Los principios generales para crear una empresa eficaz incluyen: Principios universales para crear un equipo eficaz. Tipos de estructuras organizativas de gestión empresarial.

I. Básico - los principios necesarios para cumplir con cualquier empresa:

• 1. Especialización (todos los departamentos de la empresa deben estar lo más especializados posible para la implementación trabajos individuales incluidos en el complejo general para la fabricación del producto terminado).
• 2. Proporcionalidad (todas las divisiones y secciones del taller en términos de rendimiento (capacidad) deben ser proporcionales (iguales) entre sí).
• 3. Paralelismo (ejecución simultánea partes separadas proceso de producción Así, cuanto más ancho sea el frente de trabajo, menor será la duración de la producción).
• 4. Continuidad (la eliminación de interrupciones en la producción de un producto está asegurada por una organización competente trabajo de reparación, mantenimiento de una forma de trabajo en brigada, etc.).
• 5. Rectitud (requiere la organización de tal trabajo para que el movimiento de las partes se realice a lo largo del camino más corto)
• 6. Ritmo (garantizar la entrega de productos a intervalos regulares o decrecientes)

II. Adicional - principios que dependen del equipo técnico de la empresa:

• 1. Automaticidad (realización del proceso de producción sin la participación de un trabajador, cuyo funcionamiento se reduce solo a la observación).
• 2. Flexibilidad ( tendencias modernas mercado, economía global, inestabilidad presenta un nuevo requisito para la organización de la producción: flexibilidad, es decir, la posibilidad de reconfigurar equipos, una amplia gama de uso de equipos, etc.)
• 3. Complejidad (los procesos de fabricación modernos se caracterizan por un entrelazamiento de procesos principales, auxiliares y de servicio. Los auxiliares son cada vez más importantes debido al retraso en su automatización en comparación con el equipamiento de los principales procesos de producción)
• 4. Confiabilidad (garantiza el progreso constante del proceso de producción, la confiabilidad de los equipos involucrados y las tecnologías utilizadas)
• 5. Respeto al medio ambiente (dirigido al aseguramiento ambiental de los procesos productivos de acuerdo con la norma ISO).
• 5. FORMAS, MÉTODOS Y TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Forma: una cierta combinación en el espacio y el tiempo de los elementos del proceso de producción:

• 1. Concentración de la producción (concentración de uno o más tipos similares de productos en grandes organizaciones
  dentro de una pequeña región).
• 2. Especialización de la producción (división del trabajo según sus tipos y formas individuales, concentración de las actividades de producción de la organización en áreas relativamente estrechas). direcciones sociales, operaciones tecnológicas individuales o tipos de productos:
  • Ш especialización de la materia (producción de
    al consumo final del producto)
  • Ø especialización detallada (producción de piezas homogéneas
    y nodos)
  • Ш especialización técnica (asignación de ciertas etapas de producción en una empresa independiente de la industria)
  • Ш especialización cooperativa (establecimiento y uso de vínculos de producción y gestión entre organizaciones que fabrican productos en conjunto, actuando de acuerdo con un plan único, brindando soluciones a un problema de producción común)
  • Ш especialización combinada (conexión de varias industrias en un grupo de organización para simplificar los enlaces entre producción de la cadena tecnológica)

• 1. Single (amplia gama de productos en un solo ejemplar).
• 2. Lote (periódicamente produce una gama relativamente limitada de productos en ciertos lotes)
• 3. Melaza (producción continua, gran producción)

• 1. Masa (nomenclatura restringida, un gran volumen de producción de productos fabricados o reparados continuamente durante un cierto período de tiempo).
• 2. Serie (tipo intermedio entre masa y único, gama limitada de productos, fabricados en lotes periódicos). Subdividido en:
  • Serie grande SH
  • SH serie media
  • Sh Pequeña escala
• 3. Único (gran variedad de productos manufacturados, repetición irregular de productos manufacturados).
• 6. ANÁLISIS DEL TRABAJO DE LA SOCIEDAD ANÓNIMA ABIERTA "AVTOVAZ"

JSC "AVTOVAZ" - el mayor fabricante carros en Rusia y Europa del Este. Su participación en el producto interno bruto de nuestro país es del 1%.

Para el período 1970 - 2009, la empresa produjo 22 millones de automóviles. El potencial productivo existente en el complejo automovilístico permite producir más de 700.000 vehículos al año.

La misión de la organización es crear automóviles de calidad para los clientes de acuerdo con precios asequibles, trayendo ganancias estables a los accionistas, mejorando el bienestar de los empleados y aumentando el valor del negocio en beneficio de la Patria.

Tipo de producción: en serie, es decir, una gama limitada de productos, producción en lotes periódicos.

La forma de organización de la producción es tecnológica. Esta forma asegura la carga más completa del equipo y se adapta a los cambios frecuentes en el proceso tecnológico.

En esta organización se utiliza el método de flujo de organización de la producción, ya que se cumplen las siguientes condiciones para su aplicación:

• 1. El volumen de salida es lo suficientemente grande y no cambia durante un largo período de tiempo;
• 2. El diseño del producto se puede fabricar, los componentes y las piezas individuales se pueden transportar, los productos se pueden dividir en unidades de ensamblaje estructural, lo que es especialmente importante para organizar el flujo en el ensamblaje;
• 3. Se puede configurar el tiempo dedicado a las operaciones
  con suficiente precisión, sincronizado y reducido a un solo valor, se garantiza un suministro continuo de materiales, piezas, unidades de montaje a los lugares de trabajo, es posible la carga completa del equipo.

JSC "AVTOVAZ" tiene una estructura organizativa matricial de gestión.

Esta estructura se basa en el principio de doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo de la unidad funcional, que aporta personal y otros recursos al director del proyecto, por otro lado, al jefe del grupo temporal , quien está dotado de las facultades necesarias y es responsable de la oportunidad, calidad y recursos. Con tal organización, el director del proyecto interactúa con dos grupos de subordinados: con los miembros del equipo del proyecto y con otros empleados de las unidades funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas.

La gestión del programa está a cargo de gerentes especialmente designados que son responsables de coordinar todas las comunicaciones del programa y lograr sus objetivos de manera oportuna. Al mismo tiempo, los gerentes de alto nivel se liberan de la necesidad de tomar decisiones sobre temas de actualidad. Como resultado, en los niveles medio e inferior se incrementa la eficiencia de la gestión y la responsabilidad por la calidad de la ejecución de operaciones y procedimientos específicos, es decir, el papel de los jefes de unidades especializadas en la organización del trabajo de acuerdo con un marco claramente definido. programa está aumentando notablemente.

Los problemas que surgen al priorizar tareas y asignar tiempo para que los especialistas trabajen en proyectos pueden alterar la estabilidad de la organización y dificultar el logro de sus objetivos a largo plazo. Para asegurar la coordinación del trabajo en una estructura de gestión matricial, el centro de control del programa está diseñado para vincular la implementación de los procedimientos de gestión por divisiones funcionales y lineales individuales.

La escala del uso de estructuras matriciales en las organizaciones es bastante significativa, lo que indica su efectividad, aunque el sistema de subordinación dual causa muchos problemas con la gestión del personal y su uso efectivo.

Esta estructura organizacional tiene sus ventajas y desventajas.

ventajas:

• 1. La capacidad de responder rápidamente y adaptarse a cambios internos y externos. Condiciones externas organizaciones
• 2. Aumentar la actividad creativa del personal administrativo y gerencial a través de la formación de unidades de programa que interactúan activamente con las estructuras funcionales.
• 3. Utilización racional del personal por la especialización de los diversos tipos de actividad laboral
• 4. Aumentar la motivación de las actividades debido a la descentralización de la gestión y el fortalecimiento de los principios democráticos de liderazgo
• 5. Fortalecimiento del control sobre las tareas individuales del proyecto
• 6. Reducir la carga de los gerentes de alto nivel al delegar una cierta parte de la autoridad
• 7. Aumentar la responsabilidad personal por la implementación del programa en su conjunto y sus elementos constitutivos.

Desventajas:

• 1. Estructura de subordinación compleja
• 2. Presencia de un "espíritu" de competencia malsana entre los directores de programas
• 3. La necesidad de un seguimiento constante de la "correlación" de fuerzas entre las tareas de dirección por objetivos
• 4. Dificultad para adquirir las habilidades necesarias para trabajar en el nuevo programa.

Propuestas de mejora de la estructura organizativa de la dirección de JSC AVTOVAZ:

La formación de una estructura de gestión funcional se basa en el principio de gestión completa: cada gerente tiene derecho a dar instrucciones sobre cuestiones de su competencia. Esto crea condiciones para la formación de plantillas de especialistas que, en virtud de su competencia, se encargan solo de un área determinada de trabajo. Tal descentralización del trabajo entre departamentos permite eliminar la duplicación en la resolución de problemas de gestión de servicios individuales y crea la oportunidad de especialización de los departamentos para realizar un trabajo uniforme en contenido y tecnología, lo que aumenta significativamente la eficiencia del funcionamiento de la gestión. aparato. Al mismo tiempo, la estructura funcional tiene una serie de deficiencias: 1. El principio de control total viola hasta cierto punto el principio de unidad de mando. Cada ejecutante recibe instrucciones simultáneamente a través de varios canales de comunicación de diferentes gerentes. Así, la especialización funcional del trabajo se rompe proceso de gestión, uno en la naturaleza.

La estructura de gestión construida de acuerdo con el principio funcional contribuye al desarrollo del aislamiento psicológico de los gerentes individuales que consideran que las tareas de sus departamentos son tareas de suma importancia. De ahí el debilitamiento de los lazos horizontales y la necesidad de un organismo controlador e integrador. No existe tal órgano en la estructura funcional.

Estructura de producción La empresa es una forma de organización del proceso de producción, en la que el tamaño de la empresa, la composición, la cantidad y Gravedad específica Unidades de producción, así como sus sitios y trabajos. La estructura de producción de las empresas está influenciada por el tamaño de la empresa, los tipos y la naturaleza de los productos, la tecnología de su fabricación, la puesta en escena y el grado de cooperación en la producción. La estructura de producción de JSC AVTOVAZ está resaltada en color oscuro en el organigrama.

Para la gestión eficaz de una organización, es necesario que su estructura corresponda a las metas y objetivos de la empresa y se adapte a ellos. La estructura organizativa crea una especie de marco, que es la base para la formación de funciones de gestión individuales. La estructura identifica y establece la relación de los empleados dentro de la organización, determina la estructura de submetas, que sirve como criterio de selección en la preparación de decisiones en las diversas partes de la organización. Establece la responsabilidad de las unidades organizativas para un estudio completo de los elementos individuales del entorno externo y para la transmisión a los puntos apropiados de información sobre eventos que requieren atención especial.

El criterio general de eficiencia es la dinámica de la tasa de ganancia, la aceleración del desarrollo técnico de la producción, la capacidad de responder rápidamente a los cambios en la demanda y, de acuerdo con esto, reconfigurar la producción, el crecimiento de la productividad del trabajo, la capacidad del sistema control de producción centrar la producción en el uso pleno de los recursos disponibles.

Durante la crisis se produce un cambio en las estructuras de gestión encaminadas a crear las condiciones para la supervivencia de la organización mediante un uso más racional de los recursos, la reducción de costes y una adaptación más flexible a los requerimientos. ambiente externo. Pero independientemente de las razones de la reestructuración, necesariamente persigue el objetivo de expandir los poderes en los niveles más bajos de la jerarquía gerencial y aumentar la producción y la independencia económica.

Un procedimiento tan complejo como el cambio de estructura organizativa está sujeto a un análisis serio en cuanto a la evaluación de su eficacia. Sin embargo, es bastante difícil determinar el resultado económico de los cambios realizados, principalmente porque a menudo no se calcula directamente, sino indirectamente. Tareas similares se resuelven sobre la base de una combinación. metodos cientificos con la actividad subjetiva de los especialistas. Por lo tanto, al diseñar estructuras organizativas, es importante seguir los principios de su construcción.

al numero principios básicos para crear Estructuras organizacionales relacionar:

• 1. Los bloques de construcción deben estar orientados al producto, al mercado o al cliente, no orientados a la función.
• 2. Los componentes básicos de cualquier estructura deben ser grupos y equipos objetivo, no funciones y departamentos.
• 3. Es necesario centrarse en el número mínimo de niveles de gestión y una amplia área de control.
• 4. Debe haber conjugación de unidades estructurales en cuanto a objetivos, problemas y tareas a resolver.
• 5. Cada empleado debe ser responsable y tener la oportunidad de tomar la iniciativa. El factor más importante que influye en la elección del tipo de estructura organizativa de gestión y su formación es la norma de manejabilidad (rango de control, ámbito de gestión).

Tasa de controlabilidad- el número permitido de artistas subordinados a un líder.

La teoría moderna del rango potencial de liderazgo se basa en el hecho de que el alcance de las capacidades gerenciales de un gerente está determinado por numerosos y heterogéneos factores:

1. El grado de dificultad de las tareas asignadas a este grupo. La dificultad de la tarea está determinada por la complejidad de la técnica y la tecnología, el grado de mecanización y las posibilidades de control. Cuanto más compleja es la tarea, menos trabajadores están subordinados.

Se sabe que en los países escandinavos hay 20 trabajadores por artesano, en Turquía, 85, en Grecia, 100, en Rusia, de 12 (en la industria) a 300 (en la producción de ropa).

• 2. La importancia de las tareas asignadas al grupo, manifestada a través de la responsabilidad profesional, el riesgo de daños y costos, el estrés mental.
• 3. Heterogeneidad de las tareas realizadas por los subordinados. El aumento de la diversidad laboral reduce el rango potencial de liderazgo porque:
  • - la asignación de tareas a cada empleado individual requiere mucho más tiempo que una tarea común para un grupo;
  • - los métodos de formación del personal se ven obstaculizados repetidamente;
  • - la integración de tareas individuales lleva mucho tiempo;
  • - Hay una ambigüedad de tareas para todo el grupo.

Con tareas heterogéneas, el factor que limita el rango potencial de liderazgo es el nivel de competencia.

• 4. Coordinación, o grado de coordinación, de la acción conjunta. Los deberes de cada trabajador pueden ser simples, pero hay muchos trabajadores y diferentes trabajos, y la dificultad radica en la coordinación precisa del trabajo de los trabajadores. Cuanto mayor sea el grado de coordinación, mayor será el rango potencial de liderazgo.
• 5. Tenga en cuenta el rango vertical de la guía. El rango potencial de control se estrecha a medida que asciende en los niveles de la escala jerárquica (más heterogeneidad de las actividades supervisadas; se necesita hacer más esfuerzo para capacitar a los subordinados; aumenta la complejidad de la tarea y la competencia). Este factor no puede medirse simplemente por el número de niveles en la jerarquía, ya que la distancia entre niveles en las organizaciones es una variable.

Para determinar la norma de controlabilidad, se utilizan dos enfoques principales:

• 1. El método experimental-estadístico se basa en el método de las analogías. Se lleva a cabo comparando el headcount de la estructura analizada con recuento una estructura similar que lleva a cabo una cantidad proporcional de trabajo, pero con menos personal. Este método es bastante simple, no requiere costos de mano de obra especiales y es el más utilizado. Según él, los estados típicos están determinados por analogía con estructuras avanzadas. Al mismo tiempo, dicho método no puede, estrictamente hablando, atribuirse a métodos científicamente fundamentados. Por lo tanto, los métodos analíticos y de cálculo se utilizan para desarrollar estructuras avanzadas científicamente sólidas.
• 2. Los métodos de cálculo y análisis se basan principalmente en factores tales como la naturaleza del trabajo, el costo del tiempo de trabajo, la cantidad de información, el número de relaciones.

Existen tres tipos de trabajo dependiendo de su naturaleza:

• - creativa (heurística), que consiste en el desarrollo y adopción de decisiones;
• - administrativo y organizativo, compuesto por operaciones administrativas, de coordinación y de control y evaluación;
• - ejecutivo (operador), que consiste en la realización del trabajo previsto por las instrucciones de servicio.

El volumen de trabajo realizado por el personal, debido a las especificidades de su trabajo, no siempre es posible expresarlo en horas estándar.

La complejidad del trabajo de los especialistas individuales dependerá de qué proporción en el volumen total de sus actividades de servicio sea uno u otro tipo de trabajo. La dificultad y versatilidad del trabajo del personal predetermina la complejidad de su cuantificación. El trabajo creativo en este sentido se puede definir como el menos cuantificable, no se puede expresar, por ejemplo, en horas estándar. Trabajo administrativo también cae en la categoría de trabajo complejo, puede contener operaciones separadas que se pueden medir, pero la proporción de estas operaciones es insignificante. El trabajo realizado tiene una expresión cuantitativa bien definida y sus costos se pueden medir en horas estándar.

El racionamiento de mano de obra compleja se puede llevar a cabo de la siguiente manera:

• - al racionar la mano de obra asociada al desarrollo de juicios, análisis y toma de decisiones, es aconsejable programar las actividades de la categoría de personal correspondiente para el estudio de documentación, tarjetas, correspondencia, informes, opciones alternativas, para la participación en reuniones, conversaciones comerciales, teniendo en cuenta la experiencia, los títulos, el interés de los artistas intérpretes o ejecutantes;
• - al evaluar el trabajo de los ejecutantes, que no tiene un carácter rutinario, es posible, como muestra la experiencia, utilizar ciertos patrones de trabajo que aparecen después de un tiempo, sellos, secuencia en las acciones y otros elementos que pueden formalizarse.

Considerando la resistencia psicológica de los trabajadores creativos a la posible regulación de su trabajo, es útil mostrarles un enfoque delicado y, en particular, tratar de involucrarlos en el proceso de regulación.

Al normalizar el costo del tiempo de trabajo, se utiliza el método de observaciones fotocronométricas. Es especialmente útil en ausencia de normas y estándares de costos. Ventaja este método- en la posibilidad de establecer el número normativo de personal, teniendo en cuenta las características específicas de la estructura analizada. Sin embargo:

• - los resultados del análisis reflejan los costos del tiempo de trabajo solo en el momento de la observación;
• - obtener datos fiables requiere una importante inversión de tiempo y dinero;
• - No se excluye el enfoque subjetivo.

La definición de estándares de controlabilidad mediante la medición de la cantidad de información se realiza sobre la base del método de pruebas estadísticas o las denominadas Método de Montecarlo.

Este método es aplicable únicamente para determinar el número estándar de personal asociado al procesamiento de la información, y para su implementación requiere una importante inversión de tiempo. Su precisión depende del número de muestras tomadas.

El matemático francés y consultor de gestión de origen lituano V. Greikūnas ya en 1933 argumentaba que el factor que determina la norma de manejabilidad es el número de relaciones controladas, relaciones en la organización. Señaló que existen tres tipos de relaciones: la relación del jefe con los empleados individuales, las relaciones generales y las relaciones entre subordinados. Greikūnas usó la siguiente ecuación para determinar el número total de dichos bonos:

donde DESDE- número de conexiones;

PAGS- el número de subordinados.

Las tasas de manejabilidad, teniendo en cuenta el nivel de gestión y el tipo de producción, se muestran en la Tabla. dieciséis.

Tabla 16 - Normas de controlabilidad de los gerentes de línea

La organización del trabajo es el proceso de delegar y coordinar tareas y recursos, con responsabilidades, autoridades y rendición de cuentas claramente definidas. ¿Qué obtenemos si invertimos nuestro tiempo y energía en organización adecuada trabajo y cómo lograrlo?

Beneficios de una buena organización del trabajo.

Los poderes y responsabilidades de los empleados están claramente definidos; todos saben lo que se espera de él.
Las responsabilidades se distribuyen equitativamente; los empleados tienen una cierta cantidad de trabajo que están de acuerdo.
Uso de los recursos de la manera más eficiente posible; no hay duplicidad de responsabilidades.
La coordinación del trabajo es continua; los empleados trabajan juntos para lograr los objetivos de la empresa.
satisfacción de los empleados en nivel alto; prefieren una organización que funcione bien en conjunto.
Las tareas se logran; esto sólo puede lograrse organizando adecuadamente el trabajo.

Pero, ¿cómo organizar correctamente el trabajo? ¿Qué principios se deben seguir en este sentido?

Principios generales

Unidad de liderazgo implica la presencia de un líder para cada empleado y un plan único que está diseñado para lograr un objetivo común para los empleados.

cadena de mando significa que la autoridad en la organización debe estar claramente delineada de arriba a abajo. Todos deben saber quién le reporta ya quién, respectivamente, le reporta.

¡El principio principal que se deriva de lo anterior es que cada empleado debe tener un solo jefe!

Alcance del control- el líder debe tener tantos subordinados como sea capaz de mantener bajo control y control efectivo. El número de informes directos puede variar. Depende de muchos factores, por ejemplo, el área de trabajo de la empresa, el nivel de responsabilidad y autoridad de un gerente en particular, las tareas realizadas por esta unidad y otras variables.

Especialización Cada persona en la organización tiene roles claros y definidos. Para cumplir con este principio, el gerente debe comprender claramente la estructura de la empresa y tener pleno conocimiento de quién, qué, dónde y por qué está haciendo y cuáles son las interacciones y comunicaciones dentro de la empresa. Documentos como las descripciones de puestos son muy útiles para definir las funciones de los empleados.

Coordinación- el proceso de integración del trabajo de los departamentos para lograr los objetivos de la empresa. Para empezar, es importante entender cuál es el propósito de la empresa. Luego, debe comprender cuál es la función de una unidad particular en el proceso de lograr un objetivo común. Al final, es necesario coordinar las acciones de los diferentes departamentos en el curso de la realización de la meta de la empresa. Una unidad sólo puede ser útil si está incluida en trabajo comun.

Equilibrio de responsabilidad, autoridad y rendición de cuentas- todas las funciones enumeradas a continuación están equilibradas entre sí y tienen la misma importancia.

Delegación- el proceso de asignación de responsabilidad y autoridad para la tarea. Lo principal en la delegación es determinar correctamente qué se puede y se debe delegar, y qué debe llevar a cabo personalmente el líder. El volumen de tareas delegadas depende de muchos matices, por lo que cada gerente lo determina en función de su propia situación. Sin embargo, la delegación es un proceso obligatorio para el funcionamiento efectivo de una empresa.

Estabilidad de los empleados- los empleados permanecen en sus lugares el mayor tiempo posible, baja rotación de personal. Este principio afecta significativamente al beneficio de la empresa, aunque no es tan evidente como, por ejemplo, en el caso del alquiler o la compra de materias primas. Pero si consideramos cuánto dinero se gasta en encontrar personal adecuado, seleccionarlo, capacitarlo, etc., la importancia de la estabilidad de los empleados se hace evidente.

KISS (Mantenlo breve y simple)- Simplificar el proceso tanto como sea posible. En algunas empresas, las descripciones de puestos, las normas y los reglamentos son como mensajes especialmente cifrados. Las propuestas son tan recargadas e incomprensibles que un empleado, especialmente un principiante, se pierde desde las primeras páginas. Pero las dificultades injustificadas que existen solo en el papel no son lo peor. Es mucho peor cuando el proceso de trabajo en sí es complicado, especialmente si no es necesario. La razón de la complicación puede ser la burocratización excesiva, cuando hay un montón de instrucciones para tomar una decisión simple, así como muchas aprobaciones que deben obtenerse.

Flexibilidad Hay excepciones a cada regla. El enfoque situacional implica no violar las normas sobre propia voluntad, sino la capacidad de pensar fuera de la caja, especialmente cuando la situación va más allá de las normas generalmente aceptadas. Es ampliamente conocido que cualquier situación de crisis o fuerza mayor requiere un enfoque individual. Sin embargo, no solo la crisis puede obligar al gerente a alejarse de las soluciones de plantilla, de lo contrario no habría nuevas tecnologías y enfoques en los negocios.

Energía

El poder es una parte integral del proceso de organización del trabajo. La opción óptima es aquella en la que el poder formal e informal está en las mismas manos.

poder oficial comienza en la parte superior de la organización y se delega en la cadena de mando.

El líder tiene derecho:
- tomar decisiones;
- emitir órdenes;
- Utilizar recursos controlados.

poder informal- al estar dotados de poder formal al asumir el cargo, los líderes tienen que adquirir poder informal, si no estaba allí inicialmente. El poder informal, o la llamada autoridad, es mucho más fácil de ganar para un líder a los ojos de los empleados si tiene las siguientes cualidades:

Capacidad técnica, es decir, un conocimiento profundo del puesto de trabajo.
Las historias de éxito son un gran trabajo previo.
Habilidades de comunicación de personas.
La confianza es apertura y honestidad en las relaciones.

Organización del trabajo de la institución.

Hay tres herramientas de organización/reorganización que deben desarrollarse antes de iniciar el flujo de trabajo:

1. Construcción de una estructura organizativa.
2. Desarrollo de políticas, procedimientos, reglas.
3. Desarrollo descripciones de trabajo(responsabilidad, tareas, funciones).

¿A quién debe delegar autoridad el líder en primer lugar?

Lo mejor es delegar en aquellos a quienes vas a promocionar. Trate de tener en cuenta los intereses de los empleados, no los sobrecargue. No intentes poner el listón demasiado alto. Tómese el tiempo para capacitar a los empleados antes de preguntarles.

Para pasar de la teoría a la práctica, familiaricémonos con el algoritmo de delegación, que ayudará a construir adecuadamente la transferencia de autoridad y le permitirá a usted, como líder, desarrollar subordinados y desarrollarse a sí mismo.

Paso 1. Explique al empleado por qué surgió la necesidad de delegar y por qué le está transfiriendo tal o cual responsabilidad.

Sus explicaciones ayudan al empleado a ver el panorama general y comprender la importancia del trabajo que se le ha delegado. Debe motivar al empleado mostrándole que lo aprecia. No utilice el enfoque: "Esto es, por supuesto, un trabajo estúpido, pero alguien tiene que hacerlo...".

Paso 2. Establecer tareas definiendo responsabilidades, ámbito de autoridad y plazos.

Delegar es planificar y comienza con el establecimiento de una meta que el empleado debe alcanzar.

Ejemplo:

1. Elaborar una lista de proveedores y presentarla al gerente todos los viernes a las 12.00 horas (autoridad para informar).

2. Completar el pedido a proveedores y presentarlo al gerente todos los viernes a las 12.00 horas (autoridad para recomendar).

3. Diligenciar el pedido a proveedores, firmarlo y enviarlo al departamento de compras, entregando copia al gerente todos los viernes a las 12.00 horas (autoridad para informar).

4. Rellenar un pedido a proveedores, firmarlo y enviarlo al departamento de compras, guardando una copia para usted todos los viernes a las 12.00 horas (autoridad plena).

Paso 3. Desarrolle un plan.

Al desarrollar un plan, se debe elaborar una hoja operativa. La capacitación de los empleados puede ser parte del plan. Si es necesario que un empleado interactúe con otros servicios, el gerente debe dar una orden para brindarle la información y el apoyo necesarios.

Elegir el estilo gerencial correcto es muy importante para una delegación exitosa.

Paso 4. Establecer puntos de interrupción.

La fecha de finalización de la delegación debe establecerse en las tareas. El jefe y el subordinado deben estar de acuerdo. siguientes preguntas: formulario de control (llamada, visita, memorándum, informe detallado) y marco temporal (diario, semanal, después de completar ciertos pasos antes de pasar al siguiente paso).

Paso 5. Ingrese el informe de los empleados.

Los empleados son más productivos cuando se mide y valora su trabajo. El gerente debe evaluar el trabajo en cada punto de control y después de su finalización total; como resultado del control, se deben imponer recompensas o sanciones, según la situación.

A continuación se encuentran los principios que fueron formulados por A. Fayol.

1. Unidad de mando. Independientemente de la estructura de la organización, el grado de descentralización y delegación de autoridad, una sola persona debe asumir la responsabilidad total y absoluta de las actividades de toda la empresa.
2. Método de transferencia escalar. La responsabilidad plena y absoluta significa el derecho no solo de administrar, sino también de transferir, delegar parte de la autoridad a otras personas a través de la administración.
3. Unidad de sumisión. Cualquier empleado (empleado) puede tener solo un supervisor.
4. El principio de conformidad. La autoridad delegada debe corresponder al nivel de responsabilidad. Si a una persona se le asignan ciertos deberes, entonces debe estar dotada de los poderes apropiados necesarios para cumplir con estos deberes.
5. La escala de gestión. El número de personas en gestión eficaz, limitado. Depende de una serie de circunstancias, de la naturaleza del trabajo realizado.
6. Comunicaciones, sistema de comunicación. Se deben establecer y mantener constantemente líneas de comunicación tanto formales como informales.
7. principio de orientación. Las organizaciones deben construirse de acuerdo con la naturaleza de las tareas que se les asignan y no depender de factores subjetivos.
8. El principio de selectividad. La gerencia sólo debe recibir información que esté fuera del alcance del plan y que sea excepcional, es decir, favorable o desfavorable para hacer negocios. Por lo tanto, será posible cortar información innecesaria e inutilizable.
9. Diferenciación laboral. Diferentes tipos Los puestos de trabajo tienen diferentes características, que deben ser consideradas al momento de crear una organización. Por ejemplo, el trabajo individual altamente calificado requiere condiciones diferentes a las operaciones repetitivas semicalificadas.
10. La descomposición de un elemento complejo en componentes simples, especialización y estandarización. Estos métodos deben encontrar su aplicación en la organización, ya que pueden reducir costos.
11. Control de operaciones. Esta función debe confiarse a un aparato claramente marcado a tal efecto. Cierta parte de la administración debe monitorear el progreso diario de las operaciones. Se debe fomentar la creatividad.
12. La planificación siempre debe preceder al trabajo.
13. Flexibilidad. La estructura de la organización debe permitir realizar ajustes en relación con los cambios en los métodos, tareas, objetivos, escala actividades comerciales la llegada de nuevas tecnologías y recursos. Por supuesto, hacer cambios significativos requiere un estudio exhaustivo.
14. Disponibilidad en todos los niveles de la organización. Cualquier empleado (empleado) de la organización debe tener el derecho y la oportunidad de presentar una queja, hacer comentarios o presentar quejas al gerente correspondiente.