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Motivación del comportamiento de los empleados en el proceso laboral. Tema: "Resolver problemas situacionales de producción para motivar al personal a trabajar" Cómo y en qué medida motivar

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Frederik Herzberg en la segunda mitad de la década de 1950 desarrolló un modelo de motivación basado en la necesidad. En este modelo, identificó dos categorías amplias, llamándolas "factores higiénicos" y "motivación". Factores de higiene de Herzberg:

política y administración de la empresa;
las condiciones de trabajo;
ganancias;
relaciones interpersonales de superiores con subordinados;
grado de control directo sobre el trabajo

Motivación para el alumno.: 1 prestigio de la futura profesión, 2. oportunidad de recibir una beca, 3. disponibilidad de un lugar en un albergue, 4 relaciones con otros estudiantes del grupo, 5. relación con el rector o decano de la facultad.

Motivación para un empleado altamente calificado: 1. Disponibilidad de garantías sociales en la empresa. 2. Oportunidad de crecimiento profesional, 3. salario alto, 4, conflictos poco frecuentes en el trabajo, 5. oportunidad de trabajar en la especialidad.

Motivación del cajero: 1. Disponibilidad de garantías sociales en la empresa. 2. Oportunidad de crecimiento profesional, 3. salario alto, 4. seguridad en el trabajo, lugar de trabajo bien equipado.

Motivación del médico. uno. Disponibilidad de garantías sociales en la empresa. 2. Oportunidad de crecimiento profesional, 3. salarios altos, 4. la oportunidad de estudiar en seminarios internacionales, 5. Oportunidad de abrir su propia escuela clínica

Motivación para un trabajador no calificado: 1. la necesidad de su trabajo. 2. Poca cantidad de trabajo, 3. buena paga, 4. la oportunidad de relajarse durante los descansos o calentarse en la sala, la disponibilidad de herramientas de trabajo.

LISTA DE DESEOS

Completa la tabla de abajo:

DESEO (largo o corto plazo)*	NECESIDAD (que será satisfecho si el deseo se hace realidad)**	(lo más claro posible explicando la esencia de esta necesidad)
Término corto
ganas de cenar	fisiológico	T.Maslow
Deseo de ir a la cama	fisiológico	T. Maslow
Ganas de salir a caminar	fisiológico	T. Maslow
Ganas de hacer deporte	fisiológico	T. Maslow
Deseo de visitar a familiares.	social	T. Maslow
Deseo de leer el periódico.	social	T. Maslow
Deseo de comprar zapatos	fisiológico	T. Maslow
Deseo de escuchar música	personal	T. Maslow
Deseo de dar un regalo	personal	T. Maslow
Deseo de ver una película.	personal	T. Maslow
A largo plazo
Para obtener una educación	personal	T. Maslow
Consigue un trabajo de prestigio	personal	T. Maslow
Obtener una posición alta	autoridades	McKelland
comprar un buen coche	personal	T. Maslow
Conviértete en diputado	autoridades	McKelland
Conviértete en un hombre de negocios	éxito	McKelland
Conviértete en un líder político	La necesidad de pertenecer	McKelland
Conviértete en inversor	crecimiento personal	T. Maslow
para escribir un libro	La necesidad de pertenecer	aliso
museo abierto	La necesidad de pertenecer	aliso

* inventa 10 a corto plazo (por un día, ahora) y 10 a largo plazo (por un mes, un año

adelante) deseos;

** formular necesidades en base a las motivaciones estudiadas

Tarea 7.

Motivación de los trabajadores de la planta procesadora de carne

Cuando Petr Romanov se convirtió en director y principal copropietario de la planta empacadora de carne Podmoskovny privatizada hace tres años, estaba en una buena posición financiera. La planta vendió sus productos a todas las regiones y regiones cercanas, y el volumen de estas ventas creció un 20% por año. La gente compraba los productos de la planta por su calidad. Sin embargo, Romanov pronto notó que los trabajadores de la planta no prestaban suficiente atención al nivel de desempeño de su trabajo. Cometieron grandes errores: confundieron, por ejemplo, empaques y pegatinas para diferentes muestras de productos; se agregaron aditivos incorrectos a los productos originales; composición mal mezclada de salchichas y salchichas. Ha habido casos de trabajadores que estropearon involuntariamente los productos terminados con productos de limpieza para el lugar de trabajo. En general, la gente hacía solo lo que se le decía durante ocho horas y luego se iba a casa.

Para aumentar la motivación y las obligaciones de los trabajadores de la planta, Romanov y otros gerentes de la empresa decidieron introducir en la gestión un sistema de participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Para empezar, encomendaron a los trabajadores el control de la calidad de los productos. Como resultado, no la alta gerencia determinaba el "sabor" de los productos, sino que los propios trabajadores lo hacían en sus sitios. Este estado de cosas pronto impulsó a estos últimos a producir productos de mayor calidad. Los empleados comenzaron a interesarse en cuánto costaban sus productos a la empresa y qué pensaban los compradores sobre las diversas variedades de productos cárnicos y embutidos.

Uno de los equipos incluso desarrolló una tecnología para introducir envases al vacío de plástico especiales para productos perecederos en su sitio. Para ello, los miembros del equipo tuvieron que recopilar la información necesaria, formular un problema, establecer contactos de trabajo con proveedores y otros empleados de la planta procesadora de carne y realizar una encuesta a supermercados y carnicerías para conocer cómo mejorar el empaque. El equipo asumió la responsabilidad de determinar la calidad y, posteriormente, realizar mejoras en el proceso de fabricación. Como resultado, todo esto llevó a que entre los trabajadores comenzaran a aparecer quejas sobre aquellos cuyo nivel de desempeño era bajo y cuya indiferencia impedía la mejora del trabajo. Posteriormente, las quejas comenzaron a extenderse al personal directivo y fueron acompañadas de demandas para su reentrenamiento o despido. Se decidió que en lugar de ser despedidos, serían recapacitados directamente en la empresa con la participación de todos los interesados.

Romanov, otros altos directivos de la empresa y representantes de los trabajadores desarrollaron un nuevo sistema de pago, llamado "participación compartida en los resultados de la planta procesadora de carne". Bajo este sistema, un porcentaje fijo de las utilidades "antes de impuestos" se dividía cada seis meses entre todos los empleados de la empresa. La participación individual en las utilidades compartidas se basó en los resultados de una evaluación del nivel de desempeño de cada uno de los participantes en este proceso. El sistema de evaluación en sí fue desarrollado e implementado por un grupo de trabajadores de la planta procesadora de carne, en representación de sus divisiones individuales. Así, los empleados de la empresa fueron evaluados: por su contribución al trabajo en grupo; cómo se comunican con los miembros del grupo; en su actitud hacia el trabajo en grupo como tal; sobre la disciplina del trabajo de visita y sobre el cumplimiento de las normas de seguridad.

Además, los grupos o equipos eran responsables de seleccionar, capacitar y evaluar a sus empleados y, en caso de ser necesario, despedir a sus compañeros de trabajo. También tomaron decisiones sobre el cronograma de trabajo, el presupuesto requerido, la medición de calidad y las actualizaciones de equipos. Mucho de lo que solía ser el trabajo de un líder de equipo en una empresa de este tipo ahora es parte del trabajo de cada miembro del equipo.

Peter Romanov creía que el éxito de su negocio estaba determinado por lo siguiente:

1. La gente quiere ser importante. Y si esto no se implementa, la razón está en la dirigencia.

2. Las personas se desempeñan a un nivel que cumple con sus expectativas. Si le dices a la gente lo que esperas de ella, puedes influir en el nivel de desempeño de su trabajo y así motivarla.

3. Las expectativas de los propios empleados están determinadas por las metas que se fijan y el sistema de recompensas.

4. Cualquier acción de la gerencia y los gerentes de la empresa influye en gran medida en la formación de expectativas entre los empleados.

5. Cualquier trabajador es capaz de aprender a realizar muchas tareas nuevas y variadas en el marco de su trabajo.

6. Los resultados de las actividades de la empresa muestran quién soy y lo que representa mi trabajo. Mi trabajo es crear condiciones en las que el más alto nivel de desempeño laboral de cada uno sirva tanto a sus intereses individuales como a los intereses de la empresa en su conjunto.

Preguntas:

1. ¿Cómo y en qué medida la política motivacional de Romanov satisface las necesidades de la jerarquía de Maslow?

2. Explique el éxito de la política de la teoría de la motivación de las expectativas.

3. ¿Le gustaría trabajar en una planta procesadora de carne cerca de Moscú? Justifica tu respuesta.

4. ¿Se centró Romanov en los factores de "salud" o en los factores motivacionales de Herzberg en su programa de motivación?

5. Describa el sistema de remuneración existente en la planta procesadora de carne.

6. ¿Es posible el éxito de un programa de motivación de este tipo en empresas de otras industrias, incluidas las industrias de producción no material?

Responder:

La política motivacional de Romanov satisface plenamente las necesidades de la jerarquía de Maslow. Los trabajadores de la planta procesadora de carne al recibir un salario, satisfacen sus necesidades de alimentación, vestido, sus necesidades sociales son satisfechas, tienen un buen trabajo y la política motivacional del director ha llevado a la satisfacción de su crecimiento personal. Se han convertido en trabajadores, de cuyo trabajo depende la competitividad de los productos, influyen con su trabajo en el tamaño de la ganancia de la empresa.
El éxito de la política de utilizar la teoría motivacional de la expectativa se basa en que el empleado, además de la mejora material de su puesto, recibe satisfacción laboral psicológica. Esto es muy importante, porque se le delega la autoridad de gestión, aumenta la autoestima personal, el empleado crece como profesional, pues ya actúa como investigador, verificando la calidad de los productos, el estado de las ventas en los puntos de venta, negociación con proveedores para la compra de envases al vacío.
Sí, porque la empresa ha creado un ambiente confortable para el trabajo. En caso de que, incluso si una persona no hace frente al trabajo, toma cursos de reciclaje, no pierde su trabajo ni sus ingresos.
No directamente, pero indirectamente, por supuesto. La salud mental tiene un efecto positivo directo sobre la salud física.
Bajo este sistema, un porcentaje fijo de las utilidades "antes de impuestos" se dividía cada seis meses entre todos los empleados de la empresa. La participación individual en las utilidades compartidas se basó en los resultados de una evaluación del nivel de desempeño de cada uno de los participantes en este proceso. El sistema de evaluación en sí fue desarrollado e implementado por un grupo de trabajadores de la planta procesadora de carne, en representación de sus divisiones individuales. - este es un sistema de "expectativa consciente", es decir el empleado conoce de antemano el monto de la posible remuneración por su trabajo. Es similar al ahora ampliamente utilizado "% de ventas". Pero aquí la motivación es más profunda, ya que los intereses materiales se entrelazan con la satisfacción moral.
Sí, es muy posible. Este es un buen sistema de motivación de los empleados. Lo más importante es que este sistema tiene un efecto social positivo muy amplio: una persona llega a casa del trabajo de buen humor y todos los que la rodean también reciben una carga de optimismo. Una persona no extingue el estrés con alcohol, no hay llamadas a la policía, un ambiente tranquilo y benévolo en la sociedad.

Tarea 8.

Petr Gruzdev

Orion es una gran empresa multinacional de limpieza del hogar. Realiza operaciones en todos los países de la CEI. En Rusia, produce algunos de sus productos en una de las fábricas ubicadas en una pequeña ciudad de provincia en los Urales. Las operaciones de almacenamiento a gran escala son esenciales para mantener esta planta funcionando de manera eficiente. Tan pronto como los productos salen de la línea de producción y empaque en la parte norte de la planta, son transportados a la transportadora por la vía principal a la parte sur, donde se encuentran los almacenes. Estas operaciones se realizan en dos turnos y sin paradas. Si hay una falla aquí, todo el sistema se detiene y los productos terminados no pueden salir de la línea de producción.

Petr Gruzdev trabaja en la parte sur de la planta en un almacén. Tiene 28 años, es soltero y trabaja en esta planta desde hace siete años. Sus funciones incluyen cargar el producto terminado en la cinta transportadora y apilarlo con una carretilla de mano o un montacargas.

En casa, Peter vive con su madre y su padre; viene a casa principalmente para dormir. Todo el mundo sabe que le gusta pasarlo bien. Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para comunicarse con la gente. A menudo se queja de que después de eso está "roto". Peter gasta mucho dinero en su entretenimiento. Esto es posible porque casi no les da dinero a sus padres. Su padre, estando jubilado, todavía trabaja y recibe un buen salario. El propio Peter se las arregla para ganar algo de dinero, actuando de vez en cuando como árbitro en las competiciones de los equipos locales de voleibol masculino y femenino. También participa activamente en deportes para su propio placer: en invierno es hockey, que es popular en esta ciudad, y en verano, zapatos de bastón ruso. Le gusta mucho estar entre la gente, disfrutar en menor medida de la comunicación con ellos que de los propios deportes.

En el trabajo, Peter es conocido por su ausentismo impredecible desde hace varios años. A menudo se convierten en juergas. Durante los últimos tres años se ha visto así.

Año anterior a los últimos 12 días (5 casos) Último año 9 días (7 casos) Año actual 10 días (8 casos)

Además, Peter suele llegar tarde al trabajo, lo que se explica por varias razones. En algunos casos, esto interrumpe las operaciones de trabajo en el almacén de la planta. Su nueva jefa de sección, Galina Nikolaevna, no cree que la vida activa de Peter fuera del trabajo sea la razón de su ausentismo y tardanza. Aunque no está del todo segura. Ella no puede entender por qué él se queja de esto cada vez que se presenta a trabajar al día siguiente. Una vez, cuando Peter dio algunos paseos después de los partidos de hockey, trató de explicar esto diciendo que cada vez que el juego le causaba dolor de espalda. De su archivo personal, Galina Nikolaevna realmente descubrió que hace dos años, Peter fue al médico de la fábrica por un dolor de espalda. Sucedió justo después de hacer deporte. Sin embargo, las notas del médico después del examen testificaron que a Peter no se le prohibió trabajar después del incidente. Galina Nikolaevna ya era la cuarta con Peter, según el relato, el jefe de sección durante los últimos dos años y medio de su trabajo en la planta. Todos los jefes anteriores de la sección registraron sus violaciones en el archivo personal de Peter. Tuvieron conversaciones con él. Cada vez, Peter estuvo de acuerdo en que debería mejorar, al mismo tiempo que citó la mala salud y la enfermedad como las razones de su comportamiento. Se notó que después de cada conversación educativa, su comportamiento en el trabajo mejoró significativamente.

Breve descripción

Ejercicio 1.
Es necesario estudiar los conceptos básicos del poder en varias posiciones.
Demostrar diferencias de opinión sobre los fundamentos del poder.
Clasifique las posiciones en términos de todo el poder que deberían tener en sus organizaciones. Ponga "1" delante del puesto que, en su opinión, es el más "poderoso" en la organización especificada, y "15" delante del puesto que es el menos "poderoso" en esta organización No olvide poner de "2" a "14" en todos los demás casos.

Personal

Objetivo: formación de un sistema de conocimiento sobre la motivación del comportamiento laboral del personal.

Plan:

1. El concepto de motivación y estimulación. Motivación de la conducta en el curso de la actividad laboral.

2. Teorías de motivación de contenido básico (intrapersonal).

3. Teorías procedimentales básicas de la motivación.

4. La influencia de los incentivos materiales y no materiales en la motivación del personal de la organización.

5. La mejora de los salarios como factor de motivación.

6. Resolución de situaciones prácticas.

Conceptos básicos: el concepto de motivación y su papel en el logro de los objetivos de gestión de una organización. Motivación de la conducta en el curso de la actividad laboral. La necesidad como elemento principal del proceso de motivación. La esencia de las principales teorías de la motivación y la realidad de los negocios rusos modernos. Teorías de contenido de la motivación (teorías de A. Maslow, Mc. Clelland, K. Alderfer, F. Herzberg). Teorías de proceso de la motivación (teorías de D. Atkinson, S. Adams, B. Skinner, V. Vroom, E. Lawler y L. Porter). Principios motivacionales de la organización del trabajo. El salario como medio fundamental para satisfacer las necesidades humanas. La mejora de los salarios como factor de motivación. sistemas de pago Nuevos sistemas salariales para los empleados de las instituciones presupuestarias federales. Compensación. Ayudas materiales. Seguro social, médico y de pensiones. Métodos no materiales de motivación.

Solución de situaciones prácticas.

Situación 1

Revisa las situaciones y responde las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo y en qué medida la política motivacional de Romanov satisface las necesidades de la jerarquía de Maslow?

2. Explique el éxito de la política de la teoría de la motivación de la expectativa.

3. ¿Le gustaría trabajar en la planta empacadora de carne cerca de Moscú? Justifica tu respuesta.

4. ¿Se centró Romanov en los factores de "salud" o en los factores motivacionales de Getzberg en su programa de motivación?

5. Describa el sistema de remuneración existente en la planta procesadora de carne.

6. ¿Es posible el éxito de un programa de motivación de este tipo en empresas de otras industrias, incluidas las industrias de producción no material?

Uno de los equipos incluso desarrolló una tecnología para introducir envases al vacío de plástico especiales para productos perecederos en su sitio. Para ello, los miembros del equipo tuvieron que recopilar la información necesaria, formular un problema, establecer contactos de trabajo con proveedores y otros empleados de la planta procesadora de carne y realizar una encuesta a supermercados y carnicerías para conocer cómo mejorar el empaque. El equipo asumió la responsabilidad de determinar la calidad y, posteriormente, realizar mejoras en el proceso de fabricación. Como resultado, todo esto llevó a que entre los trabajadores comenzaran a aparecer quejas sobre aquellos cuyo nivel de desempeño era bajo y cuya indiferencia impedía la mejora del trabajo. Posteriormente, las quejas comenzaron a extenderse al personal directivo y fueron acompañadas de demandas para su reentrenamiento o despido. Se decidió que, en lugar de ser despedidos, pasarían por un reciclaje en la misma empresa con la participación de todos los interesados.

Peter Romanov creía que el éxito de su negocio estaba determinado por lo siguiente:

1. La gente quiere ser importante. Y si esto no se implementa, la razón está en la dirigencia.

2. Las personas se desempeñan a un nivel que cumple con sus expectativas. Si le dices a la gente lo que esperas de ella, puedes influir en el nivel de desempeño de su trabajo y así motivarla.

3. Las expectativas de los propios empleados están determinadas por las metas que se fijan y el sistema de recompensas.

4. Cualquier acción de la gerencia y los gerentes de la empresa influye en gran medida en la formación de expectativas entre los empleados.

5. Cualquier trabajador es capaz de aprender a realizar muchas tareas nuevas y variadas en el marco de su trabajo.

situación 2

Temas para la discusión:

1. ¿Por qué razón, en su opinión, Lora utilizó el sistema de pago descrito anteriormente? ¿Te parece efectivo?

2. Con base en el análisis del sistema de pagos de Lora, determine en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la empresa.

3. ¿Qué errores cometieron los ejecutivos de Moscú de Sergei Ivanov en el campo de la gestión de personal?

4. ¿Qué pasa con el equipo de recursos humanos de Nesse que ha expresado su preocupación por los ex empleados de Lora?

Sergey Ivanov consiguió un trabajo en Lora en noviembre de 1998. Tras la crisis, la filial rusa de la empresa recuperó progresivamente su actividad, invitando a aquellos empleados que fueron despedidos en agosto, así como a nuevos empleados para sustituir a los que ya habían conseguido encontrar un nuevo puesto de trabajo. El propio Sergei se convirtió en víctima de la crisis: después de haber recibido un salario de dos meses y un Audi-80 usado como indemnización por despido, se vio obligado a abandonar Schwepps, donde trabajó como representante de ventas durante tres años.

Lora es un importante fabricante mundial de productos de perfumería y tiene oficinas y sucursales en 70 países. En Rusia, la oficina central de la empresa se encuentra en Moscú, las pequeñas oficinas de representación se encuentran en todo el país, en casi todas las ciudades importantes. Unas 500 personas trabajan en la sucursal rusa de la empresa.

Lora no solo reclutó representantes de ventas. A los mejores de los candidatos entrevistados se les ofreció el puesto de gerentes de cuentas clave. Sergey se sintió halagado al saber que superó con éxito las entrevistas con los directores comerciales y de recursos humanos de la empresa y que se encontraba entre los principales candidatos para la oficina de ventas de la empresa en San Petersburgo. Además de él, una niña, Anna, ya trabajaba en la oficina de representación y, según los resultados de la entrevista, se invitó a 4 jóvenes más. Así, el equipo de Peter se formó casi de nuevo.

Aleksey Petrov, ex representante de ventas de Moscú, fue nombrado jefe de la oficina de representación, después de haber trabajado con éxito durante un año en el sector de clientes mayoristas del Anillo de Oro (ciudades cercanas a Moscú). Además de todos los beneficios previstos para este puesto, la empresa le ofreció a Alexey una compensación bastante decente por alquilar un apartamento de tres habitaciones en San Petersburgo.

La situación en la que se enviaba a una persona a un viaje de negocios tan largo no era inusual para Lora. Existían representaciones en muchas ciudades rusas, donde era difícil encontrar o formar un líder digno. Sin embargo, un chef “local” siempre ha trabajado en San Petersburgo, teniendo experiencia como representante de ventas en esta ciudad. Luego de que Aleksey aceptara la oferta, el director comercial de Lora le dijo en el salón de fumadores: “No te preocupes, esto es por seis meses, no más. Solo necesitas criar a un nuevo chef, Peter, y luego puedes irte a casa ... "

Después de un mes de trabajo en Lora, Sergey se dio cuenta de que era él quien estaba siendo "elevado" para ser el jefe de la oficina de representación de San Petersburgo. Inmediatamente ocupó el segundo puesto más importante, ya que era el responsable de vender los productos de la empresa a cuatro distribuidores principales de la región. Alexei solo podía firmar los documentos más importantes y ocasionalmente estar presente en las negociaciones más importantes.

Sergey era un representante de ventas experimentado y rápidamente encontró un lenguaje común con sus clientes. No agarró las estrellas del cielo, pero trabajó con claridad y, lo más importante, mucho. Rara vez regresaba del trabajo antes de las 9 de la noche, y en la mañana a las 9.00 ya tenía su primera cita con un cliente, aunque nadie revisaba nunca cuándo comenzaba y terminaba su jornada laboral. Alexei tenía muchos más problemas con otros representantes, y estaba interesado en los asuntos de Sergei solo cuando llegó el momento de otorgarle otro bono a fin de mes ...

Estos mismos premios fueron prácticamente lo único que no le sentó del todo bien a Sergey en su “sociedad” con Lora.

El propio sistema de remuneración en el servicio comercial era muy complejo y confuso. Un empleado del servicio comercial percibía una parte fija del salario por el simple hecho de venir a trabajar. Además, sujeto a la implementación de un programa de ventas individual, el empleado recibió una bonificación: si se completó el 100% del programa - 100% de bonificación, 120% - 120%. Incluso con la implementación del programa de ventas en un 90%, el empleado recibió una bonificación del 70%. El salario fijo y la bonificación ascendían a aproximadamente las mismas partes. A veces, la prima se dividía en dos partes, por ejemplo. la mitad fue la finalización del programa y la mitad fue el logro de los objetivos de comercialización. A veces, al jefe de la oficina de representación se le asignaba un presupuesto para lograr ciertas prioridades actuales de la empresa; luego, el representante tenía la oportunidad de recibir una bonificación adicional. Cada año, un representante que trabajaba para la empresa por más de un año participaba de las utilidades de la empresa, es decir, recibía pagos adicionales equivalentes aproximadamente a un salario mensual. Los salarios y bonificaciones se calculaban en los denominados puntos, cuyo tamaño se indexaba periódicamente en función de la inflación y el nivel de rentabilidad de la empresa.

Además de los pagos directos, los representantes de ventas tenían otra parte del paquete de compensación. El representante dispuso de un uso casi descontrolado de un coche de empresa, que estaba asegurado a todo riesgo y cuyo mantenimiento estaba íntegramente a cargo de la empresa. Todos los meses, el representante recibía gratis productos de la empresa (perfumería y cosmética) por un monto muy significativo, cuyo uso real tampoco estaba controlado por nadie. También se proporcionaron seguros de salud de alto nivel, asignación de alimentos, facturas de teléfonos móviles, tasas mensuales de matrícula de un día en Moscú y otros beneficios menores.

En una palabra, era muy difícil estimar el monto de la remuneración recibida por un empleado en particular en un mes en particular. En primer lugar, la implementación del plan de ventas no siempre dependía completamente de los esfuerzos del representante, especialmente en el caso de Sergey. Trabajó con grandes clientes, empresas rusas, que "planearon" compras de acuerdo con sus capacidades financieras y una idea peculiar de las leyes del desarrollo empresarial en general. Las entregas y los envíos a menudo se interrumpían por culpa de los clientes: era difícil para los representantes de ventas predecir la implementación del plan. En segundo lugar, era imposible prever el cambio en el nivel del llamado punto, que Moscú cambiaba cada 3-4 meses en un 10-15%. En tercer lugar, era imposible estimar el valor de los beneficios no materiales, como el uso de un automóvil o un teléfono móvil para fines personales, etc.

Sergei, una persona sistémica por naturaleza, estaba naturalmente asustado por la incertidumbre y la completa imprevisibilidad de qué salario recibiría el próximo mes. Después de varios meses de trabajo en la empresa, se dio cuenta de que en realidad no podía planificar sus ingresos, lo que podía hacer antes, recibiendo en realidad la mitad.

Lo más molesto fue que, al trabajar como gerente de cuentas clave, Sergey realmente no podía influir en los resultados de su trabajo. Un simple representante, como Maxim, con quien se comunicó más a menudo que otros, tuvo una influencia mucho mayor en la situación. Al final del mes, solo tuvo que hacer un pequeño esfuerzo para completar el programa no en un 90, sino en un 100%. Maxim trabajó directamente con 30 tiendas y pudo encontrar entre ellas una que comprara un poco más de productos de los que realmente necesitaba. En meses exitosos, Maxim podría “ralentizar” a sus clientes y completar exactamente el 120%, de modo que el próximo mes no enfrentaría una “sobrecarga” de clientes. Maxim estaba comprometido en la construcción de un nuevo departamento y habló con confianza sobre sus planes.

Mientras tanto, pasó medio año y Alexei comenzó a prepararse para transferir casos. De hecho, estaba seguro de que Sergey se convertiría en un buen jefe de la oficina de representación, que conocía de primera mano a los principales actores del mercado de San Petersburgo y tenía una buena experiencia como representante en Schwepps. Aleksey también estaba seguro de que Sergey podría liderar con éxito el equipo, gozaba de gran prestigio y respeto entre los representantes de ventas, aunque era algo reservado. Además, la esposa de Alexei, que permaneció en Moscú, esperaba un hijo y apresuró a su esposo a regresar a la Sede Madre.

En junio de 1999, altos funcionarios llegaron a la ciudad para otra visita. San Petersburgo se quedó atrás en el desarrollo de otras regiones del país; esta razón fue la razón oficial de la visita. No oficiales eran las noches blancas, que el director general de la empresa, recién trasladado a Rusia desde París, soñaba con ver. Los resultados de la visita fueron ambiguos: la dirección reveló el enorme potencial de la ciudad en rápido desarrollo y asignó 2 puestos adicionales para representantes de ventas para la capital del norte. Los resultados del trabajo de Alexei fueron calificados como inspiradores, por lo que se instó a Alexei a quedarse y trabajar en San Petersburgo.

En Lora, no es costumbre rechazar las recomendaciones urgentes de la alta dirección, por lo que durante el mes siguiente, Alexey mudó a su esposa a San Petersburgo.

Pasó otro año antes de que Sergei finalmente dejara de creer que se convertiría en el jefe de la oficina de representación. En realidad, no fue el poder sobre el equipo comercial, ahora de 8 personas, lo que lo atrajo. El jefe de la oficina de representación recibía un salario fijo y la bonificación solo se fomentaba en casos excepcionales de logros verdaderamente importantes. Alexey finalmente recibió una oferta para regresar a Moscú al puesto de director de la región de Ural-Siberia. Y se envió un nuevo jefe a San Petersburgo: Evgeny Sidorov de la oficina de representación de la compañía en Murmansk.

Tres meses después, Sergei Ivanov renunció a Lora a petición propia. Tal vez habría trabajado más tiempo, pero por casualidad vio un anuncio en el periódico para un gerente de cuentas clave en Nesse. Pasó la entrevista con la extraordinaria facilidad de un hombre que está satisfecho con la vida y el trabajo. La oferta de Nesse, que no se hizo esperar, lo impresionó por su atractivo.

Quedando, de hecho, en una posición similar, Sergey recibió a 12 representantes de ventas como subordinados. El paquete de compensación consistía en un salario que era casi 2 veces superior al monto de la parte fija en Lora.

El salario era completamente fijo y pagado en rublos. Al empleado, al igual que en el lugar de trabajo anterior, se le proporcionó un automóvil y un seguro médico. Sergei estuvo de acuerdo sin dudarlo. El sueño de larga data de la planificación de ingresos se hizo realidad. Sergey también rechazó un viaje corporativo a Egipto, organizado por Lora, para comenzar a trabajar en Nesse lo antes posible.

Tres meses después, Anna, la única niña que sobrevivió a la crisis con Lora, se convirtió en la jefa de la oficina de representación de Lora en San Petersburgo. Maxim, que solicitó este puesto después de que Sergey se fue, envió su currículum a la empresa Nesse, que Sergey le recomendó encarecidamente durante estos tres meses. “Vamos”, dijo Sergei, “es aburrido para mí estar aquí solo. Ya sabes, nuestra carrera por el éxito no es suficiente, todo está explicado, no puedes saltar por encima de tu cabeza.

Al igual que Sergei, Maxim pasó con éxito la entrevista y ya estaba planeando escribir una carta de renuncia cuando recibió una llamada del departamento de recursos humanos de Nesse para informarle que se negaban a contratarlo. Desanimado, Maxim pidió que explicara el motivo. “Lo siento, pero ya tenemos una experiencia negativa en la contratación de empleados de Lora. Nos parece que no podremos interesarle en nuestro sistema salarial”.

1. Armstrong M. La práctica de la gestión de recursos humanos: un libro de texto para estudiantes en los programas "Master of Business Administration" / Michael Armstrong; por. De inglés. 8ª ed. - San Petersburgo, 2008. - 832 p.

2. Comentario sobre el Código Laboral de la Federación Rusa / ed. O. V. Smirnova. – 5ª ed. revisado y adicional - M. : KNORUS, 2007. - 928 p.

3. Lukyanchikova T. Nuevos enfoques de los salarios de los empleados y funcionarios del sector público // Gestión de personal. - 2008. - Nº 3. – P.68-72.

4. Código del Trabajo: oficial. texto: con cambios y adiciones al 15 de enero. 2008 - M. : EKSMO, 2008. - 270 p.

5. Gestión de personal organizacional: libro de texto / ed. A. Ya. Kibanova. - 3ª ed., revisada. y adicional - M. : INFRA-M, 2006. - 638 p.

6. Fedorova NV Gestión de personal de la organización: libro de texto / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkova. - 3ª ed., revisada. y adicional - M. : KNORUS, 2007. - 416 p.

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Timoshchenko Ksenia MBA-112(A)

ESTUDIO DE CASO "MOTIVACIÓN DE LOS TRABAJADORES DE LA PLANTA DE PROCESAMIENTO DE CARNE"

¿Cómo y en qué medida la política motivacional de Romanov satisface las necesidades de la jerarquía de Maslow?

Como saben, la jerarquía de necesidades de Maslow es una teoría de la motivación, según la cual todas las necesidades de un individuo se pueden colocar en una “pirámide” de la siguiente manera: en la base de la “pirámide” se encuentran las necesidades humanas más importantes, sin que la existencia biológica de una persona es imposible, en los niveles superiores de la “pirámide” “existen necesidades que caracterizan a una persona como ser social y como persona. Es imposible satisfacer una necesidad superior sin satisfacer, al menos parcialmente, una inferior. A medida que se satisfacen las necesidades, los deseos se desplazan: las necesidades humanas a un nivel, un paso, más alto.

Maslow creía que las personas están motivadas para buscar metas personales, y esto hace que sus vidas tengan sentido y sentido. Describió al hombre como un "ser deseante" que rara vez alcanza un estado de completa y completa satisfacción. La ausencia total de deseos y necesidades, cuando (y si) existe, es de corta duración en el mejor de los casos. Si se satisface una necesidad, otra surge a la superficie y dirige la atención y el esfuerzo de la persona. Cuando una persona la satisface, otra exige ruidosamente satisfacción. La vida humana se caracteriza por el hecho de que la gente casi siempre quiere algo.

La política motivacional de Romanov está dirigida a satisfacer necesidades humanas secundarias, a saber, la "necesidad de respeto" y "la necesidad de autoexpresión". La necesidad de respeto se manifestó claramente cuando los empleados comenzaron a trabajar en grupos, comenzaron a tomar parte en la toma de una decisión común, fueron responsables de la selección, capacitación y, lo más importante, EVALUACIÓN del personal y, en consecuencia, un sentido de su apareció su propia importancia. Podemos rastrear la necesidad de autoexpresión cuando cada empleado participa en la gestión de la organización, desarrolla e implementa nuevas tecnologías. Además, el nuevo sistema de pago basado en el desempeño adoptado contribuye a la divulgación de las capacidades de cada empleado.

¿Se centró Romanov en los factores de "salud" de Herzberg en su programa de motivación?

Como resultado de la investigación de Herzberg, se han identificado dos grupos de factores que inciden de diferente manera en la motivación laboral.

Los factores higiénicos, o factores de "salud", están relacionados con el entorno en el que se lleva a cabo el trabajo. Estos incluyen salarios, seguridad y condiciones en el lugar de trabajo (ruido, iluminación, comodidad, etc.), estatus, reglas, rutina, horario de trabajo, calidad del control de gestión, relaciones con colegas y subordinados. Por sí solos no provocan satisfacción entre los empleados, pero su deterioro o ausencia genera insatisfacción con el trabajo y desmotivación.

Los factores motivadores están relacionados con la naturaleza y esencia del trabajo. Provocan directamente satisfacción con el trabajo, un alto nivel de motivación y logros laborales, y son estimulantes para el trabajo efectivo. Los factores motivadores incluyen el logro de objetivos, la posibilidad de éxito y reconocimiento, contenido interesante del trabajo, un alto grado de independencia y responsabilidad, crecimiento profesional y oficial, la posibilidad de autorrealización personal.

Romanov se centró tanto en los factores de "salud" como en los factores motivacionales de Herzberg en su programa de motivación.

Los factores de higiene incluyen el hecho de que los trabajadores comenzaron a quejarse de aquellos cuyo nivel de desempeño era bajo y cuya indiferencia interfería con la mejora del trabajo. Posteriormente, las quejas comenzaron a extenderse al personal directivo y fueron acompañadas de demandas para su reentrenamiento o despido. Se decidió que en lugar de ser despedidos, pasarían por un reciclaje directamente en la empresa con la participación de todos los interesados (relaciones interpersonales)

Los empleados de la empresa fueron evaluados en su contribución al trabajo en grupo, en cómo se comunican con los miembros del grupo, en su actitud hacia el trabajo en grupo como tal, en la disciplina de asistir al trabajo y en el cumplimiento de las normas de seguridad (naturaleza del control, condiciones de trabajo ). Los propios trabajadores verificaban la calidad de los productos (control).

Los factores motivadores incluyen:

Uno de los equipos ha desarrollado una tecnología para introducir envases al vacío de plástico especiales para productos perecederos en su sitio. Para ello, los integrantes del equipo tuvieron que recolectar la información necesaria, formular un problema, establecer contactos de trabajo con proveedores y otros empleados de la Planta Procesadora de Carnes y realizar una encuesta en supermercados y puestos de carnes para conocer cómo mejorar los empaques. El equipo asumió la responsabilidad de determinar la calidad y, posteriormente, de mejorar el proceso de producción (por lo tanto, según la teoría de la motivación, podemos distinguir aquí responsabilidad, reconocimiento y crecimiento de oportunidades).

Además, los grupos o equipos eran responsables de seleccionar, capacitar y evaluar a sus empleados y, en caso de ser necesario, despedir a los compañeros de trabajo. También tomaron decisiones sobre el cronograma de trabajo, el presupuesto requerido, la medición de calidad y las actualizaciones de equipos. Gran parte de lo que solía ser el trabajo del líder del equipo en una empresa de este tipo ahora se ha convertido en parte del trabajo de cada miembro del grupo (según la teoría de la motivación: un sentido de éxito, responsabilidad, reconocimiento y promoción).

Explicar el éxito de la política utilizando la teoría de la motivación de las expectativas.

La teoría motivacional de las expectativas de V. Vroom es que el grado de motivación de los empleados de la organización para trabajar (o cualquier otra actividad) depende de sus ideas sobre sus habilidades para realizar las tareas que enfrentan y la realidad de lograr la meta. De acuerdo con la teoría motivacional de las expectativas, no son las necesidades de las personas en sí mismas las que tienen un efecto motivacional, sino el proceso de pensamiento en el que el individuo evalúa la realidad de lograr la meta y recibir la recompensa deseada. El grado de motivación también está influenciado por el valor o atractivo para el individuo de los resultados obtenidos. Si los resultados que se pueden lograr con un buen trabajo y esfuerzos significativos no son de interés para una persona, su motivación está en un nivel bajo. Por el contrario, los resultados que son valiosos para el individuo crean una fuerte motivación.

El mayor resultado se logra aquí si los empleados confían en que sus esfuerzos alcanzarán la meta y brindarán la oportunidad de recibir una recompensa particularmente valiosa (grandes ingresos). Y al mismo tiempo, la motivación para trabajar se debilita si la probabilidad de éxito o el valor de la recompensa se estiman bajos. Al implementar esta teoría en la práctica, esto significa que incluso antes de comenzar a trabajar, es necesario establecer y explicar al empleado una relación rígida entre los resultados alcanzados por él y la remuneración, y también formar un alto, pero real nivel de resultados esperados. .

El éxito de la política de utilizar la teoría motivacional de la expectativa radica en el hecho de que los trabajadores no solo van a trabajar, sino que también obtienen placer moral y material de él. Se encuentra en el hecho de que los trabajadores sienten su importancia en el proceso de producción y pueden influir en el resultado. Se fijan nuevos objetivos y se esfuerzan por alcanzarlos. En el aspecto material, el trabajador espera una remuneración por su trabajo y reconocimiento profesional. Pero lo más importante es que si un empleado no recibe placer moral del proceso de trabajo, tal vez incluso siente algo de disgusto, no importa cuán alto sea el salario que se le pague, nunca mostrará buenos resultados. Por lo tanto, es importante equilibrar la importancia de los indicadores de placer material y moral del proceso de trabajo.

Describa el sistema de recompensas existente en la planta procesadora de carne.

En el marco del sistema salarial propuesto por Romanov, un porcentaje fijo de la ganancia "antes de impuestos" se dividía cada seis meses entre todos los empleados de la empresa, la participación individual en la ganancia dividida se basaba en los resultados de la evaluación del nivel de desempeño. de cada uno de los participantes en este proceso. El sistema de evaluación en sí fue desarrollado e implementado por un grupo de trabajadores de la planta procesadora de carne, en representación de sus divisiones individuales. Así, los empleados de la empresa fueron evaluados:

sobre su contribución al trabajo en grupo;
cómo se comunican con los miembros del grupo;
en su actitud hacia el trabajo en grupo como tal;
sobre la disciplina del trabajo de visita y sobre el cumplimiento de las normas de seguridad.

Las bonificaciones laborales son una forma adicional de remuneración pagada a un empleado en caso de que la organización en su conjunto o su subdivisión específica logre ciertos resultados, además de tener en cuenta la contribución individual del empleado a los resultados finales.

Pagando un bono a un empleado en particular, el gerente evalúa su profesionalismo, estimulándolo a trabajar mejor, al mismo tiempo que estimula a sus colegas a lograr mejores resultados.

¿Es posible el éxito de un programa de motivación de este tipo en empresas de otras industrias, incluidas las industrias de producción no material?

Creo que el uso correcto de un programa de motivación de este tipo dará resultados positivos en cualquier industria, incluso en el sector de producción no material (por ejemplo, comercio, vivienda y servicios comunales, servicios de consultoría, sistemas de salud, deportes, cultura, etc.). ).

La motivación determina no sólo las ganas de trabajar, sino de trabajar de manera eficiente, y para cualquier empleador, el criterio de calidad debe estar por encima de todo. Y solo utilizando un sistema de remuneración adecuado y justo, brindando a los empleados condiciones de trabajo cómodas y un sistema de motivación desarrollado, puede lograr altos resultados y, como resultado, altos ingresos y crear un NOMBRE para usted, ganarse el respeto de los competidores.

¿Te gustaría trabajar en la planta procesadora de carne de Podmoskovny?

Justifica tu respuesta.

Me inclino más por una respuesta positiva.

En primer lugar, porque allí la perspectiva de crecimiento profesional es esencial y posible. Además, en el caso descrito en este caso, la perspectiva es absolutamente real para aquellos que realmente QUIEREN trabajar. El énfasis estaba en "La gente quiere ser grande", y esto estimula el deseo de alcanzar nuevas alturas.

En segundo lugar, en la producción, no solo puede realizar un trabajo monótono, sino también desarrollarse profesionalmente (dominar nuevas tecnologías de producción, recetas, estudiar el mercado, ser responsable de la calidad). Además, desarróllate moralmente (entiende que mucho depende de ti, siéntete un eslabón necesario en la cadena productiva). Romanov afirmó que uno de los factores de éxito de su negocio fue que "cualquier trabajador puede aprender a realizar muchas tareas nuevas diferentes dentro de su trabajo". Cuando una persona siente su multitarea, entonces, en consecuencia, hay confianza en su valor en el mercado laboral.

En tercer lugar, un elevado espíritu de equipo es también una excelente motivación para el trabajo. Porque el empleado comienza a sentir responsabilidad no solo por sí mismo, sino también por quienes trabajan con él, ya que solo juntos se pueden lograr resultados muy altos. Romanov señaló que "las expectativas de los propios empleados están determinadas por los objetivos que se fijan y el sistema de remuneración". La sana competencia da fuerza y lleva el trabajo en equipo a un nuevo nivel.

Breve descripción

Objetivo: enseñar a los estudiantes a tomar decisiones efectivas relacionadas con la motivación del trabajo del personal.

Información teórica.

El gerente, para avanzar efectivamente hacia la meta prevista, necesita coordinar el trabajo y obligar al personal a llevarlo a cabo.

La función de la motivación es motivar al personal a una actividad eficaz y consciente para lograr los objetivos de la organización. Su objetivo es determinar las necesidades del personal, desarrollar sistemas de remuneración por el trabajo realizado y utilizar varios sistemas de remuneración.

Motivación Es el proceso de motivarse a uno mismo y a los demás a emprender acciones para lograr metas personales y organizacionales.

De una forma u otra, una persona ha encontrado varias formas de motivación desde los primeros períodos del desarrollo de la civilización. El primero de los métodos de motivación utilizados fue el “método del palo y la zanahoria”.

A medida que avanzaba la Revolución Industrial, debido en gran parte a la eficiencia con la que las organizaciones aplicaban los avances tecnológicos y la especialización, la vida de la gente común y corriente comenzó a mejorar. Y cuanto más mejoraba, más gerentes comenzaban a comprender que una simple "zanahoria" no siempre hace que una persona trabaje más. Este hecho obligó a los especialistas en gestión a buscar nuevas soluciones al problema de la motivación en el aspecto psicológico.

Un destacado representante del uso de motivos psicológicos en la gestión fue Elton Mayo. Ganó su fama y reputación en el curso de un experimento realizado en una fábrica textil de Filadelfia en 1923-1924. La rotación de mano de obra en la sección de hilatura de esta hilandería alcanzó el 250%, mientras que en otras áreas fue del 5-6%. Después de un examen cuidadoso de la situación, Mayo determinó que las condiciones de trabajo de los hilanderos brindaban pocas oportunidades para comunicarse entre sí y que su trabajo tenía poco respeto. Con el permiso de la administración, les dio a los hilanderos dos pausas de descanso de 10 minutos como experimento. La rotación de personal se redujo drásticamente, la condición material de los trabajadores mejoró y la producción aumentó significativamente.

El primer estudio importante sobre el comportamiento de los trabajadores en el lugar de trabajo fue la serie de experimentos de Hawthorne realizada por Mayo y sus asociados a fines de la década de 1920 en Westemelectric en Hawthorne, Illinois. El principal resultado de la investigación fue el hecho de que por primera vez en la historia de la gestión, la "escuela de las relaciones humanas" se proclamó:

sociólogos y psicólogos se interesaron por los problemas de la actividad industrial. Los investigadores concluyeron que el trabajo es más que ganarse la vida, los colectivos de trabajo son unidades sociales que pueden condicionar la productividad del trabajador, desarrollar sus propios estándares de productividad diaria, e incluso influir en que la remuneración del trabajador se pague en proporción a el número y la calidad del trabajo. Con el advenimiento de las obras de E. Mayo, quedó claro qué beneficios potenciales promete esto, así como el hecho de que la motivación como "la zanahoria y el palo" no es suficiente.

La función de motivación se basa en la teoría de la motivación existente. De una forma u otra, la teoría general de la motivación estudia las necesidades, los motivos y las recompensas asociadas con ellos.

Orden de ejecución:

1. Lea atentamente los términos de la asignación.

2. Responda las preguntas.

3. Escriba los hallazgos.

La tarea es teórica. Motivación de los trabajadores de la planta procesadora de carne

Cuando Pavel Ivanovich Kornilov se convirtió en director y copropietario de la planta de procesamiento de carne de Kemerovo privatizada hace tres años, estaba en una buena posición financiera. La planta vendía sus productos a todas las regiones cercanas, y el volumen de estas ventas creció entre un 15 y un 20 % por año. La gente compraba los productos de la planta por su calidad. Sin embargo, Kornilov pronto notó que los trabajadores de la planta no prestaban suficiente atención al nivel de desempeño de su trabajo. Cometieron grandes errores: confundieron, por ejemplo, empaques y pegatinas para diferentes muestras de productos; se agregaron aditivos incorrectos a los productos originales; composición mal mezclada de salchichas y salchichas. Ha habido casos de trabajadores que estropearon involuntariamente los productos terminados con productos de limpieza para el lugar de trabajo. En general, la gente hacía solo lo que se le decía durante ocho horas y luego se iba a casa.

Para aumentar la motivación y las obligaciones de los trabajadores de la planta, Kornilov y otros gerentes de la empresa decidieron introducir en la gestión un sistema de participación de los trabajadores en la toma de decisiones. Para empezar, encomendaron a los trabajadores el control de la calidad de los productos. Como resultado, no la alta gerencia determinaba el "sabor" de los productos, sino que los propios trabajadores lo hacían en sus sitios. Este estado de cosas pronto impulsó a estos últimos a producir productos de mayor calidad. Los trabajadores comenzaron a interesarse en cuánto cuestan sus productos a la empresa, qué piensan los compradores sobre las diversas variedades de productos cárnicos y embutidos.

Uno de los equipos incluso desarrolló una tecnología para introducir envases al vacío de plástico especiales para productos perecederos en su sitio. Para ello, los miembros del equipo tuvieron que recopilar la información necesaria, formular un problema, establecer contactos de trabajo con proveedores y otros empleados de la planta procesadora de carne y realizar una encuesta a supermercados y carnicerías para conocer cómo mejorar el empaque. El equipo asumió la responsabilidad de determinar la calidad y, posteriormente, realizar mejoras en el proceso de fabricación. Como resultado, todo esto llevó a que entre los trabajadores comenzaran a aparecer quejas sobre aquellos cuyo nivel de desempeño era bajo, cuya indiferencia interfería en la mejora del trabajo. Posteriormente, las quejas comenzaron a extenderse al personal directivo y fueron acompañadas de demandas para su reentrenamiento o despido. Se decidió que en lugar de ser despedidos, serían recapacitados directamente en la empresa con la participación de todos los interesados.

Kornilov, junto con otros altos directivos de la empresa y representantes de los trabajadores, desarrolló un nuevo sistema de pago, llamado "participación compartida en los resultados de la planta procesadora de carne". Bajo este sistema, un porcentaje fijo de las utilidades "antes de impuestos" se dividía cada seis meses entre todos los empleados de la empresa. La participación individual en las utilidades compartidas se basó en los resultados de una evaluación del nivel de desempeño de cada uno de los participantes en este proceso. El sistema de evaluación en sí fue desarrollado e implementado por un grupo de trabajadores de la planta procesadora de carne, en representación de sus divisiones individuales. Así, los empleados de la empresa fueron evaluados: por su contribución al trabajo en grupo; cómo interactúan con los miembros del grupo; en su actitud hacia el trabajo en grupo como tal; sobre la disciplina del trabajo de visita y sobre el cumplimiento de las normas de seguridad.

PI. Kornilov creía que el éxito de su negocio estaba determinado por lo siguiente:

La gente quiere ser significativa. Y si esto no se implementa, la razón está en la dirigencia;

Las personas se desempeñan a un nivel que cumple con sus expectativas. Si le dices a la gente lo que esperas de ella, entonces puedes influir en el nivel de desempeño de su trabajo y así motivarla;

Las expectativas de los propios empleados están determinadas por las metas que se fijan y el sistema de recompensas;

Cualquier acción de la gerencia y los gerentes de la empresa influye en gran medida en la formación de expectativas entre los empleados;

Cualquier trabajador es capaz de aprender a realizar muchas tareas nuevas y variadas en el marco de su trabajo;

Los resultados de las actividades de la empresa muestran quién soy y lo que representa mi trabajo. Mi trabajo es crear condiciones en las que el más alto nivel de desempeño laboral de cada uno sirva tanto a sus intereses individuales como a los intereses de la empresa en su conjunto.

Preguntas para una situación específica.

1. Cómo y en qué medida la política motivacional de P.I. Kornilov satisface las necesidades de la jerarquía de Maslow?

2. Explique el éxito de la política de la teoría de la motivación de las expectativas.

3. ¿Le gustaría trabajar en la planta procesadora de carne de Kemerovo? Justifica tu respuesta.

4. Describa el sistema de remuneración existente en la planta procesadora de carne.

5. ¿Es posible el éxito de un programa de motivación de este tipo en empresas de otras industrias, incluidas las industrias de producción no material?

tarea practica. Fundamentos de la motivación

Mencione los cinco motivos más importantes, en su opinión, para las siguientes personas:

usted personalmente en el trabajo (en el salón de clases):

trabajador calificado:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

empleado en la oficina de un profesional (médico, abogado, maestro):

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

trabajador sin habilidad:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

Preguntas de prueba:

1. ¿Qué es la motivación laboral y cuáles son sus criterios?

2. ¿Cuál es la diferencia entre motivación individual y grupal?

3. ¿Qué grupos de trabajadores existen según motivación y habilidades?

4. ¿Cómo se determinan los grados de influencia personal del líder?

5. ¿Cuáles son las reglas básicas para trabajar con un grupo?

Trabajo práctico número 6.

MOTIVACIÓN DE LA ACTIVIDAD

1. ¿Cómo y en qué medida la política motivacional de Romanov satisface las necesidades de la jerarquía de Maslow?

Respuesta: La política motivacional de Romanov satisface de la mejor manera y en un alto grado las necesidades de su personal según la pirámide de Maslow, a saber:

2. Explique el éxito de la política de la teoría de la motivación de las expectativas.
Respuesta: Romanov introdujo un nuevo sistema salarial en la empresa, llamado "participación compartida en los resultados del trabajo de la fábrica de capas", es decir. el empleado sabe lo que le espera por un trabajo bien hecho y se esfuerza por ello.

Teoría motivacional de las expectativas de V. Vroom

- el grado de motivación de los empleados de la organización para trabajar (o cualquier otra actividad) depende de sus ideas sobre sus habilidades para realizar las tareas que enfrentan y la realidad de lograr la meta.
La teoría motivacional de las expectativas, cuya gran contribución al desarrollo fue realizada por V. Vroom, es una de las teorías más famosas del proceso de motivación.
De acuerdo con la teoría motivacional de las expectativas, no son las necesidades de las personas en sí mismas las que tienen un efecto motivacional, sino el proceso de pensamiento en el que el individuo evalúa la realidad de lograr la meta y recibir la recompensa deseada.
La teoría de las expectativas afirma que los esfuerzos que realiza un individuo dependen de su conciencia de la realidad de lograr la meta y la conveniencia de lograrla.
Un ejemplo clásico: un estudiante universitario preparándose para un examen. Supongamos que este es el último examen, todos los anteriores fueron aprobados con excelentes notas, y el estudiante sabe que si pasa este examen con excelentes notas, recibirá una beca aumentada para el próximo semestre. La motivación de los estudiantes está influenciada por:

Si un estudiante no estuviera seguro de que podría obtener una "A" en un examen, o que una calificación excelente le otorgaría una beca más alta, no tendría la motivación para prepararse concienzudamente para el próximo examen.

Así, la teoría motivacional de las expectativas considera dos tipos de expectativas de un individuo que inciden en la eficacia de su actividad:

El grado de motivación también está influenciado por el valor o atractivo para el individuo de los resultados obtenidos. Si los resultados que se pueden lograr con un buen trabajo y esfuerzos significativos no son de interés para una persona, su motivación está en un nivel bajo. Por el contrario, los resultados que son valiosos para el individuo crean una fuerte motivación.

3. ¿Le gustaría trabajar en la planta empacadora de carne cerca de Moscú?
Respuesta: Sí.
Considero que en esta empresa se han creado condiciones dignas de trabajo:
1. Sistema de retribución flexible (no solo salario, sino también un porcentaje determinado)
2. Oportunidad de crecimiento profesional.
3. Clima psicológico favorable.
4. Posibilidad de formación, reciclaje de trabajadores.
5. Estilo de liderazgo democrático en esta empresa.

4. ¿Se centró Romanov en los factores de "salud" o en los factores motivacionales de Getzberg en su programa de motivación?
Respuesta: Sí, se concentró. se hablaba, por ejemplo, de la toma de decisiones por parte de los empleados sobre los horarios de trabajo, se reemplazaban los equipos por otros nuevos y la satisfacción laboral era alta.

Teoría de la motivación de Frederick Herzberg

Motivadores de Herzberg:

Los factores higiénicos están relacionados con el entorno en el que se desarrolla el trabajo, y la motivación está relacionada con la propia naturaleza y esencia del trabajo.

Según Herzberg, en ausencia o en un grado insuficiente de factores higiénicos, una persona se siente insatisfecha con su propio trabajo. Pero si son suficientes, entonces por sí mismos no causan satisfacción laboral y no pueden motivar a una persona a hacer nada. Herzberg describió la relación entre la satisfacción laboral y la insatisfacción laboral de la siguiente manera: “Los resultados de nuestro estudio, así como los resultados que obtuve en discusiones con otros especialistas utilizando métodos completamente diferentes, nos permiten concluir que los factores que causaron la satisfacción laboral y siempre que la motivación adecuada fueran otros y significativamente diferentes factores que los que causan la insatisfacción laboral. Debido a que al analizar las causas de la satisfacción o insatisfacción laboral, uno tiene que considerar dos grupos diferentes de factores, estos dos sentimientos no son directamente opuestos entre sí. de la satisfacción laboral es su ausencia, pero no la insatisfacción.Lo contrario de la insatisfacción es, a su vez, su ausencia, y no la satisfacción laboral.
Estos factores corresponden a las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad de A. Maslow, es decir, sus motivaciones son comparables a las necesidades de los niveles superiores de Maslow. Sin embargo, Maslow consideraba los factores de higiene como algo que provoca una determinada estrategia de comportamiento,
Si el gerente hace posible satisfacer una de estas necesidades, entonces el trabajador se desempeñará mejor en respuesta a esta.
Herzberg, por el contrario, creía que el trabajador comienza a prestar atención a los factores de higiene solo cuando encuentra su implementación inadecuada o injusta.
Según las teorías de Herzberg, los factores de higiene no motivan a los empleados, sino que solo reducen la posibilidad de un sentimiento de insatisfacción laboral. Para lograr la motivación, el líder debe asegurar la presencia de factores motivadores.
Para el uso efectivo de esta teoría, es necesario hacer una lista de factores de higiene y especialmente motivadores y al mismo tiempo darle la oportunidad al empleado de determinar e indicar lo que prefiere y contar con su deseo.

5. Describa el sistema de remuneración existente en la planta procesadora de carne.

Respuesta: la remuneración material se basa en el pago de un porcentaje fijo de utilidad "antes de impuestos", que se divide cada 6 meses entre todos los empleados de la empresa y + participación individual en la utilidad dividida.
La remuneración no material es una oportunidad para la autorrealización de un empleado.

Respuesta: Sí, es posible.

MANEJO DE CONFLICTOS

Respuesta: 1. conflicto entre los gerentes y los administrados dentro de esta organización (Irina se dirigió a Alexei Petrovich, el director de la empresa, él le dejó en claro que no debería interferir en este asunto)
2. conflicto entre empleados ordinarios (Boris y Mikhail pidieron a Irina que se uniera al "equipo" y eliminaran este problema)

Conflicto interpersonal. Este tipo de conflicto es quizás el más común. Muy a menudo, esta es la lucha del líder por recursos limitados, mano de obra, finanzas, etc. Todos creen que si los recursos son limitados, entonces debe convencer a las autoridades superiores para que se los asignen a él y no a otro líder. El conflicto interpersonal también puede manifestarse como un choque de personalidades, es decir, las personas con diferentes caracteres, temperamentos incompatibles simplemente no pueden llevarse bien entre sí.
Los conflictos interpersonales son conflictos entre individuos en el proceso de su interacción social y psicológica. Las causas de tales conflictos son tanto sociopsicológicas como personales, de hecho, psicológicas. Los primeros incluyen: pérdida y distorsión de información en el proceso de comunicación interpersonal, interacción de roles desequilibrada entre dos personas, diferencias en los métodos de evaluación de las actividades y la personalidad de cada uno, etc., relaciones interpersonales tensas, deseo de poder e incompatibilidad psicológica. .

Existen los siguientes tipos de conflictos interpersonales.
1. Los conflictos como reacción agresiva al bloqueo de las necesidades en el logro de metas significativas de la actividad laboral. Por ejemplo, la solución de un problema de producción que está mal desde el punto de vista de un empleado, la lucha de los gerentes por los escasos recursos, la remuneración injusta por parte de un gerente, etc. Todos estos conflictos conciernen únicamente al ámbito de las relaciones laborales.
2. Los conflictos como reacción agresiva al bloqueo de las necesidades personales directamente relacionadas con las actividades productivas. Este tipo de conflicto incluye conflictos sobre<несправедливого>distribución de tareas; entre empleados que solicitan un determinado puesto en presencia de una vacante, etc.
3. Los conflictos relacionados con el control del cumplimiento de las normas culturales del grupo o de la organización surgen cuando un empleado asume un cargo diferente al del grupo; sigue muestras normativas que difieren de las muestras normativas grupales; no cumple con los requisitos reglamentarios relacionados con su estatus en la organización, etc.
4. Conflictos personales asociados a la incompatibilidad de valores, actitudes, orientaciones de los miembros individuales de la organización que no estén directamente relacionados con el proceso de producción en la organización.

2. ¿Hay un lado constructivo del conflicto descrito en la situación?
Respuesta: Sí, la hay, se expresa en el hecho de que tanto el jefe como los compañeros sugirieron que Irina arreglara la situación cerrando los ojos a favor de la empresa.
El lado constructivo de los conflictos interpersonales es que pueden conducir a una clarificación de la relación entre las partes y encontrar formas de mejorar tanto el comportamiento como las cualidades personales de los participantes en el conflicto.

Las consecuencias constructivas de los conflictos interpersonales pueden manifestarse, por ejemplo:
en la creación de una comunidad de personas involucradas en la solución del problema; - en la ampliación del alcance de la cooperación a otras áreas;
en que más bien tiene lugar el proceso de autoconciencia, clarificación de los propios intereses y los intereses de un compañero.

Respuesta: si

Hay 5 niveles de conflicto en la organización: dentro del individuo, entre individuos, dentro del grupo, entre grupos, dentro de la organización.
El conflicto intrapersonal ocurre dentro de una persona y se asocia con mayor frecuencia con el hecho de que una persona quiere lograr objetivos mutuamente excluyentes. O su sistema de creencias resulta insostenible en algunas situaciones. La resolución constructiva de los conflictos intrapersonales es un acto de verdadera creatividad, y el conflicto mismo es el motor del crecimiento personal. Los conflictos intrapersonales demasiado grandes e irresolubles conducen a la neurosis. Cuando una persona no resuelve ningún conflicto, nada le preocupa, su desarrollo se detiene.
Necesitará leer acerca de los conflictos interpersonales en el hogar, pero ya hemos hablado bastante de eso aquí. El conflicto interpersonal involucra a dos o más personas.
El conflicto intragrupal no es la suma de los conflictos interpersonales. Por regla general, se habla de conflicto intragrupal cuando chocan los intereses de varias partes del grupo o incluso de todos sus miembros. ¿Cuándo puede surgir tal conflicto intragrupal? Por ejemplo, al cambiar de liderazgo. O cuando aparece un líder informal. O cuando aparecen pequeños grupos, la llamada agrupación. Tal conflicto puede basarse en desacuerdos profesionales e industriales (como en el desarrollo de un nuevo producto), estratificación social (gerentes y personal), actitud emocional hacia el trabajo ("personas flojas" y "trabajadores duros").
Es muy difícil separar el conflicto intraorganizacional del conflicto intragrupal. Se puede hablar de ello cuando el conflicto se ha convertido en un rasgo característico de la organización. En este caso, los errores radican, muy probablemente, en la estructura misma de la organización, en el sistema de distribución del poder y la autoridad. Las estructuras de poder y las características de gestión pueden acarrear más o menos conflictos, ser más o menos contradictorias internamente. La tarea del gerente es hacer que el sistema sea lo menos contradictorio y conflictivo en su esencia (por ejemplo, no permitir que un subordinado tenga dos jefes).
niveles de conflicto.
Hay varios niveles de conflicto en una organización. Los niveles muestran entre quién hay un conflicto. Los conflictos entre los diferentes niveles de gestión se denominan verticales. Por ejemplo, la junta directiva (o los propietarios) pueden estar en conflicto con los altos directivos. Los altos gerentes están en conflicto con los gerentes de línea.
Los conflictos entre partes de la organización de igual estatus, por ejemplo, las unidades funcionales, se denominan horizontales. Esta categoría también incluye conflictos entre empleados del mismo nivel. Los conflictos lineales-funcionales son conflictos entre los gerentes de línea y los especialistas.

etc.................

Motivación del comportamiento de los empleados en el proceso laboral. Tema: "Resolver problemas situacionales de producción para motivar al personal a trabajar" Cómo y en qué medida motivar

Teoría motivacional de las expectativas de V. Vroom

Teoría de la motivación de Frederick Herzberg

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