Métodos para realizar trabajos de mejora y creación de estructuras organizativas. Métodos y proceso de construcción de estructuras organizacionales Formas de construir estructuras organizacionales efectivas

Formación estructura organizativa La gestión es una de las más importantes. decisiones estratégicas aceptado por la dirección de la empresa. Al desarrollar el concepto de transformación estructural, es necesario tener en cuenta los principios básicos que sustentan los organigramas de las empresas.

El principio, como concepto, significa "la posición básica de partida de cualquier organización", es también la "base del dispositivo", en este caso la OSU. El conjunto de principios para la construcción de una estructura de gestión organizacional debe reflejar, por un lado, los requisitos principales para la misma y, por otro lado, las reglas básicas para su estructura. Resumiendo los muchos enfoques que existen en la literatura científica al formular los principios para construir una OSU, se pueden distinguir los siguientes principios básicos.

1. El principio de orientación del objetivo al resultado final. Rol requerido la estructura organizativa de la gestión en el logro de los objetivos se asegura mediante el establecimiento de los derechos y responsabilidades de cada eslabón directivo para el cumplimiento de las tareas que le son asignadas. Al mismo tiempo, es necesario que el cumplimiento de las tareas asignadas a todos los eslabones del nivel inferior asegure el pleno logro de la meta que enfrenta el nivel superior de gestión.

2. El principio de separación funcional y especialización trabajo de gestión. Con base en este principio, es necesario crear divisiones separadas por función, no permitiendo la unificación de funciones gerenciales heterogéneas en una sola división. Este principio también prevé el establecimiento de límites entre la gestión de línea y funcional. La gerencia de línea debe administrar la producción directamente,

funcional - para proporcionarle asistencia técnica, suministrar información, recomendaciones prácticas.

Al implementar el principio de especialización, es necesario al mismo tiempo evitar una delimitación de actividades excesivamente estrecha y fraccionada divisiones estructurales, ya que esto conduce a un trabajo de coordinación excesivo, alargando la escala jerárquica y, en consecuencia, a un desajuste de los objetivos de los eslabones de gestión.

3. El principio de unidad de mando y responsabilidad personal. Se excluye la dualidad de sumisión y la posibilidad de recibir instrucciones contradictorias. Este principio también excluye el control simultáneo de dos objetos por un enlace de control, del cual uno es parte del segundo.

4. El principio de controlabilidad racional. Consiste en determinar el número de subordinados que una persona puede administrar efectivamente, es decir. en el establecimiento de la norma de controlabilidad (generalmente de tres a siete personas, subordinadas a un jefe líder y de 20 a 30 trabajadores, subordinadas al capataz). Se han hecho muchos intentos para determinar exactamente cuántas personas pueden ser administradas de manera efectiva por una sola persona. El número dado por diferentes autores varía de tres a unos quince. Debido a la gran variedad de condiciones y problemas de coordinación, ningún valor indicado puede considerarse la respuesta correcta en todas las circunstancias.

Razonable en su base, el deseo de limitar la norma de controlabilidad puede entrar en conflicto con el requisito de un número mínimo de niveles de control, ya que. la primera limitación conduce al alargamiento de la escala jerárquica. En cada caso específico, al establecer el estándar de manejabilidad, es necesario tener en cuenta factores como la mujer mantenida y la uniformidad del trabajo realizado, la participación de los gerentes en el trabajo como especialistas; frecuencia de aparición de nuevos problemas; grado de estandarización de los procesos de gestión: habilidades, iniciativa, experiencia de los subordinados.

5. El principio de regulación de la estructura organizativa. Previendo la necesidad de desarrollar documentos normativos reglamentarios que excluyan la interpretación arbitraria del alcance de los derechos y medidas de responsabilidad, subordinación de departamentos y empleados individuales.

Como se destaca acertadamente en las Recomendaciones científicas y metodológicas de la industria general, es importante definir claramente la gama de temas que requieren una regulación estricta y decidida, separándolos de los temas en los que, en lugar de dicha regulación, se necesitan recomendaciones que permitan la libertad de elección, la creatividad. búsqueda de soluciones, en relación a condiciones específicas. Así, a pesar de la importancia de la regulación en actividades organizativas, no puede abordarse de manera unívoca y simple, considerando el fortalecimiento de la regulación solo como una bendición y sin tener en cuenta la posibilidad de sus consecuencias negativas. Por lo tanto, sería un error buscar desarrollar esquemas detallados para la distribución de poderes, descripciones de trabajo, pautas para el desempeño del trabajo por áreas de actividad relacionadas con la identificación y solución de tareas no recurrentes, una alta proporción de soluciones creativas, la gran importancia de la experiencia y calificaciones de especialistas (por ejemplo, para el servicio de marketing). En este último caso, conviene regular la formulación de metas y objetivos, y no las acciones en sí mismas para cumplirlos.

La mayoría de los principios anteriores y los cercanos a ellos, como el principio de unidad de mando, distribución racional de funciones, igualdad y responsabilidad, rango limitado, control, regulación, etc., a veces se denominan " principios universales construcción de una estructura organizacional de gestión”, propuesta por la “escuela clásica de organización”. El representante más famoso de su desarrollo teórico fue A. Fayol, quien conectó el concepto de racional, gestión científica con la capacidad de agilizar y regular al máximo la organización, para lograr la estabilidad en las actividades de las unidades económicas principalmente a través de métodos administrativos en estructuras jerárquicas. Desde el reconocimiento y difusión de tal enfoque conceptual en pensamiento gerencial hubo una serie de avances importantes, cada vez que dieron lugar a un replanteamiento crítico de la universalidad de estos principios de la llamada escuela administrativa clásica. Entre los enfoques conceptuales más significativos de la gestión, que aparecieron más tarde bajo la influencia de los logros de otras ciencias relacionadas con la gestión (psicología, sociología, teoría de sistemas, cibernética), se distinguen los siguientes:

Abordaje desde el punto de vista de las relaciones humanas (1930-1950 E. Mayo, A. Maslow y otros);

Una aproximación desde el punto de vista de la ciencia de la conducta (1950 - hasta la actualidad K. Argyris, D. McGregor y otros);

Enfoque en términos de Métodos cuantitativos(1950 - presente);

Enfoque de sistemas(fines de 1950 - presente);

Enfoque situacional (fines de la década de 1960 - presente).

Sin detenernos en la caracterización de la esencia de los enfoques de gestión anteriores, es importante al mismo tiempo señalar que bajo la influencia de los enfoques sistémicos y situacionales a principios de los años 80 en la economía estadounidense, por ejemplo, según LI Evenenko, tuvo lugar una "revolución gerencial silenciosa", que estuvo marcada por una transición a un nuevo "paradigma gerencial". La esencia del "nuevo paradigma" es una cierta desviación del racionalismo gerencial escuela clasica.

El término "paradigma" fue introducido por T. Kuhn en 1970. Según su definición, un paradigma es un universalmente reconocido logros científicos, que durante un tiempo dan a la comunidad científica un modelo para plantear un problema y sus soluciones.

De acuerdo con el enfoque situacional de la gestión, toda construcción intraempresarial de un sistema de gestión es una respuesta a diversos impactos desde el exterior. ambiente externo y un numero caracteristicas internas, en particular la tecnología de producción y la calidad de su recursos humanos. Si el entorno y la tecnología son relativamente estables, suficientemente definidos, las personas son ejecutantes en su almacén, y no empresarios y creadores, los principios de construir una estructura organizativa para administrar una escuela clásica administrativa son suficientes para construir una OSU. el entorno empresarial se vuelve más complejo, aumenta la proporción de productos especializados a pequeña escala. A medida que aumenta la diversidad de sus metas y objetivos, la flexibilidad en la construcción de su estructura organizativa se vuelve de gran importancia. Se implementa mediante la creación de estructuras de proyecto y matriz.

Los investigadores estadounidenses D. Grayson y K. O Dell, considerando los requisitos para OSU desde el punto de vista de un nuevo paradigma de gestión, identifican los siguientes principios para crear estructuras organizacionales efectivas:

1. Los bloques de construcción deben estar orientados al producto, al mercado o al cliente, no orientados a la función.

2. Los componentes básicos de cualquier estructura deben ser grupos y equipos objetivo, no funciones y departamentos.

3. Es necesario centrarse en el número mínimo de niveles de gestión y una amplia área de control.

4. Cada empleado debe ser responsable y tener la oportunidad de tomar la iniciativa.

Desde el punto de vista de los puntos de vista modernos sobre la gestión, los factores de cultura organizacional son de particular importancia. aquellas. valores establecidos en la organización, normas de comportamiento individuales y grupales, tipos de interacción. Las empresas japonesas utilizan estos factores con mayor eficacia, pero desde los años 80 en otros países cultura organizacional comenzó a dar importancia a la herramienta de gestión más importante que afecta a todos los sistemas de gestión, incluida la construcción de su estructura organizativa. Así, I. Ansoff, al analizar las formas de superar los conflictos derivados de la violación del principio de unidad de autoridad y responsabilidad característico de las estructuras matriciales, como uno de los medios efectivos para resolver las contradicciones, ve la interacción informal basada "en una responsabilidad común compartida por todo para empresas de éxito global"[ 15], sobre una cultura corporativa común.

Junto con la creciente atención a la cultura organizacional, en ciencia moderna y la práctica de la gestión, se están desarrollando cada vez más diversas formas de democratización de la gestión: la participación de los trabajadores ordinarios en la gestión, en las ganancias, en la propiedad. En consecuencia, la estructura de gestión en este caso puede adquirir un tipo democrático, cuya diferencia con la jerárquica es que la relación entre los departamentos de producción y gestión no se basa en la subordinación, sino en la asociación. Al mismo tiempo, se suprimen los eslabones intermedios de la gestión lineal, y la composición y estructura Unidades de producción se revisa teniendo en cuenta la formación sobre su base de equipos contratados que trabajen sobre los principios de cierta independencia económica y autogobierno. El principio de máxima descentralización en este caso de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones operativas no excluye, sino que implica la centralización de la toma de decisiones estratégicas y generales.

La figura 5.9 muestra un diagrama de los principales factores que determinan la estructura organizativa de la gestión empresarial en las condiciones modernas.

Así, con la tendencia de transición de principios autoritarios a democráticos, coordinadores del liderazgo, las estructuras organizacionales pasan de piramidales a más planas, con un número mínimo de niveles entre la alta dirección y los ejecutores directos, con lo cual se logra una mejor comunicación con los consumidores.

Esquema de los principales factores que determinan la estructura organizativa de la gestión empresarial.

El uso de tipos democráticos de estructura organizativa y, en consecuencia, formas colectivas de organización laboral hace más

La composición y complejidad del trabajo de gestión, métodos de gestión.

Socio-psicológico factores

Relaciones interpersonales e intergrupales en un equipo.

Cualificación y., "* I educación general n nivel de los trabajadores (I

Factores económicos implícitos

Personaje relaciones economicas piel<ду -ЭДЩразделениями

Sistema de calificación y evaluación del desempeño

Sistema de incentivos financieros

Organizacional-"forma jurídica y forma de propiedad

técnico y

organizativo

Estructura de producción

Grado de centralización de la función directiva

El nivel de especialización, cooperación, mecanización, automatización de la producción tiene altos requisitos para el personal, ya que prevé la participación de los empleados en la toma de decisiones económicas. Se puede lograr un efecto positivo en este caso si los empleados están dispuestos a asumir amplios derechos y responsabilidades. Es decir, en este caso, debe aplicar un enfoque situacional. Es razonable introducir nuevos principios progresivos de organización por etapas y gradualmente.

Resumiendo la consideración de los principios de la construcción de estructuras organizativas de gestión empresarial, podemos sacar la siguiente conclusión.

La ciencia y la práctica de la gestión han desarrollado y verificado durante muchos años de experiencia los principios de la formación de la OSU, que se manifiestan objetivamente y que deben tenerse en cuenta al elegir direcciones y medidas para la reestructuración organizativa de los sistemas de gestión. Sin embargo, cada uno de estos principios no puede ser absolutizado y considerado como universal. Al elegir soluciones organizacionales específicas, es necesario guiarse por un enfoque situacional y aplicar aquellos principios que lograrán los objetivos de la organización en una situación dada. Al mismo tiempo, también es necesario tener en cuenta las tendencias y patrones generales en el desarrollo de las estructuras organizacionales y los requisitos para ellas.

Los métodos más fructíferos de diseño organizacional se desarrollan sobre la base de un enfoque sistemático, que implica considerar las características de una organización de producción no de forma aislada, sino en conjunto de sus conexiones y relaciones con el entorno externo, objetivos, tecnología utilizada y personal.

Un análisis de los conceptos científicos más comunes en el campo del estudio de los patrones de construcción y desarrollo de las estructuras de gestión organizacional de las organizaciones industriales, incluidos los conceptos clásicos, conductuales, situacionales y sistémicos, muestra que el enfoque del objetivo del sistema es el más avanzado. Los fundamentos teóricos del enfoque del objetivo del sistema en el marco de la metodología del sistema se estudiaron en los trabajos de científicos y economistas rusos: D,M. Gvinshani, I. V. Blauberg, L. I. Evemko, B. Z. Münlner, V.s. Rapoport, V. N. Sadovsky y otros.

En el marco de este enfoque, se considera tanto el contenido en sí como el procedimiento para construir la estructura del aparato de gestión, se está desarrollando un aparato metodológico para buscar y fundamentar las decisiones organizacionales. Los autores propusieron este enfoque metodológico como una alternativa al enfoque estadístico experimental predominantemente utilizado anteriormente, orientado funcionalmente. La esencia de este último era identificar funciones de gestión estándar y establecer, con base en encuestas estadísticas, estructuras típicas, plantillas de personal, estándares de recuento según en la escala de producción (categorías de organización) .

Las siguientes disposiciones principales del enfoque sistema-objetivo dan motivos para considerar razonable el uso de este enfoque metodológico como base para la formación de la OSU en las condiciones modernas. Al mismo tiempo, la reorientación del mercado, en nuestra opinión, hace necesario complementarlos. Consideraremos la esencia de estas nuevas propuestas después de presentar la versión inicial de las principales disposiciones del enfoque sistema-objetivo, que son las siguientes:

1. Formulación de los fines últimos de la actividad como base inicial para la formación de la estructura organizativa. Sin embargo, los objetivos de la organización (económicos, productivos, sociales) son solo uno de los factores en el diseño de la estructura organizacional, junto con el tamaño de la organización, los requisitos del entorno externo, factores tecnológicos y otros (ver Figura 5.9).

2. Consideración sistemática de la estructura organizativa. Consiste, en primer lugar, en determinar un conjunto de acciones para lograr un objetivo final mayor, cuya implementación debe llevarse a cabo a través de los elementos estructurales apropiados (subdivisiones). En segundo lugar, en establecer qué parte de estas acciones se realiza dentro de la organización y cuál. fuera de él, es decir, e. en el establecimiento de los límites de la organización como un sistema abierto. En tercer lugar, en la presentación de la estructura organizativa, como una de las variables definitorias en el sistema de otras variables interrelacionadas de la organización de objetivos, entorno, producción y base técnica de pepson.

B1> personal ^ comportamiento

líderes, estructura informal y otros),

3. Sistematización variante-tipológica de las principales características de la estructura organizacional Entre estas características: el tipo de diferenciación de la estructura (lineal-funcional, matricial, etc.); la proporción de centralización y descentralización en la toma de decisiones, la composición del personal por nivel de habilidad, estereotipos de comportamiento. La combinación de estas características permite determinar a cuál de los tipos generalizados pertenece una organización: mecanicista, orgánica o intermedia entre ellos.

4. Evaluación multifactorial de los requisitos para el subsistema de control por parte del objeto de control y el ambiente externo. Su finalidad es tener en cuenta en la mayor medida posible las condiciones internas y externas en las que opera este sistema, para una adecuada elección del tipo y características de su estructura.

5 Elaboración del mecanismo organizativo para el funcionamiento del sistema, simplificación. Esto significa que el problema de formar una estructura de gestión está íntimamente ligado con la construcción de un mecanismo intraorganizacional, un sistema de entablillado, incentivos materiales y soporte de información. Estas son las principales disposiciones del enfoque sistema-objetivo propuesto por los autores antes mencionados de la monografía System approach to management organization.

Las citadas disposiciones son suficientes

Bastante versátil, por lo que el enfoque kC para

elección de la estructura organizativa

vsestpppmir. n llevado a cabo desde una posición amplia y

exhaustivamente. Al mismo tiempo, parece que los nuevos desafíos importantes para

la transformación de las estructuras organizativas de gestión durante la transición al mercado requiere una asignación especial de una serie de especificidades>; _com

asociado precisamente con esta transición ya en el nivel de la metodología

enfoques. Así pues, en primer lugar, en relación con la adquisición de un pleno

independencia y aislamiento de las empresas, a diferencia de anteriores

su "incrustación" existente en los sistemas-- -

en el sistema de gestión sectorial

el problema de un nuevo enfoque

Esto, de uno

enfoque para definir no sólo objetivos sino también

desarrollo de su propia estrategia de desarrollo a largo plazo. por un lado, requiere la formación de una gerencia apropiada y orientada hacia el largo plazo (mediante la creación de servicios funcionales, o un bloque de desarrollo a largo plazo orientado hacia la familia), por el otro. real(1,ación de lo generado ^^

puede conducir a un cambio en la especialización, o la diversificación de varios tipos de integración con otras entidades agrícolas y

etc., ™ cambiará profundamente la estructura organizativa de gestión

empresa. Así que viejo "p"

Hakim Ooraz, en las nuevas condiciones, la estrategia, junto con

metas, adquiere - valor

"el valor no sólo de uno de los factores, sino también

la base inicial para la formación de la OSU.

En segundo lugar, en las nuevas condiciones económicas, el enfoque metodológico para la formación de OSU por parte de las empresas debe tener en cuenta, en nuestra opinión, el factor de captura de la forma organizativa y legal y la forma de propiedad.

La implementación de un enfoque dirigido al sistema para construir y mejorar la OSU se lleva a cabo mediante la aplicación de varios métodos específicos y su combinación. Antes de recomendar el uso de ciertos métodos para las empresas, es necesario clasificarlos y hacer un análisis comparativo. En la actualidad, los siguientes métodos para formar la OSU son los más conocidos. método de estructuración de objetivos, método analítico experto, método de comparación y analogía, y método de modelado organizacional. Considere la esencia de cada uno de estos métodos.

1. El método de estructuración de objetivos se basa en la presentación de una organización industrial y económica como un sistema polivalente. Prevé el desarrollo de un sistema de metas, incluyendo sus formulaciones cuantitativas y cualitativas, seguido de la construcción y análisis de OSU alternativas, evaluando su cumplimiento con el sistema de metas. Con un enfoque centrado en el sistema para la formación de estructuras organizativas, este método es especialmente importante, porque. con su ayuda, se implementa una de las ideas principales de este enfoque: la regulación y evaluación de las actividades de las unidades de gestión (o funcionarios), pero el criterio de su responsabilidad para lograr los objetivos establecidos, y no para realizar ciertas funciones. La importancia de este enfoque y método también aumenta en condiciones de mercado dinámicas. En un entorno incierto y rápidamente cambiante, cualquier intento de regular estrictamente las funciones de cada eslabón de gestión conduce a un aumento de su inercia, un deterioro de la adaptabilidad y, como resultado, una disminución de la eficiencia del trabajo. Por lo tanto, el uso de objetivos claramente definidos como guía para las actividades es un medio para desarrollar la independencia económica de los empleados y los vínculos en el aparato de gestión, lo que garantiza la flexibilidad de la estructura, la coordinación de las relaciones formales e informales en la organización, es decir. aquellas propiedades que son indispensables en las condiciones del mercado.

El método considerado para diseñar la OSU consiste en realizar varias etapas. Primero, los objetivos se estructuran en una de tres formas: gráfica, en forma de árbol de objetivos, matriz, en forma de tabla, lista, utilizando enumeración y coordinación de objetivos. Luego, a partir de la composición de subobjetivos (tareas), que son un medio o condición para el logro de un fin común, se establece la composición de las funciones directivas y el trabajo gerencial, agrupación que de acuerdo a ciertas reglas permite determinar unidades estructurales. Se elabora un diagrama esquemático de la distribución de tareas y funciones de gestión para unidades de gestión específicas. En la última etapa, se forman la estructura interna de las unidades y el sistema de su subordinación en todos los niveles.

Las ventajas del método, junto con lo anterior, incluyen el hecho de que no requiere el uso de herramientas especiales de investigación, lo que lo hace bastante simple de implementar. Desventajas: en ausencia de reglas claras para construir un árbol de objetivos u otros métodos de estructuración, así como una consideración insuficiente de otros factores (además de los objetivos) que afectan la formación de la OSU.

2. El método analítico experto consiste en el examen y estudio analítico de la organización para identificar características específicas, cuellos de botella y problemas en el trabajo del aparato de gestión, para desarrollar recomendaciones para eliminar las deficiencias de la OSU, basadas en la opinión. de expertos El método prevé un análisis de diagnóstico de la estructura de gestión existente, realizando encuestas a los gerentes y empleados de la organización, desarrollando descripciones gráficas y tabulares de la OSU y los procesos de gestión que reflejan recomendaciones para la mejor organización de estas estructuras, teniendo en cuenta las tendencias avanzadas. en el campo de la organización de la gestión.

El uso del método analítico experto se debe al desarrollo insuficiente de métodos cuantitativos de análisis, las deficiencias del marco regulatorio. Las ventajas del método, sujeto a la participación de expertos calificados, son la relativa velocidad de obtención de los resultados del análisis y recomendaciones para mejorar la OSU.

3. El método de comparación y analogía consiste en utilizar, al mejorar la organización de la gestión, elementos del mecanismo de gestión, formas estructurales y soluciones que se han justificado en la práctica en organizaciones con condiciones de funcionamiento similares. El método también prevé el uso de estructuras de gestión típicas, normas de controlabilidad y composición típica de las funciones de gestión. La forma más eficaz de utilizar soluciones estándar en la formación del aparato de gestión es el "principio de bloque". Su esencia radica en el hecho de que la estructura de gestión de cualquier gran organización puede representarse como una serie de bloques relativamente separados, que incluyen varios eslabones u órganos. La construcción de la OSU de control con este método consiste en la síntesis de bloques ampliados (lineales-funcionales o dirigidos por programa), cuya estructura corresponde a soluciones estándar. como VI Franchuk, la desventaja de este método es su naturaleza conservadora, ya que no se excluye la consolidación de formas de gestión ya obsoletas.

4. El método de modelado organizacional se basa en el uso de ciertas representaciones formalizadas (modelos) de un objeto y un sistema de gestión, que se utilizan como base para construir, analizar y evaluar varias opciones para estructuras organizacionales, dependiendo de los cambios en el factores más significativos.

Las posibilidades del modelado organizacional están aumentando debido al mayor uso de computadoras para estos fines en los últimos años. Así, con la ayuda de computadoras y modelos económico-matemáticos, fue posible simular muchas situaciones de la actividad gerencial, lo que amplía el alcance del análisis organizacional y permite predecir cambios en el sistema de gestión. Al mismo tiempo, los modelos bien conocidos reflejan solo ciertos aspectos de los sistemas de gestión organizacional, cubren en un complejo todos los aspectos de la formación de una estructura organizacional (administrativa y gerencial, informativa, conductual). El alcance de la aplicación práctica de los modelos organizacionales está limitado por la dificultad de modelar toda la variedad de relaciones organizacionales y estructurales, y el modelado se considera una herramienta analítica auxiliar para encontrar y elegir soluciones racionales para construir una OSU.

Teniendo en cuenta las especificidades del período de transición al mercado, que dicta cualitativamente nuevos requisitos para el sistema de gestión organizacional y su estructura, el uso de soluciones OSU estándar previamente comunes es de poca utilidad, con la excepción, quizás, de bloques individuales. de gestión operativa y mantenimiento tecnológico de la producción. La necesidad de adaptarse a un entorno incierto y cambiante limita aún más la posibilidad de aplicar métodos de modelado organizacional. Por lo tanto, para las empresas en las condiciones actuales, el uso predominante de una combinación de los dos primeros métodos para construir la OSU, es decir. método de estructuración de objetivos y analítico.

gente deniya. Por lo tanto, científico

repentinamente

la mayoría

experto aceptablemente nombrado

proceso

organización

A continuación, consideraremos el contenido y la formación de la OSU de una empresa, ya que las tendencias y patrones de transformación descritos de la estructura de gestión empresarial, los requisitos, principios y métodos para construir estructuras organizativas no responden a la pregunta de cómo organizar el proceso de mejora de la gestión, cómo diseñar una estructura más perfecta del sistema de gestión. La principal característica del diseño organizacional es la naturaleza dual del objeto de diseño, en el que existen elementos que pueden ser racionalmente diseñados, como la creación de sistemas técnicos, al mismo tiempo, la organización, como equipo social, requiere el uso de técnicas especiales en el proceso de diseño que toman en cuenta los aspectos socio-psicológicos y conductuales de las organizaciones.

La mejora de los sistemas organizativos y sus estructuras, teniendo en cuenta los aspectos conductuales, ha recibido un gran desarrollo en la teoría y práctica de la gestión americana, donde, como señala L.I. Evenenko, se convirtió en una dirección independiente, llamada la metodología de "cambio organizacional" o "desarrollo organizacional".

Muchas recomendaciones de este enfoque son de gran valor práctico, cuya aplicación es necesaria en el proceso de diseño. Por lo tanto, uno de los métodos del arsenal del cambio organizacional, la "investigación de acción", sugiere que para el éxito del diseño organizacional, es necesario, en primer lugar, que lo lleven a cabo conjuntamente especialistas en diseño organizacional, altos directivos y trabajadores comunes, es decir. para que los desarrolladores y profesionales que tendrán que trabajar en una nueva organización (modificada) estén constantemente conectados. En segundo lugar, después de cada etapa de la encuesta y el diseño de la estructura, es necesario recopilar datos sobre la confiabilidad de los resultados, sobre cómo la organización viva responderá a la acción planificada y en el proceso para influir en los miembros de la organización. a través del entrenamiento.

Debe enfatizarse que la importancia de tener en cuenta los factores socio-psicológicos aumenta enormemente cuando se diseñan tipos de estructuras más flexibles que se adaptan bien a las influencias externas que cambian rápidamente (es decir, aquellas que son necesarias en las condiciones del mercado) en comparación con las reorganizaciones realizadas anteriormente. dentro de los sistemas de mando administrativo. Con más detalle, en los trabajos de autores extranjeros y nacionales se describen varias formas de tener en cuenta el comportamiento de los factores en el proceso de diseño e implementación de transformaciones estructurales de empresas manufactureras, que son útiles para usar en la práctica.

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Publicado en http://www.allbest.ru/

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Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa

Institución Educativa Estatal de Educación Profesional Superior "Universidad Estatal de Economía de San Petersburgo"

Departamento de Gestión de Organizaciones

TRABAJO DEL CURSO

en la dirección de la "Teoría de la Gestión"

Tipos de estructuras organizativas y métodos para su construcción.

Completado por: Pavlova Anna Alekseevna

Comprobado por: Stepanenko Daria Alexandrovna

• Introducción
• Capítulo 1. El concepto de la estructura organizativa de gestión.
• Definición de estructura organizativa
• Estructura organizacional lineal
• Estructura organizativa línea-sede central
• Estructura de gestión de proyectos
• Sistemas de control divisional
• Método de separación según la funcionalidad realizada
• Conclusión
• Lista de fuentes utilizadas

Introducción

El conocido teórico y practicante francés de la gestión, Henri Fayol, entre las principales funciones de la gestión, destacó, entre otras cosas, la construcción de la estructura organizativa de un objeto gestionado.

El mecanismo de mercado de la gestión plantea una serie de nuevas tareas y preguntas para los empresarios e investigadores relacionados con las reformas organizativas y socioeconómicas, la búsqueda de nuevas ideas para mejorar y aumentar la eficiencia de las empresas, donde juegan la gestión, sus tipos, tipos y mecanismos. Un rol importante.

La tarea principal de los líderes de todos los órdenes es la organización del trabajo de oficina en estructuras subordinadas. No es el último papel en la eficiencia de las estructuras grandes y pequeñas la distribución de las líneas de subordinación y gestión, que están determinadas formalmente por el documento establecido en la organización: la estructura organizativa de la empresa.

Es imposible mejorar la organización sin comprender sus actividades de producción, el flujo de los procesos de trabajo y la distribución de responsabilidades entre los participantes; esta información solo se puede obtener a través de un análisis profundo de los sistemas de gestión y las relaciones intraempresariales de la organización. Al estar en constante observación, estudio e investigación del flujo de las actividades laborales de la organización, un gerente o un investigador externo abre la oportunidad de administrar la eficiencia de una empresa existente, influyendo en la distribución de las líneas de subordinación.

La experiencia gerencial de la humanidad acumulada durante milenios abre espacios infinitos para que el investigador forme ideas para estudiar los sistemas de control. De vuelta en 470-399. antes de Cristo mi. el antiguo filósofo griego Sócrates comenzó a analizar las formas y tipos de gestión, proclamando el conocido principio de la universalidad de la gestión.

El estudio de los sistemas de gestión y, al mismo tiempo, los tipos existentes de estructuras organizativas, es una parte integral de la gestión eficaz, le permite mejorar y desarrollar las relaciones de gestión existentes de acuerdo con las necesidades de la empresa y los cambios dinámicos del mercado.

El propósito de este trabajo de curso es considerar el concepto de estructuras organizativas desde varios ángulos, determinar el papel de la estructura organizativa en la conducción de los negocios de la empresa, resaltar los principales tipos, tipos y métodos de construcción de estructuras organizativas, su características, ventajas y desventajas.

El primer capítulo de este trabajo de curso considerará los aspectos teóricos de la introducción de la definición de estructura organizacional, expresados ​​por diferentes autores de trabajos sobre gestión.

El segundo capítulo estará dedicado a los tipos (modelos) de estructuras organizativas de gestión, determinadas sobre la base de la distribución de responsabilidad entre las unidades estructurales, sus funciones y características.

El tercer capítulo describirá los métodos básicos para construir estructuras organizacionales.

En la elaboración del trabajo de curso se utilizaron diversas fuentes, que son principalmente bibliografía educativa para estudiantes universitarios.

GRAMO Capítulo 1. El concepto de la estructura organizativa de gestión.

Definición de estructura organizativa

Para introducir una definición precisa del concepto de "Estructura organizacional", es necesario considerarlo desde los puntos de vista de varios autores que participaron en la formación de la base del conocimiento científico en el campo de la gestión.

En el libro de texto para estudiantes Martynova A. Yu., el concepto de estructura organizativa se presenta de forma bastante concisa y fácil de entender: "La estructura organizativa del aparato de gestión es una forma de división del trabajo en la gestión de la producción". En mi opinión, esta definición, aunque transmite el significado principal del concepto en consideración, sin embargo, no tiene en cuenta el hecho de que el concepto mismo de estructura (lat. structаra - "estructura") se define como un cierto conjunto de conexiones entre partes de un objeto, y no solo la forma de la cual -o.

Por otro lado, en el libro de texto sobre administración de Vikhansky O.S. esta definición se considera desde este punto de vista y suena así: "La estructura de una organización se define como un conjunto de conexiones (relaciones) estables en una organización". . Es cierto, sin embargo, en mi opinión, y esta definición no puede considerarse suficiente, ya que no afecta a otro aspecto importante de la aplicación de la estructura organizativa: el funcional, es decir, el factor de distribución de las conexiones mencionadas y división de trabajo en la organización.

De todas las fuentes que analicé en el proceso de preparación del trabajo del curso, la definición más completa y significativa del concepto de "estructura organizacional" se presentó de la siguiente forma: "La estructura organizacional de la gestión es un conjunto ordenado de elementos interrelacionados que mantienen relaciones estables entre sí, asegurando su desarrollo y funcionamiento como un todo”. Esta definición contiene una serie de elementos de apoyo que nos permiten hablar de su exhaustividad y suficiencia. Vamos a tomarlos en orden:

Una estructura ordenada - de una forma u otra, el orden es una condición importante para el correcto funcionamiento de algo, el orden de la estructura de gestión garantiza la transparencia de la distribución de funciones, lo que excluye la posibilidad de atribuir derechos u obligaciones al empleado que no no corresponda a su lugar en la organización.

Elementos interrelacionados: dado que la estructura organizativa se representa gráficamente como un diagrama de relaciones entre objetos, como se mencionó anteriormente, no se debe pasar por alto el hecho de la interconexión de todos sus elementos.

Relaciones estables - La estabilidad de la relación de los elementos de la estructura organizacional implica derechos y obligaciones predeterminados de cada participante, dependiendo de su posición en el organigrama.

Asegurar la unidad de funcionamiento y desarrollo es, por supuesto, el método y el tipo de construcción de una estructura organizacional que se aplica correctamente a una situación específica y asegura el funcionamiento y desarrollo productivo de la organización. Teniendo en cuenta la forma de gestión existente en la organización, el gerente tiene la oportunidad de modelar posibles formas de desarrollo de la organización y planificar cambios dentro de ella.

¿Qué falta en esta definición de estructura organizacional? Puede valer la pena complementarlo con información sobre la base de la cual se forma la estructura organizativa, identificando más específicamente el alcance de su aplicación y tipo.

En base a la información obtenida de las fuentes que estudié en la elaboración de este trabajo, así como de mi propia experiencia de estudiante, la definición más completa y precisa del concepto de estructura organizacional, a mi juicio, será la siguiente:

Estructura organizativa - un documento formalizado que muestra esquemáticamente la relación de los sujetos de las relaciones en la jerarquía y composición de la organización, establecida de acuerdo con los objetivos de la actividad y las unidades de negocio necesarias para alcanzar estos objetivos, determinando la distribución de poderes y responsabilidades dentro de la organización.

Quizás esta definición parezca algo engorrosa y sobresaturada de información, sin embargo, en mi opinión, es esta forma la que permite que una oración responda la mayoría de las preguntas relacionadas con la definición del concepto de estructura organizacional.

Capítulo 2. Clasificación y tipología de las estructuras organizativas de gestión

A partir del 1 de enero de 2013, 3 859 000 comerciales http://spark-interfax.livejournal.com/45971.html y 226 500 organizaciones sin fines de lucro http://tass.ru/info/671635 están registradas oficialmente y operan en la Federación Rusa . Por supuesto, cada una de las empresas tiene sus propias características relacionadas con el campo de actividad, las especificidades del proceso de producción, la forma organizativa y legal, la estrategia de desarrollo, el entorno externo de operación, etc. Todo esto hace que sea imposible tener un único algoritmo generalmente aceptado y generalmente aplicable para construir estructuras organizacionales.

Sin embargo, los conceptos generales de estructura organizacional son los mismos para cada uno de ellos. Estos incluyen: elementos de la estructura, relaciones, niveles, poderes (responsabilidad).

Los elementos deben entenderse como empleados individuales y otras unidades funcionales de la empresa: grupos, divisiones, departamentos, etc., unidos por deberes y poderes funcionales comunes.

La interacción de los elementos está determinada por vínculos-relaciones, es decir, nada más que líneas verticales u horizontales que determinan la posición de los elementos, lo que implica ya sea relaciones de control-subordinación (en estructuras jerárquicas) o desempeño paralelo de funciones. Las relaciones dentro de la organización se dividen principalmente en dos tipos principales: relaciones lineales, es decir, aquellas que determinan la interacción del líder-subordinado, relaciones funcionales: relaciones de un empleado autorizado para realizar una función particular con otros miembros de la sociedad.

Si existen vínculos verticales en la estructura, podemos hablar de los niveles de la estructura organizacional, cada uno de los cuales tiene un cierto número de poderes de producción, responsabilidades y deberes.

Las autorizaciones, es decir, los derechos para administrar y distribuir los recursos de la organización, están determinados por la posición del elemento en la estructura de la empresa.

Sobre la base de los conceptos anteriores, se forma un diagrama de estructura organizacional, determinado por las condiciones específicas para el funcionamiento de la empresa, sus tareas, objetivos, tamaño del personal, etc.

Dado que una gran cantidad de empresas implica la presencia de innumerables condiciones para su existencia, existen muchos criterios para la formación de tipologías y tipos de estructuras organizativas que determinan su formación posterior de acuerdo con los requisitos existentes.

El criterio más popular es la forma en que se distribuye la responsabilidad dentro de la organización.

Según este criterio, las estructuras organizativas se dividen en los siguientes tipos:

· Jerárquico;

o Lineal;

o Personal lineal;

o Funcional;

· Matriz;

o Simplificado;

o Equilibrado;

o Reforzado;

· Diseño;

· Proceso;

divisional.

Consideremos cada tipo en detalle.

Estructuras jerárquicas de gestión

Una estructura de gestión jerárquica debe entenderse como una estructura con una pronunciada vertical de gestión (poder), a menudo un esquema piramidal o en forma de árbol. Las estructuras de tipo jerárquico se caracterizan por el control de los niveles superiores sobre los inferiores y un claro orden de subordinación. Debido a la transparencia de la subordinación y la simplicidad, las organizaciones son las más utilizadas en las empresas existentes.

Estructura organizacional lineal

Arroz. 1 Representación esquemática de una estructura organizacional lineal

El tipo lineal de estructura organizativa es el tipo más simple, si no "primitivo", ya que está determinado por la subordinación directa, en la que la acción de control pasa de acuerdo con el principio de "arriba hacia abajo", y las relaciones de informes y de informes de acuerdo con el principio de “abajo hacia arriba”. Esquemáticamente, una estructura organizacional lineal se puede reflejar de la siguiente manera (Fig. 1)

La verticalidad de la gestión crea condiciones en tal estructura para concentrar todas las funciones de gestión e influencia en manos del primer ejecutivo, quien, a su vez, delega e instruye al nivel inferior de gestión para asegurar la ejecución de sus decisiones.

La efectividad de una estructura lineal de bajo nivel (Fig. 2) es máxima en organizaciones pequeñas, cuando el gerente principal tiene la oportunidad directa de distribuir responsabilidades entre los empleados de acuerdo con la vertical de poder, interactuando directamente con los ejecutantes. Por ejemplo, una pequeña barbería con tres maestros y un propietario, administrador a tiempo parcial, es un ejemplo de informes directos con 1 nivel de interacción. Un esquema de control-ejecución tan primitivo garantiza la coherencia del equipo, gracias a la centralización del control.

Arroz. 2 Estructura de control lineal "primitiva" de bajo nivel

gestión de la estructura organizativa

El aumento de la composición cuantitativa de la organización, el volumen de trabajo realizado o la ampliación de la esfera territorial de influencia hace necesaria la creación de niveles adicionales de gestión en la estructura organizativa, ya que el contacto directo entre el jefe y el contratista parece imposible dentro de una empresa más grande. Por ejemplo, en una red de salones de peluquería, cada salón tendrá su propio administrador que administrará directamente al personal y reportará a la gerencia superior, el propietario de la red.

La estructura de dirección lineal se caracteriza por la unidad de mando, en la que cada uno de sus elementos está subordinado únicamente a su jefe inmediato, a quien proporciona todas las formas de reporte, y dirige únicamente a los elementos directamente subordinados, según el nivel ocupado. Una estructura de gestión lineal es más apropiada para la expresión "escala profesional", ya que para cada uno de los niveles inferiores, el nivel superior está representado por un escalón, cuyo número de elementos es menor que el ocupado por el elemento (excepto para el de arriba).

Las ventajas de la estructura de gestión lineal incluyen, en primer lugar, su facilidad de comprensión y visibilidad, en la que cada elemento del sistema es consciente de estar en un determinado nivel prescrito, lo que asegura el correcto funcionamiento de la organización en términos de la implementación de funciones de gestión y delegación de autoridad entre niveles. La unidad de mando del sistema de gestión lineal asegura que cada uno de los elementos sea responsable de los resultados de su trabajo y del trabajo de sus elementos subordinados ante el supervisor inmediato, lo que asegura el nivel necesario de disciplina productiva y transparencia del proceso administrativo.

Las desventajas de las estructuras lineales incluyen, en primer lugar, la falta de interconexión horizontal, es decir, los elementos del mismo nivel a veces no cuentan con conexiones adicionales entre sí, lo que puede llevar a la fragmentación de los objetivos establecidos para los departamentos, por lo tanto llevando el proceso de producción a un callejón sin salida. Otra desventaja de las estructuras de gestión lineal puede considerarse un número significativo de personal de gestión, que prevalece sobre el número de ejecutantes. Mientras que los ejecutores directos ocupan el "nivel inferior" del esquema, el personal gerencial se extiende varios peldaños hasta el director ejecutivo.

Una medida destinada a combatir las deficiencias de la estructura de gestión lineal es la supresión de algunos niveles horizontales, que muchas grandes empresas han llevado a cabo con éxito en las últimas décadas.

personal lineal estructura organizativa

Este tipo de estructura organizativa difiere poco de la descrita anteriormente: lineal. La principal diferencia, como su nombre lo indica, es la existencia de una determinada sede que trabaja bajo la dirección en algunos temas, por ejemplo, la coordinación de las actividades de la organización, la planificación estratégica y el procesamiento de datos analíticos. Esquemáticamente, la estructura organizativa de personal de línea tiene la forma que se muestra en la fig. 3.

Arroz. 3 Representación esquemática de la estructura organizativa de sede lineal

La sede puede ser tanto temporal, convocada, como permanente. Se puede convocar una sede temporal para aliviar la carga de un asunto urgente del jefe o para resolver un problema o tarea existente; la sede permanente es convocada para trabajar en temas que surgen regularmente - funciones de informes, consultoría, etc. Dado que algunos de los problemas en este tipo de estructura se transfieren al área de responsabilidad de la sede, la tarea principal del liderazgo se convierte, por ejemplo, en la coordinación del trabajo de los subordinados, el control y la gestión de las actividades productivas actuales lo que aumenta significativamente su productividad en el tratamiento de estos temas.

La ventaja de utilizar una estructura de gestión de personal lineal es la capacidad de resolver rápidamente los problemas emergentes al delegar su solución a una sede convocada, lo que garantiza el uso eficiente de las capacidades de producción.

Las desventajas de este tipo de estructura incluyen una violación parcial del principio de unidad de mando, que es la ventaja de una estructura lineal, la posibilidad de problemas en la coordinación y coordinación de las actividades de la sede.

La estructura de dirección de personal de línea se utiliza en organizaciones pequeñas y medianas, ya que no implica una división profunda de responsabilidades entre los elementos, sino que permite que el gerente directo interactúe con los enlaces subordinados.

Estructura organizacional funcional

El significado de la estructura organizativa funcional es la división de responsabilidades entre los artistas según el principio del tipo de trabajo realizado, sus funciones en el proceso de producción. La subordinación funcional se debe a la unificación de especialistas del mismo perfil en una unidad de negocio organizacional, lo que les permite realizar funciones cualitativas y hábiles relacionadas con un campo de actividad en particular.

En la Figura 4 se muestra una representación esquemática de la estructura organizativa funcional.

Arroz. 4 Representación esquemática de la estructura organizacional funcional

Como cualquier otro tipo de estructura, funcional tiene algunas ventajas y desventajas. Las ventajas incluyen asegurar una alta competencia en la resolución de problemas relacionados con el ámbito profesional de cada unidad funcional, ya que cada uno de los gerentes se hace responsable de su propia área específica en la que es especialista. En organizaciones con una estructura organizacional funcional, no hay necesidad de contratar generalistas.

Las desventajas de este tipo de estructura organizacional incluyen, en primer lugar, la difícil interacción de los servicios paralelos en términos de intercambio de información, lo que puede afectar negativamente el trabajo de la organización en un proyecto grande, que incluye la aplicación simultánea del conocimiento de varias unidades funcionales. En seguida. La misma deficiencia conduce a otra consecuencia negativa: la duración de la adopción de cualquier decisión, en la que deben participar varias divisiones paralelas.

Estructura de gestión de proyectos

Como sugiere el nombre de este tipo de estructuras organizacionales, su formación se basa en el concepto de trabajar en un proyecto. Un proyecto puede entenderse como el trabajo de una empresa dirigida a lograr objetivos específicos. El objetivo del proyecto puede ser el desarrollo de nuevos procesos comerciales, la introducción de nuevas tecnologías, etc., es decir, algún cambio en la organización, destinado a su desarrollo o reforma. Para trabajar en un proyecto específico, la organización forma una base de recursos separada destinada a garantizar el funcionamiento del equipo del proyecto para su implementación. Una vez que se completa el proyecto, el grupo creado generalmente se disuelve o comienza a trabajar en un nuevo proyecto. La estructura del equipo de proyecto no está definida, ya que depende totalmente del proyecto en el que este grupo tiene que trabajar. El equipo de proyecto puede incluirse en cualquier otro tipo de estructura organizativa, complementándola.

La ventaja de la estructura de gestión de proyectos es la capacidad de la organización para cumplir de manera rápida y eficiente las tareas que se le asignan sin perjuicio de la producción actual.

Las desventajas incluyen la necesidad de planificar y asignar recursos (laborales, financieros, industriales, etc.) entre equipos de proyecto, lo que impone restricciones adicionales a la organización. Los requisitos de alta calificación para el jefe del equipo del proyecto también pueden atribuirse a las desventajas, ya que el proyecto a menudo representa la necesidad de realizar un trabajo de alto nivel y en poco tiempo, lo que solo es posible bajo la guía de un verdadero profesional en su campo Si todos los proyectos realizados por la organización se dividen entre ciertas unidades de proyecto, será extremadamente difícil establecer su relación, lo que también es una desventaja del sistema de gestión de proyectos.

La estructura organizativa del proyecto se utiliza con éxito en empresas cuyas actividades implican la implementación de una pequeña cantidad de proyectos al mismo tiempo, ya que en tales condiciones no es difícil controlar la calidad del trabajo realizado.

Estructuras de control de matriz

Las estructuras organizacionales matriciales se utilizan principalmente en organizaciones grandes, ya que en su marco se construye un modelo no solo de subordinación directa "gerente de proyecto - ejecutor", sino también en la división funcional en divisiones. Así, la estructura matricial es el resultado de una simbiosis de los dos tipos de estructuras comentadas anteriormente: de diseño y funcionales.

La aplicación de la estructura organizacional matricial en la práctica implica la interacción de los gerentes de proyecto y los jefes de las unidades funcionales, lo que hace que este tipo de estructura sea difícil de entender, pero efectivo en su aplicación.

La estructura organizativa matricial rara vez se puede aplicar a toda la organización, la mayoría de las veces se utiliza para garantizar la interacción de una parte separada de la empresa que trabaja en una dirección similar. Para administrar con eficacia la estructura matricial, el gerente debe tener una alta competencia en términos de trabajo con el personal, ya que el principio emergente de la doble subordinación puede convertirse en un obstáculo para el trabajo productivo de los ejecutantes.

La base del sistema de gestión matricial es el desarrollo de relaciones entre las unidades de negocio de la empresa, con el objetivo de un estudio integral de las tareas establecidas, lo que implica un trabajo colectivo sobre ellas.

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Arroz. 5 Representación esquemática de la estructura organizativa matricial

Las ventajas del sistema de gestión matricial son, en primer lugar, el mayor grado de participación de los empleados en el proceso de implementación de proyectos y tareas actuales, en comparación con el sistema de proyectos, así como un sistema más reflexivo de gasto de recursos organizacionales.

Las desventajas de este tipo de sistema de gestión incluyen el principio de doble subordinación que, si bien es una característica distintiva del sistema matricial, puede, sin embargo, convertirse en un obstáculo para la toma de decisiones organizacionales. Y, como en el sistema de proyectos, el sistema matricial supone un nivel bastante alto de competencia del equipo de gestión, que también puede atribuirse a deficiencias.

Los subtipos de la estructura matricial están determinados por cuál de los tipos, diseño o funcional, está más cerca de un determinado sistema.

Una estructura organizacional matricial simplificada se parece más a una funcional, una balanceada se define como un valor intermedio entre ellas, y una fortalecida está más orientada a proyectos, es decir, a un sistema de gestión de proyectos.

Estructura de gestión de procesos

El modelo de procesos de la estructura organizacional se construye sobre la base de varios principios básicos descritos en el concepto de reingeniería de Henri Fayol. Estos principios incluyen lo siguiente.

El principio de combinación de procedimientos, que consiste en integrar unidades que realizan funciones similares, comprimiendo horizontalmente la estructura organizacional.

El principio de secuencia inextricable habla de la necesidad de realizar el trabajo paso a paso, sin cambiar la tecnología, en un orden natural.

El principio del propietario del proceso, es decir, el principio de unidad de mando, asegurado por la presencia de un gestor responsable de todo el proceso productivo.

El principio de independencia de elección, que determina la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes por sus decisiones.

El principio del control horizontal.

El principio de coherencia e integridad de la gestión.

Las ventajas de las estructuras de procesos son el enfoque en los resultados, la unidad de mando, la certeza de las relaciones mutuas dentro de la organización.

Las desventajas incluyen altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y, a menudo, la necesidad de complementar los procedimientos existentes.

Sistemas de control divisional

Las estructuras organizativas divisionales también se denominan departamentales. Las estructuras divisionales se caracterizan por la responsabilidad integral de los gerentes directos por los resultados del trabajo de sus unidades subordinadas, por lo tanto, la responsabilidad no recae en el nivel más alto de gestión, sino en el supervisor directo de los ejecutantes.

Existen varios principios según los cuales la empresa se estructura por departamentos: división según el principio de producto, según el principio de orientación al cliente y según el principio de la región. Esta división nos permite distinguir tres tipos de estructuras divisionales: estructuras divisionales-producto, orientadas al consumidor y divisionales-regionales.

La estructura divisional de productos está determinada por la centralización de la responsabilidad de la venta de un producto en manos del jefe de un servicio funcional específico. La ventaja de este sistema es la capacidad de la organización para responder rápidamente a los cambios en el estado del mercado para la venta de productos de diversas categorías. La desventaja es el posible aumento de los costos de mantener funciones de control duplicadas para diferentes productos.

Las estructuras organizacionales orientadas al consumidor se caracterizan por la división de elementos en unidades responsables de un grupo específico de consumidores, lo que permite satisfacer las necesidades de diversos grupos, manteniendo una alta demanda de los productos de la empresa.

Una estructura divisional regional debe entenderse dividida según el principio de asumir la responsabilidad de una región geográfica separada, lo que es ideal para empresas cuyas actividades se extienden más allá de los límites de una región.

La lista considerada de tipos de estructuras organizacionales no está completa, pero se puede aplicar a la gran mayoría de las organizaciones existentes.

Capítulo 3

El propósito de la estructura organizacional, como se mencionó anteriormente, es crear las condiciones óptimas para que la organización logre sus metas y objetivos. El enfoque correcto para la formación de la estructura organizativa de una empresa futura o existente determina su existencia continua.

Hay varias tipologías que comparten los métodos de construcción de estructuras organizativas de una empresa, en mi trabajo final me gustaría revelar el contenido de la siguiente tipología:

1. Método de separación según la funcionalidad realizada;

2. Método de separación según el producto elaborado;

3. El método de separación por orientación al consumidor;

4. El método de separación por etapas del proceso productivo;

5. El método de separación por turnos de trabajo;

6. El método de separación sobre una base territorial;

7. Método de separación combinado.

Método de separación según la funcionalidad realizada

La formación de una unidad de gestión, según este método, se lleva a cabo según el principio de pertenencia a cualquier función realizada de la empresa. De esto se deduce que para cada función existente en la empresa existen sus propias unidades organizativas. Todas las unidades realizan naturalmente sus funciones en toda la organización, incluidas las sucursales distantes y las divisiones centrales. Sin embargo, vale la pena señalar que diferentes organizaciones tienen diferentes nombres para las funciones principales. Sin embargo, se puede resumir: si tenemos en cuenta las características de cada organización, entonces los departamentos y servicios de gestión se pueden dividir en los siguientes seis grupos: funciones de gestión de desarrollo auxiliar, comercial, administrativo, técnico y social del equipo de producción. .

Las ventajas de elegir este método para la formación de la estructura organizativa de una empresa incluyen, en primer lugar, la importancia de cada unidad en el proceso de producción, en segundo lugar, la división del personal según el principio funcional permite utilizar de manera óptima la mano de obra disponible. recursos, y en tercer lugar, la relación existente entre las unidades proporciona eficiencia de control y pronta resolución de problemas emergentes.

Las desventajas del método de división por funciones incluyen una gran cantidad de unidades organizativas, lo que dificulta la coordinación de acciones entre grupos, posibles dificultades en el trabajo de empresas con sucursales y oficinas en otras regiones y requisitos de alta calificación para los candidatos al puesto. de jefe de un departamento funcional.

Ahora veamos las desventajas de este método:

Sin embargo, se puede ver que estos problemas no son intratables. Por lo tanto, a pesar de ellos, el método es bastante efectivo para elegir el tipo de estructura organizativa para la empresa.

Resumiendo lo anterior, es posible combinar todas las divisiones estructurales del órgano de gobierno en una cadena de grupos-bloques principales:

El primer grupo son los departamentos estructurales que gestionan los objetos de gestión. Se debe tener un cuidado estricto para no exceder la escala de manejabilidad y no crear pequeñas unidades ineficientes.

El segundo son las principales unidades funcionales de gestión.

El tercero es un grupo de departamentos que administran hogares intersectoriales. funciones como el abastecimiento, la comercialización, el progreso científico y tecnológico, la mano de obra y el personal, etc.

Cuarto: unidades organizativas auxiliares, como la oficina, el archivo, etc.

Quinto: el jefe (gerencia), los diputados o las unidades principales.

Este método de construcción de estructuras organizacionales es excelente para la formación del personal de pequeñas y medianas industrias ubicadas íntegramente en una misma región geográfica.

Método de separación por producto

Este método tiene como objetivo la distribución de responsabilidades de acuerdo con la nomenclatura del producto producido, cuando a cada unidad organizacional se le asigna la responsabilidad de un determinado grupo de bienes o servicios producidos por la empresa. Este método se utiliza en empresas que producen varios tipos de productos utilizando diversos procesos tecnológicos o de otro tipo. Se garantiza una producción bien coordinada, coordinada y de alta calidad debido a la actitud altamente calificada del contratista hacia un grupo estrictamente definido de bienes que se encuentran en su área de responsabilidad.

La desventaja de esta separación es la duplicación de funciones del personal, lo que genera altos costos y también complica la relación entre las unidades organizacionales.

El método de separación por orientación a la categoría de consumidores.

La descripción de estos métodos corresponde en gran medida a los subtipos de estructuras organizacionales divisionales. Este método también se caracteriza por la división de los elementos de la estructura en unidades responsables de un grupo específico de consumidores. Se utiliza en organizaciones que interactúan con varias categorías de clientes, para los cuales se organizan departamentos especiales. Al igual que con el método de división de productos, el método de orientación al consumidor tiene la desventaja de dificultar la coordinación del trabajo de las unidades.

Método de separación según las etapas del proceso productivo

Este método recuerda el conocido principio de "división del trabajo". Se utiliza en la construcción de estructuras organizativas de empresas, cuyo proceso de producción es una cadena de acciones relacionadas, cada una de las cuales se delega a una unidad organizativa separada. Este método le permite aprovechar al máximo el potencial laboral de los empleados en el proceso de producción debido a la participación de una gran cantidad de unidades organizativas en un solo proceso a largo plazo. La ventaja de este método es el control de calidad del trabajo en cada nueva etapa, lo que elimina la posibilidad de excedentes de stock en la etapa final. Las desventajas incluyen dificultades en las actividades de gestión causadas por la interdependencia de cada elemento del anterior en la cadena.

Método de división del trabajo por turnos

Este método es aplicable a las plantas de fabricación donde los procesos no pueden suspenderse debido a la necesidad existente de trabajar las 24 horas. La formación de una estructura organizativa para una empresa con trabajo por turnos debe tener en cuenta la necesidad de que un supervisor de turno u otro equipo de gestión esté en el lugar de trabajo para coordinar el trabajo en cualquier momento del día. En la mayoría de los casos, solo los primeros del final de los enlaces de gestión y los artistas participan en el trabajo por turnos; la alta dirección en tales empresas trabaja a diario.

Método de separación territorial

De acuerdo con este método, la estructura organizativa de la empresa debe incluir la gestión de cada sucursal u oficina individual ubicada fuera de la región territorial principal. Al mismo tiempo, debe preservarse el principio de subordinación y mando unipersonal, a pesar de la imposibilidad de control directo por parte de los principales jefes de sus adjuntos o mandos de primer nivel, quienes, lógicamente, deben ubicarse en la cúspide del poder territorial. sucursales.

Cada elemento de gestión fuera de la unidad principal debe realizarse sobre la base de unos principios y reglas comunes a toda la organización, pero ajustados según la posición territorial.

Las ventajas de este método de división de responsabilidad incluyen cierta independencia de las ramas operativas, lo que otorga a sus gerentes el derecho de tomar decisiones de acuerdo con sus propias ideas sobre el correcto desarrollo de la organización, así como también teniendo en cuenta las condiciones locales para el existencia de una sucursal de la empresa.

Casi no hay desventajas para las empresas que no están en un solo centro. En todo caso, están nivelados por sus méritos, ya que sin división de responsabilidades sobre una base territorial, es extremadamente problemático para tales organizaciones encontrar otra forma para el trabajo coordinado de todas las ramas.

Método de separación combinado

Por supuesto, a medida que la empresa se desarrolla, aumenta el número de empleados, el volumen de trabajo realizado y las tareas y metas establecidas para la empresa. Dado que ninguna empresa existe de acuerdo con reglas bien definidas de comportamiento en el mercado, el uso de un solo método para construir una estructura organizacional es insuficiente. Las empresas modernas, en la etapa de formación de sus propias estructuras organizativas, confían en las deficiencias existentes de cada uno de los métodos, nivelándolos agregando algunas características de otros métodos, aislando las características más efectivas y óptimamente aplicables de cada método, creando así una organización. modelo de estructura que es exactamente adecuado para una empresa en particular.

Conclusión

Habiendo estudiado la literatura educativa sobre el tema Estructuras organizacionales de la gestión empresarial, habiendo considerado varias tipologías de org. estructuras y métodos de su construcción, concluyo que la distribución de responsabilidades entre los participantes en el proceso de producción es una parte integral del funcionamiento efectivo de la empresa. La estructura organizativa, como documento formalizado, permite que cada unidad productiva tenga clara conciencia de su posición profesional y realice las funciones prescritas de acuerdo con requisitos predeterminados, lo que hace que su funcionamiento sea correcto, eficiente y productivo.

Así, la construcción de una estructura organizativa flexible que responda a las condiciones y exigencias del momento actual y a los objetivos, tareas y tipo de actividad de la empresa, garantiza el trabajo coordinado de todos los departamentos, asegurando indirectamente el desarrollo de la empresa y el crecimiento. de sus indicadores de desempeño.

Lista de fuentes utilizadas

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2. Vikhansky O.S., Naumov AI Management: Libro de texto. -- 3ra ed. - M.: Economista, 2003.-- 528 s: y

3. Martynova A. Yu. Introducción a la gestión: libro de texto / A. Yu. Martynova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2010. - 172 p.

4. Olyanich D. V. Teoría de la organización: libro de texto / D. V. Olyanich [et al.]. -- Rostov n/a: Phoenix, 2008. -- 408 p.: il. -- (Educación más alta).

5. IA de Orlov Manejo: Libro de texto. - M.: "Esmeralda", 2003

6. Shegda A. V. Management: Textbook / Shegda A. V. - Kyiv: Knowledge, 2002. - 583 p.

7. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Chernysheva M. A., Ed. profe. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-compilador, Editorial: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

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Estructura de gestión de la organización es un conjunto ordenado de elementos interrelacionados que se encuentran en relaciones estables entre sí, asegurando su funcionamiento y desarrollo como un todo.

Elementos de la estructura de gestión de la organización Son empleados individuales, servicios y otras partes del aparato de gestión, y las relaciones entre ellos se mantienen a través de conexiones, que generalmente se dividen en horizontales y verticales. Además, los enlaces pueden ser lineales y funcionales.

Enlaces horizontales tienen carácter de coordinación y son, por regla general, de un solo nivel.

Enlaces verticales- estas son conexiones de subordinación, y la necesidad de ellas surge cuando la gestión es jerárquica, es decir. con múltiples niveles de control.

Conexiones lineales reflejan el movimiento de decisiones e información gerencial entre los llamados gerentes de línea, es decir, personas que son totalmente responsables de las actividades de la organización o de sus divisiones estructurales.

Enlaces funcionales tienen lugar a lo largo de la línea del movimiento de información y decisiones de gestión sobre ciertas funciones de gestión.

Grado (nivel) de control- este es un conjunto de enlaces de gestión del nivel jerárquico correspondiente de gestión con una cierta secuencia de su subordinación de abajo hacia arriba - relaciones de subordinación (relaciones de poder dentro de la organización), niveles superior e inferior. Con tres o más niveles, la capa intermedia consta de varios niveles.

Tipos de estructuras organizativas.

Hay dos tipos principales de estructuras organizativas:

1. mecánico (jerárquico, burocrático);
2. orgánico.

Estructura de control de tipo mecánico

Estructura de control de tipo mecánico se basa en una clara división del trabajo y la correspondencia de la responsabilidad de los empleados con los poderes otorgados. Estas estructuras se denominan jerárquicas o burocráticas.

Los tipos más comunes de estructura jerárquica son la organización de gestión lineal y funcional lineal. Son más eficaces cuando el aparato de gestión realiza tareas y funciones rutinarias, a menudo repetitivas.

Los vínculos de gestión constituyen subdivisiones estructurales organizativamente separadas (departamentos, servicios, grupos). Cada eslabón realiza determinadas tareas, de acuerdo con los requerimientos de la división funcional del trabajo: dirección, mercadeo, organización, control y motivación.

El tipo mecánico de estructura de control se caracteriza por:

• usar reglas y procedimientos formales;
• centralización de la toma de decisiones;
• correspondencia estrictamente definida en el trabajo;
• rígida jerarquía de poder.

Desventajas de la estructura mecánica:

• falta de flexibilidad;
• exceder la norma de controlabilidad;
• centralización excesiva;
• formación de flujos irracionales de información.

estructura lineal

estructura lineal- Este es un sistema jerárquico de líderes de varios niveles, cada uno de los cuales ejerce un control exclusivo sobre todos los gerentes subordinados que están subordinados a él, y cualquier líder inferior tiene solo un superior inmediato.

Ventajas de una estructura lineal:

• un sistema claro de relaciones mutuas, funciones y divisiones;
• un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• la responsabilidad está claramente establecida;
• respuesta rápida del ejecutante a las instrucciones directas de los funcionarios superiores.

Desventajas de una estructura lineal:

• falta de vínculos que se ocupen de la planificación estratégica; la “fluidez” domina en el trabajo de los gerentes;
• una tendencia a la burocracia y al cambio de responsabilidad en la resolución de problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• una gran cantidad de "pisos" entre los trabajadores que producen productos y el personal administrativo;
• sobrecarga de gerentes de alto nivel;
• mayor dependencia de los resultados de la organización en la competencia de los gerentes.

En general, la estructura lineal tiene desventajas inherentes debido a la toma de decisiones por parte de un solo hombre.

Incluye unidades especializadas (jefaturas) que no tienen derecho a tomar decisiones y administrar ninguna unidad inferior, sino que solo ayudan al gerente en el desempeño de ciertas funciones, principalmente las funciones de planificación y análisis estratégico.

Estructura de gestión del personal de línea

Ventajas de una estructura de personal lineal:

• desarrollo más flexible de temas estratégicos;
• alguna descarga de altos directivos;
• la posibilidad de atraer consultores y expertos externos.

Desventajas de una estructura de personal lineal:

• distribución difusa de la responsabilidad, ya que las personas que preparan la decisión no participan en su ejecución;
• otras deficiencias de la estructura lineal en una forma algo debilitada.

En estructura funcional lineal a los servicios funcionales se les otorga la autoridad para administrar los servicios de nivel inferior que realizan las funciones especiales correspondientes. Sin embargo, no se delegan facultades lineales, sino funcionales. Un ejemplo de una estructura funcional lineal:

En una estructura de gestión funcional lineal, los gerentes de línea tienen poderes lineales, y los funcionales tienen poderes funcionales en relación con los gerentes de línea inferior y los gerentes de línea en relación con sus subordinados.

Estructura funcional

En estructura funcional hay un proceso de dividir la organización en elementos separados, cada uno de los cuales tiene una tarea y responsabilidades específicas claramente definidas. La organización se divide en bloques, por ejemplo: producción, marketing, finanzas, etc.

Estructura divisional

El aumento del tamaño de las empresas, la diversificación de sus actividades conduce a la aparición estructuras de gestión divisional, que pasó a dotar de cierta independencia a sus unidades productivas, dejando la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversión a la dirección de la corporación.

Con una estructura divisional, la especialización es posible:

1. tienda de comestibles;
2. consumidor;
3. regional.

Ventajas de una estructura divisional:

• gestión de una empresa diversificada con un gran número de empleados y subdivisiones territorialmente remotas;
• mayor flexibilidad, respuesta a los cambios en comparación con lineal;
• una conexión más clara entre la producción y los consumidores.

Desventajas de la estructura divisional:

• una gran cantidad de "pisos" de gerentes entre los trabajadores y la dirección de la empresa;
• las principales conexiones son verticales, por lo tanto, de aquí provienen las desventajas comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, sobrecarga de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas;
• duplicación de funciones en diferentes "pisos" y, como resultado, costos muy altos para el mantenimiento de las estructuras de gestión.

Los departamentos conservan una estructura lineal o lineal-funcional con todas las ventajas y desventajas.

Tipo orgánico de estructura de gestión

Para tipo orgánico de estructura de gestión incluye una estructura de gestión de este tipo, que se caracteriza por la responsabilidad personal de cada empleado por el resultado global. Aquí no hay necesidad de una división detallada del trabajo por tipo de trabajo, y tales relaciones se forman entre los participantes en el proceso de gestión, que no están dictadas por la estructura, sino por la naturaleza del problema que se está resolviendo. La propiedad principal de estas estructuras es la capacidad de cambiar su forma con relativa facilidad, adaptarse a nuevas condiciones y adaptarse orgánicamente al sistema de gestión. Estas estructuras se centran en la implementación acelerada de programas y proyectos complejos dentro de los límites de grandes organizaciones, industrias y regiones. Por regla general, se forman de forma temporal, es decir, durante el período del proyecto, programa, resolución de problemas o logro de objetivos.

El tipo orgánico, a diferencia del jerárquico, es una organización de gestión descentralizada, que se caracteriza por:

• rechazo a la formalización y burocratización de procesos y relaciones;
• reducción del número de niveles jerárquicos;
• alto nivel de integración horizontal;
• orientación de la cultura de las relaciones en la cooperación, el conocimiento mutuo y la autodisciplina.

Las estructuras más comunes del tipo orgánico son proyecto, matriz, programa-objetivo, forma de brigada de organización laboral.

Estructura del proyecto

Estructura del proyecto se forma durante el desarrollo de proyectos, es decir, cualquier proceso de cambios específicos en el sistema (por ejemplo, la modernización de la producción, el desarrollo de nuevos productos y tecnologías, la construcción de instalaciones, etc.). La gestión de proyectos incluye la definición de sus objetivos, la formación de la estructura, la planificación y organización de la ejecución del trabajo, la coordinación de las acciones de los ejecutantes. Con la estructura de gestión de proyectos, las actividades de la organización se consideran como un conjunto de proyectos en curso.

Ventajas de la estructura del proyecto:

• alta flexibilidad;
• reducción del número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de diseño:

• requisitos muy altos para la calificación del gerente del proyecto;
• distribución de recursos entre proyectos;
• complejidad de la interacción del proyecto.

Estructura matricial

Estructura matricial- una estructura construida sobre el principio de la doble subordinación de los artistas:

1. el responsable directo del servicio funcional que proporciona personal y asistencia técnica al director del proyecto;
2. un director de proyecto que está facultado para llevar a cabo el proceso de gestión de acuerdo con el tiempo, los recursos y la calidad previstos.

Ventajas de la estructura matricial:

• mejor orientación a las metas del proyecto;
• gestión actual más eficaz, aumentando la eficiencia del uso de los recursos de personal, su conocimiento;
• se ha reducido el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto, es decir, existen comunicaciones horizontales y un único centro de decisión.

Desventajas de la estructura matricial:

• la dificultad de establecer claramente la responsabilidad del trabajo (consecuencia de la doble subordinación);
• la necesidad de un seguimiento constante de la relación de recursos para proyectos;
• altos requisitos de cualificación;
• Conflictos entre directores de proyectos.

Factores en la formación de estructuras organizacionales.

La presencia de una estrecha conexión entre la estructura de gestión y los conceptos clave de gestión - objetivos, funciones, personal y poderes indica su impacto significativo en todos los aspectos del trabajo de la organización. Por lo tanto, los gerentes de todos los niveles prestan gran atención a los principios y métodos de formación, la elección de los tipos de estructuras, el estudio de las tendencias en su construcción y la evaluación de su cumplimiento con las metas y objetivos de la organización.

La versatilidad del contenido de las estructuras de gestión determina la variedad de principios para su formación. En primer lugar, la estructura debe reflejar las metas y objetivos de la organización y adaptarse a los cambios emergentes. Debe reflejar la división funcional del trabajo y el alcance de la autoridad de los empleados de la gerencia, que están determinados por políticas, procedimientos, reglas y descripciones de puestos. Al mismo tiempo, los poderes de un líder en cualquier nivel están limitados no solo por factores internos, sino también por factores ambientales, el nivel de cultura y las orientaciones de valores de la sociedad.

La estructura de gestión debe corresponder al entorno sociocultural y, al construirla, es necesario tener en cuenta las condiciones en las que funcionará.

Es necesario adherirse a la implementación del principio de correspondencia entre funciones y competencias, por un lado, y calificaciones y nivel de cultura, por el otro.

Métodos para elegir el tipo de estructura organizativa.

Los principales factores que influyen en la elección y el diseño de las estructuras organizativas:

• la naturaleza de la producción (sus características sectoriales, tecnología, división del trabajo, tamaño de la producción);
• entorno externo (entorno económico);
• metas organizacionales de la empresa;
• estrategia empresarial.

Métodos para el diseño de estructuras organizacionales:

1. métodos de analogía: el uso de técnicas similares, experiencia, diseño de estructuras organizativas en organizaciones similares;
2. método experto: basado en varios proyectos de especialistas;
3. estructuracion de objetivos: implica la elaboracion de un sistema de objetivos, su posterior comparacion con la estructura. La base es un enfoque sistemático;
4. principio de modelado organizacional. Le permite formular claramente criterios para evaluar el grado de racionalidad de las decisiones organizacionales. Esencia: desarrollo de descripciones formalizadas, matemáticas, gráficas, de máquinas, separación de poderes y responsabilidades en la organización.

El análisis y la evaluación de la estructura de gestión en una organización se pueden llevar a cabo en términos del nivel de implementación de las tareas, la confiabilidad y organización del sistema de gestión, la velocidad y la optimización de las decisiones de gestión.

Requisitos de la estructura organizativa:

• flexibilidad;
• sostenibilidad: la capacidad de mantener las propiedades bajo la influencia de factores externos;
• rentabilidad: costes mínimos;
• eficiencia: rapidez en la toma de decisiones;
• fiabilidad: garantizar el funcionamiento continuo de los elementos de la estructura;
• Optimalidad: la presencia de conexiones racionales con el menor número de niveles de control.

El contenido del proceso de formación de la estructura organizacional es universal. Comprende la formulación de metas y objetivos, la determinación de la composición y ubicación de las unidades, sus recursos de apoyo (incluido el número de trabajadores), el desarrollo de responsabilidades laborales, procedimientos reglamentarios, documentos, disposiciones que fijan y regulan las formas, métodos y procesos que se llevan a cabo en el sistema de gestión organizacional. Este proceso incluye tres etapas principales:

1) formación de un diagrama de bloques;

2) desarrollo de la composición de las principales unidades organizativas y relaciones entre ellas;

3) regulación de la estructura organizativa y evaluación de la eficacia del aparato de gestión.

Formación del diagrama de bloques es de fundamental importancia, ya que determina las principales características de la organización, así como las direcciones en las que se debe realizar un diseño más detallado tanto de la estructura organizacional como de otros aspectos críticos del sistema. Las principales características de la estructura organizativa, que se determinan en esta etapa, incluyen los objetivos del sistema productivo y económico y los problemas a resolver; una especificación general de subsistemas funcionales y programa-objetivo que aseguren su consecución; número de niveles en el sistema de control; el grado de centralización y descentralización de poderes y responsabilidades en los diferentes niveles de gestión; las principales formas de relación de esta organización con el entorno externo; requisitos para el mecanismo económico, formas de procesamiento de la información, dotación de personal del sistema organizativo.

La característica principal de la segunda etapa del proceso de diseño de la estructura organizacional de la gestión, el desarrollo de la composición de las divisiones principales y los vínculos entre ellas, es que prevé la implementación de decisiones organizacionales no solo en general para grandes lineales. -bloques funcionales y específicos del programa, pero también para departamentos independientes (básicos) del aparato de gestión, la distribución de tareas específicas entre ellos y la construcción de relaciones intra-organizacionales. Bajo las divisiones básicas se entienden en este caso unidades estructurales independientes (departamentos, departamentos, oficinas, sectores, laboratorios), en las que se dividen organizativamente los subsistemas lineales funcionales y dirigidos por programas. Las unidades base pueden tener su propia estructura interna.

La tercera etapa es la regulación de la estructura organizacional.- prevé el desarrollo de características cuantitativas del aparato de gestión y procedimientos para las actividades de gestión. Incluye determinar la composición de los elementos internos de las unidades básicas (direcciones, grupos y cargos); determinación del número de unidades de diseño, la intensidad de mano de obra de los principales tipos de trabajo y las calificaciones de los artistas; distribución de tareas y trabajo entre ejecutantes específicos; establecer la responsabilidad de su implementación; desarrollo de procedimientos para realizar el trabajo de gestión en los departamentos (incluso sobre la base del procesamiento automatizado de la información); desarrollo del procedimiento de interacción entre departamentos en la realización de paquetes de trabajo interrelacionados; cálculos de costos de gestión e indicadores de desempeño del aparato de gestión en las condiciones de la estructura organizacional proyectada.

Se le da un lugar a una declaración de rol que describe el lugar que se le da a una persona en el cumplimiento de los requisitos de su trabajo, los roles prescriben qué comportamiento se requiere para realizar una determinada tarea o varias tareas que componen un trabajo determinado; muestran en qué situación. trabajan las personas, ser miembros del equipo y qué tareas tendrán que realizar.

Al formar las estructuras de gestión programa-objetivo, junto con los organigramas o en lugar de ellos, es recomendable desarrollar mapas (matrices) para la distribución de derechos y responsabilidades entre los cuerpos de las estructuras lineal-funcional y programa-objetivo.

En estos documentos, con más detalle y claridad que en los organigramas, se fijan los derechos generales de toma de decisiones, la división de responsabilidad de varios órganos para diferentes aspectos de un mismo resultado, el papel de los órganos colegiados y consultivos de toma de decisiones. Un conjunto de documentos desarrollados en todas las etapas de diseño, junto con una nota explicativa, constituye un proyecto de estructura organizativa de gestión.

Los enfoques metodológicos para el diseño de estructuras de gestión organizacional, según las combinaciones de métodos utilizados en ellos, se pueden combinar condicionalmente en cuatro grupos complementarios:

1) analogías;

2) experto;

3) estructuración de objetivos;

4) modelado organizacional.

El método de las analogías sugiere utilizando la experiencia de diseño de estructuras de gestión en organizaciones similares. El uso del método de las analogías se basa en la tipificación de las decisiones más fundamentales sobre la naturaleza y las relaciones de los vínculos del aparato de gestión y los puestos individuales en condiciones operativas claramente definidas de organizaciones de este tipo. La tipificación es un medio para aumentar el nivel general de organización de la gestión de la producción, con el objetivo de estandarizar las formas organizativas de gestión. Las decisiones organizacionales típicas deben ser, en primer lugar, variadas y no inequívocas, en segundo lugar, revisadas y ajustadas a intervalos regulares y, finalmente, permitir desviaciones en los casos en que las condiciones operativas de la organización difieren de las condiciones claramente formuladas para las cuales se recomienda un estándar apropiado. .forma de estructura organizativa de la gestión.

El método experto consiste en el estudio y estudio analítico de la organización, realizado por especialistas calificados para identificar características específicas, problemas, "cuellos de botella" en el trabajo del aparato de gestión, así como para desarrollar recomendaciones racionales para su formación o reestructuración, basadas en cuantitativa valoraciones de la eficacia de la estructura organizativa, principios racionales de gestión, opiniones de expertos, así como generalización y análisis de las tendencias más avanzadas en el campo de la organización de la gestión.

Los métodos expertos también deben incluir el desarrollo y la aplicación de principios científicos para la formación de estructuras de gestión organizacional. Se entienden como normas rectoras basadas en las mejores prácticas de gestión y generalizaciones científicas, cuya implementación orienta las actividades de los especialistas en el desarrollo de recomendaciones para el diseño racional y la mejora de los sistemas de gestión organizacional.

Método de estructuración de objetivos prevé el desarrollo de un sistema de metas para la organización (incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas) y el análisis posterior de las estructuras organizacionales en términos de su cumplimiento con el sistema de metas. A la hora de utilizarlo se siguen los siguientes pasos:

1) desarrollo de un sistema ("árbol") de objetivos, que es una base estructural para vincular todo tipo de actividades organizacionales, basado en los resultados finales (independientemente de la distribución de estas actividades entre las unidades organizacionales y los subsistemas de objetivos del programa en el organización);

2) análisis experto de las opciones propuestas para la estructura organizacional en términos de seguridad organizacional para el logro de cada uno de los objetivos, observando el principio de homogeneidad de objetivos establecidos para cada unidad, determinando la relación de liderazgo, subordinación, cooperación de unidades, basado en la relación de sus objetivos, etc.;

3) elaboración de mapas de derechos y responsabilidades para el logro de metas tanto para departamentos individuales como para actividades transversales complejas, donde se regula el alcance de la responsabilidad (productos, recursos, mano de obra, procesos de producción y gestión, información); resultados concretos para cuyo logro se establece la responsabilidad; los derechos que se otorgan a la unidad para lograr resultados (aprobación y sometimiento a aprobación, aprobación, confirmación, control).

Método de Modelado Organizacional es el desarrollo de representaciones matemáticas, gráficas, mecánicas y de otro tipo formalizadas de la distribución de poderes y responsabilidades en una organización, que son la base para construir, analizar y evaluar varias opciones para estructuras organizacionales por la relación de sus variables. Hay varios tipos principales de modelos organizacionales:

- Modelos matemáticos y cibernéticos de estructuras de gestión jerárquica que describen conexiones y relaciones organizacionales en forma de sistemas de ecuaciones y desigualdades matemáticas o con la ayuda de lenguajes de simulación de máquinas (un ejemplo son los modelos de optimización de etapas múltiples, modelos de sistémico, industrial dinámica, etc.);

- modelos gráfico-analíticos de sistemas organizacionales, que son redes, matrices y otras representaciones tabulares y gráficas de la distribución de funciones, poderes, responsabilidades de las relaciones organizacionales. Permiten analizar su orientación, naturaleza, causas de ocurrencia, evaluar diversas opciones para agrupar actividades interrelacionadas en unidades homogéneas, “perder” opciones para distribuir derechos y responsabilidades entre diferentes niveles de gestión, etc.;

- modelos a escala real de estructuras y procesos organizativos, que consisten en evaluar su funcionamiento en condiciones organizativas reales. Estos incluyen experimentos organizacionales: reestructuración planificada y controlada de estructuras y procesos en organizaciones reales; experimentos de laboratorio: situaciones creadas artificialmente de toma de decisiones y comportamiento organizacional similares a las condiciones organizacionales reales; juegos de gestión: acciones de trabajadores prácticos (participantes del juego) basadas en reglas preestablecidas con una evaluación de sus consecuencias actuales y a largo plazo (incluso con la ayuda de una computadora);

- Modelos matemáticos y estadísticos de dependencias entre los factores iniciales de los sistemas organizacionales y las características de las estructuras organizacionales. Se basan en la recopilación, análisis y procesamiento de datos empíricos sobre organizaciones que operan en condiciones comparables. Algunos ejemplos son los modelos de regresión de la dependencia del número de ingenieros y empleados de la producción y las características tecnológicas de la organización; dependencia de indicadores de especialización, centralización, estandarización del trabajo gerencial en el tipo de tareas organizacionales y otras características, etc.

Al diseñar la estructura organizativa de gestión, no se deben olvidar los requisitos para las estructuras organizativas:

1. Optimalidad. Entre los vínculos y niveles de gestión en todos los niveles, se deben establecer conexiones racionales con el menor número de niveles de gestión.

2. Eficiencia. Es necesario que durante el período de tiempo entre la adopción de una decisión y su ejecución, no se produzcan cambios negativos irreversibles en el sistema controlado, haciendo innecesaria la implementación de las decisiones tomadas.

3. Confiabilidad. La estructura del aparato de control debe asegurar una comunicación ininterrumpida en el sistema de control, garantizar la confiabilidad de la transferencia de información y evitar la distorsión de los comandos de control.

4. Rentabilidad. El efecto de la gestión debe lograrse a un costo mínimo para el aparato administrativo.

5. Flexibilidad. La estructura debe poder cambiar de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

6. Sostenibilidad. La estructura de control bajo diversas influencias externas debe conservar la invariancia de sus propiedades básicas.

La perfección de la estructura organizativa de gestión depende en gran medida de cuánto se observaron los principios de diseño en su diseño:

1) un número conveniente de enlaces de gestión y la reducción máxima en el tiempo que toma la información para pasar del gerente superior al ejecutor directo;

2) una separación clara de las partes constituyentes de la estructura organizacional (la composición de sus divisiones, flujos de información, etc.);

3) garantizar la capacidad de responder rápidamente a los cambios en el sistema gestionado;

4) otorgar autoridad para resolver asuntos a la unidad que tenga más información sobre este asunto;

5) adaptación de las divisiones individuales del aparato de gestión a todo el sistema de gestión de la organización en su conjunto y al entorno externo, en particular.

DETERMINACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE CATEGORÍAS

La estructura de categorías consiste en una secuencia o jerarquía de pasos, zonas o niveles dentro de los cuales se ubican grupos de obras de tamaño comparable. Puede haber una estructura que contenga peldaños o bandas y esté determinada por su número y ancho (el ancho es el espectro de crecimiento salarial proporcionado por el peldaño o banda). Alternativamente, la estructura puede subdividirse en una serie de grupos de ocupaciones o carreras relacionadas, que consisten en grupos de trabajos cuya naturaleza y propósito son similares en términos generales, pero se llevan a cabo en diferentes niveles.

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CAPÍTULO 46 ESTRUCTURA DE CATEGORÍA Y SALARIO Las estructuras de categoría y salario son una parte importante del sistema de recompensas. Cuando se diseñan y operan adecuadamente, estas estructuras brindan un marco general coherente dentro del cual una organización puede llevar a cabo sus actividades.

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DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA RETRIBUTIVA La estructura salarial define diferentes niveles de remuneración para un puesto o grupo de puestos en función de su valor intrínseco relativo, determinado por la evaluación del desempeño, en relación con los valores relativos externos establecidos durante la revisión.

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TIPOS DE CATEGORÍAS Y ESTRUCTURAS DE PAGO Las estructuras de pago (ver a continuación) incluyen los siguientes tipos: banda diferenciada (estrecha), de grado amplio (de grado amplio), de banda ancha (de rango ancho), grupos de trabajo relacionados, grupos de carreras relacionadas y "eje

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