เมนู
ฟรี
การลงทะเบียน
บ้าน  /  คำถามอื่นๆ/ รายงานการปฏิบัติงานด้านการบริหารงานบุคคล การจัดการบุคลากรองค์กรการค้า-รายงานการปฏิบัติ แรงจูงใจและรางวัล

รายงานการปฏิบัติงานด้านการบริหารงานบุคคล การจัดการบุคลากรองค์กรการค้า-รายงานการปฏิบัติ แรงจูงใจและรางวัล

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

กระทรวงศึกษาธิการและวิทยาศาสตร์ สหพันธรัฐรัสเซีย

งบประมาณของรัฐบาลกลาง สถาบันการศึกษาสูงกว่า อาชีวศึกษา

"สถาบันสังคมและการสอนแห่งรัฐ Nizhny Tagil"

โครงการฝึกงานพิเศษ "การบริหารงานบุคคล"

Nizhny Tagil 2012

โปรแกรมได้รับการตรวจสอบและอนุมัติในที่ประชุมของภาควิชาการจัดการและ งานสังคมสงเคราะห์ 07.09. 2555 พิธีสารฉบับที่ 1

ศีรษะ แผนก O.V. Kalashnikov

โปรแกรมได้รับการตรวจสอบและอนุมัติในการประชุมสภาวิชาการของสถาบันสังคมและมนุษยธรรม NTGSPA เมื่อวันที่ 21 กันยายน 2555 โปรโตคอลหมายเลข 1

SGI ผู้อำนวยการ S.A. อุสตินอฟ

รวบรวมโดย:

Belousova I.V. รองศาสตราจารย์ภาควิชาการจัดการและสังคมสงเคราะห์

Kazantseva T.A. อาจารย์อาวุโสภาควิชาการจัดการและงานสังคมสงเคราะห์

การแนะนำ

ความชำนาญพิเศษ 080505 - "การบริหารงานบุคคล" ได้รับการอนุมัติโดยคำสั่งของกระทรวงศึกษาธิการของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 17.03.2000 №279ek/sp.

ตามมาตรฐานการศึกษาของรัฐของการศึกษาระดับอุดมศึกษาในสาขาพิเศษนี้ระยะเวลาเชิงบรรทัดฐานสำหรับการเรียนรู้โปรแกรมการศึกษาและวิชาชีพในการศึกษาเต็มเวลาคือ 5 ปี คุณสมบัติ - ผู้จัดการ แนวปฏิบัติทางอุตสาหกรรมและระดับปริญญาตรีคือ ส่วนสำคัญกระบวนการศึกษาของการฝึกอบรมผู้ทรงคุณวุฒิ ระหว่างการปฏิบัติจะมีการรวบรวมและกำหนดผลการฝึกภาคทฤษฎี การได้มาซึ่งทักษะและความสามารถของนักศึกษา ฝึกงานตามคุณสมบัติและความชำนาญพิเศษที่เลือก

แนวปฏิบัติการบริหารพนักงาน

1. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการปฏิบัติ

เป้าหมายการปฏิบัติ:

เพื่อเพิ่มพูนและรวมทักษะทางทฤษฎีและการปฏิบัติของนักเรียนในสาขาวิชาทั่วไปและการฝึกอบรมพิเศษ: "พื้นฐานของการบริหารงานบุคคล", "แรงจูงใจ กิจกรรมแรงงาน"," องค์กรแรงงาน ", "เศรษฐศาสตร์และสังคมวิทยาของแรงงาน", "การจัดการทรัพยากรแรงงาน", "จริยธรรมของธุรกิจสัมพันธ์" ฯลฯ

เตรียมนักเรียนให้พร้อมแสดงจริงและ กระบวนการจัดการประเภทต่อไปนี้ กิจกรรมระดับมืออาชีพ: การจัดการ องค์กร เศรษฐกิจ การตลาด การวิเคราะห์ข้อมูล การออกแบบและการวิจัย

การพัฒนาและสะสมทักษะในการวิเคราะห์และปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล

รวบรวมเอกสารที่จำเป็นในการสำเร็จหลักสูตรหรือโครงการสำเร็จการศึกษา

วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติมีดังนี้:

การพัฒนาวัฒนธรรมการจัดการของผู้จัดการในอนาคต

ศึกษาและมีส่วนร่วมในการพัฒนาเอกสารขององค์กรระเบียบวิธีและเชิงบรรทัดฐานและทางเทคนิคสำหรับการแก้ปัญหาส่วนบุคคลในการจัดการบุคลากรขององค์กร ณ สถานที่ฝึกงาน

การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการบริหารงานบุคคลขององค์กร

การพัฒนาความสนใจของนักเรียนในการทำงานในด้านการจัดการ, การดำเนินการวิจัยอิสระของปัญหาทางวิทยาศาสตร์หรือเชิงปฏิบัติที่เกิดขึ้นจริงในหัวข้อของหลักสูตรหรือการสำเร็จการศึกษา งานเข้ารอบ; การเรียนรู้วิธีการสังเกต วิเคราะห์ และสรุปประสบการณ์ของผู้จัดการและผู้นำขององค์กร

การก่อตัวและพัฒนาการของนักศึกษา คุณสมบัติส่วนบุคคลผู้เชี่ยวชาญในอนาคต ความสนใจอย่างยั่งยืนในมืออาชีพ กิจกรรมการจัดการความจำเป็นในการศึกษาด้วยตนเองและแนวทางสร้างสรรค์ในกิจกรรมภาคปฏิบัติ

2. ฐานการปฏิบัติและงานของนักเรียน

ตามภารกิจที่ตั้งไว้ ฐานปฏิบัติคือสถานประกอบการอุตสาหกรรม การวิจัย และ สถาบันออกแบบ, ธนาคาร, ประกันภัย, การค้า, การลงทุนและบริษัทอื่นๆ, บริการด้านแรงงานและการจ้างงาน, หน่วยงานจัดหางาน และองค์กรอื่นๆ ที่ได้สั่งสมประสบการณ์เชิงบวกอย่างมีนัยสำคัญในด้านการบริหารงานบุคคล

สถานที่ทำงานของนักเรียนคือส่วนย่อยโครงสร้างขององค์กรที่รับรองประสิทธิภาพการทำงานคุณภาพสูงของหน้าที่การบริหารงานบุคคล: แผนกแรงงานและ ค่าจ้างแผนกบุคคล ฝ่ายฝึกอบรมบุคลากร ฝ่ายคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย ฝ่ายพัฒนาบุคลากร ฝ่ายแรงจูงใจและค่าตอบแทน ฝ่ายพัฒนาสังคม ฝ่ายการตลาด เป็นต้น

ในสถานที่ทำงาน ผู้เชี่ยวชาญในอนาคตต้องได้รับทักษะเชิงปฏิบัติเพื่อทำงานเฉพาะด้านเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลขององค์กร

3. การจัดและกำหนดการปฏิบัติ

ตามข้อกำหนดของมาตรฐานการศึกษาของรัฐสำหรับการศึกษาระดับอุดมศึกษาในสาขาวิชาพิเศษ 080505 - "การบริหารงานบุคคล" นักเรียนจะต้องปฏิบัติตามประเภทต่อไปนี้:

การผลิต 4 สัปดาห์ - 3 หลักสูตร;

การผลิต 4 สัปดาห์ - 4 หลักสูตร;

ก่อนอนุปริญญา 8 สัปดาห์ - 5 หลักสูตร

กำหนดเวลาฝึกงานกำหนดโดยสำนักงานคณบดีตามหลักสูตรการทำงาน

แนวปฏิบัติทุกประเภทดำเนินการบนพื้นฐานของข้อตกลงระหว่างสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาแห่งรัฐ NTGSPA กับองค์กร สถาบัน และองค์กรต่างๆ ตามที่องค์กร สถาบัน และองค์กรเหล่านี้จัดหาสถานที่สำหรับการฝึกงานสำหรับนักศึกษา NTGSPA การปฏิบัติได้รับทุนจากงบประมาณที่สอดคล้องกัน

การจัดการองค์กรทั่วไปของการปฏิบัติดำเนินการโดยภาควิชาคณะสังคมสงเคราะห์ คำแนะนำด้านการศึกษาและระเบียบวิธีดำเนินการโดยกรมสังคมสงเคราะห์ หัวหน้าแผนกรับผิดชอบระดับองค์กรของการปฏิบัติและผลลัพธ์

มีการกำกับดูแลการปฏิบัติของนักเรียนโดยตรง:

· หัวหน้าภาคปฏิบัติจากคณะ

· หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการจากองค์กร

สำนักคณบดีแต่งตั้งหัวหน้าภาคปฏิบัติเป็นประจำทุกปีซึ่งดำเนินการ องค์กรทั่วไปและควบคุมการปฏิบัติของนักเรียนในความสามารถของตน

หน้าที่ของหัวหน้าภาคปฏิบัติจากคณะ ได้แก่

1. ก่อนเริ่มฝึก เยี่ยมชมฐานปฏิบัติ และเตรียมการที่จำเป็นสำหรับการรับนักศึกษา;

2. หากจำเป็น ให้พัฒนาแผนงานรายบุคคลสำหรับการฝึกงาน

3. ตกลงแผนงานรายบุคคลเพื่อฝึกงานกับหัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคล

4. มอบหมายงานให้กับนักเรียนเป็นรายบุคคลสำหรับงานวิจัยในช่วงระยะเวลาฝึกงาน

5. เยี่ยมชมฐานปฏิบัติการอย่างสม่ำเสมอและให้ความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีปฏิบัติแก่นักเรียนในการดำเนินการตามโปรแกรมการฝึก รวบรวมวัสดุและจัดทำรายงาน

6. ตรวจสอบงานทั้งหมดที่ทำโดยนักเรียน

7. จัดระเบียบการทวนสอบ ทบทวน และป้องกันรายงานการปฏิบัติอย่างทันท่วงที

การจัดการการปฏิบัติของนักศึกษาในหน่วยโครงสร้างขององค์กร - พื้นฐานของการปฏิบัติ - ได้รับมอบหมายให้ผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าหน่วยเหล่านี้มีคุณสมบัติสูง หัวหน้าภาคปฏิบัติจากองค์กรได้รับการแต่งตั้งตามคำสั่งของผู้อำนวยการและดำเนินการแนะนำองค์กรและระเบียบวิธีรายวันและควบคุมความคืบหน้าของการปฏิบัติของนักเรียนที่ได้รับมอบหมาย

ความรับผิดชอบของผู้นำการปฏิบัติงานสำหรับองค์กร ได้แก่ :

ช่วยเหลือนักศึกษาฝึกงานในการปรับตัวในองค์กร

จัดหางานให้ผู้ฝึกงาน

จัดทำแผนงานปฏิทินสำหรับการฝึกงานร่วมกับนักเรียน การตรวจสอบการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์อย่างสม่ำเสมอ และคุณภาพของการปฏิบัติตามภารกิจฝึกงานของนักเรียนด้วยรายการที่เกี่ยวข้องในไดอารี่

ดำเนินการปรึกษาหารือตามแผนเกี่ยวกับโปรแกรมการฝึกปฏิบัติ

ทำความคุ้นเคยกับนักศึกษาฝึกงานกับการปฏิบัติงาน เอกสารทางบัญชีและกฎระเบียบภายใน (ระเบียบ, คำแนะนำ, ข้อบังคับ);

ช่วยเหลือนักเรียนในการเลือกสื่อสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมฝึกหัด การวิเคราะห์ การดำเนินการศึกษาพิเศษตามโปรแกรมการฝึกปฏิบัติและงานที่ได้รับมอบหมายเป็นรายบุคคล

ควบคุมการปฏิบัติตามวินัยแรงงานโดยนักศึกษาฝึกงาน (กรณีละเมิดวินัยแรงงานทุกกรณี ความสงบเรียบร้อยของประชาชนหัวหน้ารายงานต่อคณะ)

หัวหน้าฝ่ายปฏิบัติการจากองค์กรสามารถมอบหมายงานเฉพาะให้นักเรียนซึ่งต้องสอดคล้องกับงานและเนื้อหา การปฏิบัติทางอุตสาหกรรมโดยทั่วไป. ในตอนท้ายของการฝึก ผู้นำจากองค์กรจะตรวจสอบรายงานและให้ลักษณะการทบทวนเป็นลายลักษณ์อักษรพร้อมการประเมินเนื้อหาและคุณภาพของงานจริงของนักเรียน

เมื่อสิ้นสุดการฝึก นักศึกษามีสิทธิถาม และหัวหน้าภาคปฏิบัติจากองค์กรมีสิทธิส่งหนังสือรับรองและจดหมายขอบคุณ

4. หน้าที่และสิทธิของนักศึกษาในระหว่างการฝึกงาน

เอกสารเชิงบรรทัดฐานและระเบียบวิธีหลักที่ควบคุมการทำงานของนักเรียนในทางปฏิบัติคือโปรแกรมฝึกหัดและ "ไดอารี่ของนักเรียนในทางปฏิบัติ" เมื่อสิ้นสุดการฝึก นักศึกษาต้องส่งรายงานการปฏิบัติ

ในช่วงระยะเวลาของการฝึกงาน ระบอบการทำงานสำหรับนักศึกษาได้รับการจัดตั้งขึ้น ซึ่งจำเป็นสำหรับแผนกโครงสร้างขององค์กรที่นักศึกษาได้รับการฝึกงาน นักเรียนแต่ละคนจำเป็นต้องใช้เวลาให้คุ้มค่าที่สุดสำหรับการฝึกปฏิบัติ เพื่อให้แน่ใจว่างานทั้งหมดที่จัดทำโดยโปรแกรมการฝึกปฏิบัติงานมีคุณภาพสูง

ในระหว่างการฝึกงาน นักศึกษาจะต้อง:

1. ทำงานให้ครบถ้วน มีประสิทธิภาพ และตรงเวลาสำหรับโครงการฝึกงานและงานที่ได้รับมอบหมายเป็นรายบุคคล

2. ปฏิบัติตามระเบียบภายในที่บังคับใช้ในองค์กร

3. ศึกษาและปฏิบัติตามกฎการคุ้มครองและความปลอดภัยแรงงานอย่างเคร่งครัด

4. จดบันทึกประจำวันเพื่อจดบันทึกเกี่ยวกับงานที่ทำอย่างเป็นระบบ

5. เป็นประจำ (อย่างน้อยสัปดาห์ละครั้ง) แจ้งหัวหน้าภาคปฏิบัติจากคณะเกี่ยวกับงานที่ทำ จัดทำสมุดบันทึกการปฏิบัติเพื่อควบคุมและลงนาม

6. ส่งรายงานการปฏิบัติต่อแผนกพร้อมกับไดอารี่และทบทวนลักษณะของหัวหน้าการปฏิบัติงานจากองค์กรและปกป้องรายงานภายในกำหนดเวลาที่แผนกกำหนด

นักศึกษาที่ยังไม่จบโครงการฝึกงาน ได้รับการวิจารณ์เชิงลบหรือคะแนนที่ไม่น่าพอใจเมื่อต้องแก้ต่างกับรายงาน จะถูกส่งตัวไปฝึกอีกครั้งหรือถูกไล่ออกจากสถานศึกษา

ในกรณีที่ต้องการการผลิตและนักศึกษาต้องการ หัวหน้าองค์กรสามารถใช้นักศึกษาฝึกงานในตำแหน่งเต็มเวลาโดยจ่ายค่าจ้างให้กับพวกเขา เมื่อสิ้นสุดสัญญาจ้าง นักศึกษาสามารถสมัครหัวหน้าฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลโดยขอให้ข้อเสนอแนะ

ควบคุมการดำเนินการตามโปรแกรมการฝึกหัดของนักศึกษาโดยการตรวจสอบวัสดุที่รวบรวมโดยผู้นำของการฝึกปฏิบัติจากองค์กรและจากคณะ

การผลิต 4 สัปดาห์ - 3 คอร์ส

ในระหว่างการฝึกงาน นักศึกษาต้องทำความคุ้นเคยกับพื้นฐานการฝึกงาน ศึกษาระบบการบริหารงานบุคคลและคุณลักษณะตามขนาดขององค์กรและประเภทของกิจกรรม ตลอดจนรวบรวมเอกสารและเอกสารที่จำเป็นในการจัดทำรายงาน ฝึกงาน.

โปรแกรมฝึกงานรวมถึงการปฏิบัติตามข้อบังคับของนักเรียนแต่ละคนตามแผนการศึกษาและใจความ (ตารางที่ 1) หัวหน้าภาคปฏิบัติจากคณะโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร - พื้นฐานของการปฏิบัติสามารถชี้แจงเนื้อหาของงานได้

ตารางที่ 1

แผนการศึกษาและใจความของการปฏิบัติ

ขั้นตอนการฝึกงาน

กำหนดเวลา

ทำความคุ้นเคยกับประเภทของกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการโดยรวมขององค์กร

สัปดาห์ที่ 1

การวิเคราะห์จำนวนบุคลากร โครงสร้าง พลวัต การใช้เวลาทำงาน (ภารกิจ ภาคผนวก 1)

สัปดาห์ที่ 1

ศึกษาและวิเคราะห์เอกสารแสดงลักษณะระบบการบริหารงานบุคคล

สัปดาห์ที่ 2

สัปดาห์ที่ 3

4.1. การกำหนดความต้องการพนักงาน การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร (ภารกิจ ภาคผนวก 2)

4.2. องค์กรการปรับตัวของพนักงานใหม่ (งาน ภาคผนวก 3)

4.3. ระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร (คนงาน ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ) ในองค์กร

สัปดาห์ที่ 4

1. ทำความคุ้นเคยกับประเภทของกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการโดยรวมขององค์กร เกี่ยวข้องกับการศึกษา:

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจอุตสาหกรรม

· ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับองค์กร (ชื่อ, วัตถุประสงค์ของการสร้าง, รูปแบบทางกฎหมาย, ประวัติโดยย่อ);

ประเภทของกิจกรรมและปริมาณการผลิต (งานบริการ)

· โครงสร้างการผลิต(แผนกขององค์กร, ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ของหน่วยงาน);

องค์กรการจัดการ (แผนผังโครงสร้างองค์กรของการจัดการ, ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ของแผนกและบริการ);

· ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเทคนิคและเศรษฐกิจสำหรับ 1-2 ปี (ปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์ (งาน, บริการ) ในมูลค่าและลักษณะทางกายภาพ, ต้นทุนเฉพาะ);

· ฐานะการเงิน(กำไร, ผลกำไร);

ความสัมพันธ์กับองค์กรอื่นๆ (ซัพพลายเออร์ สถาบันสินเชื่อและการธนาคาร องค์กรประกันภัย องค์กรการกุศลและอื่น ๆ.).

2. การวิเคราะห์จำนวนบุคลากร โครงสร้าง พลวัต การใช้เวลาทำงานเกี่ยวข้องกับงานดังต่อไปนี้

การศึกษาพลวัตของจำนวนบุคลากรในองค์กร (พลวัตของจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย ระดับการลาออกของพนักงานโดยทั่วไปและสำหรับบุคลากรบางประเภท อัตราการลาออกสำหรับการจ้างงานและการเลิกจ้าง สาเหตุหลักของการหมุนเวียน)

การวิเคราะห์การปล่อยตัวพนักงานขององค์กร (ปริมาณการปล่อย, หน้าที่ของบริการบริหารงานบุคคลสำหรับการจ้างงานคนงานที่ถูกปล่อยตัว, ปฏิสัมพันธ์กับบริการจัดหางานผ่านเอกสารและข้อมูลที่ได้รับและส่ง);

ศึกษาการใช้เวลาทำงานในองค์กรเป็นเวลาหลายปี (2-3 ปี) หรือรายไตรมาสในระหว่างปี (ยอดเวลาทำงาน วันทำงานเฉลี่ย ขนาดและสาเหตุของการสูญเสียรายวันและระหว่างกะ ของเวลาทำงานขาดงาน)

3. การศึกษาและวิเคราะห์เอกสารที่แสดงถึงระบบการบริหารงานบุคคลประกอบด้วยงานดังต่อไปนี้

ศึกษาโครงสร้างองค์กรของระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร (องค์ประกอบของหน่วยงานและเจ้าหน้าที่ โครงสร้างลำดับชั้น การอยู่ใต้บังคับบัญชา ปัจจัยที่กำหนด โครงสร้างองค์กรการบริหารงานบุคคล);

จัดทำไดอะแกรมโครงสร้างองค์กรของการบริหารงานบุคคล การประเมินความสมเหตุสมผล การพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับปรุง

ศึกษาหน้าที่ของฝ่ายบริหารงานบุคคลและแผนกอื่น ๆ ของระบบการบริหารงานบุคคลตาม "ระเบียบในแผนก" (องค์ประกอบของหน้าที่, การกระจายระหว่างสำนัก, กลุ่มและพนักงานของแผนก, ความสัมพันธ์เชิงหน้าที่ของแผนก กับหน่วยงานอื่นในองค์กร)

การวิเคราะห์การแบ่งหน้าที่ของแรงงานในแง่ของการทำซ้ำของหน้าที่ การมีอยู่หรือไม่มีหน้าที่ที่จำเป็น การรวมศูนย์ของฟังก์ชัน

การศึกษารายละเอียดงานสำหรับพนักงานของแผนก (ความพร้อมใช้งานและคุณภาพของรายละเอียดงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญ HR เนื้อหา การปฏิบัติตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด);

การวิเคราะห์บุคลากร การสนับสนุนระเบียบวิธี ข้อมูล และทางเทคนิคของระบบการบริหารงานบุคคล (องค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของพนักงานที่ให้บริการบุคลากรตามตารางการจัดบุคลากรและรายงานขององค์กรแรงงาน ความพร้อมของเอกสารกำกับดูแลพื้นฐานของการบริการบุคลากร (ระเบียบการ หน่วยงาน ลักษณะงาน) องค์ประกอบและการใช้งาน เอกสารบุคลากรวิธีการบำรุงรักษาการจัดระบบการควบคุมการดำเนินการองค์ประกอบและการใช้วิธีทางเทคนิคของบริการบริหารงานบุคคล)

คำจำกัดความของลูกค้าภายใน (ผู้บริโภค) ของบริการบริหารงานบุคคล

4. การศึกษาเนื้อหางานด้านการบริหารงานบุคคลเป็นงานที่สำคัญที่สุดงานหนึ่งของการปฏิบัติทางอุตสาหกรรม (หลักสูตรระยะที่ 1 - 3 หลักสูตรระยะที่ 2 - 4)

ตามแผนด้านล่าง นักศึกษาต้องเข้าใจเทคโนโลยีการบริหารงานบุคคล หากการดำเนินการใด ๆ ต่อไปนี้ (เช่น การฝึกอบรมพนักงาน การสรรหา) ดำเนินการโดยองค์กรภายนอกภายใต้ข้อตกลงการเอาท์ซอร์ส นักศึกษาจะต้องระบุข้อเท็จจริงนี้และแสดงความถูกต้องของความร่วมมือดังกล่าวในรายงาน

4.1 การกำหนดความต้องการบุคลากร การสรรหาและคัดเลือกบุคลากรเกี่ยวข้องกับการศึกษา (งาน ภาคผนวก 1):

ใช้ในการจัดวิธีการวางแผนจำนวนบุคลากร

- แนวปฏิบัติในการจัดทำรายละเอียดงานและข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร

ระบบการสรรหาบุคลากรในองค์กร (แหล่งที่มาของการสรรหาพนักงาน องค์กรการจัดหาพนักงาน ขั้นตอนการว่าจ้างและเลิกจ้างพนักงาน เอกสารกำกับการว่าจ้างและการว่าจ้างบุคลากร)

· ระบบดำเนินการคัดเลือกบุคลากรในองค์กร (วิธีการสมัครและขั้นตอนการคัดเลือก เอกสารกำกับดูแล แบบแผนสำหรับการกรอกตำแหน่ง ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครสำหรับการกรอกตำแหน่งว่าง หน้าที่ของพนักงานที่รับผิดชอบในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากร)

4.2 องค์กรด้านการปรับตัวของพนักงานใหม่ (งาน ภาคผนวก 2) ประกอบด้วยการศึกษาเรื่อง:

กิจกรรมการปฐมนิเทศ

· เอกสารข้อบังคับเกี่ยวกับการปรับตัวของบุคลากร (ข้อบังคับในการปรับตัว โปรแกรมการปรับตัว ฯลฯ );

วิธีการและรูปแบบการจัดองค์กรในการปรับตัว หน้าที่ของพนักงานที่รับผิดชอบในการปรับตัว

4.3 ระบบการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูงของบุคลากร (คนงาน ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ) ในองค์กรเกี่ยวข้องกับการศึกษา:

เอกสารองค์กรและระเบียบวิธี (พระราชกฤษฎีกา ระเบียบ คำสั่ง ฯลฯ );

ขั้นตอนการเตรียมแผนการฝึกอบรมและการฝึกอบรมขั้นสูง

รูปแบบและวิธีการฝึกอบรมขึ้นใหม่และการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้ปฏิบัติงานประเภทต่างๆ

งบประมาณการฝึกอบรมพนักงาน

โปรแกรมฝึกงานรวมถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดของนักเรียนแต่ละคนตามแผนการศึกษาและใจความ (ตารางที่ 2) หัวหน้าภาคปฏิบัติจากคณะโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร - พื้นฐานของการปฏิบัติสามารถชี้แจงเนื้อหาของงานได้ หากสถานที่ปฏิบัติงานของปีที่ 4 ตรงกับสถานที่ปฏิบัติงานของปีที่ 3 ในกรณีนี้คุณสามารถใช้วัสดุของการปฏิบัติงานก่อนหน้านี้ได้ ในขณะเดียวกัน นักศึกษาต้องปรับวัสดุที่ใช้ให้สอดคล้องกับโปรแกรมการฝึกปฏิบัตินี้และการเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของบริษัท

ตารางที่ 2

แผนการศึกษาและเฉพาะเรื่องของการปฏิบัติการอุตสาหกรรม 4 หลักสูตร

ขั้นตอนการฝึกงาน

กำหนดเวลา

สัปดาห์ที่ 1

1.1. องค์กรและการวางแผนการประกอบอาชีพทางธุรกิจและการก่อตัวของบุคลากรสำรอง

1.2. ระบบการรับรองเป็นระยะ ๆ ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร แนวปฏิบัติการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากร

สัปดาห์ที่ 2

1.3. องค์กรของค่าจ้างและแรงจูงใจ เนื้อหาของแพ็คเกจค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

การวิเคราะห์ระเบียบข้อบังคับ แรงงานสัมพันธ์ในระบบการบริหารงานบุคคล

สัปดาห์ที่ 3

ศึกษาระบบการวางแผนและประเมินผลงานการบริการบริหารงานบุคคล

สัปดาห์ที่ 4

การลงทะเบียน การส่ง และการแก้ต่างของรายงานการปฏิบัติในที่ประชุม (วันที่กำหนดโดยสำนักคณบดี)

1.1. องค์กรและการวางแผนการประกอบอาชีพทางธุรกิจและการจัดตั้งกำลังพลสำรองเกี่ยวข้องกับงานดังต่อไปนี้:

การศึกษาเอกสารองค์กรและระเบียบวิธี (ระเบียบการสำรองบุคลากร คำสั่ง ฯลฯ );

การวิเคราะห์กิจกรรมของหน่วยงานและเจ้าหน้าที่ที่ปฏิบัติหน้าที่เหล่านี้

ศึกษาขั้นตอนการสร้างเงินสำรองสำหรับ ตำแหน่งผู้นำระดับต่างๆ

ศึกษาวิธีการประเมินผู้สมัครกำลังพลสำรอง

การวิเคราะห์การฝึกใช้ผลการประเมินผู้สมัคร

วิเคราะห์การจัดองค์กรด้วยกำลังพลสำรอง

1.2. ระบบการรับรองเป็นระยะ ๆ ของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญขององค์กร แนวปฏิบัติในการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคลากรประกอบด้วยกิจกรรมดังต่อไปนี้

- การศึกษาเอกสารกฎเกณฑ์และระเบียบวิธีสำหรับการรับรองผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

· การวิเคราะห์กำหนดการและวิธีการรับรอง

การประเมินองค์ประกอบของคณะกรรมการรับรองการจัดระเบียบงาน

การศึกษาองค์ประกอบของตัวชี้วัดและขอบเขตการรับรองพนักงาน

การศึกษาองค์ประกอบของเอกสาร (เอกสารรับรอง ฯลฯ );

· การวิเคราะห์การใช้ผลการรับรองเมื่อกรอกตำแหน่งที่ว่าง จัดทำสำรองบุคลากรเพื่อเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ

· ศึกษาแนวปฏิบัติการประเมินผลงานของบุคลากร

1.3. องค์กรของค่าจ้างและแรงจูงใจ เนื้อหาของแพ็คเกจค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวข้องกับงานต่อไปนี้:

ศึกษารูปแบบและระบบค่าตอบแทนของคนงาน ผู้เชี่ยวชาญ และผู้จัดการที่ใช้ในองค์กร (ภาษี ปลอดภาษี เงินเดือนราชการ ระบบคอมมิชชั่น หรือระบบส่งเสริมการขาย)

· การวิเคราะห์ระบบการกระตุ้นส่วนบุคคล

การวิเคราะห์ระบบค่าตอบแทนตามผลงานของส่วนย่อย สาขา สำนักงานตัวแทน องค์กร

ศึกษาระบบผลประโยชน์และเอกสิทธิ์

การศึกษาเนื้อหาของแพ็คเกจค่าตอบแทนสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

2. การวิเคราะห์ระเบียบแรงงานสัมพันธ์ในระบบการบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย การศึกษาดังนี้

ดำเนินการองค์กรสาธารณะ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร

งานของหน่วยงานกำกับดูแลที่รับผิดชอบในการติดต่อกับ องค์กรสาธารณะ;

การปฏิบัติเพื่อแก้ไขข้อพิพาทแรงงาน

ประกันการคุ้มครองแรงงานและชีวิตที่ปลอดภัยของคนงาน

๓. การศึกษาระบบการวางแผนและประเมินผลการปฏิบัติงานด้านบริการบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย การศึกษาดังนี้

แผนงานบริการบริหารงานบุคคลและขั้นตอนการจัดทำแผนนี้

งบประมาณการบริการบริหารงานบุคคลและขั้นตอนการพัฒนางบประมาณนี้

แผนงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านบริการบริหารงานบุคคล

· ระบบตัวชี้วัดที่ใช้ประเมินผลงานการบริการบริหารงานบุคคล

แบบฝึกหัดระดับปริญญาตรี 8 สัปดาห์ - 5 หลักสูตร

งานวิจัยของนักศึกษาในช่วงเตรียมอนุปริญญาควรเป็นงานวิจัยเชิงสำรวจเป็นหลัก ในระหว่างการฝึกงาน นักศึกษาต้องศึกษาระบบการบริหารงานบุคคลและคุณลักษณะตามขนาดขององค์กรและประเภทกิจกรรม ตลอดจนรวบรวมเอกสารและเอกสารที่จำเป็นในการจัดทำรายงานการฝึกงานและส่วนวิเคราะห์ของโครงงานสำเร็จการศึกษา ดำเนินการหลังจากการฝึกงาน

หัวข้องานวิจัยของนักเรียนควรมีความเกี่ยวข้องจากมุมมองของแผนกและองค์กรที่สำเร็จการศึกษา - พื้นฐานของการปฏิบัติ

รายงานการปฏิบัติระดับปริญญาตรีควรประกอบด้วยส่วนต่างๆ:

1. หัวข้องานวิทยาศาสตร์

2. วัตถุประสงค์ของงานวิทยาศาสตร์

3. หัวข้อการวิจัย

4. ระเบียบวิธีวิจัย

5. การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับ

6. ข้อสรุปและข้อเสนอแนะ

7. รายการแหล่งที่ใช้

หัวข้องานวิจัยโดยประมาณของนักศึกษา:

1. การพัฒนาเป้าหมายของระบบการบริหารงานบุคคล

2. การประยุกต์ใช้แนวทางโปรแกรมเป้าหมายในการสร้างโครงสร้างองค์กรของบริการบริหารงานบุคคล

3. การออกแบบความสัมพันธ์ในการให้บริการบริหารงานบุคคลกับ องค์กรภายนอก(บริษัทที่ปรึกษา ศูนย์ฝึกอบรม หน่วยงานด้านแรงงานในภูมิภาค)

4. การออกแบบตัวเลือกสำหรับโครงสร้างองค์กรของบริการบริหารงานบุคคล ขึ้นอยู่กับประเภท ขนาด และความสามารถขององค์กร

5. การออกแบบความสัมพันธ์ของบริการบริหารงานบุคคลในโครงสร้างองค์กรโดยรวมของฝ่ายบริหารองค์กร

6. การพัฒนาสภาพองค์กรและเศรษฐกิจเพื่อการพัฒนากิจกรรมสร้างสรรค์และการยืนยันตนเองของแต่ละบุคคล

7. การพัฒนาปัญหาด้านองค์กร สังคม และเศรษฐกิจของความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและทีมงาน

6. ระเบียบปฏิบัติผลการปฏิบัติงาน

ตลอดระยะเวลาการทำงานในองค์กร นักศึกษาต้องรวบรวมและประมวลผลเนื้อหาที่จำเป็นตามที่ได้รับมอบหมาย แล้วส่งในรูปแบบของรายงานการปฏิบัติที่เสร็จสมบูรณ์ไปยังหัวหน้างาน

นักเรียนแต่ละคนรวบรวมรายงานการปฏิบัติเป็นรายบุคคลในเวอร์ชันคอมพิวเตอร์ (แบบอักษร 14 ระยะห่าง 1.5) ไม่อนุญาตให้จัดทำและส่งรายงานรวม รายงานการปฏิบัติถูกส่งไปยังกรมการจัดการและสังคมสงเคราะห์ รายงานฉบับอิเล็กทรอนิกส์ยังคงอยู่ที่การกำจัดของนักเรียนเป็น วัตถุดิบสำหรับการออกแบบหลักสูตรและอนุปริญญา รายงานถูกวาดขึ้นในโฟลเดอร์บนแผ่น A4 มาตรฐานและมาพร้อมกับ หน้าชื่อเรื่อง(ภาคผนวก 5). เอกสารที่นักเรียนรวบรวมระหว่างการฝึกจะแนบไปกับรายงานในรูปแบบของภาคผนวก ในขณะที่ข้อความหลักควรมีลิงก์ไปยังการใช้งาน

ในระหว่างการฝึก นักเรียนจะจดบันทึกประจำวันของงานที่ทำเสร็จแล้ว (ภาคผนวก 6) ในตอนท้ายของการฝึก ไดอารีได้รับการรับรองโดยหัวหน้าองค์กร (ลายเซ็น ตราประทับ) หัวหน้าภาคปฏิบัติจากองค์กรกรอกทบทวนงานของนักเรียน (ภาคผนวก 7)

นักเรียนจะได้รับแบบฝึกหัด 2-3 วันสุดท้ายในการรวบรวม แก้ไข และจัดรูปแบบรายงาน รายงานการฝึกปฏิบัติของนักเรียนควรมีข้อความ กราฟิก และภาพประกอบอื่นๆ ปริมาณรายงานการปฏิบัติทุกประเภทอยู่ที่ 35-40 หน้า พร้อมตาราง ไดอะแกรม เอกสาร แบบฟอร์ม และเอกสารอื่นๆ ที่แนบมาด้วย

หน้าชื่อเรื่อง;

ลักษณะทั่วไปองค์กร;

จำนวนและโครงสร้างของบุคลากรขององค์กร

ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร

การวิเคราะห์หน้าที่หลักของการบริหารงานบุคคล

ระเบียบแรงงานสัมพันธ์ในระบบบริหารงานบุคคล

การวางแผนและประเมินผลงานการบริการบริหารงานบุคคล

การใช้งาน;

บรรณานุกรม.

รายการอ้างอิงควรมีรายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้ในการจัดทำรายงาน ข้อมูลเกี่ยวกับแหล่งที่มาที่รวมอยู่ในรายการจะต้องได้รับตามข้อกำหนดของ GOST

การสมัครต้องมีหมายเลขต่อเนื่องกัน เลขอารบิก. แต่ละแอปพลิเคชันควรเริ่มจากแผ่นงานใหม่ที่ระบุคำว่า "ภาคผนวก" ที่มุมขวาบน หมายเลขซีเรียล (ไม่มีเครื่องหมายตัวเลข) ควรมีชื่อเรื่องเฉพาะที่สะท้อนถึงเนื้อหาของแอปพลิเคชันนี้

7. สรุปการปฏิบัติ

เมื่อสิ้นสุดการฝึก นักศึกษาต้องปกป้องรายงาน พื้นฐานสำหรับการรับนักเรียนเพื่อป้องกันรายงานการปฏิบัติคือรายงานการปฏิบัติและไดอารี่ที่ครบถ้วนสมบูรณ์ลักษณะการทบทวน

การป้องกันรายงานการปฏิบัติจะดำเนินการในวันที่แผนกกำหนดขึ้นตามตารางปฏิทินของกระบวนการศึกษา การทดสอบเกิดขึ้นในรูปแบบของนักเรียนที่ปกป้องรายงานการปฏิบัติก่อนที่จะได้รับมอบหมายจากหัวหน้าภาควิชา

อันเป็นผลมาจากการปกป้องรายงานการปฏิบัติ นักเรียนได้รับเครดิตพร้อมการประเมิน การประเมินคำนึงถึงเนื้อหาและความถูกต้องของไดอารี่และรายงานการปฏิบัติของนักเรียน การทบทวนผู้นำการปฏิบัติจากองค์กรและภาควิชา ตอบคำถามระหว่างการป้องกันรายงาน

นักศึกษาที่ไม่สำเร็จหลักสูตรฝึกงานหรือได้รับการทบทวนงานในเชิงลบอาจถูกไล่ออกจากสถาบันการศึกษาเนื่องจากหนี้ทางวิชาการ เมื่อไร เหตุผลที่ดีนักเรียนถูกส่งไปฝึกครั้งที่สองในเวลาว่าง

เอกสารแนบ 1

วิเคราะห์ระบบบริหารงานบุคคล (กรอกในตาราง)

บันทึกย่อ

พนักงานของบริษัททราบแผนงานของบริษัทหรือไม่?

พนักงานของบริษัทมีส่วนร่วมในการรับผลกำไรส่วนหนึ่งหรือไม่?

บริษัทจะจัดสรรอำนาจหน้าที่และสร้างความรับผิดชอบผ่านการพัฒนาคำสั่งในการทำงานอย่างไร?

บริษัทกำหนดความต้องการบุคลากรสำหรับอนาคตอย่างไร?

มีคนงานกี่คนที่ทำงานแบบเดียวกับเมื่อ 5 ปีที่แล้ว?

กระบวนการสรรหาคืออะไร?

พนักงานที่ไม่ได้รับการฝึกอบรมในช่วง 2 ปีที่ผ่านมามีกี่เปอร์เซ็นต์?

อัตราการบาดเจ็บและการขาดงานเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร?

มีการประเมินงานควบคุมค่าจ้างในบริษัทอย่างไร?

ระดับความเข้าใจเกี่ยวกับภาระผูกพันทางกฎหมายของ บริษัท คืออะไร?

ภาคผนวก 2

งาน. (ฝึกผลิต 3 คอร์ส 4 สัปดาห์)

การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร

1. กระบวนการสรรหาและคัดเลือก

งาน 1.1. อธิบายขั้นตอนการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองค์กร

1. เขียนสิ่งที่ผู้ปฏิบัติปรากฏการณ์เชื่อมโยงกับคำว่า "การสรรหา", "การคัดเลือกพนักงาน"

2. ถ้าคิดว่าคุ้มค่า การสรรหาที่มีประสิทธิภาพและการเลือกบุคลากรในองค์กรก็เพิ่มมากขึ้น แล้วคุณล่ะ ให้เหตุผลกับความคิดเห็นของคุณไหม?

3. การสรรหาและคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพมีคุณค่าอย่างไร? รายการทุกอย่างที่คุณคิดว่าเป็นของที่นี่

งาน 1.2. อธิบายแนวทางขององค์กรในกระบวนการสรรหาและคัดเลือก

อธิบายแนวทางกระบวนการสรรหาและคัดเลือกที่ใช้ในองค์กรหรือทีมในปัจจุบัน ระบุว่าแนวทางนี้เป็นแบบแผนหรือค่อนข้างทันสมัย ​​และวิธีนี้ส่งผลต่อบรรยากาศทางจิตวิทยาในทีมและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานอย่างไร

งาน 1.3. วาดความเชื่อมโยงระหว่าง (ก) กลยุทธ์ขององค์กรและ (ข) การสรรหาและการคัดเลือก

อธิบายว่ากลยุทธ์ขององค์กร (ภารกิจ ค่านิยม เป้าหมายและแผนระยะยาว) มีอิทธิพลต่อนโยบายและแนวทางปฏิบัติในการสรรหาและคัดเลือกอย่างไร หากดูเหมือนว่าอิทธิพลนี้ไม่เพียงพอสำหรับคุณ ให้อธิบายว่าในความเห็นของคุณ สถานการณ์ที่มีอยู่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างไร

งาน 1.4 อธิบายขั้นตอนการสรรหาและคัดเลือกในองค์กร

รายชื่อขั้นตอนของกระบวนการสรรหาและคัดเลือกที่ใช้ในองค์กร โปรดตอบคำถามต่อไปนี้เกี่ยวกับกระบวนการสรรหาและการจัดการคัดเลือก:

3. คุณคิดว่าต้องทำอะไรเป็นพิเศษเพื่อปรับปรุงกระบวนการสรรหาและคัดเลือกในองค์กร?

หากคุณประสบปัญหาในการระบุองค์ประกอบของกระบวนการสรรหาและคัดเลือก ให้ใช้การจัดประเภทต่อไปนี้:

1. รายละเอียดงาน

2. คำจำกัดความของข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร

3. การกำหนดวัตถุประสงค์ของการค้นหา

4. การระบุแหล่งที่มาของการจัดหา (ซึ่งคุณสามารถหาผู้สมัครของโปรไฟล์ที่ต้องการได้ไม่ว่าจะเป็นข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างจะถูกแจกจ่ายให้กับบุคลากรขององค์กรจะแจกจ่ายข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่างอย่างไร)

5. การเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง

6. การคัดเลือกผู้สมัครเบื้องต้นตามการวิเคราะห์เอกสารการสมัคร

7. สัมภาษณ์ผู้สมัครที่ได้รับการคัดเลือก

8. การตรวจสอบข้อมูลเกี่ยวกับผู้สมัคร;

9. สัมภาษณ์ใหม่หากจำเป็น

10. การตัดสินใจรับเข้าเรียน

11. แจ้งผู้ได้รับคัดเลือก

12. แจ้งผู้สมัครที่ถูกปฏิเสธ

13. คำจำกัดความและการใช้งานโปรแกรมปฐมนิเทศสำหรับผู้เริ่มต้น

2. คำอธิบายงานและการกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร

งาน 2.1. การวิเคราะห์แบบฟอร์มรายละเอียดงานและข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครที่ใช้ในองค์กร

โปรดตอบคำถามต่อไปนี้เกี่ยวกับรายละเอียดงานและข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครในองค์กร:

1. เอกสารใดต่อไปนี้ที่ใช้ในองค์กรในกระบวนการสรรหาและคัดเลือก:

ก) รายละเอียดงาน;

b) professiogram;

ค) มาตรฐานวิชาชีพ

ง) บัตรความสามารถ;

จ) ภาพเหมือนมืออาชีพ

จ) งานด้านเทคนิคบริษัทจัดหางาน;

g) เอกสารต้นฉบับที่พัฒนาโดยผู้เชี่ยวชาญขององค์กร

2. คืออะไร จุดแข็งแบบฟอร์มที่ใช้ในองค์กรพร้อมข้อมูลเกี่ยวกับเนื้อหาของงานและข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร?

3. พวกเขามีข้อบกพร่องหรือไม่? อย่างไหน? อธิบายว่าจะกำจัดได้อย่างไร

งาน 2.2. รายละเอียดของงาน.

1. คำจำกัดความของงาน

ส่วนข้อกำหนดของงานประกอบด้วยข้อมูลหลายประเภท:

ตำแหน่งงาน - มีการระบุตำแหน่งของงาน เช่น ผู้ช่วยเลขานุการ ผู้จัดการฝ่ายขาย หรือเจ้าของร้าน

หน่วยขององค์กร (ส่วน) ที่งานนี้เป็นของ;

ตำแหน่งงานของผู้บังคับบัญชาทันที

2. วัตถุประสงค์ของงาน (วัตถุประสงค์ในการสร้างตำแหน่งนี้)

สำหรับผู้บริหารระดับสูง เป้าหมายขององค์กรมีความสำคัญอย่างยิ่ง สำหรับผู้เชี่ยวชาญ - เป้าหมายของหน่วย สำหรับนักแสดง - เป้าหมายของที่ทำงาน

3. คำอธิบายสั้นงาน.

ส่วน "คำอธิบายโดยย่อของงาน" ควรมี คำอธิบายทั่วไปลักษณะของงาน รวมทั้งหน้าที่หลักและการกระทำเท่านั้น ตัวอย่างเช่น สำหรับผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อ ส่วน "สรุปงาน" อาจมีข้อมูลต่อไปนี้: "ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อจัดซื้อ ควบคุมวัสดุสิ้นเปลือง สต็อก และแจกจ่ายวัสดุทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการผลิตนี้"

4. หน้าที่และความรับผิดชอบ

ส่วนนี้ควรให้รายละเอียดของหน้าที่และความรับผิดชอบจริงที่เกี่ยวข้องกับงาน ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับถ้อยคำที่ชัดเจนของบทบัญญัติเพื่อให้พนักงานเข้าใจอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่เขารับผิดชอบ ส่วนนี้เป็นหัวข้อหลักในการกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร การจัดการประเมินและการคัดเลือก สำหรับหน้าที่หลักสองหรือสามหน้าที่ จำเป็นต้องระบุเวลาโดยประมาณที่จัดสรรไว้สำหรับการดำเนินการ

5. ฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์ที่ใช้

6. ความสัมพันธ์

ส่วน "ความสัมพันธ์" อธิบายความสัมพันธ์ของพนักงานกับบุคคลอื่นภายในและภายนอกองค์กร ควรมีการบันทึกชื่อตำแหน่งและองค์กรที่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้อง ข้อมูลในส่วนนี้มักจะจัดกลุ่มดังนี้:

ผู้ที่ได้รับ: ข้อมูล คำแนะนำ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป วัตถุดิบ

ที่อยู่: ข้อมูล, คำแนะนำ, ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป, วัตถุดิบ;

เขา/เธอทำงานร่วมกับใครในงานที่ได้รับมอบหมาย

7. อำนาจหน้าที่

เป็นการสมควรที่จะระบุอำนาจสำหรับพนักงานระดับบริหาร - ใคร อะไร และขอบเขตใดที่มีสิทธิในการกำจัด

8. มาตรฐานการปฏิบัติงาน (ผลลัพธ์ที่ต้องการ พฤติกรรมที่คาดหวัง)

9. สภาพการทำงานและสิ่งแวดล้อม

ในส่วนนี้จะอธิบายปัจจัยต่างๆ เช่น ระดับเสียง สภาพอันตรายหรืออุณหภูมิสูง

งาน 2.3. การกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร

ตามรายละเอียดงานที่เตรียมไว้ (ภารกิจ 2.2) และ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเตรียมข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครสำหรับตำแหน่งเฉพาะ คุณสามารถใช้แบบฟอร์มด้านล่างเพื่อส่งความต้องการของคุณ

สำหรับแต่ละข้อกำหนด ให้ระบุความสำคัญโดยใช้ลักษณะดังต่อไปนี้:

1 - สำคัญมาก

3 เป็นที่ต้องการ

ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร

ความสำคัญ

1. การฝึกอบรมวิชาชีพ

(ขีดเส้นใต้, ระบุ, อธิบาย)

1.1. การศึกษาเฉพาะทางที่สูงขึ้น

1.2. การศึกษาประเภทอื่นๆ

1.3. การฝึกอบรมพิเศษ

1.4. ภาษาต่างประเทศ

1.5. ความรู้พิเศษพิเศษ

2. ประสบการณ์ระดับมืออาชีพในด้านต่อไปนี้:

(ถ้าเป็นไปได้ให้ระบุระยะเวลาให้บริการ)

3. ข้อกำหนดเบื้องต้นส่วนบุคคล

(โปรดขีดเส้นใต้และอธิบาย)

3.1. สุนทรพจน์(ในการติดต่อกับคู่ค้า รายงาน ในการประชุม ฯลฯ เมื่อเข้าร่วมการประชุม)

3.2. คำพูดที่เป็นลายลักษณ์อักษร(การติดต่อซ้ำๆ เป็นลายลักษณ์อักษร การแลกเปลี่ยนข้อมูลเป็นลายลักษณ์อักษร การจัดทำระเบียบข้อบังคับของท้องถิ่น ความสามารถในการให้ความเห็นเป็นลายลักษณ์อักษรเกี่ยวกับการสมัครและคำขอ การติดต่อกับผู้รับภายนอก)

3.3. ติดต่อกับเพื่อนร่วมงาน ลูกน้อง ผู้บริหาร

3.4. ทักษะการเจรจาต่อรอง (เช่น การเจรจาต่อรองกับ... การระบุความยากหรือความสำคัญของการเจรจา)

3.5. ความสามารถในการตัดสินใจอย่างอิสระ (แนวทางงานและอำนาจที่ต้องการความเป็นอิสระในระดับสูงในการตัดสินใจ)

3.6. ความสามารถในการใช้ความคิดริเริ่มในการแสดงความคิดหลายอย่างที่เกี่ยวข้องกับ ... (ให้ตัวอย่าง)

3.7. ความสามารถขององค์กรโดยเฉพาะในการจัดกิจกรรมแรงงานในหน่วยงาน

3.8. ความสามารถในการบริหารจัดการพนักงาน

4. เงื่อนไขอื่นๆ ที่เป็นไปได้

3. การรับสมัคร

งาน 3.1. วิธีการโทรออกที่ใช้

อธิบายวิธีการสรรหาบุคลากรที่ใช้ในองค์กรหรือทีมในปัจจุบัน:

1. ค้นหาภายในองค์กร (รับสมัครงานภายใน)

2. การคัดเลือกด้วยความช่วยเหลือของพนักงาน

3. ผู้สมัครที่ปรากฏตัวด้วยตนเอง;

4. โฆษณาในหนังสือพิมพ์ท้องถิ่น

5. ประกาศทางวิทยุหรือโทรทัศน์ท้องถิ่น

6. อุทธรณ์สถาบันและสถาบันการศึกษาอื่น ๆ

7. หน่วยงานจัดหางานของรัฐ

8. บริษัทจัดหางานเอกชน;

9. บริษัทจัดหางานเอกชน

10. อินเทอร์เน็ต;

11. อุทธรณ์ไปยัง "นักล่าเงินรางวัล"

อะไรอธิบายการใช้วิธีการโทรแบบเฉพาะเจาะจง? มีการประเมินประสิทธิผลของวิธีการที่ประยุกต์ใช้อย่างไร?

งาน 3.2. ทางเลือกของวิธีการโทรออก

ตามรายละเอียดงานที่เตรียมไว้และข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร (งาน 2.2 และ 2.3) กำหนดข้อเสนอสำหรับการใช้วิธีการจัดหางาน

ภารกิจ 3.3 เตรียมประกาศการแข่งขัน

ตามรายละเอียดงานที่เตรียมไว้และข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร (งาน 2.2 และ 2.3) ให้กำหนดข้อความของประกาศรับสมัครงานที่มีการแข่งขันสูง

4. การคัดเลือกพนักงาน

งาน 4.1. วิธีการคัดเลือกที่ใช้

อธิบายวิธีการคัดเลือกบุคลากรที่ใช้ในองค์กรหรือทีมในปัจจุบัน:

1. วิเคราะห์และประเมินเอกสารการสมัคร

2. การทดสอบ

3. สัมภาษณ์

4. การทดสอบอย่างมืออาชีพ

5. อภิปรายกลุ่ม (ศูนย์ประเมิน)

6. ความเชี่ยวชาญด้านการเขียนด้วยลายมือ

7. การตรวจสุขภาพ

8. การตรวจสอบความปลอดภัย

9. การตรวจสอบโดยหน่วยงานบังคับใช้กฎหมาย

10. การใช้เครื่องจับเท็จ

อะไรอธิบายการใช้วิธีการคัดเลือกเฉพาะ มีการประเมินประสิทธิผลของวิธีการที่ประยุกต์ใช้อย่างไร?

ภารกิจ 4.2 การเลือกวิธีการเลือก

ตามรายละเอียดงานที่เตรียมไว้และข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร (แบบฝึกหัด 2.2 และ 2.3) กำหนดข้อเสนอสำหรับการใช้วิธีการคัดเลือกบุคลากร

งาน 4.3 การคัดเลือกตามการวิเคราะห์เอกสารการสมัคร

จัดทำรายการเอกสารที่ผู้สมัครต้องจัดเตรียมให้กับองค์กร (โดยคำนึงถึงตำแหน่งและปัจจัยอื่นๆ) รายการตัวอย่าง:

1. ประวัติย่อ;

2. ใบสมัคร (จดหมายปะหน้า);

3. ชีวประวัติ;

4. แบบสอบถาม;

5. ใบรับรองการศึกษา

8. สมุดงาน

งาน 4.4 คัดเลือกจากผลการสัมภาษณ์

เตรียมแผนการสัมภาษณ์และคำถามเพื่อพิจารณาว่าผู้สมัครมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครในตำแหน่งที่คุณเลือกหรือไม่

ภาคผนวก 3

งาน. (ฝึกผลิต 3 คอร์ส 4 สัปดาห์)

“การปรับบุคลากรในองค์กร”

ในแบบสอบถามสั้นๆ ด้านล่าง คุณจะได้รับโอกาสในการประเมินแนวทางการปฐมนิเทศพนักงานที่เกิดขึ้นในองค์กร คุณจะเห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของการปรับตัวทันที แบบสอบถามแต่ละส่วนเกี่ยวข้องกับการคำนวณผลรวมของคะแนนสำหรับส่วนนั้นๆ แล้วจึงสรุปผลรวมทั้งหมด โปรดใช้มาตราส่วนต่อไปนี้เพื่อตอบคำถาม:

4- หากข้อความที่กำหนดในแบบสอบถามปรากฏอย่างต่อเนื่องในองค์กรระหว่างโปรแกรมการปฐมนิเทศ

3- หากข้อความที่กำหนดในแบบสอบถามมีอยู่ในองค์กรโดยส่วนใหญ่สำหรับพนักงานส่วนใหญ่ในระหว่างโครงการปฐมนิเทศ

2- หากบางครั้งมีการใช้คำสั่งที่กำหนดในแบบสอบถามในองค์กรสำหรับพนักงานบางคนระหว่างโปรแกรมการปฐมนิเทศ

1- ถ้าคำสั่งที่กำหนดในแบบสอบถามไม่ได้ใช้ในองค์กรหรือคุณไม่รู้จัก

0 - ถ้าการบริหารองค์กร (เจ้าหน้าที่ที่ตอบสนองต่อ คำถามที่ถาม) ไม่เห็นด้วยอย่างยิ่งกับข้อความของแบบสอบถามนี้หรือปฏิบัติตามบรรทัดอื่นที่ตรงกันข้ามโดยตรงเมื่อดำเนินโครงการปฐมนิเทศ

ส่วนที่ 1: การวางแผน

1. ขั้นตอนการปฐมนิเทศได้รับการพัฒนาและดำเนินการโดยมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการสายงานระดับกลาง และบริการบริหารงานบุคคล

2. ประโยชน์ของการปฐมนิเทศ (ลดการลาออกของพนักงาน เพิ่มผลิตภาพ ฯลฯ) เป็นที่รู้จักในองค์กรและสื่อสารให้ทีมงานและพนักงานใหม่ทราบอย่างชัดเจน

3. การปฐมนิเทศพนักงานและการแนะนำตำแหน่งเป็นผู้เชี่ยวชาญตามระดับของลำดับชั้นและประเภทของพนักงาน มีรายละเอียดเพิ่มเติมสำหรับพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างบ่อยที่สุด

4. ความต้องการ ความสงสัย และความกลัวของพนักงานใหม่เป็นที่ทราบกันดีสำหรับผู้ที่ดำเนินการปฐมนิเทศและปฐมนิเทศ

5. เป้าหมายการปฐมนิเทศมีตัวบ่งชี้ที่สามารถประเมินได้ทั้งในเชิงปริมาณหรือเชิงคุณภาพ และมุ่งเน้นที่การพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถพิเศษโดยพนักงาน

6. โปรแกรมปฐมนิเทศและปฐมนิเทศเชื่อมโยงกับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรผ่านการสื่อสารโดยละเอียดถึงพนักงานของภารกิจขององค์กร วิสัยทัศน์ในอนาคต เป้าหมาย และลำดับความสำคัญ

7. เมื่อเสร็จสิ้นการปฐมนิเทศและการปฐมนิเทศ พนักงานจะได้รับการนำเสนออย่างชัดเจนด้วยนโยบายและขั้นตอนที่จะส่งผลต่อผลิตภาพและคุณภาพของงาน

8. ประเด็นการคุ้มครองและความปลอดภัยแรงงาน การค้ำประกัน และการชดเชย สิทธิของคนงานในกระบวนการปฐมนิเทศมีความสมดุลกับโครงร่างหน้าที่ของคนงาน

ส่วนที่ 3: วิธีการ

9. การปฐมนิเทศและการปฐมนิเทศใช้เวลานานในการทดลอง มันเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ไม่ใช่งานวันเดียว ข้อมูลที่ให้กับพนักงานจะได้รับเมื่อจำเป็นเพื่อปฏิบัติหน้าที่ตามหน้าที่

10. มีการอธิบายบทบาทของผู้จัดการสายงานในกระบวนการปฐมนิเทศอย่างชัดเจน กระตือรือร้น และใกล้ชิดกับตัวแทนฝ่ายทรัพยากรบุคคล

11. คนงานที่ได้รับการปฐมนิเทศรู้วิธีค้นหาวัสดุที่จำเป็นสำหรับการศึกษาด้วยตนเองอย่างอิสระ

12. เอกสารที่มอบให้แก่พนักงานมีความครบถ้วนและเป็นข้อมูล

ส่วนที่ 4: วิธีการและการดำเนินการ

13.ใช้วิธีการเรียนรู้สำหรับผู้ใหญ่ในกระบวนการปฐมนิเทศ

14. การปฐมนิเทศและการแนะนำตำแหน่งจะดำเนินการโดยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของพนักงานใหม่ล่าสุด

15. ที่ปรึกษาภายนอกได้รับการว่าจ้างเป็นระยะสำหรับตำแหน่งต่างๆ สำหรับการฝึกอบรมในช่วงทดลองงาน

16. ครอบครัวของพนักงานใหม่มีส่วนร่วมในกระบวนการปฐมนิเทศและปฐมนิเทศ

ส่วนที่ 5: วันแรก

17. เพื่อนร่วมงานในที่ทำงานและที่ทำงานพร้อมสำหรับการมาถึงของพนักงานใหม่

18. วันแรกของพนักงานกระตุ้นอารมณ์ในแง่ดีของพนักงานใหม่ผ่านกิจกรรมต่างๆ (การแนะนำตัวอย่างเป็นทางการ การเยี่ยมชมบริษัท หากจำเป็น) ซึ่งเกี่ยวข้องกับหัวหน้างาน เพื่อนร่วมงาน และฝ่ายทรัพยากรบุคคล

19.วันแรกแล้ว พนักงานใหม่ทำงานที่เป็นรูปธรรมและมีประโยชน์แม้ว่าจะได้รับความช่วยเหลือจากภายนอกก็ตาม

20. แล้วในวันแรก พนักงานจะได้รับรายละเอียดของงานและได้รับการแนะนำให้รู้จักกับมาตรฐานของผลิตภาพแรงงาน ความคาดหวังของบริษัทจากการทำงานของเขา

ส่วนที่ 6: การประเมิน

21. ขอให้พนักงานใหม่และหัวหน้างานทันทีให้ความเห็นเกี่ยวกับการปฐมนิเทศ การปฐมนิเทศ และกระบวนการทดลองงาน

22. ขั้นตอนการปฐมนิเทศประเมินโดยผู้เข้าร่วม ผู้จัดการอาวุโสและระดับกลาง และพนักงานของแผนกบุคคลเพื่อประสิทธิภาพและความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้

23. ในช่วงทดลองงาน พนักงานใหม่จะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับงาน (การประเมิน) และ เหตุการณ์พิเศษเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต

24. ผลสุดท้ายของการปฐมนิเทศ การประเมินผล และช่วงทดลองงานจะได้รับการประเมินอย่างเป็นทางการ

สรุป:

ตามส่วน

13-16 คะแนน - โปรแกรมปฐมนิเทศในส่วนนี้ดำเนินการในระดับดี

9-12 คะแนน - โปรแกรมปฐมนิเทศสำหรับส่วนนี้ต้องการการปรับปรุงเล็กน้อย

5-8 คะแนน - โปรแกรมปฐมนิเทศสำหรับส่วนนี้ไม่สอดคล้องกันและจำเป็นต้องปรับปรุง

น้อยกว่า 5 คะแนน - แทบไม่มีโปรแกรมปฐมนิเทศสำหรับส่วนนี้ คุณควรเริ่มพัฒนาตั้งแต่เริ่มต้น

โดยทั่วไปสำหรับแบบสอบถาม:

72-96 คะแนน โปรแกรมปฐมนิเทศที่คุณศึกษาสามารถประเมินได้ดี

48-71 คะแนน ค้นหาว่าส่วนใดของโปรแกรมปฐมนิเทศที่ไม่ตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัยและกำหนดข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงพื้นที่นี้ของระบบการบริหารงานบุคคล

25-47 คะแนน โปรแกรมปฐมนิเทศที่ศึกษาต้องมีการปรับเปลี่ยนอย่างจริงจัง

น้อยกว่า 25 คะแนน โครงการปฐมนิเทศที่วิจัยแล้วไม่ได้ช่วยองค์กรในการเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขัน และไม่สนับสนุนให้พนักงานใหม่ทำงานเต็มศักยภาพตั้งแต่วันแรกของการจ้างงาน

ภาคผนวก 4

งาน (ฝึกงาน 4 คอร์ส 4 สัปดาห์)

"การจัดการประสิทธิภาพและพฤติกรรมพนักงาน"

1. กระบวนการบริหารจัดการการปฏิบัติงานและพฤติกรรมของพนักงาน

งาน 1.1. อธิบายแนวทางการจัดการประสิทธิภาพและพฤติกรรมของพนักงานขององค์กร

อธิบายแนวทางการจัดการผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมของบุคคลที่ใช้ในองค์กรหรือหน่วยงานในปัจจุบัน ระบุว่าแนวทางนี้เป็นแบบแผน (การรับรองทุกๆ ห้าปี) หรือค่อนข้างทันสมัย ​​และวิธีนี้ส่งผลต่อบรรยากาศทางจิตวิทยาและประสิทธิภาพการทำงานของคนงานอย่างไร

งาน 1.2. วาดความเชื่อมโยงระหว่าง (ก) กลยุทธ์ขององค์กรและ (ข) ประสิทธิภาพและพฤติกรรมของพนักงาน

อธิบายว่ากลยุทธ์ขององค์กร (ภารกิจ ค่านิยม เป้าหมายและแผนระยะยาว) ส่งผลต่อประสิทธิภาพ พฤติกรรมของพนักงาน และการพัฒนาวิชาชีพของพนักงานอย่างไร หากสามารถปรับปรุงอิทธิพลนี้ได้ โปรดอธิบายว่าคุณคิดว่าสามารถทำได้อย่างไร

งาน 1.3. อธิบายขั้นตอนการจัดการประสิทธิภาพและพฤติกรรมของคนในองค์กร

ระบุขั้นตอนในกระบวนการจัดการประสิทธิภาพและพฤติกรรมที่องค์กรใช้

โปรดตอบคำถามต่อไปนี้เกี่ยวกับกระบวนการจัดการประสิทธิภาพและพฤติกรรมของคนในองค์กร:

1. องค์ประกอบใดของกระบวนการนี้ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด หรืออะไรที่คุณคิดว่าเป็นปัจจัยบวกของกระบวนการนี้

2. องค์ประกอบใดของกระบวนการนี้ที่ประสบความสำเร็จน้อยที่สุด หรืออะไรคือปัจจัยเชิงลบของกระบวนการนี้ในความเห็นของคุณ?

3. คุณต้องการทำอะไรเป็นพิเศษเพื่อปรับปรุงกระบวนการจัดการประสิทธิภาพและพฤติกรรมของคนในองค์กร?

2. การประเมินผลงานและพฤติกรรมของบุคลากร

งาน 2.1. วิเคราะห์แบบประเมินที่ใช้ในองค์กร

นำแบบประเมินผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมที่องค์กรใช้ไปวิเคราะห์ดังนี้

1. จุดแข็งของมันคืออะไร?

2. มันมีข้อเสียหรือไม่? อย่างไหน? อธิบายว่าจะกำจัดได้อย่างไร

งาน 2.3. การเตรียมตัวสัมภาษณ์เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมของพนักงาน

เตรียมการสัมภาษณ์เพื่อประเมินผลการปฏิบัติงานและพฤติกรรมโดยใช้เอกสารและวิธีการขององค์กร เลือกพนักงานในจินตนาการหรือพนักงานจริงเป็นผู้ที่ได้รับการประเมิน ระบุว่าคุณตัดสินใจเตรียมตัวสำหรับการสัมภาษณ์อย่างไร เลือกงานสามด้านที่จะวิเคราะห์ และอธิบายว่าคุณตั้งใจจะทำงานกับพวกเขาอย่างไร เลือกหนึ่งตัวอย่างสำหรับแต่ละสถานการณ์ต่อไปนี้:

1. เกินข้อกำหนด

2. ตรงตามข้อกำหนด

3. จำเป็นต้องปรับปรุง

3. การติดตามและปรับปรุงประสิทธิภาพและพฤติกรรม

งาน 3.1. เหตุผลบางประการสำหรับคะแนนต่ำ

เลือกตัวอย่างเฉพาะของประสิทธิภาพต่ำหรือพฤติกรรมของพนักงานที่ยอมรับไม่ได้ที่คุณพบ ระบุลักษณะบางอย่างของปัญหานี้

เหตุผลใดต่อไปนี้เหมาะกับตัวอย่างของคุณมากที่สุด

คำอธิบาย

ขาดทักษะหรือความสามารถ

พนักงานไม่สามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานตามที่คุณคาดหวังได้เนื่องจากไม่มีระดับความรู้ที่จำเป็นหรือความสามารถในการปฏิบัติงานอย่างเหมาะสม

ข้อกำหนดที่ไม่ชัดเจนสำหรับพฤติกรรมหรือประสิทธิภาพ

พนักงานไม่สามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานตามที่คุณคาดหวังได้เนื่องจากไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งต่อไปนี้:

* รายละเอียดงาน;

* งานหรือลำดับความสำคัญของงาน;

* ข้อกำหนดสำหรับตัวชี้วัดแรงงาน

* ข้อกำหนดด้านพฤติกรรม

ข้อกำหนดที่ขัดแย้งกันสำหรับพฤติกรรมหรือประสิทธิภาพ

พนักงานไม่สามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานตามที่คุณคาดหวังได้เนื่องจากได้รับข้อมูลที่ขัดแย้งกันเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของงาน ผลลัพธ์หรือการรายงาน

สายการบังคับบัญชาหรือความรับผิดชอบไม่ชัดเจน

พนักงานไม่สามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานตามที่คุณคาดหวังได้เนื่องจากไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับระบบการรายงาน ตัวอย่างเช่น ผู้ช่วย งานธุรการสามารถทำงานที่หลายคนต้องทำ

อารมณ์

อารมณ์ของพนักงานขัดขวางความสามารถในการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่.

ภาวะสุขภาพ ความเครียด ปัญหาทางจิตใจ

พนักงานไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างเหมาะสมเนื่องจากภาวะสุขภาพของเขา

สาเหตุอื่นใดที่อาจทำให้อัตราต่ำ

งาน 3.2. การปรับปรุงประสิทธิภาพและพฤติกรรมของพนักงาน

ระบุปัญหาเกี่ยวกับประสิทธิภาพและพฤติกรรมของบุคลากรในหน่วยงานหรือองค์กร

ปัญหาที่เป็นไปได้ในการแก้ไข:

ขาดงานเป็นประจำหรือมาสาย

สงสัยว่าติดสุราหรือติดยา

ไม่ตรงตามกำหนดเวลาสำหรับการทำงานให้เสร็จ

การไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดของทางการ

ขโมยทรัพย์สิน.

อธิบายว่าคุณจะทำอย่างไรเพื่อแก้ปัญหานี้ตามสามขั้นตอนต่อไปนี้:

บันทึกบวกและลบ ตัวชี้วัดแรงงาน;

การให้คำปรึกษา;

*-การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

4. การยอมรับและส่งเสริมความสำเร็จ

งาน 4.1. อธิบายการใช้มาตรการจูงใจ

1. ยกตัวอย่างการขอบคุณด้วยวาจาสำหรับ การทำงานที่ดี.

2. ยกตัวอย่างการเขียนขอบคุณสำหรับงานที่ดี

3. ยกตัวอย่างการให้รางวัลพนักงานด้วยสิ่งของตอบแทน การขึ้นเงินเดือน หรือการเลื่อนตำแหน่ง

4. ยกตัวอย่างความกตัญญูต่อสาธารณะในแผนกหรือองค์กร

5. ยกตัวอย่างการใช้โปรแกรมที่เป็นทางการเพื่อการยอมรับและส่งเสริมความสำเร็จที่มีอยู่ในองค์กร

ภารกิจ 4.2 วางแผนการให้รางวัลอย่างไม่เป็นทางการ

เลือกการรับรู้และกำลังใจที่ไม่เป็นทางการประเภทใดประเภทหนึ่งที่สามารถนำมาใช้ในทีมงานได้ในขณะนี้ อธิบายว่าควรดำเนินการอย่างไร

งาน 4.3 การวิเคราะห์แรงจูงใจที่ไม่ได้ผล

ให้ตัวอย่างเมื่อความพยายามในการรับรู้และเลื่อนตำแหน่งอย่างไม่เป็นทางการล้มเหลว อธิบายว่าเหตุใดจึงใช้ไม่ได้ผลและสิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ประสบความสำเร็จได้

งาน 4.4 การประยุกต์ใช้วิธีการให้กำลังใจอย่างเป็นทางการ

1. เขียนสั้น ๆ เกี่ยวกับวิธีการที่เป็นทางการขององค์กรในการรับรู้และให้รางวัลความสำเร็จ หากไม่มีวิธีการอย่างเป็นทางการดังกล่าว ให้จัดทำคำแนะนำสำหรับการแนะนำวิธีการดังกล่าวและอธิบายสั้นๆ ว่าคุณคิดว่าควรเป็นอย่างไร

2. นำสาม ตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมเป็นไปได้อย่างไรที่จะใช้วิธีการที่เป็นทางการในการรับรู้และส่งเสริมความสำเร็จของคนงานในกลุ่มแรงงาน

งาน 4.5 การพัฒนาวิธีการจูงใจพนักงาน

จัดทำรายการมาตรการอย่างน้อย 10 อย่างที่สามารถดำเนินการได้ภายในแรงงานเพื่อรับทราบและให้รางวัลแก่การปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ จัดระเบียบความคิดของคุณเป็นหมวดหมู่ต่อไปนี้:

1. ประเภทของการยอมรับและการส่งเสริมความสำเร็จฟรี

2. ประเภทการยอมรับและการส่งเสริมความสำเร็จราคาไม่แพง

3. ประเภทการรับรู้และการส่งเสริมความสำเร็จที่ค่อนข้างแพง

ภาคผนวก 5

แม่แบบหน้าชื่อเรื่อง

หน่วยงานของรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา GOU VPO

Nizhny Tagil State Socio-Pedagogical Academy

กรมสังคมสงเคราะห์

เกี่ยวกับการปฏิบัติในการผลิต

ชื่อองค์กร (องค์กร):

เอกสารที่คล้ายกัน

    การบริหารงานบุคคลเป็นหน้าที่เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญซึ่งเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของหลายปัจจัย "องค์การแรงงานทางวิทยาศาสตร์" โดย F. Taylor โรงเรียน "มนุษยสัมพันธ์" ทฤษฎีแรงจูงใจของ E. Mayo วิธีการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาดของรัสเซีย

    บทคัดย่อ เพิ่ม 04/24/2009

    แนวคิด หลักการ และวิธีการบริหารงานบุคคล การบริหารงานบุคคลเป็นส่วนสำคัญขององค์กร ประเภทของโครงสร้างองค์กร วัตถุ และหัวข้อการบริหารงานบุคคล การเพิ่มประสิทธิภาพ ระบบรัฐการจัดการแรงงาน

    ภาคเรียนที่เพิ่ม 10/29/2013

    งานการจัดการกิจกรรม บริษัทท่องเที่ยว. ฐานวิทยาศาสตร์ของการบริหารงานบุคคล ลักษณะตัวละคร บริษัทท่องเที่ยวรุ่นใหม่. ระเบียบวิธีบริหารงานบุคคล แรงจูงใจของแรงงานสัมพันธ์ การจัดบุคลากรทำงาน.

    บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 12/23/2012

    วิธีและวิธีการบริหารงานบุคคล การจัดกิจกรรมเพื่อการบริหารงานบุคคลต้านวิกฤต วิธีการ การจัดการวิกฤต. การปรับโครงสร้างและการเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนบุคลากรและแรงจูงใจของบุคลากรในช่วงวิกฤตที่ ZAO "ECO-MAL"

    ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 08/10/2010

    ภาพรวมของรูปแบบหลักของการบริหารงานบุคคล การบริหารงานบุคคลซึ่งกำหนดสถานที่ของบุคคลในองค์กร การจัดการทรัพยากรมนุษย์. การสร้างความสัมพันธ์ฉันมิตรในทีม การก่อตัวและพัฒนาทฤษฎีการบริหารงานบุคคล

    บทความ, เพิ่ม 06/22/2015

    การจัดการทรัพยากรบุคคล: สาระสำคัญ งาน บทบาท สถานที่ของทฤษฎีแรงจูงใจในการบริหารงานบุคคลและลักษณะของการก่อตัวของระบบแรงจูงใจด้านแรงงาน การวิเคราะห์การจัดหาองค์กรด้วยทรัพยากรแรงงานและการประเมินประสิทธิผลของการใช้งาน

    วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 07/26/2017

    บุคลากรขององค์กรเป็นเป้าหมายของการจัดการ การแบ่งหน้าที่ของแรงงานและโครงสร้างองค์กรของการบริการบริหารงานบุคคล การแนะแนวอาชีพ การประเมิน แรงจูงใจในพฤติกรรมและการกระตุ้นการทำงานของบุคลากร การจัดการความขัดแย้งในองค์กร

    หลักสูตรการบรรยาย เพิ่มเมื่อ 08/10/2009

    แรงจูงใจของบุคลากรเป็นองค์ประกอบของระบบการบริหารงานบุคคล ฐานระเบียบวิธีในการประเมินระบบการจัดการ ประสบการณ์ในการจัดทำระบบการบริหารงานบุคคลด้วยแรงจูงใจ การวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร OJSC "Zhelezobeton"

    วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/21/2010

    การจัดการบุคลากรในองค์กร การจัดการทรัพยากรมนุษย์. การบริหารงานบุคคล หน้าที่ของผู้นำ การจัดการบุคลากรที่ CJSC "Inteldrive" การวิเคราะห์โดยย่อ การบริหารงานบุคคลในองค์กร วิธีการจัดการที่ ZAO

    ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/12/2007

    การจัดการเป็นศาสตร์และศิลป์ ทฤษฎีการบริหารงานบุคคลหรือศาสตร์แห่ง การบริหาร. ความซับซ้อนและความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ บริหารจัดการเป็นระบบ การเปลี่ยนแปลงวิธีการจัดการในการบริการสาธารณะ

ลักษณะงาน - รายงานการปฏิบัติงาน


วิชา - การบริหารงานบุคคล



บทนำ 3


1. แผนงานรายบุคคล 4


2. ลักษณะทั่วไปของ T.S.V. Transcompany LLC 5


3. การวิเคราะห์จำนวนและโครงสร้างของบุคลากร 7


4. ลักษณะและการวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลของ T.S.V. Transcompany LLC. 10


5. นโยบายด้านบุคลากรของ T.S.V. Transcompany LLC 13



บทสรุป 19


รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว: 20


บทนำ


การปฏิบัติงานถือเป็นส่วนสำคัญของการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่มีคุณสมบัติครบถ้วน รวมถึง "การบริหารงานบุคคล" ในระหว่างการฝึกงาน ผลลัพธ์ของการฝึกอบรมภาคทฤษฎีจะถูกรวบรวมและสรุปผล นักศึกษาจะได้รับทักษะและความสามารถในการปฏิบัติงานจริงในสาขาวิชาเฉพาะที่เลือกและคุณสมบัติที่ได้รับมอบหมาย


เป้าหมายหลักของการปฏิบัติงานคือการรวบรวมความรู้เชิงทฤษฎีที่ได้รับระหว่างการฝึกอบรมในทางปฏิบัติ ผลงานหลักคือรายงานการฝึกงานซึ่งประกอบด้วยผลงานทั้งหมดของนักเรียนในช่วงฝึกงานและการวิเคราะห์ตัวชี้วัดหลักของการบริหารงานบุคคลในองค์กร


วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติมีดังนี้:


การศึกษาและมีส่วนร่วมในการพัฒนาเอกสารขององค์กรระเบียบวิธีการและระเบียบข้อบังคับและทางเทคนิคเพื่อแก้ไขงานบุคคลของการบริหารงานบุคคลขององค์กร ณ สถานที่ฝึกงาน


การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบย่อยการบริหารงานบุคคลของระบบการจัดการองค์กร


การรวบรวมวัสดุและเอกสารที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการหลักสูตรในสาขาวิชา "การบริหารงานบุคคลขององค์กร" และ "แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน" ตามหัวข้อที่เลือก


รายงานนี้ประกอบด้วยบทนำ บทสรุป รายการอ้างอิง และส่วนหลัก ซึ่งในทางกลับกัน จะประกอบด้วยรายการการผลิตและประเด็นเบื้องต้นที่ดำเนินการวิเคราะห์หลัก


ทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการฝึกงาน บริษัทขนส่ง T.S.V. Transcompany LLC ซึ่งดำเนินธุรกิจด้านการขนส่งและการให้เช่ายานพาหนะ



    แผนงานรายบุคคล


ระยะเวลาฝึกงานคือ 22.10 น. ถึง 11/18/2008


สถานที่ฝึกงาน – T.S.V. Transcompany LLC


ตำแหน่งฝึกงาน - ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล


































ฟังก์ชั่นที่ดำเนินการ



เทอมปฏิทิน



ชื่อห้างสรรพสินค้า



ทำความคุ้นเคยกับองค์กร โครงสร้าง บริษัท, หลักการทำงานในตลาด.





T.S.V. Transcompany LLC




ทำความคุ้นเคยและวิเคราะห์กับระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร ทำความคุ้นเคยกับกฎบัตรของบริษัท รายละเอียดงานผู้จัดการฝ่ายบุคคล







การวิเคราะห์หลักการของการบริหารงานบุคคลในองค์กร การวิเคราะห์การหมุนเวียนพนักงานตามเอกสารสำคัญและรายงานทางสถิติ





เอกสารเก่าขององค์กร ฝ่ายบุคคล ของ T.S.V. Transcompany LLC



การระบุจุดบวกและลบในระบบการบริหารงานบุคคลของ T.S.V. Transcompany LLC การพัฒนาข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุง





T.S.V. Transcompany LLC



จัดทำรายงานความสำเร็จของการฝึกงานร่วมกับหัวหน้าการฝึกงานจากสถานประกอบการ





ฝ่ายทรัพยากรบุคคล T.S.V. Transcompany LLC



2. ลักษณะทั่วไปของ T.S.V. Transcompany LLC


สังคมกับ ความรับผิด จำกัด T.S.V. Transcompany LLC ก่อตั้งขึ้นในปี 2538 เป็นบริษัทที่พัฒนาอย่างมั่นคงและไม่หยุดนิ่ง นำโดยผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน - ผู้ประกอบการที่มีคุณสมบัติ นักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการที่ได้รับการศึกษาพิเศษและมีประสบการณ์การทำงานที่กว้างขวาง


กิจกรรมหลักของ T.S.V. Transcompany LLC คือการขนส่งทางลอจิสติกส์


ด้วยประสบการณ์มากมาย T.S.V. Transcompany LLC ให้บริการคุณภาพสูงและทันเวลา การซ่อมบำรุงโครงการของตัวเอง


เมื่อพูดถึงโครงสร้างการจัดการของ T.S.V. Transcompany LLC เราสามารถพูดได้ว่าการจัดการขึ้นอยู่กับรูปแบบการดำรงอยู่ตามกฎหมายขององค์กร


T.S.V. Transcompany LLC เป็นบริษัทจำกัด นั่นคือ องค์กรการค้าก่อตั้งโดยคนหลายคน ทุนจดทะเบียนซึ่งแบ่งออกเป็นส่วนๆ ขนาดของส่วนแบ่งของผู้เข้าร่วมแต่ละคนถูกกำหนดใน เอกสารการก่อตั้ง. จำนวนผู้ก่อตั้งคือ 5 คน


1. ความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วม


ผู้เข้าร่วมไม่ต้องรับผิดชอบต่อภาระผูกพันของบริษัทและแบกรับความเสี่ยงของการสูญเสียภายในมูลค่าของเงินสมทบของพวกเขา


2. เอกสารประกอบการ


ที่ T.S.V. Transcompany LLC กรอบสถาบันการจดทะเบียนทางกฎหมายประกอบด้วยเอกสารหลักสองฉบับ:


หนังสือบริคณห์สนธิซึ่งลงนามโดยผู้ก่อตั้งทั้งหมด


กฎบัตรซึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้ก่อตั้ง


3. ควบคุม.


คณะกรรมการปกครองสูงสุดคือการประชุมสามัญของผู้เข้าร่วม คณะผู้บริหารผู้บริหารเป็นกรรมการ


4. สิทธิในการถอนตัวจากการเป็นหุ้นส่วน.


สมาชิกสามารถถอนตัวออกจากสมาคมได้ตลอดเวลาโดยไม่คำนึงถึงความยินยอมของสมาชิกคนอื่นๆ ผู้เข้าร่วมสามารถโอนหุ้นของตนไปยังเจ้าของส่วนตัวรายอื่นได้ ถ้ากฎบัตรไม่ได้ห้ามไว้ จากนั้นให้บุคคลที่สาม


โครงสร้างองค์กรขององค์กรสามารถแสดงได้ดังนี้ (ดูแผนภาพ 1)


ผู้บริหารสูงสุด



การจัดการด้านการเงินและเศรษฐกิจ



การจัดการเชิงพาณิชย์



การจัดการด้านเทคนิค



สำนักบริหารพยากรณ์



การจัดการด้านวิศวกรรม




โครงสร้างองค์กรของ T.S.V. Transcompany LLC


การจัดการเชิงพาณิชย์ดำเนินการ กลยุทธ์การตลาดดำเนินการสรุปและรักษาสัญญากับซัพพลายเออร์ สร้างและรักษากรอบการกำกับดูแลด้านแรงงาน


การจัดการด้านวิศวกรรมรับผิดชอบการดำเนินงานของสถานีบริการการรับประกันและหลังการรับประกัน


การจัดการทางการเงินและเศรษฐกิจเป็นธุระ การรายงานทางการเงินและการรายงานไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนควบคุมกระแสการเงินของบริษัท และแจกจ่ายตาม แผนยุทธศาสตร์รัฐวิสาหกิจ


ฝ่ายบริหารโครงการรับผิดชอบความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ของกลยุทธ์การจัดการที่เลือกและ การพัฒนาเศรษฐกิจรัฐวิสาหกิจ


การจัดการด้านเทคนิคที่องค์กรถือว่าหน้าที่ของการควบคุมทางเทคนิคมีส่วนร่วมในการตรวจสอบทางเทคนิคของรถยนต์ที่เข้าสู่การขายสำหรับการไม่แต่งงานเพื่อความถูกต้อง เครื่องหมายการค้าและเป็นไปตามข้อกำหนด กฎหมายของรัสเซียกับบริการประเภทนี้


สถานะทางการเงินของ T.S.V. Transcompany LLC โดดเด่นด้วยระบบตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงความพร้อม ตำแหน่ง การใช้ทรัพยากรทางการเงินขององค์กร และกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร


รูปแบบหลักในการวิเคราะห์ ฐานะการเงินคือความสมดุล ตามกระแส เอกสารกำกับดูแลขณะนี้งบดุลถูกรวบรวมในการประเมินมูลค่าสุทธิ (การบัญชีสำหรับสินทรัพย์ถาวรและ IBE ที่มูลค่าคงเหลือโดยไม่มีค่าเสื่อมราคา) ผลลัพธ์ของงบดุลให้ประมาณการจำนวนเงินโดยประมาณของเงินทุนในการกำจัดขององค์กร สะดวกในการศึกษาโครงสร้างและพลวัตของสภาพทางการเงินขององค์กรโดยใช้งบดุลวิเคราะห์เปรียบเทียบ


การวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลและฐานะการเงินขององค์กรตามตัวบ่งชี้ที่จัดทำโดยผู้เขียนแสดงว่าองค์กรได้สร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพการบริหารงานบุคคล การเบี่ยงเบนจากจำนวนพนักงานตามจริงและตามแผน บุคลากรไม่สำคัญ สิ่งนี้ทำให้เราสามารถสรุปได้ว่า T.S.V. Transcompany LLC ไม่เพียงแต่ว่าจ้างผู้เชี่ยวชาญด้านเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการด้วย



    การวิเคราะห์จำนวนและโครงสร้างของบุคลากร


เมื่อพูดถึงทีมที่ทำงานให้กับ T.S.V. Transcompany LLC เราสามารถพูดได้ว่าประกอบด้วย 26 คน รวมทั้งผู้อำนวยการทั่วไป ถ้าเราพูดถึงการกระจายตัวของคนงานตามหน้าที่และแผนก เราจะได้ภาพต่อไปนี้:


การจัดการเชิงพาณิชย์ (6 คนรวมถึงผู้อำนวยการทั่วไป) การจัดการด้านวิศวกรรม (6 คน) การจัดการการเงินและเศรษฐกิจ (4 คน) ฝ่ายบริหารโครงการ (3 คน) การจัดการด้านเทคนิค (7 คน)


เพื่อกำหนดลักษณะโครงสร้างของบุคลากรขององค์กรและความเป็นมืออาชีพ - ระดับคุณวุฒิเราจะใช้วัสดุเสริมจำนวนหนึ่ง ซึ่งไฟล์ส่วนบุคคลของพนักงานและสถิติองค์กรกลายเป็นข้อมูลเฉพาะ ข้อมูลที่ได้รับถูกสรุปในตารางต่อไปนี้:


ตารางที่ 2


ตัวบ่งชี้ลักษณะโครงสร้างบุคลากรของ T.S.V. Transcompany LLC





































































































































































ผู้จัดการอาวุโส









ผู้จัดการระดับกลาง









ผู้เชี่ยวชาญ









พนักงาน



























· ผู้ชาย









· ผู้หญิง









ผู้รับบำนาญวัยทำงาน









45 ปี สู่วัยเกษียณ









อายุ 35 ถึง 45 ปี









อายุ 25 ถึง 35 ปี









นานถึง 25 ปี









สองสูงกว่า, สูงกว่าปริญญาตรี, ปริญญาเอกศึกษา









· อุดมศึกษา









· รองเฉพาะทาง









ค่าเฉลี่ยทั่วไป









· มัธยมต้น









ระดับของการฝึกอบรมวิชาชีพเฉพาะทางหลังจากการวิเคราะห์องค์ประกอบของพนักงานมีดังนี้:


ข้าว. 1 ระดับการฝึกอบรมวิชาชีพเฉพาะด้านของพนักงานขององค์กร OOO T.S.V. Transcompany




จากข้อมูลข้างต้นจะเห็นได้ว่าประเภทพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมวิชาชีพมากกว่าหนึ่งปีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดตลอดระยะเวลาการรายงาน มีแนวโน้มลดลงจาก 27% เป็น 22% และประเภทพนักงานที่มีการฝึกอบรมวิชาชีพเป็น จากการศึกษาระดับอุดมศึกษาเพิ่มขึ้น 7% และคิดเป็น 27% ของจำนวนพนักงานทั้งหมด นี่แสดงให้เห็นว่าคนงานปรับปรุงการฝึกอบรมวิชาชีพโดยย้ายจากหมวดหมู่หนึ่งไปอีกหมวดหมู่หนึ่ง มีความผันผวนเล็กน้อยในหมวดอื่น ๆ


4. ลักษณะและการวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลของ LLC ที.เอส.วี.ทรานส์คอมพานี


ขอแนะนำให้เริ่มการวิเคราะห์การบริหารงานบุคคลด้วยการประเมินความพร้อมของทรัพยากรแรงงานสำหรับ OOO T.S.V. Transcompany ในปีที่รายงาน 2551 (ดูตารางที่ 3)


ตารางที่ 3


การจัดหา OOO T.S.V. Transcompany พร้อมทรัพยากรแรงงานในปี 2551 (ต่อ)



ยังต้องดำเนินการ การวิเคราะห์เชิงคุณภาพตาม LLC "ผู้รวมธุรกิจชั้นนำ" กล่าวคือ การกระจายของพนักงานตามอายุ (สำหรับคนงาน) ตามระดับการศึกษาและตามระยะเวลาในการให้บริการ


ตารางที่ 4


การกระจายคนงานตามอายุ OOO "Top Business Integrator"





















































































ความตึงเครียดในการจัดหา LLC "ผู้บูรณาการธุรกิจชั้นนำ" ด้วยทรัพยากรแรงงานสามารถบรรเทาลงได้บ้างเนื่องจากการใช้กำลังแรงงานที่มีอยู่อย่างสมบูรณ์มากขึ้น การเพิ่มผลิตภาพแรงงานของพนักงาน การผลิตที่เข้มข้นขึ้น การใช้เครื่องจักรที่ครอบคลุมและระบบอัตโนมัติ กระบวนการผลิต, การปรับปรุงเทคโนโลยีและองค์กรการผลิต.


ความสมบูรณ์ในการใช้งาน ทรัพยากรแรงงาน เราประมาณการโดยจำนวนวันและชั่วโมงที่ทำงานโดยพนักงานคนหนึ่งในช่วงเวลาที่วิเคราะห์ ตลอดจนระดับการใช้เงินกองทุนเวลาทำงาน การวิเคราะห์ดังกล่าวดำเนินการสำหรับผู้ปฏิบัติงานแต่ละประเภทสำหรับหน่วยการผลิตแต่ละหน่วยและสำหรับองค์กรโดยรวม


กองทุนเวลาทำงาน(FRV) ขึ้นอยู่กับจำนวนคนงาน จำนวนวันที่ทำงานโดยเฉลี่ยหนึ่งคนต่อปี และระยะเวลาเฉลี่ยของวันทำงาน:


PDF = HR * D * P


ที่องค์กรที่วิเคราะห์ กองทุนเวลาทำงานจริงน้อยกว่าที่วางแผนไว้โดย 16350 ชั่วโมง ซึ่งรวมถึงการเปลี่ยนแปลงในจำนวนพนักงาน:


∆FRV chr \u003d (CR f -CH pl) * D pl * P pl \u003d (164- 160) * 225 * 7.8 \u003d + 7020 ชั่วโมง


ใน T.S.V. Transcompany LLC ความสูญเสียส่วนใหญ่ [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 ชั่วโมง] เกิดจากปัจจัยส่วนตัว: วันหยุดเพิ่มเติมโดยได้รับอนุญาตจากฝ่ายบริหาร ขาดงาน หยุดทำงาน ซึ่งถือได้ว่าเป็นเงินสำรองที่ไม่ได้ใช้เพื่อเพิ่มเงินเวลาทำงาน การป้องกันพวกเขาเท่ากับการปล่อยคนงาน 11 คน (20,330 / 1,755) มีความสำคัญใน OOO T.S.V. Transcompany และ ต้นทุนแรงงานที่ไม่ก่อผลอันประกอบด้วยต้นทุนเวลาทำงานอันเป็นผลจากการจัดหาให้ บริการที่มีคุณภาพไม่ดีสำหรับการติดตั้งและปรับแต่งเครือข่าย คิดเป็น 1640 ชั่วโมง


ลดเวลาการทำงานที่เสียไป – สำรองเพื่อเพิ่มผลผลิตอย่างใดอย่างหนึ่งในการคำนวณนั้นจำเป็นต้องคูณการสูญเสียเวลาทำงาน (DWP) เนื่องจากความผิดพลาดของ T.S.V.


∆VP \u003d PDF * CV pl \u003d (20 330 + 1640) * 284.9 \u003d 6259.2 พันรูเบิล


ค่าแรงที่ไม่ก่อผลอันเนื่องมาจากข้อบกพร่องในการทำงานของ T.S.V. Transcompany LLC มีจำนวน 1,640 ชั่วโมง ด้วยเหตุนี้ระดับของผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงจึงลดลง 0.6% หรือ 1.71 รูเบิล ความทันสมัยของอุปกรณ์ที่มีอยู่ทำให้สามารถลดต้นทุนแรงงานได้ 5,670 ชั่วโมงการทำงานหรือ 2.02% เนื่องจากระดับของผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงเพิ่มขึ้น 2.06% หรือ 5.87 รูเบิล


5. นโยบายด้านบุคลากรของ T.S.V. Transcompany LLC


นโยบายด้านบุคลากรขององค์กรประกอบด้วย ทำตามคำแนะนำกิจกรรม:


1. การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร


2. การปรับตัว


3. รายละเอียดงาน


4. การประเมินพนักงาน


5. การพัฒนาบุคลากร


6. การสร้างกำลังพลสำรอง


มาดูหน้าที่ของ HR แต่ละอย่างกันดีกว่า


การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร


งานหลักของการคัดเลือกบุคลากรคือ:


การสร้างสำรองของผู้สมัครงาน;


การก่อตัวของข้อกำหนดสำหรับอาชีพและตำแหน่ง


การประเมินผู้สมัครที่มีศักยภาพ


ค้นหาผู้สมัครสำหรับ ตำแหน่งงานว่างดำเนินการทั้งในและนอกบริษัท


จุดเริ่มต้นสำหรับการคัดเลือกและการสรรหาบุคลากรใน T.S.V. Transcompany LLC คือการกำหนดความต้องการบุคลากร ไม่ว่าจะมีผู้สมัครเฉพาะเจาะจงเพื่อเติมตำแหน่งว่างหรือไม่ หรือจำเป็นต้องดึงดูดผู้สมัครที่เป็นบุคคลภายนอกหรือไม่ก็ตาม หัวหน้าหน่วยโครงสร้างจะกรอกใบสมัครความต้องการพนักงาน ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร และรายละเอียดงาน


การสมัครความต้องการพนักงานจะเสร็จสิ้นทุกปีในช่วงต้นปีรวมทั้งในกรณีที่จำเป็น แต่ไม่น้อยกว่าหนึ่งเดือนก่อนวันจริงที่พนักงานใหม่ต้องเริ่มทำงาน


ตามคำขอจัดหาพนักงาน ฝ่ายบริหารงานบุคคลประกาศตำแหน่งงานว่าง ขั้นแรก การโฆษณาจะดำเนินการภายในบริษัท OOO T.S.V. Transcompany เอง โฆษณาวางไว้บนกระดานข่าวและแจกจ่ายทางอิเล็กทรอนิกส์




สำหรับผู้สมัครทุกคนที่ต้องการทำงานที่ T.S.V. Transcompany LLC แบบสอบถามจะถูกกรอกในแผนกบริหารงานบุคคลบนพื้นฐานของการสร้างฐานข้อมูลอิเล็กทรอนิกส์


ผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดจะถูกสัมภาษณ์โดยฝ่ายทรัพยากรบุคคลและได้รับการทดสอบโดยนักจิตวิทยาองค์กร


ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะสร้างไฟล์ส่วนตัวของผู้มีโอกาสเป็นผู้สมัคร และส่งไปยังหัวหน้าหน่วยโครงสร้างที่มีตำแหน่งว่างเพื่อตรวจสอบ


การคัดเลือกผู้สมัครดำเนินการโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างโดยตรง หากผู้จัดการไม่ได้เลือกผู้สมัครที่เหมาะสม เขาจะแจ้งให้พนักงานของฝ่ายบริหารงานบุคคลทราบเกี่ยวกับความจำเป็นในการค้นหาต่อไปและชี้แจงข้อกำหนดเฉพาะสำหรับผู้สมัคร หรืออธิบายว่าทำไมผู้สมัครที่เสนอต่อเขาไม่ตรงตามข้อกำหนด


หลังจากตัดสินใจขั้นสุดท้ายแล้ว หัวหน้าฝ่ายบริหารงานบุคคลจะแจ้งให้ผู้สมัครรับตำแหน่งทั้งหมดทราบ ผู้สมัครที่ตัดสินใจเชิงลบจะได้รับการปฏิเสธที่จะจ้างอย่างสุภาพ ข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขาถูกป้อนลงในฐานข้อมูลของผู้สมัครที่มีศักยภาพ


หลังจากที่ผู้สมัครได้รับการอนุมัติให้ดำรงตำแหน่งแล้วจะมีการร่างสัญญาจ้างงาน สัญญาจ้างได้รับการรับรองโดยหัวหน้าหน่วยโครงสร้างและบุคคลดังต่อไปนี้:


ผู้อำนวยการสาขา


หัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล;


ผู้เชี่ยวชาญด้านกฎหมาย


สัญญาการจ้างงานลงนามโดยพลเมืองที่ได้รับการว่าจ้างและส่งเพื่อลงนามต่อผู้อำนวยการทั่วไปของ T.S.V. Transcompany LLC


สัญญาจ้างที่ลงนามโดยผู้อำนวยการทั่วไปเป็นพื้นฐานสำหรับการลงทะเบียนการจ้างงานของพลเมือง


มีการออกคำสั่งการจ้างงานสำหรับองค์กร


พนักงานใหม่ที่เดินทางมาถึงจะได้รับการบรรยายสรุปเบื้องต้นเกี่ยวกับความปลอดภัย สุขาภิบาลอุตสาหกรรม กฎความปลอดภัยจากอัคคีภัย และกฎการคุ้มครองแรงงานอื่นๆ


บทนำสู่ตำแหน่งดำเนินการโดยฝ่ายบริหารงานบุคคลและหัวหน้าหน่วยโครงสร้างที่เกี่ยวข้อง พนักงานคุ้นเคยกับข้อกำหนดหลักทั้งหมดของ T.S.V. Transcompany LLC ซึ่งรวมถึง:


คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร โครงสร้างและระบบการจัดการ ประวัติของ T.S.V. Transcompany LLC;


ข้อตกลงร่วมกัน;


ข้อบังคับด้านแรงงานภายใน


ข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสสำหรับผลลัพธ์หลัก กิจกรรมทางเศรษฐกิจ.



ตามที่ผู้เขียนงานนี้ซึ่งเคยฝึกงานที่ T.S.V. Transcompany LLC ปัญหาหลักในระบบการบริหารงานบุคคลคือความไม่พอใจทางจิตใจของบุคลากรกับสภาพแวดล้อมในการทำงาน หากไม่มีการวิจัยทางจิตวิทยาเป็นพิเศษ ก็สามารถสรุปผลขั้นกลางและข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลได้ ปัญหาหลักของระบบการบริหารงานบุคคลคือสภาพแวดล้อมทางจิตใจที่ไม่เอื้ออำนวย นำไปสู่สถานการณ์ตึงเครียดและความขัดแย้ง


บรรยากาศทางจิตวิทยาของทีมซึ่งเผยให้เห็นตัวเองเป็นหลักในความสัมพันธ์ของผู้คนที่มีต่อกันและกับสาเหตุทั่วไปยังไม่หมดไปจากสิ่งนี้ มันย่อมส่งผลต่อทัศนคติของผู้คนที่มีต่อโลกโดยรวม โลกทัศน์และโลกทัศน์ของพวกเขาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และในทางกลับกันก็สามารถแสดงให้เห็นได้ในระบบทั้งหมดของการวางแนวค่าของบุคคลที่เป็นสมาชิกของทีมนี้ ดังนั้นสภาพอากาศจึงแสดงออกในทางที่แน่นอนและสัมพันธ์กับสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มสำหรับตัวเขาเอง ความสัมพันธ์สุดท้ายตกผลึกและสถานการณ์บางอย่าง - รูปแบบทางสังคมของความสัมพันธ์ในตนเองและความประหม่าของแต่ละบุคคล


สมาชิกในทีมแต่ละคนขึ้นอยู่กับพารามิเตอร์อื่น ๆ ทั้งหมด บรรยากาศทางจิตใจพัฒนาจิตสำนึกที่สอดคล้องกับสภาพอากาศ การรับรู้ การประเมินและความรู้สึกของ "ฉัน" ภายในกรอบของชุมชนคนโดยเฉพาะ


บ่อยครั้งในทีมมีคนที่ไม่พอใจกับกิจกรรมของทีมหรือบุคคลใด ๆ ในกรณีนี้ ความเกลียดชังส่วนบุคคล การยึดมั่นในหลักการมากเกินไป ฯลฯ สามารถใช้เป็นสาเหตุหรือทำให้เกิดความขัดแย้ง


เพื่อแก้ไขสถานการณ์เชิงลบที่มีอยู่ในองค์กร จำเป็นต้องพัฒนามาตรการหลายอย่างที่จะช่วยเพิ่ม วัฒนธรรมองค์กรโดยรวมและลดจำนวนความขัดแย้งในทีมโดยเฉพาะ


มีหลายอย่าง วิธีที่มีประสิทธิภาพการจัดการความขัดแย้ง ความแตกต่างง่ายๆ ของตัวละครไม่ควรถือเป็นสาเหตุของความขัดแย้ง แม้ว่าแน่นอน มันจะกลายเป็นสาเหตุเดียวของสถานการณ์ความขัดแย้ง แต่ในกรณีทั่วไป นี่เป็นเพียงปัจจัยหนึ่งเท่านั้น คุณต้องเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สาเหตุที่แท้จริง แล้วใช้วิธีการที่เหมาะสม


เพื่อเป็นการป้องกันสถานการณ์ความขัดแย้ง ผู้เขียนเสนอให้ใช้วิธีการติดต่อระหว่างบุคคลซึ่งจะมีลักษณะที่เป็นระเบียบ


แผนงานดังกล่าวสามารถนำเสนอในรูปแบบตารางต่อไปนี้ (ดูตารางที่ 5)


ตารางที่ 5


กิจกรรมที่มุ่งปรับปรุงสภาพจิตใจในทีม





























ชื่องาน



วันที่



วัตถุประสงค์ของ



1.การแข่งขันกีฬาระหว่างดิวิชั่น



รายไตรมาส



ไม่มีอะไรจะรวมทีมได้ดีไปกว่าเป้าหมายร่วมกันและสภาพการแข่งขัน ดังนั้นการแข่งขันกีฬาจึงเหมาะอย่างยิ่ง



2. ทัศนศึกษา


(วันแห่งท้องทะเล


วันผู้ดูแลระบบ วันโปรแกรมเมอร์ วันกอบลิน


เทศกาลเก็บเกี่ยว เป็นต้น)



ขึ้นอยู่กับฤดูกาลและสภาพอากาศ อย่างน้อยทุก ๆ หกเดือน



บรรยากาศที่เป็นกันเองมักช่วยในการหาภาษากลาง เบี่ยงเบนความสนใจจากปัญหาในการทำงาน และส่งเสริมการค้นหาความสนใจร่วมกัน พื้นที่ติดต่อระหว่างพฤติกรรมของผู้คน



3. งานเลี้ยงบริษัท



ไตรมาสละครั้ง สามารถตั้งเวลาให้ตรงกับเหตุการณ์บางประเภทได้ โดยไม่จำเป็นต้องเป็นทางการก็ได้ คุณสามารถมี "Burn Light Bulb Day" ได้



มีเป้าหมายประมาณเดียวกันกับกลุ่มเหตุการณ์ก่อนหน้า โดยทั่วไปมุ่งสร้างการติดต่อระหว่างบุคคลในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการ



4. วันหยุดของครอบครัว


(วันพ่อ,


วันแม่,


วันคุ้มครองเด็ก)



วันพ่อเป็นวันอาทิตย์ที่สามของเดือนกรกฎาคม


วันแม่เป็นวันอาทิตย์สุดท้ายของเดือนพฤศจิกายน




การจัดงานครอบครัวเป็นโอกาสเพิ่มเติมอีกประการหนึ่งในการสร้างไม่เพียงแต่ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสัมพันธ์ระหว่างครอบครัวด้วย ซึ่งเสริมสร้างความเชื่อมโยงระหว่างรุ่นต่างๆ และมีส่วนช่วยในการพัฒนาราชวงศ์ทำงานในองค์กร



แผนนี้เป็นแบบอย่าง เป็นสิ่งสำคัญที่จะไม่หักโหมกับความถี่ของเหตุการณ์ดังกล่าวในระหว่างการดำเนินการ เนื่องจากสิ่งนี้ยังทำให้เกิดความเหนื่อยล้าเพิ่มเติมในทีม และด้วยเหตุนี้ การสร้างทัศนคติเชิงลบต่องาน


ในบรรดาวิธีส่วนตัวในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้งและปรับปรุงสถานการณ์ทางจิตวิทยาในทีม เราสามารถแยกแยะ:


การก่อตัวของเป้าหมายที่ซับซ้อนขององค์กร การดำเนินการตามเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพต้องอาศัยความพยายามร่วมกันของพนักงาน แผนก หรือกลุ่มตั้งแต่สองคนขึ้นไป แนวคิดที่เป็นรากฐานของวิธีการนี้คือการนำความพยายามของผู้เข้าร่วมทั้งหมดไปสู่เป้าหมายร่วมกัน


การพัฒนารูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้งระหว่างบุคคล รวมถึงรูปแบบการหลีกเลี่ยง การปรับให้เรียบ การบีบบังคับ การประนีประนอม และการแก้ปัญหา


โดยสรุปแล้ว เราสามารถสรุปได้ว่าบุคลากรขององค์กรและผู้บริหารโดยไม่คำนึงถึงขนาดของกลุ่ม ควรระลึกถึงความสำคัญของบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาเชิงบวกในทีมเสมอ สร้างพฤติกรรมและเลือกทีมที่เหมาะสมที่สุด รูปแบบการจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทำงานและผลกำไรของทั้งองค์กร และผู้ใต้บังคับบัญชาพยายามหานวัตกรรมและการปรับปรุงมีความปรารถนาที่จะทำงานและเป็นที่ต้องการ


บทสรุป


โดยสรุป เราสามารถพูดได้ว่าตลอดช่วงการฝึกงานเต็มไปด้วยงานวิเคราะห์ในประเด็นต่างๆ ของกิจกรรมของบริษัท กิจกรรมเหล่านี้ไม่เพียงแต่รวมถึงระบบการบริหารงานบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเศรษฐกิจและ คำถามทางการเงินการทำงานของบริษัทในตลาด


ในการเขียนรายงานการฝึกงานนี้ ผู้เขียนได้วิเคราะห์และวิจัยประเด็นหลักที่เกี่ยวข้องกับระบบการบริหารงานบุคคล จากการวิเคราะห์พบว่า T.S.V. Transcompany LLC ประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน บริษัทลีสซิ่งซึ่งมีข้อได้เปรียบในการแข่งขันสูง อย่างไรก็ตาม เมื่อเทียบกับเบื้องหลังของความมั่งคั่งทางเศรษฐกิจที่ประสบความสำเร็จ บริษัทกำลังประสบปัญหาการลาออกของพนักงาน ในการศึกษาส่วนต่าง ๆ ของการทำงานของระบบการบริหารงานบุคคล ผู้เขียนงานนี้สรุปว่าข้อเท็จจริงนี้เกี่ยวข้องเป็นหลักกับความไม่พอใจทางจิตใจของบุคลากรในกระบวนการทำงาน









รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้:



    อับราโมว่า จี.พี. การตลาด: คำถามและคำตอบ - ม.: Agropromizdat, 2000



    Karlof B. กลยุทธ์ทางธุรกิจ (แนวคิด เนื้อหา สัญลักษณ์) - ต่อ จากอังกฤษ. - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2544. - 248 น.



    Kibanov A.Ya. การจัดการบุคลากรขององค์กร: การประชุมเชิงปฏิบัติการ M. เศรษฐศาสตร์ 2549. 232s



    ลพิน ก. การก่อตัวของระบบการบริหารงานบุคคล. M. Nauka., 2003. 342,



    Livshits A.Ya. ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับเศรษฐกิจตลาด หลักสูตรการบรรยาย - ม., PMT TPO "Kvadrat", 2544. - 225 น.



    Magura M.I. สถานที่ค้นหาและคัดเลือกบุคลากรใน ระบบทั่วไปการบริหารงานบุคคล ม.เศรษฐศาสตร์. 2546. 454s



    มาสลอฟ อี.วี. การจัดการบุคลากรองค์กร เอ็ม เอ็มจียู 2006. 344s



    โมเซกิ้น ยู.เอ็น. การวางแผนเชิงกลยุทธ์. หลักสูตรการบรรยาย: กวดวิชา. - ม.: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัย RUDN, 2548. - 80 น.



    คู่มืออ้างอิงสำหรับผู้อำนวยการสมาคมการผลิต องค์กร: (เศรษฐศาสตร์ องค์กร การวางแผน การจัดการ) ใน 2 เล่ม - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2000.



    หนังสืออ้างอิงพจนานุกรมคำศัพท์เชิงอธิบายเศรษฐศาสตร์ - ม.: SP Infokont, 2544.



    ทียูรินา ไอ.โอ. การจัดการบุคลากร: กระบวนการคัดเลือกบุคลากรมหาวิทยาลัยแห่งรัฐมอสโก 2549. 433s



    Frank E. บริษัทที่ปรึกษาและการคัดเลือก ทุนมนุษย์: บริการคัดเลือกบุคลากร ม.วิทยาศาสตร์. 2546 . 343 วินาที



อย่าส่งงานที่ดาวน์โหลดให้ครู!

คุณสามารถใช้รายงานการปฏิบัตินี้เป็นตัวอย่าง ตามตัวอย่าง แต่ด้วยข้อมูลขององค์กรของคุณ คุณสามารถเขียนรายงานในหัวข้อของคุณได้อย่างง่ายดาย


คณะ เศรษฐศาสตร์และการจัดการ
เก้าอี้ การจัดการองค์กร

สมุดบันทึก
ฝึกงาน

นักเรียน 4 หลักสูตรคณะ
Kuzmin Mikhail Yurievich
กลุ่มเรียน №МВС-4/09สมุดบันทึก №MES - 039/09
ใน LLC "Ciar"
ในฐานะผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ในช่วงระยะเวลา ตั้งแต่วันที่ 20 มิถุนายน 2554 ถึง 31 กรกฎาคม 2554

เนื้อหาประสบการณ์การทำงาน


วันที่ของ
ลักษณะงานที่ทำ 		ลายเซ็นของหัวหน้าการปฏิบัติงานขององค์กร
20.06.2011
21.06.2011 โครงสร้างของ Ciar LLC
22.06.2011 ทำความคุ้นเคยกับการทำงานในสำนักงานที่ Ciar LLC
23.06.2011 ทำความคุ้นเคยกับกฎบัตรของ Ciar LLC
24.06.2011 ทำความคุ้นเคยกับกฎเกณฑ์แรงงาน
27.06.2011 ทำความคุ้นเคยกับระเบียบว่าด้วยฝ่ายบริหารงานบุคคล
28.06.2011 ทำความคุ้นเคยกับรายละเอียดงานของพนักงานแผนกบริหารงานบุคคล
29.06.2011 ช่วยเหลือในการจัดทำกำลังพลสำรอง
30.06.2011 การผลิตใบรับรองการบริการการออกให้กับพนักงาน
01.07.2011 จัดทำระเบียบท้องถิ่น คำสั่ง คำสั่งในพื้นที่กิจกรรมบุคลากร
04.07.2011 จัดเตรียมเอกสารและเอกสารประกอบการนำเสนอบุคลากรเพื่อให้กำลังใจและมอบรางวัลประเภทต่างๆ
05.07.2011 การมีส่วนร่วมในการตรวจสอบภายใน
06.07.2011 การเตรียมเอกสารในการนำพนักงานไปสู่ความรับผิดทางวินัยและความรับผิดทางวัตถุ
07.07.2011 การสนับสนุนองค์กรและเนื้อหาของกิจกรรมของคณะกรรมการในด้านกิจกรรมหลักของบุคลากร
08.07.2011 ร่วมกับหัวหน้าแผนก กำหนดวันลาพักร้อน ขึ้นทะเบียนและบัญชีสำหรับการใช้วันหยุดประจำและวันหยุดเพิ่มเติม
11.07.2011 ร่วมกับฝ่ายการเงินและเศรษฐกิจ การจัดตารางเวลา
12.07.2011 องค์กรตรวจสอบแรงงานและ วินัยทางวิชาการ, การปฏิบัติตามกฎระเบียบภายใน
13.07.2011 การดำเนินการเอกสารและยื่นต่อหน่วยงานที่เกี่ยวข้องเพื่อดำเนินการโดยบุคลากรด้านสวัสดิการและการค้ำประกัน
14.07.2011 การพิจารณาเรื่องร้องเรียนและแถลงการณ์ของพนักงานในประเด็นเกี่ยวกับความสามารถของฝ่ายบุคคล
15.07.2011 การวิเคราะห์และแก้ไขเอกสารและวัสดุที่เข้ามา
18.07.2011 การจัดระบบของข้อมูลประจำตัวบุคลากร
19.07.2011 จัดทำและดำเนินการเอกสารการจ่ายบำนาญให้กับพนักงาน
20.07.2011 ขึ้นทะเบียนการรับ โอน และเลิกจ้างพนักงานตาม กฎหมายแรงงานอาร์เอฟ
21.07.2011 การจัดเก็บและการกรอกหนังสืองาน
22.07.2011 ติดตามการดำเนินการของหัวหน้าแผนกคำสั่งและคำแนะนำในการทำงานกับบุคลากร
25.07.2011 ศึกษาความเคลื่อนไหวของบุคลากร วิเคราะห์การลาออกของพนักงาน พัฒนามาตรการกำจัด
26.07.2011 ทำความคุ้นเคยกับกฎและข้อบังคับของการคุ้มครองแรงงาน ความปลอดภัย สุขาภิบาลอุตสาหกรรม และการป้องกันอัคคีภัย
27.07.2011 ร่วมมือกับฝ่ายรายงานสถิติ
28.07.2011 จัดทำรายงานสถิติในทุกด้านของกิจกรรมบุคลากร
29.07.2011 เสร็จสิ้นงานที่ได้รับมอบหมายทั้งหมด จัดทำแผนรายงานตามผลการฝึกงานและการประสานงานกับหัวหน้าองค์กร

31 กรกฎาคม 2554 31 กรกฎาคม 2554
_________________________ __________________
(ลายเซ็นหัวหน้าภาคปฏิบัติจากองค์กร) (ลายเซ็นของนักศึกษา)
ส.ส.

สถาบันมนุษยศาสตร์และเศรษฐศาสตร์มอสโก

คณะ เศรษฐศาสตร์และการจัดการเก้าอี้ การจัดการองค์กร

ปฏิทินแผนงาน
สำหรับระยะเวลาตั้งแต่ 20 มิถุนายน 2554บน 31 กรกฎาคม 2554นักเรียน 4 หลักสูตรคณะ เศรษฐศาสตร์และการจัดการเอ็มจีไอ Kuzmin Mikhail Yurievichว่าด้วยการปฏิบัติทางอุตสาหกรรมใน Ciar LLC

เลขที่ p / p
ชื่อผลงาน 		สัปดาห์ของการฝึกงาน

1
2
3
4
5
6
1 คำอธิบายสั้น ๆ ของบริษัทและกิจกรรมหลัก +
2 โครงสร้างของ Ciar LLC +
3 มาตรการและรูปแบบการจัดระเบียบงานในการสร้างภาพลักษณ์ภายในของ LLC "SIAR" + + + +
4 การจัดระบบงานและขั้นตอนการคัดเลือกและสรรหาบุคลากร + + + + + +
5 องค์กรของขั้นตอนการประเมินและรับรองบุคลากร +
6 บทบัญญัติหลักของข้อบังคับแรงงานภายในใน LLC "SIAR +
7 บทบัญญัติหลักของโครงการแรงจูงใจในวัสดุก่อสร้างใน LLC "Ciar" +
8 ประเด็นสำคัญ แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุที่ LLC "Ciar" +
9 การประเมินองค์กร การบริหารงานบุคคลที่ LLC "Ciar" +
Vladimir Dmitrievich Malakhov หัวหน้าภาคปฏิบัติจาก MGEI รองศาสตราจารย์ ผู้สมัครสาขาสังคมศาสตร์
หัวหน้าภาคปฏิบัติจากองค์กร Reznikov Sergey Anatolyevich ผู้อำนวยการ LLC "SIAR
สถาบันมนุษยศาสตร์และเศรษฐศาสตร์มอสโก

คณะ เศรษฐศาสตร์และการจัดการ
เก้าอี้ การจัดการองค์กร

รายงาน
เกี่ยวกับการฝึกงาน

นักศึกษาชั้นปีที่ 4 ของคณะเศรษฐศาสตร์และการจัดการของสถาบันพลังงานแห่งรัฐมอสโก
Kuzmin Mikhail Yurievich
กลุ่มศึกษาเลขที่ MVS-4/09 สมุดบันทึกเลขที่ MES-039/09
ใน LLC "Ciar"
เป็นผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ระหว่างวันที่ 20 มิถุนายน 2554 ถึง 31 กรกฎาคม 2554

บทนำ……………………………………………………………………………………………………3 1. คำอธิบายโดยย่อของบริษัทและกิจกรรมหลัก…….4 2. เหตุการณ์และรูปแบบการจัดงานในการสร้างภาพลักษณ์ภายในของ LLC "Ciar"……………………………………………………………… 7 3. การจัดระบบงานและขั้นตอนการคัดเลือกและสรรหาบุคลากร……………..8 4. การจัดระบบขั้นตอนการประเมินและรับรองบุคลากร………..12 6. บทบัญญัติหลักของ โครงการสร้างแรงจูงใจทางวัตถุใน OOO “Ciar”………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… …18 7. บทบัญญัติหลักของโครงการสร้างแรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้ใน LLC“ Ciar”………………………………………………………………………..19 8 . การประเมินองค์กรการบริหารงานบุคคลใน LLC“ Ciar”………… ….20 สรุป………………………………………………………………………………….. .21 การทบทวนองค์กร………………………………………… …………… …………...22

« 31 » กรกฎาคม 2011
____________________
ส.ส.

บทนำ

เป้าหมายหลักของการปฏิบัติขององค์กรและเศรษฐกิจคือการทำให้ลึกและรวมความรู้เชิงทฤษฎีในระบบการบริหารงานบุคคลและคุณสมบัติของมันโดยคำนึงถึงความเกี่ยวข้องในอุตสาหกรรมเฉพาะและขอบเขตขององค์กร LLC "Ciar" การพัฒนาและสะสมทักษะเชิงสร้างสรรค์ใน วิเคราะห์และปรับปรุงระบบ PM การก่อตัวของความสามารถทางสังคมและวิชาชีพในด้าน PM
วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติ: ศึกษาเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการที่มีอยู่สำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์และหลักการพื้นฐานขององค์กรใน Ciar LLC
วัตถุประสงค์การปฏิบัติ:
1. รู้จักกับบริษัทซึ่งเป็นฐานของการปฏิบัติ
2. การศึกษาโครงสร้างองค์กรและรูปแบบการจัดองค์กรในการบริหารงานบุคคลขององค์กร
3. ทำความคุ้นเคยกับโครงสร้างของหน่วยเฉพาะทางในระบบการบริหารงานบุคคลและลักษณะงาน
4. ทำความคุ้นเคยกับเอกสารเชิงบรรทัดฐานและระเบียบวิธีควบคุมกระบวนการบริหารงานบุคคลขององค์กรระบบและขั้นตอนการดำเนินการจัดการเอกสาร
5. การได้มาซึ่งทักษะการปฏิบัติในการทำงานกับเอกสารที่กำหนดองค์กรของงานของแต่ละระบบย่อยในระบบการบริหารงานบุคคล

2. คำอธิบายโดยย่อของบริษัทและกิจกรรมหลัก

Ciar LLC (เครือข่ายร้านค้า) เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตประเภทสากลและมีสินค้ามากกว่า 35,000 รายการ: ของใช้ในครัวเรือนและเครื่องเขียน, ของที่ระลึก, ของขวัญ, เครื่องสำอาง, น้ำหอม, เครื่องประดับ มีการอัพเดทการเลือกสรรตามฤดูกาลเป็นประจำ (ของขวัญสำหรับวันหยุด อุปกรณ์ทำสวน อุปกรณ์การเรียน)
ตั้งแต่เริ่มต้นกิจกรรม บริษัทใช้องค์ประกอบของการบริการตนเองในการค้าขาย
Ciar LLC ก่อตั้งขึ้นในปี 0000 และตั้งอยู่บนทางหลวง Krasnogorsk
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ บริษัท ดำเนินกิจกรรมดังต่อไปนี้:
1. กิจกรรมการค้าและการจัดซื้อ รวมถึงการขายส่งสินค้าอุปโภคบริโภค ผลิตภัณฑ์อาหาร ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมและเทคนิค
2.รายการ จัดเลี้ยง(คาเฟ่);
3. การสร้างผลิตภัณฑ์อาหาร สินค้าอุปโภคบริโภค
4. การทำเครื่องเขียนและของตกแต่งภายใน
5. คนกลาง ตัวแทนจำหน่าย การจัดจำหน่าย
6. การจัดนิทรรศการ งานแสดงสินค้า การนำเสนอ
องค์กรปกครองสูงสุดคือผู้ก่อตั้งซึ่งมีส่วนแบ่งในทุนจดทะเบียน 100% ทุกการตัดสินใจในเรื่องที่อยู่ภายในความสามารถ ประชุมใหญ่สมาชิกของสมาคมได้รับการยอมรับจากผู้ก่อตั้งสมาคมแต่เพียงผู้เดียวและจัดทำเป็นลายลักษณ์อักษร
การจัดการกิจกรรมปัจจุบันของบริษัทดำเนินการโดยผู้บริหารเพียงคนเดียวที่เป็นตัวแทนของกรรมการ ซึ่งได้รับการแต่งตั้งจากผู้ก่อตั้งเป็นระยะเวลาสูงสุด 5 ปี และต้องรับผิดชอบต่อผู้ก่อตั้งบริษัท
แรงงานสัมพันธ์ของพนักงานของบริษัทสร้างขึ้นตามสัญญา รายได้ค่าแรงของพนักงานแต่ละคนกำหนดโดยผลงานส่วนตัวของเขา โดยคำนึงถึงผลงานในขั้นสุดท้ายของบริษัท ถูกควบคุมโดยภาษีและไม่จำกัดจำนวนสูงสุด
ค่าแรงขั้นต่ำสำหรับพนักงานของบริษัทนั้นกำหนดขึ้นโดยกฎหมายของสหพันธรัฐรัสเซีย
บริษัทกำหนดรูปแบบ ระบบ และจำนวนค่าตอบแทน ตลอดจนรายได้ประเภทอื่นๆ ของพนักงานโดยอิสระ ขึ้นอยู่กับอาชีพ คุณสมบัติของพนักงาน ความซับซ้อนและเงื่อนไขของงานที่ทำ
พนักงานที่ทำงานตามสัญญาอาจได้รับค่าตอบแทนทั้งในรูปของค่าจ้างและในรูปของส่วนแบ่งกำไร หากมีข้อตกลงร่วมกันระหว่างพนักงานกับบริษัท
พนักงานของบริษัทต้องได้รับการประกันสังคม ประกันสุขภาพ ประกันสังคมในลักษณะและตามเงื่อนไขที่กำหนดไว้สำหรับคนงาน พนักงานของรัฐวิสาหกิจของสหพันธรัฐรัสเซีย
บริษัทจัดให้มีสภาพการทำงานที่ปลอดภัยแก่พนักงานและต้องรับผิดตามขั้นตอนที่กฎหมายกำหนดสำหรับความเสียหายต่อสุขภาพและความสามารถในการทำงาน พนักงานมีหน้าที่รับผิดชอบต่อความเสียหายที่เกิดขึ้นกับบริษัท ในกรณีที่พนักงานละเมิดกฎความปลอดภัยทางเทคนิคโดยพนักงาน
แรงงานสัมพันธ์ของพนักงานของบริษัท รวมถึงข้อกำหนดทางสังคมและเงินบำนาญ ตลอดจนประเด็นการพัฒนาสังคมของบริษัท กำหนดไว้ในเอกสารภายในของบริษัท ซึ่งรวมถึงข้อตกลงร่วม
โครงสร้างของ Ciar LLC มีหลักการก่อสร้างเชิงเส้นตรงตามความสามัคคีของคำสั่ง
ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นตัวแทนของผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการฝ่ายจัดหางาน และผู้เชี่ยวชาญด้านประวัติทรัพยากรบุคคล
ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลและทำหน้าที่ดังต่อไปนี้:
1. สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทโดยการสร้างประสิทธิผล นโยบายบุคลากรทำให้เกิดการจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง
2. การพัฒนาและดำเนินการตามนโยบายบุคลากรขององค์กร
3. การพัฒนามาตรฐานและข้อบังคับในการคัดเลือก การปรับตัว การจัดตำแหน่ง การรักษาบุคลากร
4. การประสานงานในการนำเทคโนโลยีไปใช้ในด้านทรัพยากรบุคคลโดยพนักงานทุกคนในแผนก
5. กำหนดเป้าหมายและจัดระเบียบการปฏิบัติภารกิจด้านการจัดการทรัพยากรบุคคลในทุกแผนก
6. การเพิ่มระดับวิชาชีพของพนักงาน
7. แรงจูงใจของพนักงาน
8. การดูแลให้มีการใช้บุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพ
๙. การจัดตั้งและควบคุมระบบบัญชีการเคลื่อนย้ายกำลังพล
10. การดูแลสภาพการทำงานให้ถูกสุขอนามัยและปลอดภัย
11. จัดให้มีการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงาน
ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาทรัพยากรบุคคล:
1. ดำเนินการสนทนากลุ่มกับบุคลากรของบริษัทเพื่อกำหนดความจำเป็นในการจัดโปรแกรมการฝึกอบรม
2. พัฒนาการฝึกอบรมพิเศษสำหรับพนักงาน
3. วางแผน ควบคู่และดูแลหลักสูตรพิเศษ
4. วิจัย ประเมิน และเลือกโปรแกรมของบุคคลภายนอก
5. ให้ความเป็นผู้นำในการพัฒนาและการส่งมอบโปรแกรม;
6. ปรับปรุงสื่อการสอนและทรัพยากร
7. จัดการดูแลเอกสารที่เกี่ยวข้องกับการฝึกอบรมพนักงาน
8. ทำหน้าที่บริหารทั่วไปในการวางแผน ประเมิน จัดระเบียบ ซักถาม และติดตาม
9. อาจรับผิดชอบในการดูแลพนักงาน ประเมินผลการปฏิบัติงาน ฝึกอบรมและพัฒนาวิชาชีพของผู้ใต้บังคับบัญชา การเลื่อนตำแหน่ง การขึ้นเงินเดือน การเลิกจ้าง การลงโทษทางวินัย ฯลฯ
ผู้จัดการฝ่ายบุคคล:
1. กำหนดความต้องการบุคลากรของบริษัท
2. ศึกษาสภาพตลาดแรงงาน ระดับค่าจ้าง โครงการสังคมในสถานประกอบการต่างๆ เพื่อพัฒนาแนวความคิดในการสรรหาบุคลากร
3. พัฒนาการ์ดตำแหน่งงานว่างและตำแหน่งงานว่าง
4. จัดทำตารางเวลาสำหรับการค้นหาคนงานที่องค์กรต้องการ
5. กำหนดแหล่งที่มาของการค้นหาบุคลากร
6. ทำความคุ้นเคยกับประวัติย่อของผู้สมัคร พบกับผู้สมัคร; ดำเนินการสัมภาษณ์ผู้สมัคร จัดให้มีการซักถามและทดสอบผู้สมัครทางจิตวิทยาอย่างมืออาชีพ ศึกษาธุรกิจและคุณสมบัติทางวิชาชีพของผู้สมัคร ตรวจสอบคำแนะนำของผู้สมัคร ตรวจสอบลักษณะและข้อมูลจากงานก่อนหน้าของผู้สมัคร
7. ประเมินผลการสัมภาษณ์และทดสอบผู้สมัคร คัดเลือกผู้สมัครที่ตรงตามข้อกำหนดขององค์กร
8. รักษาสถิติการรับสมัคร (ภาคผนวก 2)
ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบ:
1. การบัญชีสำหรับบุคลากรขององค์กรหน่วยงาน
2. การลงทะเบียนการรับโอนและเลิกจ้างพนักงานตามกฎหมายแรงงานระเบียบและคำสั่งของหัวหน้าองค์กร
3. การเก็บไฟล์ส่วนตัวของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมแรงงาน
4. การกรอก การบัญชี และการจัดเก็บสมุดงาน
5. การบัญชีสำหรับการให้วันหยุดพักผ่อนแก่พนักงาน
6. การลงทะเบียนเอกสารการประกันบำเหน็จบำนาญและยื่นต่อเจ้าหน้าที่ ประกันสังคม;
7. จัดทำรายงานที่จัดตั้งขึ้น
8. จับเวลา.

2. มาตรการและรูปแบบการจัดระเบียบงานในการสร้างภาพลักษณ์ภายในของ LLC "Ciar"

ความสำเร็จของบริษัทในหลาย ๆ ด้าน อยู่ที่การเริ่มต้นจากคนที่สร้างสรรค์และร่าเริง นี่ยังคงมีความสำคัญอย่างยิ่งในนโยบายการจัดหางาน พนักงานของ Ciar LLC เป็นคนคิดบวกที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งผสมผสานอิสรภาพเข้ากับความรับผิดชอบ นวัตกรรม และความคิดสร้างสรรค์ ชื่นชมประเพณีของการเป็นหุ้นส่วนกับลูกค้า ซัพพลายเออร์ และเพื่อนร่วมงาน
พนักงานของเครือร้านค้ามีเหตุผลทุกประการที่จะภาคภูมิใจในงานของตน เนื่องจากบริษัทมีเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับสิ่งนี้: ค่าจ้างที่เหมาะสมและจัดทำดัชนีอย่างสม่ำเสมอซึ่งสะท้อนถึงระดับอาชีพของพนักงานอย่างเป็นกลาง การรับประกันทางสังคม โอกาสในการเติบโตในอาชีพ ความมั่นใจ ในอนาคต. เช่นเดียวกับ:
1. ส่วนลดองค์กรสำหรับบัตรส่วนบุคคลของพนักงานสำหรับสินค้าและบริการของ บริษัท
2. การจัดอาหารกลางวันจานพิเศษให้พนักงานทุกแผนก
3. ให้ความช่วยเหลือด้านวัตถุแก่พนักงานขององค์กรในสถานการณ์ที่รุนแรง
4. ฉีดวัคซีนไข้หวัดใหญ่ฟรีประจำปีของพนักงาน
5. ของขวัญสำหรับบุตรของพนักงาน
6. สถานที่ทำงานที่สะดวกสบายที่สุด
7. ชุดหลวม;
8. เปิดโอกาสให้พนักงานทุกคนเข้าเยี่ยมชมศูนย์กีฬา (ยิม, สระว่ายน้ำ, วอลเลย์บอล, บาสเก็ตบอล, ฟุตบอล) ฟรี

3. การจัดระบบงานและขั้นตอนการคัดเลือกและสรรหาบุคลากร

นโยบายการรับสมัคร
เว็บไซต์กำหนดหลักการพื้นฐานที่บริษัทยึดถือเมื่อทำการสรรหาตำแหน่งว่าง:
1. ความสามารถเป็นข้อกำหนดหลักสำหรับผู้สมัคร เราศึกษาข้อมูลชีวประวัติ อาชีพการงานและข้อเสนอแนะ กำหนดระดับความรู้และทักษะวิชาชีพ คุณสมบัติทางธุรกิจและส่วนบุคคล สถานภาพสุขภาพ ทำนายความสำเร็จของการปรับตัวในทีม เรามุ่งเน้นการเติบโตของผู้เชี่ยวชาญและหัวหน้าแผนกโครงสร้างภายในองค์กร
2. ความเที่ยงธรรม - เรามุ่งมั่นที่จะลดอิทธิพลของความเห็นส่วนตัวของบุคคลที่ตัดสินใจเกี่ยวกับการรับผู้สมัคร;
3. ความต่อเนื่อง - เรากำลังดำเนินการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่ดีที่สุดอย่างต่อเนื่อง การก่อตัวของกำลังสำรองจากผู้สมัครภายนอกและพนักงานขององค์กร
4. วิทยาศาสตร์ - เราใช้วิธีการที่ทันสมัยที่สุดในกระบวนการสรรหา
วิธีการประเมิน

    การตั้งคำถาม - ช่วยให้คุณสามารถรวบรวมข้อมูลสำคัญสำหรับผู้สมัครที่มีความสำคัญในการตัดสินใจ
ข้อเสีย: มีความเป็นไปได้สูงที่ผู้สมัครจะพูดเกินจริงโดยมีคุณสมบัติ ทักษะ ความรู้
ความน่าเชื่อถือ - ต้องการคำชี้แจงเพิ่มเติมโดยเฉลี่ย
    การสัมภาษณ์เบื้องต้น - ให้คุณตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลที่มีอยู่ในแบบสอบถามเป็นการส่วนตัวและประเมินพฤติกรรมของผู้สมัคร
ข้อเสีย: การไม่สามารถประเมินความสามารถและแรงจูงใจของผู้สมัครได้อย่างเต็มที่ อิทธิพลระดับสูงของปัจจัยส่วนตัว
ความน่าเชื่อถือสูง
    การทดสอบทางจิตวิทยา - ช่วยให้คุณสามารถประเมินระดับของการปฏิบัติตามลักษณะทางจิตของผู้สมัครโดยมีลักษณะเฉพาะของสถานที่ทำงานตลอดจนความเข้ากันได้ของผู้สมัครกับบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาขององค์กร
ข้อเสีย: ความยากลำบากในการตีความผลลัพธ์ จำเป็นต้องมีการฝึกอบรมพิเศษ อิทธิพลที่แข็งแกร่งของปัจจัยภายนอกที่มีต่อสภาพของผู้สมัครในขณะที่ทำการทดสอบ
ความน่าเชื่อถือ - ปานกลางหรือสูงเมื่อใช้การทดสอบหลายประเภทที่ประเมินปัจจัยเดียวกัน
    การฝึกงานภาคปฏิบัติเป็นโอกาสในการพิจารณาผู้สมัคร "ที่ทำงาน"
ข้อเสีย: แยกออกจากงานของที่ปรึกษาผู้เชี่ยวชาญ
ความน่าเชื่อถือ - เฉลี่ย tk ในกระบวนการหาทักษะและปรับตัวให้เข้ากับบริษัท ผู้สมัครจึงไม่สามารถแสดงออกได้เต็มที่
ขั้นตอนการคัดเลือกและคัดเลือกบุคลากร .
1) การกำหนดความต้องการบุคลากร:
ระยะที่ 1 - ใบสมัครสำหรับตำแหน่งว่าง รับผิดชอบขั้นตอนที่ 1 - ผู้จัดการสายงาน แอปพลิเคชั่นนี้แสดงให้เห็นถึงความจำเป็นในการเปิดรับสมัคร ความต้องการอุปกรณ์ในสถานที่ทำงาน และความรับผิดชอบในงานของพนักงานใหม่ ใบสมัครสำหรับการเปิดตำแหน่งที่ว่างจะถูกกรอกในแบบฟอร์มพิเศษโดยผู้จัดการสายงานซึ่งมีแผนกวางแผนการเปิดตำแหน่งว่างไว้ และส่งไปยังแผนกทรัพยากรบุคคล
ขั้นตอนที่ 2 - การตรวจสอบตำแหน่งที่ว่าง รับผิดชอบขั้นตอนที่ 2 - ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล จากการสมัครเปิดตำแหน่งที่ว่าง จะมีการตรวจสอบตำแหน่งว่าง (การระบุความต้องการวัตถุประสงค์ของแผนกสำหรับพนักงานใหม่) ด้วยผลการตรวจสอบตำแหน่งที่ว่างในเชิงบวก แอปพลิเคชันสำหรับการเปิดตำแหน่งที่ว่างจะถูกส่งไปเพื่อขออนุมัติต่อผู้อำนวยการ
ขั้นที่ 3 - คำอธิบายข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครในรูปแบบของข้อกำหนดที่เพิ่มเติมจากการสมัครสำหรับการเปิดตำแหน่งที่ว่าง รับผิดชอบขั้นตอนที่ 3 - ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ข้อกำหนดนี้จัดทำโดยผู้เชี่ยวชาญของแผนกทรัพยากรบุคคลพร้อมกับผู้จัดการสายงานตามใบสมัครเปิดตำแหน่งที่ว่างซึ่งลงนามโดยผู้อำนวยการ
2) เทคโนโลยีการค้นหาบุคลากร:
HR Director จะกำหนดรายการตำแหน่งงานว่างตามใบสมัครของผู้จัดการ พัฒนากลยุทธ์และยุทธวิธีในการค้นหาผู้สมัคร (ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่ว่าง เวลาที่ใช้ในการปิดตำแหน่งที่ว่าง ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครและทรัพยากรทางการเงิน) ตลอดจน การเลือกวิธีการคัดเลือกผู้สมัคร
การค้นหาผู้สมัครดำเนินการโดยโพสต์ประกาศตำแหน่งงานว่างในแหล่งข้อมูลต่อไปนี้: สื่อมวลชน (หนังสือพิมพ์), บริษัทจัดหางาน, บริษัทจัดหางาน, สถาบันการศึกษาเฉพาะทางและระดับสูง, ศูนย์จัดหางาน, อินเทอร์เน็ต, ร้านค้าเฉพาะทาง รับผิดชอบในการโพสต์ข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงานว่าง - ผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหา
ข้อกำหนดของบริษัทสำหรับผู้สมัครและแบบฟอร์มสำหรับส่งโฆษณาและสื่อเฉพาะจะถูกกำหนดโดยผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล
ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหางานจะควบคุมการเผยแพร่ประกาศและจัดไฟล์ไว้ในที่เก็บถาวร และยังร้องขอและส่งเอกสารทางบัญชีการรายงานที่จำเป็นทั้งหมดไปยังแผนกบัญชี (ใบแจ้งหนี้ ใบรับรองการสำเร็จหลักสูตร ฯลฯ)
3) เทคโนโลยีการคัดเลือกผู้สมัคร ใช้วิธีการต่อไปนี้ในการคัดเลือกผู้สมัคร:
1. การซักถาม
สายเรียกเข้าสำหรับตำแหน่งงานว่างทั้งหมดดำเนินการโดยนายหน้า รับผิดชอบตำแหน่งของบริษัท ความถูกต้องของข้อมูลที่ให้ - ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหางาน
ผู้สมัครระดับมืออาชีพและสูงกว่าควรส่งประวัติย่อหรือแบบฟอร์มใบสมัครไปยังที่อยู่อีเมลของนายหน้า ทุกๆ 2-3 วัน ผู้สรรหาจะส่งประวัติย่อของผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างในปัจจุบันในรูปแบบพิมพ์ไปยังผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้สมัครที่ต่ำกว่าระดับผู้เชี่ยวชาญจะได้รับเชิญให้กรอกแบบสอบถามของแบบฟอร์มที่กำหนดไว้ในร้านค้า ผู้สมัครทิ้งแบบสอบถามที่กรอกแล้วไว้ในกล่องจดหมาย ทุกวันเวลา 9-00 น. ผู้สรรหาจะนำแบบสอบถามออกจากกล่องจดหมายของร้านค้าและลงทะเบียนเพื่อระบุตำแหน่งที่ต้องการ แหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งที่ว่าง และระดับเงินเดือนที่ต้องการ เช่น รวบรวมข้อมูลทางสถิติ
ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดหางานสร้างความมั่นใจในการจัดทำสำรองบุคลากรของผู้สมัครโดยการลงทะเบียนและจัดเก็บแบบสอบถาม / ประวัติย่อของผู้สมัครที่อาจสนใจสำหรับบริษัท
2. การสัมภาษณ์เบื้องต้น
ฯลฯ.................
รายละเอียดของงาน

เป้าหมายหลักของการปฏิบัติงานคือการรวบรวมความรู้เชิงทฤษฎีที่ได้รับระหว่างการฝึกอบรมในทางปฏิบัติ ผลงานหลักคือรายงานการฝึกงานซึ่งประกอบด้วยผลงานทั้งหมดของนักเรียนในช่วงฝึกงานและการวิเคราะห์ตัวชี้วัดหลักของการบริหารงานบุคคลในองค์กร

บทนำ 3
1. แผนงานรายบุคคล 4
2. ลักษณะทั่วไปของ Grand LLC 5
3. การวิเคราะห์จำนวนและโครงสร้างของบุคลากร 7
4. ลักษณะและการวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลของ Grand LLC. 10
5. นโยบายด้านบุคลากรของ Grand LLC 13
6. บทสรุปและข้อเสนอแนะในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลและหน้าที่ส่วนบุคคลของการบริหารงานบุคคล 16
บทสรุป 19
รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว: 20

ผลงานมี 1 ไฟล์

บทนำ

การปฏิบัติงานถือเป็นส่วนสำคัญของการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านที่มีคุณสมบัติครบถ้วน รวมถึง "การบริหารงานบุคคล" ในระหว่างการฝึกงาน ผลลัพธ์ของการฝึกอบรมภาคทฤษฎีจะถูกรวบรวมและสรุปผล นักศึกษาจะได้รับทักษะและความสามารถในการปฏิบัติงานจริงในสาขาวิชาเฉพาะที่เลือกและคุณสมบัติที่ได้รับมอบหมาย

เป้าหมายหลักของการปฏิบัติงานคือการรวบรวมความรู้เชิงทฤษฎีที่ได้รับระหว่างการฝึกอบรมในทางปฏิบัติ ผลงานหลักคือรายงานการฝึกงานซึ่งประกอบด้วยผลงานทั้งหมดของนักเรียนในช่วงฝึกงานและการวิเคราะห์ตัวชี้วัดหลักของการบริหารงานบุคคลในองค์กร

วัตถุประสงค์ของการปฏิบัติมีดังนี้:

การศึกษาและมีส่วนร่วมในการพัฒนาเอกสารขององค์กรระเบียบวิธีการและระเบียบข้อบังคับและทางเทคนิคเพื่อแก้ไขงานบุคคลของการบริหารงานบุคคลขององค์กร ณ สถานที่ฝึกงาน

การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงระบบย่อยการบริหารงานบุคคลของระบบการจัดการองค์กร

การรวบรวมวัสดุและเอกสารที่จำเป็นสำหรับการดำเนินโครงการหลักสูตรในสาขาวิชา "การบริหารงานบุคคลขององค์กร" และ "แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน" ตามหัวข้อที่เลือก

รายงานนี้ประกอบด้วยบทนำ บทสรุป รายการอ้างอิง และส่วนหลัก ซึ่งในทางกลับกัน จะประกอบด้วยรายการการผลิตและประเด็นเบื้องต้นที่ดำเนินการวิเคราะห์หลัก

พื้นฐานสำหรับการฝึกงานคือบริษัทโลจิสติกส์ Grand LLC ซึ่งทำงานด้านการขนส่งและให้เช่ายานพาหนะ

  1. แผนงานรายบุคคล

    ระยะเวลาฝึกงานคือ 01.11.10 น. ถึง 20.12.10

    สถานที่ฝึกงาน - OOO "แกรนด์"

    ตำแหน่งฝึกงาน - ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

ฟังก์ชั่นที่ดำเนินการ เทอมปฏิทิน ชื่อห้างสรรพสินค้า
ทำความคุ้นเคยกับโครงสร้างองค์กรของ บริษัท หลักการทำงานในตลาด 22.10-24.10 OOO "แกรนด์"

โดยทั่วไป
ทำความคุ้นเคยและวิเคราะห์กับระบบการบริหารงานบุคคลในองค์กร ทำความคุ้นเคยกับกฎบัตรของ บริษัท รายละเอียดงานของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล 27.10-31.10
    ฝ่ายทรัพยากรบุคคล OOO "แกรนด์"
การวิเคราะห์หลักการของการบริหารงานบุคคลในองค์กร การวิเคราะห์การหมุนเวียนพนักงานตามเอกสารสำคัญและรายงานทางสถิติ 3.11 – 7.11
    เอกสารเก่าขององค์กรแผนกบุคคลของ LLC "แกรนด์"
การระบุจุดบวกและลบในระบบการบริหารงานบุคคลของ Grand LLC การพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุง 10.11 – 15.11 OOO "แกรนด์"
จัดทำรายงานความสำเร็จของการฝึกงานร่วมกับหัวหน้าการฝึกงานจากสถานประกอบการ 17.11 – 18.11
    ฝ่ายทรัพยากรบุคคล OOO "แกรนด์"

    2. ลักษณะทั่วไปของ Grand LLC

LLC "Grand" Limited Liability Company ก่อตั้งขึ้นในปี 2548 เป็นบริษัทที่พัฒนาอย่างมั่นคงและไม่หยุดนิ่ง นำโดยผู้เชี่ยวชาญ พนักงาน - ผู้ประกอบการที่มีคุณสมบัติ นักเศรษฐศาสตร์และผู้จัดการที่ได้รับการศึกษาพิเศษและมีประสบการณ์การทำงานที่กว้างขวาง

กิจกรรมหลักของ Grand LLC คือการขนส่งทางลอจิสติกส์

ด้วยประสบการณ์มากมาย Grand LLC จึงมีการบำรุงรักษาโครงการของตนเองคุณภาพสูงและทันเวลา

เมื่อพูดถึงโครงสร้างการจัดการของ Grand LLC เราสามารถพูดได้ว่าการจัดการขึ้นอยู่กับรูปแบบการดำรงอยู่ตามกฎหมายขององค์กร

OOO "แกรนด์" เป็นบริษัทจำกัดความรับผิด กล่าวคือ เป็นองค์กรการค้าที่จัดตั้งขึ้นโดยบุคคลหลายคน ทุนจดทะเบียนแบ่งออกเป็นหุ้นบางขนาด ขนาดของส่วนแบ่งของผู้เข้าร่วมแต่ละคนได้รับการแก้ไขในเอกสารประกอบ จำนวนผู้ก่อตั้งคือ 5 คน

1. ความรับผิดชอบของผู้เข้าร่วม

ผู้เข้าร่วมไม่ต้องรับผิดชอบต่อภาระผูกพันของบริษัทและแบกรับความเสี่ยงของการสูญเสียภายในมูลค่าของเงินสมทบของพวกเขา

2. เอกสารประกอบการ

ที่ OOO "แกรนด์" พื้นฐานองค์กรของการจดทะเบียนทางกฎหมายประกอบด้วยเอกสารหลักสองฉบับ:

หนังสือบริคณห์สนธิซึ่งลงนามโดยผู้ก่อตั้งทั้งหมด

กฎบัตรซึ่งได้รับการอนุมัติจากผู้ก่อตั้ง

3. ควบคุม.

คณะกรรมการปกครองสูงสุดคือการประชุมสามัญของผู้เข้าร่วม ผู้บริหารระดับสูงคือผู้อำนวยการ

4. สิทธิในการถอนตัวจากการเป็นหุ้นส่วน.

สมาชิกสามารถถอนตัวออกจากสมาคมได้ตลอดเวลาโดยไม่คำนึงถึงความยินยอมของสมาชิกคนอื่นๆ ผู้เข้าร่วมสามารถโอนหุ้นของตนไปยังเจ้าของส่วนตัวรายอื่นได้ ถ้ากฎบัตรไม่ได้ห้ามไว้ จากนั้นให้บุคคลที่สาม

โครงสร้างองค์กรขององค์กรสามารถแสดงได้ดังนี้ (ดูแผนภาพ 1)

โครงการที่ 1

โครงสร้างองค์กรของ LLC "แกรนด์ »

การจัดการเชิงพาณิชย์ใช้กลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กร สรุปและรักษาสัญญากับซัพพลายเออร์ สร้างและรักษากรอบการกำกับดูแลด้านแรงงาน

การจัดการด้านวิศวกรรมรับผิดชอบการดำเนินงานของสถานีบริการการรับประกันและหลังการรับประกัน

การจัดการทางการเงินและเศรษฐกิจเกี่ยวข้องกับการรายงานทางการเงินและการรายงานไปยังองค์กรที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนควบคุมกระแสการเงินของบริษัท และแจกจ่ายตามแผนกลยุทธ์ขององค์กร

ฝ่ายบริหารโครงการรับผิดชอบความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์ของกลยุทธ์การจัดการที่เลือกและการพัฒนาเศรษฐกิจขององค์กร

การจัดการด้านเทคนิคที่องค์กรจะถือว่าหน้าที่ของการควบคุมทางเทคนิคมีส่วนร่วมในการตรวจสอบทางเทคนิคของรถยนต์ที่เข้าสู่การขายสำหรับการไม่มีการแต่งงานเพื่อความถูกต้องของเครื่องหมายการค้าและเพื่อให้สอดคล้องกับข้อกำหนดที่กฎหมายของรัสเซียกำหนดไว้สำหรับบริการประเภทดังกล่าว

สถานะทางการเงินของ OOO "Grand" นั้นโดดเด่นด้วยระบบตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงความพร้อม ตำแหน่ง การใช้ทรัพยากรทางการเงินขององค์กร และกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร

รูปแบบหลักในการวิเคราะห์สถานะทางการเงินคืองบดุล ตามเอกสารกำกับดูแลปัจจุบัน งบดุลถูกรวบรวมในการประเมินมูลค่าสุทธิ (การบัญชีสำหรับสินทรัพย์ถาวรและ IBE ที่มูลค่าคงเหลือโดยไม่มีค่าเสื่อมราคา) ผลลัพธ์ของงบดุลให้ประมาณการจำนวนเงินโดยประมาณของเงินทุนในการกำจัดขององค์กร สะดวกในการศึกษาโครงสร้างและพลวัตของสภาพทางการเงินขององค์กรโดยใช้งบดุลวิเคราะห์เปรียบเทียบ หนึ่ง

การวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลและฐานะการเงินขององค์กรตามตัวบ่งชี้ที่จัดทำโดยผู้เขียนแสดงให้เห็นว่าองค์กรมีระบบการบริหารงานบุคคลที่มีประสิทธิภาพ การเบี่ยงเบนจากจำนวนบุคลากรตามจริงและตามแผนไม่มีนัยสำคัญ ทำให้เราสรุปได้ว่า OOO "แกรนด์" ไม่เพียงแต่ด้านเศรษฐกิจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการด้วย

  1. การวิเคราะห์จำนวนและโครงสร้างของบุคลากร

เมื่อพูดถึงทีมที่ทำงานให้กับ Grand LLC เราสามารถพูดได้ว่าประกอบด้วย 26 คน รวมทั้งผู้อำนวยการทั่วไปด้วย ถ้าเราพูดถึงการกระจายตัวของคนงานตามหน้าที่และแผนก เราจะได้ภาพต่อไปนี้:

การจัดการเชิงพาณิชย์ (6 คนรวมถึงผู้อำนวยการทั่วไป) การจัดการด้านวิศวกรรม (6 คน) การจัดการการเงินและเศรษฐกิจ (4 คน) ฝ่ายบริหารโครงการ (3 คน) การจัดการด้านเทคนิค (7 คน)

เพื่อกำหนดลักษณะโครงสร้างของบุคลากรขององค์กรและระดับความเป็นมืออาชีพและคุณสมบัติ เราจะใช้วัสดุเสริมจำนวนหนึ่ง ซึ่งไฟล์ส่วนบุคคลของพนักงานและสถิติขององค์กรกลายเป็นข้อมูลเฉพาะ ข้อมูลที่ได้รับถูกสรุปในตารางต่อไปนี้:

ตารางที่ 2

ตัวชี้วัดที่กำหนดโครงสร้างบุคลากรของ Grand LLC

ค่าตัวบ่งชี้
ตัวบ่งชี้ ในปี 2550 ในปี 2008
ผู้คน % ผู้คน %
1 2 3 4 5
ผู้จัดการอาวุโส 1 1
ผู้จัดการระดับกลาง 4 4
ผู้เชี่ยวชาญ 4 6
พนักงาน 5 7
คนงาน 10 6
รวม: 24 100 26 100
· ผู้ชาย 18 15
· ผู้หญิง 6 11
ผู้รับบำนาญวัยทำงาน 1 2
45 ปี สู่วัยเกษียณ 4 6
อายุ 35 ถึง 45 ปี 15 10
อายุ 25 ถึง 35 ปี 3 6
นานถึง 25 ปี 1 2
สองสูงกว่า, สูงกว่าปริญญาตรี, ปริญญาเอกศึกษา 0 0
· อุดมศึกษา 16 18
· รองเฉพาะทาง 6 7
ค่าเฉลี่ยทั่วไป 2 1
· มัธยมต้น 0 0

ระดับของการฝึกอบรมวิชาชีพเฉพาะทางหลังจากการวิเคราะห์องค์ประกอบของพนักงานมีดังนี้:

ข้าว. 1 ระดับของการฝึกอบรมวิชาชีพเฉพาะด้านของพนักงานขององค์กร LLC "แกรนด์"

จากข้อมูลข้างต้นจะเห็นได้ว่าประเภทพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมวิชาชีพมากกว่าหนึ่งปีมีการเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัดตลอดระยะเวลาการรายงาน มีแนวโน้มลดลงจาก 27% เป็น 22% และประเภทพนักงานที่มีการฝึกอบรมวิชาชีพเป็น จากการศึกษาระดับอุดมศึกษาเพิ่มขึ้น 7% และคิดเป็น 27% ของจำนวนพนักงานทั้งหมด นี่แสดงให้เห็นว่าคนงานปรับปรุงการฝึกอบรมวิชาชีพโดยย้ายจากหมวดหมู่หนึ่งไปอีกหมวดหมู่หนึ่ง มีความผันผวนเล็กน้อยในหมวดอื่น ๆ

4. ลักษณะและการวิเคราะห์ระบบการบริหารงานบุคคลของ Grand LLC.

ขอแนะนำให้เริ่มการวิเคราะห์การบริหารงานบุคคลด้วยการประเมินความปลอดภัย OOO "แกรนด์" ทรัพยากรแรงงานในรอบปีรายงาน 2551 (ดูตารางที่ 3)

ตารางที่ 3

ความปลอดภัยของ OOO "แกรนด์" ทรัพยากรแรงงานสำหรับปี 2551 (ต่อ)

นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เชิงคุณภาพของ OOO "แกรนด์" กล่าวคือ การกระจายคนงานตามอายุ (สำหรับคนงาน) ตามระดับการศึกษาและตามอายุงาน


บทนำ……………………………………………………………….

1. ส่วนทฤษฎี

1.1 แนวคิดการบริหารงานบุคคลในองค์กร……….

2.1 วิธีการบริหารงานบุคคลขององค์กร………………

2. ส่วนวิเคราะห์

2.1 ลักษณะทั่วไปขององค์กร…………………………………….

2.2 การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการ

องค์กร………………………………………………………………...

2.3 การวิเคราะห์การใช้กำลังพล………………………………

2.4 การวิเคราะห์การใช้เวลาทำงาน……………………..

2.5 การวิเคราะห์การคัดเลือก การคัดเลือก การว่าจ้างบุคลากร……………………..

2.6 การวิเคราะห์แรงจูงใจของพนักงาน………………………………………………

2.7 การวิเคราะห์การฝึกอบรมขั้นสูง……………………………………………………….

3 บทสรุปในส่วนการวิเคราะห์………………………………...

บรรณานุกรม…………………….................


บทนำ

การจัดการบุคลากรในองค์กรเป็นกิจกรรมประเภทหนึ่งที่ช่วยให้คุณสามารถนำไปใช้ สรุปประเด็นต่างๆ มากมายในการปรับตัวของแต่ละบุคคล สภาพภายนอกโดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กร โดยรวมแล้ว มีปัจจัยสามประการที่ส่งผลต่อผู้คนในองค์กร

ประการแรกคือโครงสร้างแบบลำดับชั้นขององค์กรซึ่งวิธีการหลักในการมีอิทธิพลคือความสัมพันธ์ของอำนาจ - การอยู่ใต้บังคับบัญชาการกดดันบุคคลจากเบื้องบนด้วยความช่วยเหลือจากการบีบบังคับควบคุมการกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุ

ประการที่สองคือวัฒนธรรม กล่าวคือ ค่านิยมร่วม บรรทัดฐานทางสังคม และรูปแบบพฤติกรรมที่พัฒนาโดยสังคม องค์กร กลุ่มคนที่ควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคล ทำให้บุคคลมีพฤติกรรมในลักษณะนี้และไม่ใช่อย่างอื่นโดยปราศจากการบังคับที่มองเห็นได้

ที่สามคือตลาด - เครือข่ายของความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันโดยพิจารณาจากการขายและการซื้อผลิตภัณฑ์และบริการ ความสัมพันธ์ของทรัพย์สิน ความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อน และในทางปฏิบัติมักไม่ค่อยได้ดำเนินการแยกกัน สิ่งใดที่ได้รับลำดับความสำคัญเช่นการปรากฏตัวของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กร

ระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด มีการเปลี่ยนจากการจัดการแบบลำดับชั้นอย่างช้าๆ ระบบที่มีอิทธิพลในการบริหารที่เข้มงวด และอำนาจบริหารที่แทบไม่จำกัดในทางปฏิบัติต่อความสัมพันธ์ทางการตลาด ความสัมพันธ์ด้านอสังหาริมทรัพย์ตามวิธีการทางเศรษฐกิจ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางใหม่โดยพื้นฐานเพื่อจัดลำดับความสำคัญของค่านิยม สิ่งสำคัญในองค์กรคือพนักงานและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ภายนอก จำเป็นต้องหันจิตสำนึกของคนงานเข้าหาผู้บริโภค ไม่ใช่หันไปทางเจ้านาย เพื่อผลกำไรไม่สูญเปล่า แก่ผู้ริเริ่ม มิใช่ผู้กระทำที่ไร้ความคิด ไปที่ บรรทัดฐานของสังคมตามสามัญสำนึกทางเศรษฐกิจโดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม ลำดับชั้นจะจางหายไปเป็นพื้นหลัง ทำให้เกิดวัฒนธรรมและตลาด

บริการการจัดการบุคลากรใหม่ถูกสร้างขึ้นตามกฎบนพื้นฐานของบริการดั้งเดิม: แผนกบุคคล, แผนกองค์กรแรงงานและค่าจ้าง, แผนกคุ้มครองแรงงานและความปลอดภัย ฯลฯ งานของบริการใหม่คือการดำเนินการ นโยบายบุคลากรและประสานงานกิจกรรมการจัดการแรงงานในสถานประกอบการ ในเรื่องนี้พวกเขาเริ่มขยายขอบเขตหน้าที่และเปลี่ยนจากปัญหาบุคลากรล้วนๆ ไปสู่การพัฒนาระบบเพื่อกระตุ้นกิจกรรมแรงงาน การจัดการความก้าวหน้าทางวิชาชีพ การป้องกันความขัดแย้ง การศึกษาตลาดแรงงาน ฯลฯ

ในระบบการบริหารงานบุคคล ประกอบด้วย

· วิธีการบริหาร;

· วิธีการทางเศรษฐกิจ

· วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา

ในเรื่องนี้ วิทยานิพนธ์แต่ละวิธีจะได้รับการพิจารณาแยกกัน

1. ส่วนทฤษฎี

1.1 แนวคิดการบริหารงานบุคคลในองค์กร

แนวคิดของการบริหารงานบุคคลขององค์กรเป็นระบบของมุมมองเชิงทฤษฎีและระเบียบวิธีเกี่ยวกับความเข้าใจและคำจำกัดความของสาระสำคัญ เนื้อหา เป้าหมาย วัตถุประสงค์ เกณฑ์ หลักการและวิธีการของการบริหารงานบุคคลตลอดจนแนวทางในการจัดองค์กรและการปฏิบัติ ของกลไกสำหรับการดำเนินการในเงื่อนไขเฉพาะของการทำงานของวิสาหกิจ

พื้นฐานของแนวคิดในการบริหารงานบุคคลขององค์กรในปัจจุบันคือบทบาทที่เพิ่มขึ้นของบุคลิกภาพของพนักงาน ความสำคัญของทัศนคติที่สร้างแรงบันดาลใจ ความสามารถในการสร้างและกำกับดูแลตามภารกิจที่องค์กรเผชิญอยู่

การเปลี่ยนแปลงในระบบเศรษฐกิจและการเมืองในรัสเซียในปี 1990 ทำให้เกิดโอกาสที่ดีและเป็นภัยคุกคามร้ายแรงต่อความมั่นคงของการดำรงอยู่ของแต่ละบุคคล ทำให้เกิดความไม่แน่นอนที่สำคัญในชีวิตของเกือบทุกคน

การจัดการบุคลากรในสถานการณ์ดังกล่าวมีความสำคัญเป็นพิเศษ เนื่องจากช่วยให้สามารถนำไปใช้ได้ พูดคุยทั่วไปในประเด็นต่างๆ เกี่ยวกับการปรับตัวของบุคคลให้เข้ากับสภาวะภายนอก โดยคำนึงถึงปัจจัยส่วนบุคคลในการสร้างระบบการจัดการบุคลากรขององค์กร โดยสรุปมีสามปัจจัยที่มีผลกระทบต่อพนักงานขององค์กร

อันดับแรก- โครงสร้างลำดับชั้นขององค์กร โดยที่วิธีการหลักในการมีอิทธิพลคือความสัมพันธ์ของอำนาจ - การอยู่ใต้บังคับบัญชา แรงกดดันต่อบุคคลจากเบื้องบน ด้วยความช่วยเหลือจากการบีบบังคับ ควบคุมการกระจายความมั่งคั่งทางวัตถุ

ที่สอง -วัฒนธรรม กล่าวคือ ขนาดของค่านิยม บรรทัดฐานทางสังคม และรูปแบบพฤติกรรมที่พัฒนาโดยสังคม องค์กร กลุ่มคนที่ควบคุมการกระทำของแต่ละบุคคล ทำให้ปัจเจกมีพฤติกรรมในลักษณะนี้และไม่ใช่อย่างอื่นโดยปราศจากการบังคับที่มองเห็นได้

ที่สาม -ตลาด - เครือข่ายความสัมพันธ์ที่เท่าเทียมกันจากการขายและการซื้อผลิตภัณฑ์และบริการ ความสัมพันธ์ในทรัพย์สิน ความสมดุลของผลประโยชน์ของผู้ขายและผู้ซื้อ

ปัจจัยที่มีอิทธิพลเหล่านี้เป็นแนวคิดที่ค่อนข้างซับซ้อน และในทางปฏิบัติมักไม่ค่อยได้ดำเนินการแยกกัน ธรรมชาติคุณภาพของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจในองค์กรนั้นพิจารณาจากปัจจัยที่ให้ความสำคัญ

ระหว่างการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด มีการเปลี่ยนจากการจัดการแบบลำดับชั้นอย่างช้าๆ ระบบที่มีอิทธิพลในการบริหารที่เข้มงวด และอำนาจบริหารที่แทบไม่จำกัดในทางปฏิบัติต่อความสัมพันธ์ทางการตลาด ความสัมพันธ์ด้านอสังหาริมทรัพย์ตามวิธีการทางเศรษฐกิจ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพัฒนาแนวทางใหม่โดยพื้นฐานเพื่อจัดลำดับความสำคัญของค่านิยม ภายในองค์กรสิ่งสำคัญคือพนักงานและผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ภายนอก จำเป็นต้องหันจิตสำนึกของคนงานเข้าหาผู้บริโภค ไม่ใช่หันไปทางเจ้านาย เพื่อผลกำไรไม่สูญเปล่า ไปสู่ความคิดริเริ่มไม่ใช่การดำเนินการที่ไร้ความคิด ไปที่บรรทัดฐานทางสังคมตามสามัญสำนึกทางเศรษฐกิจโดยไม่ลืมเรื่องศีลธรรม ลำดับชั้นจะจางหายไปเป็นพื้นหลัง ทำให้เกิดวัฒนธรรมและตลาด

ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์ของวิสาหกิจในประเทศและต่างประเทศช่วยให้เราสามารถกำหนดเป้าหมายหลักของระบบการบริหารงานบุคคล: การจัดบุคลากร การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ ความเป็นมืออาชีพและ การพัฒนาสังคม(รูปที่ 1.1).


ประตูหลักที่ 1

จัดหาบุคลากรให้องค์กร การใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ การพัฒนาวิชาชีพและสังคม






เป้าหมายระดับ 2

การพัฒนากลยุทธ์การบริหารงานบุคคลโดยคำนึงถึงการใช้เทคโนโลยีใหม่

การพยากรณ์และการวางแผนขั้นสูงของบุคลากร

การสร้างกลไกจัดการแรงจูงใจ ระบบประกันสังคม






เป้าหมายระดับ 3

การวิเคราะห์ข้อกำหนดของเทคโนโลยีใหม่สำหรับผู้เชี่ยวชาญ งาน

การพัฒนารายการพิเศษใหม่ตำแหน่ง

การวิเคราะห์พลวัตการพัฒนาบุคลากร

วิเคราะห์แผนพัฒนาบุคลากรเป็นรายบุคคล

การวางแผนบุคลากรและอาชีพ

การวิเคราะห์กระบวนการแรงงาน การวิเคราะห์คุณภาพชีวิต

การวางแผนพัฒนาสังคม

รูปที่ 1.1 โครงสร้างขยายวัตถุประสงค์ของระบบการจัดการ

บุคลากรในองค์กร


ตามเป้าหมายเหล่านี้จะมีการสร้างระบบการบริหารงานบุคคลขององค์กรซึ่งมีการใช้งานฟังก์ชั่นการบริหารงานบุคคล ประกอบด้วยระบบย่อยของการจัดการเชิงเส้นทั่วไปและระบบย่อยเชิงฟังก์ชันจำนวนหนึ่งที่เชี่ยวชาญด้านประสิทธิภาพของฟังก์ชันที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ระบบย่อยของการจัดการทั่วไปและสายงานดำเนินการ: การจัดการขององค์กรโดยรวม, การจัดการหน่วยการทำงานส่วนบุคคล, การจัดการของแต่ละบุคคล ฝ่ายผลิต. หน้าที่ของระบบย่อยนี้ดำเนินการโดย: หัวหน้าองค์กร, เจ้าหน้าที่ของเขา, หัวหน้าหน่วยปฏิบัติการและการผลิต, เจ้าหน้าที่, หัวหน้าคนงาน, หัวหน้าคนงาน

หน้าที่ของการวางแผนบุคลากรและระบบย่อยการตลาด: การพัฒนานโยบายบุคลากรและกลยุทธ์การบริหารงานบุคคล การวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากร การวิเคราะห์ตลาดแรงงาน การจัดวางผังบุคลากร การวางแผนและการพยากรณ์ความต้องการบุคลากร การจัดโฆษณา การรักษาความสัมพันธ์กับภายนอก แหล่งจัดหาบุคลากรให้กับองค์กร

การสรรหาบุคลากรและระบบย่อยการบัญชีดำเนินการ: องค์กรของการจัดหาบุคลากร, การจัดสัมภาษณ์, การประเมิน, การคัดเลือกและการรับบุคลากร, การบัญชีสำหรับการรับ, การเคลื่อนย้าย, สิ่งจูงใจและการเลิกจ้างบุคลากร, การปฐมนิเทศทางวิชาชีพและการจัดการใช้บุคลากรอย่างมีเหตุผล การจัดการการจ้างงาน การสนับสนุนสำนักงาน ของระบบการบริหารงานบุคคล

ระบบย่อยแรงงานสัมพันธ์ดำเนินการ: การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์แบบกลุ่มและส่วนบุคคล การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์การจัดการ การจัดการความขัดแย้งและความเครียดในอุตสาหกรรม การวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา การปฏิบัติตาม มาตรฐานทางจริยธรรมความสัมพันธ์ การจัดการปฏิสัมพันธ์กับสหภาพแรงงาน

หน้าที่ของระบบย่อยสภาพการทำงาน: การปฏิบัติตามข้อกำหนดของจิตวิทยาและการยศาสตร์ของแรงงาน, การปฏิบัติตามข้อกำหนดของสุนทรียศาสตร์ทางเทคนิค, การคุ้มครองแรงงานและสิ่งแวดล้อม, การรักษาความปลอดภัยกึ่งทหารขององค์กรและเจ้าหน้าที่แต่ละคน

ระบบย่อยการพัฒนาบุคลากรดำเนินการ: การฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูง การปฐมนิเทศและการปรับตัวของพนักงานใหม่ การประเมินผู้สมัครสำหรับ ตำแหน่งว่าง, การประเมินบุคลากรเป็นระยะในปัจจุบัน, การจัดกิจกรรมการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและกิจกรรมสร้างสรรค์, การดำเนินงานของอาชีพธุรกิจและการบริการและความก้าวหน้าทางวิชาชีพ, องค์กรของการทำงานที่มีการสำรองบุคลากร

ระบบย่อยแรงจูงใจพฤติกรรมบุคลากรดำเนินการ: การจัดการแรงจูงใจพฤติกรรมแรงงาน กฎระเบียบและการเรียกเก็บเงินของกระบวนการแรงงาน การพัฒนาระบบค่าจ้าง การพัฒนารูปแบบการมีส่วนร่วมของบุคลากรในผลกำไรและทุน การพัฒนารูปแบบการให้กำลังใจทางศีลธรรมของบุคลากร องค์กรกำกับดูแล และสนับสนุนระเบียบวิธีของระบบการบริหารงานบุคคล

ระบบย่อยของการพัฒนาสังคมดำเนินการ: การจัดอาหารสาธารณะ การจัดการที่อยู่อาศัยและบริการผู้บริโภค การพัฒนาวัฒนธรรมและพลศึกษา การรับรองสุขภาพและนันทนาการ การจัดหาสถาบันสำหรับเด็ก การจัดการความขัดแย้งและความเครียดทางสังคม การจัดการขายอาหารและสินค้าอุปโภคบริโภค การจัดสังคม ประกันภัย.

ระบบย่อยสำหรับการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรดำเนินการ: การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรที่มีอยู่ของการจัดการ การออกแบบโครงสร้างองค์กรใหม่ของการจัดการ การพัฒนาตารางการจัดบุคลากร การสร้างโครงสร้างองค์กรใหม่ของการจัดการ การพัฒนาและการดำเนินการตามข้อเสนอแนะ เพื่อพัฒนารูปแบบและวิธีการเป็นผู้นำ

ระบบย่อยการสนับสนุนทางกฎหมายดำเนินการ: แก้ไขปัญหาทางกฎหมายของแรงงานสัมพันธ์, ประสานงานด้านการบริหารและเอกสารอื่น ๆ เกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล, การแก้ไข ประเด็นทางกฎหมายกิจกรรมทางเศรษฐกิจ การให้คำปรึกษาด้านกฎหมาย

ระบบย่อยการสนับสนุนข้อมูลดำเนินการ: การเก็บบันทึกและสถิติของบุคลากร ข้อมูลและการสนับสนุนทางเทคนิคของระบบการจัดการบุคลากร การให้ข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคแก่บุคลากร การจัดระเบียบงานของสื่อมวลชนขององค์กร การดำเนินกิจกรรมสิทธิบัตรและการออกใบอนุญาต

หน้าที่ของระบบย่อยดำเนินการโดยแผนกทรัพยากรบุคคลต่างๆ ขององค์กร ขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร องค์ประกอบของแผนกจะเปลี่ยนไป: ในวิสาหกิจขนาดเล็ก แผนกหนึ่งสามารถทำหน้าที่ของระบบย่อยได้หลายระบบ และในองค์กรขนาดใหญ่ หน้าที่ของแต่ละระบบย่อยตามกฎจะดำเนินการโดย แยกส่วน.

1.2 วิธีการจัดการบุคลากรขององค์กร


วิธีการจัดการบุคลากร (PMP) - วิธีการมีอิทธิพลต่อทีมและพนักงานแต่ละคนเพื่อประสานงานกิจกรรมของพวกเขาในกระบวนการทำงานขององค์กร วิทยาศาสตร์และการปฏิบัติได้พัฒนา MUP สามกลุ่ม: การบริหาร เศรษฐกิจ และจิตวิทยาสังคม (รูปที่ 1.2)

วิธีการบริหารจะขึ้นอยู่กับอำนาจ วินัย และการลงโทษ และเป็นที่รู้จักในประวัติศาสตร์ว่า "วิธีการแส้" วิธีการทางเศรษฐกิจอยู่บนพื้นฐานของการใช้กฎหมายเศรษฐกิจที่ถูกต้องและเป็นที่รู้จักกันในชื่อ "วิธีแครอท" โดยวิธีการมีอิทธิพล วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาขึ้นอยู่กับวิธีการจูงใจและอิทธิพลทางศีลธรรมต่อผู้คนและเรียกว่า "วิธีการโน้มน้าวใจ"

วิธีการบริหารมุ่งเน้นไปที่แรงจูงใจด้านพฤติกรรมเช่นความต้องการวินัยแรงงานสำนึกในหน้าที่ความปรารถนาของบุคคลที่จะทำงานในองค์กรใดองค์กรหนึ่งและวัฒนธรรมของกิจกรรมการทำงาน วิธีการมีอิทธิพลเหล่านี้มีความโดดเด่นด้วยลักษณะโดยตรงของผลกระทบ: การดำเนินการด้านกฎระเบียบและการบริหารใด ๆ อยู่ภายใต้การดำเนินการบังคับ วิธีการบริหารมีลักษณะโดยการปฏิบัติตามบรรทัดฐานทางกฎหมายที่ใช้บังคับในระดับหนึ่งของรัฐบาลตลอดจนการกระทำและคำสั่งของหน่วยงานระดับสูง

วิธีการทางเศรษฐกิจและสังคมและจิตวิทยาเป็นวิธีการทางอ้อมในลักษณะของอิทธิพลในการบริหาร เป็นไปไม่ได้ที่จะพึ่งพาการดำเนินการอัตโนมัติของวิธีการเหล่านี้และเป็นการยากที่จะกำหนดความแข็งแกร่งของอิทธิพลที่มีต่อผลสุดท้าย

วิธีการบริหารงานขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของความสามัคคีของคำสั่งวินัยและความรับผิดชอบจะดำเนินการในรูปแบบของอิทธิพลขององค์กรและการบริหาร

ผลกระทบขององค์กรมีจุดมุ่งหมายเพื่อจัดระเบียบกระบวนการผลิตและการจัดการและรวมถึงกฎระเบียบขององค์กร ระเบียบองค์กรและการสอนองค์กรและระเบียบวิธี

การบริหารเศรษฐกิจสังคม-

จิตวิทยา


เทคนิคและเศรษฐกิจ

เทคโน-เศรษฐกิจ

การให้เหตุผล

เทคโน-เศรษฐกิจ

การวางแผน

เศรษฐกิจ

การกระตุ้น

การเงิน

แรงจูงใจในการทำงาน

กิจกรรม

เงินเดือน

เงินลงทุน

การให้ยืม

ราคา

การมีส่วนร่วมในผลกำไรและทุน

การเข้าร่วมเป็นเจ้าของ

การเก็บภาษี

การก่อตั้งเศรษฐกิจ

บรรทัดฐานและข้อบังคับ

ประกันภัย

การจัดตั้งวัสดุ

การลงโทษและแรงจูงใจ

รูปที่ 1.2 ระบบวิธีบริหารงานบุคคลในองค์กร


กฎระเบียบขององค์กรกำหนดสิ่งที่พนักงานฝ่ายบริหารควรทำ และแสดงโดยข้อบังคับเกี่ยวกับแผนกโครงสร้างที่กำหนดงาน หน้าที่ สิทธิ หน้าที่และความรับผิดชอบของแผนกและบริการขององค์กรและผู้นำ บนพื้นฐานของข้อกำหนดมีการรวบรวมตารางพนักงานของหน่วยนี้จัดกิจกรรมประจำวัน การใช้บทบัญญัติช่วยให้คุณสามารถประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมของหน่วยโครงสร้าง ตัดสินใจเกี่ยวกับสิ่งจูงใจทางศีลธรรมและวัสดุสำหรับพนักงาน

ข้อบังคับองค์กรในองค์กรกำหนดมาตรฐานไว้เป็นจำนวนมาก ซึ่งรวมถึง: มาตรฐานคุณภาพและเทคนิค ( ข้อมูลจำเพาะ, มาตรฐานองค์กร ฯลฯ ) เทคโนโลยี (เส้นทางและ แผนที่เทคโนโลยีเป็นต้น); การบำรุงรักษาและการซ่อมแซม (เช่น มาตรฐานการบำรุงรักษาเชิงป้องกัน) มาตรฐานแรงงาน (ประเภท อัตรา ระดับโบนัส); การเงินและสินเชื่อ (ขนาดของตัวเอง เงินทุนหมุนเวียน, การชำระคืนเงินกู้ธนาคาร); มาตรฐานความสามารถในการทำกำไรและความสัมพันธ์กับงบประมาณ (การหักงบประมาณ) มาตรฐานการจัดหาวัสดุและการขนส่ง (อัตราการใช้วัสดุ อัตราเวลาว่างของเกวียนในระหว่างการขนถ่าย ฯลฯ ); มาตรฐานองค์กรและการบริหาร (ระเบียบภายใน, ขั้นตอนการว่าจ้าง, การเลิกจ้าง, การโอน, การเดินทางเพื่อธุรกิจ) มาตรฐานเหล่านี้ส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กรในทุกด้าน สิ่งที่สำคัญเป็นพิเศษคือการปันส่วนข้อมูล เนื่องจากการไหลของข้อมูล ปริมาณเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ภายใต้เงื่อนไขการทำงานในองค์กรของระบบควบคุมอัตโนมัติ อาร์เรย์ของบรรทัดฐานและมาตรฐานต่างๆ จะถูกจัดระเบียบบนผู้ให้บริการข้อมูลของคอมพิวเตอร์ ในศูนย์ข้อมูลและคอมพิวเตอร์ (ICC)

การเรียนการสอนในองค์กรและระเบียบวิธีดำเนินการในรูปแบบของคำสั่งและคำแนะนำต่างๆ ที่มีผลบังคับใช้ในองค์กร ในการดำเนินการของการเรียนการสอนขององค์กรและระเบียบวิธี มีการให้คำแนะนำสำหรับการใช้เครื่องมือการจัดการที่ทันสมัยบางอย่างและคำนึงถึงประสบการณ์ที่ร่ำรวยที่สุดที่พนักงานของอุปกรณ์การจัดการมีไว้ด้วย การกระทำของการสอนองค์กรและระเบียบวิธีรวมถึง:

1. ลักษณะงานที่กำหนดสิทธิและหน้าที่การทำงานของบุคลากรระดับบริหาร

3. คำแนะนำระเบียบวิธีที่กำหนดขั้นตอนวิธีการและรูปแบบการทำงานสำหรับการดำเนินงานด้านเทคนิคและเศรษฐกิจที่แยกจากกัน

4. คำแนะนำในการทำงานที่กำหนดลำดับของการกระทำที่ประกอบขึ้นเป็นกระบวนการจัดการ พวกเขาระบุลำดับของการดำเนินการสำหรับการดำเนินการตามกระบวนการจัดการการปฏิบัติงาน

การปฏิบัติตามกฎระเบียบขององค์กรและการสอนเกี่ยวกับองค์กรและระเบียบวิธีต่างๆ ที่กล่าวถึงข้างต้นถือเป็นบรรทัดฐาน พวกเขาออกโดยหัวหน้าองค์กรและในกรณีที่กำหนดโดยกฎหมายปัจจุบัน - ร่วมกันหรือตามข้อตกลงกับองค์กรสาธารณะที่เกี่ยวข้องและมีผลผูกพันกับหน่วยงานบริการเจ้าหน้าที่และพนักงานที่ได้รับการกล่าวถึง

อิทธิพลของการบริหารจะแสดงออกมาในรูปแบบของคำสั่ง คำสั่ง หรือคำสั่ง ซึ่งเป็นการกระทำทางกฎหมายที่มีลักษณะไม่เป็นบรรทัดฐาน มีการออกเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปฏิบัติตาม การบังคับใช้และการบังคับใช้กฎหมายที่บังคับใช้และกฎระเบียบอื่นๆ ตลอดจนเพื่อให้อำนาจทางกฎหมายในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร คำสั่งออกโดยผู้จัดการสายงานขององค์กร

คำสั่งและคำแนะนำออกโดยหัวหน้าหน่วยผลิต แผนก บริการขององค์กร หัวหน้าหน่วยปฏิบัติการ คำสั่งคือข้อกำหนดที่เป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยวาจาของผู้นำในการแก้ปัญหาเฉพาะหรือทำงานเฉพาะ คำสั่งเป็นลายลักษณ์อักษรหรือข้อกำหนดทางวาจาสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาในการแก้ไขปัญหาบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหา

ผลกระทบด้านการบริหารบ่อยกว่าองค์กรจำเป็นต้องมีการควบคุมและตรวจสอบการดำเนินการซึ่งต้องจัดไว้อย่างชัดเจน ด้วยเหตุนี้ จึงได้กำหนดขั้นตอนแบบครบวงจรสำหรับการบัญชี การลงทะเบียน และการควบคุมการดำเนินการตามคำสั่ง คำสั่งซื้อ และคำแนะนำ

วิธีการทางเศรษฐกิจเป็นองค์ประกอบของกลไกทางเศรษฐกิจที่ทำให้มั่นใจได้ถึงการพัฒนาที่ก้าวหน้าขององค์กร

วิธีการทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุดในการบริหารงานบุคคลคือการวางแผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจ ซึ่งรวมและสังเคราะห์วิธีการจัดการทางเศรษฐกิจทั้งหมด

ด้วยความช่วยเหลือของการวางแผนโปรแกรมของกิจกรรมขององค์กรจะถูกกำหนด เมื่อได้รับการอนุมัติแล้ว แผนจะไปที่ผู้จัดการสายงานเพื่อเป็นแนวทางในการนำไปปฏิบัติ แต่ละแผนกจะได้รับแผนระยะยาวและแผนปัจจุบันสำหรับตัวชี้วัดบางช่วง ตัวอย่างเช่น หัวหน้าไซต์รายวันได้รับงานรายวันกะจากการบริหารร้านและจัดระเบียบงานของทีมโดยใช้วิธีการบริหารงานบุคคล ในเวลาเดียวกัน ราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นซึ่งส่งผลต่อขนาดผลกำไรขององค์กร ทำหน้าที่เป็นตัวขับเคลื่อนที่ทรงพลัง ผู้จัดการต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเติบโตของกำไรนั้นมั่นใจได้โดยการลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องใช้ระบบแรงจูงใจที่ชัดเจนในการหาเงินสำรองเพื่อลดต้นทุนการผลิตและผลลัพธ์ที่แท้จริงในทิศทางนี้ สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งในระบบแรงจูงใจทางวัตถุคือ องค์กรที่มีประสิทธิภาพค่าจ้างตามปริมาณและคุณภาพของงาน

ด้วยระบบการตลาดของการจัดการในตลาดเสรีและการโต้ตอบที่ซับซ้อนของระบบราคา กำไรและขาดทุน อุปทานและอุปสงค์ บทบาทของ วิธีการทางเศรษฐกิจการจัดการ. สิ่งเหล่านี้กลายเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในการสร้างระบบองค์รวม มีประสิทธิภาพ และยืดหยุ่นสำหรับการจัดการเศรษฐกิจขององค์กร

การจัดการตามแผนของเศรษฐกิจเป็นกฎหมายหลักของการทำงานขององค์กรใด ๆ ที่กำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในการบรรลุเป้าหมายอย่างชัดเจน ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด การแสดงวิธีทางเศรษฐศาสตร์มีลักษณะที่แตกต่างจากในระบบเศรษฐกิจแบบบริหาร ดังนั้น แทนที่จะวางแผนแบบรวมศูนย์ เป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าองค์กรเป็นผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ฟรี ซึ่งทำหน้าที่ในตลาดในฐานะหุ้นส่วนที่เท่าเทียมกันขององค์กรอื่นๆ ในความร่วมมือทางสังคมของแรงงาน แผนพัฒนาเศรษฐกิจเป็นรูปแบบหลักในการสร้างความสมดุลระหว่างความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ ทรัพยากรที่จำเป็น และการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการ คำสั่งของรัฐถูกเปลี่ยนเป็นพอร์ตโฟลิโอของคำสั่งขององค์กรโดยคำนึงถึงอุปสงค์และอุปทานซึ่งคำสั่งของรัฐไม่มีมูลค่าที่โดดเด่นอีกต่อไป

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ จำเป็นต้องกำหนดเกณฑ์สำหรับประสิทธิภาพและผลลัพธ์สุดท้ายของการผลิตให้ชัดเจนในรูปแบบของชุดของตัวบ่งชี้ที่กำหนดไว้ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจ ดังนั้น บทบาทของวิธีการทางเศรษฐกิจคือการระดมกำลังคนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย

วิธีการจัดการทางสังคมและจิตวิทยาขึ้นอยู่กับการใช้กลไกการจัดการทางสังคม (ระบบความสัมพันธ์ในทีม, ความต้องการทางสังคม ฯลฯ ) ความจำเพาะของวิธีการเหล่านี้อยู่ในสัดส่วนที่มีนัยสำคัญของการใช้ปัจจัยที่ไม่เป็นทางการ * ผลประโยชน์ของแต่ละบุคคล กลุ่ม และทีมในกระบวนการบริหารงานบุคคล

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยาเป็นวิธีการใช้อิทธิพลของการบริหารกับบุคลากรโดยพิจารณาจากการใช้กฎหมายสังคมวิทยาและจิตวิทยา เป้าหมายของอิทธิพลของวิธีการเหล่านี้คือกลุ่มบุคคลและบุคคล ตามขนาดและวิธีการมีอิทธิพล วิธีการเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก: วิธีการทางสังคมวิทยาซึ่งมุ่งเป้าไปที่กลุ่มคนและปฏิสัมพันธ์ของพวกเขาในกระบวนการทำงาน วิธีการทางจิตวิทยาที่ส่งผลโดยตรงต่อบุคลิกภาพของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

การแบ่งเช่นนี้ค่อนข้างจะเป็นไปตามอำเภอใจ เนื่องจากในการผลิตทางสังคมสมัยใหม่ บุคคลมักจะไม่ได้ประพฤติตัวอยู่ในโลกที่โดดเดี่ยว แต่อยู่ในกลุ่มคนที่มีจิตวิทยาต่างกัน แต่ การจัดการที่มีประสิทธิภาพทรัพยากรมนุษย์ซึ่งประกอบด้วยกลุ่มบุคคลที่มีการพัฒนาสูง เกี่ยวข้องกับความรู้เกี่ยวกับวิธีการทางสังคมวิทยาและจิตวิทยา

วิธีการทางสังคมวิทยามีบทบาทสำคัญในการบริหารงานบุคคล ช่วยให้คุณสามารถจัดตั้งการแต่งตั้งและตำแหน่งของพนักงานในทีม ระบุผู้นำและให้การสนับสนุน เชื่อมโยงแรงจูงใจของผู้คนกับผลลัพธ์สุดท้ายของการผลิต การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพและการแก้ไขข้อขัดแย้งภายในทีม

การวางแผนทางสังคมช่วยให้มีการกำหนดเป้าหมายทางสังคม เกณฑ์ การพัฒนามาตรฐานทางสังคม (มาตรฐานการครองชีพ ค่าจ้าง ความต้องการที่อยู่อาศัย สภาพการทำงาน ฯลฯ) และ ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้, ความสำเร็จของผลลัพธ์ทางสังคมขั้นสุดท้าย.

วิธีการวิจัยทางสังคมวิทยาเป็นชุดเครื่องมือทางวิทยาศาสตร์สำหรับการทำงานร่วมกับบุคลากร โดยให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการคัดเลือก การประเมิน การจัดตำแหน่งและการฝึกอบรมบุคลากร และช่วยให้สามารถตัดสินใจด้านบุคลากรตามสมควรได้ การตั้งคำถามช่วยให้คุณสามารถรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นผ่านการสำรวจผู้คนจำนวนมากโดยใช้แบบสอบถามพิเศษ การสัมภาษณ์เกี่ยวข้องกับการเตรียมบท (โปรแกรม) ก่อนการสนทนา จากนั้นในระหว่างการสนทนากับคู่สนทนา จะได้ข้อมูลที่จำเป็น การสัมภาษณ์ ซึ่งเป็นการสนทนาในอุดมคติกับผู้นำ นักการเมือง หรือรัฐบุรุษ ต้องใช้คุณสมบัติที่สูงของผู้สัมภาษณ์และใช้เวลาพอสมควร วิธีการเชิงสังคมเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในการวิเคราะห์ธุรกิจและความสัมพันธ์ฉันมิตรในทีม เมื่อมีการสร้างเมทริกซ์ของการติดต่อที่ต้องการระหว่างผู้คนบนพื้นฐานของการสำรวจพนักงาน ซึ่งแสดงผู้นำที่ไม่เป็นทางการในทีมด้วย วิธีการสังเกตช่วยให้คุณระบุคุณสมบัติของพนักงาน ซึ่งบางครั้งพบได้ในสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นทางการหรือในสถานการณ์ชีวิตที่รุนแรง (อุบัติเหตุ การต่อสู้ ภัยธรรมชาติ) การสัมภาษณ์เป็นวิธีทั่วไปในการเจรจาธุรกิจ การจ้างงาน กิจกรรมการศึกษา เมื่องานด้านบุคลากรขนาดเล็กได้รับการแก้ไขในการสนทนาที่ไม่เป็นทางการ

วิธีการทางจิตวิทยามีบทบาทสำคัญในการทำงานกับบุคลากร เนื่องจากมุ่งเป้าไปที่บุคลิกภาพเฉพาะของผู้ปฏิบัติงานหรือลูกจ้าง และตามกฎแล้ว เป็นแนวทางเฉพาะบุคคลและส่วนบุคคลอย่างเคร่งครัด คุณสมบัติหลักของพวกเขาคือการดึงดูดโลกภายในของบุคคล บุคลิกภาพ สติปัญญา ภาพลักษณ์ และพฤติกรรมของเขา เพื่อชี้นำศักยภาพภายในของบุคคลในการแก้ปัญหาเฉพาะขององค์กร

การวางแผนทางจิตวิทยาเป็นแนวทางใหม่ในการทำงานกับบุคลากรเพื่อสร้างสภาวะทางจิตวิทยาที่มีประสิทธิภาพของทีมในองค์กร มันมาจากความต้องการแนวคิดของการพัฒนาบุคลิกภาพของบุคคลที่ครอบคลุม การกำจัดแนวโน้มเชิงลบในการเสื่อมโทรมของส่วนหลังของกลุ่มแรงงาน การวางแผนทางจิตวิทยาเกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมายการพัฒนาและเกณฑ์การปฏิบัติงาน การพัฒนามาตรฐานทางจิตวิทยา วิธีการในการวางแผนบรรยากาศทางจิตวิทยา และการบรรลุผลในขั้นสุดท้าย ผลลัพธ์ที่สำคัญที่สุดของการวางแผนทางจิตวิทยา ได้แก่ :

1. การก่อตัวของหน่วย ("ทีม") ตามการปฏิบัติตามจิตวิทยาของพนักงาน

2. บรรยากาศทางจิตใจที่สะดวกสบายในทีม

3. การสร้างแรงจูงใจส่วนบุคคลตามปรัชญาขององค์กร

4. ลดความขัดแย้งทางจิตใจ (เรื่องอื้อฉาว, ความแค้น, ความเครียด, การระคายเคือง);

5. การพัฒนาอาชีพบริการตามการปฐมนิเทศทางจิตวิทยาของพนักงาน

6. การเติบโตของความสามารถทางปัญญาของสมาชิกในทีมและระดับการศึกษา

7. การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรตามบรรทัดฐานของพฤติกรรมและภาพลักษณ์ของพนักงานในอุดมคติ

ขอแนะนำว่าการวางแผนทางจิตวิทยาดำเนินการโดยการบริการทางจิตวิทยาระดับมืออาชีพขององค์กร ซึ่งประกอบด้วยนักจิตวิทยาสังคม

CBM ยังสามารถจำแนกตามการเป็นของ ฟังก์ชั่นทั่วไปการจัดการ: วิธีการควบคุม, องค์กร, การวางแผน, การประสานงาน, กฎระเบียบ, แรงจูงใจ, การกระตุ้น, การควบคุม, การวิเคราะห์, การบัญชี การจำแนกประเภท MUP ที่ละเอียดยิ่งขึ้นโดยพิจารณาจากหน้าที่เฉพาะของการบริหารงานบุคคล ช่วยให้คุณสร้างสิ่งเหล่านี้ในห่วงโซ่เทคโนโลยีของวงจรการทำงานทั้งหมดกับบุคลากร บนพื้นฐานนี้ วิธีการมีความโดดเด่น: การสรรหา การคัดเลือก และการรับบุคลากร การประเมินธุรกิจของบุคลากร การขัดเกลาทางสังคม การแนะแนวอาชีพและการปรับตัวของบุคลากร แรงจูงใจในกิจกรรมด้านแรงงานของบุคลากร การจัดระบบการฝึกอบรมบุคลากร การจัดการความขัดแย้งและความเครียด การจัดการความปลอดภัยของบุคลากร บุคลากร การปล่อยตัวบุคลากร

2. ส่วนวิเคราะห์

2.1. ลักษณะทั่วไปของ ZAO SpetsMontazhStroy-5

ZAO "SMS-5" ก่อตั้งขึ้นในปี 1994 เพื่อตอบสนองความต้องการ เศรษฐกิจของประเทศในด้านไฟฟ้า ความต้องการในการก่อสร้าง องค์กรเริ่มกิจกรรมการผลิตเมื่อวันที่ 13 มกราคม 2537 พื้นที่การผลิตทั้งหมด 402 ตร.ม. จำนวน 47 ยูนิต อุปกรณ์เทคโนโลยี, จำนวนพนักงาน - 250 คน โดยหนึ่งในสามเป็นพนักงานวิศวกรรมและเทคนิค องค์กรได้รับมอบหมายให้เชี่ยวชาญและจัดหางานแข่งขันออกสู่ตลาด:

· ในการก่อสร้าง;

เกี่ยวกับไฟฟ้า

ในระบบประปา;

สำหรับการระบายอากาศและการปรับอากาศ

· เกี่ยวกับการวินิจฉัยระบบระบายอากาศและการติดตั้งหม้อไอน้ำ

CJSC SpetsMontazhStroy-5 เพิ่มเติม CJSC "SMS-5" - องค์กรที่มีส่วนร่วมในการจัดหางานที่เกี่ยวข้องกับงานก่อสร้างและงานที่เกี่ยวข้องระหว่างการก่อสร้างเป็นหลัก CJSC "SMS-5" มีระบบคุณภาพและความน่าเชื่อถือของงานที่เสนอซึ่งเป็นที่ยอมรับโดยการควบคุมทางเทคนิคที่มีคุณสมบัติเหมาะสมและบุคลากรที่มีทักษะปานกลาง

การผลิตเฉพาะงานที่แข่งขันได้และการทำงานอย่างต่อเนื่องกับคุณภาพของงานที่จัดให้เป็นปัญหาที่ผู้บริหารให้ความสำคัญเป็นลำดับต้นๆ งานทั้งหมดในพื้นที่นี้นำโดยรองอธิบดี ช่างบริการคุณภาพได้รับการอบรม

CJSC "SMS-5" มีฐานทางเทคนิคเครื่องมือและวัสดุเป็นของตัวเอง ประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญและอุปกรณ์ที่มีอยู่ทำให้สามารถจัดระเบียบการผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงบนพื้นฐานขององค์กรเพื่อใช้ในการก่อสร้างและงานก่อสร้างที่เกี่ยวข้องในภายหลัง

ส่วนหลักของบริการงานของ CJSC "SMS-5" (65%) คือ งานก่อสร้าง. อย่างไรก็ตาม การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องทำให้ต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับงานในด้านอื่นๆ

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพองค์กรสำหรับปี 2548-2549

ตาราง 2.1


ตัวชี้วัด


การเบี่ยงเบน

อัตราการเจริญเติบโต %

รายได้จากการขายสินค้า ผลงาน บริการ



จำนวนพนักงาน

รวมทั้งคนงาน



ผลผลิตเฉลี่ยต่อปี



กองทุนเงินเดือน

รวมทั้งคนงาน


เงินเดือนประจำปีเฉลี่ย

1 คนงาน;

ทำงาน




ราคา








การทำกำไร

ในการคำนวณเปอร์เซ็นต์การเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้ ข้อมูลของปีที่รายงานจะถูกหารด้วยข้อมูลของปีที่แล้ว

ตารางแสดงให้เห็นว่าเงินที่ได้จากการดำเนินงานเมื่อเทียบกับปี 2548 ลดลง 159375,000 รูเบิลและลดลง กำไรสุทธิวิสาหกิจสำหรับ 91299.7 พันรูเบิล

องค์กรมีอุปกรณ์ไฮเทคเพื่อกระบวนการจัดหางานที่ง่าย รวดเร็ว และมีคุณภาพสูง ปัจจุบันผู้บริโภคหลักของงาน CMS-5 CJSC คือพันธมิตรของรัสเซียรวมถึงเชิงพาณิชย์เชิงอุตสาหกรรมและ รัฐวิสาหกิจ, กระทรวงการต่างประเทศ, GlavUpDk, FSB, ธนาคาร, สถานทูต, โรงแรม, โรงเรียน, โรงพยาบาล, โรงเรียนอนุบาล ฯลฯ รวมถึงบุคคลทั่วไป (บ้าน, กระท่อมฤดูร้อน, อพาร์ตเมนต์

ใน ช่วงเวลานี้ JSC "SpetsMontazhStroy-5" กำลังทำงานเพื่อเพิ่มรายชื่อฐานลูกค้า และยังวางแผนที่จะเพิ่มศักยภาพในตลาดภายในปี 2010 ประมาณ 14.5% ของปริมาณปัจจุบัน

ปีละครั้ง บุคคลสองหรือสามคนจากแผนกต่างๆ จะถูกส่งไปฝึกงานในต่างประเทศเพื่อรับทักษะการทำงานใหม่และก้าวหน้าในอันดับ


2.2 การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร


โครงสร้างการจัดการองค์กร ถึงเธอ- ชุดของหน่วยงานเฉพาะทางที่เชื่อมโยงถึงกันในกระบวนการพิสูจน์ การพัฒนา การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

องค์ประกอบหลักของโครงสร้างองค์กรคือ:

ระดับการจัดการ

กองและหน่วยจัดการ

การจัดการการสื่อสาร

ประชุมใหญ่


ผู้บริหารสูงสุด

หัวหน้าฝ่ายบัญชี ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน หัวหน้านักเศรษฐศาสตร์

ฝ่ายบัญชี ฝ่ายการเงิน ฝ่ายวางแผนและ

เศรษฐกิจ

ศีรษะ. วิศวกรผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล

วิศวกร


หัวหน้าแผนก

แผนก 1 แผนก 2 แผนก 3 แผนก 4 แผนก 5

เครื่องปรับอากาศ เดินสายไฟ ประปา ไฟฟ้าแรงต่ำ

เร่ร่อนและ

การระบายอากาศ


รูปที่ 2.1 โครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร


รูปที่ 2.1 แสดงว่าไม่มีแผนกบุคคลในโครงสร้างการจัดการนี้ โดยทั่วไปแผนกนี้แทนที่บุคคลหนึ่งคนอย่างสมบูรณ์ ในกรณีนี้คือหัวหน้าแผนกบุคคล หน้าที่ซึ่งรวมถึงขอบเขตทั้งหมดของแผนกทั้งหมด ซึ่งในทางกลับกันไม่สามารถรับมือกับหน้าที่ของทั้งแผนกที่ได้รับมอบหมายและด้วยเหตุนี้จึงไม่มีการจัดการบุคลากรที่มีเหตุผลของทั้งองค์กร

ความสัมพันธ์ระหว่างองค์ประกอบของโครงสร้างการจัดการจะคงอยู่ผ่านการเชื่อมโยง แนวนอน และแนวตั้ง ประการแรกมีลักษณะของการประสานงานและเป็นระดับเดียว (เช่น ระหว่างแผนก) ประการที่สองคือความสัมพันธ์ของการอยู่ใต้บังคับบัญชา ความจำเป็นสำหรับพวกเขาเกิดขึ้นเมื่อระบบการจัดการถูกสร้างขึ้นตามลำดับชั้น นั่นคือเมื่อมีระดับการจัดการที่แตกต่างกัน ซึ่งแต่ละระดับมีเป้าหมายของตนเอง ในโครงสร้างการจัดการขององค์กรนั้น ความสัมพันธ์เชิงเส้นตรงและเชิงหน้าที่ก็มีความโดดเด่นเช่นกัน ประการแรกคือสาระสำคัญของความสัมพันธ์เกี่ยวกับการยอมรับและการดำเนินการ การตัดสินใจของผู้บริหารและการเคลื่อนย้ายข้อมูลระหว่างสิ่งที่เรียกว่าผู้จัดการสายงาน กล่าวคือ บุคคลที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับกิจกรรมขององค์กรหรือแผนกโครงสร้าง ลิงก์การทำงานเกี่ยวข้องกับฟังก์ชันการจัดการบางอย่าง ดังนั้นจึงใช้แนวคิดเช่นอำนาจ: เชิงเส้นและไม้เท้า อำนาจของผู้จัดการสายงานให้สิทธิ์ในการแก้ไขปัญหาทั้งหมดของการพัฒนาองค์กรและหน่วยงานที่ได้รับมอบหมาย รวมถึงการออกคำสั่งที่จำเป็นสำหรับสมาชิกคนอื่น ๆ ขององค์กร (แผนก) อำนาจของบุคลากรถูกจำกัดสิทธิในการวางแผน แนะนำ ให้คำปรึกษา และช่วยเหลือ แต่ไม่สั่งการให้สมาชิกรายอื่นในองค์กรดำเนินการตามคำสั่งของตน (ฝ่ายแผนและเศรษฐกิจ) ระหว่างองค์ประกอบทั้งหมดของโครงสร้างองค์กรของการจัดการที่กล่าวถึงข้างต้น มีความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนของการพึ่งพาอาศัยกัน: การเปลี่ยนแปลงในแต่ละองค์ประกอบ (จำนวนองค์ประกอบหรือระดับ จำนวนหรือลักษณะของการเชื่อมต่อ หรืออำนาจของพนักงาน) จำเป็นต้องแก้ไขทั้งหมด คนอื่น ๆ. ตัวอย่างเช่น หากฝ่ายบริหารขององค์กรตัดสินใจที่จะแนะนำองค์กรใหม่ในโครงสร้างการจัดการองค์กร (ซึ่งไม่เคยมีใครทำหน้าที่มาก่อน) จำเป็นต้องตอบคำถามต่อไปนี้พร้อม ๆ กัน: แผนกใหม่จะแก้ปัญหาอะไร ? เขาจะอยู่ใต้บังคับบัญชาโดยตรงกับใคร? หน่วยงานและหน่วยงานใดในองค์กรที่จะนำข้อมูลที่จำเป็นมาให้เขา บริการใหม่จะถูกนำเสนอในระดับใดตามลำดับชั้น? ให้อำนาจอะไรกับพนักงานของแผนกใหม่? ควรมีการสื่อสารรูปแบบใดระหว่างแผนกใหม่กับแผนกอื่น การเพิ่มจำนวนขององค์ประกอบและระดับในโครงสร้างองค์กรย่อมนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของจำนวนและความซับซ้อนของความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ผลที่ตามมามักจะชะลอกระบวนการบริหารจัดการ ซึ่งใน สภาพที่ทันสมัยก็เหมือนกับการเสื่อมคุณภาพของการทำงานของฝ่ายบริหารขององค์กร มีข้อกำหนดมากมายสำหรับโครงสร้างการจัดการ ซึ่งสะท้อนถึงความสำคัญที่สำคัญสำหรับการจัดการ


2.3 การวิเคราะห์การใช้บุคลากรใน ZAO SMS-5

งานและแหล่งที่มาของการวิเคราะห์. การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจมีบทบาทสำคัญในการปรับปรุงองค์กรของค่าจ้าง ทำให้มั่นใจได้ว่าการพึ่งพาโดยตรงบนปริมาณและคุณภาพของแรงงาน ผลลัพธ์การผลิตขั้นสุดท้าย ในกระบวนการวิเคราะห์ เงินสำรองจะถูกระบุสำหรับการสร้างทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการเติบโตและปรับปรุงค่าจ้าง การแนะนำรูปแบบที่ก้าวหน้าของค่าจ้างสำหรับคนงาน และการตรวจสอบการวัดแรงงานและการบริโภคอย่างเป็นระบบ


การวิเคราะห์พลวัตของจำนวนพนักงาน

วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์มีดังต่อไปนี้:

การศึกษาและประเมินความปลอดภัยขององค์กรและแผนกโครงสร้างด้วยทรัพยากรแรงงานโดยรวม

การกำหนดและศึกษาตัวบ่งชี้การหมุนเวียนพนักงาน

ความปลอดภัยขององค์กรด้วยทรัพยากรแรงงานถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบจำนวนพนักงานตามจริงตามประเภทและอาชีพกับความต้องการที่วางแผนไว้ มีการให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการวิเคราะห์การจัดหาพนักงานขององค์กรในวิชาชีพที่สำคัญที่สุด นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องวิเคราะห์องค์ประกอบเชิงคุณภาพของทรัพยากรแรงงานตามคุณสมบัติ

โครงสร้างจำนวนบุคลากรของ ZAO SMS-5

ตาราง 2.2

การเบี่ยงเบนตามแอป น้ำหนัก %

อัตราการเจริญเติบโต

อูเดล น้ำหนัก %

อูเดล น้ำหนัก %

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยบุคลากร

ผู้นำ

ผู้เชี่ยวชาญ

พนักงาน

หลัก

ตัวช่วย







ตารางที่ 2.2 แสดงให้เห็นว่าจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในปี 2549 ลดลงเนื่องจากการเลิกจ้าง

สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่าฝ่ายบริหารขององค์กรได้ข้อสรุปจากคลื่นของการเลิกจ้างที่กวาดล้างในปี 2549 ผู้ที่ลาออกส่วนใหญ่เป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ซึ่งทำงานตั้งแต่ก่อตั้งองค์กรและเบื่อกับคำสัญญาที่ว่างเปล่าและ ทำงานด้วยความกระตือรือร้นที่เปลือยเปล่า เช่นเดียวกับพนักงานหลักจำนวนหนึ่งที่ไม่พอใจกับกฎและข้อบังคับจำนวนหนึ่ง ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจำนวนหนึ่งซึ่งส่งผลต่อการปรับปรุงสภาพและระบบค่าตอบแทนเป็นหลัก ส่งผลให้จำนวนผู้เลิกบุหรี่ลดลง

ประการแรก เป็นที่น่าสังเกตว่าตลอดปีที่วิเคราะห์ องค์กรทำงานโดยขาดแคลนบุคลากร นี่เป็นผลจากนโยบายด้านบุคลากรที่คิดไม่ดีขององค์กร และมักเกิดจากตัวพนักงานเองโดยไม่ได้ตั้งใจ เนื่องจากโอกาสในการทำงานจำนวนมากขึ้นทำให้สามารถสร้างรายได้มากขึ้น ข้อเท็จจริงนี้บ่งชี้ว่าจำนวนบุคลากรที่วางแผนไว้ถูกประเมินสูงเกินไป เนื่องจากการปันส่วนตัวบ่งชี้การผลิตที่ผิดพลาดสำหรับการทำงานของคนงานและพนักงาน ในความเป็นธรรมต้องบอกว่าปัญหาการขาดแคลนบุคลากรหลักเกิดขึ้นภายใต้รายการ "พนักงาน" และสิ่งนี้บ่งชี้ว่าเงินเฟ้อที่ไม่สมเหตุสมผลของพนักงานในระดับบริหารบ่งชี้ถึงความจำเป็นในการแก้ไข โต๊ะพนักงานสู่การลดจำนวนลง

เนื่องจากองค์กรยังอายุน้อย (ระยะเวลาที่พิจารณาครอบคลุมครึ่งหนึ่งของอายุ) จึงเป็นที่น่าสังเกตว่าแนวโน้มที่เกิดขึ้นใหม่ต่อการรักษาเสถียรภาพของพนักงานและการกำจัดผู้คนแบบสุ่ม จะเห็นได้จากค่าสัมประสิทธิ์ความมั่นคงของบุคลากรขององค์กร ซึ่งเพิ่มขึ้น 0.037 หลังจากปี 2548 ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงบุคลากรที่แข็งแกร่ง ในปี 2549 การรักษาเสถียรภาพได้สำเร็จในทุกตัวชี้วัด: อัตราการลาออกลดลง 0.037 และอัตราการลาออกของพนักงาน 0.03


2.4 การวิเคราะห์การใช้กองทุนเวลาทำงาน


ความสมบูรณ์ของการใช้ทรัพยากรแรงงานสามารถประเมินได้จากจำนวนชั่วโมงทำงานของพนักงานหนึ่งคนในระยะเวลาที่วิเคราะห์ ตลอดจนระดับการใช้เงินกองทุนเวลาทำงาน

กองทุนเวลาทำงานที่เป็นประโยชน์ต่อคนงานสำหรับปี 2549

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7.8 \u003d 1653.6

โดยที่ Dr คือจำนวนวันทำงานในหนึ่งปี

Рav - ระยะเวลาเฉลี่ยของวันทำการ (7.8)


ความสมดุลของเวลาทำงานของพนักงานคนหนึ่ง

ตารางที่2.3


เมื่อคำนวณความต้องการบุคลากรของ บริษัท จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างสมเหตุสมผลที่สุดอัตราส่วนที่เหมาะสมของบุคลากรประเภทต่างๆการปลดปล่อยคนงานสูงสุดเพื่อใช้ในการพัฒนากิจกรรมใหม่

การวางแผนจำนวนการผลิตหลักจะดำเนินการตามการเข้างานและการจ่ายเงินเดือน ประการแรก จำเป็นต้องสังเกตแนวโน้มที่น่าตกใจที่เกิดขึ้นจากการเพิ่มขึ้นของจำนวนวันที่ทำงานโดยคนงานหนึ่งคน เมื่อเทียบกับปีที่แล้วและจำนวนวันพักร้อนลดลง แต่เป็นกองทุนที่มีประโยชน์ในการทำงาน เวลาเพิ่มขึ้น


2.5 การวิเคราะห์เงินเดือน


การวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรแรงงานในองค์กรต้องพิจารณาระดับผลิตภาพแรงงานอย่างใกล้ชิดกับค่าจ้าง ในกระบวนการนี้ จำเป็นต้องดำเนินการตรวจสอบการใช้กองทุนค่าจ้าง (ค่าจ้าง) อย่างเป็นระบบ เพื่อระบุโอกาสในการประหยัดเงินโดยการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและลดความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์

ที่ CJSC "SMS-5" เงินเดือนของคนงานหลักผู้เชี่ยวชาญประกอบด้วยสองส่วน – พื้นฐาน (เงินเดือนคงที่และรับประกัน) และเพิ่มเติม (โบนัส) ในปี 2549 กองทุนค่าจ้างสำหรับคนงานในองค์กรมีจำนวน 18,039,276,000 รูเบิลรวมถึงคนงานที่ทำงานในการผลิตหลัก

กองทุนเงินเดือนสำหรับพนักงานที่ทำงาน

ตาราง 2.4

ชื่อ

อาชีพ

กองทุนเงินเดือนประจำปี

เบี่ยงเบน

อัตราการเจริญเติบโต

ช่างประปา

ช่างไฟฟ้า

ช่างก่อสร้าง

เครื่องปรับอากาศ

ผู้หญิงทำความสะอาด

จากตารางจะเห็นได้ว่าในปี 2549 กองทุนค่าจ้างของคนงานเพิ่มขึ้นเมื่อเทียบกับปี 2548 แม้จะเล็กน้อยเพียง 8,028 พันรูเบิล


กองทุนเงินเดือนสำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน

ตาราง 2.5

ตำแหน่งงาน

กองทุนเงินเดือนประจำปี

เบี่ยงเบน

อัตราการเจริญเติบโต

ผู้บริหารสูงสุด

ผู้จัดการอาวุโส



ทางการค้า

ผู้อำนวยการ

ผู้จัดการอาวุโส



หัวหน้าแผนกบัญชี

ผู้จัดการอาวุโส



หัวหน้าแผนก;

ผู้ช่วย

หัวหน้างาน

ผู้บริหารระดับกลาง



นักบัญชี

พนักงาน

เลขา-ผู้อ้างอิง

พนักงาน



นักพัฒนาซอฟต์แวร์

ผู้เชี่ยวชาญ

นายช่างใหญ่

ผู้เชี่ยวชาญ



วิศวกรเครื่องมือวัด

ผู้เชี่ยวชาญ

วิศวกรบริการ

ผู้เชี่ยวชาญ



วิศวกร

ผู้เชี่ยวชาญ


การบริหารงานของ CJSC "SMS-5" มี 46 คนในรายชื่อพนักงานและรวมถึงบุคลากร 4 ประเภท ผู้จัดการระดับสูงและระดับกลาง พนักงานและผู้เชี่ยวชาญ กองทุนเงินเดือนประจำปีในปี 2549 มีจำนวน 11,312,000 รูเบิล ตารางนี้ยังแสดงให้เห็นว่ากองทุนค่าจ้างให้ความสำคัญกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง

เมื่อวิเคราะห์ คุณสังเกตเห็นว่าฝ่ายบริหารได้ข้อสรุปบางส่วนจากการเลิกจ้างที่เพิ่มมากขึ้นในปี 2548 เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญทั้งการชำระเงินสำหรับรายการส่วนใหญ่และจำนวนเงินทั้งหมดของเงินเดือน ในปี 2548 มีจำนวน 45,000 รูเบิลเพิ่มขึ้น 8,000 พันรูเบิล ในปี 2549 มันมีค่าเท่ากับ 53,000 พันรูเบิล

ไม่สามารถพูดได้ว่ารูปแบบทั่วไปใด ๆ ถูกสังเกตในพลวัตของรายการค่าจ้างหลัก ส่วนใหญ่ สิ่งเหล่านี้เป็นผลของแนวโน้มระยะสั้นและการตัดสินใจชั่วขณะที่เกี่ยวข้องกับงานการผลิตเฉพาะ แต่บางสิ่งบางอย่างยังคงสามารถสังเกตได้

ประการแรก เรื่องนี้ไม่มีนัยสำคัญ แต่การเพิ่มส่วนแบ่งของส่วนผันแปรในกองทุนค่าจ้างทั้งหมด หลังจากที่ตกลงไปในปี 2548 ส่วนแบ่งนี้เพิ่มขึ้นในปี 2549 ซึ่งบ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงในการเน้นที่ผู้บริหารในเรื่องค่าตอบแทนเป็นค่าจ้างเงินเดือนเดียว อาจมีนัยสำคัญมากกว่านี้ แต่น่าเสียดายที่ระบบนี้ไม่ได้สะท้อนความแตกต่างของค่าจ้างตามสัญญา ซึ่งขึ้นอยู่กับผลงานด้วย

2.5 การวิเคราะห์สถานะที่แท้จริงของการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองค์กร ZAO "SMS-5"


ในส่วนนี้ เราจะพิจารณาสถานะที่แท้จริงของการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในองค์กร ZAO "SMS-5" และระบุข้อบกพร่องในการทำงานของฝ่ายบุคคล

ระบบการรับสมัครที่ใช้ในองค์กร ZAO "SMS-5" แสดงในรูปที่ 2.2



รูปที่ 2.2 ระบบการรับสมัคร

ในรูปนี้ไม่มีพนักงานเพียงพอสำหรับการว่าจ้างหรือฉันจะแนะนำบุคคลที่ดูแลผู้สมัครอย่างเต็มที่สำหรับช่วงทดลองงาน อย่างน้อยในสามหรือสี่สัปดาห์ บุคคลนี้จะได้เรียนรู้ทุกอย่างหรือเกือบทุกอย่างเกี่ยวกับผู้สมัคร และจะทำการวิเคราะห์ผลงานของเขาหรือรายงานเกี่ยวกับตำแหน่งของเขา กล่าวคือ ภายในสามเดือน เขาสามารถทดสอบผู้สมัครได้สามสี่คน ไม่ใช่แค่คนเดียว

วัตถุประสงค์: เติมเต็มองค์กรด้วยบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

การเพิ่มประสิทธิภาพของพื้นที่การจัดหางานสามารถลดต้นทุนของงานนี้ได้อย่างมาก ทำให้การจ้างงานตรงเวลา มีประสิทธิภาพ เชื่อถือได้ ประหยัด ง่าย และสะดวก

ระบบการค้นหาและคัดเลือกพนักงานใหม่ได้รับการออกแบบมาเพื่อทำนายความสำเร็จในวิชาชีพของผู้สมัครที่มีความน่าจะเป็นในระดับสูง ทำให้สามารถเลือกพนักงานที่มีแนวโน้มดีที่สุดและช่วยในการเติมตำแหน่งงานว่างในองค์กรได้ทันท่วงที

ระบบนี้สร้างขึ้นบนหลักการของการเชื่อมโยงระหว่างกันของการจัดหางานกับหน้าที่อื่น ๆ ของงานกับบุคลากรและทุกขั้นตอนในตัวเอง การอยู่ใต้บังคับบัญชาของกระบวนการสรรหาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายโดยรวมขององค์กร การเคารพอิทธิพลซึ่งกันและกันและการมีปฏิสัมพันธ์

ต้องเน้นว่าข้อกำหนดสำหรับบุคลากรขององค์กรนั้นเข้มงวด เป็นมาตรฐาน และตั้งแต่ต้นจนจบ ไม่ว่าจะทำการค้นหาและคัดเลือกที่ไหน มาตรฐานสำหรับการสัมภาษณ์ การทดสอบอย่างมืออาชีพและส่วนบุคคล การลงทะเบียนแพ็คเกจเริ่มต้นของเอกสาร เนื่องจากความต้องการบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงสำหรับการเติบโตและการพัฒนาขององค์กรต่อไป


แหล่งที่มาของการรับสมัครบุคลากรขององค์กร ZAO "SMS-5" สำหรับ

2548-2549

ตาราง2.6

ตามข้อมูลขององค์กร ZAO "SMS-5" ที่ระบุในตาราง 2.6 จะเห็นได้ว่า แหล่งภายในเมื่อจ้างพวกเขาคิดเพียง 17% ของทั้งหมด สัดส่วนเล็กน้อย (15%) คือการสรรหาพนักงานผ่านบริษัทที่ปรึกษา

การคัดเลือกบุคลากรในองค์กร ZAO "SMS-5" ดำเนินการโดยหัวหน้าแผนกบุคคล บริษัทใช้วิธีการบัญชีสำหรับธุรกิจและลักษณะส่วนบุคคล

วัตถุประสงค์: เพื่อให้ได้ข้อมูลที่จำเป็นและเพียงพอเกี่ยวกับผู้สมัครและตัดสินใจเชิญเขาไปสัมภาษณ์หรือปฏิเสธ ผ่านการสนทนาทางโทรศัพท์ เวทีนี้งานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

การระบุการปฏิบัติตามของผู้สมัครตามเกณฑ์ที่พบบ่อยที่สุด (อายุ การศึกษา ความเพียงพอในการตอบคำถาม ฯลฯ );

การจัดตั้งและการจัดกลุ่มผู้สมัคร (นัดเวลาสัมภาษณ์ การส่งและรับข้อมูลเบื้องต้น)

ในเวลาเดียวกัน ผลลัพธ์ของงานในขั้นตอนก่อนหน้าจะถูกนำมาพิจารณาด้วย (เกณฑ์การคัดเลือก เงื่อนไขการคัดเลือก ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง ฯลฯ)

ข้อมูลที่ได้รับจะถูกป้อนลงในใบสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์ บนพื้นฐานของพวกเขา ความคิดเริ่มต้นของผู้สมัครจะเกิดขึ้นและตัดสินใจเชิญเขาไปสัมภาษณ์

รับผิดชอบ: พนักงานของแผนก (เปิดเผยการปฏิบัติตามเกณฑ์การคัดเลือกของผู้สมัครที่พัฒนาขึ้นในขั้นตอนก่อนหน้า); หากบุคคลที่ได้รับโทรศัพท์ได้รับโทรศัพท์ เขาจะกรอกใบสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์อย่างระมัดระวัง

การคัดเลือกผู้สมัครที่ CJSC "SMS-5" สำหรับตำแหน่งระดับสูงจะดำเนินการตามข้อกำหนดต่อไปนี้:

ก) จำเป็น:

การศึกษาด้านเทคนิคที่สูงขึ้น

ความรู้ภาษาต่างประเทศ (ระดับกลาง);

ความรู้พื้นฐานของการตลาด (ความสามารถในการทำงานกับลูกค้า);

ข) ที่พึงประสงค์:

ความรู้ด้านเศรษฐกิจ (การกำหนดราคา กฎการนำเข้าและต้นทุน)

การสื่อสาร;

มีประสบการณ์ในการทำงานกับลูกค้าต่างประเทศ

ความสามารถในการทำงานบนคอมพิวเตอร์

ในแต่ละขั้นตอนของการคัดเลือก ฝ่ายบุคคลจะตรวจสอบและวิเคราะห์ประสิทธิภาพของวิธีการและรูปแบบการทำงานที่เลือก (การคัดเลือก การศึกษา การคัดเลือก) โดยหัวหน้าองค์กร และหากจำเป็น จะมีการเพิ่มเติมและปรับเปลี่ยนเพื่อสร้าง ระบบการสรรหาที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

งานเกี่ยวกับการคัดเลือก การศึกษา และการคัดเลือกบุคลากรเกิดขึ้นด้วยความช่วยเหลือด้านระเบียบวิธีวิจัยและอยู่ภายใต้การควบคุมของหัวหน้าแผนกบุคคลขององค์กร จนถึงการประสานงานการว่าจ้างและเคลื่อนย้ายบุคลากรทุกตำแหน่งโดยไม่มีข้อยกเว้น

วัตถุประสงค์ของการคัดเลือก: เพื่อสร้างแนวคิดเบื้องต้นเกี่ยวกับระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้สมัครด้วยเกณฑ์การคัดเลือกสำหรับตำแหน่งว่างที่มีอยู่ เลือกผู้สมัครเพื่อกรอกตำแหน่งที่ว่าง

ในขั้นตอนนี้ งานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข:

การระบุการปฏิบัติตามของผู้สมัครตามเกณฑ์สำหรับการปฏิบัติตามตำแหน่ง (ข้อกำหนดสำหรับตำแหน่ง) ความเหมาะสมทางวิชาชีพและแรงจูงใจสำหรับตำแหน่งที่ว่างนี้

การก่อตัวของกลุ่มผู้สมัครที่สอดคล้องกับข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งเพื่อดำเนินการประเมินความรู้และทักษะของผู้เชี่ยวชาญเพื่อศึกษาลักษณะส่วนบุคคล

งานเหล่านี้แก้ไขโดย:

การกรอกแบบสอบถามภายในโดยผู้สมัคร

การสัมภาษณ์และการสังเกตอย่างมีโครงสร้าง (ลักษณะจูงใจ ความรู้ ข้อมูลภายนอก ความมั่นใจ ความเป็นกันเอง ความเพียงพอของปฏิกิริยา ความคิดเกี่ยวกับงานและพนักงานในอนาคต ความคาดหวัง ทักษะที่จำเป็น ฯลฯ จะได้รับการวินิจฉัย)

การระบุผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับเกณฑ์การพัฒนาในขั้นตอนก่อนหน้า

การรวบรวมและศึกษาข้อมูลที่เป็นอิสระเกี่ยวกับผู้สมัครโดยบริการ EB (การตรวจสอบคำแนะนำสำหรับงานก่อนหน้า การตรวจสอบที่อยู่อาศัย การตรวจสอบข้อมูลเกี่ยวกับความภักดีของผู้สมัครต่อองค์กร ฯลฯ)

ในขั้นตอนนี้ มีการศึกษาและเปรียบเทียบข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครสำหรับตำแหน่งนี้และผลการสำรวจผู้สมัครสำหรับตำแหน่งดังกล่าว

ชื่อของคุณสมบัติที่ประเมิน

วิธีการประเมินและคัดเลือก

การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนบุคคล

การทดสอบทางจิตวิทยา

เกมธุรกิจโดยประมาณ

การทดสอบคุณสมบัติ

กำลังตรวจสอบรีวิว

สัมภาษณ์

1. สติปัญญา


2. การศึกษา (ทั่วไป เศรษฐกิจ และกฎหมาย)


3. ความรู้อย่างมืออาชีพและทักษะ

4.ผู้จัดงาน-

ความสามารถและทักษะของท้องฟ้า

5. ความสามารถและทักษะในการสื่อสาร


6. ความสามารถส่วนบุคคล

(ภาพทางจิตวิทยา)

7: สุขภาพและประสิทธิภาพ

8. รูปลักษณ์และมารยาท



9. แรงจูงใจ (ความเต็มใจและความสนใจที่จะปฏิบัติตามข้อเสนอ

งานของเขาในองค์กรนี้)


วิธีการประเมินและคัดเลือกบุคลากร

ตาราง2.7

ตำนาน: ++ (ส่วนใหญ่ วิธีที่มีประสิทธิภาพ);

+ (วิธีที่มักใช้)


ข้อมูลในตารางนี้ไม่ได้ให้ความมั่นใจเต็มที่ว่าวิธีการประเมินคุณสมบัติของผู้สมัครนี้เป็นผลจากการประเมินของเขาร้อยเปอร์เซ็นต์

2.6 การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจที่มีอยู่สำหรับบุคลากรของ ZAO SpetsMontazhStroy-5

การกำหนดประเภทการจัดการของ ZAO SMS-5 ควรเน้นว่าคือ องค์กรใหญ่ดังนั้นในอดีตจึงมีรูปแบบการจัดการระบบราชการขึ้น หัวใจของโมเดลนี้คือแนวคิดขององค์กรในฐานะ "องค์กรที่มีการจัดการ" ซึ่งเรียกร้องอย่างเข้มงวดต่อทั้งบุคลากรและโครงสร้างภายในที่พวกเขาดำเนินการ

บทบัญญัติแนวความคิดที่สำคัญของแบบจำลองเชิงบรรทัดฐานของระบบราชการที่มีเหตุผลมีดังนี้:

1. มีการแบ่งงานที่ชัดเจน การใช้ช่างผู้ชำนาญการในแต่ละตำแหน่ง

2. ลำดับชั้นของการจัดการซึ่งระดับล่างเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาและควบคุมโดยผู้สูงกว่า

3. การมีอยู่ของกฎเกณฑ์และบรรทัดฐานที่เป็นทางการซึ่งรับรองความสม่ำเสมอของการปฏิบัติงานและหน้าที่ของตนโดยผู้จัดการ

4. จิตวิญญาณของลักษณะการแสดงตนที่เป็นทางการของการแสดง เจ้าหน้าที่หน้าที่ของพวกเขา;

5. การดำเนินการจ้างตามข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งนี้และไม่ใช่ด้วยการประเมินตามอัตนัย

แนวคิดหลักของโครงสร้างการจัดการแบบข้าราชการคือความมีเหตุผล ความรับผิดชอบ และลำดับชั้น

จุดศูนย์กลางของแนวคิดคือการยกเว้นการกระจัดของ "บุคคล" และ "ตำแหน่ง" เนื่องจากองค์ประกอบและเนื้อหาของงานบริหารควรถูกกำหนดตามความต้องการขององค์กร ไม่ใช่บุคคลที่ทำงานในนั้น คำแนะนำที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนสำหรับงานแต่ละงาน (สิ่งที่ต้องทำและวิธีใด) ไม่ได้ทำให้มีที่ว่างสำหรับการสำแดงของอัตวิสัยและแนวทางของแต่ละบุคคล CJSC "SMS-5" เป็นกลไกที่ได้รับการควบคุมอย่างดีซึ่งไม่รวมการทำงานผิดพลาดใด ๆ ในการดำเนินการ

โมเดลนี้แสดงการทำงานที่ชัดเจนและการประสานงานกันอย่างดีของทีมขนาดใหญ่ที่ทำงานเพื่อเป้าหมายร่วมกัน โครงสร้างเหล่านี้ช่วยให้สามารถระดมพลังงานของมนุษย์และให้ความร่วมมือด้านแรงงานของประชาชนในการแก้ปัญหาโครงการที่ซับซ้อน ในการผลิตจำนวนมากและในขนาดใหญ่ อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้มีข้อบกพร่องโดยธรรมชาติ ซึ่งสังเกตเห็นได้ชัดเจนเป็นพิเศษในบริบทของสภาพสมัยใหม่และงานของการพัฒนาเศรษฐกิจ

นอกจากนี้ยังมีข้อบกพร่องในการทำงานของโมเดลนี้: โครงสร้างแบบระบบราชการไม่ได้มีส่วนช่วยในการเติบโตของศักยภาพของผู้คนซึ่งแต่ละคนใช้ความสามารถเฉพาะส่วนที่ต้องการโดยตรงโดยธรรมชาติของงานที่ทำ และสิ่งนี้ก็ลดแรงจูงใจในการทำงานลงอย่างรวดเร็ว ยังเป็นที่ชัดเจน: ทันทีที่ปัญหาของกลยุทธ์และยุทธวิธีของการพัฒนาองค์กรได้รับการแก้ไขในระดับสูงสุดเท่านั้นและระดับอื่น ๆ ทั้งหมดจะถูกครอบครองโดยเฉพาะกับการตัดสินใจ "ลงมาจากด้านบน" ผู้บริหารทั่วไป ความฉลาดหายไป (ซึ่งปัจจุบันถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการจัดการที่มีประสิทธิภาพ)

ดังนั้น หนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญที่สุดที่ฝ่ายบริหารต้องทำคือการปรับปรุงโครงสร้างการจัดการ

โบนัสสำหรับพนักงานดำเนินการตามข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสที่ได้รับอนุมัติจากผู้อำนวยการทั่วไป โดยมีตัวบ่งชี้และขั้นตอนในการให้โบนัสแก่พนักงานดังต่อไปนี้

1. ตัวชี้วัดโบนัสสำหรับพนักงานของ ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. การปฏิบัติหน้าที่อย่างเหมาะสมที่ได้รับมอบหมายให้กับพนักงานตามลักษณะงาน

1.2. การปฏิบัติตามวินัยแรงงาน

1.3. การปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับลักษณะที่ปรากฏและกฎด้านสุขอนามัยและสุขอนามัย

1.4 การปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัยและความปลอดภัยจากอัคคีภัย

1.5. เคารพในทรัพย์สินของบริษัท

1.6. บริการลูกค้าที่มีคุณภาพสำหรับบริษัท

1.7. ความเป็นกันเอง

1.8. ความคิดริเริ่ม.

1.9. การฝึกอบรม.

1.10. ความสามารถในการตัดสินใจที่เหมาะสมที่สุดภายในความสามารถของตน

2. ขั้นตอนการให้รางวัลพนักงานของ ZAO SMS-5

2.1. หัวหน้าแผนกโครงสร้างและแผนกต่าง ๆ เก็บบันทึกการปฏิบัติตามโดยพนักงานผู้ใต้บังคับบัญชาของหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายและตัวชี้วัดโบนัสของพวกเขาทุกวัน

2.2. สำหรับการไม่ปฏิบัติตามหรือการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้โบนัสหนึ่งตัวหรือมากกว่าอย่างไม่เหมาะสม พนักงานโดยการตัดสินใจ อธิบดีอาจถูกลิดรอนโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วน

ข้อเสนอเกี่ยวกับโบนัสและการหักโบนัสสำหรับพนักงานจะถูกส่งโดยหัวหน้าฝ่ายบริการไปยังหัวหน้าแผนกบุคคลภายในวันที่ 30 ของแต่ละเดือน

2.4. การสะสมโบนัสให้กับพนักงานขององค์กรนั้นดำเนินการตามคำสั่งของอธิบดี

การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ข้างต้นและขั้นตอนสำหรับโบนัสให้กับบุคลากร เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

¨ ปัจจัยการประเมินอัตนัยนั้นยอดเยี่ยม

¨ พนักงานจะได้รับโบนัสเต็มจำนวนหากเขาเพียงแค่ปฏิบัติหน้าที่

¨ ขนาดของโบนัสไม่ได้มอบให้สำหรับความสำเร็จหรือความคิดริเริ่ม แต่จะลดลงสำหรับการละเว้นในการทำงาน

ระบบดังกล่าวไม่สามารถเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานได้ โชคไม่ดีที่มันได้รับการเก็บรักษาไว้ในการปฏิบัติงานตั้งแต่สมัยที่ไม่ใช่เศรษฐกิจแบบตลาดเมื่อมีการจ่ายโบนัสสำหรับข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานมาทำงานและทำหน้าที่งานของเขา

เพื่อกระตุ้นการเพิ่มขึ้น ความเป็นเลิศอย่างมืออาชีพผู้ปฏิบัติงานและเสริมสร้างความสนใจและความรับผิดชอบที่เป็นสาระสำคัญ การปฏิบัติงานด้านการผลิต โบนัสที่แตกต่าง ได้รับการแนะนำให้รู้จักกับอัตราภาษีศุลกากรสำหรับทักษะทางวิชาชีพ

คนงานประเภทที่ 3 - 12%

ประเภทที่ 4 - 16,

ประเภทที่ 5 - 20,

ประเภทที่ 6 - 24,

ประเภทที่ 7 - 28,

หมวดหมู่ที่ 8 - 32% ของอัตราภาษีที่เกี่ยวข้อง ค่าเผื่อที่ระบุสำหรับผู้ปฏิบัติงานเวลาซึ่งไม่ได้รับการจัดประเภทตามประเภทไม่ได้กำหนดไว้

ในระหว่างการทำงานเป็นทีม หัวหน้าคนงานจากกลุ่มคนงานที่ไม่ได้ออกจากงานหลัก การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับความเป็นผู้นำของทีมจะถูกกำหนดในอัตราสูงถึง 26% ของอัตราภาษีของประเภทที่ 1 ขึ้นอยู่กับขนาดของ ทีม. กองพลน้อยถูกสร้างขึ้นด้วยความแข็งแกร่งอย่างน้อย 5 คน

ไดรเวอร์ รถสำหรับวันทำการที่ไม่ปกติ จะมีการกำหนดการชำระเงินเพิ่มเติมสูงสุด 25% ของอัตราภาษีสำหรับชั่วโมงทำงาน


โบนัสสำหรับระยะเวลาการทำงานต่อเนื่อง (ระยะเวลาของการบริการในอุตสาหกรรม) ถูกกำหนดขึ้นสำหรับคนงาน วิศวกร และพนักงานในจำนวนไม่เกิน 20% ของเงินเดือนอย่างเป็นทางการ อัตราภาษี เมื่อกำหนดเบี้ยเลี้ยงเหล่านี้จะใช้ความแตกต่างของขนาดต่อไปนี้ขึ้นอยู่กับระยะเวลาของการทำงานต่อเนื่อง (ประสบการณ์การทำงาน):

ตั้งแต่ 1 ถึง 5 ปี - 5%;

จาก 5 ถึง 10 ปี - 10%;

จาก 10 ถึง 15 ปี - 15%;

ตั้งแต่ 15 ปีขึ้นไป - 20%

การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับการทำงานในเวลากลางคืนจะทำในจำนวน 40% ของอัตราภาษี (เงินเดือน) ของพนักงานสำหรับแต่ละชั่วโมงในการทำงานในเวลากลางคืน (ตั้งแต่ 22:00 น. ถึง 06:00 น.)

การทำดัชนีค่าจ้างพนักงานขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตของราคาขายปลีกสำหรับสินค้าและภาษีสำหรับบริการนั้นดำเนินการโดยองค์กรเอง

เป็นที่พึงปรารถนาสำหรับผู้บริหารในการพิจารณาหลักการสร้างโบนัส โปรแกรมประกันสังคมที่นำมาใช้สำหรับพนักงานช่วยเพิ่มแรงจูงใจได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง:

อาหารฟรี

เครื่องแบบ ล้าง

วันหยุดพักร้อน 30 วันตามปฏิทิน

การตรวจสุขภาพ - ปีละครั้ง

ตรวจสุขภาพฟัน - 1 ครั้งต่อปี

คริสต์มาสอีฟ

บัตรกำนัลสำหรับสถานพยาบาล ค่ายผู้บุกเบิก

การศึกษาระดับมืออาชีพ

การฝึกอบรมและพัฒนาภายใต้โปรแกรมการบริการโรงแรมระดับสากล

หลังจาก 12 เดือน - โบนัสตามผลประกอบการประจำปี

การขาดผู้ประสานงานในด้านนี้ดูเหมือนจะเป็นข้อบกพร่องที่สำคัญในการทำงานกับบุคลากร ความต้องการที่ทันสมัยการจัดการทรัพยากรบุคคลเพื่อให้มีอยู่ในองค์กรขนาดใหญ่ดังกล่าวบริการบุคลากรที่มีประสิทธิภาพซึ่งนำโดยผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล

2.7 การวิเคราะห์การฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานที่ทำงานในองค์กร

ระบบการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงของคนงาน การดำเนินงานใน CJSC "SMC-5" ดำเนินการบนพื้นฐานของมาตรฐานองค์กรที่รวบรวมบนพื้นฐานของ " บทบัญญัติรูปแบบในการฝึกอบรมวิชาชีพและเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง". ระบบนี้กำหนดรูปแบบและวิธีการในการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงานใหม่ ยกระดับคุณสมบัติ พัฒนาความเป็นมืออาชีพในระดับสูง ความคิดทางเศรษฐกิจสมัยใหม่ และความสามารถในการทำงานในสภาพเศรษฐกิจใหม่

ความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับองค์กรและงานด้านการศึกษาและระเบียบวิธีในองค์กรดำเนินการโดยหัวหน้าการฝึกอบรมบุคลากรขององค์กร ในกิจกรรมของเขา หัวหน้าได้รับคำแนะนำจากกฎหมาย คำสั่ง และคำแนะนำขององค์กรระดับสูงในปัจจุบัน

องค์กรมีการจัดการฝึกอบรมประเภทต่อไปนี้สำหรับพนักงานเพื่อให้มั่นใจว่าจะมีความต่อเนื่อง:

การฝึกอบรมแรงงานใหม่

การอบรมขึ้นใหม่ (การอบรมขึ้นใหม่) ของพนักงาน;

·การฝึกอบรมคนงานในวิชาชีพที่สอง (ที่เกี่ยวข้อง)

· การพัฒนาวิชาชีพของคนงาน

ภายใต้สภาวะเศรษฐกิจแบบตลาด ความต้องการของวิสาหกิจสำหรับแรงงานที่มีทักษะนั้นส่วนใหญ่จะได้รับการตอบสนองผ่านการฝึกอบรมและการฝึกอบรมซ้ำโดยตรงในการผลิต ที่องค์กรฝึกอบรม จะเก็บบันทึกจำนวนบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรม พนักงานที่ปรับปรุงคุณสมบัติ ผ่านการฝึกอบรมใหม่หรือการฝึกงาน และยังเก็บบันทึกค่าใช้จ่ายสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้

ให้เราวิเคราะห์ข้อมูลจำนวนพนักงานที่ปรับปรุงคุณสมบัติ ได้รับการฝึกอบรมและฝึกอบรมใน สถาบันการศึกษาและโดยตรงที่องค์กร (ตารางที่ 2.8)

การฝึกอาชีพคนงานของ CJSC "SMS-5" สำหรับปี 2547-2549

ตาราง 2.9

ชื่อ

2006 ใน% ถึง 2004

พนักงานทุกคนที่พัฒนาทักษะ ได้รับการฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่

พัฒนาทักษะของทุกคน


รวมทั้ง:

ในสถานศึกษา

ที่สถานประกอบการ

เสร็จสิ้นการฝึกอาชีพและการอบรมขึ้นใหม่ของทุกคน


รวมทั้ง:

ฝึกครั้งแรก

ได้รับการฝึกอบรมในวิชาชีพอื่น ๆ (ที่เกี่ยวข้อง)

ฝึกใหม่

อบรมเนื่องจากการลดลง

จากข้อมูลในตารางที่ 2.8 จะเห็นได้ว่าตลอดระยะเวลา 3 ปี แรงดึงดูดเฉพาะของพนักงานในระหว่างการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูงจะเพิ่มขึ้นตามจำนวนพนักงานทั้งหมดในองค์กรที่ได้รับการฝึกอบรม การฝึกอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมขั้นสูง

ในปี 2547 ส่วนแบ่งของคนงานอยู่ที่ 49.6% ในปี 2548 - 55.7% ในปี 2549 - 59.2% การเพิ่มขึ้นนี้มีสาเหตุหลักมาจากการฝึกอาชีพและการฝึกขึ้นใหม่

จากการวิเคราะห์ข้อมูลในตารางที่ 2.8 พบว่าในปี 2549 ได้ให้ความสนใจอย่างมากกับการปรับปรุงคุณสมบัติของคนงานเมื่อเปรียบเทียบกับปี 2548 ดังนั้นส่วนแบ่งของคนงานในจำนวนทั้งหมดในปี 2548 คือ 11.5% และในปี 2549 - 32.8% ในทางกลับกันนี้จะมีผลกับกิจกรรมขององค์กรเนื่องจากมีความสัมพันธ์ระหว่างการเติบโตของผลิตภาพแรงงานของพนักงานเนื่องจากการฝึกอบรมขั้นสูง และหากผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น ปริมาณผลผลิตก็จะเพิ่มขึ้นด้วย ด้วยการปรับปรุงคุณสมบัติของคนงานทำให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ดีขึ้น

ให้เราอาศัยรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับรูปแบบการฝึกอบรมข้างต้นที่ดำเนินการในองค์กร

การฝึกอบรมพนักงานใหม่ในการผลิตเป็นการฝึกอบรมด้านอาชีวศึกษาและเศรษฐกิจเบื้องต้นสำหรับบุคคลที่รับเข้าทำงานในสถานประกอบการและผู้ที่ไม่มีอาชีพมาก่อน พวกเขาจะต้องสำเร็จหลักสูตรการศึกษาตามโปรแกรมการฝึกอบรมเศรษฐศาสตร์อาชีวศึกษา การฝึกอบรมพนักงานใหม่ในการผลิตจะดำเนินการตามหลักสูตรและ แบบฟอร์มส่วนบุคคลการเรียนรู้.

ระหว่างการเตรียมหลักสูตร การฝึกอบรมภาคทฤษฎีคนงานที่ดำเนินการในกลุ่มฝึกอบรม จำนวนกลุ่มตั้งไว้ตั้งแต่ 10 ถึง 30 คน เงื่อนไขการเรียนนานถึง 6 เดือน ทั่วไป แผนการศึกษา, โปรแกรมการเรียนรู้ในหัวข้อของหลักสูตรทางเทคนิคและเศรษฐกิจทั่วไปสำหรับการฝึกอบรมคนงานใหม่พวกเขาได้รับการพัฒนาโดยศูนย์วิทยาศาสตร์และระเบียบวิธีสำหรับการฝึกอบรมอาชีวศึกษารวมถึงการรวมกันตามไดเรกทอรีคุณสมบัติภาษีของงานและวิชาชีพของ คนงานและได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าวิศวกรหรือรองของเขา

เมื่อสิ้นสุดการฝึกอบรม ผู้ปฏิบัติงานใหม่จะดำเนินการทดลองงานตามข้อกำหนดของคู่มือการกำหนดคุณสมบัติภาษีและจำเป็นต้องผ่านการสอบเพื่อมีสิทธิ์ได้รับอันดับคุณสมบัติโดยคณะกรรมการคุณสมบัติของร้านค้า

ลักษณะอัตราภาษีและคุณสมบัติของวิชาชีพคนงานได้รับการพัฒนาโดยสัมพันธ์กับตัวเลขหกหลัก มาตราส่วนภาษียกเว้นในบางกรณี ประเภทของงานถูกกำหนดตามความซับซ้อนตามกฎโดยไม่คำนึงถึงสภาพการทำงาน ในกรณีที่จำเป็น สภาพการทำงานจะถูกนำมาพิจารณาด้วยการกำหนดอัตราภาษีที่เพิ่มขึ้นซึ่งได้รับการอนุมัติจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

ในกรณีที่คู่มือระบุตำแหน่งหลายตำแหน่งในวิชาชีพเฉพาะ ดังนั้น ลักษณะภาษีและคุณสมบัติ ผู้ปฏิบัติงานที่มีคุณสมบัติสูงกว่า นอกเหนือจากงานที่ระบุไว้ในลักษณะอัตราภาษีและคุณสมบัติของประเภทที่ได้รับมอบหมาย ต้องมีความรู้ ทักษะและความสามารถในการปฏิบัติงาน โดยกำหนดโดยอัตราภาษีและคุณสมบัติคุณสมบัติของคนงานที่มีคุณสมบัติต่ำกว่าในวิชาชีพเดียวกัน ดังนั้นงานเหล่านั้นที่ได้รับในลักษณะคุณสมบัติภาษีศุลกากรของอันดับที่ต่ำกว่าตามกฎจะไม่ระบุไว้ในลักษณะของอันดับที่สูงกว่า

การกำหนดพิกัดของงานที่องค์กรทำขึ้นบนพื้นฐานของลักษณะคุณสมบัติทางภาษี ในเวลาเดียวกัน งานเรียกเก็บเงินจะถูกเปรียบเทียบกับงานที่เกี่ยวข้องที่อธิบายไว้ในลักษณะคุณสมบัติภาษีและกับ ตัวอย่างทั่วไปงานที่วางไว้ในไดเรกทอรีหรือในรายการเพิ่มเติมของตัวอย่างงาน ตัวอย่างที่อยู่ในไดเรกทอรี

ประเด็นในการมอบหมายหรือเลื่อนยศให้คนงานพิจารณาโดยคณะกรรมการคุณสมบัติของวิสาหกิจ โดยพิจารณาจากใบสมัครของผู้ปฏิบัติงานและการนำเสนอของหัวหน้างานจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง

ในการฝึกอบรมรายบุคคล ผู้ฝึกงานจะศึกษาหลักสูตรเชิงทฤษฎีอย่างอิสระและผ่านการปรึกษาหารือกับอาจารย์ และการฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมจะดำเนินการเป็นรายบุคคลภายใต้การแนะนำของผู้ปฏิบัติงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งไม่ได้ออกจากงานหลัก - ผู้สอนการฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมในที่ทำงาน

ชั้นเรียนภาคทฤษฎีและการฝึกอบรมด้านอุตสาหกรรมในการเตรียมคนงานใหม่ในการผลิตจะดำเนินการภายในเวลาทำงานที่กำหนดโดยกฎหมายแรงงาน สำหรับองค์กร ข้อกำหนดสำหรับการฝึกอบรมพนักงานใหม่ถูกกำหนดตามรายการด้านล่าง (ตารางที่ 2.9)

ตาราง 2.9

เงื่อนไขการฝึกอบรมพนักงานใหม่ที่ ZAO SMS-5


การฝึกอบรมประเภทต่อไปสำหรับผู้ปฏิบัติงานในองค์กรคือการฝึกอบรมขึ้นใหม่ (การอบรมขึ้นใหม่) ของพนักงาน จัดขึ้นโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเชี่ยวชาญวิชาชีพใหม่โดยคนงานที่ถูกปลดซึ่งไม่สามารถใช้ประกอบอาชีพที่มีอยู่ได้ เช่น เนื่องมาจากจำนวนงานลดลง รวมทั้งจากบุคคลที่แสดงความปรารถนาที่จะเปลี่ยนอาชีพ โดยคำนึงถึงความต้องการในการผลิต

ในปี 2549 ไม่มีบุคคลใดได้รับการฝึกอบรมใหม่ในองค์กรเนื่องจากจำนวนงานลดลงซึ่งบ่งชี้ถึงความมั่นคงที่เกิดขึ้นใหม่ขององค์กร

การฝึกอบรมคนงานในวิชาชีพที่สอง (ที่เกี่ยวข้อง) คือ การฝึกอบรมผู้ที่มีวิชาชีพอยู่แล้วเพื่อให้ได้อาชีพใหม่ที่มีวุฒิการศึกษาระดับเริ่มต้นหรือสูงกว่า การฝึกอบรมพนักงานนี้จัดขึ้นเพื่อขยายโปรไฟล์ทางวิชาชีพ เพิ่มความคล่องตัวและความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพการทำงานที่เปลี่ยนแปลงไป และรับทักษะใหม่ๆ การฝึกอบรมประเภทนี้มีความเกี่ยวข้องในสภาพธุรกิจสมัยใหม่ แต่ที่องค์กรในปี 2549 มีผู้ที่ได้รับการฝึกอบรมด้านวิชาชีพที่เกี่ยวข้องน้อยกว่า 13 คนจากในปี 2548 สาเหตุของการลดลงนี้คือการขาดเงินทุนสำหรับการฝึกอบรมพนักงานใหม่

การพัฒนาวิชาชีพของคนงานคือการฝึกอบรมที่มุ่งพัฒนาอย่างต่อเนื่องของความรู้ ทักษะ และความสามารถทางวิชาชีพและเศรษฐกิจ การพัฒนาทักษะในวิชาชีพที่มีอยู่

ที่องค์กร การฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงานจะดำเนินการในสองทิศทาง คือ การฝึกอบรมขั้นสูงในสถาบันการศึกษาและโดยตรงที่องค์กร การฝึกอบรมขั้นสูงในสถาบันการศึกษาสามารถเกิดขึ้นได้โดยมีหรือไม่มีการหยุดชะงักจากการผลิต

การฝึกอบรมพนักงานเพื่อการฝึกอบรมขั้นสูงโดยตรงที่องค์กรดำเนินการ:

· ในหลักสูตรอุตสาหกรรมและเศรษฐกิจ

ในหลักสูตรเป้าหมาย

ในโรงเรียนเทคนิคขั้นสูงและวิธีการทำงาน

ในหลักสูตรของหัวหน้า

บทสรุปในส่วนการวิเคราะห์

การแก้ไขปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการการผลิตให้สอดคล้องกับสถานะทางกฎหมายของบริษัทร่วมทุน บริษัทโฮลดิ้งและองค์กรในรูปแบบองค์กรและกฎหมายอื่น ๆ มีความต้องการสูงในการสร้างความมั่นใจในการเชื่อมโยงระหว่างการดำเนินการทางกฎหมายและมาตรการเพื่อการปฏิรูปการจัดการ ข้อกำหนดเหล่านี้จำเป็นต้องใช้หลักการบางอย่างในการพัฒนาและวิเคราะห์โซลูชันเพื่อปรับปรุงระบบการจัดการองค์กร ซึ่งสอดคล้องกับงานในช่วงการเปลี่ยนผ่านไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาด แต่ควรสังเกตว่าประสิทธิผลของงานบริหารของพนักงานขึ้นอยู่กับปัจจัยส่วนตัว หากผลิตภาพแรงงานของผู้ปฏิบัติงานสามารถวัดได้ง่ายโดยเปรียบเทียบจากผลผลิตต่อหน่วยเวลา ผลลัพธ์ของงานวิศวกรไม่สามารถกำหนดได้ด้วยการคำนวณจำนวนแผ่นวัสดุกราฟิกที่เขาทำเสร็จอย่างแม่นยำที่สุด ความสำเร็จของงานของผู้เชี่ยวชาญได้รับการแก้ไขอย่างเป็นรูปธรรมและเชื่อถือได้ในงานของผู้อื่น ดังนั้นประสิทธิผลของงานของผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ พนักงานพบได้ในผลลัพธ์ต่อไปนี้: การเพิ่มขึ้นของผลผลิตโดยหน่วยการผลิตขององค์กร, การลดต้นทุนการผลิต, การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน, กำไร, การทำกำไร การเพิ่มขึ้นของความสามารถในการละลายขององค์กร กล่าวคือ ถูกกำหนดโดยระดับของผลกระทบต่อกระบวนการผลิต

ระบบการจัดการองค์กรแต่ละระบบมีความเฉพาะเจาะจงและมีลักษณะเฉพาะด้วยการผสมผสานองค์ประกอบโครงสร้าง แบบฟอร์มประยุกต์ วิธีการจัดการ ดังนั้นจึงไม่มีกฎเกณฑ์สากลที่ระบุว่างานบริหารประเภทใดที่เห็นได้ชัดว่าไร้ประโยชน์ การประเมินที่เชื่อถือได้เป็นไปได้เฉพาะจากการวิเคราะห์เฉพาะ ความรู้ในหลายสถานการณ์ การประเมินที่ถูกต้องซึ่งจะใช้ได้หลังจากศึกษารายละเอียดที่องค์กรแล้วเท่านั้น ดังนั้นในการแก้ปัญหาการปรับปรุงและลดต้นทุนของระบบควบคุมจึงไม่สามารถยอมรับการตายตัวการปฏิเสธที่จะคำนึงถึงคุณสมบัติของการผลิตและการจัดการได้ ในเวลาเดียวกัน ไม่ควรแยกความเป็นไปได้และความเหมาะสมของการใช้การพัฒนามาตรฐานและข้อเสนอแนะสำหรับการปรับปรุงระบบการจัดการ แต่มีเงื่อนไขบังคับในการปรับให้เข้ากับเป้าหมายการจัดการที่เฉพาะเจาะจง

การเพิ่มผลิตภาพแรงงานในด้านการจัดการจะดำเนินการช้ากว่าในด้านการผลิตหลักมาก การจัดการแรงงานมีลักษณะเฉพาะหลายประการทั้งในแง่ของวัตถุ วิธีการ ผลลัพธ์ของแรงงาน และในแง่ของวิธีการประเมินประสิทธิผล ความจำเป็นในการตอบสนองความต้องการของตลาดที่ยืดหยุ่นนั้นจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในระบบที่มีอยู่ของการจัดการการผลิตในการดำเนินงาน เพื่อประเมินคุณภาพของการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการ การใช้วิธีการจัดการ เทคโนโลยี และข้อมูลในองค์ประกอบโครงสร้างส่วนบุคคลของระบบการจัดการในระดับต่างๆ ตัวชี้วัดบางส่วนและทั่วไปจะแตกต่างออกไป

ตัวชี้วัดเฉพาะที่บ่งบอกถึงคุณภาพของการดำเนินการตามหน้าที่การจัดการคือ: การใช้หน่วยบัญชีที่ขยายใหญ่ขึ้นในการจัดทำแผน การเชื่อมโยงระหว่างการวางแผนธุรกิจและการวางแผนปฏิทินการปฏิบัติงาน การใช้ค่าตะกั่วในการก่อตัวของเป้าหมายที่วางแผนไว้สำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการส่วนต่างๆ การใช้วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพในการวางแผน การวิเคราะห์การดำเนินงานที่ได้รับอนุมัติเพื่อคาดการณ์ความก้าวหน้าของการผลิต การใช้วิธีการเชิงบรรทัดฐานในการควบคุมหลักสูตรการผลิตปัจจุบัน การใช้วิธีการแบบอินไลน์ แบทช์ และวิธีการเดียวในการจัดการผลิต การใช้วิธีการคำนวณ - วิเคราะห์ของการปันส่วนเมื่อกำหนดบรรทัดฐานของเวลา การจัดระเบียบของวัตถุควบคุมโดยคำนึงถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการผลิต

ในที่สุดประสิทธิภาพของการจัดการวัดโดยตัวชี้วัดทั่วไปของผลลัพธ์ของกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร อย่างไรก็ตาม ตัวชี้วัดเหล่านี้ไม่ได้เปิดเผยความเชื่อมโยงที่ชัดเจนและการแยกส่วนของการเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการที่แท้จริงด้วยการปรับปรุงกิจกรรมทางเศรษฐกิจในด้านอื่นๆ ในองค์กร ตัวชี้วัดทั่วไปที่บ่งบอกถึงคุณภาพของการใช้งานฟังก์ชั่นการจัดการรวมถึงส่วนแบ่งของบุคลากรด้านการบริหารและการจัดการในจำนวนบุคลากรอุตสาหกรรมและการผลิตทั้งหมดขององค์กรส่วนแบ่งของต้นทุนการจัดการในปริมาณ สินค้าที่จำหน่าย. โดยทางอ้อม ประสิทธิภาพของระบบการจัดการการผลิตสามารถวัดได้โดยตัวชี้วัดทั่วไป เช่น ระดับของกำไร ระดับของการปฏิบัติตามภาระผูกพันตามสัญญา และการปฏิบัติตามจังหวะการผลิต ขนาดของงานระหว่างทำ ระดับการใช้อุปกรณ์ และลดระยะเวลาของวงจรการผลิต

บรรณานุกรม

1. Avdeev V.V. การจัดการบุคลากร: เทคโนโลยีการสร้างทีม / - ม.: การเงินและสถิติ 2546 - 544

2. Alekhina O.E. การกระตุ้นการพัฒนาพนักงานขององค์กร // การบริหารงานบุคคล. - 2002. - ลำดับที่ 1 - ส. 50-52.

3. Belkin V. , Belkina N. แรงจูงใจและแรงจูงใจของแรงงาน // การคุ้มครองทางสังคม. - 2001.- No. 7 - App.: p. 44-47

4. Bogdanov Yu. N. , Zorin Yu. V. , Shmonin D. A. , Yarygin V. T. แรงจูงใจของบุคลากร // วิธีการจัดการคุณภาพ - 2001.- ลำดับที่ 11 - ส. 14-19.

5. Volokhova A.A. "การก่อตัวของระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ของบุคลากรขององค์กร" - ม., 1998.

6. Gushchina I. แรงจูงใจในการทำงานเป็นปัจจัยในการปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงาน // สังคมและเศรษฐศาสตร์ 2546. - ลำดับที่ 1 - หน้า 169-174.

7. Ivanevich J. , Lobanov A.A. "การจัดการทรัพยากรมนุษย์". - ม., คดี 1993.

8. Ilyin E. P. แรงจูงใจและแรงจูงใจ: Proc. เบี้ยเลี้ยงสำหรับมหาวิทยาลัย - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก. และอื่น ๆ : ปีเตอร์ 2545.- 508 น.

9. Kibanov A.Ya. "การบริหารทรัพยากรบุคคล". – ม.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. การกระตุ้นและแรงจูงใจในการจัดการบุคลากรสมัยใหม่ // การจัดการบุคลากร 2545.- ลำดับที่ 1 - หน้า 38-41

11. ลาปุสตา เอ็ม.จี. "คู่มือผู้อำนวยการวิสาหกิจ"

ครั้งที่ 6, - ม.: INFRA-M, 2546.

12. Maslow A. แรงจูงใจและบุคลิกภาพ. เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: สำนักพิมพ์ "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 นาทีในการฝึกฝนวิธีการจูงใจพนักงาน, M., Lori Publishing House, 2001.p.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "การบริหารงานบุคคล". – ม.: PRIOR, 1999

15. รหัสแรงงานสหพันธรัฐรัสเซีย. - ม.: 000 "VITREM", 2547

16. การบริหารงานบุคคลในองค์กร : หนังสือเรียน / กศน. และฉัน. คิบาโนว่า – ม.: INFRA-M, 1999. – 512 น.

17. การบริหารงานบุคคล เรียบเรียงโดย ต.ย. บาซาโรวา บี.แอล. เอเรมิน. -M.: UNITI, 2002. p.342

18. Shepelenko G.I. “เศรษฐศาสตร์ องค์กร และ

การวางแผนการผลิตในองค์กร "5th ed., - M.: ICC" Mart "; 2547.

19. Shakhovoi V.A. , Shapiro S.A. แรงจูงใจของกิจกรรมแรงงาน กวดวิชา M OOO เวอร์ชิน่า. 2546. - 224 น.


"การจัดการองค์กร" แก้ไขโดย Porshnev A.G. , Rumyantseva Z.P. , Salomatina N.A. , - 3rd ed., M.: INFRA-M, 2005. - p. 410

การบริหารองค์กรภายใต้ แก้ไขโดย Porshneva A.G. , Rumyantseva Z.P. , Salomatina N.A. , 3 - ed., I.: INFRA-M, 2005 .- p. 428

"การจัดการองค์กร" แก้ไขโดย Porshnev A.G. , Rumyantseva Z.P. , Salomatina N.A. , - 3rd ed. M.: INFRA-M, 2005. - หน้า 431.

"การจัดการองค์กร" แก้ไขโดย Porshnev A.G. , Rumyantseva Z.P. , Salomatina N.A. - 3rd ed., M.: INFRA-M, 2005. - p. 432.