EntradaResumen: Gestión del personal de ventas. Decisiones de comunicación estratégica Cuáles son los roles y funciones principales de la fuerza de ventas
Hemos demostrado que el marketing es tanto un sistema de pensamiento como un sistema de acción. Para que sean eficaces, las elecciones estratégicas realizadas por la empresa deben estar respaldadas por programas de acción dinámicos; de lo contrario, las posibilidades de éxito comercial son escasas. Para vender con éxito, no basta con ofrecer un producto a un precio atractivo a través de una extensa red de distribución. Es necesario, utilizando medios adecuados para estimular la demanda, asegurar que las propiedades distintivas del producto sean conocidas por el grupo objetivo de compradores. Por tanto, una condición para la eficacia de una estrategia de marketing es el desarrollo de un programa de comunicación con dos objetivos interrelacionados: "dar a conocer" y"hacer un atractivo nym". Tal programa debe usar una variedad de canales de comunicación: fuerza de ventas, publicidad, promoción y relaciones públicas. El propósito de este capítulo es revisar las principales decisiones estratégicas que debe tomar una empresa al desarrollar un programa de comunicaciones. Sus problemas se muestran en la Fig. 13.1.
Arroz. 13.1. Decisiones estratégicas de comunicación.
^ 13.1. LA NATURALEZA Y EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN EL MARKETING
Como se discutió en el Capítulo 1, para que la oferta y la demanda coincidan de manera efectiva, los flujos de información deben circular entre los participantes en el proceso de intercambio, principalmente de la empresa y con el objetivo de comunicar al mercado la posición reclamada por la marca o empresa.
^ 13.1.1. Herramientas de comunicación de marketing
Por comunicación de marketing entendemos la totalidad de señales de la empresa a diversos públicos, incluyendo clientes, distribuidores, proveedores, accionistas, órganos de administración, así como a nuestro propio personal. El principal medio de comunicación, llamado "Complejo de comunicación" son la publicidad, las ventas personales, la promoción de ventas y las relaciones públicas.
Publicidad - este es un formulario unidireccional pagado comunicación de masas emanando de un patrocinador bien definido y sirviendo como soporte directo o indirecto para las acciones de la firma.
Venta personal - es una comunicación (diálogo) personalizada y bidireccional destinada a impulsar al cliente a actuar de inmediato, y al mismo tiempo una fuente de información para la firma.
Promoción de ventas Abarca todas las actividades temporales y generalmente locales que complementan la publicidad y la venta personal y tienen como objetivo acelerar y expandir las ventas de un producto en particular.
^ Relaciones públicas tienen como objetivo crear, a través de una acción decidida, un clima psicológico de comprensión y confianza mutua entre la organización y sus diversas audiencias. Aquí el objetivo de la comunicación no es tanto vender como brindar apoyo moral a las acciones de la empresa.
La variedad de canales se complementa, por lo que el problema no es si abordar, por ejemplo, la promoción de ventas, sino cómo distribuir el presupuesto global de comunicación entre los distintos canales, en función de las características del producto y las tareas de comunicación planteadas.
^ 13.1.2. Proceso de comunicación
Toda comunicación implica señalización entre un transmisor y un receptor utilizando un sistema codificador-decodificador para registrar e interpretar las señales. En la fig. 13.2 este proceso se describe a través de sus ocho elementos:
transmisor(individuo u organización) - la fuente del mensaje;
codificación- el proceso de convertir ideas en símbolos, imágenes, dibujos. formas, sonidos, lenguaje, etc.;
mensaje - un conjunto de símbolos transmitidos por el transmisor;
canales de transmision - los medios por los cuales se transmite la señal del transmisor al receptor;
decodificación - el proceso por el cual un receptor asigna significado a los símbolos recibidos de un transmisor;
receptor- El público objetivo;
respuesta - la totalidad de la reacción del receptor después de leer el mensaje;
Realimentación - la porción de la respuesta del receptor que va al transmisor.
Objetivos de la comunicación. El emisor debe tener claro a qué audiencias quiere llegar y qué tipo de respuesta quiere recibir.
Arroz. 13.2. Proceso de comunicación.
Fuente: Kotler R. (1991).
Preparación de mensajes. Es necesario tener en cuenta la experiencia previa de los usuarios del producto y el procedimiento de descifrado de mensajes al que se adhiere el público objetivo.
^ Planificación de canales. El transmisor debe transmitir su mensaje a través de canales que lo lleven efectivamente a Público objetivo.
^ Eficacia del mensaje. El transmisor debe usar señales de retroalimentación para evaluar la respuesta de la audiencia objetivo a los mensajes transmitidos.
^ 13.1.3. Estrategias de comunicación personal e impersonal
Dos medios principales de comunicación de marketing- estos son contactos personales a través del personal de ventas y contactos impersonales a través de canales publicitarios. Es importante entender en qué caso los contactos directos son más efectivos que la publicidad. Algunos motivos para su comparación se dan en la Tabla. 13.1.
^ Tabla 13.1. Comparación de comunicación personal e impersonal.
Fuente: Darmon R.Y., Laroche M. y Petrof J.V. (1982), adaptado.
| Elementos del proceso de comunicación | Comunicación personal | comunicación impersonal |
| Transmisor |
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| Mensaje |
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| Canales |
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| Receptor |
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| el efecto |
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La comparación le permite hacer lo siguiente conclusiones.
La venta personal es muy superior a la publicidad en efectividad. Ventajas de la publicidad en su precio: hacer con su ayuda un contacto es muchas veces más barato que una visita de un agente de ventas.
Además, la publicidad te permite contactar con grandes audiencias en un corto periodo de tiempo, mientras que el agente solo puede visitar a un número limitado de clientes.
Cuando se aplica a un producto complejo y difícil de utilizar con un círculo limitado de usuarios, la eficacia de un agente de ventas es sin duda superior a la de un mensaje publicitario, inevitablemente demasiado general y simplista.
El agente actúa directamente y es capaz de recibir inmediatamente una orden del cliente, mientras que la publicidad actúa a través de la fama e imagen de la marca y su efecto solo afecta después de un tiempo.
^ 13.1.4. Costos de comunicación
Costos de comunicación están mal contabilizados. Los datos disponibles sobre este tema son fragmentarios y los niveles de gasto varían mucho de una industria a otra. En general, podemos decir que los costos de comunicación personal superan los costos de publicidad, y son especialmente altos en los mercados de bienes industriales. Esto se confirma con las siguientes cifras.
En Francia, el gasto publicitario en fondos medios de comunicación en masa ascendió a 30.600 millones de francos en 1986; y el gasto en comunicación personal en 1982 más de 100 mil millones de francos. En los EE. UU., el gasto total en publicidad en 1986 superó los 66.000 millones de dólares; el gasto en ventas personales en 1982 superó los $100 mil millones (Xardel, 1982, p. 66; Waterson, 1992).
Utilizando los datos de la tabla. 13.2, se puede estimar la importancia relativa de estos costos para la economía en su conjunto para varios países.
^ Tabla 13.2. Gastos de publicidad en diferentes países.
Fuente: Waterson M.J. (1992).
| País | Gastos (ecus) (x 1.000.000) | Como porcentaje del PNB (moneda nacional) | Gasto por habitante (ecus) |
| EE.UU | 65725, 2 | 1, 41 | 264, 2 |
| Europa (UE) | 42458, 5 | - | 143, 3 |
| Japón | 22969, 3 | 0, 9 | 186, 6 |
| Gran Bretaña | 9841, 6 | 1, 29 | 171, 9 |
| Alemania | 9284, 1 | 0, 86 | 149, 8 |
| Francia | 6636, 7 | 0, 76 | 118, 2 |
| España | 6490, 2 | 1, 88 | 166, 9 |
| Italia | 4845, 6 | 0, 62 | 84, 2 |
| Países Bajos | 1992, 5 | 0, 98 | 134, 2 |
| Suiza | 1743, 2 | 1, 08 | 259, 3 |
| Dinamarca | 1514, 4 | 1, 57 | 295, 1 |
| Suecia | 1469, 7 | 0, 85 | 173, 0 |
| Finlandia | 1055, 2 | 1, 01 | 212, 6 |
| Austria | 1045, 4 | 0, 91 | 137, 1 |
| Bélgica | 847, 1 | 0, 61 | 85, 2 |
| Noruega | 631, 9 | 0, 77 | 149, 5 |
| Grecia | 383, 4 | 0, 78 | 38, 2 |
| Irlanda | 314, 8 | 1, 02 | 89, 6 |
| Portugal | 308, 1 | 0, 75 | 29, 8 |
^ Nota: Estas cifras son para agencias de publicidad y editoriales, pero no incluyen costos de producción.
El costo por trabajador de oficio aumenta constantemente, especialmente en los mercados de productos manufacturados; el costo de un contacto publicitario, por el contrario, tiende a disminuir debido a la creciente selectividad de los medios de información.
Un estudio realizado por McGraw-Hill Research encontró que el costo de un contacto objetivo bien definido a través de anuncio publicitario en la publicación del mercado sectorial es igual a 17 centavos. El costo de la visita de un representante de ventas promedió $97 en 1977 y $252 en 1988 (Forsyth, 1987).
La evolución de los costes de comunicación y especialmente el rápido desarrollo de nuevos medios de comunicación. requieren una reevaluación del relativoroles canales de publicidad y venta directa.
^ 13.1.5. Nuevas tecnologías de la comunicación
En relación con el éxito en los campos de las telecomunicaciones, la televisión por cable, los sistemas de comunicación por satélite, los terminales interactivos del tipo "videotexto", los medios audiovisuales han entrado en la etapa de cambios cardinales. Las nuevas posibilidades tecnológicas tendrán un gran impacto en nuestras vidas.
El sociólogo Daniel Bell (VeP, 1979) sostiene que “el papel revolucionario de las telecomunicaciones para la humanidad en el presente es tan grande como en el pasado el papel de la imprenta, la escritura y el lenguaje”.
El desarrollo de nuevos medios técnicos también conducirá a un cambio en los objetivos y contenidos de los mensajes publicitarios. Muchos de estos cambios ya se pueden prever.
En primer lugar, cabe señalar la tendencia hacia la interactividad de los nuevos canales de comunicación, gracias a los cuales los consumidores podrán no solo recibir información, sino seleccionarla y ordenarla, así como enviar mensajes de respuesta. Por lo tanto, nos estamos moviendo en la dirección de la publicidad bajo demanda.
Además, las nuevas herramientas brindarán acceso a enormes bases de datos en una variedad de áreas, como ofertas de productos, su caracteristicas comparativas, precios, etc. Como resultado, la empresa tratará con clientes cada vez más informados. Como resultado, la publicidad será cada vez más fáctico, específico y servir más como asistente del comprador que como medio de venta.
Otra consecuencia del desarrollo de las telecomunicaciones será selectividad significativamente mayor. La combinación del poder del teléfono, la computadora y la televisión le permitirá enviar mensajes personalizados a audiencias cuidadosamente seleccionadas. Así, el desarrollo va hacia sistemas correo electrónico personalizado, lo que garantizará una mayor eficacia de la comunicación publicitaria.
El desarrollo de la televisión autonómica también contribuye selectividad de la comunicación. El surgimiento de canales locales facilita el acceso a la televisión a empresas comerciales e industriales. La televisión local puede adaptarse más fácilmente a las especificidades de los mercados regionales.
Finalmente, la expansión de las áreas geográficas de radiodifusión con la ayuda de los sistemas de comunicación por satélite fortalecerá carácter supranacional campañas publicitarias y marcas.
El comercio se está moviendo hacia una especie asentamiento, cuando el contacto con el cliente deja de ser privilegio exclusivo del vendedor y pasa a la organización en su conjunto. Incluso con la reducción personal de ventas el número de tales contactos aumentará. Por ello, es importante que toda la organización esté orientada al mercado (Xardel, 1982).
Tenga en cuenta que el desarrollo del telemarketing no significa el rechazo de los servicios del personal de ventas: el contacto personal sigue siendo necesario. El telemarketing prepara este contacto y lo hace más productivo.
^ 13.2. COMUNICACIÓN PERSONAL
La venta directa es el medio de comunicación más eficaz en determinadas etapas del proceso de compra, especialmente cuando se trata de ganar preferencia e inducir a la compra. Por lo tanto, a medida que se transfieren más tareas rutinarias a medios técnicos de comunicación más baratos, el papel del personal de ventas en el marketing estratégico es cada vez mayor.
^ 13.2.1. Metas y objetivos del personal de ventas.
El desarrollo de una estrategia de comunicación personal requiere en primer lugar determinar el papel que jugará el vendedor en la implementación de la estrategia de marketing de la empresa. Para ello, es necesario aclarar la naturaleza de la conexión que la empresa quiere establecer con sus clientes en cada mercado de productos.
Las tareas típicas del personal de ventas se pueden agrupar en tres áreas:
venta real, incluida la identificación de clientes potenciales, el estudio de sus necesidades, la discusión de los términos de venta y el cierre de un trato;
Provisión de servicios clientes, incluida la asistencia en el uso de bienes, servicio postventa, promoción de bienes, etc.;
colección de información para la empresa en cuanto a cambios en las necesidades, actividad de los competidores, adaptabilidad de los bienes.
Dependiendo de la atención que se preste a una u otra de estas funciones, los términos "trabajador comercial" y "agente de ventas" en la vida real pueden tener diferentes significados. Se pueden distinguir los siguientes tipos de vendedores.
^ representante de entrega, cuya función principal es la entrega física de mercancías.
Vendedor, operando en el área de ventas, que toma pedidos y, además, puede actuar como asesor del cliente, especialmente en grandes superficies.
representante viajero, quien se reúne con mayoristas y minoristas para obtener pedidos y asegurar la continuidad del suministro de mercancías.
Representante de promoción de ventas: organiza actividades publicitarias y promocionales directamente en el punto de venta.
propagandista comercial, que no toma pedidos, sino que solo informa sobre nuevos productos, especialmente en el sector médico.
ingeniero de Ventas, técnicamente competente y capaz de desempeñar el papel de un consultor que ayuda al cliente a resolver sus problemas. Así es como trabajan los ingenieros de ventas de IBM.
Vendedor viajero, venta de bienes como automóviles, electrodomésticos, enciclopedias, pólizas de seguros, donde la creatividad y la estrategia de comunicación juegan un papel decisivo.
^ redactor de contratos en un proyecto complejo, que, además de competencia técnica y financiera, debe tener talento para la negociación.
^ 13.2.2. El papel del personal de ventas en el marketing estratégico
En términos generales, la tarea principal del vendedor sigue estando relacionada con satisfacer la necesidad de un comprador bien informado de comunicación bidireccional sobre si el producto se adapta a sus necesidades. Para la compañía, el nuevo valor de la fuerza de ventas es obtener información que le permita acelerar la adaptación a los cambios del mercado.
Así es como una empresa japonesa define el papel de su fuerza de ventas:
“Los vendedores son recolectores de información indispensables; necesitan ser educados... más en la solidaridad con los demás vendedores y con la empresa en su conjunto para una mejor verificación y recopilación de información, que en la vanidad individual del vendedor que busca cumplir su plan de ventas, es decir mejorar sólo su propio desempeño” (Serieyx, 1985).
Esta evolución del concepto del rol de los vendedores potencia el grado de su participación en el marketing estratégico, que consiste en realizar las siguientes funciones estratégicas.
Fomentar la aceptación en el mercado de nuevos productos.
Descubrir nuevos clientes.
Mantener la lealtad de los clientes existentes.
Proporcionar asistencia técnica.
Proporcionar a los consumidores información sobre el producto.
Recopile la información.
Por lo tanto, el personal de ventas está involucrado en el desarrollo de: política de productos básicos, es decir, e. en marketing estratégico que proporciona información sobre las necesidades de los compradores.
^ 13.2.3. Estrategia del personal de ventas
Son posibles varias estructuras organizativas de la fuerza de ventas: regional, por producto, por tipo de cliente o por un principio combinado.
organización regional - la estructura más popular por su lógica y sencillez. El vendedor es el representante exclusivo de la empresa para todos los bienes para todos los clientes potenciales y reales de la región. Este enfoque, y también el más económico, es aplicable solo cuando los bienes son pocos o similares, y todos los clientes tienen necesidades similares.
Una empresa de pinturas y barnices cuyos clientes son mayoristas, minoristas y empresas industriales (construcción, automoción) obviamente no puede tener un representante para todos los clientes.
^ Organización por bienes preferido cuando los productos son diferentes o difíciles de usar. Para responder a las solicitudes de los clientes y resistir a la competencia, el representante de ventas debe ser más especializado. Los costos pueden aumentar, especialmente si varios representantes deben visitar al mismo cliente.
Organización para clientela eficaz cuando los clientes tienen necesidades muy diferentes y requieren servicios específicos. Los clientes pueden clasificarse por sector industrial, por tamaño y por otros criterios de segmentación discutidos en el Capítulo 6. La fortaleza del enfoque radica en la posible especialización y, por lo tanto, en la buena adaptabilidad de los representantes de ventas. Pero en el caso de una gran dispersión geográfica de clientes, esta opción puede resultar muy costosa.
La mayoría de las empresas de informática distribuyen su personal de ventas a los siguientes grupos de compradores: administración, bancos, empresas industriales, comercio.
Al utilizar esquemas combinados, los vendedores pueden especializarse, por ejemplo, sobre la base de criterios de "sector-cliente", "cliente-producto" o incluso "sector-cliente-producto". Este principio se aplica sólo a muy grandes empresas con una clientela diversa.
^ 13.2.4. Venta multinivel
Venta multinivel, también llamada mercadeo en red, se puede definir de la siguiente manera:
“El marketing multinivel es un sistema que permite a cualquier persona que quiera vender una gama de productos, sin invertir primero más que su propio tiempo y esfuerzo, obtener mercancías directamente del fabricante, y crea una red de distribución multinivel a través de sucesivas cesiones de derechos” ( Xardel, 1986).
Una venta multinivel con personal de ventas que trabaja a comisión se caracteriza por los siguientes elementos:
El aumento de los ingresos se debe a la expansión de las ventas, no a la red de distribución,
El precio final es el mismo para todos los clientes,
Los vendedores son personas oficialmente independientes,
El inventario del vendedor es limitado,
Las asociaciones comerciales actúan como garantes de la calidad de los bienes.
Este enfoque le permite cubrir rápidamente un gran mercado a bajo costo, lo cual es importante para la producción en masa. Se ha generalizado en los EE.UU. Los comerciantes que trabajan con este principio pueden adaptarse más fácilmente a sus clientes. Para un fabricante, esta interacción constante con los clientes es una fuente de información muy valiosa.
El principio descrito es eficaz para superar la inercia de las redes de distribución clásicas y especialmente para eludir las barreras de entrada que pueden crear las empresas que controlan los canales de distribución tradicionales. Las pequeñas empresas se benefician de menores costos de comunicación en este caso (Clothier, 1992).
La necesidad de la sociedad moderna de comunicación personalizada da nueva vida a la forma de comercio descrita. Sin embargo, no debemos olvidarnos de sus limitaciones inherentes en relación con los bienes industriales, bienes que requieren competencia técnica o se venden con un pequeño margen.
La publicidad es una herramienta de comunicación que permite a una empresa transmitir un mensaje a potenciales compradores con los que no se establece un contacto directo. Al recurrir a la publicidad, la empresa crea una imagen de marca y constituye el capital de la fama entre los usuarios finales buscando la cooperación de los comerciantes. La publicidad es la principal herramienta de comunicación.estrategia de retracción de la comunicación. como la fuerza de ventas para la estrategia de empuje.
^ 13.3.1. Elegir el papel de los canales publicitarios
por anunciante el propósito de la publicidad es acercar información a los consumidores y lograr su ubicación con el fin de ampliar la demanda de bienes;
la publicidad permite al consumidor ahorrar tiempo y dinero al aclarar las propiedades distintivas declaradas del producto.
La publicidad de este tipo se centra en el producto para formar la actitud del comprador hacia esta marca. En este caso, “los esfuerzos creativos de los anunciantes no están dirigidos a una respuesta inmediata, sino a generar una actitud favorable que eventualmente lleve a una compra” (Dhalla, 1978).
Aquí la tarea principal es influir en el comportamiento, no en la actitud del comprador. Se supone que el mensaje fomenta la compra, por lo que su eficacia es a corto plazo: se mide por el nivel de ventas. El estilo de publicidad de este tipo es más agresivo, pero en principio es compatible con la tarea de crear una imagen.
Este tipo de publicidad busca combinar los objetivos de los dos estilos anteriores: crear una imagen y al mismo tiempo lograr una respuesta conductual medible que permita evaluar inmediatamente el efecto del mensaje. Es este estilo el que se está desarrollando rápidamente debido a su relación directa con el marketing interactivo, descrito en el Capítulo 11.
Se trata de crear un clima de confianza y entendimiento entre la empresa y sus clientes a través de la formación de la imagen de la empresa describiendo su perfil y llamando la atención sobre la propia empresa, sus características, ventajas, valores y oportunidades. Al mismo tiempo, es necesario encontrar forma especial de comunicación en un entorno saturado de publicidad, para superar la fatiga del consumidor por la publicidad de numerosos productos.
^ Patrocinio y mecenazgo
Existe el riesgo asociado con la publicidad de marca de que puede aburrir a una audiencia que tiende a ver dicha publicidad como una forma de autogratificación. Esto es lo que condujo al desarrollo de estos nuevos enfoques, que representan formas especiales de publicidad de marca y parten de la idea de que “es mejor adquirir fama actuando noblemente que atribuyéndose el mérito” (Van Hecke, 1988).
He aquí un ejemplo típico de tal enfoque. La firma American Express, que financió la restauración de la obra maestra de Van Eyck El cordero místico, ha conseguido un aumento de prestigio inalcanzable por cualquier otra campaña publicitaria.
La tarea de aumentar la notoriedad de la empresa y mejorar su imagen se resuelve asociándola a valores positivos. Un evento respaldado, cuyo desarrollo impredecible le da realismo al mensaje publicitario, debe tener alguna conexión con las actividades de la empresa.
“Al patrocinar una expedición al Himalaya o una carrera transatlántica, la firma enfatiza su compromiso con valores morales como el espíritu de equipo y el coraje. Por un lado, demuestra la amplitud de miras y la integración armoniosa en la sociedad y, por otro lado, en el marco de la comunicación interna, fortalece el apoyo del personal y crea un clima favorable dentro de la empresa” (Van Hecke, 1988).
Cabe señalar que el patrocinio es una transacción comercial asociada a una transferencia bidireccional de derechos y obligaciones. Por un lado, se trata de apoyo material o económico para algún evento; por otro lado, es una explotación metódica directa del evento por parte del patrocinador.
Por ejemplo, al convertirse en el principal patrocinador del campeonato de fútbol ruso, la empresa Stimorol recibió el derecho de preferencia para colocar su publicidad en los estadios y en la televisión durante los partidos de fútbol (Glebov, 1995). Esta es la diferencia entre patrocinio y mecenazgo, que está dominado por el interés desinteresado (Chaval, 1986, p. 68).
Se puede observar que los estilos publicitarios, los fines que se persiguen y los medios utilizados pueden ser muy diferentes. Por lo tanto, al iniciar la publicidad, debe tener claro el papel que tiene la publicidad en el programa de marketing.
^ 13.3.2. Requisitos iniciales para la publicidad de marca
Demasiadas empresas todavía equiparan el marketing con la publicidad y tratan de comercializar a través de la publicidad. De hecho, la publicidad es solo una adición integral (y aun así no siempre) a un proceso más fundamental, que es el marketing estratégico. Hay varias condiciones de las que depende el éxito de la publicidad.
El papel de la publicidad componente de la presión de marketing inseparable de otros factores de venta. Por lo general, una publicidad exitosa requiere un producto diferenciado que se venda a un precio atractivo a través de una red de distribución bien adaptada.
La publicidad satisface la necesidad de información y, por tanto, será especialmente útil cuando el comprador tenga que aceptar difícil decisión de compra en relación con bienes desconocidos, cuyas propiedades no se revelan durante una simple inspección.
La publicidad es efectiva cuando se enfoca en característica distintiva producto, dándole superioridad sobre otros productos y "posicionándolo" en la mente del comprador. Tales propiedades pueden ser la "promesa" contenida en la marca, así como sus características o valor simbólico.
La publicidad puede tener el mayor impacto en los mercados con la expansión de la demanda mundial: acelera la difusión de bienes, sirve como catalizador de la demanda. En los mercados maduros, la publicidad sirve para el diálogo y solo afecta a una parte del mercado.
^ Mercado base del producto publicitado debe ser lo suficientemente grande como para compensar el costo de la campaña publicitaria, y la empresa debe tener los recursos necesarios financiero recurso ellos mismos, para que la intensidad de la publicidad ayude a superar las barreras de la percepción.
Para determinarlos, es útil volver a los tres niveles de respuesta del mercado discutidos en el Capítulo 5:
respuesta cognitiva: asociado con la fama y la familiaridad con las propiedades de los bienes; este nivel corresponde a los objetivos de informar, familiarizar, recordar;
reacción emocional: asociado a actitud, sistema de evaluación y preferencias; objetivos relevantes: conciencia del valor, atracción, persuasión;
respuesta conductual: describe el comportamiento de respuesta de los clientes en términos de compra y recompra, así como solicitar información, visitar un punto de venta, enviar un cupón desprendible o apoyar el marketing directo.
Teniendo en cuenta la jerarquía de objetivos, se deben establecer tareas de comunicación específicas en función de los resultados esperados de la publicidad. Puede ser distinguido cinco tipos diferentes de resultados, o efectos, que puede lograrse total o parcialmente a través de la publicidad. Estos efectos imitan el proceso que sigue un cliente cuando toma una decisión de compra. Cada uno de los efectos corresponde a uno de los posibles objetivos de la publicidad.
^ Desarrollo de la demanda primaria
La existencia de una necesidad es el requisito inicial del que depende la eficacia de cualquier impacto comunicativo. Cada producto satisface alguna necesidad. La publicidad puede estimular un sentido de esta necesidad y, por lo tanto, ayudar a expandir la demanda global. En este caso, son posibles tres situaciones.
Necesitar existir y sentir compradores potenciales; en este caso, la publicidad general no está justificada (una situación similar es típica para muchos productos alimenticios y de higiene de rutina).
Se siente la necesidad, pero se la descuida o se la olvida; aquí la publicidad general puede recordar su existencia (un ejemplo típico son los bienes rara vez comprados y usados con poca frecuencia, como los analgésicos).
^ La percepción de la necesidad es débil o inexistente en la mente del comprador; la publicidad puede promover activamente los méritos del producto (tales son las situaciones con seguros de vida, fondos de pensiones, reemplazo de neumáticos, etc.).
^ Crear o mantener el conocimiento de la marca
Corresponde al primer nivel (cognitivo) de reacción. En el Capítulo 5, la fama se definió como la capacidad de un consumidor para reconocer marcas lo suficiente como para poder sugerir, seleccionar o usar una de ellas. Hay tres niveles de objetivos orientados a la fama.
Crear o apoyar "fama-reconocimiento": los compradores deben reconocer la marca en el punto de venta ya través de esto darse cuenta de la existencia de una necesidad.
Crear o apoyar "fama-recuerdo": la marca debe ser recordada espontáneamente en el momento de sentir la necesidad, ante la situación de compra.
Persigue simultáneamente los dos objetivos nombrados.
^ Crear y mantener una relación de marca favorable.
La tarea es desarrollar y modificar la actitud de los compradores hacia el producto, es decir. influir en la respuesta emocional. El concepto de relación se discutió en la subsección 5.3.2 del Capítulo 5. Las estrategias de comunicación relevantes son:
convencer al público objetivo de que la característica en la que la marca ocupa una posición ventajosa es especialmente importante;
reforzar la confianza del cliente superioridad o ventaja tecnológica de la marca;
mejorar la percepción la presencia de una propiedad de marca, determinar su elección por los compradores potenciales;
cambiar de posición marca vinculándola a un conjunto diferente de necesidades o motivaciones para comprar;
eliminar actitud negativa a la marca, asociándola a valores positivos;
modificar la percepción de los compradores potenciales sobre la disponibilidad de marcas competidoras propiedades que determinan la elección.
Es importante entender que los siguientes principios iniciales sustentan la estrategia de comunicación basada en el concepto de actitud.
El anunciante debe esforzarse por enfatizar las características en las que tiene la ventaja más significativa.
De nada sirve intentar cambiar la percepción de una marca que no tiene el grado justo de ventaja reclamada.
La principal crítica al proceso publicitario se refiere a la elección superficial de motivos promocionales que los compradores no pueden asociar con una característica importante del producto.
^ Estimular la intención de compra
La intención de compra está a medio camino entre una respuesta emocional y una conductual. Se pueden considerar dos tipos de situaciones.
El comprador no se involucra o se involucra poco en el proceso de compra, y una intención consciente de comprar un producto solo puede surgir en el proceso de compra en sí. Esta es una situación típica de compras rutinarias y "pequeñas alegrías". En tales casos, la promoción de compras no está incluida en los objetivos de la publicidad.
La intención consciente de compra surge del comprador en el momento de conocer el mensaje publicitario.
Recuérdese que la intención de compra se manifiesta sólo en situaciones de escasez, cuando la necesidad se hace tangible. La intención de compra, estrechamente relacionada con la necesidad, a nivel del comprador individual se presenta con poca frecuencia.
Un estudio de 1982 sobre la intención de compra en los Estados Unidos encontró que se vendieron $365 millones en zapatos en una semana. Pero solo el 6% de los compradores compraron zapatos para ellos o sus hijos. Durante el mismo período, solo 28 personas de 1,000 compraron pantalones, jeans o shorts; 21 de 1.000 compraron un vestido, 14 un pequeño artículo para el hogar, 18 un mueble y 3 una maleta (Bogart, 1986, p. 267).
Incluso los mercados con grandes volúmenes de ventas, como los discutidos en el ejemplo anterior, dependen en un momento dado de decisiones de compra provenientes de una pequeña fracción de compradores. Por lo que no es de extrañar que en pocos mensajes publicitarios se despierte la intención de compra de forma inmediata: en la mayoría de los casos, estos mensajes no coinciden con la existencia de una necesidad.
^ Simplificación de compras
Este último objetivo de la comunicación publicitaria está relacionado con otros factores márketing(4Ps), sin las cuales no se realizará la compra: con un producto que cumpla con las expectativas, con su disponibilidad en el punto de venta, con un precio aceptable, así como con la competencia y disponibilidad de los vendedores. Si estos factores no se combinan, la publicidad a veces puede ser útil para aliviar algunos problemas, como justificar un precio fijo o realizar alguna función de ventas a través del marketing directo.
^ 13.3.4. Enfoques creativos para la publicidad de imágenes
"Objetivo":¿A qué grupo de compradores dirigirse?
"Promesa":¿Cuáles son las características de la propuesta?
"Argumento":¿Cómo justificar las ventajas distintivas?
"Tono":¿Qué estilo o formato de mensaje elegir?
Como señaló Kapferer (1985, p. 102), este enfoque es especialmente efectivo para productos orientados a características, para los cuales se pueden identificar elementos puramente técnicos de diferenciación.
Así, en la década de 1960, con el lanzamiento del detergente en polvo Ariel, se ofreció a las amas de casa de familias numerosas (objetivo) una calidad de lavado incomparable (promesa) gracias a los aditivos biológicos (argumento). El mensaje se hizo en el estilo (tono) más serio para asegurar la credibilidad (Kapferer, 1985).
Sin embargo, en muchas áreas, las estampillas son tan numerosas que es difícil encontrar una promesa específica "desocupada". Existe el peligro de que el fabricante, buscando diferenciarse a toda costa, recurra a argumentos que le convenzan a sí mismo, pero no al comprador.
^ Estrategia estrella
Esta dificultad ha llevado, especialmente en Francia, a la adopción de una estrategia denominada "estrella" (Seguela, 1982).
Ninguna "estrategia de mensaje" seria habría impedido que TBWA lanzara las plumas estilográficas verdes Pentel en Francia bajo el lema:
"Go Green" (asociación con la ecología), "Go Green" (asociación con un equipo deportivo con camisetas verdes) y "Green pase lo que pase" (asociación con el verde). ¿Cuál es exactamente la promesa de la marca Pentel? Nada. Al mismo tiempo, la publicidad pudo crear una imagen agradable de la marca, atrayendo a una compra de prueba. Los méritos de la marca serán descubiertos por el comprador pluma en mano (Kapferer, 1985, p. 103).
Star Strategy enfatiza tres componentes de la comunicación: las características físicas de la marca (su función), sus características o "personalidad" y el tono. Esta estrategia es especialmente útil cuando el producto no tiene ninguna base de diferenciación que sea importante para el comprador.
Ampliando este enfoque, Vario (1985) argumenta que la singularidad de una marca se crea a partir de seis componentes: propiedades físicas y personalidad, así como las aplicaciones con las que se asocia, su aspecto cultural, su imagen de sus compradores (perspectiva) y " autoimagen" que ella crea para sí misma.
Por ejemplo, la singularidad de la marca Porsche en Francia se puede describir de la siguiente manera (Kapferer, 1985, p. 104):
(1) propiedades físicas: alta calidad;
(2) individualidad: lucha por la excelencia;
(3) aplicación: más personal que familiar;
(4) aspecto cultural: tecnología alemana;
(5) imagen del comprador: auto ganador;
(6) "auto-imagen": superarte a ti mismo.
Este enfoque requiere una cuidadosa selección de medios expresivos, ya que aquí la forma y el estilo no son menos importantes que el contenido para crear una imagen.
^ Matriz Maloney
En los Estados Unidos, Maloney (1961) desarrolló un modelo matricial (ver Tabla 13.3) que sigue siendo relevante como medio para simplificar la búsqueda de ideas de motivos publicitarios. El modelo correlaciona los tipos de satisfacción que busca un cliente con las fuentes de esa satisfacción asociada con el uso del producto. Como resultado, se destacan 12 direcciones posibles para un mensaje publicitario, y el autor puede proponer su propio tema para cada una de ellas.
^ Tabla 13.3. Matriz de búsqueda de temas de comunicación.
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En condiciones de mercado, la gestión de marketing debe incluir los siguientes componentes obligatorios:
Creación de bienes, servicios competitivos, modelos integrados de ofertas y sistemas de servicios;
Llevar a cabo una política de precios que no solo sea beneficiosa para la empresa, sino también aceptable para los consumidores, revendedores y aliados en alianzas estratégicas;
Garantizar la disponibilidad de los clientes y socios comerciales para los productos de la empresa utilizando sistemas de comunicación de marketing y logística adaptables;
Establecimiento, apoyo y desarrollo de conexiones formales e informales, las cuales son realizadas principalmente por el personal de ventas.
Desde la posición enfoques modernos a la tecnología de hacer negocios en la formación y mantenimiento de las relaciones productivas y comerciales entre la empresa, sus consumidores, diversos intermediarios y aliados en alianzas estratégicas, no debe haber nada accidental y descontrolado. Por eso, para asegurar el éxito de la empresa, la selección, capacitación y estimulación del personal de ventas es de suma importancia.
El desarrollo de las relaciones de mercado depende en gran medida de la actividad y competencia del personal de ventas. Se pueden citar varios ejemplos ilustrativos como justificación.
El primero es de la experiencia del conocido comercializador A. Hay: "... hace muchos años fui invitado a la corporación" Consolidated Freightways "(" CF ") - una gran empresa que brinda servicios de transporte y logística a grandes 80 Cuando la CFIA comenzó a desregular los viajes por carretera y aéreos, la corporación enfrentó un nuevo nivel de competencia y tuvo que buscar nuevas oportunidades Consolidated Freightways ("CF") decidió tomarse en serio el marketing e invitó a ayudar crear el departamento correspondiente. últimos planes, llevó a cabo una campaña publicitaria activa y una serie de eventos destinados a dar forma opinión pública, han desarrollado un sofisticado sistema de telemercadeo, programas de publicidad por correo directo, lanzamientos de productos y similares.
Sin embargo, pronto comencé a darme cuenta de que todas estas innovaciones no tenían mucho éxito. Por más que lo intentamos, no hemos logrado cambiar el deseo de los consumidores de hacer negocios exclusivamente con personal de ventas a través de contactos personales. Los clientes preferían "CF" a otros competidores por una sencilla razón: les gustaba el contacto directo con los vendedores corporativos. Al hacerlo, básicamente ignoraron otros canales de marketing y no pudimos hacer nada al respecto. Por ejemplo, si un cliente tenía un problema, la primera persona con la que contactaba era el agente de ventas de la empresa, quien de inmediato resolvía los malentendidos. Dado que la relación con la fuerza de ventas era tan importante para nuestros clientes, todo nuestro programa de marketing tenía que construirse en torno al mantenimiento de esa relación".
Otro ejemplo proviene de la experiencia laboral de B. Sigman, no menos famoso y experimentado en el campo del marketing y la gestión, de la empresa "Advanced Systems Group", que proporciona a sus clientes nuevos equipos, trabajando con varias empresas de arrendamiento. Ella dice: "Nuestros socios proveedores tienen mucho más en común que diferencias más o menos significativas. Por lo tanto, la elección a menudo está determinada solo por las cualidades personales del personal. Usted se detiene en aquellos que están atentos, con quienes es simplemente un placer de hacer negocios".
Muchas de estas revelaciones de especialistas en marketing y gerentes altamente calificados y experimentados de diversas industrias y actividades comerciales indican que uno de los factores decisivos en un negocio exitoso es la naturaleza de las relaciones con los consumidores y socios comerciales.
La categoría de empleados de servicios de promoción y ventas que crean un sistema de marketing corporativo incluye especialistas que realizan diversas funciones. En el campo de la organización de relaciones comerciales y ventas, las siguientes categorías de empleados de la empresa se encuentran con mayor frecuencia: agentes de ventas, contactados - "negociadores", consultores comerciales, operadores de telemercadeo, representantes de campo, especialistas en marketing de diversas orientaciones profesionales y vendedores directos. .
Las principales funciones a las que se reducen las actividades de las categorías de trabajadores del comercio enumeradas son las siguientes:
- Búsqueda y atracción de nuevos consumidores potenciales y revendedores.
- Desarrollo de relaciones con consumidores activos (efectivo), intermediarios y aliados en alianzas estratégicas.
- Mantener relaciones con consumidores pasivos (antiguos pero potenciales), intermediarios y aliados en alianzas estratégicas.
- Preparación, organización y finalización de cada proceso individual de compra y venta, que incluye: estudio focalizado de un consumidor en particular; establecer contactos en el proceso de negociaciones con él; argumentos a favor de que el comprador tome una decisión positiva; objeciones; hacer un trato
- Prestación de servicios comerciales adicionales y relacionados que no estén incluidos en las obligaciones contractuales, por ejemplo: soporte de información para compradores, asesorándolos así.
- Realización de investigaciones del mercado objetivo en el contexto sectorial, territorial.
- Recopilación de información necesaria para las actividades actuales y desarrollo de pronósticos.
- Elaboración de informes de resultados de visitas, telemarketing, contactos escritos.
- Publicidad y formación de la imagen de la empresa y sus productos en el entorno empresarial y de consumo.
- Búsqueda de oportunidades para formar alianzas estratégicas con otros productores de bienes y servicios para la promoción y venta conjunta de productos relacionados.
- Realización de actividades en el campo de la formación y desarrollo de las relaciones públicas.
La gestión eficaz del personal de ventas en la empresa conduce a las etapas, la coherencia y la complejidad del sistema de comunicaciones y relaciones internas de la empresa. Esquemáticamente, el sistema de gestión del personal de ventas, independientemente de la especialización del perfil de la empresa, se presenta en la fig. 5.11.
Arroz. 5.11. Esquema generalizado del sistema de gestión de personal de ventas en empresas.
Es oportuno señalar que en la práctica se observa un patrón interesante: en promedio, el 80% de todo el negocio de los productores de bienes y servicios recae, por regla general, en el 20% de los consumidores de sus mercados objetivo. Esta circunstancia, de hecho, es una de las manifestaciones de la “ley de Pareto” en el emprendimiento.
Esta circunstancia es de gran importancia debido a que en muchas empresas ayuda a concretar las tareas estratégicas del personal comercial en general y de cada empleado, en particular las que determinan el carácter de actividad funcional.
Así, por ejemplo, en algunas firmas y empresas se recomienda a los empleados del departamento de ventas dedicar aproximadamente un 80% de su tiempo a los clientes existentes (activos y pasivos), y un 20% a buscar y establecer contactos en el mercado objetivo con nuevos clientes, o dedicar alrededor del 80% de su tiempo a la promoción y venta de productos empresariales dominados, y el 20% a buscar y trabajar con nuevos productos (otro dicho de la "ley de Pareto").
La especificidad de los diversos tipos de productos y mercados (especialmente de carácter consumidor) lleva a que, además de la formación técnica y comercial del personal necesaria para la promoción y venta de los productos de la empresa, se dé gran importancia a las cuestiones de relaciones interpersonales. relaciones y psicología en el proceso de actividad. este es uno de características clave el marketing como concepto y la gestión como campo de actividad profesional.
Las empresas individuales ignoran de manera poco profesional el "factor humano". Por eso, sus éxitos son mucho "más modestos" de lo que podrían ser. El enfoque profesional radica en el hecho de que todos en la empresa, desde los principales gerentes de marketing hasta un empleado ordinario de los departamentos de marketing, deben comprender el papel fundamental de la comunicación interpersonal.
Se sabe que los trabajadores de ventas y los maestros del servicio de preventa y posventa, que brindan información a los compradores, asesoran a los consumidores, hacen demostraciones de productos, realizan el servicio posventa, etc., a menudo trabajan no solo como vendedores y proveedores de servicios, sino también como los de su especie, confidentes de los consumidores. Los compradores son más francos con ellos, son los primeros en responder a las quejas de los consumidores y pueden aconsejar algo no oficialmente, sino "humanamente". A menudo, los representantes de la empresa son los únicos contactados que conectan al consumidor con el productor de bienes o servicios. Por lo tanto, de ellos depende la percepción del comprador sobre la imagen de la empresa y su actitud hacia los consumidores.
La peculiaridad de la actividad de los empleados de los departamentos de marketing es que cada empleado que pertenece al personal de ventas y servicio es al mismo tiempo un comercializador universal para su empresa.
El renombrado comercializador P. Krendell afirma que los empleados de la empresa son sus mejores agentes y su mejor publicidad. Se refiere a los datos de calificación de los factores decisivos que influyen en la elección del vendedor en caso de necesidad de un producto en particular. Aquí está el contenido de esta calificación:
Conozco a una persona que trabaja allí (trabajó) - 30%;
uso (usé) sus productos o servicios - 12%;
A menudo veo su letrero en edificios o automóviles: 7%;
Escuchó o leyó sobre sus actividades en los medios - 5%;
En la mayoría de los casos, la empresa depende casi por completo de aquellas personas que se dedican a la promoción y venta de productos en el mercado.
El personal de ventas y servicio debe estar capacitado para interactuar con los consumidores en una amplia variedad de situaciones, incluidas las situaciones extremas. Los procesos de promoción, venta y atención al cliente requieren una implicación más personal de la necesaria en otras actividades. Muy a menudo, los empleados de los departamentos de marketing y servicios de la empresa actúan, en sentido figurado, en el papel de médicos, a quienes se les pidió ayuda para resolver los problemas que surgieron.
Los asociados de ventas deben ser capaces de lograr la satisfacción del cliente y al mismo tiempo asegurar ganancias para su empresa. Un buen empleado especializado en organización de ventas, además de sus funciones profesionales inmediatas, debe ser capaz de:
Analizar datos estadísticos generales y locales;
Identificar el potencial del mercado objetivo en el contexto sectorial y territorial;
Evaluar correctamente la situación actual;
Monitorear la dinámica del mercado;
Determinar las perspectivas de actividades productivas y comerciales en el mercado condicionado;
recopilar información de mercado;
Desarrollar enfoques efectivos y seleccionar herramientas de marketing para su implementación. planes operacionales y programas;
Busque formas y métodos eficaces para promover y vender los productos de la empresa.
Todas las cualidades anteriores no se pueden realizar sin dominar las habilidades del análisis de marketing. Estas habilidades son especialmente necesarias para los altos directivos en la gestión de ventas. La práctica demuestra que al comparar los resultados finales, un aparato de ventas enfocado en las necesidades del mercado, y no en un simple aumento de las ventas, resulta efectivo.
A pesar de que las acciones de los vendedores individuales son individuales y dictadas por una circunstancia específica, al mismo tiempo, la organización de las ventas a menudo requiere trabajo en equipo, lo cual es imposible sin el apoyo de los empleados de los departamentos relacionados de la empresa.
Desde el punto de vista de los consumidores, el vendedor es quien realiza directamente la transacción de compraventa. Desde el punto de vista de los fabricantes, existe un enfoque complejo para la interpretación del concepto de "vendedor".
Los vendedores pueden desempeñar varias funciones en el proceso de promoción y venta de los productos de la empresa. La combinación de estos roles depende en gran medida de la especialización de la empresa, su tamaño, tipo estructura organizativa, características de los modelos de suministro, especificidades de los compradores, entorno competitivo y otros factores. Pero incluso si, en un caso particular, cierto empleado del sistema de ventas de una empresa no está directamente involucrado en los actos de compra y venta de bienes o servicios a los consumidores, todavía se lo considera uno de los vendedores, ya que está enamorado de la organización de procesos más amplios relacionados con la promoción de los productos de la empresa en el mercado y la preparación de actividades dirigidas a la implementación de la venta.
Los vendedores pueden ser no solo empleados de servicios de ventas, sino también personal de apoyo, empleados asociados con diversas formas de servicio al cliente (consumidores).
Una descripción general de todos los empleados involucrados en la recepción de pedidos de bienes o servicios por parte de la empresa, es decir, aquellos que, en un grado u otro, pueden atribuirse a los vendedores, se dividen en seis tipos. Esta distribución se debe a la especialización funcional en el proceso comercial:
1. Órdenes de "Solicitantes". Estos son vendedores que se encargan de recibir los pedidos iniciados por la empresa. Pueden aumentar las ventas a compradores activos, reconectarse y celebrar acuerdos con consumidores pasivos y atraer nuevos clientes. Más que otros, este tipo de vendedor necesita creatividad y raras cualidades empresariales.
2. Receptores de pedidos. Son empleados asociados a la recepción, ejecución y contabilidad de órdenes de venta de bienes o servicios. Los pedidos pueden venir tanto por iniciativa de los compradores como por iniciativa de los fabricantes. Los receptores de pedidos pertenecen a la categoría de "vendedores" debido al hecho de que en el proceso de procesamiento y detalle de los pedidos entrantes, los "asesoran" hábilmente, ayudan a aumentar los volúmenes iniciales o expanden la estructura de estos pedidos a través de adicionales, productos y servicios relacionados.
3. Ejecutores de órdenes. Son empleados que realizan trabajos y operaciones directamente relacionados con los procesos de compra y venta (embalaje de productos, carga, entrega en destino, descarga, instalación, configuración, etc.). Muy a menudo, además de funciones específicas, desempeñan simultáneamente el papel de vendedores, ya que en el curso del cumplimiento de los pedidos ayudan a identificar y resaltar a la luz necesaria para la empresa vendedora los matices que el comprador no conoce o que él no prestó atención a antes. Estos matices pueden conducir, como en el caso anterior, a un aumento de los volúmenes y una ampliación de la estructura de compras mediante la adquisición de productos y/o servicios adicionales y relacionados.
4. Personal de servicio. La práctica muestra que los empleados de los departamentos de servicio de la empresa vendedora juegan un papel muy importante en el campo de estimular la demanda y activar las ventas. La importancia de los trabajadores de servicios se manifiesta en varios aspectos.
Primero, gracias a ellos, en muchos casos, los compradores tienen una sensación de satisfacción o insatisfacción con la compra. Clientes satisfechos - el mejor anuncio e insatisfecho - anti-publicidad. no se puede sospechar que estén sesgados en contra de la empresa vendedora. Los clientes satisfechos, según F. Kotler, compartirán sus impresiones con un promedio de 11 clientes potenciales y los clientes insatisfechos con 3 (según otras fuentes, con 7). Por lo tanto, un buen servicio de preventa y posventa puede aumentar significativamente el volumen de ventas de bienes y servicios del fabricante.
En segundo lugar, un servicio bien establecido a menudo fomenta la repetición de compras del mismo vendedor. Según los estudios realizados, cada compra repetida desde el punto de vista de la promoción de los productos en el mercado le cuesta al vendedor de 10 a 25 veces más barato que atraer a un nuevo comprador. Además, la frecuencia de compras se duplica en promedio.
En tercer lugar, en el proceso de servicio postventa en relación, por ejemplo, con instalaciones técnicas, edificios y estructuras, mobiliario, etc. se pueden realizar una serie de actividades tales como diagnósticos, reparaciones, ajustes, suministro de piezas de repuesto, restauración, operaciones de mantenimiento y similares. En el transcurso de este trabajo, los empleados de servicio brindan a los usuarios información específica y estimulante que puede conducir a una serie de compras: un nuevo producto, servicio, piezas de repuesto. Como resultado, como muestran las observaciones en la práctica, el servicio posventa de alta calidad contribuye al surgimiento de la demanda correspondiente, lo que garantiza un aumento en las ventas al vendedor de un promedio del 50 % al 300 %.
Con base en lo anterior, el personal de servicio se califica como una de las categorías más importantes de "vendedores".
5. Personal de soporte de ventas. Se trata de empleados que normalmente no venden directamente los productos del fabricante, pero facilitan las gestiones para promocionarlos y venderlos. Además, con el fin de atraer clientes, es su responsabilidad proporcionar a los clientes potenciales algunos servicios que faciliten las decisiones de compra. Están directamente relacionados con la estimulación de la demanda y la organización de las ventas, pero indirectamente con los propios procesos de compra y venta. El rango de actividad de este tipo de trabajadores es muy amplio. Este es el estudio de la demanda y las necesidades de los compradores, la provisión de información completa a los consumidores potenciales y reales, la publicidad, la formación de la imagen del fabricante y sus productos, y similares.
5. Agentes de ventas-misioneros. Este grupo de vendedores se distingue de los demás por la especificidad de sus funciones. Formalmente, su función no incluye hacer un trato. su propósito es de otro tipo: tratar de convencer a los compradores para que recomienden los productos o servicios de esta empresa a sus conocidos, clientes, socios comerciales. Por ejemplo, los arquitectos que actúan como desarrolladores de varios proyectos pueden recomendar una empresa constructora confiable a sus clientes. A su vez, los trabajadores compañía de construcción pueden recomendar una buena compañía de seguros a sus clientes, y los empleados de la compañía de seguros pueden nombrar a su cliente, si es necesario, la organización experta necesaria, etc.
La cadena de recomendaciones que generan consumidores puede ser larga. Rastrear tales cadenas, crear otras nuevas y asegurar su vivacidad no es tarea fácil para los agentes misioneros. Muy a menudo, los agentes misioneros de varias ramas, apoyándose unos a otros, actúan juntos, formando una cierta comunidad informal, cuyo mecanismo de funcionamiento solo conocen ellos.
Cabe señalar que cada uno de los tipos de vendedores presentados incluye muchas de sus variedades. Al mismo tiempo, no existen límites claros entre ellos dentro del tipo, ya que la variabilidad del entorno del mercado, las especificidades del producto y la política productiva y comercial del productor determinan la dinámica de roles según la situación.
Omitiendo un análisis detallado de los tipos y tipos de vendedores que crean el personal de ventas de las empresas, detengámonos en las características de los "solicitantes" de pedidos. Este tipo de vendedor está activo.
Los más populares en la práctica son dos enfoques que caracterizan el modo de acción de los "solicitantes" de órdenes: la "caza" y la "agricultura".
Los vendedores son llamados "cazadores" y "agricultores" respectivamente.
Por "cazar" se entiende atraer nuevos clientes, "cultivar" también implica aumentar las ventas mediante el desarrollo de relaciones con consumidores que ya se han convertido en clientes del fabricante de bienes o servicios. Las habilidades requeridas para el primer y segundo enfoque son diferentes. Por tanto, a la hora de seleccionar al personal de ventas se debe tener en cuenta esta circunstancia. Como mínimo, esto significa que es necesario determinar de antemano qué cualidades deben poseer los trabajadores de los enfoques de perfilado y cuál es su proporción en la estructura general de "solicitantes" de pedidos.
Los "cazadores" deben tener perseverancia y la capacidad de estar preparados para las pérdidas. La naturaleza del trabajo los obliga a entrar en contacto con extraños que pueden no conocer o no ser plenamente conscientes de sus necesidades. A veces, estas personas se ponen nerviosas cuando un vendedor agresivo los llama por teléfono o entra en su oficina.
Dado que a los "cazadores" a menudo se les da poco tiempo, tienen que trabajar rápidamente. En la etapa de finalización de negociaciones (comunicación con un potencial comprador), si hay complicaciones con la venta de productos o se retrasa el proceso de toma de decisiones, experimentan una insatisfacción que no siempre es posible ocultar. Esta situación surge porque son muy buenos anunciantes y en el proceso de negociación son capaces de "procesar" hábilmente al cliente. Al sentir esto, antes de dar el último paso para concluir un acuerdo, un comprador potencial puede comenzar a dudar y, por lo tanto, quiere asegurarse una vez más si realmente necesita los bienes (servicios) ofrecidos y qué tan justificadas serán las promesas del vendedor.
Existe la opinión de que son los "cazadores" los que a veces contribuyen a la creación de una reputación decepcionante en relación con los agentes de ventas (vendedores de "campo"). Esto es en parte cierto, pero hay que tener en cuenta que los "cazadores", de hecho, son pioneros. Crean condiciones y lanzan campañas para implementar innovaciones. Los "cazadores" disfrutan mucho del trabajo, especialmente cuando reciben el primer pedido de un nuevo cliente. Entonces se sienten vencedores, quieren continuar la procesión "victoriosa", pero al mismo tiempo lamentan que no todos sepan de sus éxitos.
Los "agricultores" se inclinan por otras tácticas. Evitan vender innovación y prefieren trabajar con productos bien establecidos. Por lo general, los "agricultores" actúan con lentitud y no muestran presión ni alboroto para recibir pedidos. su profesionalismo se manifiesta en otra cosa: en preparar la base durante mucho tiempo. Desempeñan un papel particularmente importante en el marketing industrial, ya que tienen el arte de formar relaciones a largo plazo entre el productor y el comprador de bienes (servicios). su ventaja radica en el hecho de que buscan comprender profundamente el tipo de consumidores, a veces creando para sí mismos una base de datos tal que el comprador mismo se sorprendería. Los beneficios de los "agricultores" son múltiples. Primero, los pedidos recibidos por la empresa son predecibles. En segundo lugar, conocen bien su mercado y tienen información competitiva. Además, son capaces de mantener relaciones formales e informales con los clientes y "vincularlos" permanentemente al fabricante del producto. Al mismo tiempo, también hay aspectos negativos. En los "agricultores" que trabajan durante mucho tiempo en la misma empresa (en el mismo territorio que se les ha asignado, en el mismo segmento de mercado), a veces surge un problema. su esencia radica en el hecho de que dichos vendedores comienzan a depender únicamente de clientes antiguos y confiables, mientras evitan tratar activamente de encontrar nuevos. Se acostumbran a actuar, como dicen en marketing, en su "zona de confort" llamando a números familiares, enviando mensajes de correo a direcciones familiares y visitando solo a clientes conocidos. El problema se agrava cuando los "agricultores obsesionados" dejan de hacer cualquier esfuerzo por encontrar y atraer a posibles consumidores.
El éxito comercial de una empresa depende a menudo de la combinación estructural de "cazadores" y "agricultores". Si la relación se encuentra correctamente, se forma un equilibrio que es crucial para la promoción y venta de bienes (servicios) al mercado objetivo, así como un equilibrio entre el deseo de hacer negocios rápidamente y avanzar y el deseo de asegurar la parte trasera, siguiendo las reglas: "viejo amigo (comprador) es mejor que los dos nuevos".
Los principios para construir la estructura organizativa de la fuerza de ventas pueden ser diferentes: según el principio de la mercancía, según el principio territorial, según los compradores (consumidores) y, a veces, también según las fases del proceso de ventas. Para elegir el enfoque más eficaz, la empresa debe tener en cuenta una serie de importantes factores heterogéneos del mercado.
Se debe prestar especial atención a los llamados vendedores de "campo", es decir, aquellas categorías de distribuidores que venden productos a través de ventas personales, telemercadeo, correo directo.
Una forma simple y extendida de construcción organizativa del personal de ventas de "campo" es una estructura de ventas que opera de acuerdo con el principio territorial. Permite a la empresa controlar mejor las actividades de los vendedores a un costo mínimo.
El número de vendedores de "campo" no tiene por qué ser igual al número de territorios. El territorio es una unidad condicional de control. Para cada una de las unidades (territorios) se establecen tareas de promoción y venta de los productos de la empresa. Luego, para cada uno de ellos, los resultados se evalúan por separado. Los gerentes de marketing pueden combinar el trabajo de varios vendedores en un territorio.
La decisión de "redistribuir territorios" puede ser causada por varios factores. Por ejemplo:
Creación de una nueva empresa, una nueva oficina de representación o una nueva unidad estructural;
Dominar nuevos modelos de ofertas, como resultado de lo cual aumenta la carga de trabajo en el personal de ventas existente;
Reorganización del servicio de venta debido a cambios importantes que se produzcan o se prevean en el entorno del mercado, y similares.
En mesa. 5.1 presenta la tecnología para la determinación de territorios para la promoción y venta de bienes industriales y servicios empresariales de un fabricante condicional.
El procedimiento para determinar territorios comienza con un análisis de los tipos y número de compradores reales y potenciales (consumidores) en el mercado objetivo.
En la primera etapa, los compradores se dividen en categorías según su importancia para la empresa. El código de prioridad es AA, luego se clasifican más abajo A, B, C, D. Hacemos hincapié en que los criterios para clasificar a los compradores y su estado están determinados por las metas y objetivos de la empresa.
Al mismo tiempo, los clientes, que constituyen la mayor parte del negocio del productor, pueden ser tratados por grupos especialmente creados y clientes especialmente importantes para la empresa, directamente por los altos directivos.
La siguiente tabla proporciona un ejemplo de un conjunto de criterios que se pueden utilizar para clasificar a los compradores. En este caso, la empresa se enfrenta a la tarea de incrementar el número y volumen de ventas.
Tabla 5.1
Determinación de la carga de trabajo en el área de servicio del FABRICANTE DE REFERENCIA
| 1. Categorizar a todos los compradores reales y potenciales | |||||||
| Cobertura actual | actividad de la competencia | El monto de la venta (demanda) | |||||
| grande | promedio | pequeña | |||||
| Crecimiento: | Crecimiento: | Crecimiento: | |||||
| elevado | bajo | elevado | bajo | elevado | bajo | ||
| elevado | elevado | PERO | PERO | PERO | EN | EN | DESDE |
| Bajo | PERO | EN | EN | DESDE | desde | D | |
| Bajo | elevado | PERO | EN | EN | DESDE | desde | D |
| Bajo | Automóvil club británico | PERO | PERO | EN | EN | desde | |
| 2. Determinar el tiempo dedicado a los contactos y el número total de contactos por año. | |||||||
| Calcula el tiempo total, número total de clientes y horas al año para cada tipo de cliente. | |||||||
| 4. Con base en estos cálculos de vendedores, determine el número requerido de "campo" | |||||||
| Nota. Graduación de clientes de AA a D: Por volumen de ventas (qué contribución hacen a las ganancias generales de la empresa) Ascendente (qué tan rápido crece su demanda) Por cobertura (qué parte de su negocio está en la empresa) Por actividad de la competencia | |||||||
| El servicio de venta tiene que prestar especial atención a los compradores institucionales (consumidores). | |||||||
En base a esto, los clientes más importantes (código AA) serán aquellos que tengan a su disposición buenas perspectivas de desarrollo para las empresas de consumo - crecimiento en las actividades industriales y comerciales, y por lo tanto un rápido y significativo aumento en la demanda de bienes o servicios; para los consumidores físicos, mayor bienestar. Se presta especial atención a los grandes clientes.
En la segunda etapa, se estima el número de cada tipo de clientes en el mercado objetivo. Como regla general, el productor tiene un pequeño número de clientes en las categorías AA (quizás incluso uno o dos), A y B. Juntos representan alrededor del 20%. El resto de clientes pertenecientes a las categorías C y D constituyen la mayoría. su número fluctúa al nivel de alrededor del 80% ("ley de Pareto").
En la tercera etapa, se establecen estándares para el personal de ventas del productor de acuerdo con la frecuencia promedio de contacto con cada tipo de cliente (por año).
Luego se determinan las normas para la duración promedio del contacto para cada tipo de comprador. Cabe señalar que se recomienda a los clientes de las categorías AA, A y B dedicar más tiempo. Por ejemplo, los clientes de categoría AA promedian alrededor de 1,5 horas por semana cada uno, los clientes de categoría A 1:00 por semana cada uno y los clientes de categoría B 0,5 horas por semana. Sin embargo, no se debe ignorar a los consumidores de las categorías C y D. Muy a menudo, entre ellos hay sujetos que tienen buenas perspectivas. Es muy importante no perderse a tales compradores.
En la cuarta etapa, se calcula el tiempo total requerido para contactar a todos los clientes potenciales durante el año. Los cálculos se realizan por el método de conteo directo. El número de clientes de cada tipo se multiplica por el tiempo estipulado para cada categoría y por cliente potencial. Luego se resumen los resultados. Como resultado, se determina el tiempo total requerido para completar las tareas asignadas al departamento de ventas de la empresa.
En la quinta etapa, se encuentra el número requerido de vendedores de "campo". Para ello, el tiempo acumulado necesario para contactar con todos los consumidores potenciales del mercado objetivo se divide por el tiempo de una venta personal, que tiene a su disposición (en promedio) un vendedor. Agreguemos que, en la práctica, los vendedores de "campo" dedican aproximadamente el 50% de su tiempo de trabajo directamente a las ventas.
El productor de commodities tiene un total de 500 consumidores (de todos los tipos). El tiempo total requerido para los contactos con ellos es de 10.000 horas por año (ver etapas 2 y 3). Cada empleado de ventas de "campo" de la empresa dedica directamente a las ventas alrededor de 22 horas a la semana de tiempo puro. Multiplicando esto por un promedio de 48 semanas (menos vacaciones, días de enfermedad, feriados y similares) da como resultado 1,056 horas de tiempo total de ventas por año por vendedor. Además, dividiendo 10.000 horas por 1056 horas, obtenemos 9,46. Previendo un posible aumento en las ventas, y por lo tanto un aumento en la carga de los vendedores, se puede suponer que se necesitarán 10 vendedores de "campo" para cubrir este mercado.
Resolver el problema de asegurar territorios para vendedores específicos debe proceder de las necesidades de los territorios y de las capacidades de los vendedores de "campo". Está claro que no todos tienen la misma experiencia, habilidades, conexiones, ventajas o educación. Es deseable seleccionar territorios para ellos de tal manera que se asegure el máximo uso de sus habilidades y capacidades individuales, así como el nivel óptimo de interacción con los compradores potenciales.
En el campo de la gestión del personal de ventas, la preocupación constante de la gerencia por mejorar la eficiencia del vendedor de "campo" es de gran importancia. El principal factor limitante para aumentar este tipo de eficiencia son los intervalos de tiempo entre las visitas a los consumidores. Si los clientes potenciales se encuentran cerca, entonces el vendedor puede realizar varias visitas por día. De lo contrario, se reduce el trabajo productivo del vendedor de "campo".
La mayoría de los productores en el mercado de bienes de capital y muchos productores de bienes y servicios de carácter consumidor tienen sus propios territorios generalmente aceptados para la venta de servicios. su valor depende del tipo de productos vendidos por la concentración de clientes, sus características, red de transporte, etc. En los últimos años, los programas informáticos se han vuelto muy populares en los países desarrollados, que ayudan a determinar los territorios óptimos para minimizar los viajes, equilibrar la carga de trabajo y maximizar las ganancias.
Un cambio en el tamaño de los territorios asignados a los vendedores de "campo" individuales es un evento grave, ya que viola
relaciones bien establecidas entre el personal de ventas y los clientes y puede tener un impacto negativo en otros territorios. Al mismo tiempo, las circunstancias del mercado a menudo exigen medidas correctoras en relación con los territorios de venta.
Debido al hecho de que el mercado está lejos de estar saturado de muchos tipos y clases de bienes y servicios, normal empresas de rápido crecimiento. Por lo tanto, vale la pena detenerse en algunos de los problemas que pueden surgir en su gestión del personal comercial y de ventas "de campo". Las empresas industriales e intermediarias de rápido crecimiento tienen que redefinir constantemente los límites territoriales debido al aumento de las ventas. En tales circunstancias, deben ser extremadamente cuidadosos tanto en la política de gestión de ventas internas como en la política de gestión de ventas externas.
Antes de cambiar los contornos territoriales, debe sopesar todo para no estropear la relación con su personal de ventas experimentado, que ha dedicado mucho tiempo y esfuerzo a desarrollar el entorno del consumidor, creando relaciones formales e informales con sus cargos.
Cabe señalar que en la práctica hay otro curso de eventos. Los departamentos de ventas paralelos de una empresa-vendedor, organizados según un principio territorial, no solo pueden operar independientemente en el mercado, sino también volverse más activos en la esfera de la rivalidad entre ellos hasta la absorción mutua o la fusión. Estamos hablando de la toma de territorio, la caza furtiva de los consumidores e incluso el personal de ventas entre sí. Es decir, puede haber manifestaciones de una feroz competencia interna de la empresa entre varias divisiones. Como en la competencia "grande" (entre empresas), aquí también ganan los más fuertes y los mejores en términos de resultados comerciales. Tal confrontación no solo conviene a la dirección de algunas empresas, sino que también la fomentan. El grado de independencia de los servicios de marketing paralelo y las perspectivas de su desarrollo están determinados por la política organizativa seguida por la dirección de la empresa. No queriendo correr riesgos, la administración puede permitir que los servicios de distribución paralelos funcionen hasta que quede claro que una adquisición o fusión está vencida, que se justifica económicamente una mayor separación de las actividades funcionales.
También es posible que como resultado de la absorción de clientela, territorio, caza furtiva de especialistas y otras acciones de la empresa, se afiance más firmemente que la estructura rival en el mercado condicionado. Al confiar en la estabilidad de las posiciones ocupadas por una determinada división, la dirección de la empresa puede "torcer" una operación no del todo ética: ofrecer a su competidor potencial, que se siente atraído segmento de mercado, parte de su negocio y venderle una unidad - una "muñeca". Con esta maniobra, la empresa puede lograr varios objetivos. En primer lugar, no está mal ganar dinero con los "desperdicios" estructurales, un recurso organizativo gastado. En segundo lugar, es ventajoso deshacerse de la subdivisión "agonizante", que perdió en la lucha corporativa interna, presentándola como una especie de mercancía en la forma de una entidad económica independiente, "bien organizada" y "prometedora". En tercer lugar, crear grandes problemas a un competidor que, además de los costes incurridos para adquirir una estructura deficitaria, debe incurrir en costes adicionales para levantarla. En este sentido, la actividad competitiva del competidor puede suspenderse por un período suficientemente largo, durante el cual la empresa puede fortalecer aún más su posición en el segmento especificado. Como resultado, la adquisición de un competidor puede resultar en la pérdida del sector de mercado deseado para él.
Cabe señalar que en un mercado que se caracteriza por crecer, los fabricantes por diversas razones, a veces fuera de su control, a menudo no pueden determinar el número y las especificidades de todos sus consumidores potenciales. En tal situación, los productores a menudo recurren a una política agresiva de ventas y gestión de ventas. La esencia de una política agresiva es aumentar el número de vendedores hasta que el beneficio que aportan deje de justificar su existencia. Así, en la práctica, se prueban las potencialidades reales del mercado y los límites de cobertura territorial.
La construcción de la estructura organizativa del personal de ventas de la empresa según el principio de la mercancía proporciona un buen conocimiento de los productos por parte de los empleados-vendedores. Este enfoque se aplica en los siguientes casos:
- el complejo de bienes y servicios que la empresa vende en el mercado objetivo es complejo y heterogéneo. Una amplia gama de bienes y servicios permite al fabricante ofrecer a los consumidores muchas opciones diferentes de modelos de productos y servicios, aumenta su resiliencia empresarial en situaciones de crisis;
- los productos de la empresa están tan especializados en aspectos científicos, técnicos o de otro tipo o son tan complejos en su composición que su promoción e implementación requiere la participación de varios especialistas y el desarrollo de recomendaciones de varios expertos. En este caso, las calificaciones y la experiencia de los vendedores y el personal de apoyo juegan un papel importante.
Por lo tanto, los objetivos y la naturaleza de las actividades comerciales y de producción de los fabricantes, las características del mercado, las especificaciones de los productos y la estructura de gama y surtido de las ofertas a menudo obligan a las empresas a crear sucursales, oficinas de representación y divisiones de ventas separadas. En este sentido, en marketing, en relación con la creación de divisiones de ventas y distribución parcialmente separadas, se tratan como un fenómeno normal.
Al mismo tiempo, un sistema de gestión insuficientemente pensado y depurado puede conducir a la duplicación del trabajo. Por ejemplo, en el mismo día, el mismo consumidor puede ser molestado por varios vendedores a la vez, que ofrecen, aunque diferentes bienes (servicios), pero de la misma empresa. Esto irrita a los compradores potenciales y afecta negativamente su actitud hacia la empresa y sus productos, lo que, a su vez, daña la imagen de la empresa. Además, estalla un enfrentamiento injustificado entre el personal de varias divisiones de ventas y marketing de la empresa en el mismo territorio. En última instancia, resulta que la empresa incurre en costos adicionales para la organización de las ventas y el efecto puede ser directamente opuesto. Por lo tanto, cuando se recurra a la gestión del personal de ventas y se venda sobre la base de productos básicos, es importante considerar cuidadosamente todos los aspectos organizativos, funcionales y psicológicos.
La formación de la estructura organizativa del personal de ventas sobre la base del principio de distribución por parte de los consumidores, por regla general, se lleva a cabo en empresas que producen bienes industriales o servicios comerciales. La creación de este tipo de estructuras comerciales y de mercadeo implica una serie de enfoques. Por ejemplo, puede distribuir consumidores de acuerdo con los siguientes criterios:
Por industria;
Por tamaño de compra (grande, mediano, pequeño)
Por prioridad (especialmente importante, importante, permanente, no permanente, etc.);
Según real y potencial (nuevo), etc.
La principal ventaja de la especialización del personal de ventas para consumidores es que cada vendedor o un grupo separado de ellos puede estudiar mucho más profundamente las necesidades específicas y el comportamiento de sus clientes, establecer contactos cercanos con ellos y responder más rápido a los cambios en todos los factores que influyen. .
La desventaja de este enfoque es que el grupo de pupilos de un determinado vendedor puede incluir una amplia variedad de consumidores y esto, en consecuencia, requiere una amplia diversidad creativa en las actividades de este trabajador de "campo". Otro punto negativo se manifiesta en los casos en que los clientes que forman parte de un grupo condicionado se encuentran ubicados en un área extensa. Esto obliga a los curadores a moverse mucho.
El sistema de relaciones internas de la empresa, así como la política de atracción, desempeñan un papel importante en la organización y gestión del personal de ventas. cantidad requerida vendedores, en particular, empleados adicionales, auxiliares, autónomos y sus incentivos.
Es bastante obvio que la empresa en relación con esto debe desarrollar un sistema apropiado de remuneración. Además, el nivel de remuneración debe estar vinculado a los precios de mercado vigentes para determinados bienes (servicios) y para especialistas con calificaciones apropiadas.
Considerando que estos temas pueden coordinarse y resolverse de cierta manera, nos enfocamos en otras circunstancias. En la gestión de marketing son de gran importancia:
Formación de un sistema eficaz y flexible para atraer, seleccionar y capacitar a los vendedores;
Desarrollo de formas efectivas de controlar el trabajo del personal de ventas;
El uso de métodos adecuados para evaluar los resultados del trabajo del personal de ventas, especialmente aquellos que pertenecen a la categoría de "campo".
En el corazón del trabajo efectivo del personal de ventas de la empresa se encuentra una cuidadosa selección de empleados capaces y prometedores. La contratación de vendedores poco prometedores genera pérdidas para la empresa en tres áreas principales: pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero para capacitar a dicho empleado; pérdidas sufridas por la empresa como resultado de una venta perdida, que podría haber ocurrido en el caso de la más alta competencia del empleado; pérdidas directas sufridas por la empresa a través de un empleado incapaz que no justifique el costo de su manutención oficial.
El problema de la contratación no sería tan urgente si tuviera una solución sencilla. Los psicólogos y los profesionales de recursos humanos en muchos países gastan enormes cantidades de dinero tratando de descubrir formas de identificar candidatos buenos y malos, prometedores y no prometedores, capaces e incapaces.
En este caso, la cualificación juega un papel importante, pero no decisivo. Después de todo, a un principiante se le puede enseñar y ayudar a alcanzar su potencial. El escollo es que los propios implicados en la selección no siempre saben o no son plenamente conscientes de qué rasgos y sus combinaciones buscar en los candidatos. Muchos gerentes solo imaginan intuitivamente qué cualidades debe tener un buen vendedor. Parecería que a la hora de seleccionar candidatos se debería dar preferencia a aquellos que tengan buenas habilidades de comunicación, agresividad, energía, etc. Al mismo tiempo, la práctica muestra que muchos vendedores logran buenos resultados siendo tímidos, educados y poco enérgicos. Entre los vendedores exitosos hay hombres y mujeres, viejos y jóvenes, altos y bajos, hermosos y "regulares", que pueden o no hablar bellamente, limpio o desordenado. La tarea del gerente es encontrar una combinación específica de características que indique la capacidad y las buenas perspectivas del candidato para dominar el arte de promover y vender los bienes y servicios de la empresa.
Varios estudios han demostrado que hombres y mujeres tienen diferentes actitudes hacia las actividades comerciales. Para la mayoría de las mujeres empresarias, los consumidores son la principal fuente de satisfacción laboral. ¡Los hombres son más propensos a decir que los consumidores son la principal fuente de decepción en sus actividades! Una perspectiva radicalmente diferente hacia los consumidores es la razón principal que explica la tendencia en el número de mujeres en la fuerza de ventas de muchas empresas. Esta tendencia es especialmente evidente en el sector servicios.
Está claro que hay diferentes consumidores y diferentes situaciones que pueden provocar diferentes reacciones de diferentes vendedores. Por lo tanto, en el contexto de la diversidad e incertidumbre de la actividad comercial, cualquier empresa industrial y comercial, tanto de consumo como empresarial, está interesada en contar con un personal de ventas de este tipo, cuyos empleados lo consideran una carga, pero encontrarían satisfacción en su trabajo e incentivos. para las manifestaciones creativas en la comunicación con los consumidores.
La búsqueda de empleados prometedores para el sistema de marketing de la empresa en su conjunto y directamente para los departamentos de ventas en particular se realiza sobre la base de ciertos criterios, previamente desarrollados por la gerencia. Se utilizan varios métodos en la búsqueda de candidatos.
Por ejemplo:
Recopilación de datos entre empleados propios;
Atracción de firmas especializadas con empleo;
Colocación de anuncios en la prensa;
Establecer contactos con egresados de instituciones educativas y afines.
La propia tecnología de selección también puede ser diferente.
Por ejemplo:
Conversaciones formales e informales;
Pruebas;
Pruebas a corto o largo plazo;
Realización de juegos de negocios, etc.
Ahora los juegos de negocios están ganando cada vez más popularidad. Muchas empresas consideran este método como un enfoque universal en la selección de personal para el personal de ventas.
Ejemplo. La empresa de Donetsk "New Technologies Plus" busca constantemente vendedores, agentes de ventas y asesores comerciales capaces que no solo puedan atraer nuevos clientes, sino que también correspondan a la cultura y filosofía corporativas que se han formado en la empresa. Tras selecciones previas basadas en entrevistas y pruebas de aptitud, el resto de aspirantes superan la prueba principal. están invitados a dar una presentación de una hora a los empleados de la empresa. La especificidad radica en el hecho de que, en primer lugar, la presentación debe reflejar las tendencias modernas del mercado, sociales y culturales, y en segundo lugar, cómo se eligen las tareas temáticas que no están relacionadas con las computadoras y el software para ellas, cuya implementación se especializa en la empresa.
El objetivo de tales pruebas no es evaluar los conocimientos especiales de los solicitantes, sino las habilidades que han adquirido y el grado de desarrollo de sus habilidades en presentaciones, así como otros eventos públicos y comerciales. Dichos ensayos y entrenamientos son de naturaleza multifuncional. Por un lado, los empleados de la empresa se sienten involucrados en la formación de su equipo, y por otro lado, quienes son examinados se hacen una idea de la naturaleza, requerimientos e intereses de sus futuros compañeros. Las presentaciones de juegos a veces se convierten en verdaderos espectáculos que convierten el trabajo en ocio. Además, son útiles incluso para vendedores experimentados, ya que les ayudan a aprender algo nuevo por sí mismos, descubrir argumentos inesperados que pueden utilizar en su trabajo e identificar enfoques originales para los procesos de promoción y venta de bienes y servicios en el mercado.
En cuanto a las entrevistas, se puede señalar que cumplen varias funciones. En primer lugar, se aclaran preliminarmente una serie de cuestiones relacionadas con un solicitante específico que son de interés para el empleador. Pero al mismo tiempo, en paralelo con la recopilación de información formal en el curso de una conversación, a menudo miran de cerca a una persona, ella sonríe y cómo sonríe. Muchas empresas se adhieren a un requisito específico, cuya esencia es de naturaleza comercial profesional. Yace en que, con todas las demás virtudes del solicitante, es expulsado sin remordimientos si en el proceso de comunicación no se muestra inclinado a sonreír o el candidato tiene una sonrisa poco atractiva. El hecho es que en el entorno de marketing, especialmente en el campo del comercio y las ventas, prefieren trabajar con aquellos que inicialmente parecen una persona completamente feliz y benévola. La cordialidad "natural" es muy importante en cualquier actividad, pero especialmente en el campo del comercio, en el que el volumen de transacciones puede ser millonario.
En la práctica, entre los empleadores, lamentablemente, existe una opinión bastante extendida de que para los candidatos contratados como futuros vendedores, los principales problemas son los que se relacionan con las formas de remuneración material. Este punto de vista es refutado por numerosos estudios. Los resultados de la investigación y los análisis de las características más atractivas de la profesión de ventas sugieren que los métodos de venta y la independencia atraen a las personas mucho más que las ganancias potenciales. Al mismo tiempo, la independencia de los empleados asociados con la venta es uno de los criterios más valiosos para que las personas elijan la profesión adecuada. La investigación sobre este tema contiene una serie de justificaciones prácticas y psicológicas. Confirman la importancia de que los gerentes de marketing y ventas identifiquen cuidadosamente las razones que motivan a las personas a asociar sus actividades laborales con profesiones orientadas a las ventas, teniendo en cuenta las especificidades de la industria y las características de la que se está implementando. Los gerentes involucrados en la gestión de recursos humanos, marketing y ventas en una empresa necesitan desarrollar estrategias de contratación que reflejen los deseos indicados de los solicitantes.
Los candidatos seleccionados para trabajar en los departamentos de marketing, especialmente aquellos que inician su carrera en el campo del comercio en ventas, son elegibles para realizar un curso de formación adecuado antes de asumir sus funciones. En algunas empresas, en referencia a la rotación del personal de ventas, consideran el costo de la capacitación como una redundancia e incluso como una pérdida. Sin embargo, si no se lleva a cabo la capacitación, las calificaciones de los empleados permanecerán en un nivel bajo o crecerán muy lentamente. Desde el principio, se crean las condiciones para la baja eficiencia del trabajo diario de los vendedores. Al mismo tiempo, la gerencia no tiene el derecho moral de exigir un aumento en el rendimiento de sus actividades funcionales y contactos comerciales. Como muestra la práctica, la rotación de personal aumenta aún más.
Si los líderes de la empresa contratan a una persona específica como vendedora y le asignan tareas: encontrar compradores rentables (consumidores) de ciertos productos; establecer contactos productivos con ellos; recibir pedidos relevantes; para establecer buenas relaciones, etc., entonces deben ser constantes y proporcionar al empleado de ventas una formación adecuada que, en primer lugar, cumpla con los requisitos para él y, en segundo lugar, después de lo cual podrá hacer el trabajo, si no brillantemente Bueno, al menos es normal. A menudo sucede que una formación bien organizada con aprobación de habilidades en condiciones prácticas puede ser un factor importante trabajo exitoso que la presencia de ciertas cualidades personales. En el campo de la gestión e implementación de marketing, por supuesto, es más rentable asumir los costos de organizar la capacitación del personal de ventas que encontrar y atraer vendedores de pepitas.
Los objetivos de la formación son:
1. Familiarización del nuevo empleado de ventas con la empresa. Esta es la primera parte del curso de formación. Puede dedicarse al estudio de la historia de la empresa, la filosofía corporativa, la cultura, la política, sus metas, objetivos, estructura organizacional y el sistema de gestión adoptado en ella. Sus líderes, sistema financiero, estructura se caracterizan capacidad de producción y su potencial, productos - surtido, principales bienes o servicios, composición y principios de modulación de ofertas complejas, etc. También se divulga parte de la información sobre la dinámica de los volúmenes de venta y los principales factores que influyen en ella.
2. Conocimiento de la gama de productos.
3. Estudiar la tecnología de producción de los productos de la empresa. Las fortalezas y lados débiles productos de la empresa y sus competidores.
4. Adquirir conocimiento sobre las características del consumidor y del entorno competitivo. Se dan las características de varios tipos de clientes para los productos de la empresa. Se consideran sus necesidades, motivos de compra, expectativas del consumidor y el grado de su validez, formas de comportamiento y mecanismos de toma de decisiones. Se explican las actitudes conceptuales de la empresa, sus estrategias en los mercados sectoriales, territoriales y de destino en relación a los productos, precios, calidad, así como en relación a los consumidores y competidores. Se dan ejemplos de acciones tácticas dependiendo de las situaciones emergentes. Se estudian competidores existentes y potenciales, formas de tratar con ellos, obtener información sobre ellos la información necesaria y desinformar a los rivales.
5. Capacitación del personal de ventas en el arte de promocionar y vender los bienes y servicios de la empresa, la capacidad de mantener relaciones con los consumidores. Brinda conocimientos sobre el desarrollo y la implementación de presentaciones de ventas efectivas. Se están dominando técnicas para preparar y conducir negociaciones. Se llevan a cabo juegos de negocios para encontrar argumentos convincentes a favor de cada tipo de producto, servicio, elementos individuales de modelos de propuestas complejas. Desarrollar habilidades para superar las objeciones de los clientes. Se destacan los métodos para encontrar compromisos y optimizar soluciones.
6. Familiarización de los empleados de los departamentos de ventas con las peculiaridades de su trabajo y responsabilidades relacionadas. Por ejemplo, la cuestión de cómo asignar tiempo y esfuerzo de manera efectiva para trabajar con consumidores activos y pasivos, cómo utilizar los suministros de servicios, equipos, cantidades de dinero que se asignan, cómo elaborar informes, desarrollar rutas racionales para el movimiento de ventas. Se consideran agentes y canales de distribución, etc.
En el proceso de aprendizaje se pueden resolver las tareas más "exóticas". Por ejemplo, el comercializador francés J. Croman cree que una de las primeras lecciones del programa de capacitación para el personal de ventas debe ser la enseñanza de la técnica del apretón de manos. Haciendo referencia a su experiencia, asegura que tanto la energía como el estado de ánimo que el vendedor transmite a un potencial comprador durante un apretón de manos puede jugar un papel decisivo. Las reglas de etiqueta empresarial son de hecho muy importantes, deben ser conocidas, especialmente por aquellos que son dueños de negociaciones con socios extranjeros. El hecho es que las tradiciones y normas de comportamiento entre los empresarios en los países del Lejano Oriente, el mundo árabe, Europa, Norte y Sudamerica difieren significativamente. Muchas veces, sin saberlo, se puede ofender al comprador con algún gesto o palabra y con ello desbaratar un trato que es bastante beneficioso para ambas partes.
De gran importancia son las tradiciones de la empresa, que obligan a los empleados de los departamentos de ventas a ayudarse mutuamente. En la práctica, una forma de asistencia mutua como la tutoría ha demostrado su eficacia. muy bien cuando nuevo empleado trabaja en conjunto con un profesional experimentado. Juntos pueden desarrollar planes de acción, discutir situaciones que han surgido, visitar a los consumidores y negociar. El vendedor, que comienza su carrera, tiene la oportunidad de ver a un "profesional" que lo ayudará con consejos, le mostrará "cómo se hace", explicará "lo que está bien y lo que está mal". Los socios a menudo se unen entre sí y continúan comunicándose en un entorno informal. Cabe destacar que el programa de mentoring en el marco de la gestión de la fuerza de ventas ayuda a resolver el clásico problema de las relaciones internas de la empresa: el problema de la relación entre antiguos y jóvenes empleados.
El programa de tutoría, que combina los pros y los contras de ambos lados, le permite obtener un buen resultado. Obliga a los socios a considerarse personas interesantes y trabajadores capaces. El mentor tiene experiencia, tiene mucho que aprender. Al mismo tiempo, el aprendiz puede aportar entusiasmo, una mirada fresca e inesperada a la situación, pensamientos originales al equipo. Además, los jóvenes están más familiarizados con la tecnología electrónica y la informática, por lo que pueden ayudar a sus mentores a dominar las innovaciones técnicas. El socio senior no solo puede enseñar al joven los trucos de las ventas, sino también con la ayuda de una especie de folclore corporativo, que consta de diferentes historias, ejemplos y leyendas, despertar el respeto por su empresa y sus actividades, transmitir el espíritu de colectivismo, crear un ambiente agradable. Este aspecto psicológico es fundamental en el emprendimiento.
Los gerentes con visión de futuro creen con razón que la actitud de los consumidores hacia la empresa depende en gran medida del estado de ánimo del personal de ventas. Por lo tanto, en las empresas donde valoran a sus empleados, como parte del marketing interno, desarrollan sistemas para apoyar y estimular al personal de ventas y apoyo para alto rendimiento y trabajo de buena calidad. Los gerentes verifican periódicamente el grado de satisfacción de los empleados con sus actividades funcionales y las relaciones internas de la empresa.
Por ejemplo, la agencia de telemercadeo "RMH", muy conocida en el CELA, utiliza temas de cine y teatro para estimular la creatividad y el optimismo de su personal. Los mejores reciben su propio "Oscar", se representan obras de teatro de su propia composición, se organizan espectáculos. De acuerdo con la gerencia de la compañía, un personaje tan divertido e inusual estilo de formulario ayuda a mantener a los empleados en forma y atrae el interés adicional de los consumidores. Estas palabras están convincentemente confirmadas por tasas muy altas. Según los informes de la empresa, un programa de este tipo se amortiza anualmente con un crecimiento empresarial del 50 %.
La dedicación profesional de los empleados y el grado de satisfacción con las relaciones dentro de la empresa se incrementa significativamente si la empresa les brinda asistencia no solo en desarrollo creativo pero también en la solución de los problemas de la vida. Una de las formas de combinar intereses industriales y personales es el desarrollo y organización de actividades en horarios de trabajo flexibles. Otra forma de brindar una atención profesional y humana es enviar algunos gerentes al campo junto con los vendedores, no para supervisar sus actividades, sino para ayudarlos a realizar las tareas asignadas. Es probable que los empleados, al ver tal cuidado, intenten hacer todo lo posible para cumplir con sus deberes en la forma que la empresa necesita.
En algunas empresas, se cree que la mejor manera de estimular a los empleados es crear las condiciones para que ganen dinero extra (si existe tal posibilidad).
Así, algunas empresas de transporte permiten que los conductores realicen un servicio personal al mismo tiempo que cumplen con sus deberes corporativos. Al emprender la ruta, muchos conductores reciben un documento especial (certificado, tarjeta de presentación), que les otorga la autoridad para tomar órdenes por su cuenta. Esto trae ganancias adicionales a los conductores.
En general, se reconoce que la "llave de oro" para lograr objetivos y realizar tareas es la organización de un sistema de recompensas, el apoyo a los esfuerzos individuales y la emisión de recompensas monetarias. El personal de ventas necesita ser alentado (moralmente) y estimulado (económicamente), animándolo a actuar en nombre de ciertos logros colectivos, de lo contrario, los procesos de contratación, selección y capacitación de los trabajadores no tienen sentido.
La dirección de la organización necesita definir un sistema de metas y objetivos para cada empleado, departamento y la empresa en su conjunto, el grado de logro y la calidad de la solución que debe utilizarse en forma de criterios para adicionales (por encima de salario) incentivos.
Ejemplo. Banc One, una de las diez mayores empresas de EE.UU. y especializada en la prestación de servicios financieros, ha identificado el nivel de servicio al cliente como un indicador clave para evaluar el trabajo de sus empleados. Para aumentar la responsabilidad del personal por el trabajo y administrar su interés profesional, el banco establece el monto de los pagos (salario, tasa de bonificación, incentivos, recompensas) en función de cómo los clientes evalúan el trabajo de las sucursales. Para ello, se ha introducido un sistema de calificación. Cuanto más alta es la calificación de la sucursal, la subdivisión en contacto con los clientes, más paga reciben sus empleados. La gerencia de Banc One abandonó el esquema de "salario igual por igual", considerando que otro esquema - "salario igual por resultados iguales" era efectivo, y no se equivocó. Consiguió centrar la atención de todas las sucursales, empleados y divisiones de la estructura financiera en la plena satisfacción de los deseos de los clientes. Además, conseguimos crear un ambiente de competición. Los empleados intentan no solo mejorar el nivel de servicio y satisfacer los deseos de los clientes, sino incluso anticiparse a estos deseos.
Toda una interesante experiencia de fomento de la empresa "IBM". En esta empresa, la satisfacción del cliente es vista como un espejo del desempeño del servicio, porque el cliente es el único que puede evaluarlo objetivamente. Por lo tanto, se reconoce la necesidad de una encuesta sistemática a los clientes, para lo cual se utilizan varios canales de comunicación para proporcionar a los clientes contactos rápidos con el departamento de servicio de la empresa. Para garantizar que los contactos correctos estén en su lugar, IBM revisa tanto interna como externamente para garantizar que las necesidades del cliente se cumplan mensualmente. Sobre la base de los resultados de estos controles, las proporciones de los pagos de incentivos se determinan no solo para el personal, sino también para los gerentes de rango medio y superior. Cada 90 días se reevalúa la actitud ante el caso por parte de los empleados; se lleva un registro de las opiniones vertidas por los empleados de la empresa sobre la forma de atención al cliente, se realizan otras actividades.
Cabe señalar que cuando se utiliza un sistema de incentivos y recompensas, es muy importante ser honesto acerca de los planes individuales previstos y los resultados reales. De lo contrario, puede ocurrir una reacción violenta: desconfianza en el liderazgo, ignorando los principios proclamados. cultura corporativa etc. Cada empleado debe comprender lo que determina y lo que constituye su incentivo monetario, así como en qué medida su desempeño personal es consistente con el sistema de objetivos de la empresa. Si hay desviaciones o incluso oposición (consciente, inconsciente), entonces sus razones deben analizarse cuidadosamente, ya que una situación desfavorable puede surgir no solo por negligencia o mala intención, sino también por
circunstancias del empleado. La eficacia de cualquier sistema de incentivos depende de hasta qué punto se excluya la posibilidad de recompensar a los empleados indisciplinados.
Todas las formas de incentivos para el personal de las divisiones de marketing (ventas) se pueden agrupar en cuatro bloques (Fig. 5.12).
Arroz. 5.12. Formas de estimulación de la gestión y el personal en los sistemas de marketing (ventas) de las empresas.
La principal remuneración material se considera básica para las empresas, independientemente de las condiciones y naturaleza de sus actividades productivas y comerciales. Este bloque incluye dos niveles y agrupaciones para fines especiales.
El primer nivel son los salarios (pago o tasa salarial). Por lo general, su valor es del 40 al 70% de la remuneración total de un determinado empleado del sistema de comercialización.
El segundo nivel: asignaciones, pagos adicionales, pagos adicionales, bonos, comisiones para empleados de departamentos de marketing, empleados. Juntos, su valor puede alcanzar alrededor del 60% del total de los pagos.
Por separado, en este bloque, se destaca el grupo de "fuerzas especiales", es decir, las herramientas para estimular propósitos especiales. Esto incluye diversas formas de participación en los beneficios, así como opciones, que son métodos especiales de estimulación que no son utilizados por todas las empresas ni para todos los empleados, sino solo para aquellos en quienes están interesados. Básicamente, estos medios radicales son utilizados por relativamente ejecutivos, inventores o especialistas innovadores.
Compensación. Este es un conjunto específico de herramientas para estimular a los empleados comerciales de las empresas, se utilizan, por regla general, en grandes empresas que tienen oficinas de representación en el extranjero y / o mantienen relaciones económicas internacionales. La compensación se proporciona con mayor frecuencia para citas oficiales en el extranjero y viajes de negocios a largo plazo.
Son el principal rasgo diferenciador del sistema retributivo en el ámbito internacional del denominado “hogar”. Las empresas compensan a sus empleados por los gastos reales y estimados asociados con los viajes de negocios de larga duración (transporte, alquiler de locales, comidas, etc.), así como pagos y beneficios especiales, por ejemplo, para la educación de los hijos, celebración de fiestas, vacaciones, etc. .
incentivos no económicos. Este bloque incluye formas "clásicas" y específicas de incentivos para empleados que no proporcionan recompensas materiales.
El primer grupo (formas clásicas) incluye agradecimiento, premios, estímulo, transferencia a un trabajo más prestigioso, promoción temprana, etc.
Al segundo (formas específicas): juegos, concursos, programas de educación general y especial, y similares.
Incentivo mixto. Esto incluye métodos que involucran el uso de formas combinadas (tangibles e intangibles). Los estimulantes de este tipo se consideran una adición a las principales recompensas y compensaciones. Estos pueden ser todo tipo de premios, obsequios, programas de pensiones y seguros, etc.
Varios catalizadores para fortalecer las motivaciones positivas y el surgimiento del entusiasmo entre los empleados de las empresas también contribuyen al desarrollo de la lealtad de los empleados en el presente y al aumento de la duración de la actividad vigorosa en el futuro.
La teoría y la práctica de la gestión y el marketing coinciden en que el sistema de remuneración e incentivos afecta más directamente las ventajas competitivas de una empresa de cualquier orientación profesional. Además, esta influencia suele ser decisiva no sólo en los ámbitos locales de actividad, sino también a nivel corporativo.
En marketing, el papel del sistema de incentivos es tan importante que a muchos les parece que es sobre él que descansa todo, y el nivel de servicio brindado a los consumidores es solo una expresión del grado de satisfacción de los empleados o el miedo a perder. que se les puede brindar.
En muchas empresas, la promoción y el estímulo de los agentes de ventas (vendedores) está en el punto de mira. Algunos de ellos son verdaderos virtuosos de su negocio, cerrando transacciones (realizando ventas) 5-10 veces más que la "norma corporativa promedio". Las empresas deben buscar, educar, nutrir y apreciar a dicho personal. A dichos agentes (vendedores) se les paga de acuerdo con sus habilidades, que pueden exceder las ganancias de otros en varias veces.
Al contratar y remunerar, uno debe guiarse no por cuánto puede "coste" un agente de ventas promedio, sino por su valor personal en términos de número y volumen de ventas. Según cualquier análisis, los vendedores buenos pero caros son más baratos que los mediocres. Aquellas empresas que están tratando de ahorrar dinero y pagan poco a su personal de marketing y ventas a menudo experimentan mayores costos en la preparación y ejecución de la venta, así como en relación con su número y volumen. La razón es que los vendedores mediocres venden menos producto de lo que es posible. Además, la vida útil suele ser corta, ya que pronto se van solos o son despedidos. Después de eso, la empresa nuevamente tiene que buscar y seleccionar nuevos empleados, capacitarlos, "arraigar" en el lugar (lugares, territorios *) de trabajo, etc. En este momento, las ventas caen, la producción sufre, los ingresos pueden perderse , pero, lo más importante, compradores y perdieron parte del mercado objetivo. Todos estos problemas pueden evitarse si la empresa cuenta con personal calificado de marketing y ventas, se asegura de que el trabajo de los especialistas del sistema relevante sea remunerado, en primer lugar, no menos que el trabajo de los empleados de otros divisiones estructurales empresas y, en segundo lugar, nada menos que lo que se merecen.
En general, el problema de la motivación y estimulación es un área de gestión muy compleja, especialmente en relación con el personal de ventas y empleados de otras áreas de marketing. Debido a la variedad de temas durante muchos años es objeto de serias investigaciones. En la teoría de la gestión del personal de ventas (gestión de marketing), se han desarrollado una serie de disposiciones conceptuales que se pueden encontrar uso práctico en la motivación de los empleados de los servicios y departamentos pertinentes. Estas disposiciones conducen a conclusiones generalizadas, cuya esencia es la siguiente.
Una vez que se satisface una necesidad, ya no puede servir como incentivo.
Diferentes personas tienen diferentes necesidades y valores.
Aumentar el grado de responsabilidad, nivel de habilidad, reconocimiento público Resultados archivados y los incentivos materiales apropiados ayudan a aumentar la motivación de la mayoría de los empleados.
Las personas, por regla general, están motivadas si creen que sus esfuerzos traerán los resultados necesarios, estos resultados serán recompensados, y la forma y el método de las recompensas constituyen un cierto valor y significado para ellos.
La eliminación de los "desincentivos" (por ejemplo, la exposición de la injusticia o la negligencia por parte de la gerencia) aumenta el nivel de motivación.
Existe una relación entre los objetivos de los jefes de los departamentos de marketing y ventas (que están determinados por su importancia para la empresa y determinan en gran medida la productividad del trabajo gerencial) y los objetivos correspondientes (y la productividad laboral) de sus subordinados.
Todo esto conduce a los requisitos para proceso de gestión. Los gerentes de marketing, independientemente del nivel de trabajo, deben:
Saber qué es de valor para cada uno de los subordinados y por qué se esfuerzan determinados empleados (es decir, identificar sus necesidades insatisfechas);
Esforzarse por aumentar la responsabilidad de sus subordinados por el trabajo que se les encomiende;
Comprender que el aprendizaje puede aumentar la motivación, así como la capacidad de ver la conexión entre los esfuerzos realizados y los resultados alcanzados;
Establezca objetivos realistas y al mismo tiempo bastante serios para sus subordinados;
Asociar la medida de la remuneración con el desempeño alcanzado de sus subordinados;
Comprenda que no solo las recompensas materiales, sino también el estímulo moral (por ejemplo, elogios, simpatía, comprensión) pueden desempeñar un papel importante.
Una buena herramienta ilustrativa para los gerentes de marketing es el modelo de motivación de la fuerza de ventas desarrollado por los científicos estadounidenses Churchill, Ford y Walker. Este modelo sugiere que la motivación como fenómeno es cíclica. Cuanto más fuerte es la motivación del vendedor, más se esfuerza, lo que conduce a una mayor productividad. Cuanto más productivo es el trabajo, mayor es la recompensa y el placer del trabajo realizado, que proporciona al vendedor. El ciclo termina con un nuevo grado de satisfacción, que supera al anterior, lo que determina la formación de un complejo motivacional en el nivel de visión específico de la especie (Fig. 5.13).
Arroz. 5.13. Ciclo de motivación del personal de ventas según el concepto de Churchill, Ford y Walker
Las conclusiones prácticas que pueden guiar a los gerentes de marketing en sus actividades se pueden reducir a dos generalizaciones principales:
- los gerentes que se encargan de vender deben convencer a sus subordinados de que los resultados de su trabajo dependen en última instancia del esfuerzo y la habilidad;
- trabajando más duro o aprendiendo los secretos de ventas apropiados, podrán aumentar las ventas de los productos de la empresa.
En muchas empresas, se cree que la motivación de los empleados depende principalmente de las características del sistema de pago en una organización en particular. Sin embargo, en la teoría de la gestión se sabe que no todas las personas están igualmente motivadas por el dinero. Se han realizado diversos estudios sobre este tema. Resultó que hay cinco tipos de trabajadores de ventas, cada uno de los cuales está determinado por su propia estructura de objetivos:
- Víctimas de la costumbre. Se esfuerzan por mantener su nivel de vida ganando una cantidad de dinero bastante cierta y suficiente, en su opinión.
- Los que se contentan con poco. Estas personas quieren trabajar a un nivel justo para mantener sus puestos de trabajo.
- conciliadores. Estos distribuyen el tiempo entre el trabajo y el descanso, en función de sus propias ideas y características de su personalidad. Para cambiar estas ideas y, en consecuencia, la proporción de trabajo y descanso, como muestra la práctica, incluso la perspectiva de ganar no puede cambiar mas dinero.
- Útil. A los vendedores de este tipo les gusta mucho cuando sus logros son notados y reconocidos por la gerencia. Al mismo tiempo, el dinero para ellos es solo una de las manifestaciones de reconocimiento de sus méritos.
- Orientado al dinero. Este tipo de vendedores tienen como objetivo ganar la mayor cantidad de dinero posible. Para esto son capaces de sacrificar tiempo libre; relaciones con colegas, amigos y familiares; propia salud. Tal deseo mercantil no puede caracterizarse sin ambigüedades. Junto con muchas deficiencias, también tiene ventajas que pueden usarse hábilmente en intereses corporativos.
Con base en la estructuración presentada, los gerentes de marketing deben tratar de clasificar previamente a los empleados asociados con la venta antes de crear/desarrollar un sistema de recompensas para sus subordinados.
En el caso de que en la composición del personal de ventas de una empresa prevalezcan las "víctimas de la costumbre", los que están "satisfechos con poco" y los "conciliadores", la creación de condiciones para recibir solo recompensas monetarias adicionales probablemente no traiga los resultados correspondientes.
Si, entre el personal de ventas, la mayoría de los empleados pueden caracterizarse como "objetivos" y "orientados al dinero", entonces expandir sus oportunidades para recibir recompensas monetarias adicionales puede resultar en un aumento en el nivel de motivación y productividad laboral, lo que en definitiva dar un efecto adecuado en la organización y ejecución de los procesos comerciales.
Es necesario prestar atención a otro importante condiciones modernas aspecto de la gestión de la fuerza de ventas. La automatización de ventas es cada vez más común entre los medios para aumentar la productividad del personal de ventas. En muchas empresas, los gerentes responsables de organizar la promoción y las ventas prestan gran atención al "equipo" de sus vendedores, especialmente a los representantes de ventas. En los países desarrollados, a los representantes de "campo" de las empresas se les proporciona una computadora portátil, una impresora, una fotocopiadora, un teléfono móvil, software, etc. Todo esto es costoso, pero la experiencia progresiva muestra que el costo de equipo tecnico la parte activa de un aparato comercial se amortiza rápidamente. Por ejemplo, Hewlett Packard puso a disposición y enseñó cómo usar fondos transferidos algunos de sus agentes. Pronto quedó claro que su productividad saltó inmediatamente un 30 % en comparación con los agentes que no usaban dicho equipo.
Por otro lado, el "equipo" decente vale la pena, quizás incluso más rápido. Algunas empresas, habiendo proporcionado a sus representantes de "campo" todo lo necesario, ya no ven la necesidad de mantener oficinas para los agentes de ventas. Esta es la misma compañía "Hewlett Packard", la compañía no menos famosa "Kotrak" y muchas otras. Los representantes de tales organizaciones "avanzadas" trabajan en casa y no van todos los días a sus departamentos u oficinas. Gracias a esto, las empresas reducen significativamente el costo de alquiler de locales, su calefacción, electricidad y similares. Al mismo tiempo, el personal de ventas de las empresas recibe tiempo adicional para el trabajo productivo.
La automatización de ventas es beneficiosa y así es como. Cuando en promedio un gerente puede supervisar de 10 a 12 empleados de ventas, entonces, gracias a un equipo técnico y software categoría de "campo" de personal de ventas, cada gerente puede administrar de manera efectiva de 25 a 40 representantes externos de la empresa. Esto significa que la necesidad de dichos jefes se reduce de 2 a 4 veces con todas las consecuencias que se derivan (en particular, ahorros en salarios, oficinas, reducción de la estructura de gestión jerárquica, aumento de la eficiencia de la gestión; coordinación de acciones con agentes y personal de apoyo sobre un área mayor, etc. .d.).
En conclusión, es importante reiterar que el personal administrativo, de ventas y de apoyo en todos los niveles del sistema organizacional debe rendir cuentas no solo por el desempeño de su trabajo, sino también en un grado apropiado por la implementación de la filosofía corporativa, la cultura , plan y política (conjunto de estrategias) de las empresas. Deben saber que tanto las perspectivas de su empresa como la cantidad de ganancias individuales dependen de esto.
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2. DESARROLLO DEL SISTEMA DE VENTAS
El personal de ventas sirve como enlace entre la empresa y los consumidores. En la mente de la mayoría de los compradores, un representante de ventas es esencialmente la cara de la empresa, su imagen materializada. Es él quien aporta a la empresa la información básica sobre los consumidores. Por lo tanto, la empresa debe prestar la mayor atención posible a las cuestiones del sistema de ventas, es decir, el desarrollo de sus objetivos, estrategia, estructura, tamaño y recompensas.
2.1 Objetivos del sistema de mercadeo
La empresa debe establecer tareas específicas para el departamento de ventas. Se cree ampliamente que la fuerza de ventas debe "vender, vender y vender", por lo que muchas empresas establecen estándares de ventas, y cuanto mejor los realiza un empleado, mayor es el valor de su desempeño. Posteriormente, surgió un concepto que establece que el representante de ventas debe estar preparado para solución calificada de los problemas del consumidor, poder analizarlos y ofrecer al comprador una solución adecuada. En los últimos años, muchas empresas han estado presionando por la necesidad de incluir al personal de ventas en la "venta de relaciones". Este concepto asume que los representantes de ventas no solo intentan vender un producto específico u ofrecer una solución a un problema específico, sino explicar a los consumidores potenciales que una relación estable con una empresa permite que sus socios aumenten sus ganancias. Así, el representante de ventas busca unir a las dos empresas en una "asociación con fines de lucro".
Las funciones principales del personal de ventas incluyen:
Evaluación de prospectos - buscar nuevas direcciones prometedoras para la venta de productos.
El establecimiento de metas-distribución del tiempo entre consumidores reales y potenciales.
Comunicaciones - difusión cualificada de información sobre los productos y servicios de la empresa.
Ventas - implementación práctica del arte del comercio: acercarse al consumidor, presentar los bienes, satisfacer las solicitudes del comprador y hacer un trato.
Servicios - prestación de diversos servicios a los consumidores: consultas sobre problemas que han surgido, prestación de asistencia técnica, organización para resolver problemas financieros y garantizar la entrega de bienes.
Colección de información - participación en estudios de mercado y recopilación de información para las necesidades de la empresa.
Distribución - decisión sobre el procedimiento para la obtención de bienes escasos por parte de los consumidores.
Normalmente, la empresa asigna tareas específicas a la fuerza de ventas. Suponga que requiere que el 80% del personal de ventas dedique su tiempo a trabajar con los clientes y el 20% a desarrollar direcciones prometedoras;
O el 85% del tiempo vendiendo los productos principales de la empresa y el 15% vendiendo productos nuevos. De lo contrario, es probable que los representantes de ventas pasen la mayor parte de su tiempo vendiendo productos bien establecidos a clientes actuales, mientras descuidan nuevos productos y prospectos.
El conjunto de tareas de un representante de ventas depende del estado de la economía. Durante los períodos de crecimiento y alta demanda, los representantes de ventas no tienen problemas para vender, y algunas empresas llegan a la conclusión de que pueden arreglárselas con menos personal de ventas. Sin embargo, lo que pasan por alto es que los vendedores también realizan otras funciones: distribuir productos, atender a los clientes descontentos, comunicar los planes de la empresa para eliminar la escasez de productos, vender la mercancía de baja demanda de la empresa.
A medida que se intensifica la competencia por los clientes, las empresas se vuelven más meticulosas acerca de la capacidad de su fuerza de ventas para satisfacer a los clientes e impulsar las ganancias de la empresa. Los vendedores deben ser capaces de analizar datos de ventas, medir el potencial del mercado, recopilar inteligencia de mercado y desarrollar estrategias y planes de marketing. Los representantes de ventas necesitan habilidades analíticas de marketing, que son de particular importancia en Niveles más altos gestión comercial.
2.2 Estrategia de marketing
Las empresas compiten para obtener pedidos de los consumidores, por lo que deben prestar especial atención a garantizar que el personal de ventas llegue a los clientes correctos en el momento correcto y de la manera correcta. Hay varias formas en que los representantes de ventas trabajan con los consumidores.
Representante de ventas con el comprador: conversación con un consumidor potencial o comprador actual en persona o por teléfono.
Representante de ventas con grupo de consumidores: trabajar con un grupo de compradores potenciales para llamar la atención sobre los productos de la empresa.
Equipo de ventas con grupo de consumidores: El equipo de ventas trabaja en estrecha colaboración con el equipo de compras de la empresa compradora.
Celebración de la conferencia: Un representante de ventas invita a clientes potenciales y participa en una discusión de problemas demostrando una solución utilizando los productos de su empresa.
Realización de un seminario: los empleados de la empresa organizan un seminario educativo para presentar y discutir nuevos productos.
Por lo tanto, los representantes de ventas modernos a menudo actúan como "gerentes", organizando contactos entre empleados autorizados en empresas de compra y venta. El proceso de venta se está volviendo cada vez más colaborativo, ya que requiere el apoyo de un personal diverso, por ejemplo, los altos directivos están cada vez más involucrados en el proceso de venta; los trabajadores técnicos brindan a los consumidores la información y los servicios necesarios antes, durante y después de la compra del producto; empleados de la empresa proveedora, realizar la instalación de equipos, su mantenimiento y prestar otros servicios a los clientes; los empleados de la empresa, incluidos los analistas de ventas, los agentes de pedidos y las secretarias, mantienen el flujo de documentos, etc.
Después de que una empresa elige uno de los enfoques de ventas, puede utilizar personal de ventas directo o contratado. Personal de ventas directas(personal de ventas de la empresa) se compone de tiempo completo o medio tiempo empleados de la empresa. Este personal está compuesto por fuerza de ventas interna, que realiza actividades sin salir de la oficina, usando el teléfono y recibe consumidores, así como de trabajadores del comercio de campo, especializada en viajes para reunirse con los consumidores. personal de ventas por contrato está formado por representantes de la empresa fabricante, agentes de ventas y/o corredores a quienes se les paga una comisión por las ventas que realizan.
continuación
--PAGE_BREAK--2.3 Estructura del servicio de ventas
La estrategia del sistema de ventas influye en su estructura. Si una empresa vende un tipo de producto a empresas de la misma industria con consumidores dispersos en un área grande, preferirá utilizar la estructura territorial del sistema de distribución. Si una empresa suministra una variedad de productos a diferentes clientes, debe elegir una estructura de producto o mercado para el sistema de distribución. EN pestaña. una Se presentan las estructuras de sistemas de distribución más comúnmente utilizadas. Las empresas deben repensar su estructura de distribución a medida que cambian los mercados y las condiciones económicas.
2.4. Escala del sistema de ventas
Una vez aclarada la estrategia y estructura del sistema de distribución, la empresa está lista para determinar su alcance. Los representantes de ventas son uno de los activos más productivos y costosos de una empresa. Un aumento en su número conducirá a un aumento tanto en el nivel de ventas como en los costos generales.
Para determinar el número de personal de ventas, una empresa puede utilizar método de trabajo. Consta de los siguientes pasos.
1. Los compradores se dividen en clases según el nivel anual de ventas.
2. Para cada clase, se determina la frecuencia de contacto apropiada (número de llamadas telefónicas por año).
3. El número de cada clase de compradores se multiplica por la correspondiente frecuencia de contactos, lo que, después de sumar, da el costo total de mano de obra para el país en llamadas telefónicas en un año.
4. Se determina el número promedio de llamadas realizadas por un representante de ventas por año.
5. El número requerido de representantes de ventas se calcula dividiendo los costos laborales totales por el número promedio de llamadas por representante.
Tabla 1.
OPCIONES DE ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE VENTAS
Descripción de la estructura
Territorial Cada representante de ventas está asignado a un territorio específico en el que representa toda la gama de productos de la empresa. Esta estructura tiene una serie de ventajas. En primer lugar, conduce a una definición clara de las responsabilidades del empleado. Como único representante que atiende el área, tiene toda la responsabilidad de las ventas. En segundo lugar, la responsabilidad territorial aumenta el interés del representante de ventas en establecer relaciones comerciales locales. En tercer lugar, los costos de viaje son relativamente bajos porque cada representante de ventas se mueve dentro de un área pequeña.
Tamaño territorio. Los territorios se pueden definir de tal manera que proporcionen un potencial de ventas proporcional o una carga de fuerza de ventas. territorios con potencial proporcional proporcionar a cada representante de ventas la misma oportunidad de ingresos y dar a la empresa la capacidad de comparar el desempeño de los empleados. Es muy probable que las diferencias persistentes en los niveles de ventas entre territorios reflejen diferencias en las habilidades o esfuerzos de los vendedores. Sin embargo, dado que la densidad de consumo varía de un área a otra, las áreas de igual potencial pueden variar considerablemente en tamaño. Alternativamente, los territorios pueden definirse de tal manera que igualar la carga de trabajo de los trabajadores. Hoy en día, las empresas pueden utilizar programas informáticos para desarrollar territorios de ventas, optimizando indicadores como la compacidad, la conmensurabilidad del potencial de ventas o la carga de trabajo, el tiempo mínimo de viaje.
Mercancía La importancia de mantener informado al representante de ventas sobre su gama de productos ha llevado a muchas empresas a estructurar sus sistemas de distribución en torno a principio de la mercancía. Esta estructura es especialmente útil si el producto es técnicamente complejo, muy variable o diverso. Por ejemplo, Kodak emplea a unos trabajadores para vender sus productos fotográficos, que necesitan una distribución intensiva, y a otros para vender productos complejos que requieren conocimientos técnicos.
Mercado Las empresas a menudo especializan su fuerza de ventas por industria o grupo de clientes. Se pueden organizar equipos de ventas separados para diferentes industrias e incluso para consumidores individuales. La ventaja más obvia de la especialización de mercado es que el vendedor puede convertirse en un especialista en las necesidades especiales de los clientes con los que trabaja. Los principales problemas surgen cuando los consumidores están dispersos por todo el país, lo que requiere que todos los vendedores viajen con frecuencia por negocios.
Complejo Cuando una empresa vende una amplia gama de productos a diferentes clientes en un área amplia, a menudo combina diferentes principios para estructurar el sistema de distribución. Los representantes de ventas pueden especializarse en producto-territorio, mercado-territorio, mercado-producto, etc. Un representante de ventas puede informar a un gerente de línea o de recursos humanos.
3. El sistema de remuneración de los vendedores
Para atraer representantes de ventas de alta calidad, una empresa debe desarrollar un sistema salarial atractivo que incluya un salario regular, bonificaciones por desempeño y una remuneración adecuada por experiencia y antigüedad. El propósito de la gestión es establecer un control sobre el cumplimiento de sus condiciones, para lograr ahorros, para garantizar que los subordinados entiendan el sistema. Algunas de estas metas, como ahorrar dinero, entran en conflicto con las metas de los representantes de ventas, como la estabilidad financiera. No es sorprendente que los sistemas salariales varíen no solo en diferentes áreas de producción y servicios, sino también dentro de la misma industria.
La dirección determina el nivel y los componentes sistema eficaz remuneración de los empleados. El nivel de remuneración debe tener en cuenta el "precio de mercado actual" para los trabajadores de una especialidad dada y las calificaciones requeridas. Por ejemplo, el representante de ventas estadounidense típico gana un promedio de $ 50 000. Si el "precio de mercado" para los representantes de ventas está claramente definido, la empresa individual no tiene más remedio que seguir la práctica común. La remuneración por debajo del nivel actual conducirá a una disminución de las calificaciones de los solicitantes de empleo, y los salarios que superen ese nivel son inapropiados.
A continuación, la empresa debe determinar los cuatro componentes del pago de la fuerza de ventas: salario fijo, pago flexible, reembolso de gastos generales y beneficios. sueldo fijo, salario, satisface la necesidad de estabilidad financiera del empleado. Pago flexible en forma de comisiones, bonificaciones o participación en los beneficios de la empresa tiene por objeto estimular y fomentar esfuerzos adicionales por su parte. Reembolso de gastos generales le permite compensar a los representantes de ventas por gastos adicionales de viaje, hotel, comida y ocio. subsidios, tales como vacaciones pagadas, beneficios por enfermedad y accidente, pensiones y seguros de vida están diseñados para brindar a los trabajadores confianza y satisfacción laboral.
La gestión comercial debe determinar la importancia relativa de estos componentes. La opinión más común es que el salario fijo debe ser alrededor del 70% del ingreso total del trabajador, y el 30% restante debe distribuirse entre los otros tres componentes. Sin embargo, estas son solo cifras indicativas. Un salario fijo es conveniente si hay fluctuaciones estacionales significativas en los volúmenes de ventas o si el proceso de ventas depende del trabajo de un gran número de personas. La retribución flexible cobra especial importancia en los casos en que el nivel de ventas es cíclico o depende de la iniciativa personal del empleado.
Los salarios fijos y flexibles dan lugar a tres sistemas incentivos materiales para los empleados - salario fijo, salario a destajo y su combinación. Solo una cuarta parte de todas las empresas utilizan los dos primeros sistemas y el resto utiliza una combinación de los dos métodos.
El pago duro tiene una serie de ventajas. Proporciona un ingreso estable para el empleado, estimula el deseo de participar en actividades no comerciales y reduce la probabilidad de ventas excesivas. Desde el punto de vista de la empresa, este sistema de retribución permite una mayor facilidad de gestión y una menor rotación del personal comercial. Las ventajas de los salarios a destajo son la atracción de trabajadores más productivos, su alta motivación, menor control y la capacidad de controlar el costo de venta. El sistema de salario combinado combina las ventajas de ambos sistemas.
Mediante el uso de sistemas de pago que combinan sistemas de pago rígidos y flexibles, las empresas pueden vincular el componente de pago variable a una amplia gama de objetivos estratégicos. Algunos especialistas en marketing notan una nueva tendencia: una disminución en el valor de los indicadores cuantitativos para evaluar la efectividad. actividad laboral y el papel cada vez mayor de los indicadores relacionados con el logro de los objetivos estratégicos, por ejemplo, el aumento de la rentabilidad de los territorios de marketing individuales. Un estudio reciente mostró que un número creciente de empresas están utilizando eficiencia departamentos y/o equipos individuales de empleados. La proporción de empresas que premian el desempeño departamental aumentó del 13% en 1991 al 22% en 1994. Además, un número creciente de empresas se está enfocando en la satisfacción del cliente como parte de la mejora del desempeño y, al mismo tiempo, buscan utilizar este indicador para determinar el monto de la recompensa. ^
Continuación
--PAGE_BREAK--4. GESTIÓN DE VENTAS
Una vez que la empresa ha determinado las metas, la estrategia, la estructura, el tamaño y el sistema de recompensas de la fuerza de ventas, debe involucrarse en el reclutamiento, selección, capacitación, supervisión, motivación y evaluación de los representantes de ventas.
4.1 Reclutamiento y selección de representantes de ventas
La clave para un sistema de ventas exitoso es la selección de representantes de ventas efectivos. La diferencia de desempeño entre los representantes de ventas promedio y de alto nivel puede ser bastante significativa. Un estudio encontró que el 27% de la fuerza de ventas de una empresa genera el 52% de sus ventas. La tasa de rotación de ventas promedio es de casi el 20%. Cuando un trabajador de ventas se va, el costo de contratar y capacitar a un nuevo empleado, junto con el daño por tratos perdidos, es de $ 50-75 000. Además, una fuerza de ventas dominada por recién llegados es improductiva.
Las pérdidas financieras causadas por la rotación de personal son solo una parte de todos los costos. Si un nuevo representante de ventas recibe $30 000 al año, entonces se gastan otros $30 000 en beneficios adicionales, control, espacio de oficina, suministros consumibles y servicios de secretaría. Como resultado, las ventas de un nuevo representante de ventas deben generar una ganancia neta de costos de al menos $60 000. Si la tasa de rendimiento es del 10 %, el representante de ventas debe cerrar tratos por un valor de al menos $600 000.
4.2 ¿Cómo encontrar un buen representante de ventas?
La mayoría de los consumidores esperan que los representantes de ventas honestidad, confiabilidad, conocimiento y utilidad. La empresa se centra en estas características a la hora de seleccionar candidatos. Otro enfoque es resaltar las cualidades que tienen los vendedores más exitosos, a saber:
riesgo justificado, sentido de responsabilidad desarrollado, propensión a resolver problemas, preocupación por el consumidor y planificación cuidadosa de las reuniones de negocios. Algunos agregan a esta lista el requisito de energía, confianza en sí mismo, un deseo ineludible de dinero, una comprensión de las características de una industria en particular y un temperamento especial que hace que una persona perciba cada objeción, resistencia u obstáculo como un desafío para sí mismo. . Para aquellos que encuentren esta lista demasiado larga, pueden limitarse a dos características principales: simpatía es decir, la capacidad de sentir lo mismo que el consumidor; Y incentivo egoísta, es decir, una fuerte necesidad personal de hacer una venta.
Al determinar el perfil específico del trabajo de un representante de ventas, es necesario tener en cuenta la naturaleza de las funciones que se le asignan: la cantidad de papeleo, la necesidad de viajes de negocios frecuentes, la posibilidad de una gran cantidad de fallas de consumidores potenciales.
4.2.1 Procedimientos de contratación
Una vez que la gerencia ha desarrollado los criterios de selección de postulantes, comienza la etapa de contratación de candidatos para las vacantes abiertas. El departamento de Recursos Humanos encuentra solicitantes de empleo en una variedad de formas, incluidas las referencias de sus representantes de ventas, agencias de contratación, ofertas de trabajo, centros de capacitación y más. Desafortunadamente, muy pocos estudiantes se sienten tentados a convertirse en representantes de ventas. Estos son sus argumentos: "El comercio es un trabajo, pero no una profesión", "Tal trabajo no es confiable y requiere viajes frecuentes". Para superar este tipo de dudas, la empresa debe centrarse en salarios iniciales altos, oportunidades de ingresos adicionales y el hecho de que una cuarta parte de todos los directores ejecutivos de las corporaciones estadounidenses más grandes comenzaron sus carreras en marketing y ventas.
4.2.2 Procedimientos de selección de candidatos a puestos de trabajo
Los procedimientos de contratación, si tienen éxito, atraerán a un gran número de solicitantes de empleo y la empresa podrá seleccionar lo mejor de lo mejor. Los procedimientos de selección van desde simples entrevistas hasta largas pruebas y entrevistas, no solo de los propios solicitantes de empleo, sino también de sus cónyuges. Si no están preparados para el estilo de vida "fuera de casa" de un representante de ventas, es poco probable que el trabajo de dicho empleado tenga éxito.
Muchas empresas utilizan pruebas formales en el proceso de selección. Y si bien los puntajes de las pruebas son un elemento en una serie de testimonios, referencias laborales y entrevistas, empresas como IBM
,
Prudencial
,
Procter
&
Jugar Y gilette
.
Entonces, gilette afirma que la práctica de evaluar a los solicitantes de empleo ha llevado a una reducción del 42% en la rotación de empleados, mientras que los nuevos representantes de ventas de la empresa han logrado un progreso significativo en el trabajo del departamento de ventas de la empresa.
4.3. Formación de representantes de ventas.
Muchas empresas involucran a los nuevos empleados en el proceso de ventas casi inmediatamente después de la contratación. Se les proporcionan muestras de productos, formularios de pedido y una descripción del territorio de ventas, pero la mayoría de las veces, los primeros pasos de los recién llegados no son muy efectivos.
Los compradores modernos son exigentes, trabajan con una gran cantidad de proveedores y no toleran F
.
representantes de ventas incompetentes. Los clientes esperan que tengan un conocimiento profundo del producto, sugerencias para mejorar el desempeño del cliente, así como eficiencia y confiabilidad. Estos requisitos obligan a las empresas a tomarse en serio la educación y la formación del personal de ventas.
Los representantes de ventas modernos pasan un año en varios cursos desde varias semanas hasta varios meses. El período medio de formación inicial es de 28 semanas en empresas productoras de bienes industriales, 12 semanas en empresas de servicios y 4 semanas en empresas dedicadas a la bienes de consumo. El tiempo de formación depende de la complejidad del proceso de venta y de las cualidades personales del empleado. Nuevos representantes de ventas.
IBM someterse a una formación inicial intensiva y dedicar hasta un 15 % de su tiempo de trabajo anual a la formación complementaria.
Los programas de capacitación en ventas se basan en el supuesto de que los representantes de ventas deben:
Conozca la historia de la empresa e identifíquese con ella: muchas empresas dedican el primer período de formación a describir la historia de la empresa, sus metas y objetivos, estructura organizativa, líderes clave, sistema financiero, principales productos y volúmenes de ventas.
Comprender las propiedades del producto: se muestra a los trabajadores cómo se fabrica el producto y cómo se utiliza en diferentes situaciones.
Disponer de la información necesaria sobre consumidores y competidores: Se estudian los diferentes tipos de consumidores, sus necesidades, motivos de compra, hábitos, así como la estrategia y políticas de la empresa y sus competidores.
Capacidad para realizar presentaciones de ventas efectivas. se capacita sobre los principios de venta, se consideran los argumentos utilizados en la venta de este producto y se desarrolla un escenario ejemplar para la venta.
Procedimientos comerciales y responsabilidades: Los representantes de ventas aprenden a distribuir su tiempo entre clientes actuales y potenciales, realizar un seguimiento de los costos, redactar informes y elegir las mejores rutas de viaje.
Constantemente surgen nuevos métodos de enseñanza: juegos de negocios, capacitación en receptividad. En el aula, se utilizan ampliamente equipos de audio y video, programas de capacitación y películas.
Continuación
--PAGE_BREAK--4.4 Control de las actividades de los representantes de ventas
Las empresas varían en la medida en que controlan a sus trabajadores. Los representantes de ventas a los que se les paga predominantemente por pieza suelen estar sujetos a menos escrutinio que los que reciben un salario y deben cumplir con ciertos estándares.
Elaboración de normas de contactos con los consumidores. en la década de 1980 el número de contactos personales diarios de los vendedores con compradores potenciales y reales disminuyó de 5 a 4,2. Esta tendencia continuó en la década de 1990. - El mayor uso de teléfonos y telefaxes, sistemas de pedidos automatizados y otros medios técnicos redujeron el número de reuniones improductivas mientras aumentaban el número total de contactos.
Desarrollo de reglas de contacto con clientes potenciales. Las empresas practican el establecimiento de límites de tiempo para encontrar nuevos clientes para el personal de ventas. Entonces espectro
Freight asigna el 25% del tiempo de trabajo de los representantes de ventas a la "búsqueda gratuita", mientras que está prohibido volver a contactar a los consumidores potenciales en los casos en que las tres primeras llamadas no tuvieron éxito.
Uso eficiente del tiempo. La investigación moderna demuestra que los representantes de ventas deben poder administrar su tiempo de manera efectiva. Una de las herramientas de planificación más útiles: horario de contacto, que determina a cuál de los clientes o compradores potenciales llamar en el mes en curso.
Otra herramienta es análisis de tiempo y responsabilidades, que ayuda a los representantes de ventas a evaluar cómo están empleando su tiempo y sus áreas para mejorar la productividad. Por ejemplo, el tiempo de un representante de ventas se distribuye de la siguiente manera.
Capacitación - tiempo necesario para que un empleado obtenga información y planee los contactos con los consumidores.
Excursiones - en algunos casos, los viajes ocupan hasta el 50 % del tiempo del personal de ventas. El tiempo de viaje puede reducirse haciendo un uso óptimo de diferentes tipos transporte, considerando, por supuesto, que ello supondrá un aumento de los gastos generales.
Comidas y descansos - una cierta parte de la jornada laboral del personal de ventas se destina a comer y descansar. Es deseable que los descansos no vayan en detrimento de la comunicación con los clientes.
Expectativa - tiempo que pasa un representante de ventas esperando para recibir clientes. Recomendamos usarlo para programar o completar informes.
Rebaja - este es el tiempo asignado para una conversación con el comprador, en persona o por teléfono. Se divide en "secular" y "conversación de negocios". El representante de ventas está obligado a mantener un equilibrio entre ellos.
Gestión de casos
asistentes comerciales telemercadeo,
El personal de ventas de la oficina libera el tiempo de los "luchadores" de campo para trabajar con grandes clientes, encontrar y atraer nuevos grandes compradores, instalar sistemas de pedidos electrónicos en las empresas de los compradores y obtener pedidos y contratos más complejos. Los vendedores internos dedican más tiempo a verificar los niveles de inventario, atender pedidos, llamar por teléfono a pequeños compradores mayoristas, etc. Los representantes de ventas en el campo tienden a recibir un pago progresivo, mientras que los trabajadores internos reciben un salario fijo con un posible pago de primas
Otro avance significativo en el aumento de la productividad del personal de ventas ocurrió con el desarrollo de nuevas tecnologías: la aparición y el uso generalizado de computadoras portátiles, grabadoras de video, discos de video, teléfonos automáticos, correo electrónico, máquinas de fax, teleconferencias. De hecho, los vendedores se han vuelto "electrónicos".
Gestión de casos incluye el tiempo dedicado a redactar informes y facturar, asistir a reuniones y hablar con otros en la empresa sobre producción, envío, papeleo, ventas y otros temas. Los representantes de ventas deben reservar tiempo para administrar los casos temprano en la mañana y tarde en la noche, cuando las reuniones de negocios con los clientes son menos probables.
Con tantas responsabilidades para comunicarse con los clientes, ¡no es de extrañar que un representante de ventas no tenga más del 25% del tiempo de trabajo! Las empresas buscan constantemente oportunidades para mejorar la productividad de la fuerza de ventas: se enseña a los empleados a usar el "poder del teléfono";
Informes simplificados; se está expandiendo el uso de las computadoras para planificar contactos y desarrollar rutas óptimas, así como para obtener información sobre clientes y competidores.
Una de las formas de mejorar la eficiencia de los departamentos de ventas es aumentar el número de empleados "fijos". Personal de ventas interno (oficina) se divide en tres categorías. Existe trabajadores de soporte tecnico que proporcionan a los consumidores información técnica y responden a sus preguntas. asistentes comerciales llevar a cabo apoyo administrativo para las actividades de los trabajadores de campo. Hacen citas, liquidan los cheques recibidos, supervisan la entrega de bienes y responden las preguntas de los consumidores cuando no hay forma de comunicarse con ninguno de los vendedores de campo. Y finalmente, los terceros están comprometidos. telemercadeo, es decir, utilizan las comunicaciones telefónicas para buscar nuevos clientes y celebrar contratos de venta. Durante el día, dichos trabajadores se ponen en contacto con 50 consumidores potenciales, mientras que un trabajador de campo, como máximo, 4-5. El telemercadeo es especialmente efectivo para transmitir otros productos de la compañía; revisión de contratos ya concluidos; introducción de nuevos productos de la empresa; encontrar nuevos clientes y reconstruir viejas relaciones; al volver a acceder a contactos fallidos; en la realización y análisis de actividades de marketing por correo directo. (Discutiremos el telemercadeo con más detalle en el próximo capítulo).
continuación
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