นิยามการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร การประเมินคุณภาพของตำแหน่ง

จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพื่อให้ผู้จัดการ ข้อมูลที่ถูกต้องเพื่อพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท ทุกอย่างดูเหมือนจะชัดเจนและมีเหตุผล แต่ในความเป็นจริง บริษัทต้องเผชิญกับปัญหาพื้นฐานประการหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์

เมื่อบริษัทพยายามที่จะดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ คำถามจะเกิดขึ้นทันทีว่าที่จริงแล้ว การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรมีอะไรบ้าง ข้อมูลใดที่ควรเป็นผลลัพธ์ของการวิเคราะห์นี้ และสิ่งที่ผู้จัดการข้อมูลจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ มีความพยายามหลายครั้งที่จะทำให้กระบวนการนี้เป็นแบบแผน กล่าวคือ เพื่อกำหนดรูปแบบมาตรฐานสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งบริษัทรับประกันว่าจะให้ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์

แต่ปัญหาคือมีเครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มากมาย และในขณะเดียวกันก็ไม่รับประกันว่าหากคุณใช้งานทั้งหมด บริษัทจะสามารถพัฒนากลยุทธ์ที่ถูกต้องได้ กระบวนการพัฒนาแผนกลยุทธ์ ในกรณีนี้ เช่นเดียวกับการตัดสินใจอื่น ๆ โดยหลักการแล้ว ไม่ได้ทำให้เป็นทางการโดยสมบูรณ์ เทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถช่วยจัดระเบียบข้อมูลสำหรับการตัดสินใจเท่านั้น แต่การตัดสินใจยังคงอยู่กับผู้จัดการ บทความนี้จะเน้นที่วิธีการทั่วไปในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ดังนั้น เมื่อบริษัทเข้าใจถึงความจำเป็นในการใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์และเริ่มดำเนินการตามขั้นตอนแรกในทิศทางนี้ เราสามารถพูดได้ว่าบริษัทสามารถจัดการเพื่อแก้ปัญหาพื้นฐานข้อแรกของการจัดการเชิงกลยุทธ์ได้

แม้ว่าบางครั้งจะมีบางสถานการณ์ที่เจ้าของและผู้บริหารของบริษัทตระหนักถึงความจำเป็นในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ แต่ในขณะเดียวกัน ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ก็ต้องถูกเลือกอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า ตัวอย่างเช่น ครั้งหนึ่งในการสัมมนา หนึ่งในผู้เข้าร่วม ( ผู้บริหารสูงสุดบริษัทขนาดเล็กที่ประกอบธุรกิจค้าส่งและ ยอดค้าปลีกชั่วโมง) เล่าเรื่องแปลก ๆ ให้ฉันฟัง แม้แต่ในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจ เธอยังต้องตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญมาก นั่นคือ การเลือกซัพพลายเออร์จากต่างประเทศ และฉันต้องการสรุปข้อตกลงตัวแทนจำหน่ายพร้อมยอดขายพิเศษในรัสเซียทันที

ในการเลือกซัพพลายเออร์ ได้มีการตัดสินใจเยี่ยมชมนิทรรศการเฉพาะด้านอุตสาหกรรม การคำนวณนี้ทำให้ผู้ผลิตนาฬิการายใหญ่ทุกรายเข้าร่วมงานนิทรรศการ สามารถรวบรวมข้อมูลจากผู้ผลิตและตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์ได้ แต่กลับกลายเป็นว่าไม่ใช่ทุกอย่างจะง่ายนัก ตัวแทนของทุก บริษัท พร้อมที่จะพูดคุยเป็นเวลานานมากเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมที่พวกเขามี แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ไม่ได้ให้ตัวเลขใด ๆ เลย

นั่นคือเราไม่ได้พูดถึงความจริงที่ว่าพวกเขาไม่ได้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการขายผลิตภัณฑ์ของตนในประเทศอื่น ๆ เพราะพวกเขาไม่สามารถให้รายการราคาที่ชัดเจนตามที่พวกเขาพร้อมที่จะจัดหาผลิตภัณฑ์ให้กับตัวแทนจำหน่ายของตน . ดังนั้นฉันจึงต้องเลือกตามสัญชาตญาณเท่านั้น พวกเขาไม่ร่วมมือกับบริษัทที่ผลิตสินค้าพรีเมียม เรามุ่งความสนใจไปที่ส่วนตรงกลางทันทีและในที่สุดก็เดาถูก ผลิตภัณฑ์เริ่มจำหน่ายทั้งในมอสโกและในภูมิภาค แต่มันเป็นไปไม่ได้ที่จะไม่เดา แต่ในกรณีนี้ตามที่ผู้อำนวยการทั่วไปไม่มีทางเลือกอื่น

วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

หากคุณเปิดหนังสือเกี่ยวกับกลยุทธ์ คุณจะได้พบกับเมทริกซ์เชิงกลยุทธ์ที่หลากหลาย ซึ่งออกแบบมาเพื่อทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มาตรฐานในด้านต่างๆ แต่ตามกฎแล้วในทางปฏิบัติ (อย่างน้อยใน ฝึกภาษารัสเซีย) ใช้หลายวิธี นอกจากนี้ หนังสือเหล่านี้ไม่ได้บอกว่าจะใช้ผลการวิเคราะห์จำนวนมากอย่างไร

เทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุด ได้แก่ :

การวิเคราะห์ SWOT;

การวิเคราะห์ PEST+M;

การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ของบริษัท (เมทริกซ์ BCG หรือเมทริกซ์ McKinsey);

การวิเคราะห์ด้านปัญหาของบริษัท

ในที่นี้จำเป็นต้องตระหนักให้ชัดเจนว่าเพื่อพัฒนากลยุทธ์ในด้านหนึ่ง ไม่ควรมีข้อมูลเพียงเล็กน้อย แต่ในทางกลับกัน ไม่ควรมีข้อมูลมากมาย นอกจากนี้ปัจจัยด้านเวลาก็มีความสำคัญเช่นกัน บางครั้งในทางปฏิบัติ การตัดสินใจที่อาจไม่ถูกต้องและประณีตแต่ตอนนี้สำคัญกว่าการตัดสินใจที่ถูกต้องและสมเหตุสมผลในวันพรุ่งนี้ เนื่องจากข้อมูลบนพื้นฐานของการพัฒนาวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องอาจล้าสมัยหรืออย่างที่พวกเขากล่าวว่า "รถไฟออกไปแล้ว" และวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องไม่ได้ช่วยสถานการณ์

ที่ง่ายที่สุด (ในแง่ของการรับรู้ผลลัพธ์) และเครื่องมือทั่วไปสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ SWOT แนวคิดหลักของการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์คือเมื่อพัฒนากลยุทธ์ คุณต้องคำนึงถึงปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อธุรกิจของบริษัทด้วย นอกจากนี้ พิจารณาปัจจัยเหล่านี้ในสองส่วน (ดูรูปที่. ข้าว. หนึ่ง):

ภายนอกและภายใน

บวกและลบ

รูปที่ 1 การวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์

ดังนั้น เมื่อพูดถึงปัจจัย สภาพแวดล้อมภายนอกจากนั้นจึงจัดสรรโอกาสและภัยคุกคามที่เป็นประโยชน์ให้กับบริษัท ปัจจัยเดียวกันอาจส่งผลต่อธุรกิจของบริษัทอื่น ได้แก่ คู่แข่ง อย่างไรก็ตาม อิทธิพลนี้สามารถประเมินได้แตกต่างกัน ท่ามกลางปัจจัยต่างๆ สภาพแวดล้อมภายในเน้นจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท

ที่นี่ควรสังเกตทันทีว่าจุดแข็งและจุดอ่อนของ บริษัท ไม่ใช่แนวคิดที่แน่นอน แต่เป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กัน กล่าวคือ ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในส่วนใหญ่จะถูกวิเคราะห์เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เป็นที่ชัดเจนว่าบริษัทไม่มีข้อมูลที่สมบูรณ์เกี่ยวกับสถานะของคู่แข่ง บางครั้งบริษัทอาจไม่รู้ทุกอย่างเกี่ยวกับตัวเองที่พวกเขาต้องการ แต่ที่นี่คุณจำเป็นต้องรู้เกี่ยวกับคู่แข่งเช่นเดียวกัน แต่อย่างไรก็ตาม เมื่อพิจารณาปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อธุรกิจ จำเป็นต้องจัดประเภทเป็นจุดแข็งและจุดอ่อน โดยเปรียบเทียบบริษัทของคุณกับคู่แข่ง

โดยปกติในการเก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง คุณจะต้องใช้เวลาและทรัพยากรทางการเงินบางอย่าง ดังนั้นหากบริษัทตั้งใจที่จะแนะนำระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เต็มเปี่ยมจริงๆ ก็จะต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้น แน่นอน คุณยังต้องเข้าใจว่าบริษัทต้องการข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับคู่แข่งอย่างไร นอกจากนี้ ข้อมูลบางส่วนยังสามารถเข้าถึงได้และเปิดเผย ไม่ว่าในกรณีใด การติดตามข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งเป็นหนึ่งในหน้าที่ของคณะกรรมการพัฒนา

ควรสังเกตว่าในทางปฏิบัติ ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมเดียวกันสำหรับบริษัทหนึ่งคือโอกาส และสำหรับอีกบริษัทหนึ่ง - ภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก เมื่อทีมที่ปรึกษาของเราดำเนินโครงการที่ปรึกษาร่วมกับ กลุ่มทำงานหากลูกค้ามีการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์ที่โรงงานโคนมแห่งหนึ่ง จะต้องพิจารณาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมอื่นๆ เช่น "ฟาร์มรวมที่ไม่ดี" ด้วย

หมายความว่าสถานประกอบการรายล้อมไปด้วยฟาร์มขนาดเล็กจำนวนมาก ซึ่งอยู่ในสภาพที่น่าสงสารมาก ในอีกด้านหนึ่ง ปัจจัยนี้ควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นภัยคุกคามในสภาพแวดล้อมภายนอก แต่สำหรับองค์กรนี้ มันเป็นโอกาส ความจริงก็คือถ้าแทนที่จะเป็นฟาร์มส่วนรวมที่ไม่มีประสิทธิภาพจำนวนมากนี้มีฟาร์มขนาดใหญ่หลายแห่ง คู่แข่งรายใหญ่มาก (หนึ่งในผู้นำของอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์นมในรัสเซีย) จะซื้อพวกเขาขึ้นมาและในสถานการณ์เช่นนี้ก็ไม่มีประโยชน์ สำหรับเขา.

สำหรับโรงงานโคนมแห่งนี้ ในทางกลับกัน สถานะของฐานวัตถุดิบดังกล่าวถือเป็นโอกาสในการเข้าควบคุมพวกมัน จากนั้นจึงขยายและพัฒนาฟาร์มส่วนรวมเหล่านี้ ดังนั้น ปรากฎว่าปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมเดียวกันสำหรับบริษัทหนึ่งอาจเป็นภัยคุกคาม และสำหรับอีกบริษัทหนึ่ง - โอกาส

การใช้เครื่องมือง่ายๆ เช่น การวิเคราะห์ SWOT จะช่วยให้บริษัทโฟกัสไปที่ประเด็นสำคัญเชิงกลยุทธ์ได้ CEO ของบริษัทแห่งหนึ่งที่งานสัมมนาของฉันเกี่ยวกับการจัดการเชิงกลยุทธ์กล่าวโดยตรงว่าการใช้เครื่องมืออย่างการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์ช่วยให้พวกเขาเพิ่มผลกำไร พวกเขาติดตามปัจจัยที่มีผลกระทบต่อธุรกิจของบริษัทอย่างต่อเนื่อง และเน้นที่ปัจจัยที่สำคัญที่สุด นั่นคือ พวกเขาทำงานตามลำดับความสำคัญ

จะทำอย่างไรกับผลการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์?

ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์ควรใช้ในลักษณะต่อไปนี้ (ดู ข้าว. 2). หลังจากวิเคราะห์ปัจจัยที่เลือกแล้ว ประการแรก จำเป็นต้องประเมินระดับอิทธิพลที่มีต่อธุรกิจของบริษัท เช่น บนพื้นฐานของระบบคะแนน นั่นคืออิทธิพลของปัจจัยบวกทั้งหมด (ภายนอกและภายใน) ที่มีต่อธุรกิจของ บริษัท นั้นประมาณจากข้อดีหนึ่งถึงสามและผลกระทบของปัจจัยลบ - จากหนึ่งถึงสาม minuses ตามลำดับ

หากอิทธิพลของปัจจัยบางอย่างได้รับการจัดอันดับเป็น "0" แสดงว่าขณะนี้อิทธิพลของปัจจัยนี้อ่อนแอเกินไปที่จะนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้น จึงควรแยกออกจากการวิเคราะห์เพิ่มเติม คุณสามารถใช้มาตราส่วนห้าจุดหรือสิบจุด แต่ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ยิ่งใช้มาตราส่วนกว้างมากเท่าใด การเลือกและเน้นปัจจัยสำคัญในภายหลังก็จะยิ่งยากขึ้น

ประการที่สอง ปัจจัยต่างๆ ต้องได้รับการจัดอันดับจากมากไปหาน้อยของผลกระทบที่มีต่อธุรกิจ (ดังที่ทำในตัวอย่าง)

ประการที่สาม คุณต้องพยายามทำความเข้าใจว่าคุณสามารถเพิ่มอิทธิพลของโอกาสในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างไร วิธีหลีกเลี่ยงภัยคุกคาม วิธีใช้จุดแข็งของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และจะทำอย่างไรกับจุดอ่อน

รูปที่ 2 การใช้งานที่สำคัญสำหรับการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์

ในการประเมินระดับอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ที่มีต่อธุรกิจของบริษัท แน่นอนว่าจำเป็นต้องคำนึงถึงระยะเวลาที่มีการพัฒนากลยุทธ์ด้วย ท้ายที่สุดแล้ว ปัจจัยบางอย่างอาจไม่มีนัยสำคัญหากบริษัทพัฒนา แผนยุทธศาสตร์ต่อปี แต่ปัจจัยเดียวกันอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อบริษัท หากเรากำลังพูดถึงระยะเวลาสามหรือห้าปี ดังนั้น บางบริษัทจึงทำการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์หลายครั้งสำหรับช่วงเวลาต่างๆ ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การตรวจสอบปัจจัยดังกล่าวควรดำเนินการอย่างต่อเนื่อง บาง บริษัทรัสเซียเช่น ถือไว้ไตรมาสละครั้ง (หรืออย่างน้อยปีละครั้ง) แต่ที่นี่จำเป็นต้องให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าการติดตามรายไตรมาสนั้นเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนปกติ - กฎระเบียบของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้ คุณต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงที่คมชัดของสถานการณ์อย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์เป็นหน้าจอธุรกิจที่ง่ายและเข้าใจได้มากที่สุดของบริษัท ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถสำรวจสถานการณ์ปัจจุบันและกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาได้

แน่นอน ข้อมูลที่มีอยู่ในการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์นั้นแท้จริงแล้วเป็นส่วนปลายของภูเขาน้ำแข็ง นอกจากการวิเคราะห์ SWOT แล้ว ยังมีเทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ซับซ้อนและมีความหมายมากกว่านั้นอีก แต่ถึงกระนั้น ในขณะที่เทคนิคเหล่านี้ยังไม่ได้นำไปใช้ เราสามารถเริ่มโดยใช้การวิเคราะห์ SWOT ได้ เมื่อเวลาผ่านไป ชุดเครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องขยายออกไป แต่ต้องทำทีละน้อยเพราะ หากคุณพยายามใช้เครื่องมือชุดใหญ่ในทันที แสดงว่าเครื่องมือเหล่านั้นไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ควรสังเกตว่าไม่ควรมีปัจจัยมากเกินไปในการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์ ย่อมต้องมีสิ่งที่จำเป็นที่สุดอย่างแน่นอน ไม่ควรมีมากเกินไป เมื่อมีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในบริษัทพลังงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง เมื่อทำการรวบรวมข้อมูล พวกเขาก็ไปอย่างที่พวกเขาพูดจากล่างขึ้นบนเพื่อพิจารณาข้อมูลให้ได้มากที่สุดและไม่พลาดข้อมูลสำคัญ

งานรวบรวมปัจจัยถูกกระจายไปตามแผนกต่างๆ ส่งผลให้จำนวนปัจจัยทั้งหมดมีจำนวนหลายร้อยตัว การคัดเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดจากจำนวนทั้งหมดนี้ดำเนินการโดยผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาก่อนแล้วจึงเลือกคณะกรรมการยุทธศาสตร์ เป็นผลให้ได้รับตารางซึ่งอยู่ในหน้าเดียวและมีข้อมูลสรุปทั้งหมดที่รวบรวม ("ส่วนปลายของภูเขาน้ำแข็ง")

หลังจากเสร็จสิ้นงานนี้ บริษัทได้เปรียบเทียบผลการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์ ซึ่งดำเนินการก่อนและหลังการทำงานที่มีรายละเอียดดังกล่าว ปรากฎว่าประมาณ 70% ของพวกเขาใกล้เคียงกัน แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้จัดการได้ตรวจสอบตัวเอง นั่นคือว่าพวกเขารู้สึกถึงสถานการณ์ที่บริษัทตั้งอยู่อย่างถูกต้องเพียงใด

ปรากฎว่าในทางปฏิบัติ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่มีรายละเอียดมากขึ้นไม่ได้ให้ข้อมูลเชิงคุณภาพที่ใหม่กว่าเสมอไป สำหรับอนาคต บริษัท ตัดสินใจที่จะทำเช่นนี้ เธอติดตามปัจจัยอย่างต่อเนื่องโดยใช้หน้าจอการวิเคราะห์ SWOT ของธุรกิจ และเมื่อมีปัจจัยสำคัญใหม่ๆ ปรากฏขึ้น เธอก็เรียกประชุมคณะกรรมการยุทธศาสตร์และตัดสินใจว่าจะตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างไร โดยปกติ ก่อนที่คณะกรรมการยุทธศาสตร์จะจัดขึ้น ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาจะวิเคราะห์สถานการณ์และเสนอทางเลือกหลายทางสำหรับกลยุทธ์เพื่อการอภิปราย

เมื่อมีการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์เป็นครั้งแรก ควรดำเนินการตามนั้น หลักการง่ายๆ. ขั้นแรกให้เขียนปัจจัยทั้งหมดที่อยู่ในใจ ไม่สำคัญว่ารายการนี้จะจบลงด้วยรายการยาวมาก สิ่งสำคัญคือไม่พลาดสิ่งสำคัญ จากนั้นคุณต้องประเมินแต่ละปัจจัยตามมาตราส่วนที่ยอมรับ (เช่น ด้วยจำนวนบวกและลบ)

จากนั้นจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยทั้งหมดจากมากไปน้อยและเริ่มตัดปัจจัยที่ได้รับคะแนนต่ำสุดออกก่อน นอกจากนี้ ต้องจำไว้ว่าแต่ละปัจจัยที่บันทึกไว้ในการวิเคราะห์ SWOT ควรนำมาพิจารณาเพิ่มเติมเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้น หากปัจจัยใดได้รับการประเมินระดับอิทธิพลต่ำ หรือไม่ชัดเจนว่าจะนำมาพิจารณาอย่างไรเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ปัจจัยนี้ควรถูกแยกออกจากการวิเคราะห์เพิ่มเติมและการพัฒนากลยุทธ์

จำเป็นต้องใส่ใจกับประเด็นสำคัญอีกประการหนึ่ง ใช้ การจัดการเชิงกลยุทธ์ใน บริษัท เป็นไปไม่ได้หากไม่มีการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของ CEO ของบริษัท และเพื่อให้ CEO สามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ ตามที่ได้แสดงไว้ เครื่องมือที่ใช้ต้องเรียบง่ายและเข้าใจได้ในการใช้งาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับบริษัทขนาดใหญ่

ซีอีโอเป็นคนที่ยุ่งมาก ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากสำหรับพวกเขาที่จะเข้าใจแผนงานที่ซับซ้อนจำนวนมากในทันที โดยธรรมชาติแล้ว วิธีแก้ปัญหาอย่างง่ายทั้งหมดมีขีดจำกัดของประสิทธิภาพที่แน่นอน ดังนั้นคุณต้องทำให้โซลูชันซับซ้อนขึ้น แต่คุณต้องค่อยๆ ทำทีละน้อย

ขั้นแรก เรียนรู้วิธีการใช้งาน เครื่องมือง่ายๆแล้วค่อยๆ หนักขึ้น

บันทึก: หัวข้อของบทความนี้จะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมที่การประชุมเชิงปฏิบัติการ

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

เอกสารที่คล้ายกัน

บทบาทของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในการพัฒนากลยุทธ์ในองค์กร วิธีพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ วิธีการวิเคราะห์ SWOT เมทริกซ์ BCG พลังการแข่งขันทั้งห้าของ Michael Porter การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของ CJSC "Respiratory Complex" โดยการวิเคราะห์ SWOT

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 10/16/2014


การพิจารณาส่วนประกอบและเครื่องมือหลักสำหรับการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ การประเมินทางเลือก การพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของ "Holding-Center" ตามการวิเคราะห์ SWOT ดำเนินการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของกิจกรรมขององค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/19/2010


การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสถานภาพของบริษัท การระบุปัจจัยสำคัญของความสำเร็จในการแข่งขัน พารามิเตอร์หลักของการวิเคราะห์ SWOT และการวิเคราะห์ PEST ที่หลากหลาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกของ บริษัท JSC "AvtoVAZ" การวิเคราะห์ SWOT ในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

ภาคเรียนที่เพิ่ม 14/04/2558


สาระสำคัญของการพัฒนากลยุทธ์และการจำแนกประเภท ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาการวิเคราะห์ SWOT เป็นวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ SWOT: ขั้นตอนและขั้นตอน การระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์ของ ER-Telecom CJSC ซึ่งเป็นวิธีแก้ไขปัญหาตามเมทริกซ์ SWOT

ภาคเรียน, เพิ่ม 02/10/2014


เครื่องมือระเบียบวิธีสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การประเมินมูลค่าธุรกิจต่างประเทศ สิ่งแวดล้อมและ ปัจจัยภายในการพัฒนาองค์กรที่หลากหลายตามตัวอย่างของ JSC "Vneshregiontorg" การพัฒนากลยุทธ์องค์กรตามการวิเคราะห์ SWOT

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/29/2014


แนวคิดพื้นฐาน ขั้นตอนของการพัฒนาแผนกลยุทธ์ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร การศึกษาสภาพแวดล้อมในทันที การกำหนดกลยุทธ์พื้นฐานของ OJSC "Confectionery Association "SladCo" ตามการวิเคราะห์ความได้เปรียบในการแข่งขัน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/10/2014


การกำหนดวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์: การพัฒนาภารกิจของบริษัท การกำหนดเป้าหมายทางธุรกิจ การวิเคราะห์ สถานการณ์ทั่วไปในอุตสาหกรรมและการแข่งขัน การก่อตัวของการวิเคราะห์ SWOT ห่วงโซ่คุณค่า การระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ การพัฒนากลยุทธ์ 4P

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/11/2014


คำจำกัดความของเครื่องมือ การจัดการวิกฤตบริษัท. การพัฒนาและการนำกลยุทธ์ทางธุรกิจไปใช้ในการพัฒนา บริษัท LLC "TechEnergoRemont" ในสถานการณ์วิกฤติโดยอิงจากการวิเคราะห์ SWOT และการเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 11/11/2010

ประเภทของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์	เรื่องของการวิเคราะห์	วัตถุประสงค์ของ
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่ห่างไกล	ประชากรศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ สภาพแวดล้อมทางธรรมชาติ เทคโนโลยี การเมือง กฎหมาย สภาพแวดล้อมทางสังคมวัฒนธรรม ฯลฯ	การติดตามและวิเคราะห์แนวโน้ม/เหตุการณ์ที่อยู่นอกเหนือการควบคุมขององค์กรที่อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพที่เป็นไปได้ของกลยุทธ์ การพัฒนาปฏิกิริยาที่เป็นไปได้ต่อการพัฒนาปัจจัยสิ่งแวดล้อมมหภาค
การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกใกล้ ๆ	ผู้ซื้อ ผู้ถือหุ้น เจ้าหนี้ หน่วยงานราชการ ประชาชน สหภาพแรงงาน ฯลฯ	ติดตามและวิเคราะห์ความสนใจของกลุ่มที่สนใจผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร จัดอันดับผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การจัดการเชิงกลยุทธ์	ธุรกิจส่วนบุคคล ระบบย่อยการทำงาน แผนกโครงสร้างหลัก กระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด	การประเมินประสิทธิผลของกิจกรรมปัจจุบันในแง่ของการสร้างผลกำไรระยะยาวในอนาคต การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร การวิเคราะห์ศักยภาพเชิงกลยุทธ์
ผลงาน	พอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ขององค์กร องค์กร SZH	การประสานงานกลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจขององค์กร สร้างสมดุลระหว่างหน่วยธุรกิจที่มีผลกระทบอย่างรวดเร็วและทิศทางที่เตรียมอนาคต การกระจายบุคลากรและทรัพยากรทางการเงินระหว่างครัวเรือน แผนก การวิเคราะห์ยอดพอร์ตโฟลิโอ การคัดเลือกตำแหน่งการแข่งขันใน SZH การแจกจ่ายทรัพยากรระหว่าง SZH การระบุ SBA ที่จะเลิกใช้ การระบุความต้องการ SBA ใหม่ การสร้างความร่วมมือที่สำคัญ
อุตสาหกรรม	ตัวขับเคลื่อนอุตสาหกรรม คู่แข่ง อุตสาหกรรม	การประเมินและวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม ความหมายของปัจจัยความสำเร็จของอุตสาหกรรมของอุตสาหกรรม ความหมาย แรงผลักดันอุตสาหกรรม เหตุผลในการตัดสินใจเลือกตลาดอ้างอิง
การแข่งขัน	คู่แข่ง	การวิเคราะห์และประเมินตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร การประเมินกำลังการแข่งขันของอุตสาหกรรม ทำนายการกระทำของคู่แข่งและประเมินผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร คำจำกัดความของความได้เปรียบในการแข่งขัน การวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
การวิเคราะห์การตลาดเชิงกลยุทธ์	ผู้บริโภค สินค้าของบริษัท นโยบายราคา, บริการหลังการขายของผลิตภัณฑ์, ระบบ FOSTIS, การสื่อสารของบริษัท, อุปสงค์, การตลาด ฯลฯ	การระบุ การวิจัย การกำหนดโครงสร้างและการพัฒนาของตลาดและส่วนตลาด การประเมินและคาดการณ์สถานะสินค้าของบริษัทในอนาคต ศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภค วิเคราะห์อุปสงค์ การวิเคราะห์ราคา การวิเคราะห์กระบวนการจัดจำหน่าย การวิเคราะห์การบริการผลิตภัณฑ์ การวิเคราะห์การสร้างอุปสงค์และระบบส่งเสริมการขาย
การวิเคราะห์ปัญหาเชิงกลยุทธ์ (งาน)	เป้าหมาย กลยุทธ์ ปัญหาเชิงกลยุทธ์(งาน)	การระบุปัญหาเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ปัญหาเชิงกลยุทธ์ การประเมินผลที่ตามมาของการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์
การวิเคราะห์การลงทุน	โครงการผู้ประกอบการ	รูปแบบ การตัดสินใจลงทุน(การตรวจสอบเบื้องต้นและการวิเคราะห์กรณีธุรกิจใหม่) การประเมินเศรษฐกิจของการลงทุน การประเมินประสิทธิผลของการลงทุน

ตารางที่ 1. ปรับปรุงรายงานของปัวส์ค

สินทรัพย์หมุนเวียน
1. เงินสดและหลักทรัพย์
2. ลูกหนี้การค้า
3. สินค้าคงคลัง
สินทรัพย์ระยะยาว (อสังหาริมทรัพย์)
6. สินทรัพย์รวม
7. หนี้สินหมุนเวียน
8. หนี้สินระยะยาว
9. ทุน
10. รวมหนี้สิน

ตารางที่ 2. ปรับปรุงงบกำไรขาดทุนของปัวส์ก

ชื่อ
1. ฝ่ายขาย
2. ต้นทุนขาย (-)
3. กำไรขั้นต้น
4. ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน
4.1 การชำระค่าเช่า
4.2 ค่าโสหุ้ย
4.3 การชำระค่าสาธารณูปโภค
รวมค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน (-)
5. กำไรจากการดำเนินงาน
5.1 รายได้อื่น
6. การจ่ายดอกเบี้ย (-)
7. กำไรก่อนหักภาษี
8. ภาษีเงินได้ (-)
9. กำไรสุทธิ
10. เงินปันผล (-)
11. กำไรสะสม

ตัวชี้วัด ฐานะการเงินบริษัท "ค้นหา"
ชื่อของตัวบ่งชี้ 2550 2551 ค่าปกติ
สภาพคล่อง	การทำกำไร
เงินทุนหมุนเวียนสุทธิ			เพื่อการลงทุนทั่วไป
สภาพคล่องทั่วไป			ในส่วนของผู้ถือหุ้น
สภาพคล่องอย่างรวดเร็ว (1)			สำหรับทรัพย์สินส่วนกลาง
สภาพคล่องอย่างรวดเร็ว (2)			สำหรับขาย
ระยะเวลาชำระหนี้			การใช้ทรัพย์สิน
การหมุนเวียนสินค้าคงคลังในวัน			การหมุนเวียนสินค้าคงคลัง
ตัวทำละลาย	ผลตอบแทนของสินทรัพย์หมุนเวียน
ความสามารถในการชำระหนี้ทั่วไป			การกลับมาของอสังหาริมทรัพย์
ความสัมพันธ์ทางการเงิน (1)	การคืนทรัพย์สินส่วนกลาง
ทัศนคติทางการเงิน (2)			ทุน
อัตราการคืนหนี้สินระยะยาว			จำนวนหุ้นในมือ
มูลค่าตลาดของหนึ่งหุ้น
กำไรต่อหุ้น
เงินปันผลต่อหุ้น
ราคา-กำไร 1 หุ้น

ในปี 2551 บริษัทได้เพิ่มอัตราส่วนสภาพคล่องโดยเพิ่มหนี้สินระยะสั้นเป็นสองเท่า แม้ว่าสินทรัพย์จะลดลง แต่บริษัทไม่เพียงสามารถรักษากำไรในระดับเดียวกันได้เท่านั้น แต่ยังเพิ่มขึ้นอีกด้วย ทั้งนี้เนื่องมาจากการลดต้นทุนทุกประเภทและการดึงดูดแหล่งรายได้อื่นจำนวน 3,000 ราย บริษัทจ่ายเงินกู้และจ่ายเงินปันผล ซึ่งทำให้ชื่อเสียงของบริษัทมีชื่อเสียงกับนักลงทุนและหาเงินใหม่ผ่านการกู้ยืม

• 3. ให้คำตอบสำหรับคำถาม
• 1. ข้อมูลใดบ้างสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่คุณได้รับจากการทำเช่นนี้

การประเมินตำแหน่งทางการเงินเชิงกลยุทธ์อย่างครอบคลุมขององค์กรจะรวมผลการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการเงินทุกประเภทสำหรับการทำงานขององค์กร การดำเนินการตามการประเมินดังกล่าวช่วยให้:

• - ระบุคุณสมบัติหลักของการดำเนินกิจกรรมทางการเงินอย่างชัดเจนใน ให้องค์กรกำหนด "นิติบุคคลทางการเงิน";
• - ประเมินผลสำเร็จของการจัดการ กิจกรรมทางการเงินวิสาหกิจ;
• - ระบุประเด็นปัญหาในการพัฒนาทางการเงินขององค์กรและระบบการจัดการกิจกรรมทางการเงิน
• - ประเมินความเป็นไปได้ของการพัฒนาทางการเงินในอนาคตขององค์กรอย่างเป็นกลางโดยคำนึงถึงปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน
• - แก้ไขตำแหน่งเริ่มต้นของการริเริ่มทางการเงินเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

งานของการวิเคราะห์ทางการเงิน:

• 1. การวิเคราะห์ทรัพย์สิน (ทรัพย์สิน)
• 2. การวิเคราะห์แหล่งเงินทุน
• 3. การวิเคราะห์ความสามารถในการละลาย (สภาพคล่อง)
• 4. การวิเคราะห์เสถียรภาพทางการเงิน
• 5. บทวิเคราะห์ ผลลัพธ์ทางการเงินและความสามารถในการทำกำไร
• 6. บทวิเคราะห์ กิจกรรมทางธุรกิจ(มูลค่าการซื้อขาย)
• 7. บทวิเคราะห์ กระแสเงินสด
• 8. การวิเคราะห์การลงทุนและการลงทุน
• 9. การวิเคราะห์มูลค่าตลาด
• 10. การวิเคราะห์ความน่าจะเป็นของการล้มละลาย
• 11. การประเมินสภาพทางการเงินอย่างครอบคลุม
• 12. จัดทำประมาณการทางการเงิน
• 13. การจัดทำข้อสรุปและข้อเสนอแนะ

ข้อจำกัดของข้อมูลทางการเงินคืออะไร

ข้อมูลทางการเงินคำนึงถึงข้อมูลเชิงปริมาณเป็นอย่างดี แต่อาจไม่คำนึงถึงข้อมูลเชิงคุณภาพเลย ตัวอย่างเช่น ไม่มีอะไรสามารถเรียนรู้จากรายงานเกี่ยวกับ วัฒนธรรมองค์กรองค์กร

โดยใช้ข้อมูลที่ให้มา ทำการสรุปเกี่ยวกับทรัพยากร การเงิน และสภาพทรัพย์สินขององค์กร

ในปี 2551 บริษัทมีฐานะดีขึ้นเนื่องจากหนี้สินระยะสั้นลดลง 2 เท่า ทำให้สามารถเพิ่มอัตราส่วนสภาพคล่องให้อยู่ในระดับปกติได้ แม้ว่าสินทรัพย์จะลดลง แต่บริษัทไม่เพียงสามารถรักษากำไรในระดับเดียวกันได้เท่านั้น แต่ยังเพิ่มขึ้นอีกด้วย ทั้งนี้เนื่องมาจากการลดต้นทุนทุกประเภทและการดึงดูดแหล่งรายได้อื่นจำนวน 3,000 ราย บริษัทสามารถจ่ายได้ทั้งเงินกู้และเงินปันผลซึ่งจะช่วยเพิ่มชื่อเสียงในหมู่นักลงทุนและจะช่วยให้สามารถดึงดูดเงินใหม่ผ่านเงินกู้ได้ เราสามารถเห็นทั้งหมดนี้ได้โดยดูที่อัตราต่อรอง

อะไรคือจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรที่สามารถสังเกตได้จากข้อมูลที่ให้ไว้

• ・เพิ่ม DC
• · ลดลูกหนี้การค้า
• การลดหนี้สินหมุนเวียน
• · การเจริญเติบโต ทุน- เพิ่มเอกราช
• ลดราคาสินค้าแทบทุกรายการ

• ยอดขายและกำไรขั้นต้นลดลง
• การเติบโตของสินค้าคงคลัง

ระดับความพร้อมของบริษัทสำหรับการปรับใช้เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมคืออะไร

ตัวบ่งชี้ขององค์กรเกือบทั้งหมดเป็นเรื่องปกติ มีรายได้ค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับต้นทุน เงินปันผลที่สูง และอัตราส่วนความสามารถในการครอบคลุมดอกเบี้ยของเงินกู้ การลดต้นทุนและการดึงดูดแหล่งรายได้ใหม่ๆ หมายถึงการจัดการที่มีความสามารถ จากทั้งหมดนี้ บริษัทก็พร้อมสำหรับการปรับใช้เชิงกลยุทธ์ ซึ่งอำนวยความสะดวกเพิ่มเติมด้วยคลังสินค้าจำนวนมากและความพร้อมของ เงิน.

4. ให้คำตอบโดยละเอียดสำหรับคำถาม

การวิเคราะห์การจัดการเชิงกลยุทธ์

1. วัตถุประสงค์ของ .คืออะไร การวิเคราะห์ภายในบริษัท. เป้าหมายของการวิเคราะห์คืออะไร?

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ภายในคือเพื่อศึกษาบริษัทในเชิงลึกและจัดเตรียมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการเลือกกลยุทธ์ให้กับผู้บริหาร ในระหว่างการวิเคราะห์ มีความสอดคล้องกันระหว่างแรงบันดาลใจเชิงกลยุทธ์ของบริษัทกับ ทรัพยากรภายในและโอกาส มีการปฐมนิเทศภายในองค์กร สายพันธุ์นี้การวิเคราะห์มุ่งเน้นไปที่ข้อกำหนดของสภาพแวดล้อมภายนอกในที่สุด นั่นคือ มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุความไม่สอดคล้องของแนวคิดที่พัฒนาขึ้นในองค์กรเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์นี้เน้น เพื่อโน้มน้าวใจพนักงานขององค์กร เพื่อทำความเข้าใจและยอมรับความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ ในระหว่างการวิเคราะห์ภายใน เป็นไปได้ที่จะระบุ: องค์กรประเมินค่าสูงไปหรือประเมินตัวเองต่ำเกินไป ประเมินค่าสูงไปหรือประเมินคู่แข่งต่ำเกินไป ความต้องการของตลาดที่ให้มูลค่ามากเกินไปหรือน้อยเกินไป

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเป็นส่วนหนึ่งของสภาพแวดล้อมโดยรวมที่อยู่ภายใน มีผลโดยตรงต่อการทำงานขององค์กรอย่างถาวรและมากที่สุด สภาพแวดล้อมภายในเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นสิ่งมีชีวิตทางเศรษฐกิจของบริษัท ซึ่งรวมถึงกลไกการจัดการที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการผลิตและการตลาดของบริษัท เมื่อพูดถึงสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท เราหมายถึงโครงสร้างระดับโลกของบริษัท ครอบคลุมองค์กรการผลิตทั้งหมดของบริษัท การเงิน การประกันภัย การขนส่ง และแผนกอื่นๆ ที่เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท โดยไม่คำนึงถึงสถานที่ตั้งและสาขา ของกิจกรรม

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในอย่างลึกซึ้งและทั่วถึงเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการสร้าง การตัดสินใจของผู้บริหาร. ข้อมูลเศรษฐกิจ- นี่คือการแสดงออกอย่างเป็นรูปธรรมของกระบวนการที่เกิดขึ้นภายในบริษัท หากไม่มีข้อมูลและการวิเคราะห์ดังกล่าว การทำงานและการพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิตและการตลาดของบริษัทจะเป็นไปไม่ได้

การศึกษาสภาพแวดล้อมภายในมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร จุดแข็งเป็นรากฐานที่องค์กรต้องพึ่งพา การแข่งขันและควรพยายามขยายและเสริมสร้างความเข้มแข็ง

ด้านที่อ่อนแอ- เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ผู้บริหารให้ความสนใจอย่างใกล้ชิด ซึ่งควรทำทุกวิถีทางเพื่อกำจัดสิ่งเหล่านี้

2. สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทประกอบด้วยองค์ประกอบใดบ้าง

ส่วนบุคลากรครอบคลุม: ปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการและพนักงาน; การจัดหา การฝึกอบรม และการส่งเสริมบุคลากร การประเมินผลลัพธ์และการกระตุ้นแรงงาน การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน ฯลฯ

การตัดองค์กรรวมถึง: กระบวนการสื่อสาร โครงสร้างองค์กร; บรรทัดฐาน กฎ ขั้นตอน; การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบ ลำดับชั้นการปกครอง

ส่วนการผลิตรวมถึงการผลิตผลิตภัณฑ์ การจัดหาและคลังสินค้า การบำรุงรักษาอุทยานเทคโนโลยี การดำเนินการวิจัยและพัฒนา

ส่วนการตลาดครอบคลุมกระบวนการทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ นี่คือกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การกำหนดราคา กลยุทธ์การส่งเสริมผลิตภัณฑ์สู่ตลาด ทางเลือกของตลาดและระบบการจัดจำหน่าย

การตัดเงินรวมถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการรับรองการใช้และการเคลื่อนย้ายเงินทุนในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ

3. ปัจจัยแวดล้อมภายในที่ควรวิเคราะห์คืออะไร?

การสำรวจเพื่อการจัดการเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในในบริบทของขอบเขตหน้าที่การทำงานดังต่อไปนี้:

• การจัดระบบการจัดการ
• การตลาด
• การเงิน
• · เทคโนโลยี;
• พนักงาน
• · วัฒนธรรมองค์กรและภาพลักษณ์ขององค์กร
• · วิจัยและพัฒนา.
• 4. เอกสารทางวิทยาศาสตร์เสนอแนวทางใดบ้างในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน และคุณแนะนำให้ใช้แนวทางใดในการวิเคราะห์บริษัท (ซึ่งคุณเคยปฏิบัติมาแล้ว)
• 5. คุณแนะนำวิธีใดในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัท

ให้ คำอธิบายสั้น ๆในรูปแบบตาราง (อย่างน้อย 3)

ชื่อเมธอด	พื้นที่สมัคร	ผลลัพธ์
การวิเคราะห์ SWOT	นี่คือคำจำกัดความของจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามที่เล็ดลอดออกมาจากสภาพแวดล้อมใกล้เคียง (สภาพแวดล้อมภายนอก)	การดำเนินการวิเคราะห์ SWOT ลงมาเพื่อกรอกเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT ในเซลล์ที่เหมาะสมของเมทริกซ์ จำเป็นต้องป้อนจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสทางการตลาดและภัยคุกคาม นอกจากเมทริกซ์ SWOT แล้ว การวิเคราะห์ยังใช้เมทริกซ์โอกาส ซึ่งเน้นความน่าจะเป็นของโอกาสสำหรับองค์กร และเมทริกซ์ภัยคุกคาม ซึ่งใช้ในการประเมินภัยคุกคาม
การวิเคราะห์ SNW	นี่คือการวิเคราะห์ SWOT ขั้นสูง (ความแข็งแกร่ง (ด้านแข็งแกร่ง), เป็นกลาง (ด้านที่เป็นกลาง), จุดอ่อน (ด้านที่อ่อนแอ))	เหตุผลหลักในการเพิ่มด้านที่เป็นกลางก็คือ “บ่อยครั้งเพื่อให้ชนะการแข่งขัน อาจมีองค์กรหนึ่งที่สัมพันธ์กับคู่แข่งทั้งหมดในทุกตำแหน่ง เว้นแต่ตำแหน่งสำคัญในสถานะ N และมีเพียงตำแหน่งเดียวในรัฐ S ”
การวิเคราะห์ศัตรูพืช	เป็นเครื่องมือที่ออกแบบมาเพื่อระบุด้านการเมือง (นโยบาย) เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ) สังคม (สังคม) เทคโนโลยี (เทคโนโลยี) ด้านสภาพแวดล้อมภายนอกที่อาจส่งผลต่อกลยุทธ์ของบริษัท	การวิเคราะห์ไม่ใช่เรื่องทั่วไปสำหรับทุกองค์กร เนื่องจากแต่ละองค์กรมีชุดปัจจัยสำคัญเฉพาะของตนเอง

การคาดการณ์ของตัวเลือกแรกนั้นน่าสนใจกว่าตัวเลือกที่สอง

เมทริกซ์ BCG ขึ้นอยู่กับสมมติฐานสองข้อ:

• 1. ธุรกิจที่มีส่วนแบ่งการตลาดที่สำคัญจะได้รับความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ในการแข่งขันในแง่ของต้นทุนการผลิตอันเป็นผลมาจากประสบการณ์ เป็นไปตามที่คู่แข่งรายใหญ่ที่สุดมีผลกำไรสูงสุดเมื่อขายในราคาตลาดและกระแสการเงินสูงสุดสำหรับเขา
• 2. การมีอยู่ในตลาดที่กำลังเติบโตหมายถึงความต้องการทรัพยากรทางการเงินที่เพิ่มขึ้นสำหรับการพัฒนา กล่าวคือ การต่ออายุและการขยายการผลิต การโฆษณาแบบเข้มข้น ฯลฯ หากอัตราการเติบโตของตลาดต่ำ เช่น ตลาดที่อิ่มตัว ผลิตภัณฑ์ก็ไม่ต้องการเงินทุนจำนวนมาก

ในกรณีที่ทั้งสองสมมติฐานเป็นจริง ตลาดผลิตภัณฑ์สี่กลุ่มสามารถแยกแยะได้ ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มีลำดับความสำคัญต่างกันและความต้องการทางการเงิน:

• 1. "ปัญหา" (การเติบโตอย่างรวดเร็ว/ส่วนแบ่งน้อย): ผลิตภัณฑ์ในกลุ่มนี้อาจมีแนวโน้มสูงเมื่อตลาดขยายตัว แต่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมากเพื่อรักษาการเติบโต สำหรับผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ มีความจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือหยุดการจัดหาเงินทุน
• 2. "ดาว" (เติบโตเร็ว/ส่วนแบ่งสูง) เป็นผู้นำตลาด พวกเขาสร้างผลกำไรที่สำคัญเนื่องจากความสามารถในการแข่งขัน แต่ยังต้องการเงินทุนเพื่อรักษาส่วนแบ่งสูงของตลาดแบบไดนามิก
• 3. Cash Cows (การเติบโตช้า / ส่วนแบ่งสูง): ผลิตภัณฑ์ที่สามารถสร้างผลกำไรได้มากกว่าที่จำเป็นเพื่อรักษาการเติบโต เป็นแหล่งเงินทุนหลักสำหรับการกระจายความเสี่ยงและ การวิจัยทางวิทยาศาสตร์. เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มีลำดับความสำคัญคือ "การเก็บเกี่ยว"
• 4. "สุนัข" (เติบโตช้า / ส่วนแบ่งต่ำ) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีข้อเสียด้านต้นทุนและไม่มีโอกาสเติบโต การเก็บรักษาสินค้าดังกล่าวเกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการเงินที่สำคัญและมีโอกาสปรับปรุงเพียงเล็กน้อย กลยุทธ์ลำดับความสำคัญ - หยุดการลงทุนและใช้ชีวิตอย่างสุภาพ

มาสร้างเมทริกซ์ BCG ตามข้อมูลที่มีอยู่กัน:

เมื่อลงจุดกราฟ พิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

• · ปริมาณการขายในแง่มูลค่าจะแสดงบนพื้นที่เมทริกซ์ของวงกลม
• · ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ในตลาดเทียบกับคู่แข่งรายใหญ่ที่สุด ซึ่งกำหนดตำแหน่งแนวนอนของวงกลมในเมทริกซ์
• · อัตราการเติบโตของตลาดที่องค์กรดำเนินการกับผลิตภัณฑ์ของตน จะกำหนดตำแหน่งแนวตั้งของวงกลมในเมทริกซ์

SHZ 1.4 - ดาว

SHZ 2 เป็นปัญหา

SHZ 6 - สุนัข

• · "ปัญหา" (การเติบโตอย่างรวดเร็ว/ส่วนแบ่งน้อย): ผลิตภัณฑ์ในกลุ่มนี้อาจมีแนวโน้มสูงเมื่อตลาดขยายตัว แต่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมากเพื่อรักษาการเติบโต สำหรับผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ มีความจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือหยุดการจัดหาเงินทุน
• · "ดาว" (การเติบโตอย่างรวดเร็ว/ส่วนแบ่งสูง) เป็นผู้นำตลาด พวกเขาสร้างผลกำไรที่สำคัญเนื่องจากความสามารถในการแข่งขัน แต่ยังต้องการเงินทุนเพื่อรักษาส่วนแบ่งสูงของตลาดแบบไดนามิก
• · Cash Cows (การเติบโตช้า/ส่วนแบ่งสูง): ผลิตภัณฑ์ที่สามารถสร้างผลกำไรได้มากกว่าที่จำเป็นเพื่อรักษาการเติบโตไว้ เป็นแหล่งเงินทุนหลักสำหรับการกระจายความเสี่ยงและการวิจัย เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่มีลำดับความสำคัญคือ "การเก็บเกี่ยว"
• · "สุนัข" (เติบโตช้า/ส่วนน้อย) เป็นผลิตภัณฑ์ที่มีข้อเสียด้านต้นทุนและไม่มีโอกาสเติบโต การเก็บรักษาสินค้าดังกล่าวเกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการเงินที่สำคัญและมีโอกาสปรับปรุงเพียงเล็กน้อย กลยุทธ์สำคัญคือหยุดการลงทุนและใช้ชีวิตอย่างสุภาพ ในการประเมิน SHZ 1 และ 4 อย่างละเอียดและครอบคลุม ธุรกิจประเภทนี้มีความเสี่ยงสูงมาก เนื่องจากคู่แข่งมีความแข็งแกร่งมาก ในเวลาเดียวกัน ตลาดกำลังพัฒนาอย่างรวดเร็ว และด้วยแนวทางที่ถูกต้อง ธุรกิจสามารถกลายเป็นผลกำไรได้มาก คุณควรตรวจสอบตัวชี้วัดและลักษณะของผู้นำในอุตสาหกรรมนี้อย่างรอบคอบมากขึ้น

วิธีการที่มีชื่อเสียงที่สุด (แนวคิด) ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ:

• 1. Boston Consulting Group "BCG Portfolio Matrix";
• 2. บริษัท ที่ปรึกษา McKinsey "ธุรกิจหน้าจอ";
• 3. บริษัท เมทริกซ์ "Arthur D. Little";
• 4. เมทริกซ์ "Ansof";
• 5. โครงการสามมิติของอาเบล

วิศวกรรมเครื่องกลเป็นอุตสาหกรรมที่มีมานานกว่าสองร้อยปี ในแง่ของจำนวนพนักงานและมูลค่าของผลิตภัณฑ์ บริษัทครองอันดับหนึ่งในบรรดาสาขาต่างๆ ของอุตสาหกรรมโลก ระดับการพัฒนาวิศวกรรมเครื่องกลเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญของระดับการพัฒนาประเทศ วิศวกรรมเครื่องกลกำหนดโครงสร้างภาคส่วนและอาณาเขตของอุตสาหกรรมของโลก จัดหาเครื่องจักรและอุปกรณ์สำหรับทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจ และผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคที่หลากหลาย

ผลิตภัณฑ์เครื่องจักรเป็นบทความที่สาม การส่งออกของรัสเซีย(หลังเชื้อเพลิงและสินค้าพลังงานและโลหะ)

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ปัจจัยหลักในการเพิ่มประสิทธิภาพเศรษฐกิจของประเทศไม่ใช่ความสำเร็จส่วนบุคคลในด้านวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีอีกต่อไป แต่เป็นระดับทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในระดับสูงของการผลิตทั้งหมด ระดับนี้ถูกกำหนดโดยสภาพของวิศวกรรมเป็นหลักในฐานะอุตสาหกรรมที่มีความต้องการ อุปกรณ์เทคโนโลยีซึ่งควรปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

วิศวกรรมเครื่องกลเป็นสาขาพื้นฐานของเศรษฐกิจ ซึ่งกำหนดการพัฒนาของสารเชิงซ้อน เช่น เชื้อเพลิงและพลังงาน การขนส่ง การก่อสร้าง เคมีและปิโตรเคมี และอื่นๆ อีกมากมาย ตัวชี้วัดเฉพาะที่สำคัญที่สุดของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศของประเทศ (ความเข้มของวัสดุ ความเข้มของพลังงาน) และผลที่ได้คือความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นขึ้นอยู่กับระดับของการพัฒนาวิศวกรรมเครื่องกล ระดับปัจจุบันของวิศวกรรมเครื่องกลในรัสเซีย วิทยาศาสตร์ เทคนิค และ ฐานการผลิตไม่เป็นไปตามความต้องการที่เพิ่มขึ้นของเศรษฐกิจและ การพัฒนาสังคมประเทศ.

การพัฒนาวิศวกรรมเครื่องกลโดยตรงขึ้นอยู่กับคุณภาพของการศึกษาทางเศรษฐกิจของผู้จัดการและวิศวกรรมและช่างเทคนิคขององค์กรในอุตสาหกรรม

1. แนวความคิดของอุตสาหกรรม อุตสาหกรรมวิศวกรรม

เศรษฐกิจของประเทศรวมถึงพื้นที่ต่างๆ แต่ละแห่ง ? มีส่วนช่วยในการพัฒนาประเทศ สัญญาณหลักของดิวิชั่น เศรษฐกิจของประเทศในด้านต่าง ๆ คือการมีส่วนร่วมในการสร้างผลิตภัณฑ์ทางสังคมทั้งหมด บนพื้นฐานของเกณฑ์นี้ ขอบเขตของเศรษฐกิจของประเทศสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: การผลิตวัสดุและทรงกลมที่ไม่มีประสิทธิผล ในทางกลับกัน พื้นที่เหล่านี้ถูกแบ่งออกเป็นอุตสาหกรรม

ความแตกต่างของภาคอุตสาหกรรม - การเกิดขึ้นของสาขามากขึ้น - เป็นกระบวนการที่คงที่เนื่องจากการพัฒนา กองสาธารณะแรงงาน.

การแบ่งงานทางสังคมของแรงงานมีสามรูปแบบ:

• 1. การแบ่งงานทั่วไปแสดงอยู่ในหมวด การผลิตเพื่อสังคมในการผลิตวัสดุขนาดใหญ่ (อุตสาหกรรม, เกษตรกรรม, การขนส่ง, ฯลฯ );
• 2. การแบ่งงานส่วนตัวนั้นแสดงออกในรูปแบบของสาขาอิสระต่าง ๆ ภายในอุตสาหกรรม เกษตรกรรมและสาขาอื่น ๆ ของการผลิตวัสดุ
• 3. การแบ่งงานเป็นรายบุคคลพบการแสดงออกในการแบ่งงานโดยตรงที่สถานประกอบการ

การแบ่งงานทางสังคมทุกรูปแบบเชื่อมโยงถึงกัน

อุตสาหกรรมประกอบด้วยหลายอุตสาหกรรมและอุตสาหกรรมที่เชื่อมโยงถึงกัน คุณสมบัติหลักที่ทำให้อุตสาหกรรมหนึ่งแตกต่างจากอุตสาหกรรมอื่น ได้แก่ วัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ธรรมชาติของวัสดุที่ใช้ ฐานทางเทคนิคของการผลิตและ กระบวนการทางเทคโนโลยี,พนักงานมืออาชีพ. การผลิตแต่ละรายการก็แตกต่างกันด้วยเหตุเดียวกัน

อุตสาหกรรมคือกลุ่มของหน่วยเศรษฐกิจที่เป็นเนื้อเดียวกันในเชิงคุณภาพ (องค์กร, องค์กร, สถาบัน) ที่มีเงื่อนไขพิเศษของการผลิตในระบบการแบ่งงานทางสังคมของแรงงาน ผลิตภัณฑ์ที่เป็นเนื้อเดียวกันและการทำหน้าที่ร่วมกัน (เฉพาะ) ในเศรษฐกิจของประเทศ

การผลิตวัสดุประกอบด้วย:

อุตสาหกรรม;

เกษตรกรรมและป่าไม้

ขนส่งสินค้า;

การสื่อสาร (ให้บริการการผลิตวัสดุ);

การก่อสร้าง;

ซื้อขาย;

จัดเลี้ยง;

บริการข้อมูลและคอมพิวเตอร์ ฯลฯ

ภาคที่ไม่ใช่การผลิตรวมถึง:

กรมการเคหะและสาธารณูปโภค

การขนส่งผู้โดยสาร

การสื่อสาร (องค์กรบริการ ทรงกลมที่ไม่ใช่การผลิตและประชากร)

ดูแลสุขภาพ;

วัฒนธรรมทางกายภาพและประกันสังคม

การศึกษาของรัฐ

วัฒนธรรมและศิลปะ

บริการวิทยาศาสตร์และวิทยาศาสตร์

การให้ยืมและการประกันภัย

กิจกรรมของเครื่องมือการบริหาร

สาขาวิศวกรรมเครื่องกลเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มอาคารเครื่องจักร คอมเพล็กซ์สร้างเครื่องจักรประกอบด้วยอุตสาหกรรมหลัก 12 แห่ง และอุตสาหกรรมเฉพาะด้าน ภาคย่อย และอุตสาหกรรมประมาณ 100 แห่ง คอมเพล็กซ์สร้างเครื่องจักรเชื่อมต่อกับทุกสาขาเนื่องจากผลิตภัณฑ์ของคอมเพล็กซ์นี้ถูกใช้เป็นวิธีการผลิต

2. การจำแนกประเภทอุตสาหกรรมวิศวกรรม แบ่งออกเป็นกลุ่มต่างๆ

อุตสาหกรรมที่ซับซ้อน ได้แก่ :

วิศวกรรมหนัก กำลังและการขนส่ง

วิศวกรรมเคมีและปิโตรเลียม

อุตสาหกรรมเครื่องมือกลและเครื่องมือ

เครื่องมือวัด;

อุตสาหกรรมยานยนต์

วิศวกรรมการขนส่งและการเกษตร

วิศวกรรมการก่อสร้าง ถนน และเทศบาล

วิศวกรรมเครื่องกลสำหรับแสงและ อุตสาหกรรมอาหารและเครื่องใช้ในครัวเรือน

อุตสาหกรรมการบิน

อุตสาหกรรมการต่อเรือ

อุตสาหกรรมการสื่อสาร

ขึ้นอยู่กับตลาดที่ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรของคอมเพล็กซ์สร้างเครื่องจักรนั้นมุ่งเน้นพวกเขาสามารถรวมกันเป็นกลุ่มต่อไปนี้:

• 1. กลุ่มสาขาวิศวกรรมการลงทุน (หนัก พลังงาน ขนส่ง เคมี น้ำมัน ก่อสร้าง และวิศวกรรมถนน) พัฒนาไหน? กำหนดโดยกิจกรรมการลงทุนของคอมเพล็กซ์เชื้อเพลิงและพลังงาน คอมเพล็กซ์การก่อสร้างและการขนส่ง
• 2. กลุ่มวิสาหกิจของรถแทรกเตอร์และวิศวกรรมเกษตร, วิศวกรรมสำหรับอุตสาหกรรมแปรรูปของวิสาหกิจอุตสาหกรรมเกษตรและอุตสาหกรรมเบา ขึ้นอยู่กับความสามารถในการละลายของผู้ผลิตทางการเกษตรและผู้แปรรูปผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรและส่วนหนึ่งตามความต้องการของประชากร ;
• 3. วิศวกรรมไฟฟ้า การผลิตเครื่องมือ การสร้างเครื่องมือกลเป็นกลุ่มของอุตสาหกรรมที่เน้นวิทยาศาสตร์ ซึ่งเรียกว่าส่วนประกอบ ซึ่งพัฒนาขึ้นตามความต้องการของอุตสาหกรรมอื่นๆ ทั้งหมด
• 4. อุตสาหกรรมยานยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยอุปสงค์ ผู้ใช้ปลายทาง(การผลิต รถยนต์) ตลอดจนความต้องการของสถานประกอบการ บริษัท และ คณะผู้บริหารเจ้าหน้าที่ (การผลิตรถบรรทุกและรถโดยสาร)

อุตสาหกรรมวิศวกรรมเครื่องกลสามารถจัดกลุ่มได้ตามความเกี่ยวข้องของตลาดการขาย:

• 1. สาขาทดแทนการนำเข้า กลุ่มนี้รวมถึงกลุ่มต่างๆ เช่น อุตสาหกรรมยานยนต์ วิศวกรรมรถแทรกเตอร์และการเกษตร วิศวกรรมการขนส่ง การก่อสร้าง และวิศวกรรมถนน การพัฒนาอุตสาหกรรมในกลุ่มนี้พิจารณาจากปัจจัยด้านโครงสร้างพื้นฐานของเศรษฐกิจและความต้องการผลิตภัณฑ์ของตนในตลาดภายในประเทศ
• 2. อุตสาหกรรมการปฐมนิเทศการส่งออก กลุ่มนี้รวมถึงวิศวกรรมกำลังไฟฟ้า วิศวกรรมไฟฟ้า เครื่องมือวัดสำหรับการผลิตองค์ประกอบต่างๆ ของระบบควบคุมอัตโนมัติ (รวมถึงคอมเพล็กซ์การผลิตแบบมัลติฟังก์ชั่นตามการควบคุมไมโครโปรเซสเซอร์) อุตสาหกรรมเครื่องมือกลสำหรับการผลิตเครื่องมือกลและเครื่องอัดแบบหนัก ตลอดจนเครื่องบินและการต่อเรือ . พวกเขามีศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่ทำให้พวกเขาสามารถผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้หรือสร้างขึ้นในเวลาอันสั้น

การจัดกลุ่มแบบมีเงื่อนไขของอุตสาหกรรมวิศวกรรมตามเกณฑ์ต่างๆ จะใช้เพื่อพัฒนาทิศทางในการปรับปรุงโครงสร้างอุตสาหกรรมทางวิศวกรรมตามเป้าหมายที่ตั้งไว้และอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่จัดกลุ่มไว้ล่วงหน้า

แนวคิดและระดับของกลยุทธ์

การเลือกกลยุทธ์ขององค์กรควรขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ที่มีอยู่และการคาดการณ์ความต้องการเชิงกลยุทธ์ในอนาคตของผู้บริโภค การแบ่งส่วนตลาดเชิงกลยุทธ์ การพยากรณ์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ในอนาคต และการคาดการณ์ความได้เปรียบในการแข่งขัน

ปัจจุบันมีความจำเป็นต้องใช้แนวทางการตลาดในการแก้ปัญหาใดๆ ของการจัดการเชิงกลยุทธ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขั้นตอนของการจัดทำกลยุทธ์ขององค์กร

กลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นกระบวนการตัดสินใจที่ระดับสูงสุดของลำดับชั้นขององค์กร

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือ กิจกรรมการบริหารเกี่ยวข้องกับการตั้งและการดำเนินการตามเป้าหมายระยะยาว การรักษาความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิผลระหว่างองค์กรและสิ่งแวดล้อม ในขณะที่บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้สำหรับความสามารถภายใน มีห้างานของการจัดการเชิงกลยุทธ์:

1) การยืนยันประเภทของกิจกรรมเชิงพาณิชย์และการก่อตัวของทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนา

2) การพิสูจน์เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ

3) เหตุผลของกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

4) เหตุผลของแผนยุทธศาสตร์

5) การประเมินประสิทธิภาพและเหตุผลในการเปลี่ยนแปลงแผนกลยุทธ์

งานเหล่านี้สัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและพึ่งพาซึ่งกันและกัน

1) หัวหน้าผู้บริหารระดับสูง;

2) ผู้จัดการ หน่วยการผลิตกิจกรรมแต่ละส่วน

3) ผู้จัดการสายงานของหน่วยการผลิต

4) ผู้จัดการหน่วยปฏิบัติการหลัก

ในบริษัทที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมประเภทหนึ่ง การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะดำเนินการในสามระดับ - เหล่านี้คือผู้จัดการเชิงกลยุทธ์ที่ระดับสูงสุด ผู้จัดการที่ระดับการทำงานและระดับปฏิบัติการ ในองค์กรขนาดเล็ก งานบริหารเพื่อพัฒนาและนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นกระจุกตัวอยู่ในมือของผู้นำสองสามคน

แบบแผนสำหรับการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

การดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับลำดับงานบางอย่าง รวมถึงแง่มุมขององค์กร การรวบรวม การคัดเลือก และการรวมข้อมูลการวิเคราะห์ในด้านการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของเศรษฐกิจมหภาคภายนอกและภายในของบริษัท

ในบริบทของโลกาภิวัตน์ของกระบวนการทางเศรษฐกิจ มันเป็นไปไม่ได้ที่จะพิจารณา ปัจจัยภายนอกแยกออกจากกัน ดังนั้น การพัฒนากลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาองค์กรจึงขึ้นอยู่กับองค์ประกอบสามประการ: ความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการแข่งขัน การประเมินทรัพยากรและความสามารถที่แท้จริงของตนเอง และทางเลือกที่เหมาะสมของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี นั่นคือเหตุผลที่การพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางการตลาด ความสำเร็จของขั้นตอนต่อไปในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นขึ้นอยู่กับวิธีการดำเนินการอย่างถูกต้อง

สภาพแวดล้อมการตลาดแบบมหภาคสำหรับหลายๆ บริษัทในปัจจุบันนี้ เป็นสากล F. Kotler และ K. L. Keller ทราบปัจจัยสากลต่อไปนี้ของสภาพแวดล้อมมาโครที่ส่งผลกระทบต่อองค์กร:

การเร่งความเร็วที่สำคัญ การขนส่งระหว่างประเทศการพัฒนาการสื่อสารและธุรกรรมทางการเงินซึ่งนำไปสู่การค้าโลกและการลงทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

การเติบโตทางเศรษฐกิจของบางประเทศในเอเชีย

ความต้องการของผู้เข้าร่วมในกลุ่มการค้าเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจ

ปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับหนี้ต่างประเทศของบางประเทศ ความไม่มั่นคงที่เพิ่มขึ้นของระบบการเงินระหว่างประเทศ

การเพิ่มความสำคัญของการทำธุรกรรมแลกเปลี่ยนและแลกเปลี่ยนใน การค้าระหว่างประเทศ(การค้าขายเป็นรูปแบบหนึ่งของการแลกเปลี่ยนซึ่งประเทศกำหนดให้ บริษัท ต่างประเทศซื้อสินค้าของตนเพื่อแลกกับสิทธิในการขายสินค้าของตนในอาณาเขตของตน)

การเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจแบบตลาดในประเทศสังคมนิยมในอดีต ควบคู่ไปกับการแปรรูปในวงกว้าง

การผสมผสานอย่างรวดเร็วของวิถีชีวิตที่เกิดจากการพัฒนาของการสื่อสารทั่วโลก

การเปิดตลาดใหม่ที่สำคัญ ได้แก่ จีน อินเดีย ยุโรปตะวันออก กลุ่มประเทศอาหรับ และ ละตินอเมริกา;

โลกาภิวัตน์ของบรรษัทข้ามชาติ

การเติบโตของจำนวนพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศขององค์กรขนาดใหญ่

ความขัดแย้งทางชาติพันธุ์และศาสนาเพิ่มขึ้นในบางประเทศและภูมิภาค

เราได้พิจารณาประเภทของการแข่งขันและ 5 พลังการแข่งขันที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรแล้ว ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน องค์กรต้องมีแผนกลยุทธ์ ในการเลือกกลยุทธ์ที่บริษัทจะยึดถือ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มีหลายประเภท ลองพิจารณาพวกเขา

การวิเคราะห์ GAP (การวิเคราะห์ช่องว่าง)

การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นการศึกษาเชิงวิเคราะห์ที่ครอบคลุมซึ่งศึกษาความคลาดเคลื่อน ช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันของบริษัทกับสถานะที่ต้องการ การวิเคราะห์นี้ยังช่วยให้คุณระบุพื้นที่ปัญหา ("คอขวด") ที่ขัดขวางการพัฒนา และประเมินระดับความพร้อมของบริษัทในการเปลี่ยนจากสถานะปัจจุบันเป็นสถานะที่ต้องการ

พิจารณาว่าวิธีการวิเคราะห์นี้ใช้กับการแก้ปัญหาการเพิ่มยอดขายได้อย่างไร หากเป็น เป้าหมายเชิงกลยุทธ์บริษัทได้เลือกพารามิเตอร์นี้แล้วจึงสามารถเข้าถึงได้ในรูปแบบต่างๆ

• · ด้านหนึ่ง ภายในปริมาณตลาดปัจจุบัน เราสามารถเพิ่มยอดขายได้โดยการสกัดกั้นการขายจากคู่แข่ง เราต้องไม่ลืมว่าคู่แข่งในลักษณะเดียวกับที่อ้างสิทธิ์ในส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทของคุณ และคุณต้องป้องกันตัวเองจากพวกเขา
• · ในทางกลับกัน อาจมีผู้บริโภคกลุ่มใหญ่ที่สินค้า/บริการของเราไม่ครอบคลุม หากเราคิดว่าผู้บริโภคที่เป็นไปได้ทั้งหมดได้ใช้สินค้า/บริการที่ผลิตโดยบริษัทและคู่แข่งของเรา ปริมาณการขายทั้งหมดจะเรียกว่าศักยภาพที่แท้จริงของตลาดและสามารถถือเป็น "เป้าหมายสูงสุด" ได้

เราระบุสาเหตุหลักที่ทำให้เราไม่สามารถครอบคลุมตลาดที่มีศักยภาพทั้งหมดได้

• · ประการแรก มีผู้บริโภคบางกลุ่มที่ไม่พอใจกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ เนื่องจากไม่มีฟังก์ชันบางอย่าง ดังนั้นบางทีคนไม่ดื่มกาแฟเพราะพวกเขามีความดันโลหิตสูงเนื่องจากมีคาเฟอีนอยู่ ในกรณีนี้ คุณสามารถขยายช่วงของผลิตภัณฑ์โดยปล่อยออก เช่น กาแฟไม่มีคาเฟอีน
• · ประการที่สอง สินค้าจำนวนมากไม่สามารถเข้าถึงผู้บริโภค เพราะพวกเขาไม่สามารถซื้อได้ในเวลาที่เหมาะสมเนื่องจากข้อบกพร่องในเครือข่ายการจัดจำหน่าย ในกรณีนี้จำเป็นต้องคิดหาวิธีจัดการขายสินค้าให้ถูกต้อง
• · ประการที่สาม ผู้บริโภคจำนวนมากไม่ทราบว่าควรใช้ผลิตภัณฑ์อย่างไรดีที่สุด หน้าที่ของเราคือชี้ให้เห็นเส้นทางดังกล่าว (ดูโฆษณา Orbit: "เราใช้หมากฝรั่งสองแผ่น")

ขั้นตอนในการดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่าง

การวิเคราะห์ช่องว่างประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

• 1. การกำหนดค่าปัจจุบัน การวิเคราะห์ช่องว่างเริ่มต้นด้วยการคาดการณ์สถานะของบริษัทสำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้โดยใช้วิธีการ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญหรือใช้วิธีทำนายทางคณิตศาสตร์ ขั้นตอนนี้ช่วยให้คุณประเมินว่าบริษัทของคุณสามารถดำรงตำแหน่งใดได้บ้าง คำนวณทั้งหมด ประโยชน์ที่เป็นไปได้ที่เธอได้รับจากการตัดสินใจบางอย่าง
• 2. การกำหนดมูลค่าสูงสุดที่มีอยู่ ในกระบวนการประเมินช่องว่างที่มีอยู่ จำเป็นต้องค้นหาว่าสามารถเชื่อมโยงได้หรือไม่? หากช่องว่างนั้นใหญ่เกินกว่าจะเชื่อมกับทรัพยากรของคุณเอง ก็ควรที่จะพิจารณาถึงอนาคตที่ต้องการ แยกย่อยออกเป็นขั้นตอนการเปลี่ยนผ่านหลายขั้นตอน หรือขยายกระบวนการให้ยาวขึ้น
• 3. การเลือกเกณฑ์การพิจารณาที่จะดำเนินการทบทวน ภายในกรอบของขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องแยกส่วนช่องว่างโดยรวมออกเป็นส่วนประกอบที่สอดคล้องกับแต่ละส่วนงาน ภาคส่วน อาณาเขต และพื้นที่อื่นๆ ที่สำคัญของกิจกรรม ซึ่งจะมีการดำเนินการวางแผนในภายหลัง ในรายละเอียดนี้ ชุดของความต้องการจะถูกระบุและจัดกลุ่มเป็นหมวดหมู่หลัก ดังนั้นการวางแผนแต่ละส่วนจึงเป็นกลุ่มของความต้องการที่มีผลกระทบต่อการเชื่อมช่องว่างระหว่างปัจจุบันและอนาคต ในกลุ่มความต้องการที่เป็นไปได้ เช่น ข้อมูล การสื่อสาร การตลาดทางการเงิน การบริหาร ด้านเทคนิค ฯลฯ
• 4. ชุดแผนงาน (ความคิดริเริ่ม) เพื่อให้บรรลุ แหล่งที่มาอาจเป็นพนักงานบริการต่างๆ ช่องทางการจำหน่าย คู่แข่ง หน่วยงานราชการ แหล่งที่มาที่ขับเคลื่อนด้วยตลาดจะระบุโอกาสตามความต้องการและความต้องการของผู้บริโภค แหล่งที่เน้นการวิจัยและพัฒนาระบุโอกาสในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ตาม การวิจัยขั้นพื้นฐาน. ในเวลาเดียวกัน วิธีการสร้างความคิดอาจรวมถึงการระดมสมอง การสำรวจ แบบสอบถาม ฯลฯ

การวิเคราะห์พลวัตของต้นทุนและการสร้างเส้นประสบการณ์

หนึ่งในโมเดลกลยุทธ์สุดคลาสสิกได้รับการพัฒนาในปี 1926 มันเชื่อมโยงคำจำกัดความของกลยุทธ์กับความสำเร็จของความได้เปรียบด้านต้นทุน สมมติว่าทุกครั้งที่ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า ต้นทุนในการสร้างหน่วยของผลผลิตจะลดลง 20% เส้นโค้งประสบการณ์แสดงในรูปที่ 3. การลดต้นทุนด้วยการผลิตที่เพิ่มขึ้นนั้นเกิดจากปัจจัยต่างๆ ดังต่อไปนี้ ข้อดี 1 ประการในเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นจากการขยายตัวของการผลิต; 2 เรียนรู้จากประสบการณ์มากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพองค์กรการผลิต 3 การประหยัดจากผลกระทบต่อขนาด ตามเส้นโค้งประสบการณ์ ทิศทางหลักของกลยุทธ์ของบริษัทควรจะพิชิต ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดตลาด เนื่องจากเป็นคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดที่มีโอกาสได้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำที่สุดและได้กำไรสูงสุด ที่ สภาพที่ทันสมัยการบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดของการผลิต อุปกรณ์ไฮเทคในปัจจุบันได้รับการออกแบบไม่เพียง แต่สำหรับการผลิตขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังสำหรับการผลิตขนาดเล็กอีกด้วย ทุกวันนี้ แม้แต่บริษัทเล็กๆ ก็สามารถใช้คอมพิวเตอร์ อุปกรณ์โมดูลาร์ที่จัดหาให้ ประสิทธิภาพสูงและความเป็นไปได้ของการปรับโครงสร้างเพื่อแก้ไขงานเฉพาะต่างๆ

รูปที่ 3

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือการหาวิธีลดต้นทุนในขณะที่เพิ่มการผลิต เป้าหมายหลักคือการได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุด

ข้อเสียเปรียบหลักของรุ่นนี้คือคำนึงถึงหนึ่งเดียวของ ปัญหาภายในองค์กรและไม่ใส่ใจต่อสิ่งแวดล้อมภายนอก (เน้นความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก)

โมเดลพอร์ตโฟลิโอคลาสสิกคือเมทริกซ์ BCG (บอสตันกลุ่มที่ปรึกษา)

เมื่อทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ประเด็นสำคัญประการหนึ่งคือกลุ่มผลิตภัณฑ์ในอนาคตของบริษัท จำเป็นต้องเข้าใจว่ากิจกรรมใดมีความสำคัญ จะได้รับเงินทุนและวางตำแหน่งในตลาดอย่างไร ดังนั้น ในการพัฒนากลยุทธ์ ขอแนะนำให้ใช้หนึ่งในสองวิธีมาตรฐาน: เมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG) หรือเมทริกซ์ McKinsey ตามวิธีการเหล่านี้ ธุรกิจทั้งหมดของบริษัทอยู่ในตำแหน่งในแง่ของ "ความน่าดึงดูดใจของตลาด" และ "สถานะการแข่งขันของบริษัทในตลาดนี้" ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างสองวิธีนี้อยู่ในการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและสถานะการแข่งขันของบริษัทในนั้น เมทริกซ์ BCG ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าตัวบ่งชี้ทั้งสองนี้สามารถประมาณได้โดยใช้พารามิเตอร์เดียว ความน่าดึงดูดใจของตลาดถูกกำหนดโดยอัตราการเติบโตและสถานะการแข่งขันของบริษัทในตลาดนี้ - ตามส่วนแบ่งของบริษัท แม้แต่แนวทางที่เข้าใจง่ายนี้ก็สามารถใช้ในการเริ่มต้นได้ แต่การประมาณการที่แม่นยำยิ่งขึ้นจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพิจารณาปัจจัยหลายอย่างที่ส่งผลต่อความน่าดึงดูดใจและสถานะการแข่งขัน

ดังนั้นซเวซดาจึงมียอดขายที่เติบโตสูงและส่วนแบ่งการตลาดที่สูง ส่วนแบ่งการตลาดจะต้องรักษาและเพิ่ม “สตาร์” ทำกำไรมหาศาล แต่รายได้เงินสดบริสุทธิ์ของผลิตภัณฑ์นี้ค่อนข้างต่ำ เนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากเพื่อให้แน่ใจว่ามีอัตราการเติบโตสูง Cash Cows (ถุงเงิน) มีส่วนแบ่งการตลาดสูงแต่การเติบโตของยอดขายต่ำ “วัวเงินสด” จะต้องได้รับการปกป้องและควบคุมให้มากที่สุด ความน่าดึงดูดใจของพวกเขาอธิบายได้จากความจริงที่ว่าพวกเขาไม่ต้องการการลงทุนเพิ่มเติมและในขณะเดียวกันก็ให้รายได้เงินสดที่ดี รายได้จากการขายสามารถนำไปพัฒนา Wild Cats และสนับสนุนดวงดาวได้ "สุนัข" มีลักษณะการเติบโตต่ำ ส่วนแบ่งการตลาดต่ำ ผลิตภัณฑ์มักจะทำกำไรได้ในระดับต่ำ และต้องการความสนใจอย่างมากจากผู้จัดการ กำจัด "สุนัข"

"แมวป่า" ("ม้ามืด", "เครื่องหมายคำถาม", "น้ำหนักตาย") พวกเขามีส่วนแบ่งการตลาดต่ำ แต่มีอัตราการเติบโตสูง รายการเหล่านี้ต้องได้รับการศึกษา ในอนาคตพวกเขาสามารถเป็นทั้งดาราและสุนัขได้ หากมีความเป็นไปได้ในการถ่ายโอนไปยังดวงดาวคุณต้องลงทุนไม่เช่นนั้นให้กำจัดมัน

ข้อเสียของการวิเคราะห์นี้:

• - การทำให้สถานการณ์ง่ายขึ้นอย่างมาก
• - ขาดการพิจารณาด้านการเงิน การกำจัดสุนัขอาจทำให้ต้นทุนของวัวและดาวเพิ่มขึ้น รวมทั้งส่งผลเสียต่อความภักดีของลูกค้าที่ใช้ผลิตภัณฑ์นี้
• - สมมติฐานที่ว่าส่วนแบ่งการตลาดสอดคล้องกับกำไร กฎนี้อาจละเมิดเมื่อมีการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดด้วยต้นทุนการลงทุนสูง
• - ข้อสันนิษฐานว่าตลาดขาลงเกิดจากการสิ้นสุด วงจรชีวิตสินค้า. ยังมีสถานการณ์อื่นๆ ในตลาด เช่น การสิ้นสุดของความต้องการเร่งด่วนหรือวิกฤตเศรษฐกิจ

ประโยชน์ของ BCG Matrix ได้แก่ :

• - การศึกษาเชิงทฤษฎีของความสัมพันธ์ระหว่างรายรับทางการเงินกับพารามิเตอร์ที่วิเคราะห์
• - ความเที่ยงธรรมของพารามิเตอร์ที่วิเคราะห์ (ส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์และอัตราการเติบโตของตลาด)
• - ความชัดเจนของผลลัพธ์และความสะดวกในการก่อสร้าง
• - ช่วยให้คุณสามารถรวมการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอกับแบบจำลองวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
• - ง่ายและเข้าใจง่าย
• - ง่ายต่อการพัฒนากลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจและนโยบายการลงทุน

กฎการก่อสร้าง: แกนนอนสอดคล้องกับส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์, พื้นที่พิกัดจาก 0 ถึง 1 ตรงกลางด้วยขั้นตอนที่ 0.1 และจาก 1 ถึง 10 ด้วยขั้นตอนที่ 1 การประเมินส่วนแบ่งการตลาดเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ การขายของผู้เข้าร่วมอุตสาหกรรมทั้งหมด ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์คำนวณเป็นอัตราส่วนของยอดขายของตัวเองต่อยอดขายของคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดหรือคู่แข่งสามอันดับแรก ขึ้นอยู่กับระดับความเข้มข้นในตลาดหนึ่งๆ 1 หมายถึง ยอดขายของตัวเองเท่ากับยอดขายของคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด

แกนตั้งสอดคล้องกับอัตราการเติบโตของตลาด พื้นที่พิกัดกำหนดโดยอัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์ของบริษัททั้งหมดจากสูงสุดไปต่ำสุด ค่าต่ำสุดอาจเป็นค่าลบได้หากอัตราการเติบโตเป็นค่าลบ

สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์จะมีการสร้างจุดตัดของแกนแนวตั้งและแนวนอนและวาดวงกลมซึ่งสอดคล้องกับส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ในการขายของ บริษัท (รูปที่ 4)

รูปที่ 4

โมเดลพอร์ตโฟลิโอแบบหลายปัจจัย - McKinsley matrix

ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 ได้มีการเสนอแบบจำลองเชิงวิเคราะห์ร่วมกันโดย General Electric Corporation และ บริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Co และขนานนามว่า "โมเดล GE/McKinsey"

ชื่อของรุ่นมาจากชื่อบริษัทและปัจจัยเจ็ดคำ เจ็ดคำที่ขึ้นต้นด้วย ภาษาอังกฤษด้วยตัวอักษร "S" (กลยุทธ์ - กลยุทธ์, ทักษะ - ทักษะ, ค่านิยมร่วม - ค่านิยมทั่วไป, โครงสร้าง - โครงสร้าง, ระบบ - ระบบ, พนักงาน - บุคลากร, สไตล์ - สไตล์)

เกณฑ์ความน่าดึงดูดของตลาด

แทนที่จะใช้การเติบโตของตลาดเดียว มีการใช้เกณฑ์ความน่าดึงดูดใจของตลาดจำนวนหนึ่ง เช่น:

• ขนาดของตลาด.
• · อัตราการเติบโตของตลาด
• จำนวนผู้เข้าแข่งขัน
• · ศักยภาพในการทำกำไร
• · ปัจจัยทางสังคม การเมือง และกฎหมาย

เกณฑ์ความแข็งแกร่งทางการแข่งขัน

นอกจากนี้ แทนที่จะใช้ส่วนแบ่งการตลาดเพียงรายการเดียวเป็นเครื่องบ่งชี้ความแข็งแกร่งทางการแข่งขัน มีการใช้ปัจจัยหลายประการ เช่น

• · ส่วนแบ่งการตลาด.
• · โอกาสในการพัฒนาความได้เปรียบที่โดดเด่น
• · โอกาสในการพัฒนาความได้เปรียบด้านต้นทุน
• · ชื่อเสียง.
• · ความเป็นไปได้ของการกระจาย

เกณฑ์การชั่งน้ำหนัก

ผู้จัดการสามารถตัดสินใจได้ว่าเกณฑ์ใดที่ใช้กับผลิตภัณฑ์ของตน สิ่งนี้ทำให้ตลาดโมเดลมีความน่าดึงดูดใจ - ความยืดหยุ่นของตำแหน่งในการแข่งขัน เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับเกณฑ์แล้ว ผู้จัดการก็ตกลงกันเกี่ยวกับระบบการถ่วงน้ำหนักสำหรับเกณฑ์แต่ละชุด ซึ่งปัจจัยที่มีความสำคัญมากกว่าจะมีน้ำหนักมากกว่า ตัวอย่างเช่น ความน่าดึงดูดใจของตลาด ความแข็งแกร่งในการแข่งขัน

ขนาดตลาด 0.15 ส่วนแบ่งการตลาด 0.20.

อัตราการเติบโตของตลาด 0.20 ความได้เปรียบที่โดดเด่น 0.40

จำนวนผู้เข้าแข่งขัน 0.30 น. ความได้เปรียบด้านราคา 0.05.

ศักยภาพในการทำกำไร 0.30 ชื่อเสียง 0.10.

โอกาสทางสังคม การเมือง การกระจาย 0.25 ปัจจัยทางกฎหมาย 0.05

ปัจจัยความน่าดึงดูดใจของตลาดแต่ละรายการได้รับการจัดอันดับในระดับ 10 จุด (จาก 1 หมายถึง "ไม่น่าสนใจ" ถึง 10 หมายถึง "น่าสนใจมาก") นอกจากนี้ แต่ละปัจจัยของความแข็งแกร่งในการแข่งขันจะได้รับการประเมินในระดับ 10 จุด คะแนนแต่ละคะแนนจะถูกคูณด้วยน้ำหนักของปัจจัยนั้น และสรุปออกมาเป็นความน่าดึงดูดใจของตลาดโดยรวมและคะแนนความแข็งแกร่งในการแข่งขันสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ จากนั้นสามารถพล็อตบนเมทริกซ์ตำแหน่งที่น่าดึงดูดใจ-การแข่งขันของตลาด (รูปที่ 5)

รูปที่ 5

โซน 1: การเติบโตของการเงิน

โซน 2: ทำการเลือก

จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เพิ่มเติมสำหรับโซนกลาง

แบบจำลองของ McKinsey ก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากจะรับรู้ว่าการวางแผนไม่เพียงแต่เป็นกระบวนการของการสร้างแผนงานที่เป็นทางการและชุดของตัวชี้วัดเชิงปริมาณเท่านั้น กระบวนการวางแผนเป็นที่เข้าใจในที่นี้ว่าเป็นการสร้างการสื่อสารและข้อตกลงระหว่างพนักงาน การเชื่อมโยงความสนใจของพวกเขา โดยคำนึงถึงทุกแง่มุมของกิจกรรมของมนุษย์ในองค์กร การวางแผนในที่นี้คือการสื่อสารที่มีประสิทธิผลเป็นหลัก

แบบจำลองการวิเคราะห์ธุรกิจของ PIMS

แนวทาง PIMS ประกอบด้วยการมองหาคำแนะนำที่พัฒนาขึ้นจากประสบการณ์ทั่วไปของบริษัทที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จ ตั้งแต่ปี 1972 ได้มีการรวบรวมฐานข้อมูลของบริษัท 450 แห่งที่มีการวิเคราะห์มากกว่า 2,800 หน่วยธุรกิจ การวิเคราะห์ทางสถิติและการสร้างแบบจำลองคอมพิวเตอร์ฐานข้อมูลช่วยให้บริษัทที่เข้าร่วมได้รับข้อมูลที่จำเป็นและคำแนะนำเชิงกลยุทธ์ตามสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ที่หลากหลายในอุตสาหกรรมต่างๆ มีสองแนวคิดพื้นฐานสำหรับฐานข้อมูล:

• 1. หน่วยธุรกิจ (หน่วยธุรกิจ) -- แผนก สายผลิตภัณฑ์ หรือศูนย์กำไร
• 2. ตลาดที่ให้บริการ -- part ตลาดทั่วไปที่บริษัทแข่งขันกัน

PIMS-analysis ประเมิน: การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท กลยุทธ์ที่ใช้เพื่อให้บรรลุ ผลกำไรสูงสุด

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าความสามารถในการทำกำไรขององค์กรนั้นได้รับอิทธิพลอย่างต่อเนื่องจากปัจจัยสามกลุ่ม กลุ่มแรกอธิบายถึงตำแหน่งในการแข่งขันของบริษัท รวมถึงส่วนแบ่งการตลาดและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง ประการที่สอง สะท้อนถึงโครงสร้างการผลิต ซึ่งรวมถึงความเข้มข้นของการลงทุนและผลิตภาพแรงงาน กลุ่มที่สามสะท้อนถึงความน่าดึงดูดใจของระดับการเติบโตของตลาดและลักษณะผู้บริโภค เมื่อนำมารวมกัน ตัวแปรเหล่านี้คิดเป็น 65 ถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของตัวเลือกการทำกำไรขององค์กรที่ตรวจสอบ วัตถุประสงค์ของโครงการ PIMS คือการนำประสบการณ์นี้ไปใช้กับประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง คำถามเหล่านี้รวมถึง:

• * กระแสเงินสดและผลกำไรระดับใดที่ "ปกติ" สำหรับองค์กรประเภทนี้ เมื่อพิจารณาจากสภาพแวดล้อมทางการตลาด ตำแหน่งการแข่งขัน และกลยุทธ์ที่ใช้
• * หากธุรกิจดำเนินต่อไป ส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรที่คาดหวังในอนาคตจะเป็นอย่างไร?
• * ผลลัพธ์นี้จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์อย่างไร?
• * วิสาหกิจในอุตสาหกรรมเดียวกันหรืออุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่ทำงานในสภาพที่คล้ายคลึงกันและมีตำแหน่งในการแข่งขันที่คล้ายคลึงกันบรรลุผลโดยใช้กลยุทธ์ประเภทต่างๆได้อย่างไร?

คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยประเมินทางเลือกที่เป็นไปได้เมื่อพัฒนากลยุทธ์

ฐานข้อมูล PIMS มีตัวแทนจากอุตสาหกรรมจำนวนมาก ผลิตภัณฑ์ ตลาด และภูมิภาคที่หลากหลาย ส่วนใหญ่ตั้งอยู่ในอเมริกาเหนือ แม้ว่า 600 แห่งจาก 2,800 แห่งจะอยู่ในสหราชอาณาจักร ยุโรป และที่อื่นๆ

ผลงานโครงการ PIMS บทวิเคราะห์นี้พบความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และผลการดำเนินงานของบริษัท ความสัมพันธ์เหล่านี้จะช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจและคาดการณ์อิทธิพลได้ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และสภาวะตลาดต่อผลการดำเนินงานของบริษัท ลิงก์ที่พบบ่อยที่สุดระหว่างกลยุทธ์และประสิทธิภาพแสดงอยู่ด้านล่าง:

• * ในระยะยาว ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของแผนกของบริษัทคือคุณภาพของสินค้าและบริการของบริษัทที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง
• * ส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด
• * ความเข้มข้นของการลงทุนที่สูงส่งผลกระทบอย่างมากต่อการทำกำไร
• * หลายองค์กร - ที่เรียกว่า "สุนัข" และ "เครื่องหมายคำถาม" - ทำกำไรในขณะที่ "วัวเงินสด" จำนวนมากทำไม่ได้
• * การบูรณาการในแนวดิ่งนั้นให้ผลกำไรสำหรับบางธุรกิจเท่านั้น ไม่ใช่สำหรับธุรกิจอื่นๆ สำหรับองค์กรที่มีส่วนแบ่งตลาดน้อย ผลตอบแทนจากการลงทุนจะสูงขึ้นเมื่อระดับปริญญา บูรณาการในแนวตั้งต่ำ. สำหรับองค์กรที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงกว่าค่าเฉลี่ย ผลตอบแทนจากการลงทุนจะสูงที่สุด ต่ำ หรือในทางกลับกัน - ระดับสูงบูรณาการในแนวตั้ง
• * ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่ที่เพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนยังส่งผลดีต่อมูลค่าระยะยาวขององค์กรในอนาคตอีกด้วย

ข้อจำกัดของแบบจำลอง PIMS องค์ประกอบบางอย่างของแบบจำลอง PIMS ถูกวิพากษ์วิจารณ์ - ตั้งแต่คำจำกัดความของวิธีการรวบรวมข้อมูลและความถูกต้องของข้อมูลไปจนถึงการเชื่อมโยงระหว่างกันโดยเปล่าประโยชน์ คำวิจารณ์นี้มีเหตุผลและเตือนถึงความจำเป็นในการใช้ผลลัพธ์ที่ได้รับอย่างระมัดระวัง การวิเคราะห์ PIMS อาจทำให้ผู้ใช้เข้าใจผิดเกี่ยวกับความแม่นยำและพลังการทำนาย ควรมองว่าเป็นแหล่งแนวคิดเพิ่มเติมสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ควบคู่ไปกับประสบการณ์ มุมมอง และการวิเคราะห์ของตนเอง

การใช้งานจริง ข้อโต้แย้งที่ว่าโครงสร้างของอุตสาหกรรม ตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร โครงสร้างต้นทุน / กำไร / การลงทุนและ กลยุทธ์การแข่งขันใช้โดยเขาส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการทำกำไรมีการอุทธรณ์ที่แข็งแกร่งโดยสัญชาตญาณ

ผู้ปฏิบัติงานทราบดีว่าการเป็นผู้นำตลาดที่โดดเด่นในตลาดที่กำลังเติบโตพร้อมโอกาสในการสร้างรายได้ที่น่าดึงดูดและความต้องการการลงทุนในระดับปานกลางจะนำมาซึ่งผลตอบแทนสูง ในทางกลับกัน องค์กรที่อยู่ในตำแหน่งที่แข่งขันได้ที่สามหรือสี่ในตลาดที่อิ่มตัวซึ่งมีอัตราผลตอบแทนต่ำจะทำให้มีกำไรหรือขาดทุนต่ำ PIMS แสดงให้เห็นว่าตัวชี้วัดเชิงโครงสร้างเหล่านี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์กร และบริษัทต่างๆ ควรมองหาโครงสร้างและตำแหน่งที่แข่งขันได้ซึ่งจะทำให้ได้เปรียบด้านผลกำไร

การวิเคราะห์ SWOT

วิธีการวิเคราะห์ SWOT ใน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยการแบ่งปัจจัยและปรากฏการณ์ออกเป็น 4 ประเภท คือ จุดแข็ง (จุดแข็ง) จุดอ่อน (จุดอ่อน) โอกาส (โอกาส) และภัยคุกคาม (ภัยคุกคาม)

การวิเคราะห์นี้เป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของการวิจัย ซึ่งเป็นขั้นตอนเบื้องต้นที่จำเป็นในการจัดเตรียมระดับของกลยุทธ์และ แผนการตลาด. ข้อมูลที่ได้รับเป็นผล การวิเคราะห์สถานการณ์ทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบพื้นฐานในการพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัท

• 1. การนับจุดแข็งและจุดอ่อน
• 2. การแจงนับโอกาสและภัยคุกคาม

• 1. คำอธิบายโดยละเอียดจุดแข็งและจุดอ่อน
• 2. คำอธิบายโดยละเอียดของโอกาสและภัยคุกคาม

ในขั้นต่อไป โอกาสและภัยคุกคามที่ระบุในระหว่างการวิเคราะห์จะถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่มตามลำดับความสำคัญ ความจำเป็นในการรวมความพยายามและวิธีการ และความรอบคอบในการเฝ้าติดตาม

ขั้นตอนสุดท้ายคือการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักโดยคำนึงถึงความสำคัญ

ผลลัพธ์ที่ได้จะถูกกำหนดเป็นกลยุทธ์ของบริษัท เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท เราจะพูดถึงการวิเคราะห์ประเภทนี้ในภายหลัง

การวิเคราะห์ศัตรูพืช

(บางครั้งเรียกว่า STEP) เป็นเครื่องมือทางการตลาดที่ออกแบบมาเพื่อระบุแง่มุมทางการเมือง (การเมือง) เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ) สังคม (สังคม) และเทคโนโลยี (เทคโนโลยี) ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลต่อธุรกิจของบริษัท (รูปที่ 7)

การเมืองได้รับการศึกษาเพราะควบคุมอำนาจ ซึ่งจะกำหนดสภาพแวดล้อมของบริษัทและการจัดหาทรัพยากรหลักสำหรับการดำเนินงานของบริษัท เหตุผลหลักในการศึกษาเศรษฐกิจคือการสร้างภาพการกระจายทรัพยากรในระดับรัฐ ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมขององค์กร ไม่มีการกำหนดความชอบของผู้บริโภคที่สำคัญน้อยกว่าโดยใช้องค์ประกอบทางสังคมของการวิเคราะห์ PEST ปัจจัยสุดท้ายคือองค์ประกอบทางเทคโนโลยี วัตถุประสงค์ของการศึกษาของเขาถือเป็นการระบุแนวโน้มใน การพัฒนาเทคโนโลยีซึ่งมักจะเป็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงและความสูญเสียของตลาดตลอดจนการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่

การวิเคราะห์ดำเนินการตามโครงการ "ปัจจัย - องค์กร" ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ถูกวาดขึ้นในรูปแบบของเมทริกซ์ หัวข้อซึ่งเป็นปัจจัยของสภาพแวดล้อมมหภาค เพรดิเคตคือความแข็งแกร่งของอิทธิพล ค่าประมาณเป็นคะแนน อันดับ และหน่วยวัดอื่นๆ ผลของการวิเคราะห์ PEST ทำให้สามารถประเมินสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกในด้านการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ได้

ตารางที่ 1

ปัจจัยทางการเมือง	ผลกระทบของเศรษฐกิจ
·กฎหมายปัจจุบันในตลาด การเปลี่ยนแปลงกฎหมายในอนาคต · กฎหมายยุโรป/กฎหมายระหว่างประเทศ หน่วยงานกำกับดูแลและข้อบังคับ · นโยบายรัฐบาล เปลี่ยนแปลง ระเบียบการแข่งขันของรัฐ · นโยบายการค้า การควบคุมของรัฐที่เข้มงวดกว่ากิจกรรมของหน่วยงานธุรกิจและบทลงโทษ การเลือกตั้งรัฐบาลทุกระดับ เงินทุน เงินช่วยเหลือ และการริเริ่ม · กลุ่มล็อบบี้/กดดันตลาด · กลุ่มกดดันระหว่างประเทศ · ปัญหาทางนิเวศวิทยา อิทธิพลอื่นๆ ของรัฐในอุตสาหกรรม	· สถานการณ์และแนวโน้มเศรษฐกิจ · พลวัตของอัตราการรีไฟแนนซ์ ・อัตราเงินเฟ้อ บรรยากาศการลงทุนในอุตสาหกรรม ระบบเศรษฐกิจต่างประเทศและแนวโน้ม ปัญหาทั่วไปของการเก็บภาษี · ภาษีเฉพาะสินค้า/บริการ ผลกระทบตามฤดูกาล/สภาพอากาศ วัฏจักรของตลาดและการซื้อขาย ความต้องการที่มีประสิทธิภาพ รายละเอียดการผลิต ห่วงโซ่อุปทานและการจัดจำหน่าย ความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง · อัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา ต้นทุนภายนอกที่สำคัญ o ผู้ให้บริการด้านพลังงาน o ขนส่ง o วัตถุดิบและส่วนประกอบ o การสื่อสาร
แนวโน้มทางสังคมและวัฒนธรรม	นวัตกรรมทางเทคโนโลยี
ข้อมูลประชากร การเปลี่ยนแปลงกฎหมายที่ส่งผลต่อปัจจัยทางสังคม โครงสร้างรายได้และรายจ่าย ค่านิยมหลัก ・เทรนด์ไลฟ์สไตล์ แบรนด์ ชื่อเสียงของบริษัท ภาพลักษณ์ของเทคโนโลยีที่ใช้ · แบบจำลองพฤติกรรมของผู้ซื้อ แฟชั่นและแบบอย่าง เหตุการณ์สำคัญและผู้มีอิทธิพล ความคิดเห็นและทัศนคติของผู้บริโภค ความชอบของผู้บริโภค · ตัวแทนสื่อ จุดติดต่อผู้ซื้อ · ปัจจัยทางชาติพันธุ์/ศาสนา · การโฆษณาและการประชาสัมพันธ์	การพัฒนาเทคโนโลยีการแข่งขัน ทุนวิจัย เทคโนโลยี/โซลูชั่นทดแทน วุฒิภาวะทางเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวของเทคโนโลยีใหม่ กำลังการผลิตระดับ · ข้อมูลและการสื่อสาร ผู้บริโภคซื้อเทคโนโลยี กฎหมายเทคโนโลยี ศักยภาพของนวัตกรรม การเข้าถึงเทคโนโลยี ใบอนุญาต สิทธิบัตร · ปัญหาทรัพย์สินทางปัญญา

แอนซอฟเมทริกซ์

เมทริกซ์ของ Ansoff ได้รับการพัฒนาขึ้นในปี 1950 นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน I. Ansoff เมทริกซ์กำหนดกลยุทธ์การเติบโตของบริษัท โดยคำนึงถึงความแปลกใหม่ของตลาดและความแปลกใหม่ของผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์ต่อไปนี้เป็นไปได้ขึ้นอยู่กับการรวมกันของผลิตภัณฑ์และตลาดที่แตกต่างกัน:

• 1) การเจาะตลาด: ผลิตภัณฑ์เก่าในตลาดที่มีอยู่ กลยุทธ์นี้สามารถประมาณได้จากปริมาณการขายและความน่าจะเป็นของความเสี่ยง ตัวชี้วัดเหล่านี้คำนวณโดยคำนึงถึงมูลค่าของต้นทุนที่เป็นไปได้สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ต้นทุนรวมมีความจำเป็นเพื่อดึงดูดผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กระตุ้นยอดขายและเพิ่มศักยภาพการบริการ 2) การพัฒนาตลาด: สินค้าเก่าในตลาดใหม่ กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับความพยายามทางการตลาดเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่สู่ตลาดใหม่ผ่านการส่งเสริมตราสินค้า การสร้างตราสินค้า การสร้างระบบการจัดจำหน่ายใหม่ที่เชื่อถือได้
• 3) การพัฒนาผลิตภัณฑ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดเก่า การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ไปยังตลาดเก่าที่มีอยู่นั้นสัมพันธ์กับความเสี่ยงในระดับสูง และต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการเจาะตลาดแบบดั้งเดิม การจัดการนำเสนอ การสาธิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การให้คำปรึกษาอย่างละเอียด และการโฆษณาที่โน้มน้าวใจ
• 4) การกระจายความเสี่ยง: ผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดใหม่ กลยุทธ์นี้ในขั้นต้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาการวางแผนและการตัดสินใจในการจัดการในด้านนวัตกรรมสินค้า บริการ การกำหนดระดับของความต้องการที่ไม่พอใจสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ส่วนแบ่งการตลาดที่เป็นไปได้ และระดับความเสี่ยงของความพยายามทางการตลาดสำหรับการโฆษณา การส่งเสริมการขาย แบรนด์ การส่งเสริมและการก่อตัว ความคิดเห็นของประชาชนใน กลุ่มเป้าหมายผู้ซื้อ