Evaluación comparativa de la industria. Qué es la evaluación comparativa: tipos, métodos, ejemplos de esta herramienta de análisis de la competencia. Socio de comparación

Instrucción

La característica principal del benchmarking como enfoque es la adaptación de principios que se utilizan en más empresas exitosas. Si simplemente adopta los enfoques de otras personas, no darán los resultados deseados, ya que no se tendrán en cuenta los detalles de la estructura original. Es por eso que una amplia variedad de organizaciones son adecuadas como base para el benchmarking, no solo competidores directos, sino también empresas que se enfocan en otro. Público objetivo, o incluso empresas que están lejos del alcance de la organización que se está mejorando.

Las consecuencias de la evaluación comparativa son mejoras fundamentales, pero solo si comprende sus propios procesos antes de comenzar. Si está tratando de comparar dos modelos, uno de los cuales no está del todo claro para usted, entonces no obtendrá una imagen clara. Por ello, antes de iniciar el benchmarking, suelen monitorizar y analizar sus propios procesos productivos.

Hay varios tipos de evaluación comparativa. La evaluación comparativa interna está disponible para todas las empresas, ya que los procesos se comparan dentro de la misma organización. Para que la comparación sea efectiva, se seleccionan dos procesos similares, uno de los cuales es exitoso y el otro no. Tras la comparación suelen aparecer conclusiones e ideas de mejora.

La evaluación comparativa competitiva implica comparar con sus competidores. El problema es que es bastante difícil obtener datos importantes sobre los competidores, ya que suelen mantener estos datos en secreto. Lo mejor es elegir competidores que tengan más éxito en el mercado. Por ejemplo, si es un proveedor regional, puede intentar obtener más información sobre una empresa que opera en todo el mundo. A veces, no se utilizan los métodos más éticos y legales para la evaluación comparativa competitiva: contratan empleados de fachada, envían espías o intentan comprar información de los empleados de una empresa competidora.

El benchmarking funcional es un proceso en el que se comparan enfoques para hacer negocios o resolver determinados problemas, pero no se toma como modelo una empresa competidora, sino una empresa que opera en un campo de actividad completamente diferente. La evaluación comparativa en este caso puede actuar como uno de los aspectos de una cooperación mutuamente beneficiosa exitosa.

Evaluación comparativa promedio. Para este proceso se seleccionan varias organizaciones, cada una exitosa en su nicho, y se trata de identificar enfoques efectivos en el trabajo de cada una de ellas. Puede tomar prestados algunos de los principios correctos de muchas empresas y aplicarlos en otra área de actividad.

Una vez que se han identificado los procesos adecuados, es hora de implementar mejoras dentro de su propia organización. Se elabora un plan de cambio estratégico y luego se implementa de manera consistente. En las etapas de control se hace un análisis de lo que está pasando, ya que sucede que algunos procesos de negocio “no arraigan” o no dan el efecto esperado. Es importante identificar tales cosas lo antes posible.

evaluación comparativa puede ser visto como un proceso, una actividad de pensamiento a largo plazo sobre una estrategia empresarial, basada en la mejor experiencia de socios y competidores a nivel de la industria, transversal, nacional e internacional.

Debido a la necesidad de utilizar factores externos que afectan o pueden afectar el comportamiento de la empresa y sus productos en el mercado, interacción con socios y competidores, se requería una filosofía y función relacionada con la identificación, búsqueda de los resultados de la práctica en el empresas de socios, competidores e industrias afines, con el objetivo de utilizarlas en sus propias empresas para aumentar.

El benchmarking está cerca del concepto inteligencia de mercado. Sin embargo, la inteligencia de marketing es la recopilación de información confidencial (semiconfidencial) sobre cambios en el marketing.

El uso del benchmarking es multidireccional. Aunque desde mediados de la década de 1970 se llevó a cabo en el marco, hoy el benchmarking se ha consolidado con éxito como una forma de evaluar estrategias y objetivos de desempeño en comparación con líderes en sus industrias y afines para garantizar una permanencia a largo plazo en el mercado.

evaluación comparativa(banco inglés - lugar, marcado - marca) es una forma de estudiar las actividades de las entidades comerciales, principalmente competidores, para utilizar su experiencia positiva en su trabajo.

Benchmarking incluye un conjunto de herramientas que le permiten encontrar, evaluar sistemáticamente todas las ventajas de la experiencia de otra persona y organizar su uso en su trabajo.

El benchmarking está dirigido al estudio de los negocios. Cuando se aplica a la innovación, significa estudiar el negocio de otras empresas o emprendedores para identificar las características fundamentales para desarrollar la propia política de innovación y tipos específicos de innovación. Cuando se realiza una evaluación comparativa, es importante superar los complejos psicológicos de los gerentes y especialistas.

Complejo psicológico significa:

• Satisfacción del titular de la entidad económica con los resultados obtenidos:
• falta de voluntad para arriesgar dinero, es decir, gastar dinero en adquirir información, pagar consultas de analistas y expertos, ahorrar todo tipo de recursos y dinero gastado en investigación de mercados, etc.;
• temor de que sea muy difícil o imposible hacerlo mejor que un competidor debido al gran gasto de todos los recursos, incluido el dinero.

Hay dos tipos de benchmarking: general y funcional.

Evaluación comparativa general es una comparación del desempeño de la producción y las ventas de los productos de un fabricante dado con el desempeño comercial de un número suficientemente grande de productores o vendedores de un producto similar. Tal comparación nos permite esbozar direcciones claras para la actividad de inversión. Los parámetros utilizados para comparar las características de un producto dependen del tipo particular de producto.

Evaluación comparativa funcional significa comparar el desempeño de funciones individuales (por ejemplo, operaciones, procesos, métodos de trabajo, etc.) de un fabricante (vendedor) con parámetros similares de las empresas más exitosas (vendedores) que operan en condiciones similares.

Para realizar el benchmarking se suele crear un grupo de trabajo especial.

La metodología de benchmarking funcional consta de los siguientes pasos.

1. La elección de una función específica del negocio del fabricante (vendedor).
2. Seleccione las opciones de comparación para esta función comercial. En este caso, se puede utilizar un parámetro o un grupo de parámetros. El único, es decir un parámetro de comparación inequívoco de una función comercial puede ser, por ejemplo, la rentabilidad de la operación, el nivel de costos de la operación, la duración del período activo de uso de esta función, el grado de riesgo, etc. El grupo de parámetros se utiliza cuando se comparan funciones comerciales tan complejas como la gestión de calidad del producto, la gestión de efectivo, etc.
3. Recopilación de la información necesaria sobre fabricantes similares.
4. Análisis de la información recibida.
5. Elaboración de un borrador de los cambios realizados en esta función.
6. Estudio de viabilidad de los cambios propuestos.
7. Implementación de cambios en la práctica de la organización. este negocio.
8. Seguimiento de la marcha de este negocio y valoración final de la calidad del cambio en esta función.

La efectividad del método en consideración depende de la correcta organización del sistema de recopilación de información en varios campos en la prensa abierta, en el análisis de productos, en exposiciones, en la posición de una empresa competidora en el mercado, el uso ex empleados estas empresas, etc.

La práctica demuestra que el proceso de mejora es ilimitado. El benchmarking es, se podría decir, una máquina de movimiento perpetuo de un proceso continuo de mejora continua del desempeño de una empresa.

El concepto de evaluación comparativa

Las razones del fuerte aumento de la popularidad del benchmarking en las últimas décadas son obvias. La competencia se ha vuelto global y la mayoría de las empresas están comenzando a reconocer la necesidad de un estudio exhaustivo y detallado (y el uso posterior) de los mejores logros de otras empresas para su propio éxito futuro. Para no quedarse atrás de sus competidores, todas las empresas, independientemente de su tamaño y campo de actividad, necesitan estudiar y aplicar constantemente las mejores prácticas mundiales en todas las áreas. Actividad de negocios adoptar todo tipo de tecnologías eficientes.

evaluación comparativa- Este:

• metodología para el análisis comparativo del desempeño de la empresa y sus divisiones y préstamo de conocimientos, logros de otras empresas que son « mejordelamejor» en tu campo:
• actividad sistemática dirigida a encontrar, evaluar y estudiar mejores ejemplos, independientemente de su tamaño, área de negocio y ubicación geográfica;
• el arte de descubrir lo que otros hacen mejor que nosotros, y aprender, mejorar y aplicar sus métodos de trabajo;
• proceso de medición sistemática y continua: evaluación de los procesos de la empresa y su comparación con los procesos de las principales empresas del mundo, con el fin de obtener información útil para mejorar las propias características:
• un tipo especial de actividad para buscar y obtener información sobre las mejores soluciones utilizadas en las actividades de otras empresas. Estas empresas pueden ser competidoras, aunque los préstamos más exitosos se obtienen con mayor frecuencia de aquellas empresas que operan en industrias, regiones, mercados, en otros países, etc., completamente diferentes.

Antes de responder a la pregunta “¿Qué empresas son las mejores?”, es necesario responder a otras dos preguntas, a saber, “¿Qué es lo primero que necesita mejorar en su empresa?” y "¿Cuán capaz es su empresa de cambiar en esta área?" Para responder a las preguntas, es necesario involucrar a especialistas en inteligencia competitiva: las mejoras prioritarias aparecen como resultado de las comparaciones de las actividades propias con las de un competidor.

La selección en tres etapas de un socio para la evaluación comparativa se denomina proceso STC. Su nombre proviene de las letras iniciales de tres palabras inglesas -descremada, recortada, crema. Primera etapa - S- revisión rápida (de « paradesnatar» - skimming, skimming) cuando realizan una visión general de las fuentes de información disponibles, así como recopilan datos adicionales disponibles. El segundo - T - poner en orden (de « pararecortar”- para terminar, moler, poner en orden), una descripción detallada de la información disponible hasta este punto. Tercera etapa - CON- selección de los mejores (de « paracrema» - "crema descremada"), la elección de los socios adecuados. Durante STC la inteligencia competitiva se utiliza en todas las etapas.

Al mismo tiempo, el servicio de inteligencia competitiva trabaja para la evaluación comparativa en dos modos. El primero es establecer aquellos elementos de actividad (procesos comerciales, direcciones, reglas, tecnologías, procedimientos, etc.) en los que los competidores superan a su empresa. El segundo modo es entender quién es superior a los competidores en las mismas posiciones.

Se realiza un análisis comparativo por tipo de actividad, divisiones, empresa en su conjunto con el fin de identificar fortalezas y debilidades, para establecer las mejores prácticas. Las principales preguntas del análisis son:

• cómo lo hacen otros;
• por qué lo hacen de manera diferente;
• qué condiciones les permiten hacerlo mejor.

El benchmarking debe entenderse como un proceso de investigación realizado en paralelo con la investigación de mercado y la inteligencia competitiva. El benchmarking tiene como objetivo el estudio detallado organización interna, estructuras y actividades de otra empresa, de las cuales puede aprender algo útil e importante para su propio trabajo.

El benchmarking es una evaluación comparativa de la eficacia del sistema bajo prueba y el sistema de referencia, cuyo correcto funcionamiento está fuera de toda duda. La comparación del rendimiento de los dos sistemas le permite comprobar el correcto funcionamiento del sistema bajo prueba. Se determina la eficiencia, corrección y rapidez del funcionamiento del sistema al realizar una tarea específica. El benchmarking es, de hecho, el desarrollo del método de analogía que, a su vez, consiste en utilizar formas organizativas y mecanismos de gestión que se han justificado en empresas con características organizacionales similares (objetivos, tipo de tecnología, especificidades del ambiente organizacional, tamaño, etc.) en relación a la organización analizada.

De acuerdo con el concepto de benchmarking, cualquier proceso de negocio debe ser marcado, es decir, estructurado de tal manera que sea posible determinar qué tan bien se está desempeñando un proceso de negocios y planificar la implementación de cambios que puedan rastrear los logros futuros de la empresa en la mejora de los procesos de negocios.

Con la ayuda de la evaluación comparativa, se determina por qué la organización asociada ha logrado resultados positivos en un área en particular, qué acciones la han llevado al éxito. Hay dos categorías de datos obtenidos de los resultados del benchmarking: primero, el desempeño de la organización (lo que se ha logrado); en segundo lugar, cómo y por qué métodos y tecnologías se logró. El análisis de una sola categoría de datos no da una imagen completa de las actividades de la organización. La comparación debe llevarse a cabo sobre los mismos indicadores y en las mismas áreas.

Tipos de evaluación comparativa

Actualmente existen varios tipos de benchmarking. cada uno de los cuales tiene sus propias ventajas y desventajas.

Evaluación comparativa funcional— comparación con organizaciones. no relacionado con el número de competidores intra-industriales, pero realizando actividades funcionales en las que la organización está interesada en mejorar (por ejemplo, almacenamiento, transporte). Beneficios de la evaluación comparativa funcional: los líderes funcionales son fáciles de identificar, no surgen problemas de privacidad y existe una amplia oportunidad para descubrir enfoques o tecnologías únicos y efectivos que pueden ser útiles para la organización. Pero las especificidades del benchmarking funcional hacen que sea difícil, ya veces simplemente imposible, adaptar los resultados de la investigación a las características de una organización que realiza el benchmarking funcional.

Evaluación comparativa interna— hacer comparaciones entre diferentes partes de la organización. El benchmarking interno es la comparación de diferentes departamentos y divisiones de una misma empresa entre sí con el fin de conocer los métodos de trabajo más efectivos para hacer más competitivo un producto o servicio. La sencillez de organizar, conducir, recolectar la información necesaria para la comparación determinó la difusión de este tipo de benchmarking.

Evaluación comparativa general- el tipo más complejo y difícil de implementar que le permite comparar procesos comerciales en organizaciones que pertenecen a diferentes industrias. Este tipo proporciona las mejores oportunidades para la mejora dentro de la organización.

Evaluación comparativa competitiva— la comparación se realiza con una empresa del mismo sector (competidor) o con una empresa asociada de otros sectores.

Además, según las áreas problemáticas específicas, se distingue la evaluación comparativa de costos, que tiene como objetivo reducir los costos, determinar los factores que influyen en su formación, buscando diferencias en la formación de costos entre las empresas y sus otros tipos.

La transición de Rusia a nuevo sistema La gestión, por supuesto, afectó todos los aspectos de la vida social, socioeconómica y cultural de la población, especialmente los negocios. La mayor parte de los líderes de las empresas soviéticas conocían la competencia solo en términos generales de los libros de texto, los problemas de aumentar la eficiencia de la producción nunca se plantearon en absoluto (excepto el aumento de la productividad laboral para cumplir con los planes), podían pensar en aumentar las ganancias, como se suponía, sólo en los países burgueses. El bajo interés en el caso también se debió al hecho de que las empresas no eran propiedad del jefe.

Hoy en día, los principios de gestión, los objetivos y las formas de alcanzar los objetivos de las empresas privadas han cambiado drásticamente, por lo tanto, en las condiciones del mercado, la gestión se ve cada vez más obligada a formar un servicio de marketing para tomar decisiones de gestión competentes y oportunas para mejorar la eficiencia empresarial. Los servicios de marketing a menudo se dedican a una gran variedad de actividades, que están determinadas por los objetivos y la naturaleza del trabajo. Como regla general, este es el desarrollo de tácticas organizacionales, la búsqueda y formación de una política de marketing de precios, productos básicos, óptima, pero móvil, así como la planificación estratégica para el movimiento de bienes en el mercado. La actividad de marketing es una de las funciones más importantes en el campo del emprendimiento. Con su ayuda, se garantiza el trabajo estable y competitivo y el desarrollo de un tema particular del sistema de mercadeo en condiciones de mercado, teniendo en cuenta el estado de los entornos interno y externo. La actividad de marketing se basa en la investigación de mercados realizada, ya que sobre su base se lleva a cabo el desarrollo de una estrategia y un programa de actividades de marketing, cuyo uso ayudará a aumentar la productividad de la empresa, maximizar la satisfacción de las necesidades de los consumidor o cliente. resultados investigación de mercado son los más importantes para la gestión, así como para tomar decisiones empresariales y de marketing, para eliminar o reducir la incertidumbre de las condiciones externas e internas para el comportamiento de los sujetos del sistema de marketing. Es casi imposible evitar el riesgo, pero las consecuencias adversas se pueden predecir, prevenir o mitigar de antemano. Un mínimo de incertidumbre es lo que hay que buscar, porque no en vano se dice: “Prevenido se está armado.” Para reducir los riesgos y la incertidumbre es necesario encontrar un abanico de posibles fenómenos negativos, peligros y situaciones problemáticas una organización puede encontrar en el proceso de actividades de marketing. Entonces para edificio efectivo el trabajo de la organización, no es suficiente que la gerencia o la empresa tengan información solo sobre las características internas del estado de la empresa y las actividades productivas y económicas, tal enfoque es irrelevante y no será probado tiempo. Los empresarios exitosos modernos prefieren una planificación estratégica constante de todas las actividades de producción, marketing y comerciales de la organización, mientras que la planificación operativa no pierde su importancia. La eficacia de la planificación en cada etapa depende en gran medida de información de marketing representativa y confiable. En la práctica, resultó que, en general, es bastante difícil analizar y sacar conclusiones, se hizo necesario separar las funciones de varios departamentos y servicios y formar un servicio especializado para organizar actividades de marketing, cuya competencia incluye principalmente realizar investigaciones de marketing y desarrollar programas de comercialización.

El desarrollo del espíritu empresarial en Rusia fue paralelo a importantes transformaciones económicas, que crearon un terreno fértil para el desarrollo de nuevos tipos de negocios y producción, el uso de las últimas teorías, tecnologías y direcciones para el desarrollo de marketing y gestión. La práctica ha demostrado que la definición clásica de marketing, que implica componentes bien conocidos: Producto, Precio, Plaza, Promoción, está lejos de ser exhaustiva y en absoluto suficiente, ya que no refleja la interconexión de los procesos de interacción de todos los sujetos de el sistema de mercado Recientemente, han aparecido otras direcciones y comenzaron a introducirse en la práctica. marketing moderno(marketing de interacción, orientación estratégica del marketing, etc.), uno de los más efectivos y populares fue y sigue siendo el benchmarking.

Término "evaluación comparativa"- El inglés, como muchas palabras modernas relacionadas con los negocios y la economía, es inusual para el "oído ruso" y hace relativamente poco que comenzó a usarse en Rusia, no tiene una traducción literal al ruso. El término "evaluación comparativa" proviene de la palabra "punto de referencia", que significa una marca de acuerdo con algún criterio establecido (por ejemplo, una marca en un letrero que prohíbe que los niños más bajos que él ingresen a la atracción). Podemos decir que un punto de referencia es algo que tiene una cierta cantidad y calidad, que puede usarse como estándar o punto de referencia cuando se compara con otros objetos. El benchmarking es lo más actividad sistemática que tiene como objetivo encontrar, evaluar formas de resolver problemas, aprender de los ejemplos más adecuados, y esto nunca está ligado al tamaño, área de negocio o ubicación geográfica. evaluación comparativa es el arte de encontrar o identificar lo que otros hacen mejor, y luego aprender, mejorar y aplicar los métodos de trabajo de otras personas. Puede parecerle al profano que no hay nada inusual o nuevo aquí, que estamos hablando de los buenos métodos antiguos, pero condenados (como el espionaje, la copia, la imitación comercial o la tecnología). De hecho, te guste o no, pero lo pensarás, porque los empresarios y las organizaciones siempre han sido objeto de espionaje, sus "recetas para el éxito" han sido cuidadosamente analizadas y estudiadas, y luego utilizadas por otros. En Occidente a fines de la década de 1960 y principios de la de 1970. algunas empresas comenzaron a presentar teorías similares, que se basaban en una comparación del trabajo y la productividad no tanto de empresas competidoras (por supuesto, la de ellos también), sino de organizaciones avanzadas (las mejores, las más exitosas, las más productivas) de sus países. industrias propias y ajenas. Los empresarios comenzaron a aprender a encontrar, identificar y neutralizar las diferencias en la gestión de las empresas que reducían su propia eficiencia. Los conceptos y métodos desarrollados permitieron reducir costos, aumentar las ganancias y optimizar la dinámica de la estructura y determinar la estrategia de la organización.

evaluación comparativa en los países desarrollados, durante mucho tiempo ha ganado un "lugar bajo el sol" entre los empresarios y gerentes, goza de su simpatía y se utiliza con éxito en la práctica de los empresarios japoneses, estadounidenses, de Europa occidental y escandinavos. Durante mucho tiempo se creyó que el lugar de nacimiento de este término es Estados Unidos. por supuesto que no en forma moderna, pero la evaluación comparativa se ha utilizado antes. En Japón, la evaluación comparativa tiene un significado cercano a la palabra japonesa dantotsu, que significa "el esfuerzo, la preocupación, la preocupación del mejor (líder) por ser aún mejor (líder)". En China, cuando se habla de evaluación comparativa, a menudo recuerdan la regla del general chino Sun Tzu: "Cuando conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no tienes miedo del resultado de cien guerras". En la etapa actual, el uso de la evaluación comparativa, gracias al principio fundamental "de lo mejor a lo mejor", lleva a la vida y al éxito a muchas empresas en los EE. UU., Japón y Europa Occidental. El benchmarking se aplicó por primera vez en 1972 por iniciativa del Instituto planificación estratégica Cambridge (Estados Unidos). PIMS, una organización de investigación y consultoría que ha estudiado el impacto de las estrategias de marketing en las ganancias, ha descubierto que para desarrollar un comportamiento eficaz en un entorno competitivo, es necesario conocer la experiencia de las mejores empresas que han tenido éxito en condiciones similares.

En 1979, el conocido gran empresa americana lanzó el proyecto Competitiveness Benchmarking para realizar un análisis completo de costos y calidad de sus propios productos en comparación con una empresa japonesa similar. El proyecto fue muy exitoso y atrajo mucha atención. La evaluación comparativa después de eso comenzó a distribuirse intensamente entre especialistas en los EE. UU. y se aplicó en otras organizaciones: HP, Dupont, Motorola, Chase. Cabe señalar que la evaluación comparativa no se detiene, sino que se desarrolla dinámicamente. El cuerpo de su conocimiento se expande constantemente y crece rápidamente, por lo que es difícil encontrar una descripción exacta de él.

El Centro para el Desempeño y la Calidad (Bestinghouse) ve el benchmarking como un proceso continuo de exploración detallada de las mejores prácticas que contribuyen a aumento rápido características de la competitividad.

Para la mayoría de las organizaciones, el benchmarking como tal no es nuevo, ya que generalmente se lleva a cabo como parte de un análisis competitivo, sin embargo, el uso del benchmarking es más efectivo porque es una metodología más detallada, formalizada y simplificada en comparación con un análisis competitivo. método o enfoque. Evaluación comparativa para hoy es un ingrediente esencial para el éxito de cualquier organización.

La evaluación comparativa se puede utilizar de varias maneras. En logística, por ejemplo, el benchmarking facilita la identificación y prevención rápida y económica de situaciones problemáticas en los sistemas logísticos relacionados con áreas cercanas al comprador, cumplimiento de pedidos y transporte.

La evaluación comparativa refleja visualmente dónde una empresa o mercado puede enfrentar problemas de costo o calidad, y también muestra el lugar de la organización entre los competidores. Encuentra e identifica problemas en el curso del trabajo, concretándolos.

Muchos expertos en economía y marketing están convencidos de que el benchmarking debe convertirse en un proceso permanente en la empresa. Como parte de la evaluación comparativa funciones empresariales se consideran desde el punto de vista de la mejora de los procesos encaminados a la creación de un producto o servicio, promocionándolos en el mercado. El uso de la evaluación comparativa como componente implica el desarrollo de una estrategia, límites y marcos de funciones de gestión, sin embargo, el consumidor sigue siendo la principal fuente de información sobre los productos, el mercado y los competidores.

Muchas empresas que utilizan el benchmarking están convencidas de que contribuye a una competitividad confiable, además de crear los requisitos previos para monitorear constantemente el nivel de desempeño de la empresa en el contexto de la internacionalización de los procesos de adquisición de materias primas y materiales.

La experiencia de evaluación comparativa también se utiliza para definir la estrategia de éxito de la empresa. Se dirige mucha atención a las siguientes preguntas: ¿quién? ¿como? ¿por qué? (¿Qué empresa ha subido a la cima de la competencia? ¿Por qué su propia organización no se ha convertido en la mejor en su campo? ¿Qué se puede cambiar y qué se debe cambiar en la empresa para convertirse en la mejor? Cómo implementar la estrategia adecuada salir adelante?).

Cuando se utiliza la evaluación comparativa en una empresa, los empleados se dividen en equipos formados por representantes de diferentes servicios y departamentos. Las áreas de actividad más importantes para los empleados y la empresa en su conjunto son la planificación orientada al valor, así como la alfabetización, la sociabilidad, la competencia en el campo del trabajo con los clientes, la tecnología y la cultura. actividad empresarial. Algunos creen que el benchmarking es una actividad que está directamente relacionada con los clientes, la tecnología y la cultura empresarial, además de estar interconectada con la planificación. En general, el benchmarking se puede atribuir a un conjunto de herramientas de gestión (desde la gestión de la calidad global hasta la evaluación de la satisfacción del cliente con los bienes o servicios producidos por una determinada organización).

Sin embargo, la gran mayoría de los expertos coinciden en que el benchmarking es la adopción de métodos de gestión de otras empresas y emprendedores existentes con éxito para determinar, por comparación con otras áreas de negocio o competidores, identificar las debilidades de su organización.

La aplicación del benchmarking consiste en una versión simplificada de cuatro pasos consecutivos:

1) conocimiento y análisis de los detalles de sus propios procesos de negocio.

Idealmente, deberían conocerse a fondo en cada etapa de la producción, pero es mejor verificar regularmente la "salud" de su organización para conocer las debilidades y tratar de suavizar todas las influencias negativas internas y externas;

2) análisis de procesos de negocio de otras empresas. Aquí, como suele decirse, todos los medios son buenos, porque nadie se pondrá de acuerdo para traerte el secreto de tu éxito, siempre conseguido a base de mucho trabajo, tanto físico como intelectual. La mayoría de las veces, si no tiene en cuenta las tecnologías patentadas, este es un gran secreto comercial que se protege diligentemente de los competidores. Pero siempre es posible analizar la dinámica de indicadores económicos específicos, rastrear el esquema de ventas, la organización formal y otras cosas;

3) comparación de los resultados de sus procesos con los resultados de las firmas analizadas. Aquí es necesario involucrar a especialistas, la mayoría de las veces las organizaciones se las arreglan solas;

4) la introducción de cambios cualitativos y (o) cuantitativos para superar la brecha. Esta acción es la más difícil, ya que requiere casi siempre inversiones financieras, la participación de especialistas o el reciclaje de sus empleados, el desarrollo de nuevas tecnologías, la introducción tecnicas modernas gestión y toma de decisiones. Así, es posible distinguir tipos de benchmarking. Aquí hay algunos:

1) interno: las actividades de las divisiones dentro de la empresa están sujetas a comparación;

2) competitivo: comparar su organización con los competidores en el número máximo de parámetros;

3) general - comparación de la empresa con competidores indirectos según ciertos indicadores de interés;

4) funcional - comparación por funciones (ventas, compras, etc.).

Benchmarking nunca es un análisis de una sola vez. Para tener un retorno, aumentar la eficiencia de la empresa, es necesario hacer de la evaluación comparativa una parte integral del trabajo, un proceso regular de innovación y mejora en su negocio.

En Japón, la evaluación comparativa es popular y se ha utilizado allí durante mucho tiempo. Las empresas japonesas han elegido la forma más adecuada para ellas: la evaluación comparativa de productos, que ahora está muy extendida. El benchmarking de productos se basa en una psicología llamada “yo también”, que de alguna manera puede considerarse una evolución de la regla de Sun Tzu. Menos popular es la evaluación comparativa de funciones y procesos.

Si consideramos el benchmarking como un aprendizaje basado en la comparación, entonces se basa en dos niveles: el nivel estratégico y el nivel de los procesos individuales.

La esencia de la evaluación comparativa demuestra que puede tratarse como una dirección de la investigación de mercados. Prediciendo el efecto que puede dar el uso del benchmarking, cabe recordar que se ha discutido el hecho de que el intercambio de experiencias y su análisis nunca ha sido cuestionado por nadie. Sin embargo, “no se debe rascar a todos con el mismo pincel”, porque, aunque muchas empresas y tipos de actividad o producción son similares, cada una de ellas tiene sus propias especificidades, reservas internas y potencial, que pueden variar significativamente.

Por lo tanto, primero se debe justificar y probar la necesidad de la evaluación comparativa.

Resumiendo, podemos decir que el beneficio de la evaluación comparativa es que procesos de producción, las operaciones de ventas y las funciones de marketing se vuelven más manejables si se analizan e implementan en su organización las mejores prácticas, métodos y tecnologías de las empresas o industrias más exitosas. Este puede ser el comienzo, una nueva etapa en el desarrollo de un negocio rentable con un alto ahorro de recursos, la creación de una sana competencia y la mayor satisfacción de las necesidades de los clientes.

Hasta la fecha, se ha acumulado una gran cantidad de interpretaciones del concepto de evaluación comparativa. Algunos creen que es el producto de un desarrollo constante del concepto de competitividad, otros dicen que el benchmarking es un algoritmo de mejora de la calidad móvil, mientras que otros lo consideran una novedad exótica como resultado de la práctica empresarial japonesa. Sin embargo, todos están de acuerdo, o más o menos de acuerdo, en la definición de que el benchmarking es el proceso de encontrar, identificar y estudiar las prácticas de gestión y negocios más conocidas.

evaluación comparativa- esta es una palabra nueva en los círculos empresariales más altos de Rusia. En nuestro país, muchos empresarios todavía desconfían de este concepto, y los representantes de mentalidad conservadora de la generación anterior de crianza del siglo pasado y el endurecimiento correspondiente lo confunden con inteligencia industrial o espionaje oculto bajo palabras de moda novedosas. Sin embargo, como ya se señaló, el benchmarking no se inventó ayer ni hoy.

La evaluación comparativa ha ido de la mano con nosotros desde que "ese hombre de la choza de enfrente lo ha hecho mucho mejor que el resto de nosotros". El término nuevo e interesante proviene de consultores de negocios, que son contratados por muchas empresas de todas las formas y tamaños para enseñarles cómo mantener los ingresos de una organización a la par con los de sus pares. La evaluación comparativa en la forma en que es ahora no siempre ha sido así, la versión moderna se desarrolló en los EE. UU. en la década de 1970, pero sus conceptos básicos tenían demanda mucho antes. A fines del siglo XIX, el ingeniero estadounidense Frederick Taylor exploró metodos cientificos organización del trabajo, que formó la base del concepto de benchmarking.

También hay una teoría de Bernardo de Sousa, especialista en control de calidad, en la que revela la periodización de las etapas de la gestión. Sí, él considera cuatro etapas de cambio de gestión, por las que ha pasado el mundo en la última mitad del siglo XX:

1) 1950-1970 - se caracterizan por un estricto control por parte de la gestión de "Gestión por Objetivos" (Management by Objectives);

2) 1970-1980 - un período de evaluación y comparación de valores, caracterizado por la compilación de "gráficos de valor" - ("perros", "vacas de dinero", "nichos" y "estrellas en ascenso") (The Value Chart);

3) 1980-1990 - la influencia de los competidores es cada vez mayor, es la competencia la que sirve como catalizador del deseo de mejoras, transformaciones, innovaciones, Beat The Competition;

4) 1990 - el comienzo del siglo XXI. – “Enfoque en los Procesos”.

La mayoría últimos cambios en la filosofía de gestión reflejan un aumento en el interés por la competencia y su análisis. Esto se debe a razones objetivas, principalmente la variación del entorno competitivo, así como los cambios en las necesidades e intereses de los consumidores, la aparición de nuevas tecnologías, materiales, etc. En la década de 1950. la demanda era mayor que la oferta, por lo que las principales tareas de la dirección eran únicamente la definición y establecimiento de parámetros, criterios finales y control sobre los procesos de su consecución. Sin embargo, posteriormente muchos países enfrentaron crisis de sobreproducción, ya en la década de 1990. la oferta superó significativamente a la demanda, por lo que la gerencia, cumpliendo con los requisitos de la modernidad y las condiciones imperantes, cambió a cómo adelantarse correcta y rápidamente al desempeño de la competencia en los procesos de producción y comercialización.

Como se desprende de la definición de evaluación comparativa, su objetivo es encontrar la actividad empresarial más eficaz. Después de definir mejor manera gerencia y gestión empresarial, es necesario responder a la pregunta: “¿Cómo hacerlo mejor?” En esta etapa, puede utilizar todos los medios disponibles, experiencia, imaginación, utilizar los servicios de especialistas, así como movilizar el trabajo de sus propios departamentos y servicios (planificación, marketing, etc.).

El pionero en el uso dirigido de la evaluación comparativa fue Rank Xerox, que en ese momento estaba en una crisis severa. Esta empresa realizó un estudio de los costos y la calidad de sus propios productos en comparación con los de la competencia. Un estudio detallado de la experiencia de otras empresas, su adaptación y uso llevó a Xerox al éxito y la prosperidad.

Actualmente, el benchmarking se considera una de las áreas de consultoría más efectivas. Se está volviendo cada vez más popular y ganando cada vez más popularidad. Incluso las agencias gubernamentales, hospitales y universidades están comenzando a comprender y adoptar los beneficios del benchmarking para aplicar sus fundamentos para mejorar sus procesos y sistemas, aunque en Rusia esto es más común para las organizaciones privadas.

En Europa, este proceso es lento, pero estable, la popularidad de la evaluación comparativa sigue siendo muy moderada. Las diferencias significativas en la comprensión de los procesos comerciales en diferentes países dificultan su implementación en los procesos comerciales en varios sectores de la economía.

Basado en la evaluación comparativa la idea de actividad comparativa se plantea no solo en relación con empresas competidoras, sino también con empresas avanzadas en otras industrias. De hecho, el benchmarking es un método alternativo de planificación estratégica, donde las tareas se determinan no a partir de lo que se ha logrado, sino a partir de los indicadores analizados de los competidores. La tecnología de evaluación comparativa le permite combinar todos los componentes del sistema de desarrollo de estrategias, los procesos de análisis de la industria y el análisis de la experiencia de la competencia. Para comprender mejor los métodos de evaluación comparativa, es necesario determinar su relación con la planificación estratégica.

Para elegir racionalmente las áreas de actividad, el tamaño de la base de recursos requerida, para crear relaciones entre las áreas de su actividad, la organización debe comprender claramente las características estratégicas de su industria. Por lo tanto, el análisis de la industria es el paso inicial en el desarrollo de una estrategia. Implica un estudio del grado y características de la competencia, los patrones de comportamiento de los clientes, la naturaleza del comportamiento de los proveedores de determinados recursos, las barreras de entrada a un mercado o sector de la economía, la movilidad y adaptabilidad de la producción, así como otras especificidades. . El análisis de la industria prepara el material para un pronóstico bastante preciso de las ganancias potenciales en promedio para la industria y también revela las razones por las que algunas empresas difieren de otras.

Debe comenzar un análisis de la industria con respuestas a preguntas como: ¿qué tan rentable es esta industria ahora? ¿Existen perspectivas y cuáles son para el futuro cercano? ¿Qué determina el éxito en esta área? Se divide el mercado en áreas (nichos) de acuerdo a los sectores más rentables, luego se determinan los factores de éxito (sistema de ventas, empaques exclusivos, nuevos especificaciones técnicas, precio bajo y etc.). Además, se determina su impacto en la rentabilidad en su conjunto y por separado.

La siguiente etapa es un estudio detallado de la competencia. En primer lugar, se analiza qué tan importante es su línea de negocio para un competidor, es decir, cuántos recursos e inyecciones financieras necesitará para desarrollar estas áreas. Aquí es necesario evaluar la solidez financiera de un competidor, al menos aproximadamente, esto es necesario para determinar el equilibrio de prioridades en el sector de su competencia con él.

Es importante conocer cómo el competidor asigna los recursos disponibles, es decir, con qué cuenta al momento de ingresar al mercado (producto, precio, sistema de distribución y entrega, sistema de mercadeo, servicio y atención al cliente), así como el costos de sus actividades. No se olvide de otro factor importante: este es un trabajo similar de un competidor en la dirección de investigación y desarrollo, que afecta positivamente el costo de sus productos, así como costos necesarios para la comercialización durante cierto intervalo tiempo.

Después de identificar los segmentos de mercado más rentables y evaluar sus propias ventajas competitivas, debe elegir un "modelo de imitación". Para lograr los resultados más efectivos en poco tiempo, los expertos en evaluación comparativa aconsejan no solo encontrar dichas organizaciones y acumular datos sobre sus actividades, decisiones de gestión "avanzadas", sino también establecer contactos con ellas. Después de recopilados, analizados y clasificados los datos, se evalúa la posibilidad de lograr el objetivo y los factores que influyen en el resultado. El siguiente paso es desarrollar un plan, cuyo propósito es lograr la mayor eficiencia de los procesos modificados.

Después de realizar un análisis de la industria y de la competencia, se recomienda comenzar a desarrollar una estrategia que debe contener formas reales y bien pensadas de eludir a los competidores en función de los factores clave de éxito en varias áreas funcionales, como la expansión de la producción, la introducción de nuevas tecnologías, la actualización de la gama de productos, la revisión de la sistema de precios, marketing y entrega, marketing, personal, tecnología, etc.

Según los datos publicados por la conocida consultora Bain & Co, en los últimos dos años el benchmarking se ha convertido en uno de los tres métodos de gestión empresarial más comunes, pero esto es típico de las grandes corporaciones internacionales. Su popularidad se basa en el hecho de que ayuda a modernizar los procesos comerciales de manera rápida y rentable. Refleja y detalla el trabajo de empresas líderes y contribuye al logro de los mismos, y tal vez incluso mejores resultados.

Razones de la creciente popularidad del benchmarking en el mundo moderno son:

1) competencia mundial. En el contexto de creciente integración internacional y globalización de los negocios, las empresas se ven enfrentadas a la necesidad de un estudio integral y detallado y posterior aplicación de los mejores logros de los competidores para su propio bienestar y desarrollo;

2) remuneración por calidad. Recientemente, las acciones, concursos, revisiones y licitaciones realizadas a nivel nacional e internacional para identificar y premiar a las organizaciones líderes en calidad se han vuelto más amplias y de mayor respuesta pública. Las condiciones de participación en tales eventos obligan, además de la demostración por las empresas participantes de las ventajas competitivas de sus productos, a la utilización obligatoria del concepto de benchmarking en el curso de la gestión habitual y sistemática de la empresa;

3) la necesidad de cumplir con las condiciones modernas que cambian rápidamente, adaptarse a ellas, así como la introducción de logros mundiales en el campo de las tecnologías de producción y negocios. Para no ser engañados por sus competidores, todas las empresas (independientemente de su tamaño y alcance) deben estudiar periódicamente la situación de otras empresas para aplicar las mejores prácticas en el campo de las tecnologías de producción y negocios.

En Rusia, hay empresas y organizaciones que utilizan la evaluación comparativa, pero hasta ahora hay muy pocas. Pero siempre se alienta a la gerencia cuando los gerentes medios y altos entablan relaciones informales con colegas o competidores en la vida cotidiana fuera del horario laboral, y luego toman nota y encarnan los mejores logros de cada uno en sus empresas. La experiencia de muchas organizaciones, así como los estudios, demuestran que la comunicación directa con los colegas conduce a las innovaciones más valiosas para un negocio en particular: ideas y conocimientos, lo que muy a menudo conduce a la implementación exitosa, rápida y fácil de nuevos métodos y formas de gestión. , distribución y uso más eficiente de los recursos, etc. Pero tal modelo "aprueba" solo en aquellas organizaciones donde el liderazgo está listo para ello. Los gerentes comprometidos son un gran potencial para el desarrollo de la empresa, pero la capacidad de crear motivación correctamente es prerrogativa de la gerencia, esto también debe aprenderse y aprenderse de los colegas.

Por nivel de apertura El negocio se puede dividir en dos categorías:

1) organizaciones que profesan el principio de secreto de sus actividades, ocultando cuidadosamente absolutamente toda la información sobre su empresa;

2) máximo empresas abiertas, confiado en que si bien todos los competidores están muy por detrás y para cuando se pongan al día, podrán encontrar algo nuevo. La empresa de fama mundial General Motors ha creado y puesto a disposición de todos el acceso a su base de datos. Esto se hace principalmente para que los proveedores planifiquen mejor su producción.

El intercambio de experiencias es algo conocido por las empresas rusas desde los tiempos de la URSS, no es nuevo, solo que ahora se acostumbra llamarlo benchmarking a la manera occidental. La implementación de la evaluación comparativa para cualquier empresa rusa suele ser difícil, lo que se debe a razones objetivas (como tecnologías y equipos antiguos, falta de especialistas jóvenes, indicadores económicos bajos): debe volver a capacitar a las personas, a veces simplemente explicar en detalle y de manera accesible por qué se necesita todo esto. Sin embargo, el proceso, si se desea, se establece con bastante rapidez y claridad. La recopilación, el procesamiento y la implementación de nuevas experiencias están ocupados de alguna manera por todos los departamentos de la organización.

En la etapa inicial de la organización en cuestión, cada unidad recopila información de su perfil. Muy a menudo, las fuentes son informes abiertos de empresas occidentales y rusas, prensa especial de la industria, una parte integral de la modernidad es Internet. La información se acumula (recopila) durante viajes y viajes de negocios a empresas rusas y occidentales. Los empresarios asisten bastante activamente a exposiciones especializadas: casi todos los meses, empleados capacitados de la empresa viajan para recopilar información. Toda la información recopilada se acumula y analiza en un solo informe, que está destinado a la junta directiva. Además, los indicadores de la organización se consideran en relación con el promedio de la industria, después de lo cual queda claro cuál de ellos está la organización por delante o por detrás de sus competidores. Después de eso, se desarrollan tácticas para mejorar el desempeño. Ahora, por ejemplo, muchos grandes fábricas rusas comprometidos en aumentar la productividad laboral, el ímpetu para esto fue la experiencia de Volvo, donde un especialista de una planta nacional estudió administración, pero los competidores posteriores también aprovecharon su experiencia, por lo que puede ser útil "mirar alrededor".

En Occidente, donde la evaluación comparativa ha sido popular durante mucho tiempo, se ha establecido la siguiente práctica: una empresa, que adopta activamente la experiencia de otra persona, ciertamente comparte la suya. Las empresas más exitosas publican informes de rendimiento detallados y albergan competidores. El principio occidental de trabajo exitoso "si está abierto, entonces se está desarrollando" en Rusia simplemente no funciona y no funcionará por varias razones. razones objetivas(tales como: aumentar el número de inspecciones por parte de las autoridades competentes, atraer la atención de los servicios de impuestos y otros, y muchos otros).

Naturalmente, todo lo relacionado con un secreto comercial o una estrategia, así como un importante know-how, las empresas no lo divulgan, sino que lo anuncian activamente, mostrando al consumidor que son diferentes de sus competidores. Pero en cada organización hay una gran capa de información que puede y debe revelarse a un competidor para obtener algo útil para ellos en forma de información valiosa a cambio. En esta ocasión, muchos expertos coinciden en que es mejor que ambas firmas avancen a que ambas se mantengan.

Hoy, las compañías farmacéuticas rusas han llegado a la conclusión de que, habiéndose unido para luchar eficazmente contra los competidores occidentales, han creado un banco de datos no oficial, constantemente reabastecido entre sí para el libre intercambio de información entre ellos, pero cuidadosamente protegido de los extranjeros.

Sin embargo, la mayoría de los líderes se quedan "solos", creyendo que la apertura no está justificada. Aquí es donde se hace sentir el problema mencionado anteriormente: la mayoría de las empresas rusas no están listas para la competencia, todavía trabajan con tecnologías antiguas y no confían en los "trucos" modernos, por si acaso, cierran toda la información. La mayoría de las veces, estos gerentes no saben o no creen que la evaluación comparativa implica el uso de solo información abierta, y el espionaje industrial no tiene nada que ver con el caso.

Hablando de empresas occidentales, no se puede dejar de señalar la experiencia del gigante automovilístico checo Skoda, que, antes que nadie, resolvió problemas tan importantes como la reducción de personal, la concentración de recursos en productos básicos, la optimización del sistema de gestión de personal y reveló su secretos a los demás. Todas estas soluciones se pueden encontrar de forma independiente, pero definitivamente es más rápido y rentable ver cómo otras empresas se enfrentan a problemas similares.

En Rusia, las empresas internacionales también utilizan métodos, estrategias de gestión y producción probadas en otros países. Pero también sucede a la inversa: las tecnologías desarrolladas en una empresa rusa o para ella se distribuyen en otras empresas extranjeras más rápido que en las nacionales. Sin embargo, al adoptar la experiencia, cada uno tiene sus propias "trampas". Por ejemplo, la empresa mundialmente famosa Xerox siempre ha aplicado el principio de venta directa, y en Europa funcionó perfectamente, el sistema nunca falló y se justificó en todas las condiciones, pero en países con un gran territorio es casi imposible cubrir el todo el mercado de esta manera. La oficina rusa de Xerox en 1999 se convirtió en pionera: una sucursal de la empresa que lanzó un sistema de distribución de dos niveles. Después de eso, el director de marketing de Xerox afirmó que la facturación de la oficina se había duplicado. Xerox continuó desarrollándose con éxito, desarrollando mercados, y ya los empleados de las sucursales de Xerox de India, América Latina, Egipto y otros países con un territorio grande o un estado específico de transporte, condiciones naturales y climáticas llegaron a Moscú para adoptar nueva experiencia en gestión de ventas. .

Ideal para la evaluación comparativa- obtener información de primera mano, ya que prácticamente se excluye la posibilidad de su mala calidad, falsificación, etc.. Rusia, sin embargo, está experimentando problemas en este ámbito. Las empresas se niegan a compartir experiencias, información y tecnología, incluso con empresas que operan en otra industria. De hecho, en Rusia, aunque esto no es muy notable en el contexto general, hay un número significativo de empresas, organizaciones que funcionan con éxito, obtienen ganancias y se desarrollan constantemente, de las cuales hay mucho que aprender. La experiencia de las conocidas empresas Yukos y Wimm-Bill-Dann en el campo de la toma de decisiones, la gestión de personal, la conquista de mercados de ventas y muchas otras áreas es excelente, pero la probabilidad de que acepten compartirla es insignificante.

El curso de desarrollo de la evolución del benchmarking es similar al modelo clásico de "transición del arte a la ciencia". Hay muchos tipos de benchmarking, una de las clasificaciones es por generaciones.

La llamada evaluación comparativa de primera generación se refiere a la reingeniería o análisis retrospectivo del producto.

Segunda generación- evaluación comparativa de la competitividad - ascendió al nivel de una especie de ciencia de las organizaciones en 1976-1986. gracias al desarrollo activo y las actividades de Xerox.

apogeo evaluación comparativa de tercera generación ocurre en el período 1982-1986, cuando las empresas líderes en calidad de producto reconocen y comienzan a aprovechar la oportunidad de aprender (más fácil, más rápido y más barato) de empresas pertenecientes a otros sectores o industrias, en el contexto de que la competencia investiga es menos eficaz.

Cuarta generación de benchmarking- benchmarking estratégico, que se ha concretado en un proceso sistemático separado, diseñado para evaluar alternativas, ajustar e implementar estrategias, así como mejorar las características de desempeño y calidad de la mano de obra, reducir pérdidas y costos. Estos procesos se basan en el estudio estrategias exitosas otras empresas o socios.

Quinta generación- evaluación comparativa mundial. Comenzó a desarrollarse hace relativamente poco tiempo. Tiene muchos aliados en el contexto de la integración de los países en desarrollo en la economía mundial, el deseo de la mayoría de los estados de una economía abierta, la lucha conjunta contra las crisis y los problemas que amenazan a toda la humanidad (como el calentamiento global, la escasez de alimentos, la mala ecología). , superpoblación de la Tierra, etc.). La evaluación comparativa global puede convertirse en el futuro en una herramienta para organizar los intercambios internacionales, teniendo en cuenta las peculiaridades de los procesos culturales y nacionales de organización de la producción.

A los más comunes Los tipos de evaluación comparativa incluyen lo siguiente:

1) evaluación comparativa interna: evaluación comparativa realizada dentro de la organización, que se basa en una comparación de las características de las unidades de producción similares a procesos similares;

2) evaluación comparativa de la competitividad: el estudio de las características de la competitividad de la empresa y su comparación con la que prevalece en este momento la situación de los competidores; también incluye el estudio de productos específicos, posibilidades y alternativas para ajustar o cambiar el proceso productivo o los métodos administrativos de gestión de las empresas competidoras;

3) evaluación comparativa funcional: evaluación comparativa que compara ciertas funciones de dos o más empresas en el mismo sector;

4) evaluación comparativa de procesos: implica trabajar en cambiar ciertos indicadores para poder compararlos con empresas cuyas características están por delante de esta empresa en procesos similares;

5) evaluación comparativa global: aumentar la proporción de evaluación comparativa estratégica junto con el uso de evaluación comparativa asociativa también;

6) benchmarking general - benchmarking de procesos que compara una función específica de dos o más organizaciones, independientemente del sector; Se habla menos de la asignación de tipos más específicos como la evaluación comparativa de costos, la evaluación comparativa de rendimiento, la evaluación comparativa de clientes, la evaluación comparativa estratégica, la evaluación comparativa operativa;

7) evaluación comparativa asociativa: evaluación comparativa realizada por organizaciones que han formado una estrecha alianza de evaluación comparativa. El protocolo de esta cooperación se encuentra en el Código de Conducta de Benchmarking y, por regla general, no se anuncia.

El desarrollo de la evaluación comparativa depende directamente de cómo las empresas entienden la calidad. Generalmente aislado varias etapas en el cambio de la comprensión y la actitud de las empresas hacia la calidad.

La primera etapa es la inspección. Solo tiene control de calidad. productos terminados. Para establecer el control de calidad, la organización invierte en la mejora de la tecnología, su depuración y la formación de sistemas de calidad, en lugar de la evaluación comparativa. Esta práctica estaba muy extendida en la URSS, fue en ese momento cuando los sistemas integrados de gestión de la calidad se utilizaron más ampliamente.

En tal situación, sin cambios fundamentales, es posible aplicar parcialmente la evaluación comparativa de productos, mientras se comparan sus propios productos con los productos de la competencia. Sin embargo, un problema importante al que se enfrentará una organización será la falta de información que le impida aprovechar al máximo la experiencia y el conocimiento de los competidores.

La segunda etapa se basa en el fortalecimiento del control. La organización está implementando el estándar de calidad ISO 9000. La evaluación comparativa se utiliza en todos los aspectos clave del negocio. Los consultores están activamente involucrados e involucrados en el desarrollo e implementación de prácticas de evaluación comparativa.

La actitud hacia la calidad de los productos en todas las etapas está cambiando drásticamente. El control de calidad del propio proceso pasa a primer plano, en el que la calidad del producto es sólo uno de los elementos constitutivos. calidad general. Las empresas basan sus actividades en la satisfacción del cliente como garantía de su éxito en los negocios. Gradualmente, la comprensión de la propia satisfacción del consumidor y la solución de los problemas relacionados está cambiando.

Un rasgo característico de la próxima etapa es el surgimiento de asociaciones, alianzas y cooperaciones entre organizaciones y dentro de ellas. Esto se debe a la movilidad del concepto de competencia, moda y nuevos desarrollos, tanto entre empresas como dentro de la organización. Como saben, entre diferentes departamentos en gran compañía También hay algún tipo de competencia. Cada departamento tiene sus propios objetivos, tareas, funciones, problemas. A menudo hay contradicciones y dificultades en las relaciones entre empresas. Todo esto conduce a una serie de consecuencias negativas: una disminución de la controlabilidad y, como resultado, la eficiencia general. La cooperación y las asociaciones dentro de una organización impulsan un intercambio de información más eficiente entre sus partes constituyentes.

Procesos similares tienen lugar a nivel de empresas vinculadas. Al mismo tiempo, el concepto de "competencia" se repondrá con otro componente: la interacción. Es la interacción y rivalidad de las organizaciones en las condiciones negocio moderno convertirse en la base para satisfacer las necesidades de los clientes y lograr ventajas competitivas.

En esta etapa se utilizan el benchmarking de competitividad y el benchmarking estratégico.

La cuarta etapa se basa en que todas las empresas son un solo mecanismo. El proceso de toma de decisiones se lleva a cabo solo en presencia de información completa y precisa para garantizar la eficiencia general de la empresa. Dentro de la organización hay un efecto sinérgico.

Solo después de que la evaluación comparativa estratégica se vuelva global.

Es imposible no prestar atención a los componentes de la evaluación comparativa como sus principios, objetos de estudio, reglas básicas de análisis y etapas del proceso de evaluación comparativa, no se olvide de las principales fuentes de información, el sistema de control en la evaluación comparativa.

Los factores de éxito que influyen en los procesos de evaluación comparativa se clasifican de la siguiente manera.

Factores "duros" (objetivos)– sugerir encontrar un marco claro para el proyecto; planificación detallada y detallada del tiempo; monitorear el cumplimiento de los requisitos del sistema de calidad; teniendo en cuenta las restricciones presupuestarias existentes y potenciales.

Factores "suaves" (subjetivos)– un clima propicio para la cooperación; estado de ánimo alegre y optimista del equipo, orientación de los empleados para lograr resultados; conciencia de la importancia de la calidad en todos los niveles de la organización de la producción; interés; enfoque creativo a las formas de gestionar y resolver problemas; adhesión a la ética empresarial (el análisis de superioridad no debe convertirse en espionaje industrial).

Este concepto es una especie de plantilla, una pequeña "hoja de trucos", de alguna manera incluso un algoritmo para recopilar la información que una empresa necesita para cambiar constantemente la productividad y la calidad y mantenerse por delante de la competencia. El análisis de superioridad muestra claramente las áreas problemáticas, las deficiencias de la antigua estructura empresarial y determina la dirección, orienta dónde crecer, desarrollarse más y qué picos se pueden alcanzar (los mejores resultados de otras empresas).

El análisis de excelencia analiza las funciones internas, los principios operativos y las experiencias de las empresas para:

1) determinar los mejores resultados;

2) análisis del trabajo de su organización;

3) identificar deficiencias en el funcionamiento;

4) eliminación de debilidades;

5) crear motivación entre los empleados para la mejora continua (calidad y productividad, nivel de educación, calificaciones, etc.).

Para que cualquier empresa tenga éxito y conserve su lugar durante mucho tiempo rodeada de muchos oponentes dignos y con una mayor competencia, las divisiones de la empresa deben estar constantemente en un entorno competitivo para que exista un incentivo para aumentar la productividad laboral. Esto asegurará la supervivencia continua de la organización en el contexto de la creación de utilidad para el consumidor, que será más alta que el costo de su producción.

Así, es posible identificar, analizar y fortalecer las debilidades de su empresa. Este método para determinar el nivel de su empresa en comparación con los competidores es bastante simple y móvil, ya que se puede aplicar a casi todo: desde compradores básicos (como la facturación por empleado) hasta la satisfacción del cliente.

El análisis de la excelencia, muy utilizado en el benchmarking, tiene como principal objetivo mejorar el desempeño operativo y estratégico de la organización en su conjunto y, en última instancia, conduce a una orientación de la cultura emprendedora hacia actitudes tan útiles como la capacidad y el deseo de aprender del personal, la continua mejora del potencial y logros jefes y cuadros dirigentes, que, en principio, sirve como un impulso para el proceso de desarrollo.

El análisis siempre se centra en la satisfacción del cliente. Además, ayuda a encontrar la línea entre la estabilidad y la actualización, ya que "demasiado bueno también es malo". Al utilizar el análisis de superioridad, muchas empresas mejoran su posición frente a los competidores, reducen en cierta medida los costos, aumentan el grado de satisfacción de los clientes con sus productos y, en general, se produce un aumento de la eficiencia, identificación y posterior eliminación de las debilidades. en la organización de actividades, desarrollo de nuevos planes, direcciones, ideas, mejora de la estructura organizativa.

La empresa y sus empleados seleccionan independientemente los objetos de investigación. El análisis de producción se aplica con mayor frecuencia a bienes, servicios, funciones, estrategias, procesos, etc.

Si hablamos de cuestiones estratégicas, en primer lugar es necesario prestar atención a los factores que tienen una influencia particularmente fuerte en la realización de ventajas competitivas. En la práctica, generalmente se determinan los criterios de medición que describen más completamente estos factores, luego se identifican las empresas con los mejores resultados en esta área. Después de eso, se encuentran aquellos métodos que conducen a los mejores resultados.

Desde un punto de vista analítico Hay tres tipos principales de análisis:

1) análisis interno la superioridad implica la comparación de indicadores dentro de la propia organización (entre departamentos, sucursales o grupos de productos);

2) análisis externo la superioridad llama la atención sobre actividades similares en diferentes áreas (actividades de competidores en diferentes mercados);

3) el análisis de superioridad funcional compara funciones o procesos similares en diferentes industrias. La conclusión es buscar los mejores resultados dondequiera que puedan estar. La decisión de una organización en particular de elegir uno de estos tres tipos depende en última instancia de la situación real.

Habiendo profundizado un poco en la esencia de la evaluación comparativa, debe prestar atención a principios básicos del benchmarking:

1) reciprocidad. La evaluación comparativa es una actividad que es imposible sin contar con relaciones mutuas, acuerdos e intercambio de datos, lo que proporciona una base "ganadora" para las partes involucradas. Hay que tener en cuenta que la reciprocidad no obliga en modo alguno a una confianza plena y ciega (al fin y al cabo, los competidores). Al principio, siempre están de acuerdo sobre los límites del rango de información, la forma de intercambio de datos, la naturaleza del estudio. En la cooperación de evaluación comparativa, cada socio debe tener confianza en el comportamiento de los demás, solo así todos pueden lograr un buen resultado. Todo debe estar predeterminado y consensuado, para no dar lugar a otras interpretaciones;

2) analogía. Los procesos operativos de los socios deben ser similares. Cualquier proceso puede investigarse en beneficio del negocio y los resultados pueden traducirse o interpretarse fácilmente en relación con su empresa. La similitud de procesos y una definición clara de los parámetros para la selección de socios de benchmarking afectan significativamente el éxito de la actividad;

3) medición. El benchmarking es de alguna manera una comparación de características investigadas, medidas, analizadas en varias otras organizaciones; el propósito de dichos procesos es identificar las causas de las diferencias existentes en los indicadores de desempeño, así como las formas de mejorarlos. Aquí es importante identificar las características clave del proceso, que ayudarán a mejorarlas a partir del estudio del proceso;

4) fiabilidad. La evaluación comparativa debe realizarse sobre la base de datos reales, análisis precisos y estudio del proceso. La intuición también Buen sentimiento, pero la justificación es más importante.

Proceso de evaluación comparativa aceptado dividido en seis fases.

1. Identificación del objeto de análisis de superioridad. En esta fase se establecen aquellos momentos del trabajo de la organización que pueden y deben ser investigados mediante el análisis de la producción. Esto hace posible adoptar una actitud crítica hacia su empresa (tanto en su conjunto como hacia sus componentes individuales) y evaluar con seriedad la situación que se ha desarrollado. Además, se debe decidir si realizar el análisis de superioridad desde una perspectiva interna o externa (por ejemplo, desde la perspectiva del comprador).

Por regla general, esta herramienta se utiliza con mayor frecuencia en el análisis de mercancías, control de cifras de ventas, factores de orientación al cliente, etc. Prácticamente no existen restricciones en el uso, excepto las que se derivan objetivamente de las necesidades del comprador y los requisitos. de la propia organización.

2. Identificar socios para el análisis de excelencia. Habiendo justificado los objetivos, debe buscar activamente los más las mejores empresas. Los socios potenciales no solo deben ser de primera clase por derecho propio, sino que también deben ser adecuados para la comparación más simple posible con su propia empresa. Este proceso incluye los siguientes pasos:

1) una revisión superficial (del inglés a skim - "leer rápidamente, pasar por los ojos"). Se supone una revisión superficial de las fuentes de información disponibles, así como la recopilación y estructuración de los datos ya recibidos;

2) poner en orden (del inglés para recortar - "terminar, pulir, poner en orden"). Se supone que busca y tiene en cuenta más información, describe detalladamente y analiza la información disponible hasta este momento;

3) selección de los mejores (del inglés a la crema - "crema descremada"). En esta etapa del proceso, se identifican los socios adecuados.

Como Las fuentes de información más utilizadas son:

1) informes sobre las actividades y el desempeño financiero de las organizaciones;

2) revistas especializadas, libros, bases de datos;

3) lista estatal de empresas;

4) conexiones y contactos comerciales personales (oficiales y no oficiales);

5) empresas consultoras especializadas;

6) conferencias, seminarios, ferias directamente relacionadas con el trabajo y actividades de la empresa;

7) unirse a sindicatos, instituciones de investigación etc.;

8) atracción de nuevos especialistas;

9) clubes de mercadeo;

10) participación en consejos de vigilancia.

3. Recopilación de información. Esta fase implica tanto la recopilación de datos adicionales necesarios de valor particular como la consideración del contenido del trabajo, procesos o factores que están asociados con la productividad.

La recopilación de información suele ser resuelve subtareas como:

1) definición y explicación (el concepto de cuestionarios);

2) análisis de datos de la propia empresa (fortalezas y debilidades);

3) seguimiento de indicadores de rendimiento similares con un socio para el análisis de excelencia;

4) uso de fuentes adicionales;

5) estructuración y documentando información;

6) Verificación de la información disponible en múltiples etapas, pero que no consume mucho tiempo.

4. Análisis de la información. Esta etapa requiere de habilidades creativas y analíticas altamente desarrolladas por parte de los participantes en el estudio de procesos de análisis de excelencia. Analizar en este caso significa no solo encontrar similitudes y diferencias, sino también determinar relaciones causales.

Además, se deben hacer esfuerzos para reducir la exposición a factores que pueden reducir la calidad, complicar las comparaciones y sesgar los resultados. Aquí en vigor viene el siguiente esquema:

1) ordenar y comparar la información recibida;

2) control de calidad recursos de información en todas las etapas (recopilación, análisis, etc.);

3) observación de factores que afectan negativamente la calidad de la comparación y los resultados;

4) identificación de deficiencias en el curso del trabajo y procesos tecnológicos en comparación con otros métodos más exitosos; encontrar causas subyacentes que expliquen la presencia de deficiencias.

5. Uso intencionado y racional de la información recibida. La quinta etapa implica no solo la implementación de las capacidades desarrolladas para optimizar todos los procesos, sino también un mayor desarrollo de la organización en todas las direcciones para resistir a los competidores y influencia negativa ambiente externo.

Así, el benchmarking no fomenta copiar o robar innovaciones y logros de las mejores empresas, sino que es el estímulo de todos los procesos. La experiencia positiva y exitosa de otras empresas debe ser un incentivo para seguir avanzando desarrollo innovador propia empresa y su estructura organizativa. El potencial identificado, cuyo aprovechamiento puede conducir a una mejora significativa, debe necesariamente implementarse a través de actividades específicas razonablemente planificadas. En este caso, puede existir alguna discrepancia entre los datos recibidos y la planificación habitual, aceptada y establecida. Como resultado, existe la necesidad de una reorientación radical, que en la práctica no es fácil de implementar.

Sin embargo, la innovación intencionada que se produce después de pensar mucho sobre las implicaciones del análisis de superioridad conduce a:

1) identificar formas y direcciones de mejora, identificando potencial y oportunidades;

2) interconexión con el plan de trabajo estándar de la empresa;

3) desarrollar un plan para implementar los cambios necesarios;

4) implementación del nuevo plan en la vida.

El uso práctico de los resultados es de gran importancia para un mayor desarrollo innovador.

6. Control de procesos y repetición de análisis. El control sobre el proceso de implementación de los resultados del análisis debe llevarse a cabo en cada etapa de manera gradual y decidida. Se puede realizar en dos planos:

1) monitorear el desarrollo de los indicadores de desempeño desarrollados de la organización;

2) verificación constante del cumplimiento de metas intermedias, cumplimiento de las normas y plazos establecidos por el plan de recursos y trabajo.

Los métodos y procesos están altamente sujetos a la acción del tiempo, los cambios constantes son provocados por razones objetivas y subjetivas. Lo que hace unos años era una novedad o el mejor logro, hoy pierde importancia, en mejor caso se convierte en el estándar o incluso cae por debajo de él. Por lo tanto, es necesario verificar periódicamente si los mejores indicadores encontrados hasta el momento están actualizados. Por lo tanto, el análisis de superioridad no es un método de una sola vez. Con su uso constante, el costo del análisis de superioridad después de su implementación se reduce significativamente y su recuperación crece constantemente. Este efecto se logra debido al hecho de que ya no necesita gastar tiempo y dinero en la capacitación del personal, los empleados ya se han familiarizado con una herramienta como el análisis de superioridad; se establecen conexiones y contactos con empresas comparadas, son fáciles de mantener a través del intercambio regular; el acceso a importantes fuentes de información está abierto, la base de datos ya está funcionando, solo falta actualizarla.

El análisis de la excelencia gana cada vez más adeptos, incluso entre los directivos, llama la atención de las personas que trabajan en una empresa sobre lo que se establece como base para el éxito individual y colectivo y, por tanto, conduce a un aumento de la eficiencia de la empresa. toda la empresa. Al mismo tiempo, el “éxito” puede y debe aprenderse.

Análisis de excelencia - es un método que imita de manera realista patrones exitosos de comportamiento. A menudo conduce a una "empresa de aprendizaje". Dichas empresas buscan, encuentran e implementan de manera voluntaria y regular métodos de acción exitosos. En última instancia, de esto se trata el análisis de excelencia y el aprendizaje por análisis de excelencia.

La formación avanzada es especialmente necesaria para los ejecutivos, ya que de ellos depende en gran medida el éxito de la organización en el mercado. Los efectos de aprendizaje del análisis de superioridad se pueden utilizar para mejorar las habilidades de todo el personal. Los empleados están más motivados, más atentos e interesados ​​cuando, si no son "profesionales en su campo", al menos aplican de manera competente sus conocimientos, habilidades y capacidades en su trabajo diario. Así, la formación avanzada de los directivos puede realizarse directamente en el lugar de trabajo.

El análisis de excelencia pone en el centro los intereses y objetivos de la empresa, lo cual es muy beneficioso desde el punto de vista de los empleadores. Esto conduce a un efecto positivo significativo, que se produce al reducir el deseo de los trabajadores individuales de mejorar sus habilidades tanto como sea posible únicamente para sus propios fines. Esto, en cierta medida, ayuda a hacer frente al problema clásico de la planificación del personal. La tarea del gerente es alentar a los empleados a mejorarse a sí mismos, al mismo tiempo que introduce métodos de desarrollo del personal que son más beneficiosos para la organización que para las personas que trabajan en ella.

El propósito del proceso de aprendizaje utilizado en marketing no es simplemente estudiar conferencias. Fomenta la creación de un ambiente que premia el aprendizaje continuo, lo que conduce a una mayor productividad y mejores resultados.

Existe una correlación entre el análisis de la superioridad y el desarrollo profesional de los directivos, así como su readiestramiento. En este caso, puede identificar seis fases de aprendizaje:

1) encontrar la voluntad y el coraje para ver y comprender los problemas existentes.

En la mayoría de los casos, los empleados y la gerencia temen el cambio, lo desconfían o lo rechazan por principio. Esto ralentiza en gran medida el trabajo de los departamentos de la organización, cuyos resultados no dependen de las ganancias y pérdidas, sino que afectan a largo plazo. En ocasiones estas unidades, debido a su inactividad, intentan demostrar su importancia realizando ajustes (apretando el horario) de la estructura. dotación de personal o aumentando el número de empleados que solicitan el pago de salarios, mientras que la contribución a la causa común no se toma en cuenta. La productividad de dichas unidades puede evaluarse comparando sus resultados con los resultados de departamentos similares de organizaciones que realizan actividades similares en otras empresas. Es necesario reevaluar periódicamente las actividades de estos departamentos de la empresa. cambio positivo en la cultura organizacional, contribuyen a que los jefes de departamento al final del período del informe tengan buenos resultados, encontrando procesos similares en el entorno externo, haciendo comparaciones y conclusiones.

Los gerentes de las organizaciones deben iniciar y alentar tales comparaciones para crear y actualizar la cultura empresarial descrita;

2) determinar qué se sabe sobre el tema y de qué fuentes.

Cuando una empresa en sus actividades llega al punto en que es imposible ser un "maestro de clase mundial" en absolutamente todas las áreas, surge la necesidad de buscar nuevos conocimientos, ya que una búsqueda activa de innovaciones y nuevos conocimientos no es el norma en las organizaciones modernas.

Lo principal en el análisis de superioridad es que ayuda a aumentar la receptividad y apertura a nuevos conocimientos, teorías, métodos y tecnologías de fuentes de información del entorno externo. Esto ayuda a aumentar la motivación de los empleados y a superar sus miedos a exponer sus debilidades. Así, se crea una situación en la que surgen nuevos conocimientos e ideas. La recopilación de información y el posterior procesamiento de datos requieren una gran cantidad de tiempo, que a menudo está fuera del horario normal de trabajo. La lectura de literatura y artículos especiales debe convertirse en algo natural, no gravoso para los trabajadores, ya que ganan dinero con su conocimiento;

3) encontrar información y utilizar el conocimiento.

Si asumimos que el procesamiento de la información proporciona nuevos conocimientos, entonces es lógico suponer que la transformación de la información en sí otorga el derecho de interpretación a todos los miembros de este proceso. El objetivo principal del procesamiento de datos en conocimiento es crear una especie de matriz de información ordenada que sea fácil de extraer si es necesario. Un especialista dedicado al análisis y procesamiento de conjuntos de información, al mismo tiempo, saca conclusiones bajo qué condiciones es posible utilizar los elementos de información recibidos para estimular los procesos de cambio y aumentar la productividad;

4) consolidar nuevos conocimientos.

La conclusión es que, una vez que haya aprendido una forma más fácil de producir, ganar, aumentar el rendimiento económico, una persona ya no rechazará esto, sino que, por el contrario, querrá mejorar estos procesos de alguna manera. Por lo tanto, la función de incentivo también comienza a funcionar. Los conocimientos adquiridos deben acumularse y transformarse de acuerdo con los requisitos de la época en métodos, tecnologías y habilidades específicos para su uso posterior;

5) identificar y recordar métodos de acción exitosos y modificar constantemente el trabajo de la empresa.

Es necesario registrar las buenas prácticas. La sistematización y la implementación de buenas prácticas de gestión en una estructura establecida desde hace mucho tiempo, por regla general, son muy difíciles, por lo tanto, requieren una determinación especial y costos adicionales por parte de la gestión. La situación se complica por el hecho de que tales inversiones en su propia empresa son una forma de inversión a largo plazo, por lo que muchos se apagan o se detienen a la mitad;

6) entrenar habilidades: aplicar los conocimientos recién adquiridos.

Recién creado cultura organizacional, aunque a un costo enorme (tanto financiero como intelectual), es probable que dure mucho tiempo y sea mantenido por los mismos empleados que protestaron inicialmente. Al crear un entorno de trabajo que fomente el aprendizaje, la inversión es segura y ha comenzado a dar sus frutos.

En condiciones de mercado, la competencia feroz se ha convertido en la norma, por lo tanto, las empresas y organizaciones dedicadas a actividades homogéneas, que producen el mismo tipo de bienes y servicios, están tratando de sortear al competidor, buscando cada vez más medios nuevos. Muy a menudo, la competencia va más allá de la ética empresarial. El medio “legal” fue y sigue siendo la acumulación de ventajas competitivas. La evaluación comparativa es un asistente indispensable, que en gran medida puede aumentar la tasa de crecimiento de la productividad laboral y otros indicadores económicos. En realidad, todo depende de la dirección en la que la empresa decidió trabajar. Es necesario establecer una tarea clara: determinar el área de investigación y solo después de eso buscar formas de resolverlo. No debe tratar de cubrir todo a la vez, una empresa ordinaria no tiene una gran cantidad de recursos gratuitos. recursos financieros, y por lo tanto, no podrá pasar por alto ni siquiera al competidor más cercano en todos los aspectos a la vez. El punto positivo es que el trabajo que se ha iniciado para estimular o mejorar las cualidades competitivas aún provocará cambios positivos en cualquier área, lo que a su vez impulsará la acción y fortalecerá la fe en la implementación del progreso y otros éxitos.

“La evaluación comparativa competitiva y la evaluación comparativa colaborativa son métodos excelentes para mejorar los procesos comerciales y aumentar la eficiencia”.

“Las redes sociales como LinkedIn, Facebook y Twitter influyen en los procesos comerciales de todo el mundo. Son especialmente útiles para desarrollar nuevas formas de evaluación comparativa colaborativa”.

Breve reseña

Benchmarking es el proceso de comparar su desempeño contra las mejores empresas en el mercado y en la industria, con la posterior implementación de cambios para lograr y mantener la competitividad. El benchmarking puede ser colaborativo o competitivo. Varias formas de redes sociales están comenzando a influir en muchos procesos comerciales. En este sentido, el benchmarking no es una excepción.

Nuestro libro blanco explora la esencia del benchmarking y explica sus conceptos básicos y el proceso de implementación. Se presentan varios métodos de evaluación comparativa y se explican el propósito y los beneficios de cada uno. Se muestra que las redes sociales están cambiando fundamentalmente la forma en que se realiza la evaluación comparativa. Aumentan la eficacia del benchmarking y facilitan su implementación. Las redes sociales están transformando el proceso de benchmarking de basado en proyectos a continuo.

Con Nokia como ejemplo, se ofrece una introducción práctica al uso de las redes sociales para la evaluación comparativa.

Introducción

Como práctica empresarial, el benchmarking comenzó a utilizarse en la década de 1980 y ha sido adoptado gradualmente por empresas de todo el mundo. En un estudio reciente, el benchmarking fue reconocido por primera vez como la herramienta de gestión más popular (ver Rigby & Bilodeau, 2009). En parte, esta práctica es una respuesta a la reciente recesión económica, que ha llamado la atención de las empresas sobre el tema de mejorar la eficiencia de los procesos comerciales y la competitividad de los productos. La aplicación hábil de la evaluación comparativa resuelve ambos problemas.

A lo largo de los años, a medida que las empresas han desarrollado sus propios métodos de evaluación comparativa y los analistas de negocios han publicado la teoría subyacente, la comprensión de qué es la evaluación comparativa y cuál es la mejor manera de hacerlo ha evolucionado. En términos generales, el benchmarking es un método sistemático para identificar los altos estándares productos, servicios y procesos mediante la comparación de dichos productos, servicios y procesos entre empresas. Además, una parte esencial del benchmarking es utilizar la información recibida como guía para la acción o, en otras palabras, implementar cambios y mejorar la situación para alcanzar esos estándares más altos, que generalmente se denominan mejores prácticas.

Hoy en día, las redes sociales están cambiando la forma en que se realiza la evaluación comparativa. Proporcionan a las empresas nuevas herramientas de comunicación. Esto reduce la necesidad de viajes de campo, ya que gran parte de este trabajo ahora se puede hacer en línea. Como resultado, la evaluación comparativa se vuelve menos costosa. Esto, a su vez, permite a las empresas reducir el umbral para la evaluación comparativa entre sí y convierte la evaluación comparativa de un evento único en un proceso iterativo continuo.

Historia de la evaluación comparativa

El uso sistemático de la evaluación comparativa en la práctica comenzó en la década de 1980. Xerox es a menudo mencionado como pionero en esta área. Frente a un competidor extranjero, que en muchos aspectos mostró más alto rendimiento, los ejecutivos de Xerox decidieron averiguar las fuentes de dicha ventaja competitiva para copiarlas o incluso superarlas. La tarea se dividió en partes separadas para encontrar la respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué empresa es la mejor en términos de productos, servicios y procesos?
2. ¿Cómo llegó a ser tan exitosa esta empresa?

El desafío era simplemente encontrar a los mejores y aprender de su experiencia. Hoy, estas dos preguntas siguen siendo la base del benchmarking.

En años posteriores, otras empresas comenzaron a utilizar métodos de trabajo similares, ampliaron el alcance del benchmarking y refinaron su metodología. La ampliación de la gama de temas estudiados hizo que se empezaran a buscar las mejores prácticas no sólo entre competidores, sino también en otras empresas de la propia o incluso de otra industria. Recientemente, los cambios han afectado principalmente la búsqueda de respuestas a la segunda de las preguntas básicas de evaluación comparativa anteriores. Sin embargo, observar y describir las actividades y métodos de trabajo de los mejores competidores no es toda la historia. Un problema separado, complejo a su manera, es la implementación de cambios en la organización.

El benchmarking no se mantuvo al margen de otras tendencias de la época en el campo de la gestión. El concepto de Gestión de calidad total (TQM) se desarrolló en la década de 1980 y ganó una inmensa popularidad durante la década siguiente. Los principios detrás de la evaluación comparativa encajan perfectamente con el concepto de TQM, y algunos expertos incluso consideran la evaluación comparativa como una herramienta necesaria para lograr la TQM. En cualquier caso, es el enfoque en la alta calidad en toda la organización, sus procesos comerciales, servicios y productos lo que subyace tanto al concepto de TQM como al benchmarking. TQM y la evaluación comparativa son parte de la cultura corporativa de mejora continua, compromiso de los empleados y enfoque en el cliente.

En general, las ideas clave del benchmarking son las siguientes:

1. Identificar las mejores organizaciones de su clase
2. Obtener la información necesaria utilizando métodos apropiados de recopilación de información para la autoevaluación
3. Trabajar en la superación personal a través de la implementación de cambios destinados a alcanzar y superar los estándares establecidos.

En esta charla, presentaremos varios métodos de evaluación comparativa y explicaremos el propósito y los beneficios de cada uno. Finalmente, compartiremos nuestra experiencia y conocimiento adquirido a lo largo de los años durante la implementación de numerosos proyectos en el campo del benchmarking.

Qué se compara en el proceso de benchmarking

El método de evaluación comparativa no se limita a los procesos o productos comerciales. De hecho, a lo largo de los años, las empresas han demostrado un gran ingenio al elegir los elementos del negocio que se consideran en el benchmarking.

Al mismo tiempo, es importante no olvidar que la evaluación comparativa exitosa requiere identificar las principales razones del alto rendimiento. Si es útil comenzar recopilando información general sobre lo que están haciendo otras empresas, entonces meta final es identificar los métodos de su trabajo. El término “herramienta de habilitación” en la evaluación comparativa se refiere a los principales factores que permiten a una empresa lograr un alto rendimiento, por ejemplo, en el campo de la producción de productos, procesos comerciales o uso de recursos.

Productos y servicios

Un punto de partida común y natural es centrarse por completo en los productos de una empresa y comparar los productos, servicios o la oferta completa de un competidor. La evaluación comparativa de productos mejora la comprensión general de la propia posición competitiva en el mercado y puede depender en gran medida de la investigación secundaria. Es más difícil para los proveedores de servicios compararse con las ofertas de los competidores porque la eficacia de los servicios no se mide tan fácilmente como con los productos tangibles. Por lo tanto, la evaluación comparativa de servicios exitosa a menudo requiere una gran cantidad de entrevistas y estudios de campo.

Indicadores financieros

La evaluación comparativa de los indicadores de rendimiento neto no siempre resuelve las cuestiones fundamentales de la competitividad. Sin embargo, ayuda a cuantificar los posibles logros y establecer objetivos. Además, la evaluación comparativa del desempeño financiero a menudo se puede realizar a un costo relativamente bajo utilizando información disponible públicamente.

Procesos de negocios

La evaluación comparativa a menudo se centra en los procesos comerciales debido a la estructura y la eficacia de este método. Los procesos de negocio son de gran importancia porque reflejan las capacidades de la empresa y, por lo tanto, están muy cerca de las herramientas fundamentales para lograr la competitividad. A menudo resulta que dos empresas tenían acceso a los mismos recursos y base de clientes, pero una de ellas organizó sus procesos comerciales de manera más eficiente y entregó una mayor calidad a un menor costo.

Sin embargo, recopilar información sobre los procesos de los competidores no es una tarea fácil y puede requerir una investigación inicial significativa. Al realizar la evaluación comparativa de procesos comerciales, los competidores son una opción de evaluación comparativa obvia, pero no la única. A menudo, se pueden obtener buenos resultados utilizando fuentes de información a lo largo de la cadena de valor del competidor, incluidos los proveedores y distribuidores. Además, los resultados de la evaluación comparativa de empresas de otras industrias pueden proporcionar información valiosa.

Estrategias

para hacer efectivo decisiones estratégicas Se requiere conocimiento de las estrategias de la competencia. Sin embargo, al igual que con los procesos, no es fácil analizar estrategias. Se puede obtener una cantidad significativa de información sobre la estrategia de la empresa de fuentes abiertas, pero muchos aspectos de la estrategia nunca se divulgan públicamente. A pesar de esto, todavía hay oportunidades para la evaluación comparativa exitosa de estrategias basadas en los resultados de la investigación primaria y el análisis de la estrategia de la empresa utilizando el razonamiento abductivo.

Funciones, grupos y organizaciones

El benchmarking está diseñado para revelar no solo lo que están haciendo otras empresas, sino también cómo se las arreglan para hacerlo. Por ello, el estudio de la estructura y organización del trabajo en la empresa es uno de los temas habituales en el benchmarking. Puede tratarse de cualquier aspecto de la organización del trabajo de la empresa: funciones aprobadas o grupos creados, divisiones y unidades de negocio, número de empleados que trabajan en ellas, etc. Parte del benchmarking de la organización puede ser incluso la recopilación de características para individuos

El uso de las redes sociales, como los sitios web de redes profesionales, se ha convertido en una nueva fuente confiable de información para este tipo de evaluación comparativa. Este método le permite reducir el costo de visitar especialistas y la costosa investigación primaria, y con relativamente poco esfuerzo, le permite descubrir una gran cantidad de información valiosa.

Conceptos básicos del benchmarking

Dado el amplio alcance de la evaluación comparativa, es útil reflexionar más sobre los métodos de su implementación e identificar los diversos tipos y subdisciplinas que componen la comparación de evaluación comparativa. En general, se acepta definir el benchmarking como el proceso de comparar su organización con las mejores empresas del mercado o la industria y luego implementar cambios para lograr y seguir siendo competitivos. Este enfoque enfatiza la presencia en el benchmarking de dos etapas individuales. Si en la primera etapa el trabajo está dirigido principalmente a la obtención de información, la segunda está relacionada con la implementación de cambios y, por lo tanto, no es menos importante.

Aprender de otras empresas solo se considera genuino si da como resultado un mejor rendimiento. Cabe señalar que es la segunda etapa la que generalmente subyace a la decisión de realizar un benchmarking. Aunque en teoría el proceso de recopilación de información y comparación precede a la gestión del cambio, en realidad, la empresa que inició el benchmarking ya ha decidido cambiar y desarrollar cultura corporativa mejora continua. Por tanto, el benchmarking es simplemente una manifestación de la iniciativa de acelerar los procesos de negocio, mejorar su calidad y eficiencia.

Otro aspecto significativo del benchmarking es su transformación gradual en un proceso continuo. Aunque el benchmarking se lleva a cabo en forma proyectos individuales, estos proyectos se suceden entre sí, proporcionando a la empresa un proceso continuo de aprendizaje y superación. Este fenómeno solo se ha acelerado con la llegada de las redes sociales, que han reducido significativamente el costo y el tiempo de cada ciclo de evaluación comparativa.

Socios de evaluación comparativa

Las empresas que una organización elige para comparar consigo misma a menudo se denominan socios de evaluación comparativa. Las organizaciones pueden compararse con una amplia gama de empresas. Aunque los competidores son un grupo típico de tales empresas, a menudo es útil considerar organizaciones de otra industria u otras empresas que operan dentro de la misma cadena de valor. En este caso, lo más importante es que los socios de benchmarking sean muy eficientes o los más eficientes en sus actividades.

Debido a que la evaluación comparativa con los competidores involucra muchos problemas, como la obtención de información, así como consideraciones legales y éticas, la evaluación comparativa generalmente se divide en dos áreas distintas: evaluación comparativa competitiva y colaborativa.

Evaluación comparativa competitiva

La evaluación comparativa competitiva implica comparar su organización con los competidores y, por lo general, requiere una investigación independiente encubierta o inteligencia competitiva y, en consecuencia, un análisis del posicionamiento competitivo y estratégico relativo. La evaluación comparativa de productos de la competencia también puede considerarse como evaluación comparativa competitiva. Por regla general, resulta menos difícil y se lleva a cabo en gran medida sobre la base de información disponible públicamente.

Evaluación comparativa conjunta

Una clasificación de evaluación comparativa adicional tiene en cuenta áreas de evaluación comparativa y socios de evaluación comparativa. En la literatura de evaluación comparativa, a menudo se da la siguiente clasificación generalmente aceptada (para un análisis más detallado, consulte, por ejemplo, Anand-Kotali, 2008).

Evaluación comparativa interna

Se trata de comparar sus propias unidades de negocio y sucursales, que pueden estar ubicadas en diferentes lugares. Permite un fácil acceso a la información, incluidos los datos confidenciales, y requiere menos tiempo y recursos que otros tipos de evaluación comparativa. Es una de las formas más sencillas de evaluación comparativa, ya que la mayoría de las empresas implementan funciones similares en todas sus unidades de negocio. La tarea principal en este caso es determinar los estándares internos de desempeño de la organización. Esto conduce al intercambio de mejores prácticas en toda la empresa. Como desventaja, si luego no utiliza los resultados como referencia para la evaluación comparativa externa, las empresas que utilizan este tipo de evaluación comparativa suelen permanecer demasiado centradas en sus procesos comerciales internos.

Evaluación comparativa competitiva

El benchmarking competitivo se utiliza para comparar su empresa con competidores directos y comparar las respectivas posiciones en el mercado. El objetivo es comparar empresas que operan en los mismos mercados y ofrecen productos, servicios o flujos de trabajo competitivos. La facilidad para obtener información aquí solo se puede contar bajo ciertas condiciones. Los competidores pueden participar en contrainteligencia competitiva, lo que complica la búsqueda de datos sobre sus actividades. La inteligencia competitiva implica el uso de toda una gama de métodos para obtener la información necesaria.

Benchmarking funcional (dentro de la misma industria)

Benchmarking general (cualquier industria)

El benchmarking general tiene como objetivo estudiar las procesos eficientes cualquier empresa Si bien este tipo de evaluación comparativa se puede utilizar para comparar organizaciones diferentes, es necesario identificar procedimientos y funciones comparables durante su implementación. Este método a veces puede ser difícil de implementar porque la evaluación comparativa general requiere un análisis conceptual amplio de todo el proceso de evaluación comparativa y una comprensión profunda de los procedimientos en otros sectores de la economía.

La evaluación comparativa general es un caso especial porque es una de las pocas formas de evaluación comparativa que es comprensible y útil para las mejores empresas de su clase. Un problema típico del benchmarking es la asimetría de las empresas comparadas. Si una organización de bajo rendimiento tiene mucho que aprender de las empresas de mejor rendimiento, ¿de dónde aprenden los mejores de la industria? La evaluación comparativa general brinda una solución a este problema al permitir que las empresas aprendan de ejemplos de otras industrias y de una gama más amplia de socios de evaluación comparativa.

Tabla 1. Otros conceptos útiles

Proceso de evaluación comparativa

A continuación, proporcionamos una explicación del proceso tradicional de evaluación comparativa. Como se señaló anteriormente, muchas empresas hoy ven la evaluación comparativa como un proceso continuo. Sin embargo, en la práctica, la evaluación comparativa se sigue realizando normalmente en forma de proyectos individuales. Por lo tanto, las siguientes explicaciones revelan el flujo de trabajo del proceso de evaluación comparativa durante la ejecución de uno de esos proyectos. En términos generales, este modelo de proyecto puede considerarse como una iteración realizada dentro de una serie de iteraciones.

1. Identificación de un área o tema (basado en una estrategia)
2. Selección de un grupo de evaluación comparativa (con participación simultánea de defensores y escépticos, una combinación de diferentes expertos en la materia y posiblemente apoyo externo)
3. Identificación de información ya conocida y lagunas en el conocimiento disponible
4. Elegir el tipo de benchmarking (conjunta o competitiva, etc.)
5. Búsqueda y selección de socios de benchmarking (empresas)
6. Elaboración de planes de acción para completar la información faltante (métodos de investigación, visitas conjuntas al sitio, estudios secundarios, inteligencia competitiva, etc.)
7. Búsqueda de conocimiento e intercambio de información con socios (enfoque en mejores prácticas)
8. Análisis de los resultados obtenidos y elaboración de recomendaciones de cambios
9. Gestionar la implementación de recomendaciones y cambios.
10. Seguimiento del progreso

Figura 1. Proceso de evaluación comparativa

Los primeros cuatro pasos del proceso se consideran la fase de planificación. Están relacionados con identificar el área de estudio, el tipo de benchmarking y los socios de benchmarking. La fase de análisis consiste en realizar un trabajo in situ para encontrar empresas adecuadas y recopilar información sobre ellas. Dado que este proceso es de carácter general, el trabajo en esta etapa puede realizarse tanto en el marco de un benchmarking conjunto como competitivo. Antes de tomar decisiones sobre cambios o mejoras, es necesario analizar la información recibida.

Aunque la descripción del proceso presenta estas actividades como un solo paso, es claro que la implementación de cambios en la organización implica mucho trabajo e involucra muchos de sus propios procesos. En el contexto actual, se asume que las recomendaciones recibidas durante el proceso de benchmarking son transferidas para su uso en el proceso de implementación o gestión del cambio. Esto asegura que la nueva información se utilice como guía para la acción.

Redes sociales y benchmarking

Las redes sociales están comenzando a penetrar cada vez más en los procesos comerciales existentes. En este sentido, el benchmarking no es una excepción. Debido a sus características inherentes, incluso se puede argumentar que las redes sociales tendrán un impacto significativo en la evaluación comparativa. Éstos son algunos de los beneficios asociados con él.

• La evaluación comparativa colaborativa es esencialmente una actividad social, y las redes sociales brindan muchas formas nuevas y efectivas para la interacción social.
• Las redes sociales abren el camino a nuevas fuentes adicionales de información y canales de recopilación de datos.
• La evaluación comparativa se está volviendo más orientada a los procesos comerciales y las redes sociales respaldan este tipo de compromiso continuo que es distinto del trabajo en proyectos individuales.

Al observar el diagrama del proceso de evaluación comparativa presentado en el capítulo anterior, queda claro que las nuevas herramientas que brindan las redes sociales permiten iniciar y resolver de manera más efectiva las tareas que surgen durante este proceso. El tiempo requerido para iterar el proceso de evaluación comparativa se reduce, y la evaluación comparativa se convierte más en una actividad continua que en un evento único.

Las redes sociales promueven principalmente la evaluación comparativa colaborativa basada en la comunicación activa entre los socios de evaluación comparativa. Las redes sociales permiten que los socios interactúen casi por completo a través de Internet y eliminan la necesidad de que los empleados realicen viajes de negocios para reuniones personales. Dado que esta ha sido una de las partes más costosas y lentas del proceso de evaluación comparativa, las redes sociales, de hecho, tienen un papel significativo. impacto positivo sobre el rendimiento de la evaluación comparativa.

Hay muchas herramientas disponibles públicamente que se pueden usar para facilitar el trabajo en grupo como parte del proceso de evaluación comparativa.

• La red linkedIn (www.linkedin.com) es un servicio muy utilizado para establecer conexiones profesionales, que también proporciona herramientas de grupo y colaboración.
• gorjeo(

Datos de varios estudios extranjeros indican que del 60 al 90% de las empresas están involucradas en el proceso de benchmarking. En Rusia ya están apareciendo empresas que utilizan el benchmarking como elemento de una estrategia para aumentar la competitividad, pero hasta el momento existen pocas empresas de este tipo. Para la mayoría de los gerentes, sin embargo, "evaluar comparativamente" es una palabra desconocida, y la comparación de referencias no se percibe como un método de gestión, sino como un análisis regular de la competencia o una investigación de mercado. Sin embargo, el potencial de la evaluación comparativa es grande y, en un futuro cercano, la evaluación comparativa ocupará el lugar que le corresponde en el arsenal de los gerentes.

"si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo,
luchar al menos cien veces
no habrá peligro"
Sun Tzu "El arte de la guerra"

Introducción

El concepto de “benchmarking” está presente en una serie de conceptos económicos de forma relativamente reciente. Los diccionarios extranjeros interpretan el término "punto de referencia" como "un estándar experto... una muestra predeterminada utilizada como punto de referencia" o "un estándar por el cual se puede medir o evaluar algo". En esencia, el benchmarking es el proceso de comparación de referencias. Hay muchas interpretaciones de la evaluación comparativa en el entorno empresarial. La definición clásica de benchmarking son las palabras del fundador de este método de mejora, Robert. Camp: "Benchmarking es la búsqueda de los mejores métodos que conducen a un mejor desempeño". El ex presidente de la Sociedad Estadounidense para la Calidad (ASQ), Gregory Watson, da una definición más detallada: "La evaluación comparativa es un proceso de medición sistemática y continua: evaluar los procesos de una empresa y compararlos con los procesos de las empresas de los líderes mundiales. con el fin de obtener información útil para mejorar las propias actividades”.

Así, el benchmarking es, en primer lugar, comparar los indicadores propios con los de otras organizaciones: competidores y organizaciones líderes, y, en segundo lugar, estudiar y aplicar la experiencia exitosa de otros en la propia organización.

Metas y objetivos del benchmarking

Muchas organizaciones de todo el mundo utilizan la evaluación comparativa de varias formas y ven la evaluación comparativa como una herramienta para mejorar su negocio y lograr una ventaja competitiva. El gurú de la gestión moderna Mohamed Zairi cree que las empresas que practican la evaluación comparativa pueden tener éxito porque se centran constantemente en estudiar el mercado, y esto les permite mejorar su rendimiento y aumentar la competitividad. A diferencia de simplemente identificar las diferencias entre usted y sus competidores, lo que no brinda una explicación de cómo superar estas diferencias y lograr una ventaja comercial, la evaluación comparativa ayuda a comprender las causas de las inconsistencias en ciertas áreas comerciales y ayuda a ponerse al día con los competidores en el base de nuevas comparaciones y análisis de sus actividades con las actividades las mejores organizaciones. La participación activa de la experiencia de otras personas le permite acelerar su progreso, reducir costos, aumentar las ganancias y optimizar la dinámica de la estructura y la elección de la estrategia para la empresa. Sin embargo, no se debe olvidar que la "polinización cruzada" no es fructífera para todas las empresas. Por lo tanto, debe probarse la necesidad de una comparación de referencia, es decir, Los objetivos del benchmarking deben ser consistentes con metas estratégicas organizaciones Por lo tanto, el objetivo de la evaluación comparativa, mejorar el negocio y aumentar la competitividad, es de naturaleza estratégica para la organización y otorga a la evaluación comparativa el estado de una herramienta de gestión completa.

El logro del objetivo del estudio ocurre a través de la solución de ciertas tareas. Para el benchmarking, estas tareas están definidas por la esencia del propio proceso de benchmarking, que se revela en las definiciones anteriores de esta herramienta de gestión. Identificamos dos tareas principales que se resuelven en el proceso de benchmarking:

1. Medir su desempeño y comparar el desempeño con otros.
2. Aprender y aplicar las mejores prácticas de otros en su organización.

Según el conjunto de tareas, se pueden distinguir dos tipos principales (tipos) de evaluación comparativa: comparativo y proceso . Tal sistematización la ofrece el jefe del Centro de Investigación de Mejora Organizacional (COER) de Nueva Zelanda, Robin Mann.

Benchmarking comparativo(desempeño / evaluación comparativa competitiva) es la participación de las organizaciones en el proceso de medición de resultados, evaluación y comparación de los indicadores de desempeño de una organización y su nivel de desarrollo. La información recopilada en el proceso de benchmarking comparativo puede utilizarse para identificar oportunidades de mejora y/o establecer objetivos estratégicos. Los niveles de desarrollo de las organizaciones se consideran valores de control (puntos de referencia), y las empresas, líderes en su campo, establecen los mejores indicadores. Los puntos de referencia también se utilizan en forma de índices (por ejemplo, los índices de satisfacción del consumidor estadounidense y europeo). En nuestra opinión, el benchmarking comparativo se acerca en su esencia al análisis competitivo.

Evaluación comparativa de procesos(benchmarking de procesos) es una búsqueda de organizaciones con los mejores logros en un campo particular de actividad, para su estudio detallado. El estudio de los mejores procesos consiste en comprender el mecanismo de funcionamiento del proceso de interés, más que en comparar su desempeño con los resultados de un proceso similar en su organización. El estudio suele realizarse sobre la base de un acuerdo mutuo de las partes, que está regulado por el "Código de Conducta" de benchmarking (en Europa es "The European Benchmarking Code of Conduct", desarrollado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad - EFQM). El conocimiento obtenido del proceso de evaluación comparativa se adapta e incorpora a los procesos propios de la organización. La evaluación comparativa de procesos es una profunda estudio funcional actividades tanto de su organización como de su organización socia.

En la evaluación comparativa de procesos, se pueden distinguir dos direcciones. En primer lugar, la búsqueda de las mejores soluciones económicas ( mejores prácticas), esta dirección se caracteriza por un estudio detallado de las etapas de interés en las actividades de una organización socia que tiene una estructura de procesos. En segundo lugar, el estudio de los factores que contribuyen a la mejora del proceso empresarial, es decir. factores de implementación ( habilitadores) son métodos, estrategias, enfoques, herramientas que aumentan el desempeño de la organización y su competitividad.

El uso integrado de enfoques comparativos y de procesos para la evaluación comparativa realiza más eficazmente el potencial de la evaluación comparativa como una herramienta para aumentar la competitividad de una organización. Además, la evaluación comparativa comparativa actúa como la etapa inicial (introductoria) de la evaluación comparativa del proceso. Medir el desempeño de la organización y el desempeño de los competidores le permite identificar áreas que requieren mejoras prioritarias, áreas de mayor rezago con respecto a los competidores. La información obtenida actúa como insumo para el benchmarking de procesos. La sistematización de estos datos de acuerdo con los procesos de la organización y llevarlos a un denominador común con la empresa de referencia le permite evaluar la posibilidad de introducir procesos de terceros en las actividades de su organización, determinar las limitaciones para el proyecto, depurar el proceso que se está reformando y velar por su aplicación efectiva.

Metodología de evaluación comparativa

El éxito de un proyecto de benchmarking radica en la estricta observancia y ejecución responsable de cada una de sus etapas. El algoritmo de coincidencia de referencia no tiene una regulación estricta. Hemos resumido los enfoques disponibles para su implementación y ofrecemos nuestra propia metodología de evaluación comparativa, que incluye siete etapas:

1. Evaluar la organización e identificar áreas de mejora.
2. Determinación del objeto de comparación de referencia.
3. Encontrar una empresa de referencia y elegir la forma de emparejamiento de referencia.
4. Colección de información.
5. Análisis de información, determinación de restricciones a la ejecución del proyecto y elaboración de un plan de ejecución.
6. Aplicación de la experiencia adquirida en las actividades de la organización.
7. Autoevaluación repetida y análisis de mejoras.

Consideremos cada etapa con más detalle.

1.Evaluar la organización e identificar áreas de mejora. Esta etapa implica el diagnóstico de la organización, la definición Indicadores clave actividades. La información obtenida durante la evaluación es la base para la comparación con los competidores o un punto de referencia y le permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Las áreas donde los indicadores van a la zaga de los competidores o los puntos de referencia son un posible objetivo para la evaluación comparativa.

Hay muchos enfoques para diagnosticar el estado de la organización. Varios tipos de análisis financiero dan una imagen bastante completa de las actividades comerciales de la empresa. Sin embargo números secos Estados financieros no revelar las razones del éxito o fracaso de la organización. Para llevar a cabo de manera efectiva la evaluación comparativa de procesos, es necesario evaluar cómo funciona el sistema de gestión, determinar las capacidades de la organización y cómo se implementan estas capacidades. Entre tales herramientas se encuentran: el análisis FODA, el Cuadro de Mando Integral, el modelo de autoevaluación organizacional de Tito Conti, los mapas de calidad de Jens Dalgaard y otros.

En nuestra opinión, una herramienta eficaz para evaluar el estado de una organización son los modelos de premios a la calidad que son comunes y reconocidos en el mundo: el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldridge (EE. UU.), el modelo EFQM del Premio Europeo a la Calidad. Los criterios para estos premios se desarrollan teniendo en cuenta las tendencias mundiales en la construcción de sistemas de gestión, y la filosofía de los modelos refleja los factores clave de éxito para garantizar la competitividad de la organización. La descripción del modelo del premio ruso (Premio del Gobierno de la Federación Rusa en el campo de la calidad), basado en el modelo europeo EFQM, y la posibilidad de utilizarlo para la autoevaluación organizacional se establece en las "Directrices para las organizaciones que participan en el concurso" en http://www.vniis.ru y en las "Recomendaciones sobre la autoevaluación de las actividades de las organizaciones para el cumplimiento de los criterios para los premios gubernamentales Federación Rusa en el campo de la calidad" Gosstandart de Rusia.

2. Definición del objeto de comparación de referencia. Robert Camp, el fundador del método de evaluación comparativa, señaló que, si bien inicialmente el 100 por ciento de los proyectos de evaluación comparativa se centraron en productos, desde 1992 solo entre el 10 y el 20 por ciento de los proyectos se han centrado en productos, mientras que entre el 80 y el 90 por ciento se han centrado en procesos y prácticas. . Esto se explica por el hecho de que las diferencias en las características del producto, en el costo de su fabricación, la estructura de los consumidores están determinadas por las características del proceso comercial y los métodos de su organización. Al realizar una comparación de evaluación comparativa basada en procesos, puede haber desafíos porque muchas organizaciones no conocen su proceso comercial. En estas organizaciones no se han identificado los procesos clave ni los procesos que forman parte de los clave.

No existe una lista estándar de procesos, y cada organización debe determinar la estructura de su negocio por sí misma. La descripción de procesos, incluso a nivel macro, a menudo conduce a resultados notables, lo que permite penetrar más profundamente en los fenómenos. Las conexiones y relaciones que han sido ignoradas o no reconocidas de repente se vuelven clave para el funcionamiento efectivo de toda la organización, sin mencionar los procesos a los que se relacionan. Determinar la estructura de sus procesos en el área de mejora propuesta simplificará enormemente la tarea de benchmarking y aumentará su efectividad.

En cualquier organización, un proceso comercial consta de procesos principales y auxiliares, y es necesario comprender la diferencia entre ellos. Los principales procesos son los procesos de las actividades corrientes de la empresa, cuyos resultados están destinados a satisfacer las necesidades de los clientes externos: diseño de productos y servicios, marketing y ventas, producción de productos y prestación de servicios, liquidaciones con el cliente y después -servicio de ventas, etc. Los procesos auxiliares aseguran la existencia de los procesos principales: formación y gestión de personal, gestión de la información, gestión financiera, etc. Cada uno de los procesos anteriores se puede dividir en varios subprocesos, que también se pueden detallar en procesos más pequeños. No existen reglas estrictas sobre qué tan profundos deben identificarse los procesos y qué tan amplia o estrictamente deben describirse. El detalle de los procesos se puede continuar hasta el nivel de las operaciones de trabajo. El benchmarking se puede aplicar a un proceso de cualquier nivel, tanto principal como auxiliar.

Al describir los procesos de la organización y elaborar su diagrama detallado, es útil estudiar y utilizar la metodología de modelado IDEF / 0 - Integration definition for function modeling (definición de integración para el modelado de funciones), donde un proceso de negocio es un conjunto de operaciones realizadas en sus etapas individuales.

3. Búsqueda de una empresa de referencia y selección de un formulario de comparación de referencias. Elegir una empresa de referencia es difícil, pero hito determinar el éxito de todo el proyecto. Por lo general, las empresas no saben cómo abordar la búsqueda de empresas de referencia: la lista de candidatos se limita a una o dos empresas de las que los ejecutivos han oído hablar. La práctica ya establecida de evaluación comparativa en Occidente permite que las empresas soliciten realizar una comparación comparativa de sus procesos. Tales propuestas se perciben adecuadamente, tk. uno de los principios básicos de los negocios modernos es la apertura. En Rusia, sin embargo, la mayoría de las empresas, por muchas razones, sufren de un "complejo de secreto" y no están listas para compartir información y tecnologías incluso con quienes trabajan en otra industria. Una forma común de encontrar socios para comparar es estudiar publicaciones en periódicos y revistas. Las conexiones personales, conocidos en exposiciones, seminarios, etc. se utilizan activamente. Las empresas de benchmarking pueden ser socios, distribuidores y proveedores de la empresa, ya que están realmente interesados ​​en el éxito de todo el negocio. Una herramienta eficaz para iniciar el proceso de evaluación comparativa es el conocido en Rusia "Programa presidencial de reciclaje de personal directivo". La comunicación entre los gerentes en el curso de capacitación y pasantías previstas por el programa permite establecer contactos útiles y adquirir experiencia práctica, que puede atribuirse a la evaluación comparativa.

Los recursos de evaluación comparativa de Internet son una herramienta moderna para encontrar socios para la comparación de referencia. Es útil para los gerentes rusos estudiar las oportunidades que brinda la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (www.efqm.org). Los proyectos EFQM facilitan el intercambio de mejores prácticas empresariales y la creación de redes entre posibles socios de evaluación comparativa.

4. Colección de información. Uno de herramientas simples la recopilación de información para la evaluación comparativa es una lista de verificación (Fig. 1), donde, por ejemplo, los criterios para el modelo del Premio del Gobierno de la Federación Rusa en el campo de la calidad, etapas detalladas del proceso comercial, métodos de gestión aplicados , etc. pueden actuar como elemento de evaluación.

Arroz. 1. Lista de verificación para la evaluación comparativa

La columna "Análisis de la empresa de referencia" describe el elemento de evaluación, que se acepta como referencia. La columna “Comparación con su empresa” contiene información sobre su desempeño y el de la organización de referencia para cada uno de los elementos de evaluación. La columna "Objetos para comparación de referencia" tiene como objetivo especificar los procesos y métodos que se pueden transferir a las actividades de su organización. La última columna "Restricción en la implementación de la idea en su empresa" define las restricciones en los procesos de préstamo. Estas pueden ser, por ejemplo, condiciones específicas para introducir la experiencia de una organización de referencia que no se puede crear en su empresa.

5.Análisis de información, identificación de restricciones en la implementación del proyecto y desarrollo de un plan de implementación. Habiendo recibido información cuantitativa y cualitativa sobre las actividades de la empresa de referencia, sus indicadores clave, procesos, métodos utilizados, es necesario analizar los datos obtenidos, determinar qué bloque de información puede ayudar a mejorar el desempeño y preparar un proyecto para implementar la experiencia. de la empresa de referencia. Los gerentes de evaluación comparativa deben ser conscientes de que no todos los estudios generan cambios. La información recopilada puede mostrar que el proyecto de mejora planificado previamente no puede implementarse debido a las limitaciones identificadas. El análisis de la información implica también un análisis de las causas de la aparición de ciertas barreras. La minimización de restricciones es una de las tareas esenciales en el proceso de benchmarking. Las "brechas" en las prácticas comerciales suyas y de la empresa de referencia pueden ser demasiado grandes, y las barreras para implementar un proyecto de mejora pueden ser insuperables. Si la minimización de restricciones aún no permite la introducción de la experiencia de benchmarking, entonces la empresa de referencia no fue elegida muy bien, y debe buscar otras opciones de mejora y experiencia que se adapte a su organización.

6. Aplicación de la experiencia adquirida en las actividades de la organización.. Gregory Watson, al hablar sobre la posibilidad de aplicar la experiencia de otra persona, señala lo siguiente: "No hay empresas con absolutamente el mismo entorno y cultura de negocios. Sin un estudio profundo de las condiciones que deben cambiar para adaptarse al entorno y la cultura de la empresa". organización, es imposible transferir las prácticas de otra organización. Por lo tanto, la "apropiación descarada" causará problemas si las prácticas comerciales de una empresa no se "traducen" al idioma de otra ". Los gerentes que realizan cambios a través de la evaluación comparativa deben recordar uno de los consejos de Edward Deming "Aplicar pero no aceptar". En otras palabras, la copia oculta no es aceptable, ya que en este caso ciertamente no se lograrán los resultados deseados y se perderá el interés en futuras investigaciones de referencia en la organización durante mucho tiempo.

7. Reevaluación y análisis de mejoras. El seguimiento del progreso y la evaluación de los resultados finales forman un paquete de información para la reevaluación y el análisis de las mejoras. La corrección de los resultados de la comparación de referencia y el aumento de la eficiencia del nuevo proceso o método se realiza a través de "retroalimentación" guiada por el ciclo PDCA: Plan - planificación de mejora; Hacer - ejecución de mejora; Verificar: verificar los resultados de la mejora; Ley: una acción destinada a la estandarización o replanificación. El ciclo PDCA (o ciclo Shewhart/Deming) es un enfoque clave para construir un sistema de gestión de calidad total - TQM. El ciclo simboliza el principio de repetición en la resolución de problemas: lograr la mejora paso a paso y repetir el ciclo de mejora muchas veces.

La implementación de un plan de mejora continua ayuda a aumentar la efectividad del proceso o método implementado, y si el proyecto es exitoso y se logran los resultados planeados, permite avanzar en la búsqueda de nuevas oportunidades de benchmarking.

Conclusión

El arte de la comparación de referencias nos permite descubrir qué hacen otros mejor que nosotros y, mediante el estudio, la mejora y la aplicación de ideas prestadas. Como dijo Thomas Edison: "Sigue buscando ideas nuevas e interesantes que otros hayan utilizado con éxito. Tu idea solo debe ser original para adaptarse al problema en el que estás trabajando actualmente".

Analizar y comparar su desempeño con el de los competidores y las mejores organizaciones, estudiar y aplicar la experiencia exitosa de otros en su empresa contribuye a la difusión de enfoques avanzados para hacer negocios y el desarrollo continuo.

Para las empresas rusas, la práctica de la evaluación comparativa no está muy extendida hoy en día, aunque el potencial de esta herramienta de gestión debe y puede materializarse introduciendo gradualmente la evaluación comparativa en el arsenal de los gerentes, enseñándoles cómo realizar una comparación comparativa, creando una infraestructura para la evaluación comparativa ( por ejemplo, sobre la base del Premio del Gobierno RF en el campo de la calidad).

El benchmarking, como herramienta de gestión en manos de los gerentes, permite que los negocios globales se desarrollen en la dirección que el Dr. Edward Deming definió conceptualmente de la siguiente manera: "Competencia: alguien gana - alguien pierde. Colaboración: todos ganan".

El desarrollo de la evaluación comparativa contribuye a la apertura de los negocios, aumentando su eficiencia, que es tan necesaria para la economía rusa en la actualidad. El dominio de este método de gestión y mejora de los negocios permitirá a las empresas rusas, no solo a las grandes, sino también a las pequeñas y medianas, mantenerse al día y ocupar el lugar que les corresponde en el mercado mundial en un futuro próximo.

Literatura

1. Campamento R.C. Evaluación comparativa. La búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conduzcan a un rendimiento superior. - ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.
2. Watson G. H. Benchmarking estratégico: cómo calificar el desempeño de su empresa frente a los mejores del mundo. - Nueva York: John Wiley, 1993.
3. Zairi M. Evaluación comparativa de las mejores prácticas. -Oxford: Butterworth-Heinemann, 1992.
4. Coer News // el boletín gratuito, número 2, julio. - Universidad de Massey, Nueva Zelanda, 2002.
5. Gestión de calidad total: una perspectiva funcional bruta. -John Wiley & Sons, Inc. - 1996.
6. GOST R 50.1.028-200 IDEF/0 Metodología de modelado funcional. - 2000.
7. Shiba S., Graham A., Walden D. A New American TQM: Four Practical Revolutions in Management / Libro de texto de tapa dura, enero. - 1993.
8. Niv G.R. El espacio del Dr. Deming / transl. De inglés. - T.: Fondo público municipal “Desarrollo a través de la calidad”, 1998.

Palabras clave: benchmarking, competitividad, mejora, calidad

DV Maslov
Universidad Estatal de Energía de Ivanovo, Facultad de Economía y Gestión, Ivanovo,
Director Comercial de "IVA Consulting Group" Ivanovo, correo electrónico: [correo electrónico protegido]

EA Belokorovin
Comisión de Trabajo y Empleo y Emprendimiento Juvenil de la Cámara de la Juventud de la Duma Estatal de la Federación Rusa, Morservis Company, Arkhangelsk: [correo electrónico protegido]

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