planificación operativa. Planificación estratégica y operativa. Planificación operativa: metas y objetivos Los objetos de planificación operativa incluyen procesos

TRABAJO DEL CURSO

Tema: "Planificación operativa de la producción".

Introducción…………………………………………………………………………………………3

1. Planificación operativa y de largo plazo en las empresas………………..4

1.2. Desarrollo de planes operativos de producción……………………………….6

1.3. La esencia y las etapas de la planificación a largo plazo………………………………7

Parte práctica.

2. Justificación y cálculo de los parámetros organizativos y productivos del taller.9

2.1.Datos iniciales……………………………………………………………………..9

2.2 Justificación estructura productiva talleres……………………………….10

2.3 Cálculo del tiempo de pieza de un conjunto de piezas de procesamiento y

determinación de la principal ruta tecnológica………………………………11

2.4 Cálculo de indicadores de la intensidad de trabajo relativa de piezas y

complejidad relativa de las operaciones………………………………………….12

2.5 Determinación del perfil de la especialización temática de los sitios de producción y el número de partes asignadas a los sitios……………………

2.6 Cálculo del índice operativo de masa por detalles y elección de formas de producción en línea en las secciones del taller…………………………. ………..catorce

3. Cálculo y construcción de un plan de calendario operativo para un sitio de producción en masa para un mes ………………………………………………………………..15

3.1.Datos iniciales……………………………………………………………………………………15

3.2 Determinación del tamaño de lote estándar de piezas y el período de su lanzamiento.16

3.3 Determinación del momento del lanzamiento-liberación de un lote de piezas…………………………18

3.4 Cálculo y construcción de un plan estándar para el trabajo de una línea de producción discontinua... 24

Conclusión ……………………………………………………………………………………31

Lista de literatura utilizada………………………………………………...32

Introducción.

La tarea de la planificación operativa de la producción es organizar un trabajo coordinado y completo de todos los eslabones de producción para la fabricación y lanzamiento de una determinada gama de productos en los volúmenes y plazos establecidos con el mejor uso de todos los recursos de producción.

Al crear las condiciones para el desarrollo proporcional de la producción, la planificación operativa debe centrarse en lograr los resultados finales: el lanzamiento oportuno de productos de alta calidad y el aumento de la eficiencia de la producción.

La planificación operativa debe cumplir con los siguientes requisitos y principios: basarse en un calendario progresivo y estándares de planificación, que a su vez son la base de los calendarios de producción y salida; garantizar la contingencia necesaria en el trabajo de las unidades de producción y la saturación de todas las etapas de producción con retrasos completos; promover el mejor uso activos de producción; prever la posibilidad de realizar cálculos de variantes y obtener soluciones óptimas; tener flexibilidad y posibilidad de reestructuración en relación con el dinamismo de la producción; corresponder al tipo de organización de la producción; tener la capacidad de responder rápidamente a todos los factores perturbadores en el curso de la producción, minimizando el tiempo entre la ocurrencia de una situación que requiere una decisión y la implementación de una acción de control.

La característica principal del sistema de planificación operativa es la vinculación de procesos parciales que son llevados a cabo por unidades de producción individuales, logrando así un curso de producción bien coordinado.

1 Planificación operativa y de largo plazo en las empresas

La planificación operativa es la implementación de las actividades actuales de planificación y servicios económicos en un período corto, por ejemplo, el desarrollo de un programa de producción anual, la preparación de presupuestos trimestrales para una empresa, el seguimiento y ajuste de los resultados, etc.

La planificación operativa de la producción es el eslabón final en el trabajo planificado en la empresa: la continuación y especificación de las tareas del plan financiero técnico e industrial. Consiste en el desarrollo, sobre la base de planes anuales, de tareas de producción específicas por períodos cortos de tiempo tanto para la empresa en su conjunto como para sus divisiones y en la regulación operativa del progreso de la producción de acuerdo con datos operativos de contabilidad y control. . Una característica de este tipo de planificación es la combinación del desarrollo de los objetivos del plan con la organización de su implementación.

La tarea de la planificación operativa de la producción es organizar un trabajo uniforme, rítmico y mutuamente coordinado de todos los departamentos de producción de la empresa para garantizar el cumplimiento oportuno del objetivo del plan estatal con el uso económico de los recursos y alta calidad del producto, es decir, lograr el mejor resultados finales de producción.

La planificación operativa consiste en programar y programar (regulación operativa).

El alcance de la planificación operativa incluye:

1. desarrollo de calendario progresivo y normas de planificación para el movimiento de la producción;

2. elaborar planes operativos y cronogramas de talleres, secciones, equipos y trabajos y llevarlos a los ejecutores directos;

3. Contabilidad operativa y control del progreso de la producción, prevención y detección de desviaciones de los planes y cronogramas planificados y aseguramiento de la estabilización del progreso de la producción.

La planificación del calendario incluye la distribución de los objetivos del plan anual por unidades de producción y plazos, así como acercar los indicadores establecidos a los ejecutantes específicos del trabajo. Con su ayuda, se desarrollan tareas diarias por turnos y se acuerda la secuencia de trabajo realizada por los artistas individuales. Los datos iniciales para el desarrollo de planes de calendario son los volúmenes anuales de producción, la complejidad del trabajo realizado, el momento de la entrega de bienes al mercado y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.

Al implementar el plan de calendario desarrollado, se mantiene un registro operativo del progreso de su implementación: se recopila información sobre la implementación real del plan, se procesa y se transfiere a los servicios relevantes de la empresa. Sobre la base de la información recibida, se realiza el despacho, que consiste en identificar y eliminar las desviaciones emergentes del curso de producción planificado, en tomar medidas para asegurar el curso completo de producción, el mejor uso del tiempo de trabajo y los recursos materiales, y alta utilización de equipos y puestos de trabajo.

La planificación operativa de la producción en el lugar de su implementación se divide en intershop e intrashop. La planificación entre tiendas garantiza el desarrollo, la regulación y el control de la implementación de planes para la producción y venta de productos por parte de todos los departamentos de la empresa, y también coordina el trabajo de los servicios principales, de diseño y tecnológicos, de planificación y económicos y otros servicios funcionales. . El contenido de la planificación dentro de la tienda es el desarrollo de planes operativos y la preparación de programas de trabajo actuales para sitios de producción, líneas de producción y trabajos individuales basados ​​en planes anuales para la producción y venta de productos de los principales talleres de la empresa.

En la producción moderna, están muy extendidos varios sistemas de planificación operativa, determinados tanto por factores internos de la empresa como por factores externos. condiciones de mercado. Bajo el sistema de planificación operativa de la producción en la literatura económica, es habitual comprender un conjunto de varios métodos de tecnologías para el trabajo planificado, caracterizado por el grado de centralización, el objeto de la regulación, la composición del calendario y los indicadores planificados, la procedimiento de contabilidad y movimiento de productos y registro de documentación contable. Un requisito previo para el funcionamiento eficaz del sistema de planificación operativa para la producción es la existencia de un marco normativo razonable, que incluye, en particular: calendario y normas de planificación, normas de consumo de materiales, normas de utilización de la capacidad de producción, normas de seguridad de los materiales de producción. La elección de uno u otro sistema de planificación operativa en condiciones de mercado está determinada principalmente por el volumen de demanda de productos y servicios, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción.

Por lo tanto, la planificación es un método de previsión y programación económica basada en cálculos detallados. El plan de empresa contiene, por un lado, una tarea para la perspectiva de cada empleado y, por otro lado, instrucciones para los gerentes sobre las decisiones de gestión que deben tomar por etapas, ayudando al equipo a lograr la meta.

1.2 Desarrollo de planes operativos de producción

La planificación operativa de la producción consiste en el desarrollo de los indicadores de calendario volumétrico más importantes de producción y actividad económica empresas Cualquier proceso de planificación operativa implica la implementación por parte de economistas-gerentes de etapas de actividad tales como la elección de una estrategia de desarrollo empresarial, la justificación de la forma de organización de la producción, la determinación del esquema logístico para el movimiento de flujos de materiales, la desarrollo de calendario básico y normas de planificación, la planificación operativa del trabajo de las unidades de producción, la preparación organizativa de la producción, la organización directa del trabajo operativo, el control actual y la regulación del proceso de producción.

En la planificación operativa de la producción, según los indicadores desarrollados, se utilizan métodos básicos como volumétrico, calendario, así como sus variedades: volumétrico-calendario y volumétrico-dinámico.

El método volumétrico está diseñado para distribuir volúmenes anuales producción y venta de los productos de la empresa por divisiones individuales e intervalos de tiempo más cortos: trimestre, mes, década, semana, día y hora. Con su ayuda, se forman los programas de producción mensuales de los talleres principales y se planifica el momento del lanzamiento de productos o el cumplimiento de un pedido en todas las divisiones de producción de la empresa.

método de calendario se utiliza para planificar períodos de tiempo específicos para el lanzamiento y lanzamiento de productos, estándares para la duración del ciclo de producción y antes de la producción trabajos individuales relativa a la producción de productos de cabeza destinados a la venta en el mercado de productos de referencia. Este método se basa en el uso de estándares de tiempo progresivos para calcular ciclos de producción producción de piezas individuales, conjuntos de productos planificados y procesos de montaje.

El método de calendario de volumen le permite planificar simultáneamente los términos y volúmenes de trabajo realizados en la empresa en su conjunto durante todo el período de tiempo especificado: un año, un trimestre, un mes, etc. Con su ayuda, se calcula la duración del ciclo de producción para el lanzamiento y entrega de productos al mercado, así como las tasas de carga de equipos tecnológicos y puestos de montaje en cada división de la empresa.

El método dinámico de volumen prevé la estrecha interacción de indicadores planificados y calculados como el tiempo, los volúmenes y la dinámica de la producción de productos, bienes y servicios. En condiciones de mercado, este método permite tener en cuenta el volumen de la demanda y las capacidades de producción de la empresa en la mayor medida y crea la base de planificación y organización para el uso óptimo de los recursos disponibles en cada empresa.

De acuerdo con los métodos considerados, es necesario distinguir entre tipos de planificación operativa de la producción: calendario, volumétrica y mixta.

Por lo tanto, se puede decir que la tarea principal de la planificación operativa se reduce en última instancia a garantizar el curso suave y rítmico de todos los procesos de producción en la empresa para satisfacer mejor las necesidades básicas del mercado, el uso racional de los recursos económicos disponibles y maximizar ganancias

1.3 Esencia y etapas de la planificación a largo plazo.

La base de la gestión empresarial estratégica es la planificación a largo plazo. La economía de mercado se diferencia de la de mando administrativo no por la abolición de la planificación, sino por un cambio radical en su función, contenido, formas y métodos.

En la transición a una economía de mercado, el tema de la planificación cambia en primer lugar. El plan sólo puede ser aceptado por el propietario o un empresario autorizado por él, trabajando bajo contrato y responsable por los resultados de la actividad económica. Esto significa que el Estado sólo puede planificar lo que se paga con las inversiones presupuestarias, los programas y contratos federales, regionales y municipales, o lo ejecutan los organismos presupuestarios. Para la mayoría de las empresas en plan estatal contiene solo pronósticos y pautas que indican las áreas de desarrollo más apropiadas y estimuladas con la ayuda de impuestos y otros incentivos.

En términos de contenido, la planificación a largo plazo de una empresa en nuevas condiciones generalmente incluye un pronóstico a largo plazo de 5 a 15 años (una suposición probabilística razonable sobre los cambios en la estructura y las demandas del mercado, el equipo y la tecnología de producción y sus condiciones socioeconómicas). -consecuencias económicas), un plan de desarrollo para 3-5 años con un desglose por años y programas específicos para resolver los problemas más importantes.

Las empresas predicen la demanda y los precios en varios segmentos del mercado, la competitividad de las zonas económicas, el volumen de ventas de productos y, sobre esta base, brindan a las unidades estructurales pautas clave para actualizar productos y tecnologías, información básica sobre la calidad requerida y la gama de productos. El propósito de dicha planificación es la coordinación de varias direcciones de desarrollo de la empresa, los cambios estructurales, la expansión de las industrias eficientes y la reducción de las no rentables.

Sobre la base del plan estratégico, se desarrollan programas funcionales (sobre ahorro de recursos, informatización de la gestión, etc.) y de mercado-producto, se designan sus líderes, se estiman los costos de cada programa y la necesidad total de recursos. Luego, los programas se clasifican por eficiencia, en función de las capacidades de la empresa, se seleccionan los más rentables. Posteriormente, las inversiones se distribuyen entre programas y unidades estructurales.

Los cambios en el procedimiento (pedido) para el desarrollo del plan están asociados con la transición de una planificación de variante única (basada en cifras objetivo para el suministro de productos) a una planificación de variante múltiple. Al comparar opciones que difieren en la estructura de producción (gama de productos, tecnologías y fuentes de suministro), se utilizan cronogramas para la distribución de recursos por tipo de producto o segmentos comerciales estratégicos. Le permiten elegir la opción con la mayor cantidad de ganancias para una cantidad determinada de gastos (con límite activos circulantes).

En general, la planificación a largo plazo en la empresa incluye los siguientes pasos:

1. Pronóstico del desarrollo de la empresa basado en estudios de mercado y evaluación de su competitividad.

2. Identificación de los principales problemas que dificultan la mejora de las posiciones de mercado, justificación de opciones para su resolución, evaluación de las posibles consecuencias de una determinada elección.

3. Desarrollo de un plan a largo plazo que establezca metas de desarrollo e indicadores regulatorios relacionados.

4. Programas focalizados para zonas económicas estratégicas.

Los métodos para el desarrollo y la gestión de los programas objetivo en la empresa se consideran en trabajos especiales. Uno de los principales especialistas es designado para dirigir el programa.

Las secciones relevantes de los planes de desarrollo técnico, soporte material y otras áreas de actividad incluyen tareas que le permiten alcanzar los indicadores apropiados para cada programa.

En cada uno de los programas, se deben formular claramente sus metas económicas y sociales, resultados finales e hitos etapa por etapa para su consecución, indicadores cuantitativos y cualitativos para cada etapa. Al mismo tiempo, se predicen los parámetros técnicos, técnicos y económicos de las tecnologías individuales y sus grupos ampliados, el volumen de ventas prospectivo, su intensidad de mano de obra, intensidad de capital, intensidad de materiales e intensidad de capital, y el período de recuperación de las inversiones.

Parte práctica.

2. Justificación y cálculos de los parámetros organizativos y productivos del taller.

2.1 Datos iniciales.

El programa de producción para el año es de 144 mil unidades, el taller opera en 2 turnos. La duración de la jornada de trabajo es de 8 horas, el número de días de trabajo en un año es de 252. Normas de tiempo por pieza para la fabricación de piezas Coeficiente de cumplimiento de las normas K en = 1,2.

El coeficiente promedio teniendo en cuenta el tiempo dedicado al trabajo preparatorio y final K pz =1.04.

2.2 Justificación de la estructura productiva de la tienda.

La estructura productiva se entiende como la composición de los comercios y servicios de la empresa, indicando los vínculos entre ellos. En este trabajo, la justificación se realiza sobre el ejemplo de un taller de máquinas, que debe incluir: determinar el número de secciones principales; elección de la forma de especialización de los sitios; selección del perfil de especialización temática de los sitios; determinación de la composición de los sitios auxiliares.

La cantidad de sitios de producción se determina en función de la cantidad de trabajos en el taller y los estándares para los trabajos de servicio de un maestro. Se determina en base a las fórmulas (1.1)-(1.3).

L=Q p /Q m , (1.1)

donde L es el número de parcelas;

Q p - el número estimado de trabajos en la tienda;

Q m - el número de trabajos atendidos por un capataz por turno (según el Instituto de Investigación del Trabajo Q m = 65)

Q p \u003d ∑∑t pcs comp *K pz *N año / (60*K en *F dist), (1.2)

donde ∑t pieza comp - tiempo total por pieza para un conjunto de partes de un cierto nombre usado en el producto, min.;

k pz - coeficiente medio, teniendo en cuenta el tiempo dedicado al trabajo preparatorio y final, se acepta para la producción en masa del 1.02 al 1.05;

N año - el programa anual para la producción de productos;

K in - el coeficiente promedio planificado para la implementación de estándares;

F disp - fondo disponible de tiempo de un lugar de trabajo en el período de planificación, h.

F dist \u003d D * d * c * (1-b / 100), (1.3)

donde D es el número de días hábiles en un año;

d es la duración del turno;

c - trabajo por turnos;

b - el porcentaje medio de tiempo perdido para reparaciones programadas (pasado del 3% al 8%).

F dist \u003d 252 * 8 * 2 * (1-0.038) \u003d 3878.79 horas.

Q p \u003d 280.94 * 144000 * 1.04 / (60 * 1.2 * 3878.79) \u003d 150

L = 150/65 = 2,51. Aceptamos L=3 secciones

2 .3 Cálculo del tiempo de pieza de un conjunto de partes procesadas y determinación de la ruta tecnológica principal.

El indicador de la intensidad laboral relativa de la pieza (K g) caracteriza el número aproximado de puestos de trabajo para la fabricación de una pieza de cierto nombre en el período de planificación.

K gi = ∑t pcs i comp /(K in *t gi), (1.4)

donde t gi es el ciclo de liberación del producto, min.

t gi = F dist /N g , (1.5)

donde F disp - fondo disponible de tiempo de un lugar de trabajo en el período de planificación, h;

N g es el programa anual de lanzamiento de productos, uds.

t gi \u003d 3878.79 / 144000 \u003d 1.616 min.

Los resultados de los cálculos para cada parte se ingresan en la Tabla 2.1.

La exactitud del cálculo de los indicadores K gi para todos los detalles debe verificarse en comparación con O p:

∑ K gi \u003d O p / K pz \u003d 150 / 1.04 \u003d 144.859

2.4 Cálculo de indicadores de mano de obra relativa de piezas y mano de obra relativa de operaciones.

Al elegir la opción de unir partes a secciones, la suma de los indicadores ∑K gi ocurre de acuerdo con dos criterios: a lo largo de rutas tecnológicas y para cada tipo estructural de partes. Si ninguno de los signos de suma le permite formar áreas iguales, entonces recurra al uso simultáneo de ambos signos de agrupación de partes.

La elección de las formas de organización de la producción en línea se realiza en función del índice de masa (y 'mi), que caracteriza el número impersonal de puestos de trabajo en promedio para realizar una operación tecnológica sobre una parte de un determinado artículo en el período de planificación :

y ’ mi = K gi / K o, (1.6)

donde K o es el número de operaciones tecnológicas realizadas en la i-ésima parte en este taller.

Los resultados obtenidos para cada parte se consignan en la tabla 2.1

También calculamos los indicadores de la complejidad relativa de las operaciones según la fórmula (1.7):

Y mi = N* t pcs i /(K in * t g), (1.7)

donde t pcs i es la duración de la operación tecnológica para procesar una parte, min;

N es el número de piezas por juego.

Un análisis de indicadores de masa por grupos de piezas y operaciones le permite tomar una decisión sobre la organización de formas de producción en masa. La definición de la composición de las unidades auxiliares y de servicios se establece sobre la base de las recomendaciones de la literatura y la experiencia de las principales empresas nacionales y extranjeras.

Tabla 2.1

El índice de carácter de masa y la relativa laboriosidad de procesar las piezas.

	Número de piezas por artículo	T piezas sumas

2.5 Determinación del perfil de la especialización temática de los sitios de producción y el número de piezas asignadas a los sitios.

La forma de especialización ítem por ítem de las secciones principales se acepta como la más progresiva y aceptable para las condiciones del taller diseñado. El perfil de la especialización temática de las principales áreas se determina clasificando los detalles. Las principales rutas tecnológicas se toman de la Tabla 2.1, mientras que cada una de estas rutas incluye partes que tienen operaciones comunes. Las piezas que tienen una ruta tecnológica común se ingresan en tablas contra el tipo de diseño correspondiente, indicando el número de pieza y el indicador K gi . La suma de los indicadores K gi se realiza según los tipos estructurales de piezas y según las principales rutas tecnológicas. La fijación de piezas a las secciones se realiza de acuerdo con el tipo constructivo, teniendo en cuenta la uniformidad de las rutas tecnológicas.

2.6 Cálculo del índice operativo de masa por detalles y la elección de formas de producción en masa en las áreas de taller.

Calculamos el índice de masa operacional usando la fórmula (1.7).

Para identificar posibles formas de organizar la producción de líneas de producción, seleccionamos las partes más difíciles de fabricar con K gi > 5, con un alto índice y "mi, y que tienen una ruta de procesamiento tecnológico común. Comparamos los indicadores y" mi con las condiciones para organizar la producción en masa.

Para la sección No. 1, seleccionamos piezas como las tapas 32-11, 32-13, 32-20 y 32-21. Para estas piezas ∑ y "mi = 2,63, podemos recomendar la organización de una línea de producción en grupo. Estas piezas difieren ligeramente en el número de operaciones y se fabrican en el mismo tipo de lugar de trabajo, pero difieren en el orden de alternancia de las operaciones tecnológicas. Esta última circunstancia no permite organizar la elaboración de estas piezas de forma variable.- Línea de producción.

La parte 32-19 también se procesa en la sección No. 1, pero difiere marcadamente del resto de las partes en cuanto al número y composición de las operaciones tecnológicas. Tampoco se recomienda la organización de una sola línea de asunto para el procesamiento de esta parte, porque. no se cumple la condición de factibilidad de producción en línea - no para todas las operaciones y mi >0.75.

En la sección No. 2 se tramitan las partes 32-01, 32-02, 32-52. La intensidad laboral relativa de su procesamiento es ∑ y "mi = 2.19. No se recomienda organizar la producción en masa en este sitio, ya que sus procesos tecnológicos son diversos.

En la sección No. 3 se tramitan las partes 32-17, 32-49, 32-56. La relativa laboriosidad de su procesamiento ∑ y "mi = 2.26. El artículo 32-17 puede recomendarse para la producción en una línea de producción discontinua de un solo tema bajo la condición de consolidación de las operaciones tecnológicas 1 y 2; 3 y 4; 6 y 7; 10 y 13; 8, 11, 12, 15 y 19; 17 y 18 o la posibilidad de realizar estos grupos de operaciones en lugares de trabajo comunes con un tiempo mínimo de cambio de equipo.

Para las partes 32-49 y 32-56, podemos ofrecer la organización de un flujo de grupo, porque para las principales operaciones tecnológicas ∑ y mi >0,75. El procesamiento de piezas se lleva a cabo de acuerdo con un proceso tecnológico estándar.

3. Cálculo y construcción de un plan de calendario operativo para un sitio de producción en serie para un mes.

3.1 Datos iniciales.

Las piezas pequeñas de un torno universal se mecanizan en un área sujeta cerrada: polea según el dibujo 02-13; horquillas según los dibujos 02-35, 02-36, 07-29, 07-31, 07-32; palancas según dibujos 02-40, 02-41, 07-33. Producción mensual de máquinas herramienta 1250 uds. Cada parte está incluida en la máquina en la cantidad de 1 pieza. El costo de las piezas fabricadas oscila entre 0,5 y 1,5 UAH. El modo de operación del sitio es de dos turnos. El proceso tecnológico y el tiempo de pieza para las operaciones (teniendo en cuenta el porcentaje de cumplimiento de las normas) se muestran en la Tabla 3.1

La composición de los equipos es la siguiente: taladradoras de áridos, torneadoras, brochadoras, rectificadoras cilíndricas, roscadoras, cerrajerías. Los códigos de equipo son 319, 320, 321, 322, 323, 324, 325, respectivamente.

Tabla 3.1

Proceso tecnológico y pieza a tiempo para las operaciones.

número de pieza

Nombre del número de equipo del sitio

Palanca

% carga del equipo

3.2 Determinación del tamaño de lote estándar de piezas y el período de su lanzamiento.

La operación líder, según la cual se debe realizar el cálculo del tamaño mínimo del lote, debe considerarse la operación con la mayor relación entre el tiempo preparatorio-final y la pieza. En este caso, la operación principal para todas las partes es la operación realizada en la máquina perforadora de agregados. El cálculo del tamaño mínimo del lote se realiza según la fórmula (3.1):

P min \u003d T pz / (n * T piezas), (3.1)

donde P min es el tamaño mínimo del lote, pcs;

T pz - tiempo preparatorio y final, teniendo en cuenta el coeficiente de cumplimiento de las normas;

T pcs - tiempo de pieza, teniendo en cuenta el coeficiente de cumplimiento de las normas;

n es el porcentaje de pérdida de tiempo de preparación en relación con la duración del procesamiento del lote en la máquina (en este caso, n = 3%).

Los datos obtenidos como resultado de los cálculos se ingresan en la tabla.

Para comprobar y ajustar el tamaño de lote previsto para garantizar condiciones necesarias para aumentar la productividad laboral, es necesario comparar el tamaño de lote mínimo obtenido para cada parte con el tamaño de la salida del turno para las operaciones principales del proceso tecnológico para procesar esta parte.

Para garantizar las condiciones de trabajo necesarias en cada lugar de trabajo, el tamaño del lote debe ser igual o mayor que la producción del turno. Para operaciones individuales con la máxima productividad, el tamaño del lote puede garantizar un funcionamiento continuo durante medio turno.

La salida del turno para la operación más productiva (en este caso, se trata de perforar en una máquina perforadora de agregados) está determinada por la fórmula (3.2):

C en \u003d T cm / T piezas, (3.2)

donde C en - desarrollo de turnos, pcs;

T cm es la duración del turno (en este caso, 420 minutos);

T pcs - tiempo de pieza para procesar una pieza.

Para cumplir estrictamente con la producción por lotes de piezas al cumplir una tarea de producción, es necesario que el tamaño del lote se ajuste a un número entero de veces en el tamaño de la tarea mensual para cada pieza o sea un múltiplo de este valor. En este caso, la tarea mensual es de 1250 partes de cada artículo. El tamaño del lote para las piezas 02-13, 07-32, 07-33 debe ajustarse a 1250 piezas. (hasta una tarea mensual), para otros detalles - hasta 625 uds. (hasta una asignación de medio mes).

3.3. Determinar el momento del lanzamiento-liberación de un lote de piezas.

La frecuencia de lanzamiento-liberación de piezas para procesamiento se determina como la relación entre el tamaño de lote aceptado en piezas y el programa diario promedio para esta pieza en piezas. Para simplificar la planificación operativa y la regulación del proceso de producción, así como para crear condiciones para el trabajo rítmico del sitio de producción, es necesario unificar los valores obtenidos de la frecuencia de producción de diferentes partes. Los tamaños de frecuencia son de 11 y 22 días hábiles. Los valores obtenidos de la frecuencia de partida de las piezas para el procesamiento y los tamaños de los lotes se ingresan en la Tabla 3.2.

Cuadro 3.2

Tamaños de lote normativos y frecuencia de procesamiento de piezas.

Detalle	dibujando no.	Talla minima lotes por operación principal	Cambiar. trabajar en detalle en la operación principal	Duración procesado lotes como máximo produce. operaciones, ver	Correcto. tamaño del lote con respecto a los meses. Tareas	Frecuencia normativa, días
5. Mango

A continuación, procedemos a la construcción de un programa de calendario para el trabajo del sitio de producción, que regula el tiempo de lanzamiento y liberación de piezas. Para construir un cronograma, la duración del procesamiento de cada lote de piezas en una máquina perforadora de agregados se determina de acuerdo con la fórmula 3.3:

T o \u003d (T piezas * P) / 60 + T pz / 60, (3.3)

donde T o, T pcs, T pz - respectivamente, la duración del procesamiento, la pieza y el tiempo preparatorio-final, min.;

P - tamaño de lote ajustado, uds.

Los datos obtenidos en horas y días hábiles se ingresan en la Tabla 3.3.

Tabla 3.3

dibujando no.

Numerito de fiesta

Días principales

5. Mango

Luego determinamos la duración del ciclo de producción para el procesamiento de la pieza en operaciones posteriores al taladrado según la fórmula 3.4:

T c \u003d 0.7 * (P * T piezas sumas / 60 + T pz sumas / 60 + 3.5 * (K op -1)), (3.4)

donde T c, T pc sumas, T pz sumas - respectivamente, la duración del ciclo, el tiempo total por pieza y el tiempo total preparatorio y final para las operaciones después de la perforación, horas;

K op - el número total de operaciones;

0.7 - coeficiente de paralelismo;

3.5 - el tiempo de mentira interoperatorio en horas.

Los datos obtenidos en horas y días hábiles se ingresan en la Tabla 3.4.

Tabla 3.4

La duración del ciclo de producción para procesar un lote de piezas.

Detalle	dibujando no.	Continuado procesamiento de piezas en una máquina de perforación de agregados		La duración del ciclo de producción para las operaciones posteriores a la perforación.		Plazo total de entrega en días
			Esclavo. días		Esclavo. días
5. Mango

dibujando no.

Numerito de fiesta

5. Mango

Figura 3.1 Calendario de lanzamiento-liberación de un lote de piezas (opción 1)

dibujando no.

Numerito de fiesta

5. Mango

Figura 3.2 Calendario de lanzamiento y lanzamiento de un lote de piezas (opción 2)

El retraso acumulado normativo para el primer número se determina directamente a partir del gráfico. El backlog se calcula en lotes completos. De acuerdo con la condición, el taller de máquinas trabaja en lotes y el taller de ensamblaje trabaja continuamente. En este caso, en el almacén entre talleres se forma un backlog rodante, su tamaño se mide por la cantidad de piezas necesarias para trabajar en el taller de ensamblaje hasta que llega el primer lote al almacén desde el taller de suministro (working backlog) más el valor establecido de la cartera de seguros.

El valor de la reserva del seguro se fija de acuerdo con datos prácticos de fábrica, en promedio, en una cantidad que proporciona una necesidad de 2-3 días para ensamblar piezas. Tomemos en este caso la reserva del seguro, igual al requerimiento de 3 días del taller de montaje. Los resultados del cálculo del valor del ciclo y los atrasos de almacenamiento se dan para dos opciones de acuerdo con los gráficos construidos en las tablas 3.4, 3.5.

Tabla 3.4

Nivel normativo de remanentes y atrasos en almacén el primer día del mes (opción 1)

	dibujando no.	Ciclo atrasado	Cartera de seguros	Reserva
Polea
Palanca
Total

Cuadro 3.5

Nivel normativo de remanentes y atrasos en el almacén el primer día del mes (opción 2)

	dibujando no.	Ciclo atrasado	Cartera de seguros	Reserva
Palanca
Total

Dado que el nivel de existencias en la segunda variante es menor que en la primera, la segunda variante de los horarios es la más óptima.

3.4 Cálculo y construcción de un plan estándar para el trabajo de una línea de producción discontinua.

Los datos iniciales para construir un cronograma de operación de una línea de flujo directo son los siguientes: tarea mensual 1500 uds. Modo de operación - 2 turnos. Número de días de trabajo por mes - 21. Duración del turno - 8 horas. La norma del tiempo por pieza para operaciones de procesamiento - en la tabla 3.1

Cuadro 3.6

La complejidad de realizar operaciones.

número de operación
La norma del tiempo por pieza, min.

El cálculo de los cambios en la cartera interoperativa se realiza entre operaciones contiguas, teniendo en cuenta la asignación de fases en las que se divide el periodo de trabajo. El ciclo se calcula según la fórmula 3.1:

T \u003d D * T cm * K / N meses, (3.1)

donde D es el número de días hábiles en un mes;

T cm es la duración del turno en minutos;

K es el número de turnos;

N meses - tarea mensual.

El período de mantenimiento depende del tamaño de la pieza y su peso. En este caso, la pieza pesa 0,38 kg y requiere 1 turno. Puede determinar la cantidad de producción para el período de servicio utilizando la fórmula 3.2:

En p.o = T p.o /t, (3.2)

T p.o - la duración del período de mantenimiento, min.;

t - ciclo de flujo

Para operaciones con carga incompleta de máquinas, la duración del trabajo durante el período de mantenimiento está determinada por la fórmula 3.3:

T o1 \u003d B p.o * t 1, (3.3),

donde V p.o - la cantidad de producción para el período de mantenimiento, uds.;

t 1 - tiempo de pieza.

Los valores calculados de la duración durante el período de mantenimiento y la cantidad de producción para las operaciones especificadas se muestran en la tabla 3.7

Cuadro 3.7

Cálculo del tiempo de funcionamiento de los equipos y rendimiento por operaciones durante el periodo de mantenimiento.

número de operación	La norma del tiempo por pieza, min.	Cantidad de producción, uds.	Tiempo de funcionamiento del equipo, min.

Para operaciones en las que operan máquinas parcialmente sobrecargadas, es necesario corregir el tiempo muerto utilizando el factor de conversión (3.4):

K \u003d T cm * C / T o, (3.4)

donde T cm es la duración del turno en minutos;

C - el número aceptado de máquinas para la operación.

Realizamos el recálculo en la 5ª operación.

K \u003d 480 * 1/490 \u003d 0.9795

T piezas \u003d 14 * 0.9795 \u003d 13.7 min.

El cálculo de los cambios en el volumen de negocios interoperativo entre operaciones adyacentes para las fases seleccionadas se realiza de acuerdo con la fórmula (3.5):

Z sobre m.o. = (F i *C sobre n -1 /t n -1) - (F i *C sobre n /t n), (3.5)

donde F i es la duración de la fase en minutos;

C sobre n -1 - el número de máquinas paralelas en operaciones anteriores durante la fase;

C sobre n: el número de máquinas paralelas en operaciones adyacentes posteriores.

Los resultados de los cálculos y gráficos del movimiento de atrasos para las dos opciones se muestran en las tablas 3.8, 3.9.

Cuadro 3.8

Horario de línea de flujo directo (opción 1)

Nº de trabajadores

Calendario

Z ’ 1.2 \u003d 255 * (2/21 - 1/16) \u003d +8 Z ’’ 1.2 \u003d 80 * (1/21 - 2/16) \u003d -6 Z ’’’ 1.2 = 145 * (1/16 - 1/21) = -2

Z ’ 2.3 \u003d 255 * (1/16 - 2/21) \u003d -8 Z '' 2.3 \u003d 80 * (2/16 - 1/21) \u003d +6 Z''' 2.3 = 145 * (1/16 - 1/21) = +2

Z ’’ 3.4 \u003d 225 * (2/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4.5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13.7) \u003d +6 Z '' 4.5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13.7) \u003d -6

Z ’ 5.6 \u003d 175 * (1 / 13.7 - 1/5) \u003d -22 Z '' 5.6 \u003d 305 * (1 / 13.7 - 0) \u003d +22

Z ’ 6.7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z '' 6.7 \u003d 225 * (0 - 1 / 6.4) \u003d -35

Tabla 3.9

Horario de la línea de flujo directo (opción 2)

Nº de trabajadores

Calendario

Z ’ 1.2 \u003d 80 * (21/2 - 16/2) \u003d -3 Z '' 1.2 \u003d 175 * (2/21 - 1/160 \u003d +6 Z ’’’ 1.2 = 225 * (1/21- 1/16) = -3

Z ’ 2.3 \u003d 80 * (2/16 - 2/21) \u003d +3 Z '' 2.3 \u003d 175 * 91/16 - 2/21) \u003d -6 Z''' 2.3 = 225 * (1/16 - 1/21) = -3

Z ’ 3.4 \u003d 255 * (2/21 - 1/20) \u003d +12 Z ’’ 3.4 \u003d 225 * (1/21 - 2/20) \u003d -12

Z ’ 4.5 \u003d 255 * (1/20 - 1 / 13.7) \u003d -6 Z '' 4.5 \u003d 225 * (2/20 - 1 / 13.7) \u003d +6

Z ’ 5.6 \u003d 80 * (1 / 13.7 - 0) \u003d +6 Z '' 5.6 \u003d 175 * (1 / 13.7 - 1/5) \u003d -22 Z ''' 5.6 \u003d 225 * (1 / 13.7 - 0) \u003d +16

Z '' 6.7 \u003d 175 * (1/5 - 0) \u003d +35 Z''' 6.7 = 225 * (0- 1 / 6.4) = -35

De las dos opciones calculadas, se selecciona la mejor según el menor valor total de la reserva de facturación. En este caso, elegimos la primera opción, porque ∑Z sobre = 61 uds., según la segunda opción, ∑Z sobre = 88 uds.

Luego determinamos la reserva tecnológica según la fórmula (3.6):

Z tech = ∑С pr *n, (3.6)

donde C pr - el número aceptado de trabajos en operaciones;

n es el número de piezas mecanizadas simultáneamente en cada máquina.

El backlog tecnológico es un valor variable y se determina al inicio del período de servicio.

Z esos \u003d 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 2 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 + 1 * 1 \u003d 11 piezas.

El valor de la acumulación de transporte, en una línea de flujo directo, se crea como un valor independiente de la acumulación de partes solo entre operaciones que funcionan sincrónicamente. Su valor depende del monto aceptado del trámite de transferencia de partes de operación a operación y de la naturaleza del vehículo. Cuando se transporta periódicamente en una línea de flujo directo:

Z tr \u003d p * (m-1), (3.7)

donde p es el lote de transferencia (en este caso, 5 piezas);

m es el número de operaciones.

Calculemos la acumulación de transporte: Z tr \u003d 5 * (7-1) \u003d 30 piezas.

Los retrasos en los seguros juegan un papel importante en la prevención de interrupciones y paros en la producción. Se establecen sobre la base de datos experimentales. Aproximadamente del 5 5 al 15% de la producción de repuestos.

Z str \u003d T * K str / t p, (3.8)

donde Z str - el valor de la reserva de seguro;

K str - coeficiente de seguro, tomado igual a 0.3;

T es la duración del turno en minutos.

Z str \u003d 480 * 0.3 / 13.44 \u003d 10 piezas.

La reserva intralínea en una línea de flujo directo se calcula mediante la siguiente fórmula:

Línea Z \u003d Z aquellos + Z tr + Z str + ∑Z sobre, (3.9)

donde ∑Z sobre - la suma de la acumulación de facturación para las operaciones al comienzo del período de servicio.

Z lin \u003d 11 + 30 + 10 + 30 \u003d 81 piezas.

Conclusión.

Las tareas que se resuelven durante la planificación operativa están más estrechamente relacionadas con todos los aspectos del desarrollo económico y social del equipo, con el proceso de creación directa. poder.

La gestión de la planificación operativa en la empresa se lleva a cabo por niveles y depende del tipo de producción, la naturaleza de la organización de los procesos de producción, se utilizan formas combinadas y unificadas. La eficacia de la planificación operativa en una empresa depende del uso de la más adecuada para esta empresa, taller, sitio de sistemas y formas de planificación, que tienen como objetivo encontrar la solución más óptima en condiciones específicas de producción.

En este trabajo, se consideraron algunos tipos de planificación operativa, a saber: la justificación y los cálculos de los parámetros organizativos y técnicos del taller; cálculo y construcción de un plan de calendario operativo para un sitio de producción en serie; cálculo y construcción de un plan estándar para el trabajo de una línea de producción discontinua. En la primera sección del trabajo se calcularon indicadores de masa para operaciones y detalles; determinación del tipo de producción en línea en función de los resultados calculados. En la segunda sección, se calcularon los lotes estándar de piezas, la frecuencia de su lanzamiento a producción y los atrasos rodantes a principios de mes. En el tercer tramo de la obra se calculó el cronograma de trabajo de la línea de producción discontinua, el número de equipos requeridos, así como la magnitud de la facturación, transporte, reservas tecnológicas y de seguros.

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En la planificación general, la operativa se lleva a cabo en etapa final. Se realiza en relación con los períodos de tiempo más cortos, por ejemplo, una semana o un período de un turno. En este caso, el programa general planificado se divide en áreas más estrechas. La distribución detallada de las actividades facilita enormemente el control en la producción. Dicha planificación difiere de la planificación estratégica en los siguientes aspectos:

• es llevado a cabo por empleados de nivel medio, mientras que los planes estratégicos son desarrollados por los líderes de la organización;
• la planificación operativa, diseñada para periodos cortos, se lleva a cabo con mucha más frecuencia que la planificación estratégica, diseñada para organizar el trabajo durante mucho tiempo;
• en el proceso de planificación estratégica también se tiene en cuenta la información externa, mientras que la planificación operativa se basa únicamente en datos internos;
• la planificación operativa es esencialmente concreta y no requiere pensar en opciones alternativas, lo cual es típico para la planificación del segundo tipo.

Métodos

Los detalles de la producción determinan cuál de los siguientes métodos de planificación es más razonable aplicar:

• Volumen. Este método es apropiado cuando desea "dividir" un plan a largo plazo en componentes a corto plazo. Puede programar las actividades de la empresa en cada mes del año o por semana. El método volumétrico también involucra la planificación de los costos requeridos.
• Calendario. Aquí la tarea es establecer el marco de tiempo durante el cual se llevará a cabo la producción del producto deseado. Se indica el comienzo y el final de este período. En otras palabras, el método del calendario es necesario para calcular la duración del ciclo de producción, en el que se basa el programa de la tienda para cada mes.
• Mezclado. Los objetos de este método de planificación son la duración de los ciclos de producción y la cantidad de trabajo.
• Dinámica. Este método se puede llamar multicomponente. Aquí se tienen en cuenta varios indicadores. Esto no es solo el momento del trabajo y el volumen de trabajo, sino también la dinámica de producción. Este método le permite tener mejor en cuenta los factores que afectan las actividades de la empresa.

Clasificación

Uno de los criterios por los que se clasifica la medida de ordenación en consideración es el momento. En este sentido, podemos hablar de calendario y planificación operativa actual.

La planificación de calendario se utiliza para desglosar grandes planes para el año en otros más pequeños y para distribuir la responsabilidad entre las unidades de trabajo. Para la implementación de la programación, se utiliza información sobre la complejidad de las acciones propuestas y el tiempo de entrega de los productos.

Por su parte, la tarea de la planificación actual es la regulación operativa de las actividades directamente en la producción. Aquí se lleva a cabo el control sobre el gasto de materias primas, fabricación y salida de productos. Dicha planificación es un trabajo de rutina que el gerente de operaciones realiza a diario.

El segundo criterio según el cual se clasifica la planificación operativa es el ámbito de su aplicación. En el caso de la distribución de responsabilidades laborales entre todos los talleres involucrados, se habla, respectivamente, de planificación entre talleres. También controla el funcionamiento de varios servicios de apoyo.

La planificación según el segundo criterio, el alcance, también es intrashop. Su esencia radica en el desarrollo de cronogramas según los cuales deben operar las líneas de producción y Sitios de producción. La planificación dentro del taller es pensar en tareas para equipos y trabajadores individuales. Como regla general, en este caso, se compila un programa mensual, desglosado por turnos o pequeños períodos de tiempo.

Antes de comenzar a implementar algo, debe hacer un plan. Le permite evaluar las fuerzas, calcular qué y dónde necesita y en qué cantidad. Al mismo tiempo, se distinguen la planificación estratégica y la operativa. Consideraremos las tareas y objetivos para el segundo de ellos.

¿Qué es la planificación operativa y en qué se diferencia de la planificación estratégica?

Al estudiar algo, uno debe comenzar con la terminología. La planificación operativa es una actividad que consiste en calcular la situación y compilar modelos de desarrollo para períodos cortos de tiempo. Presenta el trabajo planeado en la forma más detallada. La planificación operativa es la etapa final del proceso general de cálculo de situaciones y compilación de modelos de desarrollo. El objetivo fundamental que se persigue en este caso es organizar una producción uniforme de productos en volúmenes determinados que cumplan con los criterios de calidad. ¿Cuál es la diferencia entre la planificación estratégica y la operativa? Hablando de ellos, cabe señalar una serie de diferencias:

1. La planificación operativa la llevan a cabo los gerentes de nivel medio e inferior, mientras que la planificación estratégica es prerrogativa de los gerentes superiores.
2. Las decisiones operativas son rutinarias y se toman a diario. Los estratégicos requieren más tiempo para prepararse.
3. La planificación operativa no prevé el desarrollo de una opción alternativa, mientras que para las decisiones estratégicas su presencia es obligatoria.
4. El operativo considera solo las fuentes de información internas, mientras que el estratégico también se interesa por las externas.

Esta es la diferencia entre ellos, en términos generales. Por supuesto, puede profundizar en los detalles y considerar todo esto con más cuidado, pero esto ya será una desviación del tema. Así que pasemos al siguiente punto.

Métodos y tareas de la planificación operativa.

El objetivo básico que debe abordarse es la organización del trabajo de los empleados de la empresa de tal manera que la producción sea eficiente. Además, hay otras tareas:

1. Cumplimiento de los requisitos establecidos para los indicadores cuantitativos y cualitativos de producción.
2. Uso eficiente del tiempo de trabajo.
3. Creación de producción continua.

Se utilizan varios métodos para lograr y cumplir estos objetivos. Hay cuatro en total:

1. Método volumétrico de planificación operativa. Se utiliza para "dividir" el período de tiempo anual en componentes de menor plazo. Como resultado, se destacan los planes para un mes, una semana, un día e incluso una hora. Su ventaja es que cuanto más detallado sea el volumen de producción planificado, más fácil será llevar a cabo la función de seguimiento del rendimiento. En este caso, además de los cálculos de "qué y cuándo", también se lleva a cabo la optimización de procesos en la empresa.
2. Método de calendario de planificación operativa. Consiste en determinar las fechas concretas de lanzamiento a producción de un determinado producto, así como el final de su fabricación. Aunque se puede ajustar si la entrada al mercado es exitosa. El método del calendario se utiliza para calcular la duración del ciclo de producción. A su vez, subyace al programa mensual del taller.
3. Método mixto de planificación operativa. Supone una unión. En este caso, la duración del ciclo de producción y el volumen de trabajo realizado durante un cierto período de tiempo se planifican simultáneamente. Se utiliza para actividades combinadas.
4. Método dinámico de planificación operativa. Se basa en la consideración de una serie de indicadores, tales como volúmenes, plazos, dinámicas de producción. Se cree que es él quien le permite tener en cuenta de manera completa y confiable las capacidades reales de la empresa. Este método tiene una herramienta especial útil: el programa de pedidos del cliente.

Clasificación

La planificación operativa del trabajo se divide en dos tipos principales:

1. términos y contenido. En este caso, se distinguen la programación actual y la operativa.
2. Por alcance. En este caso, se distingue la planificación inter e intratienda.

La clasificación es diferente a los métodos, tenga en cuenta para no confundirse. Entonces, en este caso, la programación es la distribución de planes anuales entre departamentos. Además, esto también incluye llevar las figuras requeridas a los intérpretes de la obra. Como base, se utilizan datos como el tiempo de entrega de los productos y la complejidad del trabajo. La planificación actual implica la disponibilidad y regulación del consumo de materiales para el despacho de mercancías. Ahora a otra mirada. La planificación entre tiendas prevé la regulación del trabajo de todas las tiendas. Es decir, si el n. ° 1 no hizo un espacio en blanco con los materiales, el n. ° 2 no podrá producir productos. Además, existe la coordinación de las actividades de los servicios de apoyo. Es decir, si el almacén está lleno, entonces no tiene sentido hacer algo para la venta.

Los datos como el plan maestro de ventas y el libro de pedidos se utilizan como base. La planificación dentro del taller se basa en la programación del trabajo de los sitios de producción y las líneas de producción. Esto le permite concretar y detallar el programa de producción. Los objetivos de la planificación operativa que se persiguen al mismo tiempo son asegurar la producción uniforme e ininterrumpida de productos en cantidades determinadas y durante un período de tiempo determinado, manteniendo los estándares de calidad y aprovechando al máximo las capacidades disponibles. Además, se realiza una función de coordinación, gracias a la cual se asegura el trabajo coordinado de las divisiones de la empresa.

Acerca de las funciones

Veamos qué nos permite hacer la planificación operativa en la empresa:

1. Desarrollar programas de producción. Estos incluyen el tamaño de la cartera de pedidos, el tamaño de los lotes, la duración del ciclo de producción y similares.
2. Cálculos de volúmenes de carga de áreas y equipos.
3. Elaborar programas operativos para las principales adquisiciones y tiendas de producción.
4. Ejecución de la contabilidad de gestión y control sobre la ejecución de los planes.
5. Regulación operativa de los procesos productivos, detección oportuna de las desviaciones existentes de los objetivos, desarrollo e implementación de medidas que las eliminen.

Veamos un pequeño ejemplo. El plan operativo se elabora para el día. Constantemente. Mientras que la contabilidad tiene una semana de retraso. El gerente necesita saber si es posible concluir un contrato para la producción urgente de un producto, si hay capacidad para esto. Utiliza capacidades de contabilidad de gestión, refiriéndose al jefe de la tienda, y luego decide si se puede tomar (o no) el pedido urgente. Hay grandes oportunidades. Lo principal es usarlos. Una organización competente de la planificación operativa le permite crear un sistema extremadamente útil y flexible que tiene un enorme potencial.

Sobre el tiempo y el contenido

Oh, cuántos puntos de vista y enfoques existen para resolver ciertos problemas. Si el contenido y los términos del trabajo juegan un papel, en este caso hay dos tipos de planificación operativa, cuyo trabajo se confía a gerentes y especialistas:

1. Calendario. En este caso, está implícita la distribución de objetivos mensuales a las unidades de producción, cuando se presta especial atención a los plazos. Los indicadores establecidos se ponen en conocimiento de los ejecutantes específicos de la obra. Con su uso, se desarrollan tareas diarias por turnos y se coordina la secuencia de trabajo realizada por empleados individuales. En este caso, los datos iniciales son los volúmenes de producción anual, la intensidad de mano de obra del trabajo realizado, el momento de las entregas a los mercados y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.
2. Intertienda. Se utiliza para asegurar el desarrollo, regulación y control sobre la ejecución de los planes establecidos para la producción y posterior venta de productos. Un lugar importante aquí lo ocupa la coordinación del trabajo de las unidades principales y auxiliares, el diseño y los servicios tecnológicos, de planificación, económicos y de otro tipo.

En general, hemos considerado qué es la gestión de la planificación operativa. La revisión se llevó a cabo en puntos separados. Pero actúan como parte de un determinado sistema, ¿verdad? ¿Y qué efecto se puede observar en este caso? Ahora estamos buscando la respuesta a esta pregunta.

Sobre los sistemas en general

Varios elementos se forman en una comunidad. Si todo se construye de manera adecuada, eficiente y efectiva, dichos sistemas de planificación operativa se muestran de manera muy efectiva, lo que le permite llevar a cabo actividades con éxito. EN mundo moderno están influenciados tanto por factores internos de la empresa como por las condiciones externas del mercado. Pero formulemos el concepto mismo de un sistema para este caso. Este es el nombre de un cierto conjunto de diferentes tecnologías y métodos de trabajo planificado, que pueden caracterizarse por un cierto grado de centralización, el procedimiento para el movimiento y contabilidad de productos (materiales, materias primas, espacios en blanco), objeto de regulación , la ejecución de la documentación, la composición del calendario y los indicadores previstos. Todo esto se utiliza para influir en el curso del proceso de creación y consumo de bienes y servicios. El objetivo que persigue el sistema es conseguir los resultados de mercado previstos dedicando a ello la mínima cantidad posible de recursos económicos y tiempo de trabajo. ¿Cómo se puede caracterizar? Para ello, podemos destacar los principales indicadores del sistema:

1. El procedimiento de coordinación, interacción y vinculación del trabajo de secciones y talleres.
2. La unidad de planificación utilizada.
3. Técnicas y métodos de cálculo de indicadores.
4. duración del período de planificación.
5. La composición de la documentación adjunta.
6. Métodos para la formación de calendario de tareas para unidades de negocio.

La elección de un sistema específico depende de la demanda de servicios y bienes, los gastos y los resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción, la estructura organizativa de la empresa y algunos otros puntos. De poco vale una simple descripción sin considerar las opciones más populares.

Por tanto, se considerarán los sistemas de planificación operativa más conocidos. aquellos en este momento son detallados, por juego y personalizados. Se utilizan tanto en pequeñas y medianas empresas, como en grandes empresas.

sistema detallado

La planificación operativa de la producción de este tipo es adecuada para una empresa estable y altamente organizada. estructura comercial. Este sistema se ocupa de la planificación y regulación del avance de los trabajos, procesos y operaciones tecnológicas de cada parte durante un período determinado, que puede durar una hora, un turno, un día completo, una semana o incluso más. Se basa en el cálculo exacto del ritmo y el tacto del funcionamiento de los sitios de producción y las líneas de producción. Asimismo, este sistema se caracteriza por una adecuada definición de las reservas tecnológicas, aseguradoras, interoperativas, de transporte y ciclo. Deben mantenerse constantemente en el proceso de producción al nivel calculado. El uso de un sistema detallado requiere que se desarrolle un calendario y planes operativos de alta calidad, donde habrá indicadores del volumen de producción, así como la ruta para el movimiento de la parte de cada artículo. Además, es necesario indicar todas las etapas de producción y procesos tecnológicos. Es aconsejable utilizar dicha planificación operativa de la producción solo si se está creando una gama estable y limitada de productos, es decir, en producción en masa y a gran escala.

Sistema personalizado y completo

¿Dónde y en qué casos se pueden aplicar? El sistema de pedidos se utiliza cuando se realiza una producción única o en pequeña escala, donde existe una gama diversa de productos y una pequeña cantidad de productos creados o servicios prestados. En este caso, una orden separada, que incluye varios trabajos similares para un consumidor específico, actúa como la unidad principal de planificación y contabilidad. Este sistema se basa en el cálculo de los plazos de entrega y la duración de los ciclos de producción. Debido a esto, se estiman los plazos para los requerimientos del cliente o del mercado.

El sistema completo se utiliza, por regla general, en la producción de maquinaria en serie. Los artículos básicos de contabilidad y planificación maestra utilizan diferentes partes que se incluyen en el conjunto general de bienes o subensamblajes. Se agrupan de acuerdo con ciertos criterios. Las tareas del calendario para los departamentos de producción no se crean para piezas individuales, sino para conjuntos o grupos. Es más, para que sean suficientes para una unidad, una máquina completa, un pedido completo o una cantidad acordada de servicios y trabajos. Tal sistema permite reducir la intensidad de trabajo del trabajo de planificación y cálculo y las actividades organizativas y de gestión de los empleados de los servicios funcionales y de línea de la empresa.

La arquitectura de este sistema permite aumentar la flexibilidad de la planificación operativa, los mecanismos de regulación y control de corriente. Y esto, cabe señalar, en las condiciones de incertidumbre del mercado es una herramienta importante para las empresas, que permite estabilizar la producción.

Breve descripción de los subsistemas

La planificación operativa y de producción es un tema de estudio muy voluminoso. Por lo tanto, lamentablemente, no será posible considerar en detalle todos los puntos. Para eso, necesitas un libro. Pero para mencionarlo brevemente, esto es bastante posible. Ya hemos considerado las tres opciones más populares para los sistemas de planificación operativa. Pero están formados por ciertos subsistemas, ¿no? Así que se les debe dar al menos unas pocas palabras.

La planificación operativa y de producción prevé la presencia de subsistemas del ciclo de liberación, almacén, antes del cronograma y una serie de otros procesos y momentos de trabajo. No los consideraremos todos, porque es una gran cantidad de material. Pero aquí hay uno como ejemplo.

Hablemos del subsistema de almacén. Entonces, tenemos una producción donde se fabrican bienes. Para él, necesitas tener una cantidad suficiente de madera. Los proveedores están trabajando según lo planeado, suministrando nuevos tableros, troncos, aserrín, todo lo que se necesita. Se forma una determinada cantidad de stock en el almacén. Se calcula cuántos metros cúbicos de tablas, troncos y aserrín se gastan en la fabricación de productos, y si hay problemas con los proveedores, el tiempo que durarán las existencias acumuladas. Al mismo tiempo, en el plan operativo, es necesario prever que los proveedores repongan el almacén. Además, es deseable registrar contactos ya en el documento mismo, o simplemente tener un acuerdo. La planificación operativa y de producción en el ejemplo considerado permitirá prevenir la interrupción de los procesos que se ejecutan en la empresa y evitar pérdidas.

Tratar con las finanzas

Debe prestarse especial atención a la planificación en el ámbito de la Dinero. ¿Por qué? Sí, porque la actividad a largo plazo no es posible sin dinero. Si no están allí, no funcionará pagar a los proveedores por los recursos y materiales, ni a los trabajadores por la mano de obra. Y si al principio todavía es posible acordar un ligero retraso, luego ... En general, la empresa no continuará con sus actividades. Por lo tanto, el operativo es importante, porque con su ayuda puede evitar situaciones más graves y desagradables. Por ejemplo, si una década antes del pago salarios está claro que no hay suficiente dinero para pagar la mano de obra, esto significa que no es necesario esperar diez días, sino hacer algo. Los detalles dependen de la situación. Si la estrategia preveía la creación de un fondo de reserva para este propósito, entonces la planificación financiera operativa puede prever que se tome una cierta cantidad de él. ¿A los líderes no les importaba esto? Bueno, entonces necesita buscar urgentemente a alguien para vender bienes / servicios, y de tal manera que cumpla con los diez días disponibles. Después de todo, si hay una gran demora, entonces la inspección del trabajo, y allí también la oficina del fiscal, pueden involucrarse. Y su atención es mejor no molestar. Hay bastantes opciones para lidiar con las finanzas. Si no es posible vender productos y no hay un fondo de reserva, siempre puede recurrir a organizaciones especializadas. Por ejemplo, en una institución bancaria. Pero en este caso, es mejor tener negociaciones en curso u otra fuente que cubra los pagos. De lo contrario, los problemas solo pueden empeorar.

Conclusión

Por lo que se consideró lo que constituye la planificación operativa. Repasemos los puntos principales de nuevo. La tarea principal que debe resolverse es organizar el trabajo de los empleados de la empresa para que la producción sea eficiente. Se pueden utilizar varios métodos y sistemas para lograr esto. Idealmente, si puede reducir los defectos de fabricación, utilizar los recursos económicamente, cargar de manera óptima las instalaciones de producción, los equipos de proceso y los trabajadores. Cabe señalar que la planificación como función de gestión está estrechamente relacionada con la organización, la motivación, la coordinación y el control. Por lo tanto, es mejor considerarlo en la práctica no por separado, sino como un componente de todo el complejo. Este punto de vista evitará varios imprevistos y momentos desagradables. Después de todo, si se calcula cuántos recursos se necesitan, pero no se describe la situación para coordinar a los trabajadores, entonces puede resultar que el plan no sea tan bueno como se pensó originalmente.

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5. La transición de un modelo de economía planificada a desarrollo innovador en nuestro país estuvo acompañada de una feroz negación de las actividades previstas en todas las etapas de la gestión.
   
   Llegó al punto de que incluso los términos mismos, que contenían la raíz "plan", fueron completamente eliminados del léxico de los practicantes.

   Tanto más indicativo es el creciente interés de los científicos en nuestros días en el tema de la planificación.

   Aunque la atención de los planificadores se concentra principalmente en sus aspectos estratégicos, la planificación operativa se considera no menos importante, si no más. Es una representación del día por venir y qué y cuándo harás.

   Si la planificación estratégica se esfuerza por el éxito a largo plazo de la empresa, logrando el estado deseado en el futuro, entonces la operación garantiza la solución de pequeñas tareas actuales a lo largo de este largo camino.

   La planificación operativa es el desarrollo de planes a corto plazo

   La planificación operativa es la etapa final de la planificación en la empresa. Concreta y detalla el programa de producción para una década (10 días), una semana, un día y un turno, asegura la entrega oportuna de los objetivos planificados a los departamentos, y también realiza una función de coordinación, asegurando el trabajo coordinado de todos los departamentos de la empresa.

   
   

   El objetivo principal de la planificación operativa es garantizar la producción uniforme e ininterrumpida de productos en cantidades determinadas y en el tiempo, cumpliendo con los estándares de calidad del producto y con un uso óptimo de la capacidad de producción.

   Las funciones principales de la planificación operativa y de producción se pueden identificar de la siguiente manera:

   1. desarrollo de calendario y estándares de planificación para la producción (duración del ciclo de producción, cantidad de retrasos, tamaño del lote, etc.);
   2. cálculos volumétricos de carga de equipos y espacios;
   3. elaboración de programas operativos para los principales talleres de producción y compras;
   4. contabilidad de la gestión operativa y control sobre la ejecución de los programas operativos;
   5. regulación operativa del proceso de producción, detección oportuna de desviaciones del plan, desarrollo e implementación de medidas para eliminarlas.

   Según el contenido y la duración de la acción, la planificación operativa se divide en dos tipos: calendario y corriente. Estos dos tipos de planificación operativa son realizados por economistas: gerentes y especialistas de los departamentos y talleres de planificación y producción de la empresa.

   La planificación del calendario incluye la distribución de objetivos mensuales por unidades de producción y plazos, así como acercar los indicadores establecidos a los ejecutantes específicos del trabajo. Con su ayuda, se desarrollan tareas diarias por turnos y se coordina la secuencia de trabajo realizada por los artistas individuales.

   Los datos iniciales para el desarrollo de planes de calendario son los volúmenes anuales de producción, la complejidad del trabajo realizado, el momento de la entrega de bienes al mercado y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.

   El despacho de la producción prevé el control operativo y la regulación del curso de los procesos de producción, así como la contabilidad de la liberación de productos y el gasto de diversos recursos.

   En la mayoría de las empresas de construcción de maquinaria, la planificación operativa se divide, según el alcance, en intershop e intrashop:

   • La planificación entre talleres garantiza el desarrollo, la regulación y el control de la implementación de planes para la producción y venta de productos por parte de todos los departamentos de la empresa, y también coordina el trabajo de los principales y tiendas auxiliares, diseño y servicios tecnológicos, de planificación y económicos y otros funcionales.

   Sobre el empresas de construcción de maquinaria Como regla general, los programas de producción son desarrollados y enviados a los talleres por servicios planificados para el próximo año con un desglose trimestral y mensual.

   • El contenido de la planificación dentro de la tienda es el desarrollo de planes operativos y la preparación de programas de trabajo actuales para sitios de producción, líneas de producción y trabajos individuales basados ​​en planes anuales para la producción y venta de productos de los principales talleres de la empresa.

   sistemas operativos

   En la producción moderna, varios sistemas de planificación operativa están muy extendidos, determinados tanto por factores internos como por condiciones externas del mercado.

   Bajo el sistema de planificación operativa de la producción en la literatura económica, es habitual comprender un conjunto de varios métodos y tecnologías de trabajo planificado, caracterizado por el grado de centralización, el objeto de la regulación, la composición del calendario y los indicadores planificados, el procedimiento de contabilidad y movimiento de productos y registro documentación contable.

   Si bien en general estamos de acuerdo con esta definición, consideramos necesario aclarar el concepto de un sistema de planificación operativa de acuerdo con las nuevas relaciones de mercado de las empresas.

   Este sistema es un conjunto de métodos y métodos para calcular los principales indicadores de planificación y organización necesarios para regular el curso del proceso de producción y consumo de bienes y servicios para lograr resultados de mercado planificados con un gasto mínimo de recursos económicos y tiempo de trabajo.
   

   Las principales características de cualquier sistema de planificación operativa incluyen:

   1. métodos para compilar tareas de calendario para departamentos de la empresa,
   2. el procedimiento para coordinar y coordinar el trabajo de los talleres y secciones,
   3. unidad de planificación seleccionada,
   4. duración del período de planificación,
   5. métodos y técnicas para calcular los indicadores planificados,
   6. composición de la documentación adjunta, etc.

   La elección de un sistema de planificación operativa particular en condiciones de mercado está determinada principalmente por el volumen de demanda de productos y servicios, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción, la estructura organizativa de la empresa y otros factores.

   Los más famosos en la actualidad son los sistemas detallados, orden por orden y completos de planificación operativa y sus variedades utilizados en muchas grandes empresas y firmas, así como en pequeñas y medianas empresas.

   Detallado

   El sistema de planificación detallada está diseñado para un entorno de producción altamente organizado y estable.

   De acuerdo con este sistema, el progreso del trabajo, las operaciones tecnológicas y los procesos de producción de cada pieza se planifican y regulan para un determinado período de planificación: una hora, un turno, un día, una semana, etc.

   El sistema detallado se basa en la planificación precisa del tacto y el ritmo de las líneas de producción y los sitios de producción, la correcta determinación de las reservas normales tecnológicas, de transporte, de seguros, interoperativas y de ciclo y su mantenimiento constante en el proceso de producción a un nivel estrictamente calculado. .

   El uso de este sistema requiere el desarrollo de planes calendario-operativos complejos que contengan indicadores del volumen de producción y la ruta de movimiento de partes de cada artículo a través de todas las etapas de producción y operaciones tecnológicas.

   Por lo tanto, es recomendable utilizar una planificación detallada con una gama de productos limitada y estable, que se lleva a cabo en condiciones de producción a gran escala y en masa.

   personalizado

   El sistema de planificación operativa pedido por pedido se utiliza principalmente en la producción de una sola pieza y en pequeña escala con su diversa gama de productos y un pequeño volumen de productos y servicios de producción.

   En este caso, el objeto de la planificación, o la unidad principal de planificación y contabilidad, es una orden de producción separada, que incluye varios trabajos del mismo tipo de un consumidor-cliente en particular.
   

   Este sistema la planificación se basa en cálculos de la duración de los ciclos de producción y estándares de plomo, con la ayuda de los cuales se establecen los plazos requeridos por el cliente o el mercado para la finalización de procesos o trabajos individuales, y el pedido completo en su conjunto.

   Completo

   El sistema completo se utiliza principalmente en la producción de maquinaria en serie. Como unidad principal de planificación y contabilidad se utilizan diversas piezas que se incluyen en una unidad de montaje o conjunto común de mercancías, agrupadas según determinadas características.

   Las tareas del calendario para unidades de producción no se desarrollan de acuerdo con los detalles de un nombre separado, sino de acuerdo con grupos ampliados o conjuntos de piezas para una unidad, máquina, pedido o una cierta cantidad de trabajo y servicios.

   Este sistema ayuda a reducir la complejidad tanto del trabajo de planificación y cálculo, como de las actividades organizativas y de gestión del personal de los servicios lineales y funcionales de la empresa.

   Con este sistema, la flexibilidad de la planificación operativa, el control actual y la regulación del curso de la producción aumentan significativamente, lo que, en condiciones de incertidumbre del mercado, sirve como un medio importante para que las empresas estabilicen la producción.

   Además de los tres sistemas de planificación operativa considerados, las empresas nacionales utilizan subsistemas como la planificación por ciclo de producción, por atraso, por adelantado, al almacén, etc.

   La planificación del ciclo de lanzamiento del producto prevé la alineación de la duración de las operaciones tecnológicas en todas las etapas del proceso de producción general de acuerdo con un tiempo estimado único para la implementación del trabajo relacionado.

   Fuente: "ecanomika.ru"

   Automatización de procesos de planificación operativa

   Los planes operativos son la ejecución secuencial de planes tácticos. Esta es una actividad diaria normal que le permite cumplir con las tareas tácticas y, con el tiempo, estratégicas de la organización.

   La tarea principal de los planes operativos es la organización de las actividades diarias de los empleados, dirigiéndolas a la dirección prioritaria de metas y objetivos. La planificación operativa es especialmente importante en la etapa inicial de un negocio: durante el desarrollo rápido o el trabajo en una nueva línea de negocio. Cuando los procesos comerciales no están lo suficientemente depurados y el personal no está organizado, lo más probable es que establezca sus prioridades.

   La planificación operativa aumenta el control sobre el trabajo del personal, los resultados y mejora el rendimiento general. Podrá ver qué tan rápido y eficientemente se las arregla este o aquel empleado, si se mantienen la calidad y los estándares de trabajo (en producción, servicio al cliente).
   

   También es importante ver cuánto se entrega el empleado al trabajo, qué logros tiene. Por lo tanto, los planes operativos también afectan la motivación.

   Parte del trabajo y tareas operativas es periódica. Por ejemplo, escribir informes, programar el mantenimiento, felicitar a los clientes por las vacaciones, etc. La presencia de herramientas de automatización comercial le permite configurar dichas tareas solo una vez, y luego, periódicamente, el sistema le recordará al empleado que complete esta tarea.

   En general, la automatización empresarial le permite establecer planes operativos de manera mucho más eficiente y monitorear su implementación. Un plan operativo es una lista de tareas que un empleado debe completar para obtener el resultado deseado.

   Por ejemplo, para llevar los planes a los empleados, debe recopilarlos, llamarlos o enviarlos por correo electrónico. Al mismo tiempo, para cada empleado en cada tarea, determine la prioridad, los plazos y, en ocasiones, el presupuesto.

   Además, puede estar ausente del sitio (a menudo, los empleados convierten un viaje de negocios de la cabeza en un día libre en el lugar de trabajo) y trabajar con empleados remotos hace que las reuniones de planificación operativa sean imposibles o ineficaces.

   En el curso del trabajo, es posible realizar ajustes en los planes operativos, que deben realizarse de manera oportuna. Este problema se puede resolver rápidamente con el sistema de automatización comercial, que acelera significativamente el trabajo y hace que la planificación operativa sea realmente operativa.

   Como parte de gestión de proyectos Si las actividades de la organización están relacionadas con la implementación de proyectos, la automatización tiene un efecto aún mayor. El gerente puede usar el ahorro de tiempo para ajustar planes, analizar resultados intermedios y tomar acciones adicionales para corregir.

   Los planes operativos comienzan con objetivos tácticos y un programa de acción. Para cada elemento del programa durante un período determinado, debe hacer una lista de las tareas necesarias para el día para cada empleado o departamento. Si la organización tiene departamentos, entonces tiene sentido trasladar la planificación operativa a los mandos intermedios, pero con el control obligatorio de los planes que estos ponen a los subordinados.

   No se olvide de los indicadores: cada tarea debe tener criterios de desempeño o un cuadro de mando. Por ejemplo, para un agente de ventas es el volumen de ventas o ingresos por ventas, para un programador es un código de programa, el cumplimiento de las especificaciones técnicas, para un comercializador es el cumplimiento de la publicidad con una estrategia o presupuesto de marketing.

   Para los planes operativos, son importantes los procesos de señalarlos a la atención del personal y monitorear su implementación. La formulación de tareas debe ser simple y comprensible para el empleado, y el control permitirá no solo castigar a los negligentes, sino también alentar a quienes se han distinguido a obtener información para posibles ajustes a los planes tácticos.

   Los planes operativos y la distribución de tareas entre los empleados deben estar interconectados y apuntar a un objetivo: obtener ganancias y resolver las tareas tácticas de la empresa.

   Fuente: "prostoy.ru"

   Hacer planes para periodos cortos de tiempo.

   La planificación operativa es uno de los tipos de planificación, que consiste en elaborar planes para períodos cortos de tiempo, enfocados al máximo detalle en los planes de trabajo previamente planificados y sus cronogramas.

   La planificación financiera operativa es la planificación fondo financiero y recursos de la organización. Su necesidad radica en el hecho de que la esfera material cambia independientemente de las condiciones internas de la empresa y para "mantenerse a flote" necesita algunos ahorros.
   

   Programación operativa: un plan detallado para la ejecución del trabajo, que determina el calendario de los períodos de inicio y finalización de la fabricación de cualquier producto o la realización de otro frente de trabajo.

   Tipos

   La planificación operativa en relación con la subordinación en la empresa se divide en 2 tipos:

   • Intertienda.

   Asegura el desarrollo y control de todos los productos fabricados en la empresa en general, y también dirige el trabajo de cada taller o departamento en la dirección correcta. Este tipo de planificación asegura la coherencia de todo el proceso productivo.

   • intratienda.

   Dirigido a la ejecución sincrónica de todos los empleados de su plan de trabajo. Incluye el desarrollo de nuevos planes mensuales o trimestrales para la fabricación de productos, la elaboración de cronogramas de trabajo vigentes.

   Métodos

   En la planificación operativa, según los detalles de la producción, se utilizan varios métodos principales:

   1. Método de volumen.

   Diseñado para la distribución de volúmenes anuales de producción y venta. Este método ayuda no solo a distribuir la cantidad de trabajo, sino también a optimizar el uso de los activos de producción.

   2. Método del calendario o programación operativa.

   Se trata de un plan detallado para la ejecución de un robot, determinando la temporización de los periodos de inicio y fin para la fabricación de algún producto o la ejecución de otro frente del robot.

   3. Método del calendario volumétrico.

   Le permite planificar simultáneamente los plazos y volúmenes de trabajo realizados en la empresa.

   4. Método volumétrico dinámico.

   Prevé la estrecha interacción de indicadores planificados y calculados como el tiempo, los volúmenes y la dinámica de la producción de productos, bienes o servicios.

   Tareas

   Debe decirse inicialmente que la tarea principal de los planes operativos es la organización de las actividades diarias de los empleados, así como dirigirlas en la dirección necesaria, beneficiosa para la empresa.

   También hay un número secundario de tareas de planificación, que incluyen tales como:

   1. finalización de las tareas de liberación productos finales;
   2. organización de la producción compleja;
   3. uso eficiente del tiempo de trabajo.

   Principios

   Por primera vez principios generales planificación fueron formulados por A. Fayol. Él, a su vez, destacó 5 principios fundamentales:

   • El principio de la necesidad de la planificación.
   • El principio de unidad de planes.
   • El principio de continuidad de los planes.
   • El principio de flexibilidad de planes.
   • El principio de precisión de los planos.

   Las etapas de la planificación operativa para cada uno de los métodos presentados anteriormente son individuales. Ahora consideraremos las etapas de la planificación volumétrica:

   1. Desarrollo de planes de nomenclatura y calendario para el lanzamiento de piezas, unidades de ensamble de productos.
   2. Elaboración de planes de objetivos de inicio y fin de ciclo productivo por separado para cada taller o departamento.
   3. Formación de un programa de producción para el lanzamiento de productos terminados al mercado.

   Fuente: "womanadvice.ru"

   Características de la planificación operativa.

   plan de cultivo anual, unidad de producción, que define el programa del año, no afecta a la organización de los trabajos individuales, que tiene en agricultura sus características asociadas a la estacionalidad de la producción, la necesidad de realizar los procesos en condiciones agrotécnicas óptimas.

   En este sentido, elaboran planes operativos (de trabajo) para períodos de trabajo en industrias y departamentos de la economía. La planificación operativa sirve como medio de regulación actual del curso de producción para garantizar el funcionamiento rítmico e ininterrumpido de la empresa, el uso efectivo de los recursos de producción y mano de obra.
   

   Su tarea es detallar los principales indicadores del plan anual de una entidad económica, su unidad estructural y llevarlos a los ejecutores directos. A estos efectos:

   • se desarrollan tablas y cronogramas de red para la realización del trabajo, que indican plazos específicos y ejecutantes, se brindan condiciones para un trabajo de alto rendimiento durante todo el tiempo de trabajo;
   • se asegura el suministro ininterrumpido de los lugares de trabajo con los materiales necesarios de calidad adecuada (semillas, fertilizantes minerales, combustibles y lubricantes, etc.), electricidad, alimentación;
   • se organiza el control sobre la preparación operativa de la producción, la implementación de planes por cada unidad estructural, cada contratista en estricta conformidad con los planes operativos desarrollados;
   • la gestión operativa de todo el curso del proceso de producción se lleva a cabo sobre la base de la orden actual para prevenir o eliminar fallas o inconsistencias organizacionales y técnicas identificadas que interfieren o impiden las actividades rítmicas de producción;
   • se identifican las reservas disponibles de recursos materiales y laborales, y se desarrollan medidas para su uso en la producción.

   Para la planificación operativa, liquidación-analítica, estadística, económico-matemática y métodos gráficos, permitiendo organizar la gestión operativa del proceso tecnológico utilizando computadoras personales. Los planes operativos son más detalles de los planes anuales.

   Las empresas agrícolas desarrollan:

   1. planes para períodos de trabajo agrícola (para arar, abonar, sembrar, cuidar cultivos, cosechar, etc.);
   2. planes (tareas) decenales, mensuales, trimestrales en las industrias ganadera, de la construcción, industrial y de servicios;
   3. planes de trabajo - tareas para ejecutantes específicos para realizar cierto trabajo por un período de uno o varios días.

   Los planes operativos (de trabajo) son programa de fabricación realización de trabajos relevantes en determinados periodos del año.

   En los sectores ganaderos, se distinguen planes operativos para la producción y venta de productos, la colocación de ganado en el territorio de la economía, el uso de pastos y el transportador verde, horarios para proporcionar alimentos a las granjas.

   Las industrias auxiliares cuentan con planes operativos para los períodos de aceptación, procesamiento y venta de productos. Los planes operativos deben estar interconectados por planes para el uso de recursos laborales, tractores, maquinaria agrícola y flota de vehículos.

   Los planes de trabajo en la producción de cultivos por períodos de trabajo reflejan la organización procesos laborales en términos agrotécnicos óptimos, cálculo de los medios de producción y mano de obra necesaria para ello. Se desarrollan primero por equipos, teniendo en cuenta equipo tecnico basado en las áreas sembradas reales y los rendimientos esperados en campos y parcelas individuales.

   El plan de trabajo para los períodos de trabajo agrícola incluye los siguientes indicadores principales:

   • lista (en orden cronológico) y alcance del trabajo, requisitos agrotécnicos para su implementación;
   • calendario y plazos agrotécnicos óptimos (número de días hábiles) para la realización de cada obra;
   • lugar de trabajo (equipo, enlace, número de campo, rotación de cultivos, cultivo, actual, etc.);
   • la composición de las unidades (marca y número de máquinas en la unidad) o la forma en que se realiza el trabajo, manualmente o con tiro vivo;
   • el número de personal de servicio en la unidad o cuando se realizan operaciones tiradas por caballos hecho a mano;
   • turno, rendimiento diario y estacional de la unidad y de los trabajadores en el trabajo de mano de caballo;
   • la necesidad diaria de tractores, cosechadoras, otras máquinas y herramientas agrícolas, vehículos, mano de obra (incluidos los operadores de máquinas) y diversos materiales (semillas, fertilizantes, combustible, etc.).

   El material fuente se toma de mapas tecnológicos, que no pueden reemplazar el plan de trabajo, ya que se compilan para cultivos individuales.

   La tarea principal del plan de trabajo es establecer la relación y la secuencia de operaciones en el cultivo de todos los cultivos asignados a la brigada, la necesidad diaria de equipos, trabajadores, materiales. Se presta especial atención a la creación de condiciones para el cumplimiento de los turnos y las tasas de producción diaria, el uso de equipos de alto rendimiento.

   La demanda diaria de tractores, cosechadoras autopropulsadas se calcula dividiendo el volumen de trabajo esperado (planificado) por la producción estacional de una unidad, cosechadora. El número de máquinas e implementos necesarios se determina con base en la necesidad diaria de tractores y el número de máquinas e implementos en una unidad.

   La necesidad de mano de obra se define como el producto del número de personal de servicio en una unidad, el número de unidades y la relación de turnos. Para el trabajo manual, el número de empleados se determina dividiendo el volumen de trabajo manual por la producción de un ejecutante durante todo el período de ejecución de estos trabajos.

   La necesidad diaria de materiales se determina en función de las normas de su consumo por unidad de trabajo y la cantidad de trabajo que puede realizar por día el hogar o el equipo.
   

   La necesidad diaria total de tractores y mano de obra se determina utilizando un cronograma que muestra claramente los días de máxima tensión. Para eliminar los "picos", el horario se nivela mediante algún cambio en los términos del calendario de trabajo. Si esto no es posible, prevea la participación de equipo y mano de obra adicionales.

   Este problema se resuelve con la ayuda de un diagrama de red, que es una imagen de la ejecución secuencial de los procesos de trabajo individuales y sus complejos de diversos grados de complejidad. Con su ayuda, tienen en cuenta la dinámica de trabajo, las desviaciones de los plazos y normas establecidos, y encuentran formas de superar las dificultades que surgen.

   El cronograma de la red le permite controlar la implementación del plan no solo en términos de tiempo, sino también en términos del costo del trabajo, la puntualidad del suministro de materiales.

   Plan de ruta

   Parte integral de los planes de trabajo son los planes-rutas de movimiento de áridos en áreas y campos. Su desarrollo permite:

   • preparar oportunamente los sitios y campos para el trabajo,
   • evitar unidades en movimiento innecesarias,
   • provisión oportuna e ininterrumpida de trabajos con materiales, y unidades máquina-tractor con mantenimiento.

   El plan de ruta de la unidad indica la marca y el número económico del tractor, la cosechadora, el número de campo en la rotación de cultivos, el tipo y la cantidad de trabajo, el comienzo de su implementación, el esquema para mover la unidad de una sitio a otro.

   El plan de trabajo

   Los planes-órdenes son tareas para la realización de ciertos trabajos por parte de una brigada, un enlace, una unidad separada. Se dan por un período determinado -una década, una semana, un período de cinco días, uno o tres días, o en un acorde- para realizar un determinado tipo y cantidad de trabajo.

   El plan de trabajo indica el nombre del ejecutante (o grupo de ejecutantes), su clase, la composición de la unidad, la vida útil del tractor, cosechadora, tipo y lugar de trabajo, requisitos agrotécnicos para su implementación, tasa de producción, material las tasas de consumo, la categoría tarifaria del trabajo y la tasa tarifaria.

   El plan de trabajo no es solo un documento planificado, sino también un informe. Después de completar el plan de trabajo, el capataz, el ingeniero agrónomo y el contador en el reverso de este documento anotan el tiempo, el volumen y la calidad del trabajo realizado, el consumo de combustible y otros materiales, y se acumulan las ganancias principales y adicionales.

   Los planes operativos tienen una serie de características:

   1. en términos de compilación y acción, son los más cercanos al proceso de producción y están estrechamente relacionados con él;
   2. se componen con bastante frecuencia, lo que les da la propiedad de continuidad;
   3. a través de la planificación operativa, todo el sistema de planes en finca está vinculado a la gestión de la producción.

   Fuente: "eclib.net"

   Planificación empresarial

   Para garantizar el funcionamiento normal de la empresa, es necesario planificar constantemente las actividades.

   La planificación es el proceso de desarrollar y posteriormente monitorear la implementación de un plan para la creación, desarrollo y operación de una empresa.

   Pueden ser objetos de planificación las siguientes unidades: productos (su tipo y calidad), personal, ventas, finanzas, inversiones, desarrollo científico y tecnológico y protección del medio ambiente.

   Para que un plan sea efectivo, debe incluir lo siguiente:

   • evaluación del entorno externo de la empresa;
   • evaluación de las capacidades de la empresa, teniendo en cuenta los factores favorables y desfavorables del entorno externo;
   • definición y formulación de objetivos;
   • definición de las tareas operativas actuales correspondientes a las metas;
   • métodos de análisis y control sobre la implementación del plan, proporcionando retroalimentación sobre el próximo ciclo de planificación.

   Formas de organizar la planificación:

   1. De arriba a abajo: esto es planificación, cuando la gerencia determina los objetivos principales de la empresa y los mecanismos para lograrlos, y luego se los comunica al personal para cumplir con el plan. La desventaja de dicha planificación es que la dirección de la empresa no siempre puede ver y tener en cuenta las oportunidades potenciales de los niveles inferiores.
   2. De abajo hacia arriba: aquí cada empleado analiza su trabajo actual, encuentra reservas para mejorarlo y presenta ofertas de trabajo a la gerencia de su unidad en el futuro.
   Sobre la base de las propuestas presentadas, el jefe de la unidad, de forma independiente o con empleados, forma un plan para el trabajo de su unidad en el año de planificación y transfiere esta información al departamento de planificación, donde se lleva a cabo el proceso de planificación y coordinación del trabajo. de todas las unidades realmente tiene lugar.
   

   Luego, el plan se devuelve a los departamentos, donde se considera y aprueba y, si es necesario, se corrige teniendo en cuenta los comentarios y se presenta para su aprobación al jefe de la empresa.

   Planificación mixta: la dirección de la empresa desarrolla los principales indicadores de desempeño en el período de planificación y los transfiere a las divisiones.

   Allí, se analizan las posibilidades de cumplir con las tareas establecidas, se desarrollan programas para el logro de las metas y, después de la corrección, la información se transfiere al departamento de planificación, donde se reduce a un solo borrador del plan, que, luego de la consideración y refinamiento en acuerdo con los deseos de ambas partes, se acuerda y aprueba.

   Cada empresa determina independientemente la forma de planificación, pero el tipo mixto suele ser más exitoso, porque. el jefe determina las metas que él, como propietario, quiere alcanzar, y las divisiones las ajustan según las posibilidades, por lo tanto, se toman en cuenta “los deseos y las oportunidades”.

   Tecnología

   La tecnología de planificación incluye los siguientes pasos:

   • Definición de objetivos;
   • Determinación de tareas que lograrán el objetivo;
   • Determinación de formas y medios para lograr el objetivo;
   • Desarrollo de alternativas;
   • Determinar el tiempo para llegar a la meta;
   • Distribuir responsabilidades entre departamentos;
   • Diseñar un sistema de seguimiento y ajuste del plan.

   Principios de planificación:

   1. Continuidad: la planificación debe extenderse tanto a largo plazo como a períodos más cortos.
   2. Científico: la planificación debe llevarse a cabo sobre una base científica, es decir, basado en información confiable, llevado a cabo por métodos científicamente sólidos.
   3. Flexibilidad: los planes deben ajustarse de acuerdo con los cambios en ambiente.
   4. Exactitud.
   5. Prioridad es la subordinación de todos los programas y planes objetivo estratégico desarrollo empresarial.
   6. El principio de participación fue formulado por Igor Ansoff: significa que cada empleado de la empresa debe participar en la construcción de los planes de la empresa, que se ve directamente afectado por el plan.

   Métodos de planificación:

   • Orientado al programa - planificación, que se basa en el desarrollo programas integrados centrado en el logro de los objetivos marcados.
   • Método de equilibrio - compilación varios tipos balances de empresas. Método normativo: la empresa utiliza un sistema completo de normas y estándares en el proceso de planificación.
   • La norma es el valor regulado del consumo absoluto de recursos por unidad de producción o por la realización de una unidad de trabajo. Sobre la base de tales normas, se forman balances de consumo de diversos recursos.
   • Método de pronóstico: un conjunto de técnicas y métodos que permiten, con base en el estudio de los patrones internos del desarrollo de un objeto y sus relaciones externas, derivar un juicio (predicción) de cierta confiabilidad sobre el estado futuro del objeto de pronóstico. .
   • Un pronóstico es un juicio probabilístico con base científica sobre las perspectivas, los posibles estados de un fenómeno en particular y el futuro y (o) las formas alternativas y el momento de su implementación.
   • Los métodos intuitivos se basan en el pensamiento intuitivo-lógico. Se utilizan cuando es imposible tener en cuenta la influencia de muchos factores debido a la gran complejidad del objeto o el objeto es demasiado simple y no requiere cálculos laboriosos.

   Tipos de planificación:

   1. Operacional: contiene un plan para una semana, turno, década.
   2. Corriente - de un mes a un año, con distribución por trimestres y meses.
   3. Mediano plazo - hasta 5 años.
   4. A largo plazo: a partir de 5 años, destinado a resolver problemas individuales independientes de la estrategia de la empresa.
   5. Estratégico: un plan a largo plazo que cubre un período de 10 a 15 años o más.

   Operacional y producción

   Es más correcto llamar a la planificación operativa de producción operativa (OPP). PPP es la ejecución de las actividades actuales de planificación y servicios económicos por un período corto. El PPP se basa en el programa de producción para la producción de productos terminados, con la ayuda del PPP, este programa se detalla y especifica.

   El objetivo de la OPP es garantizar la producción uniforme de productos en cantidades determinadas y en el tiempo, con alta calidad y el mejor uso de los activos de producción.

   Etapas de la OPP:

   • La planificación volumétrica es la distribución del trabajo realizado por departamentos y períodos de planificación, teniendo en cuenta la carga de equipos y espacio. Para una distribución efectiva, se comparan los recursos necesarios y disponibles de la empresa.
   • La planificación del calendario es la determinación del tiempo de producción, la clarificación de las tareas de cada taller y, si es necesario, el ajuste de los resultados de los cálculos.
   • La planificación operativa de la producción es la especificación final del programa de producción y la organización de su implementación. Si es necesario, se hacen ajustes a los horarios de trabajo.

   estratégico

   La planificación estratégica (PE) es proceso de gestión que tiene como objetivo desarrollar los objetivos de desarrollo de la empresa y las formas de alcanzarlos.

   La tarea principal de la empresa conjunta es proporcionar flexibilidad, adaptación e innovación en las actividades de la organización necesarias para lograr objetivos en un entorno cambiante.

   Cuando el negocio conjunto determina y predice los parámetros del entorno externo, la gama de productos y servicios, los precios, los proveedores, los mercados, los objetivos a largo plazo y las estrategias para lograrlos, así como la gestión sistemática de los cambios de parámetros.
   

   Estos indicadores son extremadamente importantes para determinar hoy, porque. la empresa opera bajo economía de mercado basado en la competencia.

   Etapas SP:

   1. Definición de misión y propósito;
   2. Análisis del entorno externo e interno de la empresa, incluido un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como su potencial;
   3. Elección de la estrategia;
   4. Implementación de la estrategia;
   5. Evaluación y control de la ejecución.

   Como resultado de la empresa conjunta, la empresa recibe una gama completa de información sobre el mercado y su posición en él, determina su mecanismo de acción en las condiciones existentes y, lo que es más importante, la empresa identifica varias opciones de acción en un entorno externo cambiante. entorno y asegura la adaptación efectiva de la estrategia al entorno.

   La competitividad y el éxito de la actividad empresarial de la empresa están determinados por los objetivos cuidadosamente formulados y desarrollados de las actividades de la empresa y los medios para alcanzarlos. Estos objetivos y medios se reflejan más plenamente en la planificación operativa, actual y estratégica.

   Fuente: "koi.tspu.ru"

   Sistema de planes de organización económica

   El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de rendimiento que deben alcanzarse al final del período de planificación.

   Esencialmente, un plan es un conjunto de instrucciones para los gerentes que describen qué papel debe desempeñar cada parte de la organización para lograr las metas de la empresa.

   El proceso de planificación es complejo y variado. Esto determina el carácter complejo del sistema de planes, que puede dividirse en los siguientes elementos:

   • Plan estratégico, también llamado plan Maestro empresas (a menudo elaborados con 5 años de antelación) y planes para toda la empresa elaborados como continuación del plan estratégico.
   • Planes estratégicos para las unidades de negocio individuales que componen la firma.
   • Planes operativos de la organización:
     • los planes de toda la empresa para las actividades corrientes, los llamados "planes económicos" o "planes de beneficios", se calculan para un año. Con ayuda de los planes de actividad vigentes, se producen y suministran bienes y servicios al mercado;
     • los planes actuales de subdivisiones, incluidos los presupuestarios, complementan los planes de toda la empresa para las actividades actuales.
   • Además de los planes, los resultados del proceso de planificación son programas (o plan-programas) y proyectos.
   El plan estratégico es una guía para la toma de decisiones en los niveles inferiores; las metas generales de la organización, definidas en el plan estratégico, se concretan en las metas de las actividades corrientes, denominadas tareas.
   

   Además, el plan estratégico es un limitador para los planes de niveles inferiores, ya que limita la cantidad de recursos necesarios para resolver las tareas de planificación operativa.

   Los planes de acción de cualquier organización se pueden caracterizar como ofensivos o defensivos:

   1. Los planes ofensivos implican el desarrollo de la organización: la producción de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos mercados, la obtención de ventajas competitivas. Los planes ofensivos suelen ser creados por grandes empresas con alto potencial económico.
   2. Las medianas y pequeñas empresas en muchos casos se conforman con planes defensivos destinados a mantener sus posiciones en el mercado y evitar la quiebra de la empresa. El plan de desarrollo de la organización, siendo una expresión de planes ofensivos, incluye un conjunto de medidas necesarias para crear nuevas áreas de actividades de la empresa.

   El plan de desarrollo debe determinar las formas de ingresar a nuevos puestos y poder responder las siguientes preguntas:

   • ¿Cuáles serán las condiciones de la demanda en el futuro, qué bienes y servicios tendrán los consumidores del país dado? organizacion economica?
   • ¿Cuál debe ser la naturaleza de los elementos internos de la organización, necesarios para su desarrollo?
   • ¿Qué nuevos tipos de productos deben agregarse a la nomenclatura de la empresa o qué parte de los principales productos deben reemplazarse por nuevos bienes y servicios?
   • ¿Cuáles deberían ser los métodos de prevención de errores al invertir capital y desarrollar nuevos productos?
   • ¿Cuál debería ser el rango de recursos económicos necesarios para producir nuevos bienes y servicios?
   • Que deberia ser formas organizativas creación de nuevas industrias, ya sea una toma de control en forma de compra (adquisición) de otras empresas, una fusión con organizaciones que producen los productos necesarios, o la creación de nuevas industrias por su cuenta, mediante la realización de investigación científica y desarrollo e implementación de proyectos empresariales.

   El plan de desarrollo para una unidad de negocios separada se elabora en forma de plan de negocios. Característica de la organización económica es el desarrollo de programas y proyectos.

   Los programas suelen determinar el desarrollo de uno de los aspectos importantes de la vida de una organización económica. Estos pueden ser programas para mejorar la tecnología, programas para organizar el control de calidad, programas para contabilizar el movimiento de existencias y otros.

   Los proyectos se diferencian de los programas en que, al centrarse en un determinado aspecto de la vida y el desarrollo de una organización, tienen un costo fijo, un cronograma de implementación, incluyen parámetros técnicos y financieros, es decir, se diferencian nivel alto estudio especifico.

   Típicamente, los proyectos están asociados a la creación y promoción en el mercado de nuevos productos y servicios de la empresa.

   Es imposible exagerar las posibilidades de los proyectos a la hora de determinar los plazos exactos y las características específicas de un nuevo producto. Un plan de negocios generalmente se escribe en forma de proyecto.

   Además de estos tipos de documentos de planificación, la organización debe elaborar planes auxiliares que se necesitan para una mejor organización de la planificación en las empresas:

   1. plan de organizacion de la planificacion,
   2. Planes de Contingencia,
   3. programas de retroalimentación,
   4. programas de evaluación de planes.

   planificación táctica

   La planificación táctica (operativa) consiste en tomar decisiones sobre cómo deben asignarse los recursos de la organización para lograr los objetivos estratégicos.

   La cuestión principal de la planificación estratégica es lo que la organización quiere lograr. La planificación táctica se centra en cómo la organización debe lograr este estado. Es decir, la diferencia entre planificación estratégica y táctica es la diferencia entre fines y medios.
   

   Otras diferencias:

   • la toma de decisiones en el nivel de planificación táctica tiende a ser menos subjetiva porque los planificadores tácticos tienen disponible información más buena y específica. En la planificación táctica, se aplican métodos de análisis cuantitativos basados ​​en computadora;
   • la implementación de decisiones tácticas se observa mejor, con menos riesgo, ya que tales decisiones conciernen principalmente problemas internos;
   • las decisiones tácticas son más fáciles de evaluar, ya que pueden expresarse en resultados numéricos más específicos (por ejemplo, es más difícil para un ganadero evaluar los beneficios específicos de introducir productos bajo su propia marca que calcular el aumento en la producción de pollos en embalaje especial al adquirir nuevas instalaciones);
   • para la planificación táctica, además de su enfoque en los niveles medios y bajos de gestión, también es característico gravitar hacia los niveles de las divisiones individuales: producto, regional, funcional.

   La minería operativa significa casi lo mismo que la planificación táctica. El término "operativo" es más vívido que el término "táctico", enfatiza que se trata de la planificación de operaciones individuales en el flujo económico general en los períodos corto y mediano, por ejemplo, planificación de producción, planificación de marketing, etc. La planificación operativa también se entiende como la preparación del presupuesto de la organización.

   Proceso

   Las actividades de planificación se pueden dividir en varias etapas principales:

   1. El proceso de planificación, o el proceso directo de planificación, es decir, tomar decisiones sobre las metas futuras de la organización y cómo lograrlas. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes.
   2. Actividades para la implementación de las decisiones planificadas. Los resultados de esta actividad son los indicadores reales de desempeño de la organización.
   3. Control de resultados. En esta etapa, los resultados reales se comparan con los indicadores planificados, así como la creación de requisitos previos para ajustar las acciones de la organización en la dirección correcta.

   A pesar de que el control es la última etapa de la planificación de actividades, su importancia es muy alta, ya que el control determina la eficacia del proceso de planificación en la organización. Así, el proceso de planificación es la primera etapa de la actividad global de la empresa.

   El proceso de planificación no es una simple secuencia de operaciones para la elaboración de planes, y no un procedimiento, cuyo significado es que un evento necesariamente debe ocurrir después de otro.

   El proceso requiere una gran flexibilidad y habilidad gerencial. Si ciertos puntos del proceso no cumplen con los objetivos de la organización, se pueden omitir, lo que no es posible en el procedimiento. Las personas involucradas en el proceso de planificación no se limitan a realizar las funciones que se les asignan, sino que actúan creativamente y son capaces de cambiar la naturaleza de la acción si las circunstancias lo requieren.

   El proceso de planificación consta de una serie de etapas que se suceden una tras otra:

   • Primer paso.

   La firma realiza investigaciones sobre el entorno externo e interno de la organización. Identifica los principales componentes del entorno organizacional, destaca aquellos que realmente importan para la organización, recopila y monitorea información sobre estos componentes, realiza previsiones sobre el estado futuro del entorno y evalúa la situación real de la empresa.

   • Segunda fase.

   La empresa establece las direcciones y directrices deseadas para sus actividades: visión, misión, conjunto de objetivos. A veces, la etapa de establecimiento de objetivos precede al análisis del entorno.

   • Tercera etapa.
   Análisis estratégico. La empresa compara las metas (indicadores deseados) y los resultados de los estudios de factores ambientales externos e internos (que limitan el logro de los indicadores deseados), determina la brecha entre ellos. Con la ayuda de métodos de análisis estratégico, se forman varias opciones para la estrategia.
   
   • Cuarta etapa.

   Se realiza la elección de una de las estrategias alternativas y su desarrollo.

   • Quinta etapa.

   Se está elaborando el plan estratégico definitivo de la empresa.

   • Sexta etapa.

   Planificación a medio plazo. Se están preparando planes y programas de mediano plazo.

   • Séptima etapa.

   Con base en el plan estratégico y los resultados de la planificación de mediano plazo, la firma desarrolla planes y proyectos operativos anuales.

   • Las etapas octava y novena, si bien no son las etapas del proceso de planificación directa, determinan los requisitos previos para la creación de nuevos planes, que deben tener en cuenta:
     1. lo que la organización logró hacer, realizando sus planes;
     2. cuál es la brecha entre los indicadores planificados y el desempeño real.

   En general, el proceso de planificación es un ciclo cerrado con comunicación directa (desde el desarrollo de una estrategia hasta la determinación de los planes operativos, la implementación y el control) e inversa (desde la consideración de los resultados de la implementación hasta la reformulación del plan).

   Organización

   La planificación dentro de la empresa da buenos resultados si el proceso de planificación se organiza correctamente desde el principio. Antes de proceder con la planificación directa, los responsables de la planificación en la empresa deben aceptar el contenido y la secuencia del proceso de planificación.

   Una gran empresa, por regla general, lleva a cabo todo el proceso de planificación, sin excepciones significativas. Una empresa complejamente organizada necesita tanto un plan estratégico como planes y programas a mediano plazo, así como todo tipo de planificación operativa.

   Una gran empresa debe encargarse de la preparación y ejecución de proyectos para el desarrollo de nuevos productos, nuevas divisiones. Las empresas más pequeñas a menudo simplifican el proceso de planificación, reduciéndolo a un plan estratégico de 5 años y planes operativos anuales.

   Al mismo tiempo, si una pequeña organización se enfoca en crear planes ofensivos, también prepara un proyecto para el desarrollo de su producción (negocio). Habiendo identificado los elementos constitutivos del proceso de planificación, los responsables de esta actividad deberían establecer una secuencia de actividades de planificación.

   Lógicamente, como se desprende del esquema del proceso de planificación, el desarrollo de los planes tácticos sigue a la planificación estratégica.

   Sin embargo, muchos gerentes y planificadores, que son buenos profesionales y tienen una amplia experiencia en la planificación operativa, en los primeros pasos de la planificación estratégica tienen miedo de comenzar a planificar actividades con la definición de una estrategia.
   

   La formulación de las direcciones más generales de las actividades de la organización les parece demasiado abstracta, no del todo útil y hasta peligrosa en términos de pérdida de tiempo y atención en tareas urgentes. Dichos gerentes participan en el desarrollo de planes operativos como el principal tipo de actividad de planificación, y la planificación estratégica se considera como una actividad secundaria de prueba.

   En tales casos, la secuencia de planificación se invierte: primero, la preparación de planes operativos y luego el desarrollo de una estrategia. Pero, como muestra la experiencia, gradualmente, después de ciclos de 2-3 años, los gerentes se dan cuenta de la importancia de la planificación estratégica, adquieren las habilidades necesarias y descubren que les es más conveniente seguir de la estrategia a la táctica.

   Hay situaciones en las que los planes estratégicos y operativos se llevan a cabo simultáneamente. El principal inconveniente de esta práctica es la aparición de un obstáculo para la planificación eficaz: la urgencia de las decisiones operativas empieza a prevalecer sobre los problemas estratégicos, y la empresa pierde las principales directrices de su actividad.

   El proceso de planificación en la organización continúa continuamente durante todo el año. Dos partes principales de la planificación se llevan a cabo en diferentes períodos del año: la preparación de un plan estratégico generalmente se lleva a cabo en los trimestres I y II (trimestres) del año fiscal, el tiempo restante lo ocupa la planificación operativa. Los planes operativos especifican el contenido de los planes quinquenales para el primer año de acción.

   Para que el proceso de planificación sea continuo y no haya brechas entre los dos planes de 5 años, muchas organizaciones elaboran los llamados planes móviles (de transición).

   En el plan móvil, en lugar del año transcurrido, cada vez se suma Año nuevo. Esto tiene en cuenta los cambios que se han producido en el estado del mercado, la tecnología, las políticas, los factores internos de la organización en el año anterior y se realizan los cambios necesarios en los planes recién elaborados.

   En los esquemas de planificación secuencial, ciertas actividades de planificación (como la elaboración de presupuestos) se llevan a cabo con regularidad, anualmente, aproximadamente en la misma época del año. Pero si hay desviaciones graves en el cumplimiento de los planes, entonces no queda otra salida que revisar el plan en el momento en que se descubren estas desviaciones (por ejemplo, revisar el presupuesto no en enero, sino en mayo).

   En el proceso de planificación intervienen:

   1. primero, la alta dirección de la organización;
   2. segundo, el equipo de planificación;
   3. en tercer lugar, los jefes y especialistas de los departamentos.

   Ideal, como ya se mencionó, es una situación en la que todos los empleados de la organización participen en la discusión y elaboración de planes.

   La alta dirección es el arquitecto del proceso de planificación, determina sus fases principales y la secuencia de planificación. La alta dirección debe hacer que el proceso de planificación sea accesible y comprensible para todos los empleados de la organización, debe poder involucrar a sus empleados en él tanto como sea posible.
   

   Otra función de la alta dirección es desarrollar la estrategia de la empresa y tomar decisiones de planificación estratégica. La dirección de la empresa determina los objetivos generales de su desarrollo y las principales vías para alcanzarlos. El desarrollo de una estrategia requiere que la alta dirección sea analítica y piense en grande.

   La gerencia de los niveles medio e inferior, así como los especialistas de los departamentos, están involucrados en el desarrollo de los planes operativos. Los deberes de los especialistas también incluyen un análisis del entorno interno y externo de la organización, haciendo pronósticos. Los jefes de departamento y los miembros del personal se reúnen para evaluar estrategias alternativas propuestas para la organización.

   El servicio de planificación participa en el desarrollo de la estrategia de la empresa, aclarando sus principales objetivos. Sin embargo, los planificadores llevan a cabo esta función, actuando como asesores, consultores. Con frecuencia Preguntas clave las estrategias son discutidas por el planificador y el gerente superior en una conversación personal, discusión. Las decisiones finales relacionadas con la aprobación de la estrategia las toma la alta dirección.

   Los planificadores, junto con otros especialistas, analizan y evalúan el entorno externo e interno de la empresa. A menudo tienen la información más valiosa sobre la empresa.

   Junto con los gerentes, los planificadores participan en la elaboración de pronósticos sobre el posible futuro de la empresa, preparando la parte de pronóstico del plan final. Los planificadores brindan asesoramiento y consulta sobre técnicas de planificación y promueven la difusión de métodos profesionales de planificación.

   El servicio de planificación ayuda a la alta gerencia a organizar y realizar la capacitación necesaria para garantizar que todos los planificadores estén listos para implementar innovaciones efectivas en este proceso. Los planificadores deben esforzarse por crear un espíritu de actitud creativa de los trabajadores para planificar su futuro, para enseñar a las personas a interactuar entre sí.