Dirección estratégica de una organización educativa. Tecnología para el desarrollo de una estrategia para una institución educativa. Breve descripción de los beneficios.

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El artículo presenta las características específicas de la gestión estratégica de los sistemas educativos en las condiciones modernas, cuya comprensión permitirá desarrollar soluciones viables. Con base en el análisis, el autor del artículo determinó la secuencia de la serie evolutiva en el desarrollo del sistema de control. Y sobre esta base, se fundamenta un nuevo enfoque de la gestión educativa: la “dirección por tareas” como una forma especial de enfoque estratégico de la gestión educativa y la más adecuada a la génesis del sistema de gestión. entidad regional. La argumentación de esta tesis, adecuada condiciones modernas desarrollo del sistema de gestión de la educación. El autor lo fundamenta con una serie de circunstancias que hoy son objetivas. Así, el nivel de establecimiento y resolución de problemas puede ser considerado como una característica paramétrica del estudio de la evolución de la gestión educativa, revelando la esencia de la estrategia de gestión en un período particular de esa evolución.

procesos de gestión estratégica de la educación

cibernético

aspectos semióticos y psicológico-pedagógicos de la gestión del desarrollo

administración de tareas.

1. Abdeev RF Mecanismo de gestión, su génesis y rol organizador del sistema // Ciencias filosóficas. - 1990. - Nº 4. - S. 105-113.

2. Afanasiev V. G. Gestión de objetivos de programas; Gestión científica de la sociedad; asunto 2 / ed. está bien. Naumenko, G.P. Zhuravleva, V. V. Grigoriev. - M., 1978. - S. 45-87.

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En la teoría de la gestión educativa, su especificidad se refleja en diversos enfoques de la gestión, que se clasifican según determinados criterios. Estos enfoques determinan la esencia del proceso de gestión y pueden servir como objeto de análisis en el proceso de investigación histórico-pedagógica de su evolución, cumpliendo la función de calificar el paradigma rector de esta gestión. Es indiscutible que cada uno de ellos en el proceso de formación de la gerencia trajo ciertos beneficios en una u otra etapa histórica. Sin embargo, cada enfoque tiene ciertas limitaciones de acuerdo con el modelo conceptual de investigación histórica y pedagógica sobre el desarrollo del sistema de gestión de la investigación presentado en el párrafo anterior. En el curso del estudio de la evolución de la gestión educativa en la región, planteamos la hipótesis de que la gestión por tareas como forma especial de enfoque estratégico de la gestión puede ser considerada como un criterio integrador para este análisis.

El análisis de trabajos en el campo de la gestión estratégica permitió revelar la esencia y la especificidad de dicha gestión, aclarar las características principales del concepto mismo de "estrategia" y su conexión con los conceptos de "desarrollo" y "previsión". . Los conceptos de "estrategia", "gestión estratégica (gestión)" en educación se introdujeron para indicar las diferencias entre la gestión operativa y la gestión, en las que el énfasis principal está en los factores externos. Sin embargo, los autores hacen distintos acentos en la definición de esta esencia. Así, G. Mintzberg, J. Quinn, S. Goshals consideran la gestión estratégica como “el proceso de definir y establecer una conexión entre un sistema y su entorno, que consiste en la implementación de metas seleccionadas y en intentar lograr el estado deseado de relaciones con el medio ambiente a través de la distribución de los recursos que permita actuar de manera eficiente y eficaz”. La diferencia entre gestión estratégica y operativa se manifiesta: en el establecimiento de objetivos; en la determinación de los principales factores en la construcción de un sistema de gestión; teniendo en cuenta los factores de tiempo; en la evaluación de la eficacia de la gestión, etc. Por ejemplo, si la gestión operativa vincula la búsqueda de reservas con el potencial interno del sistema educativo, entonces la gestión estratégica se centra en el entorno externo y en la búsqueda de nuevos fondos en competencia.

Resumiendo lo anterior, es posible definir la gestión estratégica como un proceso continuo dirigido a la supervivencia en el largo plazo debido a los cambios oportunos, respuesta flexible a los impulsos y perturbaciones del entorno externo y confianza en el potencial humano.

Gestión estratégica sistemas educativos tiene sus propias características específicas, las cuales vienen determinadas por lo siguiente:

• El sector educativo ha sido y es una de las industrias más innovadoras, lo que determina en gran medida la eficacia actividades de innovación en otras industrias;
• sistema educativo es un sistema global de conocimiento abierto, flexible, individualizado, creativo, educación continua de una persona a lo largo de su vida y representa la unidad de las innovaciones productivas en el campo de la educación (tecnologías, métodos y técnicas de enseñanza y aprendizaje) y las innovaciones gerenciales (nuevas mecanismos económicos en el campo de la educación, nuevas estructuras organizativas, formas institucionales);
• gestionar el desarrollo del sistema educativo implica organizar un sistema de influencias para la introducción de innovaciones tecnológicas, pedagógicas, organizativas, de manera que asegure las tendencias deseadas, anticipe y supere posibles crisis y contradicciones, asegurando la integridad del sistema;
• la gestión estratégica del sistema educativo es innovadora, involucrando la gestión de riesgos estratégicos, incluidos los riesgos asociados con diversos eventos políticos, leyes y reglamentos gubernamentales inesperados, la discrepancia entre los requisitos sociales para el sistema educativo y sus recursos reales.

La utilización del paradigma estratégico en el estudio del desarrollo de la gestión de los sistemas educativos permite, a nuestro juicio, calificar no sólo las tendencias rectoras de este desarrollo, sino también las propias actividad gerencial ciertas materias.

Los sistemas de gestión educativa considerados en diversos estudios (principalmente regionales) pueden denominarse sistemas de gestión “por metas” y “por resultados”. Un análisis de la gestión por objetivos indica que dicha gestión se convierte muchas veces en un proceso de establecimiento de metas sin tener en cuenta los recursos reales, los resultados obtenidos, y la gestión por resultados considera principalmente solo resultados pragmáticos, es decir, las llamadas "metas efectivas". lo cual tampoco refleja completamente la comprensión de la gestión educativa como interacción de sujetos o como gestión de actividades.

En el contexto del paradigma de la gestión estratégica de la educación, a partir de la teoría general de la actividad presentada en los trabajos de L.S. Vygotsky, V. V. Davydova, E. V. Ilyenkova, A.N. Leontiev, S.L. Rubinstein, G. P. Shchedrovitsky y otros, destacamos una forma especial - "dirección por tareas" como la más adecuada a la génesis del sistema de gestión educativa en la región. Por "tareas" nos referimos a los componentes del modelo del resultado futuro (objetivo), los medios para lograr el resultado, los métodos de uso de los fondos, las condiciones en las que se llevará a cabo la actividad y los criterios para evaluar el resultado futuro. . En este sentido, "tarea" puede considerarse como sinónimo de "estrategia". No cambia hasta que se satisface la necesidad o surge la necesidad de cambiar a otra opción alternativa (cambio de estrategia). La finalización de la formulación de la tarea conduce al sujeto de acción a la implementación de la estrategia, es decir, a la etapa "ejecutiva". Es a partir de este momento que tiene la oportunidad de pasar al uso real de los medios y métodos elegidos, es decir, pasar del proceso de preparación "interna" a la actividad "externa" real, a la práctica real de satisfacer la necesidad inicial. En el aspecto del enfoque de actividad, se encuentran las tareas relacionadas con el análisis, estudio, definición, desarrollo y comprobación de las decisiones de gestión. Al resolver estos problemas, se encuentra el camino hacia la meta. S.L. Rubinstein y A.N. Leontiev interpretó inequívocamente el significado de la tarea como la unidad del objetivo y las condiciones para lograrlo. Cuando cambian las condiciones para lograr la meta, pero manteniendo la meta misma, la tarea también cambia. En el contexto de la implementación del principio de actividad en la gestión educativa, el resultado no es el sistema educativo, sino el resultado del acercamiento al sistema, es decir. la calidad de las tareas que establece el sistema. En este caso, podemos hablar de la evolución de la gestión educativa en cuanto a la calidad de la producción. metas educativas. Surge la pregunta de cuáles pueden ser los niveles de esta producción. Tratemos de dar una fundamentación teórica del problema en consideración, destacando los aspectos cibernéticos, semióticos, psicológicos y pedagógicos del mismo.

Aspecto cibernético

A pesar de que algunos autores no comparten la transferencia de interpretaciones de control en cibernética a control, creemos que en el aspecto del problema en estudio, aún es necesario acudir a esta teoría. Desde el punto de vista de R.F. Abdeev, el mecanismo de control surgió y se desarrolló en el curso de la evolución, tiene transiciones de lo más bajo a lo más alto. La interacción física de los objetos y las formas elementales de reflexión (etapa 0) fueron un requisito previo necesario aquí (Fig. 1).

Figura 1. mecanismo de control

Entonces, R. F. Abdeev distingue tres etapas:

I: el circuito cerrado más simple con retroalimentación al nivel de un regulador convencional (homeostasis), con una reacción solo a las influencias actuales (aparece un objetivo: autoconservación);

II - intermedio, con cambio de programa la naturaleza de la influencia del enlace de control sobre el objeto mientras se mantiene su estabilidad;

III: un mecanismo para administrar sistemas autoorganizados, que se distingue por la presencia del bucle II del sistema operativo y la memoria. En el segundo circuito, información útil del circuito I: esta información se acumula, formando experiencia, conocimiento, sintetizado en ciertas estructuras, aumentando el nivel de organización, actividad y supervivencia del sistema.

La práctica cotidiana muestra que los procesos de desarrollo en la sociedad humana se componen de muchos bucles de control y (o) autogobierno. Cada uno de estos circuitos es un proceso de gestión e información con un propósito, que consta de un objeto controlado y un sujeto de control (enlace de control), cerrado por enlaces de información directos e inversos. Cualesquiera que sean las diferencias en particularidades (multinivel, áreas específicas de actividad, etc.), la estructura de este mecanismo es la misma. Esto también se aplica a la gestión. sistemas sociales, incluida la educación.

Aspecto semiótico

El método para obtener conocimiento atributivo como la formación de un estándar socialmente significativo, el procedimiento para comparar cualquier objeto específico de una clase dada con él, fijando el resultado de la comparación utilizando una forma de signo está asociado con el funcionamiento de los sistemas de acuerdo con el así -llamado régimen colectivo. Esto se puede comparar con el ciclo cerrado más simple presentado por R.F. Abdeev.

La siguiente etapa en el desarrollo de la gestión educativa está asociada con la aparición de esquemas privados que son consistentes con el esquema colectivo con la ayuda de esquemas coincidentes (los esquemas privados se justifican por la necesidad social de corregir el esquema colectivo). Una analogía de esta etapa puede ser un circuito intermedio con un cambio programático en la naturaleza de la influencia del enlace de control en el objeto mientras se mantiene su estabilidad.

La siguiente etapa de desarrollo (el mecanismo de control de los sistemas de autoorganización de R.F. Abdeev) se caracteriza por la implementación y regulación de actividades de acuerdo con el esquema organizacional, es decir. el enfoque no está en el diseño de actividades en sí mismo, sino en la coordinación y organización de la interacción de muchos esquemas privados dentro de un determinado esquema colectivo (como la gestión de trayectorias de desarrollo individuales) .

Aspecto psicológico y pedagógico

La interacción gerencial de taxones (subsistemas) funcionando en el marco de uno u otro sistema de nivel superior, en el aspecto psicológico y pedagógico, puede ser considerada desde la posición de A.V. Petrovski y L.M. Friedman (figura 2):

Arroz. 2. Fases de la actividad

1ª fase - la asimilación de las normas que operan en el sistema y el dominio de las formas y medios de actividad apropiados. El subsistema, que forma parte de un nuevo sistema para él, se ve obligado a adaptarse tanto como sea posible. Esta fase A.V. Petrovsky llamó la fase de adaptación (el circuito cerrado más simple con retroalimentación al nivel de un regulador convencional y con una reacción solo a las influencias actuales);

2ª fase - es generada por la creciente contradicción entre resultado logrado adaptación y una necesidad insatisfecha de máxima personalización. El subsistema moviliza todos sus recursos para la actividad traducción de su individualidad, intensifica la búsqueda de subsistemas que puedan proporcionar su óptima personalización. Esta es la fase de individuación;

3ra fase - integración consiste en que hay una transformación mutua del subsistema y del sistema. Si la contradicción resulta irresuelta, se produce la desintegración, lo que resulta en el desplazamiento del subsistema, en su aislamiento o en el retorno a una fase anterior de desarrollo.

La segunda y tercera fase también se pueden correlacionar con los conceptos filosóficos y semióticos del desarrollo del sistema de gestión.

Resumiendo los aspectos seleccionados, es posible determinar la secuencia de la serie evolutiva en el desarrollo del sistema de gestión (tabla).

La secuencia de la serie evolutiva en el desarrollo del sistema de control.

		Características de nivel
		Nivel 1	Nivel 2	Nivel 3
cibernético		El circuito cerrado más simple con retroalimentación al nivel de un regulador convencional, con una reacción solo a las influencias actuales	Intermedio, con un cambio programático en la naturaleza del impacto del enlace de control en el objeto manteniendo su estabilidad	Mecanismo de control de los sistemas autoorganizados
Semiótico	esquema colectivo		Esquemas privados y coincidentes	Organigrama
sinérgico	Existencia en el medio ambiente		Funcionamiento en la estructura, desarrollo de sistemas.	Formación de redes desarrollo de sistemas
psicológico y pedagógico	Adaptación		Individualización	Integración

Así, el nivel de establecimiento y resolución de problemas puede ser considerado como una característica paramétrica del estudio de la evolución de la gestión educativa, revelando la esencia de la estrategia de gestión en un período particular de esa evolución.

Revisores:

Golikov A.I., Doctor en Ciencias Pedagógicas, Director del Instituto Pedagógico de la Universidad Federal del Nordeste. MK Ammosova, Yakutsk;

Barakhsanova E.A., Doctora en Ciencias Pedagógicas, Profesora, Jefa. Departamento de Ingeniería Informática y Computación del Instituto Pedagógico de la Universidad Federal del Nordeste. MK Ammosova, Yakutsk.

El trabajo fue recibido por los editores el 29 de julio de 2014.

Enlace bibliográfico

Nikolaeva AD ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN EDUCATIVA // Investigación básica. - 2014. - Nº 8-7. - S. 1667-1671;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (Consultado el 18/03/2020). Traemos a su atención las revistas publicadas por la editorial "Academia de Historia Natural"

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Tecnología de desarrollo de estrategia institución educativa

Los objetivos estratégicos son las principales actividades que conducen a la implementación de la misión de una institución educativa. El objetivo amplía y aclara la declaración de la misión, determina qué resultados cualitativos (cambios) deben lograrse. El objetivo principal de la meta es motivar a los docentes de la escuela, convencerlos de la necesidad de implementar la misión designada y orientarlos en la estrategia de desarrollo de la institución educativa (Fig. 1).

Foto 1

La estructura del objetivo estratégico de una institución educativa.

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El desarrollo de la estrategia se trata de responder a tres preguntas críticas:

¿Cuál es el estado actual de la institución educativa?

¿Dónde le gustaría estar en tres, cinco, diez años?

¿Cómo lograr el resultado deseado?

Para responder a la primera pregunta, es necesario tener una buena comprensión de la situación actual en la que se encuentra la OP antes de decidir a dónde ir a continuación. Y para ello se necesita una base de información que asegure el proceso de adopción. decisiones estratégicas datos relevantes para analizar situaciones pasadas, presentes y futuras. La segunda pregunta refleja característica importante desarrollo estratégico de una institución educativa como su orientación hacia el futuro. Para responderla, es necesario definir claramente por qué luchar, qué objetivos establecer. El tercer tema está relacionado con la implementación de la estrategia elegida, durante la cual se pueden ajustar las dos etapas anteriores. Los componentes o limitaciones más importantes este escenario son los recursos disponibles o disponibles, el sistema de gestión, la estructura organizacional y el personal que implementará la estrategia elegida.

El desarrollo de la estrategia de una institución educativa se realiza en condiciones de incertidumbre, las cuales generan procesos tanto fuera de la organización como dentro de ella. El entorno externo se caracteriza por la inestabilidad de los factores que obligan a la institución educativa a cambiar.

El propósito de desarrollar una estrategia es lograr una ventaja competitiva a largo plazo basada en el aprovechamiento de las fortalezas de una institución educativa, la compensación de las debilidades, tomando en cuenta las ventajas y amenazas que genera la ambiente externo organizaciones Los factores más importantes para que una institución educativa logre el éxito son los recursos humanos y el uso de reservas ocultas. cultura organizacional.

La implementación de la estrategia resuelve dos tareas interrelacionadas:

1. Gestión de la estrategia de mercado servicios educativos. Una estrategia es un medio por el cual se cambia la relación de una institución educativa con socios y competidores, por lo que la institución educativa recibe ventajas competitivas.

2. Gestión del sistema educativo: cambios internos (conjunto de cambios materiales y técnicos, equipo metodologico instituciones, cambios en la estructura organizativa y excelencia profesional sus gerentes y empleados). Esto le permite responder adecuadamente a los cambios en el entorno externo, adaptarse a ellos y utilizarlos para sus propios fines.

El desarrollo de la estrategia comienza con una respuesta detallada a las siguientes preguntas:

¿Cómo es el sistema educativo, la institución educativa y su trabajo hoy en día?

¿Cuáles son nuestros servicios y productos, funciones, posiciones en el mercado educativo?

¿En qué deberían convertirse mañana, en 5-10 años?

¿Qué tenemos que hacer para lograr nuestros objetivos?

Al desarrollar una estrategia, es necesario tener en cuenta la naturaleza multinivel del funcionamiento de una institución educativa. El nivel corporativo está asociado a la institución educativa en su conjunto, teniendo en cuenta los intereses sistema municipal educación. El nivel de surtido determina las áreas de actividad para la implementación de servicios educativos para todas las categorías de consumidores. El nivel funcional da solución a las tareas planteadas en los niveles anteriores.

A la hora de desarrollar una estrategia se analizan las condiciones que se han desarrollado en torno al sistema educativo:

Oportunidades y tendencias en el desarrollo de la demanda presupuestaria y comercial de los servicios del sistema educativo, institución educativa;

Posibilidades de integración con otros sistemas educativos, instituciones educativas;

Oportunidades de integración vertical educativa con desarrolladores externos, clientes, intermediarios y consumidores de servicios;

Estado y perspectivas del sistema de gestión y potencial del personal de una institución educativa.

El desarrollo de la estrategia se basa en una serie de principios que le permiten determinar con mayor precisión las formas de lograr los objetivos estratégicos.

Teoría del crecimiento gradual- adaptación gradual del sistema de una institución educativa a las condiciones del entorno externo.

Enfoque flexible - Cambios rápidos y actividades de planificación dependiendo de las condiciones actuales.

Creatividad- Énfasis en la previsión en la resolución de problemas actuales y posibles futuros.

Al desarrollar una estrategia, considere:

Cobertura de todas las áreas de actividad del sistema educativo, institución educativa;

Coherencia con las circunstancias externas;

Coherencia con las oportunidades de recursos;

Comunicación con direcciones a largo plazo de desarrollo del sistema educativo, institución educativa;

Dar cuenta de las prioridades en las metas y objetivos adoptados por la institución educativa;

La estrategia de desarrollo de una institución educativa se puede presentar en forma de plan estratégico. Un plan estratégico es un documento breve cuyo objetivo principal es aumentar la competitividad de una institución educativa. El plan estratégico contiene ideas que orientan a la administración y personal, potenciales inversionistas, autoridades y público en la toma de decisiones operativas, teniendo en cuenta la visión de futuro. El plan estratégico no anula ni reemplaza otro tipo de planes, determina el desarrollo únicamente en las áreas más importantes y prioritarias para una institución educativa. El plan estratégico se desarrolla e implementa públicamente, sobre la base de una asociación público-privada.

El plan estratégico determina la dirección general (estrategia) del desarrollo de una institución educativa hasta por 10 años. Se centra en la clave, la mayoría direcciones prometedoras, identificado sobre la base del análisis del potencial, fortalezas y debilidades institución educativa, escenarios posibles para el desarrollo del mundo exterior.

- el objetivo principal del desarrollo de una institución educativa en esta etapa;

Las principales direcciones estratégicas para lograr el objetivo principal;

- metas dentro de las direcciones estratégicas;

Medidas específicas para la implementación de las estrategias seleccionadas con fijación de indicadores para la implementación de las medidas planificadas, estimaciones de costos, participantes en la implementación de las medidas.

Es recomendable desarrollar el texto del plan estratégico (estrategia) en tres versiones:

Versión oficial básica;

La versión completa, que incluye justificaciones detalladas de la estrategia elegida, así como proyectos y programas que especifican las acciones del plan. Se emite como un conjunto de aplicaciones a la versión básica;

Versión de presentación que describe las posiciones principales de la versión básica.

En el proceso de elaboración de una estrategia se llevan a cabo las siguientes etapas sustantivas:

Análisis (diagnóstico de estado, estudio de factores externos e internos que determinan el desarrollo, análisis FODA);

Establecimiento de objetivos (determinación y aprobación del objetivo principal, direcciones estratégicas principales, objetivos),

Planificación (formación de estrategias privadas para lograr objetivos en cada dirección y selección de medidas, distribución de responsabilidad para la implementación del plan).

El refinamiento y el refinamiento del plan estratégico se lleva a cabo cada 3-5 años.

La tarea principal de implementar la estrategia es construir una organización con un alto potencial estratégico, capaz de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno externo, competitiva a largo plazo y logrando resultados consistentemente altos. Para cumplir con esta tarea, en el curso de la implementación de la estrategia, la administración de la institución educativa enfoca sus actividades en áreas tales como:

Asignación de recursos entre actividades, lo cual es especialmente importante cuando hay escasez de recursos o su alto costo;

Establecer una política de apoyo a la estrategia, que incluye llevar la visión estratégica, misión, objetivos y lineamientos estratégicos a todo el profesorado, asegurando la continuidad de los elementos de la estrategia en todos los niveles de la jerarquía y divisiones funcionales a través de la coordinación y coordinación de todos los planes, programas, proyectos de la institución educativa;

Motivación del personal docente para seguir objetivos estratégicos, incluidos no solo métodos de incentivos materiales, sino también métodos administrativos de control e influencia sobre los empleados, así como medidas de estímulo moral e incentivos para el crecimiento profesional;

Asegurar una remuneración justa por el logro de resultados en el curso de la implementación de planes estratégicos y tácticos, teniendo en cuenta el grado de responsabilidad y contribución al logro de las metas y objetivos estratégicos establecidos;

Creación de una cultura corporativa que apoye la implementación de la estrategia, incluyendo la formación de un "espíritu corporativo", el desarrollo de la lealtad del personal, la reducción de la rotación del personal, el crecimiento de la iniciativa de acuerdo con las metas de la institución educativa, la socialización del personal de la organización;

Proporcionar la información necesaria, las comunicaciones para todos los empleados de la institución educativa, el desarrollo de herramientas metodológicas y organizativas para la gestión de la implementación de la estrategia;

El uso de prácticas positivas para el desarrollo continuo de la institución, incluyendo un sistema de formación continua y formación avanzada de profesores, la organización de cursos de formación continua y seminarios prácticos para el intercambio de experiencias, apoyo a iniciativas, la formación de un clima creativo, gestión de la carrera;

Implementación de la gestión estratégica directa, formación de un sistema de planificación estratégica permanente, seguimiento de los cambios estratégicos en el entorno externo e interno, continuidad planes estrategicos, programas, proyectos.

Al formar una estrategia, la responsabilidad debe distribuirse, teniendo en cuenta las características de la cultura organizacional, las tradiciones y el estilo de gestión. La discrepancia entre cultura y tipo de responsabilidad a menudo se convierte en la razón de la ineficacia de la estrategia. Así, si en una institución educativa se ha desarrollado una cultura autoritaria, en la que la decisión del director es final e innegociable, la introducción de un sistema de responsabilidad grupal de hecho paralizará las actividades de la institución, ya que los miembros del equipo dotados de igual poderes no podrán tomar una sola decisión independiente. Por el contrario, el estilo de gestión “democrático”, la tradición de toma de decisiones colegiada en una institución, provoca fuertes resistencias a la concentración de responsabilidad para el desarrollo e implementación de una estrategia por parte del jefe, incluso en caso de emergencias que requieren autoritarismo. administración.

Sin embargo, el trabajo en equipo es preferible a la concentración de la responsabilidad de las decisiones estratégicas en el responsable de una institución educativa, ya que:

Para formar una estrategia, se necesita una investigación estratégica profunda que afecte las áreas de competencia de varias unidades funcionales. La elección estratégica será mejor si en su implementación se toman en cuenta las opiniones de los mejores especialistas de la institución en sus áreas funcionales. La distribución de la responsabilidad de las decisiones estratégicas entre ellos debe garantizar proporción óptima entre la iniciativa y la cautela, entre las medidas arriesgadas y el conservadurismo;

Al formar un equipo de gestión estratégica, se crean las condiciones para tener en cuenta las ideas de especialistas con opiniones diferentes (ya menudo opuestas), lo que hace posible encontrar un compromiso al formar una estrategia. Esto, a su vez, reduce la resistencia a los cambios estratégicos en la institución educativa y aumenta la eficiencia de la implementación de la estrategia;

Crear un equipo para la formación e implementación de la estrategia significa la selección en la organización de especialistas que tengan una visión estratégica común, el mismo entendimiento metas estratégicas y tareas que utilizan las mismas herramientas para implementar decisiones estratégicas, etc. Un equipo de personas con ideas afines tiene un fuerte efecto de sinergia, aumentando la fuerza competitiva de una institución educativa.

Sin embargo, la responsabilidad colectiva en la gestión estratégica puede ser un factor de debilidad de la organización si la responsabilidad de cada miembro del equipo no se equilibra con su autoridad y los deberes con la responsabilidad. Además, la responsabilidad del grupo reduce la efectividad estratégica de la organización si los límites de responsabilidad para individuos específicos están definidos de manera ambigua, se cruzan o no brindan una cobertura completa de todos. deberes funcionales equipos de dirección estratégica. Por tanto, para aplicar el sistema de responsabilidad grupal en el equipo de dirección estratégica, es necesario determinar el sistema de delegación de autoridad en la organización, derivado de la cultura organizacional establecida.

Uno de los principales factores para lograr la competitividad de una institución educativa es la formación y fortalecimiento de ventajas organizacionales. Si bien la cultura es un atributo único para cada organización, al crear y fortalecer las fortalezas organizacionales, por regla general, se trabaja de acuerdo con el siguiente esquema lógico:

Paso 1. Es necesario determinar cuál de los especialistas de la institución tiene las habilidades y la experiencia necesarias, y compararlos con las necesidades de la institución educativa, para realizar una auditoría de personal. Con base en la auditoría de personal realizada, se toma una decisión destinada a expandir o profundizar las habilidades individuales de los especialistas en la medida necesaria para la organización en su conjunto. Paralelamente, se realizan acciones para motivar al equipo.

Paso 2 En esta etapa se realiza el análisis de los resultados de la formación de ventajas organizacionales, que consiste en la constante evaluación y estudio de hasta qué punto la organización aprende a funcionar de manera eficiente y eficaz.

Paso 3 Esta etapa, por regla general, es comparable en el tiempo al proceso de formación de estrategias para las actividades principales. Desde el punto de vista de la formación de ventajas organizativas, este proceso se complementa con el procedimiento de delegación de competencias en áreas de actividad de importancia estratégica y en los puestos de mayor influencia.

Etapa 4 Una vez que se han tomado decisiones de política con respecto a la responsabilidad de ciertas actividades, se deben tomar decisiones específicas sobre qué autoridad delegar y a quién, teniendo en cuenta las responsabilidades personales y cualidades comerciales. Por regla general, en esta etapa se especifica la estructura de gestión actual y se asignan las áreas de responsabilidad de la alta dirección de la organización.

Una de las decisiones importantes que se toman en esta etapa es la definición del tipo de estructura de gobierno. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que a medida que aumenta la democratización de la gestión, el rechazo al autoritarismo en la toma de decisiones gerenciales aumenta el interés de los docentes por el trabajo efectivo.

Paso 5 En esta etapa se realizan el control de las relaciones en la organización y la coordinación intraempresarial. El método clásico de coordinación de actividades se basa en la generalización de los flujos de información en el sistema de gestión y toma de decisiones, teniendo en cuenta Situación general. Debe tenerse en cuenta que cuanto más formalmente estén organizadas las relaciones en la organización, más requieren apoyo adicional, más a menudo surge la tarea de redistribuir recursos, mayor es el grado de posibilidad de un conflicto.

Paso 6 En la etapa final de la formación de ventajas organizacionales, se toman decisiones con respecto al entorno inmediato. En esta etapa se realiza la distribución de responsabilidades para la coordinación de acciones con los socios de la institución educativa. La presencia de relaciones externas estables de una institución educativa es una importante ventaja organizacional, ya que en un ambiente de mercado se necesitan amplias conexiones con numerosos niveles de garantía de comunicación, coordinación y control.

Al evaluar la estrategia desarrollada, se tiene en cuenta un conjunto de indicadores del entorno externo e interno. El análisis evalúa el cumplimiento por parte de la institución educativa de la tarea estatal, la satisfacción de los consumidores con los servicios educativos, la competitividad de la institución educativa y la reputación que la institución ha desarrollado en la sociedad. El éxito de la estrategia se evidencia en el equilibrio del presupuesto de la institución educativa, el enfoque de los docentes en la introducción de innovaciones, la formación del sistema de valores de la organización, la ausencia de conflictos y otras características del entorno social y organizacional de la institución (Fig. 3).

La siguiente literatura se utilizó en el desarrollo de materiales:

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figura 3

Esquema de evaluación de la eficacia de la estrategia MA

Eficiencia

Universidad Pedagógica Estatal Rusa. AI Herzen

Departamento de Gestión

Departamento de Gestión Educativa

GESTIÓN ESTRATÉGICA

Implementación de la gestión estratégica en

Institución educativa preescolar.

Dirección estratégica (gestión)- la función de dirección (gerencia), se extiende a los objetivos y acciones a largo plazo de la empresa. La formulación de la estrategia (modo de actuación) y sus herramientas claras son el núcleo de la gestión y un signo importante de la buena gestión empresarial..

Gestión estratégica- desarrollo e implementación de acciones que conduzcan a un exceso a largo plazo del nivel de rendimiento de la empresa sobre el nivel de los competidores.

Como resultado de cada uno de nuestros planes estratégicos para el desarrollo de la institución, logramos una comprensión clara de lo que está sucediendo actualmente en este mercado y qué debemos hacer exactamente ahora, dónde podemos esperar la próxima crisis. Claridad total: este era solo el estado que nos faltaba para construir una estrategia de desarrollo. Entonces nació la idea de desarrollar una estrategia de marketing para nuestra institución educativa.

En la década de 1990, la mayoría de los ciudadanos rusos creían que el marketing era algo extraño, ajeno y complejo. Y el marketing estratégico es generalmente algo místico más allá. Pero, en general, todas las personas en sus actividades normales utilizan muy a menudo este marketing estratégico. Estoy seguro que hoy todo líder se hace preguntas que estrategia de mercadeo solo respuestas En relación con una institución educativa preescolar, estas pueden ser preguntas: "¿Qué es exactamente lo que los padres y los niños quieren de su jardín de infantes?", "¿Cuáles son exactamente las ventajas de su jardín de infantes sobre los demás?", "¿Cómo transmitir esto a sus consumidores? ”, “¿Dónde encontrar exactamente a sus consumidores (padres e hijos)?”, “¿Qué ventajas del jardín de infancia deberían desarrollarse en primer lugar?”. Si esto se vuelve obvio para el gerente, entonces se vuelve fácil actuar en cualquier situación, y especialmente en una situación de crisis.

Cada director de la institución educativa preescolar entiende que existe competencia en el mercado de servicios educativos. Pero si no se hace nada hoy, mañana su organización puede estar "por la borda": los niños irán a otro jardín de infantes y el equipo se quedará sin trabajo.

Las instituciones preescolares deben darse cuenta de que están en una economía de mercado, como todo el sistema educativo. Por lo tanto, tiene sentido no solo desarrollar una estrategia organización educativa y desarrollar su estrategia de mercado. La reorganización exitosa de cualquier institución educativa solo es posible como resultado de enfoque de sistemas a este problema

Traigo a su atención una estrategia ejemplar para el desarrollo de una institución educativa. Esta estrategia fue desarrollada para nuestra institución.

Cualquier construcción de estrategia comienza con un análisis e identificación de oportunidades relevantes:

I. características generales distrito (microdistrito):

• El dhow se encuentra en el territorio del distrito municipal de Shuvalova-Ozerki. El distrito es una zona residencial típica de la ciudad, es decir, una zona con ausencia total de empresas industriales y casi completamente construido edificios residenciales, y edificios relacionados: escuelas, jardines de infancia, tiendas, etc. Esta circunstancia crea una competencia feroz por las instituciones en el microdistrito, lo que hace necesario mejorar la calidad y la accesibilidad de la educación preescolar. En las inmediaciones del distrito se encuentra la zona industrial "Parnassus". Esto provoca la necesidad de incrementar el trabajo en la dirección de la salud infantil. edad preescolar. La peculiaridad de la ubicación de OS es que se encuentra cerca de los municipios regionales de Pargolovo, Sertolovo y Aspen Grove. El grueso de la población trabaja en la zona industrial (industrias varias). Esta circunstancia hace necesario introducir un componente regional en el sistema pedagógico de educación de las instituciones educativas preescolares (conocimiento de la historia de la ciudad, las tradiciones y el desarrollo de la tolerancia).
• Actualmente, más de 107 mil personas viven en el distrito. La mayoría de la población del condado está compuesta por personas de entre 20 y 50 años. Debido a la alta tasa de desarrollo de viviendas en el distrito, la población aumenta constantemente.
• En relación con los constantes cambios y expansión de la población en el municipio, es necesario desarrollar y mejorar constantemente la calidad y accesibilidad de la educación preescolar.

II. Análisis de problemas educativos

Definición de diversos problemas vitales de la población.

Ambiental: Deterioro objetivo en la salud de los niños que ingresan al jardín de infantes, lo que afecta negativamente su calidad educativa

Gerencial: Insuficiente voluntad e involucramiento de los padres en la gestión de la calidad de la educación de los niños a través de formas de gestión pública y estatal.

Social: un aumento objetivo en el número de niños en edad preescolar que están en extrema necesidad de preescolar. Un aumento en el número de niños migrantes y, como resultado, el desarrollo de la tolerancia en los niños. Aumentar las exigencias educativas de los padres.

Identificación de problemas educativos reales, es decir, las que se pueden resolver por medio de la educación.

Descripción de los problemas educativos y en qué consisten:

Posibilidades de la OU para solucionar estos problemas

Crear un sistema para mejorar la salud de los niños, contribuyendo a la mejora de la calidad de su educación

Análisis de las demandas educativas de los diferentes grupos sociales, profesionales y de edad de la población

Grupo	Necesidades educativas actuales	Necesidades educativas potenciales
Familias de escasos recursos y familias de bajo estatus social	Asegurar la preparación para la escolarización del niño.
Familias adineradas y familias de alto estatus social	Actividades deportivas y recreativas (terapia de ejercicios, natación, etc.)	Enseñanza de lenguas extranjeras.
intelectualidad	Aprendizaje inteligentemente dirigido	Enseñar las reglas de etiqueta

Análisis de las posibilidades de atender las solicitudes identificadas por parte del sistema educativo

Tabla de correspondencias de problemas educativos de la situación educativa.

Problemas educativos	Situación educativa
Cambiar la institución educativa preescolar en el contexto de la implementación de la nueva política educativa estatal, cuyas principales directrices son: la formación de la identidad rusa; creación de condiciones para la preservación, mejora de los valores culturales y espirituales de los pueblos de Rusia; comprender la dependencia del cambio de calidad Recursos humanos de los cambios en la calidad de la educación; formación de un sistema educativo abierto, flexible y accesible.	Creación en jardín de infancia un sistema educativo integrador que haga realidad el derecho de todos los niños a una educación asequible y de calidad que brinde igualdad de oportunidades iniciales para el pleno desarrollo físico y mental de los niños, como base para su escolarización exitosa.
Un deterioro objetivo en la salud de los niños que ingresan al jardín de infantes afecta negativamente su recepción de una educación de calidad	Creación de un sistema para mejorar la salud de los niños, contribuyendo a la mejora de la calidad de su educación
Insuficiente disposición e involucramiento de los padres en la gestión de la calidad de la educación de los niños a través de formas de gestión pública y estatal.	Creación de órganos públicos estatales de gestión de una institución que contribuya a mejorar la calidad de la educación de los niños en edad preescolar, ampliando la participación del financiamiento extrapresupuestario
La necesidad de intensificar el trabajo pedagógico, mejorar su calidad y la eficacia de los docentes ante el uso de modernas tecnologías educativas	Mejorar la calidad de la educación y la crianza en GBDOU mediante la introducción de tecnologías pedagógicas modernas, incluidas la información y la comunicación.

Una de las contradicciones más importantes entre los problemas planteados y las posibilidades de las instituciones educativas es la falta de material y equipamiento técnico y la disposición del cuerpo docente para implementar la Norma Educativa del Estado Federal y, en consecuencia, mejorar la calidad de la educación de los preescolares. .

Formulación problema clave educación

Mejora y ampliación de la base material y técnica a expensas de fondos presupuestarios y fondos de caridad recaudados con la ayuda de la comunidad matriz y los agentes sociales.

Mejorar la cualificación del profesorado.

SOFT - OU ANÁLISIS.

	Calificación
Estado actual relativo al presente	El sistema de actividad pedagógica garantiza un alto nivel de preparación de los niños para la escolarización. La ubicación de la institución en la llamada "zona verde" y el uso de tecnologías salvadoras de la salud pueden reducir la incidencia de los niños.	Sistema de interacción con los padres. Cualificación de los profesores Falta de material y base técnica.
Estado potencial en relación con el proceso y el futuro.	Cambiar y ampliar las demandas de los padres y las escuelas públicas lleva a la necesidad de cambiar, mejorar el sistema de actividad pedagógica Una disminución objetiva en el nivel de salud de los niños implica la intensificación del trabajo en la dirección de preservar la salud de los niños en edad preescolar.	Creación de un sistema claro de interacción entre las instituciones educativas y los padres. El sistema de formación avanzada del profesorado Participación de los interlocutores sociales

Formular la Visión y MISIÓN de la OU

Brindar a cada niño la oportunidad de desarrollar habilidades, condiciones para un desarrollo polivalente, la corrección que necesita, vivir la infancia preescolar como un período valioso de la vida, proteger y fortalecer su salud, prepararlo para un aprendizaje exitoso en el siguiente nivel educativo, apoyar a la familia. en la crianza y desarrollo del niño.

Determinar el propósito y los objetivos del desarrollo de la institución educativa.

Meta: Creación de un sistema educativo integrador en jardín de infantes que haga realidad el derecho de todo niño a una educación asequible y de calidad que brinde igualdad de oportunidades iniciales para el pleno desarrollo físico y mental de los niños, como base para su escolarización exitosa.

Tareas:

1. Mantener la calidad de crianza y educación en GBDOU
2. Mejorar la eficiencia del uso de herramientas de informatización en el proceso educativo.
3. Mejora de material y técnica y software.
4. Utilizar las posibilidades de interacción e integración en red en el proceso educativo.
5. Introducción de la educación complementaria como un conjunto de servicios disponibles para amplios grupos de alumnos

ANÁLISIS FODA del potencial de la institución educativa para la implementación de los objetivos especificados

	O-POSIBILIDADES	T-PELIGROS
FUERZAS S	SO- Oportunidades que potencian nuestra fortalezas ¿Cómo aprovechar las oportunidades?	ST - fortalezas que ayudarán a superar obstáculos ¿Qué puede impedir que aproveches las oportunidades?
W-DEBILIDADES	WO - oportunidades que "compensan" las debilidades ¿Qué se puede hacer para reducir las amenazas?	WT - obstáculos que provocan nuestras debilidades Los mayores peligros para OU

	O-POSIBILIDADES	T-PELIGROS
FUERZAS S	Profesorado permanente titulado Condiciones confortables para la crianza y educación de los niños: Enfoque individual Ubicación (zona verde)	Característica del contingente de niños. Insuficiente nivel de cultura de las familias de los alumnos Introducción de nuevas tecnologías pedagógicas: La falta de matemáticas.-tech. Bases No existe un sistema unificado de formación psicopedagógica.
W-DEBILIDADES	Gestión eficaz del desarrollo institucional Mejorar la cualificación del profesorado Participación de los interlocutores sociales Usando el potencial del microambiente Involucramiento de la sociedad para participar en la vida de una institución educativa	Cambiar el estatus de una institución (de prioridad a educación general) Concurso de jardines de infancia cercanos ubicados en edificios nuevos Disminución de la financiación presupuestaria Crecimiento de familias socialmente desfavorecidas y migrantes Envejecimiento del profesorado

Direcciones estratégicas para el desarrollo de las instituciones educativas

Garantizar un alto nivel de salud para los niños en edad preescolar

Desarrollo e implementación de nuevas tecnologías para la crianza y educación de los preescolares, a través de la actualización del entorno educativo en desarrollo del GBDOU, que contribuye a la autorrealización del niño en diferentes tipos ocupaciones

Desarrollo del sistema de gestión HBDOU basado en aumentar la competencia de los padres en temas de interacción con el jardín de infantes.

Planteamiento del problema: el aumento de la incidencia de los niños

Situación "menos"

La situación positiva

Propósito: Creación de un sistema de trabajo que reduzca el crecimiento de la morbilidad en niños preescolares.

Tareas:

Actividades responsable:

Recurso: los maestros están listos para aprender e implementar nuevas tecnologías, recursos informativos- asegurado.

Producto: un conjunto de apoyo de información para niños y padres, un conjunto de medidas para reducir la incidencia de niños en edad preescolar.

Criterios de eficiencia: reducción de la incidencia de niños en edad preescolar.

"Espejo de Transformaciones Progresivas"

Planteamiento del problema: incumplimiento de la organización del entorno de desarrollo espacial-sujeto con las nuevas Normas Educativas del Estado Federal.

Motivos: (redacción con "no" y "No")

Situación "menos"

_______________________________________

La situación positiva

Propósito: Creación de un entorno de desarrollo espacial sujeto de acuerdo con el Estándar Educativo del Estado Federal

Tareas:

Actividades responsable:

Recurso: los docentes están listos para aprender e implementar nuevas tecnologías, se brindan recursos de información, se planifica el financiamiento, se presupuesta.

Producto: un entorno de desarrollo espacial sujeto que cumple con el Estándar Educativo del Estado Federal.

Criterio de eficiencia: el ambiente creado contribuye al autodesarrollo del niño en varios tipos actividad y cumple con los criterios de evaluación.

"Espejo de Transformaciones Progresivas"

Planteamiento del problema: bajo nivel de competencia de los padres en materia de interacción con el jardín de infancia

Motivos: (redacción con "no" y "No")

Situación "menos"

_______________________________________

La situación positiva

Propósito: aumentar el nivel de competencia de los padres en materia de interacción con el jardín de infantes.

Tareas:

Actividades responsable:

Recurso: según los resultados de las encuestas, los padres están listos para la interacción, se proporcionan recursos de información.

Producto: un sistema de interacción entre el grupo de la comunidad de padres y la institución educativa.

Criterios de eficiencia: alto nivel de competencia de los padres en materia de interacción con el jardín de infancia

Por lo tanto, una estrategia bien construida, basada en un análisis competente, le permite al líder mejorar significativamente la calidad del proceso educativo, la competencia profesional de los maestros, promueve la interacción efectiva con los interlocutores sociales y, en consecuencia, asegura la competitividad de la educación preescolar. instituciones en el mercado de servicios educativos.

O. V. Sajarova.

El término "gestión estratégica" se introdujo en uso a finales de los años 60 y 70. para distinguir la diferencia entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada a nivel nivel más alto. La necesidad de corregir esta diferencia se debió principalmente a cambios en las condiciones comerciales.

La idea principal, que refleja la esencia de la transición de la gestión operativa a la estratégica, fue la idea de la necesidad de cambiar el enfoque de la alta dirección hacia el medio ambiente para responder de manera adecuada y oportuna a los cambios que tienen lugar en eso.

Podemos señalar varias definiciones constructivas que han sido propuestas por desarrolladores autorizados de la teoría de la administración estratégica. Schendel y Hatten lo consideraron como "el proceso de definir y (establecer) la conexión de una organización con su entorno, que consiste en la implementación de objetivos seleccionados y en un intento de lograr el estado deseado de relaciones con el entorno a través de la asignación de recursos , permitiendo que la organización y sus unidades operen con eficacia y eficiencia”. Según Higgens, “la dirección estratégica es el proceso de gestionar con el objetivo de lograr la misión de una organización mediante la gestión de la interacción de una organización con su entorno”, Pierce y Robinson definen la dirección estratégica “como un conjunto de decisiones y acciones para formular y ejecutar las estrategias diseñadas para lograr la meta de la organización”. Vikhansky S.O. Gestión estratégica. - M.: Gardarika, 2010. - P.8. Hay una serie de definiciones que se centran en ciertos aspectos y características de la gestión estratégica, o en sus diferencias con la gestión "ordinaria".

C. Barnard hizo una gran contribución a la formación de las bases de la gestión estratégica. En Las funciones de un gerente, primero señaló la diferencia entre el trabajo de la gerencia para mejorar eficiencia económica organización y actividades de la alta dirección para mejorar su eficacia en términos de lograr la meta. Este concepto no sólo distinguió significativamente la gestión operativa a nivel de producción y alta dirección, sino que también vinculaba inevitablemente a la organización con el entorno externo. Posteriormente, la tesis sobre la importancia de tal “partido” se convirtió en la piedra angular de muchas construcciones analíticas sobre el tema de las estrategias.

La siguiente idea fructífera fue el concepto de “competencias distintivas” de una organización presentado por F. Selznick. Katkalo vs. Gestión estratégica // Boletín de San Petersburgo. - 2010. - Nº 16. - P.6-8.

Se puede rastrear un mayor desarrollo de la gestión estratégica en las obras de autores extranjeros: K. Andrews, I. Ansoff, B. Henderson, G. Mintzberg, R. Ramelt, M. Porter, E. Mason y J. Blake, M. Hannan. , J. Freeman y etc.

En la práctica nacional, los trabajos de Odegov Yu.G., Kulapov M.N., Kartashova L.V., Maslova V.I., Kibanov A.Ya., Bazarov T.Yu. están dedicados a la gestión estratégica. Vikhansky S.O. y otros investigadores. Con base en la investigación de estos autores, consideramos las características esenciales de la dirección estratégica.

Para dar una definición detallada de la gestión estratégica, comparemos esta gestión con la predominantemente operativa (llamémosla gestión convencional), que se practicaba principalmente en los negocios hace más de 20 años. La comparación se realizará de acuerdo con las características clave de la gestión de la organización, indicadas en la Tabla 1.1. Vikhansky S.O. Gestión estratégica. - M.: Gardarika, 2010. - S.15-16.

Tabla 1.1

Comparación de la gestión operativa y estratégica

Característica	gestión operativa	Gestión estratégica
misión, propósito	Producción de bienes y servicios con el fin de recibir ingresos por su venta.	Supervivencia de la organización en el largo plazo al establecer un equilibrio dinámico con el entorno, que permita solucionar los problemas de las personas interesadas en las actividades de la organización.
El objeto de la atención de la dirección.	Mirando dentro de la organización, buscando formas de utilizar los recursos de manera más eficiente.	Mirando fuera de la organización, buscando nuevas oportunidades competitivas, siguiendo y adaptándose a los cambios del entorno.
factor de tiempo	Orientación al corto y mediano plazo.	Orientación a largo plazo.
La base para construir un sistema de control.	Funciones y estructuras organizativas, procedimientos, técnica y tecnología.	personas, sistemas soporte de información, mercado.
Enfoque de la gestión de personal.	Una mirada a los empleados como un recurso de la organización, como ejecutantes trabajos individuales y funciones	Una mirada a los empleados como base de la organización, su principal valor y fuente de su bienestar.
Criterios de eficiencia en la gestión	Rentabilidad y racionalidad del uso del potencial productivo.	Oportunidad y precisión de la respuesta de la organización a las nuevas demandas y cambios del mercado en función del entorno cambiante.

Comparemos la gestión estratégica y operativa desde la posición de Labadzhyan M.G. (Cuadro 1.2).

Tabla 1.2

Diferencias entre gestión operativa y estratégica

aparato conceptual	gestión operativa	Gestión estratégica
misión, propósito	La organización existe para la producción de bienes y servicios con el fin de recibir ingresos por su venta.	Supervivencia de la organización a largo plazo mediante el establecimiento de un equilibrio dinámico con el entorno.
Foco preferencial de la gestión	Mirando dentro de la organización, buscando formas de usar los recursos de manera más eficiente	Mirando fuera de la organización, buscando nuevas oportunidades competitivas, rastreando y adaptándose a los cambios en el entorno
factor de tiempo	Foco en el corto y mediano plazo	Orientación al largo plazo
Los principales factores en la construcción de un sistema de control.	Funciones y estructuras organizativas, procedimientos, técnica y tecnología	Personas, Sistemas de Información, Mercado
Gestión de personal	Una mirada a los empleados como recurso de la organización, como ejecutantes de trabajos y funciones individuales	Visión de los empleados como la base de la organización, su valor fundamental y fuente de su bienestar
marca de eficiencia	El rendimiento y la eficiencia de gestión se define como una categoría que refleja la rentabilidad del uso del potencial de producción.	La eficacia de la gestión de las organizaciones se expresa en la forma oportuna y precisa en que la organización es capaz de responder a las nuevas demandas del mercado y al cambio en función del entorno cambiante.

Resumiendo las características consideradas de la gestión estratégica y las definiciones anteriores, entenderemos la gestión estratégica de la siguiente manera.

La gestión estratégica es la gestión de una organización que se basa en el potencial humano como base de una organización, orienta actividades de producción responde con flexibilidad e implementa cambios oportunos en la organización que respondan al desafío del entorno y permitan lograr ventajas competitivas, que en conjunto permitan a la organización sobrevivir en el largo plazo, mientras logra sus metas.

Aceleración del desarrollo científico, técnico y socioeconómico y, como resultado, mayor incertidumbre del entorno externo a principios de los años 80. siglo 20 condujo a la formación de un nuevo paradigma de gestión de personal - gestión de recursos humanos.

La administración estratégica puede definirse como un enfoque de la administración que combina todo el complejo medidas que impidan la influencia del entorno externo de la organización en sus actividades y permitan alcanzar los resultados más efectivos mediante la aplicación del enfoque de gestión más democrático, así como una cultura corporativa que fomente el autoaprendizaje. Labadzhyan M.G. Dirección estratégica de personal // Economía y tecnología. - 2010. - Nº 25. - P.11-15.

La esencia de la gestión estratégica es la respuesta a tres preguntas críticas:

1. ¿Cuál es el estado actual de la organización?

2. ¿Dónde le gustaría estar en tres, cinco, diez años?

3. ¿Cómo llegar a la posición deseada?

Para responder a la primera pregunta, los gerentes deben tener una buena comprensión de la situación actual en la que se encuentra la empresa antes de decidir a dónde ir a continuación. Y esto requiere una base de información que dote al proceso de toma de decisiones estratégicas de datos relevantes para el análisis de situaciones pasadas, presentes y futuras. La segunda pregunta refleja una característica tan importante de la dirección estratégica como su orientación hacia el futuro. Para responderla, es necesario definir claramente por qué luchar, qué objetivos establecer. El tercer tema de la gestión estratégica está relacionado con la implementación de la estrategia elegida, durante la cual se pueden ajustar las dos etapas anteriores. Los componentes o limitaciones más importantes de esta etapa son los recursos disponibles o disponibles, el sistema de gestión, estructura organizativa y personal que implementará la estrategia elegida.

En su contenido temático, la dirección estratégica se refiere únicamente a los principales procesos básicos de la organización y más allá, prestando atención no tanto a los recursos y procesos disponibles como a las posibilidades de incrementar el potencial estratégico de la propia organización. Las decisiones estratégicas están en el corazón de la gestión estratégica.

Las decisiones estratégicas son las decisiones de gestión, que: Pisarenko NL, Dligach AA Gestión estratégica. San Petersburgo: Peter, 2008. - P.45.

1) están orientados hacia el futuro y sientan las bases para tomar decisiones de gestión operativa;

2) se asocian con una incertidumbre significativa, ya que tienen en cuenta factores incontrolables factores externos afectando a la empresa;

3) están asociados con la participación de recursos significativos y pueden tener consecuencias extremadamente graves a largo plazo para la empresa.

Las decisiones estratégicas incluyen:

Reconstrucción de la empresa;

Introducción de innovaciones (nuevos productos, nuevas tecnologías);

Cambios organizativos (cambios en la forma organizativa y jurídica de la empresa, la estructura de producción y gestión, nuevas formas de organización y remuneración, interacción con proveedores y consumidores);

Entrar en nuevos mercados;

Adquisición, fusión de empresas, etc.

Las decisiones estratégicas se caracterizan por el hecho de que:

Innovador por naturaleza, y dado que es común que una persona y una organización rechacen todas las innovaciones, se requieren medidas especiales para superar el rechazo (persuasión, capacitación, involucrar a los actores en el proceso de desarrollo de una estrategia y, finalmente, coerción). Tales decisiones deben ser abiertas y comprensibles para los empleados, lo que puede implementarse mediante el uso de marketing interno;

Dirigido a los objetivos a largo plazo de la empresa, a las oportunidades, no a las tareas, al futuro, no al presente;

Se diferencian de las decisiones tácticas en que el conjunto de alternativas no está definido, el procedimiento para su formación juega un papel independiente importante;

Dirigidos hacia el futuro y por lo tanto son de naturaleza indeterminada;

Requerir conocimiento: el resultado, por regla general, depende más de la calidad de la decisión que de la velocidad o la oportunidad de su adopción. No hay marco de tiempo difícil para ellos;

De naturaleza subjetiva, no susceptible, por regla general, a una evaluación objetiva;

Irreversibles y con consecuencias a largo plazo.

Hay una serie de definiciones de los conceptos de "estrategia" y "gestión estratégica". Vamos a nombrar algunos de ellos, a nuestro juicio, los más característicos.

La estrategia es el proceso de toma de decisiones en el nivel más alto de la jerarquía organizacional.

Estrategia: el proceso de determinación y (establecimiento) de la conexión de una organización con su entorno, que consiste en la implementación de objetivos seleccionados y en los intentos de lograr el estado deseado de relaciones con el entorno a través de la asignación de recursos, permitiendo que la organización y su unidades para operar con eficacia y eficiencia. Estrategias comerciales: un manual / Ed. G. B. Kleiner. - M.: KONSEKO, 2008. - P.289.

Aunque la gestión estratégica es el factor más importante para la supervivencia exitosa en un entorno competitivo, sin embargo, a menudo hay una falta de estrategias en las acciones de las organizaciones, lo que las lleva a la derrota en la lucha del mercado.

La falta de dirección estratégica se manifiesta principalmente en las siguientes dos formas.

En primer lugar, las organizaciones planifican sus actividades sobre la base de que el entorno no cambiará en absoluto o no habrá cambios cualitativos en él. Los intentos de hacer planes a largo plazo que prescriben qué y cuándo hacer en un plazo bastante largo, o los intentos de encontrar una solución en el período inicial durante muchos años por venir, el deseo de construir<на века>o comprar<на долгие годы>- todos estos son signos de una gestión no estratégica. La visión a largo plazo es un componente muy importante de la gestión estratégica. Sin embargo, esto de ninguna manera significa una extrapolación de la práctica actual y el estado actual del medio ambiente durante muchos años por venir.

Gestión estratégica en cada este momento fija lo que la organización debe hacer en el presente para lograr sus objetivos en el futuro, basándose en el hecho de que el entorno cambiará y las condiciones de vida de la organización también cambiarán. En la dirección estratégica, por así decirlo, se realiza una mirada del futuro al presente, las acciones de la organización se determinan y realizan en el momento presente, dotándola de un futuro determinado, y no un plan o descripción de lo que la organización tendrá que hacer en el futuro se desarrolla. En cambio, en la gestión no estratégica, se elabora un plan de acciones específicas, tanto en el presente como en el futuro, a priori basado en que se conoce claramente el estado final y que el entorno no cambiará realmente.

En segundo lugar, con la gestión no estratégica, el desarrollo de un programa de acción comienza con un análisis de las capacidades y recursos internos de la organización. Con este enfoque, muchas veces resulta que la organización no es capaz de alcanzar sus objetivos, ya que su consecución depende fundamentalmente de las capacidades, deseos y necesidades de los clientes, así como del comportamiento de los competidores. Todo lo que una organización puede determinar sobre la base de un análisis de sus capacidades internas es cuánto producto puede producir y en qué costos puede incurrir al hacerlo. Lo mismo, qué cantidad se comprará ya qué precio, lo determinará el mercado. Por lo tanto, comenzar a planificar las actividades de la organización con un análisis recursos internos y la capacidad de utilizar racionalmente estos recursos es completamente contraria a los principios de la dirección estratégica.

Los elementos de la organización de la gestión estratégica requieren una coordinación clara. En la mayoría de los casos, las fallas en la implementación de la estrategia se deben al hecho de que, en una estrategia elaborada en estricta conformidad con el entorno del mercado externo, la estructura organizativa no tuvo en cuenta los requisitos del curso elegido y se mantuvo en el misma forma, o el sistema de gestión o el sistema de evaluación no lo reflejaban. Es decir, cuanto mayor sea el nivel de consistencia de cada elemento de la dirección estratégica y la correspondencia entre ellos, mayor será la probabilidad de éxito.

La gestión estratégica de las organizaciones presupuestarias difiere significativamente de la gestión estratégica estructuras comerciales. Comencemos con el hecho de que las organizaciones presupuestarias tienen sus propias señas de identidad. Una organización presupuestaria es una organización creada por las autoridades estatales o locales para llevar a cabo funciones de carácter no comercial, financiadas con cargo al presupuesto federal, regional, local o fondo no presupuestario estatal sobre la base de una estimación de ingresos y gastos; dotados de propiedad estatal o municipal en derecho de gestión operativa. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentos de la gestión. - M.: Williams, 2008. - P.34.

Según esta definición, una organización presupuestaria se define por dos características principales:

La organización presupuestaria es sin fines lucrativos;

La financiación de la organización presupuestaria se realiza a expensas del Estado.

La naturaleza no comercial de las actividades de las organizaciones presupuestarias determina en gran medida las características de la gestión estratégica en ellas. De acuerdo con el Código Civil de la Federación Rusa, el sector comercial incluye varios tipos de empresas, cuyo objetivo principal es obtener ganancias. Código Civil radiofrecuencia - M .: Pensamiento, 2011. - P. 14. La esfera sin fines de lucro, por el contrario, une organizaciones que no consideran la obtención de ganancias como el objetivo principal de sus actividades y no distribuyen las ganancias entre los participantes. Su trabajo está dirigido a lograr objetivos culturales, educativos, científicos, caritativos y otros socialmente útiles. Así, el objetivo principal organizaciones sin ánimo de lucro(OSFL) y el principal motivador de las actividades de sus administradores es el servicio de los fines públicos. La evaluación de sus actividades proviene de grupos sociopolíticos y agencias gubernamentales.

La misión de las organizaciones presupuestarias refleja los más importantes tareas sociales una región u otra. Al mismo tiempo, la redacción de la misión no les prohíbe participar en áreas rentables trabajo, pero el estatus de tales organizaciones requiere el uso de las ganancias recibidas exclusivamente para el desarrollo de los principales actividades no comerciales empresas

Las organizaciones presupuestarias son financiadas por el propietario que las fundó (la Federación Rusa, una entidad constitutiva de la Federación Rusa o un gobierno local) del presupuesto correspondiente. La contabilidad en las organizaciones presupuestarias. - M.: Anterior, 2010. - P.15. El beneficio recibido por la organización se utiliza para lograr los objetivos definidos por el propietario, establecidos inicialmente documentos fundacionales, y por lo tanto no puede ser una simple división entre los participantes del negocio.

Las organizaciones presupuestarias incluyen instituciones de educación, cultura, salud, organizaciones controlado por el gobierno, el complejo militar-industrial y el ejército. Llevan a cabo una variedad de actividades: educan y enseñan a los niños, tratan a las personas, crean películas, participan en actividades de conciertos, garantizan la seguridad de los documentos de archivo y mucho más.

Existen importantes dificultades para trasladar directamente a los organismos presupuestarios los métodos de planificación y gestión estratégica, los sistemas de toma de decisiones y los mecanismos de control obtenidos a partir del estudio de las sociedades. Estas dificultades pueden superarse considerando las diferencias en los objetivos de estas organizaciones y evaluando su eficacia.

La actividad de cualquier organización está determinada por sus objetivos. Las diferencias en los objetivos de las organizaciones comerciales y sin fines de lucro son significativas y determinan en gran medida la diferencia fundamental en los enfoques para planificación estratégica y gestión de la empresa y organización presupuestaria.

Si es un requisito completamente justificado y factible para los objetivos corporativos cuantificarlos, entonces cuantifique los objetivos. instituciones presupuestarias difícil y muchas veces imposible.

Aunque sería un error decir que el objetivo de maximizar los beneficios es decisivo para todas las organizaciones comerciales y en todas las etapas de su desarrollo, sin embargo, sin obtener beneficios, una empresa no puede existir durante más o menos tiempo. Este beneficio se fija en los planes, se determinan los métodos de control de todas las etapas de su recepción. Con base en el beneficio esperado, se determinan los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos. Por lo tanto, las empresas tienen ventajas en el proceso de establecimiento de objetivos: se pueden definir y cuantificar de manera clara y específica. Por ejemplo, se debe lograr un determinado nivel de ventas, cobertura de mercado o productividad.

En el caso de cualquier organización sin fines de lucro, las metas a menudo se determinan en vista general, cualitativamente. De ahí que a la hora de formularlos se utilicen con frecuencia los verbos “mejorar”, “aumentar”, “superar”, etc. A menudo no están operacionalizados, es decir, no existe un conjunto determinado de operaciones o acciones, cuya implementación le permite alcanzar los objetivos.

Los objetivos tanto de una empresa como de una organización sin fines de lucro pueden entrar en conflicto, contradecirse entre sí. En el caso de una empresa, el conflicto de objetivos se resuelve redistribuyendo los recursos, que en última instancia están determinados por la cantidad de ganancias. A menudo, una empresa tiene que renunciar a algunos objetivos, por falta de recursos, para posponer su consecución hasta tiempos mejores. De este modo, organizaciones comerciales suele superar el problema de la existencia de objetivos contrapuestos.

Pero incluso si los objetivos de una organización sin fines de lucro son claros, no entran en conflicto entre sí y no cambian, evaluar el desempeño de las organizaciones presupuestarias es extremadamente difícil. Esta complejidad también puede existir cuando se cuantifican los objetivos de la organización, se establece el marco de tiempo para su consecución, pero no existe una forma objetiva de determinar el desempeño de los departamentos individuales de la organización.

Una forma de resolver el problema es medir algún aspecto del desempeño con la esperanza de que el "buen" desempeño frente a este criterio refleje el logro de objetivos "verdaderos" inconmensurables. Diente A.T. Gestión estratégica: teoría y práctica: libro de texto para escuelas secundarias. - M.: Aspect Press, 2010. - P.154 - 157. Así, por ejemplo, si los fines de la escuela son educar a los niños y prepararlos para la vida en sociedad, es decir, son objetivos que no se pueden medir directamente, se pueden utilizar métodos indirectos para medir el logro de los objetivos a fin de evaluar el desempeño de la organización presupuestaria en su conjunto.

En el caso de una escuela, los puntajes de las pruebas se pueden medir y usar como criterio para comparar una escuela con otra (sin embargo, dicha medición no puede considerarse completamente objetiva: la composición de los estudiantes de cada escuela, los recursos disponibles, el apoyo de los padres, etc. son no es el mísmo).

Entre los conceptos teóricos dedicados a las características de la economía y la gestión de las organizaciones presupuestarias y sin fines de lucro, se pueden destacar las teorías de "producción de bienes públicos", "contrato incumplido", "control de partes interesadas". Shekova E.L. Economía y gestión de organizaciones sin fines de lucro. - San Petersburgo: Peter, 2008. - S.32-39.

La teoría de la "producción de bienes públicos".

Según la teoría de la "producción de bienes públicos" de los científicos estadounidenses D. Shif y B. Weisbrod, los detalles de la economía y la gestión de las organizaciones sin fines de lucro se derivan de las razones mismas del surgimiento de las organizaciones sin fines de lucro: surgen debido a la ineficiencia de las estructuras comerciales en la producción de bienes públicos.

General rasgo distintivo bienes públicos, en comparación con los bienes privados, es la presencia de dos propiedades: la no rivalidad y la no exclusión, es decir, la ausencia de rivalidad en el consumo y la imposibilidad de impedir el consumo de este bien. Esto limita la posibilidad de introducir tarifas de mercado por el uso de bienes públicos.

La producción de bienes públicos va acompañada de efectos externos, que consisten en la aparición de costos o beneficios que no están incluidos en los precios y recaen en la participación de terceros. La esfera sin fines de lucro proporciona a la población diversos bienes públicos, cuyo consumo conduce a resultados macroeconómicos tan positivos como el aumento del potencial cultural, intelectual y moral de la sociedad; crecimiento en el nivel de productividad en sectores de la economía, etc.

En condiciones de incertidumbre, la producción comercial de bienes públicos se dificulta y conduce a una disminución o falta de oferta por parte de los empresarios. Así, las consecuencias negativas de la asimetría de la información dificultan hacer negocios en esta área.

Mercadeo social. Condición necesaria La liberación de bienes públicos, según Weisbrod, es el uso del marketing social (un tipo de marketing dirigido a la creación de valores sociales). El uso del mercadeo social permite a los productores estimular el consumo de bienes públicos entre varios grupos de la población.

Recaudación de fondos. El acceso a los bienes públicos por parte de todos los grupos de la población, independientemente del nivel de ingresos, en la mayoría de los casos no permite que los productores fijen los precios de los bienes públicos a precios que aseguren ganancias. Como resultado, los ingresos por la emisión de bienes públicos pueden no cubrir todos los costos asociados con su producción. En tales condiciones, se vuelve extremadamente importante utilizar la recaudación de fondos, la dirección de gestión para atraer y acumular fuentes externas financiación como contribuciones benéficas y de patrocinio, subvenciones, subsidios gubernamentales, etc.

Trabajar como voluntario. Los recursos limitados de los productores de bienes públicos determinan las especificidades relaciones laborales en esta región. El voluntariado, un sistema de relaciones laborales basado en el mecanismo de incentivos no materiales y que persigue objetivos sociales, caritativos y otros socialmente útiles, está adquiriendo gran importancia. En las organizaciones sin ánimo de lucro, el trabajo de los voluntarios suele reducirse a trabajar con los visitantes, ayudar a organizar eventos, recopilar información externa, etc.

La teoría del "contrato incumplido"

I. Ilman y G. Hansmann desarrollaron la teoría del "contrato incumplido", según la cual, en algunos casos, el mecanismo del mercado no proporciona un control efectivo sobre las actividades de los productores y, por lo tanto, estos últimos pueden sobrevalorar deliberadamente cuando la calidad de los productos es baja. , lo que conduce a un deterioro en el bienestar del cliente. Por lo tanto, puede haber un incumplimiento de las obligaciones contractuales normales por parte del fabricante, lo que Hansmann llama un "contrato no cumplido".

Hansmann cree que los consumidores están más seguros si trabajan con organizaciones sin fines de lucro. Las estructuras sin fines de lucro están legalmente limitadas en las posibilidades de distribución interna de ingresos entre los empleados y deben destinar los fondos recibidos al desarrollo de las actividades centrales de la organización, que está controlada por la sociedad.

Debido al hecho de que la propiedad de las instituciones estatales es propiedad del estado, todos los ingresos de esta propiedad se consideran ingresos del presupuesto estatal, y la distribución de los ingresos recibidos por las instituciones debe ser acordada con las autoridades. el poder del Estado.

Como resultado, las instituciones presupuestarias prefieren distinguir legalmente entre actividades no comerciales y empresariales. Esta separación de actividades se logra de dos maneras.

Primero, para administrar actividad empresarial al establecerse, se crea una empresa separada, cuya participación mayoritaria pertenece al establecimiento.

En segundo lugar, la institución proporciona sus instalaciones, marcas registradas y otros derechos a las empresas dedicadas a actividades comerciales, y éstos, a su vez, deducen un determinado porcentaje de las utilidades percibidas.

La teoría del "control de las partes interesadas".

El control público, o “control de las partes interesadas”, como característica principal de la economía y la gestión de las organizaciones sin fines de lucro, es señalado por A. Ben-Ner, B. Gui y T. van Homissen, I. Fama y M. Jensen .

Este control, en su opinión, contribuye a la credibilidad de la organización, determina la trascendencia social de su trabajo y la necesidad de su financiación. La trascendencia social, o efecto social, refleja los resultados de las actividades de una organización sin fines de lucro que no están relacionadas con la obtención de beneficios materiales, sino con el objetivo de incrementar el bienestar de la sociedad.

La gestión de las organizaciones culturales también se basa en el control de las partes interesadas. Benefactores, fundaciones, sindicatos, etc. pueden actuar como partes interesadas. En la mayoría de los casos, las funciones de control de las partes interesadas se implementan a través de los patronatos de las organizaciones culturales sin fines de lucro.

Entre las funciones del patronato de una institución cultural, las más importantes son las de gestión, financieras y de control.

Las funciones de gestión incluyen determinar la estrategia para el desarrollo de una organización cultural, planificar las principales áreas de actividad, analizar los resultados del trabajo. Las funciones financieras implican planificacion Financiera, así como la captación directa de diversas fuentes de financiamiento de la población, el sector comercial y el Estado.

Las funciones de control son supervisar el uso de los activos fijos, el movimiento de los recursos financieros, etc.

El Patronato suele estar integrado por representantes del sector comercial, autoridades públicas, etc., que estén interesados ​​en desarrollar las actividades de una determinada institución cultural. Por regla general, el consejo de administración está formado por aquellas personas que apoyaron las actividades de la organización cultural ya sea en el momento de su creación o durante su funcionamiento. Sin embargo, la composición del consejo de administración puede cambiar debido a razones objetivas, así como las decisiones de la mayoría de los miembros del Patronato.

Los patronos, a diferencia del personal de una institución cultural, desempeñan sus funciones con carácter voluntario y no reembolsable. Así, la ausencia de un interés directo en los resultados económicos de las actividades de una institución cultural reduce el interés de estas personas no a maximizar las ganancias de la institución, sino al cumplimiento exitoso de su misión.

Como motivos para acudir a la tutela se pueden considerar el aumento de prestigio en la sociedad, la obtención de una sólida reputación en el mercado y la confianza de los consumidores, el acceso a fuentes de información cerradas, servicios de organizaciones culturales, etc.

La mayoría de las instituciones presupuestarias están experimentando problemas financieros y organizativos, no tienen estructura eficiente sistemas de gestión e incentivos para el personal. La creación de un patronato les permitiría resolver una serie de problemas reales en particular, para atraer fuentes adicionales de financiación, etc.

Habiendo considerado los conceptos teóricos de los científicos extranjeros, podemos destacar las características generales de las actividades y la gestión de las organizaciones sin fines de lucro. Este es el uso del marketing social, la recaudación de fondos, el voluntariado y la presencia de control por parte de las partes interesadas.