas necesarias para la implementación de la actividad principal de la empresa.

Charles Perrow caracterizó muy acertadamente la tecnología como "un medio para transformar las materias primas (personas, información, productos semiacabados, etc.) en productos o servicios necesarios".

5. El bloque de control incluye la dirección general de la organización, el sistema de gestión y el estilo de liderazgo.

Los bloques considerados están estrechamente interconectados y nunca darán un efecto de forma aislada unos de otros. El nivel de desarrollo de uno de los bloques tiene un impacto significativo en los restantes.

Análisis de actividades estratégicas

En las condiciones modernas, una de las tareas principales de la gestión de empresas comerciales es la formación de planes sólidos de desarrollo a largo plazo basados ​​en el estudio de prioridades y objetivos claros. Para solucionar este problema, se requiere un adecuado soporte de información de la función gerencial que asegure plenamente la adopción de decisiones estratégicas. La implementación de esta función requiere el uso del análisis estratégico, como uno de los tipos más importantes de análisis económico en la empresa. A pesar de los métodos relativamente difundidos de análisis económico en el campo del comercio, los aspectos metodológicos y organizativos del análisis estratégico siguen siendo poco estudiados y aplicados en la práctica de las empresas comerciales. Una de las razones de esto es que el análisis estratégico no está regulado por actos normativos y no está suficientemente provisto metodológicamente.

El número total de empresas comerciales fue de más de 300 mil unidades, es decir, 25,3% del total de objetos actividad económica. Durante el mismo año, el 12% de ellos quebró. Una de las razones más importantes fue la falta de fundamento de las estrategias de desarrollo y las deficiencias en la gestión de las empresas comerciales. En el contexto de la crisis económica, la participación de este tipo de empresas está creciendo, por lo que el análisis estratégico en sistema común la gestión empresarial juega un papel clave en la superación de estos fenómenos.

científico y desarrollos metodológicos estos autores permitieron esbozar el objeto y alcance del análisis estratégico, desarrollar y profundizar su componente metodológico. Sin embargo, a pesar de estos estudios, muchos aspectos teóricos, metodológicos y organizacionales del análisis estratégico requieren atención adicional y estudio científico.

En las condiciones modernas, los problemas de implementar un análisis integral de las estrategias de actividad basadas en datos contables financieros y de gestión, el análisis de las competencias clave y la eficiencia del uso del capital intelectual en las actividades de las empresas comerciales requieren más investigación. La necesidad de resolver los problemas metodológicos y organizativos anteriores y otros importantes del análisis de las estrategias de las empresas comerciales condujo a la elección del tema de la tesis, determinó su tema, objeto, meta y objetivos.

Génesis, orientación de objetivos y recursos de información para el análisis de estrategias de actividad empresarial

En el primer capítulo "Génesis, dirección de destino y recursos de información del análisis de estrategias de la actividad empresarial" se determinan las principales tendencias en el desarrollo de empresas comerciales en Ucrania, se investigan los requisitos previos para el surgimiento y el contenido del análisis estratégico, su Se argumenta la necesidad de la gestión de las empresas comerciales. La contabilidad de gestión estratégica también ha sido estudiada como base de información de apoyo para la toma de decisiones gerenciales.

Las principales empresas comerciales ucranianas utilizan cada vez más métodos y enfoques de gestión, que generalmente se definen como métodos de gestión estratégica. Esto se ve facilitado por razones objetivas: aumento de la competencia, cambios estructurales y transformaciones en la industria, uso de nuevas tecnologías: todos estos cambios requieren de la gestión de empresas comerciales, por un lado, previsión y equilibrio en la toma de decisiones de gestión, y por otro lado. por otro lado, la prontitud y respuesta inmediata a las solicitudes de los consumidores y demandas del mercado. Al mismo tiempo, una herramienta importante para respaldar las decisiones de gestión es el análisis de estrategias, con la ayuda de la cual se prepara un plan estratégico integral para el desarrollo de una empresa, se proporciona un apoyo científico, integral y oportuno para tomar decisiones de gestión.

El análisis estratégico es un estudio integral dirigido al futuro, y su tarea principal es apoyar completamente las decisiones de gestión estratégica. También es importante enfatizar su enfoque en la elección de la estrategia de desarrollo óptima. Por lo tanto, proponemos definir el análisis estratégico como un estudio integral de los factores positivos y negativos que influyen en la elección de la estrategia óptima de una empresa y la adopción de decisiones de gestión acertadas.

El estudio de la práctica de la gestión estratégica en empresas comerciales de diversos formatos determinó que se pueden distinguir cuatro direcciones para el desarrollo de la metodología del análisis estratégico.

La selección de estas áreas se debe a las diferencias en las tareas y herramientas del análisis estratégico:

1) dependiendo de en qué nivel de la estructura organizacional se lleva a cabo el análisis,
2) depende de que tipo de dirección actuaba como cliente para el análisis - regular o de proyecto.

La tarea de análisis estratégico a nivel de gestión de la cadena minorista es mucho más compleja que las tareas a nivel de una tienda autónoma o una cadena de supermercados. A nivel de gestión de redes, el análisis estratégico debe resolver problemas relacionados con el análisis de cartera, evaluación de estrategias innovadoras, etc. Sobre actividades del proyecto, luego en las cadenas minoristas ocupa un lugar importante junto con el regular. La expansión regional y la expansión de actividades es la única forma de mantener la independencia a largo plazo para las cadenas minoristas. Las redes pequeñas, como lo demuestra la experiencia de los países de Europa Central y del Este, no son competitivas con los poderosos operadores occidentales. Por lo tanto, cualquier red comercial nacional se esfuerza por ser la primera en alcanzar las alturas en su negocio.

Para un soporte de información completo del análisis estratégico en las empresas comerciales, debe haber un sistema de contabilidad de gestión estratégica, que es un enfoque a gran escala que está orientado al futuro y dirigido al entorno externo. La contabilidad de gestión estratégica (SLA) también resuelve una serie de problemas internos de la organización asociados con el uso de indicadores no financieros.

Las características definitorias de un SLA basado en un sistema equilibrado de medición estratégica son:

1) una combinación racional de indicadores financieros y no financieros en la gestión estratégica;
2) estrecha relación entre la estrategia y la medición del desempeño.

El sistema SLA debe complementar orgánicamente el sistema de contabilidad tradicional y la contabilidad de gestión, eliminando "brechas" en la formación de información estratégica. Para garantizar la consistencia y regularidad de la formación de esta información, se debe crear e implementar una estructura "clave" adecuada en la empresa.

Desarrollo de métodos para analizar las estrategias de las empresas comerciales.

En la segunda parte “Desarrollo de una metodología para el análisis de estrategias para las actividades de las empresas comerciales” se estudiaron: una metodología para calcular un indicador integral de la condición financiera de una empresa (CPFSP) para determinar posibles estrategias para su desarrollo; análisis de factores competitivos y competencias de una empresa comercial; características de la estimación del valor del capital intelectual de una empresa.

Para proveer elección óptima estrategia de una empresa comercial, es necesario tener una imagen clara de su posición financiera, seguridad con la propiedad, la presencia de competencias clave y activos intangibles. Los enfoques utilizados en métodos bien conocidos de análisis financiero no satisfacen completamente las necesidades de elegir una estrategia en primer lugar debido a la falta de un análisis integral y enfoque de sistemas.

Uno de los enfoques prometedores para asegurar la complejidad y consistencia de la evaluación de la condición financiera de una empresa (FSP), es recomendable estudiar indicadores absolutos y razones financieras utilizando la metodología para calcular un indicador integral de la condición financiera de una empresa (CPFSP ). Este indicador estará orientado a fortalecer los resultados del análisis financiero tradicional.

Sin embargo, las estrategias de desarrollo no pueden implementarse únicamente a través del apalancamiento financiero. Para lograr el éxito, cualquier empresa comercial debe tener, además de la base material y los recursos financieros, un conjunto bien coordinado de competencias con la ayuda de las cuales se implementa cualquier estrategia.

Se propone analizar el conjunto de competencias de una empresa comercial utilizando la matriz de subcontratación de D. Khlebnikov, que puede mejorar significativamente la calidad de las decisiones de gestión.

Esta matriz se puede aplicar a cualquier función, proceso o competencia de una empresa comercial que se puede dividir en 8 celdas (la celda central de la matriz tiene un propósito separado: si durante el análisis los ejecutantes entraron en esta celda, significa que usted necesita reconsiderar los datos de entrada y hacer una elección a favor de otra celda).

Esta separación se realiza a través de:

1) escalas de cumplimiento de objetivos estratégicos,
2) la escala de cumplimiento del objeto de estudio con los indicadores de calidad promedio del mercado.

Para la aplicación práctica de la matriz, es necesario determinar:

¿Qué tan severas serán las consecuencias para la empresa de excluir el objeto de análisis del sistema de negocios (escala "Cumplimiento de los objetivos estratégicos");
en qué medida el objeto de estudio es monopolista en relación con el resultado que la empresa recibe de él, en el marco de sus mercados habituales (escala “Respecto al mercado”).

Para mejorar la metodología de análisis, se ha detallado una escala para la matriz de outsourcing, que le permitirá analizar cada una de las competencias de una empresa comercial y tomar decisiones estratégicas adecuadas.

También se propone una metodología para evaluar el capital intelectual de una empresa comercial en varios niveles:

1) alto;
2) medio;
3) bajo;
4) por debajo del promedio;
5) está prácticamente ausente.

En esta relación, el nivel de intelectualización de una empresa comercial para cada elemento del capital intelectual se indica de la siguiente manera:

B - nivel alto,
s - medio,
ns - por debajo del promedio,
o - casi ausente.

La lista de indicadores se puede cambiar o complementar según la necesidad, es decir, solo la metodología de evaluación en sí permanece sin cambios.

El sistema de indicadores propuesto se puede utilizar para evaluar el capital intelectual de cualquier empresa comercial, independientemente de su formato y especialización.

Organización del análisis de las estrategias de desarrollo de una empresa comercial.

El tercer capítulo "Organización del análisis de las estrategias de desarrollo de una empresa comercial" define los principios básicos para organizar el análisis de las estrategias de desarrollo y las características de la creación de un sistema de información para el análisis estratégico en las empresas comerciales.

Uno de los requisitos previos más importantes para introducir el análisis estratégico en la práctica de las empresas comerciales es su organización adecuada. La metodología de análisis actual no puede dar el efecto esperado si el análisis se realiza de manera irregular y sus resultados no se implementan mediante decisiones de gestión. El efecto deseado es difícil de lograr incluso cuando el análisis estratégico no está debidamente integrado en el sistema de gestión estratégica de la empresa en todos los niveles, desde el director hasta las unidades funcionales.

Con base en la investigación, se encontró que la organización efectiva del análisis estratégico de todo está influenciada por: la estructura organizacional de la empresa, los procesos comerciales internos, las normas y reglamentos vigentes de la empresa, los sistemas de información y comunicaciones.

Una de las formas efectivas de organizar el análisis de estrategias es la creación de unidades especiales para el desarrollo y gestión de la implementación de programas estratégicos.

Deben basarse en los siguientes principios:

Se conforma un órgano especial, que se incluye en la estructura orgánica actual como uno de los departamentos del aparato administrativo, o tiene la forma de un consejo o comisión coordinadora, que incluye representantes de ejecutores y coejecutores;
la unidad operativa tiene poderes especiales (por ejemplo, el departamento de planificación estratégica o el departamento de planificación y economía).

En las empresas comerciales donde se han desarrollado varios programas estratégicos (proyectos) y se están implementando simultáneamente, es posible una estructura interna bastante compleja del departamento de gestión de programas estratégicos.

Una distribución razonable entre los artistas individuales cubrirá todos los aspectos de la actividad y eliminará la posibilidad de múltiples estudios. Uso productos de software hacerlo operativo.

La preparación directa para el análisis implica una implementación significativa de cuestiones organizativas, es decir. la etapa preparatoria, que incluye la formación de metas, objetivos, selección de la información necesaria, verificación de su integridad y confiabilidad.

La etapa principal implica el procesamiento analítico de la información entrante y el cálculo de una serie de indicadores: identificación de factores que interactúan y determinación de las direcciones y magnitudes de su impacto en la situación financiera de la empresa, análisis y evaluación de factores competitivos externos e internos, un amplio evaluación de los indicadores financieros y no financieros de la empresa, análisis predictivo, etc.

Estructura organizativa etapa final incluye varios tipos de trabajo analítico y el desarrollo de conclusiones y propuestas relativas a la adopción de decisiones gerenciales adecuadas con base en los resultados del análisis, de acuerdo con sus metas y objetivos.

Los errores que se pueden cometer durante el desarrollo de estructuras estratégicas de gestión organizacional (OSS) a menudo aparecen solo en el proceso de su funcionamiento, por lo tanto, es necesario estar preparado para hacer los ajustes necesarios a los OSS existentes y los documentos organizacionales que rigen su funcionamiento. La necesidad de mejorar los subsistemas individuales de la OSU está asociada con los procesos de cambio causados ​​​​por el desarrollo (declive) de elementos individuales del entorno externo e interno. Es conveniente abordar periódicamente cuestiones organizativas y metodológicas de análisis y realizar ajustes al SFA actual, utilizando enfoques modernos.

Solo un sistema de análisis estratégico integrado y adecuadamente organizado puede proporcionar un apoyo completo para tomar decisiones gerenciales en una empresa comercial. El sistema integrado de análisis estratégico (ISSA) en las condiciones modernas es una alternativa valiosa a otros enfoques para la organización del análisis estratégico, que a menudo se encuentran en la literatura económica.

Un sistema integrado de análisis estratégico debe estar necesariamente provisto de normas internas y soporte de servicios de información. Un estudio de varias empresas comerciales mostró que el nivel de regulación del análisis estratégico es muy bajo. Por lo tanto, se desarrolló y propuso para su implementación un Reglamento estándar sobre la organización y realización del análisis estratégico en empresas comerciales, cuyo propósito es regular el proceso de implementación del análisis estratégico en una empresa y determinar la responsabilidad de su administración y funcionarios, y descripciones de trabajo para los ejecutantes del trabajo analítico.

El uso de esta disposición permitirá empresas comerciales“legitimar” el procedimiento de análisis estratégico, sistematizar y organizar adecuadamente el proceso de recolección y procesamiento de la información primaria, determinar las funciones y responsabilidades de los directivos y especialistas encargados de realizar el análisis estratégico y elaborar propuestas con base en él.

La construcción de un sistema integrado de análisis estratégico debe reconocerse como la dirección más prometedora en la formación de sistemas móviles para el apoyo analítico de la dirección de gestión correspondiente.

Análisis estratégico del entorno interno

La organización moderna es un sistema orgánico complejo. Todo lo que está dentro de dicho sistema se denomina entorno interno de la organización. El análisis de este entorno debe ser sistemático y multifactorial.

En el análisis estratégico, todo el entorno interno de la organización, así como sus subsistemas y componentes individuales, se consideran esencialmente como un recurso estratégico de la organización. Por lo tanto, el análisis estratégico del entorno interno de una organización determinada, según la situación específica, puede ser hasta cierto punto único, pero se debe cumplir la condición principal: la integridad del análisis estratégico, su calidad y eficacia final.

La separación interna más conocida es la separación dentro de la organización. divisiones estructurales y subsistemas funcionales tradicionales. Los primeros incluyen departamentos, departamentos, sectores, etc., los segundos son servicios de planificación, marketing, finanzas, personal, etc. La separación desde el punto de vista del análisis estratégico debe asegurar la integridad y correcta visión estratégica de la organización en su conjunto.

Considerando lo último gestión estratégica, se recomienda la siguiente estructura del análisis estratégico del entorno interno de la organización:

1. Análisis estratégico de negocios individuales de la organización;
2. Análisis estratégico de subsistemas funcionales;
3. Análisis estratégico de las principales divisiones estructurales;
4. Análisis estratégico de todos los procesos de negocio de la organización.

Esta estructura del análisis estratégico del entorno interno de la organización corresponde a la construcción estructural del proceso de elaboración de la estrategia de la organización y, en consecuencia, a la estructura final de su estrategia global (corporativa).

El enfoque más general para el análisis estratégico del entorno interno como recurso de la organización es el enfoque FODA, pero solo en la parte SW, es decir, desde la posición de fortalezas (Fortaleza) y debilidades (Debilidad) de la organización. Los objetivos del enfoque SW tradicional son obvios: preservar las fortalezas como un buen recurso de la organización y, quizás, fortalecerla adicionalmente; y debilidades, es decir, mal recurso interno, eliminar.

Por lo tanto, los elementos principales de su fortaleza identificados como resultado de un análisis estratégico del entorno interno deben usarse como los "ladrillos" principales para construir una ventaja competitiva única de esta organización en particular. Y, por el contrario, las debilidades identificadas, es decir. eliminar la base principal de la desventaja competitiva.

Proceduralmente, se recomienda complementar el enfoque SW con el enfoque SNW, donde N significa la posición neutral (Neutral). Al mismo tiempo, se recomienda fijar la condición promedio del mercado para esta situación particular como una posición neutral. Como resultado se obtiene: en primer lugar, con el enfoque SNW se mantienen todas las ventajas del enfoque SW; en segundo lugar, el análisis SNW fija claramente el estado del mercado promedio situacional, es decir, una especie de punto cero de la competencia. Por lo tanto, para ganar la competencia, puede ser suficiente tener un estado cuando esta organización en particular, en relación con todos sus competidores, se encuentra en el estado N (neutral) en todas (excepto una) las posiciones o factores clave, y solo en una. factor - en el estado S (fuerte).

Por lo tanto, el análisis estratégico del entorno interno de la organización debe ser completo y sistemático, tanto en términos de cubrir todos los elementos estructurales y de proceso de la organización, como en términos de la herramienta analítica utilizada. Al mismo tiempo, cada eslabón y toda la cadena de valor de la organización deben ser objeto de un análisis profundo.

Proceso de Análisis Estratégico

El caso es que en el proceso de análisis estratégico se suelen estudiar dos entornos: el interno y el externo. De hecho, hay tres de ellos. Y esto se tiene en cuenta en el proceso de análisis: simplemente uno de estos entornos se divide en dos. Sin embargo, en las estrategias, en lugar de las palabras "microentorno" y "macroentorno", a menudo se utilizan "microentorno" y "macroentorno", familiares para los especialistas en marketing.

Esto lo hace aún más confuso, ya que, por ejemplo, al hablar de “macroentorno”, el CEO se referirá a cambios en la legislación (zona C: macroentorno externo), y el comercializador buscará información sobre los competidores (zona B: entorno macro interno).

Es fácil entender por qué sucedió esto:

El gerente entiende el entorno interno como el entorno que puede controlar por completo, es decir. su empresa, mientras que todo lo que está fuera de ella es un entorno que puede ser hostil, neutral o favorable, independientemente del deseo del gerente, es decir, es un ambiente externo más allá de su control;
Un vendedor, por otro lado, entiende por el entorno interno en lo que puede influir, es decir. su empresa y su mercado (y a menudo es más fácil para él influir en el mercado que lo que sucede en la empresa; de ahí provienen muchos de los problemas de nuestro negocio). Bueno, el entorno externo para él es algo en lo que no puede influir de ninguna manera, por ejemplo, los desastres naturales o la legislación aduanera.

En esencia, en su empresa puede llamar a cada uno de los bloques del entorno como quiera, lo principal es que para todos los empleados, desde el director general hasta el comercializador ordinario, el mismo término se entiende por el mismo término.

Entonces, para mayor claridad, representaremos los tres entornos como círculos anidados entre sí.

Para explorar cada “capa” de nuestro pastel, se utilizan varios métodos de análisis estratégico:

A. Entorno interno (microentorno): generalmente incluye a la empresa misma. Para las empresas que usan franquicias, el entorno interno puede incluir a todos los franquiciados (es decir, aquellos que usan su marca y sistema comercial), al igual que las empresas de la red pueden incluir en el análisis a todas las empresas de la red. Sin embargo, si el análisis se realiza para una de las empresas o redes del franquiciador, esta empresa será investigada en primer lugar, y no toda la empresa. Existen muchos métodos para analizar el ambiente interno, a continuación se presentan esquemas para analizar el ambiente interno por funciones gerenciales, analizar los bienes y servicios de la empresa y el análisis de cartera.
B. Macroentorno (microentorno externo)): incluye todas las partes interesadas en las actividades de la empresa (excepto la empresa misma). El modelo de las 5 fuerzas de Michael Porter se usa con mayor frecuencia para analizar este entorno. Sin embargo, uno no debe olvidarse de otras partes interesadas.
C. Ambiente externo (macroambiente externo)): incluye todas las fuerzas que pueden afectar la existencia y el bienestar de la empresa. Estas fuerzas generalmente se analizan utilizando un modelo de análisis de análisis STEP (PEST). Una composición aproximada de los factores analizados se presenta a continuación en esta página, sin embargo, debe tenerse en cuenta que esto está lejos de ser una lista completa: usted selecciona aquellos hechos que realmente pueden afectar las actividades de la empresa (por ejemplo, en áreas sísmicas puede ser terremotos, en la cría de cerdos -gripe porcina, y para el carpool -precios de la gasolina).
Los tres tipos de análisis se resumen en un análisis FODA, que resume todos los factores más significativos identificados durante el análisis del entorno del mercado (aunque la mayoría de los "especialistas" intentan obstinadamente hacer solo FODA, sin siquiera intentar analizar estos tres entornos primero - el resultado es un miserable como un análisis DAFO real, que casi nunca es útil).

Etapas del análisis estratégico

Las principales etapas del análisis estratégico se pueden denominar de la siguiente manera:

Determinar la gama de indicadores por los cuales es recomendable determinar la estrategia de desarrollo de un taller, empresa, etc., por ejemplo, la producción en términos físicos, el monto de la ganancia, el volumen de ventas, etc.;
establecimiento de los principales factores que influyen en los indicadores previstos;
elaborar tablas de relaciones entre los factores identificados en el período actual y los indicadores reales obtenidos en el período pasado;
procesamiento de información y determinación del grado de influencia de factores individuales en indicadores previstos utilizando métodos de estadística matemática;
obteniendo los valores esperados de los indicadores en base a la información inicial y los coeficientes de regresión.

Al realizar un análisis estratégico, se utilizan ampliamente métodos conocidos de análisis económico: comparaciones, agrupaciones, eliminación, vínculos de equilibrio, etc. Al mismo tiempo, se utilizan métodos especiales para evaluar preliminarmente la implementación de planes para indicadores económicos individuales.

A menudo, la previsión se lleva a cabo sobre la base de series dinámicas (o temporales). En este caso, para determinar el valor esperado del indicador en el futuro, en primer lugar se construye una gráfica de la serie dinámica inicial y, comparándola con la gráfica de funciones conocidas, se selecciona la más adecuada (lineal, parábola, logarítmica, potencia, exponencial, hiperbólica, etc.), cubriendo los datos iniciales. Los indicadores económicos, como miembros de una serie dinámica, contienen el resultado de la influencia de la tendencia de desarrollo principal y elementos aleatorios. Por lo tanto, en función de los objetivos específicos del uso posterior de la fórmula analítica, se introducen restricciones adicionales en el problema de selección. A continuación, se calculan todos los parámetros conocidos incluidos en la fórmula analítica, se calculan los niveles teóricos de la serie, así como indicadores del cumplimiento de la fórmula resultante con las restricciones aceptadas. El ejemplo más simple de la aplicación de dicho método se da en las siguientes tareas, que implican el uso de procedimientos del programa EXCEL. Para llevar a cabo un pronóstico a corto plazo, es decir, estimaciones preliminares de la implementación de los planes actuales (mensuales, trimestrales) de acuerdo con los principales indicadores económicos, se pueden utilizar los siguientes métodos: evaluaciones de expertos(analogías, promedio móvil, suavizado exponencial), método de correlación (usando una computadora), etc.

De acuerdo con el grado de informatización y automatización del trabajo computacional, el análisis se realiza utilizando computadoras personales y utilizando una red local ( sistema automático gestión - ACS). Entre los principios más importantes de la organización del análisis de la actividad económica está la obligación de realizar un trabajo analítico en todos los niveles de la jerarquía de gestión de la producción, porque solo en estas condiciones la gestión racional de un sistema económico tan complejo como la actividad económica de una empresa, asociación o asociación en su conjunto.

El siguiente principio importante de la organización del trabajo analítico es una definición clara de la lista de objetos que se analizarán en los niveles individuales de gestión y el establecimiento de la frecuencia del análisis. Los objetos de análisis en los niveles individuales de gestión son diferentes. Debido a esto organización científica El trabajo analítico implica la identificación más completa de los objetos de análisis en relación con los niveles individuales de gestión, el establecimiento de la frecuencia y la secuencia de su estudio.

También es importante tener una clara distribución de responsabilidades para la implementación del trabajo analítico en todos los niveles de gestión. Ganar metodos economicos La gestión de la producción requiere el desarrollo de funciones analíticas no solo de carácter económico, sino también de servicios técnicos y otros. Unidades de producción empresas, asociaciones. Este enfoque se implementa en el concepto de centros de responsabilidad, que se discutirá con más detalle en el capítulo sobre análisis de costos. Este concepto también corresponde a los siguientes requisitos.

Análisis de decisiones estratégicas

Análisis: la descomposición del todo en elementos y el posterior establecimiento de relaciones entre ellos para mejorar la calidad de la previsión, optimización, justificación, planificación y gestión operativa de la implementación de una decisión sobre el desarrollo de un objeto.

Principios de análisis:

El principio de la unidad de análisis y síntesis implica la división en partes constitutivas de los fenómenos complejos analizados, objetos con el objetivo de profundizar en sus propiedades y posteriormente considerarlos como un todo en interconexión e interdependencia;
el principio de resaltar el eslabón principal (factores de clasificación) implica establecer objetivos y establecer la capacidad para lograr esta canción. En este caso, el enlace principal (principal) siempre se destaca, utilizando los métodos de análisis factorial;
el principio de asegurar la comparabilidad de las opciones de análisis en términos de volumen, calidad, oportunidad, métodos de obtención de información y condiciones para el uso de objetos de análisis;
el principio de eficiencia y oportunidad;
el principio de certeza cuantitativa.

Considere los métodos de análisis.

El método de comparación le permite evaluar el trabajo de la empresa, determinar las desviaciones de los indicadores planificados, establecer sus causas e identificar reservas.

Los principales tipos de comparaciones utilizadas en el análisis:

Reporte de indicadores con indicadores planificados;
indicadores planificados con indicadores del período anterior;
reportando indicadores con indicadores de periodos anteriores;
indicadores de desempeño para cada día;
comparaciones entre fábricas;
comparaciones con datos promedio de la industria;
indicadores del nivel técnico y la calidad de los productos de esta empresa con indicadores de empresas relacionadas.

La comparación requiere asegurar la comparabilidad de los indicadores comparados (uniformidad de valoración, comparabilidad de los términos del calendario, eliminación de la influencia de las diferencias en volumen y surtido, calidad, características estacionales y condiciones territoriales, geográficas, etc.).

El análisis factorial es un procedimiento para establecer la fuerza de la influencia de los factores sobre una función o una característica efectiva (el efecto útil de una máquina, elementos de los costos totales, productividad laboral, etc.) con el fin de clasificar los factores para desarrollar un plan de medidas organizativas y técnicas para mejorar la función.

La aplicación de métodos de análisis factorial requiere mucho trabajo preparatorio y cálculos intensivos en mano de obra para el desarrollo de modelos. Por lo tanto, sin una computadora, no se recomienda utilizar los métodos de análisis de correlación y regresión, componentes principales y análisis factorial. Además, en la actualidad, existen programas estándar para estos métodos para computadoras de varias clases. A su vez, utilizar los modelos instalados con la ayuda de un ordenador es muy sencillo.

El método de índice se utiliza en el estudio de fenómenos complejos, cuyos elementos individuales son inconmensurables. Como indicadores relativos, los índices son necesarios para evaluar el cumplimiento de las metas planificadas, para determinar la dinámica de fenómenos y procesos.

El método del índice permite descomponer los factores de desviación del indicador generalizador, en este último caso, el número de factores debe ser igual a dos, y el indicador analizado se presenta como su producto.

El método del balance implica una comparación de indicadores interrelacionados de la actividad económica para aclarar y medir su influencia mutua, así como para calcular las reservas para aumentar la eficiencia de la producción. Al aplicar el método de análisis de equilibrio, la relación entre los indicadores individuales se expresa en forma de igualdad de los resultados obtenidos como resultado de varias comparaciones.

El método de sustituciones en cadena consiste en obtener una cantidad de valores ajustados del indicador generalizador reemplazando sucesivamente los valores básicos de los factores por los reales.

La comparación de los valores de dos indicadores adyacentes en la cadena de sustitución permite calcular la influencia en el indicador generalizador del factor cuyo valor base se reemplaza por el real.

El método de eliminación permite destacar el efecto de un factor sobre los indicadores generalizadores de producción y actividad económica, y excluye el efecto de otros factores.

El método gráfico es un medio para ilustrar los procesos comerciales, calcular una serie de indicadores y presentar los resultados del análisis.

La representación gráfica de los indicadores económicos se distingue por su finalidad (diagramas de comparación, calendarios cronológicos y de control), así como por el método de construcción (lineal, columnar, circular, volumétrico, coordinado, etc.).

El análisis de costos funcionales (FCA) es un método de estudio sistemático de un objeto (productos, procesos, estructuras) utilizado para su propósito previsto con el fin de aumentar el efecto beneficioso (retorno) por unidad de costos totales para el ciclo de vida de un objeto.

La peculiaridad de la FSA es establecer la viabilidad de un conjunto de funciones que el objeto diseñado debe realizar en condiciones específicas, o la necesidad de las funciones de un objeto existente.

Los métodos económicos y matemáticos de análisis (EMM) se utilizan para seleccionar las mejores opciones óptimas que determinan las decisiones económicas en proyectos existentes o planificados. Condiciones económicas.

lista indicativa Las tareas del análisis económico para las que se puede utilizar EMM son:

Evaluación del plan de producción desarrollado con la ayuda de EMM;
optimización del programa económico, su distribución por talleres y equipos y por cantidad de productos (obras);
optimización de la distribución de recursos económicos, corte de material, determinación de la intensidad de normas;
optimización del nivel de unificación de las partes constituyentes del producto y equipamiento tecnológico;
establecer el tamaño óptimo de una empresa, taller, sitio, etc.;
determinación de la gama óptima de productos;
determinación de las rutas más racionales para el transporte dentro de la fábrica, ubicación óptima de los almacenes;
determinación de los límites de la conveniencia de la revisión, términos racionales de operación del equipo y su reemplazo por uno nuevo;
establecimiento y análisis comparativo eficiencia económica uso de una unidad de recurso de cada tipo para lograr la solución óptima;
determinación de pérdidas en finca y conexión con una posible solución.

Recepción de resúmenes y agrupaciones. El resumen consiste en resumir el resultado global de la acción de varios factores sobre un indicador generalizador de la producción y las actividades económicas de la empresa.

El agrupamiento consiste en la selección de grupos característicos entre los fenómenos estudiados según uno u otro rasgo. Los datos agrupados se presentan en forma de tablas. Tal tabla es una forma de presentación racional. caracteristicas digitales fenómenos y procesos estudiados.

Recepción de valores absolutos y relativos. Los valores absolutos caracterizan las dimensiones (valores, volúmenes) de los fenómenos económicos. Los valores relativos caracterizan el nivel de cumplimiento de los objetivos planificados, el cumplimiento de las normas, las tasas de crecimiento y crecimiento, la estructura, la gravedad específica o los indicadores de intensidad.

El método de los valores medios se utiliza para generalizar las características de los fenómenos económicos de masa, cualitativamente homogéneos, expresa un rasgo distintivo de un conjunto dado de fenómenos y establece sus rasgos más típicos.

En el análisis económico, dependiendo del propósito específico, diferentes tipos promedios: promedios aritméticos, geométricos, simples, ponderados.

Recibir series de tiempo implica considerar los cambios en los indicadores a lo largo del tiempo, mostrar valores consistentes de los indicadores, revelar patrones y tendencias de desarrollo. Hay series de momentos, para caracterizar el objeto en estudio para varios puntos en el tiempo y periódicas, para un período de tiempo determinado.

Recepción de observaciones continuas y selectivas. Las observaciones continuas implican el estudio de la totalidad de los fenómenos que caracterizan cualquiera de los aspectos de la producción y las actividades económicas de la empresa.

Las observaciones selectivas implican el estudio de la actividad económica de una empresa sobre la base de representantes típicos de todo el conjunto de fenómenos y procesos. Con base en los datos de las observaciones de la muestra, con base en los métodos de la teoría de la probabilidad, se determina la posibilidad de extender las conclusiones a todo el conjunto de los fenómenos estudiados.

El detallado se lleva a cabo descomponiendo el indicador generalizador (final) en indicadores privados. Detallar indicadores complejos para individuos partes constituyentes y factores que determinan la influencia de cada uno de ellos en estos indicadores.

Las generalizaciones revelan la relación entre las partes del todo (el objeto del fenómeno del proceso), los resultados de las actividades de la empresa y sus divisiones individuales, y determinan el grado de su influencia en los resultados generales.

Análisis económico estratégico

El análisis de perspectiva en una economía de mercado es la base de la planificación estratégica. Las tareas más importantes del análisis prospectivo son: pronóstico de la actividad económica, justificación científica de los planes de desarrollo estratégico, evaluación de los resultados esperados de la implementación de planes de negocios y planes de desarrollo.

El análisis estratégico (prospectivo) es necesario al elaborar planes anuales, ya que le permite hacer un pronóstico de los valores de los indicadores económicos individuales en el futuro, tener en cuenta la influencia de nuevos factores asociados con las nuevas tecnologías que pueden jugar un papel decisivo en el futuro.

El análisis estratégico como inteligencia del futuro puede estar enfocado a establecer los valores de determinados indicadores de producción, pronosticando el comportamiento del sistema económico para un determinado periodo futuro: día, década, mes, trimestre, año, etc. Por lo tanto, distinguen: análisis de la perspectiva actual - turno, día; análisis a corto plazo - un mes; análisis a corto plazo - trimestre, año; un análisis de mediano plazo de dos a tres años, y un análisis de largo plazo de cinco años o más. En el proceso de implementación del plan, la empresa debe utilizar un análisis de perspectiva a corto plazo, es decir, pronóstico para la implementación del plan para el mes, trimestre, año.

Al elaborar planes para el desarrollo estratégico, es necesario analizar las perspectivas a largo plazo para el desarrollo de la empresa. Tal análisis se llama predictivo. Cuando se lleva a cabo se utilizan métodos de previsión económica y para el procesamiento de la información es necesario el uso de una computadora.

Sistemas de análisis estratégico

Un estudio estratégico de las actividades de la organización como parte de la gestión estratégica en su conjunto es la clave para su gestión eficaz. Sin embargo, en Rusia, el análisis estratégico de las actividades de la empresa se ha generalizado menos que en los países occidentales. ¿Con qué está conectado?

Como resultado de los estudios del trabajo de algunas organizaciones de la República de Mordovia (GUP "Lisma", LLC "Saranskdorstroy"), se reveló que las empresas a menudo usan solo algunos métodos de análisis estratégico, y de vez en cuando. Sin embargo, para una gestión eficaz, tomando las decisiones correctas, el análisis debe ser integral y consistente, es decir, es necesario introducir un sistema de análisis estratégico.

Cabe señalar que en la práctica de las empresas rusas, el énfasis principal está solo en el estudio del potencial de recursos o el entorno interno, y no se presta la debida atención a la influencia del entorno empresarial externo. Una de las razones de esto puede ser el desarrollo insuficiente de la infraestructura de la información, por lo que los analistas tienen que “extraer” la información por su cuenta de varias fuentes, y muchas veces puede estar incompleta. Esto también se debe al desarrollo posterior de las relaciones de mercado y la infraestructura de mercado en comparación con los países occidentales. Otra razón son los remanentes de la gestión directiva de la economía, cuando las autoridades superiores establecían rígidamente las condiciones externas para el funcionamiento de la economía.

Por tanto, la solución a este problema es la formulación de un sistema de planificación estratégica en las empresas con un amplio uso de métodos y modelos de análisis estratégico del entorno externo (análisis DAFO, modelo de M. Porter, matriz multifactorial de McKinsey, etc.)

Otro problema en el desarrollo del análisis estratégico en empresas nacionales radica en la necesidad de identificar funcionarios específicos responsables de su organización y conducción. De hecho, el análisis estratégico está incluido en las funciones adicionales de algunos empleados del departamento de contabilidad o del departamento de planificación y economía, lo que no permite una investigación eficiente y coordinada. En una gran empresa, es recomendable crear un departamento de análisis estratégico con un cálculo preliminar de la efectividad de dicha innovación (para SUE "Lisma" se calculó dicha eficiencia).

En una pequeña empresa, se puede identificar un funcionario apropiado dentro del departamento económico y de planificación. Para este propósito, se recomienda establecer el puesto de subjefe del departamento de planificación y economía. Este empleado será responsable de organizar el análisis estratégico de acuerdo con la metodología desarrollada. También en este empleado se asignará el deber de coordinar el trabajo de otros analistas en el marco de este tipo de análisis y controlar los resultados del análisis estratégico, es decir, su conformidad con la posición actual de la empresa y la estrategia de desarrollo elegida, la opinión de la dirección , y así. La gerencia, a su vez, debe garantizar a este empleado la oportunidad de organizar la recopilación de información con la ayuda de otros servicios económicos, estar informado de manera oportuna sobre la estrategia general de la organización, llevar información rápidamente a la gerencia, introducir nuevos procedimientos y métodos para recopilar información, incluso para otros servicios.

La falta de una metodología para realizar un análisis estratégico en una empresa en particular es otro problema inherente a algunas empresas rusas. Es necesario desarrollar dicha metodología y reflejarla en el documento interno de la organización.

La desventaja de establecer un sistema de análisis estratégico puede ser la falta de adaptación a las peculiaridades del funcionamiento de una organización en una industria en particular. Por ejemplo, considere una empresa de construcción. Entre las características de esta industria están la larga ciclo productivo, la inmovilidad de los productos de construcción, la gran influencia de los factores naturales y climáticos, la naturaleza individual de la construcción, la variedad de productos de construcción y procesos tecnológicos. Esto significa que en el análisis es necesario prestar especial atención a la información sobre factores externos del macroambiente en una región en particular, sobre factores climáticos y naturales, etc.

Es posible destacar ciertos tipos de trabajos de análisis estratégico dirigidos a:

Estudiar la dinámica de los precios de los productos finales de construcción;
- evaluación de la demanda de los consumidores de proyectos de construcción;
- búsqueda de territorios subdesarrollados;
- estudio del mercado de materiales y estructuras de construcción.

El sistema de análisis estratégico no puede ser copiado de otra organización, debe adaptarse a las características no solo de la industria, sino también de un sector específico. cultura organizacional de esta empresa.

Por lo tanto, la solución de los problemas identificados es una prioridad para mejorar el sistema de análisis estratégico en las empresas rusas.

Fundamentos del análisis estratégico

El éxito de la gestión estratégica está determinado por la eficacia con la que se implementa la estrategia de desarrollo de la organización. Esta evaluación puede llevarse a cabo desde el punto de vista de enfoques cualitativos (integridad, consistencia interna, validez de la estrategia, su relevancia para la situación) y cuantitativos (resultados de desempeño estratégico y financiero). Cuanto más fuerte sea la posición estratégica y financiera de una empresa, más probable es que su estrategia esté bien pensada y claramente implementada.

Los indicadores de desempeño más típicos que evalúan la posición estratégica y financiera de una empresa son: cambio en el volumen de ventas, cambio en la participación de mercado en la industria en su conjunto, cambio en las ganancias en comparación con los competidores, cambios en el nivel de ganancias en acciones, el nivel de costos en comparación con los competidores, etc.

Existen varios métodos de análisis estratégico. Uno de los más populares es el análisis DAFO (una abreviatura de las primeras letras de las palabras en inglés: fuerza, debilidad, oportunidad, amenaza).

Este análisis permite evaluar el entorno interno de la empresa desde cuatro vertientes.

Una fortaleza es algo en lo que sobresale una empresa, o alguna característica que le da un valor agregado (en otras palabras, una ventaja competitiva real). La fuerza de una empresa puede estar en su gran experiencia, habilidades, logros que le den ventajas en el mercado (mejores productos y servicios, tecnología perfecta, nombre de marca). Pueden ser el resultado de una alianza o empresa conjunta.

Debilidad es la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa, algo que deja de hacer, o algo que la pone en condiciones desfavorables.

Algunas debilidades pueden ser perjudiciales para la empresa, mientras que otras no son muy importantes y pueden corregirse fácilmente.

Las oportunidades de mercado son aquellas que abren caminos prometedores para el crecimiento de la rentabilidad, para capturar el máximo potencial de ventaja competitiva, y aquellas para las que la empresa tiene los recursos financieros necesarios.

Las amenazas o peligros son factores del entorno externo que pueden reducir la competitividad de la empresa o incluso anular su existencia.

Las amenazas externas para la empresa pueden ser:

La aparición de productos baratos;
- introducción de un nuevo producto por parte de los competidores;
- nuevas normas que perjudican a la empresa más que otras;
- la posibilidad de absorción por una empresa más grande;
- cambios demográficos desfavorables;
- cambios desfavorables en los tipos de cambio de divisas;
- cambios políticos desfavorables para la empresa, etc.

Las oportunidades y amenazas no solo afectan la posición de la empresa, sino que también indican la necesidad de cambios en la estrategia de la empresa. La estrategia debe estar dirigida a maximizar las oportunidades que la empresa puede realizar y garantizar la protección contra amenazas externas.

El análisis FODA, por regla general, "se realiza mediante una tabla dividida en cuatro áreas, cada una de las cuales describe cada uno de los aspectos de las actividades de la empresa. Al mismo tiempo, el análisis FODA es similar a la elaboración de un balance estratégico: las fortalezas son los activos de la empresa, las debilidades son pasivos El desafío es cómo capitalizar las fortalezas e inclinar el equilibrio estratégico hacia los activos. Las fortalezas se pueden utilizar como base para una estrategia de ventaja competitiva, que a su vez debe abordar las debilidades.

El análisis FODA se complementa con una evaluación más detallada de las áreas individuales de las actividades de la organización.

En particular, el análisis de competitividad de costos y precios de una empresa ayuda a determinar qué tan competitivos son los costos de una empresa en comparación con los de sus competidores directos. Es una parte necesaria e integral del análisis del estado de la empresa. La comparación de costos es especialmente importante en la industria de bienes de consumo, donde todos los vendedores ofrecen el mismo valor para el cliente a los compradores y el concepto de precio juega un papel importante, y las empresas de bajo costo lideran el mercado.

Las diferencias de costos de la competencia pueden deberse a:

Diferencias de precios de materias primas, componentes, energía y otros bienes comprados a proveedores;
- diferencias en tecnología y antigüedad de los equipos;
- diferencias en los costos de producción, que a su vez pueden estar asociadas con economías de escala, diferentes niveles de salarios, diferentes niveles de productividad, diferentes niveles de impuestos, etc.;
- diferencias en el nivel de dependencia de los competidores de la inflación y de las variaciones de los tipos de cambio;
- diferencias en los costos de mercadeo, venta y promoción de bienes, publicidad;
- diferencias en los costos de transporte de mercancías entrantes y salientes;
- diferencias en los costes de la red de distribución, etc.

Análisis eficiente La determinación de costos implica comparar los costos de una empresa con los de sus principales competidores a lo largo de toda la cadena de valor, desde la compra de materias primas hasta los precios que pagan los usuarios finales por el producto.

La cadena de valor es una importante herramienta de análisis de costos estratégicos que define las actividades, funciones y procesos para desarrollar, fabricar, comercializar, entregar y respaldar un producto o servicio. Refleja un conjunto de actividades y funciones relacionadas realizadas dentro de la empresa. Esta cadena incluye los márgenes de beneficio, como Agregar valor al costo de la empresa de crear valor por encima del costo de crearlo es el propósito principal del negocio.

La cadena de costos incluye los siguientes elementos:

1) Logística - actividades, costes y activos asociados a la compra de combustible, energía, materias primas, etc., almacenamiento y distribución de productos, control, gestión de almacenes.
2) Fabricación: actividades, costos y activos asociados con la transformación de flujos de entrada en productos finales (producción, ensamblaje, empaque, mantenimiento de equipos, herramientas, operaciones, control de calidad, protección ambiental, almacenamiento).
3) Entrega de bienes al consumidor: actividades, costos, activos asociados con la entrega física de bienes al comprador (procesamiento de pedidos, programación, envío, transporte).
4) Ventas y marketing: actividades, costos y activos relacionados con las ventas, la publicidad y la promoción de productos, la investigación y planificación de mercados, el apoyo a los concesionarios y distribuidores.
5) Servicio (servicio): actividades, costos y activos asociados con la prestación de servicio al cliente en la instalación, entrega de repuestos, mantenimiento y reparación, consultoría técnica, información a los clientes y manejo de quejas.

Además, los departamentos de soporte deben participar en el análisis de la cadena de valor:

1) Desarrollo de investigación y desarrollo de productos, tecnologías y sistemas - actividades, costos y activos relacionados con el proceso de investigación, mejora del proceso de diseño, desarrollo del soporte técnico necesario, etc.;
2) Gestión de recursos humanos: actividades, costes y activos relacionados con la contratación de empleados, la formación, el desarrollo y el bienestar del personal;
3) Gerencia general - actividades, costos y activos relacionados con la gerencia general, contabilidad y finanzas, asuntos organizativos, sistema de información gerencial y otras funciones de la alta gerencia.

Las cadenas de costos también son una herramienta para ayudar a comprender la estructura de costos de una empresa y cómo aumentan los costos dentro de las actividades y en conjunto.

Además del análisis FODA, se pueden utilizar otros métodos de evaluación de estrategias. Entre ellos se encuentran los análisis SPACE, PEST y SNW.

El análisis PEST (una abreviatura de las primeras letras de las palabras en inglés: política, economía, social, tecnología) se utiliza para estudiar el impacto de los factores ambientales: factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos.

La esencia del método SPACE es el uso de una matriz SPACE (espacial) con ejes de coordenadas que reflejan los factores del entorno externo e interno. El entorno interno incluye la posición financiera de la empresa (FS) y las ventajas competitivas (CA), el entorno externo: el atractivo de la industria (IS) y la estabilidad ambiental (ES).

Cada cuadrante formado por los ejes de coordenadas dados corresponde a un cierto tipo de comportamiento de la empresa en el mercado: agresivo, conservador, protector, competitivo.

El enfoque SNW (una abreviatura de las primeras letras de las palabras en inglés: una posición fuerte, una posición neutral y una posición débil) le permite fijar claramente el estado situacional a mediano plazo de la empresa.

Tareas de análisis estratégico

Existen diferentes puntos de vista sobre el objetivo principal que persigue el análisis estratégico. Pero, por supuesto, todos estos puntos de vista están relacionados por naturaleza y difieren entre sí solo en un cierto énfasis en ciertas áreas. De manera más general, se puede afirmar que el objetivo principal del análisis estratégico es comprender los factores clave que afectan el bienestar presente y futuro de una empresa y, en última instancia, determinar la elección de la estrategia. En pocas palabras, la búsqueda de los factores de éxito estratégico de la empresa. Este escenario es la esencia del análisis estratégico, de hecho, actúa como un escenario metodológico fundamental del análisis estratégico.

En el curso del estudio, el análisis estratégico enfrenta varias tareas que ya son de naturaleza más aplicada. El análisis toca los aspectos más reveladores de la vida de la empresa. Por lo tanto, las tareas de análisis estratégico se pueden dividir en grupos que se concentran en torno a cuestiones clave.

Por supuesto, una de las principales tareas del análisis estratégico es determinar el nivel de competitividad de la empresa. Al llevar a cabo esta tarea, es muy importante formarse una comprensión integral de las ventajas competitivas de la empresa que tiene hoy.

Asimismo, el análisis estratégico debe identificar los problemas que enfrenta la empresa, establecer las causas de su ocurrencia. Además, es necesario jerarquizar los problemas, es decir, identificar los más urgentes. Predeterminar así el algoritmo para su resolución. La tarea del análisis estratégico es realizar una auditoría integral de los recursos internos de la empresa, formarse una idea clara del potencial de los recursos humanos de la empresa, describir la estructura de la empresa y las formas de transformarla.

Igualmente importante es el bloque de tareas relacionadas con el análisis del entorno externo. Entre ellas, como las más importantes, cabe destacar tareas como determinar las tendencias macroeconómicas y su probable impacto en el futuro de la empresa. Es necesario establecer las tendencias de desarrollo de la industria en la que opera la empresa. Teniendo en cuenta las tendencias anteriores, calcule las condiciones y requisitos previos necesarios para el crecimiento de la empresa. Una tarea específica del análisis estratégico es la previsión. De hecho, se trata de un modelado del futuro de la empresa, utilizando las tendencias actuales y las condiciones del entorno en el que se encuentra la empresa. Completar esta tarea ayuda en parte a comprender la plataforma estratégica actual de la empresa.

Al realizar un análisis estratégico, se realiza un estudio del entorno interno y externo de la empresa.

La empresa, que el investigador “somete” al análisis estratégico, es considerada por él como un fenómeno de naturaleza dual. En primer lugar, se piensa en una empresa como una especie de sistema cerrado con características individuales y distintivas: tiene su propia estructura, su propio potencial, una cierta cantidad limitada de recursos específicos y algunos indicadores financieros. En este caso, el análisis estratégico opera con la esfera del "ambiente interno" de la empresa. Con este enfoque, el resultado principal debe ser una comprensión de la organización de los procesos de gestión y planificación dentro de la empresa, los mecanismos generales de su existencia (empresa).

En segundo lugar, en el análisis estratégico, una empresa se entiende como un elemento integral de un macrosistema (cluster, mercado regional, nacional o global) - aquí la naturaleza de sus relaciones industriales, indicadores macroeconómicos de la ubicación en la que se encuentra la empresa, la estructura y estado de los mercados, el entorno empresarial, etc. Es decir, incidimos en la esfera del "entorno externo" de la vida de la empresa. Para nosotros es importante entender las condiciones en las que la empresa tiene que trabajar, y cómo se establece su relación con este entorno, socios, proveedores y competidores. Al mismo tiempo, el análisis estratégico debe apuntar principalmente a resaltar los aspectos del macrosistema que son significativos para un negocio en particular. Entonces, para un fabricante de ropa de mujer, es poco probable que haya interés en el material sobre las tendencias en los cambios en las proporciones en el orden de defensa del estado. Las áreas prioritarias de investigación deben estar implícitas a priori, es decir, deben identificarse incluso antes del inicio del análisis estratégico, sobre la base de un sentido empresarial sólido y una alfabetización económica elemental y una comprensión de los negocios.

Análisis de datos estratégicos

La elección de la estrategia para analizar los datos recopilados se basa en los resultados de las etapas anteriores del proceso de investigación de mercados, las características conocidas de la información, las propiedades de los métodos estadísticos específicos, así como la experiencia y las opiniones del investigador.

Debe recordarse que el análisis de datos no es la etapa final del estudio. Su propósito es obtener información que ayudará a resolver un problema en particular. La elección de la estrategia de análisis debe comenzar con un examen de los resultados de los pasos anteriores del proceso: definición del problema (paso 1), desarrollo del enfoque (paso 2) y desarrollo del diseño de investigación (paso 3). Utilizado como trampolín plan preliminar análisis de datos, desarrollado como uno de los elementos del plan de estudio. Luego, a medida que haya más información disponible en etapas posteriores del proceso de investigación, es posible que sea necesario realizar algunos cambios.

El siguiente paso es analizar las características conocidas de los datos. Por lo tanto, la elección de un método estadístico está fuertemente influenciada por las escalas de medición que se utilizan en el curso del estudio. Además, se determinó qué métodos de análisis es deseable utilizar con una determinada estructura del estudio. El análisis de varianza es adecuado para trabajar con datos experimentales obtenidos al realizar un estudio causal. Además, al elegir una estrategia de análisis de datos, los resultados de estudiar los datos recopilados en la etapa de preparación para el análisis son muy significativos.

También es extremadamente importante tener en cuenta las características específicas de los diferentes métodos estadísticos, especialmente sus principales objetivos y supuestos subyacentes. Algunos métodos son mejores para investigar diferencias entre variables, otros para estimar la magnitud de las relaciones entre variables y otros para hacer predicciones. Además, dado que todos los métodos se basan en diferentes supuestos, algunos de ellos son mucho mejores que otros para resistir las violaciones de estos supuestos. En la siguiente sección se presenta una clasificación detallada de los métodos estadísticos.

Finalmente, la elección de la estrategia de análisis de datos está influenciada por la experiencia y la metodología del investigador. Un investigador experimentado especialmente capacitado en análisis estadístico utiliza una amplia gama de técnicas, incluidas técnicas estadísticas sofisticadas. Los investigadores difieren entre sí en sus supuestos sobre las variables y las poblaciones correspondientes. Como regla general, se pueden usar varios métodos diferentes para analizar datos durante la implementación de un proyecto.

El resultado del análisis estratégico.

Los resultados del análisis FODA estratégico deben utilizarse de la siguiente manera. Después de analizar los factores seleccionados, es necesario, en primer lugar, evaluar el grado de su influencia en el negocio de la empresa, por ejemplo, en base a un sistema de puntos. Es decir, el impacto de todos los factores positivos (externos e internos) en el negocio de la empresa se estima, por ejemplo, de uno a tres más, y el impacto de los factores negativos, de uno a tres menos, respectivamente.

Si la influencia de algún factor se calificó como "0", esto significa que ahora la influencia de este factor es demasiado débil para tenerla en cuenta al desarrollar una estrategia, por lo que debe excluirse de un análisis posterior. Puede usar una escala de cinco o diez puntos, pero, como ha demostrado la práctica, cuanto más amplia se use la escala, más difícil será elegir y concentrarse en los factores clave más adelante.

En segundo lugar, los factores deben clasificarse en orden descendente de su impacto en el negocio (como se hace en los ejemplos).

En tercer lugar, debe tratar de comprender cómo puede aumentar la influencia de las oportunidades en el entorno externo, cómo evitar las amenazas, cómo usar las fortalezas de la empresa de manera más efectiva y qué hacer con las debilidades.

Al evaluar el grado de influencia de los factores en el negocio de la empresa, por supuesto, es necesario tener en cuenta el período para el cual se desarrolla la estrategia. Después de todo, algún factor puede ser insignificante si la empresa está desarrollando un plan estratégico para un año, pero al mismo tiempo el mismo factor puede tener un impacto significativo en la empresa si estamos hablando de un período de tres o cinco años. Por lo tanto, por cierto, algunas empresas a veces realizan varios análisis FODA estratégicos para diferentes períodos de planificación estratégica.

Tal monitoreo de factores debe llevarse a cabo constantemente. Algunos empresas rusas, por ejemplo, mantenerlo una vez al trimestre (o al menos una vez al año). Pero aquí es necesario prestar atención al hecho de que el monitoreo trimestral se lleva a cabo como parte de un procedimiento regular: la regulación del análisis estratégico. Además, debe monitorear constantemente los cambios bruscos en la situación.

El análisis FODA estratégico es la pantalla comercial más simple y comprensible de la empresa, que le permite navegar por la situación actual y determinar las direcciones estratégicas de desarrollo.

Por supuesto, la información contenida en un análisis FODA estratégico es en realidad la punta del iceberg, por así decirlo. Además del análisis FODA, existen técnicas de análisis estratégico aún más complejas y significativas, pero, sin embargo, aunque estas técnicas aún no se han implementado, se puede comenzar utilizando el análisis FODA. Con el tiempo, por supuesto, el conjunto de herramientas de análisis estratégico debe ampliarse, pero esto debe hacerse gradualmente, porque. si intenta utilizar inmediatamente un gran conjunto de herramientas, entonces ninguna de ellas funcionará de manera efectiva.

Cabe señalar que no debe haber demasiados factores en un análisis FODA estratégico. Debe haber, de hecho, lo más esencial. Realmente no debería haber demasiados de ellos. Cuando se llevó a cabo un análisis estratégico en una gran empresa de energía, al recopilar información, se fue, como se dice, de abajo hacia arriba para tener en cuenta la mayor cantidad de información posible y no perder información esencial.

El trabajo de recopilación de factores se distribuyó entre los departamentos y, como resultado, el número total de factores ascendió a varios cientos. La selección de los factores más significativos de este total fue realizada primero por la dirección de desarrollo y luego por el comité estratégico. Como resultado se obtuvo una tabla, ubicada en una página y que contiene un resumen de toda la información recopilada (la propia “punta del iceberg”).

Luego de completar este trabajo, la empresa comparó los resultados del análisis FODA estratégico, que se realizó antes y después de tan detallado trabajo. Resultó que alrededor del 70% de ellos coincidieron. Pero en esta situación, los gerentes se verificaron a sí mismos, es decir, cuán correctamente sienten intuitivamente la situación en la que se encuentra la empresa.

Resulta que, en la práctica, un análisis estratégico más detallado no siempre proporciona información cualitativa más reciente. Para el futuro, la empresa decidió actuar así. Supervisó constantemente los factores utilizando la pantalla de análisis FODA empresarial y, cuando aparecieron nuevos factores de peso, convocó una reunión del comité estratégico y tomó una decisión sobre cómo responder a la situación cambiante. Naturalmente, antes de la realización del comité estratégico, la dirección de desarrollo analizó la situación y propuso varias opciones de estrategia para la discusión.

Al realizar un análisis FODA estratégico por primera vez, es mejor seguir este principio simple. Primero escribe todos los factores que te vienen a la mente. No importa que esto podría terminar con una lista muy larga. Lo principal es no perderse nada importante. Y luego debe evaluar cada factor de acuerdo con la escala aceptada (por ejemplo, por la cantidad de ventajas y desventajas).

Luego clasifique todos los factores en orden descendente de importancia y comience a eliminar primero aquellos que recibieron las puntuaciones más bajas. Además, debe recordarse que cada factor registrado en el análisis FODA debe tenerse más en cuenta al desarrollar una estrategia. Por lo tanto, si un factor recibió una evaluación baja del grado de influencia, o no está claro cómo se puede tener en cuenta al desarrollar una estrategia, entonces este factor debe excluirse del análisis y desarrollo de estrategias posteriores.

Es necesario prestar atención a un punto más importante. Es imposible utilizar la dirección estratégica en una empresa sin la participación activa del director general de la empresa. Y para que el CEO pueda participar en este proceso, como ha demostrado la práctica, las herramientas utilizadas deben ser sencillas y comprensibles para su uso. Especialmente, esto se aplica a grandes compañias.

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Análisis estratégico

Introducción

2.1 Análisis externo

2.2 Análisis interno

3.1 EMPOLLÓN- análisis

3.2 MatrizBCG

3.3 Método de Porter

3.4 brecha - análisis

3.5 PASO - análisis

Bibliografía

Introducción

Quizás, cualquier emprendedor novato en algún momento de su carrera empresarial llega a la necesidad de responderse a la terrible pregunta: “¿Qué pasará mañana? ¡¿Qué es el análisis estratégico y cómo puede ayudar?!” Y, por supuesto, no hay demasiados temerarios que estén listos para luchar por esta difícil tarea. Por lo tanto, el destino de la empresa se deja al azar caprichoso, y la falta de una estrategia, que sin duda es imposible de desarrollar sin un análisis estratégico, lleva el negocio paso a paso a un callejón sin salida. Queda por lamentar amargamente los planes fallidos y las esperanzas destrozadas. Para ayudarlo a evitar una situación tan deplorable, intentaremos descifrar qué constituye el análisis estratégico como uno de los segmentos integrales del pensamiento estratégico. En general, podemos afirmar con seguridad que el análisis estratégico ocupa un lugar clave en el proceso de desarrollo de la empresa. Un análisis estratégico bien realizado se convierte en una importante ventaja competitiva para una empresa, ya que le proporciona información de gran relevancia y utilidad, por ejemplo, sobre el estado de situación de la industria. Una cualidad esencial del análisis estratégico es su perspectiva a largo plazo. El análisis estratégico nos permite mirar hacia el futuro de la empresa a través de su presente y pasado. Así, revela a nuestros ojos las causas subyacentes que dan lugar a los fracasos de la empresa, o apunta hacia direcciones prometedoras para su crecimiento. En pocas palabras, es sobre la base de la información obtenida a través del análisis estratégico que debe tener lugar una elección racional de estrategia de un conjunto posible de alternativas. Entonces, el análisis estratégico responderá a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el nivel de competitividad de la empresa hoy? ¿Cuáles son los problemas más importantes de la empresa? ¿Cuáles son las tendencias macroeconómicas y su impacto en el futuro de la empresa? ¿Cuáles son las tendencias de desarrollo del mercado en el que opera la empresa y su impacto en el futuro de la empresa? ¿Cuáles son las oportunidades para el crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta las tendencias en el desarrollo del entorno externo? ¿Qué restricciones y riesgos son un obstáculo para el desarrollo de la empresa y cuál es la probabilidad de su desarrollo exitoso, teniendo en cuenta los requisitos previos y las tendencias existentes en el campo? ¿Qué objetivos estratégicos de la empresa se pueden formar teniendo en cuenta varios escenarios de desarrollo? ¿Qué objetivos estratégicos y formas de alcanzarlos son posibles? ¿Cuál debe ser la estructura de la empresa?

1. Metas y objetivos del análisis estratégico

Existen diferentes puntos de vista sobre el objetivo principal que persigue el análisis estratégico. Pero, por supuesto, todos estos puntos de vista están relacionados por naturaleza y difieren entre sí solo en un cierto énfasis en ciertas áreas. De manera más general, se puede afirmar que el objetivo principal del análisis estratégico es comprender los factores clave que afectan el bienestar presente y futuro de una empresa y, en última instancia, determinar la elección de la estrategia. En pocas palabras, la búsqueda de los factores de éxito estratégico de la empresa. Este escenario es la esencia del análisis estratégico, de hecho, actúa como un escenario metodológico fundamental del análisis estratégico.

En el curso del estudio, el análisis estratégico enfrenta varias tareas que ya son de naturaleza más aplicada. El análisis toca los aspectos más reveladores de la vida de la empresa. Por lo tanto, las tareas de análisis estratégico se pueden dividir en grupos que se concentran en torno a cuestiones clave.

Las principales tareas del análisis estratégico. Por supuesto, una de las principales tareas del análisis estratégico es determinar el nivel de competitividad de la empresa. Al llevar a cabo esta tarea, es muy importante formarse una comprensión integral de las ventajas competitivas de la empresa que tiene hoy. Asimismo, el análisis estratégico debe identificar los problemas que enfrenta la empresa, establecer las causas de su ocurrencia. Además, es necesario jerarquizar los problemas, es decir, identificar los más urgentes. Predeterminar así el algoritmo para su resolución. La tarea del análisis estratégico es realizar una auditoría integral de los recursos internos de la empresa, formarse una idea clara del potencial de los recursos humanos de la empresa, describir la estructura de la empresa y las formas de transformarla. Igualmente importante es el bloque de tareas relacionadas con el análisis del entorno externo. Entre ellas, como las más importantes, cabe destacar tareas como determinar las tendencias macroeconómicas y su probable impacto en el futuro de la empresa. Es necesario establecer las tendencias de desarrollo de la industria en la que opera la empresa. Teniendo en cuenta las tendencias anteriores, calcule las condiciones y requisitos previos necesarios para el crecimiento de la empresa. Una tarea específica del análisis estratégico es la previsión. De hecho, se trata de un modelado del futuro de la empresa, utilizando las tendencias actuales y las condiciones del entorno en el que se encuentra la empresa. Completar esta tarea ayuda en parte a comprender la plataforma estratégica actual de la empresa.

Al realizar un análisis estratégico, se realiza un estudio del entorno interno y externo de la empresa.

La empresa, que el investigador “somete” al análisis estratégico, es considerada por él como un fenómeno de naturaleza dual. En primer lugar, se piensa en una empresa como una especie de sistema cerrado con características individuales y distintivas: tiene su propia estructura, su propio potencial, una cierta cantidad limitada de recursos específicos y algunos indicadores financieros. En este caso, el análisis estratégico opera con la esfera "ambiente interno" empresas. Con este enfoque, el resultado principal debe ser una comprensión de la organización de los procesos de gestión y planificación dentro de la empresa, los mecanismos generales de su existencia (empresa).

En segundo lugar, en el análisis estratégico, una empresa se entiende como un elemento integral de un macrosistema (cluster, mercado regional, nacional o global) - aquí la naturaleza de sus relaciones industriales, indicadores macroeconómicos de la ubicación en la que se encuentra la empresa, la estructura y estado de los mercados, el entorno empresarial, etc. n. Es decir, tocamos el ámbito "ambiente exterior" la vida de la empresa. Para nosotros es importante entender las condiciones en las que la empresa tiene que trabajar, y cómo se establece su relación con este entorno, socios, proveedores y competidores. Al mismo tiempo, el análisis estratégico debe apuntar principalmente a resaltar los aspectos del macrosistema que son significativos para un negocio en particular. Entonces, para un fabricante de ropa de mujer, es poco probable que haya interés en el material sobre las tendencias en los cambios en las proporciones en el orden de defensa del estado. Las áreas prioritarias de investigación deben estar implícitas a priori, es decir, deben identificarse incluso antes del inicio del análisis estratégico, sobre la base de un sentido empresarial sólido y una alfabetización económica elemental y una comprensión de los negocios.

Componentes del análisis estratégico (SOB - área comercial estratégica)

2. Implementación del análisis estratégico ¿Qué es SOB? El análisis estratégico como una metodología especial para estudiar la arquitectura empresarial, en primer lugar, implica la asignación de los llamados SOB en él: áreas comerciales estratégicas. Este paso ayuda a comprender mejor los detalles de un modelo de negocio en particular y determinar el alcance y los principios del impacto en el negocio como un todo. SOB es un segmento específico del negocio responsable de emitir producto específico o bienes. Naturalmente, cada SOB se centra en un grupo objetivo específico y compite por influir en él con otros representantes de este mercado. El SOB se caracteriza por la presencia de un conjunto de recursos (que controla de forma independiente) diseñados para cumplir las ambiciones del SOB en el mercado. A la cabeza de cada SOB está su propio líder, quien determina la dirección de sus actividades: producción, ventas, marketing, distribución, contabilidad, etc. Para aislar el SOB, es necesario segmentar el negocio en base a una lista de criterios. La segmentación consiste en agrupar signos individuales dispares de la producción de bienes y servicios en algunas formas integrales. Esto tiene en cuenta las características generales de los bienes mismos, que son producidos o pueden ser producidos por la empresa, así como las características de los consumidores de bienes, canales de distribución, así como las características distintivas de cada mercado específico en términos de su Cobertura geográfica (local, regional, global).

2.1 Análisis externo

El análisis externo incluye el análisis de los consumidores, la competencia, el mercado y las incertidumbres.

Componentes del análisis externo

Una vez que se ha realizado la segmentación y hemos entendido con qué procesos de negocio debemos trabajar, podemos proceder al análisis estratégico externo. Debe comenzar con un análisis de los consumidores, porque en última instancia, es el comportamiento de los consumidores lo que determina el éxito del negocio en su conjunto: los consumidores "votan con sus rublos" por ciertos productos o servicios, los compran y los recomiendan a amigos y conocidos. , a veces participando directamente en la participación en la distribución de bienes (como, por ejemplo, ocurre con los clientes de algunas empresas de perfumería que distribuyen productos a través de catálogos).

Para determinar cómo tratar con los clientes, en un análisis externo estratégico, tenemos que averiguar cuál de los clientes es el más grande. Deberíamos centrarnos en el comercio minorista o trabajar según el principio b2b. Tenga en cuenta que los mayores consumidores no son siempre los más rentables (lo que se ve claramente en el ejemplo de los bancos cuyos clientes privados masivos representan una pequeña fracción de la ganancia total). Por lo tanto, también es muy importante para nosotros comprender quiénes son los clientes más rentables de la empresa.

Pero no estamos satisfechos simplemente con el estado del mercado en este momento. Para cualquier empresario que mire hacia el futuro, parece fundamental destacar a los clientes más prometedores. Esto permitirá reevaluar la actitud hacia esta categoría de consumidores ahora y tomar decisiones organizativas y tecnológicas adecuadas.

Debe señalarse por separado que en el curso del estudio de la masa de consumidores, sería lógico señalar grupos específicos en ellos que difieran entre sí en un cierto conjunto de características, excepto por la participación directa en la compra de bienes (es decir, , la escala de gasto). Para su segmentación en general se pueden utilizar criterios tales como características del producto, tipo de organización, fidelidad de los clientes, ubicación geográfica, sensibilidad al precio, uso del producto.

La motivación del consumidor se divide en dos escalas opuestas: necesidades satisfechas e insatisfechas.

En el conjunto de necesidades satisfechas, se debe estudiar por separado qué elementos del producto son calificados por el consumidor como los más significativos; cuáles son los verdaderos objetivos de los consumidores, por qué compran este producto o servicio; cómo segmentarlos aún más detalladamente, teniendo en cuenta un estudio en profundidad de las prioridades motivacionales; lo que empuja a los consumidores a cambiar las prioridades en la evaluación del producto y su consumo.

Lógicamente, aún más importante es el estudio de la insatisfacción de los consumidores. Aquí necesitamos entender por qué los consumidores estaban insatisfechos. Para hacer esto, es necesario averiguar las razones del rechazo de los consumidores de un producto o servicio, cómo varios incidentes en la relación con el proveedor del producto o servicio influyeron en la decisión de los consumidores y por qué estos incidentes fueron posibles. Los consumidores pueden definir algunas de sus necesidades insatisfechas por sí mismos y, lamentablemente, no pueden definir algunas de ellas. Necesitamos tratar de distinguir entre estos dos tipos de necesidades.

Finalmente, debemos entender qué necesidades se vuelven críticas para estos consumidores. El resultado de estudiar a los consumidores debe ser una idea estructurada de los principios y objetivos de su comportamiento, debemos aprender a anticiparnos a los deseos de los consumidores, ser capaces de “jugar” con sus intereses.

La saturación del entorno competitivo y el comportamiento de los principales competidores es siempre uno de los factores más importantes que determinan el éxito de un negocio. A menudo, son las condiciones de competencia, y no los deseos y elecciones de los consumidores, las que obligan a los empresarios a tomar ciertas medidas, a menudo muy impopulares.

En primer lugar, debemos comprender quiénes son los principales competidores de SOB en este mercado en su conjunto. Aquí es importante para nosotros determinar quién, en principio, puede competir con un determinado producto o servicio. Entonces, para los transportistas aéreos, los competidores no son solo las mismas aerolíneas, sino también varios tipos de transporte terrestre, acuático o oleoductos, si hablamos exclusivamente de carga. Es necesario prever quién puede ingresar potencialmente a este mercado, tiene tales planes. Por ejemplo, una especie de sorpresa para los jugadores en el mercado de las consolas de juegos fue la entrada de Microsoft Corporation con su producto único. Esta decisión de la dirección de la empresa americana influyó mucho en la estructura del negocio en su conjunto, y obligó a muchas empresas japonesas a buscar nuevas ventajas competitivas en la lucha por los consumidores.

Pero es importante, por supuesto, estudiar la historia del negocio en sí. Debemos ser conscientes de contra quién competimos habitualmente, quién es un jugador débil pero potencialmente peligroso, que está listo para ingresar al mercado con un producto sustituto. Comprender estos factores permite anticiparse a los peligros del mercado y tomar precauciones tempranas. Por ejemplo, la miopía de los productores de acero estadounidenses con respecto a la competencia con el aluminio llevó a la industria a una profunda crisis en su momento. Pero ya era posible comprender la peligrosa tendencia cuando el aluminio comenzó a conquistar el mercado de los envases de bebidas frente al acero. Deberíamos tratar de segmentar a los competidores, ver cuáles de ellos se pueden combinar en grupos estratégicos en función de sus activos, competencias, metodología, mercados, estrategias, etc.

También debemos comprender qué nuevos competidores puede tener la empresa, cuáles son las barreras actuales para ingresar a la industria y cómo construir nuestra propia estrategia para nuevos jugadores. Aquí hay muchas opciones de comportamiento, desde crear dificultades adicionales al ingresar a un negocio (a través de un cartel con jugadores existentes o razones objetivas) antes de establecer una cooperación activa con nuevas empresas.

Al evaluar a los competidores, nos enfocamos en un conjunto de indicadores tales como:

Metas y Estrategias Estructura de costos y beneficios de esta estructura Imagen y posicionamiento Fortalezas y debilidades “Chips” (innovación, gestión, nuestras debilidades estratégicas) Eficiencia en términos de competencias y utilización de activos Éxito del negocio en su conjunto

sin duda el maximo hito realizar un análisis del entorno externo es un análisis del mercado en el que la empresa está presente o al que va a ingresar. El análisis de mercado, de hecho, ayudará a determinar las condiciones en las que tendrás que jugar en el futuro. Como dice el dicho: "No vas a un monasterio extranjero con tu carta". Por otro lado, con el tiempo, la propia empresa puede empezar a dictar condiciones al mercado, como sucedió, por ejemplo, con la ya mencionada Microsoft.

Al mismo tiempo, debemos comenzar nuestro análisis de mercado examinando el estado general de la industria que nos interesa. Este enfoque nos permitirá comprender en qué etapa de la migración de valor se encuentra este producto, qué modelos de negocio se consideran actualmente los más exitosos y eficientes.

Debemos identificar los principales indicadores macroeconómicos de la industria y del mercado para entender la tendencia principal de su desarrollo. Investigar el entorno competitivo, en el que el concepto de "entorno competitivo" de Porter nos ayudará mucho.

Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, sugiere que varios factores interrelacionados influyen en el nivel y el tipo de competencia. En primer lugar, se trata del poder del comprador, que radica en que es el comprador quien toma la decisión final sobre la elección de un determinado producto. Los compradores, en la medida de su sofisticación y conciencia, pueden crear varios sindicatos de consumidores que controlarán la calidad de los productos, etc.

En segundo lugar, este es el poder de los proveedores, que determinan la velocidad de creación del producto final, influyen en los costos de la empresa y constituyen una importante ventaja competitiva para cada uno de sus actores del mercado. La infraestructura desarrollada de proveedores permite organizar una producción altamente eficiente. A menudo, es para mantener los vínculos con los proveedores que las grandes empresas o las autoridades regionales recurren a las iniciativas de clúster. La agrupación de industrias se ha convertido en una herramienta influyente para atraer fabricantes de componentes automotrices a la región para los países de Europa del Este.

En tercer lugar, existe la amenaza de aparición de nuevos competidores en el mercado, asociada a la actividad de jóvenes emprendedores oa la reorientación de jugadores de mercados antiguos a nuevos. Dependiendo de la barrera de entrada a una industria, los nuevos jugadores pueden causar más o menos daño a los jugadores de la industria existentes.

En cuarto lugar, los sustitutos o sustitutos suponen una gran amenaza para la industria. La aparición de sustitutos menos costosos o de mayor calidad a menudo sorprende a los ortodoxos de la industria. Tales choques en un momento fueron la invención del plástico o el comienzo producción industrial caucho.

Además, al analizar el mercado, podemos aplicar el análisis STEEPG. Considere las posiciones competitivas de los principales fabricantes, alianzas y asociaciones. Después de eso, debemos realizar un análisis detallado de nuestros competidores potenciales y descubrir los factores clave para su éxito en este mercado.

Se debe prestar especial atención a las amenazas y oportunidades del mercado, tanto las que son bastante obvias como las que se ocultan a simple vista. Por ejemplo, para los productores de petróleo, la invención de la producción que ahorra energía y los métodos de almacenamiento a largo plazo de los portadores de energía después de la crisis del petróleo de la década de 1970 fue un shock. Sin embargo, incluso ahora repiten los mismos errores, perdiendo de vista el hecho de que el desarrollo intensivo de tecnologías de energía alternativa puede eclipsar su futuro sin nubes. El análisis de la industria debe completarse con conclusiones sobre su atractivo general y perspectivas de desarrollo en el futuro.

Así, el análisis de mercado consiste en identificar sus características tales como:

Tamaño y crecimiento actual Rentabilidad de este negocio Estructura de costos Sistema de distribución y distribución Tendencias clave del mercado Pronóstico del mercado a corto, mediano y largo plazo Factores clave de éxito en el mercado

También, aunque parezca muy difícil y costoso en términos de organización y tiempo, deberíamos hacer un análisis de los estallidos de actividad imprevistos en el ámbito de nuestra actividad. En términos más generales, este análisis nos permitirá prepararnos con anticipación para tomar las medidas adecuadas ante posibles focos de peligro. Tales fuentes para los negocios pueden ser:

Tecnología (por ejemplo, el surgimiento de nuevas tecnologías de los competidores) Poder (por ejemplo, la decisión de nacionalizar ciertas industrias) Economía (por ejemplo, tensiones económicas globales) Cultura (por ejemplo, la incapacidad de vender un producto en una determinada ubicación cultural ) Demografía (por ejemplo, cambios en la estructura de edad de los consumidores)

Una vez que hayamos identificado las tendencias, amenazas y oportunidades más significativas, podemos comenzar a escribir escenarios probables para el desarrollo de las circunstancias. Como regla general, los escenarios se escriben para un evento específico (por ejemplo, la aparición de un nuevo producto sustituto) o en el formato "favorable" - "probable" - "negativo".

2.2 Análisis interno

De hecho, el análisis del entorno interno de la empresa difiere poco de los principios utilizados en el análisis del entorno externo. Pero en esta etapa análisis interno La propia empresa se convierte en objeto de investigación. En este caso, se consideran todas las áreas de la empresa:

organización y gestión; producción; márketing; contabilidad y Finanzas; gestión de personal.

El objetivo del análisis interno es identificar la situación estratégica dentro de la empresa, caracterizando el estado actual del negocio y el uso de diversos recursos.

Componentes del análisis interno

El análisis interno es de naturaleza sistémica y multifactorial. Es decir, la campaña se considera como un sistema orgánico complejo con su propia estructura y subsistemas. Además, la estructura y los subsistemas de la empresa son objeto de investigación sobre el tema de la eficiencia y el potencial de desarrollo. Cabe señalar que en el análisis estratégico, todo el entorno interno de la organización y sus subsistemas y componentes individuales se consideran un recurso estratégico para el desarrollo de la organización. Por lo tanto, los términos "análisis estratégico de los recursos internos de la organización" y "análisis estratégico de los recursos de la organización" son conceptos idénticos y sinónimos del término "análisis estratégico del entorno interno de la organización". El análisis estratégico del entorno interno incluye: Análisis financiero Análisis de factores clave de éxito (competitividad) Análisis de la cadena de valor.

El objetivo principal del análisis financiero es estudiar los parámetros y ratios financieros clave. Su objetivo es proporcionar una imagen objetiva de la situación financiera de la empresa: pérdidas y ganancias, acuerdos con los acreedores, liquidez, estabilidad, etc. Es decir, el análisis financiero de una empresa es un método determinado para comprender el mecanismo financiero de un empresa, los procesos de formación y utilización de los recursos financieros para su actividad operativa y de inversión. El resultado del análisis financiero es una evaluación del bienestar financiero de la empresa, la tasa de rotación de todo el capital, la rentabilidad de los fondos utilizados.

El análisis financiero, como parte del análisis estratégico, además de describir el estado actual, incide en el alcance de la perspectiva histórica. En pocas palabras, una de las tareas del análisis financiero es estudiar la dinámica de los cambios en los parámetros económicos de la empresa.

El análisis financiero es el más simple en términos de implementación, ya que se ocupa del desempeño estadístico de la empresa. Por lo tanto, es bastante lógico que la base inicial del análisis financiero sean los datos contables y de informes. El principal método de análisis de los estados financieros es el método deductivo, es decir, la transición de lo general a lo particular. En el curso de tal análisis, debe reproducirse la secuencia histórica y lógica de los hechos y eventos económicos, la dirección y la fuerza de su influencia en el desempeño.

Hay 6 métodos principales para analizar datos financieros:

Análisis horizontal Análisis vertical Análisis de tendencia Análisis comparativo Método de razón financiera Análisis factorial

Principio análisis horizontal(a veces llamado temporal) es simple, consiste en comparar cada puesto de reporte con indicadores similares del período anterior. Esencia análisis vertical(o estructural) es la determinación de la estructura de los indicadores financieros finales con la determinación del impacto de cada posición de reporte sobre el resultado en su conjunto.

análisis de tendencia- esta es una comparación de cada posición de informe con una serie de períodos anteriores y la definición de una tendencia, es decir, la tendencia principal en la dinámica de un indicador, libre de influencias aleatorias y características individuales de períodos individuales. Con la ayuda de la tendencia, se forman posibles valores de indicadores en el futuro y, por lo tanto, se lleva a cabo un análisis prospectivo y predictivo.

Análisis comparativo(espacial) - este es un análisis de los indicadores resumidos de informes sobre indicadores individuales de la empresa, sus subsidiarias, divisiones, talleres. Pero el análisis comparativo también puede ser de carácter externo, es decir, un análisis del desempeño de una determinada empresa con la de sus competidores, con datos promedio de la industria y de la economía general.

Método de razón financiera(el método de indicadores relativos) es ampliamente utilizado en la práctica del análisis financiero. Consiste en calcular las proporciones numéricas de varios formularios de informes, determinando la relación entre los indicadores de informes individuales. Los indicadores relativos (coeficientes) se dividen en dos tipos: coeficientes de distribución y coeficientes de coordinación. Los coeficientes de distribución se utilizan en los casos en que se requiere determinar qué parte es uno u otro indicador absoluto del total del grupo de indicadores absolutos que lo incluye. Los índices de distribución y sus cambios durante el período del informe juegan un papel importante en el curso de un estudio preliminar de la situación financiera de la empresa. Los coeficientes de coordinación se utilizan para expresar la proporción de indicadores absolutos esencialmente diferentes de la situación financiera, que tienen diferentes significados económicos.

base análisis factorial son indicadores relativos (coeficientes) obtenidos aplicando el método de las razones financieras. El análisis factorial consiste en analizar la influencia de los factores individuales en el indicador de desempeño. El análisis factorial puede ser directo, es decir, la división del indicador de rendimiento en sus componentes, e inverso, cuando los elementos individuales se combinan en un indicador de rendimiento común.

El concepto de competitividad es clave en las actividades de cualquier empresa. Es muy utilizado y se utiliza en casi todas las disciplinas científicas relacionadas con los negocios de una forma u otra. Sin embargo, el concepto de competitividad no tiene una definición generalmente aceptada, cuando se forma su contenido en su conjunto. Existen dos tradiciones de entender la competitividad, se diferencian únicamente en el tema de la competencia. El primero toma como sujeto el producto y las actividades que acompañan su implementación, es decir, la competitividad de la empresa no es más que la suma de la competitividad de sus elementos. Otra tradición considera a la empresa como un sujeto de competencia, por lo que el concepto de "competitividad de la empresa" tiene el carácter de una solución dirigida al problema de vender bienes en una situación específica, es decir, la competitividad de la empresa es la capacidad de ser mejor. que otros participantes en un mercado particular en algunos indicadores de rendimiento durante un período determinado.

En realidad, vemos dos caras de la competitividad: la orientación al entorno interno de la empresa y la orientación al entorno externo. Pero en esta etapa de análisis estratégico, solo nos interesa el entorno interno de la empresa. En realidad, el análisis está dirigido a identificar aquellas propiedades únicas de la empresa que le permiten y le permitirán, con su desarrollo, asegurar el éxito empresarial y la competitividad a largo plazo en cada una de las áreas estratégicas de negocio en el futuro. De hecho, estas propiedades son los factores clave del éxito. Ahora vemos que en la etapa de análisis interno, el análisis de la competitividad es igual en volumen al análisis de los factores clave de éxito. Cabe señalar que el éxito en la lucha competitiva solo es posible con una combinación de estos dos componentes de la competitividad.

Entonces, echemos un vistazo a los grupos más comunes de factores clave de éxito.

Una de las tendencias modernas en el desarrollo de la gestión estratégica es la atención cada vez mayor al papel de los recursos humanos de la empresa. A menudo, los teóricos y los profesionales destacan el desarrollo de los recursos humanos como el factor más importante para el éxito de una empresa. Las empresas deben invertir en la educación del personal, tomar medidas para desarrollar los valores corporativos, la cultura corporativa y contratar personal altamente calificado. Asimismo, la estructura organizativa de la empresa se considera como uno de los factores determinantes. Aquí, el análisis estratégico examina la burocracia de la empresa, la forma en que interactúan los departamentos, los empleados, los subordinados y los superiores, y la eficacia del uso de los recursos gerenciales. Si hablamos de factores clave de éxito que son más prácticos, entonces los factores tecnológicos o de producción serán lo primero aquí. Esto incluye factores de tecnología de producción única, tecnologías revolucionarias, minimización de la intensidad de recursos de producción. Cabe señalar otro factor importante que asegura el crecimiento exitoso de la empresa a largo plazo. Esta es la capacidad de la empresa para la auto-renovación constante, la auto-estimulación, la flexibilidad y la estabilidad de su estructura.

El análisis de la cadena de valor es una de las herramientas más efectivas para analizar el mecanismo de diferenciación de la utilidad y el costo, así como para identificar la relación entre ellos. Este análisis muestra la contribución de cada tipo de actividad en la solución de las tareas principales de la empresa. El análisis de la cadena de valor brinda dirección a los esfuerzos de la industria para aumentar la satisfacción del cliente sin costos adicionales.

Las actividades de la empresa se dividen en:

Actividades principales (compras, merchandising, distribución, marketing, ventas y servicio) Actividades auxiliares (Tienen por objeto apoyar las actividades principales. Incluyen: administración General e infraestructura, asegurando la adquisición oportuna; desarrollo de tecnología y procesos; selección, creación y gestión de personal; planificación y finanzas).

Para formar las ventajas competitivas de la empresa se realiza un análisis comparativo de toda la cadena de valor y las cadenas de valor de los competidores. Con base en los resultados del análisis, se establece la posibilidad de determinar costos rechazando actividades que no participaron en la creación de valor. Cabe señalar que cualquier elemento de la cadena de valor puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva.

El análisis revela qué etapas de la creación de valor representan la mayor parte de los costos totales. Reducir costos en las etapas clave de la creación de valor significa crear una alta ventaja competitiva, ya sea para bajar el precio o mejorar la imagen.

El objetivo principal del análisis de la cadena de valor es la necesidad de centrarse en los procesos de negocio que crean valor y subcontratar el resto de los procesos de negocio.

Resultados del análisis de la cadena de valor

3. Herramientas de análisis estratégico

Un factor clave en el éxito de cualquier análisis en particular es la correcta selección de herramientas para su implementación. Las herramientas constituyen el cuerpo de análisis, nos permiten investigar fenómenos que nos interesan de manera práctica y obtener resultados adecuados.

Por supuesto, para cada empresa, el conjunto de herramientas será diferente, porque depende directamente de las tareas asignadas a los analistas. Sin embargo, hay una lista de las herramientas más populares y de mayor reputación que son adecuadas para su uso en la mayoría de los casos. Estos incluyen: benchmarking, análisis FODA, análisis STEP, matriz BCG, matriz McKinsey, cadena de valor, estudio de ciclo de vida, método de Porter y otros. Intentaremos describir brevemente los más interesantes de ellos aquí.

Uno de los modelos para la correlación de tipos de análisis estratégico (análisis FODA: problemas de práctica y aplicación. // Mejora de los mecanismos institucionales en la industria. - Novosibirsk, 2005).

3.1 EMPOLLÓN- análisis

Este tipo de análisis está dirigido al estudio acumulativo de cómo factores internos construir un modelo específico de procesos de negocio (debilidades y fortalezas de la empresa), y estudiar los factores externos: amenazas al negocio y oportunidades que brinda el macroentorno.

esquema de análisis FODA

La abreviatura FODA debe descifrarse de la siguiente manera: Fortalezas: las fortalezas de la empresa, que, por ejemplo, incluyen una marca conocida, personal calificado, distribución bien organizada, tecnologías únicas, etc.; Debilidades: debilidades que, según las circunstancias internas y la situación actual, incluyen un sistema logístico débil, una gestión ineficaz, etc.; Oportunidades: oportunidades proporcionadas por factores externos: demanda creciente, aparición de nuevas necesidades de los clientes, posibilidad de desarrollar una cadena de suministro, etc.; Amenazas - amenazas que surgen desde el exterior: cambios en la legislación que rige la industria, posibilidad de aparición de competidores fuertes o sustitutos, etc. Un estudio tan completo de las condiciones comerciales le permite identificar sus "puntos débiles". Lo que, a su vez, brinda la oportunidad de enfocar los esfuerzos en una u otra dirección. Tenga en cuenta que en otros casos, este análisis se lleva a cabo en una forma ligeramente modificada. La atención se está desplazando de los propios influencers a los detalles de su influencia en el negocio. Presentamos un ejemplo de este modelo.

En general, el análisis FODA ayuda a comprender:

¿Utiliza la empresa sus ventajas distintivas para competir y, de no ser así, qué fortalezas de la empresa pueden convertirse en sus ventajas distintivas en el mercado? ¿Son las debilidades de la empresa sus vulnerabilidades y hay oportunidades para corregir la situación? ¿Qué oportunidades le dan a la empresa la oportunidad de tener éxito en el uso de sus habilidades y acceso a los recursos? ¿Qué amenazas deberían preocupar más a la dirección y qué acciones estratégicas deberían tomarse?

También mencionamos las barreras típicas que impiden que los gerentes utilicen esta técnica en el proceso de análisis estratégico y que indican una comprensión deficiente de la esencia del análisis FODA. Hay tres barreras principales para el uso competente y eficaz de esta técnica:

Metódico: asociado con la metodología para realizar un análisis FODA y resumir sus resultados. Informativo: debido a la complejidad del soporte de información para esta técnica. Gerencial: está determinado por las posibilidades y limitaciones de utilizar los resultados del análisis FODA en el proceso estratégico.

3.2 MatrizBCG

Siguiendo esta lógica, todos los productos de la empresa se pueden colocar en un avión. El diámetro de un círculo es una expresión de valor del volumen de producción de un producto en particular.

Las ganancias recibidas de la operación de "vacas de efectivo" deben usarse para financiar el desarrollo de "signos de interrogación" potencialmente rentables, pero no rentables debido a los pequeños volúmenes de producción, para que crezcan de ellos las "estrellas" del mañana. Los "perros" deben ser sacrificados inmediatamente.

Siguiendo este sistema racional, la empresa aprende a financiarse. Este enfoque es especialmente atractivo para los planificadores corporativos porque permite que el sen dependa del mercado de capitales. En realidad, los “perros” se comen todo el dinero de la empresa, los “signos de interrogación” reciben valiosas instrucciones en lugar de financiamiento, y las “vacas” se agotan solo para gastarlas “en seco” (está claro que cualquier motivación entre los gerentes de proyecto es “vacas” va a cero).

Un análisis basado en la matriz BCG le permite responder a la pregunta: ¿vale la pena mantener una cantidad tan heterogénea de productos y capacidades en una empresa? ¿No sería más lógico separar las "vacas" en empresas maduras y sólidas financiadas principalmente con deuda, y los "signos de interrogación" en start-ups innovadoras con predominio del capital social? La sutileza es que cuando la dirección de la empresa empieza a distribuir los recursos de forma independiente entre los departamentos, inevitablemente comete errores.

Así, a finales de los años ochenta, Stern Stewart realizó un estudio sobre la práctica de la reestructuración financiera de las empresas americanas, que reveló que la separación de "vacas" y "signos de interrogación" aumenta el valor total de mercado de las empresas escindidas. F. Lichtenberg, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, llegó a conclusiones similares.

Advertimos de inmediato sobre otras dificultades asociadas con la matriz BCG. Primero, usamos la suposición de que la participación de mercado está directamente relacionada con el volumen de ganancias. Esto es especialmente cierto para la producción costosa y de alta tecnología. En segundo lugar, el uso de la matriz BCG es adecuado para la planificación de actividades, más que de unidades de negocio que de productos. En tercer lugar, la matriz BCG asume que los departamentos trabajan dentro de la misma empresa en estrecha cooperación, y esto no siempre es cierto. A veces es muy difícil "obligar" a los departamentos a trabajar juntos: por desunión territorial, diferentes métodos de gestión o diferencias tecnológicas. Y finalmente, en cuarto lugar, esta matriz aún conduce a una notable simplificación de los procesos comerciales. Por ejemplo, la ausencia de "perros" en la lista de productos puede desanimar a algunos clientes, etc.

En general, el uso de cualquier herramienta de análisis estratégico se complementa mejor con el uso de herramientas similares y se procede con mucho cuidado.

3.3 Método de Porter

Este método consiste en identificar seis fuerzas principales que afectan el negocio.

1. Poder del consumidor:¿Los consumidores tienen suficientes opciones, qué tan elástica es la demanda del producto? 2. Fuerza de producto similar:¿Hay o puede haber productos estrechamente relacionados que, en igualdad de condiciones, los consumidores preferirían? 3. Fortaleza del proveedor:¿Hay suficientes productos en el mercado? ¿Existe algún segmento de valor agregado que le permita competir con otros proveedores? 4. La fuerza de los fabricantes existentes:¿Cuál es la posición de las empresas que actualmente luchan por el mercado? ¿Qué métodos de competencia utilizan? 5. Fuerza de los nuevos miembros:¿Cuáles son las posibilidades de que nuevos jugadores ingresen al mercado? ¿Cómo actuarán? 6. Fortaleza de otras partes interesadas:¿Cuál es el impacto en la industria del gobierno y los diferentes grupos de partes interesadas? ¿Son los productos importantes para el país, la región, etc.?

Tenga en cuenta que inicialmente el concepto de Porter no incluía la sexta fuerza. Por el momento, incluye una variedad de factores de influencia. Por ejemplo, para Intel este poder de facto es Microsoft.

3.4 brecha - análisis

Este método de análisis le permite identificar la discrepancia entre el entorno interno de la empresa y su entorno externo. Tal discrepancia puede corregirse en la estructura de la demanda, en competencia con productos similares de competidores, en la percepción de los productos por parte de los compradores. Aquí tiene sentido hablar de hacer una distinción entre la identidad de marca y su percepción externa. El propósito de un análisis GAP es identificar aquellas oportunidades de mercado que pueden convertirse en ventajas para la empresa. Se asumen métodos para realizar análisis tales como entrevistas o pruebas. En el curso del análisis GAP, comparamos el estado actual de la empresa con sus parámetros ideales en el futuro, y este análisis también nos ayudará a comprender las tareas que se deben establecer para la empresa en esta etapa. Entonces, primero, la gerencia de la empresa describe un esquema de mejora, luego se desarrolla el estado ideal de la empresa en el futuro. Luego procedemos a escribir un programa de cambio detallado. Lo principal en esta etapa es construir un pronóstico correcto con respecto a la proporción de suministros y ventas de materias primas. Pasos clave en el análisis de brechas Determinación del valor actual del indicador mediante valoraciones de expertos o modelos matemáticos. Esto le permite comprender qué posición puede tomar la empresa en el futuro, teniendo en cuenta ciertas decisiones de gestión. Luego determinamos el valor máximo de la lista de valores posibles y marcamos la brecha. Después de eso, necesitamos segmentar la brecha por componentes funcionales, sectoriales, territoriales (se planificarán las áreas de actividad. Así es como separamos grupos de necesidades empresariales (financieras, organizativas, tecnológicas) que debemos satisfacer. Elaboración de un conjunto de planes (iniciativas) para lograr los indicadores especificados. Al mismo tiempo, las fuentes y los métodos para generar nuevas ideas pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, si nos proponemos aumentar las ventas de un producto en particular, podemos: “Recuperar” cuota de mercado de los competidores Atraer nuevos compradores “Imponer” - en una calidad opcional - más bienes a los consumidores

3.5 PASO - análisis

Este análisis tiene como objetivo identificar las posiciones de las empresas en el mercado y las perspectivas para su desarrollo. El acrónimo STEP representa un conjunto de factores sociales (sociales), tecnológicos (tecnológicos), económicos (económicos), políticos (políticos) que determinan el entorno externo de la empresa. En la práctica, este tipo de análisis se utiliza para estudiar el entorno y los recursos disponibles. Tendencias socioculturales Innovaciones tecnológicas Valores fundamentales Tendencias de comportamiento Imagen y marca de la empresa Imagen del evento Preferencias del consumidor Demografía Legislación en materia de regulación social Estructura de gastos e ingresos Relaciones públicas financiación de I+D Tecnologías Competitivas Potencial de innovación Cuestiones de propiedad intelectual Madurez tecnológica Capacidad de producción Influencia de la coyuntura económica Influencia política Situación económica general Costos clave (energía, transporte, materias primas, comunicaciones) tasa de inflación Tendencias de crecimiento/declive económico Estructura de la tributación Clima de inversión Dinámica de la tasa de refinanciamiento Detalles de la demanda Legislación Organismos Reguladores y Reglamentos política comercial Financiación, subvenciones e iniciativas Cabildeo Problemas ambientales

4. Resultados del análisis estratégico

Principales conclusiones En la forma más general, los resultados del análisis estratégico de una empresa, especialmente si se utilizó una amplia gama de métodos en su implementación, se pueden formalizar de la siguiente manera. Clasificada según el principio de materialidad la información sobre el entorno externo e interno Ambiente externo Significado factorizar un Descripción Política Economía Esfera social Tecnología consumidores Proveedores Competidores Otras audiencias de contacto Ambiente interno Significado factorizar un Descripción productos Funciones comerciales y funciones de aprovisionamiento Funciones de control Recursos (materiales, informativos, financieros y humanos) Otros componentes del medio interno Con base en la matriz de información estudiada, podemos formular las principales conclusiones sobre el lugar y la posición de la empresa en el mercado y sus perspectivas. En realidad, estas conclusiones deberían convertirse en los principales resultados de nuestro análisis. Pero, en general, puedes agrupar los resultados de la siguiente manera: Se sistematiza el campo de problemas (principales procesos y tendencias dominantes que se dan en la región, amenazas y condiciones de contorno para el desarrollo) Se identifican los factores clave para incrementar la competitividad Se identifican los principales factores de influencia (positivos y negativos) del entorno externo e interno sobre cambios que se están produciendo en el mercado Se propone un análisis comparativo de posibles alternativas a la valoración y elección de una posición estratégica Para que una empresa haga una elección estratégica, es necesario comprender en qué estado se encuentra en este momento. En otras palabras, debemos definir nuestra posición, formalizar por nosotros mismos nuestra plataforma estratégica actual. Esto permitirá que la empresa se vea a sí misma, por así decirlo, desde afuera, “a través de los ojos de los demás”. Y al mismo tiempo se dan cuenta más claramente de sus ventajas y desventajas. La definición de la plataforma estratégica actual implica la asignación de tres aspectos: la plataforma de marketing de la empresa (posición de la empresa en el mercado), la plataforma competitiva (saturación diferente tipo recursos de la competencia) y plataforma organizativa (estructura para la ejecución de las funciones de la empresa). De hecho, ninguna empresa, incluso la más pequeña y poco atractiva, puede existir sin una estrategia. A veces, la estrategia no se presenta en forma de documentos formales; a veces la dirección de la empresa no entiende que están actuando de acuerdo a una determinada estrategia. Sin embargo, como dicen, la ausencia de una estrategia también es una estrategia.

Bibliografía

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3. K. Stern, J. Stock Jr. Estrategias que funcionan. M., "Mann, Ivanov y Ferber", 2005

Ya hemos considerado los tipos de competencia y 5 fuerzas competitivas que afectan a la empresa. En un entorno competitivo, es importante que una empresa tenga un plan estratégico. Para elegir la estrategia a la que se adherirá la empresa, es necesario realizar un análisis estratégico. Hay varios tipos de análisis estratégico. Considerémoslos.

Análisis GAP (análisis de brechas)

Gap Analysis es un estudio analítico integral que estudia las discrepancias, las brechas entre el estado actual de la empresa y el deseado. Este análisis también le permite identificar áreas problemáticas ("cuello de botella") que impiden el desarrollo y evaluar el grado de preparación de la empresa para hacer la transición del estado actual al deseado.

Considere cómo se aplica este método de análisis para resolver el problema de aumentar las ventas. Si una empresa ha elegido este parámetro como objetivo estratégico, entonces su logro puede abordarse de diferentes maneras.

• · Por un lado, dentro del volumen de mercado actual, podemos aumentar nuestras ventas interceptando las ventas de los competidores. No debemos olvidar que los competidores de la misma manera reclaman la cuota de mercado de su empresa y necesita protegerse de ellos.
• · Por otro lado, quizás aún exista un gran grupo de consumidores no cubiertos por nuestros bienes/servicios. Si asumimos que todos los posibles consumidores han utilizado los bienes/servicios producidos por nuestra empresa y los competidores, entonces el volumen total de ventas se denomina potencial absoluto del mercado y puede tomarse como una "súper meta".

Enumeramos las principales razones que nos impiden cubrir todo el mercado potencial.

• · En primer lugar, hay grupos de consumidores que no están satisfechos con los productos existentes, ya que no tienen ciertas funciones. Así que tal vez las personas no toman café porque tienen presión arterial alta debido a la cafeína que contiene. En este caso, puedes ampliar la gama de productos lanzando, por ejemplo, café descafeinado.
• · En segundo lugar, muchos productos no llegan a los consumidores, porque simplemente no pueden comprarlos en el momento adecuado debido a deficiencias en la red de distribución (no se cumple el calendario de entrega, los productos no se piden a tiempo). En este caso, es necesario pensar en cómo organizar adecuadamente la venta de bienes.
• · Tercero, muchos consumidores no saben cuál es la mejor manera de utilizar el producto. Entonces nuestra tarea es indicar ese camino (ver el anuncio de Orbit: "Toma dos almohadillas de goma de mascar").

Pasos para realizar un análisis de brechas

El análisis de brechas incluye los siguientes pasos.

• 1. Determinación del valor actual. El análisis de brechas comienza con un pronóstico del estado de la empresa para el período planificado utilizando el método de evaluaciones de expertos o utilizando métodos predictivos matemáticos. Esta etapa le permite evaluar qué posición podría ocupar su empresa, para calcular todos los posibles beneficios que recibió como resultado de tomar ciertas decisiones.
• 2. Determinación del valor máximo disponible. En el proceso de evaluación de la brecha existente, es necesario averiguar si se puede salvar. Si la brecha es demasiado grande para cerrarla con sus propios recursos, es aconsejable reconsiderar el futuro deseado, dividirlo en varios pasos de transición o extender el proceso durante un período de tiempo más largo.
• 3. La elección del criterio por el cual se llevará a cabo la revisión. En el marco de esta etapa, es necesario desagregar la brecha global en los componentes correspondientes a cada área funcional, sectorial, territorial y otras áreas significativas de actividad, para lo cual posteriormente se realizará la planificación. En este desglose, se identifican conjuntos de necesidades y se agrupan en categorías principales. Así, cada tramo de la planificación es un conjunto de necesidades que inciden en la reducción de la brecha entre el presente y el futuro. Entre los grupos de posibles necesidades pueden estar tales como información, comunicación, marketing financiero, administrativo, técnico, etc.
• 4. Un conjunto de planes (iniciativas) a lograr. Las fuentes pueden ser empleados de varios servicios, canales de distribución, competidores, agencias gubernamentales. Las fuentes impulsadas por el mercado identifican oportunidades en función de los deseos y necesidades de los consumidores. Las fuentes orientadas a la investigación identifican oportunidades para crear nuevos productos basados ​​en la investigación básica. Al mismo tiempo, los métodos de generación de ideas pueden incluir tormentas de ideas, encuestas, cuestionarios, etc.

Análisis de la dinámica de costos y construcción de una curva de experiencia.

Uno de los modelos de estrategia clásicos se desarrolló en 1926. Vincula la definición de la estrategia con el logro de ventajas en costos. Supone que cada vez que se duplica el volumen de producción, el costo de crear una unidad de producción disminuye en un 20%. La curva de experiencia se muestra en la fig. 3. La reducción de costos con un aumento en la producción se debe a una combinación de los siguientes factores: 1 ventajas en tecnología que surgen con la expansión de la producción; 2 aprender por experiencia la forma más eficiente de organizar la producción; 3 economías de escala efecto. De acuerdo con la curva de experiencia, la dirección principal de la estrategia de la empresa debe ser ganar la mayor participación de mercado, ya que es el mayor de los competidores el que tiene la oportunidad de lograr los costos unitarios más bajos y, por lo tanto, las ganancias más altas. En las condiciones modernas, el logro del liderazgo en costos no está necesariamente asociado con un aumento en la escala de producción. El equipo de alta tecnología actual está diseñado no solo para la producción a gran escala, sino también para las pequeñas. Hoy en día, incluso una pequeña empresa puede utilizar computadoras, equipos modulares que brindan un alto rendimiento y la capacidad de reconfigurarse para resolver diversos problemas específicos.

figura 3

El propósito del análisis es encontrar formas de reducir los costos mientras se incrementa la producción. El objetivo principal es ganar la mayor cuota de mercado.

El principal inconveniente del modelo es que tiene en cuenta solo uno de los problemas internos de la organización y la falta de atención al entorno externo (principalmente a las necesidades de los clientes).

El modelo de cartera clásico es la matriz BCG (Boston grupo Asesor).

Al realizar un análisis estratégico, uno de los temas importantes es el futuro portafolio de productos de la empresa. Es necesario entender qué áreas de actividad son prioritarias, cómo se financiarán y posicionarán en el mercado. Por lo tanto, al desarrollar una estrategia, se recomienda utilizar uno de los dos métodos estándar: la matriz de Boston Consulting Group (BCG) o la matriz de McKinsey. De acuerdo con estos métodos, todos los negocios de la empresa se posicionan en términos de "atractivo del mercado" y "estado competitivo de la empresa en este mercado". La diferencia fundamental entre estos dos métodos radica en evaluar el atractivo del mercado y el estado competitivo de la empresa en él. La matriz BCG se basa en la hipótesis de que ambos indicadores se pueden estimar utilizando un parámetro. El atractivo del mercado está determinado por su tasa de crecimiento y el estado competitivo de la empresa en este mercado, de acuerdo con su participación. Incluso este enfoque simplificado se puede utilizar para empezar, pero solo se puede obtener una estimación más precisa si se tienen en cuenta varios parámetros que afectan el atractivo y el estado competitivo.

Entonces, Zvezda tiene un alto crecimiento de ventas y una alta participación de mercado. La cuota de mercado debe mantenerse y aumentarse. Las "estrellas" traen una ganancia muy grande. Pero, a pesar del atractivo de este producto, su ingreso en efectivo puro es bastante bajo, ya que requiere una inversión importante para asegurar una alta tasa de crecimiento. Las vacas lecheras (bolsas de dinero) tienen una alta cuota de mercado pero un bajo crecimiento de las ventas. Las "vacas de efectivo" deben protegerse y controlarse tanto como sea posible. Su atractivo se explica por el hecho de que no requieren inversiones adicionales y al mismo tiempo proporcionan buenos ingresos en efectivo. Los ingresos de las ventas se pueden utilizar para desarrollar los Wild Cats y apoyar a los Stars. Los "perros" se caracterizan por un bajo crecimiento, baja participación de mercado, el producto suele tener un bajo nivel de rentabilidad y requiere mucha atención por parte del gerente. Deshazte de los "perros".

"Gatos salvajes" ("Caballos oscuros", "Signos de interrogación", "Peso muerto"). Tienen una cuota de mercado baja pero altas tasas de crecimiento. Estos elementos deben ser estudiados. En el futuro, pueden convertirse tanto en estrellas como en perros. Si existe la posibilidad de transferirse a las estrellas, entonces debe invertir; de lo contrario, deshágase de él.

Desventajas de este análisis:

• - una fuerte simplificación de la situación;
• - falta de consideración del aspecto financiero, la eliminación de perros puede conducir a un aumento en el costo de las vacas y estrellas, así como afectar negativamente la lealtad de los clientes que utilizan este producto;
• - el supuesto de que la participación en el mercado corresponde a la ganancia, esta regla puede violarse cuando se introduce un nuevo producto en el mercado con grandes costos de inversión;
• - la suposición de que la caída del mercado es causada por el final del ciclo de vida del producto. Hay otras situaciones en el mercado, por ejemplo, el fin de la demanda punta o la crisis económica.

Los beneficios de la matriz BCG incluyen:

• - estudio teórico de la relación entre los ingresos financieros y los parámetros analizados;
• - objetividad de los parámetros analizados (cuota de mercado relativa y tasa de crecimiento del mercado);
• - claridad de los resultados y facilidad de construcción.
• - le permite combinar el análisis de cartera con un modelo de ciclo de vida del producto
• - Simple y fácil de entender
• - estrategia fácil de desarrollar para unidades de negocio y política de inversión

Reglas de construcción: el eje horizontal corresponde a la participación de mercado relativa, el espacio de coordenadas de 0 a 1 en el medio con un paso de 0.1 y luego de 1 a 10 con un paso de 1. La evaluación de la participación de mercado es el resultado de un análisis de ventas de todos los participantes de la industria. La cuota de mercado relativa se calcula como la relación entre las ventas propias y las ventas del competidor más fuerte o de los tres competidores principales, según el grado de concentración en un mercado en particular. 1 significa que las ventas propias son iguales a las ventas del competidor más fuerte.

El eje vertical corresponde a la tasa de crecimiento del mercado. El espacio de coordenadas está determinado por la tasa de crecimiento de todos los productos de la empresa de máximo a mínimo, el valor mínimo puede ser negativo si la tasa de crecimiento es negativa.

Para cada producto, se establece la intersección de los ejes vertical y horizontal y se dibuja un círculo, cuya área corresponde a la participación del producto en las ventas de la empresa (Fig. 4).

Figura 4

Modelo de cartera multifactorial - Matriz de McKinsley.

A principios de la década de 1970, surgió un modelo analítico propuesto conjuntamente por General Electric Corporation y consultoría McKinsey & Co, y apodado el "modelo GE/McKinsey".

El nombre del modelo proviene del nombre de la empresa y siete factores, siete palabras que comienzan en idioma en Inglés con la letra "S" (estrategia - estrategia, habilidad - habilidades, valores compartidos - valores generalmente reconocidos, estructura - estructura, sistemas - sistemas, personal - personal, estilo - estilo).

Criterios de atractivo del mercado.

En lugar de un crecimiento de mercado único, se utilizaron una serie de criterios de atractivo de mercado, tales como:

• El tamaño del mercado.
• · Tasas de crecimiento del mercado.
• El número de competidores.
• · Potencial de ganancias.
• · Factores sociales, políticos y jurídicos.

Criterios de fuerza competitiva.

Además, en lugar de utilizar una cuota de mercado como indicador de la fuerza competitiva, se utilizaron una serie de factores, tales como:

• · Cuota de mercado.
• · Oportunidad de desarrollar una ventaja distintiva.
• · Oportunidades para desarrollar ventajas de costos.
• · Reputación.
• · Posibilidad de distribución.

Criterios de pesaje.

Los gerentes pudieron decidir qué criterios se aplicaron a sus productos. Esto le dio atractivo al mercado modelo: flexibilidad en la posición competitiva. Habiendo decidido los criterios, los gerentes acordaron un sistema de ponderación para cada conjunto de criterios, aquellos de los factores que eran más importantes, tenían más peso. Por ejemplo: atractivo del mercado. fuerza competitiva.

Tamaño del mercado 0,15 Cuota de mercado 0,20.

Tasa de crecimiento del mercado 0,20 Ventaja distintiva 0,40.

Número de competidores 0,30 Ventajas de precio 0,05.

Beneficio potencial 0,30 Reputación 0,10.

Social, política, oportunidades de distribución 0,25, factores legales 0,05.

Cada factor de atractivo del mercado se clasifica en una escala de 10 puntos (de 1 que significa "nada atractivo" a 10 que significa "muy atractivo"). Además, cada factor de fuerza competitiva se evalúa en una escala de 10 puntos. Cada puntaje se multiplica por el peso del factor y se suma para llegar a un atractivo general del mercado y un puntaje de fuerza competitiva para cada producto. Luego, esto se puede trazar en una matriz de posición competitiva-atractivo del mercado (Figura 5).

Figura 5

Zona 1: financiar el crecimiento.

Zona 2: hacer una selección.

Se requiere un análisis adicional para la zona media.

El modelo de McKinsey también es importante porque percibe la planificación no solo como un proceso de creación de esquemas formales y un conjunto de indicadores cuantitativos. El proceso de planificación se entiende aquí como el establecimiento de comunicación y acuerdo entre los empleados, vinculando sus intereses, teniendo en cuenta todos los aspectos de la actividad humana en la empresa. La planificación aquí es principalmente una comunicación productiva.

Modelo de análisis de negocio PIMS.

El enfoque PIMS consiste en buscar instrucciones desarrolladas sobre la base de la experiencia generalizada de empresas exitosas y no exitosas. Desde 1972, se ha compilado una base de datos de 450 corporaciones que contiene análisis de más de 2800 unidades de negocios. El análisis estadístico y el modelado informático de la base de datos proporcionan a las empresas participantes la información necesaria y la orientación estratégica en función de una variedad de situaciones estratégicas en diversas industrias. Hay dos conceptos fundamentales para una base de datos:

• 1. Unidad de negocios (unidad de negocios) -- división, línea de productos o centro de ganancias.
• 2. Mercado servido: parte del mercado general en el que compite la empresa.

El análisis PIMS evalúa: cambios en la posición competitiva de la empresa; las estrategias utilizadas para lograrlo; rentabilidad final.

El análisis muestra que la rentabilidad de la empresa está constantemente influenciada por tres grupos de factores. El primer grupo describe la posición competitiva de la empresa, incluida la participación en el mercado y la calidad relativa del producto. El segundo refleja la estructura de la producción, incluida la intensidad de la inversión y la productividad laboral. El tercer grupo refleja el atractivo relativo del nivel de crecimiento del mercado y las características del consumidor. En conjunto, estas variables representan del 65 al 70 por ciento de las opciones de rentabilidad de las empresas examinadas. El propósito del proyecto PIMS es aplicar esta experiencia a temas estratégicos específicos. Estas preguntas incluyen:

• * ¿Qué nivel de flujos de efectivo y ganancias es "normal" para este tipo de empresa, dado su entorno de mercado, posición competitiva y estrategia utilizada?
• * Si el negocio continúa, ¿qué resultado de participación de mercado y rentabilidad se debe esperar en el futuro?
• * ¿Cómo se verá afectado este resultado por cambios en la estrategia?
• * ¿Cómo las empresas en la misma industria o en otras, que operan en condiciones similares y con una posición competitiva similar, lograron resultados utilizando diferentes tipos de estrategias?

Las respuestas a estas preguntas ayudarán a evaluar posibles alternativas a la hora de desarrollar una estrategia.

La base de datos de PIMS está representada por una gran cantidad de industrias, una variedad de productos, mercados y regiones geográficas. La mayoría están ubicadas en América del Norte, aunque 600 de las 2800 ubicaciones se encuentran en el Reino Unido, Europa y otros lugares.

Resultados del proyecto PIMS. Este análisis encontró vínculos entre la estrategia y el desempeño de la empresa. Estas relaciones ayudarán a los gerentes a comprender y anticipar el impacto de las decisiones estratégicas y las condiciones del mercado en el desempeño de la empresa. Los vínculos más comunes entre la estrategia y el rendimiento se enumeran a continuación:

• * A largo plazo, el factor más importante que influirá en la eficiencia de las divisiones de la empresa será la calidad de los bienes y servicios de la empresa en relación con sus competidores.
• * La cuota de mercado y la rentabilidad están estrechamente relacionadas.
• * La alta intensidad de inversión afecta activamente la rentabilidad.
• * Muchas empresas, los llamados "perros" y "signos de interrogación", obtienen ganancias, mientras que muchas "vacas de efectivo" no lo hacen.
• * La integración vertical solo es rentable para algunas empresas, no para otras. Para las empresas con una pequeña cuota de mercado, el retorno de la inversión es mayor cuando el grado de integración vertical es bajo. Para las empresas con cuotas de mercado por encima del promedio, el retorno de la inversión es el más alto, ya sea con un bajo, o viceversa, un alto nivel de integración vertical.
• * La mayoría de los factores estratégicos que aumentan el retorno de la inversión también tienen un impacto positivo en el valor a largo plazo de la empresa en el futuro.

Limitaciones del modelo PIMS. Se critican algunos elementos del modelo PIMS, desde la definición de los métodos de recopilación de información y la precisión de los datos hasta los enlaces gratuitos entre ellos. Esta crítica está justificada y advierte de la necesidad de un uso cuidadoso de los resultados obtenidos. El análisis PIMS puede dar al usuario una falsa sensación de precisión y poder predictivo. Debe verse como una fuente adicional de ideas para la planificación estratégica, junto con la propia experiencia, puntos de vista y análisis.

Uso práctico. El argumento de que la estructura de una industria, la posición competitiva de una empresa, su estructura de costo/beneficio/inversión y las estrategias competitivas que emplea afectan significativamente la rentabilidad tiene un fuerte atractivo intuitivo.

Los profesionales saben que ser el líder dominante del mercado en un mercado en crecimiento con atractivas oportunidades de ingresos y necesidades de inversión moderadas generará altos rendimientos. Por otro lado, una empresa que se encuentra en la tercera o cuarta posición competitiva en un mercado maduro con una baja tasa de rendimiento tendrá pocas ganancias o pérdidas. PIMS muestra que estos indicadores estructurales afectan significativamente la rentabilidad de la empresa, y que las empresas deben buscar estructuras y posiciones competitivas que les proporcionen ventajas de rentabilidad.

análisis FODA

DAFO es un método de análisis en la planificación estratégica, que consiste en dividir los factores y fenómenos en cuatro categorías: Fortalezas (Fortalezas), Debilidades (Debilidades), Oportunidades (Oportunidades) y Amenazas (Amenazas).

Este análisis es elemento necesario investigación, paso previo obligado en la elaboración de planes estratégicos y de marketing de cualquier nivel. Datos obtenidos como resultado análisis situacional, sirven como elementos básicos en el desarrollo de las metas y objetivos estratégicos de la empresa.

• 1. Enumeración de fortalezas y debilidades.
• 2. Enumeración de oportunidades y amenazas.

• 1. Descripción detallada fortalezas y debilidades.
• 2. Descripción detallada de oportunidades y amenazas.

En la siguiente etapa, las oportunidades y amenazas identificadas durante el análisis se dividen en tres grupos según la prioridad, la necesidad de concentrar esfuerzos y medios, y la exhaustividad del seguimiento.

La etapa final es la formulación de las principales direcciones estratégicas, teniendo en cuenta su importancia.

Los resultados obtenidos se plasman en la estrategia de la empresa, sus metas y objetivos. Hablaremos de este tipo de análisis más adelante.

Análisis de plagas

(a veces denominado STEP) es una herramienta de marketing diseñada para identificar aspectos políticos (Político), económicos (Económico), sociales (Social) y tecnológicos (Tecnológicos) del entorno externo que afectan el negocio de la empresa (Fig. 7)

Se estudia la política porque regula el poder, que a su vez determina el entorno de la empresa y la adquisición de recursos clave para su funcionamiento. La razón principal para estudiar la economía es crear una imagen de la distribución de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante para la actividad de una empresa. Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social del análisis PEST. El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que a menudo son las causas de cambios y pérdidas de mercado, así como la aparición de nuevos productos.

El análisis se lleva a cabo de acuerdo con el esquema "factor - empresa". Los resultados del análisis se elaboran en forma de matriz, cuyo tema son los factores del entorno macro, el predicado es la fuerza de su influencia, estimada en puntos, rangos y otras unidades de medida. Los resultados del análisis PEST permiten evaluar la situación económica externa en el ámbito de las actividades productivas y comerciales.

tabla 1

FACTORES POLÍTICOS	IMPACTO DE LA ECONOMÍA
· Legislación vigente en el mercado Cambios futuros en la legislación · Legislación europea/internacional Organismos reguladores y reglamentos · Política de gobierno, cambio Regulación estatal de la competencia · Política comercial Reforzar el control estatal sobre las actividades de las entidades comerciales y las sanciones. Elecciones en todos los niveles de gobierno Financiación, subvenciones e iniciativas · Grupos de presión de cabildeo/mercado · Grupos de presión internacionales · Problemas ambientales Otra influencia del estado en la industria	· Situación económica y tendencias · Dinámica de la tasa de refinanciamiento ・Tasa de inflación Clima de inversión en la industria. Tendencias y sistemas económicos de ultramar Problemas generales de la fiscalidad · Fiscalidad específica del producto/servicios Efectos estacionales/climáticos Mercado y ciclos comerciales demanda efectiva Detalles de producción Cadenas de suministro y distribución necesidades del usuario final · Los tipos de cambio Costos externos clave o Portadores de energía o Transporte o Materias primas y componentes o Comunicaciones
TENDENCIAS SOCIOCULTURALES	INNOVACIONES TECNOLÓGICAS
Demografía Cambios en la legislación que afectan a los factores sociales Estructura de ingresos y gastos Valores fundamentales ・Tendencias de estilo de vida Marca, reputación de la empresa, imagen de la tecnología utilizada · Modelos de comportamiento de los compradores Moda y modelos a seguir Grandes eventos e influencers Opiniones y actitudes de los consumidores. preferencias del consumidor · Representaciones mediáticas Puntos de contacto del comprador · Factores étnicos/religiosos · Publicidad y Relaciones Públicas	Desarrollo de tecnologías competitivas. fondos de investigación Tecnologías/soluciones de reemplazo madurez tecnológica Cambio y adaptación de nuevas tecnologías capacidad de producción, nivel · Información y comunicación Consumidores que compran tecnología legislación tecnológica Potencial de innovación Acceso a tecnología, licencias, patentes · Cuestiones de propiedad intelectual

matriz de Ansoff.

La matriz de Ansoff se desarrolló en la década de 1950. Economista estadounidense I. Ansoff. La matriz determina las estrategias de crecimiento de la empresa, teniendo en cuenta la novedad del mercado y la novedad del producto. Dependiendo de la combinación de diferentes combinaciones de productos y mercados, son posibles las siguientes estrategias:

• 1) penetración en el mercado: un producto antiguo en un mercado existente. Esta estrategia se puede estimar por el volumen de ventas y la probabilidad de riesgo. Estos indicadores se calculan teniendo en cuenta el valor de los posibles costos para la implementación de la estrategia elegida. Los costos agregados son necesarios para atraer clientes potenciales; crear ventajas competitivas; estimular las ventas y aumentar el potencial de servicio; 2) desarrollo del mercado: bienes antiguos en el nuevo mercado. Esta estrategia implica esfuerzos de marketing para promover el producto existente a nuevos mercados a través de la promoción de la marca, la creación de marca, la creación de un nuevo sistema de distribución fiable;
• 3) desarrollo de productos: nuevo producto en el viejo mercado. La promoción de un nuevo producto a un antiguo mercado existente está asociada a un alto grado de riesgo y requiere importantes gastos de penetración en el mercado tradicional, organización de la presentación, demostración de un nuevo producto, consulta minuciosa y publicidad persuasiva;
• 4) diversificación: un nuevo producto en un nuevo mercado. Esta estrategia implica inicialmente el desarrollo de decisiones de planificación y gestión en el campo de la innovación de bienes, servicios, determinando el grado de demanda insatisfecha de un nuevo producto, la posible participación de mercado y el nivel de riesgo de los esfuerzos de marketing para publicidad, promoción, marca. promoción y la formación de la opinión pública entre los públicos objetivo de los compradores.

Estructura de la planificación estratégica

La planificación estratégica puede verse como un conjunto dinámico de seis procesos de gestión interrelacionados que lógicamente se suceden unos a otros. Al mismo tiempo, existe una retroalimentación e influencia estable de cada proceso sobre los demás.

El proceso de planificación estratégica incluye:

Definición de la misión de la empresa, organización;

Formulación de metas y objetivos del funcionamiento de la empresa, organización;

Evaluación y análisis del entorno externo;

Evaluación y análisis de la estructura interna;

Desarrollo y análisis de alternativas estratégicas;

Elección de estrategia.

El proceso de gestión estratégica (excepto la planificación estratégica) también incluye: implementación de la estrategia; evaluación y control de la implementación de la estrategia.

La planificación estratégica es uno de los componentes de la gestión estratégica. La gestión estratégica a veces se considera sinónimo del término "planificación estratégica". Sin embargo, no lo es. La gestión estratégica, además de la planificación estratégica, contiene un mecanismo para implementar decisiones.

Los principales componentes de la planificación estratégica:

Definición de la misión de la organización. Este proceso consiste en establecer el sentido de la existencia de la empresa, su objeto, función y lugar en economía de mercado. En la literatura extranjera, este término suele denominarse misión corporativa o concepto empresarial. Caracteriza la dirección en los negocios por la que se guían las empresas, con base en las necesidades del mercado, la naturaleza de los consumidores, las características del producto y la presencia de ventajas competitivas.

Formulación de metas y objetivos. Para describir la naturaleza y el nivel de los reclamos comerciales inherentes a un tipo particular de negocio, se utilizan los términos "metas" y "objetivos". Las metas y objetivos deben reflejar el nivel de servicio al cliente. Deben crear motivación para las personas que trabajan en la empresa. La imagen del objetivo debe tener al menos cuatro tipos de objetivos: objetivos cuantitativos; metas de calidad; metas estratégicas; objetivos tácticos, etc.

Las metas para los niveles más bajos de la empresa se consideran objetivos.

Análisis y evaluación del entorno externo e interno. El análisis ambiental generalmente se considera el proceso inicial de la gestión estratégica, ya que proporciona la base para definir la misión y las metas de la empresa, y para desarrollar una estrategia de comportamiento que le permita a la empresa cumplir su misión y alcanzar sus metas.

Uno de los roles clave de cualquier gestión es mantener un equilibrio en la interacción de la organización con el medio ambiente. Cada organización está involucrada en tres procesos:

Obtención de recursos del entorno externo (entrada);

Convertir los recursos en un producto (transformación);

Transferencia del producto al ambiente externo (salida).

La gestión está diseñada para proporcionar un equilibrio de entrada y salida. Tan pronto como este equilibrio se rompe en una organización, se embarca en el camino de la muerte. El mercado moderno ha incrementado dramáticamente la importancia del proceso de salida para mantener este equilibrio. Esto se refleja precisamente en el hecho de que el primer bloque en la estructura de la dirección estratégica es el bloque de análisis ambiental.

El análisis del medio ambiente implica el estudio de sus tres componentes:

entornos macro;

ambiente inmediato;

El ambiente interno de la organización.

El análisis del entorno externo (macro y entorno inmediato) tiene como objetivo conocer con qué puede contar la empresa si realiza con éxito su trabajo, y qué complicaciones le pueden aguardar si no logra evitar a tiempo los ataques negativos que le pueden dar el entorno.

El análisis del entorno macro incluye el estudio del impacto de la economía, la regulación legal y la gestión, procesos politicos, medio ambiente y recursos naturales, componentes sociales y culturales de la sociedad, desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, infraestructura, etc.

El entorno inmediato se analiza según los siguientes componentes principales: compradores, proveedores, competidores, mercado laboral.

Un análisis del entorno interno revela esas oportunidades, el potencial con el que una empresa puede contar en una lucha competitiva en el proceso de consecución de sus objetivos. Un análisis del entorno interno también permite comprender mejor los objetivos de la organización, para formular más correctamente la misión, es decir. determinar el sentido y la dirección de la empresa. Es de suma importancia recordar siempre que la organización no solo produce productos para el medio ambiente, sino que también brinda una oportunidad de existencia a sus miembros, brindándoles trabajo, brindándoles la oportunidad de participar en las utilidades, brindándoles garantías sociales, etc. .

El ambiente interno se analiza en las siguientes áreas: recursos humanos; organización de gestión; Finanzas; márketing; estructura organizativa, etc

Desarrollo y análisis de alternativas estratégicas, elección de estrategia . El desarrollo de la estrategia se lleva a cabo en nivel más alto gestión y se basa en la solución de los problemas anteriores. En esta etapa de la toma de decisiones, el gerente necesita evaluar formas alternativas para que la empresa opere y elija mejores opciones para lograr las metas establecidas. Sobre la base del análisis realizado en el proceso de desarrollo de una estrategia, el pensamiento estratégico se forma discutiendo y acordando con el aparato lineal gerencial sobre el concepto del desarrollo de la empresa en su conjunto, recomendando nuevas estrategias de desarrollo, formulando objetivos preliminares. , elaborando directrices para la planificación a largo plazo, desarrollando planes estratégicos y su control. La gestión estratégica supone que la empresa determina sus posiciones clave para el futuro, en función de la prioridad de los objetivos. La empresa enfrenta cuatro alternativas estratégicas principales: crecimiento limitado, crecimiento, reducción de personal y una combinación de estas estrategias. El crecimiento limitado es seguido por la mayoría de las organizaciones en los países desarrollados. Se caracteriza por fijar metas a partir de lo logrado, ajustadas por asociaciones de empresas en industrias no afines. Es menos probable que los líderes elijan una estrategia de reducción de personal. En él, el nivel de objetivos perseguidos se sitúa por debajo del alcanzado en el pasado. Para muchas empresas, la reducción de personal puede significar un camino hacia la racionalización y la reorientación de las operaciones. En este caso, varias opciones son posibles:

Liquidación (venta completa de inventarios y activos de la organización);

Deducción de exceso (separación por parte de las empresas de alguna de sus divisiones o actividades);

Reducción y reorientación (reducción de parte de sus actividades en un intento de aumentar las ganancias).

Una estrategia de reducción de personal se usa con mayor frecuencia cuando el desempeño de una empresa continúa deteriorándose, durante una recesión económica o simplemente para salvar la organización. Las grandes empresas activas en varias industrias seguirán estrategias para combinar todas las alternativas.

Habiendo elegido una determinada alternativa estratégica, la dirección debe volverse hacia estrategia específica. El objetivo principal es seleccionar una alternativa estratégica que maximizará la eficacia a largo plazo de la organización. Para ello, los líderes deben tener una visión clara y compartida de la empresa y su futuro. El compromiso con una elección particular a menudo limita la estrategia futura, por lo que la decisión debe investigarse y evaluarse cuidadosamente. Una variedad de factores influyen en la elección estratégica: riesgo (un factor en la vida de la empresa); conocimiento de estrategias pasadas; la reacción de los accionistas, que a menudo limita la flexibilidad de la dirección a la hora de elegir una estrategia; factor tiempo, dependiendo de la elección del momento adecuado. La toma de decisiones sobre cuestiones estratégicas se puede llevar a cabo en diferentes direcciones: "de abajo hacia arriba", "de arriba hacia abajo", en la interacción de las dos direcciones anteriores (la estrategia se desarrolla en el proceso de interacción entre la alta dirección, el servicio de planificación y unidades operativas). Formar la estrategia de la empresa en su conjunto es cada vez más importante. Esto se refiere a la prioridad de los problemas a resolver, la definición de la estructura de la empresa, la validez de las inversiones de capital, la coordinación e integración de estrategias.

Implementación de la estrategia. La ejecución del plan estratégico es un proceso crítico, ya que tratándose de un plan real lleva a la empresa al éxito. A menudo sucede al revés: un plan estratégico bien diseñado puede “fracasar” si no se toman medidas para implementarlo. Muy a menudo hay casos en los que las empresas no pueden implementar la estrategia elegida. Esto sucede porque el análisis se realizó incorrectamente y se sacaron conclusiones incorrectas, o porque ocurrieron cambios imprevistos en el entorno externo. Sin embargo, a menudo la estrategia no se implementa también porque la administración no puede atraer adecuadamente el potencial de la empresa para implementar la estrategia. Esto se aplica en particular al uso del potencial humano.

Implementación exitosa estrategia contribuye a los siguientes requisitos:

Los objetivos y actividades de la estrategia deben estar bien estructurados, comunicados a los empleados y aceptados por ellos;

Es necesario tener un plan de acción claro para la implementación de la estrategia, previendo la provisión del plan con todos los recursos necesarios.

6. Evaluación y control de la estrategia La evaluación y el control de la implementación de la estrategia son el proceso lógicamente final que se lleva a cabo en la dirección estratégica. Este proceso proporciona una retroalimentación estable entre el progreso del proceso de consecución de metas y las metas reales que enfrenta la organización.

Las principales tareas de cualquier control son las siguientes:

Determinación de qué y por qué indicadores verificar;

Evaluación del estado del objeto controlado de acuerdo con las normas, reglamentos u otros puntos de referencia aceptados;

Aclaración de las razones de las desviaciones, si las hubiere, que se revelan como resultado de la evaluación;

Hacer ajustes, si es necesario y posible.

En el caso del seguimiento de la implementación de las estrategias, estas tareas adquieren una especificidad bastante específica, debido a que el control estratégico está dirigido a conocer en qué medida la implementación de la estrategia conduce al logro de los objetivos de la empresa. Esto distingue fundamentalmente al control estratégico del control gerencial u operativo, ya que no le interesa la correcta implementación de la estrategia o la correcta implementación. trabajos individuales, funciones y operaciones. El control estratégico se centra en averiguar si es posible implementar la estrategia adoptada en el futuro y si su implementación conducirá al logro de los objetivos establecidos. El ajuste basado en los resultados del control estratégico puede relacionarse tanto con la estrategia implementada como con los objetivos de la empresa.

Los principales componentes de la planificación estratégica.

Los componentes esenciales de la planificación estratégica Un plan estratégico es importante porque lo ayuda a delinear los pasos que su empresa seguirá en el camino hacia el éxito de manera coherente y paso a paso. También revela los posibles obstáculos a los que se enfrentará la empresa y cómo superarlos. En cierto sentido, tener un plan estratégico es más esencial para las pequeñas empresas que para las grandes corporaciones. La razón es que las pequeñas empresas tienen mucho menos dinero en efectivo en caso de que algo salga mal. Pero, ¿qué debe incluir un buen plan estratégico? Hay 3 componentes principales: - Misión. Todo buen plan estratégico debe incluir una declaración de la misión de la empresa. Debe ser breve, conciso, explicar por qué existe la empresa y qué está tratando de lograr. - Objetivos de la organización. Los objetivos de la organización son las formas en que usted planea lograr la misión de la empresa. - Estrategias para la consecución de objetivos. Estas estrategias bajan un nivel y proporcionan un modelo de cómo logrará los objetivos de la organización. El desarrollo de una estrategia de marketing industrial comienza con el estudio de un comprador industrial (real o potencial) y sus necesidades específicas en el campo de actividad de una empresa industrial. Las necesidades de los compradores industriales surgen de los procesos de producción y están mediadas por las necesidades de los usuarios finales de los productos. Las características importantes del producto para el comprador industrial serán: - calidad - idoneidad para el proceso de producción y la tecnología utilizada; - fiabilidad de la entrega (sistema de ventas claramente organizado); - precio y condiciones de pago. Además, la capacidad de la empresa para crear un producto necesario para el mercado incluye una combinación de dos componentes: los recursos y la estructura de gestión de la empresa. La capacidad de la estructura de gestión para utilizar eficazmente los recursos disponibles es un aspecto importante de la capacidad de implementar la estrategia. Es necesario vincular las capacidades estructurales y de recursos de la empresa con las necesidades de los clientes clave. La implementación de la estrategia implica el desarrollo de relaciones a largo plazo con compradores industriales. La coincidencia entre las capacidades del proveedor y las necesidades del comprador se logra a través de la interacción de ambas partes. Por lo tanto, la estrategia de marketing industrial implica centrarse en las relaciones con cada cliente individual, lo que significa el desarrollo y la implementación de estrategias de marketing individuales para cada cliente específico, incluidos los componentes principales de las actividades de marketing: - política de productos (surtido); - política de ventas y servicios; - Política de precios; - estrategia de comunicación.

3. La influencia de las tendencias modernas en el desarrollo de la economía, su globalización en la nueva ideología de planificación.

El concepto de planificación estratégica en la literatura muchas veces no tiene una definición clara. Se sabe que la planificación estratégica se originó y recibió el mayor desarrollo, principalmente en el campo militar, y significó “el arte del general para encontrar los caminos correctos para lograr la victoria”, ahora la planificación estratégica se utiliza en otras áreas, incluida la economía. Entonces, el científico estadounidense Russell Ackoff señala que es más correcto pensar en la planificación estratégica como la gestión de un cierto conjunto de problemas, un lío problemático. El objetivo principal de los estratos de planificación es modelar el éxito futuro de la empresa. Los planes estratégicos definen las principales direcciones de desarrollo de la empresa, indican ciertos nichos para la actividad económica, que en el futuro se llenarán con herramientas de planificación operativa. La planificación estratégica se caracteriza por las siguientes características:

1.
Incertidumbre, movilidad del entorno de mercado inherente a una economía de mercado, que requiere el desarrollo de una dirección adecuada para el desarrollo de las empresas. La planificación permite que una empresa trate de evitar riesgos o al menos mitigar sus consecuencias negativas, así como asegurar su mayor crecimiento, es decir, la planificación es una herramienta para superar la incertidumbre y una forma de aclarar las condiciones internas y externas de las empresas.

2.
El progreso científico y tecnológico, que conduce a transformaciones cualitativas fundamentales de la producción y fortalece su impacto en la competitividad de la empresa, requiere anticipar los posibles resultados del progreso científico y técnico y tomar medidas por adelantado para utilizarlos o reorientar las actividades de la empresa. . El uso de la planificación estratégica crea las ventajas más importantes en el funcionamiento de las empresas:

1.
en primer lugar, es la preparación para los cambios en el entorno externo,

2.
en segundo lugar, vincular sus recursos con los cambios en el entorno externo,

3.
en tercer lugar, la aclaración de problemas emergentes,

4.
en cuarto lugar, la coordinación del trabajo de varias unidades estructurales,

5.
quinto, mejora del control en la empresa

Estas circunstancias llenan de nuevo contenido el concepto de planificación estratégica y lo definen como una forma de implementar una estrategia adoptada por una entidad económica. El entorno complejo y rápidamente cambiante de hoy en día en el que opera una organización requiere una gran flexibilidad en los sistemas de planificación. Esto contribuye a su mejora, reduciendo el grado de formalización, lo que conduce a un horizonte de planificación más corto y, en consecuencia, ajustes más frecuentes a los planes. Según algunas estimaciones, una de cada tres empresas en Rusia tiene un documento como una estrategia de desarrollo empresarial durante varios años. Además, la mayor parte de la planificación de estratos está más desarrollada en las empresas con orientación exportadora, así como en el complejo militar-industrial. Como señala David Aaker, un plan estratégico para el éxito debe tener en cuenta las condiciones internacionales de los negocios al tiempo que globaliza objetivamente los procesos comerciales internos. economía moderna caracterizado por un alto grado de globalización. Los signos de la globalización de la economía incluyen:

1.
surgimiento y desarrollo de las empresas transnacionales

2.
surgimiento de la súper competencia

3.
producción global y marketing global

Considerando lo anterior, la planificación estratégica de una empresa debe entenderse como un proceso gerencial de desarrollo de estrategias específicas de diversos grados de incertidumbre, orientación temporal y horizonte de planificación basado en una comparación de las metas, recursos y capacidades de la empresa.

4. Características, enfoques, métodos y modelos específicos del plan estratega.

representado metodos de analisis estrategico Proporcionar investigación en todas las etapas de desarrollo e implementación de la estrategia. Al mismo tiempo, el análisis del entorno interno de la empresa lo realizan las funciones de gestión, análisis de los bienes y servicios de la empresa, análisis de cartera. Este último incluye análisis FODA, análisis de la variedad de productos y análisis del ciclo de vida de los productos. El objetivo más importante del análisis de cartera es armonizar los recursos financieros y las estrategias comerciales entre empresas dentro de corporaciones o dentro de una empresa entre unidades de negocios.

El método GAP-Analysis complementa el análisis de cartera al proporcionar investigación para evitar brechas en el establecimiento de objetivos estratégicos e investigar formas de alcanzarlos. Este método puede incluir métodos predictivos matemáticos o expertos.

El método CVP-Analysis proporciona una coordinación detallada de los recursos financieros y las decisiones tomadas para lograr objetivos estratégicos. Es este análisis el que incluye estudios de las interacciones de costos, volumen y utilidades que deberían asegurar el éxito estratégico de la empresa.

El método de análisis de costos funcionales (Activity Based Costing) complementa el CVP-Analysis, ya que su objetivo principal es asegurar la correcta asignación de los fondos asignados para la producción de productos o servicios a costos directos o indirectos.

Esto permite la evaluación más realista de los costos de la empresa para los procesos comerciales individuales de acuerdo con su rentabilidad planificada. Usando este método, puede estimar rápidamente la cantidad de ganancia esperada de la producción de un producto o servicio en particular.

El diagrama de Ishikawa o el método de análisis estructural de las relaciones de causa y efecto es un método gráfico que permite visualizar la interacción de las consecuencias y las causas que las provocaron. Es este método el que permite analizar la efectividad de los procesos comerciales y los factores que afectan la calidad de los servicios prestados.

El método ABC-Análisis proporciona una clasificación de los objetos de la empresa, destacando los más valiosos (A), intermedios (B) y menos valiosos (C). Es este método el que asegura la asignación de problemas o la necesidad de recursos a abordar primero, destacando su prioridad. Este método de análisis complementa el diagrama de Ishikawa, ya que permite seleccionar los más valiosos de la totalidad de factores que afectan el resultado final. El significado económico de la investigación en el marco de este método es que el efecto máximo se logra al elegir los factores que pertenecen al grupo A.

El método PEST-Analysis considera la descripción del ambiente externo (macroambiente externo). Dada la naturaleza descriptiva del estudio, este método es considerado por autores individuales y como un modelo por analogía con el análisis FODA y el análisis GAP. Por lo tanto, estos dos métodos, al igual que el modelo Five Forces de Michael Porter, pueden clasificarse como modelos de análisis estratégico.

Modelos de análisis estratégico permitan realizar: una evaluación de la competitividad de ciertos tipos de negocios de posiciones estratégicas y ventajas competitivas, así como la estructuración del microentorno de la empresa, su industria en zonas estratégicas de negocios, para elegir una opción para resolver el entorno interno , recursos, inversiones, tecnologías, identificando estrategias en la zona estratégica de negocios. En la etapa de análisis de la misión y objetivos, se otorga un lugar importante a los modelos del sistema productivo y económico y al sistema de dirección estratégica.

El modelo de análisis FODA proporciona un análisis del potencial estratégico real y normativo cuando se compara con competidores o identifica ventajas competitivas. Este modelo revela una imagen de las fortalezas y debilidades de la empresa. Al mismo tiempo, las fortalezas determinan los factores clave de éxito, como el medio por el cual la empresa gana en la competencia.

Cabe señalar que los conceptos de ambiente interno deben ser considerados simultáneamente desde las posiciones de un gerente y un mercadólogo. Con este enfoque, el modelo SWOT-Analysis amplía su alcance, identificando fortalezas, debilidades y oportunidades no solo en el microentorno, sino también en el macroentorno (empresa y mercado). De la organización, marketing, logística y ventas depende el funcionamiento efectivo de la empresa como sistema abierto.

Con este enfoque, el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter es también la herramienta más importante para estudiar el entorno interno.

El modelo BCG (Boston Consulting Group) ayuda a tomar decisiones sobre las posiciones deseadas en el mercado y la asignación de recursos estratégicos entre las diferentes áreas de negocio en el futuro. Dado que esta matriz se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, todas las zonas económicas estratégicas (SZH) analizadas deben estar en la misma fase de desarrollo del ciclo de vida. Este es un modelo de un factor (la dimensión de la matriz es 2x2).

Modelo de I. Ansof y D. Abel (desarrollo mercado de commodities) describe las posibles estrategias de la empresa en un mercado en crecimiento que la empresa puede implementar y decidir sobre su implementación. Al mismo tiempo, el campo de posibles estrategias se encuentra en tres dimensiones: los grupos de clientes atendidos, las necesidades de los clientes y la tecnología utilizada en el desarrollo y producción de un producto o servicio.

El modelo GE Mckinsey es un desarrollo del modelo BCG. Este modelo de dos factores es aplicable a todas las fases del ciclo de vida del producto. Aumentar la dimensión de la matriz (3x3) permite tener una clasificación más detallada de los negocios analizados.

El modelo Shell/DPM (Directed Policy Matrix) tiene como objetivo elegir una estrategia de inversión a largo plazo (aparentemente similar al modelo GE Mckinsey) basada en múltiples evaluaciones de los parámetros cualitativos y cuantitativos del negocio. En este Modelo, en comparación con GE Mckinsey, hay un énfasis aún mayor en los indicadores cuantitativos del negocio. Si el criterio de elección estratégica en el Modelo BCG se basó en la evaluación del flujo de caja (Cash Fiow), como indicador en el Modelo GE Mckinsey - en la evaluación del retorno de la inversión (Return of Investments), como indicador de planificación a largo plazo, entonces el modelo Shell/DPM usa ambos indicadores simultáneamente. Así, este modelo es una herramienta de análisis estratégico multiparamétrico utilizada en industrias intensivas en capital (química, refinación de petróleo, metalurgia). Este Modelo combina variables cualitativas y cuantitativas en un solo sistema paramétrico. A diferencia de la matriz BCG, no depende de la relación estadística entre participación de mercado y rentabilidad empresarial.

El modelo ADL/LC tiene en cuenta las etapas del ciclo de vida y la posición del negocio en el mercado. El análisis de cualquier negocio se realiza teniendo en cuenta estas etapas. La combinación de dos parámetros (etapa del ciclo de vida - 4 posiciones y 5 posiciones competitivas crea una matriz 4x5).

Dependiendo de la posición del tipo de negocio en la matriz, se da un conjunto de decisiones estratégicas. El concepto básico del Modelo ADL es que la cartera de negocios de una corporación, definida por la etapa del ciclo de vida y la posición competitiva, debe estar equilibrada. Además de mostrar la posición específica de un tipo de negocio, el Modelo ADL muestra su contribución financiera a la cartera corporativa.El Modelo se utiliza para demostrar la distribución de las ventas, la utilidad neta, los activos y el desempeño del tipo de negocio (indicador RONA ), así como el nivel de reinversión en efectivo (redistribución interna). El modelo Hofer/Schendel se basa en una clara distinción entre diferentes niveles de planificación estratégica. Hofer y Schendel distinguen 3 niveles de formulación de la estrategia: corporativo, comercial y funcional. El modelo HOFFER/SCHENDEL está diseñado para equilibrar una cartera corporativa de estrategias comerciales. Considera la diferenciación de un conjunto de estrategias en 3 niveles (grupos): estrategias corporativas; estrategia comercial y funcional. Al mismo tiempo, el proceso de planificación estratégica se divide en dos niveles: el corporativo y el comercial. Después de establecer el tipo deseado de cartera corporativa de negocios, se forman estrategias comerciales específicas para un tipo particular de negocio. Después de eso, cualquier discrepancia entre las estrategias corporativas y las estrategias comerciales se resuelve mediante consultas entre gerentes de dos niveles. En este Modelo (matriz 4x4), los principales parámetros son las etapas de desarrollo del mercado y la posición competitiva relativa del tipo de negocio.

Dependiendo de la posición del tipo de negocio, se derivan estrategias de desarrollo comercial y de competencia, con base en las variables de las fortalezas del negocio y las etapas del ciclo de vida del mercado relevante.

El modelo es una extensión del enfoque de arriba hacia abajo utilizado para el análisis estratégico de empresas diversificadas. A nivel corporativo, con la ayuda de este modelo, se utilizan las direcciones de desarrollo de las corporaciones de los competidores, sus vulnerabilidades y oportunidades. El modelo se puede utilizar para analizar a los competidores, tanto a nivel corporativo como empresarial.

Los modelos alternativos de análisis estratégico exploran el mercado y determinan el posicionamiento más ventajoso del negocio de una empresa en función de su posición competitiva, teniendo en cuenta varios parámetros.

El modelo EVA (Análisis de Valor Económico Agregado) prevé la identificación de generadores de valor clave (indicadores financieros y no financieros interrelacionados) que permiten la valoración empresarial y la gestión de su eficiencia en el desarrollo.

Añadido económico costo de EVA(Valor Económico Añadido) es un indicador universal de costes de la eficiencia empresarial.

El modelo de mapas estratégicos (Balanced Scorecarel) es un sistema para desarrollar una estrategia de empresa equilibrada y trasladar la estrategia al nivel operativo de actividad. Este Modelo proporciona una implementación equilibrada del Modelo EVA.

Es el Modelo de Mapa Estratégico que proporciona la gestión del desempeño empresarial. Los indicadores clave de desempeño presentados en la última sección son la etapa final del sistema de gestión del desempeño empresarial, que se basa en métodos y modelos de análisis de costos y el modelo de mapa estratégico, factores clave de éxito. Los indicadores clave de rendimiento están estrechamente relacionados con los factores que determinan el valor de la empresa.

Capítulo 1. Fundamentos del análisis estratégico.

Principios generales de la dirección, principios básicos de la planificación y principios específicos de la planificación estratega

Planificación estratégica, su lógica se basa en ciertos patrones, llamados principios de planificación. Bajo principio de planificación debe entenderse la categoría objetiva de la ciencia de la planificación, que actúa como un concepto fundamental de partida, expresando el efecto acumulativo de una serie de leyes de desarrollo tanto del objeto de la planificación como de la práctica de la planificación misma, y ​​determinando las tareas, el dirección y naturaleza de la compilación, la posibilidad de cumplir con los objetivos del plan, así como verificar su implementación.

La planificación estratégica es un elemento central del sistema de gestión de una sociedad, una organización, y cuatro principios generales de gestión son generalmente significativos para ella, que incluyen:

1) el principio de la unidad de la economía y la política con la prioridad de la política;

2) el principio de unidad de centralismo e independencia;

3) el principio de validez científica y eficacia de las decisiones de gestión;

4) el principio de combinar los intereses generales y locales con la prioridad de los intereses de rango superior y estimular el interés personal y colectivo en la ejecución de las decisiones de gestión.

En relación con la planificación estratégica, estos principios tienen el siguiente contenido.

1. El principio de la unidad de la economía y la política con la prioridad de la política, cuyo contenido es el requisito de que los desarrolladores de pronósticos, programas y planes estratégicos deben proceder de los objetivos de la política planificada para su implementación por parte de los sujetos relevantes de la gestión. La política no es más que un sistema institucionalizado de intereses de las correspondientes comunidades de personas. Expresa su relación entre ellos y con el estado, la dirección de esta actividad en una dirección que les permita realizar estos intereses. En el sistema de intereses, los intereses económicos ocupan un lugar central, son decisivos frente a todos los demás, y en este sentido, la política es una expresión concentrada de la economía. Además, para el desarrollo sin trabas de la economía se necesitan condiciones políticas apropiadas, se necesita un estado con todas sus instituciones y autoridades. En consecuencia, sin el principio prioritario de la política en la gestión de la economía, ésta no puede desarrollarse con éxito, lo que determina la relación entre economía y política. A nivel micro, los propietarios de entidades comerciales forman una política que determina la dirección de su desarrollo, la distribución del rendimiento financiero de acuerdo con sus intereses.

2. El principio de unidad del centralismo y la independencia es que los proyectos de decisiones elaborados por las autoridades reguladoras en forma de pronósticos, programas y planes estratégicos, por un lado, deben basarse en información sobre las intenciones de las entidades económicas, teniendo en cuenta sus intereses, y por otro lado, garantizar que sean influenciados en la dirección necesaria para la sociedad. Dentro de la empresa, el centralismo y la autonomía en la planificación estratégica encuentran su aplicación concreta en dar a sus afiliados la mayor libertad posible de actividad económica, incluida la planificación, pero en el marco de la estrategia global de desarrollo de la empresa.

3. El principio de validez científica y eficacia de las previsiones, programas estratégicos, planes significa la necesidad de tener en cuenta los siguientes requisitos en el proceso de su preparación:

a) observancia de todo el sistema de leyes del desarrollo de la sociedad, que determinan el contenido y la dirección de los elementos individuales y áreas de actividad. Al desarrollar pronósticos de proyectos de programas y planes estratégicos, es necesario partir de la esencia, el contenido y las formas de manifestación en actividades practicas las leyes económicas de la economía de mercado, las leyes del desarrollo de las relaciones sociales y las leyes del desarrollo de la ciencia y la tecnología;

b) estudio en profundidad y uso práctico en el trabajo planificado de los logros de la ciencia y la tecnología modernas nacionales y extranjeras para llevar a cabo oportunamente la reestructuración estructural de la economía;

c) la capacidad, basada en el uso amplio de instrumentos económicos, para orientar las empresas hacia el reequipamiento técnico oportuno y la renovación de la producción, hacia una susceptibilidad flexible a los logros del progreso científico y una respuesta rápida a las necesidades en constante cambio de la sociedad;

d) asegurar la unidad orgánica de los planes, programas y previsiones estratégicas y tácticas en el proceso de planificación estratégica;

e) aumentar el grado de confiabilidad de la información de planificación y contabilidad, que es la base de información para el cálculo de indicadores de pronósticos, programas y planes estratégicos;

f) mejora continua de la tecnología para el desarrollo de todos los documentos de planificación;

g) asegurar el uso integrado de todos los demás elementos de la metodología de planificación estratégica.

4. El principio de combinar intereses generales y locales con la prioridad de intereses de rango superior y estimulando el interés personal y colectivo en el cumplimiento de las tareas de los programas y planes estratégicos, significa, en primer lugar, la necesidad objetiva de vincular orgánicamente los intereses de diversas clases, estratos sociales, equipos de organizaciones comerciales y empleados individuales en un solo sistema y asegurar en el proceso de gestión los objetivos estratégicos de los programas y proyectos de planes, así como la elaboración de actividades que contribuyan a su consecución. En segundo lugar, al regular los procesos productivos que tienen lugar en la economía nacional, con la ayuda de programas y planes estratégicos integrados, federales y regionales, la solución de estos problemas se basa en la prioridad de fortalecer la seguridad de la sociedad y otros valores universales. En tercer lugar, la creación (con la ayuda de un sistema de incentivos económicos, en forma de diversas formas de salarios, bonificaciones, beneficios fiscales y crediticios, proporcionando los necesarios recursos materiales) interés personal y colectivo de los empleados en la implementación exitosa de los objetivos planificados.

Análisis de la posición estratégica de la empresa en el mercado y formas de mantener su competitividad.

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