Odégov Yuri Gennadievich Lista de artículos científicos

AUDITORÍA Y CONTROL DE PERSONAL

|Alfa-Prensa|

Revisores:

V. S. Polovinko, Doctor en Economía, Profesor, Jefe del Departamento de Gestión de Recursos Humanos, Universidad Estatal de Omsk

N. G. Mitrofanov, PhD en Economía, Jefe del Departamento de Recursos Humanos del Departamento Principal del Banco Central de la Federación Rusa para Moscú

0 41 Odegov Yu.G., Nikonova T.V.

AUDITORÍA Y CONTROL DE PERSONAL: Libro de texto. 2ª ed., revisada. y adicional - M.: Editorial Alfa-Press, 2010. - 672 p.

ISBN 978-5-94280-414-5

La auditoría de personal, auditoría de gestión, metodología de auditoría de personal y trabajo practico auditor en esta área.

Atención especial pagado para controlar el sistema de gestión de personal de la organización (conceptos básicos, metas, objetivos; costos de personal y su estructura, presupuestación del trabajo con personal como herramienta de control; análisis y control de costos de personal).

Para estudiantes, estudiantes de posgrado y profesores de universidades económicas, gerentes y empleados de servicios de personal, así como una amplia gama de lectores interesados ​​en temas de actualidad personal de auditoría y control.

UDC 005.95 BBK 65.240

© Odegov Yu. G., Nikonova T. V., 2010 © Editorial "Alfa-Press", 2010

INTRODUCCIÓN

Análisis Economico y el pronóstico como una predicción con base científica de posibles direcciones para el desarrollo de las organizaciones y su divisiones estructurales resolver una serie de problemas: identificar tendencias en los fenómenos económicos más importantes del pasado y del presente; evaluación de las posibilidades de distribución de las regularidades encontradas para el futuro; anticipación de las situaciones y problemas más probables del desarrollo económico en el corto y largo plazo; búsqueda de posibles direcciones de crecimiento económico; justificación de las estrategias de desarrollo más preferibles en el futuro. Los resultados del análisis y la previsión se utilizan para seleccionar opciones de desarrollo, desarrollar recomendaciones para la implementación de las más óptimas.

El funcionamiento exitoso de cualquier organización, ya sea una empresa estatal, una institución o una firma comercial privada, es inconcebible sin análisis. indicadores laborales, permitiendo una evaluación más precisa del potencial técnico y económico; determinar las reservas para el uso más eficiente del personal de la empresa, el mejoramiento de la organización, las condiciones de trabajo y su remuneración; encontrar maneras de normalizar social relaciones laborales en un equipo, etc

Durante mucho tiempo en nuestro país, la gestión de cualquier organización (empresa, institución) se centró principalmente en la eficiencia, racionalidad y uso economico financiero y recursos materiales a la hora de alcanzar los objetivos, y entender el papel del personal en organización eficaz el funcionamiento de la empresa se redujo notablemente. Esto es especialmente evidente en el nivel salarios en Rusia: su participación en el PIB, según datos oficiales, actualmente es de poco más del 40%, mientras que "en países con una economía de mercado eficiente, el costo de la mano de obra al evaluar la contribución a la riqueza nacional del país es de 50 a 65 %".

Una situación similar en Rusia se ha desarrollado no solo por el colapso de la economía, la depreciación de los activos fijos y otras razones "globales", sino también por la actitud negligente de los jefes de las organizaciones hacia los empleados de sus empresas, debido a su deseo de obtener lo más posible grandes ingresos sin ninguna inversión en personal, seguridad, organización laboral, etc., y también por la desatención del estado a estos temas.

Dado lo anterior, los empresarios nacionales necesitan aprender que el personal es el principal valor de la organización, que este es lo principal para entender el proceso de gestión de la misma. Sin embargo, paradójicamente, el estudio del personal trabajador, las condiciones en que trabaja, sigue siendo un eslabón débil entre otras cuestiones en el análisis de las empresas. Federación Rusa. Los indicadores del éxito de la actividad de una empresa suelen ser los criterios económicos finales, la estabilidad, etc. Pero existen una serie de indicadores específicos sin los cuales la actividad de una empresa no puede tener éxito. Estos son: la eficacia (eficiencia) de las actividades de las unidades estructurales y los empleados individuales; satisfacción del personal con su trabajo, condiciones, organización del trabajo en esta empresa; rotación de personal; observancia de la disciplina laboral; la presencia de conflictos en todos los niveles de las relaciones; preparación del personal para cambios organizacionales; la naturaleza del clima sociopsicológico y las características cultura organizacional establecido en la organización.

Los procesos objetivos de descentralización de los sistemas de gestión de la economía nacional y sus ramas, el desplazamiento del centro de gravedad al nivel micro, al nivel de organización, hacen imperativo adecuar todos los elementos del sistema de gestión emergente a métodos adecuados de gestión. Por lo tanto, existe la necesidad de crear y probar nuevas formas y métodos para evaluar las actividades de una organización, incluidas nuevas formas de analizar las relaciones laborales e indicadores que reflejen no solo su estado actual, sino lo más importante, brinden asesoramiento y desarrollen recomendaciones sobre: organización del trabajo y la producción; gestión de personal; proporcionar asistencia práctica encaminada a mejorar la eficiencia de los servicios sociales, laborales y actividad económica organizaciones por expertos laborales independientes. Sin un estudio exhaustivo de todos estos criterios, es imposible gestionar con eficacia una organización, independientemente de la naturaleza de sus actividades, tamaño, forma de propiedad, forma organizativa y jurídica. Es por eso cuerpos gubernamentales con la participación de los interlocutores sociales - sindicatos y empresarios - es necesario desarrollar e implementar nuevos, maneras modernas gestión y control sobre las actividades de organizaciones, empresas, firmas en el campo del trabajo y las relaciones laborales.

Desde el 1 de agosto de 2005, nuevos requisitos para la cantidad de información que las empresas rusas, los emisores de valores, deben informar sobre sí mismos, y desde el 1 de enero de 2006, las empresas nacionales del primer escalón deben tener una estrategia documentada para divulgar información, es decir. Los negocios rusos se están volviendo cada vez más transparentes.

Uno de los métodos evaluación externa actividades de la organización, en particular, el análisis de indicadores laborales - la creación de un área especial de actividad de auditoría - la auditoría de la esfera laboral (personal). En la actualidad, la auditoría se utiliza principalmente para evaluar actividades financieras organizaciones Comprobaciones en áreas individuales actividad laboral- el racionamiento laboral, la organización de los lugares de trabajo, la protección laboral, la gestión del personal, etc. - permiten sólo un control mínimo sobre el estado de la esfera laboral. Sobre el empresas rusas las auditorías se realizan (ya menudo no se realizan) o se llevan a cabo formalmente, especialmente en empresas privadas. Todos los controles son independientes entre sí, y su análisis y resultados en la mayoría de los casos no están interconectados; la auditoría del personal no se lleva a cabo y, por lo tanto, no hay datos sobre la efectividad de su conducta, el impacto en las actividades de la empresa. no desarrollado marco legal, no existe una formación de los auditores en esta materia, no existe una metodología clara para realizar una auditoría en el ámbito laboral, y el análisis y evaluación de un indicador o fenómeno aislado de otros solo dan una idea parcial de la objeto en estudio. En otras palabras, se necesita un análisis integral para evaluar el nivel y la dinámica de cualquier indicador individual en estrecha relación con los cambios en el nivel y la dinámica de todos los demás.

Este problema ha sido poco desarrollado y está representado en la literatura por los desarrollos de una serie de especialistas descritos en el trabajo bajo la dirección del profesor R.P. Kolosova (Economía laboral y relaciones sociales y laborales: un libro de texto para universidades / Editado por G.G. Melikyan, y RP Kolosova (Moscú: CheRo; Prensa de la Universidad Estatal de Moscú, 1996); investigación realizada por científicos de la Academia Tecnológica Estatal de Materiales de Construcción de Belgorod y la rama de Belgorod de la Universidad Internacional de Negocios y Tecnologías de la Información de Moscú (Garmashev A.L., Zakharov B.M. Auditoría organizacional y de personal. Belgorod: Editorial del Centro Belgorod de Tecnologías Sociales, 1998); guía de estudio I. I. Kulintseva "Economía y sociología del trabajo" (Moscú: Centro de Economía y Marketing, 1999); el libro de texto "Gestión de personal de una organización" editado por el profesor A. Ya. Kibanov (M .: Ipfra-M, 2001), así como en los trabajos de los autores de este libro.

En estos trabajos se consideran las principales características de la realización de auditorías en el mundo del trabajo. En ese momento, se hace principalmente sobre la auditoría del personal como tal, y no sobre análisis complejo todos los aspectos de los indicadores laborales de la empresa. Los temas principales de la auditoría del personal (tipos, métodos, parámetros de auditoría) se consideran muy brevemente, no se proporciona la metodología y la tecnología de auditoría, no existe un esquema para celebrar contratos de auditoría y dar informes de auditoría, etc.

Al mismo tiempo, existe una necesidad objetiva de un desarrollo detallado de un mecanismo para realizar una auditoría del personal, que se distingue por la complejidad y la interconexión de todos sus elementos constituyentes, teniendo en cuenta requisitos modernos presentado por el mercado a las actividades de la empresa g? la esfera del trabajo. Tal "experiencia" le permitirá evaluar objetivamente las actividades de una institución o empresa en el campo de la organización. proceso de trabajo y velar por que esta actividad y la estrategia de desarrollo de la empresa, la regulación de las relaciones laborales y las leyes, reglas, instrucciones y métodos que las determinen sean mutuamente congruentes. Con base en los resultados de la auditoría, es posible determinar direcciones para establecer, cambiar y mejorar los estándares que determinan la organización del proceso laboral y la formación de relaciones sociales y laborales en la organización (por ejemplo, reglamentos internos, descripciones de puestos). , características de calificación etc). La auditoría contribuye a los cambios de personal, mejorando composición cualitativa de los empleados; promover a los empleados más prometedores y desarrollar su actividad creativa le permite aumentar el papel de los servicios de gestión de personal, acercar sus actividades a los objetivos de la organización y centrarse en los temas más importantes. La auditoría de personal le permite asegurarse de que el potencial laboral se utilice de manera completa y eficiente, y que la organización y las condiciones de trabajo cumplan con los requisitos de la ley. Así, la auditoría de personal es una actividad empresarial para la implementación de auditorías independientes no departamentales de entidades económicas en el campo del trabajo y las relaciones laborales.

Sus objetivos principales son evaluar las actividades de una entidad económica en el campo del trabajo y las relaciones laborales; establecer la conformidad de las formas y métodos de organización de la actividad laboral y las relaciones laborales utilizadas por la entidad económica con los actos legislativos y legales vigentes en la Federación Rusa; elaboración, a partir de los resultados de las inspecciones, propuestas de optimización de la organización de la actividad laboral y de las relaciones laborales que realiza una entidad económica. El logro de estos objetivos debe verse facilitado por las características (requisitos) de la realización de actividades de auditoría: independencia y objetividad en la realización de auditorías; confidencialidad; profesionalismo; la competencia e integridad del auditor; uso de métodos de análisis de indicadores laborales; aplicación de nuevos tecnologías de la información; la capacidad de tomar decisiones racionales basadas en datos de auditoría; amabilidad y lealtad a los clientes; la responsabilidad del auditor por las consecuencias de sus recomendaciones y conclusiones basadas en los resultados de las auditorías.

El objeto de la auditoría de personal es el estado del ámbito laboral de la entidad económica, y el sujeto es el colectivo laboral, sus actividades; organización, regulación, condiciones y protección laboral del personal; observancia de la naturaleza y los deberes de los empleados en todos los niveles, previstos por la legislación de la Federación Rusa. Observamos en particular que en los países con economía de mercado se concede gran importancia a la condición de los trabajadores. Son el factor más importante que asegura la rentabilidad de las actividades de la empresa, y esto ha sido confirmado durante mucho tiempo por la existencia de servicios especiales de personal en las empresas, cuyas funciones incluyen organizar la actividad laboral del personal de la empresa en todas sus manifestaciones, así como analizar la eficacia de esta actividad.

Se consideran los temas de tipología y diagnóstico de cultura organizacional, unidad y objetivos, formación de la imagen de la empresa, gestión del cambio. cultura corporativa, autoevaluación de la organización, enfoques para la formación de códigos éticos, mecanismos para el cambio de cultura organizacional. Corresponde al FGOS VPO de tercera generación. Para estudiantes de pregrado en administración y economía. Puede ser de utilidad para estudiantes de maestría, jefes de organizaciones y especialistas en cultura organizacional.

Capítulo 1. Comportamiento humano en una organización

El comportamiento de una persona está determinado en gran medida por la organización en la que se desarrolla su actividad laboral.

¿Qué significa el término "organización"?

PM. Kerzhentsev escribió: “La organización es un mecanismo en el que una rueda se engancha a otra. Tanto en el mecanismo como en la organización, de ahí resultan fricciones internas. Cuanto menos fricción, mejor va el trabajo. El organizador debe coordinar el funcionamiento de las ruedas individuales de forma que se reduzca al mínimo la fricción.

Cualquier organización incluye los siguientes subsistemas principales:

1) técnico y tecnológico: un conjunto de trabajos (desde trabajos de ejecutantes directos hasta ejecutivos de empresas);

2) económico, que se fundamenta en los problemas de formación y distribución de utilidades, sistemas de remuneración, etc.;

3) sociales ( organización social) es un grupo de personas unidas por un objetivo común.

El subsistema social se caracteriza por los siguientes rasgos:

Tener objeto social;

Especialización horizontal, o división horizontal del trabajo, asociada a la existencia de unidades y trabajadores que realizan funciones independientes;

Especialización vertical, o división vertical del trabajo, lo que significa la presencia de una cierta jerarquía y subordinación.

Los puntos clave que determinan el comportamiento en la organización de los trabajadores son:

Los objetivos de la organización;

Modelo de organización;

Estructura organizativa;

cultura organizacional;

comunicaciones;

Motivación;

Evaluación del desempeño y remuneración;

cambios organizacionales y gestión de la innovación;

Estilo de liderazgo;

Ambiente externo;

marketing conductual.

Clasificación de la organización

Los siguientes principios de clasificación son los más utilizados y tienen la mayor importancia práctica.

Por camino de la educación puede ser identificado formal Y informal organizaciones Las organizaciones formales se registran de acuerdo con la legislación vigente en un determinado país y tienen derechos y obligaciones que determinan su estatus. Las organizaciones informales surgen espontáneamente, de acuerdo con la voluntad e intereses de sus creadores, no están incluidas en la estructura social formal y no tienen obligaciones formales y, en consecuencia, derechos. Si una organización informal pasa el registro oficial determinado por la ley, adquirirá el estatus correspondiente y pasará a la categoría de organizaciones formales.

Por relación con los objetivos básicos de la actividad se puede destacar comercial Y no comercial organizaciones Organizaciones comerciales ver su objetivo principal en obtener ganancias; objetivos organizaciones sin ánimo de lucro no relacionados con la obtención de beneficios (organizaciones benéficas, políticas, religiosas, culturales).

Dependiendo de formas de propiedad se puede dividir en público, privado y organizaciones municipales. Propietario principal estado organizaciones es el estado. Organizaciones privadas - Son organizaciones cuyo titular principal es un individuo o un grupo de individuos. organizaciones municipales - organizaciones, la mayoría de las cuales son propiedad de los gobiernos locales.

Las organizaciones pueden definirse de acuerdo con los detalles del contenido de la actividad principal. La lista de tipos de empresas identificadas sobre esta base es tan voluminosa como voluminosa es la lista de tipos de actividades humanas. Estos incluyen organizaciones educativas, industriales, comerciales, militares, sanitarias y culturales, etc.

La pertenencia de una organización a uno o más de los tipos enumerados afecta el comportamiento y las actividades de las personas que trabajan en ellas o son sus miembros.

Modelos de Organización

Análisis y diseño de la organización. La gestión del comportamiento humano en una organización comienza con la construcción de la propia organización, análisis de las condiciones, objetivos y selección de un modelo organizacional adecuado.

Hay dos modelos clásicos principales: mecánico y orgánico.

modelo mecanico De acuerdo con este modelo, la organización es vista como una especie de máquina que opera según un orden estrictamente establecido. Implica lograr un alto nivel de producción y eficiencia basado en el uso generalizado de reglas, procedimientos, autoridad centralizada y alta especialización del trabajo.

La autoría de este modelo se atribuye al científico alemán Max Weber. Primero describió su aplicación e introdujo el término "burocracia" como una forma de organizar la acción colectiva. Según Weber, la estructura burocrática es superior a cualquier otra forma en términos de precisión, estabilidad, disciplina y confiabilidad. Permite a los líderes de la organización predecir los resultados de las acciones gerenciales y las reacciones a estos resultados con alta precisión.

Con un enfoque mecánico del diseño de la organización, según Weber, se brindan condiciones favorables para la gestión del comportamiento organizacional, porque:

Todas las tareas se dividen en trabajos especializados. La especialización y división del trabajo permiten definir con claridad las funciones, facultades y facultades que necesita un trabajador para el cumplimiento de sus funciones, así como las medidas coercitivas y el procedimiento para su aplicación;

Cada tarea se realiza de acuerdo con un sistema de ciertas reglas. Estas reglas aseguran la unidad y coordinación de esfuerzos, así como la continuidad y estabilidad, ya que se mantienen aunque cambien los empleados;

Cada estructura de la organización está diseñada para realizar el trabajo bajo la dirección de un solo gerente, cuya autoridad es proporcionada por la delegación de tareas de nivel superior jerarquía, y, por lo tanto, cualquier unidad inferior está subordinada a la superior. Así, se crea una cadena ininterrumpida en la estructura de mando;

Cada empleado de la organización está conectado con sus subordinados, clientes o clientes de manera impersonal, formal: el apego emocional daña la causa;

La base para la reposición de puestos vacantes es únicamente la calificación profesional, que al mismo tiempo es una protección contra el despido arbitrario de un empleado. El crecimiento profesional se lleva a cabo de acuerdo con la antigüedad o en función de los logros en el trabajo.

Como muestra la práctica, el modelo mecanicista se suele utilizar cuando se diseña una organización con una estructura estable. ambiente interno y un bajo nivel de incertidumbre ambiental.

Sin embargo, la práctica de las actividades de las organizaciones ha mostrado las limitaciones de los modelos "impersonales". EN condiciones modernas Cuando el entorno comercial externo está sujeto a cambios rápidos, las ideas sobre cómo debería ser una organización ideal cambian significativamente.

El clásico estadounidense del comportamiento organizacional F. Lutens dijo sobre esto: “En nuestra era de relaciones complejas y altamente conflictivas y empleados que piensan de manera independiente, el modelo burocrático es solo el punto de partida, pero de ninguna manera el punto final del análisis organizacional”.

¿Cuáles son las principales desventajas del modelo burocrático?

En primer lugar, es un conflicto entre unidades especializadas, incrustado en la idea misma de especialización funcional. El grado de este conflicto puede ser diferente, pero su existencia conduce a desproporciones en las actividades de la organización y, en consecuencia, a una disminución de la eficacia de sus actividades.

Cada división especializada se esfuerza por obtener más estatus alto y control sobre una gran cantidad de recursos, considerando las funciones que realiza más importantes. Además, el sistema de especialización estrecha tiene consecuencias negativas no solo para la organización en su conjunto, sino también para cada empleado en particular. La realización de trabajos especializados, monótonos y repetitivos puede causar exceso de trabajo y aburrimiento en la mayoría de los trabajadores, lo que lleva a una pérdida de motivación e interés por el trabajo.

La jerarquía de poder conduce a la inhibición de la iniciativa personal, la dificultad en el paso de flujos ascendentes de información y la falta de comunicación horizontal.

La principal desventaja del sistema de reglas es su alto valor intrínseco, cuando su cumplimiento se convierte en un fin en sí mismo. Al mismo tiempo, la forma es más importante que el contenido: lo principal no es lograr un resultado, sino hacerlo bien. La desventaja de la despersonalización es la pérdida de factores personales de actividad: iniciativa, responsabilidad, motivación, creatividad.

Las limitaciones de los modelos tradicionales de actividades conjuntas la gente ha sido impulsada por la necesidad de encontrar otros enfoques. Al mismo tiempo, los teóricos y prácticos de la gestión parten del hecho de que el entorno empresarial moderno se caracteriza por una gran variabilidad. En estas condiciones, los requisitos más importantes para organizaciones modernas son la flexibilidad, la adaptabilidad y la capacidad de aprendizaje.

modelo orgánico. Este modelo se utiliza para construir una organización que se caracteriza por nivel alto adaptabilidad, uso limitado de reglas y procedimientos, descentralización del poder y un grado relativamente bajo de especialización.

El desarrollo de este modelo está asociado con los nombres de investigadores ingleses. t.barnes Y JM Stalker quien introdujo por primera vez el término "sistema orgánico" para referirse a organizaciones con gestión flexible. En su opinión, las principales ventajas del modelo orgánico son las siguientes:

Tiene flexibilidad y adaptabilidad a ambiente;

Proporciona máximas oportunidades para el empleado en todas sus interacciones con la organización;

Contribuye a la creación y mantenimiento del sentido de dignidad y significado personal del empleado;

Los procesos de toma de decisiones, control y desarrollo de metas en una organización construida sobre la base de tal modelo están descentralizados y divididos en todos los niveles;

La comunicación ocurre en todas las direcciones, no solo de arriba hacia abajo en la cadena de mando.

Las diferencias en las características cualitativas de este y los modelos anteriores se explican por el hecho de que el primero de ellos pone en primer plano los criterios de máxima eficiencia y productividad, y el segundo, los criterios de máxima satisfacción, flexibilidad y desarrollo. Estas diferencias son especialmente pronunciadas en los procesos que influyen en el comportamiento de una persona en una organización.

científico estadounidense Rensis Likert gastado análisis comparativo en esta dirección y se llegó a los resultados reflejados en la Tabla. 1.1.

Tabla 1.1. Diferencias entre modelos mecánicos y orgánicos.

Finalizando

A pesar de las conclusiones de Rensis Likert, ambos modelos tienen sus seguidores. La práctica demuestra que al diseñar una organización, uno no puede guiarse por la teoría de "uno mejor manera". Todo depende de la situación específica: el tamaño de la organización, la tecnología, el nivel de incertidumbre en el entorno, etc. Entonces, grandes organizaciones en condiciones normales requieren alta especialización, formalización, estandarización y un gran número de niveles jerárquicos. Esas mismas organizaciones, si operan en un entorno externo que cambia rápidamente, deben utilizar las características del modelo orgánico.

Los objetivos de la organización y su misión.

El propósito principal de la existencia de la organización se indica como su misión. Con base en la misión, se determinan los objetivos específicos de la organización. Como regla general, son diferentes y diversos. Una de las posibles opciones para su clasificación se da en la Tabla. 1.2.

Tabla 1.2. Clasificación de los objetivos de la organización.

Implementación exitosa Los objetivos dependen principalmente de lo bien que se elijan y formulen. Al establecer objetivos, se deben cumplir ciertos requisitos.

Los objetivos deben ser específicos y medibles. Las formas concretas y medibles forman la base del informe para las decisiones posteriores y la evaluación de los resultados.

Las metas deben tener una característica temporal. No solo se debe especificar lo que la organización quiere hacer, sino también cuándo. Por lo general, las metas son a largo plazo (diseñadas para cinco, a veces más años), a mediano plazo (de uno a cinco años) y a corto plazo (dentro de un año).

Los objetivos deben ser alcanzables. Si las metas son inalcanzables, el deseo de éxito de los empleados se bloqueará y su motivación se debilitará.

Para ser eficaz, los múltiples objetivos de una organización deben apoyarse mutuamente, es decir, las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos.

Sobre la base de los objetivos de la organización, se forman los objetivos de sus unidades, grupos y empleados individuales. La organización hace posible

Arroz. 1.1. El árbol de metas para gestionar el desarrollo de una organización es que las personas alcancen metas personales, que realicen colectivamente lo que no son capaces de lograr individualmente.

Así, se forma una jerarquía de objetivos. El líder debe coordinar las metas de los departamentos, grupos individuales e individuos, orientarlos para lograr las metas de toda la organización, evitando agudas contradicciones y conflictos que afecten el comportamiento de la organización.

Un ejemplo de desarrollo de un árbol de objetivos para gestionar el desarrollo de una organización se muestra en la fig. 1.1.

Misión de la organización Es una idea general que conforma el objeto de la organización en la sociedad.

Como muestra la experiencia extranjera, la importancia de la misión difícilmente puede sobreestimarse.

Primero, proporciona dirección y guía para establecer metas y estrategias en varios niveles organizacionales.

En segundo lugar, influye en la imagen de la organización, informando a los consumidores, socios, empleados, a la sociedad en su conjunto sobre qué es esta organización, qué lucha, qué valores comparte.

En tercer lugar, la misión da certeza y personalidad a la organización.

Finalmente, la misión es la base para la formación de la cultura organizacional. Ayuda a la gerencia a manejar el comportamiento de individuos, grupos y toda la organización.

Dependiendo del contenido y propósito de la misión, las organizaciones se clasifican de la siguiente manera (Fig. 1.2):

Arroz. 1.2. Clasificación de la misión de la empresa

Determinar el propósito de una organización, si debe operar para maximizar las ganancias o “servir al cliente”, es una cuestión moral crítica que un líder debe decidir. Y aunque hace tiempo que se ha demostrado que la atención al consumidor, la clientela determina la estabilidad de la empresa, le otorga un interés a largo plazo, esta verdad es difícil de asimilar incluso en países con un mercado desarrollado. R. Merton enfatiza que esta elección moral “está determinada en gran medida por el sistema de valores dentro del cual opera la corporación. Y estos valores, a su vez, se basan no tanto en las funciones económicas de la corporación, sino en la cultura, tradiciones, experiencia propia e inclinaciones personales de sus líderes, que se revelan en la coyuntura económica, política y social actual.

Cabeza de un próspero firma estadounidense IBM Thomas Watson Jr. dijo: “Creo profundamente que cada negocio, para sobrevivir y tener éxito, necesita un conjunto saludable de creencias fundamentales que guíen todas las decisiones y actividades”.

La actitud favorable de la sociedad hacia una corporación (y la sociedad es la totalidad de clientes reales y potenciales, socios comerciales, accionistas de una corporación) tiene un trasfondo económico bastante atractivo: las actividades de las empresas que son avanzadas desde el punto de vista de la sociedad son cubierto en los medios medios de comunicación en masa, una opinión positiva se transmite de boca en boca, y esto contribuye al crecimiento de las ventas, la competitividad de la empresa, le permite contar con préstamos, y esa publicidad "indirecta" es muy valorada.

La presencia de valores socialmente significativos en las actividades de la empresa a veces le permite aumentar la eficiencia sin ningún costo especial. Por ejemplo, la gerencia de McDonald's inicialmente no solo se enfocó en el precio, la calidad y la participación de mercado, sino que confiaba en que la compañía realmente estaba sirviendo a los estadounidenses con recursos limitados, dándoles la oportunidad de satisfacer su hambre de manera económica pero completa. Esta misión "social" dio más peso objetivos operativos. Chefs y meseros trataron estos objetivos "altos" como una técnica útil que ayuda a soportar un estricto sistema de control de calidad total. Observar altos estándares era más fácil cuando se presentaban en el contexto de ayudar a la comunidad.

Tomemos como ejemplo la declaración de misión. empresa americana(banco) Sun Banks: “La misión de Sun Banks es ayudar desarrollo economico y el bienestar de las comunidades a las que sirve la empresa, brindando a los ciudadanos y empresas servicios bancarios de calidad de manera y en la medida en que sea consistente con altos estándares profesionales y éticos, asegurando un retorno justo y apropiado para los accionistas de la empresa y el trato justo de los empleados de la empresa.

En esta formulación, es obvia la orientación del banco a velar por los intereses de tres grupos: clientes, accionistas, empleados.

Es necesario que las metas sean específicas, pragmáticas, expresadas en forma de indicadores medibles. Por ejemplo, “aumentar el rendimiento del capital invertido hasta un 15 % después de impuestos en un plazo de cinco años” está dirigido a los accionistas; "introducir la provisión de tal o cual servicio nuevo", "aumentar los ingresos de tal o cual tipo de depósitos hasta tanto por ciento anual": esto está dirigido a los clientes; “implementar un programa de capacitación gerencial en el servicio de 20 horas para 120 gerentes subalternos para fines de 1998 a un costo que no exceda los 200 euros por aprendiz”, “aumentar el costo por hora tasa arancelaria por tantos centavos” – esto está dirigido a los empleados; “contratar a 120 parados de larga duración en los próximos dos años” es un discurso a la sociedad.

V. Gerchikov, basado en el estudio de documentos estratégicos fundamentales, conversaciones con unos 30 líderes principales de grandes empresas y firmas de Europa Occidental, Estados Unidos y Canadá, identificó seis componentes principales, cuyas diversas combinaciones formaban las misiones de las empresas occidentales.

1. Ganancia: “El objetivo principal y el significado de la actividad de cualquier organización empresarial es la ganancia ... Es el tamaño de la ganancia actual lo que muestra cuán exitosa es la organización. Si la ganancia es suficiente, puede pensar en negocios y desarrollo, pagar un salario decente, decidir tareas sociales. Si no existe, el resto no existe".

2. Clientela: “El cliente es lo más importante en los negocios. Si tenemos clientes regulares y confiables y satisfacemos bien sus necesidades, todo lo demás será: tanto ganancias como desarrollo, y personas que estén satisfechas con su trabajo y salario”.

3. Un negocio: “La gente necesita nuestro negocio, sin él, la sociedad (país, humanidad...) no puede vivir. Y debemos hacer esto a nivel global. Y luego todo será: clientes, ganancias, desarrollo y personas satisfechas con su trabajo.

4. Empleados: “El empleado es el factor más importante en cualquier negocio. Si está dispuesto a trabajar, calificado, comprometido con la empresa y activo, lo proporcionará todo: clientes, alta calidad, ganancias y el desarrollo constante de nuestro negocio”.

5. Desarrollo: “La vida es dinámica, y para mantenerse a flote por mucho tiempo es necesario cambiar de clientes, negocios y empleados. Por lo tanto, el desarrollo es la única base para el éxito a largo plazo de cualquier empresa”.

6. Territorio (asentamiento): “Este componente de la estrategia puede ser el principal si el negocio de la organización se limita a un territorio determinado. Por lo general, una empresa busca extender su influencia sobre territorios mucho más allá de los límites dictados por los detalles de la relación comercial real.

La misión, como muchos conceptos básicos de la gestión moderna, no tiene una única definición generalmente aceptada. Hay muchas interpretaciones de este concepto. Éstos son algunos de ellos.

“La misión es una meta estratégica (general) que expresa el significado de la existencia, el propósito generalmente reconocido de la organización. Este es el papel que la empresa quiere jugar en la sociedad" ( Gitelman L. Gestión transformadora. M., 1999).

“La misión (propósito) de la organización es la respuesta a la pregunta, cuál es la actividad de la empresa y qué pretende hacer” ( Mazur I., Shapiro A. Reestructuración de empresas y sociedades. M., 2000).

“En el caso de una comprensión amplia, la misión se ve como una declaración de filosofía y propósito” ( Vikhansky O., Naumov A. Gestión. M., 2001).

"Misión = Previsión + Credo" ( Wissema X. Gestión estratégica y el espíritu empresarial. M., 2000).

El objetivo general, el significado de la existencia, el propósito, el rol, la filosofía, la previsión, el credo… – puede continuar la lista de conceptos que están asociados con la misión de la empresa. Sin embargo, es poco probable que esto nos acerque a comprender el papel de la misión como norma fundamental para la gestión de una empresa en general y del personal en particular. Y, por supuesto, esto no dará una idea de la metodología para desarrollar la misión y el formato de su descripción.

Mayor interés en la misión. empresas rusas asociado no solo con la moda de los atributos externos de un negocio avanzado y el surgimiento de gerentes educados.

en primer lugar, hay una serie de razones objetivas que generan la necesidad de una misión para las empresas que han venido al mercado con seriedad y desde hace mucho tiempo.

La misión como objetivo global de la empresa la convierte en un sistema. Además, en un sistema socioeconómico abierto - la base de las relaciones de mercado.

La misión como meta a más largo plazo de la empresa le permite distribuir razonablemente los esfuerzos y recursos para asegurar el desempeño empresarial a largo plazo. Esta condición necesaria pasar de un estilo de gestión de crisis (lograr y (o) mantener beneficios momentáneos) a una gestión realmente inteligente (brindar perspectivas de desarrollo).

La misión (destino) es una meta heredada que asegura una herencia razonable de capital bajo un sistema familiar compartido de valores y aspiraciones. Este es un mecanismo real para asegurar la sucesión de una empresa que puede sobrevivir a su fundador.

en segundo lugar, desarrollo mercado ruso y su integración en economía mundial, afilado competencia, condujo a una comprensión del papel de la misión en la formación de recursos.

El costo de producción está determinado no solo por el ahorro de recursos. La misión también puede reducir significativamente el costo de producción al reducir los costos de transacción al mejorar la calidad de la interacción entre los departamentos de la empresa y con el entorno externo.

Las empresas más avanzadas, habiendo agotado métodos tradicionales para mejorar la competitividad, esforzarse por introducir tecnologías de gestión del desarrollo organizacional basadas en cambios proactivos. Es la misión la que proporciona la visión estratégica de las perspectivas necesarias para ello.

En tercer lugar, la transición a un mercado saturado, dando lugar a nuevas circunstancias de venta en el mercado del comprador, dio facetas adicionales a la misión. El éxito de un negocio ahora se encuentra en gran medida fuera de la propia empresa y está determinado por su infraestructura. Al mismo tiempo, la misión ayuda a la empresa a tomar la posición correcta en la cadena de valor del socio, realizando su potencial de la mejor manera posible.

La transición a una gestión empresarial profesional basada en procedimientos es fundamentalmente imposible sin el desarrollo de una misión. Se encuentra en la parte superior de la pirámide de programación organizacional (Figura 1.3). Es gracias a la misión a través de la construcción de un árbol de objetivos y estrategias, así como una lista de direcciones actividades comerciales la empresa puede decidir sobre su funcionalidad: una lista de funciones comerciales, funciones de gestión y funciones de soporte constantemente reproducibles. Esto hace posible formar regulaciones corporativas básicas: estructura organizativa la empresa en su conjunto y un paquete de disposiciones sobre divisiones individuales que fijan las áreas de responsabilidad de la gestión (ver Fig. 1.3). Un mayor detalle de estos documentos permite obtener normas de gestión de personal: deberes funcionales, descripción del trabajo y descripción del trabajo (ver Figura 1.3).

Arroz. 1.3. Pirámide de programación organizacional

Modelo de comportamiento organizacional ideal

A través de valores, ideales y principios de relaciones, se forma un modelo de comportamiento de producción ideal, la base del método "suave" de gestión de personal (Fig. 1.4). La estrategia de gestión de personal se implementa tanto a través de la gestión de recursos, la formación de los recursos humanos necesarios, como a través de la gestión de la organización, la motivación del personal (Fig. 1.5). Al mismo tiempo, la misión permite superar la apatía de las empresas establecidas (exitosas) que han acumulado capital primario y satisfecho sus necesidades de higiene. Aporta significado estratégico (propósito) a las actividades de tales empresas, genera un ambicioso esfuerzo por la excelencia y, por lo tanto, se convierte en una plataforma para motivar un mayor desarrollo.

Arroz. 1.4. Modelo organizativo y funcional

Actualmente, la misión es considerada como una regulación básica por los partidarios de esquemas de gestión tanto "duros" (regulaciones, estructuras, procesos) como "blandos" (ideología, cultura, espiritualidad). Además, la misión es plataforma de consolidación estos enfoques.

La gestión de mercado de la compañía se basa en el reconocimiento de fundamentalmente nueva fundación relaciones entre la empresa y el mercado - la apertura mutua de estos sistemas.

Arroz. 1.5. La estructura de las normas básicas para las actividades del personal.

Esto significa que para determinar la misión (propósito) de la empresa en ambiente externo necesario:

Identificar el supersistema (mercado) del que forma parte la empresa;

Determinar las propiedades (necesidades) del mercado;

Determinar el objeto (misión) de la empresa en función de su papel en el mercado para satisfacer las necesidades de este último.

Arroz. 1.6. Modelo de comportamiento ideal de producción

En otras palabras, la misión es el resultado del posicionamiento de la empresa entre otros participantes del mercado.

La empresa y su micro y macro entorno son una jerarquía de sistemas anidados.

El mercado es, por un lado, un supersistema para la empresa, y por otro, sistema abierto para el ambiente externo. La empresa en sí misma también representa simultáneamente, por un lado, un sistema abierto que forma parte del entorno del mercado y, por otro lado, un supersistema en relación con sus unidades constituyentes, propietarios, gerentes y personal.

Arroz. 1.7. Implementación de la estrategia de gestión de personal

El modelo de la empresa como sistema socioeconómico abierto se muestra en la fig. 1.8.

El desarrollo (más precisamente, el diseño) de la misión de la empresa en el microambiente del mercado, como todo en ingeniería, comienza con un sistema de coordenadas (Fig. 1.9).

El eje “debe” refleja las necesidades del entorno.

El eje “Puede” define las capacidades de la empresa (singularidad de recursos y habilidad).

El eje Want representa la filosofía empresarial (expectativas, valores, principios).

Arroz. 1.8. Modelo de empresa como sistema socioeconómico abierto

Arroz. 1.9. Diseñar la misión de la empresa en el microambiente del mercado

La estrategia de RRHH y su implementación.

En tal sistema de coordenadas, el desarrollo de la misión es una tarea de encontrar un compromiso entre las necesidades del mercado, por un lado, y las capacidades y deseos de la empresa, por el otro.

El diseño de la misión en sí se lleva a cabo por etapas.

Primer paso - descripción (fijación) de la visión especial de la empresa en cuanto a:

1) empresas (autoidentificación) - como sujeto (conocimiento, experiencia, valores, expectativas, principios) y como objeto (recurso, tecnología);

2) mercado (microambiente) - compradores (necesidades), competidores (ofertas alternativas), socios (oportunidades de integración);

3) el entorno externo (macroambiente) - política (reglas del juego, intereses regionales), economía (oportunidades, incluidas las compras), esfera social(apoyo u oposición a nuestros productos y (o) tecnologías), tecnología (desarrollo, provisión o amenazas de productos sustitutos).

El resultado de este paso será:

Desarrollo de valores corporativos y expectativas de la empresa como compromiso entre los intereses de los propietarios, gerentes y empleados en relación con la lista de características y parámetros relevantes que determinan el desempeño empresarial (Fig. 1.10, 1.11);

Formación de principios corporativos como un sistema de restricciones legales, morales, éticas, estéticas y otras a las actividades de la empresa;

Comprensión primaria de las necesidades socialmente significativas del mercado, que son de interés para las actividades de la empresa;

Determinar las limitaciones y oportunidades del entorno externo con respecto a las actividades propuestas de la empresa;

Formación de un producto básico (servicio), incluido uno conjunto.

En esta etapa, se forman los tipos de actividades comerciales de la empresa y se determina el esquema de interacción de la asociación con todos los participantes en el entorno del mercado (para satisfacer qué, qué, a quién, junto con quién, dónde, cuándo brindamos). El algoritmo de desarrollo desde la comprensión inicial de las necesidades del mercado a través de una secuencia de refinamientos hasta la formación de actividades corporativas se muestra en la fig. 1.12.

Arroz. 1.10. Contabilización de los intereses de las partes.

Arroz. 1.11. Parámetros que caracterizan el desempeño empresarial

Segunda fase - descripción del credo empresarial: objetivos, principios e ideales de interacción con todos los participantes en el entorno externo (principalmente con el comprador) y grupos internos de entidades de la empresa (ver Figura 1.12):

Qué recibirá el cliente en términos de satisfacer sus necesidades;

Quién, para qué y cómo puede actuar como socio de la empresa, sobre qué base se supone que debe construir relaciones con los competidores (cuál, en particular, es la voluntad de hacer compromisos temporales);

Qué obtendrán el propietario y los accionistas del negocio;

Qué obtendrán los gerentes del negocio y de la empresa;

Qué recibirá el personal de la empresa;

¿Cuál es la cooperación con organizaciones publicas;

Cómo se construirán las relaciones de la empresa con el estado (en particular, la posible participación en el apoyo a los programas estatales).

Arroz. 1.12. Algoritmo de desarrollo desde la comprensión inicial de las necesidades del mercado a través de una secuencia de refinamientos hasta la formación de tipos de actividades corporativas: IA - tipo de actividad; ZhVD - el tipo de actividad deseado

Tercera etapa - anuncio de la misión a través de medios externos e internos relaciones públicas(la imagen de la empresa se desarrolla sobre la base de un credo empresarial).

La integridad del formato de descripción y la elaboración detallada de la misión son un signo indiscutible de la madurez de la empresa, un criterio para la calidad de su negocio. Esta es la base de una gestión eficaz del personal.

Arroz. 1.13. Interacción de partes comerciales.

De indudable interés es el proceso de cuatro etapas propuesto por B. Nanus, que consiste en una serie de preguntas, al responderlas se puede construir el "sueño" de su organización (Tabla 1.3). Aconseja comenzar con una evaluación de los recursos disponibles, es decir, establecer siguientes preguntas:

¿En qué negocio está la empresa? ¿Qué valores profesa en la actualidad?

¿Sus empleados están de acuerdo con su dirección?

Luego se debe realizar una verificación de la realidad, respondiendo preguntas como: ¿La empresa tiene clientes importantes y otras partes interesadas y la empresa satisface sus necesidades? Luego, Nanus aconseja definir el contexto de la visión al identificar qué procesos en el futuro pueden afectar la visión y cuáles son algunos escenarios para el futuro. Finalmente, necesitas desarrollar alternativas y elegir una misión.

Tabla 1.3. El enfoque sistemático propuesto por B. Nanus para el desarrollo de nuevas misiones

Continuación

Continuación

Finalizando

Desarrollo de la misión. El enfoque de los cinco porqués

Hay otro enfoque para el desarrollo de la misión, el enfoque de los cinco porqués recomendado por J collins Y J. Porras: "Comience con una declaración descriptiva 'Fabricamos X productos" o "Ofrecemos Y servicios ", y luego pregunte" ¿Por qué es esto importante? "cinco veces seguidas. Después de haber dado dos o tres respuestas a esta pregunta, encontrará que objetivo fundamental organizaciones".

Una posible opción para desarrollar la misión de la empresa se propone en la Fig. 1.14.

Desarrollo de la estrategia de la empresa.

desarrollo de la misión

1. Qué grupos de clientes son los principales para su empresa:

2. ¿Qué grupo de clientes es el principal (quizás sea necesario combinar varios grupos de clientes en uno)?

_________________________________________________________________

3. ¿Qué necesidad se supone que debe ser satisfecha en este grupo?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

4. ¿Cómo se va a satisfacer esta necesidad (línea de negocio o grupo de productos)?

5. Formula la misión de tu empresa:

Para _____________________________________ (el grupo objetivo de la pregunta 2), satisfacemos la necesidad de ______________________________ (de la pregunta 3) por ______________________________________________________ (de la pregunta 4).

Entonces, la breve declaración final de la misión es:

“La misión de la empresa ______________________________________ es ____

_________________________________________________________________

_______________________________________________________________».

Arroz. 1.14. Misión y visión de la empresa avión de negocios

Valores fundamentales de Business Jet

en su actividad avión de negocios guiada por los siguientes valores fundamentales:

Integridad: Hacer negocios con integridad. Haz siempre una elección a favor de las acciones honestas;

Placer y Pasión: Trabajar con personas dedicadas que disfrutan y sienten pasión por su trabajo y están impulsadas por el objetivo de lograr la excelencia en cada actividad que realiza la aerolínea. Involucrar a los empleados en el trabajo de la empresa es nuestra forma de vida;

Orientación al cliente: escuchando constantemente a nuestros clientes, identificando sus expectativas y brindándoles los servicios de calidad que esperan de nosotros, satisfaciendo constantemente sus necesidades;

Seguridad y confiabilidad: tener la reputación de ser la aerolínea comercial más segura y confiable.

La Figura 1.15 muestra el sistema de valores básicos de la empresa de muebles Angelina (según Yu.G. Gorelov), que se basa en los siguientes principios.

1. Formación y promoción de una posición positiva, que se basa en la confianza en la victoria (“¡Somos los mejores en todo!”, “¡Avanzando un paso!”).

2. Formación y promoción de la idea de solidaridad, filantropía, fe en Dios, apertura y comprensión mutua ("¡La empresa es la segunda familia!").

3. Formación de la cultura interna de la empresa, compromiso con los valores del ideario empresarial, patriotismo y entrega a la causa de la empresa, posición cívica definida y claramente expresada.

4. Formación en la sociedad de una actitud positiva hacia la empresa basada en la promoción de su misión, los fines de sus actividades y el sistema de valores básicos aceptado.

5. Implementación decidida de la idea de mejora y desarrollo continuos ("¡La calidad en todo es la mejor inversión en el futuro!").

6. Promoción e implementación del principio de ahorro, diligencia y diligencia, la capacidad de concentrarse en lograr la meta.

7. Promoción en la empresa del principio de la retribución justa por la contribución a la causa común (según el mérito) y la implementación consecuente de este principio en sistemas eficientes estimulación laboral.

8. Formación del interés de cada colaborador de la empresa en incrementar las ventas y mejorar la calidad del servicio al cliente.

9. Orientación incondicional a las necesidades del comprador ("¡El cliente siempre tiene la razón!").

10. La fe en el honor, la dignidad, la paciencia, la responsabilidad personal y la fidelidad a la palabra dada como motivos dominantes de la actividad humana.

Arroz. 1.15. El sistema de valores básicos de la empresa "Angelina".

Para definir la misión en el entorno externo, las empresas buscan identificar el mercado del que forman parte, determinar las propiedades y necesidades de este mercado y formular el objetivo principal en función de su papel en el mercado.

Así, podemos decir que la misión es el resultado del posicionamiento de la organización entre los demás participantes del mercado.

La Tabla 1.4 presenta las misiones de las organizaciones que operan en diferentes sectores del mercado.

Tabla 1.4. misiones de la empresa

el principio de estandarización en la gestión de personal, se desarrolló un estándar para el proceso de gestión de personal al abrir una nueva cadena de tiendas, que permite optimizar costos y aumentar la eficiencia de formar nuevas unidades en red.

Las principales disposiciones del trabajo de disertación de M.B. Ionina usó CJSC Prod-torg, red comercial"Astor", así como en la formación de economistas en la Universidad Estatal de Omsk. FM Dostoievski.

5. SG Leonov sobre el tema "Desarrollo de un modelo motivacional para la gestión del personal científico y pedagógico de la universidad" en la especialidad 08.00.05 - Economía y Gestión economía nacional(Economía del trabajo).

En este trabajo de tesis se desarrolló un esquema de un modelo motivacional para la gestión del personal científico y pedagógico de la universidad, se propuso un enfoque metódico para la clasificación del personal científico y pedagógico de la universidad, una tecnología para la distribución del personal científico y pedagógico de la universidad. se elaboró ​​la carga de trabajo de los docentes universitarios y se propuso un algoritmo para evaluar el nivel de efectividad actividad profesional personal científico y pedagógico de la universidad.

Las principales disposiciones del trabajo de tesis de S.G. Leonova utilizado en las actividades de la Academia de Economía y Derecho de Altai, GOU VPO "Altai Universidad Estatal ellos. yo Polzunov.

INFORMACIÓN SOBRE OBRAS CIENTÍFICAS Yu.G. ODEGOV

Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Economía del personal. Parte I. Teoría: libro de texto. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1056 p.

Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Fedchenko A.A. Economía del personal. Parte II. Práctica: libro de texto. - M.: Alfa-Press, 2009. - 1312 p.

EN Últimamente en organizaciones rusas hay una comprensión creciente del valor de los recursos humanos y existe la voluntad de invertir en la creación y mejora de los propios capital humano. El gran interés de este tema se explica por una serie de circunstancias, en particular, la reducción de la población en edad de trabajar en nuestro país, así como la influencia de la globalización de la economía mundial, la aceleración del ritmo del cambio tecnológico , y la expansión de la interacción intercultural que contribuya a la unificación de tecnologías, bienes y servicios. En estas condiciones, las reservas para el uso de recursos materiales y técnicos de una organización individual se reducen significativamente. El único recurso único que distingue a una empresa de otra es el recurso humano. Desarrollo y gestión eficaz personal sobre la base de la formación de relaciones sociales y laborales equilibradas puede convertirse en la base para lograr una ventaja competitiva real por parte de una empresa.

Este libro de texto está dedicado a una presentación sistemática de una fundamentalmente nueva en su contenido y estructura del curso "Economía de personal", que se encuentra en la unión y desarrolla los problemas del trabajo estudiados en los cursos.

"Economía Laboral" y "Gestión de Personal". Su creación se debe a la necesidad de un estudio profundo de los fundamentos y tendencias modernas economía laboral, gestión práctica de personal por futuros especialistas en el campo de la gestión por recursos humanos independientemente de su especialización profesional.

La ventaja de este libro de texto es un enfoque innovador para la gestión de personal, teniendo en cuenta el rol socioeconómico de una persona en una organización y basado en el diseño de procesos de formación de capital humano y el modelado de las competencias necesarias.

El trabajo presentado aborda en detalle los temas de desarrollo y cultura organizacional, la formación del mercado laboral interno y la competitividad del personal, filosofía, estrategias para su gestión, así como las principales áreas de actuación. servicio de personal y modernas tecnologías de personal.

Para una mejor asimilación del material, al final de cada tema, se dan apéndices que contienen datos fácticos interesantes y Consejo practico sobre el trabajo con los recursos humanos de las organizaciones. Para autoevaluar el grado de dominio del material al final del libro de texto, se da una prueba final.

El libro de texto está destinado a estudiantes y profesores de universidades económicas, trabajadores científicos y prácticos en el campo de la gestión laboral y personal, jefes de organizaciones.

El libro de texto en una forma estructurada aborda los temas de gestión de personal desde el punto de vista de enfoque de sistemas, describe la estrategia de gestión de personal, sistema de carrera, sistema de empleo. La publicación se distingue por una interpretación innovadora de las principales categorías y procesos que ocurren en el campo de la gestión de personal; análisis de relaciones complejas y contradicciones que surgen en la implementación de tecnologías de personal. Un extenso material ilustrativo y numerosos ejemplos prácticos ayudarán a comprender mejor el material teórico.

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