Marketing interno - gestión de los recursos laborales del hotel. Marketing interno: gestión de la fuerza laboral del hotel Marketing interno de una empresa hotelera

Sheraton Perth es uno de los mejores hoteles de Australia. Barry Urkehart, consultor de gestión de servicios, esperaba en el hotel para celebrar la boda de su sobrina. Urkehart no toma bebidas con cafeína, solo ocasionalmente disfruta de un café capuchino. Tras relajarse tras la cena de bodas, Urkehart decidió olvidarse de su dieta. Cuando se sirvió el té y el café por la tarde, le pidió al mesero un capuchino, que no estaba en el menú del banquete, y dijo que estaba dispuesto a pagar el capuchino por separado. El mesero respondió que el resto de los invitados deberían ser atendidos primero. Urkehart sabía que era prudente, ya que le llevó tiempo preparar su pedido especial. Sin embargo, más tarde se dio cuenta de que todos los invitados ya habían sido atendidos y él se quedó sin un capuchino. El mesero, después de recordarle la orden, respondió que el supervisor se negó a cumplir con la orden. Urkehart se enojó y pidió hablar con él. El supervisor se presentó y explicó que el capuchino no estaba incluido en el menú del almuerzo.

Urkehart volvió a decir que pagaría el capuchino por separado y esperaría a que lo hicieran. El supervisor respondió que el capuchino solo se servía en el restaurante de abajo y que, según la política de la empresa, este tipo de café no se podía servir en el piso de arriba. Cuando Urkehart le preguntó al anfitrión del banquete si conocía el eslogan colocado junto a cada cama en los hoteles Sheraton, respondió que no. Y el lema era: "En Sheraton, cada pequeña cosa cuenta".

Ahora Urkehart dice que su visión de la red Sheraton ha cambiado. Se ha alojado en hoteles Sheraton de todo el mundo. Y en todas partes antes en casos similares se cumplieron sus solicitudes. El eslogan sobre la cama estaba justificado. Reforzó su creencia en la calidad del servicio en el Sheraton. Sin embargo, el día de la boda de su sobrina, se dio cuenta de que a veces esas tonterías realmente no significan nada para otros empleados de algunos hoteles. Luego se preguntó cómo distinguir esos hoteles Sheraton donde todas las pequeñas cosas importan. La reputación de Sheraton como cadena hotelera de cinco estrellas en la región de Asia-Pacífico es excelente, pero un supervisor de banquetes fue suficiente para poner en duda la reputación de toda la cadena Sheraton en la mente de Urkehart. A su vez, el supervisor creyó que siguió correctamente las instrucciones de la empresa, instruyendo al mesero que no cumpliera con el pedido del cliente. Este ejemplo muestra cómo los empleados pueden influir en la opinión de un cliente sobre un servicio. Los problemas son inevitables cuando hay un conflicto entre un visitante del hotel y los empleados.

Resumen del capitulo

El capítulo comienza con una discusión sobre la importancia del marketing interno, es decir. marketing dirigido al interior de la empresa y con respecto a sus empleados.

El marketing interno se lleva a cabo por etapas y consta de cuatro etapas: introducción de una alta cultura de servicio, desarrollo de un enfoque de marketing para la gestión del personal, comunicación de información de marketing a todos los empleados e introducción de un sistema de recompensas e incentivos. Cada uno de estos pasos se analiza en detalle en el capítulo.

El capítulo termina con una consideración situaciones no tradicionales.

marketing interno

Todo el mundo puede contar una historia sobre ser maltratado en un hotel o restaurante. El experto John Choll relata un único caso que le sucedió en uno de los hoteles Courtyard de Marriott, no le dieron un mensaje de emergencia de que su suegro había tenido un infarto y, además, no lo despertaron a la mañana siguiente. Decidió no quedarse nunca más en el hotel Courtyard de Marriott y contó esta historia a miles de clientes de Marriott, así como a sus clientes potenciales. Marriott ha dedicado mucho tiempo y esfuerzo a desarrollar el concepto Courtyard, pero un concepto bien diseñado y un buen equipamiento están lejos de todo. Los huéspedes no volverán al hotel si sus empleados no están a la altura de sus expectativas.

Estas historias no siempre son negativas. La mayoría de los viajeros tienen cosas buenas que decir sobre el personal que les brindó un excelente servicio. Los dos ejemplos anteriores muestran cómo los hoteles pueden retener a los clientes satisfaciendo sus necesidades y recompensando a los empleados que hacen más por el hotel de lo que se supone que deben hacer. Barry Urkehart también contó un incidente cuando volvió a su habitación y salió al balcón a respirar aire fresco, escuchó gritos de auxilio provenientes de los pisos superiores. Resultó que la puerta del balcón se cerró de golpe y el huésped no pudo entrar a su habitación. Urkehart llamó al administrador y unos minutos después el invitado fue liberado. Al día siguiente, Urkehart recibió una botella de champán para su habitación como regalo del hotel. Así que se le agradeció por informar al personal del hotel sobre el problema. Este regalo inesperado aumentó la buena impresión del hotel.

Karl Albrecht, coautor servicio america, Me alojé en un hotel en Sydney. Pidió extender levemente el período de su estadía en el mismo para poder realizar una reunión de negocios en su habitación. Desafortunadamente, el hotel estaba lleno y su habitación era necesaria para los huéspedes que llegaban por la tarde. El gerente se ofreció a prepararle una sala de conferencias de forma gratuita. Albrecht expresó su disposición a pagar por este servicio, pero el hotel se negó. Los ingresos que posteriormente recibió el hotel de Karl Albrecht superaron con creces los gastos incurridos ese día.

La hospitalidad en marketing y turismo es la principal condición para todos los empleados; no debe ser responsabilidad exclusiva de los departamentos de marketing y comercial. El marketing debe ser una parte integral de la filosofía de toda la organización y la función de marketing debe ser llevada a cabo por todos los empleados. En las empresas manufactureras, la función de marketing a menudo la realiza el departamento de marketing, ya que muchos empleados no interactúan con el cliente. En el sector de servicios, los empleados ordinarios realizan la mayor parte de la función de marketing (Fig. 11.1).

Los gerentes deben comprender que un mal servicio obtiene más respuesta que un buen servicio. Cuando los invitados son maltratados, hablan más sobre el incidente. Un estudio realizado en el marco del Programa de Asistencia Técnica mostró que si una persona estaba bien atendida, se lo contaría a cinco personas. Si una persona ha recibido una experiencia negativa, lo reportará a diez. La difusión de la experiencia positiva es más difícil. Unos pocos aspectos negativos pueden arruinar muchos aspectos positivos. El objetivo de la empresa es brindar un servicio que supere las expectativas del cliente.

Todo el personal del hotel, desde el recepcionista, el camarero que atiende el comedor, hasta el portero y el conserje, debe hacer un esfuerzo para que el huésped se vaya satisfecho. Su actitud, apariencia y disposición para cumplir con cualquier solicitud del huésped forman la impresión general del hotel. Los empleados de las empresas que organizan la recepción de huéspedes prestan servicios que, por su intermediación, pasan a formar parte del producto. A menudo es bastante difícil diferenciar la parte material del producto de las empresas competidoras. Las cenas de bistec y las habitaciones de hotel en el mismo rango de precios difieren muy poco en valor. Las diferencias en los productos a menudo se deben al hecho de que los empleados de la empresa atienden a sus clientes de manera diferente. La mayor parte de la industria de la hospitalidad actividades de mercadeo realizado por empleados fuera del departamento de marketing, no por especialistas en marketing. Programa de marketing que atrae clientes al hotel. El personal del hotel debe atender al huésped primerizo para que se convierta en un cliente habitual. Los ingresos del hotel dependen directamente de esto: cuantos más clientes habituales, mayor será la ganancia del hotel. Las investigaciones han demostrado que un aumento del 5 % en los clientes leales puede conducir a un aumento del 25 % e incluso del 125 % en las ganancias.

Richard Normann del Service Management Group dice que un componente clave de la alta competitividad de casi todas las empresas en el sector de servicios es la acción (actividades para movilizar la actividad creativa del equipo. Normann acuñó el término "momento de la verdad", que luego fue popularizado por Jan Carlson (SAS).

Arroz. 11.1. Relación entre la función de marketing y el departamento de marketing.

El "momento de la VERDAD" ocurre cuando el empleado y el cliente entran en contacto directo. Normann afirma que las consecuencias de dicho contacto ya no son susceptibles de influencia por parte de la empresa. Las habilidades, la motivación y las habilidades que utiliza el representante de la empresa, por un lado, las expectativas y el comportamiento del cliente, por el otro, crean el proceso de prestación del servicio. Norman tomó prestada la idea de los toreros, quienes usaron el término para describir el momento en que el torero se para frente al toro en el ruedo. A pesar de todo el entrenamiento y preparación del torero, un paso en falso o el movimiento impredecible de un toro puede terminar en un desastre. Del mismo modo, cuando los empleados y los clientes interactúan, un error cometido por un empleado o una solicitud no anticipada de un cliente puede terminar insatisfecho con el servicio.

el hotel y servicios turisticosúnico en eso que los empleados son parte del producto (commodity). El hotel debe contar con un personal que sea capaz de realizar bien la tarea en los "momentos de la verdad". Cuando las personas piensan en marketing, generalmente piensan en esfuerzos de marketing hacia el exterior; sin embargo, el principal esfuerzo de marketing de un hotel o restaurante debe dirigirse hacia adentro, a sus empleados. Los gerentes deben asegurarse de que los empleados conozcan sus servicios (productos) y crean que tienen un alto valor para el cliente. Los empleados deben estar entusiasmados con su empresa y los servicios que venden. De lo contrario, es imposible interesar a los clientes. El marketing externo atrae clientes al hotel, pero de poco sirve si los empleados no están a la altura de sus expectativas.

Los profesionales de marketing deben desarrollar métodos y procedimientos para garantizar que los empleados puedan y estén dispuestos a brindar un servicio de calidad. El concepto de marketing interno, desarrollado por los especialistas en marketing, formaliza los procedimientos de marketing específicamente para los empleados. El trabajo de marketing interno está estructurado para que los empleados en todos los niveles de la organización lleven a cabo negocios en la práctica y se den cuenta de que sus diversas actividades y condiciones medioambiente moldear la mente del cliente. El propósito del marketing interno es ayudar a los empleados a brindar al cliente un servicio satisfactorio. Christian Gronrus enfatiza: "El concepto de marketing interno establece que los empleados de la empresa deben estar mejor motivados para brindar un servicio significativo y realizar un trabajo orientado al cliente. El concepto de marketing interno implica un enfoque de marketing activo y una coordinación adecuada del personal". El marketing interno utiliza las oportunidades de marketing para administrar mejor a los empleados de una empresa. marketing interno- es un marketing dirigido al interior de la empresa, a sus empleados.

proceso de marketing interno

El marketing interno es un proceso que incluye los siguientes puntos:

1. Introducción de una cultura de servicio.
2. Desarrollo de un enfoque de marketing para la gestión de personal.
3. Distribución de información de marketing entre los empleados.
4. Introducción de un sistema de estímulo y recompensa.

Cultura de servicio
Un programa de marketing interno se deriva de una cultura de servicio. Un programa de servicios de marketing está condenado al fracaso si cultura organizacional La empresa no apoya el servicio al cliente. Artículo en una edición reciente de un periódico nacional el australiano informa que cuatro empresas han invertido $2 millones en programas de servicio al cliente con poco resultado. Una de las razones por las que fracasaron estos esfuerzos de servicio al cliente fue que la cultura empresarial de las empresas no estaba orientada al servicio. Las empresas ejecutaron programas de servicio al cliente porque creían que podían satisfacer a los clientes y generar más efectivo para la empresa. Sin embargo, estas empresas pronto descubrieron que un buen programa de servicio al cliente implica mucho más que trabajar con los empleados de primera línea. El programa de marketing interno requiere un compromiso estricto de los propios gerentes y de la dirección de la empresa.

La principal barrera en la preparación e implementación de la mayoría de los programas de marketing interno es la gerencia media. Los gerentes están capacitados para realizar un seguimiento de los precios y aumentar las ganancias. Sus sistemas de recompensa generalmente se basaban en el logro de un cierto nivel de costos. Imagine una recepcionista de hotel que haya recibido la formación adecuada en marketing y se dedique a ayudar a los huéspedes. Pasará un poco más de tiempo con los clientes, o tal vez cancelará la visita al gimnasio para ayudar a un huésped descontento y corregir la situación si el cliente de alguna manera no está satisfecho con el servicio del hotel. Sin embargo, el mismo empleado, que no ha recibido dicha formación, puede considerar todo esto como tiempo adicional (no productivo) gastado, los servicios prestados como un desperdicio.

Si la gerencia espera una actitud positiva de los empleados hacia el cliente, debe tener la misma actitud positiva hacia el cliente y los empleados. Con demasiada frecuencia, las organizaciones contratan "entrenadores especiales" para trabajar con sus empleados que interactúan con los clientes durante el día y les inculcan un interés en el servicio al cliente de calidad. El resultado de esta capacitación suele ser de corta duración porque las organizaciones hacen poco para apoyar a los empleados que brindan un buen servicio al cliente. Los gerentes instan a los recepcionistas a ser serviciales y amables con los huéspedes, mientras que este departamento no tiene suficiente personal, por ejemplo. Un saludo que existe para que el registrador parezca sincero y servicial - " Buenos Dias, el Plaza Hotel, dice Elizabeth, ¿en qué puedo ayudarte?" - no brinda el beneficio deseado si todo se comprime en 3 segundos y además se complementa con las palabras "¡Por favor, no cuelgues!" al final. El cliente puede esperar a que el teléfono suene catorce veces, y cuando por fin le contesten, escuchará un saludo frío dicho en parloteo. cultura de servicio, una cultura que se enfoca en el servicio al cliente basada en ciertas reglas, procedimientos, recompensas y acciones.

Cultura organizacional- un sistema de valores y creencias que da a los miembros de la organización una comprensión de sus tareas y les proporciona las reglas de comportamiento en ella. Toda organización tiene una cultura. En algunas empresas, puede ser bajo. En las empresas bien dirigidas, cada empleado es portador de esta cultura. Una alta cultura ayuda a las organizaciones de dos maneras. En primer lugar, determina el comportamiento de los empleados. Saben cómo actuar y qué se espera de ellos. En segundo lugar, una alta cultura les da a los empleados un sentido de propósito y los hace sentir bien con su empresa. Saben lo que su empresa quiere lograr y cómo pueden ayudarla a lograrlo.

La cultura sirve como el pegamento que mantiene unida a la organización. Si la cultura de la organización es alta, entonces la organización misma y sus empleados actúan como un todo. Sin embargo, una empresa con una alta cultura no necesariamente tiene una alta cultura de servicio. Una alta cultura de servicio alienta a los empleados a centrarse en el cliente en sus acciones y es el primer paso para desarrollar una organización centrada en el cliente.

El desarrollo de una organización orientada al cliente requiere ciertos compromisos de la gerencia en términos de tiempo y recursos financieros. La transición a un sistema de gestión centrado en el cliente puede implicar cambios en la contratación, la formación, los sistemas de recompensas y los métodos de resolución de quejas de los clientes, así como en el empoderamiento de los empleados. Para hacer esto, los gerentes deberán dedicar tiempo a comunicarse tanto con los clientes como con los empleados que tienen contacto con los clientes. La gerencia inevitablemente tendrá que ir a por ello. Una cultura de servicio no se deriva del memorándum del CEO1. La gestión centrada en el cliente se desarrollará gradualmente a través de las acciones de la dirección de la empresa. Por ejemplo, el gerente de un hotel que se toma el tiempo de saludar a los huéspedes al momento del check-in y preguntar sobre su bienestar al momento del check-out demuestra preocupación por los huéspedes.

1 Consejero Delegado - consejero delegado -. principal Director Administrativo, gerente-gerente, en contraste con COO - director de operaciones - director ejecutivo, director ejecutivo (Nota del editor científico de la traducción).

En algunas empresas, como Hyatt, McDonald's y Hertz, los gerentes trabajan junto con el personal de servicio al cliente, lo que demuestra a los empleados que la gerencia no quiere perder el contacto cuando trabaja con los clientes y, de esta manera, los gerentes muestran preocupación tanto por los empleados como por los clientes. programa que no cuenta con el apoyo de los gerentes será ineficaz Las organizaciones no pueden esperar un trabajo orientado al cliente de los empleados a menos que sea respaldado explícitamente por los gerentes de la empresa.

Baja cultura. Las empresas que tienen una baja cultura empresarial en general tienen poca o ninguna adherencia a las normas y valores de servicio convencionales. Los empleados a menudo se guían en su trabajo por la política de la empresa y las instrucciones de gestión, aunque es posible que no sean necesarios para un servicio al cliente de calidad. Como resultado, los empleados a menudo se arriesgan al tomar decisiones fuera de estas reglas y regulaciones. Si los valores fundamentales de la empresa no están definidos, entonces los empleados no conocen la mentalidad de la empresa sobre cómo deben actuar y, por lo tanto, dedican más tiempo a decidir cómo comportarse y cómo actuar en cada caso particular. En particular, deben obtener la aprobación de su supervisor inmediato antes de tomar una decisión sobre el problema. Y estos líderes, a su vez, intentarán transferir la responsabilidad a la cima, con la aprobación de sus superiores. Mientras se soluciona el problema, el cliente debe esperar y perder tiempo para obtener una respuesta. En una empresa con una alta cultura de servicio, los propios empleados saben qué hacer y hacen su trabajo por sí mismos. Como resultado, los clientes reciben respuestas rápidas a sus preguntas y una solución rápida a sus problemas.

La Quinta Motor Inns trae personal del hotel de cada una de sus 18 regiones a su oficina central para sesiones especiales. El propósito de estas sesiones es 1) mostrar agradecimiento a los empleados y 2) enfatizar que todos los empleados están facultados para hacer lo que sea necesario para cumplir con las expectativas de los huéspedes. cuando la firma autoriza empleados a decisiones independientes a favor del consumidor, esto transfiere la autoridad y la responsabilidad en la toma de decisiones de varios tipos de jefes a empleados ordinarios.

El restaurante de comida rápida no permitía que los clientes usaran un teléfono comercial, aunque no había teléfonos específicos para clientes en las instalaciones. Pero una noche, un hombre que fue atacado cerca de un restaurante pidió permiso para usar el teléfono. Los sirvientes le negaron esto. La instrucción ordenó no permitir que los visitantes usaran el teléfono. El enfoque de su cultura de servicio general enseñó a los empleados a actuar estrictamente de acuerdo con las instrucciones. Fueron incapaces de tomar una decisión extraordinaria que iba en contra de las instrucciones de la dirección de la empresa. En la prensa, esta historia se presentó como un ejemplo vívido de la actitud indiferente de los negocios hacia una persona. Como resultado, el restaurante recibió publicidad negativa y solo la suerte ayudó a la empresa a evitar una demanda.

Cuando se trata de una organización que tiene una gran cultura, inmediatamente se siente. Por lo tanto, los empleados de Marriott ya se han convertido en un hábito de "girar de inmediato para mirar al cliente". Director ejecutivo Y. Willard Bill Marriott. constantemente asesora, capacita y recuerda a los empleados la importancia del cliente y sus solicitudes. La cadena Four Seasons incluye varios hoteles, y en cualquiera de ellos los empleados invariablemente saludan calurosamente al huésped, con un sincero deseo de ayudar. Hay una gran diferencia en la percepción que tiene un huésped de un empleado que simplemente memoriza el saludo y lo repite a los visitantes, y un empleado que se interesa genuinamente por los huéspedes y lo demuestra con todo su comportamiento. Los empleados de los hoteles Four Seasons siempre están al tanto y esto fortalece la decisión de los visitantes de hospedarse en estos hoteles.

Convertir la estructura organizativa de la empresa a una orientación descendente. Plano estructura organizativa Las empresas son un triangulo. Por ejemplo, en un hotel, el director administrativo y el director ejecutivo están ubicados en punto mas alto triángulo. El gerente general está en el siguiente nivel, y luego están los jefes de departamento, los jefes, los empleados comunes y los clientes (Figura 11.2). Ken Blanchard, autor "Gerente de un minuto" argumenta que el problema con la estructura organizacional convencional es que cada empleado trabaja para su jefe. Y debido a que los empleados quieren tener éxito en la organización, lo que más les preocupa es cómo la gerencia evalúa su desempeño. Por ejemplo, los jefes de departamento se preocupan por lo que el gerente general piensa de ellos y los gerentes generales quieren que todo el equipo de empleados los aprecie. El problema con este tipo de organización empresarial es que cada empleado se preocupa por cómo se ve frente al jefe, y toda la organización presta muy poca atención al cliente.

Figura 11.2. Estructuras organizativas de la empresa, orientadas hacia arriba y hacia abajo.

En una empresa con una alta cultura de servicio, el cliente siempre es lo primero, y la administración y la gestión están en el fondo de la estructura organizacional. En este tipo de organización, el trabajo de cada empleado está orientado a servir al cliente lo mejor posible. El liderazgo corporativo ayuda a los gerentes generales a servir al cliente, los gerentes generales apoyan a los departamentos relevantes para atender al cliente, los jefes de departamento desarrollan sistemas que permiten a los gerentes de área atender mejor al cliente y los líderes de área ayudan a los empleados de línea a atender al cliente.

En el Ritz-Carlton, un botones entregó por error el equipaje a un huésped una hora después de haberse registrado en el hotel. Después de que el equipaje se entregó tarde, se lo contó al jefe de su sección. El administrador del sitio se disculpó personalmente con el huésped y anotó en el banco de datos de la computadora del hotel que este huésped tenía problemas y debería recibir un servicio excepcional por el resto de su estadía. Esta es una forma racional de resolver el problema, pero esto es extremadamente raro. En un hotel con una estructura organizativa convencional, un empleado, al haber cometido un error, espera que su superior inmediato nunca se entere e incluso trata de ocultar este hecho. Sabe que puede ser castigado si el jefe se entera del error que cometió. The Ritz-Carlton tiene una alta cultura de servicio: tiene una estructura organizativa de arriba hacia abajo con el objetivo de brindar el mejor servicio al cliente posible. El mensajero estaba principalmente preocupado por el problema del huésped y sabía que el supervisor inmediato tomaría medidas que permitirían al hotel corregir su error. Él, a su vez, tampoco tiene miedo de informar el error a otros departamentos y sus líderes. Cuando cambia la estructura de la organización y la enfoca en el consumidor, todos trabajan con el objetivo de servir mejor al huésped. Bajo el sistema organizativo habitual, el personal trabaja de tal forma que el propietario queda satisfecho.

Enfoque de marketing para la gestión de personal.

Crear puestos de trabajo y atraer personal de calidad
Los gerentes deben aplicar principios de marketing para atraer y retener buenos empleados. Deben mejorar su comprensión de sus necesidades, así como investigar las necesidades de los clientes. No todos los empleados son iguales. Algunos están buscando un trabajo que aumente sus ingresos; otros están buscando un trabajo que será su única fuente de ingresos. Los especialistas en marketing pueden utilizar métodos de marketing para explorar el mercado en busca de empleados, elegir a los mejores empleados para su empresa y desarrollar una mezcla de marketing, una mezcla de marketing para influir en ellos.

Para los empleados, los componentes del marketing son el trabajo mismo, salarios, beneficios, un buen lugar posición, transporte, estacionamiento, horario de trabajo, prestigio laboral y perspectivas de promoción. Así como un cliente investiga el producto que quiere comprar, los empleados buscan varios beneficios al momento de contratar. A algunos les pueden gustar los horarios de trabajo flexibles, a otros los beneficios del seguro médico, mientras que otros pueden sentirse atraídos por las oportunidades de cuidado de niños. Los horarios de trabajo flexibles para los trabajadores de oficina, mucamas o trabajadores de la cafetería son populares porque obtienen su propio paquete de beneficios. El cuidado de niños también se puede utilizar para atraer a una categoría específica de empleados. También debe desarrollarse la publicidad de reclutamiento promocional, y la empresa necesita construir una imagen positiva para los empleados y clientes existentes y futuros. Los empleados eligen a los empleadores y se van por las mismas razones que los huéspedes que eligen ciertos hoteles y luego deciden no volver a quedarse allí. Es igualmente malo para una empresa perder clientes y empleados. El uso de un enfoque de marketing para crear puestos de trabajo y beneficios ayuda a una empresa a atraer y retener buenos empleados.

El costo de la rotación de empleados a fines de la década de 1980 se estimó en un promedio de $2,100 por hora con pago por hora. Esto significa que para un hotel con una facturación del 100% y 200 empleados, esta cifra sería de más de $ 400 000. El costo de la rotación de empleados ya es indudablemente mayor hoy en día. Reducir el número de empleados también puede ahorrar cientos de miles de dólares.

La Quinta Motog Inns exploró el problema de las pérdidas de facturación a nivel gerencial y pudo reducirlas del 36 % al 21 % en un año. La empresa identificó cuatro factores principales para resolver este problema.

Selección. La Quinta se adhiere a estrictos estándares de contratación de gestión y se centra en la contratación de parejas casadas. Al mismo tiempo, las posibles parejas se someten a una extensa entrevista en términos de contenido: una entrevista.
Orientación. Cada pareja seleccionada debe completar un curso intensivo de 13 semanas más capacitación en el trabajo (como gerente comprometido).
Estabilidad. El equipo directivo (pareja) no puede solicitar un cambio a otro puesto antes de cumplir dos años de trabajo. La Quinta descubrió que los cambios frecuentes de trabajo aumentan el costo de contratación.
Educación. La vicepresidenta ejecutiva de desarrollo de La Quinta, Ann Binns Bliss, dice: "Tienes que seleccionar y retener a las personas si quieres que formen parte de tu equipo". La Quinta cree en la necesidad de un desarrollo profesional continuo de los empleados.

Al estudiar el problema de la rotación de personal en negocio de los restaurantes Los expertos llegaron a la siguiente conclusión:

1. La rotación de personal es mayor entre los gerentes de restaurantes que entre los gerentes de catering de hoteles.
2. Los subgerentes tienen más probabilidades de cambiar de trabajo que los gerentes generales.
3. Es probable que los gerentes generales sufran más despersonalización que sus asistentes.
4. La tendencia en la rotación de empleados es mayor entre los solteros que entre los casados.
5. Los hombres son menos susceptibles a este fenómeno que las mujeres.
6. Buena relación por parte de los directores generales, tal vez reduciendo la rotación de sus asistentes.

Estos hallazgos indican que la rotación de empleados no es uniforme entre los diferentes grupos de empleados y los diferentes tipos de restaurantes. Obviamente, los programas de formación y motivación para los empleados deben diseñarse teniendo en cuenta las necesidades específicas de los diferentes grupos. Así como es poco probable que una sola estrategia de marketing atraiga a todos los participantes del mercado, es probable que fracase un enfoque único para los empleados.

Los estudiantes de colegios y universidades que se especializan en hospitalidad y han participado en programas de investigación testifican que hay muchos factores además de los salarios y otros riqueza que son importantes a la hora de elegir un empleador. A continuación se muestran los principales:

Oportunidades de promoción y crecimiento.
- Trabajo interesante.
- Oportunidad para una mayor rendición de cuentas.
- Buenas condiciones trabaja.
- El sentimiento de ser parte de un todo.
- Valoración de la necesidad del trabajo realizado.
- Seguridad del trabajo.
- buen programa aprendizaje.
- Lealtad personal de la empresa al empleado.
- Buen salario.
- Buen equipo de empleados.
- Beneficios de prestaciones adicionales (pensiones, vacaciones pagadas, etc.)
- Acceso a esferas superiores.
- Ubicación geográfica.
- Tiempo conveniente trabaja.
- Ayuda en la resolución de problemas personales.

Proceso de contratación. El 100% o más de la rotación de empleados es común en la industria hotelera. Las organizaciones con altas tasas de rotación de empleados no pueden ofrecer una alta cultura de servicio al cliente. En las empresas con una alta rotación de empleados, los gerentes no se esfuerzan lo suficiente en organizar la contratación y proceden principalmente del hecho de que la persona contratada trabaja para una pequeña salarios y cubrió una vacante existente.

Si desea que los empleados atiendan a los clientes de manera amable y cortés, debe contratar gente amable y cortés. Las empresas de hostelería que ofrecen un servicio al cliente de calidad parecen estar siguiendo este consejo. Estas empresas entienden que es difícil capacitar a las personas para que sean amigables con el cliente. Es posible dar a los empleados las habilidades técnicas necesarias para realizar el trabajo, pero es muy difícil enseñarles a ser amables y cariñosos.

Swissair selecciona cuidadosamente a los candidatos para el empleo y realiza entrevistas personales especiales con ellos. En particular, los candidatos están sujetos a una selección de 5-6 horas. Luego, las aerolíneas otorgan a los solicitantes seleccionados un período de prueba de tres meses. Invierten mucho esfuerzo y dinero en cada candidato, porque entienden que es mejor gastar dinero en la elección correcta de un empleado que tratar de corregir errores posteriores causados ​​por su bajo desempeño. Swissair entiende la importancia de contratar a los este trabajo de la gente.

Todos los candidatos, desde lavaplatos hasta auditor, que soliciten puestos en los hoteles Guest Quarters deben completar cuatro rondas de entrevistas orales, incluida una con el gerente general del hotel. "No estamos contratando", dice Robert T. Foley, vicepresidente sénior de Recursos Humanos en Guest Quarters. que están enfocados en el cliente en su trabajo".

Disney World otorga a los mejores empleados el derecho a elegir futuros empleados. Se les da tres semanas de entrenamiento, luego para hacer la selección. Después de esta capacitación, se les envía a realizar entrevistas de 45 minutos para seleccionar potencialmente a los mejores nuevos empleados. James Poisant, exgerente de Disney World, explica que la mayoría de los empleados elegían candidatos que se parecían a ellos. "Durante una conversación-entrevista de 45 minutos los mejores empleados Inmediatamente ven quién engaña y quién dice la verdad".

Days Inns introdujo un programa para atraer a un gran número de trabajadores veteranos para organizar la contratación de empleados del centro de reservas de Atlanta. Los trabajadores veteranos participaron en la Feria de Empleo, donde registraron a los asistentes, realizaron excursiones, respondieron preguntas sobre sus trabajos y actuaron como reclutadores voluntarios para Days Inns.

Un programa de marketing interno eficaz requiere una estrecha colaboración entre marketing y recursos humanos. El reclutamiento y la capacitación, las áreas tradicionales de recursos humanos, son áreas clave en cualquier programa de marketing interno. El enfoque de marketing para la gestión de personal comienza con la contratación de los empleados adecuados. Determinar los métodos de selección mediante los cuales se identifican los candidatos orientados al cliente es parte del proceso de contratación.

Trabajo en equipo, en equipo. Los empleados que no están enfocados en la satisfacción del cliente a menudo intentan transferir la responsabilidad de su servicio a otros. Son malos miembros del equipo, malos candidatos para el trabajo en grupo. En las empresas que practican el marketing interno, cuando un empleado comete un error, otros empleados tratan de corregir su error antes de que el huésped lo note. En estas organizaciones, los clientes no necesitan saber cómo funciona el hotel para estar seguros de que sus necesidades serán satisfechas. El departamento de recepción recibe la mayor parte de las consultas de los visitantes, trasladando sus deseos al departamento correspondiente. En los restaurantes que utilizan marketing interno, los empleados pueden reemplazarse completamente entre sí para mejorar la cultura de servicio. Los empleados que ven que el cliente necesita algo lo atenderán, aunque esto no sea parte de sus funciones directas.

Las organizaciones que carecen de trabajo en equipo crean un entorno incómodo para los consumidores. Por ejemplo, un huésped llamó a la recepcionista del Hotel Las Hadas, un resort de cinco estrellas en México, y le pidió toallas adicionales. El empleado que contestaba el teléfono estaba desconcertado. Por supuesto, el huésped podría saber que sobre las toallas necesita llamar al departamento correspondiente. Por lo tanto, el operador manifestó que se trataba de un registro y tal tema no formaba parte de sus funciones oficiales, luego aconsejó al huésped que llamara al departamento económico y colgó. O, por ejemplo, a menudo los visitantes del restaurante, sentados en las mesas y mirando el menú del almuerzo, pedían que les trajeran alcohol. A algunos de estos invitados se les dijo que no debían ir al mesero que atiende, sino al mesero coctelero. El mesero, al redirigir al cliente a otra persona, comete un error, dejando insatisfecha la solicitud del visitante. En los dos incidentes mencionados anteriormente, el primer empleado contactado por el cliente tuvo que atender la solicitud del cliente y entregársela él mismo al empleado apropiado. Este enfoque se llama participación en la resolución de problemas. En The Ritz-Carlton, el primer empleado que recibe la solicitud o queja de un huésped es el responsable. Es el primer empleado quien se asegura de que el huésped obtenga lo que necesita, y él mismo remite la solicitud a los departamentos correspondientes de la empresa, y luego se asegura de que todo se hizo bien y el cliente quedó satisfecho. En este caso, los clientes no tienen que estudiar la estructura del hotel ni el esquema de organización del restaurante. No tienen que volver a solicitar para entregarlo a otro empleado. El procedimiento de reclutamiento existe para identificar buenos miembros para el futuro equipo cohesivo.

Los empleados veteranos son un grupo que sorprende a algunos gerentes con su voluntad de apoyar a otros empleados. Algunos gerentes sintieron que los empleados mayores no querían trabajar con empleados más jóvenes o estar subordinados a un gerente más joven. Kentucky Fried Chicken y McDonald's son las primeras empresas de restaurantes y otras industrias hoteleras en demostrar que estas suposiciones son incorrectas. La investigación realizada por miembros de la Asociación Nacional de Restaurantes ha demostrado que los empleados veteranos tienen mejores relaciones con los clientes y colegas que los "empleados de mediana edad". "

La importancia del aprendizaje inicial
Una vez alojado en el Holiday Inn, el huésped preguntó al recepcionista sobre la estructura de la empresa: ¿cuántos hoteles unen? ¿Dónde están ubicados? El empleado no pudo responder a una sola pregunta. En otra ocasión, se escuchó una conversación entre un cliente y la camarera principal en el comedor del Ramada Inn. El invitado preguntó dónde le aconsejaría comer. Los gerentes esperan que la anfitriona sugiera primero el restaurante del hotel al visitante y solo luego mencione otros restaurantes cercanos. En cambio, la empleada dijo que acababa de mudarse al área y aún no sabía dónde estaba el mejor restaurante. Muy a menudo, los empleados no saben mucho sobre el hotel en el que trabajan y no pueden interesar adecuadamente al huésped. Si los empleados no están orgullosos de su empresa y de los productos y servicios que venden, es difícil esperar interés en ellos y en los clientes.

Para trabajar con eficacia, los empleados deben estar informados regularmente sobre su empresa. La historia de la empresa, el estado actual de las cosas, la misión de la empresa y su visión: todo esto debe ser conocido por los empleados. Se les debe animar a que se sientan orgullosos de su nuevo empleador. Deben tener el deseo de contribuir al éxito general de la empresa. En Disney, todos los empleados nuevos toman el curso de Tradiciones, donde aprenden sobre su empresa, su fundador y sus valores y creencias. Luego los empleados son capacitados en sus especialidades específicas. Disney capacita a los vendedores de boletos durante cuatro días, ya que la compañía quiere que sean más que simples vendedores de boletos y se conviertan en excelentes miembros del equipo. Esto significa que todos son miembros del mismo equipo. Al igual que otros empleados de Disney, asumen el papel de portavoces de la empresa. Mientras venden boletos en los quioscos, los visitantes del parque de diversiones constantemente hacen muchas preguntas. Deben conocer las respuestas a estas preguntas o ser capaces de encontrarlas rápidamente. Disney entiende la importancia de estos momentos. La firma proporciona un amplio sistema de formación a su personal para que estén totalmente equipados para afrontar el primer “momento de la verdad” a la hora de comunicarse con los clientes. Disney se ha vuelto tan famoso por la calidad de su sistema de gestión de personal y capacitación que ahora ofrece cursos similares para otras empresas.

El Opryland Hotel ha desarrollado un programa de capacitación para nuevos empleados que comienza con la presentación de nuevos empleados a la empresa y su orientación general para que los empleados se sientan orgullosos de la historia, la cultura y el alto estatus del hotel donde ahora trabajarán. El propósito del proceso de orientación y orientación del personal es crear una atmósfera y una actitud inspiradoras para trabajar en el equipo de la empresa en su conjunto y reducir la rotación de empleados. Según Mark Clark, director de capacitación de Opryland, "El programa de orientación para empleados y todas las políticas de recursos humanos se basan en un compromiso con el servicio al cliente que es honesto y sincero. Si los empleados, especialmente los gerentes, no atienden directamente a los huéspedes, deberían aquellos empleados que se comunican directamente con los clientes.

Homestead en las tierras altas de Allegheny, Virginia, es un complejo lleno de tradición. Los visitantes sienten casi 100 años de tradición en la arquitectura y las costumbres de esta región, como los "deportes de caballeros" y el té de la tarde, pero principalmente a través de la actitud de los asistentes. Según el Sr. Kh.N. Ingalls, Jr., es importante "preservar lo grandioso de este resort y transmitir este sentimiento a los huéspedes". Ingalls alienta a los empleados a trabajar duro para ganar un "cinco estrellas" para el hotel. Elogiando a los empleados, señaló que "el apoyo de nuestros empleados es como apoyar a una gran familia. Brindan exactamente el tipo de servicio que los clientes esperan".

Este sentimiento de pertenencia a una gran familia de empleados es un logro de empresas exitosas como Disney World, los hoteles Opryland y Homestead, y debe ser perseguido por todas las empresas en negocio hotelero.

Aprendizaje continuo. Se han identificado dos rasgos fundamentales en las empresas líderes en el campo de la atención al cliente. En primer lugar, enfatizan la importancia de la capacitación cruzada y, en segundo lugar, insisten en que cada empleado practique en un trabajo diferente. Los asistentes de vuelo de Delta Airlines deben aprender varias especialidades en la oficina interna de la empresa antes de comenzar a trabajar como asistentes de vuelo. La mayoría de los programas de capacitación hotelera para graduados universitarios guían a los nuevos empleados a través del trabajo en todos los departamentos del hotel. Esto les da a los pasantes una comprensión de la importancia de cada departamento y la necesidad de trabajar juntos para brindar una experiencia de calidad al cliente. Los restaurantes de comida rápida de James Coney Island capacitan a los empleados para que entiendan la esencia de otras especialidades en el restaurante. Las suites Embassy van un poco más allá, aumentando los salarios de los empleados en función de la cantidad de trabajos que hayan dominado.

Las empresas deben asegurarse de que sus empleados estén familiarizados con todos los productos y servicios que venden. Por ejemplo, todos los empleados del restaurante deben estar preparados para informar a los comensales sobre el brunch dominical, incluso aquellos que no trabajan el domingo. El empleado del restaurante del hotel debería poder recomendarla al gimnasio. A menudo, los empleados no tienen una buena idea acerca de los productos y servicios de su empresa porque nunca tienen la oportunidad de probarlos. Si una persona del sector servicios no conoce el sabor de un producto o servicio, se percibe como si los empleados y la administración no se preocuparan por el cliente.

Un día, una recepcionista dijo que se sintió avergonzada cuando los invitados le preguntaron sobre un espectáculo en el club nocturno de un hotel. El hotel enfatiza la importancia de publicitar este evento, pero no permite que los recepcionistas vean dicho espectáculo. Como resultado, el empleado solo le dijo al invitado que este espectáculo es increíble. Pero cuando el invitado comenzó a hacer preguntas más detalladas, las respuestas mostraron la falta de conocimiento del empleado sobre el programa, lo que lo puso en una posición incómoda frente al cliente. Sería una sabia decisión del hotel brindarle al personal de recepción la oportunidad de ver este programa de espectáculos. Podrían publicitar activamente el espectáculo, y con conocimiento directo del asunto, e incluso, quizás, lo harían por iniciativa propia, sin esperar a que los visitantes se lo preguntaran.

En los restaurantes bien organizados, los empleados conocen su menú. Están capacitados sobre cómo ayudar al huésped a seleccionar los platos que mejor se adapten a sus gustos y cómo vender mejor cada elemento del menú. El restaurante debe tener una sección de degustación donde los empleados puedan degustar los productos que venden y sirven a los comensales.

El proceso de aprendizaje es un proceso continuo y debe ser parte del trabajo de toda empresa. A veces, el proceso de aprendizaje debe incluir el conocimiento de las bellas artes. El Grand Hyatt en Hong Kong es un gran hotel con un personal amable y bien capacitado. Incluso hay una sala especial para formación adicional. El Grand Hyatt es un verdadero museo de arte dentro del hotel, adornado con esculturas, pinturas y otras obras de arte. Sin embargo, desafortunadamente, ninguno de los empleados tiene suficiente conocimiento de estas obras de arte costosas y cuidadosamente seleccionadas para entablar conversaciones apropiadas con los invitados. Si las bellas artes son parte del servicio, también deberían ser parte de la enseñanza. Esto causará una impresión favorable en los huéspedes y los empleados estarán aún más orgullosos de su hotel.

Como resultado de la capacitación, los empleados del hotel adquieren un sentido de orgullo de pertenencia a la empresa y satisfacción por su trabajo, lo que contribuye a un mejor servicio al huésped. El estudio de una interdependencia tan estrecha muestra que la satisfacción de los empleados con su trabajo, su sentido de propiedad en la resolución de las tareas principales de la empresa y la seguridad en el trabajo aumentan el grado de satisfacción de los clientes.

Empleados de la aseguradora al salir del Sheraton Boca Raton dejaron las llaves en un auto cerrado. Además, el automóvil estaba bloqueado por otros automóviles y los empleados tenían prisa por subir al avión. El empleado del hotel llamó al cerrajero con la marca y el número del automóvil, y otro personal del hotel sacó el automóvil del embotellamiento resultante. Quince minutos después de la llamada del oficial de guardia, llegó un cerrajero con llaves duplicadas. Por lo tanto, los empleados enfrentaron con éxito el problema, ya que estaban preparados para tales incidentes. Sabían que un automóvil bloqueando la entrada principal podría causar un embotellamiento, por lo que siempre tenían una carretilla elevadora especial lista para transportar automóviles. Los asistentes conocen los números de teléfono de los cerrajeros más cercanos, quienes también entienden la importancia de satisfacer las solicitudes de los clientes para que vuelvan y traten de solucionar sus problemas. En este caso, los empleados informaban constantemente a sus invitados, agentes de seguros, sobre lo que se estaba haciendo para resolver el problema. Para ellos, la salida del Sheraton Boca Raton pudo haber sido deplorable, pero esto no sucedió, ya que el personal del hotel demostró su profesionalismo y confirmó a los huéspedes que habían tomado la decisión correcta en cuanto al hotel donde se alojaban.

El Hyatt Sanctuary Cove en Australia ha implementado su programa de capacitación. La capacitación ahora la proporciona cada departamento, en lugar de un "instructor especializado" del departamento de recursos humanos. Los departamentos identifican sus necesidades de capacitación y desarrollan programas apropiados para satisfacer esas necesidades. El hotel permite que cualquier empleado asista a cualquier ciclo formativo y envía por correo la información de todos los programas formativos para que cada empleado pueda revisar su agenda del próximo mes. Durante una visita al hotel Hyatt, un contador observó cómo un mesero aprendía a usar el sistema de pedidos computarizado y a reservarlo. De su conversación, quedó claro que cada empleado estaba aprendiendo cómo funcionan otros departamentos y cómo los departamentos podrían apoyarse mejor entre sí.

La implementación de un buen programa de capacitación puede ayudar a la organización a crecer en una espiral ascendente. Los estudios han demostrado que la calidad del servicio es inversamente proporcional a la rotación de empleados. Los empleados debidamente capacitados pueden brindar un servicio de calidad a los huéspedes, lo que ayuda a crear una "reputación" de la empresa, atraer a más huéspedes y empleados a la organización. Algunas empresas se preguntan si vale la pena gastar dinero en la capacitación de los empleados si pueden irse. Esto podría ser una profecía para las empresas con este enfoque. Si los empleados no están debidamente capacitados, entonces no pueden brindar un servicio de calidad al cliente. La incapacidad de servir bien al cliente hace que los empleados se sientan insatisfechos consigo mismos y con su trabajo y el deseo de dejar la empresa. Desafortunadamente, esto refuerza la creencia de los empresarios de que no deben gastar dinero en capacitar a sus empleados. Pero la renuencia a invertir en programas de capacitación para empleados conduce a una alta rotación de empleados y a la insatisfacción de los clientes.

Las empresas del sector hotelero y otros ámbitos de la hostelería son muy conscientes de la importancia del sistema de formación de sus empleados y son una especie de propagandista de esta filosofía entre todos los empleados, independientemente de la actividad que desarrollen y del lugar en el que se encuentren. en el mundo. Centennial Hotel Management Company of Canada tiene una filosofía escrita de recursos humanos que incluye orientación y capacitación. Este enfoque es una excelente herramienta de marketing interno.

Orientación
- La finalidad de la orientación al empleado es capacitar a los nuevos empleados para que tomen las decisiones correctas y valoren su pertenencia a la empresa, equipo, industria.
- La orientación enseña a los empleados que la empresa proporciona el apoyo que necesitan para tener éxito. También proporciona familiaridad con los valores fundamentales de la empresa y la estructura de sus servicios principales.

Educación
- La empresa considera su deber asegurar la formación constante de los empleados en los fundamentos de las actividades de la empresa, así como la mejora continua de sus cualificaciones. La formación de cada uno debe ser sistemática, sistemática e integral. El éxito de la formación debe traer el resultado práctico correspondiente.

Distribución de información de marketing a los empleados.
La mayoría de las veces lo más comunicación efectiva con los clientes se lleva a cabo a través de empleados directamente involucrados en su servicio. Pueden ofrecer servicios adicionales, como un club de salud o un centro de negocios del hotel, y brindar cualquier otro servicio si es en beneficio del huésped. Los empleados a menudo tienen la oportunidad de prevenir la ocurrencia de ciertos problemas para el cliente. Para todo esto, los empleados necesitan información. Desafortunadamente, muchas empresas excluyen a los empleados directamente involucrados en el servicio al cliente de brindar información relevante. El director de marketing puede informar a los gerentes y supervisores del sitio sobre próximos eventos, campañas promocionales, nuevas herramientas promocionales, pero algunos gerentes encontrarán que el empleado promedio no necesita conocer esta información.

Beth Lorenzini de Restaurants and Institutions señala que "una campaña de promoción de ventas y del lado de la demanda diseñada para despertar el interés de los consumidores y aumentar las ventas puede resultar contraproducente si los empleados no participan en su planificación y ejecución".

Monica Kass, coordinadora de ventas y marketing de Lawry's The Prime Rib en Chicago, enfatiza que los empleados y los vendedores que promueven la venta de productos y servicios deben trabajar en estrecha colaboración Lawry's aumentó las ventas de Acción de Gracias en un 48 % al involucrar a los empleados en la solución del problema. Lawry's invitó a todo el personal a una cena de Acción de Gracias, pero una semana antes de las vacaciones en sí. El trato fue el mismo que se sirvió a los clientes el Día de Acción de Gracias. La cena no solo fue un evento festivo para que todos sintieran unas verdaderas vacaciones, sino que él también sirvió como una especie de herramienta de aprendizaje. Los empleados ahora sabían exactamente qué servir para el Día de Acción de Gracias, incluidos los vinos que combinaban mejor con platos específicos. Además, la administración de Lawry también pidió al personal que tratara de estimular activamente las ventas participando en la campaña de promoción general de la empresa. y publicidad de bienes y servicios. El Día de Acción de Gracias, cada uno de los asistentes recibió flores o un regalo. Al igual que los empleados de Lawry's, todo el personal de la empresa debe estar informado sobre la promoción de ventas y el estímulo de la demanda. Deben conocer las medidas de promoción de ventas y los nuevos productos y servicios de la gerencia, y no de anuncios para clientes externos.

Las acciones de gestión son la única forma de comunicarse con el personal de la organización. Un líder de cualquier nivel debe entender que los empleados están observando su reacción ante una situación particular y estudiando su comportamiento. Si el director general recoge un papel del suelo, los demás empleados harán lo mismo. Un gerente que enfatiza la importancia del trabajo en equipo de los empleados que actúan como un equipo puede reforzar el principio del trabajo en equipo. Interesándose en el trabajo de los empleados, apoyándolos, llamándolos por su nombre, almorzando en la cafetería con ellos, el gerente ganará confianza en sus palabras.

Una organización en la industria hotelera y hotelera debe utilizar publicaciones impresas como parte de sus comunicaciones internas. La mayoría de las empresas con varios hoteles elaboran un boletín informativo para empleados, y los grandes hoteles también suelen tener sus propios boletines internos para publicidad efectiva nuevos bienes y servicios, tenencia campañas publicitarias. Además de los medios de comunicación, también es importante la comunicación personal. Leonard Berry sugiere tener dos informes anuales: uno para los accionistas y otro para los empleados. Su propuesta ya ha sido aceptada por muchas empresas.

McDonald's ofreció un informe comercial anual "parlante" en videocasete. Este enfoque inusual y creativo para presentar el informe anual requerido demostró ser una excelente herramienta para informar a los accionistas y empleados. El informe preparado de esta forma fue ampliamente presentado en los medios.

Los contactos regulares entre la dirección y los empleados son necesarios tanto en forma de reuniones colectivas como en forma de conversaciones individuales periódicas. Cada empleado en contacto directo con el cliente atiende a cientos de clientes. Los gerentes deben reunirse con estos empleados para comprender las solicitudes y necesidades de los clientes y determinar cómo la campaña puede ayudar al empleado a atenderlos más fácilmente.

Ansett Airlines en Australia proporcionó un ejemplo de lo que puede suceder si los empleados no están informados de los cambios en los planes de marketing de la empresa. Un viajero llamó a Ansett y preguntó acerca de su nuevo sistema de promoción de servicios, que se anunciaba en un anuncio de periódico. El representante de la aerolínea que contestó el teléfono no sabía nada de esto y le preguntó a la persona que llamó cómo lo sabía. Cuando la persona que llamó dijo que había leído sobre eso en el periódico de hoy, el representante de la aerolínea explicó que por eso no sabía nada sobre la campaña publicitaria, ya que aún no había leído el periódico. Más tarde trascendió que este incidente se había producido unos días antes de que ella recibiera copia de una carta informativa en la que se detallaba la promoción de nuevos servicios en su aerolínea. Las organizaciones de los sectores de la hostelería, la restauración, los viajes y otros sectores de la hostelería suelen dedicar mucho tiempo y esfuerzo a desarrollar campañas para mercados específicos que atraigan a los clientes de forma eficaz. Pero si los clientes tienen que tratar con empleados que no están informados sobre esto y no pueden proporcionarles la información requerida, entonces pueden quedar descontentos.

Los recepcionistas son el centro de todas las comunicaciones en el hotel, pero a menudo no saben los nombres de los artistas o el contenido del entretenimiento que se lleva a cabo en los pasillos del hotel. También pueden no estar al tanto de proyectos especiales de marketing. El salón de la azotea del hotel Westin Oaks en Houston era conocido como un buen lugar para el entretenimiento y la relajación. Cuando llamaron al hotel para averiguar quién estaba jugando en el pasillo, el empleado de la recepción dio el nombre de un grupo desconocido. Cuando se le preguntó qué tipo de música tocaban, no pudo responder.

Los hoteles pueden utilizar la tecnología y la formación para proporcionar a los empleados el conocimiento de los productos y servicios que se ofrecen al consumidor. La tecnología se puede utilizar para desarrollar una base de datos. La información debe estar disponible para los empleados para que puedan conocer fácilmente los bienes (productos) del hotel y sus servicios. Por último, se puede animar a los empleados a que prueben los productos de la empresa. Pueden cenar en un restaurante, pasar la noche en un hotel y recibir invitaciones para ver programas de entretenimiento. Entonces, la información directa de la recepcionista sonará mucho más convincente que simplemente leerles la descripción adecuada.

Los empleados deben recibir información sobre nuevos productos (servicios) y sus modificaciones, actividades de marketing y cambios en el proceso de servicio. Todas las promociones de marketing, todas las etapas. plan de marketing debe incluir marketing interno. Por ejemplo, cuando una empresa promociona una nueva campaña en los medios, debe comunicársela a sus empleados. La mayoría de los empleados ven los anuncios de la empresa en los medios por primera vez. Antes de que aparezcan anuncios en los medios, la empresa debe explicar la naturaleza de estos anuncios a sus empleados. Los gerentes también deben explicarles el propósito de la respectiva campaña publicitaria y su significado.

Uno de los autores de este libro trabajó una vez en un restaurante cuyo dueño, sin discutirlo con los empleados, decidió instalar un sistema de servicio informático. El sistema comenzó a funcionar a la hora del almuerzo, cuando había muchos clientes, y el restaurante casi no había brindado capacitación informática a los empleados. Como resultado, el sistema no funcionó lo suficientemente bien y los empleados querían deshacerse de él lo antes posible. Determinaron que el sistema era sensible a las manchas de grasa en los recibos. Si el empleado que atendía al cliente ponía una mancha de aceite en la cuenta, entonces el visitante tenía que pagar artículos adicionales menú. Algunos empleados mancharon deliberadamente los cheques con manchas de grasa para extorsionar a un cliente con una cantidad inflada. Cuando un cliente se quejó de la corrección de la cuenta, el mesero le explicó que estos problemas estaban relacionados con el nuevo sistema informático. Como resultado, los clientes rápidamente se pusieron del lado del personal de servicio y en tres meses el dueño del restaurante se vio obligado a eliminar nuevo sistema. Si la gerencia hubiera consultado con los empleados antes de instalar el sistema, estos últimos podrían respaldar las computadoras. La gerencia podría mostrarles a los empleados que el sistema los ayudaría a servir mejor a los clientes emitiendo recibos automáticamente y almacenando todos los recibos en la memoria. De esta manera, podría obtener apoyo para la innovación de los empleados. En cambio, al carecer de la información y la capacitación adecuadas, los empleados decidieron desde el principio deshacerse de las computadoras.

Faros de Marketing 11.1

The Walt Disney Company es una organización altamente responsable
Las empresas de la industria de servicios (hoteles, hospitales, universidades, bancos, etc.) reconocen cada vez más que su combinación de marketing no se trata solo de políticas de productos, políticas de precios, formación de políticas. red de ventas, políticas de formación de la demanda y promoción de ventas (publicidad, etc.), pero también incluye la política de personal. Además, las personas son el elemento más importante de la mezcla de marketing. Los empleados de la organización están en contacto constante con los consumidores y pueden crear una buena o mala impresión sobre ellos mismos y la empresa.

Las organizaciones están tratando de descubrir cómo "convertir" a sus empleados internos para atender a los clientes externos. Aquí analizamos lo que hace la organización Disney para crear una experiencia de cliente positiva para sus empleados.

1. Disney Human Resources anuncia un reclutamiento especial de nuevos candidatos. Los que son contratados reciben instrucciones escritas sobre dónde presentarse, qué ponerse y cuánto durará cada etapa del entrenamiento.

2. El primer día, los nuevos empleados llegan a Disney University para un taller de orientación de todo el día. Se sientan cuatro en una mesa, reciben placas de identificación, disfrutan de café, jugo y galletas mientras se presentan y se conocen. El resultado es que cada nuevo empleado reconoce inmediatamente a los otros tres empleados y se siente parte del grupo.

3. En la presentación, los empleados conocen la filosofía de la empresa Disney y se familiarizan con sus actividades utilizando los medios audiovisuales más modernos. Descubren que ahora están trabajando en el negocio del entretenimiento. Son los futuros miembros de un equipo unificado, cuyo trabajo debe realizarse con interés, de manera competente y profesional, y con el objetivo de servir lo mejor posible a los visitantes de los Parques Disney. Se les informa sobre cada división de la empresa y los nuevos empleados aprenden qué papel desempeñarán en el programa. Luego se les invita a desayunar, se les organiza un recorrido por el parque y se les lleva a una parte especial del parque para uso oficial. En esta parte hay un lago, un salón de recreo, lugares para picnic, paseos en bote y pesca, así como una gran biblioteca.

4. Al día siguiente, los nuevos empleados llegan a sus puestos de trabajo asignados, se convierten en guardias de seguridad, conductores, limpiadores de jardines o trabajadores de restaurantes. Durante varios días reciben capacitación adicional en el lugar antes de comenzar Trabajo independiente. Una vez que los recién llegados dominan sus responsabilidades, se les entregan "trajes de escenario" apropiados y están listos para desempeñar su papel en el espectáculo de Disney Park.

5. Los nuevos empleados también reciben capacitación sobre cómo responder correctamente las preguntas más frecuentes de los visitantes sobre el parque. Si el empleado no sabe la respuesta, puede marcar el número de teléfono del operador de la mesa de ayuda, que está armado con directorios gruesos y está listo para responder cualquier pregunta, incluso la más difícil.

6. Los empleados reciben un periódico de Disney Park llamado Eyes and Ears, que brinda noticias sobre las actividades de la empresa, oportunidades laborales, beneficios laborales especiales, ofertas educativas y más. Y cada edición está llena de fotos de empleados sonrientes.

7 . Cada gerente de Disney pasa una semana cada año en "trabajo cruzado", es decir, dejar su escritorio y dirigirse a la "primera línea", como el control de boletos, la venta de palomitas de maíz o subir y bajar personas de los juegos. De esta forma, la administración se mantiene en contacto con la vida real del parque y mantiene una calidad de servicio para complacer a millones de visitantes. Todos los gerentes y empleados usan insignias con su nombre y dirección, independientemente de su rango.

8. Todos los empleados completan una encuesta preguntando por qué les gusta trabajar en Disney y cualquier queja que tengan. De esta manera, la administración de Disney determina si los empleados están satisfechos y, por lo tanto, en última instancia, si los visitantes del parque están satisfechos. No es de extrañar, entonces, que los empleados de Disney tengan tanto éxito en atender a sus clientes. La actitud atenta de los gerentes hacia los empleados ayuda a que estos últimos se sientan personas importantes, personalmente responsables del éxito del "espectáculo". El sentimiento de los empleados de que son "los dueños de esta organización" se transmite a los millones de visitantes a los que atienden.

premios y promociones
Los empleados deben saber cómo trabajar con eficacia. La comunicación con ellos debe construirse de tal manera que reciban una valoración de su trabajo. El programa de marketing interno incluye estándares de servicio y métodos de evaluación que determinan cómo la organización cumple con estos estándares. Los resultados de la evaluación del servicio deben comunicarse a los empleados. Sheraton, Marriott y otros hoteles conocidos realizan encuestas a los huéspedes para determinar el nivel de satisfacción con los servicios individuales. Un investigador determinó que la información simple recopilada de los clientes puede cambiar la forma en que los empleados se sienten sobre el trabajo. La evaluación del servicio al cliente tiene un efecto positivo en la actitud del empleado hacia el trabajo y los clientes. Pero esto siempre que los resultados sean conocidos por todos, y aquellos que sirven bien al cliente se destaquen y reciban algún tipo de recompensa. Si desea tener empleados orientados a la satisfacción del cliente, busque formas de notar su buen servicio y recompensarlos por ello.

La mayoría de los sistemas de adjudicación de servicios en las industrias de la hostelería, la restauración y el turismo se basan en el logro de objetivos de costos por parte de los empleados, como lograr un determinado costo de la mano de obra contratada o el costo de los alimentos. Los sistemas de recompensa pueden basarse en el logro de objetivos de ventas específicos. Pero ahora hay muchas empresas que premian a un cliente satisfecho, sin embargo, estas empresas son la excepción a la regla. Si las empresas quieren tener empleados enfocados en el cliente, deben recompensarlos específicamente por el servicio al cliente. Los sistemas de recompensas y bonificaciones basados ​​en la calidad de la satisfacción del cliente son la única forma de recompensar a los buenos empleados en función del nivel de servicio al cliente.

Situaciones atípicas
Un buen programa de marketing interno debe tener como objetivo educar a los empleados que pueden enfrentarse a situaciones atípicas como la solicitud de un capuchino de Barry Urkehart. Los programas de capacitación y los manuales especiales pueden preparar a los empleados sobre cómo comportarse en situaciones normales o comunes de los clientes. Los programas de marketing interno les ayudarán a comunicarse de forma cálida y amistosa con los visitantes. Pero no todos los contactos son ordinarios. En este capítulo, ya hemos discutido la solicitud de Barry Urkehart de un capuchino, la solicitud de Karl Albrecht de una hora de salida posterior cuando el hotel estaba lleno y, por último, la situación de quienes abandonan el hotel y guardan las llaves en su automóvil. La principal ventaja de un programa de marketing interno es que equipa a los empleados con la actitud, el conocimiento, las habilidades de comunicación y el empoderamiento adecuados para hacer frente a situaciones inusuales. La capacidad de trabajar en situaciones inusuales distingue las mejores empresas en el campo de los servicios de hotelería y turismo de mediocre. Una situación inusual en el servicio al cliente es una situación única. El número de posibles situaciones típicas es tan grande que no se pueden cubrir en un tutorial.

La gerencia debe empoderar a los empleados para que tomen decisiones que ayuden a resolver los problemas de los clientes, confiar en la capacidad de los empleados para tomar decisiones apropiadas por sí mismos. Simon Cooper, presidente de Delta Hotels and Resorts, una cadena hotelera con 25 sucursales y sede en Toronto, cree que si una empresa tiene empleados que no hacen más que supervisar el trabajo de otros empleados, esto es malo para su organización. Él cree que el subgerente del departamento de limpieza debería ir y verificar cómo las sirvientas están cumpliendo con sus deberes. Sin embargo, la presencia de este puesto es una señal de que la empresa no puede (no sabe cómo) contratar buenos empleados. Cooper dice que Delta ha logrado reducir la cantidad de tales asistentes. Solo tienen unos pocos asistentes del gerente de limpieza que ahora están en un curso de capacitación especial. Las mucamas aquí, cuando terminan de limpiar las habitaciones, saben que la próxima persona que ingrese aquí será un invitado. Cooper afirma que un alto grado de confianza los hace mucho los mejores trabajadores. Cuanto más se confíe en los empleados, más eficazmente resolverán los problemas de los clientes y crearán menos razones para su insatisfacción.

Las empresas de servicios que confían más en políticas de cumplimiento y procedimientos de control sólidos que en empleados proactivos, bien capacitados y con autoempoderamiento tienen pocas posibilidades de lograr una alta satisfacción del cliente. Esto lo expresa muy bien Robert K. Lewis:

El éxito del concepto de marketing interno se reduce en última instancia a la gestión. No se puede esperar que los empleados de nivel inferior muestren una gran preocupación por el cliente a menos que los propios líderes den un ejemplo personal en esto. Los gerentes orientados a la acción que están principalmente interesados ​​en la política de gestión y los reglamentos técnicos a menudo se olvidan del cliente mismo, lo que socava los esfuerzos de marketing interno de la empresa y reduce el trabajo del empleado a un mero trabajo. implementación técnica funciones relevantes que dan poco al empleado en cuanto a su autorrealización o autoestima y estímulo personal. Además, al exigir a los empleados que se adhieran a reglas estrictas, el gerente orientado a la acción vincula sus acciones, lo que limita su capacidad para servir bien al cliente.

En el futuro, el problema de las situaciones atípicas será aún más importante. Las empresas de los sectores de la hostelería y el turismo ahora utilizan tecnología diseñada para satisfacer las necesidades comunes de los consumidores. Y se expandirá el uso de este tipo de tecnología. El check-in computarizado, el monitoreo de video y la robótica se adaptarán a las necesidades de la industria de la hospitalidad y el turismo para que los empleados puedan lidiar con tareas extraordinarias con mayor frecuencia. Los clientes seguros aprovecharán la tecnología avanzada diseñada para mejorar y acelerar su experiencia de servicio. Los clientes que no se sientan seguros o que experimenten dificultades y problemas con el equipo buscarán ponerse en contacto con los empleados. A medida que los lugares de trabajo se vuelven más automatizados, los empleados desempeñarán un papel cada vez más importante para responder preguntas y resolver los problemas de los clientes. También deben estar preparados para asumir la responsabilidad de actuar en situaciones inusuales.

Como dice Parasuraman, "El buen servicio al cliente a largo plazo puede verse gravemente afectado por un solo toque negativo menor en el proceso de atender una situación extraordinaria. No hay circulares, pautas e instrucciones escritas que puedan evitar que ocurran, y solo un buen personal de trabajo que satisfaga el cliente puede remediar la situación". Es la alta cultura de servicio la que permite a los empleados tomar las decisiones necesarias en situaciones extraordinarias.

Resumen del capítulo

I. Mercadeo Interno
1) La industria de la hospitalidad es única en el sentido de que los empleados son parte del producto.
2) Los profesionales de marketing deben desarrollar una metodología y tecnología de servicio para garantizar que los empleados tengan la capacidad y el deseo de servir bien al cliente.
3) marketing interno Es un marketing centrado en el interior de la empresa, en sus empleados.

II. proceso de marketing interno
1) Construyendo una cultura de servicio
a) Cultura de servicio es una cultura organizacional que apoya el sistema de servicio al cliente a través de políticas firmes, circulares, sistemas de recompensas y otras actividades.
b) Cultura organizacional es un sistema de valores y creencias que da a los empleados una idea de la organización, y además define un conjunto de normas y reglas para su comportamiento en la misma.
c) Girar la estructura organizativa de arriba hacia abajo. Las empresas de servicios deben desarrollar una estructura organizativa que apoye a los empleados que atienden a los clientes.

2) Desarrollo de un enfoque de marketing para la gestión de recursos humanos
a) Creación de puestos de trabajo que puedan atraer a buen personal.
b) Proceso de contratación empleados debe significar y dar como resultado un conjunto de empleados enfocados en el servicio al cliente.
c) La finalidad de la formación inicial de los empleados- familiarizarlos con los principales credos de gestión de la empresa y darles conocimientos necesarios sobre los bienes y servicios prestados al cliente.
GRAMO) Programas formación continua de los empleados.

tercero Llevar información de marketing a los empleados ordinarios.
1) La forma más eficaz de comunicarse con los clientes es a través de los empleados que trabajan directamente con ellos.
2) Los empleados deben conocer las promociones de ventas y los lanzamientos de nuevos productos a través de su gerencia, no de los anuncios destinados a uso externo, es decir, a los consumidores.
3) Un líder de cualquier nivel debe entender que los empleados están observando sus reacciones y comportamiento.
4) Las organizaciones de hostelería, restauración y turismo deben utilizar publicaciones impresas como parte de sus comunicaciones internas.
5) Los hoteles pueden utilizar la tecnología y la formación para proporcionar a los empleados conocimientos sobre los productos (bienes y servicios) proporcionados.
6) Los empleados deben mantenerse informados sobre nuevos productos y reemplazos, campañas de marketing y cambios en la prestación de servicios.

IV. Introducción de un sistema de premios e incentivos
1) Los empleados deben saber cómo trabajar con eficacia. La comunicación con los empleados debe estar dirigida a evaluar el trabajo que han realizado.
2) Un programa de marketing interno incluye estándares de servicio y métodos de evaluación que determinan qué tan bien una organización cumple con esos estándares.
3) Si desea tener empleados centrados en el cliente, busque formas de notar su buen servicio y recompensarlos y alentarlos a desempeñarse mejor.

V. Situaciones atípicas
1) Un programa de marketing interno hábil debe tener como objetivo educar a los empleados que deben ser capaces de asumir responsabilidades en situaciones extraordinarias.
2) Uno de los beneficios de un programa de marketing interno es proporcionar a los empleados la actitud, el conocimiento, las habilidades de comunicación y la autoridad adecuados para manejar situaciones inusuales.
3) Una situación atípica es una solicitud única, una oferta de un cliente, que los empleados, por regla general, encuentran por primera vez.
4) La gerencia debe facultar a los empleados para que tomen decisiones que ayuden al cliente a enfrentar sus problemas.

Temas para la discusión.
1. ¿Por qué los empleados son llamados consumidores internos (clientes)?
2 . ¿Qué es una cultura de servicio? ¿Por qué es esto un requisito de un programa de marketing interno?
3. Discutir posibles formas de utilizar la tecnología de marketing en cuestiones de gestión de recursos humanos.
4. ¿Cuáles son los beneficios de explicar las campañas publicitarias a los empleados antes de que aparezcan en los medios?
5. Las técnicas para hacer frente a situaciones inusuales pueden distinguir a las organizaciones de clase alta en el negocio hotelero y otras industrias de servicios de una serie de empresas mediocres. Discuta esta afirmación.

Términos clave
Marketing interno (marketing interno). Marketing dirigido al equipo de la empresa.
Delegación de facultades (empowerment). Cuando una empresa otorga autoridad a los empleados ordinarios, les transfiere de sus supervisores directos los derechos y oportunidades para tomar decisiones de manera independiente.
Cultura de servicio. Una cultura organizacional que apoya el sistema de servicio al cliente a través de políticas firmes, circulares, promociones y otras actividades organizacionales.
Los mejores miembros del equipo (miembros del elenco). Término utilizado para los empleados que forman parte de un equipo que son los mejores en el cumplimiento de sus responsabilidades para satisfacer las necesidades de los clientes.
Momentos de verdad (momento de la verdad). Se logran a través de la comunicación entre el empleado y el consumidor.
Situación atípica (transacción no rutinaria). Esta es una solicitud única, una oferta de consumo, que los empleados suelen encontrar por primera vez.
Cultura organizacional. Un sistema de valores y creencias que da a los empleados una idea de la organización, y además define un conjunto de normas y reglas para su comportamiento en la misma.
Formación cruzada de los empleados (cross-training). Formación en dos o más profesiones dentro de la organización.
Empleados en contacto con el consumidor (empleados de contacto con el cliente). Empleados que entran en contacto directo con el consumidor (cliente).

marketing interno hotels se centra en garantizar que los empleados de todos los niveles sean conscientes del impacto de sus actividades en la formación de relaciones con los clientes. El propósito del marketing interno es ayudar a los empleados a brindar el servicio correcto al cliente.

El marketing de servicios hoteleros incluye un complejo de varias actividades, a saber:

1) identificación de los deseos y necesidades del consumidor;

2) creación de un complejo de bienes y servicios que satisficiera estos deseos y necesidades;

3) promoción de bienes y servicios en el mercado y su venta para crear un nivel aceptable de rentabilidad de la empresa.

La elección de herramientas de marketing específicas determina en gran medida su características distintivas:

1. Intangibilidad del producto. Cuando un cliente compra un servicio de hotel como producto, es completamente intangible para él. Al utilizar los servicios del hotel, el huésped recibe servicios en forma de registro y registro de alojamiento y salida, servicio en el restaurante y en forma de otras comodidades. Cuando un huésped sale del hotel, no le queda nada material que le recuerde las horas pasadas en el hotel. Los procesos de producción y consumo de los servicios hoteleros son inseparables entre sí y ocurren simultáneamente.

2. Participación del consumidor. Durante su estancia en el hotel, los huéspedes entran en contacto con el personal de servicio, explicándoles cómo se debe realizar el servicio.

3. Control de calidad. Si un producto es defectuoso en la fábrica, se puede sacar de producción para corregir el defecto. En servicio, esto no es posible. Si el portero del hotel se ha movido de su lugar y no puede ayudar al huésped, éste puede desarrollar una actitud negativa hacia el nivel de servicio del hotel. Esto requiere un aumento de los costes en la estructura de los servicios asociados a la participación masiva de trabajadores temporales durante el período de actividad de los hoteles. La calidad no se puede comprobar antes de servir al cliente. En estas condiciones, el nivel de organización del trabajo directivo en el lugar de trabajo, el uso racional del tiempo de trabajo, conocimientos profesionales y calificaciones de los empleados en todos los niveles, el aspecto socio-psicológico de los servicios prestados.

4. Imposibilidad de acumulación y almacenamiento para uso futuro. si en producción de mercancías el producto se puede almacenar, entonces en la industria hotelera el número de habitaciones está diseñado para este momento. Los ingresos perdidos como consecuencia del tiempo de inactividad se pierden para siempre, así como el exceso de solicitudes de alojamiento no importa, ya que el número de habitaciones es limitado. Los hoteles están obligados a cobrar por la reserva de habitaciones incluso en los casos en que no tenían que utilizarlas. Los restaurantes están comenzando a aceptar dinero por adelantado de aquellos que quieren reservar una mesa. Entienden que si el visitante no se presenta a la hora señalada, es posible que no haya posibilidad de sentar a alguien más en esa mesa.

5. canales de distribucion. Los hoteles ofrecen sus servicios únicamente dentro de las instalaciones.

La necesidad de implementar el marketing interno surge de una cultura de servicio.

Cultura organizacional- un sistema de valores y creencias que brinde a los empleados del hotel una comprensión de sus tareas y les proporcione reglas de conducta en él.

Cada hotel debe tener su propia cultura organizacional. En los hoteles de alta gama, cada empleado es portador de esta cultura. Si la cultura del hotel es alta, entonces la organización misma y sus empleados actúan como un todo único. Una alta cultura de servicio anima a los empleados a centrarse en el cliente. Los hoteles que tienen una cultura general baja no se adhieren a los estándares habituales de servicio. Los gerentes de hotel deben aplicar principios de marketing para atraer y retener buenos empleados. Para trabajar de manera efectiva, los empleados deben estar informados regularmente sobre su organización (por lo general, los empleados no tienen idea del menú en el bar o restaurante de un hotel). El hotel debe desarrollar un programa de capacitación para los nuevos empleados a fin de prepararlos para trabajar en equipo y reducir la rotación de personal. La implementación de un programa de capacitación para empleados puede ayudar a que la organización crezca. Cuanto mejor desempeñen sus funciones los empleados, más positiva se formará la imagen y mayor será el número de invitados atraídos.

Los mercados están formados por compradores, y los compradores difieren entre sí de muchas maneras. Pueden tener diferentes deseos, oportunidades, actitudes de compra y hábitos de compra. La oferta de alojamiento hotelero a una amplia gama de clientes debería convertirse gradualmente en una cosa del pasado. Es necesario definir con precisión el complejo de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de una categoría limitada de viajeros. La industria hotelera se puede segmentar de la siguiente manera:

1) pensión completa para viajeros de negocios;

2) servicio en clase económica;

3) servicio en apartamentos;

4) la clase económica más alta de servicio;

5) servicios de spa;

6) servicio en el centro de la ciudad y en sus alrededores;

7) servicio a lo largo de las carreteras.

Segmentación del mercado hotelero depende de las siguientes variables:

Demográfico - sexo, edad, ingresos, educación;

Comportamiento - viajes frecuentes, infrecuentes, infrecuentes;

Precio - alto, medio, precio bajo servicios;

Psicográfico: estilo de vida, comportamiento, requisitos para el nivel de comodidad.

Segmentación geográfica . La empresa decide trabajar en zonas geográficas separadas o en todas a la vez, teniendo en cuenta las diferencias geográficas en las necesidades y demandas de los consumidores. Las empresas hoteleras se crean como empresas locales o regionales.

Demográfico segmentación. Son los factores demográficos los que se tienen en cuenta principalmente a la hora de segmentar a los consumidores, ya que los cambios en las necesidades, los deseos y la intensidad del consumo están estrechamente relacionados con los indicadores demográficos y, en comparación con otros, son más susceptibles de cambio. Edad y ciclo vital Las familias cambian las necesidades y los deseos de una persona con el tiempo. La segmentación por género incluye la división de invitados en hombres y mujeres. Al mismo tiempo, alrededor del 40% de los viajeros de negocios son mujeres.

Segmentación del mercado por nivel de ingresos afecta estrategia para colocar precios empresa hotelera.

Segmentación psicográfica compradores en grupos se hace de acuerdo con el principio de pertenencia a una determinada clase social, estilo de vida y tipo de personalidad.

Segmentación por tipo de comportamiento. Circunstancias - viajes de luna de miel. Algunos hoteles de Pennsylvania en Pocono Mountain se especializan en el mercado de viajes de luna de miel. En algunos casos, las habitaciones dúplex están equipadas con bañeras en forma de corazón y fuentes con copas de champán. La industria hotelera en Hawái, Nueva Zelanda y Australia ha tenido éxito en el mercado de la luna de miel. En Japón, este tipo de recorridos se practican cuando varias parejas de recién casados ​​van de viaje a uno o más lugares de interés.

Intensidad de consumo. Se consigue un alto porcentaje de facturación a expensas de un pequeño porcentaje de clientela. Para atraer a un gran consumidor, se está implementando el programa "Huésped Permanente".

Según el grado de lealtad, algunos consumidores pueden ser seguidores de una marca, otros, otra. En este sentido, se presta mucha atención a la formación del marketing relacional, cuando se crea una base de datos de clientes que permite gestionar las relaciones entre personas.

Un estudio de los hoteles de Singapur muestra que es necesario tener en cuenta la importancia relativa de los factores de segmentación del mercado.

marketing externo El negocio hotelero incluye la elección de un canal de distribución para los servicios hoteleros y la formación de una política de comunicación.

Canal de distribución de hostelería cubre diferentes tipos actividades de mercadeo.

Venta directa realizado directamente a los clientes. Las solicitudes de reserva provienen de personas físicas y jurídicas.

Venta de agente se lleva a cabo a través de enlaces intermediarios, cuyas relaciones se construyen sobre una base contractual.

Venta corporativa– recibir solicitudes de un cliente corporativo para el alojamiento de sus empleados.

Independientemente de si el canal de distribución se basará en el principio de un esquema de marketing corporativo o contractual, se pueden distinguir los siguientes criterios para elegir intermediarios:

Profesionalismo y experiencia laboral;

El territorio cubierto por el intermediario;

Cobertura del mercado objetivo;

Situación jurídica y organizativa del intermediario;

Tecnologías de venta utilizadas;

Simplicidad y confiabilidad del sistema de compensación;

Reputación empresarial.

Política de comunicación. El hotel debe llevar a cabo una comunicación continua con los clientes potenciales. Por lo tanto, cada hotel inevitablemente comienza a desempeñar el papel de fuente de comunicación. Una empresa hotelera moderna gestiona un sistema complejo de comunicaciones de marketing. General comunicaciones de marketing incluye los principales medios de promoción: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo.

Destacar las ventajas del hotel;

Se ofrece como una solución a muchos problemas.

El hotel debe seleccionar los mercados objetivo, investigar sus necesidades, preparar un mensaje, seleccionar las publicaciones necesarias, programas de televisión y programas de radio que influirán de manera efectiva en el segmento. Los segmentos potenciales incluyen turistas de negocios, turistas privados, grupos gubernamentales y deportivos. El mensaje publicitario debe ir encaminado a informar a las personas sobre los servicios que ofrece el hotel, convenciéndolas para que se instalen en él. Debe ser claro, convincente, persuasivo, proporcionar información sobre la ubicación y proporcionar números de contacto.

Los edificios de hoteles modernos en el proceso de diseño del exterior están decorados con publicidad iluminada apropiada. Los edificios del hotel deben tener publicidad exterior: el nombre de la institución "hotel", el nombre, en letras rusas y latinas. La publicidad exterior debe destacar la publicidad de otros edificios. Se requiere un letrero de calle y número de casa en el edificio. En los hoteles de varios edificios, es necesario equipar los stands con un diseño de edificios. En hoteles, campings o pensiones con grandes superficies, puede instalar carteles de su ubicación y vías de circulación. Los índices pueden ser duplicados por una traducción extranjera.

La apariencia de la institución debe corresponder a sus detalles. Esta es una parte integral de la impresión general, que debe conservarse en la memoria del cliente. EN tiempos recientes El paisajismo de interiores y terrenos es ampliamente utilizado para crear una imagen positiva de la organización.

Un stand especialmente diseñado lo ayudará a navegar en una ciudad desconocida, que contiene un mapa simplificado de la ciudad que indica los monumentos arquitectónicos o históricos.

Las vitrinas-exposiciones de publicaciones publicitarias impresas, familiarizando a los invitados con los lugares de interés de la ciudad, con el arte de los teatros, museos y exposiciones, son un éxito. Para mejorar el diseño de la publicidad hotelera es necesario involucrar a artistas y diseñadores.

Los más difundidos fueron folletos, cuadernillos, tarjetas de visita, sobres postales y papel de marca, portadas de menús de marca, tarjetas de felicitación, guías y libros de referencia. El contenido y diseño de la publicidad depende del propósito del hotel y de las características de su clientela.

Considere el contenido y las características del marketing interno y externo en el negocio hotelero.

El marketing interno del hotel se centra en garantizar que los empleados de todos los niveles sean conscientes del impacto de sus actividades en la formación de relaciones con los clientes. El propósito del marketing interno es ayudar a los empleados a brindar el servicio correcto al cliente.

El marketing de servicios hoteleros incluye un complejo de varias actividades, a saber:

1. Identificación de los deseos y necesidades del consumidor;

2. Creación de un complejo de bienes y servicios que satisfagan estos deseos y necesidades;

3. Promoción de bienes y servicios en el mercado y su comercialización con el fin de crear un nivel aceptable de rentabilidad de la empresa.

La elección de herramientas de marketing específicas está determinada en gran medida por sus características distintivas.

1. Intangibilidad del producto. Cuando un cliente compra un servicio de hotel como producto, es completamente intangible para él. Al utilizar los servicios del hotel, el cliente recibe servicios en forma de registro y registro de alojamiento y salida, servicio en el restaurante y en forma de otras comodidades. Cuando un huésped sale del hotel, no le queda nada material que le recuerde las horas que pasó allí. Los procesos de producción y consumo de los servicios hoteleros son inseparables entre sí y ocurren simultáneamente.

2. Participación de los consumidores. Durante su estancia en el hotel, los huéspedes entran en contacto con el personal de servicio, explicándoles cómo se debe realizar el servicio.

3. Control de calidad. Si un producto es defectuoso en la fábrica, se puede sacar de producción para corregir el defecto. En servicio, esto no es posible. Si el portero del hotel se ha movido de su lugar y no puede ayudar al huésped, éste puede desarrollar una actitud negativa hacia el nivel de servicio del hotel. Esto requiere un aumento de los costes en la estructura de los servicios asociados a la participación masiva de trabajadores temporales durante el período de actividad de los hoteles. La calidad no se puede comprobar antes de servir al cliente. En estas condiciones, el nivel de organización del trabajo de gestión en el lugar de trabajo, el uso racional del tiempo de trabajo, los conocimientos y calificaciones profesionales de los trabajadores en todos los niveles, y el aspecto sociopsicológico de los servicios prestados son de particular importancia.

4. Imposibilidad de acumulación y almacenamiento para el futuro. Si en la producción de mercancías se puede almacenar el producto, entonces en la industria hotelera el número de habitaciones se calcula en este momento. Los ingresos perdidos como consecuencia del tiempo de inactividad se pierden para siempre, así como el exceso de solicitudes de alojamiento no importa, ya que el número de habitaciones es limitado. Los hoteles están obligados a cobrar por la reserva de habitaciones incluso en los casos en que no tenían que utilizarlas. Los restaurantes están comenzando a aceptar dinero por adelantado de aquellos que quieren reservar una mesa. Entienden que si el visitante no llega a la hora señalada, es posible que no haya posibilidad de sentar a otra persona en esta mesa.

5. Canales de distribución. Los hoteles ofrecen sus servicios únicamente dentro de las instalaciones.

La necesidad de implementar el marketing interno surge de una cultura de servicio.

La cultura corporativa hace referencia al sistema de valores y creencias compartidas por todos los empleados, la creación y mentalidad colectiva del hotel, su relación con los clientes, dirección, intermediarios, proveedores, etc. la cultura corporativa les da a los empleados un sentido de propósito y genera lealtad hacia su organización.

El hotel debe desarrollar un programa de capacitación para los nuevos empleados a fin de prepararlos para trabajar en equipo y reducir la rotación de personal. La implementación de un programa de capacitación para empleados puede ayudar a que la organización crezca. Cuanto mejor desempeñen sus funciones los empleados, más positiva se formará la imagen y más invitados se sentirán atraídos.

El marketing externo del negocio hotelero incluye la elección de un canal de distribución para los servicios del hotel y la formación de una política de comunicación.

El canal de distribución de los servicios hoteleros abarca varios tipos de actividades de marketing:

1. La venta directa se realiza directamente a los clientes. Las solicitudes de reserva provienen de personas físicas y jurídicas;

2. La venta de agencia se realiza a través de enlaces intermediarios, cuyas relaciones se construyen sobre una base contractual;

3. Venta corporativa: recepción de solicitudes de un cliente corporativo para la colocación de sus empleados.

Independientemente de si el canal de distribución se basará en el principio de un esquema de marketing corporativo o contractual, se pueden distinguir los siguientes criterios para elegir intermediarios:

1. profesionalismo y experiencia laboral;

2. el territorio cubierto por el intermediario;

3. cobertura del mercado objetivo;

4. estatuto organizativo y jurídico del intermediario;

5. tecnologías de venta utilizadas;

6. simplicidad y confiabilidad del sistema de compensación;

7. reputación comercial.

El hotel debe llevar a cabo una comunicación continua con los clientes potenciales. Por lo tanto, cada hotel inevitablemente comienza a desempeñar el papel de fuente de comunicación. Una empresa hotelera moderna gestiona un sistema complejo de comunicaciones de marketing. El programa general de comunicaciones de marketing incluye los principales medios de promoción: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo.

1. enfatizar las ventajas del hotel;

2. ofrecido como una solución a muchos problemas. El hotel debe seleccionar los mercados objetivo, investigar sus necesidades, preparar un mensaje, seleccionar las publicaciones necesarias, programas de televisión y programas de radio que influirán de manera efectiva en el segmento.

La apariencia de la institución debe corresponder a sus detalles. Esta es una parte integral de la impresión general, que debe conservarse en la memoria del cliente. Recientemente, el paisajismo de interiores y terrenos ha sido ampliamente utilizado para crear una imagen positiva de la organización.

Los más difundidos fueron folletos, cuadernillos, tarjetas de visita, sobres y papel postales de marca, portadas de menús de marca, tarjetas de felicitación y guías. El contenido y diseño de la publicidad depende del propósito del hotel y de las características de su clientela.

Así, el marketing en el sector servicios tiene sus propias características específicas en comparación con otros tipos de marketing. actividades comerciales. Concepto de marketing en la industria de la hospitalidad establece que la primera prioridad en el emprendimiento debe ser la satisfacción de los deseos y necesidades de los clientes. El marketing mix en la industria de servicios hoteleros, conocido como marketing mix (mezcla de marketing), incluye cuatro elementos principales: producto, precio, sistema de promoción y sistema de distribución del producto.

Marketing Interno - Gestión recursos laborales hoteles

Tal incidente ocurrió en uno de los hoteles de Moscú. Su compañero de Moscú se acercó a los invitados que salían del hotel para llevarlos al aeropuerto de Domodedovo. Dejó su automóvil en el estacionamiento frente al hotel y, por error, tiró las llaves en la cajuela de su automóvil. Todo esto quedó claro cuando los invitados abandonaron el hotel. Además, el automóvil fue bloqueado por otros vehículos y los clientes tenían prisa por subir al avión. El recepcionista no dudó. Inmediatamente llamó al servicio de ingeniería del hotel y pidió un cerrajero urgente, mientras otros empleados del hotel intentaban localizar a los dueños de otros coches para despejar el bloqueo. Diez minutos después de la llamada de servicio, llegó un cerrajero y abrió el maletero. Así, los empleados del hotel abordaron con éxito el problema, ya que estaban preparados para este tipo de incidentes. El personal del hotel involucrado en esta situación entendió la importancia de resolver el problema y satisfacer a los clientes para que volvieran, e hizo todo lo posible para ayudar a los huéspedes.

En este caso, los empleados mantuvieron informados a sus invitados sobre lo que se estaba haciendo para resolver el problema. Para los clientes, abandonar el hotel podía ser desastroso, pero esto no sucedió, ya que el personal del hotel demostró su profesionalidad y confirmó a los huéspedes que habían tomado la decisión correcta en cuanto al hotel en el que se hospedaban.

Después de estudiar esta sección, usted será capaz de:

• dominar el enfoque de marketing para la gestión de personal en un hotel;
• explicar qué se entiende por cultura de servicio y la importancia de la formación profesional;
• tener una idea de cómo distribuir información de marketing a los empleados;
• utilizar un sistema de estímulo y promoción de los empleados.

El negocio hotelero es único en el sentido de que los empleados son parte del producto hotelero. Todo el personal del hotel, el portero en el check-in, el camarero del desayuno, el portero en la puerta de entrada, el conserje, la mucama y el director, hacen todo lo posible para que el huésped quede satisfecho y regrese al hotel. . Su actitud, apariencia, disposición a cumplir con cualquier solicitud del huésped forman la impresión general del hotel.

A menudo es bastante difícil separar la parte material de un producto de su componente espiritual. El personal de servicio del hotel, organizando la recepción de los huéspedes y brindándoles servicios a través de su mediación, se convierte en el componente más importante de estos servicios. Las diferencias en la prestación de los mismos servicios a menudo se deben al hecho de que los empleados del hotel atienden a sus clientes de diferentes maneras.

Como ya se ha señalado, en una empresa hotelera, la mayoría de las actividades de marketing las llevan a cabo empleados ajenos al departamento de marketing. El departamento de marketing ha atraído clientes al hotel, y el personal de servicio debe aceptar al huésped de tal manera que se convierta en un cliente habitual. Esto crea la principal ventaja competitiva del hotel.

Los profesionales de marketing deben desarrollar métodos y procedimientos para garantizar que los empleados del hotel puedan y estén dispuestos a brindar un servicio de calidad. El trabajo de marketing interno se construye de tal manera que los empleados en todos los niveles de la estructura organizativa del hotel realicen su trabajo y sean conscientes de que sus Actividades prácticas y la atmósfera de servicio creada en el hotel forman la conciencia del cliente. El objetivo del marketing interno es ayudar a los empleados a proporcionar al cliente adecuado un servicio satisfactorio. El marketing interno es el marketing dirigido al interior de la empresa, a sus empleados.

Incluye los siguientes conceptos básicos:

• Cultura de servicio.
• Enfoque de marketing para la gestión de personal.
• Distribución de información de marketing entre los empleados del hotel.
• Utilización del sistema de estímulo y promoción de empleados.

Un programa de marketing interno se deriva de una cultura de servicio. Un programa de marketing de servicios está condenado al fracaso si la cultura organizacional del hotel no respalda el servicio al cliente. Un buen programa de servicio al cliente implica mucho más que simplemente trabajar con los empleados de primera línea. El programa de marketing interno requiere un compromiso estricto de los propios gerentes y de la dirección del hotel.

La principal barrera en la preparación e implementación de la mayoría de los programas de marketing interno es la presión de la experiencia previa y la incapacidad de percibir métodos modernos trabaja. Imagine un recepcionista de hotel que haya recibido la formación adecuada en marketing y esté centrado en ayudar a los huéspedes. Pasará mucho más tiempo con los clientes, para ayudar a un huésped descontento o para corregir la situación si el cliente no está satisfecho con el servicio del hotel. Sin embargo, el mismo empleado, que no ha recibido dicha formación, puede considerar todo esto como tiempo adicional e improductivo gastado, y los servicios prestados como un desperdicio.

Si la dirección del hotel espera una actitud positiva de los empleados hacia el huésped, también debe tratar positivamente tanto al cliente como a los empleados. A menudo, las empresas hoteleras contratan "entrenadores especiales" para trabajar con sus empleados que interactúan con los clientes durante un turno y les inculcan un interés en el servicio al huésped de calidad. Sin embargo, dicha capacitación del personal se vuelve inútil en los hoteles que hacen poco para apoyar a los empleados que trabajan bien con los clientes. Los gerentes de servicio instan a sus empleados a ser serviciales y amigables con los huéspedes cuando la unidad no tiene suficiente personal, por ejemplo. Un saludo telefónico diseñado para que la recepcionista parezca sincera y servicial: "Buenos días, Hotel Apolo", dice Tatiana, ¿en qué puedo ayudarlo? y también se complementa al final con las palabras "¡Por favor, no cuelgue!" El cliente puede esperar hasta que el teléfono suene 14 veces, y cuando finalmente responda, escuchará un frío saludo. La gerencia debe desarrollar una cultura de servicio que apunte a servir al cliente en base a ciertas reglas, procedimientos, recompensas y acciones.

La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias que da a los empleados del hotel una comprensión de sus tareas y les proporciona las reglas de comportamiento en el mismo. Cada hotel debe tener su propia cultura En los hoteles bien gestionados, cada empleado es portador de esta cultura.

La alta cultura, en primer lugar, determina el comportamiento de los empleados: saben cómo actuar y qué se espera de ellos y, en segundo lugar, ayuda a los empleados a alcanzar los objetivos de su empresa: saben lo que su empresa quiere lograr y cómo se lo deben. ayuda

La cultura sirve como núcleo que fortalece a la organización. Si la cultura del hotel es alta, entonces la organización misma y sus empleados actúan como un todo único. Sin embargo, un hotel que tiene una alta cultura no necesariamente tiene una cultura de servicio apropiada. Una alta cultura de servicio alienta a los empleados a centrarse en el cliente en sus acciones y es el primer paso para desarrollar una organización centrada en el cliente.

El desarrollo orientado al cliente requiere que la gerencia del hotel asuma ciertos compromisos en términos de tiempo y recursos financieros. La transición a un sistema de gestión centrado en el cliente puede implicar cambios en la contratación, la formación, los sistemas de recompensas y los métodos de resolución de quejas de los clientes, así como en el empoderamiento de los empleados. Para hacer esto, los líderes de servicio deben dedicar más tiempo a comunicarse tanto con los clientes como con los empleados que tienen contacto con los clientes. La gerencia inevitablemente tendrá que ir a por ello. La cultura de servicio no aumenta a partir del número de órdenes y pedidos emitidos. La gestión centrada en el cliente se desarrollará gradualmente a través de las acciones integrales de la dirección del hotel. Por ejemplo, un gerente de hotel que pasa tiempo saludando a los huéspedes en el check-in y preguntándoles sobre su bienestar cuando salen del hotel demuestra preocupación por los huéspedes.

Los hoteles que tienen una cultura general baja tienen poco o ningún respeto por las normas y valores habituales de servicio. Si los valores fundamentales del hotel no están definidos, entonces los empleados no saben cómo deben actuar y, por lo tanto, dedican más tiempo a decidir cómo comportarse y cómo actuar en cada caso particular. En particular, deben obtener la aprobación de su supervisor inmediato antes de tomar una decisión sobre el problema. Y estos líderes, a su vez, intentarán pasar la responsabilidad a la cima, con la aprobación de sus superiores. Mientras se soluciona el problema, el cliente debe esperar y perder tiempo para obtener una respuesta. En un hotel con una alta cultura de servicio, los propios empleados saben qué hacer y hacen su trabajo por sí mismos. Como resultado, los clientes reciben respuestas rápidas a sus preguntas y una solución rápida a sus problemas.

Cuando se trata de una organización que tiene una gran cultura, inmediatamente se siente. Por lo tanto, los empleados de Marriott ya se han acostumbrado a “dar la cara al cliente” de inmediato. Esta red incluye muchos hoteles, y en cualquiera de ellos los empleados invariablemente saludan al huésped calurosamente, con un sincero deseo de ayudar. Hay una gran diferencia en la percepción que tiene un huésped de un empleado que simplemente memoriza el saludo y lo repite a los visitantes, y un empleado que se interesa genuinamente por los huéspedes y lo demuestra con todo su comportamiento. Los empleados de dichos hoteles siempre están en la cima y esto fortalece la decisión de los visitantes de quedarse en estos hoteles.

La estructura organizativa habitual de una empresa hotelera es un triángulo. Por ejemplo, en un hotel. CEO y sus diputados nahrditsya en el punto más alto del triángulo, seguidos por los jefes de servicios y otros jefes. Los empleados de línea de visión que brindan servicio directo y los propios clientes se encuentran en la parte inferior del triángulo.

C. Blanchard, autor de The One Minute Manager, argumenta que el problema con la estructura organizacional convencional es que cada empleado trabaja para su jefe. Y debido a que los empleados quieren tener éxito en un hotel, lo que más les preocupa es cómo la gerencia evalúa su trabajo. Por ejemplo, a los jefes de departamento les preocupa lo que el director ejecutivo piensa de ellos, mientras que el director general quiere que todo el equipo del hotel lo aprecie. El problema con este tipo de organización es que cada empleado está preocupado por cómo se ve ante su jefe, y toda la organización presta muy poca atención al cliente.

En un hotel moderno con una alta cultura de servicio, el cliente siempre es lo primero, y la administración y dirección contribuyen en todo lo posible al normal trabajo del equipo.

En este tipo de organización, el trabajo de cada empleado está orientado a servir al cliente lo mejor posible. La gerencia, por otro lado, ayuda a los jefes de departamento con el servicio al cliente, desarrolla sistemas que permiten una mejor organización del servicio y los jefes de servicio ayudan a los empleados comunes en el servicio al cliente.

El modelo de marketing de la gestión hotelera se asemeja a una rueda, donde en el centro, es decir, en su eje se ubica el propio hotel y el equipamiento, personal y clientes. La estructura de gestión del hotel con sus servicios y divisiones está fuera de esta rueda y conducida actividades de mercadeo lo rota para ayudar a los empleados a brindar el nivel correcto de servicio y garantizar que todos proceso de manufactura no disminuyó la velocidad en el hotel (Fig. 8.1).

En uno de los hoteles famosos, el mensajero llevó por error el equipaje al huésped solo una hora después de que se instalara en el hotel. Después de que el equipaje se entregó tarde, el empleado dijo

Arroz. 8.1. El modelo de marketing de gestión hotelera se entrega al jefe de su departamento. El gerente de servicio se disculpó personalmente con el huésped y anotó en el banco de datos de la computadora del hotel que este huésped tenía problemas y debería recibir un servicio excepcional por el resto de la estadía. Esta es una forma racional de resolver un problema.

Este hotel tiene una alta cultura de servicio. En él, la estructura organizacional está diseñada de tal manera que en el centro está la tarea de servir al cliente de la mejor manera posible. El maletero estaba principalmente preocupado por el problema del huésped y sabía que el supervisor inmediato tomaría medidas que permitirían al hotel corregir su error. Él, a su vez, tampoco tiene miedo de informar el error a otros departamentos y a su gerencia. Cuando la estructura de la organización está orientada al cliente, todos trabajan para servir mejor al huésped.

Bajo el sistema organizativo habitual, el personal trabaja de tal forma que el propietario queda satisfecho. Y en tal situación, el empleado, habiendo cometido un error, espera que su superior inmediato nunca se entere e incluso trate de ocultar este hecho. Solo sabe que puede ser castigado si el jefe se entera del error que cometió.

El marketing interno del hotel se centra en garantizar que los empleados de todos los niveles sean conscientes del impacto de sus actividades en la formación de relaciones con los clientes. El propósito del marketing interno es ayudar a los empleados a brindar el servicio correcto al cliente.

El marketing de servicios hoteleros incluye un complejo de varias actividades, a saber:

• 1. Identificación de los deseos y necesidades del consumidor;
• 2. Creación de un complejo de bienes y servicios que satisfagan estos deseos y necesidades;
• 3. Promoción de bienes y servicios en el mercado y su venta para crear un nivel aceptable de rentabilidad de la empresa.

La elección de herramientas de marketing específicas está determinada en gran medida por sus características distintivas.

• 1. Intangibilidad del producto. Cuando un cliente compra un servicio de hotel como producto, es completamente intangible para él. Al utilizar los servicios del hotel, el cliente recibe servicios en forma de registro y registro de alojamiento y salida, servicio en el restaurante y en forma de otras comodidades. Cuando un huésped sale del hotel, no le queda nada material que le recuerde las horas que pasó allí. Los procesos de producción y consumo de los servicios hoteleros son inseparables entre sí y ocurren simultáneamente.
• 2. Participación de los consumidores. Durante su estancia en el hotel, los huéspedes entran en contacto con el personal de servicio, explicándoles cómo se debe realizar el servicio.
• 3. Control de calidad. Si un producto es defectuoso en la fábrica, se puede sacar de producción para corregir el defecto. En servicio, esto no es posible. Si el portero del hotel se ha movido de su lugar y no puede ayudar al huésped, éste puede desarrollar una actitud negativa hacia el nivel de servicio del hotel. Esto requiere un aumento de los costes en la estructura de los servicios asociados a la participación masiva de trabajadores temporales durante el período de actividad de los hoteles. La calidad no se puede comprobar antes de servir al cliente. En estas condiciones, el nivel de organización del trabajo de gestión en el lugar de trabajo, el uso racional del tiempo de trabajo, los conocimientos y calificaciones profesionales de los trabajadores en todos los niveles, y el aspecto sociopsicológico de los servicios prestados son de particular importancia.
• 4. Imposibilidad de acumulación y almacenamiento para el futuro. Si en la producción de mercancías se puede almacenar el producto, entonces en la industria hotelera el número de habitaciones se calcula en este momento. Los ingresos perdidos como consecuencia del tiempo de inactividad se pierden para siempre, así como el exceso de solicitudes de alojamiento no importa, ya que el número de habitaciones es limitado. Los hoteles están obligados a cobrar por la reserva de habitaciones incluso en los casos en que no tenían que utilizarlas. Los restaurantes están comenzando a aceptar dinero por adelantado de aquellos que quieren reservar una mesa. Entienden que si el visitante no llega a la hora señalada, es posible que no haya posibilidad de sentar a otra persona en esta mesa.
• 5. Canales de distribución. Los hoteles ofrecen sus servicios únicamente dentro de las instalaciones.

La necesidad de implementar el marketing interno surge de una cultura de servicio.

La cultura corporativa hace referencia al sistema de valores y creencias compartidas por todos los empleados, la creación y mentalidad colectiva del hotel, su relación con los clientes, dirección, intermediarios, proveedores, etc. la cultura corporativa les da a los empleados un sentido de propósito y genera lealtad hacia su organización.

El hotel debe desarrollar un programa de capacitación para los nuevos empleados a fin de prepararlos para trabajar en equipo y reducir la rotación de personal. La implementación de un programa de capacitación para empleados puede ayudar a que la organización crezca. Cuanto mejor desempeñen sus funciones los empleados, más positiva se formará la imagen y más invitados se sentirán atraídos.

Elementos importantes de la formación. cultura corporativa del hotel son:

• 1. Liderazgo del jefe. La figura clave en una empresa que crea su propia cultura corporativa es el gerente. Debe ser capaz de crear o cambiar la cultura de la empresa hotelera para que el comportamiento de los proveedores de servicios hoteleros sea coherente con los objetivos de la empresa y su estrategia. Además, cada líder primero debe analizar cuidadosamente su comportamiento, actitud hacia los negocios, para luego convertirse en un ejemplo para los empleados de nivel inferior;
• 2. Correcta organización del trabajo. Es importante poder establecer metas específicas y distribuir claramente los deberes y poderes de los empleados. Con la correcta organización del trabajo, una persona en una posición de liderazgo no es indispensable;
• 3. Enfoque científico al reclutamiento. Se debe proporcionar información sobre las características de la cultura corporativa a cada solicitante de un lugar vacante en un hotel para que la persona misma decida si acepta seguir los rituales y tradiciones adoptados en la organización o no;
• 4. Realización de capacitaciones corporativas. En el proceso de aprendizaje, es más fácil explicar a los empleados lo que la organización espera de ellos, lo que alentará, reforzará, acogerá;
• 5. Organización de eventos corporativos. Los creadores de eventos corporativos en el hotel deben conocer claramente las verdaderas necesidades del personal de la empresa. Dado que la celebración de este tipo de eventos sólo en interés de la gestión no tiene nada que ver con la cultura corporativa;
• 6. Incentivos no económicos. Independientemente de lo que haga exactamente el subordinado, siempre debe sentir que su trabajo es muy importante y sin él el hotel puede detenerse;
• 7. Cumplimiento de tradiciones y normas. La gerencia está obligada a preservar y observar cuidadosamente las tradiciones de la empresa hotelera, ya que están diseñadas para consolidar la cultura corporativa. si un reglas establecidas se violará, esto se convertirá en evidencia de la falta de voluntad del liderazgo para compartir los valores declarados, lo que, por supuesto, reducirá la motivación de los subordinados;
• 8. Informar oportunamente al personal. Los empleados, sin darse cuenta de las razones de ciertas decisiones de la gerencia, intentan descubrir qué está sucediendo por su cuenta. Como resultado, nacen rumores contradictorios, el personal comienza a preocuparse, la organización deja de funcionar de manera efectiva;
• 9. Devoción atención especial identidad corporativa hotel. Los calendarios, los recuerdos, la ropa y los elementos de diseño de interiores bellamente hechos suelen ser una fuente de orgullo para los empleados y una razón para popularizar la cultura corporativa del hotel en el entorno externo;
• 10. Papeleo competente. Un documento bien escrito y estéticamente diseñado es un indicador de la alta cultura del hotel.

Hay cuatro tipos de cultura corporativa:

• 1. Un “equipo de béisbol” se da en una situación donde se toman decisiones arriesgadas, donde se realiza una relación inmediata y directa con ambiente externo. En empresas con este tipo de cultura empresarial, las decisiones empresariales se toman muy rápidamente. En este tipo de organizaciones, el intervalo de tiempo entre el hecho de tomar una decisión y saber si la decisión fue correcta es mínimo. Esta cultura fomenta el talento, la innovación y la iniciativa. Los empleados exitosos clave se ven a sí mismos como "jugadores libres" y las empresas solo luchan por ellos. Los empleados con bajo rendimiento se caen rápidamente de la jaula y "caen en el banco";
• 2. La "cultura de club" se caracteriza por la lealtad, la devoción y la armonía, el trabajo en equipo. Un entorno estable y seguro fomenta los beneficios de los empleados a través de la edad, la experiencia y la posición oficial. Es muy similar al ejército: vienen aquí jóvenes y se quedan para siempre, ascendiendo gradualmente a posiciones más altas. Solo los empleados de esta empresa reciben promociones, mientras que el crecimiento profesional ocurre lenta y gradualmente. Se espera que el empleado domine todas las complejidades de este trabajo y domine la habilidad en cada nuevo nivel. Por lo tanto, los empleados de dichas empresas tienen una perspectiva profesional amplia.
• 3. La "cultura académica" implica el crecimiento gradual de la carrera de los empleados dentro de la empresa. Las organizaciones con un estilo académico de cultura corporativa están reclutando nuevos empleados jóvenes que muestren interés en la cooperación a largo plazo y no tengan nada en contra de la promoción lenta. Sin embargo, a diferencia de la cultura del club, aquí los empleados rara vez se mueven de un departamento a otro (de una dirección a otra). Cada empleado tiene su propia dirección específica en la que mejora su experiencia y habilidades profesionales, desarrolla su potencial creativo y profesional. Buen trabajo y excelencia profesional son la base para el aliento y el progreso.
• 4. La "cultura de defensa" surge en una situación de necesidad de supervivencia. Empresas textiles, cajas de ahorro, instituciones de crédito: estos son ejemplos de industrias que no hace mucho tiempo dominaron el mercado y ahora luchan desesperadamente por su supervivencia. No hay lugar para el crecimiento profesional en esta cultura, ya que las empresas a menudo tienen que reestructurar y reducir su personal para adaptarse a las nuevas condiciones externas.