ทางเข้าความหมายและโครงสร้างของแผนการผลิตในแผนธุรกิจขององค์กร การวางแผนกิจกรรมของหน่วยการผลิตขององค์กร JSC "Amur Cable Plant" แผนการผลิตของกลุ่มตัวอย่าง
การวิเคราะห์กิจกรรมการวางแผนของหน่วยการผลิตขององค์กรตามตัวอย่าง OJSC "Amur Cable Plant"
คำอธิบายสั้น ๆ ขององค์กร JSC "Amur Cable Plant"
เปิด การร่วมทุน"Amur Cable Plant" จดทะเบียนเมื่อวันที่ 12 สิงหาคม 1992 โดยกฤษฎีกา N 526/7 ของหัวหน้าเขตการปกครอง Leninsky District ของ Khabarovsk ( ทะเบียนเลขที่ 1241.368.401.1197).
OJSC "Amur Cable Plant" เชี่ยวชาญด้านการพัฒนา การผลิต การบริการ การบำรุงรักษาอุปกรณ์อัตโนมัติ และการควบคุมกระบวนการทางเทคโนโลยีในระบบควบคุมกระบวนการ อุปกรณ์ควบคุมอุตสาหกรรม รวมถึง ของเครื่องวัดการไหลของความร้อน และมีลักษณะเป็นองค์กรประเภทการประกอบทางกลที่มีการผลิตแบบกลุ่มย่อยหลายผลิตภัณฑ์ซึ่งผลิตแอคทูเอเตอร์ไฟฟ้าและเครื่องมือวัด ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นส่วนใหญ่จัดว่าซับซ้อนโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับระยะเวลา วงจรการผลิตภายในหนึ่งเดือน ช่วงของชิ้นส่วนประกอบมีประมาณ 5 พันรายการ วัสดุ - 8,000 รายการ ชิ้นส่วนและส่วนประกอบที่ผลิตเอง - ประมาณ 30,000 รายการ
โครงสร้างองค์กรของบริษัทรวมถึงกลุ่มการทำงาน:
- - การผลิตรวมถึงการประชุมเชิงปฏิบัติการของการผลิตหลักและการผลิตเสริม, บริการด้านเทคนิค, แผนกก่อสร้างทุน (OKS), การจัดการ ระบบอัตโนมัติและกระบวนการบริหารจัดการ (UASPU) ความเป็นผู้นำของกลุ่มเป็นความรับผิดชอบของรองประธาน
- - การตลาด - รวมถึงแผนกการตลาดและแผนกจัดส่ง จากการวิจัยตลาดและการวิเคราะห์การตลาด เขากำหนดนโยบายการแบ่งประเภทที่มีแนวโน้ม: พัฒนากิจกรรมการค้าและการค้า ผู้ช่วยผู้จัดการหน่วย ผู้บริหารสูงสุด- หัวหน้าฝ่ายการตลาด
- - การเงิน รวมถึงบริการทางการเงินและเศรษฐกิจ การบัญชีและการรายงานผลการปฏิบัติงานของบริษัท
- - ศูนย์วิศวกรรม (EC) - ดำเนินกิจกรรมในด้านการวิจัย : งานพัฒนาและการตลาดเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ (รวมถึงใหม่) ตามนโยบายทางเทคนิคของบริษัท EC นำโดยผู้อำนวยการศูนย์คือ หน่วยสนับสนุนตนเองอิสระพร้อมบัญชีธนาคาร
เขตการปกครองที่มีสถานะของ Central Federal District ดำเนินกิจกรรมการผลิตและเศรษฐกิจอย่างอิสระ การกระจายรายได้ที่หาเลี้ยงตัวเอง การว่าจ้างและการเลิกจ้างบุคลากร (ยกเว้นหัวหน้า)
ร้านชุบโลหะด้วยไฟฟ้าและเคลือบสี No. 4 - เชี่ยวชาญด้านการชุบด้วยไฟฟ้า (การชุบสังกะสี การชุบนิกเกิล การออกซิเดชัน ฯลฯ) และชิ้นส่วนการพ่นสี
Foundry No. 7 - เชี่ยวชาญด้านการฉีดขึ้นรูปจากซิลูมินและพลาสติก
โครงสร้างโรงงานในปัจจุบันจัดให้มีขึ้น ร้านค้าเสริมและบริการบำรุงรักษา
ร้านเครื่องมือหมายเลข 20 - เชี่ยวชาญในการผลิตแม่พิมพ์ แม่พิมพ์หล่อ อุปกรณ์จับยึด เครื่องมือเสริม และเครื่องมือตัด
แผนกเครื่องกลไฟฟ้า (EMO) ดำเนินการยกเครื่อง ซ่อมแซมระดับกลางของกลไก ส่วนพลังงานของอุปกรณ์องค์กร บำรุงรักษาสิ่งอำนวยความสะดวกด้านพลังงาน
บริการบำรุงรักษา - รวมคลังสินค้า คลังสินค้า BC ร้านขนส่ง
แบบฟอร์มความสัมพันธ์ โครงสร้างการผลิต(การประกอบ การจัดซื้อ และร้านค้าเสริม) สร้างขึ้นจากแบบฟอร์มการเช่า กล่าวคือ อิสระอย่างเต็มที่ในการจัดจ้างแรงงาน ค่าตอบแทน การจัดหางาน และความรับผิดชอบทางการเงิน
องค์กรนำระบบการทำงานแบบโหนดสมบูรณ์มาใช้ การวางแผนการผลิต. หน่วยที่สอดคล้องกับคลาสย่อย 2, 3, 4 ตามตัวแยกประเภทแบบรวมของผลิตภัณฑ์ได้รับการยอมรับให้เป็นหน่วยการวางแผนและการบัญชี
แผนการผลิตเป็นส่วนพิเศษของเอกสารประกอบธุรกิจที่ประกอบด้วย คำอธิบายโดยละเอียดกระบวนการทางเทคโนโลยี นำเสนอให้ผู้ลงทุนพิจารณา ย่อหน้านี้ควรจะได้รับ ความสนใจเป็นพิเศษเนื่องจากสะท้อนถึงทักษะของผู้ประกอบการ และประเมินโอกาสทางธุรกิจ ดังนั้นหากมีการวางแผนเหตุการณ์ที่ร้ายแรงเพียงพอโดยเกี่ยวข้องกับทรัพย์สินของบุคคลที่สาม แผนการผลิตในแผนธุรกิจจะต้องดำเนินการอย่างมืออาชีพ
การคำนวณที่มาพร้อมกับแผนการผลิตควรขึ้นอยู่กับปริมาณการขายและการจัดหาวัตถุดิบที่คาดการณ์ไว้ ที่ชัดเจนที่สุดคือการเสริมข้อมูลด้วยปฏิทินที่สร้างขึ้น (ตารางการผลิต) สำหรับการจัดหาสินค้าคงคลัง การจัดเก็บและการจัดส่ง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปให้กับผู้ค้าปลีกหรือผู้บริโภคปลายทาง
เนื้อหาของแผนการผลิตขึ้นอยู่กับห่วงโซ่ของการเปลี่ยนแปลงของแหล่งข้อมูลเข้าไปสู่ผลลัพธ์ของกระบวนการทางเทคโนโลยี บุคลากร การลงทุน อุปกรณ์ วัตถุดิบ จะถูกนำไปใช้เป็นขีดความสามารถในองค์กร ที่ผลผลิตองค์กรตามโครงการผลิตต้องออกสินค้าหรือบริการที่เป็นที่ต้องการของตลาดและเป็นที่สนใจของผู้บริโภค
คุณสมบัติของการวาดภาพแผนการผลิต
หลังจากสรุปส่วนชั้นนำของแผนการผลิตแล้ว จำเป็นต้องกำหนดและคาดการณ์ตัวบ่งชี้ที่ใช้ในการคำนวณอย่างมืออาชีพ ในตัวอย่างธุรกิจมาตรฐาน มีการระบุพารามิเตอร์ต่อไปนี้:
- ราคา สาธารณูปโภค. การผลิตเกือบทั้งหมดในธุรกิจต้องใช้เครือข่ายไฟฟ้า ก๊าซ ปริมาณการใช้น้ำ และการสุขาภิบาล ในการกำหนดแผนการผลิต ต้นทุนสำหรับการบริการของบริษัทที่เชี่ยวชาญจะพิจารณาเป็นเดือน ไตรมาส ปี
- ก่อนจัดทำแผนการผลิตสำหรับแผนธุรกิจ การกำหนดระดับของต้นทุนสำหรับการชำระเงินเป็นสิ่งสำคัญ ค่าจ้างพนักงาน. ค่อนข้างเป็นไปได้ว่าในปีแรกของการดำเนินการ รายการนี้จะเป็นรายจ่ายที่ใหญ่ที่สุด
- ในแผนเทคโนโลยีของธุรกิจ การวางอุปทานเป็นสิ่งสำคัญ สำหรับ บางหมวดหมู่สามารถใช้สูตรต้นทุนต่างๆ และอัตราส่วนผลผลิตต่อยอดขายได้ สัดส่วนการผลิตแบบคลาสสิกในธุรกิจคือการคำนวณความสามารถในการทำกำไรที่ 1:2 นั่นคือหากต้นทุนในการผลิตสินค้าหนึ่งหน่วยคือ 1 รูเบิล ท้ายที่สุดแล้วควรมีราคาอย่างน้อย 2 รูเบิล
นอกจากค่าใช้จ่ายที่รวมอยู่ในการวางแผนธุรกิจแล้ว รายได้ของบริษัทยังถูกนำมาพิจารณาด้วย ซึ่งรวมถึงกำไรส่วนเพิ่ม ประสิทธิภาพในการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม และผลตอบแทนจากการลงทุน นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องสะท้อนถึงผลกระทบของต้นทุนการผลิตที่มีต่อธุรกิจ
การจำแนกแผนการผลิต
ก่อนที่คุณจะเริ่มทำงานกับย่อหน้า คุณต้องตัดสินใจเกี่ยวกับประเภทของผลลัพธ์สุดท้าย นี่อาจเป็นส่วนรวมของแผนธุรกิจการผลิต ตารางการทำงานชั้นนำ และแผนการจัดหา ตามความถี่ของการพัฒนา อาจเป็นระยะสั้น (สูงสุด 2 ปี) ระยะกลาง (สูงสุด 5 ปี) และระยะยาว (ตั้งแต่ 10 ปีขึ้นไป) เมื่อวางแผนจะสร้างหรือขยาย บริษัทใหญ่แนะนำให้วางแผนทุกประเภท กระบวนการผลิต. สิ่งนี้จะสะท้อนภาพการทำกำไรได้ดีที่สุด
เนื้อหาของส่วน "แผนการผลิต"
โครงสร้างของส่วนบรรยายของกระบวนการทางเทคโนโลยีมีความเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับรายจ่ายของการลงทุนและการกระจายการเงินต่อไปเพื่อเป็นเจ้าของเงินทุนหมุนเวียน เมื่อพิจารณาถึงคุณสมบัติของแผนการผลิต โครงสร้างต่อไปนี้จะใช้ในการเตรียมเอกสารโครงการ:
- รายละเอียดของเทคโนโลยีการผลิตหลักที่ใช้ในการผลิตสินค้าเป้าหมายตามแผน ในส่วนนี้ของโครงการ ทุกขั้นตอนของกระบวนการทางเทคโนโลยีได้อธิบายไว้อย่างละเอียด ตั้งแต่การซื้อวัตถุดิบไปจนถึงการขายให้กับผู้บริโภค หากการวางแผนเวิร์กโฟลว์ใช้วิธีการผลิตเฉพาะ ต้นทุนและเวลาในการอนุมัติสิทธิบัตรก็ควรนำมาพิจารณาด้วย
- คำอธิบายของอัลกอริทึมสำหรับการซื้อวัตถุดิบ ซัพพลายเออร์ชั้นนำ ต้นทุนของสินค้าคงเหลือ ในการอธิบายแผนการผลิต ขอแนะนำให้รวมองค์กรของการขนส่ง การจัดเก็บ และการส่งมอบไปยังสายการผลิต ตลอดจนวิธีการกำจัดวัตถุดิบเหลือใช้
- คำอธิบายของสถานที่ที่เกี่ยวข้องอาณาเขตที่ดิน ในเงื่อนไขของทรัพยากรที่ จำกัด สำหรับการเปิด IP ขอแนะนำให้ดึงดูดความสามารถขนส่งตามสัญญาเช่า
ส่วนการผลิตของแผนธุรกิจประกอบด้วยขั้นตอนการจัดหาแหล่งพลังงานหรือแผนการปรับปรุงเครือข่ายวิศวกรรมที่มีอยู่
ส่วนนี้ควรรวมกฎการคำนวณเพื่อกำหนดต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปด้วย
สิ่งสำคัญคือต้องพิจารณาว่าตัวชี้วัดทางเทคนิคและเศรษฐกิจของแผนธุรกิจรวมถึงถาวรและ ต้นทุนผันแปรรัฐวิสาหกิจ
ทรัพยากรการผลิตและโปรแกรมการดำเนินการ
การจำแนกประเภทอุปทานทางเทคนิคโดยทั่วไปทำให้คุณสามารถกำหนดแหล่งที่มาของการบริโภคได้อย่างแม่นยำที่สุด เพื่อปรับปริมาณการผลิตในธุรกิจ ในกรณีส่วนใหญ่ ผู้พัฒนาเอกสารโครงการปฏิบัติตามมาตรฐานปัจจุบัน สิ่งที่หมายถึงทรัพยากรที่อธิบายไว้ในโปรแกรมการผลิตและการขาย:
- การจัดหาวัสดุ - เงินทุนหมุนเวียน, เงินทุน, ที่ดินและการจัดหาพลังงาน
- ทรัพยากรไม่มีตัวตน แผนการผลิตขององค์กรตามแบบจำลองประกอบด้วยคำอธิบายของสิทธิบัตร ลิขสิทธิ์ แบรนด์และซอฟต์แวร์ที่ใช้
- พนักงานถูกนำเสนอเป็นทรัพยากรหลักในแนวคิดทางธุรกิจใด ๆ เพื่อเติมเต็มงานในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร
- แผนธุรกิจควรสะท้อนถึงการคำนวณความต้องการทรัพยากรแรงงาน รวมทั้งภาระปัจจัยด้านความสามารถในการเป็นผู้ประกอบการและเครื่องมือในการบริหาร
- ในส่วนกลางของแผนการผลิต เงินทุนจะถูกนำมาพิจารณาจากแหล่งที่มาต่างๆ อาจเป็นเงินของผู้ก่อตั้ง สินทรัพย์หมุนเวียนผู้ประกอบการดึงดูดการลงทุน ปัจจัยด้านวัสดุในการผลิตมีผลโดยตรงต่อกระบวนการของบริษัท หากไม่เพียงพอ ความเสี่ยงของการลดอุปทานหรือการไม่สามารถรักษาศักยภาพของทรัพยากรอื่นๆ ไว้ได้จะเพิ่มขึ้น
โปรแกรมการดำเนินการรวมถึงการคำนวณทางเศรษฐศาสตร์ของการทำกำไร ตัวชี้วัดคุณภาพของสินทรัพย์ถาวร จำนวนค่าเสื่อมราคาอุปกรณ์ และตัวเลขอื่นๆ
เหตุผลของสถานที่
สถานที่ (สถานที่) ที่มีความเข้มข้นของกำลังการผลิตอย่างน้อยควรสอดคล้องกับความเชี่ยวชาญขององค์กรในทิศทางที่เลือก นอกจากการเลือกอุปกรณ์และเทคโนโลยีแล้ว พื้นที่ที่ใช้จะมีความสำคัญเป็นพิเศษ อาคารที่เหมาะสมกับการใช้งาน (โรงงานว่างที่มีลักษณะใกล้เคียงกัน) สามารถเลือกเป็นที่ตั้งธุรกิจ หรือจะร่างโครงการก่อสร้างโรงงานใหม่ก็ได้
ซึ่งควรรวมถึงการคำนวณการจัดเก็บ กล่อง และสถานที่ประเภทอื่นๆ ที่จะใช้ในกิจกรรมทางธุรกิจ ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของเอกสารประกอบ การพิจารณาเครือข่ายวิศวกรรมที่มีอยู่และความเหมาะสมของเครือข่ายหรือการจัดการการสื่อสารใหม่ก็เป็นสิ่งที่ควรค่าแก่การพิจารณาด้วย
การเลือกขนส่ง
ตัวอย่างแผนธุรกิจมักจะมีการคำนวณสำหรับการส่งมอบวัสดุสิ้นเปลืองหรือการส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ฝูงบินไม่ได้ให้ผลกำไรเสมอไปสำหรับการบำรุงรักษาบริษัทที่ไม่ใช่บริษัทหลัก ยานพาหนะเสริมของแอปพลิเคชันสากลสามารถมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาธุรกิจในการผลิต รถยนต์มือสอง (เช่น เนื้อทราย) เหมาะอย่างยิ่งสำหรับตอบสนองความต้องการทางธุรกิจในปัจจุบัน รถของตัวเองจะประหยัดค่าบริการของผู้ให้บริการอย่างน้อยเป็นครั้งแรก
แผนองค์กรของธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการผลิตจำนวนมากจะต้องซื้อฟลีทยานพาหนะ นี่อาจเป็นเทคนิคพิเศษหรือคำสั่งจัดส่ง ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนา มีความเป็นไปได้ที่จะดึงดูดผู้ให้บริการขนส่งเอกชน เช่น สำหรับการจัดส่งแบบครั้งเดียว การดึงดูดบริการตามเงื่อนไขดังกล่าวจะช่วยประหยัดงบประมาณการขนส่งได้ประมาณ 30-40 เปอร์เซ็นต์
ทรัพยากรบุคคลและการสรรหา
ก่อนกำหนดกระบวนการทางเทคโนโลยีหลัก การวางแผนกำลังพลสำรองเป็นสิ่งสำคัญ ในความเป็นจริงที่โหดร้ายของธุรกิจ ผู้นำขององค์กรรุ่นใหม่มักหันไปใช้บริการเอาท์ซอร์ส วิธีการสรรหานี้ช่วยให้คุณปรับภาระทางการเงินตามงบประมาณให้เหมาะสมและปรับกลยุทธ์การพัฒนาจนกว่าจะพบผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานประจำสำหรับตำแหน่งเต็มเวลา การเอาท์ซอร์สเป็นหนึ่งใน ตัวอย่างสำเร็จรูปการเข้าซื้อกิจการ เมื่อองค์กรได้รับทรัพยากรอย่างต่อเนื่องตามเงื่อนไขสัญญา
ในกรณีการรับสมัครคนงาน จะต้องจัดให้มีใน แผนทั่วไปเวลาในการผลิตและต้นทุนการฝึกอบรม ขึ้นอยู่กับทิศทางของกิจกรรมของ บริษัท จำเป็นต้องกำหนดขอบเขตเพื่อให้ได้เปอร์เซ็นต์ที่ต้องการของผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม (สำคัญสำหรับ องค์กรกำกับดูแลตนเองและสถานประกอบการที่ใช้ระบบบริหารคุณภาพ)
ความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อม
สำหรับ องค์กรสมัยใหม่ความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมไม่ได้เป็นเพียงทัศนคติที่ระมัดระวังต่อธรรมชาติเท่านั้น วันนี้มัน คอมเพล็กซ์ทั้งหมดมาตรการสำหรับองค์กรของการจัดเก็บการใช้การแปรรูปวัตถุดิบด้วยการจัดหมวดหมู่ในภายหลัง ตามคำจำกัดความ แนวคิดเรื่องความปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อมรวมถึงการวิจัยในด้านผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม หากไม่ได้รับข้อสรุปพิเศษจากหน่วยงานกำกับดูแล จะไม่สามารถเริ่มการผลิตได้ด้วยซ้ำ แผนดังกล่าวรวมถึงตำแหน่งวิศวกรด้านความปลอดภัยของเทคโนโลยี ค่าบริการครั้งเดียวของหน่วยงานด้านสิ่งแวดล้อม เงินสมทบและค่าธรรมเนียมต่างๆ
การพยากรณ์ต้นทุน
เมื่อพัฒนารูปแบบการผลิต การคาดการณ์ต้นทุนขององค์กรเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง ไม่น่าเป็นไปได้ที่ฝ่ายบริหารจะได้อะไรมาฟรีๆ อุปกรณ์ เครื่องจักร ยานพาหนะ และสิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ สามารถซื้อได้โดยเสียค่าใช้จ่ายของนักลงทุนหรือเช่าตามเงื่อนไขของเจ้าของ ค่าจ้างไม่สามารถล่าช้าได้ ดังนั้นค่าจ้างจะรวมอยู่ในรายการต้นทุนด้วย คุณจะต้องวางแผนค่าใช้จ่ายทั้งค่าใช้จ่ายและค่าใช้จ่ายที่ไม่คาดฝัน เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งต่าง ๆ ดูมืดมน การคาดการณ์รายได้จะรวมอยู่ในร่างแผนการผลิต ความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้จะเป็นการคาดการณ์ต้นทุน
ในความคาดหมายของการเปิดตัวธุรกิจ ผู้นำมีงานไททานิค ในการร่วมมือกับเจ้าของทุน จำเป็นต้องรายงานไม่เฉพาะในขั้นตอนของการลงทุนเท่านั้น แต่ยังต้องรายงานในระหว่างการพัฒนาทิศทางด้วย ดังนั้นทัศนคติของผู้ร่วมก่อตั้งจึงขึ้นอยู่กับคุณภาพของแผนธุรกิจโดยตรง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากการจัดไฟแนนซ์สามารถจัดเป็นงวดได้
การวางแผนธุรกิจดำเนินการตามความคิดริเริ่มของผู้ประกอบการหรือนักลงทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปิดธุรกิจใหม่หรือไม่? ไม่เสมอ. บ่อยครั้งที่แนวปฏิบัติในการเตรียมแผนธุรกิจถูกรวมเข้ากับบริบททั่วไปของการจัดการบริษัทที่มีความหลากหลายในบริบทของการใช้กลยุทธ์การพัฒนา ในกรณีส่วนใหญ่ จะทำโดยหน่วยงานพิเศษในแผนกการเงิน ไม่ใช่สำนักงานโครงการ การพัฒนาแผนการผลิตในแผนธุรกิจของหน่วยธุรกิจหรือทั้งบริษัทเป็นกิจกรรมการวางแผนสากล พิจารณาบริบทที่ขยายออก
ประเด็นหลักของโปรแกรมการผลิต
จำเป็นต้องพิจารณาโดยตรงถึงความแตกต่างในแนวทางการวางแผนธุรกิจในกรณีของโครงการธุรกิจภายนอกและการวางแผนภายในของกิจกรรมของหน่วยธุรกิจ เป้าหมายสำหรับสถานการณ์เหล่านี้แตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับแผนการผลิต ในกรณีแรก เน้นที่การแสดงให้ลูกค้าและนักลงทุนเห็นความพร้อมของโครงการด้วยทรัพยากรการผลิต: อุปกรณ์ บุคลากรและวัสดุ และทรัพยากรทางเทคนิค ในกรณีที่สอง เจ้าของธุรกิจและผู้บริหารทั่วไปของบริษัทต้องมั่นใจว่า:
- โปรแกรมการผลิตคำนึงถึงสต็อกที่จำเป็นของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้น
- ใช้ความสามารถอย่างเหมาะสมและมีการปักคอขวด
- ความไม่สมส่วนของหน่วยการผลิตภายในถูกตัดออก
- ความร่วมมือระหว่างหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (SBU) มีประสิทธิภาพ
- จากมุมมองของการวิเคราะห์ส่วนเพิ่มและแผนการขาย จะมีการวางแผนความสามารถในการทำกำไรที่ตรวจสอบแล้วสำหรับแต่ละ SEB
จากที่กล่าวมาข้างต้น ควรจำไว้ว่าส่วนที่สำคัญเช่นแผนการผลิตเมื่อรวมโครงการธุรกิจเข้ากับแผนของบริษัทที่มีความหลากหลายนั้นสูงกว่าสำหรับธุรกิจที่แยกจากกัน ภายใต้หน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ มีการเสนอให้เข้าใจทิศทางของกิจกรรม ซึ่งในโครงสร้างทางการเงินมีลักษณะของ "กำไร" หรือ "กำไรส่วนเพิ่ม" ของ CFD SEB เป็นผู้ให้บริการผลิตภัณฑ์ธุรกิจเดียวหรือผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ในสถานการณ์ในอุดมคติ SEB ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท ยังคงมีลักษณะของนิติบุคคล - บริษัท ย่อย
ไม่ว่าในกรณีใดแผนการผลิตจะขึ้นอยู่กับโปรแกรมการขายผลิตภัณฑ์และ (หรือ) บริการ และแง่มุมแรกของส่วนนี้คือการคาดการณ์ปริมาณการผลิต โดยคำนึงถึงสต็อกที่จำเป็นของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปและความสูญเสีย ปริมาณการผลิตงานบริการและสินค้าจะถูกกำหนดโดยตัวบ่งชี้ชุดหนึ่งซึ่งมีการกำหนดสูตรไว้ที่ส่วนท้ายของส่วน
- ปริมาณสินค้าที่ขายในราคาตามแผน ปริมาณนี้รวมถึงผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งไปยังผู้บริโภคที่ตรงตามเงื่อนไขของมาตรฐานคุณภาพ ข้อมูลจำเพาะ เทคโนโลยีการผลิต และการเตรียมก่อนการขาย
- สินค้าและผลผลิตรวมของบริษัท ผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์ (TP) ไม่เพียงแต่เข้าใจว่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นเพื่อการบริโภคภายนอกและภายในเท่านั้น แต่ยังรวมถึงงาน บริการของทุนและลักษณะทางอุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปที่ถือได้ว่าเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ ผลผลิตรวม นอกเหนือจากผลผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงของงานระหว่างทำ
- การผลิตที่ยังไม่เสร็จ ประเภทนี้ควรเข้าใจว่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตไม่ครบถ้วนซึ่งอยู่ในขั้นตอนต่างๆ ของวงจรการผลิตและไม่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผลิตภัณฑ์เชิงพาณิชย์
- มูลค่าเพิ่มโดยพิจารณาในแผนการผลิตว่าเป็นผลผลิตรวม แต่หักด้วยต้นทุนวัสดุ
สูตรคำนวณปริมาณการขายที่วางแผนไว้ TP และ VP
การคำนวณเสริมของปริมาณการผลิต
อย่างที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าการผลิต สินค้าอุตสาหกรรมเป็นธุรกิจประเภทที่ยากที่สุดในการวางแผนและจัดระเบียบ สิ่งนี้ชัดเจนโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการผลิตเป็นแบบหลายขั้นตอน ซึ่งต้องใช้มาตรการรักษาความปลอดภัยและการสนับสนุนจำนวนมากขึ้น (เสื้อผ้า เครื่องมือ ฯลฯ) นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ยังมีผลกระทบต่อกระบวนการวางแผน
ให้เราลองนึกภาพตัวอย่างขององค์กรการผลิตขนาดกลางที่ทำงานในอุตสาหกรรมวิศวกรรมน้ำมันและก๊าซ อย่างไรก็ตาม มีอุตสาหกรรมหลักและอุตสาหกรรมสนับสนุนอยู่หลายอุตสาหกรรม ให้เราถามตัวเองด้วยคำถาม: มีอะไรอีกบ้างที่ควรพิจารณาเมื่อพัฒนาโปรแกรมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ซับซ้อนเช่นองค์ประกอบของไปป์ไลน์และการสื่อสารที่เกี่ยวข้อง แม้ว่าผลิตภัณฑ์จำนวนมากสำหรับลูกค้าน้ำมันและก๊าซจะทำขึ้นเพื่อสั่งซื้อโดยเฉพาะ แต่สำหรับผลิตภัณฑ์ซีเรียล ควรมีรวมสต็อคของผลิตภัณฑ์ในคลังสินค้าไว้ในแผนธุรกิจเสมอ นอกจากนี้ การผลิตที่ปราศจากข้อบกพร่องก็ไม่สามารถทำได้
ภายใต้ปริมาณการผลิตทั้งหมด ดังนั้น ควรวางสต็อคของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป (FP) เพื่อให้ตอบสนองต่อการใช้งานจากผู้ซื้อที่มีศักยภาพและสำรองเผื่อขาดทุนได้ทันท่วงที ขนาดของ GP ที่วางแผนไว้สำหรับการสำรองจะต้องทำให้เป็นมาตรฐาน อัตราส่วนการสำรองคำนวณจากสถิติที่มีอยู่ นโยบายการตลาดที่นำมาใช้ โดยคำนึงถึงเงื่อนไขของโครงการหนึ่งๆ สถานะของตลาดและอุตสาหกรรม ในการปันส่วน คำนึงถึงปัจจัยตามฤดูกาลและมาตรฐานสำหรับการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง
สูตรคำนวณปริมาณการผลิตที่ปรับปรุงแล้วสำหรับสต็อค HP และการขาดทุน
เรามาลดความซับซ้อนของตัวอย่างของเรากับสินค้าโภคภัณฑ์สามรายการ ค่าเชิงบรรทัดฐานของหุ้นของ GP มักจะเกิดขึ้นเป็นเปอร์เซ็นต์ของระดับการขายผลิตภัณฑ์ตามแผน ในทำนองเดียวกัน มาตรฐานของการสูญเสียที่คาดหวังจะเกิดขึ้น (สำหรับการแต่งงานและการเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ภายใต้เงื่อนไขการรับประกันอื่นๆ) ด้านล่างเป็นตารางค่าประมาณสำหรับปริมาณการผลิตโดยคำนึงถึงสต็อกและความสูญเสีย
ตัวอย่างการคำนวณการผลิตที่ปรับปรุงแล้วสำหรับสต็อค FP และของเสีย
นอกจากปริมาณผลผลิตที่ระบุแล้ว แผนการผลิตยังมีข้อมูลโดยละเอียดเกี่ยวกับความต้องการส่วนประกอบวัตถุดิบในการผลิต ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และส่วนประกอบ ตามความต้องการที่ระบุในการเปลี่ยนแปลงของแผนธุรกิจ แผนงานถูกสร้างขึ้นพร้อมกับซัพพลายเออร์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการซื้อส่วนประกอบสำหรับกระบวนการผลิต
นอกจากองค์ประกอบของการหมุนเวียนสินค้าและวัสดุ เชื้อเพลิงและน้ำมันหล่อลื่น และบริการในด้านการจัดหาพลังงานเพื่อการผลิตแล้ว ยังมีบทบาทที่สำคัญคือ กำลังการผลิตและพื้นที่การผลิต เมื่อวางแผนจะมีการปรับพารามิเตอร์หลักของการใช้ความสามารถและพื้นที่ให้เหมาะสมซึ่งขึ้นอยู่กับค่าเชิงบรรทัดฐานของตัวบ่งชี้หลักจำนวนหนึ่ง สูตรสำหรับการวางแผนและการเพิ่มประสิทธิภาพดังกล่าวแสดงไว้ด้านล่าง
สูตรคำนวณเตรียม "คอขวด" ในการวางแผน "ขยาย"
(คลิกเพื่อดูภาพขยาย)
แผนการผลิตและความสามารถในการเชื่อมต่อ
องค์ประกอบหนึ่งของการวางแผนที่มีความสามารถของโปรแกรมการผลิตคือการวิเคราะห์และการบัญชีในการคำนวณกำลังการผลิตของแผนกหลักและส่วนเสริมขององค์กร (การประชุมเชิงปฏิบัติการและอุตสาหกรรม) หลังจากนั้นเท่านั้นจึงจะสามารถออกแบบความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และบรรลุจังหวะในกระแสวัตถุดิบ ส่วนประกอบและอุปกรณ์ที่เข้ามา นอกจากนี้ นอกเหนือจากประเด็นด้านการปฏิสัมพันธ์กับพันธมิตรภายนอกแล้ว การดำเนินโครงการอาจถูกจำกัดอย่างรุนแรงด้วยความร่วมมือในฟาร์ม หากองค์ประกอบของความสามารถตามห่วงโซ่มูลค่าเพิ่มกลายเป็นไม่สมดุล
ประเด็นนี้มีความสำคัญแม้ว่าองค์กรจะมีไซต์การผลิตเพียงไม่กี่แห่งก็ตาม และหากองค์กรมีการประชุมเชิงปฏิบัติการ 100 แห่งขึ้นไป (บริษัทยักษ์ใหญ่ดังกล่าวดำเนินการในประเทศ เช่น ในอุตสาหกรรมโลหะวิทยา ในอุตสาหกรรมยานยนต์) การวางแผนด้านนี้มีความสำคัญ แน่นอนว่าการขายคือแรงผลักดันเบื้องหลังธุรกิจ หากไม่มีพวกเขา การผลิตจะไม่สามารถนำพาบริษัทไปสู่ความสำเร็จได้ แต่แผนการดำเนินงานจะเชื่อมโยงกับศักยภาพในการผลิตขององค์กร ซึ่งเกณฑ์คือกำลังการผลิต
ในทางกลับกัน พารามิเตอร์กำลังขึ้นอยู่กับตัวบ่งชี้หลักสามตัว
- ตัวบ่งชี้กำลังการผลิตคงที่เมื่อสิ้นสุดรอบบิลของโครงการ (ปี) ซึ่งคำนวณโดยวิธียอดดุล
- กำลังการผลิตเฉลี่ยต่อปี
- ค่าสัมประสิทธิ์การใช้กำลังการผลิตขององค์กร
สูตรสำหรับพารามิเตอร์กำลังการผลิตเมื่อวางแผนแผนการผลิต
หน่วยการผลิตที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทางธุรกิจหลักหรือส่วนเสริม (การจัดหา) มีระดับการเชื่อมต่อที่แตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น สิ่งอำนวยความสะดวก หน่วย และอุปกรณ์ของการประชุมเชิงปฏิบัติการเสริมอาจไม่เข้าร่วมโดยตรงในห่วงโซ่คุณค่าหลัก การผลิตดังกล่าว (นักบิน พื้นที่เฉพาะ ห้องปฏิบัติการ) ไม่ได้มีส่วนร่วมในการคำนวณกำลังการผลิตเพื่อวัตถุประสงค์ในการกำหนดปริมาณการผลิต ในการคำนวณเกณฑ์การวางแผนการผลิตนี้ จะใช้สูตรสัมประสิทธิ์ฉุกเฉิน ซึ่งจะแสดงให้คุณเห็นด้านล่าง
สูตรสำหรับปัจจัยฉุกเฉินเมื่อคำนวณกำลังการผลิต
มีคำถามสำคัญอีกข้อหนึ่งที่มักเกิดขึ้นเมื่อพัฒนาแผนธุรกิจในด้านการผลิต เป็นเรื่องของการเปลี่ยนอุปกรณ์ นี่คือโอกาสสำคัญที่ซ่อนอยู่ในการเพิ่มยอดขาย โดยอิงจากความต้องการของตลาดที่เกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นแล้วสำหรับผลิตภัณฑ์ ในเวลาเดียวกัน ยิ่งใช้อุปกรณ์ที่มีเอกลักษณ์และมีราคาแพงมากเท่าไร โอกาสในการใช้การทำงานแบบสองกะและแม้แต่สามกะก็จะยิ่งสูงขึ้น
นักเศรษฐศาสตร์การลงทุนเริ่มต้นมักจะทำผิดพลาดแบบเดียวกัน พิจารณารุ่นในอุดมคติซึ่งไม่ได้คำนึงถึง: ความจำเป็นในการสำรอง GP การสูญเสียที่น่าจะเป็น อีกทั้งไม่คำนึงถึงการสูญเสียเวลาทำงานอันเนื่องมาจากการพัฒนาอุปกรณ์และเทคโนโลยี พนักงานใหม่แม้จะผ่านการฝึกอบรมและผ่านการรับรองแล้วก็ตาม ทำผิดพลาดในตอนแรก การแต่งงานเกิดขึ้น อุปกรณ์ที่ติดตั้งใหม่ล้มเหลว สถานการณ์ทั้งหมดนี้ต้องรวมอยู่ในแผนการผลิต การปรับพารามิเตอร์กำลังได้รับการอำนวยความสะดวกโดยตัวบ่งชี้เช่นอัตราส่วนการเปลี่ยนแปลงของอุปกรณ์สำหรับองค์กรที่มีกระบวนการผลิตที่ต่อเนื่อง
สูตร Shift Factor สำหรับคำนวณกำลังการผลิต
เรื่องราวของเราเกี่ยวกับแผนการผลิตของแผนธุรกิจระดับองค์กรปฏิบัติการกำลังจะสิ้นสุดลง คำถามที่กว้างขวางของการวิเคราะห์ส่วนเพิ่มที่แปลเป็นภาษาท้องถิ่นสำหรับผลิตภัณฑ์แต่ละรายการและกิจกรรมการวางแผนเกี่ยวกับการค้นหาผลกำไรสูงสุดสำหรับวัตถุประสงค์ของความสำเร็จของโครงการยังคงอยู่นอกเหนือความสนใจ อุตสาหกรรมย่อยทั้งหมดทำเช่นนี้ การจัดการทางการเงิน- การจัดการกำไรและ เงินทุนหมุนเวียน. ฉันแสดงความมั่นใจว่าเราจะกล่าวถึงกลุ่มปัญหานี้ในบทความแยกต่างหาก
เมื่อพูดถึงการวางแผนธุรกิจ ฉันไม่สามารถกำจัดความรู้สึกของเดจาวูได้ เพราะฉันจำแผนการเงินทางเทคนิคและอุตสาหกรรมของสหภาพโซเวียตได้ นั่นคือสิ่งที่โรงเรียนการจัดการไม่ด้อยกว่าวิธีการที่ทันสมัยที่สุดในการวางแผนธุรกิจ มันขาดเพียงส่วนตลาด แต่ระดับของการบูรณาการการพิจารณาหลายปัจจัยของความแตกต่างของเทคโนโลยีองค์กรและเศรษฐกิจเป็นหนึ่งในสิ่งที่ดีที่สุดในโลกแม้ว่าการคำนวณจะดำเนินการโดยใช้คอมพิวเตอร์โบราณของคลาสสหภาพยุโรปในปัจจุบัน โรงเรียนการวางแผนธุรกิจของรัสเซียจากตำแหน่งของประเพณีในประเทศที่ดีที่สุดจะต้องได้รับการฟื้นฟูซึ่งจะเกิดขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ในทศวรรษหน้า ด้วยเหตุผลบางอย่างไม่ต้องสงสัยเลย
การปล่อยสินค้าและการให้บริการไม่สามารถผลิตได้หากไม่มีแผนการผลิตที่ชัดเจน การคาดการณ์ที่มีประสิทธิภาพเป็นพื้นฐานในกิจกรรมทางธุรกิจใดๆ เป็นกระบวนการที่ซับซ้อน ครอบคลุมกิจกรรมที่หลากหลายเพื่อให้มั่นใจว่าวัสดุ อุปกรณ์ และทรัพยากรบุคคลเพียงพอที่จะทำงานให้เสร็จลุล่วง นั่นคือเหตุผลที่ หากคุณตัดสินใจที่จะจัดระเบียบการผลิตของคุณเอง คุณจะต้องมีเอกสารคุณภาพสูงที่ตอบคำถามทุกข้อที่โพสต์
ที่แกนหลัก การวางแผนการผลิตถือเป็นหัวใจสำคัญของกระบวนการผลิตใดๆ เป้าหมายของมันคือการลดเวลาในการผลิตและค่าใช้จ่าย จัดระเบียบอย่างมีประสิทธิภาพ และใช้ทรัพยากรและเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดในสถานที่ทำงาน
ประกอบด้วยองค์ประกอบหลายอย่าง ตั้งแต่กิจกรรมประจำวันของพนักงาน ไปจนถึงความสามารถในการรับประกันเวลาการส่งมอบที่ถูกต้องให้กับลูกค้า
แผนการผลิต (PP) ขององค์กร
PP เป็นกระบวนการบริหารที่เกิดขึ้นภายใน ธุรกิจการผลิตและรวมถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับปริมาณที่ต้องการของวัตถุดิบ บุคลากร และทรัพยากรที่จำเป็นอื่นๆ ที่ซื้อเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปตามกำหนดการ การคาดการณ์ทั่วไปจะพยายามเพิ่มผลกำไรสูงสุดในขณะที่รักษาฐานลูกค้าที่พึงพอใจ PP เช่นเดียวกับการตลาด การเงิน และ - ส่วนสำคัญและส่วนสำคัญของการวิเคราะห์ความสามารถในการทำกำไรของการเริ่มต้นธุรกิจ
การคิดผ่านขั้นตอนของการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ในองค์กรให้คำตอบสำหรับคำถามหลักสองข้อ กล่าวคือ:
1.ต้องทำงานอะไร?
2. ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะเสร็จงาน?
ประการแรก การคำนวณจะขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ยอดขาย นี่คือ เงื่อนไขที่จำเป็นเพื่อควบคุมรายได้ของบริษัท
แผนการผลิตทั่วไป
คะแนน PP:
1. วันที่ก่อตั้งสถานประกอบการ
2. ข้อมูลเกี่ยวกับกำลังการผลิตที่จะใช้สำหรับการผลิต
3. แบบแผนและวิธีการจัดหาวัตถุดิบ ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป และทรัพยากรอื่นๆ
4. จำนวนอุปกรณ์ (เครื่องจักร เครื่องจักร ฯลฯ) สิ่งสำคัญคือต้องระบุว่ามีอุปกรณ์เพียงพอในองค์กรหรือไม่รวมถึงความสามารถของอุปกรณ์
5. ลักษณะของเวิร์กโฟลว์ (ภาพประกอบ ไดอะแกรม คำอธิบายโดยละเอียด) ตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบจนถึงการเปิดตัวผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
กำหนดการ
แผนการผลิตหลัก (MPS) อิงตามข้อมูลโดยทั่วไปคือ 3, 6 เดือน หรือ 1 ปี MPS มีลักษณะเฉพาะด้วยตัวบ่งชี้ปริมาณ (ตัน ลิตร ชิ้น) ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจริง ที่ แผนการตลาดปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการจะถูกระบุตามการคาดการณ์ คำสั่งซื้อของลูกค้า หรืออื่นๆ
ดังนั้น กำหนดการ PP จึงเป็นรูปแบบการนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมต่อเนื่องที่เกี่ยวข้องกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ และระยะเวลาในการดำเนินการ ส่วนนี้ควรอธิบาย:
1. โลจิสติกส์ขององค์กร
2. ต้นทุนของทรัพยากรที่ต้องการ: วัสดุพื้นฐาน, วัตถุดิบ, อะไหล่, ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป
3. ค่าไฟฟ้าและเชื้อเพลิงระหว่างกระบวนการทางเทคโนโลยี
วิธีการคำนวณค่าใช้จ่ายเหล่านี้? ด้วยเหตุนี้จึงมักใช้วิธีการเชิงบรรทัดฐานเมื่อทำการคำนวณวัสดุตามมาตรฐานต้นทุนที่กำหนดไว้อย่างเคร่งครัด
การจัดทำกำหนดการนำหน้าด้วยการตรวจสอบกำลังการผลิตที่มีอยู่ ซึ่งควรแสดงทรัพยากรแรงงานเพื่อให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดผลผลิตที่ได้รับอนุมัติ โดยวิธีการเมื่อจัดกิจกรรมทางธุรกิจดังกล่าว การเลือกอุปกรณ์คุณภาพสูงเป็นสิ่งสำคัญ ถ้าแพง ทางเลือกที่ดีที่สุดอุปกรณ์จะซื้อแบบเช่า
แผนการผลิตและการเงิน
แผนการผลิตและการเงิน (PROFINPLAN) เป็นค่าประมาณของต้นทุนเงินสดที่จำเป็นสำหรับกระบวนการผลิตและเป็นพื้นฐานในการคำนวณ ขนาดที่ต้องการการจัดหาเงินทุน นอกจากนี้ยังนำเสนอตัวชี้วัดทั้งหมดที่แสดงผลงานขององค์กรหรือโรงงาน
ส่วนของ PROFINPLAN:
ปล่อยและขายสินค้า;
- เพิ่ม สินทรัพย์การผลิต;
- การคำนวณต้นทุนสินค้า
– แหล่งครอบคลุมค่าใช้จ่าย;
– การจัดหาวัสดุและทรัพยากรอื่น ๆ
ในแผนนี้มีการคำนวณที่คล้ายกันเช่นเดียวกับในแผนการเงินที่เราพูดถึง ตัวชี้วัด PROFINPLAN (รายได้ กำไร ปริมาณของผลผลิตในแง่การเงินและกายภาพ กองทุนค่าจ้าง ราคาคงที่ ภาษี และการชำระเงินอื่น ๆ ตามงบประมาณ) เกิดขึ้นเป็นขั้นตอน: ขั้นแรก วางแผนเป้าหมายเป็นเวลา 1 ปี จากนั้นเป็นรายไตรมาส ฯลฯ
แผนควบคุมการผลิต (PPK)
PPK ได้รับการพัฒนาโดยเฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร และต้องลงนามโดยผู้อำนวยการ
ผู้ประกอบการและวิสาหกิจทั้งหมด ( , นิติบุคคล) ควรดำเนินการควบคุมการผลิต PPC จะต้องรวมถึง:
1. กฎสุขาภิบาลและการควบคุมการนำไปปฏิบัติ
2. รายชื่อผู้ทรงคุณวุฒิที่มีอำนาจควบคุม
3. ใบรับรองพนักงาน
4. การตรวจสุขภาพ การฝึกอบรมด้านสุขอนามัยของพนักงานที่เกี่ยวข้องกับการปล่อยตัว การขนส่ง การจัดเก็บ ผลิตภัณฑ์อาหาร, บริการในครัวเรือน, การศึกษากับเด็ก.
5. การควบคุมห้องปฏิบัติการ
6. รายการปัจจัยทางชีวภาพ เคมี และปัจจัยอื่นๆ ที่อาจเป็นอันตรายต่อชีวิตและสุขภาพของพนักงาน
7. รายการงานและบริการขององค์กรหรือองค์กรที่อาจเป็นอันตรายต่อมนุษย์ ซึ่งอยู่ภายใต้การควบคุมของสถานีอนามัยและระบาดวิทยา ใบอนุญาต หรือการรับรอง
8. รายการเหตุฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น
9. เอกสารที่จำเป็น: เอกสารกำกับดูแลที่ออกอย่างเป็นทางการ บทสรุปของสถานีอนามัยและระบาดวิทยา ใบรับรองสินค้า หนังสือเดินทางสุขาภิบาล ฯลฯ
10. ต้องมีมาตรการเพิ่มเติมเพื่อควบคุมการปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกฎระเบียบด้านสุขอนามัย สุขอนามัย อย่างมีประสิทธิภาพ
CPP ไม่มีรูปแบบเดียวและรวบรวมเป็นรายบุคคลสำหรับแต่ละองค์กร แต่ต้องมีข้อมูลข้างต้น
การแนะนำ
บทนี้จะแนะนำผู้อ่านเกี่ยวกับการวางแผนการผลิตและระบบควบคุม อันดับแรก เราจะพูดถึงระบบโดยรวม จากนั้นเราจะพูดถึงรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับการวางแผนการผลิตบางแง่มุม บทต่อไปนี้ครอบคลุมถึงการจัดกำหนดการการผลิตหลัก การวางแผนทรัพยากร การจัดการประสิทธิภาพ การควบคุมการผลิต การจัดซื้อ และการคาดการณ์
การผลิตเป็นงานที่ซับซ้อน บางบริษัทผลิตสินค้าจำนวนจำกัด บางบริษัทเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย แต่แต่ละองค์กรใช้กระบวนการ กลไก อุปกรณ์ ทักษะแรงงานและวัสดุที่แตกต่างกัน ในการทำกำไร บริษัทต้องจัดระเบียบปัจจัยเหล่านี้ทั้งหมดในลักษณะที่จะผลิตสินค้าที่เหมาะสมและมีคุณภาพสูงสุดในเวลาที่เหมาะสมด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด นี่เป็นปัญหาที่ซับซ้อนและจะต้องมีระบบการวางแผนและการควบคุมที่มีประสิทธิภาพ
ระบบการวางแผนที่ดีควรตอบคำถามสี่ข้อ:
1. เราจะผลิตอะไร?
2. เราต้องการอะไรสำหรับสิ่งนี้?
3. เรามีอะไรบ้าง?
4. เราต้องการอะไรอีก?
นี่เป็นคำถามเกี่ยวกับลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพ
ลำดับความสำคัญคือสิ่งที่จำเป็น จำนวนที่ต้องการ และเวลาที่ต้องการ ลำดับความสำคัญถูกกำหนดโดยตลาด เป็นความรับผิดชอบของฝ่ายผลิตในการพัฒนาแผนเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดให้มากที่สุด
ประสิทธิภาพคือ ความสามารถในการผลิตเพื่อผลิตสินค้าและบริการ สุดท้ายก็ขึ้นอยู่กับทรัพยากรของบริษัท - อุปกรณ์ แรงงาน และ ทรัพยากรทางการเงินตลอดจนความสามารถในการรับวัสดุจากซัพพลายเออร์อย่างทันท่วงที ในช่วงเวลาสั้น ๆ ผลผลิต (กำลังการผลิต) คือปริมาณงานที่สามารถทำได้โดยใช้แรงงานและอุปกรณ์ในช่วงเวลาหนึ่ง
ควรมีความสัมพันธ์ระหว่างลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพดังแสดงในรูปที่ 2 1.
รูปที่ 2.1 ความสัมพันธ์ระหว่างลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพ
ในระยะสั้นและระยะยาว ฝ่ายผลิตต้องพัฒนาแผนเพื่อให้สมดุลกับความต้องการของตลาดด้วยทรัพยากรการผลิต สินค้าคงคลัง และผลผลิตที่มีอยู่ เมื่อต้องตัดสินใจในระยะยาว เช่น การสร้างโรงงานใหม่หรือซื้ออุปกรณ์ใหม่ แผนต้องทำล่วงหน้าหลายปี เมื่อวางแผนการผลิตในอีกไม่กี่สัปดาห์ข้างหน้า ช่วงเวลาที่พิจารณาจะวัดเป็นวันหรือสัปดาห์ ลำดับชั้นการวางแผนนี้ ตั้งแต่ระยะยาวไปจนถึงระยะสั้น จะกล่าวถึงในหัวข้อถัดไป
การวางแผนการผลิตและระบบควบคุม
ระบบการวางแผนและควบคุมการผลิต (MPC) ประกอบด้วยห้าระดับหลัก:
- แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
- แผนการผลิต (แผนการขายและการดำเนินงาน);
- ตารางการผลิตหลัก
- แผนความต้องการทรัพยากร
- การจัดหาและควบคุมกิจกรรมการผลิต
แต่ละระดับมีงาน ระยะเวลา และระดับของรายละเอียดของตัวเอง เมื่อมีการย้ายจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ไปสู่การควบคุมกิจกรรมการผลิต งานจะเปลี่ยนจากการกำหนดทิศทางทั่วไปเป็นการวางแผนโดยละเอียดเฉพาะ ระยะเวลาลดลงจากปีเป็นวัน และระดับของรายละเอียดเพิ่มขึ้นจากหมวดหมู่ทั่วไปไปจนถึงสายพานลำเลียงและชิ้นส่วนของอุปกรณ์
เนื่องจากแต่ละระดับมีระยะเวลาและภารกิจที่แตกต่างกัน ประเด็นต่อไปนี้จึงแตกต่างกัน:
- วัตถุประสงค์ของแผน
- ขอบฟ้าการวางแผน - ระยะเวลาจากช่วงเวลาปัจจุบันจนถึงวันใดวันหนึ่งในอนาคตซึ่งแผนได้รับการออกแบบ
- ระดับของรายละเอียด - รายละเอียดของผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผน
- วงจรการวางแผนคือความถี่ในการแก้ไขแผน
ในแต่ละระดับจะต้องตอบคำถามสามข้อ:
1. ลำดับความสำคัญคืออะไร - ต้องผลิตอะไร มากน้อยเพียงใด และเมื่อใด
2. เรามีโรงงานผลิตอะไรบ้าง – เรามีทรัพยากรอะไรบ้าง?
3. ความไม่ตรงกันระหว่างลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพจะแก้ไขได้อย่างไร?
รูปที่ 2.2 แสดงลำดับชั้นการวางแผน สี่ระดับแรกคือระดับการวางแผน . ผลของแผนคือการเริ่มซื้อหรือผลิตสิ่งที่จำเป็น
ระดับสุดท้ายคือการดำเนินการตามแผนโดยการควบคุมกิจกรรมการผลิตและการซื้อ
รูปที่ 2.2 ระบบการวางแผนและควบคุมการผลิต
ในส่วนต่อไปนี้ เราจะดูที่เป้าหมาย ขอบฟ้า ระดับรายละเอียด และวงจรในแต่ละระดับของการวางแผน
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์คือคำแถลงเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักที่บริษัทคาดว่าจะบรรลุในระยะเวลาสองถึงสิบปีหรือนานกว่านั้น เป็นคำแถลงทิศทางโดยรวมของบริษัทที่อธิบายประเภทธุรกิจที่บริษัทต้องการจะทำในอนาคต—สายผลิตภัณฑ์ ตลาด และอื่นๆ แผนดังกล่าวให้แนวคิดทั่วไปว่าบริษัทตั้งใจจะบรรลุผลอย่างไร เป้าหมายเหล่านี้ มันขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ในระยะยาวและฝ่ายการตลาด การเงิน การผลิตและเทคนิคมีส่วนร่วมในการพัฒนา ในทางกลับกัน แผนนี้กำหนดทิศทางและประสานงานแผนการตลาด การผลิต การเงินและเทคนิค
ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดวิเคราะห์ตลาดและตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการของบริษัทในสถานการณ์ปัจจุบัน: กำหนดตลาดที่จะดำเนินการ ผลิตภัณฑ์ที่จะจัดหา ระดับการบริการลูกค้าที่ต้องการ นโยบายการกำหนดราคา, กลยุทธ์การส่งเสริม ฯลฯ
ฝ่ายการเงินตัดสินใจจากแหล่งที่จะได้รับและวิธีการใช้เงินทุนที่มีอยู่ของบริษัท กระแสเงินสด กำไร ผลตอบแทนจากการลงทุน ตลอดจนเงินทุนงบประมาณ
การผลิตต้องเป็นไปตามความต้องการของตลาด การทำเช่นนี้จะใช้หน่วย กลไก อุปกรณ์ แรงงาน และวัสดุอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด
ฝ่ายเทคนิคมีหน้าที่รับผิดชอบในการวิจัย พัฒนาและออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่และการปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่
ช่างเทคนิคทำงานอย่างใกล้ชิดกับแผนกการตลาดและการผลิตเพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์ที่จะขายดีในตลาดและสามารถผลิตได้ด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด
การพัฒนาแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์เป็นความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารขององค์กร ตามข้อมูลที่ได้รับจากแผนกการตลาด การเงิน และการผลิต แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์กำหนดรูปแบบทั่วไป ตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนเพิ่มเติมในแผนกการตลาด การเงิน เทคนิค และการผลิต แต่ละแผนกพัฒนาแผนของตนเองเพื่อบรรลุภารกิจที่กำหนดโดยแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ แผนเหล่านี้มีความสอดคล้องกัน เช่นเดียวกับแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ความสัมพันธ์นี้แสดงให้เห็นในรูปที่ 2. 3.
รายละเอียดของแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์อยู่ในระดับต่ำ แผนนี้ครอบคลุม ข้อกำหนดทั่วไปตลาดและการผลิต—ตัวอย่างเช่น ตลาดโดยรวมสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์หลัก—มากกว่าการขายผลิตภัณฑ์แต่ละรายการ มักจะมีตัวบ่งชี้เป็นดอลลาร์ไม่ใช่ในหน่วย
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์มักจะได้รับการตรวจสอบทุกครึ่งปีหรือทุกปี
แผนการผลิต
ตามงานที่กำหนดไว้ในแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ฝ่ายบริหารของฝ่ายผลิตจะตัดสินใจในเรื่องต่อไปนี้:
- จำนวนสินค้าในแต่ละกลุ่มที่ต้องผลิตในแต่ละช่วงเวลา
- ระดับสินค้าคงเหลือที่พึงประสงค์
- อุปกรณ์ แรงงาน และวัสดุที่จำเป็นในแต่ละช่วงเวลา
- ความพร้อมของทรัพยากรที่จำเป็น
ระดับของรายละเอียดต่ำ ตัวอย่างเช่น หากบริษัทผลิตรถสองล้อ สามล้อ และสกู๊ตเตอร์สำหรับเด็กรุ่นต่างๆ และแต่ละรุ่นมีตัวเลือกมากมาย แผนการผลิตจะสะท้อนถึงกลุ่มผลิตภัณฑ์หลักหรือครอบครัว: จักรยานสองล้อ สามล้อ สกู๊ตเตอร์ .
ผู้เชี่ยวชาญต้องพัฒนาแผนการผลิตที่จะตอบสนองความต้องการของตลาดโดยไม่ต้องไปไกลเกินกว่าทรัพยากรที่มีให้กับบริษัท
รูปที่ 2.3 แผนธุรกิจ
สิ่งนี้จะต้องกำหนดว่าทรัพยากรใดที่จำเป็นต่อการตอบสนองความต้องการของตลาด เปรียบเทียบกับทรัพยากรที่มีอยู่ และพัฒนาแผนงานที่สอดคล้องกับอีกแหล่งหนึ่ง
กระบวนการกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นและเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่มีอยู่จะดำเนินการในแต่ละระดับของการวางแผนและเป็นงานของการจัดการประสิทธิภาพ การวางแผนที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีความสมดุลระหว่างลำดับความสำคัญและประสิทธิภาพ
นอกจากแผนการตลาดและการเงินแล้ว แผนการผลิตยังส่งผลต่อการดำเนินการตามแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์อีกด้วย
ระยะการวางแผนมักจะอยู่ที่ 6 ถึง 18 เดือน และแผนจะได้รับการตรวจสอบทุกเดือนหรือทุกไตรมาส
ตารางการผลิตหลัก
ตารางการผลิตหลัก (MPS) คือกำหนดการสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายแต่ละรายการ ให้รายละเอียดแผนการผลิตสะท้อนถึงจำนวนผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายของแต่ละประเภทที่จะต้องผลิตในแต่ละช่วงเวลา ตัวอย่างเช่น แผนนี้อาจระบุว่าต้องมีการผลิตสกู๊ตเตอร์รุ่น A23 จำนวน 200 คันทุกสัปดาห์ แผนการผลิต การคาดการณ์สำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายแต่ละรายการ ใบสั่งซื้อ ข้อมูลสินค้าคงคลัง และข้อมูลการผลิตที่มีอยู่จะถูกใช้เป็นข้อมูลป้อนเข้าสำหรับการพัฒนา MPS
ระดับรายละเอียดของ MPS สูงกว่าแผนการผลิต แม้ว่าแผนการผลิตจะอิงตามตระกูลผลิตภัณฑ์ (รถสามล้อ) แต่ตารางการผลิตหลักจะได้รับการพัฒนาสำหรับผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายแต่ละรายการ (เช่น สำหรับรถสามล้อแต่ละรุ่น) ขอบเขตการวางแผนอาจอยู่ระหว่างสามถึง 18 เดือน แต่เหนือสิ่งอื่นใด ขึ้นอยู่กับระยะเวลาของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างหรือการผลิตเอง เราจะพูดถึงเรื่องนี้ในบทที่ 3 ในส่วนเกี่ยวกับการจัดตารางการผลิตหลัก คำว่าการจัดกำหนดการหลักหมายถึงกระบวนการพัฒนากำหนดการผลิตหลัก
คำว่ากำหนดการผลิตหลักหมายถึงผลลัพธ์สุดท้ายของกระบวนการนี้ แผนมักจะได้รับการตรวจสอบและเปลี่ยนแปลงทุกสัปดาห์หรือทุกเดือน
แผนความต้องการทรัพยากร
แผนความต้องการทรัพยากร (MRP)* คือแผนสำหรับการผลิตและการซื้อส่วนประกอบที่ใช้ในการผลิตรายการที่ระบุในกำหนดการผลิตหลัก
ระบุปริมาณและเงื่อนไขที่ต้องการของการผลิตที่เสนอหรือใช้ในการผลิต แผนกควบคุมการจัดซื้อและการผลิตใช้ MRP เพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการเริ่มต้นการซื้อหรือการผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะ
ระดับของรายละเอียดอยู่ในระดับสูง แผนความต้องการทรัพยากรระบุว่าเมื่อใดจำเป็นต้องใช้วัตถุดิบ วัตถุดิบ และส่วนประกอบในการผลิตผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายแต่ละรายการ
ขอบฟ้าการวางแผนอย่างน้อยต้องมีระยะเวลารวมของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและกระบวนการผลิต เช่นเดียวกับกำหนดการผลิตหลัก มีตั้งแต่สามถึง 18 เดือน
การจัดซื้อและควบคุมกิจกรรมการผลิต
รูปที่ 2.4 ความสัมพันธ์ระหว่างระดับของรายละเอียดและขอบฟ้าการวางแผน
การควบคุมการจัดซื้อและการผลิต (PAC) เป็นขั้นตอนการดำเนินการและควบคุมของการวางแผนการผลิตและระบบควบคุม กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างมีหน้าที่ในการจัดระเบียบและควบคุมการไหลของวัตถุดิบ วัสดุ และส่วนประกอบไปยังองค์กร การควบคุมกิจกรรมการผลิตคือการวางแผนลำดับของการดำเนินการทางเทคโนโลยีในองค์กรและควบคุม
ขอบฟ้าการวางแผนสั้นมาก ตั้งแต่ประมาณหนึ่งวันถึงหนึ่งเดือน รายละเอียดอยู่ในระดับสูง เนื่องจากเรากำลังพูดถึงสายการประกอบ อุปกรณ์ และคำสั่งซื้อเฉพาะ แผนจะได้รับการตรวจสอบและเปลี่ยนแปลงทุกวัน
ในรูป 2. 4 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างเครื่องมือในการวางแผน ขอบเขตการวางแผน และระดับของรายละเอียดต่างๆ
ในบทต่อๆ ไป เราจะพิจารณาระดับต่างๆ ที่กล่าวถึงในส่วนก่อนหน้านี้อย่างละเอียดยิ่งขึ้น บทนี้เกี่ยวกับการวางแผนการผลิต ต่อไป เราจะพูดถึงการจัดกำหนดการหลัก การวางแผนทรัพยากร และการควบคุมการผลิต
การจัดการประสิทธิภาพ
ในแต่ละระดับของการวางแผนการผลิตและระบบควบคุม จำเป็นต้องตรวจสอบการปฏิบัติตามแผนลำดับความสำคัญด้วยทรัพยากรที่มีอยู่และประสิทธิผลของโรงงานผลิต บทที่ 5 อธิบายการจัดการประสิทธิภาพโดยละเอียด สำหรับตอนนี้ เพียงพอที่จะเข้าใจว่ากระบวนการพื้นฐานของการจัดการการผลิตและทรัพยากรขององค์กรนั้นรวมถึงการคำนวณผลิตภาพที่จำเป็นสำหรับการผลิตตามแผนลำดับความสำคัญ และการค้นหาวิธีการเพื่อให้ได้ผลิตภาพดังกล่าว หากปราศจากสิ่งนี้ ก็จะไม่มีแผนการผลิตที่มีประสิทธิภาพและใช้การได้ หากไม่สามารถบรรลุประสิทธิภาพที่ต้องการได้ในเวลาที่เหมาะสม แผนจะต้องเปลี่ยน
การกำหนดประสิทธิภาพที่ต้องการ เปรียบเทียบกับประสิทธิภาพที่มีอยู่ และการปรับ (หรือการเปลี่ยนแปลงแผน) ควรดำเนินการในทุกระดับของการวางแผนการผลิตและระบบควบคุม
ทุกๆสองสามปี กลไก อุปกรณ์และหน่วยสามารถนำไปใช้งานหรือหยุดการทำงานได้ อย่างไรก็ตาม ในช่วงระยะเวลาที่พิจารณาในขั้นตอนตั้งแต่การวางแผนการผลิตไปจนถึงการควบคุมกิจกรรมการผลิต การเปลี่ยนแปลงในลักษณะนี้จะไม่สามารถทำได้ ในช่วงเวลาเหล่านี้ คุณสามารถเปลี่ยนจำนวนกะ ลำดับการทำงานล่วงเวลา การโอนการจ้างช่วงไปทำงาน และอื่นๆ ได้
การวางแผนการขายและการดำเนินงาน (SOP)
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์นำแผนของทุกแผนกขององค์กรมารวมกันและได้รับการปรับปรุงตามกฎทุกปี อย่างไรก็ตาม แผนเหล่านี้ควรได้รับการปรับปรุงเป็นครั้งคราวเพื่อสะท้อนถึงการคาดการณ์ใหม่และการพัฒนาของตลาดและเศรษฐกิจล่าสุด การวางแผนการขายและการดำเนินงาน (SOP) เป็นกระบวนการที่ออกแบบมาเพื่อทบทวนแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องและประสานงานแผนของแผนกต่างๆ SOP เป็นแผนธุรกิจข้ามสายงานที่ครอบคลุมการขายและการตลาด การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การดำเนินงาน และการจัดการองค์กร การดำเนินงานเป็นตัวแทนของอุปทานและการตลาดแสดงถึงอุปสงค์ . SOP คือฟอรัมที่มีการพัฒนาแผนการผลิต
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ได้รับการปรับปรุงทุกปี และการวางแผนการขายและการดำเนินงานเป็นกระบวนการที่มีพลวัตซึ่งแผนของบริษัทจะได้รับการปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ โดยปกติอย่างน้อยเดือนละครั้ง กระบวนการเริ่มต้นในแผนกขายและการตลาด ซึ่งเปรียบเทียบความต้องการที่แท้จริงกับเป้าหมายการขาย ประเมินศักยภาพของตลาด และคาดการณ์ความต้องการในอนาคต จากนั้นจึงโอนแผนการตลาดที่ปรับปรุงแล้วไปยังการผลิต เทคนิค และ ฝ่ายการเงินที่แก้ไขแผนของตนตามแผนการตลาดที่แก้ไขแล้ว หากแผนกเหล่านี้ตัดสินใจว่าไม่สามารถดำเนินการตามแผนการตลาดใหม่ได้ จำเป็นต้องเปลี่ยนแผนดังกล่าว
ดังนั้นตลอดทั้งปี แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์จะได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องและมีการประสานงานของหน่วยงานต่างๆ ในรูป 2.5 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์กับแผนการขายและการดำเนินงาน
การวางแผนการขายและการดำเนินงานได้รับการออกแบบสำหรับระยะเวลาปานกลางและรวมถึงแผนการตลาด การผลิต ด้านเทคนิคและการเงิน การวางแผนการขายและการดำเนินงานมีข้อดีหลายประการ:
- เป็นแนวทางในการปรับแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป
- ทำหน้าที่เป็นเครื่องมือจัดการการเปลี่ยนแปลง แทนที่จะตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในตลาดหรือเศรษฐกิจหลังจากที่เกิดขึ้น ผู้บริหารใช้ SOP เพื่อศึกษาสถานการณ์ทางเศรษฐกิจอย่างน้อยเดือนละครั้ง และอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการวางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลง
- การวางแผนช่วยให้มั่นใจว่าแผนงานของแผนกต่างๆ มีความสมจริง สม่ำเสมอ และสอดคล้องกับแผนธุรกิจ
- ช่วยให้คุณพัฒนาแผนงานจริงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท
- ช่วยให้คุณจัดการการผลิต สินค้าคงคลัง และการเงินได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
การวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II)
เนื่องจากมีข้อมูลจำนวนมากและต้องใช้การคำนวณจำนวนมาก การวางแผนการผลิตและระบบควบคุมจึงอาจจำเป็นต้องใช้คอมพิวเตอร์ หากคุณไม่ได้ใช้คอมพิวเตอร์ คุณจะต้องใช้เวลาและความพยายามมากเกินไปในการคำนวณด้วยตนเอง และประสิทธิภาพของบริษัทจะถูกลดทอนลง แทนที่จะต้องจัดกำหนดการข้อกำหนดในทุกขั้นตอนของระบบการวางแผน บริษัทอาจถูกบังคับให้ขยายกำหนดเวลาและสร้างสินค้าคงคลังเพื่อชดเชยที่ไม่สามารถวางแผนได้อย่างรวดเร็วว่าอะไรจำเป็นและเมื่อใด
รูปที่ 2.5 การวางแผนการขายและการดำเนินงาน
มันควรจะเป็นระบบการวางแผนและการควบคุมแบบบูรณาการอย่างสมบูรณ์ ปฏิบัติการจากบนลงล่างพร้อมข้อเสนอแนะที่มาจากล่างขึ้นบน การวางแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ผสมผสานแผนและการดำเนินการของฝ่ายการตลาด การเงิน และการดำเนินงานเพื่อพัฒนาแผนงานที่ออกแบบมาเพื่อบรรลุเป้าหมายโดยรวมของบริษัท
ในทางกลับกัน การจัดกำหนดการผลิตหลัก การวางแผนความต้องการทรัพยากร การควบคุมการผลิต และการจัดซื้อมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของแผนการผลิตและแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ และท้ายที่สุดคือบริษัท หากเนื่องจากปัญหาด้านประสิทธิภาพ จำเป็นต้องปรับแผนลำดับความสำคัญที่ระดับการวางแผนใดๆ การเปลี่ยนแปลงที่ทำขึ้นควรสะท้อนให้เห็นในระดับข้างต้น ดังนั้นต้องให้ข้อเสนอแนะทุกที่ในระบบ
แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ผสมผสานแผนของฝ่ายการตลาด การเงิน และการผลิต ฝ่ายการตลาดต้องตระหนักว่าแผนของตนเป็นจริงและเป็นไปได้
ฝ่ายการเงินต้องยอมรับว่าแผนดังกล่าวมีความน่าสนใจทางการเงิน และการผลิตต้องแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่สอดคล้องกัน ดังที่เราได้กล่าวไปแล้วว่า ระบบการวางแผนและควบคุมการผลิตเป็นตัวกำหนดกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับทุกแผนกของบริษัท ระบบการวางแผนและควบคุมแบบครบวงจรนี้เรียกว่า ระบบการวางแผนทรัพยากรการผลิตหรือ MRP II คำว่า "MRP II" ใช้เพื่อแสดงถึงความแตกต่างระหว่าง "แผนทรัพยากรการผลิต" ((MRP II) และ "แผนความต้องการทรัพยากร" ((MRP) MRP II จัดให้มีการประสานงานด้านการตลาดและการผลิต
ฝ่ายการตลาด การเงิน และฝ่ายผลิตเห็นด้วยกับแผนทั่วไปที่ใช้ได้ซึ่งแสดงไว้ในแผนการผลิต ฝ่ายการตลาดและฝ่ายผลิตต้องโต้ตอบกันทุกสัปดาห์และทุกวันเพื่อปรับแผนให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังดำเนินอยู่ อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนขนาดของคำสั่งซื้อ ยกเลิกคำสั่งซื้อ หรืออนุมัติวันที่จัดส่งที่เหมาะสม การเปลี่ยนแปลงประเภทนี้ดำเนินการภายในกรอบของแผนปฏิทินการผลิตทั่วไป ผู้จัดการฝ่ายการตลาดและการผลิตสามารถเปลี่ยนกำหนดการผลิตหลักเพื่อสะท้อนการเปลี่ยนแปลงในความต้องการที่คาดการณ์ไว้ ฝ่ายบริหารขององค์กรสามารถเปลี่ยนแผนการผลิตตามการเปลี่ยนแปลงความต้องการทั่วไปหรือสถานการณ์ด้วยทรัพยากร อย่างไรก็ตาม พนักงานทุกคนทำงานภายใต้กรอบของระบบ MRP II ทำหน้าที่เป็นกลไกในการประสานงานด้านการตลาด การเงิน การผลิต และแผนกอื่นๆ ของบริษัท MRP II เป็นวิธีการสำหรับการวางแผนทรัพยากรทั้งหมดขององค์กรการผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ
ระบบ MRP II แสดงเป็นแผนผังในรูปที่ 2. 6. ใส่ใจกับลูปป้อนกลับที่มีอยู่
รูปที่ 2.6 การวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II)
การวางแผนทรัพยากรองค์กร (ERP)
ระบบ ERP นั้นคล้ายกับระบบ MRP II แต่ไม่จำกัดเฉพาะการผลิตเท่านั้น โดยคำนึงถึงทั้งองค์กรโดยรวม พจนานุกรม APICS ฉบับที่เก้าโดย American Association for Manufacturing and Inventory Control (APICS) กำหนด ERP เป็น: ระบบข้อมูลการระบุและวางแผนองค์กร - ทรัพยากรทั่วโลกที่จำเป็นสำหรับการผลิต การขนส่ง และการรายงานเกี่ยวกับคำสั่งซื้อของลูกค้า สำหรับการดำเนินการเต็มรูปแบบ จะต้องมีแอปพลิเคชันสำหรับการวางแผน การจัดกำหนดการ การคิดต้นทุน และอื่นๆ ในทุกระดับขององค์กร ในศูนย์งาน แผนก แผนก และทั้งหมดรวมกัน
สิ่งสำคัญคือต้องสังเกตว่า ERP ครอบคลุมทั้งบริษัท ในขณะที่ MRP II หมายถึงการผลิต
การพัฒนาแผนการผลิต
เราได้ทบทวนวัตถุประสงค์ ขอบฟ้าการวางแผน และระดับรายละเอียดของแผนการผลิตโดยสังเขป ในส่วนนี้ เราจะพูดถึงการพัฒนาแผนการผลิตมากขึ้น
ตามแผนการตลาดและความรู้เกี่ยวกับทรัพยากรที่มีอยู่ แผนการผลิตจะกำหนดขีดจำกัดหรือระดับของกิจกรรมการผลิตในอนาคต รวมความสามารถและประสิทธิภาพขององค์กรเข้ากับแผนการตลาดและการเงินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจโดยรวมของบริษัท
แผนการผลิตกำหนดระดับทั่วไปของการผลิตและสินค้าคงคลังสำหรับรอบระยะเวลาที่สอดคล้องกับขอบฟ้าการวางแผน เป้าหมายหลักคือการกำหนดมาตรฐานการผลิตที่จะช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ซึ่งรวมถึงระดับสินค้าคงคลัง ใบสั่งในมือที่ค้างอยู่ (รายการสั่งซื้อที่ค้างอยู่ของลูกค้า) ความต้องการของตลาด การบริการลูกค้า การบำรุงรักษาอุปกรณ์ต้นทุนต่ำ แรงงานสัมพันธ์ และอื่นๆ แผนควรครอบคลุมระยะเวลานานพอที่จะจัดหากำลังคน อุปกรณ์ สิ่งอำนวยความสะดวก และวัสดุที่จำเป็นในการดำเนินการ โดยปกติช่วงเวลานี้จะใช้เวลาตั้งแต่ 6 ถึง 18 เดือนและแบ่งเป็นเดือนและบางครั้งเป็นสัปดาห์
กระบวนการวางแผนในระดับนี้ไม่ได้คำนึงถึงรายละเอียดต่างๆ เช่น ผลิตภัณฑ์ สี สไตล์ หรือตัวเลือกแต่ละรายการ เนื่องจากระยะเวลาที่ยาวนานและความต้องการไม่สามารถคาดการณ์ได้อย่างแม่นยำในช่วงเวลาดังกล่าว รายละเอียดดังกล่าวจะไม่ถูกต้องและไร้ประโยชน์ และการพัฒนาแผนจะมีค่าใช้จ่ายสูงเกินไป การวางแผนต้องการเพียงหน่วยผลิตภัณฑ์ทั่วไปหรือหลายกลุ่มผลิตภัณฑ์
คำจำกัดความของกลุ่มผลิตภัณฑ์
บริษัทที่ผลิตผลิตภัณฑ์เดียวหรือช่วงของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันสามารถวัดผลผลิตได้โดยตรงตามจำนวนหน่วยที่ผลิต ตัวอย่างเช่น โรงเบียร์อาจใช้ถังเบียร์เป็นตัวหารร่วม
อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทผลิตผลิตภัณฑ์หลายประเภท และอาจเป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้สำหรับพวกเขาที่จะหาตัวหารร่วมในการวัดผลผลิตทั้งหมด ในกรณีนี้ คุณต้องป้อนกลุ่มผลิตภัณฑ์ ในขณะที่นักการตลาดมักมองผลิตภัณฑ์จากมุมมองของลูกค้าโดยพิจารณาจากฟังก์ชันและการใช้งาน ฝ่ายผลิตจะจัดหมวดหมู่ผลิตภัณฑ์ตามกระบวนการ ดังนั้นบริษัทจึงต้องกำหนดกลุ่มผลิตภัณฑ์ตามความคล้ายคลึงกันของกระบวนการผลิต
ฝ่ายผลิตต้องจัดหาผลผลิตที่เพียงพอเพื่อผลิตผลิตภัณฑ์ที่ต้องการ มีความกังวลเกี่ยวกับความต้องการทรัพยากรการผลิตเฉพาะประเภทที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่าความต้องการผลิตภัณฑ์เอง
Productivity คือ ความสามารถในการผลิตสินค้าและบริการ คำนี้หมายถึงความพร้อมของทรัพยากรที่จำเป็นต่อความต้องการ ในช่วงเวลาที่เกี่ยวข้องกับแผนการผลิต ผลผลิตสามารถแสดงเป็นเวลาที่มีอยู่ หรือบางครั้งเป็นจำนวนหน่วยที่สามารถผลิตได้ในช่วงเวลานั้น หรือดอลลาร์ที่สามารถรับได้ ความต้องการสินค้าจะต้องแปลงเป็นความต้องการในการผลิต ในระดับของการวางแผนการผลิต ซึ่งจำเป็นต้องมีรายละเอียดที่ละเอียด จำเป็นต้องมีกลุ่มหรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ โดยยึดตามความคล้ายคลึงกันของกระบวนการผลิต ตัวอย่างเช่น การผลิตเครื่องคิดเลขหลายรุ่นอาจต้องใช้กระบวนการเดียวกันและปริมาณงานเท่ากันโดยไม่คำนึงถึงความแตกต่างระหว่างรุ่นต่างๆ เครื่องคิดเลขเหล่านี้จะอยู่ในตระกูลผลิตภัณฑ์เดียวกัน
ในช่วงเวลาที่เกี่ยวข้องกับแผนการผลิต มักจะเป็นไปไม่ได้ที่จะทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในด้านผลิตภาพ ในช่วงเวลานี้ การเพิ่มหรือรื้อถอนส่วนประกอบโรงงานและอุปกรณ์เป็นไปไม่ได้หรือยากมาก อย่างไรก็ตาม บางสิ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้ และเป็นความรับผิดชอบของการจัดการการผลิตในการระบุและประเมินโอกาสเหล่านี้ โดยปกติการเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้จะได้รับอนุญาต:
- คุณสามารถจ้างและไล่พนักงานออก แนะนำการทำงานล่วงเวลาและลดชั่วโมงการทำงาน เพิ่มหรือลดจำนวนกะได้
- ในช่วงที่กิจกรรมทางธุรกิจตกต่ำ คุณสามารถสร้างสินค้าคงเหลือ และด้วยความต้องการที่เพิ่มขึ้น ขายหรือใช้งานพวกมัน
- คุณสามารถว่าจ้างผู้รับเหมาช่วงหรือเช่าอุปกรณ์เพิ่มเติมได้ แต่ละตัวเลือกมีประโยชน์และต้นทุนของตัวเอง ผู้จัดการฝ่ายผลิตต้องค้นหาตัวเลือกที่ถูกที่สุดที่จะบรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของธุรกิจ กลยุทธ์พื้นฐานดังนั้นปัญหาของการวางแผนการผลิตจึงมีลักษณะดังต่อไปนี้:
- ใช้ระยะเวลาการวางแผน 12 เดือน โดยมีการอัปเดตเป็นระยะ เช่น รายเดือนหรือรายไตรมาส
- ความต้องการในการผลิตประกอบด้วยตระกูลผลิตภัณฑ์หรือหน่วยทั่วไปตั้งแต่หนึ่งตระกูลขึ้นไป
- มีความผันผวนหรือเปลี่ยนแปลงตามฤดูกาลในอุปสงค์
- ในช่วงเวลาที่กำหนดโดยขอบฟ้าการวางแผน การประชุมเชิงปฏิบัติการและอุปกรณ์จะไม่เปลี่ยนแปลง
- ใบหน้าของผู้นำ งานต่างๆตัวอย่างเช่น การรักษาสินค้าคงคลังจำนวนเล็กน้อย การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของโรงงานผลิต ระดับสูงการบริการลูกค้าและความสัมพันธ์ที่ดีในการทำงาน
สมมติว่าความต้องการที่คาดการณ์ไว้สำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์บางกลุ่มจะแสดงในรูปที่ 2. 7. โปรดทราบว่าความต้องการเป็นไปตามฤดูกาล
สามารถใช้กลยุทธ์พื้นฐานสามประการในการพัฒนาแผนการผลิต:
1. กลยุทธ์การแสวงหา;
2. การผลิตสม่ำเสมอ
3. ผู้รับเหมาช่วง กลยุทธ์ Pursuit (Demand Satisfaction). กลยุทธ์การติดตามหมายถึงการผลิตปริมาณที่ต้องการในขณะนี้ ระดับของสินค้าคงเหลือยังคงเท่าเดิม และปริมาณการผลิตเปลี่ยนแปลงไปตามระดับความต้องการ กลยุทธ์นี้แสดงในรูปที่ 2.8.
รูปที่ 2.7 เส้นอุปสงค์สมมุติฐาน
ภาพที่2.8 กลยุทธ์ความพึงพอใจด้านอุปสงค์
บริษัทผลิตสินค้าในปริมาณที่เพียงพอต่อความต้องการในช่วงเวลาที่กำหนด ในบางอุตสาหกรรมสามารถใช้กลยุทธ์นี้ได้เท่านั้น ตัวอย่างเช่น เกษตรกรต้องผลิตในช่วงเวลาที่สามารถปลูกได้ ที่ทำการไปรษณีย์ต้องดำเนินการจดหมายในช่วงที่มีคนเยอะก่อนวันคริสต์มาสและในช่วงที่สงบ ร้านอาหารจะต้องเสิร์ฟอาหารเมื่อลูกค้าสั่ง วิสาหกิจดังกล่าวไม่สามารถสต็อกและสะสมผลิตภัณฑ์ได้ แต่ต้องสามารถตอบสนองความต้องการได้เมื่อเกิดขึ้น
ในกรณีเหล่านี้ บริษัทต่างๆ จะต้องมีความสามารถเพียงพอที่จะตอบสนองความต้องการสูงสุดได้ เกษตรกรจำเป็นต้องมีเครื่องจักรและอุปกรณ์เพียงพอสำหรับการเก็บเกี่ยวในฤดูร้อน แม้ว่าอุปกรณ์นี้จะไม่ได้ใช้งานในฤดูหนาว บริษัทต่างๆ ถูกบังคับให้จ้างและฝึกอบรมพนักงานให้ทำงานในช่วงเวลาเร่งด่วน และหลังจากช่วงเวลานี้ ให้ไล่พวกเขาออก บางครั้งคุณต้องแนะนำกะเพิ่มเติมและทำงานล่วงเวลา การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้ทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น
ข้อดีของกลยุทธ์การไล่ตามคือสามารถเก็บสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด สินค้ามีการผลิตเมื่อมีความต้องการและไม่มีสต็อก ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการจัดเก็บสินค้าคงเหลือ ค่าใช้จ่ายเหล่านี้ค่อนข้างสูง ดังแสดงในบทที่ 9 เกี่ยวกับความรู้พื้นฐานด้านสินค้าคงคลัง
รูปที่ 2.9 กลยุทธ์การผลิตที่สม่ำเสมอ
การผลิตที่สม่ำเสมอด้วยการผลิตที่สม่ำเสมอ ปริมาณของผลผลิตที่เท่ากับความต้องการเฉลี่ยจะถูกผลิตอย่างต่อเนื่อง อัตราส่วนนี้แสดงในรูปที่ 2. 9. รัฐวิสาหกิจคำนวณความต้องการทั้งหมดสำหรับช่วงเวลาที่ครอบคลุมโดยแผนและโดยเฉลี่ยแล้วจะผลิตในปริมาณที่เพียงพอต่อความต้องการนี้ บางครั้งความต้องการน้อยกว่าปริมาณที่ผลิต ซึ่งในกรณีนี้จะสะสมสินค้าคงเหลือ ในช่วงเวลาอื่น ความต้องการมีมากกว่าการผลิต จากนั้นจึงใช้สินค้าคงเหลือ
ข้อดีของกลยุทธ์การผลิตระดับคือการดำเนินการที่ระดับคงที่ และสิ่งนี้จะช่วยหลีกเลี่ยงต้นทุนในการเปลี่ยนระดับการผลิต
ธุรกิจไม่ต้องประหยัดทรัพยากรที่มีกำลังการผลิตส่วนเกินเพื่อตอบสนองความต้องการสูงสุด ไม่จำเป็นต้องจ้างและฝึกอบรมพนักงาน แล้วจึงไล่ออกในช่วงเวลาที่เงียบสงบ มีโอกาสสร้างแรงงานที่มั่นคงได้ ข้อเสียคือการสะสมของสินค้าคงเหลือในช่วงที่อุปสงค์ลดลง
การจัดเก็บสินค้าคงเหลือเหล่านี้ต้องใช้ต้นทุนเงินสด
การผลิตที่สม่ำเสมอหมายความว่าองค์กรใช้กำลังการผลิตในระดับเดียวกันและให้ผลผลิตเท่ากันในแต่ละวันทำงาน ปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในหนึ่งเดือน (และบางครั้งในหนึ่งสัปดาห์) จะแตกต่างกันไป เนื่องจากแต่ละเดือนมีจำนวนวันทำงานต่างกัน
ตัวอย่าง
บริษัทต้องการผลิต 10,000 หน่วยในช่วงสามเดือนข้างหน้าในอัตราคงที่ เดือนแรกมี 20 วันทำการ เดือนที่สองมี 21 วันทำการ และเดือนที่สามมี 12 วันทำการเนื่องจากการปิดกิจการประจำปี บริษัทต้องการผลิตโดยเฉลี่ยต่อวันสำหรับการผลิตเครื่องแบบเท่าไร?
ตอบ
ปริมาณการผลิตทั้งหมด - 10,000 หน่วย
จำนวนวันทำงานทั้งหมด =20 +21 +12 =53 วัน
ผลผลิตเฉลี่ยต่อวัน =10,000 /53 =188.7 หน่วย
รูปที่ 2.10 การรับเหมาช่วง
สำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทที่มีความต้องการแตกต่างกันอย่างมากในแต่ละฤดูกาล เช่น การตกแต่งต้นคริสต์มาส จะต้องมีการผลิตเครื่องแบบบางรูปแบบ ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาทรัพยากรการผลิตที่ไม่ได้ใช้งาน การว่าจ้าง การฝึกอบรม และการไล่พนักงานออกโดยใช้กลยุทธ์การล่วงละเมิดจะ จะมากเกินไป
ผู้รับเหมาช่วงในฐานะที่เป็นกลยุทธ์ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุด การรับเหมาช่วงหมายถึงการผลิตอย่างต่อเนื่องที่ความต้องการขั้นต่ำและการจ้างช่วงเพื่อตอบสนองความต้องการที่สูงขึ้น การรับเหมาช่วงอาจหมายถึงการซื้อปริมาณที่ขาดหายไปหรือการปฏิเสธความต้องการเพิ่มเติม ในกรณีหลัง คุณสามารถเพิ่มราคาได้เมื่อมีความต้องการเพิ่มขึ้น หรือเพิ่มระยะเวลารอคอยสินค้า . กลยุทธ์นี้แสดงในรูปที่ 2.10
ข้อได้เปรียบหลักของกลยุทธ์นี้คือต้นทุน
ไม่มีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการรักษาทรัพยากรการผลิตเพิ่มเติมและเนื่องจากการผลิตมีความสม่ำเสมอจึงไม่มีค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนปริมาณการผลิต ข้อเสียเปรียบหลักคือ ราคาซื้อ (ต้นทุนของผลิตภัณฑ์ การซื้อ การขนส่ง และการตรวจสอบ) อาจสูงกว่า ต้นทุนของผลิตภัณฑ์เมื่อผลิตในองค์กร
ธุรกิจไม่ค่อยทำทุกอย่างด้วยตัวเอง หรือในทางกลับกัน ซื้อทุกอย่างที่จำเป็น การตัดสินใจว่าจะซื้อผลิตภัณฑ์ใดและจะผลิตภายในบริษัทใดขึ้นอยู่กับต้นทุนเป็นหลัก แต่ก็มีปัจจัยอื่นๆ อีกหลายประการที่สามารถนำมาพิจารณาได้ .
บริษัทอาจตัดสินใจสนับสนุนการผลิตเพื่อรักษาความลับของกระบวนการภายในองค์กร รับประกันระดับคุณภาพ และรับรองการจ้างงานของพนักงาน
อาจเป็นไปได้ที่จะซื้อจากซัพพลายเออร์ที่เชี่ยวชาญในการออกแบบและผลิตส่วนประกอบบางอย่างเพื่อให้องค์กรสามารถมุ่งเน้นไปที่ขอบเขตความเชี่ยวชาญหรือเพื่อให้สามารถเสนอราคาที่ยอมรับและแข่งขันได้
สำหรับผลิตภัณฑ์จำนวนมาก เช่น น็อต สลักเกลียว หรือส่วนประกอบที่ปกติบริษัทไม่ได้ผลิต การตัดสินใจนั้นชัดเจน สำหรับผลิตภัณฑ์อื่นที่อยู่ในขอบเขตความเชี่ยวชาญของบริษัท จะต้องตัดสินใจว่าจะรับเหมาช่วงหรือไม่
กลยุทธ์ไฮบริดกลยุทธ์สามข้อที่กล่าวถึงข้างต้นเป็นกลยุทธ์ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง แต่ละกลยุทธ์มีค่าใช้จ่าย: อุปกรณ์ การจ้างงาน/การยิง ค่าล่วงเวลา สินค้าคงคลัง และการจ้างเหมาช่วง อันที่จริง บริษัทอาจใช้กลยุทธ์ไฮบริดแบบไฮบริดหลายแบบหรือหลายกลยุทธ์รวมกัน แต่ละกลยุทธ์ มีลักษณะต้นทุนเป็นของตัวเองเป็นความรับผิดชอบของฝ่ายบริหารของฝ่ายผลิตในการหากลยุทธ์ร่วมกันที่จะลดจำนวนต้นทุนทั้งหมดในขณะที่ให้บริการในระดับที่จำเป็นและบรรลุวัตถุประสงค์ทางการเงิน และแผนการตลาด
รูปที่ 2.11 กลยุทธ์ไฮบริด
หนึ่งในแผนไฮบริดที่เป็นไปได้แสดงไว้ในรูปที่ 2.11
ตรงตามความต้องการในระดับหนึ่ง การผลิตค่อนข้างสม่ำเสมอ และมีผู้รับเหมาช่วงบางส่วนในช่วงที่มีการใช้งานสูงสุด แผนนี้เป็นเพียงหนึ่งในตัวเลือกมากมายที่สามารถพัฒนาได้
การพัฒนาแผนการผลิตสต็อค
ในสถานการณ์ที่มีการผลิตสินค้าเพื่อเติมสต็อคสินค้าจะถูกผลิตและตรวจนับก่อนได้รับคำสั่งซื้อจากลูกค้าเพื่อจำหน่ายและส่งมอบสินค้าที่เป็นสินค้าคงคลัง ตัวอย่างของผลิตภัณฑ์ดังกล่าว ได้แก่ เสื้อผ้าสำเร็จรูป อาหารแช่แข็ง และจักรยาน
โดยปกติ บริษัทจะผลิตสินค้าคงคลังเมื่อ:
- อุปสงค์ค่อนข้างคงที่และสามารถคาดการณ์ได้
- ผลิตภัณฑ์แตกต่างกันเล็กน้อย
- ตลาดต้องการการส่งมอบมากขึ้น ระยะเวลาอันสั้นกว่าเวลาในการผลิต
- ผลิตภัณฑ์มีอายุการเก็บรักษานาน ข้อมูลต่อไปนี้จำเป็นสำหรับการพัฒนาแผนการผลิต:
- การคาดการณ์อุปสงค์สำหรับรอบระยะเวลาที่วางแผนไว้
- ข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณของสินค้าคงเหลือเมื่อต้นงวดการวางแผน
- ข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณสินค้าคงคลังที่ต้องการเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน
- ข้อมูลเกี่ยวกับการปฏิเสธของลูกค้าจากคำสั่งซื้อในปัจจุบันและเกี่ยวกับคำสั่งซื้อที่มีคำสั่งชำระเงินที่ค้างชำระจากลูกค้า นั่นคือ เกี่ยวกับคำสั่งซื้อ การตัดสินใจในการจัดส่งซึ่งล่าช้า
วัตถุประสงค์ของการพัฒนาแผนการผลิตคือการลดต้นทุนในการจัดเก็บสินค้าคงเหลือ การเปลี่ยนระดับการผลิต ตลอดจนแนวโน้มที่จะไม่มีสินค้าที่เหมาะสมในสต็อก (ขาดความสามารถในการส่งมอบสินค้าที่ถูกต้องให้กับลูกค้าที่ ถูกเวลา).
ในส่วนนี้ เราพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอและแผนกลยุทธ์การแสวงหา
พิจารณาขั้นตอนทั่วไปในการพัฒนาแผนการผลิตสม่ำเสมอ
1. คำนวณความต้องการที่คาดการณ์ไว้ทั้งหมดสำหรับช่วงเวลาของขอบฟ้าการวางแผน
2. กำหนดปริมาณเริ่มต้นของสินค้าคงเหลือและปริมาณสุดท้ายที่ต้องการ
3. คำนวณปริมาณรวมของผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตโดยใช้สูตร:
ผลผลิตทั้งหมด = การคาดการณ์ทั้งหมด + คำสั่งซื้อที่ค้างอยู่ + สินค้าคงคลังที่สิ้นสุด - สินค้าคงคลังเริ่มต้น
4. คำนวณปริมาณการผลิตที่ต้องผลิตในแต่ละงวด หารจำนวนการผลิตทั้งหมดตามจำนวนงวด
5. คำนวณปริมาณสินค้าคงเหลือในแต่ละงวด
ตัวอย่าง
เครื่องผสมอาหารปลา Sinkers ผลิตตุ้มน้ำหนักแบบแท่งและต้องการพัฒนาแผนการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ประเภทนี้
สินค้าคงคลังเริ่มต้นที่คาดไว้คือ 100 ชุด และเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน บริษัทต้องการลดจำนวนนี้เป็น 80 ชุด จำนวนวันทำการในแต่ละช่วงเวลาเท่ากัน ไม่มีความล้มเหลวหรือคำสั่งซื้อที่ยังไม่ได้ชำระเงิน
ความต้องการน้ำหนักที่คาดการณ์ไว้ในตาราง:
| ระยะเวลา | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ทั้งหมด |
| พยากรณ์ (ชุด) | 110 | 120 | 130 | 120 | 120 | 600 |
ก. แต่ละช่วงควรผลิตได้เท่าไร?
ข. สินค้าคงคลังสิ้นสุดในแต่ละช่วงเวลาคืออะไร?
c. หากต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังอยู่ที่ $5 ต่อชุดในแต่ละช่วงเวลาโดยพิจารณาจากสินค้าคงคลังที่สิ้นสุด ต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังทั้งหมดเป็นเท่าใด
ง. ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของแผนจะเป็นอย่างไร?
ตอบ
ก. ผลผลิตรวมที่ต้องการ = 600 +80 – 100 ==580 ชุด
ปริมาณการผลิตในแต่ละงวด =580/5 =116 ชุด
b. สินค้าคงคลังขั้นสุดท้าย = สินค้าคงคลังเริ่มต้น + ผลลัพธ์ - ความต้องการ
ปิดสินค้าคงคลังหลังช่วงแรก =100 +116 – 110 ==106 ชุด
ในทำนองเดียวกันจะคำนวณปริมาตรสุดท้ายของสินค้าคงเหลือในแต่ละงวดดังแสดงในรูปที่ 2.12
สินค้าคงคลังที่สิ้นสุดในงวดที่ 1 เป็นสินค้าคงคลังเริ่มต้นสำหรับงวดที่ 2:
ปิดสต๊อก (งวดที่ 2)=106 +116 – 120 ==102ชุด
c. ต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังทั้งหมดจะเป็น: (106 +102 +88 +84 +80) x $5 = $2300
d. เนื่องจากไม่มีสถานการณ์ที่หมดสต็อกและระดับการผลิตไม่เปลี่ยนแปลง นี่จึงเป็นต้นทุนรวมของแผน
รูปที่ 2.12 แผนการผลิตระดับ : การผลิตสต็อค
Pursuit Strategy Amalgamated Fish Sinkers ผลิตผลิตภัณฑ์อีกประเภทหนึ่งที่เรียกว่า "เครื่องให้อาหารปลา" คุณต้องใช้กลยุทธ์ไล่ตามและผลิตจำนวนขั้นต่ำของผลิตภัณฑ์ที่จะตอบสนองความต้องการในแต่ละช่วงเวลาต้นทุนในการถือครองสินค้าคงเหลือน้อยที่สุดไม่มีค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการขาดแคลนสินค้าในคลังสินค้าอย่างไรก็ตามมีค่าใช้จ่าย เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในระดับการผลิต
ลองพิจารณาตัวอย่างด้านบน สมมติว่า การเปลี่ยนการผลิตหนึ่งชุดมีค่าใช้จ่าย 20 เหรียญสหรัฐฯ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนจากการผลิต 50 ชุดเป็นการผลิต 60 ชุดจะมีค่าใช้จ่าย (60 – 50)) x 20 เหรียญ = 200 เหรียญ
สินค้าคงคลังเริ่มต้นคือ 100 ชุด และบริษัทต้องการลดเหลือ 80 ชุดในช่วงแรก ในกรณีนี้ ปริมาณการผลิตที่ต้องการในช่วงแรกคือ 110 - ((100 - 80)) = 90 ชุด
สมมติว่าปริมาณการผลิตในงวดก่อนงวดที่ 1 เท่ากับ 100 ชุด รูปที่ 2.13 แสดงการเปลี่ยนแปลงในระดับการผลิตและปริมาณสินค้าคงเหลือขั้นสุดท้าย
ค่าใช้จ่ายตามแผนจะเป็น:
ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนระดับการผลิต = 60 x $20 = $1200
ค่าใช้จ่ายในการถือครองสินค้าคงคลัง = 80 ชุด x 5 งวด x $5 = $2000
ต้นทุนแผนทั้งหมด = 1200 เหรียญ + 2,000 เหรียญ = 3200 เหรียญ
การพัฒนาแผนการผลิตตามคำสั่ง
ในการผลิตตามคำสั่ง ผู้ผลิตจะรอรับคำสั่งซื้อจากลูกค้า จากนั้นจึงดำเนินการผลิตผลิตภัณฑ์เท่านั้น
ตัวอย่างของสินค้าดังกล่าว ได้แก่ เสื้อผ้าสั่งทำ อุปกรณ์ และสินค้าอื่น ๆ ที่ทำขึ้นตามข้อกำหนดของลูกค้า สินค้าที่มีราคาแพงมากมักจะสั่งทำ ธุรกิจมักจะทำงานตามคำสั่งเมื่อ:
- สินค้าผลิตขึ้นตามข้อกำหนดของลูกค้า
- ลูกค้าพร้อมที่จะรอดำเนินการตามคำสั่ง
- การผลิตและการเก็บรักษาสินค้ามีราคาแพง
- มีผลิตภัณฑ์ให้เลือกมากมาย
รูปที่ 2.13 แผนการจับคู่อุปสงค์: การผลิตสินค้าคงคลัง
Assemble-to-Order เมื่อมีสินค้าหลายรุ่น เช่น กรณีในรถยนต์ และเมื่อลูกค้าไม่ยินยอมให้รอดำเนินการตามคำสั่งซื้อ ผู้ผลิตจะผลิตและจัดเก็บส่วนประกอบมาตรฐาน หลังจากได้รับใบสั่งซื้อจาก ลูกค้า ผู้ผลิตประกอบสินค้าจากส่วนประกอบในสต็อกตามใบสั่ง เนื่องจากส่วนประกอบพร้อม บริษัทต้องใช้เวลาประกอบเพียงก่อนส่งสินค้าถึงมือลูกค้า ตัวอย่างสินค้าที่ประกอบตามสั่ง ได้แก่ รถยนต์ และ คอมพิวเตอร์ สั่งซื้อ
ในการจัดทำแผนการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ประกอบตามสั่ง จำเป็นต้องมีข้อมูลต่อไปนี้:
- พยากรณ์ตามช่วงเวลาสำหรับระยะเวลาของขอบฟ้าการวางแผน
- ข้อมูลเกี่ยวกับพอร์ตโฟลิโอเริ่มต้นของคำสั่งซื้อ
- พอร์ทโฟลิโอสุดท้ายของการสั่งซื้อที่จำเป็น
แผนการผลิตที่สม่ำเสมอพิจารณาขั้นตอนทั่วไปในการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอ:
1. คำนวณความต้องการที่คาดการณ์ไว้ทั้งหมดสำหรับระยะเวลาของขอบฟ้าการวางแผน
2. กำหนดหนังสือสั่งซื้อเริ่มต้นและหนังสือสั่งซื้อสิ้นสุดที่ต้องการ
3. คำนวณปริมาณการผลิตทั้งหมดที่ต้องการโดยใช้สูตร:
การผลิตทั้งหมด = การคาดการณ์ทั้งหมด + สมุดใบสั่งเริ่มต้น - สมุดใบสั่งสุดท้าย
4. คำนวณเอาท์พุตที่ต้องการสำหรับแต่ละงวดโดยหารเอาท์พุตทั้งหมดด้วยจำนวนงวด
5.แจกจ่ายสมุดใบสั่งที่มีอยู่ตลอดระยะเวลาขอบฟ้าการวางแผนตามวันที่เสร็จสิ้นใบสั่งในแต่ละรอบระยะเวลา
ตัวอย่าง
ร้านพิมพ์เล็กๆ จัดการคำสั่งซื้อที่กำหนดเอง เนื่องจากงานแต่ละงานต้องการงานที่แตกต่างกัน ความต้องการจึงคาดการณ์เป็นชั่วโมงต่อสัปดาห์ บริษัทคาดว่าความต้องการจะอยู่ที่ 100 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ในช่วง 5 สัปดาห์ข้างหน้า สมุดคำสั่งซื้อปัจจุบันคือ 100 ชั่วโมง และหลังจากนั้น ห้าสัปดาห์ที่บริษัทต้องการลดเวลาลงเหลือ 80 ชั่วโมง
ต้องใช้เวลาทำงานกี่ชั่วโมงต่อสัปดาห์ในการลด Backlog? Backlog จะเป็นอย่างไรในตอนท้ายของแต่ละสัปดาห์?
ตอบ
การผลิตทั้งหมด =500 +100 - 80 = 520 ชั่วโมง
การผลิตรายสัปดาห์ =520/5 = 104 ชั่วโมง
พอร์ตโฟลิโอของคำสั่งซื้อในแต่ละสัปดาห์สามารถคำนวณได้โดยใช้สูตร:
สมุดใบสั่งการคาดการณ์ = สมุดใบสั่งเก่า + การคาดการณ์ - ปริมาณการผลิต
สำหรับสัปดาห์ที่ 1: สมุดคำสั่งซื้อที่คาดการณ์ไว้ = 100 + 100 - 104 = 96 ชั่วโมง
สัปดาห์ที่ 2: Projected Order Book = 96 + 100 – 104 = 92 ชั่วโมง
แผนการผลิตที่ได้แสดงไว้ในรูปที่ 2.14
รูปที่ 2.14 แผนการผลิตสม่ำเสมอ: การผลิตตามสั่ง
การวางแผนทรัพยากร
เมื่อเสร็จสิ้นการพัฒนาแผนการผลิตเบื้องต้นแล้วจึงจำเป็นต้องเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่มีให้กับบริษัท ขั้นตอนนี้เรียกว่า การวางแผนความต้องการทรัพยากร หรือ การวางแผนทรัพยากร ต้องตอบคำถามสองข้อ:
1. องค์กรมีทรัพยากรในการดำเนินการตามแผนการผลิตหรือไม่?
2. ถ้าไม่เช่นนั้นจะเติมทรัพยากรที่ขาดหายไปได้อย่างไร?
หากไม่สามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานที่จะยอมให้เป็นไปตามแผนการผลิตได้ ก็จะต้องเปลี่ยนแผน
เครื่องมือที่ใช้กันมากที่สุดอย่างหนึ่งคือ คลังทรัพยากร ซึ่งระบุจำนวนทรัพยากรที่สำคัญ (วัสดุ แรงงาน และรายการอุปกรณ์ที่มีประสิทธิผล) ที่จำเป็นในการผลิตหน่วยสถิติเฉลี่ยหนึ่งหน่วยของผลิตภัณฑ์ของกลุ่มนี้ รูปที่ 2.15 แสดงตัวอย่าง คลังทรัพยากรของบริษัท ซึ่งผลิตผลิตภัณฑ์สามประเภทที่รวมกันเป็นครอบครัวเดียวกัน - โต๊ะ เก้าอี้ และเก้าอี้สตูล
หากบริษัทวางแผนที่จะผลิตโต๊ะ 500 ตัว เก้าอี้ 300 ตัว และอุจจาระ 1,500 ตัวในช่วงเวลาที่กำหนด บริษัทสามารถคำนวณได้ว่าต้องใช้ไม้และแรงงานมากน้อยเพียงใด
ตัวอย่างเช่น ปริมาณที่ต้องการของต้นไม้:
ตาราง: 500 x 20 = 10,000 ฟุตเชิงเส้นของกระดาน
เก้าอี้: 300 x 10 = 3000 ฟุตเชิงเส้นของบอร์ด
สตูล: 1500 x 5 = 7500 ฟุตเชิงเส้นของบอร์ด
ปริมาณไม้ที่ต้องการทั้งหมด = 20500 แผ่น, ฟุตเชิงเส้น
รูปที่ 2.15 รายการทรัพยากร
จำนวนทรัพยากรแรงงานที่ต้องการ:
ตาราง: 500 x 1.31 = 655 ชั่วโมงมาตรฐาน
เก้าอี้: 300 x 0.85 = 255 ชั่วโมงมาตรฐาน
สตูล: 1500 x 0.55 = 825 ชั่วโมงมาตรฐาน
จำนวนพนักงานที่ต้องการทั้งหมด = 1735 ชั่วโมงมาตรฐาน
ขณะนี้บริษัทต้องเปรียบเทียบความต้องการต้นไม้และกำลังคนกับทรัพยากรที่มีอยู่ ตัวอย่างเช่น สมมติว่าพนักงานที่พร้อมใช้งานตามปกติในช่วงเวลานี้คือ 1600 ชั่วโมง แผนลำดับความสำคัญจะเรียก 1735 ชั่วโมง ส่วนต่าง 135 ชั่วโมง หรือประมาณ 8.4% หาแหล่งผลิตเพิ่มเติมหรือเปลี่ยนแผนลำดับความสำคัญในตัวอย่างของเราอาจเป็นไปได้ที่จะจัดให้มีการทำงานล่วงเวลาเพื่อให้ตรงกับปริมาณงานที่ขาดหายไปหากเป็นไปไม่ได้คุณต้องเปลี่ยนแผนเพื่อลดความต้องการแรงงาน ทรัพยากร กำหนดเวลาหรือเลื่อนการจัดส่ง
สรุป
การวางแผนการผลิตเป็นขั้นตอนแรกของการวางแผนการผลิตและระบบควบคุม ระยะการวางแผน โดยปกติคือ 1 ปี ขอบเขตการวางแผนขั้นต่ำจะขึ้นอยู่กับเวลาในการจัดหาวัสดุและการผลิต ระดับของรายละเอียดต่ำ โดยทั่วไป แผนจะได้รับการพัฒนาสำหรับตระกูลผลิตภัณฑ์ตามความคล้ายคลึงกันของกระบวนการผลิตหรือหน่วยวัดทั่วไป
มีสามกลยุทธ์พื้นฐานที่สามารถนำไปใช้ในการพัฒนาแผนการผลิต ได้แก่ การแสวงหา การผลิตที่สม่ำเสมอ และการจ้างช่วง แต่ละกลยุทธ์มีข้อดีและข้อเสียในแง่ของการดำเนินงานและต้นทุน ผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการต้องเลือกชุดค่าผสมที่ดีที่สุดของพื้นฐานเหล่านี้ที่จะรักษาต้นทุนรวมให้ต่ำที่สุดในขณะที่รักษาระดับการบริการลูกค้าในระดับสูง
แผนการผลิตสินค้าคงคลังกำหนดจำนวนที่จะผลิตในแต่ละช่วงเวลาเพื่อ:
- ตระหนักถึงการคาดการณ์;
- รักษาระดับสินค้าคงคลังที่ต้องการ
แม้ว่าจะต้องตอบสนองความต้องการ แต่ก็จำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างต้นทุนการถือครองสินค้าคงเหลือกับต้นทุนในการเปลี่ยนระดับการผลิต
แผนการผลิตตามสั่งกำหนดปริมาณของผลิตภัณฑ์ที่ต้องผลิตในแต่ละช่วงเวลาสำหรับ:
- ตระหนักถึงการคาดการณ์;
- การรักษาพอร์ตโฟลิโอตามแผนของคำสั่งซื้อ
เมื่อ Backlog มีขนาดใหญ่เกินไป ต้นทุนที่เกี่ยวข้องจะเท่ากับต้นทุนการปฏิเสธใบสั่ง หากลูกค้าต้องรอนานเกินไปสำหรับการจัดส่ง อาจตัดสินใจสั่งบริษัทอื่น การผลิตต้องสมดุลในแง่ของต้นทุนที่เกิดขึ้นเมื่อ งานในมือมีขนาดใหญ่เกินความจำเป็น
เงื่อนไขสำคัญ
ลำดับความสำคัญ
ประสิทธิภาพ
การวางแผนทรัพยากรการผลิต (MRP II)
กลยุทธ์การแสวงหา (การจับคู่อุปสงค์)
กลยุทธ์การผลิตที่สม่ำเสมอ
กลยุทธ์การรับเหมาช่วง
กลยุทธ์ไฮบริด
แผนการผลิตสม่ำเสมอ
สั่งหนังสือ
สินค้าคงคลังทรัพยากร
คำถาม
1. คำถามสี่ข้อใดที่ระบบการวางแผนที่มีประสิทธิภาพควรตอบ?
2. กำหนดประสิทธิภาพและลำดับความสำคัญ เหตุใดจึงสำคัญต่อการวางแผนการผลิต?
3. อธิบายแต่ละแผนด้านล่างโดยมีเป้าหมาย ขอบฟ้าการวางแผน ระดับรายละเอียด และวงจรการวางแผนสำหรับแต่ละแผน:
- แผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
- แผนการผลิต
- ตารางการผลิตหลัก
- แผนความต้องการทรัพยากร
- ควบคุมกิจกรรมการผลิต
4. อธิบายความรับผิดชอบและการมีส่วนร่วมของฝ่ายการตลาด การผลิต การเงิน และเทคนิคในการพัฒนาแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์
5. อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างแผนการผลิต กำหนดการผลิตหลัก และแผนความต้องการทรัพยากร
6. การวางแผนธุรกิจเชิงกลยุทธ์กับการวางแผนการขายและการปฏิบัติงาน (SOP) แตกต่างกันอย่างไร ประโยชน์หลักของ SOP คืออะไร?
7.MRP พร้อมข้อเสนอแนะคืออะไร?
8. MRP II คืออะไร?
9.ประสิทธิภาพสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างไรในระยะเวลาอันสั้น?
10. เหตุใดจึงต้องเลือกหน่วยวัดทั่วไปหรือกำหนดกลุ่มผลิตภัณฑ์เมื่อพัฒนาแผนการผลิต
11. บนพื้นฐานของสิ่งที่ควรกำหนดกลุ่ม (ครอบครัว) ของผลิตภัณฑ์?
12. ระบุลักษณะทั่วไปห้าประการของปัญหาการวางแผนการผลิต
13. อธิบายแต่ละกลยุทธ์พื้นฐาน 3 ประการที่ใช้ในการพัฒนาแผนการผลิต ระบุข้อดีและข้อเสียของแต่ละกลยุทธ์
14. กลยุทธ์ไฮบริดคืออะไร เหตุใดจึงใช้
15. บอกเงื่อนไข 4 ประการ แล้วแต่บริษัทผลิตสต๊อกหรือดำเนินการผลิตตามคำสั่ง
16. ข้อมูลใดบ้างที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาแผนการผลิตสต็อค?
17. ตั้งชื่อขั้นตอนของการพัฒนาแผนการผลิตสต็อค
18. ตั้งชื่อความแตกต่างระหว่างงานสั่งทำและงานสั่งทำ ยกตัวอย่างของทั้งสองตัวเลือก
19. ข้อมูลใดบ้างที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาแผนการผลิตแบบกำหนดเอง? แตกต่างจากข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาแผนคลังสินค้าอย่างไร?
20. อธิบายขั้นตอนทั่วไปในการพัฒนาแผนการผลิตสม่ำเสมอเมื่อใช้ระบบผลิตตามสั่ง
21. สินค้าคงคลังทรัพยากรคืออะไร ใช้ระดับใดของลำดับชั้นการวางแผน
งาน
2.1. ถ้าสินค้าคงคลังเริ่มต้น 500 หน่วย ความต้องการ 800 หน่วย และการผลิต 600 หน่วย สินค้าคงคลังขั้นสุดท้ายจะเป็นอย่างไร
คำตอบ: 300 หน่วย
2.2. บริษัทต้องการผลิต 500 หน่วยในอัตราคงที่ตลอดสี่เดือนข้างหน้า เดือนเหล่านี้มี 19, 22, 20 และ 21 วันทำการตามลำดับ บริษัทควรผลิตผลผลิตเฉลี่ยต่อวันเท่าไรโดยมีการผลิตสม่ำเสมอ?
ตอบ ผลผลิตเฉลี่ยต่อวัน = 6.1 หน่วย
2.3. บริษัทมีแผนที่จะผลิตสินค้าจำนวน 20,000 หน่วยในระยะเวลาสามเดือน เดือนเหล่านี้มี 22, 24 และ 19 วันทำการตามลำดับ บริษัทควรผลิตผลผลิตเฉลี่ยต่อวันเท่าไร?
2.4. ตามเงื่อนไขของภารกิจที่ 2.2 บริษัทจะผลิตสินค้าจำนวนเท่าไรในแต่ละสี่เดือน?
เดือนที่ 1: 115, 9 เดือนที่ 3: 122
เดือนที่ 2: 134.2 เดือนที่ 4: 128.1
2.5. ตามเงื่อนไขของภารกิจที่ 2.3 บริษัทจะผลิตสินค้าจำนวนเท่าไรในแต่ละสามเดือน?
2.6 สายการผลิตควรผลิต 1,000 หน่วยต่อเดือน การคาดการณ์ยอดขายแสดงในตาราง คำนวณปริมาณการคาดการณ์ของสินค้าคงเหลือ ณ สิ้นงวด ปริมาณสินค้าคงคลังเริ่มต้นคือ 500 หน่วย ในทุกช่วงเวลา จำนวนวันทำงานเท่ากัน
ตอบ ช่วงที่ 1 ปริมาณสินค้าคงเหลือสุดท้ายคือ 700 หน่วย
2.7. บริษัทต้องการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอสำหรับครอบครัวของผลิตภัณฑ์ ปริมาณสินค้าคงคลังเริ่มต้นคือ 100 หน่วย เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน ปริมาณนี้คาดว่าจะเพิ่มขึ้นเป็น 130 หน่วย ความต้องการในแต่ละงวดแสดงในตาราง ในแต่ละงวดบริษัทควรผลิตผลงานเท่าไร? สิ้นงวดของสินค้าคงเหลือในแต่ละงวดจะเป็นเท่าใด ในทุกงวด จำนวนวันทำการเท่ากัน
ตอบ การผลิตทั้งหมด = 750 หน่วย
ปริมาณการผลิตในแต่ละช่วง = 125 หน่วย
ปริมาณสินค้าคงคลังขั้นสุดท้ายในช่วงที่ 1 คือ 125 ในช่วงที่ 5 - 115 ..
2.8. บริษัทต้องการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ โดยสินค้าคงคลังเริ่มต้นคือ 500 หน่วย เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาวางแผน ปริมาณนี้คาดว่าจะลดลงเป็น 300 หน่วย ความต้องการในแต่ละงวดจะแสดงใน ตาราง ทุกงวดมีวันทำงานเท่ากัน แต่ละงวด บริษัทควรผลิตสินค้าได้เท่าไร สต๊อกสินค้าสุดท้ายในแต่ละงวดจะเป็นอย่างไร ในความเห็น แผนนี้มีปัญหาอะไรไหม?
2.9. บริษัทต้องการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอ
ปริมาณสินค้าคงเหลือเริ่มต้นเป็นศูนย์ ความต้องการใน 4 ช่วงถัดไปแสดงในตาราง
ก. ปริมาณสินค้าคงเหลือ ณ สิ้นงวดที่ 4 จะอยู่ที่อัตราใดในแต่ละช่วง ?
ข. ออร์เดอร์จะค้างเมื่อไรและราคาเท่าไหร่?
c. อัตราการผลิตที่สม่ำเสมอในแต่ละช่วงเพื่อหลีกเลี่ยงการสั่งผลิตที่ค้างชำระเป็นเท่าไร ? สินค้าคงคลังขั้นสุดท้ายในช่วงที่ 4 จะเป็นอย่างไร ?
คำตอบ: 9 ยูนิต
ข. ช่วงที่ 1 ลบ 1
ค. 10 ยูนิต 4 ยูนิต
2.10. หากต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลังอยู่ที่ 50 เหรียญต่อรายการในแต่ละช่วงเวลา และสินค้าหมดส่งผลให้มีต้นทุน 500 เหรียญต่อรายการ ต้นทุนของแผนการพัฒนาในปัญหา 2.9a จะเป็นเท่าใด ค่าใช้จ่ายของแผนพัฒนาในงาน 2.9c คืออะไร?
คำตอบ: ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของแผนในปัญหา 2.9 a = $650
ค่าใช้จ่ายทั้งหมดตามแผนในปัญหา 2.9 c = $600
2.11. บริษัทต้องการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอสำหรับครอบครัวของผลิตภัณฑ์ ปริมาณสินค้าคงเหลือเริ่มต้นคือ 100 หน่วย เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน ปริมาณนี้คาดว่าจะเพิ่มขึ้นเป็น 130 หน่วย ความต้องการในแต่ละงวดแสดงในตาราง คำนวณการผลิตทั้งหมด การผลิตรายวัน และการผลิตและสินค้าคงคลังในแต่ละเดือน
คำตอบ: ผลิตรายเดือนในเดือนพฤษภาคม = 156 หน่วย
สิ้นสุดสินค้าคงคลังในเดือนพฤษภาคม = 151 หน่วย
2.12. บริษัทต้องการพัฒนาแผนการผลิตที่สม่ำเสมอสำหรับกลุ่มผลิตภัณฑ์ โดยสินค้าคงคลังเริ่มต้นคือ 500 หน่วย เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาวางแผน ปริมาณนี้คาดว่าจะลดลงเป็น 300 หน่วย ความต้องการในแต่ละเดือนจะแสดงใน ตาราง สินค้าที่บริษัทควรผลิตในแต่ละเดือนจะมีจำนวนเท่าไร สินค้าคงเหลือในแต่ละเดือนจะมีอะไรบ้าง ในความเห็นของคุณ การดำเนินการตามแผนนี้มีปัญหาอะไรบ้าง?
2.13 ตามสัญญาจ้าง บริษัทต้องจ้างพนักงานให้เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าผลิตได้ 100 หน่วยต่อสัปดาห์สำหรับกะ 1 กะ หรือ 200 หน่วยต่อสัปดาห์สำหรับ 2 กะ จ้างคนงานเพิ่ม ไล่ออก และจัดระเบียบไม่อนุญาตให้ทำงานล่วงเวลาใน สัปดาห์ที่สี่ คุณสามารถมอบหมายกะเพิ่มเติมบางส่วนหรือทั้งหมดให้กับแผนกอื่นได้ (สูงสุด 100 หน่วย) ในสัปดาห์ที่สอง จะมีการปิดซ่อมบำรุงตามแผนของโรงงาน ดังนั้น การผลิตจะลดลงครึ่งหนึ่ง พัฒนาการผลิต แผน. ปริมาณเริ่มต้นของสินค้าคงเหลือคือ 200 หน่วย ปริมาณสุดท้ายที่ต้องการคือ 300 หน่วย
2.14. หากสมุดคำสั่งซื้อเริ่มต้นคือ 400 หน่วย ความต้องการที่คาดการณ์ไว้คือ 600 หน่วย และปริมาณการผลิตคือ 800 หน่วย สมุดคำสั่งซื้อขั้นสุดท้ายจะเป็นอย่างไร
คำตอบ: 200 หน่วย
2.15. ปริมาณการสั่งซื้อเริ่มต้นคือ 800 หน่วย ความต้องการที่คาดการณ์ไว้จะแสดงในตาราง คำนวณปริมาณการผลิตรายสัปดาห์ด้วยการผลิตที่สม่ำเสมอ หากควรจะลดปริมาณหนังสือสั่งซื้อเป็น 400 หน่วย
ตอบ การผลิตทั้งหมด = 4200 หน่วย
การผลิตรายสัปดาห์ = 700 หน่วย
ปริมาณการสั่งซื้อปลายสัปดาห์ที่ 1 = 700 หน่วย
2.16. ปริมาณเริ่มต้นของพอร์ตคำสั่งซื้อคือ 1,000 หน่วย
ความต้องการที่คาดการณ์ไว้จะแสดงในตาราง คำนวณการผลิตรายสัปดาห์ด้วยการผลิตที่สม่ำเสมอหากคุณคาดว่าจะเพิ่มปริมาณของสมุดใบสั่งเป็น 1200 หน่วย 
2.17. จากข้อมูลในตาราง คำนวณจำนวนคนงานที่จำเป็นสำหรับการผลิตเครื่องแบบและสินค้าคงคลังรวม ณ สิ้นเดือน พนักงานแต่ละคนสามารถผลิตได้ 15 หน่วยต่อวัน และสินค้าคงคลังสิ้นสุดที่ต้องการคือ 9,000 หน่วย
ตอบ จำนวนคนงานที่ต้องการ = 98 คน
สินค้าคงคลัง ณ สิ้นเดือนแรก = 12900 หน่วย
2.18. จากข้อมูลในตาราง ให้คำนวณจำนวนคนงานที่จำเป็นสำหรับการผลิตเครื่องแบบ และปริมาณรวมของสินค้าคงเหลือ ณ สิ้นเดือน พนักงานแต่ละคนสามารถผลิตได้ 9 หน่วยต่อวัน และสินค้าคงคลังสุดท้ายที่จำเป็นคือ 800 หน่วย
เหตุใดจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุสินค้าคงคลังที่สิ้นสุดตามแผน