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Tipos de estructuras organizativas de gestión. Estructura de gestión de la organización Una empresa en una economía de mercado

La esencia de los conceptos de estructura de gestión y estructura organizativa de gestión. Principios generales edificio Estructuras organizacionales.

Tipos de estructuras organizativas de gestión: adaptativas y jerárquicas. Tipos de estructuras jerárquicas: lineales, funcionales lineales-funcionales, divisionales. Características de la construcción de estructuras jerárquicas, sus ventajas, desventajas. Tipos de estructuras de control adaptativo: diseño, matriz, red, virtual. Las razones de su aparición, alcance, ventajas y desventajas.

Literatura:, págs. 128-140; , págs. 48-62; , págs. 139-152; , págs.330-359

Estructura de gestión- esta es una forma organizada de división del trabajo para la adopción e implementación de decisiones de gestión.

Estructura de gestión organizacional (OSU)- se trata de un conjunto de enlaces de gestión situados en estricta subordinación y que proporcionan la relación entre los sistemas de control y gestionados.

Los elementos de la estructura de gestión son:

1. Enlace - posición o división

2. Conexiones. La estructura de gestión se caracteriza por la presencia de vínculos entre sus elementos. Hay conexiones horizontales, verticales, lineales y funcionales.

3. Niveles de gestión.

El diseño de la OSU por parte de una empresa es un tipo de actividad organizativa, es decir, actividades para llevar a cabo las funciones de la organización. En general, el proceso de diseño de la estructura organizativa de la gestión empresarial se puede dividir en tres etapas principales:

1. formación (clarificación) del general diagrama de bloques gestión basada en las metas y objetivos de producción y gestión;

2. determinación de la composición de las principales divisiones y los vínculos entre ellas;

3. Regulación de la OSU.

En consecuencia, se están desarrollando las principales normas organizativas:

esquema de la estructura organizativa de la dirección, plantillas de personal, reglamento de departamentos y servicios, descripción de puestos.

El proceso de formación del OSS finaliza con su implementación.

Los tipos tradicionales (jerárquicos) de estructuras de gestión organizacional, que se distinguen según el tipo de relaciones reguladas, incluyen: lineal, funcional, lineal-funcional, divisional.

Las estructuras organizativas lineales establecen vínculos verticales lineales que caracterizan el liderazgo-subordinación en todos los aspectos de gestión. Cada empleado de la organización está subordinado y es responsable de un solo gerente. Cada subordinado recibe una orden de un centro de control o de un gerente que administra la instalación para todas las funciones y problemas.



Sus ventajas: la implementación completa del principio de unidad de mando, la simplicidad y claridad de las relaciones verticales, la efectividad del impacto en una pequeña empresa o en una pequeña escala de producción han llevado a un principio de gestión lineal relativamente generalizado en la construcción de organizaciones. La principal desventaja de la estructura lineal es que el líder debe ser un especialista universal capaz de realizar con eficacia todas las funciones de gestión.

La estructura funcional es una consecuencia de la separación. trabajo de gestión y difiere en la asignación y aislamiento de unidades funcionales específicas o personal administrativo sobre una base funcional. Regula los vínculos verticales funcionales que caracterizan el liderazgo-subordinación en una determinada gama de cuestiones de gestión, por función.

Beneficios: introducción de funciones

estructura proporciona una gestión especializada (funcional) más calificada, aumentando su eficiencia.

La desventaja de esta estructura es la violación del principio de unidad de mando, ya que los jefes de las unidades de producción pueden recibir instrucciones e instrucciones contradictorias de los gerentes funcionales y de línea superior.

La estructura funcional lineal combina las ventajas de las estructuras de tipo lineal y funcional. Su esencia radica en que con la dirección de línea en cada nivel de gestión se crean unidades funcionales especializadas que tienen ciertos derechos en relación con los niveles inferiores para funciones de dirección específicas. La estructura funcional lineal es una de las estructuras organizativas más comunes de la gestión empresarial. Sus desventajas son el entusiasmo de los servicios funcionales por instrucciones y órdenes directas en relación con los jefes de departamentos de producción; la tendencia a realizar el trabajo solo en su función asignada; separación de los centros de decisión de las necesidades reales del mercado, lo que se hace especialmente notorio al ampliar la escala del negocio.



Para acercar los centros de decisión a las condiciones del mercado, la mejora de las unidades organizacionales siguió el camino de la descentralización de la gestión, lo que condujo a la formación de estructuras divisionales. Sus principales elementos son las sucursales (divisiones) y la oficina central. En esta estructura, una parte significativa de los poderes de la oficina central se delega a los departamentos. Departamentos reciben apoyo operativo

capacidad, funcionan como centros de beneficio autónomos y relativamente independientes, formados por productos, mercados, regiones o tipos específicos de actividades.

OSS adaptativo: estructuras que pueden cambiar de manera flexible de acuerdo con las condiciones ambientales. Hay dos tipos principales de tales estructuras: proyecto y matriz. Su peculiaridad es la inclusión en las estructuras del tipo tradicional de complejo, como

por regla general, unidades funcionales temporales que aseguran el desarrollo de nuevos programas, proyectos, la transición a la producción de nuevos productos, la reestructuración de la empresa y gestión de crisis. Las más extendidas son las nuevas divisiones: gestión de proyectos, gestión de la innovación, etc.

Tareas para la autoevaluación:

1. ¿Cuáles son las características de las estructuras de gestión organizacional?

2. ¿Qué significan jerarquía y vínculos?

3. Nombre los elementos del diseño de la organización

Talleres de trabajo №1

Estudio de situaciones productivas específicas. Selección de estructuras óptimas de gestión organizacional para organizaciones específicas

1. Empresa en condiciones economía de mercado

1.2. Dirección y estructura de la empresa.

1.2.1 Concepto, principios, funciones y métodos de gestión

La gerencia es una influencia centralizada en un equipo de personas con el objetivo de organizar y coordinar sus actividades en el proceso de producción. La necesidad de gestión está asociada a los procesos de división del trabajo en la empresa.

La tarea principal de la gerencia es asegurar el crecimiento de la eficiencia de la producción basada en la mejora continua. nivel técnico, formas y métodos de gestión, aumentando la productividad del trabajo como las condiciones más importantes para obtener y aumentar los ingresos de la empresa.

En el corazón de la gestión empresarial se encuentran los principios, que comúnmente se entienden como directrices y reglas que subyacen a la solución de problemas relacionados con la gestión. Los principios muestran las características más estables de las regularidades objetivas de la gestión.

Los principios más importantes de la organización de la gestión de la producción son:
1) el principio de compatibilidad y concentración de objetivos. Consiste en crear un sistema de gestión con propósito centrado en resolver un problema común: organizar la producción de aquellos productos en los que tiempo dado el consumidor necesita
2) el principio de continuidad y fiabilidad. Significa la creación de tales condiciones de producción bajo las cuales se logra la estabilidad y continuidad del modo dado del proceso de producción;
3) el principio de planificación, proporcionalidad y dinamismo. Su objetivo es que el sistema de gestión resuelva no solo los problemas actuales, sino también a largo plazo del desarrollo empresarial con la ayuda de la planificación operativa, actual y a largo plazo;
4) el principio democrático de distribución de funciones de gestión. Basado en métodos y reglas. división pública trabajo, según el cual una determinada parte del trabajo de gestión se asigna a cada unidad funcional de la empresa. Al mismo tiempo, se deben observar los siguientes requisitos: la preparación de una decisión de gestión y la responsabilidad de su implementación se asignan al servicio que mejor conoce el estado de cosas en la instalación relevante y está más interesado en la implementación y alta eficacia de la decisión tomada;
5) el principio de validez científica de la gestión. Procede del hecho de que los medios y métodos de gestión deben estar científicamente fundamentados y verificados en la práctica. Su observancia solo es posible sobre la base de la recopilación, el procesamiento y el análisis continuos de información diversa: científica, técnica, económica, legal, etc. utilizando la última tecnología y metodos matematicos;
6) el principio de eficiencia en la gestión. Implica el uso racional y eficiente de los recursos productivos, la liberación de productos competitivos;
7) el principio de compatibilidad de los intereses personales, colectivos y estatales. Está determinada por la naturaleza social de la producción;
8) el principio de control y verificación de la ejecución de las decisiones tomadas. Implica el desarrollo de medidas específicas para descubrir las deficiencias que dificultan la ejecución de las tareas productivas.

Las funciones generales de gestión incluyen:
* la planificación es la formación del objetivo de la gestión, la elección de formas y métodos para lograr este objetivo;
* organización es creación estructura óptima administración. El gerente selecciona empleados para un trabajo específico, delegándoles tareas o facultades, o el derecho a utilizar los recursos de la empresa;
* la motivación (activación) es un conjunto de métodos que alientan a los empleados a trabajar de la manera más eficiente;
*control y contabilidad es un sistema de regulación de las actividades de los empleados para realizar trabajos de una determinada cantidad y calidad.

El moderno aparato de gestión tiene en su arsenal métodos de gestión: económicos, organizativos y administrativos (administrativos) y socio-psicológicos.

Sí, problemas de planificación. análisis Economico, la organización del trabajo, la financiación, los préstamos y los incentivos económicos constituyen un sistema de métodos de gestión económica.

Un conjunto de actos administrativos para el liderazgo. actividad económica es un método organizativo y administrativo de gestión. Los reglamentos, instrucciones y demás documentos oficiales que definen las funciones, derechos y responsabilidad personal de los funcionarios y equipos de producción son normas de influencia administrativa.

Los métodos sociopsicológicos de gestión son métodos de persuasión, influencia moral y ética en la psicología de las personas.

1.2.2. Producción y estructura general

    La estructura de una empresa es su estructura interna, que caracteriza la composición de los departamentos y el sistema de comunicación, subordinación e interacción entre ellos. Hay conceptos de producción, estructuras de gestión general y organizativa.

La totalidad de las unidades de producción (tiendas, sitios, instalaciones de servicios y servicios) involucradas directa o indirectamente en el proceso de producción, su número y composición determinan la estructura de producción de la empresa.

Los factores que afectan la estructura de producción de una empresa incluyen la naturaleza del producto y la tecnología de su fabricación, la escala de producción, el grado de especialización y su cooperación con otras empresas, así como el grado de especialización de la producción dentro de la misma. empresa.

Dependiendo de qué subdivisión sea la principal unidad de producción estructural de la empresa, hay una estructura de producción de taller, sin taller, casco y cosechadora.

    Un taller es un eslabón aislado tecnológica y administrativamente de una empresa en el que se fabrica completamente un producto en particular o se realiza una cierta etapa completa del desarrollo del producto.

Por la naturaleza de la actividad, los talleres se dividen en:
- los principales que producen productos que determinan el objetivo principal de la empresa;
- auxiliar (energía, reparación, instrumental, etc.), asegurando el funcionamiento ininterrumpido y eficiente de los talleres principales;
- talleres de servicios y granjas que realizan operaciones para el transporte y almacenamiento de recursos materiales y técnicos y productos terminados;
- talleres secundarios que fabriquen productos a partir de los desechos de la producción principal o los utilicen;
- talleres experimentales (de investigación) involucrados en la preparación y prueba de nuevos productos, el desarrollo de nuevas tecnologías.

Los talleres principales se dividen en compras (se especializan en la producción de espacios en blanco), procesamiento (mecanizado, carpintería, térmico, etc.) y ensamblaje (conjunto y ensamblaje final de productos a partir de piezas y ensamblajes fabricados en otras empresas).

Se conocen tres tipos estructura productiva empresas: sujetas, tecnológicas y mixtas (sujeto-tecnológico).

Un signo de la estructura del sujeto es la especialización de los talleres en la fabricación de un determinado producto o un grupo de productos similares, ensamblajes, piezas (talleres para la fabricación de motores, ejes traseros, carrocerías, cajas de cambios en una planta de automóviles).

Un signo de la estructura tecnológica es la especialización de los talleres de la empresa en el desempeño de una determinada parte. proceso tecnológico o una etapa separada del proceso de producción. Por ejemplo, la presencia de talleres de fundición, forja, estampación, mecánicos y de montaje en una planta de construcción de maquinaria.

En la práctica, suele existir una estructura productiva mixta en la que una parte de los talleres está tecnológicamente especializada y el resto está especializado.

En las empresas con un proceso de producción simple, se utiliza una estructura de producción sin talleres, cuya base es el sitio de producción: un conjunto de lugares de trabajo separados geográficamente donde se realiza un trabajo tecnológicamente homogéneo o se fabrica el mismo tipo de producto.

Con una estructura de producción de casco, la principal unidad de producción de una gran empresa es un casco, que combina varios talleres del mismo tipo.

En empresas con procesos de producción de varias etapas y procesamiento complejo de materias primas (metalúrgicas, químicas, industria textil) utiliza la estructura de producción combinada. Se basa en subdivisiones que fabrican la parte tecnológicamente completa del producto terminado (hierro fundido, acero, productos laminados).

La estructura general de la empresa es la totalidad de todas las divisiones productivas, no productivas (empleados de servicio y sus familias) y administrativas de la empresa.

Estructura general típica empresa industrial se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Estructura general típica de una empresa industrial

1.2.3. Estructura organizativa de la dirección

    La estructura organizativa de la dirección es un sistema de gestión que determina la composición, interacción y subordinación de sus elementos.

Existen vínculos entre los elementos del sistema de control, que se pueden dividir en:

1) surgen conexiones lineales entre divisiones de diferentes niveles de gestión, cuando un gerente está subordinado administrativamente a otro (director - talleres iniciales - capataz);

2) las relaciones funcionales caracterizan la interacción de los gerentes que realizan ciertas funciones en diferentes niveles de gestión, entre los cuales no existe subordinación administrativa (el jefe del departamento de planificación - el jefe de la tienda);

3) las comunicaciones interfuncionales tienen lugar entre unidades del mismo nivel de gestión (jefe del taller principal - jefe del taller de transporte).

Se conocen varios tipos de estructuras de gestión organizacional:

El control lineal es el sistema más simplificado, entre cuyos elementos solo hay interacciones de un solo canal. Cada subordinado tiene un solo líder que por sí solo da órdenes, controla y dirige el trabajo de los ejecutantes. Las ventajas de la gestión lineal son: eficiencia, claridad de las relaciones, consistencia de los equipos, aumento del grado de responsabilidad de los gerentes, reducción del costo de mantenimiento del personal de gestión. Pero el líder no puede ser un especialista universal y tener en cuenta todos los aspectos de la actividad de un objeto complejo. Por lo tanto, el control lineal se utiliza en pequeñas empresas con la tecnología de producción más simple y en el eslabón inferior de grandes empresas, al nivel de la brigada del sitio de producción.

La gestión del personal de línea se utiliza en la gestión de tiendas y departamentos. Se mantiene la unidad de mando, sin embargo, el jefe prepara una decisión, órdenes y tareas para los ejecutores con la ayuda de especialistas del estado mayor que recopilan información y la analizan y elaboran borradores de los documentos administrativos necesarios.

La gestión funcional prevé la división de las funciones de gestión entre divisiones individuales del aparato de gestión, lo que permite dispersar el trabajo administrativo y de gestión y confiarlo al personal más calificado. Sin embargo, esto lleva a la necesidad de una coordinación compleja entre los servicios funcionales al preparar un documento importante, reduce la eficiencia del trabajo y alarga el tiempo para la toma de decisiones.

La gestión divisional permite centralizar las funciones de gestión estratégica corporativa (actividades financieras, desarrollo de la estrategia de la empresa, etc.), que se concentran en los niveles más altos de la administración de la corporación, y descentralizar las funciones de gestión operativa que se transfieren a Unidades de producción. Esto conduce a una respuesta flexible a los cambios en el entorno externo, la rápida adopción de decisiones gerenciales y un aumento en su calidad, pero al mismo tiempo, a un aumento en el tamaño del aparato de gestión y el costo de su mantenimiento.

La gestión matricial asigna unidades temporales especializadas en temas: equipos de proyectos, que están formados por especialistas de departamentos funcionales permanentes. Sin embargo, solo están temporalmente subordinados al director del proyecto. Y después de la finalización del trabajo en el proyecto, regresan a sus unidades funcionales. Beneficios: excepcionalmente alta flexibilidad del sistema de control y orientación a la innovación.

En la práctica económica, a menudo se encuentra un tipo complejo de gestión: una combinación de los tipos enumerados de estructuras de gestión organizacional en diferentes niveles de gestión empresarial.

Crear un sistema de gestión adecuado que permita a los empleados de todos los niveles desarrollar su potencial creativo es un objetivo prioritario para cualquier empresa. En primer lugar, la correcta definición de los vectores de desarrollo de la empresa ayuda a conseguirlo.

Estructura de gestión empresarial incluye varios elementos que están ordenadamente interconectados. Su relación estable permite que la organización funcione y se desarrolle como un solo organismo.

Tal estructura implica construir relaciones claras y competentes entre las divisiones, departamentos y sucursales de la empresa. Cada subdivisión estructural debe comprender claramente su propia medida de responsabilidad, sin olvidar sus derechos.

Los controles estructurales se pueden vincular a través de:

  • vínculos verticales a través de los cuales interactúan los directores y los empleados que están subordinados a ellos (por ejemplo, el titular de la empresa y el gerente de la sucursal);
  • conexiones horizontales, lo que implica la interacción de miembros iguales del equipo (por ejemplo, gerentes de sucursales de la misma escala).

Las relaciones dentro de la organización se dividen en:

  • lineal, conectando a directores y empleados en su subordinación;
  • funcional, conectando a un empleado que es responsable de una tarea particular con otros empleados de la empresa;
  • gerenciales (aparato administrativo), que vinculan al titular de la empresa y al representante de sus derechos y facultades. Las responsabilidades laborales en este caso incluyen brindar asesoramiento y recomendaciones.

La estructura de la gestión empresarial afecta a cada lado de la gestión, ya que está estrechamente relacionada con los términos clave de la gestión: metas y objetivos, funcionalidad, metodología, responsabilidades y poderes del trabajo. Por lo tanto, los altos directivos, mandos intermedios y otros niveles prestan mucha atención a los enfoques y métodos para formar la estructura de gestión empresarial, seleccionando su tipo, combinando tipos, rastreando sus tendencias de construcción, evaluando el cumplimiento de las metas y objetivos.

Los elementos de la estructura de gestión empresarial son los propios directivos, es decir, los empleados que ocupan posiciones de liderazgo, y órganos de dirección - empleados que se encuentran en determinadas relaciones laborales. Estos órganos, a su vez, se dividen en grupos primarios: equipos de gestión que tienen un jefe común, pero no tienen subordinados.

La estructura de gestión debe ser un reflejo de las metas y objetivos de la organización. Está sujeta a las necesidades de producción y junto con ellas cambia, muestra la división funcional del trabajo y el alcance de los poderes oficiales de cada empleado. Estos poderes se detallan en las políticas y procedimientos, reglas y descripciones de trabajo. La mayoría de las veces, se expanden hacia niveles gerenciales más altos. Los poderes de los directores están limitados por factores ambiente, nivel de cultura, orientaciones de valores, tradiciones y normas adoptadas en la empresa. La estructura de gestión empresarial debe cumplir con una gran cantidad de requisitos que la hacen significativa para los administradores. Estos requisitos deben tenerse en cuenta al crear un proyecto de estructura organizativa.

Al diseñar una estructura organizacional, se deben seguir los siguientes principios:

  • la estructura organizacional debe servir como reflejo de las metas y objetivos de la empresa, obedecer a las necesidades y requerimientos de producción;
  • la estructura de gestión de la empresa debe dividir de manera óptima las responsabilidades entre los órganos de gestión y los empleados individuales, garantizar la naturaleza creativa de la actividad y la carga de trabajo permitida, así como la especialización adecuada;
  • la estructura de gestión empresarial debe formarse sin interrupción de la definición deberes oficiales y áreas de responsabilidad de cada empleado y de todos los órganos de dirección y con la alineación de las relaciones verticales y horizontales entre ellos;
  • la estructura de gestión de la empresa debe corresponder a las funciones, deberes, poderes y nivel de responsabilidad de cada empleado, ya que las violaciones conducen a un desequilibrio en el sistema de gestión en su conjunto;
  • la estructura de gestión empresarial debe ser coherente con el entorno sociocultural en el que opera la empresa, ayudar a tomar decisiones sobre la centralización o, por el contrario, la división de funciones de gestión, deberes y niveles de responsabilidad, determinando la cuota de independencia y la cantidad de control de los directores y altos directivos.

Requisitos básicos para la estructura organizativa de la gestión empresarial.

  • Optimalidad. El sistema será reconocido como óptimo si el número de pasos de control en él se reduce al máximo y se construye la conexión más racional entre ellos.
  • Eficiencia. La velocidad del sistema debe ser tal que durante el tiempo que transcurra desde la decisión hasta su implementación no tengan tiempo de ocurrir cambios fatales que harían innecesaria la implementación de la decisión.
  • Fiabilidad. La estructura de gestión empresarial debe facilitar la transmisión fiable de información fiable, evitar la distorsión de las órdenes de gestión y otra información transmitida y garantizar una comunicación ininterrumpida en el sistema de gestión.
  • economía. La tarea principal es lograr el efecto gerencial necesario con costos mínimos para el aparato de apoyo. El criterio de cálculo puede ser la relación entre los recursos gastados y el resultado obtenido.
  • Flexibilidad. La capacidad de cambiar bajo la influencia del medio ambiente.
  • Sustentabilidad. Las principales propiedades y elementos del sistema de gestión deben permanecer sin cambios independientemente de las influencias externas.

Los principales tipos de estructuras de gestión empresarial.

Aunque organizaciones comerciales y sus actividades son muy diversas, el número de tipos básicos de estructuras organizativas de gestión empresarial que se utilizan en la práctica es muy limitado. Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar tipos funcionales lineales de estructuras organizativas en su trabajo. Y las empresas grandes e internacionales prefieren modelos divisionales y de productos de sistemas de gestión de edificios.

1. Lineal

La estructura lineal de la gestión empresarial supone que el jefe dirige a los subordinados en todo tipo de actividades. Se basa en el principio de unidad en la distribución de órdenes, según el cual sólo una autoridad superior puede dar órdenes. Gracias a este principio, se observa la unidad de gestión. Tal estructura aparece como resultado de la construcción del aparato administrativo a partir de departamentos mutuamente subordinados en forma de una escalera organizada jerárquicamente. Cada subordinado recibe un líder y el líder, varios subordinados. Dos jefes no deben interactuar entre sí directamente, deben hacerlo a través de una única autoridad superior. Tal estructura a menudo se denomina estructura de una sola línea.

Las ventajas incluyen:

  • simplicidad de estructura;
  • delimitación inequívoca de tareas, competencias, áreas de responsabilidad;
  • rigidez de la gestión por parte de los órganos administrativos;
  • eficiencia y precisión de las decisiones de gestión.

Desventajas:

  • relaciones difíciles entre departamentos;
  • centralización del poder en la "cima" gerencial;
  • Aumento de la carga de trabajo en los mandos intermedios.

La estructura lineal de la gestión empresarial es preferida por las pequeñas y mediana empresa, que realiza procesos de producción sin complicaciones en ausencia de vínculos cooperativos entre empresas.

2. Estructura organizativa del personal de línea

Tan pronto como la empresa comienza a crecer, por lo general la estructura lineal se transforma en una estructura de personal lineal. Es similar al anterior, excepto que la gestión se concentra en la casa matriz. Están formados por un grupo de empleados que no gestionan directamente a los artistas, pero asesoran y preparan las decisiones de gestión.

Gestión de empresas al estilo Uber

Del artículo diario electronico"Director comercial" aprenderás qué debe cambiar el gerente en el trabajo de la empresa para no desarrollar el suyo propio tendencias actuales, y cómo lograr la misma consistencia que Uber en su empresa.

3. Funcional

La estructura organizativa funcional implica una estrecha relación entre la gestión administrativa y la funcional. El sistema se basa en la creación de unidades especializadas para desempeñar funciones en los diferentes niveles de gestión. Tales funciones pueden incluir producción, ventas, publicidad, análisis, etc. En esta situación, el liderazgo directivo puede ayudar a conectar jerárquicamente los niveles inferiores del sistema de gestión con los superiores. Los pedidos y otra información se transmiten de formas que dependen del propósito previsto.

La estructura funcional de la gestión empresarial ayuda a establecer procesos rutinarios repetibles que no requieren decisiones rápidas. Los departamentos funcionales suelen incluir especialistas de alto nivel que realizan un trabajo específico en función de los objetivos marcados.

Las ventajas de tal estructura son:

  • reducir el número de enlaces para coordinar decisiones;
  • reducción de la duplicación de funciones;
  • fortalecer los lazos verticales y fortalecer el control sobre el trabajo de los departamentos inferiores;
  • alta cualificación de los empleados que realizan tareas específicas.

Desventajas:

  • distribución indistinta de responsabilidades;
  • dificultad en la interacción;
  • duración de la toma de decisiones;
  • conflictos por disconformidad con directivas, derivados de que cada jefe funcional da prioridad a sus asuntos;
  • violación del principio de unidad de mando, dificultad en la cooperación.

4. Lineal-funcional

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial implica una jerarquía escalonada, en la que los directores de línea gestionan sobre una base única, y los órganos de gestión funcional les ayudan en esto. Los directores de línea que se encuentran en los niveles inferiores no están subordinados administrativamente a los directores funcionales de los niveles gerenciales superiores.

La estructura funcional lineal se basa en el principio de alineación "mina", así como en la división del personal gerencial en subsistemas funcionales.

En cada subsistema se forma una “jerarquía” de servicios (“mío”) que penetra en toda la empresa. Los resultados del trabajo de cualquier servicio del aparato administrativo son evaluados por indicadores que demuestran el grado de implementación de las metas y objetivos.

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial se ha utilizado durante muchos años. La práctica de su aplicación ha demostrado que es más eficaz en los casos en que el aparato administrativo necesita controlar una gran cantidad de procedimientos y operaciones repetitivas de rutina, mientras que las funciones y tareas de gestión siguen siendo siempre las mismas. Un sistema de comunicación rígido ayuda a asegurar una comunicación coherente y trabajo correcto todos los subsistemas y la empresa en su conjunto. Sin embargo, la estructura funcional lineal tiene una serie de deficiencias. Entre ellos, en primer lugar, la imposibilidad de introducir novedades de progreso técnico debido a la inmunidad del sistema a los cambios; la rigidez del sistema construido entre ejecutantes y directores, quienes están obligados a cumplir estrictamente con todas las reglas y requisitos; lento procedimiento de intercambio de información debido a un gran número de aprobaciones verticales y horizontales; falta casi total de progreso en las decisiones gerenciales.

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial a menudo también se denomina sede, ya que varios jefes del mismo nivel están incluidos en la sede de la gestión de línea.

5. Divisional

Las divisiones se forman en un determinado campo de actividad o en un determinado territorio. En tal sistema de gestión, el papel clave no lo juegan los jefes de personal (o subsistemas funcionales), sino los gerentes de los departamentos de producción. Las empresas se estructuran por departamentos en base a los siguientes criterios: tipo de productos o servicios prestados (división de productos); el tipo de clientes a los que se orientan las divisiones (división de consumo); el territorio servido por el departamento (división territorial o regional). Esta forma de separación permite establecer una estrecha relación entre los consumidores y el mercado, lo que acelera significativamente el proceso de respuesta de la empresa a los ajustes realizados por el entorno externo.

De acuerdo con la práctica mundial, el uso del método divisional en la estructura de gestión de una empresa y sus departamentos hace que el sistema sea linealmente funcional, pero al mismo tiempo más jerárquico, con una gestión vertical fortalecida. Esto le permite reducir significativamente la carga de la alta dirección y centrar su atención en la planificación estratégica. Al mismo tiempo, los departamentos que son independientes en términos operativos y económicos se convierten en una especie de “centros de ganancias” debido a la libertad que se les brinda para aumentar la eficiencia del trabajo.

En general, una estructura de gestión empresarial de este tipo puede denominarse bastante compleja debido a los muchos niveles intermedios de gestión que se crean para coordinar las actividades de los diferentes departamentos. Muchas funciones gerenciales se duplican en diferentes niveles, lo que en última instancia conduce a un aumento en el costo del servicio del aparato administrativo.

6. Matriz

La estructura matricial de la gestión empresarial se caracteriza por la posibilidad de liderazgo dual: el mismo ejecutante puede tener varios jefes a la vez (por ejemplo, lineal y de programa, o el jefe de dirección).

Tal organización a veces se denomina organización "enrejada", ya que se basa en el principio de la doble subordinación de los artistas. Bajo tal sistema, los artistas intérpretes o ejecutantes reportan no sólo al jefe del departamento o programa lineal donde trabajan, sino también al jefe del equipo temporal, quien también tiene ciertas facultades y su parte de responsabilidad en el tiempo, la calidad y los recursos. Los gerentes de proyecto trabajan con dos grupos de subordinados a la vez: con miembros del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que les reportan temporalmente y sobre una gama limitada de temas (mientras continúan reportando a los jefes de departamento inmediatos, que es decir, departamentos y servicios).

Las estructuras matriciales no se implementan en toda la empresa, sino solo en parte de ella. El éxito de la implementación depende del grado de cumplimiento de los directores de proyecto estándares profesionales gerentes y su capacidad para actuar como líderes de equipo de proyecto. La escala del uso de estructuras matriciales en las empresas es muy significativa, lo que indica su alta eficiencia. Sin embargo, el sistema de subordinación dual ya veces múltiple a veces crea problemas de gestión.

Este esquema se usó a menudo en la gestión de I+D y todavía se usa en empresas que operan en muchas áreas. Reemplaza la estructura funcional lineal de la gestión empresarial.

7. Multidimensional

Un sistema multidimensional combina las características de varias estructuras en diferentes niveles de gestión. Por lo tanto, se puede usar una estructura divisional en toda la empresa, y una estructura lineal funcional o matricial se puede usar en sucursales individuales. Las formas organizacionales multidimensionales implican la introducción de dos (matrices) o varios (tensores) criterios para la distribución de tareas.

Una estructura organizativa multidimensional ayuda a aumentar la flexibilidad de la empresa y su capacidad de respuesta a los cambios en los entornos internos y externos. Condiciones externas. Esto se logra mediante una clara distribución de tareas entre departamentos cuya viabilidad depende de su capacidad para producir bienes o servicios demandados a precios competitivos. Esta estructura crea un mercado dentro de la empresa, ya sea privado o público, comercial o no comercial. La estructura multidimensional aumenta la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Dado que las divisiones de la estructura "multidimensional" permanecen independientes entre sí, pueden expandirse, reducirse, eliminarse o ajustarse de otra manera. Los indicadores de desempeño de cada departamento no dependen de los de otros departamentos, lo que facilita el control de sus actividades. incluso trabajo cuerpo ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de la actividad.

La estructura multidimensional de la gestión empresarial se caracteriza por la ausencia de deficiencias significativas. Quizás el más importante de ellos pueda llamarse el hecho de que una organización tan estructural no puede proporcionar actividades significativas e interesantes para los empleados de niveles inferiores, pero facilita la introducción de nuevas ideas y tecnologías que contribuyen a su desarrollo y mejora.

La introducción de una estructura de gestión empresarial multidimensional no es la única manera de aumentar la flexibilidad de la empresa y su capacidad para adaptarse bajo la influencia de circunstancias externas. Sin embargo, un estudio cuidadoso de dicha opción de organización le permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas sobre las capacidades de la empresa. Es este factor el que contribuye al surgimiento de nuevas y mejores estructuras organizacionales.

Factores de los que depende la estructura organizativa de la gestión empresarial.

La forma en que se construye la estructura de gestión empresarial está influenciada por una serie de factores que difieren en naturaleza y tipo de impacto en el sistema. Al construir una estructura de gestión, es importante tener en cuenta todos los parámetros.

Dichos factores pueden influir en la estructura directa o indirectamente. Además, pueden determinar independientemente la estructura de gestión y ser determinados por ella. También se dividen en los relacionados con el sujeto u objeto de la gestión, en "externos" e "internos".

Los requisitos del mercado y las tareas de gestión afectan directamente a la estructura organizativa. En este sentido, el enfoque específico en la formación de dicho sistema es de gran importancia. De qué objetivos persiga la empresa, dependerá qué elementos estructurales de gestión se destaquen en ella. Cada uno de ellos debe ser responsable de lograr un objetivo específico. Si el objetivo es aumentar la escala de producción, es necesario introducir el progreso científico y técnico a un ritmo elevado, desarrollar la esfera socioeconómica y la seguridad ambiental. En consecuencia, para lograr estos objetivos, es necesario fortalecer y asignar organizacionalmente ciertos departamentos estructurales.

En el curso de la construcción de la estructura de gestión empresarial, la correcta división horizontal del trabajo de los empleados juega un papel importante, es decir, la definición de las metas y objetivos de cada unidad estructural. Otro componente importante es la distribución vertical de las actividades. La alta dirección de la empresa debe decidir con firmeza qué elemento de la estructura jerárquica debe ser el responsable de la toma de decisiones. decisiones estratégicas. Este factor determinará la forma de la estructura organizativa y la eficacia de las decisiones de gestión.

La introducción de diversos métodos económicos y el aumento de la independencia económica conlleva una reducción del número de niveles de gestión, la eliminación de algunos y la aparición de otras unidades estructurales (por ejemplo, servicios de marketing).

Los principales factores que influyen en la estructura organizativa son las funciones de gestión, su composición, escala y contenido. Si se desarrollan las funciones de gestión, también crece la estructura organizativa en su conjunto. También está influenciado por el volumen y la complejidad de los procesos de producción, el tipo de producción, la naturaleza de los productos fabricados y las tecnologías utilizadas; la naturaleza del progreso científico y tecnológico y los métodos de su implementación (la tasa de renovación de productos y tecnologías, la integración de los descubrimientos científicos, etc.); grado de concentración, especialización y cooperación de la producción; el tamaño y la ubicación de la empresa.

Además de los factores que inciden directamente en la estructura organizacional, existen otros que inciden indirectamente en ella. Entre ellos se encuentran el personal, los equipos, las tecnologías de gestión, la organización del trabajo. Estos factores, si bien afectan al sistema, generalmente están determinados por él. Entonces, el personal gerencial aclara, ajusta la estructura, ayuda a distribuir funciones entre departamentos y empleados. Pero son solo correctivos, porque básicamente es la estructura de gestión la que determina la dotación de personal y el horario, así como los requisitos para las calificaciones de los empleados.

Las nuevas tecnologías de la información tienen un grave impacto en la estructura de la gestión empresarial. Conducen a la aparición de nuevos departamentos (servicios de información), una reducción en la cantidad de empleados en otros departamentos (por ejemplo, contadores). Sin embargo, este factor no se considera determinante, ya que la introducción de nuevas tecnologías se produce en el formato de los sistemas existentes.

La estructura organizativa se considera la más racional si combina de manera óptima los factores de gestión internos y externos. Las comunicaciones internas deben prevalecer sobre las externas, de lo contrario estas últimas afectarán negativamente la estabilidad de la empresa.

El principal factor que influye en la formación de la estructura organizativa de la gestión empresarial es la norma de capacidad de gestión. De ello depende el número de empleados en la plantilla del departamento y el número de departamentos de la empresa.

Opinión experta

Tres principios para construir una estructura organizacional

Andrey Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moscú

Los planes estratégicos de la empresa deben incluir la implementación de tareas específicas con objetivos específicos y dentro de plazos estrictos. Teniéndolos en cuenta, puede calcular cuántos recursos de qué tipo se necesitan. En este caso, debe seguir uno de los tres principios para crear u optimizar la estructura organizativa.

Principio 1. Los departamentos y puestos se forman en base a los procesos clave para la empresa, interconectado. Todo departamento debe procesos específicos o participar en proyectos transversales. Para aplicar este principio, es necesario analizar el modelo de negocios de la empresa, determinar las principales cadenas productivas y describir las actividades de cada unidad dentro de estos procesos.

Principio 2. Los roles y poderes de los gerentes se distribuyen de tal manera que son responsables de los resultados de todos los procesos y proyectos interrelacionados en su conjunto, y no en partes. Así, los procesos y proyectos en los que participan varios departamentos deben ser controlados por un determinado jefe (u órgano colegiado de gestión), a quien se le otorgan las facultades y recursos necesarios (incluidos los financieros). Este enfoque generalmente permite reducir el tiempo de implementación de procesos y proyectos, aumentar el costo de los productos fabricados, eliminar posibles pérdidas causadas por la inconsistencia en el trabajo de los participantes, así como la lucha entre ellos por esferas de influencia y recursos. .

Principio 3. La composición y número de unidades debe ser consistente con los objetivos de la empresa durante un período de tiempo específico y tener en cuenta la cantidad de recursos. estructura organizativa y dotación de personal las empresas son prácticamente independientes de sus metas y objetivos estratégicos. Si la situación del mercado cambia repentinamente, la estructura organizativa y la dotación de personal existentes se convierten en un lastre para la empresa. Al mismo tiempo, las decisiones de gestión difíciles en términos de reducción de personal reducen el grado de lealtad de los empleados. Por lo tanto, tan pronto como se determinen las metas y objetivos para un período específico, se debe cambiar la composición y el número de departamentos, así como redistribuir empleados valiosos a puestos importantes.

¿Cuáles son las etapas del desarrollo de una estructura de gestión empresarial?

La estructura organizativa de la gestión empresarial, independientemente de los tipos y la escala de su trabajo, se construye en tres etapas.

Nivel 1. Preliminar

Durante este período, se determina el tamaño de la estructura organizacional, resulta cuántos empleados participarán en el trabajo de la empresa. Para determinar el alcance de la estructura organizacional, debe pintar un plan de negocios claro y encontrar la siguiente información:

  • tipos de productos vendidos o servicios prestados (de acuerdo con el plan de negocios);
  • volúmenes de ventas proyectados, capacidad de consumo del mercado de ventas de la empresa (depende de cómo se planee llevar a cabo el comercio: mayorista, minorista, pedidos individuales);
  • volúmenes de inversiones de los propietarios de la empresa en su infraestructura de oficinas y producción;
  • costos proyectados para los salarios de los empleados;
  • utilidad proyectada.

Etapa 2. Formación de centros de responsabilidad.

En esta etapa, ya debería haber desarrollado plan de negocios detallado empresas, se ha creado infraestructura (comprada o alquilada), se ha determinado la cantidad de personal en la estructura organizacional, se ha calculado el límite de gasto salarial y los volúmenes estimados de producción y ventas, y se ha realizado un análisis de mercado. Y esto significa que es posible identificar los principales grupos de procesos de negocio y formar centros de responsabilidad en la estructura organizativa. En esta etapa, se determina la responsabilidad y el número de departamentos, el nivel óptimo de estructura organizacional, el número óptimo de personal administrativo necesario para coordinar y controlar el trabajo y los resultados del desempeño.

Además, es necesario distribuir áreas de responsabilidad. Cualquier empresa (que no sea organizaciones benéficas) debe tener una actividad principal que genere riqueza y genere ganancias. Puede ser la producción de bienes, la prestación de servicios, la venta al por mayor, la investigación, el alquiler, etc. La actividad principal incluye la conducción de procesos comerciales.

Etapa 3. Formación de un sistema de coordinación, control y reporte

Debe abordar esta etapa con departamentos ya formados, ciertos gerentes, flujos identificados de materias primas, materiales, productos terminados, recursos financieros, información, etc. Cuando todo esto funciona y genera ingresos, el único problema es la creación de un sistema eficaz de información, coordinación y control. No se puede crear todo a la vez. Para que el sistema dé buenos resultados, es necesario probar varios tipos de contabilidad, informes y control, y luego elegir el mejor.

4 criterios por los cuales se lleva a cabo el análisis de la estructura de gestión empresarial

La estructura organizativa de la gestión empresarial se considera óptima si ayuda a lograr los objetivos establecidos y resolver las tareas necesarias (producción de bienes, prestación de servicios, venta de productos, etc.) con los efectos adecuados (a tiempo, en la cantidad correcta , etc). Es obvio que cualquier empresa tiene características únicas, por lo tanto, se requiere un enfoque individual para la producción y los procesos comerciales, así como para construir una estructura organizativa. Al mismo tiempo, existen criterios universales que le permiten analizar la estructura organizacional y lograr los resultados más positivos.

Criterio 1. El número óptimo de empleados subordinados.

Las capacidades humanas no son ilimitadas, por lo que la cantidad de trabajadores subordinados que un jefe puede administrar debe estar estrictamente limitada. Este número varía según lo que esté haciendo la empresa, cuál sea la experiencia del jefe, cómo se optimice la mano de obra, cuáles son las características específicas de los bienes producidos. La mayoría de las veces, un jefe tiene de cinco a nueve subordinados: esta es la proporción que se considera óptima.

Criterio 2. Homogeneidad de la estructura organizativa

La estructura organizativa ideal de la empresa debe parecerse a una pirámide, cuya base son los empleados subordinados, y en la parte superior está el director de la empresa. Cuantos más empleados estén en la base, más vínculos intermedios se forman entre el director y los ejecutivos. Al mismo tiempo, en una estructura organizativa de gestión empresarial bien establecida, el número de eslabones intermedios se corresponde entre sí en todos los departamentos de la empresa.

Es bastante posible un cierto grado de heterogeneidad, sin embargo, no se debe permitir que las estructuras departamentales difieran radicalmente entre sí. Tal estructura organizativa no se corresponde con el modelo de gestión ideal en términos de transparencia.

criterio 3. Transferencia de funciones

No es raro que se presenten situaciones en las que hay posiciones en la estructura organizacional que se duplican entre sí. Por ejemplo, a menudo los empleados subordinados duplican las funciones de control y gestión de los gerentes superiores, sin tener responsabilidades adicionales. Si existen tales puestos en la estructura de su empresa, se recomienda reducirlos urgentemente o darles un área adicional de responsabilidad.

Criterio 4. Personal administrativo superfluo

La tarea principal de los empleados subordinados es llevar a cabo procesos de producción que generen ganancias para la empresa. Pero la función principal de los gerentes es analizar, controlar y administrar a estos empleados. Por lo tanto, cualquier empresa debe esforzarse por mantener exactamente la cantidad de gerentes que le permita administrar de manera efectiva los procesos de producción. En una estructura organizacional bien establecida, el número de gerentes no debe exceder el 30% del personal total de la empresa.

¿Cómo se evalúa la eficacia de la estructura de gestión empresarial?

Uno de hitos crear proyectos y planes es evaluar su eficacia. Le permite averiguar qué tan efectiva es la estructura organizativa existente, si los proyectos que se están desarrollando o las actividades planificadas tendrán éxito. La evaluación se lleva a cabo con el fin de elegir las opciones más racionales para la estructura organizativa, así como los métodos para su mejora. La eficacia de la estructura organizativa de la gestión empresarial debe evaluarse en la etapa de diseño, análisis de los sistemas de gestión de las organizaciones existentes, planificación e implementación de medidas para mejorar la estructura.

La efectividad de varias estructuras organizacionales se evalúa a través de la posibilidad del logro más completo y sostenible de las metas establecidas a costos reducidos para el funcionamiento de la estructura organizacional. El criterio de eficacia de las medidas de mejora de la estructura organizativa es la posibilidad de una consecución más completa y estable de los objetivos fijados o una reducción de los costes de gestión. El efecto de la implementación de medidas debe exceder los costos de producción dentro del período estándar.

Los indicadores que se utilizan para evaluar la eficacia del aparato administrativo y su estructura organizativa se pueden dividir en tres grupos interrelacionados.

  1. Indicadores que caracterizan la eficacia del sistema de gestión, expresados ​​en los resultados finales de la empresa y los costes de gestión. Al evaluar la eficiencia sobre la base de indicadores que caracterizan los resultados finales de las actividades de la organización, como un efecto debido al funcionamiento o desarrollo del sistema de gestión, un aumento en el volumen de productos y ganancias, una reducción de costos, ahorros en inversiones de capital , la calidad del producto, el momento de la introducción de nuevas tecnologías, etc.
  2. Indicadores que caracterizan el contenido y la organización de los procesos de gestión, incluidos los resultados inmediatos y los costes del trabajo de gestión. Como costes de gestión se tienen en cuenta los costes actuales de mantenimiento del dispositivo, funcionamiento. medios tecnicos, mantenimiento de edificios y locales, formación y reciclaje del personal, así como gastos únicos de investigación y trabajo de diseño en el campo de la creación y mejora de los sistemas de control, para la compra de computadoras y otros medios técnicos utilizados en la gestión, costos de construcción.

A la hora de evaluar la eficacia del proceso de gestión se utilizan indicadores que pueden evaluarse tanto cuantitativa como cualitativamente. Adquieren carácter normativo y pueden utilizarse como criterio de eficacia y limitaciones cuando se cambia la estructura organizacional en la dirección de mejorar uno o un grupo de indicadores de desempeño sin cambiar el resto. Las características normativas del aparato administrativo incluyen productividad, eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia, confiabilidad.

  1. Indicadores que caracterizan la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizacional, que pueden ser utilizados como normativos en el análisis de la efectividad de las opciones diseñadas para las estructuras organizacionales. Estos incluyen la vinculación del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, los estándares aceptados de manejabilidad, el equilibrio en la distribución de derechos y responsabilidades, el nivel de especialización y aislamiento funcional de los subsistemas, etc.

Para evaluar la eficacia de las decisiones de gestión, es necesario determinar cómo el sistema de gestión y su estructura organizativa se corresponden con el objeto de gestión. Estamos hablando del equilibrio de las funciones y objetivos de gestión, la integridad del contenido y la integridad de los procesos de gestión, el cumplimiento del personal con el volumen y la complejidad del trabajo, la integridad de proporcionar a los procesos tecnológicos y de producción la información necesaria, la provisión de procesos de gestión con medios tecnológicos, teniendo en cuenta su nomenclatura, capacidades y rapidez. Condiciones importantes que se deben observar al formar un sistema de indicadores para evaluar la eficacia de la estructura organizacional son garantizar la correspondencia estructural y jerárquica de los indicadores con el sistema de metas de la organización, la capacidad de reflejar adecuadamente el dinamismo de los procesos gestionados, la equilibrio y consistencia de los indicadores.

¿Cómo es posible mejorar la estructura de gestión empresarial?

Los factores más importantes para mejorar la estructura organizativa de la gestión empresarial son el volumen de actividades, el grado de su diversidad, la ubicación de la producción, las tecnologías utilizadas, la actitud de los gerentes y empleados hacia la empresa, los cambios en el entorno externo, las estrategias. implementado en la empresa. Cualquier tipo de estructura organizacional se manifiesta dependiendo de las condiciones en las que opera la entidad económica.

La estructura organizativa de la gestión empresarial se mejora mediante los siguientes pasos.

  1. Diagnóstico- en esta etapa, se investiga la estructura de gestión existente, su lugares estrechos y problemas, se analiza la estructura organizativa, plantilla de personal, reglamentos de departamentos, descripción de puestos y otros documentos normativos. También durante este período, se evalúa el personal, se determina el cumplimiento de los empleados con sus puestos.
  2. Estado que se estudia estructura organizativa gerencial basada en la comparación de indicadores reales con valores estándar y planificados. Tal análisis ayuda a identificar las deficiencias del sistema de gestión. En esta etapa, aplica método experto y un método de estructuración de metas. agrupamiento actividades de gestión para categorías dadas le permite enfocar las actividades de los departamentos en la solución de problemas de producción específicos.
  3. Desarrollo de una nueva estructura organizativa.– creación de un plan para hacer ajustes y una lista de documentos que regulan el trabajo. En esta etapa, se debe aplicar un método comparativo, que implica el uso de elementos del mecanismo de gestión que ya han demostrado su eficacia en la práctica en empresas similares con volúmenes y tipos de producción similares, etc. El método comparativo implica el desarrollo y la aplicación de modelos de gestión estándar, estándares de manejabilidad, una lista de funciones de gestión, una variedad de fórmulas de cálculo que le permiten calcular los estándares de la plantilla de gerentes. En las condiciones de una variedad significativa de estructuras organizativas y métodos para contar el número de personal, así como la falta de especialistas calificados, este enfoque es progresivo. Al mismo tiempo, se enfoca en la composición promedio de las funciones gerenciales y pone serias restricciones en la elección de las estructuras organizacionales.
  4. Haciendo cambios organizacionales– eliminación de malentendidos por parte de los empleados, su formación en acciones en condiciones cambiantes, redacción actualizada descripciones de trabajo, análisis de la efectividad de los ajustes (en la medida en que los costos correspondan a la tarea). En esta etapa, el método de creación de modelos es bastante aplicable. Se basa en el uso de modelos claros y formalizados del objeto y del sistema de gestión. Este método consiste en aislar procesos de producción ciertos puntos - lugares que requieren intervención de gestión. Luego se aclaran la naturaleza y frecuencia de tales interferencias, la composición y volumen de la información, los medios técnicos y otros componentes. proceso de gestión. Por cierto, estos procesos se desarrollan sobre la base de los requisitos reglamentarios. Sobre la base de las características desarrolladas, se establece el número de empleados, su subordinación en el proceso de actividad gerencial y la composición de las divisiones del aparato de gestión.

Información sobre el experto.

Andrey Sooliatte, Director General de BPM Consulting Group, Moscú. Andrey Sooliatte ocupado Posiciones diferentes en MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, participó en el desarrollo e implementación de más de 70 proyectos de cambio organizacional, incluso para United Aircraft Corporation (UAC), Rosneft, Techsnabexport ”, “TNK-BP”. Grupo Consultor BPM. Campo de actividad: análisis y optimización de procesos de negocio, diseño y optimización de la estructura organizativa.

Introducción. 3

Capítulo 1. Aspectos teóricos de las estructuras organizativas de la dirección empresarial. cinco

1.1. El concepto y los principios de la construcción de estructuras organizativas de gestión. cinco

1.2. Tipos de estructuras organizativas. nueve

1.3. Formas de estructuras organizativas de gestión. 12

Capítulo 2. Análisis de las actividades y estructura organizacional de Tatyana LLC. veinte

2.1. características generales empresas veinte

2.2. Análisis de la estructura organizacional - gerencial. veinte

Capítulo 3. Mejora de la estructura organizativa de Tatyana LLC. 24

3.2. La eficacia de las propuestas de mejora. 26

Conclusión. 28

Lista de literatura usada. 29

Introducción.

El aumento de la eficiencia de la empresa está determinado en gran medida por la organización del sistema de gestión, que depende de la estructura clara de la empresa y las actividades de todos sus elementos en la dirección del objetivo elegido.

La necesidad de mejorar el sistema de gestión en la etapa actual está determinada por muchos factores. Esto incluye optimizar el tamaño del aparato administrativo y sus funciones; introducción de sistemas de control automatizado y desarrollo de sistemas de toma de decisiones.

La estrategia de comportamiento está enfocada a encontrar la solución óptima entre la centralización y la descentralización de las funciones de poder, lo que obedece a la necesidad de: responder con prontitud a los cambios en el entorno externo; establecer vínculos racionales entre vínculos y estructuras de gestión en todos los niveles, minimizar el número de pasos en la estructura de gestión; aumentar la eficiencia de las decisiones tomadas.

Desde estas posiciones, la estructura de gestión puede verse como una forma de división y cooperación de las actividades de gestión, dentro de las cuales se desarrolla el proceso de gestión.

En las condiciones modernas, el éxito de una empresa está determinado, en primer lugar, por la organización racional de la producción, la reducción de costos, el desarrollo, es decir. el impacto de la gestión en los factores internos de producción. Se plantea en primer lugar el problema de la flexibilidad y la adaptabilidad a los cambios constantes del entorno externo. Estas son, en primer lugar, organizaciones que están asociadas con esta empresa en virtud de sus metas y objetivos. Esto también incluye factores sociales y condiciones que, sin tener un impacto directo en las actividades operativas de la empresa, predeterminan sus decisiones estratégicamente importantes. La importancia de los factores ambientales está aumentando considerablemente debido a la creciente complejidad de todo el sistema de relaciones sociales.

En las condiciones modernas, hay una mejora adicional en las actividades de gestión, causada por la aceleración del progreso científico y tecnológico, la complicación del problema de la comercialización de productos. Al mismo tiempo, se hizo necesario estudiar las formas y métodos de gestión a nivel del principal eslabón económico: la empresa. El uso de la experiencia en las empresas nacionales es una de las tareas más importantes.

La estructura de gestión incluye todos los objetivos distribuidos entre los diversos eslabones, los enlaces entre los que aseguran la coordinación de las acciones individuales para su implementación. La conexión de la estructura con los conceptos clave de la gestión: sus objetivos, funciones, procesos, mecanismos de funcionamiento, personas y sus poderes indica su enorme influencia en todos los aspectos del trabajo de la organización.

El propósito del trabajo del curso es analizar el sistema de gestión empresarial existente y desarrollar propuestas, recomendaciones para su mejora.

Para lograr este objetivo, las siguientes tareas se resuelven en el curso del trabajo:

Revelar la esencia del concepto, principios de construcción y tipos de estructuras organizativas de la empresa;

Realizar un análisis de la estructura organizativa de la gestión de Tatyana LLC;

El objeto del trabajo de curso es la propia Empresa comercial OOO "Tatiana"

Capítulo 1. Aspectos teóricos de las estructuras organizativas de la dirección empresarial.

1.1. El concepto y los principios de la construcción de estructuras organizativas de gestión.

La estructura organizativa de gestión se entiende como un conjunto ordenado de elementos establemente interconectados que aseguran el funcionamiento y desarrollo de la organización en su conjunto. La estructura organizativa de la gestión también se define como una forma de división y cooperación de las actividades de gestión, dentro de la cual el proceso de gestión se lleva a cabo de acuerdo con las funciones relevantes destinadas a resolver las tareas establecidas y lograr los objetivos previstos. Desde estos cargos, la estructura de dirección se presenta como un sistema de distribución óptima de los deberes, derechos y responsabilidades funcionales, el orden y las formas de interacción entre los órganos de gobierno y las personas que trabajan en ellos.

Los conceptos clave de las estructuras de gestión son elementos, conexiones (relaciones), niveles y poderes. Los elementos de la estructura organizativa de gestión pueden ser tanto empleados individuales (gerentes, especialistas, empleados) como servicios u órganos del aparato administrativo, en los que se emplea un cierto número de especialistas que realizan ciertas tareas funcionales. Hay dos áreas de especialización de los elementos de la estructura organizativa de gestión:

a) en función de la composición de las divisiones estructurales de la organización, se señalan los eslabones de la estructura directiva que realizan la comercialización, la gestión de la producción, el progreso científico y tecnológico, etc.;

b) basado en el carácter funciones comunes En el proceso de gestión se realizan, se forman órganos que intervienen en la planificación, organización de la producción, del trabajo y de la gestión, controlando todos los procesos de la organización.

Las relaciones entre los elementos de la estructura de gestión se sustentan en vínculos, que suelen dividirse en horizontales y verticales. Los primeros tienen el carácter de coordinación y son de un solo nivel. La segunda es la relación de subordinación. La necesidad de los mismos surge cuando el sistema de gestión se construye de forma jerárquica, es decir, cuando existen diferentes niveles de gestión, cada uno de los cuales persigue sus propios objetivos.

Con una estructura de dos niveles, se crean niveles superiores de gestión (gestión de la organización en su conjunto) y niveles inferiores (gerentes que supervisan directamente el trabajo de los artistas). Con tres o más niveles en la estructura organizativa de gestión, se forma la llamada capa intermedia, que a su vez puede constar de varios niveles.

En la estructura de gestión de la organización se distinguen relaciones lineales y funcionales. El primero es la esencia de la relación en cuanto a la adopción e implementación de decisiones gerenciales y el movimiento de información entre los llamados gerentes de línea, es decir, personas que son responsables por completo de las actividades de la organización o de sus divisiones estructurales. Los enlaces funcionales están asociados con ciertas funciones de gestión. En consecuencia, se utiliza un concepto como autoridad: personal de línea, personal y funcional. Los poderes de los gerentes de línea dan derecho a resolver todos los asuntos de desarrollo de las organizaciones y divisiones que se les encomienden, así como a dar órdenes que son obligatorias para otros miembros de la organización (divisiones). La autoridad del personal administrativo se limita al derecho de planificar, recomendar, asesorar o asistir, pero no ordenar a otros miembros de la organización que cumplan sus órdenes. Si a este o aquel empleado del aparato administrativo se le otorga el derecho de tomar decisiones y realizar acciones que normalmente realizan los gerentes de línea, recibe los llamados poderes funcionales.

Entre todos los componentes de la estructura organizativa de gestión mencionados anteriormente, existen complejas relaciones de interdependencia: los cambios en cada uno de ellos (digamos, el número de elementos y niveles, el número y naturaleza de las conexiones y los poderes de los empleados) requieren una revisión. de todos los demás. Entonces, si la dirección de una organización decide introducir un nuevo organismo en la estructura organizativa de gestión, por ejemplo, un departamento de marketing (cuyas funciones no han sido desempeñadas por nadie antes), es necesario responder simultáneamente a las siguientes preguntas: ¿qué tareas resolverá el nuevo departamento? ¿A quién estará subordinado directamente? ¿Qué órganos y divisiones de la organización le traerán la información necesaria? ¿En qué niveles jerárquicos se presentará el nuevo servicio? ¿Qué facultades tienen los empleados del nuevo departamento? ¿Qué formas de comunicación se deben establecer entre el nuevo departamento y los demás departamentos?

Un aumento en el número de elementos y niveles en la estructura organizativa de la gestión conduce inevitablemente a un aumento múltiple en el número y complejidad de las conexiones que surgen en el proceso de toma de decisiones gerenciales; la consecuencia de esto es a menudo una ralentización del proceso de gestión, que en las condiciones modernas es idéntica al deterioro de la calidad del funcionamiento de la gestión de la organización.

Hay muchos requisitos para la estructura de gestión, lo que refleja su importancia clave para la gestión. Se tienen en cuenta en los principios de formación de la estructura organizativa de gestión, cuyo desarrollo se dedicó a muchas obras de autores nacionales en el período anterior a la reforma. El principal de estos principios se puede formular de la siguiente manera.

1. La estructura organizativa de la dirección debe reflejar fundamentalmente las metas y objetivos de la organización, y por tanto estar subordinada a la producción y sus necesidades.

2. Debe preverse una óptima división del trabajo entre los órganos de gobierno y los trabajadores individuales, asegurando el carácter creativo del trabajo y la carga normal de trabajo, así como una adecuada especialización.

3. La formación de la estructura de dirección debe ir asociada a la definición de las competencias y responsabilidades de cada trabajador y órgano de dirección, con el establecimiento de un sistema de vínculos verticales y horizontales entre ellos.

4. Entre las funciones y deberes, por un lado, y las facultades y responsabilidades, por el otro, es necesario mantener una correspondencia cuya violación conduce a la disfunción del sistema de gestión en su conjunto.

5. La estructura organizativa de la dirección está diseñada para adecuarse al entorno sociocultural de la organización, lo que tiene un impacto significativo en las decisiones relativas al nivel de centralización y detalle, la distribución de poderes y responsabilidades, el grado de independencia y la grado de control de los líderes y gerentes. En la práctica, esto significa que los intentos de copiar ciegamente las estructuras de gestión que funcionan con éxito en otras condiciones socioculturales no garantizan el resultado deseado.

La aplicación de estos principios significa la necesidad de tener en cuenta la formación (o reestructuración) de la estructura de gestión de muchos factores diferentes que influyen en la estructura organizativa de gestión.

La formación de la estructura de gestión está influenciada por los cambios formas organizativas donde operan las empresas. Entonces, cuando una empresa se une a cualquier asociación, digamos una asociación, una empresa, etc., hay una redistribución de las funciones de gestión (por supuesto, algunas funciones están centralizadas), por lo que la estructura de gestión de la empresa también cambia. Sin embargo, incluso si una empresa sigue siendo independiente e independiente, pero pasa a formar parte de una organización en red que une temporalmente a una serie de empresas interconectadas (la mayoría de las veces para aprovechar una situación favorable), tiene que realizar una serie de cambios en su estructura de gestión. . Esto se debe a la necesidad de reforzar las funciones de coordinación y adaptación a los sistemas de gestión de otras empresas de la red.

Un factor importante en la formación de estructuras de gestión es el nivel de desarrollo de la tecnología de la información en la empresa. La tendencia general hacia la descentralización de la "inteligencia electrónica", es decir, hacia un aumento en el número de computadoras personales mientras se expande el uso de redes locales a nivel empresarial, conduce a la eliminación o reducción de la cantidad de trabajo en una serie de funciones en los niveles medio y de base. Esto se aplica principalmente a la coordinación del trabajo de las unidades subordinadas, la transferencia de información y la generalización de los resultados de las actividades de los empleados individuales. Un resultado directo del uso de redes de área local puede ser la expansión del alcance del control de los gerentes al mismo tiempo que se reduce el número de niveles de gestión en la empresa.

Estructuras organizativas jerárquicas para gestionar empresas operativas




3. Estructura organizativa lineal-funcional de la dirección.

Estructuras organizativas jerárquicas para la gestión de empresas operativas.


1. Estructura organizativa lineal.
La estructura de control más simple es lineal. Con tal organización, las acciones de control sobre el objeto de la operación solo pueden ser transferidas por una persona dominante: el gerente, que recibe información solo de sus personas directamente subordinadas y toma decisiones (y, en consecuencia, es responsable) sobre todos los asuntos relacionados con el parte del objeto que maneja. Todas las funciones de dirección y subordinación se concentran en la cabeza, se crea una línea vertical de control y una forma directa de influir en los subordinados. Tal organización de gestión solo es posible en pequeñas subdivisiones del servicio de operación, por ejemplo, cuando un capataz o capataz distribuye directamente instrucciones a cada trabajador en la subdivisión.
Con un aumento en el volumen de actividades operativas, por ejemplo, al aceptar nuevas instalaciones para el servicio, el número de personal operativo y su desunión territorial aumentan en consecuencia. En tal situación, el contacto operativo directo entre el gerente y cada empleado se vuelve casi imposible. Por lo tanto, se utiliza un sistema de gestión jerárquico de varios niveles, en el que el gerente superior ejerce el liderazgo exclusivo de los gerentes subordinados subordinados, y los gerentes subordinados informan solo a una persona: su superior inmediato (Fig. 1). Por ejemplo, el departamento de reparación y construcción se subdivide en secciones de capataz y taller.
Una estructura de control lineal multinivel solo tiene conexiones verticales entre elementos y se basa en el principio de jerarquía. Esta estructura se caracteriza por una clara unidad de mando. Cada empleado o gerente depende directamente de una sola persona superior y, a través de él, está conectado con niveles superiores de gestión. Así, se crea una escala jerárquica de subordinación y responsabilidad en el aparato de gestión.

Arroz.


Las principales ventajas de la estructura de gestión lineal es la relativa simplicidad de la selección de líderes y la implementación de funciones de gestión. Tal organización gerencial asegura la prontitud en la adopción e implementación de las decisiones gerenciales, la unidad y claridad del mando y elimina la duplicación de autoridad y la inconsistencia de las órdenes. Todos los deberes y poderes están claramente definidos, lo que garantiza que todos las condiciones necesarias para mantener la disciplina necesaria en el equipo. Además, mayor responsabilidad del jefe por los resultados de las actividades de la unidad encabezada por él, la recepción por parte de los ejecutores de órdenes interconectadas y tareas provistas de recursos y responsabilidad personal por los resultados finales de las actividades de su unidad.
La estructura organizacional lineal asegura los costos mínimos de producción y el costo mínimo de las actividades operativas.
Las desventajas de este tipo de estructuras incluyen la desunión de las conexiones horizontales, la posibilidad de una rigidez excesiva. Al operar instalaciones modernas equipadas con una gran cantidad de equipos diversos y fabricadas con materiales extraordinarios, se requiere un alto nivel de capacitación universal por parte del gerente, lo que a su vez limita la escala del departamento dirigido y la capacidad del gerente para administrarlo de manera efectiva. Además, una gran sobrecarga de información, una pluralidad de contactos con organizaciones subordinadas, superiores y relacionadas conduce al hecho de que la mayor parte del tiempo del gerente se dedica a tomar decisiones. tareas operativas y las cuestiones prospectivas no reciben suficiente atención.
La estructura lineal se centra en una gran cantidad de información transmitida de un nivel de control a otro. Su inflexibilidad es la razón de la restricción de la iniciativa entre los trabajadores en los niveles inferiores de gestión. Todos estos factores dificultan el mayor crecimiento y desarrollo de la empresa operativa. Por lo tanto, las estructuras lineales pueden recomendarse para organizaciones pequeñas con hasta 500 empleados con un alto nivel de especialización tecnológica o temática, en ausencia de amplios lazos de cooperación entre organizaciones.
Este tipo de estructura de gestión organizacional se utiliza en las condiciones de funcionamiento de pequeñas empresas con producción urgente en ausencia de vínculos cooperativos ramificados. estructura real utilizado en el sistema de gestión de pequeñas divisiones individuales, sitios de producción involucrados en la realización del trabajo en una o más tecnologías simples.
Para liberar al jefe del servicio de operaciones del trabajo rutinario y brindarle la oportunidad de concentrarse en áreas estratégicas, en cierta medida, contribuye la estructura organizativa lineal de gestión del personal (Fig. 2). Esta es una estructura lineal, que además incluye unidades especializadas (sede central) que ayudan al gerente correspondiente en el desempeño de funciones individuales, principalmente funciones planificación estratégica y análisis. La tarea principal de los gerentes de línea aquí es coordinar las acciones de los servicios funcionales (enlaces) y dirigirlos de acuerdo con los intereses generales de la organización.



Arroz. 2. Estructura organizativa de gestión de personal de línea.


Tal estructura también asegura los costos mínimos de producción y el costo mínimo de las actividades operativas con grandes oportunidades para el desarrollo de la empresa operativa. Por lo tanto, puede ser recomendado para pequeñas y medianas empresas.


Para gestionar los departamentos involucrados en una amplia gama de trabajos en operación técnica objeto complejo, el gerente debe tener conocimientos y habilidades en los campos versátiles de la ciencia y la tecnología. Pero para elegir un líder que conozca el dispositivo, los principios de funcionamiento y la teoría de la creación de numerosos complejos sistemas de ingenieria, el trabajo de esquemas constructivos de edificios modernos es extremadamente difícil. Por lo tanto, a menudo se prefiere una estructura de gestión funcional, en la que la operación de la instalación sea realizada por varias unidades altamente especializadas.
La estructura funcional se basa en el principio de especialización de las subestructuras organizativas según características funcionales (producción de medidas preventivas y trabajo de reparación, I+D, marketing, suministro, etc., es decir, especies homogéneas ocupaciones). Cada subestructura funcional especializada reporta en consecuencia a la persona de la Alta Dirección responsable de esta área de actividad (Fig. 3). A cada alto directivo se le delegan facultades dentro de los límites de la función desempeñada. El desempeño de funciones individuales sobre temas específicos se asigna a especialistas. Especialistas del mismo perfil se unen en unidades estructurales sistemas de gestión y tomar decisiones vinculantes para las unidades productivas. Así, junto a la lineal, también existe una organización funcional. Los ejecutantes están en doble subordinación. Así, el trabajador está obligado a cumplir simultáneamente las instrucciones de su superior jerárquico y del especialista funcional.
Así, la estructura organizativa funcional de la dirección consta de varias estructuras lineales especializadas subordinadas a la primera persona de la empresa. Asimismo, para las divisiones lineales es obligatorio el cumplimiento de las instrucciones de los órganos funcionales (departamentos de planificación, contabilidad, mantenimiento de la producción, etc.) de su competencia.



Arroz. 3. Estructura organizativa funcional de la dirección. Las líneas horizontales sólidas muestran enlaces de control horizontal (obligatorios).


Con una estructura de gestión funcional, el gerente de línea tiene la oportunidad de ocuparse más de los problemas de gestión operativa, ya que los especialistas funcionales lo liberan de resolver problemas especiales. Pero los comandos de control provienen de muchos servicios funcionales a una unidad de producción oa un ejecutante y, por lo tanto, surge el problema de la coordinación mutua de estos comandos, lo que crea ciertas dificultades. Además, se reduce la responsabilidad de los artistas intérpretes o ejecutantes en el desempeño de sus funciones, ya que la responsabilidad del funcionamiento de la instalación se asigna en realidad a muchos artistas intérpretes o ejecutantes.
Por lo tanto, el alcance de la estructura de gestión funcional se limita a los servicios de operación de pequeñas y medianas empresas con una gran cantidad de trabajos especializados.

3. Estructura organizativa lineal-funcional de la dirección.
La mayoría de los servicios de operaciones son un conjunto organizado de unidades interrelacionadas, cada una de las cuales se ocupa de tareas específicas. Por tanto, las estructuras de gestión lineal-funcional son las más extendidas en la actualidad.
La base de las estructuras lineales funcionales es el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización (desempeño de actividades operativas, suministro, finanzas, etc.). Para cada uno de ellos, se forma una jerarquía de servicios ("minas"), que penetra en toda la organización de arriba a abajo. Los resultados del trabajo de cada servicio del aparato de gestión de la organización se evalúan mediante indicadores que caracterizan el cumplimiento de sus metas y objetivos.
La estructura de gestión lineal-funcional (Fig. 4), consta de:
  • unidades de línea que realizan el trabajo principal en la organización;
  • unidades funcionales de servicios especializados.
En una estructura de gestión funcional lineal, los gerentes de línea tienen poderes lineales, y los funcionales tienen poderes funcionales en relación con los gerentes de línea inferior y los gerentes de línea en relación con sus subordinados.



Arroz. 4. Estructura de control funcional lineal.


Las estructuras de gestión organizacional funcional lineal son más efectivas en un entorno estable, están diseñadas para usar tecnologías existentes, contribuyen a la implementación efectiva de actividades operativas estandarizadas y están orientadas hacia la competencia de precios. Son más efectivos cuando el aparato de gestión realiza tareas y funciones rutinarias, que se repiten con frecuencia y rara vez cambian.
Las estructuras de gestión organizacional lineal-funcional tienen las ventajas de ser tanto lineales como funcionales. Sus ventajas se manifiestan en la gestión de organizaciones que atienden a muchos del mismo tipo de objetos.
Las desventajas de una estructura funcional lineal son la violación del principio de unidad de mando, la dificultad para tomar e implementar decisiones de gestión acordadas. La rígida división del trabajo contribuye al fortalecimiento del interés de cada órgano de gestión en el desempeño de solo "su" función, que es típica de las unidades funcionales. Por lo tanto, cuando aparecen tareas nuevas, no estándar, complejas y multifuncionales, existe la necesidad de aprobar con frecuencia proyectos de soluciones para nivel más alto administración. Esta circunstancia complica la utilización del sistema de control considerado, ya que es el menos susceptible de progreso en el campo de la ciencia y la tecnología.
Las deficiencias de la estructura de gestión funcional lineal se ven exacerbadas por tales condiciones comerciales, en las que se permite una discrepancia entre las responsabilidades y poderes de los gerentes de diferentes niveles y departamentos; se superan los estándares de controlabilidad; se forman flujos de información irracionales; demasiado centralizado gestión operativa producción; los detalles del trabajo de varios departamentos no se tienen en cuenta; no hay documentos reglamentarios y reglamentarios necesarios para este tipo de estructura.
La estructura funcional lineal es más aplicable en medianas y grandes empresas, con una plantilla de 500 a 3000 personas.
Cuando la estructura funcional lineal se complementa con un organismo de sede, se forma una estructura organizativa de gestión de personal lineal.
La estructura de gestión de la sede central (sede) también se basa en el principio de especialización funcional del trabajo gerencial, sin embargo, la tarea principal aquí es coordinar las acciones de los servicios funcionales en la sede de varios niveles y, por lo tanto, dirigir estas acciones de acuerdo con el intereses generales de la organización (Fig. ... 5).
La sede reporta al gerente de línea (LR). No está investido del derecho de tomar decisiones, sino que solo realiza las funciones de un órgano consultivo que prepara proyectos de decisiones.



Arroz. 5. Estructura de gestión del personal de línea.


Gracias a la unificación de los especialistas funcionales en un solo órgano de dirección, la organización de la gestión de línea-staff asegura la eficiencia y calidad de las decisiones debido a su justificación integral. Elimina virtualmente los pedidos en conflicto y le permite liberar a los gerentes de línea de las actividades para coordinar el trabajo de varios servicios.
Las principales ventajas de la estructura de gestión en consideración son un aumento significativo en la eficiencia del uso del potencial de gestión para resolver problemas urgentes.
pero sistemas de gestión con una estructura de personal lineal, no resuelven eficazmente las nuevas tareas (transición a la producción de nuevos productos, cambios en la tecnología, etc.). Además, se requieren costos adicionales para la creación de consejos especiales, juntas, comisiones de coordinación y toma de decisiones.
La estructura de gestión de la sede central se crea para que la estructura considerada con mayor éxito proporcione la solución operativa de tareas extraordinarias: la eliminación de las consecuencias de los desastres naturales, etc.


El desarrollo y expansión de una instalación operativa no puede limitarse a un simple aumento en el número de instalaciones a las que se prestará servicio. Hay muchos ejemplos en la práctica nacional y mundial cuando una gran empresa participa simultáneamente en el diseño, construcción y operación de sus propios edificios y estructuras.
Las desventajas de las estructuras de gestión lineales y funcionales conducen a la búsqueda de otras opciones para una organización que proporcione más gestión eficaz. Una posible solución en tales casos es una estructura divisional. Básicamente, según este modelo, una estructura se construye lo suficiente grandes organizaciones las cuales, en el marco de sus emprendimientos, comenzaron a crear departamentos de producción, otorgándoles cierta independencia en la ejecución de las actividades operativas. Al mismo tiempo, la administración se reservó el derecho a un control estricto sobre cuestiones corporativas de estrategia de desarrollo, diseño, investigación y desarrollo, inversión, etc.
La estructura divisional se deriva directamente de la funcional al delegar un número significativo de competencias a los directivos que encabezan las áreas funcionales, otorgándoles cierta independencia (Fig. 6), dejando la estrategia de desarrollo, investigación y desarrollo, política financiera y de inversiones, etc. a la gerencia de la corporación.



Figura 6. Estructuras de gestión divisionales (divisionales). Las líneas horizontales discontinuas muestran enlaces de control horizontal (recomendados).


Estructuración de la organización por departamentos, por regla general, según uno de tres criterios:
  1. por tipo de actividad realizada (operación de instalaciones, prestación de servicios adicionales, construcción, diseño);
  2. por orientación al consumidor (especialización del consumidor);
  3. por territorios atendidos (especialización regional)
Este enfoque proporciona una conexión más estrecha entre las estructuras de producción y los consumidores, acelerando significativamente su respuesta a los cambios en el entorno externo. Como resultado de la expansión de los límites de la independencia operativa y económica, los departamentos comenzaron a ser considerados como "centros de ganancias", utilizando activamente la libertad que se les otorgaba para aumentar la eficiencia del trabajo.
En los propios departamentos de producción, la gestión se construye según un tipo lineal-funcional.
La división de funciones en la estructura divisional no se limita al principio clásico: desempeño del trabajo - entregas - finanzas. En las grandes empresas, los departamentos subordinados a ellas comienzan a especializarse en el desempeño de cualquier tipo de trabajo o aumentan el volumen de desempeño. Esto implica el surgimiento de una estructura productiva. La salida de empresas con estos productos fuera de su región lleva a la necesidad de crear estructuras territoriales. La imprevisibilidad y la inestabilidad del entorno externo requieren que los gerentes creen una estructura innovadora, donde los departamentos especiales desarrollen, dominen y se preparen para la implementación de nuevos tipos de trabajo. Tales estructuras organizativas recibieron una cierta independencia y el derecho a disponer de sus fondos no estrictamente de acuerdo con las instrucciones, sino de acuerdo con los rápidos cambios ambiente externo y capacidades internas. Se ha incrementado la iniciativa local, que está siendo implementada por quienes se adelantan a ella, siendo al mismo tiempo plenamente responsables del resultado. Se hizo posible responder más rápida y eficientemente a situaciones cambiantes y tener en cuenta nuevas necesidades. Como resultado, se aseguran los costos mínimos de producción y el costo mínimo del trabajo realizado.
Al mismo tiempo, las estructuras de gestión divisional conducen a un aumento de la jerarquía, es decir, verticales de mando. Requerirán la formación de niveles intermedios de gestión para coordinar el trabajo de los departamentos, grupos, etc. La duplicación de funciones de gestión en diferentes niveles conduce en última instancia a un aumento en el costo de mantenimiento del aparato administrativo. Además, el proceso de seguimiento de las acciones de las nuevas estructuras se vuelve mucho más complicado. Los resultados negativos del trabajo solo pueden aparecer con el tiempo, cuando será demasiado tarde para corregir la situación desde arriba. La expansión de los lazos horizontales, con toda su positividad, provoca un debilitamiento de los lazos verticales. Pueden surgir dificultades debido a la duplicación y confusión en la red de comandos y decisiones gerenciales. La excesiva autonomía de las partes de la organización puede conducir a una pérdida total de influencia por parte de las estructuras centrales y, en consecuencia, a la subordinación a metas y objetivos comunes.