วัฒนธรรมองค์กรและการจัดการ รากฐานทางทฤษฎีของการจัดการวัฒนธรรมองค์กร เรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร

ขั้นตอนปัจจุบันมีความสำคัญอย่างยิ่งที่การจัดการขั้นสูงได้ตระหนักถึงความซับซ้อนของการจัดการทรัพยากรมนุษย์อย่างเต็มที่ และจากการพยายามจัดการให้เรียบง่าย แผนการทางเทคโนโลยีเริ่มดำเนินการสร้างระบบที่ซับซ้อนหลายแง่มุมโดยคำนึงถึงความซับซ้อนของความสัมพันธ์ของมนุษย์

ความเข้าใจเริ่มต้นขึ้นทีละน้อยว่าบุคลากรขององค์กรมีชีวิตอยู่และได้รับการจัดการตามกฎหมายเดียวกันกับชุมชนอื่น ๆ ว่าเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับพวกเขาจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะและวัฒนธรรมขององค์กรด้วย แนวคิดใหม่ปรากฏในพจนานุกรมของการจัดการรัสเซียสมัยใหม่ - "วัฒนธรรมองค์กร" มีความเข้าใจว่ามีวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรใด ๆ ไม่ว่าพวกเขาจะรู้หรือไม่ก็ตาม

ปรากฎว่า ด้านหนึ่ง วัฒนธรรมสามารถเป็นบวกหรือลบในแง่ของเป้าหมายขององค์กร และในทางกลับกัน วัฒนธรรมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในทันที วัฒนธรรมองค์กรไม่สามารถยกเลิกหรือประกาศได้ แต่สามารถโต้ตอบได้เพื่อค่อยๆ เปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา

มันจะเป็นความผิดพลาดที่จะถือว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นผลจากกระบวนการภายในอย่างหมดจดสำหรับองค์กร แน่นอนไม่ องค์กรใดเป็นส่วนหนึ่งของระบบการประชาสัมพันธ์ และนอกจากพนักงานแล้ว อย่างน้อยสังคมที่ต้องเผชิญกับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์และบริการ ตลอดจนเจ้าของบริษัทก็มีความสนใจในผลลัพธ์ของกิจกรรม

ในสภาพที่ทันสมัย ​​องค์กรขนาดใหญ่ทำงานและพัฒนาเป็นสิ่งมีชีวิตที่ซับซ้อน ศักยภาพของชีวิตซึ่งมาจากวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรไม่เพียงกำหนดความแตกต่างระหว่างองค์กรเท่านั้น แต่ยังกำหนดความสำเร็จของการทำงานและความอยู่รอดในการแข่งขัน

การจัดการคือการดำเนินการอย่างมีสติและตั้งใจของการกระทำใดๆ ที่รวมถึงการเสริมสร้างความเข้มแข็งหรือความอ่อนแอของวัฒนธรรม การปรับตัวของคนในวัฒนธรรม การพัฒนาวัฒนธรรม การบำรุงรักษาหรือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรของการจัดการ

โดยไม่คำนึงถึงขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร ผู้บริหารระดับสูงสามารถจัดการวัฒนธรรมได้สองวิธี วิธีแรกเป็นเหมือนวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์จากเบื้องบน ซึ่งน่าจะกระตุ้นความกระตือรือร้นของสมาชิกส่วนใหญ่ในองค์กร ผู้นำสร้างแรงบันดาลใจและนำค่านิยมพื้นฐานขององค์กรไปใช้ แนวทางนี้สันนิษฐานว่ามีความมุ่งมั่นส่วนตัวที่ชัดเจนและจริงใจของผู้นำที่เกี่ยวข้องกับค่านิยม

การประยุกต์ใช้วิธีที่สองเริ่มต้นจากระดับที่ต่ำกว่านั้นให้ความสนใจอย่างมากกับรายละเอียดของชีวิตจริงในองค์กร ผู้จัดการต้องติดตามสิ่งที่เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร ในขณะที่พยายามจัดการวัฒนธรรมขององค์กรทีละขั้นตอน

วิธีแรกสามารถดำเนินการได้ผ่านข้อความสาธารณะ สุนทรพจน์ และตัวอย่างส่วนตัว ซึ่งบ่งชี้ถึงความสนใจอย่างสม่ำเสมอในค่านิยมที่นำเสนอ วิธีที่สองต้องเข้าใจความหมายของวัฒนธรรมองค์กรใน ชีวิตประจำวันองค์กรต่างๆ ในเวลาเดียวกัน วิธีที่มีประสิทธิภาพอาจเป็นการบิดเบือนสัญลักษณ์และสิ่งของในโลกวัตถุขององค์กร การสร้างและการพัฒนารูปแบบพฤติกรรม ฯลฯ

เมื่อจัดการวัฒนธรรมองค์กร ควรระลึกไว้เสมอว่าสามารถรวมบางส่วนขององค์กรได้ การจัดการวัฒนธรรมเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาวซึ่งเกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่างต่อเนื่องของสมาชิกใหม่ขององค์กร การชี้แจงอย่างไม่รู้จบเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาเชื่อและสิ่งที่พวกเขาให้ความสำคัญในองค์กร การเอาใจใส่อย่างไม่ลดละต่อทั้งมุมมองนามธรรมทั่วไปของสิ่งต่าง ๆ และรายละเอียดเฉพาะของ ชีวิตขององค์กร

วัฒนธรรมของการสื่อสารทางธุรกิจประกอบด้วยสามด้าน: การจัดระเบียบพฤติกรรมส่วนบุคคล พฤติกรรมกลุ่ม และการป้องกันความขัดแย้ง

วิธีการหลักในการรักษาวัฒนธรรมองค์กรได้แสดงไว้ในตารางที่ 3.3

ตารางที่ 3.3 - วิธีรักษาวัฒนธรรมองค์กร

	วิธีการ องค์ประกอบ/เนื้อหา	บทบาทของความเป็นผู้นำ
	ก) ภารกิจ ค) กฎ; ง) หลักการ	ผู้นำในฐานะพลังสร้างสรรค์ (ผู้ก่อตั้ง)
2. การสร้างแบบจำลองบทบาท	ก) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้จัดการกับลูกน้อง b) การสื่อสาร	ผู้นำเป็นแบบอย่างที่ดี
3. สัญลักษณ์ภายนอก	ก) ระบบการให้รางวัล; b) สัญลักษณ์สถานะ	ระยะทางผู้นำ-ลูกน้อง
4. เรื่องเล่า ตำนาน ตำนาน และพิธีกรรม	ธีมหลักของตำนานและตำนาน: ก) เจ้านายยังเป็นมนุษย์หรือไม่? ข) เจ้านายจะตอบสนองต่อการพลาดอย่างไร? ประเภทพิธีกรรม: ก) พิธีกรรมทาง; b) พิธีการจากไป; c) พิธีเสริมกำลัง; d) พิธีการต่ออายุ; จ) พิธีแก้ไขข้อขัดแย้ง; จ) พิธีกรรมแห่งความสามัคคี	พฤติกรรมของศีรษะ - หัวเรื่อง, ตำนาน, ตำนาน ผู้นำคือตัวละครหลัก
5. เรื่องของการจัดการความสนใจอย่างต่อเนื่อง	ก) พิธีการ b) รูปแบบการจัดการ	ผู้นำ - ผู้บัญญัติกฎหมาย
6. พฤติกรรมผู้บริหารระดับสูงในสถานการณ์วิกฤต	ก) ค่านิยม;	กิจกรรมของผู้นำ
7. นโยบายบุคลากร	ก) การจ้างงาน; ข) โปรโมชั่น; c) โดนไล่ออก	งานของผู้จัดการกับพนักงาน

เป็นเวลาหลายปีที่มีการอภิปรายในหัวข้อวัฒนธรรมองค์กรในหน้านิตยสารในประเทศ ตัวอย่างเช่น "Journal of Company Management" นำเสนอองค์ประกอบหลักของการจัดการวัฒนธรรมองค์กร เราไม่สามารถเห็นด้วยกับมุมมองของผู้เขียนว่าการกระทำใด ๆ ของผู้จัดการพฤติกรรมของเขาเองนั้นพิจารณาจากตำแหน่งของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรโดยมีเป้าหมาย

เพื่อให้ความคิดขององค์กรบางอย่างเหมาะสม กลายเป็นส่วนหนึ่งของโลกทัศน์ และควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ อย่างน้อยต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขหลายประการ: อันดับแรก ต้องนำเสนอความคิดด้วยตัวมันเอง ประการที่สองเพื่อแสดงตัวอย่างการใช้ความคิดเหล่านี้ในทางใดทางหนึ่งไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ประการที่สาม การใช้กลไกในการเสริมสร้างพฤติกรรมเชิงบวก และกลไกในการประณามการกระทำที่ทำให้เสื่อมชื่อเสียงในอุดมคติ ในบริบทของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีเป้าหมาย กิจกรรมเพื่อการพัฒนาควรเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและหลากหลาย

แผนปฏิบัติการขั้นต่ำในองค์กรเริ่มต้นด้วยการทำความคุ้นเคยกับพนักงานด้วยชุดเอกสารที่ยึดรากฐานของอุดมการณ์พื้นฐาน สิ่งเหล่านี้อาจเป็น “พันธกิจ”, “การประกาศเป้าหมาย, ค่านิยมและหลักการของบริษัท”, “จรรยาบรรณองค์กรสำหรับพนักงานของบริษัท” เป็นต้น ด้วยความช่วยเหลือของเอกสารเหล่านี้ ไม่เพียงแต่งานของ แจ้งพนักงานเกี่ยวกับค่านิยมที่ยอมรับใน บริษัท แต่ยังรวมถึงงานที่ทำให้ถูกต้องตามกฎหมาย

มีหลายวิธีในการทำความคุ้นเคยกับเอกสารประเภทนี้ให้กับพนักงาน ตั้งแต่การนำเสนออย่างง่ายบนแผงขายหรือในสมุดจด ไปจนถึงการให้ความรู้ถึงความจำเป็นในการใช้เอกสารเหล่านี้ในกิจกรรมการผลิต ไม่ว่าในกรณีใด ทุกคนควรเข้าถึงเอกสารเหล่านี้ได้อย่างง่ายดาย

องค์ประกอบต่อไปของกิจกรรมการจัดการอาจเป็นการรณรงค์ข้อมูลในสื่อองค์กร หนึ่งใน งานที่สำคัญกิจกรรมของพวกเขาควรส่งเสริมค่านิยมหลักขององค์กร จำเป็นที่สื่อจะต้องไม่เพียงแค่บอกเล่าเนื้อหาของเอกสารเชิงอุดมการณ์เท่านั้น แต่ยังต้องอธิบายความหมายของค่านิยมหลัก แสดงให้เห็นความหลากหลายในแนวทางที่นำไปปฏิบัติในองค์กร โดยแสดงตัวอย่างและกำหนดขอบเขตพฤติกรรมที่ชัดเจน อนุมัติและไม่อนุมัติในองค์กร นอกจากนี้ เราควรพูดถึงทั้งพฤติกรรม "การผลิต" และ "การไม่ผลิต"

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการคือการสาธิตพฤติกรรมของผู้นำองค์กรที่สัมพันธ์กับค่านิยมหลัก ยิ่งตำแหน่งของผู้จัดการมีความกระตือรือร้นในการดำเนินการตามค่านิยมที่ประกาศไว้ ทัศนคติเชิงบวกต่อค่านิยมเหล่านี้ก็ยิ่งชัดเจนมากขึ้นเท่านั้น พนักงานมีความมั่นใจมากขึ้น พวกเขาเริ่มให้ความสำคัญกับค่านิยมเหล่านี้ในตัวเองมากขึ้น กิจกรรม.

พนักงานใหม่มีความพร้อมมากที่สุดสำหรับการรับรู้ถึงอุดมการณ์ขององค์กร พวกเขามีความต้องการอย่างมากในการกำหนดพฤติกรรมที่คาดหวังจากพวกเขาในงานใหม่

และพี่เลี้ยงที่ทำงานกับผู้เริ่มต้นควรได้รับการฝึกอบรมในตำแหน่งเหล่านี้ตั้งแต่แรก

ในกระบวนการจัดการ การรักษาและพัฒนาแบบเก่า ตลอดจนสร้างประเพณีองค์กรใหม่ และพัฒนาสัญลักษณ์ขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญมาก

ไม่เป็นความลับที่ประเพณีเป็นกลไกที่สำคัญที่สุดในการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรมซึ่งรวมถึงรูปแบบกิจกรรมและพฤติกรรมที่จัดตั้งขึ้นในอดีตตลอดจนค่านิยม ขนบธรรมเนียม กฎเกณฑ์ ฯลฯ ที่เกี่ยวข้อง ประเพณีองค์กรที่เหมาะสมได้รับอิทธิพลจาก ประเพณีระดับชาติ ระดับภูมิภาค และอุตสาหกรรม ซึ่งภายในกรอบของกิจกรรมขององค์กรใดองค์กรหนึ่งจะได้รับลักษณะเฉพาะพิเศษของตนเอง

ประเพณีขององค์กรส่วนใหญ่แสดงในชีวิตขององค์กร สิ่งเหล่านี้อาจเป็นตำนานและพิธีกรรม ในทางกลับกัน นี่คือลักษณะเฉพาะของระบบการจัดการหรือระบบที่จัดตั้งขึ้น: ในองค์กร วิธีการ และรูปแบบการผลิต การพัฒนาเศรษฐกิจต้องการเทคโนโลยีที่ทันสมัยและมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในทางกลับกัน การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ บ่งบอกถึงการปฏิเสธวิธีการผลิตที่กำหนดไว้ซึ่งกลายเป็น "ของตัวเอง" สำหรับพนักงานซึ่งหมายถึงการเปลี่ยนแปลงประเพณี

สำหรับพนักงานนั้น ยังห่างไกลจากความชัดเจนของนวัตกรรมต่างๆ ในองค์กร เช่น การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามา หรือการปรับโครงสร้างระบบการจัดการใหม่ เช่นเดียวกับทุกสิ่งที่ไม่รู้จัก มีความไม่แน่นอน นวัตกรรมก่อให้เกิดความกลัวที่แตกต่างกันมากมาย และเป็นผลให้เกิดการต่อต้าน

การสร้างเงื่อนไขสำหรับการรับรู้การเปลี่ยนแปลงที่ดีโดยพนักงานเป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการวัฒนธรรมองค์กร

กิจกรรมที่เกี่ยวข้องอาจรวมถึง: การดำเนินการเพื่ออธิบายเป้าหมายและประโยชน์ของนวัตกรรม การประกาศตำแหน่งขององค์กรเกี่ยวกับพนักงานที่ชะตากรรมของอาชีพสามารถเปลี่ยนแปลงได้อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลง การดำเนินกิจกรรมการศึกษาเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ ดำเนินการตามขั้นตอนที่กระตุ้นการเปลี่ยนแปลงไปสู่เทคโนโลยีใหม่

กิจกรรมที่สำคัญของพนักงานในองค์กรไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการมีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตเท่านั้น ในองค์กรใด ๆ ประเพณีถือกำเนิดขึ้นและมีอยู่ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมการผลิต อาจเป็นวันหยุดขององค์กรที่แก้ไขเหตุการณ์สำคัญในชีวิตขององค์กรนี้ (เช่น วันเกิด) หรือความเกี่ยวข้องในอุตสาหกรรมของพนักงาน พิธีที่สะท้อนเหตุการณ์สำคัญสำหรับพนักงาน เช่น การปฐมนิเทศพนักงานหรือการอำลาการเกษียณอายุ การแสดงความยินดีในวันเกิด งานแต่งงาน การคลอดบุตร เป็นไปได้ด้วย ประเภทต่างๆกิจกรรมทางวัฒนธรรมและการกีฬาโดยการมีส่วนร่วมของสมาชิกในครอบครัวของพนักงาน กิจกรรมการศึกษาและการกุศล เพื่อผลประโยชน์ของผู้รับบำนาญขององค์กร จัดการประชุมทางวิทยาศาสตร์และภาคปฏิบัติ โครงการการศึกษาต่างๆ ฯลฯ

ทัศนคติที่เอาใจใส่ต่อประเพณีขององค์กรและการทำงานอย่างระมัดระวังเพื่อสนับสนุนและพัฒนาพวกเขาเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการจัดการวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย ทิศทางคุณค่าไม่ควรประกาศเพียงเท่านั้น แต่ยังกลายเป็นส่วนสำคัญของชีวิตภายในของผู้บริหารระดับสูงและโอนไปยังระดับล่างขององค์กรในรายละเอียดทั้งหมด

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาว สมมติฐานพื้นฐานที่ฝังลึกอยู่ในจิตใจ ความเชื่อ และพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในเวลาอันสั้น หากมีสิ่งหนึ่งที่ในบริษัทที่คงทนและเปลี่ยนแปลงได้ยาก นั่นก็คือวัฒนธรรมของบริษัท

เพื่อให้เข้าใจความหมายของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรได้ดีขึ้น ขอแนะนำให้เปิดเผยคุณสมบัติของการจัดการในรัสเซีย:

การมีอยู่ของระยะห่างระหว่างเจ้านายและผู้ใต้บังคับบัญชา การยอมรับจากพนักงานที่ไม่เท่าเทียมกันในการกระจายอำนาจ ค่าตอบแทน การตัดสินใจ เคารพอำนาจ;

การรับรู้ถึงความชอบธรรมของความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นระหว่างชั้นทางสังคมและที่ดิน

เฝ้าคอยการพิทักษ์รักษาผู้แข็งแกร่งเหนือผู้อ่อนแอ

การจัดการแบบลำดับชั้นที่มีความเข้มข้นของอำนาจที่ด้านบนสุดขององค์กร

การพึ่งพาพนักงานอย่างสมบูรณ์ในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แจกจ่ายความมั่งคั่งให้แก่คนยากจนและคนอ่อนแอ ความเห็นอกเห็นใจผู้แพ้

เคารพในประเพณี ความเชื่อ ภาษาต่างๆ

ความพึงพอใจในการบำเพ็ญตบะที่มีความหมายต่อความมั่งคั่ง, ความรุนแรงโดยทั่วไปของศีลธรรม - การยอมจำนนทางศีลธรรม, ความอดกลั้นโดยสมัครใจ - ความสะดวกสบาย;

มุ่งมั่นเพื่อจิตวิญญาณเป็นโอกาสที่จะก้าวไปไกลกว่าการดำรงอยู่ของแต่ละคนและตั้งเป้าหมายที่ไม่เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงสภาพของชีวิตประจำวัน

ทัศนคติเชิงบวกต่อความพยายามของแรงงานส่วนรวม การปฏิเสธปัจเจกนิยม การบรรลุความเป็นอยู่ที่ดีของตนเองโดยเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่น

การปิดตัวและความใกล้ชิดขององค์กร การมีอยู่ของอุปสรรคสำคัญระหว่างแผนกต่างๆ

ดึงดูด ส่งเสริม และส่งเสริมพนักงานที่ภักดีต่อผู้บริหารและบริษัทโดยรวม

การทำให้เป็นระบบราชการและการทำให้เป็นทางการเพื่อเป็นแนวทางในการป้องกันโดยพลการ

ไม่โปร่งใสในการตัดสินใจ ปกปิดเป็นความลับ ควบคุมการสื่อสารภายในองค์กรอย่างเข้มงวดจากส่วนกลาง

หากคุณวิเคราะห์ความสัมพันธ์ระหว่างรูปแบบการจัดการและวัฒนธรรมองค์กรอย่างละเอียดถี่ถ้วน จะเข้าใจได้ง่ายว่าทำไมองค์กรจึงทำงานในลักษณะที่เป็นอยู่ และที่นี่เป็นสิ่งสำคัญที่จะรวมแนวคิดของ "ทีมเดียวของผู้เล่นที่เหนียวแน่น" เข้ากับมาตรการที่นำไปสู่การกระตุ้นศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของการจัดการ เพื่อจุดประสงค์นี้ บริษัท จำเป็นต้องแนะนำระบบตัวบ่งชี้ที่สำคัญสำหรับการประเมินผู้จัดการ บริษัท หลักในระบบนี้คือการประเมินตนเองของผู้จัดการ มุมมองภายนอกของกิจกรรมของตัวเองสอนคนในการจัดการการแสดงของตัวเอง สิ่งนี้เปลี่ยนแปลงโดยพื้นฐานไม่เพียงแค่ระบบการจัดการวัฒนธรรมของบริษัทเท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการของบริษัททั้งหมดด้วย

กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานแต่ละคนขององค์กรควรมีพันธกิจของตนเอง: "ทำไมฉันถึงมาที่บริษัทนี้ และอะไรคือคุณค่าของฉันสำหรับบริษัทนี้"

ผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรรวมกับการเพิ่มขึ้นของ "ความรู้ที่เข้มข้น" ขององค์กร ยังไง? ผ่านแนวปฏิบัติขององค์กรในการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การใช้รูปแบบการศึกษาต่างๆ รวมทั้งการศึกษาด้วยตนเอง ในทางกลับกัน "ความเข้มข้นของความรู้" ผ่านความเป็นมืออาชีพของพนักงานไม่เพียง แต่มีส่วนช่วยในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ แต่ยังเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของทั้งองค์กร หากปราศจากความรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ธุรกิจในปัจจุบันให้เกียรติก็เป็นไปไม่ได้ ผู้นำชาวตะวันตกหลายคนชอบความรู้มากกว่าที่จะได้สัมผัส ยิ่งมีประสบการณ์มากเท่าไร เขาก็ยิ่งมีความคิดสร้างสรรค์น้อยลงเท่านั้น เพราะเขาถูกล่อลวงให้ประพฤติตัวโดยใช้ความคุ้นเคย ดังนั้นทุกวันจึงมีแบบแผน

สิ่งสำคัญไม่น้อยในการจัดการวัฒนธรรมขององค์กรคือการจัดการการสื่อสารของบริษัทซึ่งสร้างภาพลักษณ์และภาพลักษณ์จะต้องสามารถจัดการได้

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรเป็นไปไม่ได้หากไม่มีมาตรฐานการสื่อสารที่สม่ำเสมอ ตามที่กำหนดไว้ในบทที่ 1 ทุกองค์กรมีลูกค้าภายนอกและภายใน พนักงานแต่ละคนเป็นลูกค้าภายใน และการสื่อสารกับเขาต้องมีไหวพริบ ความสนใจ และความรอบคอบไม่น้อยไปกว่าการสื่อสารกับลูกค้าภายนอก ดังนั้น การสร้างและพัฒนาระบบ INTERNET ในบริษัทจึงเป็นเรื่องสำคัญ ซึ่งจะให้ผลตอบรับและแสดงให้เห็นถึงความเปิดกว้างของนโยบายการจัดการ ผ่านพอร์ทัลอินเทอร์เน็ตของบริษัท สามารถสร้างสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท ซึ่งจริง ๆ แล้วเป็นส่วนเสริมของบริษัทเอง เนื่องจากแต่ละองค์กรจัดโครงสร้างสภาพแวดล้อมภายนอกในลักษณะเดียวกับที่จัดกิจกรรมภายใน กลยุทธ์ด้านพฤติกรรมของบริษัทในสภาพแวดล้อมภายนอกส่วนใหญ่กำหนดอนาคตของบริษัท ซึ่งหมายความว่าเครื่องมือสื่อสารเช่นอินเทอร์เน็ตมีส่วนเกี่ยวข้องในการดำเนินการตามกลยุทธ์ขององค์กร และการเพิ่มผลตอบแทนจากเครื่องมือนี้เป็นข้อกังวลของผู้จัดการวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรที่ก่อตัวขึ้นในช่วงหลายปีที่ผ่านมาเป็นองค์ประกอบการประสานที่มั่นคงที่สุดขององค์กร อย่างไรก็ตาม มันยังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลง

ประการแรก วัฒนธรรมองค์กรมีวิวัฒนาการตามธรรมชาติภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ประการที่สอง วัฒนธรรมองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยเจตนาโดยผู้บริหารหรือกลุ่มพนักงานที่มีอิทธิพลอื่นๆ การเปลี่ยนแปลงคือการกระทำซึ่งการเปลี่ยนแปลงต่างๆ เกิดขึ้นในชีวิตของเรา

มีการวิจัยน้อยมากเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ข้อมูลส่วนใหญ่ที่มีอยู่มาจากการศึกษารายบุคคลเกี่ยวกับขอบเขตที่แต่ละองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้ตลอดจนจากประสบการณ์ของที่ปรึกษา ไม่น่าแปลกใจที่เนื่องจากขาดการวิจัย จึงไม่มีทฤษฎีที่สอดคล้องกันของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเกิดขึ้น

เมื่อเวลาผ่านไปและภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ วัฒนธรรมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบวิธีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะนี้

ในระยะแรก ปัญหาหลักคือการระบุและเอาชนะการต่อต้านเบื้องต้นและความสามารถในการทำให้ผู้คนยอมรับวิธีคิดใหม่ (กรอบงาน) ที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลง ปัญหาหลักของขั้นตอนที่สองคือการดำเนินการเปลี่ยนแปลง และต้องมีการวางแผนอย่างรอบคอบที่สุด

งานของขั้นตอนที่สามคือเพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงจะถาวร อยู่ในขั้นที่สามที่ต้องแก้ไขอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ กล่าวคือ จำเป็นที่ผู้ที่เกี่ยวข้องต้องยอมรับอย่างจริงใจ และเพื่อให้เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมขององค์กร ในระยะที่สาม นวัตกรรมมีความเสี่ยงมากที่สุด ขั้นตอนสุดท้ายของโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงคือขั้นตอนการประเมิน การประเมินเป็นเรื่องยากมาก แต่ถ้ามีการกำหนดเป้าหมายอย่างรอบคอบและมีการอธิบายวิธีการบรรลุเป้าหมายไว้อย่างชัดเจน การประเมินก็จะเป็นไปได้ (ดูบทที่ 3.2)

แต่ละบริษัทมีสัญลักษณ์ระดับสูง (ภารกิจ โลโก้ สไตล์องค์กร การออกแบบและสถาปัตยกรรมของสำนักงานใหญ่) และสัญลักษณ์ระดับต่ำ (เหตุการณ์แบบดั้งเดิม ปาร์ตี้ในองค์กร เรื่องราว ตำนาน ตำนาน ศัพท์แสงของบริษัท) การแก้ไขและกำหนดรูปร่างทั้งคู่ เราเปลี่ยนวัตถุควบคุม อาจมีเครื่องมือมากมายที่นี่ แต่ที่สำคัญที่สุดคือการฝึกอบรม

การฝึกอบรม - วิธีการสอนตามการฝึกปฏิบัติ การทำงานกลุ่ม และเทคนิคการเล่นเกมต่างๆ สำหรับการทำงานกับผู้ชม - เป็นหนึ่งในวิธีการฝึกอบรมมากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพการสอนสำหรับผู้ใหญ่ ไม่เหมือนการบรรยายแบบพี่เลี้ยงของอาจารย์มหาวิทยาลัย พวกเขายังแตกต่างจากคำแนะนำของครูโรงเรียน โค้ชธุรกิจที่มีประสบการณ์ซึ่งมีเสน่ห์ดึงดูดด้วยความสามารถพิเศษของเขา จะค้นหาภาษากลางร่วมกับกลุ่มเสมอ ดึงดูดผู้เข้าร่วมทั้งหมด และสร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์ (มีประสิทธิภาพและทำงาน) นักจิตวิทยาสมัยใหม่สังเกตว่า 70% ของผู้ที่ได้รับการฝึกฝนนั้นมีลักษณะเฉพาะในสามวันข้างหน้า แรงจูงใจสูง และทัศนคติที่สร้างสรรค์ ดังนั้นเจ้าหน้าที่จะได้เรียนรู้ แบ่งปันประสบการณ์ แรงจูงใจของเขาจะเพิ่มขึ้น นี้ไม่ได้ กระบวนการจัดการผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร?

เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพอีกอย่างหนึ่งสำหรับการจัดการวัฒนธรรมองค์กรคือ การจัดการทรัพยากรบุคคล ซึ่งรวมถึง:

คำอธิบายกิจกรรม/หน้าที่และการวิเคราะห์ตำแหน่ง

การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร

การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร

ระบบค่าตอบแทนและค่าตอบแทน

ระบบข้อมูลและการสนับสนุนทางกฎหมาย

และหากกิจกรรมใด ๆ ในบริษัทมีความจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ การบริหารงานบุคคลจะทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการติดตามและจัดการประสิทธิภาพของการดำเนินการตามกลยุทธ์ปัจจุบันของบริษัทผ่านวัฒนธรรมองค์กร

ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับสภาพแวดล้อมขององค์กรที่จับต้องไม่ได้และมองไม่เห็นภายนอก สมมติฐานที่หยั่งรากลึกและการวางแนวค่านิยมในคนอาจต้องการการเปลี่ยนแปลงที่ยาวนานและยากในระบบและโครงสร้างของการจัดการ

ไม่เชื่อข้อเสนอที่เรียกร้องให้มีการปลูกถ่ายอย่างรวดเร็วหรือการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม

เข้าใจถึงความสำคัญของสัญลักษณ์องค์กรที่สำคัญ

ฟังเรื่องราวที่เล่าในองค์กร วิเคราะห์ว่าใครคือฮีโร่ของพวกเขา และสิ่งที่พวกเขาสะท้อนให้เห็นในวัฒนธรรมขององค์กร

แนะนำพิธีกรรมขององค์กรเป็นระยะเพื่อถ่ายทอดอุดมคติพื้นฐานและเสริมสร้างวัฒนธรรม

เพื่อดำเนินการตามอุดมคติที่เป็นนามธรรม ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าอุดมคติใดที่เขาต้องยึดถือและการกระทำใดที่ควรลดอุดมคติเหล่านี้ลงไปจนถึงระดับขององค์กร

ทุกองค์กรต้องเผชิญกับคำถามเกี่ยวกับความสอดคล้องของกลยุทธ์ของตนกับวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งที่เหมาะสมที่สุดหากวัตถุประสงค์ของการจัดการ - วัฒนธรรมองค์กร - ถือเป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน

โดยปกติแล้ว สินทรัพย์ไม่มีตัวตนคือกลุ่มของสินทรัพย์ขององค์กรที่มีมูลค่าและสร้างรายได้ให้กับวิสาหกิจ (หรือสร้างเงื่อนไขในการสร้างรายได้) ซึ่งใช้มาเป็นเวลานาน แต่ไม่มีวัตถุทางกายภาพ

วิธีการประเมินมูลค่าทรัพย์สินและวิธีการจัดการเป็นที่ทราบกันดีและสามารถนำไปใช้ในกระบวนการจัดการได้

แน่นอนว่าวัฒนธรรมองค์กรสร้างเงื่อนไขให้บริษัทได้รับรายได้ ไม่มีอะไรผิดปกติในที่นี้ หากบริษัทไม่ได้มองว่าเป็นผู้ผลิตสินค้า แต่เป็นพอร์ตของสินทรัพย์ สัญญา ลูกค้า ความเสี่ยง ฯลฯ งานหลักของผู้จัดการในกรณีนี้คือการบริหารบริษัทให้เป็นพอร์ตสินทรัพย์ ซึ่งหนึ่งในนั้นคือวัฒนธรรมองค์กร

Ceteris paribus บริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพมากขึ้น มีแนวโน้มที่จะระบุและคว้าโอกาสทางการตลาดมากกว่า มีศักยภาพที่สูงขึ้นและยั่งยืนมากขึ้นในระยะยาว

ในรูป 3.2 นำเสนอปัญหาหลักของการจัดการวัฒนธรรมองค์กร แบ่งเป็น 2 ด้าน คือ ปัญหาการปรับตัวภายนอกและความอยู่รอด และปัญหาการบูรณาการภายใน

มีสี่แนวทางหลักในการแก้ไขปัญหาความไม่ลงรอยกันของกลยุทธ์และวัฒนธรรมในองค์กร:

วัฒนธรรมที่ถูกละเลยซึ่งขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกอย่างมีประสิทธิภาพ

ระบบการจัดการปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร แนวทางนี้อยู่บนพื้นฐานของการรับรู้ถึงอุปสรรคที่มีอยู่ซึ่งสร้างขึ้นโดยวัฒนธรรมในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ต้องการ และการพัฒนาทางเลือกอื่นเพื่อหลีกเลี่ยงอุปสรรคเหล่านี้โดยไม่ทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในกลยุทธ์

มีการพยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมในลักษณะที่เหมาะสมกับกลยุทธ์ที่เลือก นี่เป็นแนวทางที่ยากที่สุด ซึ่งใช้เวลานานและต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่จำเป็นต้องบรรลุความสำเร็จในระยะยาว

กลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่

เป็นผลให้สามารถสรุปได้ว่าความพยายามทั้งหมดของบริษัทควรจะทำเพื่อลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้น เมื่อไม่สามารถหลีกเลี่ยงสิ่งนี้ได้เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างในอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ หรือเนื่องจากความยุ่งยากในการทำงานอย่างร้ายแรง จึงสามารถใช้แนวทางสามวิธีสุดท้ายร่วมกันเพื่อนำความเสี่ยง "วัฒนธรรม" มาสู่ระดับที่ยอมรับได้

รูปที่ 3.2 - ปัญหาการจัดการวัฒนธรรมองค์กร

เมื่อเร็ว ๆ นี้พวกเขากล่าวว่าการจัดการวัฒนธรรมองค์กรที่มีความสามารถสามารถลดค่าใช้จ่ายในการสรรหาและจัดการบุคลากรและลดต้นทุนการรักษาความปลอดภัย วัฒนธรรมองค์กรช่วยเพิ่มมูลค่าหุ้นและมูลค่าหุ้น ซึ่งแน่นอนว่าสนับสนุนผลประโยชน์ของบริษัทและผู้ถือหุ้น

วัฒนธรรมการตลาดและการประกอบการ / บทคัดย่อการประชุมนานาชาติ ต. 1, 2. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: SPbGUEF, 1996.

ก่อนหน้า

จีเอ ชิชโควา

องค์กร KULBGURA เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการองค์กร

การจัดระบบของมุมมองบางอย่างเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการองค์กร ซึ่งรวมถึงมุมมองหนึ่งที่อิงตามประเภทของการพัฒนานวัตกรรมที่โดดเด่น เป็นพื้นฐานของบทความนี้

คำสำคัญ : วัฒนธรรมองค์กร การผลิต ประสิทธิภาพ บุคลากร การพัฒนานวัตกรรม

ที่ โลกสมัยใหม่วัฒนธรรมองค์กรกำลังได้รับตำแหน่งที่โดดเด่นในกิจกรรมของมนุษย์ในทุกด้านของสังคม การได้รับอิสรภาพและขั้นตอนใหม่ของการพัฒนาในเชิงคุณภาพ วัฒนธรรมองค์กรกำหนดแนวทางสำหรับการบริหารองค์กร สังคมและแรงงานสัมพันธ์ ตลอดจนสร้างและกระตุ้นความสัมพันธ์ในองค์กร การบริหาร การผลิต เศรษฐกิจและสังคม-การเมือง ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับการพัฒนาองค์กรใด ๆ ไม่สามารถมองข้ามได้: ช่วยให้พนักงานขององค์กรตระหนักถึงเอกลักษณ์ของตน ให้ความรู้สึกมั่นคงและเชื่อถือได้ขององค์กร สร้างความรู้สึกประกันสังคม กระตุ้นความตระหนักในตนเองและ ความรับผิดชอบสูงของพนักงาน โดยการส่งเสริมพฤติกรรมองค์กรที่เหมาะสม วัฒนธรรมองค์กรจะตอกย้ำบรรทัดฐานที่พึงประสงค์ในองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร การกำหนดความสามารถขององค์กรในการพัฒนาตนเองและสิ่งอื่น ๆ ที่เท่าเทียมกัน ให้ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์เหนือคู่แข่ง ในหลาย ๆ ด้าน วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นสาเหตุของความล้มเหลวในบริษัทหนึ่งจากนวัตกรรมเหล่านั้นที่ประสบความสำเร็จในอีกบริษัทหนึ่ง ตามแนวทางปฏิบัติ ความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กรมักขึ้นอยู่กับเหตุผลที่

© Shishkova G.A., 2011

ที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือโดยอ้อมกับวัฒนธรรมองค์กร บรรยากาศทางจิตวิทยาในทีม รูปแบบการจัดการที่ใช้ ภาพลักษณ์ขององค์กรส่งผลต่อผลิตภาพแรงงาน และสุดท้ายคือความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ จำนวนกำไร ฯลฯ ในองค์กรชั้นนำ การจัดการการเตรียมทางเทคนิคของการผลิต การผลิต การจัดหา คุณภาพของผลิตภัณฑ์นั้นประสบความสำเร็จ ประกอบกับการปฏิบัติตามจรรยาบรรณสำหรับพนักงาน ซึ่งสะท้อนถึงเป้าหมายพื้นฐานและค่านิยมขององค์กร แต่ถึงกระนั้น บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรก็ยังถูกประเมินต่ำไปอย่างชัดเจน ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า มีบริษัทเพียงไม่กี่แห่งในรัสเซียในปัจจุบันที่ให้ความสำคัญกับประเด็นวัฒนธรรมองค์กรอย่างจริงจัง ผู้เชี่ยวชาญกลุ่ม Rusconsult เชื่อว่าอัตราส่วนของวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นอย่างมีสติและโดยไม่รู้ตัวขององค์กรต่าง ๆ มีลักษณะดังนี้: บริษัท รัสเซีย - 20% ถึง 80%, ตะวันตก - 70% ถึง 30%, ตะวันออก - 90% ถึง 10%

แนวทางสมัยใหม่ตามวัฒนธรรมขององค์กรตามกฎแล้วตามแบบจำลองของประเทศที่มีเศรษฐกิจตลาดที่พัฒนาแล้วซึ่งความสนใจหลักจะจ่ายให้กับปัจจัยของวัฒนธรรมทางจิตวิญญาณซึ่งเกี่ยวข้องกับการจัดหาองค์ประกอบทางวัตถุในระดับสูง ของวัฒนธรรม แต่มุมมองดังกล่าวไม่เพียงพอต่อความเป็นจริงของรัสเซียอย่างสิ้นเชิงซึ่งมีความแตกต่างอย่างมากในด้านเศรษฐกิจการเมืองกฎหมายและเงื่อนไขอื่น ๆ สำหรับการดำรงอยู่ของธุรกิจภายในและ สิ่งแวดล้อมภายนอกรัฐวิสาหกิจ ในหลาย ๆ ด้าน ความสนใจโดยธรรมชาติสำหรับปีแรกของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจในรัสเซียลดลงเหลือเพียงปัญหาของการปรับโครงสร้างองค์กรและการค้นหาการลงทุนซึ่งพบเห็นได้ในปัจจุบัน แต่ความสนใจนี้ค่อยๆ ถูกเสริมด้วยความตระหนักรู้ถึงความแคบและความข้างเดียวของ แนวทางนี้. เห็นได้ชัดว่านอกเหนือจากการเปลี่ยนแปลงกลไกการจัดการทางเศรษฐกิจและองค์กรแล้ว การปฏิรูปองค์กรอย่างแท้จริงจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อพวกเขาเชี่ยวชาญในวัฒนธรรมใหม่ที่เสนอการก่อตัวของระบบค่านิยมที่แตกต่างจากก่อนหน้านี้

วัฒนธรรมองค์กรเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับความยินยอม การเชื่อมต่อทางสังคม, การสื่อสารและการสื่อสารข้อมูล, ความสามัคคีและความร่วมมือเพื่อผลประโยชน์ของกองกำลังหลักของสังคม ขึ้นอยู่กับหน้าที่ที่โดดเด่นของวัฒนธรรมองค์กร รูปแบบ ประเภท และประเภทต่างๆ มีความโดดเด่น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ธุรกิจ การบริหารจัดการ การบริหาร นวัตกรรม องค์กร และวัฒนธรรมองค์กร (เป็นแนวคิดที่กว้างขึ้นซึ่งกำหนดลักษณะเฉพาะของปรัชญาขององค์กร) ความหลากหลายเหล่านี้ในฐานะความเป็นจริงทางสังคมสร้างภูมิหลังทางวัฒนธรรมสำหรับองค์กรด้านแรงงานและการผลิต ธุรกิจและการค้า

การบริหารราชการ ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันและความสำเร็จของธุรกิจ

แต่คุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้อยู่ที่สิ่งนี้เท่านั้น พลวัตของสภาพแวดล้อมภายนอก ความซับซ้อนของการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ขององค์กร ความสำคัญที่เพิ่มขึ้นของปัจจัยด้านเวลา การขยายพื้นที่ขององค์กร และการเพิ่มปริมาณและความเร็วในการรับข้อมูลและความรู้ใหม่เพิ่ม ความสำคัญ แหล่งภายในการเติบโตทางเศรษฐกิจ สามารถเพิ่มผลผลิตได้ ทรัพยากรที่สำคัญที่สุดที่สามารถสร้างระบบการผลิตที่ยืดหยุ่น ปรับตัวได้ และมีประสิทธิภาพคือวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร เนื่องจากเป็นตัวกำหนดว่าผลลัพธ์ของกิจกรรมจะบรรลุผลได้อย่างไร ในลักษณะใด และราคาเท่าไหร่ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอัตราส่วน ระหว่างปริมาณการผลิตและต้นทุนที่วัดได้2 การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร การเปลี่ยนให้เป็นหลักการจูงใจและการรวมเป็นหนึ่งอันทรงพลังเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร แต่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมานี้เองที่วัฒนธรรมองค์กรได้รับการยอมรับว่าเป็นตัวบ่งชี้หลักที่จำเป็นสำหรับ ความเข้าใจที่ถูกต้องการจัดการบริษัท

มีสถานการณ์ทั่วไปสามสถานการณ์ที่แสดงให้เห็นถึงความเกี่ยวข้องของปัญหาในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและผลกระทบต่อประสิทธิภาพขององค์กร3:

การควบรวมกิจการ การดูดซับบางวิสาหกิจโดยผู้อื่น

การพัฒนาอย่างรวดเร็วของวิสาหกิจในพื้นที่ธุรกิจใหม่

การสร้างและการทำงานของบริษัทต่างชาติในตลาดรัสเซีย

อย่างไรก็ตาม ความสนใจที่เพิ่มขึ้นในประเด็นนี้ไม่ได้อธิบายด้วยความแปลกใหม่ เป็นไปได้มากว่านี่เป็นผลมาจากการทำงานอย่างมีสติของผู้จัดการและองค์กรโดยรวมในทิศทางของการปรับตัวและการอยู่รอดในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจและสังคมที่เฉพาะเจาะจงและนโยบายการบูรณาการภายในที่มีการคิดมาอย่างดี ระหว่างพื้นที่เหล่านี้ไม่ควรมีขอบเขตที่แยกความสมบูรณ์ของชีวิตองค์กร การประสานงานที่กลมกลืนกันของสองทิศทางนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อองค์กรมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีจุดมุ่งหมาย

ประมาณ 25 ปีที่แล้ว ในตะวันตก วัฒนธรรมองค์กรกลายเป็นเป้าหมายที่นักวิทยาศาสตร์และผู้นำทางธุรกิจให้ความสนใจอย่างจริงจัง เหตุผลสำหรับความสนใจนี้อธิบายได้ค่อนข้างง่าย: การตระหนักรู้อย่างลึกซึ้งถึงความสำคัญของวัฒนธรรมในการดำเนินการตามกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ นักวิจัยชาวอเมริกัน Terence Deal และ Allan Kennedy ในปี 1982 ได้สร้างแนวคิดขององค์กร

วัฒนธรรมเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อพฤติกรรมขององค์กรและ การพัฒนาองค์กร. จากมุมมองของการพัฒนาเศรษฐกิจ สิ่งนี้ถูกกำหนดโดยความต้องการของธุรกิจขนาดใหญ่และขนาดกลางเป็นหลัก เพื่อพัฒนาแนวทางการจัดการใหม่ๆ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน แรงบันดาลใจที่อยู่เบื้องหลังการใช้ความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่มีแนวโน้มจะเป็นที่เข้าใจได้ค่อนข้างดี แต่เมื่อมีคำถามเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ความเข้าใจในแนวทางและหลักการมักจะไม่ชัดเจนกว่ามาก ความพยายามในด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์นั้นมีประสิทธิภาพน้อยกว่าความสำเร็จของวิทยาการจัดการในด้านเทคโนโลยีขั้นสูง

นักวิเคราะห์ชาวตะวันตกกล่าวว่าคนงานที่มีความรู้ เทคโนโลยีสารสนเทศอัตราการใช้ศักยภาพของมนุษย์ในองค์กรเพียง 37.5% ในขณะเดียวกันก็ ทรัพยากรมนุษย์สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพพื้นฐานได้อย่างมาก การผลิตที่ทันสมัย- ผลิตภาพแรงงาน จากการประมาณการบางอย่าง การเติบโตของผลิตภาพในอุตสาหกรรมการบินและอวกาศทำได้ประมาณ 60% ผ่านการใช้เทคโนโลยีใหม่ 25% โดยการเพิ่มประสิทธิภาพการลงทุน และ 15% โดยการปรับปรุงประสิทธิภาพแรงงาน ควรสังเกตว่าการเพิ่มผลิตภาพผ่านเทคโนโลยีและการลงทุนจะประสบผลสำเร็จก็ต่อเมื่อมีความร่วมมือที่ดีระหว่างคนงาน การพัฒนาทักษะ และความคิดริเริ่มของพนักงานที่มีคุณสมบัติพร้อมมาตรฐานการบริโภคที่สูงเกินสัดส่วน4

ในช่วงปลายยุค 70 ของศตวรรษที่ 20 การวิจัยที่หยุดชะงักในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ ทฤษฎีองค์กร และด้านอื่น ๆ ของการจัดการ นักทฤษฎีการจัดการเห็นในการพัฒนาแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรหนึ่งในวิธีที่เป็นไปได้จากวิกฤต ในยุค 90 ของศตวรรษที่ยี่สิบ ในการจัดการ แนวทางใหม่ขั้นพื้นฐานในการบริหารงานบุคคลเริ่มเกิดขึ้น: ไม่ใช่ผู้คน กิจกรรมและกระบวนการของพวกเขา แต่วัฒนธรรมองค์กรประเภทต่างๆ ได้รับการยอมรับว่าเป็นเป้าหมายของกิจกรรมการจัดการ ผู้เชี่ยวชาญหลายคนตั้งข้อสังเกตว่าการสมบูรณาญาสิทธิราชย์ของบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรดูเหมือนไม่ยุติธรรม โดยเปรียบเทียบกับช่วงเวลาที่สังเกตเช่นเดียวกันนี้เกี่ยวกับบทบาทของวิธีการทางคณิตศาสตร์ในระบบเศรษฐกิจและความสามารถของคอมพิวเตอร์ในการจัดการการผลิต ดังนั้นจึงถูกต้องกว่าที่จะพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญที่ช่วยให้คุณสามารถปรับทิศทางของแผนกทั้งหมดให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน จูงใจพนักงาน และอำนวยความสะดวกในการสื่อสารระหว่างกัน

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา วัฒนธรรมองค์กรได้รับการยอมรับว่าเป็นตัวบ่งชี้หลักที่จำเป็น ไม่เพียงแต่สำหรับความเข้าใจที่ถูกต้องและการจัดการพฤติกรรมขององค์กรและแรงจูงใจของพนักงานเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรด้วย วัฒนธรรมองค์กรสร้างภาพลักษณ์ของบริษัทในตลาดและส่งผลต่อผลกำไรขององค์กร ด้วยการลงทุนในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร บริษัทจึงได้รับพนักงานที่ทุ่มเท และพวกเขาจะสร้างลูกค้าประจำที่ภักดี ลูกค้าประจำขึ้นอยู่กับปฏิกิริยาของตลาดซึ่งวัดจากความสามารถในการทำกำไรของบริษัท5 ดังนั้นโดยพื้นฐานแล้ว วัฒนธรรมองค์กรที่สร้างขึ้น จัดการ เสริมคุณค่าอย่างต่อเนื่อง และเปลี่ยนแปลงอย่างยืดหยุ่น จึงเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท

ควรสังเกตว่าในการเป็นผู้นำ บริษัทรัสเซียไม่เพียงแต่ความตระหนักในบทบาทสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้น แต่ยังมีความเต็มใจที่จะทำงานอย่างอุตสาหะในการก่อตัวและพัฒนา บริษัทดังกล่าวเริ่มเข้าใกล้การสร้างวัฒนธรรมองค์กรทั้งเชิงกลยุทธ์ สร้างค่านิยมร่วมกันและสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานบรรลุภารกิจขององค์กร และในเชิงกลยุทธ์ เพิ่มความตระหนักรู้ของพนักงาน อำนวยความสะดวกในการสื่อสารระหว่างกัน การพิมพ์นิตยสารภายในองค์กร ฯลฯ

แม้จะมีความสนใจเป็นอย่างมาก เนื่องจากตำแหน่งพิเศษแบบสหวิทยาการและความสำคัญเชิงปฏิบัติและเชิงเศรษฐกิจในระดับสูงสำหรับชีวิตของ บริษัท ต่างๆ วัฒนธรรมองค์กรจึงยังคงเข้าใจได้ไม่ดี ในด้านหนึ่ง มีการศึกษาโดยนักทฤษฎีที่มีทิศทางต่างกันโดยสิ้นเชิง เช่น นักจิตวิทยา นักสังคมวิทยา นักเศรษฐศาสตร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการ และอื่นๆ ในทางกลับกัน มันถูกพัฒนาโดยผู้ปฏิบัติงาน - พนักงานของบริษัทเฉพาะทาง หัวหน้าแผนกบริหารงานบุคคล และ ที่ปรึกษาประเภทต่างๆ

วัฒนธรรมองค์กรเป็นแนวคิดที่กว้างมาก ตีความในรูปแบบต่างๆ มีความเป็นอัตวิสัยมากมายในการทำความเข้าใจสาระสำคัญและในแนวคิดว่าวัฒนธรรมองค์กรคืออะไรและควรเป็นอย่างไร เพื่ออธิบายแนวคิดนี้ มีการใช้คำศัพท์ต่างๆ ที่มีความหมายคล้ายกัน แต่เนื้อหาค่อนข้างแตกต่างกัน: "วัฒนธรรมของผู้ประกอบการ" (R. Rüttinger), "วัฒนธรรมทางสังคมขององค์กร" (I.D. Ladanov), "วัฒนธรรมองค์กร" (W. . Ouchi), "วัฒนธรรมของทีมงาน" (E. Asp), "วัฒนธรรมธุรกิจ" (A.I. Prigozhin), "วัฒนธรรมภายในของ บริษัท" (M. Thevenet), "วัฒนธรรมองค์กร" (K. Gold), " วัฒนธรรมทางเศรษฐกิจ" (O.V. Leonova) ตามกฎแล้ว แนวคิดเหล่านี้แสดงถึงวัตถุเดียวกัน อย่างไรก็ตาม เนื่องจากทฤษฎีคลาสสิก

การจัดการภายใต้คำว่า "องค์กร" เข้าใจองค์กร ในแง่ของธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กรมักถูกเรียกว่า "วัฒนธรรมองค์กร" นักวิจัยในประเทศและต่างประเทศเช่น V.R. เบนิน เอเอฟ Veselkov, โอ. เอส. Vikhansky, A.N. Zankovsky, K. แคเมอรูน, R. Kilman, V.D. Kozlov, R. Quinn, I. Ladanov, RD. ลูอิส เอ.ไอ. นอมอฟ, เอ. เพ็ตติกรูว์, เอ.เอ. ราดูกิน, เอ็ม. แซกซ์ตัน, เอ.เอส. Sukhorukov, E. Shein, P.N. ชิคิเรฟ

ควรสังเกตว่าหากวงการวิชาการและธุรกิจมีความเห็นเป็นเอกฉันท์ในการรับรู้ถึงปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กร ก็ไม่มีความเป็นเอกฉันท์ดังกล่าวในการตีความความหมายของคำจำกัดความของมัน นอกจากนี้ ความเข้าใจทางวิทยาศาสตร์ของปรากฏการณ์นี้ยังอยู่ในขั้นของการทำให้เป็นนัยทั่วไปเบื้องต้น ซึ่งมีลักษณะเฉพาะด้วยวิธีการที่หลากหลาย ซึ่งบางครั้งก็นำไปสู่ข้อความที่จัดหมวดหมู่อย่างร้ายแรงโดยนักวิทยาศาสตร์บางคนเกี่ยวกับ "ทางตัน" ของการวิจัยในพื้นที่นี้

จนถึงปัจจุบัน มีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการขาดคำจำกัดความเดียวของวัฒนธรรมองค์กร (เช่นเดียวกับวัฒนธรรมองค์กร) ในเรื่องนี้คำจำกัดความต่าง ๆ เกิดขึ้นซึ่งส่วนใหญ่ให้แนวคิดของปัญหาเพียงผิวเผิน อย่างไรก็ตาม ผู้เขียนหลายคน (เช่น D. Eldridge และ A. Crombie, E. Jakus, E. Shane, K. Scholz, D. Oldham, M.H. Meskon, P.B. Weill, E.N. Stein, N. Lemaître, E. Brown ) ตกลงโดยทั่วไปว่าวัฒนธรรมขององค์กรเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนของสมมติฐานที่สำคัญ (มักไม่สามารถแก้ไขได้) สมาชิกในทีมยอมรับและแบ่งปันโดยไม่มีหลักฐาน

วัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนด: เป็นระบบของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัสดุและค่านิยมทางจิตวิญญาณ, การสำแดงที่มีอยู่ในองค์กร, สะท้อนถึงความเป็นปัจเจก, การรับรู้ของตัวเองและสิ่งแวดล้อม6; เป็นปรัชญาที่ยืนยันทั้งความหมายของการมีอยู่ขององค์กรและทัศนคติที่มีต่อพนักงานและลูกค้า เป็นบรรยากาศทางศีลธรรมและสังคมที่แสดงออกในบรรยากาศภายในองค์กร ปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก แนวทางที่มีอยู่ซึ่งสนับสนุนการตั้งเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุผล ระบบปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรในองค์กร7.

การใช้สิ่งที่พบเห็นได้ทั่วไปในคำจำกัดความหลายๆ ความหมาย เราสามารถเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรในฐานะชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงออกในค่านิยมที่ประกาศโดยองค์กร ซึ่งให้แนวทางสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของบุคลากร ทิศทางของค่าเหล่านี้

บุคคลจะถ่ายทอดผ่านวิธีการ "ที่เป็นสัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรและจิตวิญญาณและวัตถุ8

ในแหล่งข้อมูลและวรรณกรรมพิเศษจำนวนหนึ่ง ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น คำว่า "วัฒนธรรมองค์กร" ถูกพบ แม้ว่าคำว่า "วัฒนธรรมองค์กร" จะไม่ใช่ภาษารัสเซียแต่เดิม แต่ในรัสเซียนั้นได้รับคุณสมบัติและความแตกต่างพิเศษ ซึ่งประการแรก อยู่ในระดับต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กรและองค์กร นอกเหนือจากมาตราส่วน จุดเด่นองค์กรและวัฒนธรรมองค์กร ผู้เขียนบางคนพิจารณาถึงเงื่อนไขในการก่อตัว ซึ่งแตกต่างกัน (แต่ไม่มาก) ในแต่ละกรณี วัฒนธรรมองค์กรสามารถเกิดขึ้นได้หลายวิธี กล่าวคือ9:

1) บนพื้นฐานของกิจกรรมภาคปฏิบัติระยะยาว

2) บนพื้นฐานของกิจกรรมของหัวหน้าหรือเจ้าของ;

3) โดยการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเทียมโดยผู้เชี่ยวชาญของ บริษัท ที่ปรึกษา

4) โดยการคัดเลือกโดยธรรมชาติของบรรทัดฐานกฎและมาตรฐานที่ดีที่สุดที่ผู้นำและทีมแนะนำ

วิธีแรก ที่สอง และสี่ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรในวรรณกรรมเรียกว่าวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้น แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรจึงมีลักษณะที่กว้างขึ้น

มีหลายวิธีในการระบุคุณลักษณะต่างๆ ที่กำหนดคุณลักษณะและระบุวัฒนธรรมขององค์กร ทั้งในระดับมหภาคและระดับจุลภาค ดังนั้น เอส.พี. Robbins เสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรตามเกณฑ์สิบประการต่อไปนี้10:

ความคิดริเริ่มส่วนบุคคล นั่นคือ ระดับความรับผิดชอบ เสรีภาพ และความเป็นอิสระที่บุคคลมีในองค์กร

ระดับความเสี่ยง กล่าวคือ ความเต็มใจของพนักงานที่จะรับความเสี่ยง

ทิศทางการดำเนินการ กล่าวคือ การจัดตั้งโดยองค์กรเป้าหมายที่ชัดเจนและผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการดำเนินการ

ความสม่ำเสมอของการกระทำ กล่าวคือ สถานการณ์ที่หน่วยงานและบุคคลภายในองค์กรมีปฏิสัมพันธ์ในลักษณะประสานกัน

การสนับสนุนด้านการจัดการ กล่าวคือ การสร้างความมั่นใจในการโต้ตอบ ความช่วยเหลือ และการสนับสนุนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาจากบริการด้านการจัดการอย่างเสรี

การควบคุม คือ รายการกฎเกณฑ์และคำสั่งที่ใช้ในการควบคุมและติดตามพฤติกรรมของพนักงาน

ข้อมูลประจำตัว นั่นคือ ระดับของการระบุตัวตนของพนักงานแต่ละคนกับองค์กร

ระบบค่าตอบแทน กล่าวคือ ระดับการบัญชีสำหรับการปฏิบัติงาน การจัดระบบการให้รางวัล

ความขัดแย้ง คือ ความเต็มใจของพนักงานที่จะแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยและเข้าสู่ความขัดแย้ง

รูปแบบของปฏิสัมพันธ์ กล่าวคือ ระดับของการมีปฏิสัมพันธ์ภายในองค์กร ซึ่งการโต้ตอบนั้นแสดงออกในลำดับชั้นที่เป็นทางการและการอยู่ใต้บังคับบัญชา

การประเมินองค์กรใดๆ ตามเกณฑ์เหล่านี้ คุณจะได้ภาพที่สมบูรณ์ของวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเทียบกับแนวคิดทั่วไปของ ระบบที่มีอยู่การจัดการและแนวทางการปรับปรุง สำหรับแต่ละองค์กร ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนา งานของการขึ้นรูป การพัฒนา และปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรจะได้รับการแก้ไขด้วยวิธีการต่างๆ เมื่อบริษัทอยู่ในขั้นตอนของการก่อตัว วัฒนธรรมจะเกิดขึ้นตามธรรมชาติ โดยไม่ต้องใช้ความพยายามพิเศษใดๆ และผู้นำ - ผู้ริเริ่มการก่อตั้งบริษัทนี้ ตามกฎจะกำหนดทิศทางหลักของการก่อตั้งบริษัท คนในองค์กรยังน้อยอยู่ งานจัดตามหลักคำสั่ง ในเวลานี้ ทุกคนเข้าใจดีว่าต้องทำอะไรและทำอย่างไร และค่านิยมองค์กรก็อยู่ที่ผิวเผิน

ด้วยการเปลี่ยนผ่านของบริษัทไปสู่ขั้นต่อไปของการพัฒนา งานจึงมีความซับซ้อนมากขึ้น และมีการแบ่งส่วนความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน - ความเชี่ยวชาญพิเศษและแผนกต่างๆ ปรากฏขึ้น ในช่วงเวลานี้วัฒนธรรมย่อยที่เรียกว่าตามค่านิยมทางวิชาชีพเริ่มก่อตัวขึ้นซึ่งแตกต่างจากวัฒนธรรมที่โดดเด่น จำเป็นต้องเข้าใจว่าในองค์กรหนึ่งสามารถมีวัฒนธรรม "ท้องถิ่น" ได้มากมาย และไม่จำเป็นต้องพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นปรากฏการณ์แบบเสาหิน วัฒนธรรมย่อย "ท้องถิ่น" ต่างๆ เหล่านี้สามารถอยู่ร่วมกันได้เป็นเวลานานภายในกรอบของหนึ่งวัฒนธรรมร่วมกัน หากพวกเขาแบ่งปันค่านิยมหลักของวัฒนธรรมที่ครอบงำในระดับมากหรือน้อยและไม่ได้คัดค้าน ในช่วงเวลาของการพัฒนาองค์กรนี้จำเป็นต้องเริ่มต้นการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร คุณภาพของการจัดการจะขึ้นอยู่กับความชัดเจนและความแม่นยำในการกำหนดเป้าหมาย การติดตามผล ข้อเสนอแนะ ในขั้นตอนของการเติบโตของบริษัท เมื่อจำนวนพนักงานสามารถวัดได้โดยพนักงานหลายพันคน และภูมิศาสตร์ตามภูมิภาคและประเทศ ประเด็นของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรจะเคลื่อนไปสู่ระดับของงานเชิงกลยุทธ์ หากไม่แก้ไขปัญหานี้ การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของบริษัทไม่เพียงยากเท่านั้น แต่ยังเป็นไปไม่ได้อีกด้วย

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมีบทบาทสำคัญในชีวิตขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรจึงควรได้รับความสนใจอย่างใกล้ชิด

ความสนใจจากผู้บริหาร การจัดการไม่เพียงแต่สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรเท่านั้นและยังต้องพึ่งพาวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างมาก แต่ยังมีอิทธิพลต่อการก่อตัวและการพัฒนาอีกด้วย ผู้นำยุคใหม่มองว่าวัฒนธรรมขององค์กรเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการปรับทิศทางของแผนกและบุคคลทั้งหมดให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ระดมความคิดริเริ่มของพนักงาน สร้างความภักดี และอำนวยความสะดวกในการสื่อสาร อย่างไรก็ตาม ในสถานการณ์ปัจจุบัน ผู้ประกอบการในประเทศสมัยใหม่มักขาดความรู้และทักษะในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรอย่างมีสติและตั้งใจ แน่นอนว่าผู้จัดการและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีเครื่องมือแยกจากกัน แต่นี่ไม่เพียงพอสำหรับการทำงานอย่างจริงจังในทิศทางนี้

ในสิ่งพิมพ์จำนวนมากที่อุทิศให้กับการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร เราสามารถพบความพยายามต่างๆ ในการจำแนกระดับหรือแง่มุมของการแสดงออกของวัฒนธรรมองค์กร จากข้อมูลของ E. Schein ความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นด้วยระดับ "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" ระดับแรก ซึ่งรวมถึงข้อเท็จจริงภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีและสถาปัตยกรรมที่ใช้ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา สโลแกนและทุกสิ่งที่สามารถรู้สึกและรับรู้ได้ ในวินาทีที่เรียกว่าระดับใต้ผิวดินค่านิยมและความเชื่อที่ใช้ร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรจะถูกตรวจสอบตามขอบเขตที่ค่าเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา การรับรู้ถึงค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้คน ระดับ "ลึก" ที่สามรวมถึงสมมติฐานพื้นฐานที่เข้าใจยากแม้กระทั่งสำหรับสมาชิกขององค์กรโดยไม่ได้ให้ความสำคัญเป็นพิเศษในประเด็นนี้ สมมติฐานที่ซ่อนเร้นและได้รับการสันนิษฐานเหล่านี้เป็นแนวทางในพฤติกรรมของผู้คน ช่วยให้พวกเขารับรู้ถึงคุณลักษณะที่แสดงถึงลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กร

Terrence I. Deal และ Allan A. Kennedy (The New Corporate Cultures) พิจารณาสี่ระดับของวัฒนธรรมองค์กร12:

ค่านิยมคือแนวคิดที่สมาชิกทุกคนในองค์กรแบ่งปันเกี่ยวกับองค์กรและสิ่งที่ดี

วีรบุรุษเป็นสมาชิกขององค์กรที่แสดงตัวอย่างค่านิยมองค์กรที่สำคัญที่สุด

พิธีกรรมและพิธีกรรมเป็นพิธีที่เต็มไปด้วยสัญลักษณ์ในองค์กร ซึ่งจัดขึ้นเพื่อทำเครื่องหมายเหตุการณ์สำคัญของบริษัทและแนะนำสมาชิกใหม่ให้กับพวกเขา

โครงสร้างการสื่อสารเป็นช่องทางการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งสมาชิกในองค์กรจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับค่านิยมองค์กร วีรบุรุษ พิธีกรรม และพิธีกรรม

G. Trice และ J. Baker สังเกตว่าองค์ประกอบดังกล่าวของวัฒนธรรมองค์กรเป็นคำสั่งที่กำหนดไว้ในบริษัท การสื่อสารในองค์กร การแสดงออกทางวัตถุของวัฒนธรรม และภาษาของการสื่อสาร

ตัวอย่างอื่นๆ ของการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรสามารถอ้างอิงได้ตามที่อธิบายไว้ในผลงานของ J.P. Kotter และ L. Heskett (“วัฒนธรรมองค์กรและประสิทธิภาพ”), K. Cameron และ R. Quinn (“การวินิจฉัยและการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กร”) ตลอดจนงานเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรและบทบาทของวัฒนธรรมองค์กรในกระบวนการเหล่านี้ ( เควิน เอ็ม. ทอมป์สัน "สูตรอาหารสำหรับวัฒนธรรมองค์กร")

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างยาว และได้รับอิทธิพลจากหลายปัจจัย ซึ่งสิ่งที่สำคัญที่สุดคือ:

ความเป็นมาของบริษัท เหตุผลในการตัดสินใจก่อตั้งบริษัท

ผู้ก่อตั้งบริษัทและค่านิยมของพวกเขา

ผู้นำนอกระบบ การมาถึงและออกเดินทาง

ผู้บริหารบริษัท เรื่องโปรด;

หลักเกณฑ์การคัดเลือกบุคลากร เลื่อนตำแหน่ง เลิกจ้าง เลื่อนตำแหน่ง

ความสำเร็จและความล้มเหลวของบริษัท ปฏิกิริยาของผู้จัดการและพนักงานต่อพวกเขา

ความสนใจของการจัดการกับสภาพการทำงาน ฯลฯ

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนชี้ให้เห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในบริษัทใดๆ ไม่ว่าฝ่ายบริหารจะแสดงความสนใจในการมีอยู่หรือไม่ก็ตาม และการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรมักจะเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม มันเป็นไปได้ที่จะพัฒนาและแก้ไขวัฒนธรรมที่มีอยู่อย่างมีจุดมุ่งหมาย ผู้นำมีบทบาทนำในกระบวนการนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชานำค่านิยมและมุมมองรูปแบบพฤติกรรมทัศนคติต่อธุรกิจมาใช้ ในบางกรณี คุณสามารถใส่เครื่องหมายเท่ากับระหว่างค่าของบริษัทและค่าของผู้นำได้อย่างปลอดภัย

ตามแนวทางปฏิบัติ ขนบธรรมเนียมประเพณีที่มีอยู่ในองค์กร รูปแบบของงานและภาพลักษณ์นั้นส่วนใหญ่เกิดขึ้นจากประสบการณ์ที่ผ่านมา นั่นคือเหตุผลที่จำเป็นต้องหันไปหาแหล่งที่สำคัญที่สุดของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร - ผู้ก่อตั้งองค์กรที่พยายามสร้างภาพลักษณ์ในอุดมคติขององค์กรในอนาคต พวกเขากำลังพยายามสร้างองค์กรที่เหนียวแน่นด้วยวัฒนธรรมที่เข้มแข็งโดยการคิดแนวคิดที่น่าสนใจซึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อผู้อื่น อย่างไรก็ตาม หนึ่งในสาเหตุหลักของวิกฤตการณ์ในบริษัท

คือการขาดงานที่เป็นระบบและมีเป้าหมายในการพัฒนาและปรับวัฒนธรรมองค์กรให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป วัฒนธรรมองค์กรของแต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว สะท้อนให้เห็นถึงลักษณะเฉพาะของธุรกิจของบริษัท ลักษณะเฉพาะของความคิดและพฤติกรรมของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรต้องใช้ความพยายามอย่างมากและใช้เวลานานสำหรับพนักงานในการยอมรับค่านิยมใหม่และปรับให้เข้ากับสภาพการทำงานใหม่ ตัวอย่างเช่น ด้วยการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของวัฒนธรรมองค์กร ผลลัพธ์แรกเริ่มปรากฏขึ้นหลังจากผ่านไปประมาณ 2 ปี และต้องใช้เวลาอย่างน้อย 3-10 ปีในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของบริษัทขนาดใหญ่อย่างสมบูรณ์ ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นปัจจัยเสี่ยงที่สำคัญสำหรับบริษัท

นอกจากนี้ยังมีการสร้างวัฒนธรรมองค์กรไม่มากตามแผนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ส่วนใหญ่พัฒนาได้เองตามธรรมชาติในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ภายใต้อิทธิพลของการตัดสินใจต่างๆ ที่เกิดขึ้นจากหลายสถานการณ์ เส้นทางวิวัฒนาการของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของความเชื่อ สมมติฐาน และแบบแผนของพฤติกรรมผสมกันโดยไม่ได้วางแผนไว้

องค์กรที่เปิดกว้างมากขึ้นจะสร้างวัฒนธรรมองค์กรโดยมีเป้าหมาย โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดสูงสุด การสร้างสถาปัตยกรรมของวัฒนธรรมเกี่ยวข้องกับการมีแผนพัฒนา และรักษาชุดของความเชื่อ สมมติฐาน และรูปแบบของพฤติกรรมบางอย่าง ในกรณีเช่นนี้ วัฒนธรรมถูกสร้างขึ้นโดยมีเป้าหมายในการบรรลุความสำเร็จโดยรวมขององค์กร

อย่างไรก็ตาม แม้แต่วัฒนธรรมองค์กรที่ก้าวหน้าและรอบคอบที่สุดก็ไม่สามารถแทนที่กระบวนการทางธุรกิจที่มีรูปแบบที่ดี การจัดการที่มีความสามารถ รายละเอียดงาน. วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือการจัดการที่ดีซึ่งทำงานเมื่อเครื่องมืออื่น ๆ ทั้งหมดทำงานได้ดีและได้รับการปรับแต่งอย่างละเอียด ในสถานการณ์ที่องค์กรไม่มีระบบแรงจูงใจที่ดี ไม่มีกระบวนการทางธุรกิจ องค์กรมีพยาธิสภาพในองค์กรที่ร้ายแรงจำนวนหนึ่ง พนักงานจะรับรู้ถึงการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรอย่างแข็งขันด้วยการระคายเคืองมากกว่าความเข้าใจ

วัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสำเร็จของกลยุทธ์ขององค์กร บางแง่มุมของกิจกรรมขององค์กรที่ระบุไว้ในกลยุทธ์ อาจเกิดขึ้นพร้อมกันหรือขัดแย้งกัน (ซึ่งทำให้การดำเนินการตามกลยุทธ์มีความซับซ้อนมาก) กับหลักการพื้นฐานของการกำกับดูแลกิจการที่ดี

วัฒนธรรม. เฉพาะในกรณีที่มีการปฏิบัติตามวัฒนธรรมและแผนระยะยาวอย่างสมบูรณ์เท่านั้น องค์กรจะบรรลุผลลัพธ์ที่ดี ในกรณีนี้ วัฒนธรรมที่มีการจัดระเบียบสูงสนับสนุนการนำกลยุทธ์ไปใช้ ให้สิ่งจูงใจแก่กิจกรรมสร้างสรรค์ของพนักงาน ให้ความรู้และจูงใจพวกเขา

อย่างไรก็ตาม มีผู้นำและผู้จัดการหลายคนในองค์กรรัสเซียที่พิจารณาการนำกลยุทธ์ไปใช้ให้ดีขึ้น ทรัพยากรแรงงาน, ค่าใช้จ่ายโดยไม่จำเป็น อันที่จริง กลยุทธ์นี้รับประกันความสำเร็จของธุรกิจในระยะยาว แม้ว่าผลกระทบจากการขาดแคลนเงินทุนจะจำกัดได้ง่ายพอที่จะคาดการณ์และประเมินผลที่ตามมาได้ แต่ผลกระทบของการขาดแคลนแรงงานที่มีคุณภาพกลับขจัดได้ยากกว่ามาก

การกำหนดสถานะของระบบสังคมซึ่งปัจจัยการผลิตทั้งหมดถูกแปลงเป็นผลลัพธ์สุดท้าย วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรเป็นเครื่องมือการจัดการที่สำคัญที่สุดที่สนับสนุนการสร้างแบบจำลองทางเศรษฐกิจของกิจกรรม

นักวิทยาศาสตร์หลายคนศึกษาอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อผลงานขององค์กร ครั้งหนึ่ง พี. ดรักเกอร์ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการชั้นนำกล่าวว่า 80% ของความสำเร็จทางประวัติศาสตร์ของประเทศไม่ได้ถูกกำหนดโดยทรัพยากรธรรมชาติ ไม่ใช่โดยพื้นฐานทางเศรษฐกิจหรือเทคโนโลยี แม้กระทั่งความสามารถของประชาชน แต่ด้วยประสิทธิภาพ ของการจัดการ ด้วยความเข้าใจในสิ่งนี้ ผู้บริหารของบริษัทจึงมุ่งมั่นที่จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ซึ่งอิงจากความเข้าใจที่แตกต่างกันของบุคคลและบทบาทของเขาในระบบการแบ่งงานทางสังคมของแรงงานมากกว่าเดิม

การวิเคราะห์ปัจจัยในการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรแสดงให้เห็นว่าหลังเป็นเรื่องของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงตลอดชีวิตขององค์กร ในเวลาเดียวกัน เนื่องจาก "ความลึกซึ้ง" ของสมมติฐานพื้นฐานและ "ความเสถียร" ของพวกมัน กระบวนการเหล่านี้จึงดำเนินไปอย่างค่อยเป็นค่อยไปและมีวิวัฒนาการมากกว่าแบบหัวรุนแรงและการปฏิวัติ

โดยปกติองค์กรจะเติบโตโดยการดึงดูดสมาชิกใหม่ที่มาจากองค์กรที่มีวัฒนธรรมต่างกัน สมาชิกใหม่ขององค์กรไม่ว่าจะชอบหรือไม่ก็ตาม นำ "ไวรัส" ของวัฒนธรรมอื่นเข้ามา วัฒนธรรมใดที่ "อยู่รอด" ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่ง เนื่องจากวัฒนธรรมแบบหลังมีอิทธิพลต่อความรุนแรงของรูปแบบพฤติกรรมบางอย่าง

แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งรวมถึงสิ่งต่อไปนี้:

การรับรู้ถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างบุคลิกภาพกับงานของมนุษย์ การพัฒนาความรู้และคุณสมบัติไม่ได้ประเมินเป็น

ผลลัพธ์ของการฝึกอบรมเบื้องต้นและการฝึกอบรมและจากการเปลี่ยนแปลงในการทำงานเองเนื้อหาและองค์กร งานต้องมีระดับความซับซ้อนเพิ่มขึ้น

งานนี้เหมาะกับบุคคลมากกว่าเมื่อมีโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการในองค์กร

บุคลิกภาพของพนักงานนั่นคือความสามัคคีของความสามารถความต้องการและบทบาทที่หลากหลายต้องสอดคล้องกับงานดังกล่าวซึ่งเนื้อหาไม่แบ่งออกเป็นการดำเนินงานบางส่วน แต่แสดงถึงความสามัคคีของงานต่างๆ นี่หมายถึงการเปลี่ยนจากสถานที่ทำงานที่มีความเชี่ยวชาญสูงไปสู่สถานที่ทำงานแบบรวมกลุ่ม การรวมอาชีพ การมอบอำนาจเพิ่มเติมให้กับพนักงาน การปฏิบัติหน้าที่ต่างๆ ในระดับต่างๆ

ความสนใจของบุคคลในงานของเขาเพิ่มขึ้นถ้าเขารู้ผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมของเขา การวางแผนงาน การควบคุมการดำเนินการ ควรรวมอยู่ในโครงสร้างของงานเองในเนื้อหา

วัฒนธรรมที่เข้มแข็งมีส่วนช่วยในการพัฒนาองค์กร และการพัฒนาจะเป็นไปไม่ได้หากไม่มีนวัตกรรม วัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยนวัตกรรมช่วยให้องค์กรปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงภายนอกอย่างเพียงพอและ สภาพแวดล้อมภายใน. วัฒนธรรมองค์กรนี้กลายเป็นวัฒนธรรมนวัตกรรมขององค์กร

วัฒนธรรมที่เป็นนวัตกรรม เป็นปรากฏการณ์ทางสังคมที่ซับซ้อน ผสมผสานประเด็นทางวิทยาศาสตร์ การศึกษา วัฒนธรรมกับสังคม อย่างมืออาชีพเป็นหลัก การปฏิบัติ ภายในองค์กร วัฒนธรรมนวัตกรรมเกือบจะเหมือนกับวัฒนธรรมการผลิต แต่ถ้าแนวคิดของ "วัฒนธรรมการผลิต" นำไปใช้ได้ในกรณีส่วนใหญ่ภายในองค์กร แนวคิดของวัฒนธรรมนวัตกรรมนั้นกว้างกว่ามาก วัฒนธรรมนวัตกรรมเป็นพื้นที่ของกระบวนการทางวัฒนธรรมทั่วไป แสดงถึงระดับความอ่อนไหวของบุคคล กลุ่ม สังคม ไปจนถึงนวัตกรรมต่างๆ ตั้งแต่ทัศนคติที่อดทนต่อความพร้อมและความสามารถในการเปลี่ยนให้เป็นนวัตกรรม สะท้อนถึงระดับของการพัฒนากระบวนการนวัตกรรม ระดับการมีส่วนร่วมของผู้คนในกระบวนการเหล่านี้ ความพึงพอใจจากการมีส่วนร่วม และสถานะโดยรวมของมหภาคและสิ่งแวดล้อมจุลภาค วัดโดยชุดเกณฑ์สำหรับวัฒนธรรมนวัตกรรม13

วัฒนธรรมนวัตกรรมช่วยให้ผู้คนเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ ความพร้อมและความสามารถในการสนับสนุนและนำนวัตกรรมไปใช้ในทุกด้านของชีวิต สะท้อนถึงการปฐมนิเทศแบบองค์รวมของบุคคล กำหนดไว้ในแรงจูงใจ ความรู้ ทักษะ ตลอดจนรูปแบบและบรรทัดฐานของพฤติกรรม เธอแสดงให้เห็นว่า

ระดับของกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง สถาบันทางสังคมและระดับความพึงพอใจของผู้มีส่วนร่วมและผลลัพธ์ นวัตกรรมอาจหรือไม่อาจยอมรับอย่างเปิดเผย ศักยภาพด้านนวัตกรรมขององค์กรจะประสบความสำเร็จมากขึ้น ความมุ่งมั่นของบุคลากรขององค์กรในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น และขึ้นอยู่กับวิธีที่ผู้คนมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในสถานที่ทำงาน

วัฒนธรรมองค์กร รูปแบบการจัดการ เป้าหมาย ภารกิจ และกลยุทธ์ขององค์กร รวมถึงพนักงานในระบบองค์กร สร้างวัฒนธรรมนวัตกรรมร่วมกันขององค์กร ประสิทธิภาพขององค์กรใด ๆ จะต้องเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งมักถูกตีความว่าเป็น "การจัดการระบบค่านิยม"

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรที่มีต่อประสิทธิผลขององค์กรมีอยู่สองประเภท:

อิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรประเภทที่โดดเด่นต่อความสำเร็จของการพัฒนาธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันสามารถมีประสิทธิภาพและนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายขององค์กร หรือในทางกลับกัน อาจส่งผลกระทบด้านลบอย่างมากต่อประสิทธิภาพการทำงาน องค์กรที่ประสบความสำเร็จคือองค์กรที่วัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นไม่ขัดแย้งภายใน สอดคล้องกับกลยุทธ์การพัฒนาและตรงตามข้อกำหนดเฉพาะของธุรกิจและข้อกำหนดวัตถุประสงค์ของสภาพแวดล้อมภายนอก

อิทธิพลของความไม่สอดคล้องกันระหว่างกฎเกณฑ์ บรรทัดฐาน และขั้นตอนที่ได้รับการแก้ไขอย่างเป็นทางการ ระดับของความสามารถในการจัดการโดยตรงขึ้นอยู่กับลักษณะของบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ที่ไม่เป็นทางการ ตลอดจนระดับของอิทธิพลที่มีต่อกิจกรรมขององค์กร

ประเด็นข้างต้นมีความสำคัญมาก แต่มันไม่สมเหตุสมผลอย่างยิ่งที่จะให้คำแนะนำทั่วไปสำหรับการออกแบบและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ เนื่องจากในแต่ละกรณีจำเป็นต้องมีแนวทางที่เหมาะสมกับเงื่อนไขที่องค์กรดำเนินการอยู่ เราสามารถเน้นเฉพาะประเด็นสำคัญของวัฒนธรรมที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพเท่านั้น สังเกตข้อผิดพลาดบางประการที่เกี่ยวข้องกับการขาดการจัดการวัฒนธรรมและการคำนวณผิดในโปรแกรมเพื่อการพัฒนา ระบุวิธีที่เป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่จัดตั้งขึ้นอย่างไม่เอื้ออำนวย

ลักษณะภายในขององค์กร - โครงสร้างองค์กร, กระบวนการแรงงาน, สภาพการทำงานและการผลิต, วัฒนธรรมของบุคลิกภาพและวัฒนธรรมของการสื่อสาร, วัฒนธรรมการจัดการ - มีความคล้ายคลึงกันมากกับรูปลักษณ์ขององค์กรจากภายนอก - ทัศนคติต่อลูกค้าทัศนคติต่อผู้ถือหุ้น ทางสังคม

ความรับผิดชอบ. การสร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาที่ยั่งยืนได้กลายเป็นแหล่งกลยุทธ์ที่สำคัญที่สุดของข้อได้เปรียบในการแข่งขันและการสร้างความแตกต่างของแบรนด์ ในการเกิดขึ้นของภาพลักษณ์ที่ดีรับผิดชอบต่อสังคมของบริษัทในสังคม

เป็นไปได้ที่จะระบุความคิดเห็นเกี่ยวกับระดับของการพัฒนาองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของการประเมินของผู้เชี่ยวชาญ การสำรวจทางสังคมวิทยาและการทดสอบ การศึกษาดังกล่าวควรดำเนินการอย่างสม่ำเสมอในโหมดการตรวจสอบ จุดประสงค์ของการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทคือเพื่อตีความอาการทางวัฒนธรรมที่มีอยู่อย่างเป็นระบบโดยใช้เครื่องมือบางอย่าง และผลที่ได้คือการแสดงภาพวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ การวินิจฉัยทัศนคติอย่างทันท่วงทีต่อองค์กรของพนักงาน ลูกค้า ผู้ถือหุ้น คู่ค้าทางธุรกิจ สังคมโดยรวม จะช่วยดำเนินตามนโยบายเชิงรุก คาดการณ์วิกฤต พัฒนาและปรับปรุง

ปัจจุบันมีการพัฒนาวิธีการต่างๆ ที่ช่วยให้ผู้จัดการสามารถสร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรได้ ซึ่งจำเป็นต่อความสำเร็จของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร หลังจากค้นพบข้อกำหนดของวัฒนธรรมขององค์กรที่กำหนดในบริบทของกลยุทธ์การพัฒนาโดยเฉพาะแล้ว อันดับแรกฝ่ายบริหารจะกำหนดว่าปรัชญาและแนวปฏิบัติของการจัดการควรเป็นอย่างไร ตามปรัชญาของการจัดการ ผู้นำขององค์กรได้ร่างวิธีการเฉพาะสำหรับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพ

แน่นอนว่าการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพอย่างแท้จริงในวิสาหกิจของรัสเซียนั้นเป็นเรื่องของอนาคต แต่พลังที่ไม่เคยปรากฏมาก่อนของความทันสมัยในปัจจุบันทำให้พวกเขาต้องเลือกแนวทางใหม่สำหรับการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ องค์กรรัสเซียใด ๆ ที่พยายามรักษาเวลาควรมีแนวทางที่เป็นที่ยอมรับในระดับสากลในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีประสิทธิภาพซึ่งเปิดโอกาสให้พนักงานแต่ละคนยืนยันตนเองเพิ่มความสามารถสูงสุดตระหนักถึงความสำคัญของบุคลิกภาพซึ่งก็คือ หนึ่งในแรงจูงใจหลักสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพของทั้งองค์กร . ผู้นำรัสเซียรูปแบบใหม่ควรมีบทบาทชี้ขาดในการสร้างวัฒนธรรมดังกล่าว ซึ่งสามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรระดับสูงจากฉายาที่ไพเราะให้กลายเป็นคุณภาพพื้นฐานขององค์กรได้

หมายเหตุ

1 Laricheva E.A. การวิเคราะห์เปรียบเทียบองค์กร วัฒนธรรมนวัตกรรม และวัฒนธรรมการผลิต // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2547 ลำดับที่ 5 ส. 25-32

2 Stoyanova V.A. การประเมินอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรต่อประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิต // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2548 ลำดับที่ 1 ส. 3-9.

3 Kostyuchenko เอเอ วัฒนธรรมองค์กรในกิจกรรมของ บริษัท รัสเซียสมัยใหม่ // การจัดการวันนี้ 2548 ลำดับที่ 3 ส. 45-49

4 Bagrinovsky K.A. , Bendikov M.A. เป็นต้น วัฒนธรรมองค์กรใน เศรษฐกิจสมัยใหม่รัสเซีย // การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ 2547 ลำดับที่ 2 ส. 59-64

5 วัฒนธรรมองค์กรและการจัดการการเปลี่ยนแปลง มอสโก: หนังสือธุรกิจ Alpina, 2549 191 หน้า

6 Shane E. วัฒนธรรมองค์กรและความเป็นผู้นำ. ฉบับที่ 3 เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Piter, 2008. 336 น.

7 Kapitonov E.A. , Zinchenko G.P. และอื่นๆ วัฒนธรรมองค์กร: ทฤษฎีและการปฏิบัติ M.: Alfa-Press, 2005. 352 น.

8 Vasilenko S.V. วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือ การจัดการที่มีประสิทธิภาพพนักงาน. M .: Dashkov i Ko, 2009. 136 หน้า

9 Vikhansky O.S. , Naumov A.I. การจัดการ. M.: Gardariki, 2546 528 น.

10 Robbins S. พื้นฐานของพฤติกรรมองค์กร มอสโก: วิลเลียมส์ 2549 448 หน้า

11 Persikova T.N. การสื่อสารระหว่างวัฒนธรรมและวัฒนธรรมองค์กร ม.: โลโก้, 2547 224 น.

12 Kuznetsov I.N. วัฒนธรรมองค์กร. มอสโก: Misanta: Book House, 2006. 206 p.

13 Laricheva E.A. การพัฒนาวัฒนธรรมนวัตกรรมในองค์กร // Bulletin of the Bryansk State Technical University 2552 หมายเลข 2 (22) น. 128-133.

แนวคิด ความหมาย โครงสร้างและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร

เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าโครงสร้างที่เป็นทางการไม่สามารถครอบคลุมทุกด้านของสภาพแวดล้อมทางสังคมได้ เนื่องจากผู้คนที่มีชีวิตทำหน้าที่ในองค์กร ซึ่งนำแรงจูงใจ ความคาดหวัง ประสบการณ์ในอดีตมาสู่องค์กร และปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ด้วยเหตุผลเหล่านี้ ความสัมพันธ์ภายในองค์กรที่ได้จึงสมบูรณ์และซับซ้อนกว่าที่โครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการกำหนดไว้

โครงสร้างองค์กรถูกแช่อยู่ในสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมซึ่งสามารถนำไปสู่การเสริมสร้างความเข้มแข็ง การทำลายล้าง หรือการก่อตัวของโครงสร้างที่เป็นปฏิปักษ์ ดังนั้นจึงส่งผลต่อความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กร ดังนั้น ในปัจจุบัน ผู้จัดการให้ความสำคัญกับวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างมาก โดยพิจารณาว่าเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ที่ทรงพลังที่ช่วยให้ทุกแผนกและพนักงานแต่ละคนมุ่งไปสู่การดำเนินการตามเป้าหมายร่วมกัน

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของความเชื่อ ค่านิยม และบรรทัดฐานร่วมกันโดยพนักงานส่วนใหญ่ในองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาขึ้นเองตามธรรมชาติในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของค่านิยมและประสบการณ์ที่ผ่านมาของพนักงาน ทำให้เกิดเอกลักษณ์ขององค์กร วัฒนธรรมองค์กรมักจะไม่ปรากฏในเอกสารขององค์กร แต่มีอยู่ แพร่กระจายและมีอิทธิพลต่อทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กร และเหนือสิ่งอื่นใด แสดงออกในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน

อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาตินั้นไม่เอื้ออำนวยต่อธุรกิจเสมอไป ดังนั้น เพื่อเพิ่มความสามารถในการจัดการขององค์กร ขอแนะนำให้สร้างวัฒนธรรมที่สอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์อย่างมีสติ วัฒนธรรมดังกล่าวเรียกว่าองค์กร วัฒนธรรมองค์กรได้รวบรวมผลประโยชน์ของบุคลากรรอบเป้าหมายขององค์กรอย่างเต็มที่และโดยตรง เป็นที่ชัดเจนว่าวัฒนธรรมองค์กรนั้นกว้างและหลากหลายมากกว่าวัฒนธรรมองค์กร เพราะมันรวมถึงค่านิยมและบรรทัดฐานที่ส่งเสริมโดยการจัดการขององค์กร ค่านิยมและบรรทัดฐานของวิชาชีพ อายุ และกลุ่มสังคมอื่นๆ .

ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรลงมานี้:

1. วัฒนธรรมสร้างภาพพจน์ขององค์กร

2. วัฒนธรรมสร้างความรู้สึกปลอดภัยให้กับพนักงาน

3. วัฒนธรรมช่วยให้พนักงานตีความเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในองค์กรได้อย่างถูกต้อง

4. กระตุ้นความรับผิดชอบสูงของพนักงานในการปฏิบัติงาน

5. ส่งเสริมให้พนักงานบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งเป็นสาเหตุให้เพิ่มศักยภาพด้านนวัตกรรมขององค์กร

6. กำหนดกฎเกณฑ์และมาตรฐานการปฏิบัติภายในบริษัท

7. ระเบียบ กิจกรรมการบริหาร;

8. สร้างความมุ่งมั่นของพนักงานต่อบริษัท

มีหน้าที่ดังต่อไปนี้ของวัฒนธรรม:

1. ข้อมูลข่าวสารซึ่งประกอบด้วยการถ่ายทอดประสบการณ์ทางสังคม

2. องค์ความรู้ซึ่งประกอบด้วยการดูดซึมของหลักการของวัฒนธรรมในขั้นตอนของการปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับองค์กรและด้วยเหตุนี้จึงมีส่วนช่วยในการขัดเกลาทางสังคมของเขา

3. ระเบียบข้อบังคับเพราะวัฒนธรรมกำหนดบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับได้ในองค์กร

4. ระเบียบข้อบังคับโดยเปรียบเทียบพฤติกรรมที่แท้จริงของบุคคลหรือกลุ่มกับบรรทัดฐานที่นำมาใช้ในองค์กร

5. ความคุ้มค่าเนื่องจากวัฒนธรรมส่งผลต่อโลกทัศน์ของบุคคล

6. การสื่อสาร, เนื่องจากผ่านค่านิยมที่นำมาใช้ในองค์กรบรรทัดฐานของพฤติกรรมและองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรม ความเข้าใจร่วมกันของพนักงานและการมีปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา

ในวัฒนธรรมองค์กร มีความโดดเด่น 3 ระดับโครงสร้าง ซึ่งแตกต่างกันในระดับการมองเห็นและความซับซ้อนขององค์ประกอบ: ผิวเผิน ใต้ผิวดิน และลึก

ระดับพื้นผิวรวมที่มองเห็นได้ ปัจจัยภายนอก(สิ่งประดิษฐ์) รวมถึงโครงสร้างองค์กรที่มองเห็นได้ เทคโนโลยี การออกแบบภายใน การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษาและรูปแบบการสื่อสาร พิธีกรรม ทั้งหมดนี้รับรู้ผ่านประสาทสัมผัส

ระดับใต้ผิวดินรวมถึงค่านิยมและความเชื่อที่ใช้ร่วมกันโดยสมาชิกขององค์กรประกาศหลักการทำงาน การรับรู้ถึงค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้คน

ระดับลึกรวมถึงสมมติฐานพื้นฐานที่กำหนดวิธีการตอบสนองต่อเหตุการณ์บางอย่าง

1. การตระหนักรู้ในตนเองและสถานที่ในองค์กรวัฒนธรรมของบางองค์กรส่งเสริมความร่วมมือ ในขณะที่วัฒนธรรมของผู้อื่นส่งเสริมปัจเจก

2. ระบบสื่อสารและภาษาที่ใช้ในการสื่อสารนี่หมายถึงการใช้การสื่อสารด้วยวาจา การเขียน และอวัจนภาษา รวมถึงการใช้ศัพท์แสง คำย่อ ท่าทาง

3. รูปลักษณ์ของพนักงานและการนำเสนอตนเองในที่ทำงาน: ความพร้อมของเครื่องแบบ, ชุดเอี๊ยมสำหรับพนักงาน, ข้อกำหนดขององค์กรเพื่อความเรียบร้อย, ทรงผมสำหรับพนักงาน, การใช้เครื่องสำอาง

4. จัดเลี้ยง:การขาดสถานที่สำหรับมื้ออาหาร, ความถี่และระยะเวลาของมื้ออาหาร, การมีโรงอาหารหนึ่งแห่งสำหรับพนักงานทุกคนหรือโรงอาหารแยกต่างหากสำหรับผู้บริหารและบุคลากรทั่วไป

๕. มีสติสัมปชัญญะเกี่ยวกับเวลา ทัศนคติต่อเวลา และการใช้ประโยชน์นั่นคือการปฏิบัติตามกำหนดการชั่วคราวและการสนับสนุนสำหรับสิ่งนี้

6. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลรวมถึงความแตกต่างตามอายุ เพศ สถานะ ประสบการณ์ ความรู้ ศาสนา ฯลฯ ระดับของความสัมพันธ์ที่เป็นทางการ วิธีการแก้ไขข้อขัดแย้ง

7. ค่านิยมและบรรทัดฐานค่านิยมเป็นชุดของมาตรฐานและหลักเกณฑ์ที่ประกาศโดยผู้ก่อตั้งและผู้บริหารขององค์กร ให้เป็นแกนกลางของวัฒนธรรมองค์กร และออกแบบมาเพื่อรวมพนักงานของหน่วยงานต่างๆ และระดับการจัดการ ตลอดจนค่านิยมส่วนตัวของแต่ละคน ปัจเจก (กล่าวคือ ทัศนคติที่เลือกสรรของผู้คนต่อผลประโยชน์ด้านวัตถุ สังคม และจิตวิญญาณ ซึ่งรวมถึงตำแหน่งในองค์กร ตำแหน่งงาน ตัวงานเอง)

บรรทัดฐานเป็นแนวทางที่กำหนดการยอมรับของพฤติกรรมเฉพาะ

ตัวอย่างค่านิยมองค์กรของบริษัทตะวันตกที่ประสบความสำเร็จ ได้แก่:

– การปฏิบัติหน้าที่ในระดับมืออาชีพสูงสุด

- ความคิดริเริ่มและความสามารถในการรับรู้นวัตกรรม

- การปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง

- ความสามารถในการตัดสินใจ

- ทักษะการทำงานเป็นทีม

– การเปิดรับข้อมูลเกี่ยวกับอนาคตหรือ ปัญหาที่เกิดขึ้นจริง;

– ความไว้วางใจในพนักงาน

– เคารพลูกค้าและตัวเราเอง

– การปฏิบัติตามค่าตอบแทนพร้อมผลงาน

8. ความเชื่อหรือทัศนคติที่มีต่อบางสิ่ง(เช่น ความเชื่อในการเป็นผู้นำ ความสำเร็จ ในความแข็งแกร่งของตนเอง การช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ทัศนคติต่อเพื่อนร่วมงาน ลูกค้า คู่แข่ง ความอยุติธรรม)

9. การใช้ศักยภาพของพนักงาน:การสนับสนุนสำหรับการปฏิบัติงานที่ไร้ความคิดหรือมีสติ การพึ่งพาความฉลาด ความเข้มแข็ง หรือความเชื่อมโยง)

10. จรรยาบรรณในการทำงานและแรงจูงใจ:ทัศนคติต่อการทำงานและระดับความรับผิดชอบในการปฏิบัติงาน การแบ่งงานและการเปลี่ยนงาน ทัศนคติต่อความสะอาดของสถานที่ทำงานและคุณภาพงาน นิสัยในการทำงาน หลักการประเมินงานและผลตอบแทน นโยบายส่งเสริมพนักงานในองค์กร

จากทั้งหมดที่กล่าวมา การก่อตัวและเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการ:

- วัฒนธรรมการบริหารของหัวหน้าองค์กร

- สภาพแวดล้อมทางธุรกิจโดยทั่วไปและในอุตสาหกรรมที่องค์กรดำเนินการอยู่

- วัฒนธรรมของชาติ

นี้ได้รับการยืนยันโดยการปฏิบัติการจัดการ

ต้องเข้าใจว่าในองค์กร ควบคู่ไปกับวัฒนธรรมที่มีอยู่ สามารถมีวัฒนธรรม "ท้องถิ่น" ได้มากมาย กล่าวคือ วัฒนธรรมของระดับการจัดการ แผนก มืออาชีพ ภูมิภาค กลุ่มอายุ วัฒนธรรมดังกล่าวเรียกว่าวัฒนธรรมย่อยและสามารถอยู่ร่วมกับวัฒนธรรมทั่วไปได้

การศึกษาวัฒนธรรมที่พัฒนาขึ้นในองค์กรทำให้เราสามารถประเมินความเพียงพอต่อกลยุทธ์และโครงสร้างขององค์กร ตลอดจนปรับปรุงความสัมพันธ์ในองค์กรได้ทันท่วงทีและรักษาประสิทธิภาพไว้

อิทธิพลที่สำคัญของวัฒนธรรมที่มีต่อการทำงานและผลลัพธ์ขององค์กรเป็นตัวกำหนดความจำเป็นในการจัดการ

การจัดการวัฒนธรรมองค์กรเกี่ยวข้องกับการก่อตัวและการอนุรักษ์

การก่อตัวของวัฒนธรรมเกิดขึ้นจากการปรับตัวภายนอกและการบูรณาการภายใน การปรับตัวภายนอกหมายความว่าองค์กรค้นหาช่องของตนในตลาดและปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาโดย:

– การกำหนดภารกิจ เป้าหมาย และกลยุทธ์ขององค์กร

- ทางเลือกของวิธีการเพื่อให้บรรลุ รวมถึงการก่อตัวของโครงสร้างองค์กรและระบบแรงจูงใจ

– การก่อตัวของเกณฑ์สำหรับการวัดผลลัพธ์ที่ทำได้โดยบุคคลและกลุ่ม

บูรณาการภายในกำหนดวิธีการทำงานร่วมกันและอยู่ร่วมกันในองค์กรโดย:

– การเลือกวิธีการสื่อสาร

- กำหนดหลักเกณฑ์การเป็นสมาชิกในองค์กรและกลุ่ม

- การกำหนดและการกระจายสถานะในองค์กร การจัดตั้งกฎสำหรับการได้มา การบำรุงรักษาและการสูญเสียอำนาจ

– คำจำกัดความของพฤติกรรมที่พึงประสงค์และไม่พึงปรารถนา

- กำหนดหลักเกณฑ์เกี่ยวกับระดับและลักษณะของความสัมพันธ์ทางสังคมในองค์กร

วิธีอนุรักษ์วัฒนธรรม:

1. การเลือกวัตถุและหัวข้อการประเมินและควบคุมโดยผู้จัดการ

2. การจัดการตอบสนองต่อสถานการณ์วิกฤติและวิกฤตขององค์กร. ตัวอย่างเช่น ในกรณีที่ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงอย่างรวดเร็ว องค์กรมีทางเลือกสองทาง: เลิกจ้างพนักงานบางคนหรือลดชั่วโมงการทำงานบางส่วนด้วยจำนวนพนักงานเท่ากัน ในองค์กรที่บุคคลถูกประกาศว่าเป็น "อันดับหนึ่ง" พวกเขาใช้ตัวเลือกที่สอง ตามที่ระบุไว้โดย T. Peters และ R. Waterman: “บทบาทที่แท้จริงของหัวหน้าผู้นำคือการจัดการค่านิยมขององค์กร”;

3. การสร้างแบบจำลองและการฝึกอบรมตัวอย่างเช่น การสาธิตทัศนคติต่อลูกค้าโดยผู้ใต้บังคับบัญชา การสาธิตภาพยนตร์เพื่อการศึกษา ฯลฯ

4. การสร้างระบบรางวัลและสิทธิพิเศษ. รางวัลและสิทธิพิเศษควรเชื่อมโยงกับรูปแบบพฤติกรรมบางอย่าง สิทธิพิเศษมีสำนักงานที่ดีและทำเลที่ตั้ง, เลขานุการ, รถติด, อุปกรณ์ที่ดี ฯลฯ ;

5. การกำหนดหลักเกณฑ์การว่าจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้าง. นี่เป็นวิธีหลักวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรม เนื่องจากสะท้อนถึงทัศนคติที่แท้จริงของการจัดการองค์กร

6. การก่อตัวของประเพณีขององค์กร พิธีกรรม ตำนาน สัญลักษณ์ประเพณีปรับปรุงการรับรู้ของพนักงาน ช่วยเสริมสร้างความมั่นใจในตนเองและคนรอบข้าง ทำให้พวกเขารู้สึกสบายใจในทีม และมีส่วนในการปรับตัวของพนักงานใหม่ในทีมอย่างรวดเร็วและประสบความสำเร็จ

พิธีกรรม- เป็นกิจกรรมมาตรฐานของทีมที่ทำซ้ำๆ กัน ซึ่งจัดขึ้นในช่วงเวลาที่กำหนดและในโอกาสพิเศษเพื่อโน้มน้าวพฤติกรรมและความเข้าใจของพนักงานในสภาพแวดล้อมขององค์กร

พิธีกรรมที่พบบ่อยที่สุดคือพิธีลา (เลิกจ้าง) พิธีระบุสิ่งที่ดีที่สุดโดยการจัดการแข่งขันหรือการแข่งขัน พิธีสามัคคีโดยการจัดงานองค์กร (ปาร์ตี้ เที่ยวต่างประเทศ) พิธีก้าวหน้าเมื่อเสร็จสิ้นการฝึกอบรมขั้นพื้นฐาน หรือการอบรมขึ้นใหม่ ประสิทธิภาพของพิธีกรรมเพิ่มขึ้นด้วยการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงครอบครัวของพวกเขาด้วย ตัวอย่างเช่น ที่หนึ่งในสถานประกอบการด้านโลหะวิทยาของรัสเซีย ผู้จัดงานพิธี “Best in Profession” ได้ส่งจดหมายถึงภรรยาของผู้ชนะ ซึ่งพวกเขาขอบคุณพวกเขาสำหรับการสร้างเงื่อนไขที่ดีให้กับสามีเพื่อการทำงานที่ประสบผลสำเร็จ

ตำนานองค์กร- นี่คือเรื่องราวเกี่ยวกับวิธีการสร้างองค์กร ความลำบากในการพัฒนาองค์กร ใครคือวีรบุรุษ "วีรบุรุษโดยกำเนิด" คือผู้ก่อตั้งบริษัท "วีรบุรุษแห่งสถานการณ์" คือพนักงานที่ประสบความสำเร็จอย่างโดดเด่น เราสามารถแยกแยะ "วีรบุรุษ-ผู้สร้างนวัตกรรม" "วีรบุรุษ-ผู้ทดลอง" เป็นต้น กระบวนการสร้างวีรบุรุษถูกนำมาใช้อย่างแข็งขันในประเทศของเราในสมัยโซเวียต พอจะระลึกถึงกระดานเกียรติยศ การมอบรางวัล "ผู้ชนะการแข่งขันสังคมนิยม" ฯลฯ

7. การใช้เครื่องมือโฆษณาชวนเชื่อภายใน: การตีพิมพ์หนังสือพิมพ์ภายในองค์กรและกระดานข่าว เทปวิดีโอ การแสดงสาธารณะผู้นำจัดงานแถลงข่าว

8. ดำเนินกิจกรรมการจัดการรายวันอย่างเคร่งครัดตามค่านิยมที่ประกาศขององค์กร.

น่าเสียดายที่ในหลาย ๆ ที่ องค์กรรัสเซียปัจจุบันไม่ได้ให้ความสนใจกับการก่อตัวและการจัดการวัฒนธรรมองค์กรซึ่งลดศักยภาพขององค์กรลงอย่างมาก วัฒนธรรมองค์กรที่สมเหตุสมผลกำลังถูกแทนที่ด้วยการรวมศูนย์ของการจัดการอย่างสุดโต่ง ในขณะเดียวกัน วัฒนธรรมองค์กรซึ่งเป็นปัจจัยหนึ่งของการจัดการตนเอง สามารถเพิ่มศักยภาพแรงงาน ประสิทธิผลของโครงสร้างการจัดการองค์กร และประสิทธิภาพขององค์กรโดยรวมได้อย่างมีนัยสำคัญ

การกำกับดูแลกิจการคือชุดของกลไกและกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างเจ้าของ (ผู้ถือหุ้น) ของบริษัท คณะกรรมการบริษัท ฝ่ายบริหาร และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ ภายในและในสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท ตลอดจนชุดของหลักการ กฎเกณฑ์ และขั้นตอนที่กำหนดปฏิสัมพันธ์นี้ โดยพื้นฐานแล้ว ความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนเหล่านี้ถูกกำหนดโดยกฎหมาย

เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร ควรอยู่บนพื้นฐานของหลักการกำกับดูแลกิจการ ซึ่งทำให้เจ้าของเป็นหัวหน้าองค์กร (ถือครอง) โดยโอนสิทธิ์ในการจัดการองค์กรและควบคุมองค์กรนี้ให้กับพวกเขา ลำดับชั้นของการจัดการในองค์กร (การประชุมผู้ถือหุ้น - คณะกรรมการ - แต่เพียงผู้เดียว หน่วยงานบริหาร) สามารถใช้เป็นกุญแจสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและสร้างลำดับชั้นของค่านิยม บรรทัดฐาน และกฎเกณฑ์ต่างๆ จรรยาบรรณองค์กรเป็นข้อบังคับองค์กรที่สำคัญที่สุดที่กำหนดค่านิยมหลักของบริษัท เช่นเดียวกับกฎเกณฑ์การปฏิบัติสำหรับพนักงาน หลักจรรยาบรรณเป็นบรรทัดฐานหลักของการจัดการพฤติกรรมและวัฒนธรรมองค์กร

บริษัทที่มุ่งสู่เส้นทางการพัฒนาที่ยั่งยืนต้องตอบสนอง คำถามสำคัญเกี่ยวข้องกับการกำหนดเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ (งานบริการ) ข้อได้เปรียบเชิงกลยุทธ์วิธีการปรับปรุงกระบวนการสร้างมูลค่าโดยคำนึงถึงปัจจัยทางเศรษฐกิจสังคมและสิ่งแวดล้อม เห็นได้ชัดว่าระดับการเปลี่ยนแปลงที่รอบริษัทอยู่นั้นมีมหาศาล และการเปลี่ยนไปใช้โมเดลใหม่จะส่งผลต่อกิจกรรมของบริษัทในทุกด้าน ซึ่งต้องอาศัยการมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคนในกระบวนการเปลี่ยนผ่าน รูปแบบ ความรับผิดชอบต่อสังคมบริษัท เกิดขึ้นที่ระดับของกลไกทางวัฒนธรรมที่ลึกซึ้ง: เฉพาะการเปลี่ยนแปลงในค่านิยมทางวัฒนธรรมพื้นฐานของพนักงานของการถือครองจากการจัดการการถือครองไปจนถึงพนักงานทั่วไปของ บริษัท ย่อยสามารถเปลี่ยนความซับซ้อนและไม่ได้ผลเสมอไปในแง่ของผลกำไร องค์ประกอบทางสังคมของกิจกรรมการถือหุ้นในความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แข็งแกร่งและตราสินค้า ในระยะยาว เพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมของผู้บริโภคในการพัฒนาการถือครองและรับรองความมั่นคงในสภาพแวดล้อมภายนอกที่ไม่เสถียร

การศึกษาเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับสาระสำคัญของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรทำให้สามารถสร้างแบบจำลองได้ โดยนำเสนอเป็นการทำงานร่วมกันของระบบย่อยหลัก 3 ระบบ: วิชา วัตถุ และกลไกการจัดการ รูปที่ 1.2.

ข้าว. 1.2

วิชาของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรคือเจ้าของ (เจ้าของ) ของการถือครอง ผู้บริหารระดับสูง(ผู้บริหารระดับสูง) และผู้จัดการ ตลอดจนที่ปรึกษาภายนอกและสหภาพแรงงาน การก่อตัวของภารกิจของการถือครองและค่านิยมร่วมกันนั้นได้รับมอบหมายให้เป็นเจ้าของ บริษัท ซึ่งหากจำเป็นสามารถดึงดูดที่ปรึกษาภายนอกและผู้จัดการระดับสูง (คณะกรรมการการถือครอง) ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท ซึ่งรวมถึงพนักงานของบริการการจัดการองค์กรของบริษัทหลักของกลุ่มโฮลดิ้ง ตลอดจนหัวหน้าของบริษัทย่อยและบริษัทในเครือและเจ้าหน้าที่ของพวกเขา มีหน้าที่รับผิดชอบในการดำเนินการตามรูปแบบการจัดการวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท . งานของผู้จัดการและที่ปรึกษาของ บริษัท คือการพัฒนาและเผยแพร่ในหมู่พนักงานขององค์กรและรูปแบบวัฒนธรรมขององค์กรที่มีแนวคิดและความเชื่อบางอย่างซึ่งเป็นคลังแสงของการแสดงวัฒนธรรมองค์กรทุกรูปแบบ

วัตถุประสงค์ของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรคือกลุ่มพนักงานของบริษัท ซึ่งรวมกันเป็นหนึ่งภายในกลุ่มโดยความคล้ายคลึงกันของหน้าที่ที่ดำเนินการ ตามกฎแล้วกลุ่มพนักงานเหล่านี้จะรวมกันเป็นแผนกโครงสร้างของ บริษัท ซึ่งการปฏิสัมพันธ์ซึ่งท้ายที่สุดก็สะท้อนถึงโครงสร้างองค์กรของการถือครอง องค์ประกอบของวัตถุการจัดการวัฒนธรรมองค์กรรวมถึงกลไกการสื่อสาร ช่องทางสำหรับการเผยแพร่ค่านิยม สภาพแวดล้อมของข้อมูล ระบบแรงจูงใจ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการจัดการวัฒนธรรมองค์กรคือกลไกของการสื่อสารระหว่างผู้บริหารและพนักงาน ระหว่างหน่วยงาน ช่องทางการเผยแพร่ค่านิยม พันธกิจ เป้าหมายของบริษัทระหว่างพนักงาน กลไกการตอบรับและสภาพแวดล้อมข้อมูล

หนึ่งในกลไกที่มีประสิทธิภาพในการจัดการวัฒนธรรมองค์กรคือวิธีการทางสังคมและจิตวิทยา ซึ่งเป็นไปได้ที่จะมีอิทธิพลต่อบรรทัดฐานและค่านิยมอย่างมีจุดประสงค์ โครงสร้างของแรงจูงใจ ตลอดจนพฤติกรรมองค์กรของพนักงานในบริษัท

กลไกการจัดการวัฒนธรรมองค์กรด้วยวิธีการทางสังคมและจิตวิทยาสร้างค่านิยมองค์กรในหมู่พนักงานของผู้ถือหุ้นซึ่งการปรับเป็นไปได้ตามผลการตรวจสอบองค์กรและบุคลากรซึ่งทำให้สามารถระบุระดับการปฏิบัติตามแผนได้ และค่านิยมที่แท้จริงและบรรทัดฐานพฤติกรรมของพนักงาน ด้านหนึ่ง พนักงานของบริษัทมีระบบความต้องการที่ส่งผลต่อพฤติกรรมของเขาในองค์กร ในทางกลับกัน มีเงื่อนไขขององค์กรที่สามารถจูงใจให้พนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพหรือลดระดับเขาได้จนถึงออกจากองค์กร

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งต้องคำนึงถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานของบริษัท กิจกรรมประจำวันของผู้คนที่เน้นการแก้ปัญหาเหล่านี้ กิจกรรมนี้สามารถอธิบายได้อย่างเป็นทางการในรูปแบบของแผน เทคโนโลยี กระบวนการทางธุรกิจ ข้อกำหนดคุณสมบัติเป็นต้น แต่ก็ยังมี คอมเพล็กซ์ทั้งหมดความเชื่อ นิสัย บรรทัดฐานและแบบแผนของพฤติกรรมของผู้จัดการและพนักงานที่มีอยู่ทั่วไป ซึ่งแสดงออกอย่างไม่เป็นทางการ แต่ในขณะเดียวกันก็กำหนดวิธีการสร้างงานทั้งหมดในองค์กรอย่างแท้จริง ควรคำนึงถึงอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อองค์กร กล่าวคือ ผลกระทบของตลาดและปัจจัยทางสังคมและวัฒนธรรม

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่ดำเนินการอยู่แล้วนั้นเกี่ยวข้องกับการระบุวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และเปรียบเทียบกับวิสัยทัศน์ของค่านิยมของบริษัทในอนาคต การกำหนดทิศทางในการโน้มน้าวพนักงานให้ "ปลูกฝัง" ค่านิยมและ บรรทัดฐานทางศีลธรรมและจริยธรรมของวัฒนธรรมองค์กรใหม่

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรมีห้าขั้นตอน:

• 1. การพัฒนาภารกิจ คำจำกัดความของกลยุทธ์ เป้าหมายหลักและค่านิยม (ลำดับความสำคัญ หลักการ วิธีการ บรรทัดฐาน และรูปแบบพฤติกรรมที่พึงประสงค์)
• 2. ศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบัน การกำหนดระดับของการปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ด้วยกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่ผู้บริหารเลือก การระบุค่าบวกและค่าลบ
• 3. การพัฒนามาตรการขององค์กรที่มุ่งสร้าง พัฒนา หรือรวมค่านิยมและรูปแบบของพฤติกรรมที่พึงประสงค์
• 4. กำหนดเป้าหมายผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรเพื่อขจัดค่านิยมด้านลบ
• 5. การประเมินความสำเร็จของผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรและการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น

เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรจะใช้วิธีการต่อไปนี้:

• - เครื่องมือข้อมูลผลกระทบต่อพนักงานใหม่ - การบรรยายเกี่ยวกับประวัติและค่านิยมของบริษัท พิพิธภัณฑ์ของบริษัท
• - นโยบายของบริษัท สะท้อนให้เห็นในการกระทำของฝ่ายบริหาร
• - พฤติกรรมและการกระทำของผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการ พนักงาน
• - เครื่องมือข้อมูลผลกระทบต่อพนักงานของบริษัท: วันหยุดขององค์กร สิ่งพิมพ์ขององค์กร โปรโมชั่นการจัดการ ตำนาน (ภาพ) พิพิธภัณฑ์ของบริษัท

มีองค์ประกอบหลักเจ็ดประการของวัฒนธรรมองค์กรที่เกิดขึ้น:

• 1. ในอุดมคติ. การกำหนดสถานะในอุดมคติของบริษัทคือสิ่งที่มุ่งมั่นเพื่อความสำเร็จสูงสุด ซึ่งมักจะอยู่นอกเหนือขอบเขตขององค์กร เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ผู้นำและพนักงานของบริษัทจะต้องแบ่งปันอุดมคตินี้
• 2. ค่านิยม. แนวคิดเหล่านั้นถูกกำหนดขึ้นซึ่งเป็นที่ยอมรับว่าดีสำหรับบริษัท แม้ว่าบางครั้งเพื่อทำความเข้าใจค่านิยม เราสามารถกำหนดจากสิ่งที่ตรงกันข้าม - สิ่งที่ไม่ดีเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ในองค์กร
• 3. เป้าหมายจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายหลักระยะยาวที่เป็นแนวทางสำหรับบริษัทอย่างแท้จริง ที่ การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป้าหมายดังกล่าวบางครั้งเรียกว่า "ภารกิจ"
• 4. ความรู้.อาจกล่าวได้ว่า "ความสามารถหลัก" หากมีการใช้คำดังกล่าวในบริษัท เรากำลังพูดถึงสูตรความรู้ทั่วไปและทักษะการปฏิบัติที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
• 5. รูปแบบของพฤติกรรมวิธีการและหลักพฤติกรรมที่โดดเด่นที่สุดที่ทำให้บริษัทแตกต่าง ถูกนำมาใช้ในการทำงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้
• 6. ภูมิอากาศ.หลักการของความสัมพันธ์ที่เรียบง่ายและชัดเจนที่สุดในบริษัท ตลอดจนคุณลักษณะภายนอก จนถึงการตกแต่งภายในและการสร้างแบรนด์
• 7. ขั้นตอนข้อกำหนดสำหรับเทคโนโลยีการจัดการบริษัท เช่น การกำหนดเป้าหมาย (การวางแผน) ระบบแรงจูงใจ นโยบายการบริหารงานบุคคล เป็นต้น .

คำอธิบายดังกล่าวสามารถร่างได้โดยกลุ่มงานของพนักงานและลูกจ้าง หรือเป็นผลจากการสัมภาษณ์เป็นรายบุคคล ตัวเลือกที่เหมาะที่สุดคือการรวมกันของทั้งสองวิธี เมื่อกำหนดคำอธิบาย จะต้องจำไว้ว่าโดยปกติแล้วจะมีความคลาดเคลื่อนระหว่างวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และที่ต้องการ เช่นเดียวกับมุมมองของแต่ละคน ดังนั้นทุกครั้งที่คุณต้องหาจุดสมดุลระหว่างสูตรที่แตกต่างกัน

เป็นไปได้ที่จะสำรวจวัฒนธรรมองค์กรในระดับลึกและกำหนดจุดอ่อนของมันโดยการใช้เทคนิควิธีการบางอย่างเท่านั้น

มีการพัฒนาแนวทางสามวิธีในการประเมินวัฒนธรรมองค์กรในทางปฏิบัติ:

• 1. นักวิจัย "ดื่มด่ำ" ในวัฒนธรรมและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ที่เกี่ยวข้องอย่างลึกซึ้ง พยายามที่จะกลายเป็น "เจ้าของภาษา" ขององค์กร
• 2. ผู้วิจัยใช้ตัวอย่างภาษาของเอกสาร รายงาน เรื่องราวและบทสนทนาที่มีอยู่ในองค์กร พยายามระบุองค์ประกอบของวัฒนธรรม
• 3. ผู้วิจัยใช้แบบสอบถาม สัมภาษณ์ เพื่อประเมินลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรม

หากมีการดำเนินการ "เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม" ในองค์กร ขั้นตอนแรกคือการศึกษาและวัดผลวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ ซึ่งสามารถทำได้ด้วยวิธีการต่างๆ ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร ที่พบมากที่สุดของพวกเขา:

• - วิธีการวิเคราะห์ระบบ
• - วิธีการสำรวจ (สัมภาษณ์, แบบสอบถาม)
• - วิธีการทางสังคมวิทยา
• - คำอธิบายองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร
• - การกำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กร
• - วิธีการทางสถิติ (วิธีเชิงบรรทัดฐาน, วิธีเปรียบเทียบ, วิธีการติดตามการเปลี่ยนแปลงตามรูปแบบ "เคย - กลายเป็น - ควรเป็น", วิธีการประเมินแบบสุ่ม, วิธีเชิงสร้างสรรค์ - วิกฤต)

วิธีการประเมินคุณภาพทีละองค์ประกอบวัฒนธรรมองค์กรมีความสำคัญมาก เนื่องจากสามารถนำมาใช้เพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมที่มีอยู่ได้อย่างสม่ำเสมอ โดยทั่วไป แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" ประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่าง ลองพิจารณาแต่ละอย่างโดยสังเขป

ประเพณีของ บริษัท - ชุดของความคิด ขนบธรรมเนียม นิสัยและทักษะของกิจกรรมเชิงปฏิบัติที่ถ่ายโอนในองค์กรระหว่างพนักงานซึ่งทำหน้าที่เป็นผู้ควบคุมความสัมพันธ์

ภารกิจของบริษัทคือจุดประสงค์หลัก ความหมายของการมีอยู่ขององค์กร ซึ่งแสดงออกผ่านผลประโยชน์ที่องค์กรมอบให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งส่วนใหญ่เป็นลูกค้า

เป้าหมายของบริษัทคือผลลัพธ์สุดท้ายเฉพาะที่กลุ่มผู้จัดการ ผู้ถือหุ้นของบริษัทพยายามที่จะบรรลุ อยู่ในขั้นตอนการวางแผนการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัท

ค่านิยมพื้นฐานเป็นเป้าหมายทั่วไปและวิธีการบรรลุผลซึ่งมีบทบาทเป็นบรรทัดฐานพื้นฐานของกิจกรรมของมนุษย์

รูปแบบการสื่อสารเป็นวิธีการสนทนาที่แสดงถึงทัศนคติของพนักงานในองค์กร ทั้งในหมู่พวกเขาเองและกับทีมผู้บริหาร

แบบจำลองพฤติกรรมคืออัลกอริธึมของการกระทำที่เสถียรซึ่งควรนำผู้ดำเนินการไปสู่เป้าหมายเฉพาะในระหว่างการทำงาน

สื่อมวลชนองค์กรมีความเชี่ยวชาญ วารสารทุ่มเทให้กับบริษัทอย่างเต็มที่ นี่เป็นเครื่องมือโฆษณาที่มีประสิทธิภาพสำหรับการส่งเสริมและสนับสนุนธุรกิจ การแก้ไขข้อมูล รูปภาพ การจัดการและงานเชิงพาณิชย์ของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ

ประวัติของบริษัทเป็นลำดับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นจริง ในขณะเดียวกัน เหตุการณ์เหล่านี้ไม่ได้สร้างทัศนคติและรูปแบบพฤติกรรมที่มีคุณค่าให้กับบุคลากรของบริษัท เนื่องจากข้อเท็จจริงที่เป็นรูปธรรมสามารถตีความได้หลายวิธี

คำขวัญของบริษัทคือสโลแกนที่กำหนดเส้นทาง ถนนที่บริษัทเลือกเพื่อให้บรรลุเป้าหมายและบรรลุภารกิจ คำขวัญของบริษัทเป็นส่วนสำคัญของภาพลักษณ์

แต่ละองค์ประกอบสะท้อนถึงแง่มุมบางอย่างของวัฒนธรรมองค์กรและช่วยให้คุณประเมินได้จากมุมที่ต่างกัน

วิธีการสำรวจเป็นวิธีการเชิงรุกในการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรขององค์กร รวมถึง สอบปากคำ. วิธีนี้ใช้เวลานาน แต่มีความน่าเชื่อถือมากกว่าวิธีอื่น เนื่องจากทำให้คุณสามารถระบุทัศนคติที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรได้โดยตรงจากพนักงาน ตลอดจนการกำหนดองค์ประกอบและค่านิยมที่สำคัญที่สุดสำหรับเขา การวิเคราะห์คำตอบที่ได้รับช่วยให้เราสามารถสรุปลักษณะทั่วไปและข้อสรุปที่เหมาะสมได้

การเพิ่มประสิทธิภาพของวัฒนธรรมองค์กรเป็นไปได้เฉพาะในกรณีของการสร้างระบบการจัดการที่สมบูรณ์สำหรับการก่อตัวและการบำรุงรักษาวัฒนธรรมองค์กรของการถือครอง ในขณะเดียวกัน วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา การเฝ้าติดตามสถานะของวัฒนธรรมองค์กร กฎหมาย ข้อมูล และ การสนับสนุนระเบียบวิธีกระบวนการจัดการวัฒนธรรมองค์กร

ดังนั้น แนวทางแก้ไขปัญหาการทำงานและการจัดการของวิสาหกิจขนาดใหญ่ที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงควรเป็นการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีอารยะธรรมสมัยใหม่และการประเมินสถานะอย่างสม่ำเสมอ กลไกการก่อตัว วัฒนธรรมองค์กรอยู่ในอิทธิพลร่วมกันของแหล่งที่มา ตัดกันพวกเขา จำกัด พื้นที่ของวิธีการที่เป็นไปได้จริง ๆ ในการตระหนักถึงคุณค่าส่วนบุคคลในองค์กรที่กำหนดและด้วยเหตุนี้จึงกำหนดเนื้อหาและลำดับชั้นที่ครอบงำในทีม ระบบลำดับชั้นของค่านิยมที่แยกออกมาในลักษณะนี้ทำให้เกิดชุดแนวทางที่เหมาะสมที่สุดในการตระหนักรู้ ซึ่งรวมเข้ากับวิถีแห่งกิจกรรม ก่อให้เกิดบรรทัดฐานภายในกลุ่มและแบบจำลองพฤติกรรม

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

หลักสูตรการทำงาน

ในหัวข้อ "วัฒนธรรมองค์กร"

กับเนื้อหา

บทนำ

บทที่ 1 แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

1.1 แนวคิด ที่มา และประเพณีของวัฒนธรรมองค์กร

1.2 องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

1.3 หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร

บทที่ II. ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

2.1 วัฒนธรรมองค์กรและผลการปฏิบัติงานขององค์กร

2.2 วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการบริหารงานบุคคล

บทที่ III. วัฒนธรรมองค์กร: ความทันสมัย

3.1 เทคโนโลยีสำหรับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

3.2 ประสบการณ์โลกในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

บทสรุป

บรรณานุกรม

ที่การดำเนิน

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีกระแสความสนใจทางวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติในปรากฏการณ์ของวัฒนธรรมองค์กร การอุทธรณ์ปรากฏการณ์นี้หมายถึงความปรารถนาของผู้นำธุรกิจที่จะใช้ศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรในกิจกรรมของตนเพื่อสร้าง การผลิตที่มีประสิทธิภาพ, ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตและความสามัคคี ความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน. นี่คือเหตุผลของความสำคัญเชิงปฏิบัติของการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตาม การบรรลุผลตามเป้าหมายในทางปฏิบัตินั้นเป็นไปไม่ได้หากไม่มีการพิสูจน์แนวคิดเชิงระเบียบวิธีอย่างจริงจังเกี่ยวกับแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร

การศึกษาปรากฏการณ์นี้ประสบปัญหาบางประการ ในวิทยาศาสตร์ภายในประเทศยังไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจน แนวคิดนี้ยังไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนว่าปรากฏการณ์นี้มีศักยภาพเพียงใด สามารถมีอิทธิพลได้หรือไม่ และหากเป็นเช่นนั้น จะเกิดจากกลไกใด

วัตถุประสงค์ของหลักสูตรนี้คือการเปิดเผยสาระสำคัญของแนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร เพื่อพิจารณาถึงความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับองค์กร และเพื่อศึกษาคุณลักษณะของแหล่งที่มาและประเพณีของวัฒนธรรมองค์กรในองค์กร

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย มีการกำหนดภารกิจต่อไปนี้:

1) ขยายแนวคิดเรื่อง "วัฒนธรรมองค์กร"

2) เพื่อศึกษาหน้าที่และเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กร

3) กำหนดคุณค่าของวัฒนธรรมองค์กรในการจัดการองค์กร

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือพื้นที่ของความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นระหว่างพนักงานขององค์กรในกระบวนการของกิจกรรมร่วมกัน

หัวข้อของการศึกษาคือระบบพิเศษของค่านิยมและบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กรซึ่งได้รับการสนับสนุนจากพนักงานและมีอิทธิพลต่อการทำงานของโครงสร้างองค์กรทั้งหมดโดยรวม

พื้นฐานระเบียบวิธีของงานประกอบด้วยวิธีการทั่วไปทางวิทยาศาสตร์ ตรรกะ ประวัติศาสตร์ เปรียบเทียบ และวิธีอื่นๆ

ในหลักสูตรมีการใช้วรรณกรรมที่หลากหลาย เพื่อเปิดเผยประเด็นเชิงทฤษฎีของงาน ได้รวบรวมข้อมูลพื้นฐานจากตำราเรียนและอุปกรณ์การสอนต่างๆ ข้อมูลเชิงทฤษฎีที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นได้มาจากผลงานทางวิทยาศาสตร์ของผู้เขียนเช่น Zhuravlev P. V. , Kulapov M. N. , Sukharev S. M. และอื่น ๆ

ในบทความของสื่อสิ่งพิมพ์เป็นระยะ ได้รับข้อมูลเกี่ยวกับสถานะปัจจุบันของการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในรัสเซีย สิ่งพิมพ์เป็นระยะทำให้สามารถเน้นสถานะการปฏิบัติในด้านวัฒนธรรมองค์กรในชุมชนวิทยาศาสตร์

ตามวัตถุประสงค์และวัตถุประสงค์ งานแบ่งออกเป็นสามบท

บทแรกเกี่ยวข้องกับแนวคิดเชิงทฤษฎีของวัฒนธรรมองค์กร ที่มา องค์ประกอบ ประเพณี และหน้าที่

บทที่สองกำหนดความสำคัญและประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรใน ระบบทั่วไปการทำงานขององค์กรและในระบบการจัดการ

ในบทที่สาม ศึกษาสถานะปัจจุบัน เทคโนโลยีของการก่อตัว และประสบการณ์โลกในการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร

บทที่ 1 แนวคิดและสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

1.1 แนวคิด ที่มา และประเพณีของวัฒนธรรมองค์กร

ในแหล่งข้อมูลจำนวนมากที่เกี่ยวกับการพิจารณาหัวข้อนี้ มักใช้แนวคิดสองแนวคิด: วัฒนธรรมองค์กรและองค์กร นอกจากนี้ ในบางคำเหล่านี้มีความหมายแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ในคำอื่นๆ ซึ่งเกือบจะเหมือนกัน ก่อนที่จะพิจารณาแนวคิดเหล่านี้ จำเป็นต้องชี้แจงให้ชัดเจนว่าแต่ละแนวคิดมีความหมายอย่างไร ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงกลายเป็นสิ่งกีดขวาง จึงมีการศึกษาเพียงเล็กน้อย ในวรรณคดีเกี่ยวกับปัญหาวัฒนธรรมองค์กร เราพบความพยายามที่จะสร้างแบบแผนสำหรับการวิเคราะห์ปรากฏการณ์นี้ ในวรรณคดีสมัยใหม่ เราพบคำจำกัดความของแนวคิดเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรค่อนข้างมาก เช่นเดียวกับแนวคิดอื่นๆ มากมายเกี่ยวกับสาขาวิชาขององค์กรและการจัดการ แนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรหรือวัฒนธรรมองค์กรไม่มีการตีความที่ "ถูกต้อง" เพียงอย่างเดียว ผู้เขียนแต่ละคนพยายามที่จะให้คำจำกัดความของแนวคิดนี้ มีทั้งการตีความที่แคบและกว้างมากเกี่ยวกับวัฒนธรรมขององค์กร จนถึงปัจจุบัน มีสิ่งพิมพ์ค่อนข้างมากที่เน้นให้เห็นถึงปัญหาของวัฒนธรรมองค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง แต่จนถึงขณะนี้ยังไม่มีงานใดที่จะพัฒนาวิธีการที่เชื่อถือได้เพียงพอสำหรับการวินิจฉัยวัฒนธรรมองค์กรและสรุปผลการทดสอบเชิงประจักษ์โดยเฉพาะ สาเหตุหลักมาจากการขาดการพัฒนาแนวคิดของปรากฏการณ์วัฒนธรรมองค์กร

อาจกล่าวได้ว่าจนถึงขณะนี้ ในงานส่วนใหญ่ที่อุทิศให้กับหัวข้อนี้ แนวคิดเช่นวัฒนธรรมองค์กรและวัฒนธรรมองค์กรยังไม่ได้รับการแยกออกอย่างชัดเจน แม้ว่าการมีอยู่ของคำจำกัดความเหล่านี้จะชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างปรากฏการณ์ที่อยู่เบื้องหลังแต่ละรายการ

หนึ่งในความพยายามเกิดขึ้นโดย T.Yu ที่ปรึกษาในประเทศที่มีชื่อเสียง บาซารอฟ เขาถือว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นที่เชิงบรรทัดฐานค่านิยมซึ่งองค์กรมีอยู่ในการปฏิสัมพันธ์กับโครงสร้างองค์กรอื่น ๆ ในขณะที่วัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กร (ค่านิยม รูปแบบพฤติกรรม วิธีการประเมินประสิทธิภาพ) ให้ในภาษาของ ประเภทบางอย่าง

อย่างไรก็ตาม คำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กรของ T.Yu. Bazarov ไม่ได้ระบุแหล่งที่มาของวัฒนธรรมองค์กรอย่างชัดเจน "วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดสมมติฐานที่ซับซ้อนที่ยอมรับโดยไม่มีหลักฐานจากสมาชิกทุกคนขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง และกำหนดกรอบการทำงานทั่วไปสำหรับพฤติกรรมที่ยอมรับโดยองค์กรส่วนใหญ่ วัฒนธรรมองค์กรแสดงออกในปรัชญาและอุดมการณ์ของการจัดการ การกำหนดคุณค่า ความเชื่อ ความคาดหวัง บรรทัดฐานของพฤติกรรม วัฒนธรรมองค์กรควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์และทำให้สามารถคาดการณ์ปฏิกิริยาของเขาในสถานการณ์วิกฤติได้

ความพยายามเพิ่มเติมในการถอดรหัสแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กรนำไปสู่ความสับสนในแนวคิดเหล่านี้

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ กล่าว หากเกณฑ์ด้านเวลาเป็นสิ่งชี้ขาด วัฒนธรรมองค์กรก็คืออดีตของบริษัท และวัฒนธรรมองค์กรก็คืออนาคต

วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงในค่านิยมที่ประกาศโดยองค์กรที่ให้แนวทางผู้คนสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา การวางแนวค่านิยมเหล่านี้จะถูกส่งไปยังสมาชิกขององค์กรผ่านวิธีการเชิงสัญลักษณ์ของสภาพแวดล้อมทางจิตวิญญาณและวัตถุขององค์กร

วัฒนธรรมองค์กรอยู่ในสัญลักษณ์เดียว โดยมีการชี้นำคุณค่า กฎพฤติกรรมที่ไม่ได้พูด แนวคิดเกี่ยวกับวิธีการปฏิสัมพันธ์ที่ยอมรับและยอมรับไม่ได้ซึ่งสนับสนุนการสร้างปฏิสัมพันธ์ภายในและภายนอกองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรคือค่านิยม ทัศนคติ และบรรทัดฐานพฤติกรรมเฉพาะสำหรับองค์กรที่กำหนด วัฒนธรรมองค์กรกำหนดแนวทางทั่วไปในการแก้ปัญหาสำหรับองค์กรที่กำหนด

พื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรและองค์กรคือแนวคิด มุมมอง ค่านิยมพื้นฐานที่สมาชิกขององค์กรแบ่งปัน สิ่งเหล่านี้อาจแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง รวมถึงขึ้นอยู่กับอะไรที่เป็นพื้นฐาน: ผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวมหรือผลประโยชน์ของสมาชิกแต่ละคน เป็นแกนหลักที่กำหนดทุกสิ่งทุกอย่าง จากค่านิยมเป็นไปตามรูปแบบพฤติกรรมการสื่อสาร คุณลักษณะภายนอกที่ไม่มีพวกเขาไม่มีค่าอิสระ นั่นคือเหตุผลที่เรามีทัศนคติเชิงลบต่อสัญลักษณ์ภายนอกหลังจากองค์กรผู้บุกเบิก คมโสม แผนห้าปี ฯลฯ เพียงว่าในทศวรรษที่ผ่านมาไม่มีอะไรอยู่เบื้องหลังความลึกของชั้นนอก สิ่งเดียวกันนี้สามารถเกิดขึ้นได้กับบริษัทที่เข้าใจผิดชุดคุณลักษณะภายนอกสำหรับวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นหนึ่งในวิธีการดึงดูดและจูงใจพนักงานที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ทันทีที่บุคคลตอบสนองความต้องการของระดับแรก (พูดโดยนัย เนื้อหาล้วนๆ) เขามีความต้องการอย่างอื่น: ตำแหน่งในทีม ค่านิยมทั่วไป แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ นี่คือที่มาของวัฒนธรรมองค์กร

Edgar Schein กล่าวว่าปัจจัยหลายกลุ่มมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร โดยให้ความสำคัญกับปัญหาที่บริษัทต้องเผชิญในกระบวนการพัฒนา:

1. ความยากลำบากในการปรับตัวภายนอกนั่นคือทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับการอยู่รอด ตัวอย่างเช่น ตลาดที่คุณต้องการค้นหาเฉพาะของคุณ รับตำแหน่งในการแข่งขัน สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า ฯลฯ หากความยากลำบากเหล่านี้เอาชนะได้สำเร็จ บริษัทสามารถบรรลุข้อตกลงเกี่ยวกับเป้าหมายและวิธีการบรรลุเป้าหมาย กำหนดเกณฑ์สำหรับการประเมินผลงาน และสามารถแก้ไขการกระทำของคนและทิศทางของการพัฒนา

2. ความยากลำบากในการบูรณาการภายใน การก่อตัวของทีมพนักงาน ในการนี้ ประชาชนต้องการประสบการณ์ในการแก้ปัญหาร่วมกัน การแก้ไขข้อขัดแย้ง ผลของสิ่งนี้อาจเป็นการก่อตัวของภาษาทั่วไปและวิธีการสื่อสาร, คำจำกัดความของขอบเขตของแต่ละกลุ่ม, การตรึงกฎและกลไก, คำจำกัดความของบรรทัดฐานของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล, การกำหนดช่วงเวลาที่สำคัญสำหรับองค์กรของ อุดมการณ์และปรัชญาของมัน

แม้จะมีคำจำกัดความและการตีความวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลายอย่างเห็นได้ชัด แต่ก็มีประเด็นที่เหมือนกัน ดังนั้นในคำจำกัดความส่วนใหญ่ ผู้เขียนจึงระบุรูปแบบของสมมติฐานพื้นฐานที่สมาชิกขององค์กรยึดมั่นในพฤติกรรมและการกระทำของตน สมมติฐานเหล่านี้มักเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ของสภาพแวดล้อมของแต่ละบุคคล (กลุ่ม องค์กร สังคม โลก) และตัวแปรที่ควบคุม (ธรรมชาติ พื้นที่ เวลา งาน ความสัมพันธ์ ฯลฯ) มักจะเป็นเรื่องยากที่จะกำหนดวิสัยทัศน์ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร

แต่ละคนเป็นผู้ถือวัฒนธรรมองค์กรบางอย่าง เพราะเขาเริ่มได้รับประสบการณ์เกี่ยวกับพฤติกรรมองค์กรในครอบครัว และจากนั้นในโรงเรียนอนุบาล โรงเรียน สถาบัน ฯลฯ และประสบการณ์เหล่านี้ถูกฝังภายใน พวกเขาเริ่มทำซ้ำโดยอัตโนมัติโดยไม่รู้ตัว นั่นคือเหตุผลที่แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะบังคับผู้คนให้ยอมรับวัฒนธรรมที่แตกต่าง ให้ปฏิบัติตามกฎที่ขัดกับประสบการณ์ก่อนหน้านี้ทั้งหมด แม้ว่ากฎเหล่านี้จะเป็นนามธรรม ในทางทฤษฎีจะถูกต้องและมีประโยชน์มากก็ตาม

แต่ละองค์กรจัดโครงสร้างสภาพแวดล้อมต่างกัน ประเมินตนเองตามเกณฑ์ที่ต่างกัน ได้รับคำแนะนำจาก เกณฑ์ที่แตกต่างกัน. หากสำหรับวิทยาศาสตร์ เกณฑ์แรกที่มีความสำคัญคือความแปลกใหม่ ความคิดสร้างสรรค์ และความคิดริเริ่ม ดังนั้นสำหรับการผลิต ปัญหาของความสามารถในการผลิตและบรรทัดฐาน นั่นคือ ความเป็นไปได้ จะกลายเป็นศูนย์กลาง กระทรวงให้ประสบการณ์ในการจ่ายยาและทำงานกับเอกสาร ซึ่งน้อยกว่ามากในโรงงาน ซึ่งมักมีการแบ่งปันความรับผิดชอบ (ร้านแรกไม่ปฏิบัติตามแผน) และการไหลของเอกสารมีการพัฒนาน้อยกว่ามาก ประสบการณ์การทำงานด้านวิทยาศาสตร์โดยทั่วไปมีความพิเศษ ตามกฎแล้วมีสิทธิและเสรีภาพมากขึ้น นิสัยในการรับผิดชอบต่อผลที่อาจเกิดขึ้นอาจไม่เกิดขึ้นเลย - ท้ายที่สุดแล้ว การค้นพบไม่สามารถสั่งได้

แต่นอกเหนือจากลำดับความสำคัญดังกล่าวแล้ว นิสัยทางเทคโนโลยีทางวัฒนธรรมก็เกิดขึ้นด้วย ไม่มี การวิจัยทางวิทยาศาสตร์ไม่ได้เริ่มต้นโดยไม่ได้ศึกษาวรรณกรรม ประสบการณ์ของรุ่นก่อน แล้วจึงเสนอสมมติฐานและทดสอบในการทดลอง

แต่แน่นอนว่า วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เป็นเพียงผลสืบเนื่องมาจากประวัติศาสตร์ของผู้นำเท่านั้น มากขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในสภาพแวดล้อมที่พัฒนาขึ้นในช่วงเวลาของการเกิดขึ้นขององค์กร ท้ายที่สุด สิ่งแวดล้อม ตลาดสำหรับองค์กรการค้า กำหนดข้อกำหนดและเกณฑ์ที่กำหนดชีวิตและความตายขององค์กร

คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับคุณสมบัติที่สำคัญดังต่อไปนี้: ลักษณะทั่วไป ไม่เป็นทางการ ความมั่นคง

ความเป็นสากลของวัฒนธรรมองค์กรแสดงออกโดยครอบคลุมกิจกรรมทุกประเภทที่ดำเนินการในองค์กร แนวคิดเรื่องความเป็นสากลมีความหมายสองประการ ในอีกด้านหนึ่ง วัฒนธรรมองค์กรเป็นรูปแบบที่การกระทำทางเศรษฐกิจถูกสวม ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมองค์กรอาจกำหนดวิธีการพัฒนาประเด็นเชิงกลยุทธ์หรือการจ้างพนักงานใหม่ ในทางกลับกัน วัฒนธรรมไม่ได้เป็นเพียงเปลือกชีวิตขององค์กร แต่ยังหมายถึงความหมายของมัน ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่กำหนดเนื้อหาของการกระทำทางเศรษฐกิจ วัฒนธรรมเองกลายเป็นหนึ่งในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ขั้นตอนการจ้างงานบางอย่างอาจด้อยกว่าความต้องการในการปรับพนักงานใหม่ให้เข้ากับวัฒนธรรมที่พัฒนาขึ้นในองค์กรได้ดีที่สุด

ความไม่เป็นทางการของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าการทำงานของมันไม่เกี่ยวข้องกับกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการของชีวิตองค์กรที่จัดตั้งขึ้นตามคำสั่ง วัฒนธรรมองค์กรทำหน้าที่เสมือนหนึ่งควบคู่ไปกับกลไกทางเศรษฐกิจที่เป็นทางการขององค์กร คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมองค์กรเมื่อเปรียบเทียบกับกลไกที่เป็นทางการคือการใช้รูปแบบการสื่อสารด้วยวาจาและวาจาเป็นหลักมากกว่าเอกสารและคำแนะนำที่เป็นลายลักษณ์อักษร ตามธรรมเนียมในระบบที่เป็นทางการ

ค่าของการติดต่อแบบไม่เป็นทางการถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่มากกว่า 90% การตัดสินใจทางธุรกิจในองค์กรสมัยใหม่ พวกเขาจะไม่ได้รับการยอมรับในสภาพที่เป็นทางการ - ในการประชุม การประชุม ฯลฯ แต่ในการประชุมที่ไม่เป็นทางการ นอกสถานที่ที่กำหนดเป็นพิเศษ ไม่สามารถระบุวัฒนธรรมองค์กรกับผู้ติดต่อที่ไม่เป็นทางการในองค์กรได้ วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยเฉพาะการติดต่อที่ไม่เป็นทางการซึ่งสอดคล้องกับค่านิยมที่ยอมรับภายในวัฒนธรรม ความไม่เป็นทางการของวัฒนธรรมองค์กรเป็นเหตุผลว่าทำไมพารามิเตอร์และผลลัพธ์ของผลกระทบจึงแทบจะเป็นไปไม่ได้ที่จะวัดโดยใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ พวกเขาสามารถแสดงได้ด้วยคำว่า "ดีกว่า - แย่กว่า" เท่านั้น

ความยั่งยืนของวัฒนธรรมองค์กรนั้นสัมพันธ์กับทรัพย์สินทั่วไปของวัฒนธรรมดังกล่าว เป็นลักษณะดั้งเดิมของบรรทัดฐานและสถาบัน การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรใด ๆ ต้องใช้ความพยายามเป็นเวลานานในส่วนของผู้จัดการและผู้ประกอบการ อย่างไรก็ตาม เมื่อก่อตัวขึ้นแล้ว ค่านิยมของวัฒนธรรมและวิธีปฏิบัติจะได้รับลักษณะของประเพณีและยังคงมีเสถียรภาพสำหรับคนหลายรุ่นที่ทำงานในองค์กร วัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งมากมายได้สืบทอดค่านิยมที่ผู้นำและผู้ก่อตั้งบริษัทแนะนำเมื่อหลายสิบปีก่อน ดังนั้น รากฐานของวัฒนธรรมองค์กรสมัยใหม่ของ IBM จึงถูกวางในทศวรรษแรกของศตวรรษที่ 20 โดยผู้ก่อตั้ง T.J. วัตสัน.

หัวใจของวัฒนธรรมองค์กร (วัฒนธรรมองค์กร) คือความคิด มุมมอง ค่านิยมพื้นฐานที่สมาชิกในองค์กรแบ่งปัน สิ่งเหล่านี้อาจแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง รวมถึงขึ้นอยู่กับสิ่งที่รองรับ: ผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวมหรือผลประโยชน์ของสมาชิกแต่ละคน เป็นแกนหลักที่กำหนดทุกสิ่งทุกอย่าง รูปแบบของพฤติกรรม การสื่อสาร โดยทั่วไปทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมศาสตร์เป็นไปตามค่านิยม และมีเพียงชั้นผิวเท่านั้นที่เราเริ่มด้วย รายวิชา. มันเป็นเพียงผลสืบเนื่องของอีกสองคนและหากไม่มีพวกเขาก็ไม่มีค่าอิสระ และนี่คือคำตอบสำหรับคำถาม: ทำไมเราจึงมีทัศนคติเชิงลบต่อสัญลักษณ์ภายนอกหลังจากองค์กรผู้บุกเบิก คมโสม แผนห้าปี และอื่นๆ เป็นเพียงว่าในทศวรรษที่ผ่านมาไม่มีอะไรในส่วนลึกที่อยู่เบื้องหลังชั้นนอก

1.2 องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กร ผู้บริหาร ประเพณี

วัฒนธรรมขององค์กรเป็นสองระดับองค์กร ที่ระดับบนสุดมีปัจจัยที่มองเห็นได้ เช่น เสื้อผ้า สัญลักษณ์ พิธีการขององค์กร สภาพแวดล้อมในการทำงาน ระดับบนแสดงถึงองค์ประกอบของวัฒนธรรมที่มีการเป็นตัวแทนที่มองเห็นได้ภายนอก ในระดับลึก มีค่านิยมและบรรทัดฐานที่กำหนดและควบคุมพฤติกรรมของพนักงานในบริษัท ค่าของระดับที่สองมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับตัวอย่างภาพ (สโลแกน พิธีการ สไตล์การแต่งกายของธุรกิจ ฯลฯ) ดูเหมือนว่าพวกเขาจะไหลออกมาจากพวกเขาและกำหนดปรัชญาภายในของพวกเขา ค่านิยมเหล่านี้ได้รับการสนับสนุนและพัฒนาโดยพนักงานขององค์กร พนักงานแต่ละคนของบริษัทต้องแบ่งปันหรืออย่างน้อยก็แสดงความจงรักภักดีต่อค่านิยมองค์กรที่เป็นที่ยอมรับ

ค่านิยมขององค์กรเป็นแกนหลักของวัฒนธรรมองค์กรบนพื้นฐานของการพัฒนาบรรทัดฐานและรูปแบบของพฤติกรรมในองค์กร เป็นค่านิยมที่แบ่งปันและประกาศโดยผู้ก่อตั้งและสมาชิกที่มีอำนาจมากที่สุดขององค์กรที่มักจะกลายเป็นลิงค์สำคัญที่การทำงานร่วมกันของพนักงานขึ้นอยู่กับความสามัคคีของมุมมองและการกระทำที่เกิดขึ้นและด้วยเหตุนี้ความสำเร็จของ เป้าหมายขององค์กรจะมั่นใจ

วัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นในจิตใจของผู้คน แกนหลักคือค่านิยมที่สมาชิกทุกคนในองค์กรแบ่งปัน ค่านิยมอาจเป็นไปในทางบวก ชี้นำผู้คนไปสู่รูปแบบพฤติกรรมดังกล่าวที่สนับสนุนการบรรลุเป้าหมายขององค์กร หรือเชิงลบ ซึ่งส่งผลเสียต่อประสิทธิผลขององค์กร

การรับรู้ในงานคือทัศนคติที่สำคัญที่สุดของคนที่มีต่องานและงานของพวกเขา ที่หล่อหลอมและกำหนดพฤติกรรมในองค์กร

บรรทัดฐานด้านพฤติกรรมเป็นข้อกำหนด (ทั้งที่บันทึกไว้และไม่ได้พูด) และพฤติกรรมของพนักงาน ซึ่งพวกเขามองว่าเป็นชุดของกฎเกณฑ์ที่กำหนดว่าพฤติกรรมที่ "ถูกต้อง" ของสมาชิกในองค์กรควรเป็นอย่างไรในสถานการณ์มาตรฐานบางสถานการณ์

การกระทำและพฤติกรรมของพนักงานที่มุ่งบรรลุผลเฉพาะหรือปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย ตามรายการนี้ เราสามารถตัดสินได้ว่าสถานะโดยรวมของวัฒนธรรมองค์กรคืออะไร ไม่ว่าจะมีส่วนช่วยในการดำเนินงานขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะสนับสนุนกลยุทธ์การพัฒนาที่พัฒนาแล้วหรือไม่ก็ตาม

เชน อี. เมื่อพิจารณาโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กร สังเกตว่า “คำจำกัดความของวัฒนธรรมที่มีอยู่ส่วนหนึ่งเป็นส่วนหนึ่งเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ระดับต่าง ๆ ของการแสดงออกมักจะไม่แตกต่าง ระดับเหล่านี้ครอบคลุมทั้งการสำแดงภายนอกที่จับต้องได้สำหรับประสาทสัมผัส และแนวคิดพื้นฐานในจิตใต้สำนึกอย่างลึกซึ้ง ซึ่งผมเรียกว่าแก่นแท้ของวัฒนธรรม ระหว่างสองขั้วนี้มีค่านิยมร่วมกัน บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์พฤติกรรมต่างๆ ที่ใช้โดยผู้ถือวัฒนธรรมที่กำหนดเพื่อเป็นตัวแทนของทั้งต่อตนเองและต่อผู้อื่น

ระดับต่อไปนี้มีความโดดเด่นซึ่งสามารถวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรได้:

สิ่งประดิษฐ์ ระดับผิวเผินที่สุดคือระดับของสิ่งประดิษฐ์ซึ่งรวมถึงปรากฏการณ์ทั้งหมดที่สามารถมองเห็นได้ยินและรู้สึกได้เมื่อเข้าสู่ กลุ่มใหม่กับวัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคย สิ่งประดิษฐ์รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่มองเห็นได้ของกลุ่ม เช่น สถาปัตยกรรมของสภาพแวดล้อมทางวัตถุ ภาษา เทคโนโลยีและผลิตภัณฑ์ งานศิลปะและรูปแบบ การแต่งกาย ลักษณะการสื่อสาร บรรยากาศทางอารมณ์ ตำนานและเรื่องราวที่เกี่ยวข้องกับองค์กร คำอธิบายของค่านิยม พิธีกรรมภายนอก และพิธีการ สำหรับวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์วัฒนธรรม ระดับนี้ยังรวมถึงพฤติกรรมที่มองเห็นได้ของกลุ่มและกระบวนการขององค์กรที่เกี่ยวข้อง

เราสามารถพูดได้ว่าวัฒนธรรมองค์กรระดับนี้สังเกตได้ง่าย เนื่องจากองค์ประกอบที่รวมอยู่ในระดับนี้มีให้สำหรับการรับรู้ของเรา แต่ไม่ใช่ว่าองค์ประกอบเหล่านี้ทั้งหมดจะตีความได้ง่าย พวกเขาสามารถอธิบายได้ แต่เป็นการยากที่จะรู้ว่าความหมายที่แท้จริงคืออะไรและบทบาทของพวกเขาในชีวิตขององค์กรคืออะไร

ค่านิยมที่ประกาศไว้ ค่าของระดับนี้ส่วนใหญ่จะกำหนดพฤติกรรมที่สังเกตได้ในระดับของสิ่งประดิษฐ์ การนำค่านิยมเหล่านี้ไปใช้ไม่ได้มาก่อนการได้มาซึ่งประสบการณ์บางอย่าง พวกเขาค่อนข้างแม่นยำเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนจะพูดในสถานการณ์ต่างๆ แต่อาจไม่ตรงกับสิ่งที่พวกเขาจะทำ หากค่านิยมที่ประกาศไว้นั้นสอดคล้องกับแนวคิดพื้นฐาน การแสดงออกด้วยวาจาในรูปแบบของหลักการทำงานก็มีส่วนช่วยในการรวมกลุ่มกัน เป็นวิธีการระบุตัวตนและการแสดงออกถึงแก่นแท้ของภารกิจ

การเป็นตัวแทนพื้นฐาน นี่คือทิศทางของค่าที่โดดเด่น วัฒนธรรมเป็นชุดของแนวคิดพื้นฐานกำหนดสิ่งที่เราควรให้ความสนใจ ความหมายของวัตถุและปรากฏการณ์บางอย่างคืออะไร ปฏิกิริยาทางอารมณ์ต่อสิ่งที่เกิดขึ้นควรเป็นอย่างไร การกระทำใดควรกระทำในสถานการณ์ที่กำหนด ความเชื่อพื้นฐานร่วมกันที่ประกอบขึ้นเป็นแก่นแท้ของวัฒนธรรมของกลุ่มสามารถเห็นได้ทั้งในระดับบุคคลและระดับกลุ่ม เป็นกลไกการป้องกันความรู้ความเข้าใจทางจิตวิทยาที่รับรองการทำงานของกลุ่ม แนวคิดพื้นฐานที่ไม่ได้สติมักเกี่ยวข้องกับลักษณะพื้นฐานของการดำรงอยู่ ซึ่งสามารถเป็น: ธรรมชาติของเวลาและพื้นที่ ธรรมชาติของมนุษย์และกิจกรรมของมนุษย์ ธรรมชาติของความจริงและวิธีการได้มา; ความสัมพันธ์ที่ถูกต้องระหว่างบุคคลและกลุ่ม ความสำคัญของงาน ครอบครัว และการพัฒนาตนเอง การค้นหาบทบาทที่แท้จริงและธรรมชาติของครอบครัวโดยชายและหญิง

เชน อี. ตั้งข้อสังเกตว่าแก่นแท้ของวัฒนธรรมของกลุ่มสามารถกำหนดได้ในระดับของแนวคิดพื้นฐานที่รองรับกิจกรรมเท่านั้น เนื่องจากค่านิยมสามารถพูดคุย ท้าทาย ยอมรับ หรือปฏิเสธได้ และการแสดงแทนพื้นฐานเป็นส่วนหนึ่งของบุคลิกภาพของบุคคลหรือกลุ่มบุคคล และการมีอยู่ของพวกเขาเป็นปัจจัยสำคัญสำหรับการดำรงอยู่ของบุคคลในองค์กรนี้ที่ประสบความสำเร็จ

ในทางกลับกัน Deal T. และ Kennedy A. ให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรสี่ระดับ:

1. ค่านิยมคือแนวคิดที่สมาชิกทุกคนในองค์กรแบ่งปันเกี่ยวกับองค์กรและความดี

2. วีรบุรุษคือสมาชิกในองค์กรที่เป็นตัวอย่างที่แสดงถึงค่านิยมองค์กรที่สำคัญที่สุด

3. พิธีกรรมและพิธีกรรมเป็นพิธีที่เต็มไปด้วยสัญลักษณ์ในองค์กรซึ่งจัดขึ้นเพื่อทำเครื่องหมายเหตุการณ์สำคัญสำหรับ บริษัท และแนะนำสมาชิกใหม่ให้กับพวกเขา

4. โครงสร้างการสื่อสารเป็นช่องทางการสื่อสารที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งสมาชิกในองค์กรจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับค่านิยมองค์กร วีรบุรุษ พิธีกรรม และพิธีกรรม

G. Treis และ J. Beyer ระบุองค์ประกอบต่อไปนี้ของวัฒนธรรมองค์กร:

จัดตั้งคำสั่งในบริษัท พิธีกรรมเป็นงานที่วางแผนไว้ล่วงหน้าและเตรียมไว้ ซึ่งมักจะเป็นการแสดงละคร ซึ่งมีการรวมตัวของวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย พิธีกรรมเป็นชุดของพิธีกรรมที่รวมกันเป็นเหตุการณ์เดียว พิธีกรรมเป็นระบบคำสั่งของการกระทำที่รวมค่านิยมหลักขององค์กรใด ๆ พิธีกรรมมีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาและเสริมสร้างค่านิยมองค์กรของบริษัท

พิธีกรรมมักเป็นขั้นตอนมาตรฐานในการบรรเทาความตึงเครียด ขจัดความขัดแย้งและความไม่พอใจให้ราบรื่น ซึ่งใช้เป็นประจำในบริษัท

การสื่อสารองค์กร ซึ่งรวมถึงเรื่องราว เรื่องราว มักจะอิงจากเหตุการณ์จริง แต่จะค่อยๆ เติบโตด้วยการเก็งกำไรและการเพิ่มเติม เรื่องราวที่คล้ายกันมีอยู่ในเกือบทุกองค์กร เล่าถึงผู้ก่อตั้งองค์กร ข้อเท็จจริงในการแก้ไข กฎที่ตั้งขึ้นและใบสั่งยา การเคลื่อนไหวและโปรโมชั่น ฯลฯ เรื่องราวดังกล่าวสร้างความเชื่อมโยงระหว่างอดีต ปัจจุบัน และอนาคต และใช้เป็นแนวทางในการดำเนินการ

ตำนานคือเรื่องราวเกี่ยวกับ "วันเก่าๆ ที่ดี" ที่ปราศจากข้อเท็จจริง ที่มักตกทอดจากเพื่อนร่วมงานเก่า

Sagas เป็นเรื่องเล่าทางประวัติศาสตร์เกี่ยวกับความสำเร็จที่โดดเด่นของกลุ่มพนักงานของบริษัทหรือผู้นำ

ตำนานเป็นการเล่าเหตุการณ์จริงที่เล่าขาน ประดับประดาด้วยรายละเอียดที่สมมติขึ้น โดยจุดศูนย์กลางมักเป็นวีรบุรุษหรือวีรสตรี ประการแรก ตำนานสะท้อนถึงประวัติศาสตร์และมรดกขององค์กร และนำเสนอแนวทางคุณค่าที่สืบทอดมา

เทพนิยายเป็นเรื่องราวที่สมมติขึ้นโดยสมบูรณ์ ซึ่งคุณธรรมประกอบด้วยคำใบ้ของพฤติกรรมที่คาดหวังของพนักงานในบริษัท

สัญลักษณ์และสโลแกน - ภาพและโลโก้ที่น่าจดจำของบริษัทต่างๆ

การแสดงออกทางวัตถุของวัฒนธรรม สิ่งประดิษฐ์ - เฟอร์นิเจอร์ เครื่องมือ เครื่องใช้ ของตกแต่ง นอกจากนี้ คุณค่าทางวัฒนธรรมขององค์กรยังปรากฏอยู่ในสิ่งประดิษฐ์ต่างๆ เช่น เสื้อผ้าและการตกแต่งภายในของสำนักงาน

การออกแบบพื้นที่ทางกายภาพครอบคลุมถึงอาคาร พื้นที่เปิดโล่ง และที่ตั้งสำนักงาน

สัญลักษณ์แห่งอำนาจของบริษัท ได้แก่ ความสามารถของบางบริษัทในการจัดหารถยนต์ของบริษัทให้กับพนักงาน จ่ายค่าขนส่ง ให้เงินอุดหนุนสำหรับวันหยุดพักผ่อนแก่พนักงานและครอบครัว สถานะของกิจการในบริษัท ปริมาณและคุณภาพของยานพาหนะของบริษัท การมีอยู่ของเครื่องบินในการกำจัดของบริษัท เป็นตัวอย่างที่เป็นสัญลักษณ์ของอำนาจของบริษัท สัญลักษณ์อื่นๆ ได้แก่ ขนาดและที่ตั้งของสำนักงาน เครื่องเรือนอันทรงเกียรติ รูปแบบของเครื่องแต่งกาย และความสามารถในการนำเสนอของพนักงาน สัญลักษณ์วัสดุดังกล่าว นอกเหนือจากอำนาจของบริษัทแล้ว ยังเป็นเครื่องยืนยันถึงตำแหน่งของสมาชิกแต่ละคนและประเภทของพฤติกรรมที่คาดหวังจากพนักงาน ตลอดจนสิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงประเมินอย่างแม่นยำและอย่างไร

ภาษาของการสื่อสาร เกือบทุกองค์กรใช้ภาษาในการสื่อสารของตนเอง ซึ่งประกอบไปด้วยคำศัพท์ทางวิชาชีพหรือทางอุตสาหกรรม คำย่อ คำสแลง เมื่อได้เรียนรู้ภาษานี้แล้ว พนักงานที่มาใหม่ก็สนับสนุน อนุรักษ์ และพัฒนามัน ส่วนหนึ่งของภาษาองค์กรถูกสร้างขึ้นโดยผู้จัดงานของบริษัทเพื่อสะท้อนถึงค่านิยมองค์กร ภาษาของ บริษัท ถือกำเนิดขึ้นในแผนกและแผนกต่างๆ ของบริษัท ซึ่งรวมสมาชิกของวัฒนธรรมย่อยบางอย่างไว้ด้วยกัน ด้วยการเรียนรู้ภาษานี้และใช้งานอย่างแข็งขัน พนักงานจะยืนยันความเป็นเจ้าของกลุ่ม ปกป้องกลุ่มจากการรบกวนจากภายนอก และรักษาวัฒนธรรมย่อยของกลุ่ม ในระหว่างการทำงานร่วมกัน พนักงานจะคิดชื่อเฉพาะสำหรับอุปกรณ์ประเภทต่างๆ สำนักงาน ตำแหน่งสำคัญในบริษัท ซัพพลายเออร์และลูกค้ารายใหญ่ ประเภทและความหลากหลายของสินค้าที่ผลิต ฯลฯ

เป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินค่าสูงไปบทบาทของภาษาในการสื่อสารในองค์กร ภาษาองค์กรทั่วไปจะรวมผู้คนไว้ในวัฒนธรรมองค์กรเดียว

สรุป: การประเมินองค์กรใด ๆ ตามเกณฑ์เหล่านี้ คุณจะได้ภาพที่สมบูรณ์ของวัฒนธรรมองค์กรซึ่งสร้างแนวคิดทั่วไปของพนักงานเกี่ยวกับองค์กรขึ้น

1.3 หน้าที่ของวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรเป็นปรากฏการณ์ที่ซับซ้อน ไม่เพียงแต่มีโครงสร้างเป็นของตัวเอง แต่ยังมีหน้าที่หลายอย่างด้วย หน้าที่เหล่านี้คล้ายกับหน้าที่ของวัฒนธรรมโดยรวม

นักวิทยาศาสตร์สมัยใหม่สังเกตว่าความหลากหลายในการใช้งานของวัฒนธรรมคือ ความหลากหลายของหน้าที่ทางวัฒนธรรม ซึ่งเป็นไปได้ที่จะสร้างการมีอยู่ของหน้าที่ที่เป็นประโยชน์ทั้งสอง (ในแง่ของการเพิ่มระดับของการปรับตัวของบุคคลหรือสังคมให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม) และหน้าที่ที่เป็นอันตรายที่ขัดขวางการปรับตัวทั้งที่ชัดเจนและแฝง ( ที่ซ่อนอยู่).

นี่คือบางส่วน ฟังก์ชั่นทั่วไปวัฒนธรรม:

การผลิตและการสะสมคุณค่าทางจิตวิญญาณ ฟังก์ชันเชิงบรรทัดฐานเชิงประเมิน (อิงจากการเปรียบเทียบพฤติกรรมจริงของบุคคลกับบรรทัดฐานของพฤติกรรมทางวัฒนธรรมกับอุดมคติ เราให้การประเมิน เราพูดถึงการกระทำเชิงบวกและเชิงลบ มีมนุษยธรรมและไร้มนุษยธรรม สง่างามและหยาบคาย ก้าวหน้าและอนุรักษ์นิยม);

ควบคุมและควบคุมการทำงานของวัฒนธรรม

ฟังก์ชั่นความรู้ความเข้าใจ (ความรู้ความเข้าใจมีรูปแบบของความรู้ทางวิทยาศาสตร์, ความรู้ในชีวิตประจำวัน, ความรู้ผ่านศิลปะ, ความรู้ทางศาสนา);

หน้าที่สร้างความหมายคือการมีส่วนร่วมของวัฒนธรรมในการกำหนดความหมายของชีวิต ความหมายของการดำรงอยู่ของบุคคลและสังคม (ในองค์กร หน้าที่สร้างความหมายมักจะกำหนดไว้ในภารกิจ)

ฟังก์ชั่นการสื่อสาร - ผ่านค่านิยมที่สังคมยอมรับบรรทัดฐานของพฤติกรรมและองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรม ความเข้าใจร่วมกันของสมาชิกในสังคมและการมีปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา

หน้าที่ของความจำทางสังคม การเก็บรักษาและสะสมประสบการณ์ของมนุษย์

ฟังก์ชั่นนันทนาการ - การฟื้นฟูพลังวิญญาณในกระบวนการรับรู้หรือรวมอยู่ในกิจกรรมทางวัฒนธรรม

หน้าที่เหล่านี้ในระดับองค์กรยังดำเนินการโดยวัฒนธรรมองค์กร: การทำซ้ำองค์ประกอบที่ดีที่สุดของวัฒนธรรมที่สะสม การผลิตค่านิยมใหม่และการสะสม ฟังก์ชันเชิงบรรทัดฐานเชิงประเมิน (อิงจากการเปรียบเทียบพฤติกรรมที่แท้จริงของบุคคล กลุ่ม องค์กรที่มีบรรทัดฐานของพฤติกรรมทางวัฒนธรรมกับอุดมคติ) ควบคุมและควบคุมการทำงานของวัฒนธรรมเช่น การใช้วัฒนธรรมเป็นตัวบ่งชี้และควบคุมพฤติกรรม ฟังก์ชั่นความรู้ความเข้าใจ (ความรู้ความเข้าใจและการดูดซึมของวัฒนธรรมองค์กรดำเนินการในขั้นตอนของการปรับตัวของพนักงานมีส่วนช่วยในการรวมของเขาในชีวิตของทีมในกิจกรรมส่วนรวมกำหนดความสำเร็จของเขา); ฟังก์ชันสร้างความรู้สึก: วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อโลกทัศน์ของบุคคล บ่อยครั้งค่านิยมองค์กรกลายเป็นค่านิยมของบุคคลและทีม หรือขัดแย้งกับพวกเขา ฟังก์ชั่นการสื่อสาร - ผ่านค่านิยมที่นำมาใช้ในองค์กรบรรทัดฐานของพฤติกรรมและองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรมความเข้าใจซึ่งกันและกันของพนักงานและการมีปฏิสัมพันธ์ หน้าที่ของหน่วยความจำสาธารณะ การเก็บรักษา และการสะสมประสบการณ์ขององค์กร ฟังก์ชั่นนันทนาการ - การฟื้นฟูความแข็งแกร่งทางจิตวิญญาณในกระบวนการรับรู้องค์ประกอบของกิจกรรมทางวัฒนธรรมขององค์กรเป็นไปได้เฉพาะในกรณีที่วัฒนธรรมองค์กรมีศักยภาพทางศีลธรรมสูงและการมีส่วนร่วมของพนักงานในนั้นและการแบ่งปันค่านิยม

1) เป็นการแสดงออกถึงความเป็นปัจเจกขององค์กร

2) ทำหน้าที่เป็นพาหะของสามัญสำนึกขององค์กรซึ่งส่วนใหญ่มักปรากฏในนิสัย

3) มีส่วนช่วยในการสร้างความภักดีต่อองค์กร (ความภักดีหรือความรักชาติของพนักงาน)

4) ทำหน้าที่เป็นผู้ค้ำประกันเสถียรภาพของระบบสังคมขององค์กร

5) สนับสนุนการตัดสินใจด้านการจัดการของการจัดการขององค์กรโดยการสร้าง "ฟิลด์" สำหรับการเปลี่ยนแปลง

6) สร้างความมุ่งมั่นของทีมต่องานขององค์กร

7) เสริมสร้างความมั่นคงทางสังคม

8) ทำหน้าที่เป็นกลไกที่กำหนดและกำหนดทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงาน

9) สร้างฐานสำหรับ การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์บุคคลในองค์กรและองค์กรโดยรวม

สรุป: วัฒนธรรมองค์กรช่วยให้คุณสร้างความเชื่อ รวบรวมรูปแบบพฤติกรรมที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนแปลง

บทที่ II. ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

2.1 วัฒนธรรมองค์กรและผลการปฏิบัติงานขององค์กร

การประเมินประสิทธิผลของการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรโดยตรงควรพิจารณาสองด้าน:

ประสิทธิผลของทิศทางการพัฒนาสำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร (เช่น จุดประสงค์ของการเปลี่ยนแปลง)

ประสิทธิผลของมาตรการในการปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในทิศทางที่เลือก (เทคโนโลยีแห่งการเปลี่ยนแปลง)

การประเมินทิศทางของการพัฒนาวัฒนธรรมอย่างมีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายนอก ระดับความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมภายนอก ความรุนแรงของการเปลี่ยนแปลง

อย่างไรก็ตาม การประเมินประสิทธิภาพของมาตรการที่จำเป็นเป็นสิ่งสำคัญมาก:

พัฒนาตามวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่ กล่าวคือ จำเป็นต้องศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในปัจจุบันและใช้เป็นพื้นฐาน

เสริมสร้างและสนับสนุนกิจกรรมทุกระดับ

พัฒนาและดำเนินกิจกรรมในคอมเพล็กซ์

ทำการวัดสถานะของสำนักงาน ก.ล.ต. และวัฒนธรรมองค์กรอย่างต่อเนื่อง ปรับในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนหรือปฏิกิริยาเชิงลบอย่างรุนแรงจากพนักงาน

เพื่อประเมินประสิทธิผลของมาตรการในการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร สามารถใช้ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงในอัตราส่วน ผลลัพธ์ทางการเงินและค่าใช้จ่ายในการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรหรืออัตราส่วนของผลลัพธ์ทางการเงินที่เพิ่มขึ้นและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการตามมาตรการเพื่อพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร กิจกรรมมีความหมายเช่นการวิจัยวัฒนธรรมองค์กรการพัฒนารูปแบบวัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมการดำเนินการตามมาตรการเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในการปฏิบัติ (ระบบ) ของการบริหารงานบุคคล

เพื่อประเมินการเติบโตของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรตลอดจนระดับของวัฒนธรรมองค์กรนั้นดีที่จะใช้ วิธีดัชนีโดยอิงตามตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ที่แสดงอัตราส่วนของระดับของปรากฏการณ์ที่กำหนดต่อระดับในอดีตหรือระดับของปรากฏการณ์ที่คล้ายกันซึ่งถือเป็นฐาน ข้อดีของวิธีนี้คือการเปรียบเทียบตัวชี้วัดที่ได้รับและลักษณะการตัดขวาง

ตัวชี้วัดที่ใช้ในการคำนวณดัชนีจะต้องวัดปริมาณ

ประสิทธิภาพของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้โดยการเปรียบเทียบตัวชี้วัดหลักของกิจกรรมขององค์กร โดยที่ไม่มีมาตรการในการปรับปรุงองค์กรด้านแรงงาน ปรับปรุงเทคโนโลยีและอุปกรณ์สำหรับช่วงเวลาที่ตรวจสอบและในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง . ค่อนข้างจะทำได้ยาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเทคโนโลยีและอุปกรณ์ล่าสุดเป็นเงื่อนไขหลักสำหรับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ตัวชี้วัดหลักของประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร ได้แก่ ผลกระทบทางเศรษฐกิจประจำปีจากการดำเนินการตามมาตรการเพื่อสร้าง ปรับปรุง และจัดการวัฒนธรรมองค์กร ระยะเวลาคืนทุนสำหรับค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับกิจกรรม อัตราส่วนประสิทธิภาพของกิจกรรม .

คุณสามารถใช้สัมประสิทธิ์อื่นๆ เช่น สัมประสิทธิ์ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล สัมประสิทธิ์ความขัดแย้ง เป็นต้น

การเปลี่ยนแปลงการหมุนเวียนพนักงานในองค์กรมีผลทางเศรษฐกิจที่ชัดเจน การเปลี่ยนแปลงระดับการลาออกของพนักงานในช่วงเวลาตั้งแต่เหตุการณ์สำหรับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรเริ่มเกิดขึ้น บ่งชี้ถึงการพึ่งพาปรากฏการณ์เหล่านี้โดยตรง

เป็นการยากกว่ามากที่จะกำหนดพารามิเตอร์ของวัฒนธรรมองค์กรที่เราต้องการเปลี่ยนแปลง และกิจกรรมที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ตลอดจนประสิทธิภาพของพวกเขา ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องสามารถเข้าใจแก่นแท้ของวัฒนธรรมองค์กร พื้นฐานของมัน องค์ประกอบเหล่านั้นที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ สิ่งที่ส่งผลกระทบมากที่สุดต่อกิจกรรมขององค์กร และสามารถประเมินค่าใช้จ่ายในการดำเนินกิจกรรมได้ เพื่อพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

หากองค์กรมีอยู่เป็นเวลานาน แสดงว่าองค์กรนั้นมีวัฒนธรรมองค์กรที่จัดตั้งขึ้นแล้ว ความยากอยู่ที่การกำหนดว่าพารามิเตอร์ (หรือองค์ประกอบ) ของวัฒนธรรมใดที่จะเปลี่ยนแปลงหรือพัฒนา ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร และการเปลี่ยนแปลงนี้จะเป็นไปได้หรือไม่

ในการประเมินวัฒนธรรมองค์กร สามารถใช้ผลกระทบประเภทต่างๆ ที่ปรากฎจากการดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาหรือเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรได้

อันที่จริงแล้ว ผลกระทบทางเศรษฐกิจคือการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและความเข้มแรงงานที่ลดลง การใช้วัสดุและต้นทุนการผลิตที่ลดลง การเพิ่มขึ้นของผลกำไรและความสามารถในการทำกำไร

ผลกระทบของทรัพยากรคือการปล่อยทรัพยากรในองค์กร: วัสดุ แรงงานและการเงิน

ผลกระทบทางเทคนิคคือการเกิดขึ้นของอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ การค้นพบ สิ่งประดิษฐ์ และข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง ความรู้และนวัตกรรมอื่นๆ

ผลกระทบทางสังคมคือการเพิ่มขึ้นของมาตรฐานการครองชีพทางวัตถุและวัฒนธรรมของพลเมือง ความพึงพอใจที่สมบูรณ์มากขึ้นของความต้องการสินค้าและบริการ การปรับปรุงสภาพการทำงานและมาตรการด้านความปลอดภัย ส่วนแบ่งการใช้แรงงานหนักลดลง เป็นต้น

สถานะของวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้จากการวิเคราะห์องค์ประกอบหลัก:

ระดับความบังเอิญของค่า ยิ่งระดับความบังเอิญสูง วัฒนธรรมก็ยิ่งแข็งแกร่ง

ระดับของความสอดคล้อง กล่าวคือ พนักงานขององค์กรมีพฤติกรรมอย่างไรตามบรรทัดฐานที่เป็นที่ยอมรับและเป็นทางการ

ระดับการพัฒนาและการใช้ระบบสารสนเทศ %;

การพัฒนาระบบการถ่ายทอดประสบการณ์วัฒนธรรม %;

สถานะของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา% (ในอุดมคติ)

อัตราการลาออกของพนักงาน - เนื้อหา ตัวบ่งชี้นี้มีข้อจำกัดตามวัตถุประสงค์ - ขีดจำกัดล่างเกิดจากความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงบุคลากรตามธรรมชาติ (เช่น การเกษียณอายุ) และอยู่ที่ 3-5% และขีดจำกัดบนเกิดจากความสามารถขององค์กรในการรักษาตนเอง ตัวบ่งชี้ที่เกินนี้เหนือค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมระบุว่าวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ผล หากค่าตัวบ่งชี้ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรม แสดงว่าวัฒนธรรมองค์กรมีประสิทธิผล พลวัตของตัวบ่งชี้นี้แสดงให้เห็นทั้งทัศนคติของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง (การหมุนเวียนพนักงานลดลงอย่างรวดเร็ว หลังจากแจ้งพนักงานเกี่ยวกับแผนการพัฒนา การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น ฯลฯ) และการเปลี่ยนแปลงในสถานะของวัฒนธรรมองค์กร (การเปลี่ยนแปลง ระบบสารสนเทศ การเพิ่มมาตรการคว่ำบาตรสำหรับการไม่ปฏิบัติตามบรรทัดฐานของพฤติกรรม การปรับปรุงหรือการเสื่อมสภาพของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาจะสะท้อนให้เห็นในระดับของการลาออกของพนักงาน)

ระดับของวินัยแรงงานเป็นตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กัน ในวัฒนธรรมที่ต่างกัน ระดับวินัยในการทำงานปกติจะแตกต่างกัน: ในวัฒนธรรมหนึ่ง (ระบบราชการ) เป็นเรื่องปกติที่จะส่งคำขอหรือแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษร และในวัฒนธรรมอื่น ๆ เป็นเรื่องปกติหากผู้ใต้บังคับบัญชาตะโกนว่า "ยูเรก้า!" ให้กับเจ้านาย

ระดับความขัดแย้ง - ตัวบ่งชี้นี้สามารถใช้ได้ทั้งแบบแยกส่วนและใช้ร่วมกับผู้อื่น เช่น ระดับการหมุนเวียนพนักงาน หรือจำนวนนวัตกรรม สิ่งประดิษฐ์ ด้วยการรวมกันของความขัดแย้งในระดับสูง นวัตกรรมและสิ่งประดิษฐ์จำนวนมาก และการหมุนเวียนพนักงานในระดับต่ำ เราสามารถพูดได้ว่าความขัดแย้งในองค์กรนี้เป็นไปในทางสร้างสรรค์ มุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาขององค์กร วัฒนธรรมมีทัศนคติต่อความขัดแย้ง ตามความจำเป็น เป็นเกณฑ์สำหรับการทดสอบแนวคิดเพื่อความอยู่รอด (กล่าวคือ วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นนวัตกรรมได้รับการวินิจฉัย) ในทางกลับกัน ความขัดแย้งในระดับสูงและการหมุนเวียนพนักงานในระดับสูงบ่งชี้ถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่มีประสิทธิภาพ เป็นการเผชิญหน้าที่ชัดเจนระหว่างผู้บริหารและพนักงาน หากระดับความขัดแย้งต่ำและการหมุนเวียนพนักงานสูง เราก็สามารถสันนิษฐานได้ว่ามีการต่อต้านที่ซ่อนอยู่ในส่วนของพนักงาน เหตุผลที่ยังต้องมีการชี้แจง

ระดับของแรงจูงใจถูกกำหนดดังนี้: เปรียบเทียบกับระดับภูมิภาค ค่าจ้างบุคลากรขององค์กร ระดับและแนวโน้มของการพัฒนา ทรงกลมทางสังคม(ประเมินโดยเปรียบเทียบกับสถานประกอบการอื่นๆ ในภูมิภาค) บวกกับการประเมินความมุ่งมั่นของบุคลากรขององค์กร (ซึ่งเข้าใจว่าเป็นการประเมินเชิงบวกโดยพนักงานที่อยู่ในองค์กร ความตั้งใจที่จะกระทำการเพื่อประโยชน์ขององค์กรนี้ เพื่อประโยชน์ของเป้าหมายและรักษาความเป็นสมาชิกของเขาในนั้น

ระดับความแข็งแกร่งของพนักงานคือระดับความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงในบุคคลโดยธรรมชาติ วัดได้ การทดสอบทางจิตวิทยา. อันเป็นผลมาจากการคัดเลือกหรือโดยธรรมชาติ พนักงานที่มีระดับความแข็งแกร่งใกล้เคียงกันจะรวมตัวกันในองค์กร ซึ่งสัมพันธ์กับทิศทางของกิจกรรมขององค์กร ระดับของนวัตกรรม

จำนวนของนวัตกรรม ข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง สิ่งประดิษฐ์ นวัตกรรมจำนวนมากมีลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมขององค์กรว่าเป็นนวัตกรรม กล่าวคือ สภาพแวดล้อมดังกล่าวช่วยให้คุณสามารถเปลี่ยนแปลงทุกด้านขององค์กรได้อย่างง่ายดาย ได้รับการต้อนรับจากพนักงาน และเป็นเงื่อนไขสำหรับความเป็นอยู่ที่ดีตามปกติของพวกเขา จำนวนข้อเสนอและการประดิษฐ์หาเหตุผลเข้าข้างตนเอง นอกเหนือจากความสร้างสรรค์ของสิ่งแวดล้อม ยังบ่งบอกถึงตำแหน่งที่สร้างสรรค์และกระตือรือร้นของพนักงาน ซึ่งบ่งบอกถึงวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและมีประสิทธิภาพ พลวัตของตัวบ่งชี้นี้บ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมในทิศทางเดียวหรืออีกทางหนึ่ง

ระดับความเชื่อมั่นของพนักงานในการจัดการ เป็นการดีอย่างยิ่งที่จะเปรียบเทียบพลวัตของระดับความไว้วางใจของพนักงานในการจัดการ วัดด้วยการสำรวจ อาจประกอบด้วยองค์ประกอบดังต่อไปนี้: ความไว้วางใจที่จะยอมรับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เพื่อแก้ปัญหาปัจจุบัน (ประเด็นของความสามารถ) ไว้วางใจผู้นำในฐานะบุคคล (ระดับการสื่อสารระหว่างบุคคลทุกวันคำถามเกี่ยวกับความเหมาะสมของผู้นำ) การให้คะแนนทั้งสองมีความสำคัญ ดังนั้นโดยเฉลี่ยแล้ว เราจึงได้รับคะแนนความไว้วางใจจากพนักงานในการจัดการ (จาก 1 ถึง 10)

ระดับคุณสมบัติของคนงาน คุณสามารถพิจารณาพลวัตของการเปลี่ยนแปลงในหมวดหมู่คุณสมบัติโดยเฉลี่ยแยกกันได้ คุณสามารถพิจารณาไดนามิกของการเปลี่ยนแปลงในหมวดหมู่เฉลี่ยร่วมกับการเปลี่ยนแปลงในจำนวนผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องและระดับของผลิตภาพแรงงานได้

ระยะเวลาเฉลี่ยของการปรับตัวของบุคลากร ผลของการลดระยะเวลาในการปรับตัวสามารถแสดงเป็นกราฟได้

กราฟการพึ่งพาการลาออกของพนักงานในระดับความบังเอิญของค่านิยมหลัก ระดับความบังเอิญของบรรทัดฐาน ระดับการพัฒนาระบบสารสนเทศ ระดับการพัฒนาระบบการถ่ายทอดประสบการณ์ทางวัฒนธรรม ต่อรัฐ ของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา ทำให้เราได้กราฟแบบบูรณาการของการพึ่งพาการลาออกของพนักงานต่อประสิทธิผลของวัฒนธรรมองค์กร

แน่นอน ปัจจัยอื่น ๆ ก็ส่งผลกระทบต่อการลาออกของพนักงานเช่นกัน แต่ในความคิดของฉัน วัฒนธรรมองค์กรเป็นหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุดและนอกจากนี้ การก่อตัวและการจัดการ (ด้วยการตระหนักถึงความสำคัญของปรากฏการณ์นี้ การพัฒนาบุคลากรที่ถูกต้อง กลยุทธ์การจัดการการดำเนินการตามมาตรการที่จำเป็นในการปฏิบัติอย่างเป็นระบบ) ด้วยปัจจัยอื่นๆ ที่คงที่ เราสามารถประเมินความแข็งแกร่งของอิทธิพลของวัฒนธรรมองค์กร การเปลี่ยนแปลงพารามิเตอร์บางอย่างจะส่งผลต่อระดับการหมุนเวียนของพนักงานในองศาที่แตกต่างกัน

เมื่อกำหนดมูลค่าการหมุนเวียนพนักงานขั้นต่ำที่ต้องการและสูงสุดที่เป็นไปได้ เราจะกำหนดขีดจำกัดของการพึ่งพาอาศัยกันนี้ โดยกำหนดอัตราการหมุนเวียนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับช่วงเวลาก่อนหน้าด้วยระดับการหมุนเวียนพนักงานในช่วงระยะเวลาของการดำเนินการและการดำเนินงานของวัฒนธรรมองค์กร การเปลี่ยนแปลง เราจะสามารถประเมินผลของการนำมาตรการมาปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรได้

ระดับของวินัยแรงงานจะพิจารณาจากความล่าช้าคงที่ การขาดงาน (ในใบบันทึกเวลา) ตลอดจนตามเอกสาร คำสั่งการใช้มาตรการคว่ำบาตรสำหรับการละเมิดวินัยแรงงาน ตัวบ่งชี้เหล่านี้สามารถใช้ได้ทั้งแบบรวมกันและแยกกัน แต่จะใช้ไดนามิกเสมอ การเปลี่ยนแปลงระดับการละเมิดวินัยแรงงานเป็นผลมาจากกระบวนการพัฒนา การปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นประสิทธิภาพของกระบวนการนี้จะสะท้อนให้เห็นในการเปลี่ยนแปลงจำนวนการละเมิดวินัย

สรุป: อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อประสิทธิภาพขององค์กรนั้น ประการแรก ถูกกำหนดโดยการปฏิบัติตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร มีสี่แนวทางหลักในการแก้ไขปัญหาความไม่ลงรอยกันของกลยุทธ์และวัฒนธรรมในองค์กร:

วัฒนธรรมที่ถูกละเลยซึ่งขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกอย่างมีประสิทธิภาพ

ระบบการจัดการปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร

มีการพยายามเปลี่ยนวัฒนธรรมในลักษณะที่เหมาะสมกับกลยุทธ์ที่เลือก

กลยุทธ์มีการเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่

2.2 วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการบริหารงานบุคคล

สังคมสมัยใหม่มีลักษณะอารยธรรมหลายประการที่ทำให้จำเป็นต้องเปลี่ยนแนวทางการบริหารงานบุคคล การวิเคราะห์คุณสมบัติทางสังคมวัฒนธรรม สังคมสมัยใหม่นำไปสู่ข้อสรุปเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงตามธรรมชาติของวัฒนธรรมองค์กรจากลักษณะที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติขององค์กรไปเป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารงานบุคคลเป้าหมาย ในเรื่องนี้การศึกษาวัฒนธรรมองค์กรมีความเกี่ยวข้องมาก

ธรรมชาติที่ซับซ้อนของวัฒนธรรมองค์กร มีหลายมิติในการวิจัยต้องใช้วิธีการแบบบูรณาการและแบบสหวิทยาการ ปรัชญาสังคมภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ทำหน้าที่ตามระเบียบวิธี สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องมือจัดหมวดหมู่ของปรัชญาในการวิเคราะห์การวิจัยเชิงทฤษฎีและประยุกต์ของวัฒนธรรมองค์กรที่ดำเนินการภายใต้กรอบของวิทยาศาสตร์เฉพาะ (สังคมวิทยา จิตวิทยาสังคม วัฒนธรรมศึกษา การบริหารงานบุคคล) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ตามประเภทของ "ปรากฏการณ์" และ "สาระสำคัญ" ปรัชญาสนับสนุนให้ผู้วิจัยแยกแยะเป็น เหตุการณ์สำคัญศึกษาวัฒนธรรมองค์กร คำอธิบายปรากฏการณ์

วัฒนธรรมองค์กรในฐานะปรากฏการณ์ทางสังคมและวัฒนธรรมมีการแสดงออกที่หลากหลาย (ค่านิยมองค์กร บรรทัดฐานและกฎเกณฑ์พฤติกรรมของพนักงาน ขนบธรรมเนียมและประเพณีขององค์กร "ตำนานและตำนาน" เกี่ยวกับที่มาและขั้นตอนของการพัฒนาองค์กร ฯลฯ .) การแสดงอาการเหล่านี้เกือบทั้งหมดพร้อมกันทำหน้าที่เป็นปัจจัยในการรักษาและกำหนดวัฒนธรรมองค์กร นักวิจัยสังเกตเห็นความสนใจที่เพิ่มขึ้นของการจัดการในวัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือสำหรับการบริหารงานบุคคลซึ่งเป็นหัวข้อของบทความนี้

มาเริ่มกันที่วัฒนธรรมองค์กรกันก่อนดีกว่า เพื่อทำความเข้าใจเพิ่มเติมว่าวัฒนธรรมองค์กรนั้นใช้ในการจัดการบุคลากรขององค์กรอย่างไร

การวิเคราะห์ผลงานที่อุทิศให้กับการพิจารณาวัฒนธรรมองค์กร (องค์กร) ช่วยให้ผู้เขียนบทความนี้สามารถกำหนดคำจำกัดความของคำว่าวัฒนธรรมองค์กร (ที่ระดับคำอธิบายปรากฏการณ์): เป็นชุดของค่านิยมและ บรรทัดฐาน กฎการปฏิบัติ และองค์ประกอบอื่น ๆ ที่มีอยู่ในใจของพนักงานและ/หรือนำไปปฏิบัติในพฤติกรรมของพนักงานเหล่านี้

สิ่งสำคัญคือต้องระลึกไว้เสมอว่าวัฒนธรรมองค์กรมีอยู่ในทุกองค์กร โดยไม่คำนึงว่าวัฒนธรรมนั้นถูกสร้างขึ้นโดยตั้งใจหรือเกิดขึ้นจริงหรือไม่ อาจมี (และบ่อยครั้ง) ที่ฝ่ายบริหารประกาศค่านิยมบางอย่างอย่างเป็นทางการ แนะนำกฎเกณฑ์และมาตรฐาน แต่พนักงาน (และตัวผู้จัดการเอง!) ไม่แบ่งปัน ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรจึงมีลักษณะที่ไม่เป็นทางการ ค่านิยมและกฎ "ไม่ได้เขียน" ที่แม่นยำยิ่งขึ้น วัฒนธรรมองค์กรในกรณีนี้มีลักษณะเป็น "สองมาตรฐาน"

วัฒนธรรมองค์กรทำงานอย่างไรและมีโครงสร้างอย่างไร และค่านิยมและกฎเกณฑ์และมาตรฐานตลอดจนองค์ประกอบอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กรเป็นแนวทางในกิจกรรมของพนักงาน อย่างไรก็ตาม องค์ประกอบต่างๆ ของวัฒนธรรมองค์กรเหล่านี้มีกลไกในการควบคุมพฤติกรรมที่แตกต่างกัน

พิจารณาค่านิยมและบรรทัดฐานจากมุมมองนี้ อะไรคือความแตกต่างระหว่างกลไกการจัดการขององค์ประกอบที่สำคัญที่สุดเหล่านี้ของวัฒนธรรมองค์กร? ค่านิยมถือเป็น "ภายในที่ควบคุมอารมณ์โดยเรื่องของจุดอ้างอิงของกิจกรรมของเขาและด้วยเหตุนี้เขาจึงถูกมองว่าเป็นความตั้งใจทางจิตวิญญาณของเขาเองและไม่ใช่ผู้ควบคุมพฤติกรรมที่แปลกแยกจากเขา " เป็นสิ่งสำคัญที่ค่านิยมมีผลกระทบที่สร้างแรงบันดาลใจเนื่องจากองค์ประกอบทางอารมณ์ อารมณ์ "ทำเครื่องหมาย" ความเป็นจริงโดยรอบโดยกำหนดสิ่งที่น่าดึงดูดสำหรับบุคคลและสิ่งที่น่ารังเกียจ ดังนั้นจึงต้องขอบคุณค่านิยมที่บุคคลพยายามทำตามรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างและหลีกเลี่ยงผู้อื่น

ในแง่ของบรรทัดฐาน พวกเขาไม่มีองค์ประกอบที่จูงใจในตัวเอง อย่างไรก็ตาม บรรทัดฐานไม่ได้มาจากที่ไหนเลย และไม่มีอยู่จริงด้วยตัวของมันเอง พวกเขาทำหน้าที่เป็นพาหะของค่านิยมที่เป็นทางการ หลอมรวมคุณค่า และสนับสนุนการนำแนวปฏิบัติด้านคุณค่าไปปฏิบัติ โดยทั่วไปแล้ว การควบคุมทางศีลธรรมใดๆ ก็ตามบ่งบอกถึงการมีอยู่ของคุณค่าที่มันถูกชี้นำ ดังนั้น เมื่อบรรทัดฐานไม่ได้ขึ้นอยู่กับค่านิยมที่สอดคล้องกัน พวกเขาจึงต้องการแรงจูงใจจากภายนอกในรูปของรางวัลและการลงโทษสำหรับการนำไปปฏิบัติ

จากนี้ไปบรรทัดฐานใด ๆ (มาตรฐาน, กฎ) ที่นำมาใช้ในองค์กร (ถ้าเราต้องการดำเนินการในเชิงคุณภาพ) จำเป็นต้องมีการหยั่งรากในค่านิยมที่สอดคล้องกันในใจของพนักงาน เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้น แรงจูงใจที่แท้จริงสำหรับการนำบรรทัดฐานไปปฏิบัติจึงจะมั่นใจได้ และด้วยเหตุนี้การนำไปปฏิบัติที่มีคุณภาพสูงที่สุด หากมีการแนะนำบรรทัดฐานบางอย่างในองค์กร กฎที่ไม่สอดคล้องกับชุดของค่านิยมที่มีอยู่ในจิตใจของพนักงานในขณะนี้ พวกเขาจะปฏิเสธบรรทัดฐานเหล่านี้ภายใน โดยธรรมชาติแล้วสิ่งนี้จะส่งผลต่อการนำบรรทัดฐานที่แนะนำไปใช้ในกิจกรรมเพราะดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้มันเป็นค่านิยมที่กำหนดสิ่งที่น่าดึงดูดหรือตรงกันข้ามไม่สวยสำหรับบุคคลและกำหนดพฤติกรรมของเขา

อาร์ไอ Mamina เสนอให้พิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างหมวดหมู่ของ "ค่า" "บรรทัดฐาน" และ "พฤติกรรม" ดังนี้: ค่านิยมเป็นหน่วยงานกำกับดูแลขั้นพื้นฐานพวกเขาเป็นผู้ควบคุมพฤติกรรมภายในบรรทัดฐานเป็นผู้ควบคุมภายนอกพวกเขาตั้งค่าพารามิเตอร์ของพฤติกรรม ภายในรูปแบบของจิตสำนึกด้านคุณค่าโดยเฉพาะ และผลของการทำงานร่วมกันของหน่วยงานกำกับดูแลทั้งสองนี้เป็นพฤติกรรมเฉพาะ ดังนั้นจึงมีการสร้างกลุ่มสามกลุ่มขึ้นมา: ค่านิยม - บรรทัดฐาน - พฤติกรรม อัตราส่วนนี้สามารถนำไปใช้กำหนดโครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรได้ ค่านิยมเป็นพื้นฐานของโครงสร้าง (แกน) หลังกำหนดแนวคิดของบรรทัดฐานที่ควรสังเกตในองค์กรและแนวคิดเหล่านี้รับรู้ในพฤติกรรมของพนักงาน

ดังนั้น หากจำเป็นต้องบรรลุพฤติกรรมบางอย่างของบุคลากร การสร้างกฎเกณฑ์และมาตรฐานที่เหมาะสมไม่เพียงพอ นอกเหนือจากบรรทัดฐานและกฎเกณฑ์ จำเป็นต้องสร้าง "ฐานมูลค่า" พูดถึงสิ่งเดียวกันแตกต่างกัน ค่ากำหนดทิศทางทั่วไปของกิจกรรม และกฎ บรรทัดฐาน และมาตรฐานระบุค่าเหล่านี้

นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรที่พิจารณาโดยรวมแล้วไม่ได้มีเพียง "ชุดที่สมบูรณ์" ขององค์ประกอบที่รับรองการจัดการพฤติกรรมของพนักงาน: ทั้งบรรทัดฐานที่ต้องปฏิบัติตาม และสิ่งจูงใจภายในที่จะปฏิบัติตามบรรทัดฐาน (ค่านิยม) เหล่านี้ นอกจากนี้ วัฒนธรรมองค์กรยังมีองค์ประกอบที่ช่วยให้แน่ใจถึงการแทรกซึมคุณค่าเข้าสู่จิตใจของพนักงาน (พิธีกรรม ประเพณี "ตำนานและตำนาน" ขององค์กร "วีรบุรุษ" การออกแบบที่เฉพาะเจาะจง และการเติมพื้นที่) องค์ประกอบเหล่านี้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติหรือโดยตั้งใจ และสะท้อนถึงค่านิยมที่มีอยู่ในจิตใจของสมาชิกในองค์กร (ทั้งผู้บริหารและสมาชิกสามัญ)

หากเราพิจารณาวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบ ปัจจัยหลักของมันคือค่านิยมที่แทรกซึมองค์ประกอบอื่นๆ ทั้งหมด (บรรทัดฐาน กฎ มาตรฐาน ตำนาน ตำนาน รูปแบบของพฤติกรรม โมเดลการสื่อสาร ฯลฯ)

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิด แหล่งที่มาและประเพณีของวัฒนธรรมองค์กร หน้าที่และองค์ประกอบหลัก วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการบริหารงานบุคคล ระบบค่านิยมและบรรทัดฐานที่มีอยู่ในองค์กรซึ่งได้รับการสนับสนุนจากพนักงานแหล่งที่มา

ภาคเรียนที่เพิ่ม 06/09/2014


การวิเคราะห์สาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร องค์กรสมัยใหม่. การพัฒนาคำแนะนำที่มุ่งปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรการค้า "Krig" LLC ให้ทันสมัย ภาพรวมของจรรยาบรรณองค์กรในฐานะเครื่องมือของวัฒนธรรมองค์กร

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/04/2012


ลักษณะของแนวคิด การศึกษาองค์ประกอบ คำอธิบายปัจจัย และการเปิดเผยสาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร การกำหนดระดับและการวิเคราะห์องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร IP Reshetnikov N.F. แนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 08/29/2012


องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร บทบาทในการพัฒนาองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมองค์กรกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร ปรัชญาองค์กร เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ค่านิยมของ JSC "AVTOVAZ" นโยบายองค์กรในการบริหารงานบุคคล

ทดสอบเพิ่ม 08/04/2009


วัฒนธรรมองค์กรที่เป็นองค์ประกอบของการกำกับดูแลกิจการ ความหมายของวัฒนธรรมองค์กร โครงสร้างและองค์ประกอบหลัก โมเดลและประเภท ลักษณะเฉพาะ การก่อตัวและการนำวัฒนธรรมองค์กรไปใช้ในองค์กร การวัดประสิทธิภาพ

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/22/2008


องค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของสังคมสมัยใหม่ การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร การจัดการกระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ปัจจัยในการอนุรักษ์และพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร คุณสมบัติของการสนับสนุน

ภาคเรียนที่เพิ่ม 12/09/2009


องค์ประกอบของโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร บทบาท และสถานที่ในการกำหนดภาพลักษณ์ขององค์กร วิธีการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรประเภทหลัก การใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นเครื่องมือในการจัดการใน Bashkiria Airlines OJSC

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 08/01/2012


คุณสมบัติของแนวคิดวัฒนธรรมองค์กร การวิเคราะห์เปรียบเทียบอิทธิพลของปัจจัยวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรขององค์กรรัสเซีย - อิตาลีตามวิธีการของ G. Hofstede ประเภทของวัฒนธรรมองค์กรตาม K. Cameron และ R. Quinn

ทดสอบเพิ่ม 11/29/2010


คุณสมบัติของการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กร ความจำเป็นในการพัฒนาและเสริมสร้างระบบค่านิยมองค์กร คำแนะนำที่เป็นประโยชน์เกี่ยวกับการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร วิธีการทำงานกับผู้มาใหม่ วิธีการเคยชินกับสภาพในทีม

บทคัดย่อ, เพิ่ม 04/25/2010


การศึกษาองค์ประกอบโครงสร้างและลักษณะของประเภทหลัก วัฒนธรรมองค์กร. ระบบการสร้างและวิเคราะห์สภาวะของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรตามตัวอย่างโรงพยาบาล การศึกษาทีมพยาบาลเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร