EntradaEstrategia de reestructuración como base para la formación de decisiones de inversión de la dirección de un holding de construcción. Estrategias para reestructurar empresas en situación de crisis Razones para reestructurar una empresa
Las ideas principales de la reestructuración es la adaptación de la empresa al entorno cambiante del exterior y ambiente interno y la idea de un enfoque específico para resolver los problemas de gestión y la empresa en su conjunto, en las condiciones actuales, a menudo de crisis. Pero para poder adaptarse a tales cambios y, al mismo tiempo, mantener siempre el rumbo hacia el logro de los objetivos establecidos, la empresa debe tener una estrategia de reestructuración.
Estrategia de reestructuración- un plan de acción para cambiar la estructura de propiedad, capital, producción, capacidad y sistema de gestión, destinado a adecuar las condiciones internas de la empresa a las cambiantes condiciones externas en relación con la empresa y metas estratégicas empresas
La totalidad de las decisiones en el marco de la estrategia elegida son de fundamental importancia para el funcionamiento de la empresa y conllevan (si se implementan) consecuencias irreversibles y de largo plazo. Además, la estrategia de reestructuración debe derivarse de la estrategia general de la empresa. Por lo tanto, ante la necesidad de reestructuración, estas estrategias deben estar estrechamente interconectadas.
Se propone distinguir dos tipos de estrategias generales de reestructuración: activa y pasiva (Fig. 7).
Figura 7. Opciones para estrategias de reestructuración empresarial
Uso estrategia de reestructuración activa le permite utilizar plenamente el potencial de la empresa y obtener resultados decentes a un nivel razonable de riesgo, pero debe tener a su disposición una cantidad suficiente de recursos de inversión.
Uso estrategia de reestructuración pasiva le permitirá obtener resultados no tanto a gran escala de los cambios. Su implementación requiere menos tiempo y dinero, y el nivel de riesgo en este caso es significativo.
También es posible señalar los principales tipos de estrategias de reestructuración: descentralización, transformación, integración.
1. Bajo estrategia de reestructuración descentralizada el autor entiende la dirección del desarrollo de la empresa a través de la dispersión del proceso de toma de decisiones operativas y parte de estratégicas y la transferencia de poder del centro corporativo al nivel de unidades de negocios asignadas sobre la base de la estructura existente, o a entidades legales independientes, la reducción de líneas de negocios poco prometedoras, el retiro de una serie de funciones fuera de la empresa.
Algoritmo para formar una estrategia de descentralización La reestructuración empresarial incluye:
evaluación de las perspectivas de los departamentos en términos de la estrategia de desarrollo elegida,
elección de la estructura organizativa basada en el efecto económico,
distribución de responsabilidades entre el centro corporativo y las unidades de negocio.
2. Bajo estrategia de integración de la reestructuración el autor entiende diversas formas de combinar capacidades de producción, activos o funciones individuales de unidades económicas independientes, permitiendo actividades conjuntas mutuamente beneficiosas u organizando asociación única para obtener un efecto sinérgico.
Algoritmo para la formación de una estrategia de integración para la reestructuración. incluye:
análisis y aclaración de los fines y motivos de la integración,
elección del tipo de integración;
Búsqueda y evaluación de empresas-candidatas a la integración;
· selección y evaluación de los medios para implementar la estrategia de integración de la reestructuración;
cálculo de la eficiencia potencial de la implementación de la estrategia de integración de la reestructuración
3. Bajo estrategia de reestructuración transformacional el autor entiende el cambio en la estructura y funciones de producción y gestión de la empresa, en el que no hay transferencia de poder del centro corporativo al nivel de unidades de negocios y la combinación de capacidades de producción, activos con otras entidades actividad económica
Algoritmo para la formación de una estrategia de reestructuración transformacional incluye:
Evaluación de la eficacia de la estructura organizativa y los procesos comerciales de la empresa;
cambio en la estructura organizativa y (o) procesos comerciales;
· cambio (ajuste) de la estructura financiera, contabilidad de gestión;
desarrollo e implementación de indicadores de desempeño para departamentos y unidades de negocio;
selección e implementación del modelo administración económica; asignación de centros de valor.
La aplicación efectiva de la estrategia de reestructuración solo es posible con una gestión integrada (con la participación de consultores externos), que permitirá, en función de la necesidad de reestructuración, el análisis de la cantidad requerida de recursos de inversión y el efecto esperado de la reestructuración, para seleccionar un estrategia posible para la empresa en el marco de la reestructuración.
Un proceso que significa la implementación de cambios en las actividades de la empresa con el propósito de hacer un uso eficiente de los recursos y que lleven a un aumento en el valor de la empresa.
La literatura describe 2 tipos de reestructuración, cuyos métodos y métodos son los mismos, pero los objetivos no lo son:
Estratégico (corporativo) - El objetivo principal es aumentar el valor de la empresa.
Reestructuración de organizaciones enfermas (fracasadas) - El objetivo principal es restablecer la solvencia de la empresa.
Asignar la reestructuración sobre la base de factores externos:
Como parte del análisis de los factores externos, la reestructuración Residencia en reorganización organizaciones De acuerdo con la ley "Sobre sociedades anónimas”(Artículo 15) y el Código Civil de la Federación Rusa (Artículo 57) Hay 5 áreas de reorganización:
fusiones(cesa la existencia independiente de las organizaciones que se fusionan y se forma una nueva entidad legal sobre su base)
Adhesiones(una entidad legal se fusiona con otra y así deja de existir como tal, mientras que este "otro" continúa existiendo)
divisiones(sobre la base de una persona jurídica extinguida, surgen otras nuevas)
Asignaciones(surge una nueva entidad jurídica, y sigue existiendo aquella de la que se separó)
Transformaciones(una entidad legal deja de existir y surge una nueva sobre su base)
Reestructuración basada en factores internos- puede llevarse a cabo en el marco de 3 estrategias.
Como parte de estrategia operativa (actual) analiza y toma decisiones sobre factores internos cambiantes tales como: gama de productos, precios, actividades de marketing, rentabilidad, servicio al cliente, sistema de distribución, etc.
Como parte de Estrategia de inversión analiza y considera el tema de optimizar el valor de la materia de camarada. existencias, rotación y gestión de cuentas por cobrar y por pagar, planificación de inversiones de capital (con el propósito de reemplazar activos fijos antiguos y expansión de capacidades), venta de activos.
Como parte de estrategia financiera Los factores que afectan el costo incluyen: optimización de la estructura de capital, gestión de riesgos del negocio, política de dividendos. En este caso, la reestructuración conduce a un aumento del precio del capital.
Evaluación de los resultados de la reestructuración en función de factores internos
La reestructuración también puede ser voluntario (reorganización, reestructuración estratégica)
y forzado (nacionalización, privatización(en algunos casos, el colectivo puede obligar al propietario a realizar una reestructuración en contra de su voluntad), reestructuración basada en el antimonopolio. ley o basado en ZNB).
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En los últimos años, se han dedicado muchos desarrollos a diversos aspectos de la competitividad en la comunidad científica, con el énfasis principal puesto en la introducción en la práctica de nuevos métodos de actividad empresarial en segmentos de mercado, el desarrollo de programas de marketing, la creación de nuevos tipos de bienes y la introducción de tecnologías progresivas, por regla general, occidentales. Los problemas de reformar, reestructurar y reorganizar tanto los complejos de empresas como sus principales tipos actividades de producción los investigadores han prestado mucha menos atención. Además, las cuestiones de la competitividad de los productores de productos básicos y la reestructuración de la producción no se consideran de manera integral, sino localmente, de forma aislada, lo que es ilegal y tiene consecuencias económicas negativas.
La etapa actual de desarrollo de las reformas de mercado en Rusia está exacerbando cada vez más la producción, la economía, la organización y la relaciones financieras entre empresas de actividades tanto conexas como conexas. La estrategia de elevar la producción nacional se está convirtiendo en el eje principal de la actividad económica empresas industriales casi todos los sectores de la economía nacional de nuestro país.
Aumento de la competencia en producción eficiente y las ventas de productos entre productores nacionales, así como con proveedores extranjeros de bienes importados a Rusia, requiere que las empresas y empresas nacionales movilicen esfuerzos para mantener posiciones en el mercado interno.
La reestructuración tiene como objetivo aumentar la eficiencia de la producción, aumentar la competitividad de las empresas y sus productos, así como mejorar su atractivo para la inversión. A menudo incluye un conjunto de medidas destinadas a mejorar la estructura organizativa y las funciones de gestión: modernización de los aspectos técnicos y tecnológicos de la producción; mejora de la política financiera y económica; reducción de costos de producción y comercialización; mejor uso materiales y recursos laborales; creación de un moderno sistema de informacion y flujo de documentos.
La propiedad, los recursos y otras transformaciones rara vez se asocian solo con la resolución de problemas internos de producción. Por regla general, la reestructuración adapta los procesos comerciales de una empresa a los cambios en el entorno externo y en las relaciones corporativas con los socios. Las posibilidades de llevarlo a cabo inciden directamente en la implementación de lo desarrollado. Estrategia competitiva empresas y, por el contrario, los requisitos para aumentar la competitividad de la producción y los bienes manufacturados forman el contenido, las etapas y el momento de las actividades necesarias. Tal unidad de objetivos y métodos para lograr la competitividad hace posible crear un mecanismo de reestructuración efectivo para la reestructuración primaria de la economía y su mantenimiento posterior en un modo operativo.
Al analizar el problema general de aumentar la competitividad sobre la base de medidas de reestructuración, los autores proponen un esquema de dos etapas para preparar e implementar medidas para reformar empresas. En la primera etapa, se forman las disposiciones clave de la estrategia competitiva de producción y comercialización, que abarca metas, submetas y tareas, así como indicadores básicos y operativos. En la segunda etapa, se están desarrollando procedimientos de reestructuración. Es recomendable incluir en las medidas que se preparan: un análisis de la actividad económica de la empresa con una evaluación del estado del entorno externo e interno, que finaliza con una evaluación integral del negocio y el desarrollo de los requisitos de reforma; desarrollo de un concepto general de reestructuración, su dirección y forma; medidas de reestructuración; evaluando los resultados y haciendo ajustes.
Como resultado, se está formando un sistema unificado de transformaciones en la empresa para lograr la competitividad, tanto en la producción misma como en los productos.
La reestructuración destinada a mejorar la eficiencia del funcionamiento y asegurar la competitividad de la empresa también puede llevarse a cabo sobre la base de la asignación de divisiones separadas, mientras que las funciones dentro de una de ellas pueden ser suministro, desarrollo de productos, procesos tecnológicos, producción directa, marketing y ventas. El proceso de separación de una división o parte de una empresa en sociedades separadas incluye la determinación de los activos, pasivos y personal a ser separado, así como su enajenación efectiva. Como resultado, los accionistas reciben acciones en la empresa formada en proporción a su inversión en el negocio.
Una unidad autónoma (producción-comercial) integra todas las funciones y actividades necesarias para el desarrollo de una producción competitiva y la venta efectiva de productos y servicios, lo que permite a los gerentes responder rápidamente a las necesidades de los clientes y a las situaciones cambiantes en el entorno del mercado externo. . Es responsable de los resultados de sus actividades, mientras que su eficacia y Resultados archivados se reflejan claramente en los estados financieros y de producción de la empresa.
Una asignación similar de unidades de producción para la producción de los principales tipos de bienes se lleva a cabo como resultado de un análisis de la competitividad de los productos, lo que permite tener en cuenta los requisitos del mercado para aumentar la competitividad de los productos, así como el atractivo de inversión de esta producción para los inversores rusos y extranjeros. Este enfoque le permite concentrar la liberación dinero en efectivo y luego, partiendo de la estrategia general, invertirlos en el desarrollo de la producción y su diversificación, es decir, poner en marcha la producción de nuevos productos. El resultado no es una simple redistribución automática recursos financieros de divisiones rentables a forasteros, y el desarrollo necesario lo proporciona la gestión empresarial, en función de los intereses del trabajo y el desarrollo de la empresa o la empresa en su conjunto.
Para mantener la competitividad de la empresa en su conjunto, su estructura de gestión organizativa debe ser tal que el trabajo de la producción principal y asignada se centre en todos los productos específicos y en un determinado usuario final. El sistema de gestión y la estructura organizativa deben ser coherentes con la estrategia de reestructuración. Un cambio de estrategia requiere un cambio en la estructura organizativa de la gestión, por lo que se debe asegurar un equilibrio dinámico entre ellos. Es necesario distinguir entre las unidades que desarrollan la estrategia y las unidades que la implementan. Los primeros, por regla general, juegan un papel más importante.
Para asegurar la continuidad de la gestión y evitar una merma en la eficiencia de la empresa durante el período de transición, el papel del órgano ejecutivo pasó a ser desempeñado por Empresa de gestión asignado (distribuido) en las entrañas del aparato de gestión de cada planta. En el futuro, debe tener lugar la formación de una estructura organizativa completa de la empresa y la formación de un centro corporativo con divisiones compartidas. La empresa debe formar un modelo de sistema de gestión que sea capaz de actuar y desarrollarse de acuerdo con las metas y objetivos corporativos establecidos, en un diálogo constante con el medio ambiente. Este sistema de control se basa en nivel alto autoorganización.
Una de las opciones más adecuadas a las condiciones de la empresa es el holding. Suele ser un grupo de empresas o filiales que operan bajo una empresa matriz que posee acciones en estas empresas.
En los EE. UU., 10-15% de las acciones son suficientes para controlar efectivamente las actividades de las subsidiarias, en Europa occidental, alrededor de 20-40%. En Rusia, esta proporción puede ser diferente según las características de la producción. Mientras tanto, en condiciones de gran inestabilidad jurídica y económica, las casas matrices pretenden tener al menos el 51% de las acciones de las filiales.
La formación de un holding le permite mover capital de áreas menos prometedoras a otras más progresistas; realizar inversiones conjuntas concentradas en presencia de grandes fondos líquidos; equilibrar las fluctuaciones y los riesgos estacionales y comerciales; delegar (diferencialmente) a subsidiarias individuales algunas de sus funciones corporativas a la empresa matriz.
Como muestra la práctica, las siguientes funciones de gestión financiera generalmente se implementan como parte de una estrategia competitiva:
- - proporcionar a la empresa ciertos recursos crediticios para reponer el capital de trabajo;
- - concentrar el suministro de la empresa con materias primas y materiales, así como la venta de productos terminados en una de las divisiones del holding;
- - retiro de flujos financieros del control de la empresa y la implementación de su financiamiento externo en el marco de presupuestos formados por los servicios relevantes de la explotación, funcionando en forma de un centro de liquidación financiera;
- - luego de obtener el control operativo de la empresa, se decide una emisión adicional de acciones (dentro del capital declarado), mediante la cual la sociedad financiera se convierte en el principal accionista con derecho a decidir, y la participación de control previamente consolidada reduce su peso en un 5-7% del número total de acciones.
Como resultado, cada empresa pierde parcialmente su independencia financiera y productiva y se convierte en una estructura industrial, cuya gestión se realiza desde un único centro.
Durante la reestructuración, parecía que, al combinar su producción y recursos financieros, las empresas homogéneas podrán superar conjuntamente las tendencias de crisis que han surgido en su desarrollo para tiempos recientes. De hecho, la centralización del suministro le permite optimizar el costo de comprar materias primas y materias primas. Esto, al mismo tiempo que reduce el costo, contribuye a fortalecer la posición del grupo de fabricantes en el mercado. Los servicios unificados de marketing y ventas permiten mejorar la coordinación de la política de precios y la geografía de las ventas, lo que tiene un efecto positivo en el aumento de la competitividad de los productos terminados. Sin embargo, la implementación del concepto de combinar neumáticos y otras fábricas en su estado actual puede no dar el efecto máximo esperado. El estado insatisfactorio de las finanzas y las empresas que se unen a la asociación complica la perspectiva de sus actividades conjuntas. El reconocimiento del concurso de cualquiera de los miembros del grupo dará lugar automáticamente a la ruptura de los vínculos establecidos, lo que repercutirá negativamente en condición económica cada miembro de la asociación.
El enfoque metodológico propuesto para la implementación de medidas de reestructuración, basado en el desarrollo de una estrategia competitiva, ya está encontrando cada vez más comprensión y aplicación en la práctica de gestión de la gestión moderna. Por lo tanto, su mayor desarrollo teórico y la implementación debe desempeñar su papel positivo en el fortalecimiento posiciones competitivas empresas tanto en el mercado interno como en el extranjero.
trabajo de curso
Estrategias y tácticas de reestructuración
Introducción
En la actualidad, una nueva área de conocimiento y aplicación práctica para Rusia, la reestructuración de empresas y empresas, está ganando cada vez más desarrollo. La metodología de reestructuración, ampliamente utilizada en la práctica empresarial de los países occidentales desarrollados, está comenzando a ganar y mercado ruso. La implementación de programas de reestructuración puede aumentar significativamente la competitividad de las empresas y conducir a la superación de situaciones negativas en el desarrollo económico.
La reestructuración de empresas no es un fin en sí mismo, debe llevarse a cabo cuando sea necesario circunstancias objetivas. La característica principal de la reestructuración, en contraste con los cambios individuales actuales en la producción, estructura de capital o propiedad, mercados de ventas, etc. es que no forma parte del ciclo comercial diario de la empresa. Es la necesidad de una naturaleza compleja de transformaciones que afectan a casi todos los aspectos del funcionamiento de la empresa lo que determina la reestructuración.
El componente más importante de la reforma es la reestructuración del sistema de gestión. Distingue tres áreas: gestión de producción, gestión de personal y gestión integrada. La reestructuración va precedida de un análisis de las condiciones operativas y gestión estratégica producción, formas de desarrollo y toma de decisiones organizacionales. También es importante tener en cuenta la perspectiva de actualización y mejora de la calidad de los productos, lo que implica la modernización de la producción y un cambio en la estructura de inversiones de capital, y la transformación del sistema de gestión. La nueva estructura de gestión debe asegurar el número óptimo de departamentos, la jerarquía de subordinación, el equilibrio de los procesos de renovación y la preservación de la composición cuantitativa del personal.
La reestructuración es una de las herramientas de mercado efectivas para desarrollar un negocio exitoso. Los fracasos de la reestructuración de empresas rusas individuales dan testimonio más de una organización insuficientemente pensada y elaborada de su implementación que de su falta como método.
Relevancia del tema Papel a plazo en que la reestructuración implica cambios complejos e interrelacionados en las estructuras que aseguran el funcionamiento de la empresa en su conjunto. Para economia moderna En Rusia, la reestructuración de grandes empresas se ha convertido en un instrumento de mercado muy eficaz para aumentar la competitividad de las empresas y se considera un conjunto de medidas para adecuar de forma integral las condiciones de funcionamiento de una empresa a las condiciones cambiantes del mercado y a una estrategia desarrollada. para su desarrollo.
El objetivo principal del trabajo del curso es considerar las estrategias y tácticas de reestructuración.
Las tareas del trabajo, en función del objetivo, son:
· estudio de los fundamentos teóricos de la reestructuración;
· consideración de estrategias y tácticas para la reestructuración;
· consideración de enfoques para evaluar la efectividad de la implementación de transformaciones empresariales;
· desarrollo de indicadores para determinar la eficacia de la reestructuración.
1. Aspectos teóricos de la reestructuración
.1 Esencia, direcciones principales y etapas de la reestructuración
La reestructuración de una empresa es la implementación de un complejo de medidas organizativas, económicas, financieras, económicas, legales, productivas y técnicas destinadas a reorganizar una empresa, cambiando la forma de propiedad, el sistema de gestión, la forma organizativa y legal, para la recuperación financiera de una empresa, aumentando el volumen de producción de productos competitivos, aumentando la eficiencia de producción y la satisfacción de las reclamaciones de los acreedores.
De esta definición se sigue que el concepto de "reestructuración de empresas" es, aunque cercano al concepto de "reorganización de empresas", pero no coincide con él en contenido. Dado que la "reorganización" es uno de los componentes de la "reestructuración", este último concepto es más amplio que el primero.
El programa de reestructuración implica un trabajo integral en tres aspectos principales: · financiero(transformación de la estructura de activos y pasivos de la empresa);
· estructural(transformación de la estructura interna y sistema de relaciones externas de la empresa);
· legal (procedimientos legales y tecnología de reestructuración empresarial).
Dependiendo de las razones que sirvieron de base para la reestructuración empresarial, no solo se seleccionan direcciones, tipos y tipos de reestructuración, sino también su estrategia.
Arroz. 1. Esquema principal de reestructuración empresarial
La estrategia y las tácticas de reestructuración suelen implicar su implementación en dos etapas: operativa, que incluye medidas que dan resultados rápidos, dirigido a aquellas áreas de trabajo que son más sensibles a las acciones correctivas; estratégicos, que implican transformaciones profundas que aseguran a largo plazo desarrollo sostenible, margen de seguridad en caso de fluctuaciones en las condiciones externas y desequilibrio por razones internas de la empresa.
Las principales etapas de la reestructuración son:
tabla 1
.2 Metas y objetivos de la reestructuración
Para eliminar las tendencias negativas señaladas, es necesario concentrarse en asegurar el desarrollo efectivo de las empresas como el elemento principal que forma la estructura de la política económica de Rusia.
El cambio del entorno operativo de las empresas, que hasta ahora ha sido el foco principal de la reforma, debe complementarse en los próximos años con el estímulo de transformaciones internas en las empresas.
El proceso gradual, estimulado por el Estado, de transición de las empresas a los principios de funcionamiento generalmente aceptados en una economía de mercado es el contenido de la reforma de las empresas.
La reforma de las empresas tiene por objeto promover su reestructuración, contribuyendo a la mejora de la gestión en las empresas, estimulando sus actividades para aumentar la eficiencia productiva y la competitividad de los productos, así como la productividad laboral, reducir los costes de producción y mejorar los resultados financieros y económicos. . La reforma debe ser llevada a cabo por las empresas de forma independiente. Sin embargo, en el contexto de una recesión económica y una crisis de pagos, solo un pequeño número de empresas puede reformarse sin apoyo estatal.
Las autoridades ejecutivas federales, sin interferir directamente en los asuntos internos de las empresas, deben crear condiciones económicas más favorables para aquellas empresas que se están reformando activamente.
Las tareas prioritarias de la reforma empresarial son:
Arroz. 2. Estructura de las tareas de reestructuración
1.3 Principales riesgos asociados a la reestructuración
Durante la implementación del proyecto de reestructuración, nadie es inmune a los resultados negativos. Existen varios riesgos muy importantes para las empresas que pueden afectar negativamente la implementación de los programas de reestructuración.
Riesgo 1. El riesgo de elegir el método de reestructuración equivocado.
La elección de los métodos de reestructuración se determina en función de la estrategia, los objetivos y el estado de la empresa.
Si la empresa ha decidido llevar a cabo una reestructuración operativa, puede utilizar los siguientes métodos. En primer lugar, los métodos de reestructuración del complejo inmobiliario, como el arrendamiento, la conservación, la liquidación, la cancelación de activos, su venta. En segundo lugar, los métodos de reestructuración de las cuentas por pagar, en particular, el reconocimiento de la deuda como inválida, el aplazamiento o el pago a plazos de la deuda con reembolso posterior, el reembolso de la deuda con costos mínimos, la redención de créditos contra el acreedor con presentación posterior de créditos, y muchos otros. En tercer lugar, la organización puede utilizar los métodos de reestructuración de cuentas por cobrar, entre ellos el pago de deudas con el máximo efecto económico, el reconocimiento de deudas como nulas, así como diversas formas de despido o reducción en el número de empleados.
Riesgo 2. Riesgo de evaluación prematura de los resultados de la reestructuración.
En la práctica, es muy difícil determinar dónde empiezan los resultados reales de los cambios estructurales. A menudo, la dirección de la empresa toma como resultados las consecuencias negativas a corto plazo de la reestructuración. En este caso, todo el programa se puede reducir y no se han logrado los objetivos estratégicos. Para minimizar este riesgo, es necesario elaborar de manera competente un programa de reestructuración con Descripción detallada todos los resultados y objetivos a corto plazo, así como una clara definición de objetivos a largo plazo.
Riesgo 3. El riesgo de insuficiente cualificación de los representantes de los órganos de administración de la sociedad.
Este riesgo se puede minimizar de dos maneras. O despidiendo a la dirección de la empresa y atrayendo a un nuevo equipo directivo. O, la segunda opción, mediante la realización de seminarios y capacitaciones especializadas para explicar a la gerencia los objetivos y direcciones principales de la reestructuración. En cualquier caso, para identificar y gestionar este riesgo es necesario involucrar a profesionales especialistas externos.
Riesgo 4. Riesgo de evaluación incorrecta de los recursos necesarios para la reestructuración.
Las empresas tradicionalmente subestiman la complejidad de la reestructuración. Por lo tanto, se dan plazos limitados para su implementación, se involucra a un número reducido de especialistas y se asigna una financiación escasa.
Riesgo 5. Riesgo de baja motivación de las personas involucradas en el proceso de reestructuración.
Este riesgo implica no sólo un diferente grado de interés de los empleados de la empresa en los cambios estructurales. También incluye un conflicto de intereses que puede surgir entre la dirección y los propietarios de la empresa durante la reestructuración y afectar negativamente a su motivación durante el proyecto. Para gestionar este riesgo, el programa de reestructuración debe ser de arriba hacia abajo en lugar de de abajo hacia arriba. Al mismo tiempo, la energía excepcional de los propietarios de la empresa es extremadamente importante. Su deseo de alcanzar los objetivos de la reestructuración debe trasladarse tanto al equipo de alta dirección como a los mandos intermedios, de bajo rendimiento.
Riesgo 6. Riesgo de consecuencias sociales negativas.
La ocurrencia de consecuencias sociales negativas en el curso de la reestructuración es una práctica normal que opera en países con economía de mercado. Se manifiesta en despidos masivos de personal de las industrias existentes, en despidos de empresas liquidadas y en el cierre de empresas del ámbito social.
Riesgo 7. Riesgo de soporte legal de baja calidad del proyecto.
Muy a menudo, en el curso de la reestructuración, se hace necesario realizar transformaciones legales. En Rusia, los más comunes son la creación de una o más filiales sobre la base de una empresa, la creación de una nueva sociedad economica junto con una empresa: una posible quiebra y sus propietarios, quiebra de una empresa, reorganización en forma de división y en forma de separación. No hay estadísticas confiables sobre cuántas reestructuraciones se llevaron a cabo bajo tales esquemas en los últimos años en Rusia. Y es obvio que llevar a cabo una reestructuración legal, no apoyada en cambios organizacionales reales, cambios en las finanzas, sistemas de producción en la práctica es sólo una medida a medias. Por otro lado, los errores en los soportes legales pueden anular las transformaciones que ya se han implementado en la empresa.
2. Desarrollo de estrategias de reestructuración empresarial
.1 Razones para la reestructuración empresarial
transformación del riesgo de reestructuración
La principal razón para la reestructuración de una empresa que funciona normalmente es cambios cualitativos dentro de la empresa en el proceso de su desarrollo evolutivo a lo largo del tiempo.Una pequeña empresa con el tiempo, pasando por mediana y grande, se convierte en una muy gran empresa y luego en varios tipos de uniones. La transición de una etapa del desarrollo evolutivo de una empresa a otra se caracteriza por un tipo especial de su reestructuración. Por ejemplo, la transición de una pequeña empresa a una mediana va acompañada de su reestructuración, durante la cual, por regla general, una pequeña empresa no estructurada adquiere una estructura de gestión pronunciada. La transición de una empresa mediana a una grande va acompañada de una reestructuración, como resultado de lo cual la estructura organizativa funcional cambia a una divisional. La transición de una gran empresa a una muy grande va acompañada de transformaciones, como resultado de lo cual la estructura organizativa divisional cambia a una matriz. Incluso una empresa muy grande puede reestructurarse y convertirse en tipos de asociaciones como una empresa, un holding, un grupo financiero e industrial, una asociación, un sindicato.
La razón considerada para la reestructuración de una empresa puede denominarse causa natural de crecimiento y puede atribuirse a las llamadas causas naturales de reestructuración, es decir, razones debidas a cambios internos, en este caso cualitativos, en la empresa.
Los cambios en los intereses de los propietarios de la empresa (propietarios) o de un propietario (propietario) también pueden atribuirse a razones internas. En este caso, la reestructuración de la empresa puede llevarse a cabo mediante la división de áreas comerciales, personal, la creación de varias empresas, incluidas las competidoras. El propietario puede finalmente vender o liquidar su empresa, o crear varias nuevas sobre su base, etc.
Si el interés del propietario es aumentar la escala de la empresa o neutralizar a un competidor, puede fusionarse, absorber o adquirir otra empresa similar, un competidor, o crear una nueva empresa que operará en el sector del mercado del competidor. Las fusiones, adquisiciones o adquisiciones de varias empresas son procesos muy complejos, acompañados de cambios profundos tanto en la empresa principal como en la filial. La complejidad de estos procesos se debe a la combinación de varias estructuras individuales, personal, tradiciones y culturas. Los problemas que surgen durante esta fusión se resuelven en el proceso de reestructuración de estas empresas, la principal y la afiliada.
Otra razón común para reestructurar una empresa es conflictos entre copropietarios, o CEO y la junta directiva, o ejecutivos principales.Por lo general, las contradicciones de los lados opuestos se acumulan con el tiempo y se vuelven antagónicas. En este caso, las contradicciones pueden resolverse reestructurando la empresa, dividiéndola en varias empresas independientes.
Una causa interna, aunque asociada a cambios externos, puede atribuirse insolvencia empresarialasociados, incluso con importantes cuentas por cobrar y por pagar de empresas.
Y, finalmente, una de las razones más comunes para la reestructuración de empresas es úsese y tírese: funcional, físico y externo. La depreciación funcional de la empresa está asociada con el funcionamiento continuado de la "vieja" ("antigua") empresa, creada en condiciones precapitalistas, en las nuevas condiciones de gestión del mercado, a las que no está adaptada. Para adaptar una empresa de este tipo a la realidad condiciones de mercado es necesaria una reestructuración. Las grandes y medianas empresas insolventes, que son organismos decrépitos y obsoletos, en proceso de reestructuración se convierten en nuevas empresas modernas, eficientes, dirigidas por gerentes altamente calificados y enfocados en las necesidades del mercado.
La depreciación externa de la empresa se debe a cambios en la gestión del mercado, es decir, razones ajenas a la empresa. Los competidores en el mercado pueden reducir los precios, ampliar la gama, mejorar la calidad de productos similares, y estos cambios deben responderse adecuadamente, es decir, cambiarse, reestructurarse.
Otras razones externas para la reestructuración incluyen cambios políticos y legislativos.
2.2 Estrategias de reestructuración empresarial
Los conceptos estratégicos de la reestructuración empresarial están estrechamente relacionados con las razones de su reestructuración. Si la razón es el crecimiento natural de la empresa, que se basa en la idea de que las posibles oportunidades de la empresa están relacionadas con su potencial, entonces una estrategia de creación de capacidad sería una estrategia de reestructuración adecuada. Esta estrategia, a su vez, está asociada a la implementación de un tipo específico de reestructuración basado en la ampliación del alcance de las actividades y el aumento de la escala de la empresa, que corresponde a sus propios tipos de reestructuración: adhesión, fusión, adquisición, etc.
Considere varios conceptos estratégicos de reestructuración empresarial:
Concepto de desarrollo de capacidades;
Concepto de marketing;
Concepto anti-deuda;
concepto protector;
concepto automático;
inversión.
Echemos un vistazo más de cerca a la primera. Es imposible adquirir un potencial universal de la empresa, adecuado para todas las ocasiones, pero es una tarea factible trabajar en su creación para obtener ventajas reales en un mercado particular. ¿Cuál es el potencial de la empresa?
Personal calificado: los trabajadores principales y auxiliares (en una cierta proporción), encabezados por un líder enérgico, competente y decente.
Moderno Complejo inmobiliario, que opera una producción moderna, de alta calidad y flexible de un producto que tiene demanda en el mercado.
Un sistema de gestión empresarial adecuado, que incluya una estructura organizativa, un subsistema para la implementación de funciones de gestión básicas y específicas, un moderno subsistema de información para el trabajo de oficina. Para el sistema de gestión, la rapidez y la validez de las decisiones de gestión son importantes, sistema eficiente control. La mejora de los subsistemas individuales del sistema de gestión aumenta el potencial de la empresa.
Estilo de gestión empresarial. Aquí es necesario considerar la relación varios tipos poderes: el poder del líder, el poder del cargo y el poder de coerción. El máximo potencial de la empresa corresponde al máximo poder del líder, el poder moderado del cargo y la ausencia de poder coercitivo.
El nivel de deuda de la empresa (principalmente cuentas por pagar). Cuanto mayor sea el nivel de endeudamiento de la empresa, menor será su potencial.
Comercialización caracterizada por la participación de mercado de la empresa (cuanto mayor sea la participación de mercado, mayor será la oportunidad de precios efectivos e influencia en otros fabricantes de productos similares) y la efectividad de los servicios de ventas y suministro (ya sea que tenga una red de distribución propia o controlada, qué tan flexibles son y si pueden responder adecuadamente a los cambios en la demanda, si existen proveedores alternativos de recursos y una credibilidad que le permita recibir envíos puntuales, aplazamientos de pago, un surtido escaso, etc.).
Oportunidades de empresa exclusivas. Estos incluyen acceso exclusivo a materias primas, acceso a información exclusiva, derecho exclusivo a una parte del mercado.
El funcionamiento útil y efectivo de todos los componentes anteriores del potencial de la empresa, todos los componentes del potencial deben funcionar con un propósito para maximizar las ganancias, la eficiencia de la empresa debe estar por encima del promedio del mercado.
La esencia del concepto de creación de capacidad empresarial es que cualquier cambio en la empresa debe tener como objetivo mejorar un determinado componente del potencial de la empresa, siempre que los componentes restantes no se debiliten. Este concepto es muy flexible, permite que el problema general de la reestructuración empresarial se resuelva mediante bloques de tareas separados. El gerente tiene la oportunidad de elegir áreas individuales de reestructuración, puede elegir lo que está listo para cambiar.
El concepto de reestructuración considerado se asocia en gran medida con una de las dos estrategias más comunes para el funcionamiento de las empresas en el mercado nacional, a saber, con estrategia de presencia a largo plazo.
La estrategia de presencia a largo plazo consiste en un crecimiento constante y estable del potencial de la empresa, basado en la estricta observancia de las reglas y restricciones del mercado (incluidas las éticas). Los beneficios se reinvierten en el desarrollo de la producción.
El mercado también está cultivando otra estrategia para el funcionamiento de la empresa: formación de capital primitivobasado en obtener una ganancia hoy, por cualquier medio. La mayoría ejecutando herramientas Esta estrategia es el acceso a los recursos presupuestarios y su "transferencia", manipulación con el impuesto al valor agregado y otros impuestos, participación en el proceso de reestructuración de las deudas de las empresas como intermediarios, retrasos en el pago y otros "mal funcionamiento" de las obligaciones. Todos los beneficios se transfieren al exterior y no se reinvierten en la economía nacional.
Otro concepto estratégico común para la reestructuración empresarial es concepto de marketing, que se caracteriza por las siguientes características:
el marketing se entiende en un sentido amplio: como una función de gestión que orienta la empresa hacia el mercado, forma y realiza los objetivos de la empresa;
los objetivos están claramente definidos desarrollo de la perspectiva empresa sobre la base de un análisis profundo de su entorno externo e interno de funcionamiento;
se desarrollan e implementan programas para la reestructuración de la empresa, orientándola a satisfacer las necesidades del mercado.
Este concepto permite, desde el comienzo de la construcción de una estrategia de reestructuración empresarial, establecer la dirección de los cambios en la empresa en estricta conformidad con la situación del mercado y las interacciones del mercado, y no solo para establecer la dirección de los cambios, sino también para garantizar que cada cambio introducido en la empresa la acerca a la calidad de trabajo prevista en el mercado. Así, el marketing construye la propia empresa de acuerdo con los requisitos del mercado. En este caso, la empresa responde adecuadamente a los cambios del mercado y funciona con eficacia.
Concepto anti-deudaconsiste esencialmente en lo siguiente: como resultado de las medidas implementadas, la empresa se libera de las deudas o su carga se vuelve más ligera. Sin embargo, esta estrategia debe distinguirse de otra - la reestructuración de la deuda de la empresa, tecnologías específicas para la reestructuración de la deuda.
Concepto protector de la reestructuraciónutilizado para proteger a la empresa de la captura por parte de los competidores. El núcleo de esta estrategia consiste en una serie de cambios en el sistema de gestión y en la estructura de capital de la empresa, así como manipulaciones bursátiles que dificultan que los competidores obtengan el control de la empresa. Una estrategia defensiva también incluye elementos individuales de una estrategia de marketing, así como una estrategia de creación de capital.
Concepto de reestructuración automáticaradica en el hecho de que todos los cambios en la empresa tienen como objetivo construir un sistema de gestión en el que "todo funcione por sí mismo", sin la pronta intervención del primer gerente. Esta estrategia puede combinar elementos individuales de una estrategia de marketing y una estrategia de creación de capacidad empresarial.
La estrategia de inversión como elemento de la estrategia global de la empresa.
Estrategia de inversión: un sistema de objetivos a largo plazo de la actividad de inversión de una empresa, determinado por las tareas generales de su ideología de desarrollo e inversión, así como la elección de las formas más efectivas para lograrlas. La estrategia de inversión es una herramienta eficaz para la gestión a largo plazo de la actividad de inversión de una empresa, es un concepto para su desarrollo y, como plan general para la implementación de la actividad de inversión de una empresa, determina:
prioridades de las direcciones de la actividad de inversión;
formas de actividad de inversión;
la naturaleza de la formación de los recursos de inversión de la empresa;
la secuencia de etapas en la implementación de los objetivos de inversión a largo plazo de la empresa;
los límites de la posible actividad de inversión de la empresa en las áreas y formas de su actividad de inversión;
un sistema de criterios formalizados por el cual una empresa modela, implementa y evalúa sus actividades de inversión.
El proceso de desarrollo de una estrategia de inversión es una parte esencial de sistema común elección estratégica de la empresa e incluye:
establecer objetivos de la estrategia de inversión;
optimización de la estructura de los recursos de inversión formados y su distribución;
desarrollo de una política de inversión sobre los aspectos más importantes de la actividad inversora;
mantener relaciones con el entorno de inversión externo.
Es posible administrar las inversiones de manera efectiva solo si existe una estrategia de inversión adaptada a los posibles cambios en los factores del entorno de inversión externo; de lo contrario, las decisiones de inversión de las divisiones individuales de la empresa pueden contradecirse entre sí, lo que reducirá la efectividad de las actividades de inversión. .
Un cambio en los factores del ambiente interno de la empresa puede estar asociado con cambios fundamentales en las metas de sus actividades operativas o con próximos cambios en la etapa ciclo vital. Las nuevas oportunidades de negocio que se abren modifican los objetivos de las operaciones de la empresa. En este caso, la estrategia de inversión desarrollada asegura la naturaleza predecible del aumento en la actividad de inversión de la empresa y la diversificación de sus actividades de inversión.
3. Evaluación de la eficacia de las transformaciones de reestructuración de la empresa
Entonces, la reestructuración de la empresa. es un proceso controlado de cambio de la estructura de la actividad económica (activos, propiedad, finanzas, administración, personal, etc.) para adaptar la estructura interna de la empresa a las condiciones ambientales en constante cambio para lograr la sostenibilidad de la empresa. Si una empresa no lleva a cabo medidas de reestructuración de manera oportuna, disminuye su capacidad para adaptarse efectivamente a las condiciones cambiantes del mercado y disminuye la estabilidad estratégica.
En este capítulo, consideraremos los más relevantes en el momento actual durante la reestructuración. empresas nacionales las siguientes estrategias: recuperación financiera, recuperación financiera reorganizativa, lucha contra la deuda, estrategia de protección, crecimiento diversificado, crecimiento integrado, crecimiento concentrado y desarrollo de capacidades.
Si el jefe de la empresa reestructuración de crisis, entonces el objetivo es restaurar la solvencia, la estabilidad financiera de la empresa, para superar la crisis. Para lograr los objetivos establecidos, el gerente puede elegir una de las tres estrategias propuestas:
Estrategia de recuperación financieratiene como objetivo restaurar la solvencia y la estabilidad financiera de una empresa existente y afecta los cambios en las áreas financiera, productiva, organizativa y de mercadeo de la empresa.
Estrategia para la recuperación financiera reorganizativa- destinados a poner fin a las actividades de una empresa existente y crear una nueva empresa financieramente "sana". La medida fundamental de la reestructuración aquí es la reorganización. La reorganización se lleva a cabo fusionándose con otra organización similar, uniéndose a una empresa más fuerte, uniéndose a un grupo financiero e industrial, dividiendo una empresa, separando industrias separadas tecnológicamente para atraer la demanda de sus productos, etc.
Estrategia anti-deudatiene como objetivo librar a la empresa de las deudas.
Para facilitar la elección de una estrategia para la implementación de la reestructuración natural llevada a cabo en relación con la necesidad de hacer crecer la empresa, se propone sistematizarlas, combinándolas en dos grupos:
1 grupoLas estrategias de crecimiento sin restricciones tienen como objetivo hacer crecer el negocio utilizando métodos de reestructuración legal: fusiones, adquisiciones y nuevas empresas.
Este grupo incluye:
El crecimiento integrado es una expansión a través de la adquisición de empresas proveedoras, empresas vendedoras y la captura de competidores.
Crecimiento diversificado: se realiza mediante la adquisición de empresas existentes o la creación de nuevas empresas en nuevas industrias.
2 grupo.Las estrategias de crecimiento limitado suponen que las ganancias acumuladas de años anteriores, así como los fondos prestados, se invertirán en un negocio existente.
Este grupo combina las siguientes estrategias:
El crecimiento concentrado es un aumento en la participación de los productos tradicionales en los mercados tradicionales, ingresando a nuevos mercados con este producto, creando nuevos productos y lanzándolos al mercado tradicional.
Desarrollo de capacidades: destinado a aumentar la producción, el personal y el potencial financiero de la empresa mediante el uso de métodos de reestructuración de cambios en la empresa.
Al llevar a cabo la reestructuración empresarial con el fin de preservar la propiedad, para prevenir la adquisición de la empresa por parte de organizaciones "hostiles" de terceros, los gerentes eligen una estrategia para protegerse contra las adquisiciones. Esta estrategia prevé la implementación de métodos especiales, cuyo uso reduce la probabilidad de una toma de control de la empresa. Los principales métodos de reestructuración para proteger a Rusia contra las adquisiciones son los litigios, la recompra de acciones y la retirada de activos atractivos.
Habiendo elegido una estrategia de reestructuración, es necesario desarrollar un conjunto de medidas para implementar esta estrategia y calcular el efecto de la introducción de cambios en la empresa. Grado eficiencia económica realizar transformaciones le permite elegir correctamente la última de las opciones alternativas para realizar la reestructuración.
Podemos distinguir los siguientes enfoques propuestos en la práctica nacional para evaluar la eficacia de las transformaciones de reestructuración:
1 enfoque.Utilizando una serie de indicadores predictivos:
dinámica del crecimiento de las ventas;
participación de nuevos productos en el volumen de ventas;
dinámica de la utilidad neta;
rendimiento de los activos y capital;
utilidad neta por acción.
2 enfoque.Usando el método de descuento flujo de caja para determinar la brecha de costos. El método de flujo de efectivo descontado es la única forma de tener en cuenta los cambios futuros en los flujos de efectivo de la empresa. En el marco de este enfoque, es posible utilizar una de las siguientes opciones para determinar la brecha de costos al calcular la brecha de costos:
un). Fórmula de brecha de valor
donde D(PN) - beneficio adicional de la reestructuración, - período de tiempo después de la reestructuración,
(EE) n - ahorro en los costos de producción,
(I) n - inversiones adicionales para la reestructuración,
(T) n - aumento (ahorro) de los pagos de impuestos - coeficiente de valor actual.
b). Definiendo el gap como la diferencia entre el valor actual de la empresa (current value) y el valor potencial de la empresa tras la reestructuración.
El valor actual de la empresa se toma como base para comparar este enfoque con la evaluación de la estrategia y los métodos para su implementación. Si al comparar el valor potencial de la empresa después de la reestructuración y el valor actual que la empresa tiene actualmente, se obtiene una brecha de valor, se recomienda implementar esta estrategia en esta empresa de lo contrario, debe desecharse.
con). Debido al hecho de que el período de planificación, preparación e implementación de la reestructuración es de 2 a 5 años, se cree que el valor potencial previsto de la empresa después de la reestructuración debe compararse no con su valor actual, sino con el futuro. valor de la empresa sin reestructuración. Se propone la siguiente mejora del método de la brecha de costos:
La brecha de valor es la brecha entre los valores previstos del valor presente de los flujos de efectivo futuros en caso de una reestructuración y el valor presente de los flujos de efectivo futuros sin una reestructuración.
Como parte del método propuesto, para determinar la brecha de valor, es necesario calcular el valor presente previsto de los flujos de caja futuros:
Cuando la empresa opera de acuerdo con el método tradicional de desarrollo empresarial;
durante la reestructuración.
Si, al comparar el valor actual de los flujos de efectivo futuros durante la reestructuración y el valor actual de los flujos de efectivo futuros sin reestructuración, se obtiene una brecha de costos, esta estrategia y los métodos seleccionados para su implementación se recomiendan para su implementación en esta empresa. De no ser así, se recomienda abandonar su implementación o revisar la lista de métodos para su implementación. Este enfoque es aplicable para empresas financieramente sanas y también exitosasllevar a cabo la reestructuración natural.
Para las empresas que se encuentran en una situación financiera difícil, y más aún para las empresas que están sujetas a procedimientos judiciales, este enfoque debe complementarse con el cálculo indicadores financieros, que son capaces de evaluar la dinámica de una transición gradual de un negocio desde un estado de no rentabilidad a condiciones normales y testimoniaron la presencia de un proceso de superación de la crisis. Como tales indicadores, se recomienda utilizar el índice de liquidez corriente y el índice de capital de trabajo propio.
Por lo tanto, Al evaluar la eficacia de la reestructuración de empresas en crisis, es necesario:
de manera que se obtenga el gap de costos como resultado de la implementación de la estrategia,
el flujo de efectivo neto descontado se volvió positivo,
el índice de liquidez corriente y el índice de capital de trabajo propio comenzaron a corresponder a sus valores normativos.
La Tabla 2 propone una sistematización de indicadores de evaluación del desempeño según las metas y el tipo de estrategia de reestructuración (Tabla 2).
Cuadro 2. Relación entre metas, estrategias e indicadores de desempeño de la reestructuración para el logro de las metas planificadas
Metas de reestructuraciónEstrategiasIndicador de la efectividad de la estrategia elegidaConseguir la sostenibilidad estratégica del emprendimiento, maximizando el valor del negocio.Crecimiento concentrado, Crecimiento integrado, Desarrollo de capacidades, Crecimiento diversificado.Brecha de valor*. Si, al comparar el valor actual de los flujos de efectivo futuros durante la reestructuración y el valor actual de los flujos de efectivo futuros sin reestructuración, se obtiene una brecha de costos, esta estrategia y los métodos seleccionados para su implementación se recomiendan para su implementación en esta empresa. De no ser así, se recomienda abandonar su implementación, o reconsiderar los métodos elegidos para su implementación Estabilización financiera Recuperación financiera Recuperación financiera reorganizativa Brecha de valor, flujo descontado neto positivo Cumplimiento de los indicadores de estabilidad financiera y solvencia con los valores normativos Protección de los intereses de los propietarios Estrategias de protección Preservación del control por parte de los propietarios de la empresa.
Para determinar la brecha de costos, utilizando cualquiera de los métodos discutidos anteriormente, es necesario identificar correctamente las fuentes de creación de valor agregado. Las fuentes de aumento de valor forman un cierto beneficio para la empresa en reestructuración, que es el principal factor de motivación para la reestructuración. Las fuentes de creación de valor añadido pueden ser: el crecimiento de los volúmenes de venta mediante la mejora de la calidad de los productos, mediante la introducción de nuevas tecnologías, la mejora del marketing, etc. Las fuentes de creación de valor añadido dependen de la estrategia de reestructuración elegida.
R ordenamos las fuentes de creación de valor añadido en función de la estrategia de reestructuración elegida(Tabla 3).
Cuadro 3. Clasificación de las fuentes de valor añadido en función de la estrategia de reestructuración elegida
El valor añadido durante la reestructuración se forma mediante la obtención de beneficios adicionales (PN) y ahorros en los costes de producción (EE). Esta sistematización permite a los gestores centrar su atención a la hora de evaluar la eficacia de la estrategia en el análisis de las fuentes de valor añadido propias de la estrategia de reestructuración que han elegido.
Por ejemplo, cuando el gerente de una empresa elige una estrategia integracion horizontal Al determinar la brecha de costos, se recomienda prestar atención a las siguientes fuentes de valor agregado:
donde PN6 es el crecimiento de los ingresos con un aumento en la producción de productos rentables, - el crecimiento de los ingresos con un aumento en los volúmenes de ventas debido a la entrada de nuevos segmentos de clientes, - el crecimiento de los ingresos debido al crecimiento de la base de clientes a través de expansión, - el crecimiento de los ingresos debido a la expansión de la gama, - el crecimiento de los ingresos debido al crecimiento de las oportunidades de inversión, - el crecimiento de los ingresos debido al crecimiento de las oportunidades de inversión, - el crecimiento de los ingresos debido a una evaluación positiva de la intención de realizar una transacción por el mercado, - ahorros por disponibilidad de recursos complementarios, - ahorros por eliminación de gestión ineficiente, - ahorros por economías de escala, - ahorros por reducción de costos de competencia, - inversión adicional en reestructuración, - ahorros en el pago de impuestos.
La compilación de dichos modelos de valor agregado permitirá, si es necesario, realizar un análisis factorial de los indicadores de crecimiento del valor.
La metodología propuesta para evaluar la efectividad de la implementación de transformaciones ayudará al gerente a abordar de manera competente la preparación de un plan de reestructuración, cuya implementación en una empresa en particular logrará todos los objetivos planificados.
Conclusión
Entonces, la reestructuración de una empresa es una reestructuración estructural para asegurar la distribución y el uso efectivo de todos los recursos de la empresa (materiales, financieros, laborales, terrenos, tecnologías), que consiste en crear un complejo de unidades de negocios basado en la separación, conexión, liquidación (transferencia) de divisiones estructurales existentes y organización nuevas, adhesión a la empresa de otras empresas, adquisición de una participación decisiva en el capital autorizado o acciones de organizaciones de terceros.
El cumplimiento de los principios básicos de la reestructuración es una condición necesaria para su implementación exitosa.
Si el jefe se da cuenta de que su empresa necesita ser reestructurada, este es el papel principal del jefe en la reestructuración.
Para poder determinar correctamente las causas y establecer un diagnóstico de problemas, es necesario primero hacer un análisis exhaustivo y profundo de los problemas. Habiendo establecido las causas y el diagnóstico, es posible desarrollar razonablemente una estrategia y un programa de acción. En el curso de la realización de los programas planificados, es necesario observar el principio de validez y consistencia.
El desarrollo de una estrategia se lleva a cabo sobre la base de previsiones de desarrollo de mercados para productos manufacturados, una evaluación de riesgos potenciales, un análisis de la situación económica y financiera y la eficiencia de la gestión, un análisis de fortalezas y debilidades empresas
Por lo tanto, la estrategia de reestructuración es un plan de acción para cambiar la estructura de propiedad, capital, producción, capacidad y sistema de gestión, destinado a alinear las condiciones internas de la empresa con las condiciones externas cambiantes en relación con la empresa y los objetivos estratégicos de la misma. la empresa.
La totalidad de las decisiones en el marco de la estrategia elegida son de fundamental importancia para el funcionamiento de la empresa y conllevan (si se implementan) consecuencias irreversibles y de largo plazo. Además, la estrategia de reestructuración debe derivarse de la estrategia general de la empresa. Por lo tanto, ante la necesidad de reestructuración, estas estrategias deben estar estrechamente interconectadas.
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