Los tipos específicos de grupo de estrategias de crecimiento diversificado son. Crecimiento diversificado y determinación del tamaño óptimo de la empresa. Estrategia - concepto y definiciones

En un esfuerzo por expandir y desarrollar su negocio, debe adherirse a un determinado plan y secuencia de decisiones y acciones. De lo contrario, si actúa al azar, sin pensar y de repente, no solo puede no moverse a ningún lado, sino también perder lo que ya ha adquirido. Y después de todo, las batallas las ganan más bien los buenos estrategas que los comandantes del ejército más numeroso y mejor equipado.

EN sistema moderno negocio, hay cuatro estrategias principales de desarrollo de negocio (referencia): una estrategia de crecimiento concentrado, una estrategia de crecimiento integrado, una estrategia de crecimiento diversificado y una estrategia de reducción. Cada uno de estos sistemas es aplicable en su propia situación y resuelve una serie de problemas específicos.

Las estrategias se pueden aplicar en su forma pura, o se pueden combinar y combinar, por ejemplo, utilizando los métodos de una estrategia de crecimiento integrada y diversificación al mismo tiempo.

Estrategias integradas de crecimiento

Una empresa estable que ha dominado bien su mercado y se ha establecido en él puede tratar de aplicar estrategias de crecimiento integradas. En pocas palabras, se trata de la expansión de actividades mediante la adquisición de nuevas empresas e industrias o mediante el aumento de las estructuras internas.

A su vez, las estrategias de crecimiento integrado se dividen en enfoques de integración vertical inversa e integración vertical directa.

Estrategia de integración vertical inversa

Si una empresa organiza nuevos departamentos de suministro y compras, adquiere empresas que suministran materias primas, abre nuevas oficinas que no producen el producto principal, pero, por ejemplo, repuestos o materias primas para él, todo esto se denomina aplicación de un inverso. estrategia de integración vertical.

Este enfoque le permite reducir los costos de adquisición y mantenerse al tanto de la situación de las materias primas en el mercado.

Estrategia de integración vertical hacia adelante

La integración vertical progresiva implica una reducción del número de intermediarios entre la propia empresa y usuario final. Con esta estrategia, puede comprar empresas intermediarias, contratar nuevos empleados que participarán en actividades de intermediación o incluso abrir sus propias tiendas de marca en lugar de vender productos a otras entidades.

Estrategias de crecimiento diversificadas

Tarde o temprano, cualquier gran empresa tiene un momento en que mercado de la industria completamente dominado, y el producto ya ha realizado todos los cambios que podría pensar. Sin embargo, quiero innovación y desarrollo. Es entonces cuando llega el momento de aplicar estrategias de crecimiento diversificadas.

A su vez, esta estrategia de desarrollo de negocio de referencia se divide en tres enfoques:

• estrategia de diversificación horizontal;
• estrategia de diversificación centrada;
• estrategia de diversificación de conglomerado (conglomerado).

Estrategia de diversificación horizontal

Prácticamente cualquier empresa involucrada en la producción de cualquier producto puede encontrar una nueva industria en la que pueda aplicar su producto. Por ejemplo, un fabricante de productos farmacéuticos puede comprar una farmacia operativa, una empresa de procesamiento de granos, una fábrica de confitería, etc.

Este es el enfoque (estrategia) de la diversificación horizontal: sigues trabajando con las materias primas y el personal disponibles, pero al mismo tiempo amplías tus horizontes.

Estrategia de diversificación centrada

La estrategia de diversificación centrada implica el lanzamiento de un nuevo producto, utilizando una tecnología completamente nueva, pero enfocado en el mismo consumidor. Por un lado, este es un proceso complejo que requiere que la gerencia domine una nueva área de conocimiento y, posiblemente, un nuevo enfoque de gestión, no todos pueden estar preparados para esto y enfrentarlo. Por otro lado, en caso de implementación exitosa del plan, la compañía invertirá fondos con éxito, consolidará su posición en varios mercados a la vez.

Esta estrategia la persigue, por ejemplo, la dirección de la cadena de hoteles Hilton, una marca conocida por su alta clase y nivel de servicio. Ahora la gerencia está construyendo una cadena de hoteles suburbanos, con un precio mucho más bajo y áreas más pequeñas, pero manteniendo el mismo nivel de servicio y manteniendo el confort y la modernidad de las habitaciones.

Estrategia de diversificación de conglomerados

p> La diversificación conglomerada (conglomerate) implica el desarrollo de un nuevo mercado perfecto y un nuevo producto que no tiene nada que ver con los productos e industrias existentes. El cálculo en este caso se basa en el reconocimiento por parte del consumidor marca comercial. Por supuesto, solo un evento grande y exitoso puede permitirse tal riesgo, pero si tiene éxito, existe la posibilidad de obtener otro negocio rentable.

Por ejemplo, la gran planta metalúrgica ucraniana Zaporizhstal ha estado produciendo salchichas de alta calidad durante varios años, reconocibles y amadas por el consumidor.

Estrategias integradas de crecimiento

Estrategias de crecimiento concentrado

TEMA 8. Estrategias básicas (de referencia) de desarrollo empresarial

Considere las estrategias de desarrollo de negocios más comunes, probadas en la práctica y ampliamente cubiertas en la literatura. Reflejan cuatro enfoques diferentes para el crecimiento de la empresa y están asociados con un cambio en el estado de uno o más de los siguientes elementos: producto; mercado; industria; posición de la empresa dentro de la industria; tecnología. Cada uno de estos cinco elementos puede estar en uno de dos estados: el estado existente o el estado nuevo. Por ejemplo, en relación con un producto, esto podría ser una decisión de producir el mismo producto o pasar a fabricar un nuevo producto.

El primer grupo de estrategias de referencia son las denominadas estrategias de crecimiento concentrado, esos. aquellos que están relacionados con el cambio de producto y/o mercado y no afectan a los otros tres elementos. Los tipos específicos de estrategias del primer grupo son los siguientes:

- estrategia de fortalecimiento de la posición en el mercado, en el que la empresa hace todo lo posible para ganar las mejores posiciones con este producto en este mercado; incluso posible" integracion horizontal", en el que la empresa trata de establecer el control sobre sus competidores;

- estrategia de desarrollo de mercado, que consiste en encontrar nuevos mercados para un producto ya producido;

- estrategia de desarrollo de productos, que implica resolver el problema del crecimiento a través de la producción de un nuevo producto que será vendido en un mercado ya dominado.

El segundo grupo de estrategias de referencia incluye aquellas estrategias comerciales que están relacionadas con el hecho de que la empresa se expande al agregar nuevas estructuras. Estas estrategias se llaman estrategias integradas de crecimiento, de los cuales hay dos tipos principales:

- estrategia de integración vertical inversa, el cual está orientado al crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre los proveedores, en relación con lo cual se reduce la dependencia de las fluctuaciones en los precios de los componentes y las solicitudes de los proveedores.

- Adelante estrategia de integración vertical, lo cual se expresa en el crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el usuario final, a saber, los sistemas de distribución y venta. Este tipo de integración es muy beneficioso cuando los servicios de intermediación están muy expandidos o cuando la empresa no puede encontrar intermediarios con un nivel de trabajo de calidad.

El tercer grupo de estrategias de desarrollo empresarial de referencia son las estrategias de crecimiento diversificado, que se implementan si las empresas ya no pueden desarrollarse en un mercado determinado con un producto determinado dentro de una industria determinada.

Formulemos los principales factores que determinan la elección de una estrategia de crecimiento diversificado:

Los mercados para negocios en curso están en un estado de saturación o reducción en la demanda del producto;

El negocio actual da en exceso de las necesidades de la recepción de dinero, que puede invertirse rentablemente en otras áreas del negocio;

Un nuevo negocio puede generar sinergias, por ejemplo a través de mejor uso equipos, componentes, materias primas, etc.; (sinergismo - "un conjunto de partes fuertes")

La regulación antimonopolio no permite una mayor expansión de los negocios dentro de la industria;

Las pérdidas fiscales pueden reducirse;

Se puede facilitar el acceso a los mercados mundiales;

Se pueden incorporar nuevos empleados calificados o se puede utilizar mejor el potencial de los gerentes existentes.

Los principales tipos de estrategias de crecimiento diversificado son los siguientes:

estrategias de diversificación centradas, que se basan en la búsqueda y uso características adicionales producción de nuevos productos, que se encierran en negocios existentes, es decir. la producción existente permanece en el centro del negocio, y surge una nueva en función de las oportunidades que contiene el mercado desarrollado, la tecnología utilizada, etc.;

- estrategia de diversificación horizontal, que implica buscar oportunidades de crecimiento en un mercado existente a través de nuevos productos que requieren una nueva tecnología diferente a la utilizada. Porque Nuevo producto debe estar enfocada al consumidor del producto principal, luego en cuanto a sus cualidades debe ser concomitante con el producto ya producido;

- estrategia de diversificación de conglomerados, que consiste en que la empresa se expande produciendo nuevos productos tecnológicamente no relacionados que se venden en nuevos mercados. Esta es una de las estrategias de desarrollo más complejas, porque su implementación exitosa depende de muchos factores, en particular, de la competencia del personal existente y especialmente de los gerentes; estacionalidad en la vida del mercado; disponibilidad fondos necesarios etc

El tercer grupo de estrategias de desarrollo empresarial de referencia son las estrategias de crecimiento diversificado. Estas estrategias se implementan cuando una empresa ya no puede desarrollarse en un mercado determinado o con un producto determinado dentro de la industria. Los principales factores que determinan la elección de una estrategia de crecimiento diversificado se formulan:

los mercados para negocios en curso están en un estado de saturación o demanda reducida del producto debido al hecho de que el producto está en proceso de morir;

el negocio actual genera entradas de efectivo que superan las necesidades y que pueden invertirse rentablemente en otras áreas del negocio;

nuevo negocio puede crear sinergias, por ejemplo mediante un mejor uso de equipos, componentes, materias primas, etc.;

la regulación antimonopolio no permite una mayor expansión de los negocios dentro de la industria;

las pérdidas fiscales pueden reducirse;

se puede facilitar el acceso a los mercados mundiales;

se pueden atraer nuevos empleados calificados o se puede aprovechar mejor el potencial de los gerentes existentes

. Estrategias clave para el crecimiento diversificado están:

La estrategia de diversificación centrada se basa en la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades adicionales para la producción de nuevos productos que existen en el negocio existente, la producción existente se mantiene en el centro del negocio, y la nueva surge en base a las oportunidades que se presentan. contenidos en el mercado desarrollado, la tecnología utilizada, o en otros. fortalezas el funcionamiento de la empresa. Tales capacidades, por ejemplo, pueden ser las capacidades del sistema de distribución especializado utilizado;

La estrategia de diversificación horizontal implica buscar oportunidades de crecimiento en un mercado existente a través de un nuevo producto que requiere una nueva tecnología diferente a la aceptada. De acuerdo con esta estrategia, la empresa debe enfocarse en la producción de productos tecnológicamente no relacionados que utilizarían las capacidades ya existentes de la empresa, por ejemplo, en el campo del suministro. Porque el nuevo producto debe estar orientado hacia el consumidor del producto principal, y en cuanto a sus cualidades debe ser concomitante con el producto ya producido. Una condición importante para la implementación de esta estrategia es una evaluación preliminar por parte de la empresa de la competencia de propiedad en la producción de un nuevo producto;

La estrategia de diversificación del conglomerado es que la empresa se expande a través de la producción de nuevos productos tecnológicamente no relacionados que ya se están produciendo, que se venden en nuevos mercados. Esta es una de las estrategias de desarrollo más difíciles de implementar, ya que su implementación exitosa depende de muchos factores, en particular, de la competencia del personal existente y especialmente del gerente, la estacionalidad en la vida del mercado y la disponibilidad de los fondos necesarios.

7314 Estrategias de reducción

En algunos casos, una empresa se ve obligada a utilizar una de las estrategias de reducción específicas. La implementación de estas estrategias a menudo no es indolora en una empresa. Sin embargo, hay que tener muy claro que no se pueden evitar. Hay cuatro tipos de estrategias específicas de reducción de negocios:

estrategia de liquidación representa un caso extremo de una estrategia de reducción y se lleva a cabo cuando la empresa no puede realizar más negocios;

estrategia de cosecha implica abandonar la visión a largo plazo del negocio en favor de maximizar los ingresos a corto plazo. Esta estrategia se aplica a un negocio sin salida que no se puede vender de manera rentable, pero puede generar ingresos durante la "cosecha". Esta estrategia implica reducir los costos de adquisición, mano de obra y maximizar los ingresos de la venta de un producto existente, mientras se continúa reduciendo la actividad. La estrategia de "cosecha" está diseñada para garantizar que, con una reducción gradual en el negocio a cero, para lograr durante el período de reducción en la recepción de los ingresos totales máximos;

estrategia de reducción es cuando una entidad cierra o vende una de sus unidades de negocio para efectuar un cambio a largo plazo en los límites del negocio. A menudo, esta estrategia es implementada por empresas diversificadas cuando una de las industrias no encaja bien con otras. Dicha estrategia también se implementa cuando es necesario obtener fondos para el desarrollo de actividades más prometedoras o el inicio de nuevas actividades que estén más en línea con los objetivos a largo plazo de la empresa. Existen otras situaciones que requieren la implementación de una estrategia de reducción;

estrategia de reduccion de costos se acerca bastante a la estrategia de reducción, ya que su idea principal es buscar oportunidades para reducir costos y llevar a cabo las medidas adecuadas para reducirlos. Sin embargo, esta estrategia tiene ciertas características excelentes, que son que está más enfocada a eliminar fuentes de costos más bien pequeñas, y también que su implementación tiene el carácter de medidas temporales o de corto plazo; la implementación de esta estrategia está asociada a una reducción en costos de producción, aumento de la productividad, reducción de la contratación e incluso despidos de personal, cese de la producción de bienes no rentables y cierre de instalaciones no rentables. Puede considerarse que la estrategia de reducción de costes se convierte en estrategia de reducción cuando se empiezan a vender divisiones o, en un volumen suficientemente grande, fondos principales.

En la práctica real, las empresas pueden implementar simultáneamente varias estrategias. Esto es especialmente común en empresas multisectoriales que pueden permitirse desarrollar (con cierta secuencia e) la implementación de varias estrategias.

732 Estrategias Competitivas

Se pueden distinguir los siguientes tipos principales de estrategias competitivas:

1 Estrategia de Liderazgo en Costos - proporciona una reducción en los costos totales de producción de un producto o servicio, lo que atrae a más consumidores

2 . Amplia estrategia de diferenciación - destinado a dar a los productos de la empresa características específicas que los distinguen de los productos de empresas competidoras, lo que, a su vez, ayuda a aumentar el número de compradores

3 Mejor estrategia de costos - Permite a los clientes obtener más valor por su dinero a través de una combinación de costos bajos y una amplia diferenciación de productos. El desafío es garantizar costos y precios óptimos en relación con los fabricantes de productos con características y calidad similares.

4 . Estrategia nicho de mercado(o estrategia enfocada): basado en costos bajos - enfocado en un segmento estrecho

compradores, donde la empresa está por delante de sus competidores debido a los menores costos de producción;

basado en la diferenciación del producto- tiene como objetivo proporcionar a los representantes del segmento seleccionado los bienes y servicios que mejor se adapten a sus necesidades y gustos

5 . estrategia de prejuicio - más comúnmente utilizado por empresas en industrias en las primeras etapas de su desarrollo ciclo vital, y el liderazgo asociado con la formación de un activo estratégico, no siempre es neutralizado por los competidores.

Diversificación - ampliar la gama de productos y reorientar los mercados de venta. La diversificación está asociada al desarrollo de nuevos tipos de bienes/servicios con el desarrollo simultáneo de nuevos segmentos del mercado de bienes/servicios. esta esparcido actividad económica a nuevas áreas. Una explicación simple de este término puede ser el conocido proverbio “No pongas todos los huevos en la misma canasta”. Al diversificar, la mayoría de las ganancias de la empresa provienen, por regla general, de una o dos actividades clave. La estrategia de diversificación se implementa a través de la adquisición de una empresa existente, o la creación de una nueva empresa, la creación de una empresa conjunta o una asociación estratégica.

La diversificación no debe convertirse en una prioridad estratégica hasta que se hayan agotado las principales oportunidades de crecimiento. ámbito de actividad de la empresa, ya que la concentración en un tipo de negocio tiene ventajas organizativas, de gestión y estratégicas. Sin embargo, a medida que se ralentiza el crecimiento de una empresa, la diversificación se convierte en un medio atractivo para mejorar las perspectivas de una empresa. La diversificación también es posible si la empresa tiene desarrollos tecnológicos, competencias clave o una base de recursos para una competencia exitosa en otras áreas.

El objetivo de la diversificación - aumentar el valor de las acciones de la empresa debido a que un grupo de empresas heterogéneas dentro de la corporación funciona de manera más eficiente de lo que lo haría cada una de ellas de forma independiente; por lo tanto, se logra el efecto 1+1=3.
Una empresa decide diversificarse cuando: 1) el mercado está cerca de la saturación; 2) existe la oportunidad de lograr un efecto de sinergia; 3) es posible asegurar la estabilidad de la empresa; 4) con una mayor competencia; 5) las oportunidades para desarrollar el negocio actual son estrechamiento; 6) la diversificación abre nuevas oportunidades para aumentar el valor de consumo de los bienes de la empresa o fortalecer su posición competitiva; 7) es posible transferir competencias y capacidades existentes a otras industrias; 8) la diversificación hacia nuevas industrias permite reducir los costos de producción ; 9) la empresa dispone de recursos financieros y organizativos que, en este momento es más rentable invertir en industrias altamente atractivas que en actividades corrientes. Criterios para la conveniencia de la diversificación: 1) Criterio de atractivo de la industria (proporciona un rendimiento aceptable sobre el capital invertido, la presencia de competidores favorables y un entorno de mercado que crea la base para la rentabilidad a largo plazo) 2) Criterio del costo de entrada a la industria (el costo de entrada a la industria no debe exceder el beneficio potencial de trabajar en él) .3) Criterios beneficios adicionales(permite reducir costos, compartir tecnologías y experiencia, crear competencias y oportunidades valiosas, utilizar de manera efectiva los recursos disponibles, por ejemplo, reputación de marca). Estrategias de crecimiento diversificado: (implementado si las empresas ya no pueden desarrollarse en un mercado dado con un producto dado dentro de una industria dada): 1) Estrategia de diversificación centrada . Se basa en la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades adicionales en el negocio existente para la elaboración de nuevos productos. Al mismo tiempo, la producción existente se mantiene en el centro del negocio. La empresa lanzará un nuevo producto solo si la tecnología para la producción del nuevo producto está estrechamente relacionada con la tecnología para la producción del producto anterior y con las competencias de la empresa. 2) Estrategia de diversificación horizontal . Implica buscar oportunidades de crecimiento en un mercado existente a través de nuevos productos que requieren una nueva tecnología diferente a la que se está utilizando. Con esta estrategia, la empresa debe centrarse en la producción de productos tecnológicamente no relacionados que utilicen las capacidades existentes de la empresa. Dado que el nuevo producto debe estar orientado al consumidor del producto principal, debe estar relacionado en sus cualidades con el producto ya producido. Una condición importante para la implementación de esta estrategia es la evaluación de la empresa de su propia competencia en la producción de un nuevo producto. Brevemente: un producto complementario no central que fortalecerá la posición de un producto existente + ventajas competitivas.3) Estrategia de diversificación de conglomerados(producto completamente nuevo y negocio nuevo). La empresa se expande a través de la producción de productos tecnológicamente no relacionados que ya se están vendiendo en nuevos mercados. Esta es una de las estrategias de desarrollo más difíciles de implementar, ya que su implementación exitosa depende de muchos factores, en particular, de la competencia del personal existente, y especialmente de los gerentes, la estacionalidad en la vida del mercado y la disponibilidad de los recursos necesarios. Dinero. Hay 2 enfoques para la diversificación - en relacionados Y no relacionado industrias relacionados hay diversificación acercamiento estratégico: te permite utilizar el alineamiento estratégico de las cadenas de valor para crear ventajas competitivas y lograr el efecto 1+1=3. Se dice que hay alineación estratégica entre empresas o industrias si: - sus cadenas de valor, cuando se combinan, proporcionan economías de escala o reducen costos a través del intercambio de tecnologías, compartiendo capacidad de producción, distribución o sistemas de nombres, marcas; - existe la posibilidad de transferencia entre empresas de tecnologías, habilidades, conocimientos y otros recursos; - los nombres de las empresas o sus marcas pueden compartirse; - existen oportunidades para interindustrias competitivamente significativas cooperación. Estrategia no relacionado Por lo general, se elige la diversificación si la empresa o industria elegida tiene buenas perspectivas financieras o si existe la oportunidad de adquirir de manera rentable una nueva empresa estable. La diversificación no relacionada es enfoque financiero . ventajas:

La distribución de riesgos financieros en diferentes industrias; - la posibilidad de un rápido aumento de las ganancias; - el desajuste de las fluctuaciones cíclicas en diferentes industrias. Contras de la estrategia de diversificación: la estrategia es costosa, riesgosa y difícil de administrar.

20) Condiciones para optar por una estrategia de crecimiento integrado. El contenido de las alternativas estratégicas para el crecimiento integrado. Las estrategias de crecimiento integrado implican la expansión de la empresa mediante la adición de nuevas estructuras. Por lo general, una empresa puede recurrir a la implementación de tales estrategias si se encuentra en un negocio sólido, no puede implementar estrategias de crecimiento concentrado y, al mismo tiempo, el crecimiento integrado no contradice sus objetivos a largo plazo. La empresa puede perseguir un crecimiento integrado, tanto mediante la adquisición de la propiedad como mediante la expansión interna. En ambos casos, hay un cambio en la posición de la empresa dentro de la industria.

vertical La integración es el proceso de ampliar el alcance de las actividades de una empresa dentro de una industria ya desarrollada. Las empresas pueden ampliar sus actividades "espalda" - hacia los proveedores (cuando la calidad de las materias primas suministradas es importante, cuando el mercado es estable, cuando los costos de transporte pueden reducirse) y/o "hacia adelante"- al usuario final del producto (cuando es importante entregarlo rápidamente al consumidor, el control del mercado es importante). Una estrategia de integración vertical puede apuntar completo (participación en todos los eslabones de la cadena de valor de la industria) o integración parcial(ocupando posiciones en los eslabones clave de la cadena de valor de la industria).

2 formas: la empresa crea sus propias divisiones que cubren otros eslabones de la cadena de valor de la industria o absorbe empresas que operan en estos eslabones. Una estrategia de integración vertical sólo tiene sentido si fortalece posiciones competitivas empresas.

Integración vertical conveniente , si: 1 . los proveedores y vendedores tienen una alta tasa de rentabilidad; 2 . los componentes suministrados constituyen la mayor parte del costo producto final; 3 . las habilidades tecnológicas necesarias se aprenden u obtienen más fácilmente absorbiendo al proveedor que las posee; 4. el desempeño independiente de las operaciones por parte de la organización contribuye a una mejora radical en la calidad de los bienes, el nivel de servicio, etc. 5 . permite a la empresa crear nuevas competencias básicas, mejorar las operaciones básicas, dotar al producto de características que aumenten su valor en la percepción del comprador; 6. reduce la dependencia de la empresa de los grandes proveedores y vendedores; 7 . la dirección de la empresa es capaz de gestionar eficazmente con un aumento en el número de eslabones de la cadena de valor.
Desventajas estratégicas de la integración vertical: El principal inconveniente de la estrategia de integración vertical es que empuja a la empresa más adentro del sistema de relaciones laborales de la industria; 1) aumenta la inversión en la industria donde opera la empresa, aumentando así el riesgo. 2) obliga a la empresa a centrarse únicamente en sus propias capacidades y fuentes de suministro. 3) dificulta el equilibrio de capacidades en cada eslabón de la cadena de valor. 4) se requieren diferentes habilidades y capacidades. 5) La integración vertical con los fabricantes de componentes puede reducir la flexibilidad de fabricación de una empresa, aumentar el tiempo de desarrollo y traer nuevos modelos al mercado. 6) No hay incentivo para el desarrollo de los departamentos capturados 7) Aceptación decisiones estratégicas ralentiza.

Integracion horizontal consiste en adquirir o fusionarse con un competidor o una empresa que opera en una etapa similar en la cadena de valor. Condiciones de conveniencia: conseguir más cuota de mercado; efecto de escala; obtención de ventajas competitivas y secretos de empresas adquiridas; una organización puede tener un exceso de recursos financieros y recursos laborales, que le permitirá administrar la empresa ampliada; la agrupación puede ser un medio para eliminar un producto sustituto cercano; el competidor que quieren comprar puede tener una escasez significativa de recursos financieros.

21. Definición del concepto de "ventaja competitiva". Beneficios y riesgos clave de una estrategia de diferenciación. La ventaja competitiva (CP) es la posición de la empresa en el mercado, que le permite superar las fuerzas de la competencia y atraer clientes. la base de las ventajas competitivas son los activos únicos de la empresa, o la competencia especial en áreas de actividad que son importantes para este negocio. Los PC, por regla general, se implementan a nivel de las unidades estratégicas de negocios y forman la base de la estrategia comercial (competitiva) de la empresa. Hay muchas formas de lograr CP, pero las más comunes son: - liderazgo en costos; - la diferenciación del producto; - enfoque, - entrada temprana en el mercado (estrategia del primer motor); - sinergia. Estrategias diferenciación se utilizan en situaciones en las que las necesidades y preferencias de los consumidores, por su diversidad, no pueden ser satisfechas con bienes estándar o con la composición previa de los vendedores. Para una diferenciación exitosa, una empresa debe estudiar las necesidades, el comportamiento, las preferencias de los clientes y su percepción del valor del producto para el consumidor. Después de eso, la empresa agrega a su producto o servicio las propiedades de consumo que son más valiosas desde el punto de vista de los compradores y, a expensas de ellos, crea una clara diferencia con respecto al producto o servicio de los competidores. El CP aparecerá cuando las novedades del producto atraigan a un número suficiente de compradores. Cuanto más valoren los compradores estas propiedades diferenciadoras, mayor será su compromiso con los productos de la empresa y, en consecuencia, mayor su CP. La diferenciación exitosa le permite a una empresa: - cobrar un precio más alto por su producto o servicio y/o - aumentar las ventas (las propiedades distintivas del producto para el consumidor atraen compradores adicionales) y/o - aumentar el nivel de lealtad de los compradores a su marca (algunos los compradores valoran mucho los productos de propiedades de consumo adicionales). La estrategia de diferenciación es óptima cuando:- hay un amplio espacio para la diferenciación, y la mayoría de los consumidores encuentran características adicionales realmente valiosas; - las necesidades de los clientes y las formas de utilizar el producto son diversas; - los competidores han elegido diferentes direcciones de diferenciación; - la industria se distingue por la rapidez de los cambios tecnológicos y procesos de innovación, y la competencia se basa en las propiedades del producto que cambian rápidamente. Desventajas de la estrategia de diferenciación:1) Creación de un elemento diferenciador que, desde el punto de vista del comprador, no reduzca sus costes y no le aporte nuevas ventajas. 2) La diferenciación no dará el resultado esperado si los competidores pueden reproducir rápidamente las propiedades distintivas del consumidor del producto de la empresa 3) Diferenciación excesiva, cuando el precio es mucho más alto que el precio de los competidores, y las propiedades del producto (servicio) superan las necesidades del consumidor. 4) Un precio demasiado alto para propiedades de consumo adicionales 5) Negativa a notificar a los consumidores sobre las propiedades de nuevos productos con la expectativa de que el comprador mismo las notará. 6) Incomprensión o desconocimiento de qué propiedades de las mercancías el comprador considera valiosas.

El tercer grupo de estrategias de desarrollo empresarial de referencia son las estrategias de crecimiento diversificado. Estas estrategias se implementan si las empresas ya no pueden desarrollarse en un mercado determinado con un producto determinado dentro de una industria determinada.

Los principales factores que determinan la elección de una estrategia de crecimiento diversificado se formulan:

· los mercados para el negocio en curso están en un estado de saturación o una disminución en la demanda del producto debido al hecho de que el producto está en etapa de morir;

· el negocio actual da el recibo de dinero que excede las necesidades, que puede invertirse rentablemente en otras áreas del negocio;

· un nuevo negocio puede generar sinergias, por ejemplo, a través de un mejor uso de equipos, componentes, materias primas, etc.;

· la regulación antimonopolio no permite una mayor expansión de los negocios dentro de la industria;

las pérdidas fiscales pueden reducirse;

· se puede facilitar el acceso a los mercados mundiales;

• se pueden atraer nuevos empleados calificados o se puede aprovechar mejor el potencial de los gerentes existentes.

Este tipo de estrategias son:

· La estrategia de diversificación centrada se basa en la búsqueda y aprovechamiento de oportunidades adicionales para la producción de nuevos productos, que se concretan en el negocio existente. Es decir, la producción existente se mantiene en el centro del negocio, y la nueva surge en función de las oportunidades que contiene el mercado desarrollado, la tecnología utilizada u otras fortalezas del funcionamiento de la empresa.

Tales capacidades, por ejemplo, pueden ser las capacidades del sistema de distribución especializado utilizado;

Ejemplo de negocio:

La cadena hotelera "Hilton" es ampliamente conocida en el mundo por sus hoteles de lujo ubicados en las zonas centrales de las grandes ciudades. Gran conferencia y salones de banquetes, grandes salones, porteadores de librea, etc. son aquellas características de los hoteles Hilton que permiten catalogarlos como lujosos.

La gerencia de la red Hilton nunca ha mostrado interés en la construcción y operación de hoteles económicos de "clase media", que tienen un prefijo en su nombre "business hotel" (hotel para hombres de negocios) o "Inn" (posada).

El compromiso de la gerencia de preservar la imagen de hoteles caros y exclusivos para los hoteles Hilton ha llevado a que el crecimiento del espacio hotelero prácticamente se haya detenido. Esto se debió a que el mercado para esta clase de servicios hoteleros resultó saturado y no se expandió. Para superar el estancamiento actual y ampliar la cantidad de espacio hotelero (para fines de este milenio, se planea aumentar el área en un 50%), la gerencia decidió comenzar a construir 100 hoteles de bajo costo para empresarios de nivel medio. , así como para la vida familiar. Los nuevos hoteles deberían ubicarse en los suburbios de las grandes ciudades, lo cual es habitual en hoteles de esta clase. Tarifa de habitación de hotel nueva red"Hilton Garden Inn" estará en el rango de 50 a 80 dólares. Al mismo tiempo, dado que existe una gran demanda y una fuerte competencia en el mercado de hoteles económicos de este tipo, la corporación Hilton planea lograr algunos ventajas debido a relativamente nivel alto atención al cliente, En concreto, cada habitación dispondrá de un fax y una impresora. Además, cada habitación contará con una cocina con microondas.

· La estrategia de diversificación horizontal implica buscar oportunidades de crecimiento en un mercado existente a través de nuevos productos que requieren una nueva tecnología diferente a la utilizada. Con esta estrategia, la empresa debería enfocarse en la producción de productos no relacionados tecnológicamente que utilizarían las capacidades ya existentes de la empresa, por ejemplo, en el campo de la oferta. Dado que el nuevo producto debe estar orientado al consumidor del producto principal, debe estar relacionado en sus cualidades con el producto ya producido. Una condición importante para la implementación de esta estrategia es una evaluación preliminar por parte de la empresa de su propia competencia en la producción de un nuevo producto;

Ejemplo de negocio:

El principal proveedor de materias primas para la industria nacional de neumáticos (35% de toda la producción de neumáticos se realiza a partir de esta materia prima), FPG Neftekhimprom compró una participación mayoritaria en la empresa ucraniana Dneproshyn. Esta compra marcó la entrada de FPG "Neftekhimprom" en un nuevo negocio: la producción de neumáticos. Antes de esto, el grupo incluía empresas dedicadas únicamente a producción química(procesamiento de materias primas primarias y producción de materiales químicos): "Orgsintez", planta petroquímica Novokuybyshevsky, "caucho Sintez", "Khimvolokno", "Nipromteks". Además de la refinación de petróleo y la creación de materiales sintéticos, FPG "Neftekhimprom" vendió neumáticos producidos a partir de sus materias primas por encargo a través de su propia red de distribución. En el futuro, Neftekhimprom tiene la intención de expandir el negocio de neumáticos al incluir pequeñas fábricas locales de neumáticos en el grupo.

· la estrategia de diversificación conglomerativa es que la empresa se expande a través de la producción de nuevos productos tecnológicamente no relacionados que se venden en nuevos mercados. Esta es una de las estrategias de desarrollo más difíciles de implementar, ya que su implementación exitosa depende de muchos factores, en particular, de la competencia del personal existente y especialmente de los gerentes, la estacionalidad en la vida del mercado, la disponibilidad de las cantidades necesarias de dinero, etc

Ejemplo de negocio:

En opinión de muchos, una empresa que produce un automóvil Mercedes debería ser una empresa excepcionalmente exitosa. Durante mucho tiempo, esta idea de la preocupación de Daimler-Benz no estuvo en duda. Sin embargo, el comienzo de 1996 estuvo marcado por una sensación. El jefe de la empresa Daimler-Benz anunció que las pérdidas de la empresa en 1995 ascendieron a varios miles de millones de dólares y que se avecinaba una importante reestructuración dentro de la empresa.

Creada en 1926, la empresa de automóviles "Daimler-Benz" a mediados de los años 80. encaminó a una fuerte expansión debido a la diversificación de sus actividades. La idea original era convertir a Daimler-Benz en una empresa tecnológica diversificada. La fabricación de aeronaves fue elegida como el área principal para la expansión de la preocupación. En 1985, Daimler-Benz adquirió Motor und Turbinen Union, un fabricante de motores para aviones. En el mismo año, adquirió una participación mayoritaria en la empresa de fabricación de aviones Dornier, que compró en su totalidad en 1988. Además de entrar en la industria aeronáutica, Daimler-Benz también entró en la industria eléctrica: en 1985, la empresa adquirió una participación del 25% en la empresa de ingeniería eléctrica AEG. En 1986 aumentó su participación en AEG al 56% y en 1988 al 80%.

Diversificación actividades de producción exigió una transformación estructural de la preocupación. En 1989, la empresa Daimler-Benz se transformó en holding, uniendo cuatro divisiones; la división automotriz de Mercedes-Benz, la división aeronáutica de Deutsche Aerospace (abreviada como Dasa), la división eléctrica de AEG y la división de Daimler-Benz Inter-Services.

El programa de desarrollo de Daimler-Benz no terminó ahí. El rumbo hacia la globalización de las actividades condujo al hecho de que en 1993 las acciones de la empresa fueran incluidas en la cotización de la Bolsa de Valores de Nueva York.

En un esfuerzo por expandir su presencia en el negocio aeroespacial, Dasa inició negociaciones en 1990 con el fabricante de aviones holandés Fokker para adquirir sus acciones. Las negociaciones comenzaron en un año en que Fokker estaba obteniendo ganancias muy altas. Estas negociaciones terminaron con la adquisición por parte de Das en 1993 de una participación del 51% en Fokker. Sin embargo, inmediatamente al año siguiente, Fokker sufrió grandes pérdidas. Dasa, tratando de salvar la situación catastrófica, invirtió más de $600 millones en Fokker, pero en 1995, Fokker volvió a sufrir pérdidas. Daimler-Benz decidió que ya no era posible brindar asistencia a la empresa Fokker. Esto significaba dejarlo y perder miles de millones. Paralelamente, Daimler-Benz también decidió desprenderse de una participación mayoritaria en Dornier.

Sin embargo, las pérdidas asociadas a las actividades del departamento aeroespacial de Das no fueron las únicas para Daimler-Benz. La actividad deficitaria en el mercado de turbohélices y aviones a reacción se explica bastante por la caída de la demanda de estos productos debido al final de la Guerra Fría. Pero "Daimler-Benz" sufrió pérdidas significativas por las actividades del departamento eléctrico de "AEG". Esto obligó a la empresa a terminar con la existencia independiente de esta rama. De hecho, esto significó que, habiendo sufrido enormes pérdidas, Daimler-Benz tomó un rumbo para salir de aquellas industrias en las que originalmente no estaba presente y en las que entró, buscando realizar inversiones efectivas del capital creado en su campo básico de actividad - la industria automotriz. .