Algoritmo para la elaboración del presupuesto general. El presupuesto como método de planificación financiera de las actividades de la organización. El presupuesto de una empresa generalmente se desarrolla para un período.

Muchos de nuestros consultores de gestión distinguen sólo los problemas organizativos y técnicos de los problemas presupuestarios, como si los problemas metodológicos no existieran. Mientras tanto, esto no es así. El establecimiento exitoso de la elaboración de presupuestos depende en gran medida de cuán cuidadosamente y con anticipación la empresa haya pensado en la metodología para elaborar presupuestos, cuán claramente sus gerentes y sus subordinados imaginen toda la cadena de pasos de planificación en condiciones de mercado, el sistema de control directo y, sobre todo, lo que es más importante, la retroalimentación que surge aquí, qué tan claros ven los parámetros para optimizar ciertas proporciones financieras, dándose cuenta de que maximizar u optimizar un indicador puede conducir al deterioro de otros. Metodología del presupuesto como sistema planificacion Financiera es una búsqueda de un equilibrio de los individuos indicadores financieros, permitiendo mejorar no solo la condición financiera de una empresa o empresa en su conjunto, sino también aquellos parámetros específicos que son más importantes hoy o pueden llegar a serlo mañana.

No importa cuán ofensivo sea para muchos gerentes y especialistas con amplia experiencia en la gestión de grandes empresas industriales, presupuestar para cualquier empresa en cualquier industria, incluso en Rusia en condiciones de mercado empezar con presupuesto de ventas, y no del presupuesto de producción (incluso si hay restricciones en las capacidades de producción). El presupuesto de ventas, a su vez, se desarrolla sobre la base de varias opciones para los pronósticos de ventas. Para un presupuesto dado, se suele utilizar la opción 1 de previsión de ventas más probable o más fiable. Pero a menudo componen varias opciones para el presupuesto de ventas (optimista, pesimista y más probable). Depende de las condiciones de un negocio en particular.

El desarrollo de opciones de presupuesto de ventas no está directamente relacionado con la elaboración del presupuesto óptimo. Es posible optimizarlo inmediatamente después de la compilación, pero no es necesario. Y no se trata solo de la secuencia correcta de elaboración de presupuestos operativos individuales. Lo principal es que por sí solos, sin vincularse con los parámetros de los principales presupuestos (y no solo B&D), varios escenarios de presupuesto de ventas (dependiendo de la elasticidad precio de la demanda, etc.) pueden no dar nada en términos de generación. soluciones efectivas en el ámbito de la gestión financiera de la empresa.

Si, con base en la tecnología de elaboración de presupuestos, todo comienza con el presupuesto de ventas, entonces la optimización de los planes financieros debe comenzar con los presupuestos principales. En primer lugar, es necesario optimizar el presupuesto de tráfico Dinero. Si no se encuentran formas de optimizar el saldo final de este presupuesto, entonces todas las demás opciones para mejorar el desempeño financiero de una empresa o empresa (crecimiento de las ventas, aumento de las ganancias, etc.) no valen nada.

Sin embargo, la optimización de los planes financieros no se limita a BDDS. Es necesario optimizar tanto el BD&R como el saldo de liquidación. Sin esto último, es imposible desarrollar un sistema verdaderamente efectivo. Plan financiero. Todos los parámetros de los presupuestos operativos (incluido el presupuesto de ventas y sus variantes) cambian según la búsqueda de los indicadores necesarios de los presupuestos principales.

En general, el proceso de presupuestación (elaboración del presupuesto maestro), y sobre todo la elaboración de los principales presupuestos de la empresa, ha naturaleza iterativa cuando los presupuestos operativos, de apoyo o básicos previamente preparados tienen que ajustarse una y otra vez para situación financiera empresa de acuerdo con sus metas y objetivos. En esto, de hecho, se basa toda la lógica del presupuesto, porque solo después de la preparación completa de los tres presupuestos principales se puede comenzar a evaluar la situación financiera futura de una empresa o empresa y la naturaleza de su cambio durante el período presupuestario.

Al desarrollar presupuestos básicos, y principalmente BDDS, se pueden usar dos métodos:

• 1) derecho, cuando BD&R y BDDS se compilan simultáneamente, a menudo de forma independiente (basándose en información primaria separada requerida para cada uno de estos presupuestos);
• 2) indirecto, cuando integran inicialmente el BD&R y, en función de su formato, el BDDS y el saldo de liquidación. Muchas empresas extranjeras utilizan este método porque lo consideran más preciso.

EN vista general un diagrama de bloques de la elaboración de los principales presupuestos de la empresa se muestra en la fig. 3.1.

Arroz. 3.1.

El conjunto de presupuestos operativos para cada tipo de negocio puede ser diferente. Para estructuras de producción para elaborar todo tipo de presupuestos, para organizaciones comerciales no se conforma el presupuesto de costos de mano de obra directa, sino el presupuesto de inventario productos terminados combinado con el presupuesto de existencias de bienes para la venta, en el sector servicios no conforman el presupuesto de costos laborales directos.

• Véase: Shchiborsch K.V. Presupuestación de actividades empresas industriales Rusia. - S. 43-50.

Para una empresa que quiere tener éxito en competencia, debe haber un plan de desarrollo estratégico. Las organizaciones exitosas crean un plan de este tipo no sobre la base de estadísticas y su proyección hacia el futuro, sino sobre la base de una visión de lo que debería ser la empresa en un momento determinado. Y solo después de eso, deciden qué se debe hacer hoy para estar mañana en el punto previsto.

En el proceso de lograr los objetivos establecidos, son posibles las desviaciones de la ruta establecida, por lo tanto, con cada cambio, los gerentes deben calcular varias opciones para sus acciones futuras. La herramienta para tales cálculos es el presupuesto.

Presupuesto es un plan para un período determinado en indicadores cuantitativos (generalmente monetarios), elaborado con el objetivo de lograr objetivos estratégicos de manera efectiva.

presupuesto- el proceso de planificación y seguimiento de la situación financiera y económica de la organización con la distribución de la responsabilidad por los resultados del trabajo. Los principales objetivos de la presupuestación se presentan en la Figura 6.6.

Figura 6.6. Objetivos del sistema presupuestario

Como todo procedimiento, la presupuestación debe realizarse de acuerdo con reglas preaprobadas. Por lo tanto, en primer lugar, es necesario desarrollar y aprobar reglas uniformes sobre las cuales se construirá el sistema presupuestario: metodología, diseño de formularios tabulares, estructura financiera, etc. Es necesario asegurar que estas reglas funcionen. Y aquí el factor humano juega un papel importante.

A menudo, los gerentes "se encuentran con hostilidad" en la elaboración de presupuestos. Algunos lo perciben simplemente como un trabajo adicional que están tratando de imponer, otros temen que el presupuesto revele las deficiencias del trabajo de sus departamentos y otros pueden no entender en absoluto lo que se requiere de ellos. Para obligar a los administradores a ejecutar procedimientos presupuestarios, es necesario utilizar el notorio "recurso administrativo".

Las normas presupuestarias, el presupuesto en sí, el sistema de motivación, todo esto debe ser aprobado por órdenes internas de la empresa. De este modo, el segundo componente del presupuesto- esta procedimientos organizativos. La tercera clave del éxito es la automatización de todo el proceso de elaboración de presupuestos. En las grandes empresas, el volumen de información es enorme, pero por muy importante que sea, es necesario procesarlo a tiempo. En los negocios modernos, la información se vuelve obsoleta rápidamente, por lo que es necesario analizar los indicadores de hoy y el pronóstico para mañana, pasado mañana, un mes, etc. La automatización de presupuestos es, ante todo, automatización de planificación. De hecho, se trata de la automatización de aquellos procedimientos que están descritos en las normas presupuestarias.

Todo el procedimiento de presupuestación debe organizarse de tal manera que en la última etapa la gestión reciba tres formularios presupuestarios principales:

Presupuesto de ingresos y gastos;

presupuesto de flujo de efectivo;

Pronóstico de saldo.

La elaboración de presupuestos en un sentido amplio es una tecnología de actividad económica empresas (Fig. 6.7.), una herramienta para crear un regulador de gestión eficaz en la empresa.

Figura 6.7. El presupuesto intraempresarial como tecnología de gestión

Algunas organizaciones consideran suficiente elaborar un solo presupuesto: ingresos y gastos o flujo de caja. Sin embargo, para una planificación eficaz de las actividades de la empresa, es recomendable recibir los tres formularios de presupuesto a la salida. El presupuesto de ingresos y gastos está determinado por eficiencia económica Las organizaciones, en el presupuesto de flujo de efectivo, planifican directamente los flujos financieros, y el saldo previsto refleja el potencial económico y la situación financiera de la organización. Difícilmente directores financieros hay que explicar que en ausencia de al menos uno de los tres presupuestos, el cuadro de planificación será incompleto.

Todos los formularios finales se completan sobre la base de los presupuestos operativos (presupuesto de ventas, presupuesto de producción, etc.).

Cabe señalar que luego de la presupuestación de ingresos y gastos, el presupuesto de flujos de efectivo y el balance previsto, el trabajo de planificación no termina. En primer lugar, los datos obtenidos son fuente para el análisis de gestión, por ejemplo, para el cálculo de coeficientes. Y en segundo lugar, comienza la etapa de corrección, coordinación y solución de problemas. Todo el proceso de elaboración del presupuesto pasa a la segunda ronda y, como resultado, una parte de la información cuantitativa pasa a la categoría de "obligatoria" y la otra parte a la categoría de los próximos planes actualizados.

Los principios de un presupuesto efectivo se basan en el sentido común y son bastante simples. Para comparar y analizar datos de diferentes períodos, el proceso de presupuestación debe ser constante y continuo. Los períodos en sí deben ser los mismos y aprobados con anticipación: una semana, una década, un mes, un trimestre, un año. Considere las reglas básicas que debe seguir cualquier empresa involucrada en la elaboración de presupuestos.

El principio del "deslizamiento".

La continuidad de la presupuestación se expresa en los llamados “deslizantes”. Hay un período de planificación estratégica, por ejemplo cinco años.

Para este período, se elabora el llamado presupuesto de desarrollo, que no debe confundirse con un plan de negocios. El plan comercial debe contener no solo información cuantitativa, sino también la idea comercial, la investigación de mercado, el plan de organización de la producción, etc. En principio, la parte financiera del plan comercial es el presupuesto de desarrollo.

El período de planificación estratégica de cinco años incluye otro período de cuatro trimestres. Además, dicho período de planificación siempre se mantiene: después del primer trimestre, se agrega otro al cuarto y nuevamente se elabora un presupuesto para cuatro trimestres. Este es el principio de "deslizamiento". ¿Para qué sirve?

Primero, usando presupuesto rodante, una organización puede tener en cuenta periódicamente los cambios externos (por ejemplo, la inflación, la demanda de productos, la situación del mercado), los cambios en sus objetivos y también ajustar los planes en función de los ya existentes. Resultados archivados. Como resultado, las previsiones de ingresos y gastos se vuelven más precisas que con la elaboración de presupuestos estáticos. Con una planificación regular, los empleados de campo se acostumbran a los requisitos y alinean sus actividades diarias con los objetivos estratégicos de la empresa.

En segundo lugar, con presupuesto estático al final del año, el horizonte de planificación se reduce significativamente, lo que no sucede con un presupuesto “móvil”. Por ejemplo, una organización que aprueba una vez al año en noviembre el presupuesto para el año siguiente, en octubre tiene planes solo para los próximos dos meses. Y cuando aparezca el presupuesto de enero, puede resultar que sea demasiado tarde para ordenar algunos recursos, cuya solicitud se tuvo que hacer tres meses antes de la entrega, es decir, en octubre.

Aprobado - hazlo!

Los presupuestos aprobados deben ejecutarse, esta es una de las reglas básicas. De lo contrario, se anula toda la idea de planificar y alcanzar metas. Debe preverse la responsabilidad por incumplimiento.

Al mismo tiempo, como se mencionó anteriormente, la elaboración de presupuestos se basa principalmente en el sentido común. Cualquier empresa puede enfrentarse a circunstancias de fuerza mayor, por lo que la normativa debe prever un procedimiento para los ajustes presupuestarios tanto planificados como de emergencia. Idealmente, el presupuesto debe incluir la probabilidad de que ocurra cualquier evento. Para ello, puedes utilizar, por ejemplo, un presupuesto flexible.

Un presupuesto flexible se basa en un principio "si-entonces": un presupuesto flexible es una serie de presupuestos "duros" basados ​​en diferentes pronósticos. En el futuro, sin importar los eventos que ocurran (conflictos militares, la crisis económica mundial, nuevas decisiones de la OPEP), no habrá necesidad de revisar y ajustar el presupuesto. Será necesario ejecutar estrictamente el presupuesto, que se basa en el pronóstico que se hizo realidad.

De la planificación indicativa a la directiva.

¿Con qué frecuencia se debe revisar el presupuesto? La respuesta a esta pregunta debería estar contenida en los reglamentos. La revisión del presupuesto es el mismo procedimiento reglado que la preparación o ejecución del presupuesto. Para esto todos los planes deben dividirse en dos categorías: preliminares(indicativo) y obligatorio(directiva).

El proceso de pasar el plan de la categoría “preliminar” a la categoría “obligatorio” debe incluir ciertas etapas: ajuste, coordinación y aprobación. La duración de todas las etapas se firma en las normas presupuestarias. Todo esto es necesario para que el presupuesto no sea solo un plan, sino un verdadero plan de ejecución. Puede hacer que los gerentes cumplan con un presupuesto poco realista solo una vez, pero si exige esto constantemente, el gerente simplemente dejará la empresa.

El período directivo óptimo es un trimestre. Entonces, se consideran como período orientativo los tres trimestres siguientes al actual.

a los mismos estándares.

Todos los formularios de presupuesto (tablas) deben ser iguales para todos los centros de responsabilidad. Esto es especialmente cierto para las explotaciones. si cada uno subsidiario usarán sus propios formularios, luego tendrán el servicio financiero empresa de gestión la mayor parte del tiempo se dedicará a la consolidación de datos y no a la planificación y el análisis de los resultados.

El procedimiento para el llenado de presupuestos en todas las subsidiarias del holding, así como en los niveles de los centros de responsabilidad financiera dentro de las organizaciones, debe ser el mismo estándar y basado en una sola metodología. En consecuencia, los plazos para la presentación de presupuestos por parte de las subdivisiones del holding a la sociedad administradora también deben ser los mismos.

El principio de detallar los costos.

Para ahorrar recursos y controlar el uso de los fondos, se deben detallar todos los costos significativos. El análisis de los proyectos de consultoría completados permitirá al emprendedor recomendar detalles de todos los gastos, cuya participación supere el 1% en la participación total de los gastos, aunque también hay que tener en cuenta el tamaño de la empresa. El objetivo de detallar es evitar que los gerentes de unidades costosas se beneficien a expensas de la empresa.

La parte directiva del presupuesto debería ser más detallada que la parte indicativa y ser lo más detallada posible. También se puede detallar el período contable. Por ejemplo, el presupuesto de ingresos y gastos puede detallarse por meses, y el presupuesto de flujo de caja puede detallarse por semanas o incluso días hábiles, ya que el control de los flujos financieros requiere mayor cuidado y eficiencia.

El principio de "estructura financiera".

Antes de introducir la elaboración de presupuestos, una empresa necesita crear una estructura financiera, que se puede construir de acuerdo con otros principios además de la estructura organizativa. Algunas divisiones se pueden combinar en un solo centro de responsabilidad financiera. Por el contrario, dentro de una misma unidad se pueden distinguir diferentes centros de responsabilidad (por ejemplo, por tipo de producto o actividad).

Dependiendo de la categoría del centro de responsabilidad (ya sea un centro de ganancias o una fuente de costos), se deben desarrollar varios sistemas de criterios para evaluar el desempeño de estas unidades.

Una vez desarrollada la estructura financiera, la empresa identificará el número de niveles de recolección de información presupuestaria 5 y, en función de esto, podrá generar un cronograma de presupuestación para cada centro contable.

"Transparencia" de la información .

Para eliminar la posibilidad de distorsión de la información y fortalecer el control sobre la ejecución del presupuesto, el especialista que analiza los datos de los formularios de presupuesto final necesita tener acceso a los presupuestos de cada centro contable, así como a los presupuestos operativos dentro de los propios centros contables. , hasta el nivel más bajo. Además, debe tener información sobre la etapa de elaboración del presupuesto en todos los niveles inferiores. Y si un departamento presentó el presupuesto más tarde de lo necesario, entonces el financiero responsable del presupuesto debe recibir información de manera oportuna sobre las razones por las que esto sucedió. Por lo tanto, es necesario un seguimiento constante del proceso presupuestario en todos los niveles. En los programas de elaboración de presupuestos automatizados, dicho seguimiento es fácil de realizar, es mucho más difícil hacerlo si los presupuestos se forman en hojas de cálculo convencionales.

Todos los procedimientos y principios descritos anteriormente deben quedar reflejados en el “Reglamento Presupuestario” que es uniforme para toda la empresa. Este documento define el procedimiento para la coordinación de presupuestos y su consolidación, formas de documentos, esquemas de flujo de trabajo, así como el momento de consideración y toma de decisiones en todos los niveles de recopilación de información presupuestaria.

Debe recordarse que la presupuestación es una gran tarea del sistema. Pero, a pesar de las dificultades que surgen en el curso de su solución, uno debe tratar de adherirse a los principios descritos anteriormente.

Estado de presupuestación intraempresarial en una organización dentro de la cual se realizan las funciones de planificación, contabilidad, control y regulación.

El significado de presupuestar en una organización es la introducción de tecnologías de gestión completas basadas en presupuestos. En este sentido, la presupuestación ya no se entiende como una tecnología de planificación, sino como una tecnología para la gestión de las actividades económicas de una organización. La implementación de la configuración del sistema presupuestario consta de cinco etapas sucesivas.

Etapa 1. Determinación de la estructura financiera de la empresa.

Durante la implementación de la etapa (Cuadro 6.8):

Se compila una lista de tipos de actividad económica (negocios);

Se analiza el régimen jurídico de las escisiones estructurales (organización filial del holding, sucursal sin separación entidad legal, la estructura de una empresa comercial diversificada, etc.);

Se investiga la estructura organizativa de la gestión de la empresa (se determina el tipo de estructura organizativa: divisional o lineal-funcional, asociación de producción);

Los negocios se distribuyen por divisiones estructurales;

Se compila una lista de centros de responsabilidad económica (CRC) y centros de costo (centros de costo);

Se encuentra en desarrollo el Reglamento sobre la estructura financiera de la empresa.

Etapa 2. Definición de tecnología presupuestaria.

Durante la implementación de la etapa (Cuadro 6.9):

Se determinan los tipos de presupuestos principales, operativos (auxiliares) y adicionales (especiales) que la empresa pretende utilizar en la planificación presupuestaria y financiera intraempresarial;

Se establece un conjunto de presupuestos operativos para el centro de costo CHO, los presupuestos principales y adicionales para el CHO y los presupuestos consolidados (consolidados) de la empresa ( sociedad Anónima y la asociación de producción en su conjunto);

Se está desarrollando el orden (secuencia) de elaboración de varios presupuestos para el CHO de los centros de costo y JSC (PO) en su conjunto;

Se especifican las características de la consolidación presupuestaria del centro de costo CHO, es decir, la elaboración de presupuestos consolidados.

Etapa 3. Determinación de los formatos de los principales presupuestos

Durante la implementación de la etapa (Tabla 6.10):

Un conjunto de partidas de ingresos y gastos, los gastos en el presupuesto de ingresos y gastos se determina con la asignación de gastos y gastos directos (variables) y fijos (overhead) (con o sin modificación del Formulario No. 2 del Ministerio de Hacienda de Rusia);

Con base en el análisis de la estructura de costos de los productos del centro de costos CHO y JSC (PO) en su conjunto, se identifican los recursos (críticos) más importantes y sus correspondientes rubros de costos;

Un conjunto de partidas de costos se determina en términos de costos de capital (inicial);

Se determina un conjunto de fuentes de fondos y orientaciones para su uso en el BDDS, teniendo en cuenta los recursos críticos;

Se determina la composición de los artículos de activo y pasivo en el balance general;

Los principales indicadores financieros, estándares y ratios necesarios para el análisis de la condición financiera prevista de la empresa y (o) individuo unidad estructural.

Etapa 4. Normativa presupuestaria.

Durante la implementación de la etapa (Tabla 6.11):

Se determina el período presupuestario (a partir de qué mes o trimestre se compilan todos los tipos de presupuestos);

De acuerdo con los tipos de presupuestos utilizados en la empresa, se determinan los períodos mínimos de presupuesto (descomposición del período presupuestario en subperíodos: trimestres, meses, décadas, etc.);

Se establece el reglamento (procedimiento) para la elaboración, presentación de formularios presupuestarios iniciales al CSC de centros de costo y su consolidación, es decir, el momento del reporte presupuestario, presentación de su CSC de centros de costo y ajustes;

Se determina el procedimiento para evaluar la ejecución presupuestaria, analizando las causas de las desviaciones de los valores reales de los previamente previstos;

Se establecen las reglas para la elaboración y consolidación de formularios de presupuesto ajustado;

Se redacta una disposición sobre el reglamento presupuestario.

Etapa 5. Organización del proceso presupuestario.

Durante la implementación de la etapa (Tabla 6.12):

Se determina qué servicios intervienen en la elaboración del presupuesto (departamento de planificación y economía, departamento financiero, contabilidad, etc.);

Se distribuyen las funciones y competencias de los servicios individuales, el alcance de sus competencias (responsabilidad);

Se establece el orden de interacción de los servicios;

Se redactan los documentos organizativos y administrativos que regulan el proceso presupuestario.

La experiencia demuestra que el deseo de implementar un sistema de gestión presupuestaria a gran escala en una empresa a menudo conduce a la decepción. Por lo tanto, hemos dado una versión escalonada de la organización del presupuesto. La creación de un sistema de gestión presupuestaria de las actividades económicas de la empresa debe estar necesariamente en el campo de visión del primer gerente, convirtiéndose para él en una tarea prioritaria.

En conclusión, existen tres definiciones del concepto de “presupuestación”:

1. En un sentido estricto, el presupuesto es la planificación financiera en una empresa, en cuyo marco se realiza un pronóstico de tres informes contables: flujo de caja, pérdidas y ganancias, balance.

2. En un sentido amplio, la presupuestación es una tecnología de planificación económica, en el marco de la cual la empresa, con cierta frecuencia, elabora un conjunto de presupuestos no solo financieros, sino también operativos, que, de hecho, son un conjunto de planes de negocios para la empresa.

3. Finalmente, en un sentido amplio, la presupuestación es una tecnología para administrar las actividades financieras y económicas de una empresa. En el marco de dichas tecnologías se realiza la planificación, contabilidad, control, análisis y regulación de todo tipo de actividades que ejecuta la empresa.

tarea real organizaciones rusas actualmente es la introducción de modernas tecnologías de gestión. Desarrollo dinámico, muchas líneas de negocio, adquisición de nuevas empresas, ingreso a nuevos mercados, atracción de inversiones e inversión en nuevos proyectos: todas estas actividades requieren un sistema de gestión de calidad. Los líderes de varias organizaciones se dieron cuenta de la necesidad de aplicar las últimas tecnologías para resolver problemas de gestión, entre los que cobra especial relevancia la presupuestación.

La elaboración de presupuestos le permite recibir indicadores de rentabilidad en tiempo real (diariamente) para cada producto, división y consumidor (cada transacción). La contabilidad de gestión operativa ayuda a adaptarse rápidamente a los cambios del mercado, así como a ver los problemas económicos en el momento en que surgen y eliminarlos antes de que causen daños materiales significativos.

Los métodos modernos de elaboración de presupuestos se basan en tecnologías de la información gestión, y el núcleo de dicho sistema es el modelo financiero y económico, dentro del cual, a nivel de los valores de los indicadores, existe un vínculo entre la economía y la economía. procesos financieros. Los planes ya no están dispersos, aparece una única tecnología de control cerrado con la posibilidad de implementar retroalimentación: ajustar los planes para lograr un resultado general aceptable. Con el uso de un sistema de presupuestación automatizado, esta tarea económica en gran organizacion puede resolverse en 1 hora y, en consecuencia, el tiempo para tomar una decisión se reduce de los tradicionales 2-3 días a varias horas.

Existen diferentes enfoques para la automatización de presupuestos en las organizaciones: se están desarrollando soluciones propias basadas en MS Excel-Acsess, ready-made productos de software como el módulo de presupuesto como parte del sistema ERP, sistemas de presupuestos especializados, etc. Análisis de las capacidades de los programas especializados presentados en mercado ruso, demostró que muchos complejos de software cumplir con los requisitos de la gestión de la organización. Brindan la oportunidad de modelar de manera flexible todos los procesos comerciales para el próximo período de planificación, teniendo en cuenta las necesidades externas e internacionales. factores internos, le permiten calcular automáticamente indicadores económicamente justificados de las actividades de la organización.

La implementación del sistema de presupuestación es compleja proceso organizativo, transformando las funciones de muchos departamentos y el flujo de documentos de la organización. La contabilidad primaria en las organizaciones se lleva a cabo para la preparación de la contabilidad y declaración de impuestos, y esta información no es suficiente para aceptar las decisiones de gestión. El sistema de presupuestación debe asegurar la transformación de los datos contables en datos contabilidad de gestión, y esto evitará la doble contabilidad (contabilidad y gestión) y minimizará el costo de ingresar datos sobre la ejecución real de los presupuestos.

El presupuesto es un plan de actividades de la organización para un período determinado, expresado en términos monetarios, que realiza una serie de funciones importantes:

• presupuesto como previsión económica. Las principales decisiones de planificación se toman durante el desarrollo del plan estratégico, y el proceso de presupuestación es esencialmente una reelaboración de estos pronósticos;
• presupuesto como base para el control. A medida que se implementan los planes presupuestados, se debe registrar el desempeño real de la organización. Comparando los indicadores reales con los planificados, es posible realizar el llamado control presupuestario;
• presupuesto como medio de coordinación. El presupuesto es un plan expresado en términos de costos en el campo de la producción, adquisición de materias primas o bienes, ventas de bienes, actividades de inversión, etc.;
• presupuesto como base para establecer la tarea. Al desarrollar un presupuesto para el próximo período, es necesario tomar decisiones con anticipación, antes del inicio de las actividades en este período.

Normalmente, la creación de presupuestos se lleva a cabo como parte de la planificación operativa.

Las principales tareas del presupuesto incluyen las siguientes:

1. seguridad planificación continua;
2. garantizar la coordinación, cooperación y comunicación de las unidades organizativas;
3. justificación de los costos de la organización;
4. creación de base para una estimación y el control de los planes de la organización;
5. el cumplimiento de los requisitos de las leyes y los contratos.

Al elaborar presupuestos, uno debe basarse en documentos que son similares en forma y estructura a los documentos contables. Es imposible realizar la presupuestación sin el uso de herramientas informáticas (red informática local) y software adecuado en tiempo real y valor.

proceso de presupuestación

El proceso de elaboración del presupuesto tiene un orden en el que se pueden distinguir ciertas etapas.

I. Determinación del principal factor presupuestario (factor presupuestario principal), es decir, el factor que limita las actividades de la organización en término corto. Por lo general, este factor es el volumen marginal de ventas, determinado por la demanda actual del mercado. Tal factor también puede ser la capacidad de producción de la organización, la disponibilidad de personal calificado recursos laborales o materiales raros, etc. Todo el proceso de presupuestación posterior se basará en el factor principal elegido.

II. Elaboración de un presupuesto clave (key budget), es decir presupuesto para el factor principal elegido. La mayoría de las veces es el presupuesto de ventas. Su construcción incluye una planificación detallada del volumen físico de ventas, precios e ingresos para todo tipo de mercancías.

tercero Desarrollo de presupuestos funcionales u operativos (presupuestos funcionales), es decir. presupuestos dirigidos a asegurar la ejecución del presupuesto clave. El primero es el presupuesto de producción. Se construye sobre la base del volumen de ventas, la disponibilidad de existencias al inicio del período y el nivel mínimo de existencias de productos terminados que la organización mantiene de acuerdo con su política interna.

Entonces, para cada tipo de bienes y para cada período (mes, trimestre):

El presupuesto de producción se construye solo en términos cuantitativos (sin costo).

En base al presupuesto de producción, se desarrollan los siguientes:

1) presupuesto costes laborales(presupuesto laboral) en términos cuantitativos (horas-hombre) y de valor;

2) el presupuesto para el gasto de materiales (presupuesto de uso de materiales), en términos cuantitativos.

A continuación, se construye un presupuesto de compra de materiales, teniendo en cuenta los datos del presupuesto para el gasto de materiales, el volumen de existencias de materiales al inicio del período y el nivel de existencias de materiales necesarios para mantener las existencias.

Después de eso, se elaboran los presupuestos generales. Los costos indirectos variables se planifican de la siguiente manera:

3) producción - basada en datos sobre el volumen de producción;

4) comercial - basado en datos de ventas.

Los gastos generales fijos se presupuestan por separado.

El siguiente paso es determinar la entrada de efectivo esperada, teniendo en cuenta el volumen de ventas planificado y el esquema de liquidación con los compradores; y la salida de caja esperada, teniendo en cuenta el plan de adquisición de medios productivos y el esquema de liquidaciones con proveedores. Como resultado, se averigua si existe la posibilidad de escasez de fondos para asegurar las actividades actuales y se determina la necesidad de financiamiento a corto plazo de la organización.

IV. Elaboración de un presupuesto maestro, que incluye:

5) estado de pérdidas y ganancias planificado;

6) saldo planificado;

7) el estado de flujo de efectivo planificado.

Para construir un estado de resultados planificado, se utilizan los presupuestos de ventas, producción y tipos de costos individuales.

Por lo tanto, la formación del presupuesto es el proceso de formación de los indicadores financieros de las actividades de la organización, elaborados en los principales documentos operativos y presupuestarios, que se pueden dividir condicionalmente en dos componentes: la preparación del presupuesto operativo y la preparación del principales documentos presupuestarios.

Es conveniente presentar la secuencia de formación del presupuesto general principal en forma de esquema simplificado (Fig. 3.1).

Arroz. 3.1. Esquema para la formación del presupuesto principal.

Este diagrama describe la secuencia lógica del proceso de presupuestación.

Los presupuestos pueden ser inalcanzables si los objetivos de marketing y producción establecidos son inalcanzables. Los presupuestos pueden ser inaceptables si las condiciones para alcanzar los objetivos son desfavorables para la organización. La eficacia de los presupuestos adoptados se evalúa en el proceso de diagnóstico del estado de la organización.

Dependiendo de cómo se ajuste el presupuesto en caso de desviación del volumen real de producción del planificado, los presupuestos son fijos para cualquier nivel de producción (presupuestos fijos), fijos para cada nivel individual de producción (Presupuestos flexibles) y flexibles ( presupuestos flexibles).

Las tecnologías informáticas modernas permiten facilitar significativamente el laborioso proceso de presupuestación y aplicar combinaciones de métodos expertos, estadísticos y análisis de escenarios en cálculos y pronósticos de acuerdo con el principio: "qué sucederá si ...".

Composición de los presupuestos operativos

La lista de presupuestos operativos, por regla general, se limita a la siguiente lista:

• presupuesto de ventas;
• Presupuesto de produccion;
• presupuesto existencias de producción;
• presupuesto de costos directos de materiales;
• presupuesto de gastos generales de producción;
• presupuesto de costos de mano de obra directa;
• presupuesto de gastos de la empresa;
• presupuesto de gastos de gestión;
• estado de resultados proforma.

Es tradicional dividir el año en 12 meses y elaborar todos los cuadros presupuestarios para cada mes por separado. Debe tenerse en cuenta que en este caso el mes completo está representado por un punto en el tiempo. A menudo, esto no le conviene al gerente financiero, y se esfuerza por producir un presupuesto más detallado, desglosando el mes en semanas o décadas. Tal caso puede considerarse ideal. el problema principal su implementación práctica- este es el soporte operativo del proceso de presupuestación con datos iniciales.

El proceso de presupuestación comienza con la preparación del presupuesto de ventas.

Presupuesto de ventas- presupuesto operativo que contiene información sobre el volumen de ventas planificado, el precio y los ingresos esperados de la venta de cada tipo de producto. El papel de este presupuesto es tan grande que lleva a la necesidad de crear una unidad separada con su propia infraestructura, que se dedique de manera constante y eficiente a la investigación de mercado, análisis de cartera de productos, etc. Como regla general, este es el departamento de marketing. La calidad del presupuesto de ventas afecta directamente el proceso de presupuestación y trabajo exitoso organizaciones

Al preparar un presupuesto de ventas, debe responder las siguientes preguntas:

• qué producto producir;
• en qué volúmenes se implementará (desglosado por ciertos intervalos hora);
• qué fijar el precio de los bienes;
• qué porcentaje de las ventas se pagará en el mes actual, qué porcentaje en el próximo, si vale la pena planificar las deudas incobrables.

En el caso general, la organización en el período actual ya produce varios tipos de bienes. obedeciendo Plan estratégico, el departamento de marketing evalúa la cartera económica y realiza previsiones sobre la viabilidad y los volúmenes de venta de un determinado tipo de producto.

Los siguientes factores influyen en el volumen de ventas de bienes:

• indicadores macroeconómicos del estado actual y prospectivo del país (nivel promedio salarios, tasa de crecimiento de la producción de bienes por industria, tasa de desempleo, etc.);
• tendencias de ventas a largo plazo para varios productos;
• política de precios, calidad del producto, servicio;
• fluctuaciones estacionales;
• volumen de ventas de períodos anteriores;
• capacidad de producción de la organización;
• la rentabilidad relativa del producto;
• la escala de la campaña publicitaria.

Las preguntas sobre las estrategias y tácticas para fijar los precios de los bienes se basan en un análisis del mercado, los objetivos y el estado de la organización.

En cuanto a la cuestión del pago de los bienes vendidos, observamos que todos los bienes vendidos pueden pagarse mediante los siguientes tipos de pagos: pago anticipado, pago al recibir los bienes y venta de bienes a crédito, es decir, con pago aplazado. La mejor opción pronosticar la naturaleza del pago de los bienes es un trabajo acumulativo sobre el análisis estadístico de la experiencia de la organización, clasificando todos los contratos existentes sobre la base del plazo de pago de los bienes, evaluando el grado de cumplimiento por parte de los compradores de sus obligaciones y emitiendo el resultado de la siguiente forma (Cuadro 3.1).

Tabla 3.1

En general, se imponen los siguientes requisitos en el presupuesto de ventas:

• el presupuesto debe reflejar al menos el volumen de ventas mensual o trimestral en términos naturales y de costos;
• el presupuesto se elabora teniendo en cuenta la demanda del producto, la geografía de las ventas, las categorías de compradores, los factores estacionales;
• el presupuesto incluye el flujo de efectivo esperado de las ventas, que luego se incluirá en el lado de los ingresos del presupuesto de flujo de efectivo;
• en el proceso de previsión flujo de caja de las ventas, es necesario tener en cuenta los coeficientes de recaudación, que muestran qué parte de los bienes se paga en el mes de envío, en el mes siguiente, deuda incobrable.

Simultáneamente con el presupuesto de ventas, es recomendable elaborar presupuesto de gastos de la empresa, aunque está más cerca del estado de resultados en el diagrama de flujo de presupuesto maestro. Primero, el presupuesto de ventas está directamente relacionado con el presupuesto de ventas; en segundo lugar, los gastos comerciales son planificados por las mismas divisiones.

Para que el departamento de marketing realice un buen trabajo de presupuestación de ventas y gastos comerciales, es necesario considerar lo siguiente:

• el cálculo de los gastos de venta debe estar correlacionado con el volumen de ventas;
• no espere aumentar las ventas mientras planea reducir los fondos para actividades de promoción de ventas;
• la mayoría de los costos de ventas se planifican como un porcentaje de las ventas; el valor de esta relación depende de la etapa ciclo vital bienes;
• los gastos comerciales se pueden agrupar de acuerdo con muchos criterios según la segmentación del mercado;
• una parte significativa de los costos de marketing son los costos de promoción del producto, esto determina las prioridades en la gestión de los gastos comerciales;
• el presupuesto de gastos de venta incluye los gastos de almacenamiento, seguro y depósito de mercancías.

Presupuesto de produccion- este es un programa de producción que determina el rango planificado y el volumen de producción en el período presupuestario (en términos físicos).

Se basa en el presupuesto de ventas, tiene en cuenta la capacidad de producción, aumento o disminución de inventario, así como el monto de las compras externas. Para calcular el volumen de bienes a producir, se utiliza la siguiente fórmula universal:

donde TMC de productos terminados al inicio del período y al final del período es el stock en el almacén de productos terminados al inicio y al final del período, respectivamente.

Por lo tanto, la producción requerida de bienes se determina como el volumen de ventas planificado más el stock deseado de bienes al final del período menos el stock de productos terminados al comienzo del período. La parte difícil es definir stock óptimo bienes al final del período. Por un lado, un gran stock de bienes ayudará a responder a aumentos inesperados en la demanda e interrupciones en el suministro de materias primas, por otro lado, el dinero invertido en acciones no genera ingresos.

Como regla general, el stock de productos terminados al final del período se expresa como un porcentaje de las ventas del período siguiente. Este valor debe tener en cuenta el error en la previsión del volumen de ventas y el historial de relaciones con los clientes.

Simultáneamente con el presupuesto de producción, es necesario elaborar Presupuesto de produccioncepo. Debe reflejar los niveles planificados de existencias de materias primas, materiales y productos terminados. El presupuesto se elabora en términos de valor y tiene como objetivo cuantificar los temores de los proveedores de la organización respecto a interrupciones en el suministro de materias primas, imprecisiones en el pronóstico de ventas, etc. La información del presupuesto de inventario también se utiliza en la elaboración del pronóstico. balance y cuenta de resultados.

Presupuesto para costos directos de materiales es una expresión cuantitativa indicadores planificados costos directos de la organización por el uso y adquisición de los principales tipos de materias primas y materiales.

La metodología para la elaboración de este presupuesto se basa en lo siguiente:

• todos los costos se dividen en directos e indirectos;
• costos directos de materias primas y materiales: costos de materias primas y materiales a partir de los cuales se fabrica el producto final;
• el presupuesto de costos de materiales directos se basa en el presupuesto de producción y el presupuesto de ventas;
• el volumen de compras de materias primas y materiales se calcula como el volumen de uso más las existencias al final del período y menos las existencias al inicio del período;
• el presupuesto de costos directos de materiales se compila teniendo en cuenta el momento y el procedimiento para el reembolso de las cuentas por pagar de materiales.

Además del presupuesto para el costo directo de los materiales, se elabora un cronograma de pago para los materiales comprados.

Presupuesto para costos de mano de obra directa- esta es una expresión cuantitativa de los indicadores planificados de los costos de la organización para la remuneración de los principales staff de producción.

Al preparar el presupuesto de costos laborales directos, se tiene en cuenta que se compila sobre la base del presupuesto de producción, los datos sobre la productividad laboral y las tasas salariales del personal principal de producción. Además, este presupuesto asigna una parte fija y a destajo de los salarios.

Si la organización ha acumulado salarios atrasados ​​o sospecha que no podrá pagar los salarios a tiempo, además del presupuesto para costos laborales directos, se elabora un cronograma para el pago de los salarios atrasados. Este cronograma se elabora de acuerdo con el mismo principio que el cronograma de pago de materias primas y materiales comprados.

presupuesto de gastos generales de produccion- esta es una expresión cuantitativa de los planes para todos los costos de la organización asociados con la producción de bienes, con la excepción de los costos directos de materiales y mano de obra.

Los gastos generales de fabricación incluyen partes fijas y variables. La parte permanente (amortización, reparaciones corrientes, etc.) se planifica en función de las necesidades reales de producción, y parte variable utiliza un enfoque basado en estándares. La norma se entiende como la suma de los gastos por unidad del indicador base. Se utilizan varios indicadores básicos para evaluar los estándares de costos. Los estándares se calculan sobre la base de datos de períodos anteriores con posibles ajustes por inflación y algunos factores de mercado.

presupuesto de gestión- Este es un documento de planificación que enumera los costos de las actividades que no están directamente relacionadas con la producción y venta de bienes. Los gastos de gestión incluyen los costes de mantenimiento del aparato de gestión de la organización (departamento de recursos humanos, departamento de contabilidad, departamento de mano de obra y salarios, etc.), calefacción e iluminación de los locales que no son de producción, servicios de comunicación, impuestos, intereses de los préstamos recibidos, etc. La mayoría de los gastos administrativos son de naturaleza fija, la parte variable se planifica con la ayuda de un estándar, en el que el papel del indicador base, por regla general, lo desempeña el volumen de bienes vendidos en términos físicos o de valor.

Composición de los presupuestos financieros

Los presupuestos financieros incluyen:

• estado de pérdidas y ganancias pro forma;
• presupuesto en efectivo ;
• saldo previsto.

Después de compilar los presupuestos preliminares descritos anteriormente, puede proceder a la formación del presupuesto financiero principal, que comienza con la formación de un estado de pérdidas y ganancias previsto para la organización.

Pronóstico del estado de resultados es una forma informes financieros, compilado antes del inicio del período de planificación, que refleja los resultados de las actividades planificadas. Se prepara un estado de pérdidas y ganancias pro forma para determinar y tener en cuenta el pago del impuesto a las ganancias al calcular la salida de efectivo en el presupuesto de efectivo.

El estado de pérdidas y ganancias pro forma se elabora sobre la base de los datos contenidos en los presupuestos de ventas, costos bienes vendidos y gastos de funcionamiento. Al mismo tiempo, se agrega información sobre otras utilidades, otros gastos y el monto del impuesto a las ganancias.

El paso más crítico aquí es la estimación de costos. Para que el proceso de estimación de costos sea adecuado al proceso de planificación financiera operativa, es necesario construir un modelo de costos, con la ayuda del cual el costo se recalcula automáticamente según los cambios en los factores de consumo de recursos y los precios. El conjunto completo de recursos consumidos por la organización se presenta en forma de conjunto estándar, que se puede ampliar según los planes de la organización para el desarrollo de nuevos tipos de bienes. Para cada tipo de recurso se establece un coeficiente de consumo Cik , que determina el consumo i-ésimo recurso k-ésimo producto. Además, el costo de cada i-ésimo recurso - Pi . El modelo de costeo se puede visualizar en las tablas 3.2 y 3.3.

Tabla 3.2

Modelo de estimación del coste en forma de ratios de gastos

	Producto 1	Producto 2	Producto 3		Producto N
	C 11	C 12	13		C1N
	C 21	22	23		C2N
	C M1	C M2	C M3		CMN

Tabla 3.3

Con los datos presentados, el cálculo del costo se realiza de la siguiente manera:

El estado de pérdidas y ganancias planificado contiene de forma concisa el pronóstico de todas las operaciones rentables de la organización y, por lo tanto, permite a los gerentes rastrear el impacto de las estimaciones individuales en la estimación de ganancias anuales. Si la utilidad neta estimada es demasiado pequeña en comparación con las ventas o el capital, es necesario un análisis adicional de todos los componentes de la estimación y su revisión.

El siguiente paso, uno de los pasos más importantes y difíciles en la elaboración de presupuestos, es presupuestar efectivo.

Presupuesto en efectivo- Es un documento de planificación que refleja futuros pagos y cobros de dinero. Los ingresos se clasifican según la fuente de recepción de fondos y los gastos, según las instrucciones de uso. La diferencia es un excedente de dinero no gastado o una escasez de efectivo. El saldo de efectivo esperado al final del período se compara con la cantidad mínima de efectivo que debe mantenerse constantemente (los gerentes de la organización determinan el tamaño de la cantidad mínima).

La cantidad mínima de dinero es una especie de colchón que le permite salvar la situación en caso de errores en la gestión del efectivo y en caso de circunstancias imprevistas. Esta cantidad mínima de efectivo no es fija. Por regla general, será algo mayor durante los períodos de alta actividad empresarial que durante las recesiones. Además, para mejorar la eficiencia de la gestión del efectivo, una parte significativa de este monto podrá mantenerse en cuentas de depósito.

El presupuesto de caja se compila por separado para tres tipos de actividades: básicas, de inversión y financieras. Esta división es muy conveniente y representa visualmente los flujos de efectivo.

El presupuesto de caja refleja datos sobre el presupuesto de ventas, varios presupuestos de producción y gastos operativos, así como sobre el presupuesto costos de capital. Pago de dividendos, planes de financiación a través de propios fondos o préstamos a largo plazo, así como otros proyectos que requieren desembolsos de efectivo.

Sobre el etapa final proceso de presupuestación, se elabora un saldo de previsión.

Saldo de previsión es una forma de información financiera que contiene información sobre el estado futuro de la organización al final del período de pronóstico.

El balance de pronóstico ayuda a descubrir algunos desfavorables dificultades financieras, que la gerencia no planeó tratar (por ejemplo, una disminución en la liquidez de la organización). El saldo de pronóstico le permite realizar cálculos de varios indicadores financieros. Sirve como un medio para controlar todos los demás presupuestos para el próximo período, y si todos los presupuestos se elaboran metódicamente correctamente, el saldo debería "convergir", es decir, la cantidad de activos debe ser igual a la suma de las obligaciones de la organización y su propio capital.

La preparación del presupuesto operativo comienza con el desarrollo del presupuesto de ventas. La determinación del volumen total de ventas es responsabilidad de la alta gerencia, que toma su decisión en consulta con el gerente de ventas. Con base en el presupuesto de ventas, se construyen los presupuestos de producción y costos productos vendidos. La elaboración de presupuestos implica planificar no solo los flujos de efectivo, sino también los requisitos de recursos expresados ​​en unidades físicas (número de personas, equipos, áreas de producción, metros de tela, etc.).

1. Desarrollo de un presupuesto de ventas.

El presupuesto de ventas es el resultado de una discusión entre gerentes, analistas y personal del departamento de implementación de planes para la venta de productos de la empresa. La planificación de ventas es un proceso complejo que debe tener en cuenta muchos factores: el historial de ventas, el estado general de la economía, política de precios, resultados investigación de mercado, capacidad de producción, competencia, presencia de restricciones por parte del Estado, etc.

Con base en el pronóstico de ventas, se compila un presupuesto de ventas (Tabla 12).

Tabla 12. Presupuesto de ventas

Para poder vender la cantidad planificada vestidos, OAO "Impulse" debería producirlos. Por lo tanto, en este caso, se necesita un presupuesto de producción.

2. Elaboración del presupuesto de producción.

El presupuesto de producción determina cuántas unidades de producción se deben producir para cumplir con el presupuesto de ventas y mantener el inventario de productos terminados al nivel planificado por la gerencia.

El presupuesto de producción se compila tanto en unidades naturales como monetarias. El volumen de producción en unidades naturales (piezas) se calcula de la siguiente manera:

Presupuesto de producción = Presupuesto de ventas + Stock proyectado de productos terminados al final del año - Stock de productos terminados al comienzo del período

Como se señaló anteriormente, las existencias iniciales de vestidos ascendieron a 100 piezas, trajes, 50 piezas. (ver Tabla 11). La gerencia en sus planes aprobó el valor de los productos terminados al final del período del informe, respectivamente, al nivel de 1100 y 50 unidades. (ver Tabla 5).

En consecuencia, el presupuesto de producción tiene la siguiente forma (Cuadro 13).

Tabla 13. Presupuesto de producción en unidades naturales

Para determinar el costo total de producción, es necesario calcular el costo unitario de producción, que consiste en los costos de materiales, mano de obra y gastos generales. Por lo tanto, la siguiente etapa en la elaboración del presupuesto general es la elaboración de los presupuestos privados: el presupuesto material, el presupuesto laboral y el presupuesto de gastos generales.

3. Elaboración de un presupuesto de costo de materiales y un presupuesto de compra de materiales en unidades naturales.

Al planificar la compra de materiales, es necesario tener en cuenta el nivel de existencias de materiales tanto al principio como al final del período de planificación (este último lo determina la gerencia).

Para calcular el consumo de materiales en unidades naturales, necesita saber:

• Existencias de material al comienzo del período sobre el que se informa;
• · Requerimientos de materiales para cumplir con el presupuesto de producción.

Al momento de la elaboración del presupuesto, la bodega de la empresa contaba con 7.000 m de franela y 6.000 m de lana (ver Cuadro 10). El consumo de materiales (en metros) por unidad de producción se presentó en la tabla 7. Con base en estos datos, los costos de materiales se determinan al realizar Plan de producción(Cuadro 14).

Cuando se elaboró ​​el presupuesto, el almacén de la empresa tenía 7000 m de franela y 6000 m de lana, cuyo costo se determinó en 49 y 60 mil rublos, respectivamente. (ver Tabla 10). El método FIFO se utiliza para valorar stocks de materiales. El precio de los materiales previstos para 2009 se determinó en la Tabla. 6.

Tabla 14. Costos de los materiales requeridos para la producción del volumen planificado de productos terminados, m

El costo de los materiales necesarios para cumplir con los objetivos de producción se calcula de la siguiente manera:

Cantidad de materiales necesarios para cumplir con el plan de producción = Materiales necesarios para producir la producción planificada - Existencias de materiales al comienzo del período.

Cálculo de línea los costos de materiales necesario para la producción del volumen de producción planificado, se presenta en la tabla. 15.

Tabla 15. Presupuesto de costos de materiales directos

Para determinar cuántos materiales se deben comprar en el período de planificación, se debe tener en cuenta qué nivel de existencias desea alcanzar la empresa al final del período (consulte la Tabla 8).

El presupuesto para la compra de materiales básicos se muestra en la Tabla. dieciséis.

Tabla 16. El presupuesto para la compra de materiales básicos en términos físicos y de valor

4. Elaboración de un presupuesto de costos de mano de obra directa.

El costo de la mano de obra gastada depende del tipo y la cantidad (ver Tabla 13) de los productos producidos, su intensidad de mano de obra (ver Tabla 7) y el sistema salarial (ver Tabla 6). Estos datos se utilizan en la elaboración del presupuesto de mano de obra directa (Cuadro 17).

Tabla 17. Presupuesto de costos laborales en términos físicos y de valor

5. Elaboración de un presupuesto de gastos generales.

La elaboración de este presupuesto está precedida por una clasificación de los gastos generales en fijos y variables. Para ello, se investiga su dependencia del volumen de producción. Si los gastos generales no cambian al reducir o aumentar programa de producción, entonces tales costos se considerarán fijos. Si existe tal dependencia, entonces estos son costos variables.

La base para la distribución de los costos generales entre tipos individuales de productos de acuerdo con la política contable de OJSC "Impulse" son los salarios de los principales trabajadores de producción. Su planificación también se lleva a cabo de acuerdo con el fondo de tiempo de trabajo esperado de los principales trabajadores de producción. A continuación se muestra un presupuesto basado en una proyección de 30 000 horas de mano de obra para trabajadores clave de producción (consulte la Tabla 9).

Tabla 18

Así, una hora de trabajo de los trabajadores de producción corresponde a 40 rublos. gastos generales (1.200.000 / 30.000).

6. Elaboración de un presupuesto de existencias de productos terminados al final del período sobre el que se informa en términos físicos y de valor.

Las existencias de productos terminados en especie al final del período del informe en la etapa de planificación de la empresa están determinadas por su administración.

Para evaluar las existencias en términos monetarios, es necesario calcular el costo unitario de producción planificado. El costo de los productos terminados dependerá del método elegido de cálculo de costos y valoración del inventario.

De acuerdo con la política contable de JSC "Impulso", se aplica el método de contabilidad y cálculo del costo total, y las reservas se valoran utilizando el método FIFO. Esto significa que:

• · el costo de los productos terminados incluye la producción directa e indirecta y los costos de no producción;
• · al final del período del informe, los productos terminados fabricados en este período del informe permanecen en el almacén de la empresa (Cuadro 19).

Tabla 19. Cálculo del costo de productos terminados en 2009

Tabla 20. Presupuesto de existencias de materiales y productos terminados

al final del período de planificación

Con base en la información sobre el costo de los gastos generales (consulte la Tabla 18) y los datos sobre las existencias de materiales y productos terminados en términos físicos (consulte las Tablas 10 y 11), puede elaborar un presupuesto de inventario al final del período de planificación.

Para evaluar las existencias de materiales, es necesario conocer la cantidad de existencias en términos físicos y el costo de una unidad de existencias. El valor de las reservas en especie se determina en los planes de gestión. En este caso, las existencias de materiales al final del período se determinaron en 8000 m de franela y 2000 m de lana (ver Tabla 8), su costo es de 7 y 10 rublos, respectivamente. (ver Tabla 6).

De la misma manera, se determina el valor de las existencias de productos terminados al final del próximo período (Cuadro 20).

7. Elaboración del presupuesto de costos de ventas.

La base para presupuestar los productos vendidos es la siguiente fórmula de cálculo:

Costo de bienes vendidos = Inventario de productos terminados al comienzo del período + Costo de bienes fabricados para el período planificado - Inventario de productos terminados al final del período

A su vez, el costo de producción para el período planificado de producción se calcula de la siguiente manera:

Costo de bienes fabricados durante el período de planificación = Costos directos de materiales en el período de planificación + Costos de mano de obra directa en el período de planificación + Costos generales para el período de planificación

De las fórmulas anteriores se deduce que ya se cuenta con todos los datos necesarios para presupuestar el costo de ventas (Cuadro 21).

8. Elaboración de un presupuesto de gastos administrativos, de marketing, comerciales y otros recurrentes (Cuadros 22-26).

La información para la planificación era información sobre la cantidad esperada de costos generales (consulte la Tabla 9).

Todos los tipos de costes considerados son constantes, independientes de los volúmenes de producción.

9. Desarrollo de un plan de pérdidas y ganancias.

La elaboración de un presupuesto operativo finaliza con la elaboración de un plan de pérdidas y ganancias (Cuadro 27).

Tabla 21. Costo de presupuesto de ventas

Tabla 22. Presupuesto costos de producción asociado con diseño y modelado, mil rublos.

Tabla 23. Presupuesto para gastos de marketing, miles de rublos.

Tabla 24. Presupuesto de gastos comerciales, miles de rublos.

Tabla 25. Presupuesto del departamento de servicio al cliente, mil rublos.

Tabla 26. Presupuesto de gastos administrativos, miles de rublos.

Tabla 27. Pronóstico de Pérdidas y Ganancias

Después de los ajustes apropiados, se espera que la renta imponible sea de RUB 808.566,7 y el impuesto sobre la renta -

808566.7 * 24% = 194056 rublos

La decisión de implementar el presupuesto también depende de los planes a largo plazo de la empresa. Si tiene la intención de crecer constantemente, entonces la implementación de este programa implica el paso de una serie de etapas. Los presupuestos le permiten predecir cómo se desarrollará la situación en una etapa u otra. A diferencia de la planificación empresarial, que da una respuesta fundamental a la cuestión de la viabilidad de un nuevo proyecto, la elaboración de presupuestos ayuda a evaluar cómo, dónde y cuándo deben utilizarse los recursos disponibles para aumentar la eficiencia global de la empresa.

Sutilezas técnicas

Los presupuestos se elaboran con un año de antelación, desglosados ​​por meses. La preparación de los proyectos de presupuesto debe comenzar dos o tres meses antes de que entren en vigor.

En la mayoría de los casos, el trabajo comienza con la formación de un presupuesto de ventas, que refleja cuántos productos puede vender la empresa ya qué precio. Como regla general, los datos iniciales se toman del plan de negocios. Aquí hay que tener en cuenta que el 90% de los planes de negocio indican cifras infladas. Por lo tanto, deben trasladarse al presupuesto con mucho cuidado, después de un análisis sobrio de las oportunidades de mercado de la empresa.

Algunos gerentes presupuestan los ingresos "como mínimo" y los gastos "como máximo". Tal enfoque tiene derecho a existir. Pero aun así, debemos esforzarnos por garantizar que el presupuesto refleje cifras reales y no subestimadas. Suponga que la empresa tiene todas las oportunidades para ganar $100 000 y solo tiene presupuestados $70 000. Seguramente ese presupuesto se ejecutará. Pero, ¿la empresa lo necesita? Después de todo, sabiendo que los hitos planificados son fácilmente alcanzables, los trabajadores reducen la eficiencia de su trabajo y no se esfuerzan por alcanzar metas más altas.

Pero, ¿qué hacer cuando el futuro está en la niebla y nadie puede decir exactamente cuántos productos vende la empresa durante el año? En este caso, el presupuesto de ventas se compila en tres versiones: "pesimista", "óptima" y "optimista". El primero tiene en cuenta que la empresa podrá vender, digamos, 1000 unidades de producción, el segundo se enfoca en 1500, el tercero, en 2000 unidades.

Es muy conveniente operar con un presupuesto tan flexible. Si la situación cambia, no tiene que volver a trazar todos los planes y pensar qué hacer ahora. Entra en vigor la correspondiente versión del presupuesto, del que se derivan acciones de gestión específicas: ampliación de plantilla, captación de préstamos, compra de equipamiento adicional, etc.

Después de elaborar el presupuesto de ventas, puede pasar al presupuesto de costes.

Si una empresa sigue el camino del presupuesto "flexible", todos los costos deben dividirse en fijos y variables.

Los costos fijos no dependen de cuántos productos se producen o venden. La lista incluye el alquiler del local, los salarios personal administrativo, depreciación de equipos, mantenimiento de servicios de reparación y unidades de servicio, etc.

Los costos variables aumentan en proporción al volumen de productos producidos o vendidos. Conociendo las tasas de costo por unidad de productos fabricados o vendidos, es fácil calcular la cantidad de costos para diferentes escenarios.

Si la empresa se dedica a la producción, el presupuesto de ventas está estrechamente relacionado con el presupuesto de producción. Digamos que se supone que se pueden vender 1.500 unidades de productos el próximo año. Pero la capacidad de producción de la empresa solo le permitirá producir 800 unidades. Luego, debemos calcular si es conveniente expandir la producción: ¿tiene sentido comprar nuevos equipos y atraer mano de obra adicional?

Después de presupuestar las ventas y los costos, se prepara un presupuesto de inventario. Responde preguntas sobre cuántas materias primas y bienes se necesitan para el funcionamiento normal de la empresa y cuánto se planea asignar para su compra.

Luego se forma el presupuesto laboral. Se basa en una previsión del número de empleados que trabajarán en la empresa durante el próximo año, y el fondo de nómina.

Y por último, el presupuesto de gastos generales. Estos incluyen gastos administrativos y de gestión (costes asociados con asegurar las actividades de la alta dirección, pago de alquiler de locales, necesidades del hogar, servicios de consultores, abogados, etc.) y gastos comerciales (publicidad, marketing, promoción del producto en el mercado y su entrega al consumidor, asegurando las actividades del servicio de venta).

¿Cómo administrar los gastos?

Para que la presupuestación no sea formal y las previsiones se cumplan en la práctica, es importante determinar correctamente las posibles tasas de ingresos y gastos. ¿Cómo hacerlo?

La forma más fácil de planificar sus gastos es tomar como base la ganancia promedio de la industria. Además, sabiendo cuánto puede ganar durante el próximo año, es fácil determinar la cantidad total estandarizada de costos.

A continuación, debe distribuirse por artículos individuales.

En algunos casos, es objetivamente necesario exceder los costos planificados. Digamos, si un cierto tipo de producto inesperadamente "fue" bien en una empresa y una necesidad urgente de comprar más materias primas. Sin embargo, ¿la empresa tiene los fondos para esto? Y si es así, ¿cuánto? Para responder a estas preguntas, una empresa necesita evaluar recursos financieros(propio o prestado) y determine el límite de costo para el artículo relevante: la barra financiera que no le permite planificar gastos por encima de este nivel.

El lado financiero del proceso.

Todos los presupuestos mencionados anteriormente se muestran procesos tecnológicos ocurriendo en la empresa. Se denominan presupuestos operativos. Pero más allá de eso, se necesitan presupuestos que muestren lado financiero actividades de la firma. Esto es importante para planificar el movimiento de los fondos que llegan a su poder.

Supongamos que una empresa vendió 100 unidades en enero, por lo que recibiría el pago a plazos durante los próximos dos meses. Por lo tanto, al observar el presupuesto de ventas, será imposible averiguar cuánto dinero "vivo" resultó estar realmente en la caja de la empresa en enero. Lo mismo sucede con los gastos: el pago de los bienes comprados puede hacerse a plazos y los salarios pueden pagarse dos veces al mes.

Por lo tanto, en la práctica, para cada uno de los presupuestos operativos enumerados, se deben elaborar calendarios para la recepción o el gasto de dinero. Y al combinarlos en un solo todo, obtenemos un presupuesto de flujo de efectivo. Es el principal presupuesto financiero para la mayoría de las empresas. Gracias a él, se puede ver si la empresa tiene dinero "vivo" para pagar los costos actuales en un momento dado. Y también predecir cuánto dinero y cuándo puede no ser suficiente.

El siguiente presupuesto financiero es el presupuesto de ingresos y gastos, que muestra cuánto beneficio recibirá la empresa. Se compila utilizando datos de los presupuestos operativos. Es importante no confundir los ingresos por ventas reflejados en este presupuesto con la recepción de efectivo por los productos entregados (que se refleja en el presupuesto de flujo de caja). En el presupuesto de ingresos y gastos se da efectivamente una previsión del costo de los productos embarcados de acuerdo con la previsión de sus ventas.

Y por último, el tercer presupuesto económico es el saldo estimado. Es similar a un balance y sigue su estructura. Este presupuesto le permite evaluar la estructura de los activos y pasivos de la empresa y calcular coeficientes financieros- ratios de liquidez, ratios de solvencia, ratios de rentabilidad, etc. (la forma de cálculo de los mismos se encuentra en el número de "SB" de junio de 2003). A diferencia del balance general, que se prepara trimestralmente, este presupuesto se prepara una vez al mes. Este enfoque le permite responder más rápidamente a los cambios en condición financiera empresas y gestionarlas con mayor eficacia.

Si una empresa atrae inversiones o toma préstamos, los planes de inversión o crédito se forman por separado. Una vez preparados todos los presupuestos operativos y financieros necesarios, se combinan en un único presupuesto maestro empresarial. Le permite ver el panorama completo de las actividades de la empresa. Idealmente, si se utiliza una tecnología similar, dichos presupuestos también se elaborarán para cada unidad estructural individual, línea de negocio de la empresa. Esto simplificará el procedimiento para la toma de decisiones gerenciales por parte de los gerentes que las supervisan.

¿Necesito sumergirme en los detalles?

La profundidad de estudio y el grado de detalle de un determinado presupuesto dependen del tipo de actividad de la empresa y de la importancia de determinados temas para la misma. Por ejemplo, una empresa tiene una cuota de mercado claramente definida y/o produce productos especializados para una gama limitada de clientes. No puede aumentar significativamente las ventas: el mercado para sus productos es limitado. Luego Atención especial Al presupuestar, es necesario prestar atención a la optimización de costos.

Todos los costos se pueden dividir condicionalmente en tres grupos. El primer grupo incluye aquellos cuya participación es de aproximadamente el 75% de los costos totales de la empresa. Por lo general, estos son solo algunos elementos de costo, que en el llamado análisis ABC se clasifican como grupo "A". Al segundo - "B" - los que ocupan alrededor del 20% (alrededor de una docena o un poco más de artículos), y al tercero - "C" - 5% (varias docenas o más artículos de menor costo). No tiene sentido hacer un presupuesto detallado para el tercer grupo de gastos, por ejemplo, cuántos suministros de oficina y a qué precio se comprarán, ya que esto prácticamente no afecta el costo de los bienes vendidos por la empresa. La planificación detallada es importante principalmente en relación con el primer y, en parte, el segundo grupo de costos, aquellos que tienen el impacto más notable en el costo de producción.

Otra situación es cuando la empresa incurre constantemente en los mismos costos. En este caso, vale la pena centrar sus esfuerzos en la elaboración del presupuesto de ventas.

Más empresas rusas muchos presupuestos objetivamente necesarios hoy en día no se elaboran en absoluto o se forman de forma simplificada. Como resultado, es más probable que los líderes empresariales pasen por alto una tendencia crítica. Por lo tanto, es mejor dedicar tiempo a preparar y analizar la ejecución de varios presupuestos que descifrar cómo salir de un pico financiero más tarde.

"Arriba o abajo"?

En algunas empresas, los jefes de los departamentos de base redactan los presupuestos y luego los aprueban los altos directivos. En otros, las asignaciones presupuestarias descienden "de arriba hacia abajo". Existe una tercera opción, cuando tanto los jefes de departamento como la alta dirección de la empresa están directamente involucrados en la elaboración del presupuesto.

Desde un punto de vista económico, ninguna de estas opciones ofrece ventajas absolutas. Cada empresa elige el modelo que más le conviene.

Por ejemplo, si la alta dirección está perfectamente familiarizada con todos los procesos comerciales, estos procesos están bien establecidos y son transparentes, entonces el modelo autoritario de arriba hacia abajo es bastante aceptable.

Si "arriba" tiene poca idea de los detalles de específico procesos de producción, entonces es mejor dar la oportunidad de presupuestar a los jefes de departamento. Este modelo funciona de manera efectiva en aquellas empresas donde la tendencia hacia la descentralización empresarial es fuerte. Por ejemplo, en holdings, que incluyen varias empresas que son independientes entre sí y tienen características específicas de sus actividades. Cada uno de ellos elabora su propio presupuesto, mientras que la alta dirección no profundiza en los detalles. Solo le interesa la ganancia que la empresa planea obtener.

El sistema de contadores de elaboración de presupuestos es bueno para aquellas empresas que tienen una estructura ramificada y donde operan vínculos económicos complejos. En tales casos, es difícil para la alta dirección hacer un seguimiento de todo lo que sucede "abajo". Por lo tanto, una cierta cantidad de autoridad para preparar el presupuesto se delega "hacia abajo". Pero al mismo tiempo, la alta dirección está preparando sus propuestas. Y luego hay una comparación de opciones, y el medio dorado se encuentra mediante esfuerzos conjuntos. Como resultado, los departamentos reciben objetivos presupuestarios realistas. Y los líderes de la empresa reciben un mecanismo que les permite implementar la estrategia elegida.

¡Dame una reserva!

Otra situación común: la alta dirección limita severamente la cantidad de gastos para artículos individuales, y el jefe de la unidad cree que no "encajará" en dicho presupuesto. ¿Cómo resolver este conflicto? Encontrar un compromiso permitirá la asignación de una reserva de gastos en el presupuesto. Como regla general, su valor es el 20% de los costos totales. Si es necesario, este dinero puede ser destinado a aquellas metas que el jefe de la unidad considere importantes. Pero cada vez, para utilizar el dinero de la reserva, deberá justificar la conveniencia de estos gastos.

Como resultado, la reserva nunca se agota por completo. Ambos lados ganan. Los altos directivos tienen la oportunidad de minimizar los costos, y el gerente de nivel inferior sabe que, en caso de necesidad urgente, podrá contar con financiación adicional.

¿Quién mantiene a quién?

En el proceso de elaboración de presupuestos, los gerentes de empresas involucradas en varios tipos de negocios tienen que resolver un problema difícil: ¿cómo distribuir los gastos de toda la empresa entre los diferentes departamentos? Dichos gastos incluyen, por ejemplo, los gastos de mantenimiento del servicio de seguridad, servicios de mantenimiento, secretaría y, finalmente, la propia gestión. A primera vista, la solución obvia es distribuir esta cantidad por igual entre todos los departamentos. Pero esta no es la mejor manera. Después de todo, las ganancias que generan las diferentes divisiones pueden ser diferentes. Por ejemplo, uno de ellos gana varios cientos de miles de dólares al año. Y el segundo - sólo veinte mil. ¿Qué sucede si les cuelgas las mismas partes de los gastos generales de la empresa, por ejemplo, en la cantidad de $ 10,000? ¡La primera división resistirá fácilmente esta carga, y la segunda será absolutamente improductiva!

Es más correcto distribuir los costos totales entre departamentos usando coeficientes individuales especialmente calculados para cada uno de ellos. Así, los costes totales pueden distribuirse en función de la participación de los costes de las divisiones en el volumen total de los costes totales de la empresa. Digamos que los costos de una división grande representan el 80% de los costos totales de la empresa. Luego, el 80% de los gastos corporativos generales se le "cancelan". Sin embargo, esta cantidad se puede determinar de otras maneras, centrándose en la participación de la unidad en la nómina o incluso en los ingresos de toda la empresa.

La distribución de los gastos generales de la empresa es un procedimiento bastante laborioso. Por lo tanto, no todas las empresas lo utilizan. Pero todavía hay que hacerlo. Este enfoque le permite determinar con mayor precisión cuánto cuesta el mantenimiento de una unidad en particular y qué beneficio real genera.

Planeado y en realidad

El presupuesto no es solo una herramienta de planificación. También es una herramienta que le permite evaluar con qué éxito se están implementando proyectos individuales y se están desarrollando los asuntos de toda la empresa. Es suficiente comparar los indicadores comerciales planificados y reales, y la imagen está a la vista.

El llamado análisis de plan-hecho se puede realizar mensualmente como parte exclusiva presupuestos financieros y para presupuestos operativos individuales. Su propósito es determinar la causa de las desviaciones.

Si los planes de ingresos se cumplen en exceso y los gastos se mantienen dentro de los límites, no hay razón para preocuparse. Y si la discrepancia entre los números en reverso? ¿Qué "brecha" debe alertar?

Todo depende del alcance del negocio, el tamaño de la empresa y su desempeño en los últimos años. Por ejemplo, empresa comercial opera en un mercado altamente competitivo donde la tasa de rendimiento es solo del 3-5%. Para ella, la desviación de los precios de compra del nivel planificado en el presupuesto de inventario en un 2-3% significa la pérdida de la mayor parte de las ganancias y representa una amenaza para la existencia. Otra cosa es cuando el margen de beneficio es del 20-30% y los proveedores han subido un 5% el precio de las materias primas necesarias para la elaboración del producto. En este caso, el beneficio de la empresa será menor, pero la situación no se volverá crítica.

Y por último, es muy importante establecer un sistema para obtener rápidamente toda la información necesaria. De lo contrario, será demasiado tarde para tomar medidas para corregir la situación. Por lo tanto, una empresa que haya asumido seriamente la implementación del presupuesto deberá trabajar para mejorar la contabilidad de todas las transacciones comerciales que realiza.