Una técnica para encontrar cuellos de botella en la producción. Encontrar un cuello de botella en una empresa en el ejemplo de un sistema de distribución. Calcularemos la carga planificada de equipos y determinaremos los "cuellos de botella". Construiremos un programa de producción y analizaremos el plan de producción.

Potencia efectiva- el volumen máximo de producción, teniendo en cuenta tipos específicos de productos, características de operación del equipo y el tipo de organización de la producción, horarios de trabajo, factores de calidad.

Poder real- el volumen máximo de producción, teniendo en cuenta el estado de los equipos, las averías y reparaciones, el porcentaje de rechazos, el porcentaje de cumplimiento de los estándares de producción, la pérdida de tiempo de trabajo.

Las opciones de estimación de potencia se utilizan para diferentes tareas en diferentes situaciones (consulte la Tabla 1).

Tabla 1.

La forma tecnológica de especialización de los talleres principales es la concentración en el taller de una determinada parte del proceso tecnológico, consistente en varias operaciones del mismo tipo con una amplia gama de piezas mecanizadas.. La forma tecnológica de especialización se caracteriza por la fabricación de toda la gama de piezas o piezas en bruto.

La forma temática de la especialización es la producción en el taller de piezas, conjuntos y productos de una gama estrecha que se le asigna.

Una forma de especialización tecnológica (mixta) por tema; un ejemplo es la organización de talleres de adquisición de acuerdo con una forma tecnológica, y talleres de procesamiento y ensamblaje, de acuerdo con un ciclo cerrado por tema.

Limitaciones - internas y externas.

Interno:

• restricciones de hardware- según el fondo útil del tiempo de operación del equipo.
• restricciones de personal- en cuanto al número y composición profesional de los trabajadores principales y auxiliares.

• restricciones de mercado.

1.3.Base de información

Para evaluar las posibilidades de producción, se necesita información (ver tabla 2):

Tabla 2.

2. Método de cálculo

2.1. Etapas

Esquema de posibilidad de producción

2.2. Etapa 1: recopilación de información

Las horas estándar de tiempo de máquina recibidas del CDP deben tener en cuenta: la condición del equipo, el coeficiente de rendimiento de los estándares de producción.

Si los estándares no son relevantes, no se han actualizado durante mucho tiempo, es recomendable, en primer lugar, recomendar su actualización y, en segundo lugar, antes de actualizar, utilizar el factor de corrección acordado con el CDP en el cálculo. El coeficiente, por regla general, es decreciente.

2.3. Etapa 2 - Evaluación de restricciones de equipos y personal

Por equipamiento

La estimación de las restricciones sobre el fondo útil del tiempo de operación de los equipos se calcula como:

21 días * 12 meses * 16 horas * 0,8 * número de equipos,

donde 21 dias- el número medio de días laborables en un mes,
16 horas- modo de funcionamiento en 2 turnos, la aceptabilidad del modo de 24 horas se negocia con el CDP y PDO; posibles opciones - 2 turnos de 12 horas.
0.8 - corrección por el tiempo de inicio-fin de trabajo, por el tiempo en reparación. La evaluación es experta, consistente con el CDP.

Luego se estima el pool de tiempo útil teniendo en cuenta la cantidad de equipos.

La tabla final debe contener información (ver tabla 3):

Tabla 3.

por personal

un) por número y tiempo fondo

La valoración de las restricciones en el número y composición profesional de los trabajadores principales se calcula como el número real de trabajadores principales por profesión. Al mismo tiempo, la composición de las profesiones debe corresponder a los tipos de equipos.

1. El número real de trabajadores se transforma en un fondo de tiempo de trabajo útil como: número * 8 horas * 21 días * 12 meses (en horas estándar).
2. La cantidad de horas estándar se ajusta mediante un factor de corrección, teniendo en cuenta el saldo de horas de trabajo (planificadas o reales).

Cálculo del factor de corrección:

[fondo de tiempo de trabajo útil (hora)] + [días reducidos antes de las vacaciones (hora)] + [tiempo de inactividad dentro del turno (hora)] = [presupuesto de tiempo de trabajo (hora)] ;

[presupuesto de tiempo de trabajo (horas)] / [duración del turno (8 horas)] = [fondo de tiempo de trabajo (días)];

[fondo de asistencia de horas de trabajo (días)] + [ausencias del trabajo (días)] = [fondo de horas de trabajo nominal (días)];

[fondo de tiempo de trabajo nominal (días)] / [fondo de tiempo de trabajo útil (días)] = factor de corrección.

Ejemplo 1
El fondo de tiempo útil planificado de 1 trabajador es de 3024 horas (12 horas * 21 días * 12 meses, donde la duración del turno es de 12 horas).

La relación entre el fondo de tiempo nominal y el tiempo útil es de 1,19 (por ejemplo). El fondo de tiempo planificado, teniendo en cuenta las pérdidas, es de 3586 horas. (3024*1,19) .
El número requerido, teniendo en cuenta la pérdida de tiempo 1.19 trabajadores al trabajar durante 12 horas. (3586 horas/12 meses/21 días/12 horas) o 1 trabajador cuando trabaje 14 horas (3586 horas/12 meses/21 días/14 horas).

b) según el fondo de tiempo, teniendo en cuenta la composición profesional

Para evaluar las restricciones en el fondo de tiempo y la composición profesional de los trabajadores principales para un programa de producción específico, la necesidad planificada de los trabajadores principales se determina de acuerdo con el esquema (ver tabla 4):

Tabla 4

Los resultados se resumen por producto: por grupos de profesiones, se calcula la suma de horas estándar y el número planificado (en el ejemplo, el total debe calcularse por línea).

El propósito de este cálculo es determinar la necesidad planificada de profesiones por unidad de producto, el cálculo es necesario para un análisis comparativo de opciones de programas de producción y para identificar cuellos de botella en la composición profesional de los principales trabajadores.

en) evaluación del déficit estructural

La estimación del déficit (superávit) estructural del número real de personal y equipo disponible se realiza comparando el fondo real de tiempo del personal (teniendo en cuenta el tiempo de trabajo perdido) y el fondo útil de tiempo de operación del equipo. Ejemplo 2
Teniendo en cuenta el número de equipos y personal, la evaluación del déficit estructural (superávit) se puede presentar en la forma:

-27=-81167/12/21/12 (condiciones de turno de 12 horas)
24=81167/3387 , donde 3387 horas es un fondo útil del tiempo de funcionamiento de 1 máquina.

El resultado de la primera etapa del cálculo: potencia real.

De las dos estimaciones de fondos de tiempo: el tiempo de equipo y el tiempo de los trabajadores, se selecciona el mínimo para cada grupo de equipo o grupo de profesiones. Esta es la restricción del grupo de tiempo final, las brechas máximas son los cuellos de botella (consulte la Tabla 5).

Tabla 5

2.4. Etapa 3 - evaluación de programas de producción alternativos teniendo en cuenta los cuellos de botella

La tercera etapa incluye una evaluación de las posibilidades de producción, expresadas en productos específicos. Esto requiere información sobre las normas del tiempo de funcionamiento del equipo para la fabricación de unidades específicas de producción.

suposiciones

1. La suposición principal es ir más allá de los límites de la producción de sujetos cerrados, es decir, el factor de corrección (consulte la cláusula 2.3., en el ejemplo - 0.8) debe incluir el tiempo dedicado al cambio de equipo.
2. Las oportunidades se evalúan inicialmente sin tener en cuenta las limitaciones del mercado.
3. Se acepta convencionalmente que la parte del tiempo de máquina destinado a la producción de repuestos para equipos es del 20%.

El enunciado del problema se presenta en forma formal:

Donde:
X i - cantidad de producto i.
a i,j - la norma del tiempo de máquina para la fabricación del producto i en el equipo j
b j - fondo total de tiempo de operación del equipo j

Una condición adicional que debe tenerse en cuenta en este ejemplo es la integralidad de la solución, es decir múltiplo de la cantidad unitaria de producción.

3) La suposición con respecto a las piezas de repuesto es bastante condicional, es necesario recopilar información sobre la intensidad de mano de obra de la fabricación de piezas de repuesto (en horas estándar de tiempo de máquina e intensidad de mano de obra del personal). Además, es necesario conformar una base de datos sobre los volúmenes de producción y venta de repuestos, lo que permitirá agruparlos. Las razones para agrupar pueden ser: los repuestos más "vendidos", similares en intensidad de mano de obra, rutas de fabricación, etc. La formación de una base de datos de piezas de repuesto proporcionará una planificación más precisa.

resultado del calculo

1) La opción de cálculo más simple, sin el uso de métodos de programación lineal, es la evaluación de opciones alternativas para equipos de carga, es decir, el cálculo de posibilidades alternativas de producción. El cálculo se realiza dividiendo todo el fondo útil de tiempo de operación del equipo por las normas de tiempo de máquina para un tipo específico de producto.

Ejemplo. Cálculo en la máquina SBSh

Gama de productos	Tienda	Actual vts 200	Actual vc 300	Actual vc 500	corriente CNC	tok carus	Corriente de revólver	Rast diam sh hasta 125 mm	Rast diam sh sv 125 mm
SBS	10	180	61,7	58,6	38,2			16,9
SBS	7	6,6	0,7
SBS	5
SBS	2	126,60	196,00	139,20	160,00	183,00		83,30	144,70
SBS	5
SBS	3	111,6	63,7	13	26	46	30,4		81,7
El fondo total de tiempo para SBS		424,8	322,1	210,8	224,2	229	30,4	100,2	226,4
tienda de repuestos 10	10	78	38	41	23	0	0	10	0
tienda de repuestos 7	7	2	0	0	0	0	0	0	0
tienda de repuestos 5	5	0	0	0	0	0	0	0	0
tienda de repuestos 3	3	67	38	8	16	28	18	0	49
Taller de repuestos 2	2	38	59	42	48	55	0	25	43
Número de equipos instalados TOTAL (unidades)		33	22	17	33	8	2	9	9
Fondo de tiempo total		111771	74514	57579	108418	27096	6774	30483	30483
Número total de máquinas		183	163	191	349	87	139	226	96

El resultado del cálculo es la cantidad alternativa de productos manufacturados por grupos de productos básicos (ver gráfico).

2) La evaluación de las restricciones de tiempo utilizando métodos de programación lineal (sin evaluar las restricciones del mercado) nos permite identificar las posibilidades de surtido de producción, es decir, la producción simultánea potencial de cualquier grupo de productos mientras se minimiza el tiempo de inactividad del equipo (ver Tabla 6).

El cálculo es óptimo solo desde el punto de vista de minimizar el tiempo de inactividad, para tomar decisiones con respecto al surtido, es necesario tener en cuenta las restricciones del mercado.

Tiempo de carga del equipo Tabla 6.

2.5. Etapa 4 - evaluación de programas productivos alternativos, teniendo en cuenta cuellos de botella y restricciones de mercado

La evaluación de las restricciones de mercado se determina para cada grupo de productos en conjunto con el departamento de marketing.

La función objetivo en este caso es la maximización de la ganancia marginal.

Junto a los límites superiores del mercado, conviene tener en cuenta los límites inferiores del mercado, que es una característica de presencia obligatoria, de surtido mínimo establecido, etc.

resultado del calculo

El resultado del cálculo de restricciones es la elaboración de una matriz en la que se calculan los límites superiores del fondo de tiempo para equipos y los límites superior e inferior de mercado para productos (ver Cuadro 7). Los elementos de la matriz son las normas de tiempo de máquina por unidad de producción. La cantidad variable (optimizada) es la cantidad de producción.

Tabla 7

Beneficio marginal - 258,234 (mil rublos)

El cálculo de la salida óptima le permite determinar la cantidad de carga de equipo para el programa y, en consecuencia, identificar el equipo "extra" (consulte la Tabla 8).

Tabla 8

Descongestionar

La evaluación de las posibilidades de producción en términos de capacidad de diseño es para eliminar el cuello de botella que estaba presente en la capacidad real y efectiva.

La eliminación de cuellos de botella se realiza determinando las desviaciones mínimas entre los límites del grupo de tiempo y el tiempo de carga estimado (óptimo), por ejemplo:

La desviación mínima es la ausencia de reserva de tiempo de trabajo, es decir, falta de ciertos equipos. Luego, los equipos se "agregan" uno por uno, se calcula una nueva variante óptima. Los datos de cálculo son la base para trazar y analizar los índices de rentabilidad. La eliminación de cuellos de botella también se puede realizar mediante un problema de optimización lineal. En este caso, el valor a optimizar es el aumento de los ingresos (beneficio), las restricciones son el límite (presupuesto) de las inversiones de capital. La solución es un plan de adquisición de equipos.

3. Tareas típicas en las que se aplica la evaluación de las posibilidades de producción

3.1. Una parte integral de la valoración empresarial.

Una evaluación de las capacidades de producción de una empresa se puede utilizar en la valoración empresarial. El valor de mercado de una empresa está determinado por su posición de propiedad, los resultados de las actividades económicas y financieras en el período anterior, la cantidad de ingresos que se planea recibir en el futuro y los factores ambientales (positivos o negativos). La determinación de la cantidad de ingresos que se planea recibir en el futuro debe basarse en procedimientos formales, mientras que es posible utilizar la técnica de evaluación de las posibilidades de producción.

Existen varios enfoques para la valoración de empresas, por lo tanto, es necesario estipular claramente de qué interpretación se trata. Estos son los principales conceptos comunes de la teoría de la valoración de empresas.

Los tipos (estándares) de valor más utilizados, que reflejan las fuentes de generación de ingresos, son:

Valor de mercado razonable.

Este tipo de valor refleja ambos enfoques (valor de negocio en marcha y valor de activo empresarial) y corresponde al máximo de los valores obtenidos por ambos enfoques.

Valor de inversión.

Este es el valor razonable de la empresa para un propietario específico o previsto. Tiene en cuenta el incremento de utilidades por el uso de know-how, planes de reorganización, etc. del propietario propuesto.

Valor de liquidación.

Es el valor razonable de la venta de los activos de la entidad, menos el total de pasivos y costos de venta.

Además de los estándares de costos, se aplican estándares de valoración: mercado, ingresos, activos. Es posible formar una matriz de estándares de "estimación de costos", en la que se posicionará la metodología para evaluar las posibilidades de producción.

La metodología es más consistente con la combinación de "valor de mercado razonable - enfoque de ingresos", es decir, se utiliza en situaciones de evaluación de una empresa operativa mediante el cálculo de los ingresos esperados. Para el estándar de costo de inversión, la metodología se puede aplicar, pero con limitaciones. El estándar de valor de inversión asume que el inversionista potencial tiene planes para el negocio. Si estos planes implican la elección de surtido, volúmenes de salida, nivel de carga, se puede aplicar esta técnica. Si se trata de planes de reorganización, reperfilamiento del negocio, también es posible la aplicación de la metodología, ya que incluso en estas condiciones la valoración de la carga máxima, o el beneficio marginal máximo, y al mismo tiempo la valoración de la la carga del equipo son relevantes.

El método utilizado consiste en pronosticar las ganancias comerciales futuras. En este caso, se toma el período de pronóstico y pospronóstico (en el que el ritmo de desarrollo de la empresa se considera más o menos estable). La metodología se aplica en la etapa del período de pronóstico.

Régimen ampliado de valoración de empresas

Para planificar los ingresos futuros se suelen utilizar cálculos de escenarios, en cada opción es necesario calcular indicadores de ingresos, costos, utilidades y flujo de caja.

Escenarios

1. mantener la dinámica de los volúmenes de producción, la estructura del surtido, la cantidad de gastos para la reparación de equipos;
2. carga máxima de producción, teniendo en cuenta las restricciones del mercado con opciones:

2.1. la producción máxima se combina con un aumento en los costos de reparación del equipo
2.2. nivel estable de costos de reparación, eliminación gradual de equipos, reducción de la producción
2.3. inversión en reemplazo de equipos, producción estable o creciente.

El cálculo de estas opciones le permitirá predecir futuros ingresos en efectivo, que es la base para la valoración empresarial. Además, la valoración del negocio en sí en las condiciones de los cálculos multivariados será diferente: a corto y largo plazo, se diferencia la valoración especulativa y estratégica.

Las tareas de valoración de empresas desde el punto de vista del enfoque de ingresos se aproximan a las tareas de planificación estratégica. De manera similar, la metodología para evaluar las posibilidades de producción se puede aplicar en la planificación estratégica.

3.2. Planificación estratégica de negocios, planificación prospectiva

En términos de planificación para un período de al menos 2-3 años, los objetivos anuales corresponden a las metas estratégicas adoptadas. Al mismo tiempo, puede haber diferentes tareas: maximizar las ganancias, los ingresos, la rentabilidad, la utilización del equipo.

La estimación de posibilidades de producción se utiliza como una variante de error de cálculo bajo diferentes restricciones y diferentes funciones objetivo.

Las funciones y restricciones de destino se seleccionan según varios escenarios de desarrollo. La lista de escenarios posibles y el algoritmo para seleccionar la función objetivo se muestra en el diagrama (ver diagrama).

La técnica ha sido probada en una empresa de construcción de maquinaria.

En el proceso de determinación de las capacidades de producción en la empresa, por recomendación de consultores, se realizaron los siguientes trabajos:

1. Se ha hecho una revisión de las normas de tiempo de máquina, que no han cambiado en 10 años. Las normas han sido revisadas y re-aprobadas. La revisión de las normas se hizo teniendo en cuenta el estado de los equipos.
2. Los estándares de insumos de mano de obra se han desarrollado en desgloses profesionales y de taller basados ​​en productos específicos. Antes no existían tales normas, la empresa reconoció la conveniencia de crear y mantener actualizada dicha base de datos.

notas al pie

1 Ver definiciones: R. Stevenson "Gestión de la producción" - M.: - Binom.-1999. - con. 226.

2 Ver definiciones: N.I. Novitsky "Organización de la producción en las empresas" - M.: -Finanzas y estadísticas -2001. - con. 89.

3 Ver definiciones Savitskaya G.V. Análisis de la actividad económica de la empresa. Minsk.-LLC "Nuevos conocimientos". 2001. - p..384.

4 Para el cálculo, puede utilizar el programa "What" sBest! "(Modelo "Prodmix", dirección http://www.lindo.com/licwbf.html).

5 Para más detalles, véase, por ejemplo, 1) "Aspectos económicos de la valoración y explotación de bienes inmuebles y negocios operativos basados ​​en el enfoque de ingresos" Y. Kozyr.- ., 2) "Introducción a la valoración empresarial" V. Pavlovets .- , 3) ​​“Sobre la Metodología para la Evaluación de OAO Mosenergo y los Resultados Obtenidos” - Centro de Evaluación de Expertos Independientes. -

lugares estrechos

Los cuellos de botella son la falta de capacidad productiva en una cadena de procesos, determinada por algún componente: equipo, personal, materiales o transporte; liquidado en el curso de medidas organizativas y técnicas - cuellos de botella de "unión".

Los cuellos de botella pueden ocurrir en las empresas por una variedad de razones. En las condiciones de cooperación compleja de varias máquinas que operan en empresas modernas, la naturaleza de las relaciones internas de producción, la proporcionalidad de los talleres individuales y las secciones de producción no se pueden dar ni cambiar de una vez por todas. La mejora en la técnica y tecnología de producción, la mejora en la organización del trabajo, un cambio en la naturaleza de la producción en un área inevitablemente necesita cambios correspondientes en otras áreas que están conectadas con ella.

Tabla 46. Cuellos de botella

Conclusión

En el trabajo del curso, se tomaron medidas para organizar las actividades de producción del taller de ensamblaje de máquinas. Durante el proceso de desarrollo, se calculó el volumen de producción, se determinó la cantidad requerida de equipos, el número de personal, el área del taller, el fondo de salarios de los trabajadores principales, trabajadores auxiliares, gerentes, empleados y especialistas. La solución de los problemas de organización de la producción y su gestión en el taller se basó en el estudio de los diseños de productos, los procesos tecnológicos para su fabricación y la organización del trabajo de los empleados de la empresa.

Considere este escenario: usted es dueño de una empresa de camiones y recientemente tuvo un problema en el proceso de entrega de un producto a su cliente. La carga de trabajo en la planta se distribuye sin problemas, pero tan pronto como sus camiones llegan al almacén, el sistema de distribución bien establecido llega a su fin. Los camiones suelen esperar de seis a ocho horas antes de que los trabajadores puedan descargarlos. Cada minuto que sus camiones están inactivos, su empresa está perdiendo dinero. Decides investigar para saber por qué los camiones tienen que esperar y descubres algo sorprendente: la razón por la que están esperando es porque nadie avisa al almacén cuando llega el camión. Como resultado, cuando el camión llega al almacén, el montacargas está ocupado en otro edificio. Por lo tanto, su camión debe esperar hasta que el cargador esté libre.

Ahora comienza a preguntarse por qué nadie notifica al almacén que los camiones están en camino. Explora con más detalle y descubre que la persona que alertó al almacén dejó la empresa hace unos meses y la tarea no se transfirió a otro empleado. Por lo tanto, usted, después de haber realizado una llamada telefónica y delegado autoridad, resolvió el problema en el almacén.

Este cuello de botella fue bastante fácil de solucionar. Pero, ¿alguna vez ha encontrado un cuello de botella en sus procesos comerciales? Son más difíciles de resolver, porque son más difíciles de identificar.

¿Qué es un cuello de botella o cuello de botella?

Un cuello de botella en un proceso ocurre cuando la entrada es más rápida que la salida. El término compara activos (información, materiales, productos, horas-hombre) con el agua. Cuando se vierte agua de una botella, debe pasar por el cuello de la botella. Cuanto más ancho sea el cuello, más agua (entrada/activos) se puede verter.

Hay dos tipos principales de cuellos de botella:

Cuellos de botella a corto plazo causados ​​por problemas temporales. Un buen ejemplo es cuando los miembros clave del equipo se enferman o se van de vacaciones. Nadie está lo suficientemente calificado para hacerse cargo de sus proyectos, y esto provoca una acumulación de trabajo que continúa hasta que él regresa.

Cuellos de botella a largo plazo. Operan constantemente. Un ejemplo sería cuando las cuentas de una empresa se retrasan todos los meses porque solo una persona puede completar una serie de tareas que consumen mucho tiempo, y ni siquiera pueden comenzar hasta que reciben los números finales del mes.

Identificar y corregir los cuellos de botella es un proceso crítico en una empresa, ya que pueden causar muchos problemas en términos de pérdida de ingresos, clientes insatisfechos, pérdida de tiempo, productos o servicios de mala calidad y mucho estrés para los miembros del equipo.

Cómo identificar los cuellos de botella

Encontrar cuellos de botella en la producción suele ser un proceso bastante fácil: solo mire la línea de ensamblaje y vea dónde se acumulan más las piezas. En los procesos de negocio del SGC, todo es más complicado. Empiece por usted mismo. ¿Existe algún procedimiento o situación que regularmente provoque situaciones estresantes? Estos defectos pueden convertirse en indicadores importantes.

Por ejemplo, imagina que eres responsable de revisar un informe que prepara un colega cada semana. Una vez que haya terminado, entregue el informe a otro miembro del equipo que debe publicarlo en la intranet de la empresa. Sin embargo, debido a la carga de trabajo, el informe a menudo permanece en su escritorio durante varias horas, por lo que la persona que lo publica tiene que caminar constantemente y recordárselo. Esto crea estrés tanto para usted como para su colega. En este caso, usted es el cuello de botella.

Aquí hay algunos otros signos de cuellos de botella:

Largo tiempo de espera. Por ejemplo, su trabajo se retrasa porque está esperando un producto, un informe o más información. O los materiales pasan por un largo proceso de aprobación antes de ser introducidos en el proceso de producción. El trabajo acumulado también es señal de un cuello de botella. Por lo tanto, el sistema de gestión empresarial está bajo ataque.
Estas herramientas serán útiles para identificar cuellos de botella:

1. Diagramas de flujo

Use el diagrama de flujo para identificar cuellos de botella. Los diagramas de flujo desglosan el sistema, detallando cada paso del proceso en una forma esquemática fácil de leer. Una vez que haya trazado el proceso, es mucho más fácil ver el problema. Siéntese e identifique cada paso del proceso que necesita para funcionar correctamente.

Por ejemplo, en el escenario de camiones que mencionamos anteriormente, el diagrama de flujo podría verse así:

Paso 1: los bienes se producen en una fábrica.
Paso 2: las mercancías se cargan en el camión.
Paso 3: se notifica al almacén la hora de llegada del camión.
Paso 4: el cronograma del almacén de montacargas se edita de acuerdo con la hora de llegada.
Paso 5: el camión llega al almacén y la descarga comienza de inmediato.

En este caso, el retraso se produjo porque no se realizaron los pasos 3 y 4, lo que resultó en una larga espera entre los pasos 2 y 5. La creación de un diagrama de flujo para investigar el problema le ayudaría a ver rápidamente dónde se produce el "torcedura" del proceso.

Técnica "5 porqués"

La técnica de los 5 porqués también te ayudará a identificar y desbloquear el cuello de botella. Primero, define el problema que quieres resolver. Luego, pregúntese por qué ocurre este problema. Sigue preguntándote "¿Por qué?" en cada paso hasta llegar a la causa raíz.

Veamos de nuevo nuestro ejemplo de camiones. Vuelve al principio e imagina que no tienes idea de por qué se retrasan los camiones.

Problema: Los camiones tienen que esperar horas en el almacén.

¿Por qué? Porque la carretilla elevadora no está lista para descargar el transporte cuando llega. ¿Por qué el cargador no está listo? Porque solo hay un cargador y se usa para otras cosas. Además, el almacén no sabe cuándo llegará el camión. ¿Por qué el almacén no sabe la hora de llegada de los camiones? Porque nadie llamó para decírselo. ¿Por qué nadie llama al almacén? Desde que el empleado involucrado en esto renunció hace unos meses, pero nadie ha asumido esta responsabilidad.

Y hay una solución. Ya ha determinado el motivo: la ausencia de un almacén responsable de alertar. Es fácil remediar esta situación delegando la tarea a otra persona. Al identificar las causas, puede ver claramente lo que necesita cambiar para solucionar el problema.

Cómo superar los obstáculos

Tiene dos opciones principales para descargar el cuello de botella:

Aumente la eficiencia.
Reducir la entrada al cuello estrecho.

En nuestro ejemplo de camiones, la solución obvia era mejorar la eficiencia notificando al almacén cuando llega un camión. Si puede mejorar la eficiencia en otras situaciones dependerá en gran medida de la naturaleza del proceso en cuestión.

Otra opción es reducir la entrada, por supuesto, esto puede parecer una tontería. Pero si una parte del proceso tiene el potencial de producir más de lo que finalmente necesita, podría valer la pena deshacerse de ese proceso.

Por ejemplo, las cámaras de velocidad pueden "atrapar" a una gran cantidad de conductores que exceden el límite de velocidad. Sin embargo, cualquier violación de velocidad debe ser manejada, y esto implica un desperdicio de recursos humanos. Las cámaras pueden capturar a muchos más conductores de los que pueden manejar los departamentos de procesamiento. Por ejemplo, muchas cámaras están programadas para identificar solo a los conductores que solo exceden el límite de velocidad en cierta cantidad, o para operar solo en ciertos momentos del día o en ciertos días de la semana. Como resultado, la cantidad de inicios de sesión se reduce a un nivel que se puede procesar.

recomendaciones

Los cuellos de botella pueden causar serios problemas para cualquier empresa, y es fundamental identificar sus causas. Busque signos típicos de cuellos de botella, como retrasos en el trabajo, espera (de personas, materiales o documentos) y mucho estrés relacionado con una tarea o proceso. Para asegurarse de haber identificado la causa y no solo uno de los efectos, use un diagrama de flujo o la técnica de los 5 porqués.

Para explorar el equilibrio de procesos y los cuellos de botella con más detalle, lea The Purpose de Eliyahu M Goldratt y Jeff Cox.

Otra tarea que se encuentra con frecuencia al estudiar objetos complejos para mejorar la gestión organizacional es estudiar las posibilidades de aumentar la productividad del esquema tecnológico de un objeto al reducir el tiempo de inactividad del equipo tanto como sea posible: dispositivos de servicio, canales individuales y / o fases. . Se puede obtener una evaluación cuantitativa del tiempo de inactividad del equipo simulando el funcionamiento de un objeto durante un período de tiempo representativo, obteniendo y analizando las características de tiempo correspondientes.

La función objetivo de la gestión organizacional en estos casos tiene una forma similar a (9.36):

v=mín (9.39),

donde es el tiempo de inactividad del dispositivo de servicio (o canal, o una fase separada, con una selección apropiada de índices) antes de ingresar al servicio i requerimiento del lote total en norte requisitos

Entonces, para objetos monofásicos de un solo canal, la cantidad total de tiempo de inactividad del aparato de servicio para todo el lote de norte requisitos está determinada por la expresión (9.8), por lo tanto, la función objetivo de la gestión organizacional, incluso automatizada, en este caso tiene la forma:

v=[ 1signo(+)]min (9.40).

Se pueden obtener expresiones similares para objetos multifase y/o multicanal como sistemas de cola basados ​​en (9.16), (9.26) o (9.34).

Nótese que en este caso la función objetivo v La gestión organizacional es un criterio complejo que tiene en cuenta, además del tiempo muerto de los equipos considerados, otros factores, ya que incluye los intervalos de recepción de requerimientos, los períodos de empleo de los dispositivos, canales y fases, así como otras características temporales. Por lo tanto, si en este objeto se implementan las medidas indicadas en el párrafo anterior, que se traduzcan en una reducción de los tiempos de espera de los requerimientos, también se traducirá en un aumento de la carga en los equipos de los objetos tecnológicos, lo que hace en muchos casos prácticos especialmente conveniente la elección del criterio de eficacia de la gestión organizativa de los objetos complejos.

3. Identificación y eliminación de "cuellos de botella"

En los sistemas de producción, un "cuello de botella" en un esquema tecnológico es un dispositivo que tiene un rendimiento inferior al del esquema tecnológico en su conjunto, por lo que es precisamente esta unidad el eslabón limitante en el servicio global de la instalación. La identificación de "cuellos de botella" le permite establecer y resolver el problema de aumentar la productividad de un objeto de una manera particularmente racional, implementando un conjunto de medidas organizativas y técnicas en relación con uno, este aparato, que es un "cuello de botella", y no a todo el esquema tecnológico en su conjunto, ya que este último es sin duda más complicado, más largo y suele ser mucho más caro.

A menudo, el "cuello de botella" es variable "en el tiempo y el espacio", es decir. Según el régimen tecnológico y las condiciones de funcionamiento del objeto o sus vínculos individuales, o la naturaleza tecnológica de los grupos o clases de requisitos individuales (en otras palabras, según la situación específica del objeto en un período de tiempo determinado), el “ cuello de botella” puede resultar ser uno u otro aparato (o canal) de servicio o incluso una sola fase. En tales casos, la identificación de "cuellos de botella" por simulación es una dirección importante en el estudio del objeto para fundamentar, desarrollar y posteriormente verificar la eficacia de las decisiones de gestión. Está claro que la eliminación del "cuello de botella" significa un complejo de medidas organizativas y tecnológicas, después de cuya implementación el aparato, el antiguo "cuello de botella", ya no es tal y no obstaculiza el funcionamiento de la producción en su conjunto.

Una señal de la presencia de "cuellos de botella" en el esquema tecnológico de un objeto interpretado como un QS es la formación de una cola o retardo en las unidades o fases anteriores al dispositivo (o fase), que es el "cuello de botella", y , por el contrario, los dispositivos inactivos (o fases) inmediatamente después de él.

Presentemos la situación con la presencia de un "cuello de botella" en el objeto de forma formalizada, usando la técnica discutida anteriormente en este capítulo.

Supongamos, por ejemplo, que un objeto como un QS de un solo canal consiste en varios dispositivos de servicio monofásicos de un solo canal ubicados sucesivamente, cuyo esquema tecnológico corresponde a la Fig. 9.5.

Figura 9.5. Esquema de un QS monocanal multidispositivo.

Los dispositivos de servicio del esquema tecnológico de este QS están indicados por el índice k y precisamente k El th de ellos es el "cuello de botella". Permitir i-th requisito está en servicio en el especificado k th dispositivo durante el tiempo, y llegó a este dispositivo con un intervalo en relación con la demanda recibida anteriormente.

En el anterior ( k1) el dispositivo, el requisito ubicado allí ya ha completado el servicio y está esperando la liberación k-th aparato; posiblemente a la entrada de ( k1) La máquina ya tiene otro requerimiento en espera de servicio. Así, la situación en ( k1) el aparato se refleja en la característica de tiempo (9.4):

= +at+>para (9.41);

Próximo, ( k El aparato +1)-ésimo está inactivo, por lo que en el caso general, basado en (9.8), tendremos:

= para>+para [ k+1, ...,norte] (9.42).

En lo que respecta directamente k-th aparato del esquema tecnológico, que es un "cuello de botella", entonces específicamente para él, ambas relaciones (9.41) y (9.42) pueden ser verdaderas, dependiendo de lo que limita exactamente su funcionamiento, o el comienzo del servicio del requisito (es decir, .entrada del equipo, tal vez las fases iniciales de servicio, si es polifásico, etc.), o su estado (elementos internos, conexiones entre ellos, fases finales, etc.).

Función objetivo de la gestión organizacional v, cuyo objetivo es eliminar el "cuello de botella" y, por lo tanto, aumentar el rendimiento de todo el esquema tecnológico, tiene la siguiente forma general:

v=(9.43).

De manera similar, se pueden obtener expresiones para otras estructuras de objetos y otras disciplinas de servicio. Haber implementado en una computadora el modelo de simulación del objeto en estudio en relación a diversas condiciones de su funcionamiento y haber obtenido en forma cuantitativa los valores de los criterios (9.41) y (9.42) para cada componente y/o esquema tecnológico , que siempre se puede hacer, es fácil establecer a partir de estos resultados obtenidos si se ubica en este esquema tecnológico "cuello de botella" y qué componente específico del objeto y en qué condiciones específicas se encuentra. Después de eso, es posible ofrecer un conjunto de medidas organizativas y técnicas para eliminar el "cuello de botella" (paralelización de los requisitos de servicio en este lugar del esquema tecnológico de producción, tecnologías aceleradas, es decir, con un servicio significativamente más rápido y, en consecuencia, promedio más bajo etc.), así como luego comprobar su eficacia en el mismo modelo de simulación del objeto.

Metodología de análisis de cuellos de botella

Los indicadores utilizados en la práctica y sus agregados, por regla general, están alineados con las condiciones de una empresa en particular. Esto permite no solo identificar el potencial estratégico de la empresa, sino también cuantificar sus más “cuellos de botella”. En la Tabla se da un ejemplo de construcción de una estructura de indicadores basada en el análisis de los "cuellos de botella" de la empresa. 8.1.

Cuadro de Mando Integral

En las condiciones económicas actuales, las actividades de las empresas rusas suelen estar asociadas con un mayor nivel de inestabilidad en el entorno externo, riesgos significativos y una competencia feroz. Al mismo tiempo, muchas empresas tienen una estrategia de comportamiento bastante vaga en el entorno actual con un plan de acción confuso para implementar la estrategia, o incluso

Tabla 8.1. Indicadores en el sistema de análisis de "cuellos de botella"

no tengo uno. En este contexto, por una serie de razones subjetivas y objetivas, las empresas no prestan la atención necesaria a la interconexión de los subsistemas "finanzas", "relaciones con el cliente", "procesos comerciales internos", "formación y desarrollo del personal". En última instancia, todo esto no permite desarrollar una estrategia económica racional y determinar métodos prácticos para su implementación y control.

Si hablamos de la práctica internacional y la introducción de sus mejores desarrollos positivos en la economía y la gestión rusas, entonces uno de los ejemplos es el uso del monitoreo y el desarrollo y aplicación de un cuadro de mando integral para evaluar el desempeño de las entidades comerciales, que van desde el nivel de empresa al nivel de complejos unidos en un sistema industrial, economía regional, economía nacional y más sistemas de gestión del estado, región, complejo, empresa.

Cuadro de Mando Integral / El cuadro de mando integral ( SSP/BSC ) le permite traducir los objetivos estratégicos en un plan claro para las actividades operativas de los departamentos y empleados clave y evaluar los resultados de sus actividades en términos de implementación de la estrategia utilizando indicadores clave de rendimiento ( llave indicador de rendimiento , KRI ).

El Balanced Scorecard fue desarrollado a partir de un estudio de 1990 realizado por los profesores de Economía de Harvard, David Norton y Robert Kaplan. El estudio se llevó a cabo para identificar nuevas formas de mejorar el rendimiento y alcanzar los objetivos comerciales. Al realizar el estudio, Norton y Kaplan se guiaron por la siguiente hipótesis: la gestión con la ayuda de indicadores financieros no proporciona información suficiente para tomar decisiones de gestión correctas y oportunas. Como resultado, desarrollaron un sistema fundamentalmente diferente para monitorear la efectividad y el cumplimiento de las metas estratégicas, llamado "Cuadro de Mando Integral". La primera publicación de estos desarrollos recibió la calificación más alta: harvard Business Review calificó al Balanced Scorecard como la contribución más significativa a la práctica gerencial en los últimos 75 años.

Una empresa tiene éxito sólo si se desarrolla sistemáticamente. En el aspecto de gestión, el concepto de "desarrollo planificado" significa la creación e implementación de planes estratégicos. En la práctica, la implementación de planes estratégicos se convierte en la prueba más seria para la organización. La masa de eventos y acciones individuales de los empleados debe coordinarse de tal manera que se logren los objetivos, preferiblemente al menor costo y en el menor tiempo posible. El cuadro de mando integral fue creado como una herramienta para coordinar las acciones de los departamentos y empleados para lograr el objetivo principal de la empresa.

El principio fundamental del BSC, que en gran medida se convirtió en la razón de la alta eficiencia de esta tecnología de gestión, es que solo se puede gestionar lo que se puede medir. En otras palabras, las metas se pueden lograr solo si existen indicadores cuantificables que le digan al gerente qué se debe hacer exactamente y si está haciendo lo que está haciendo correctamente en términos de lograr la meta. El sistema se centra en indicadores de rendimiento no financieros, lo que permite evaluar aspectos de la actividad aparentemente difíciles de medir como el grado de fidelidad de los clientes o el potencial innovador de la empresa.

Los autores del BSC propusieron cuatro áreas de evaluación del desempeño que responden a las preguntas más importantes para la operación exitosa de la empresa: para el subsistema "Finanzas" - ¿cuál es la idea de la empresa entre los accionistas e inversionistas? "Clientes": ¿qué tipo de empresa ven los compradores de sus productos? "Procesos comerciales": ¿qué procesos comerciales requieren optimización, en qué organizaciones se debe enfocar, cuáles se deben abandonar? "Aprendizaje y crecimiento" - ¿Qué oportunidades existen para el crecimiento y desarrollo de la empresa?

Estos cuatro aspectos interrelacionados y equilibrados recopilan y analizan datos. El sistema incluye los siguientes parámetros de organización:

• perspectivas de formación y crecimiento: características de los empleados, tecnología de la información, motivación y orientación;
• procesos intraempresariales: descripción del mercado, entrada al mercado, producción, entrega, servicio;
• aspecto del consumidor - cuota de mercado, la capacidad de retener y ganar consumidores; satisfacción del consumidor; rentabilidad de los consumidores;
• aspecto financiero: crecimiento de los ingresos, gestión de costos, uso de activos.

El modelo de relación entre las direcciones del cuadro de mando integral con los lineamientos estratégicos de la empresa se muestra en la fig. 8.4.

Algunas organizaciones agregan un quinto a los cuatro anteriores, o reemplazan uno de los cuatro con uno que mejor refleje la misión y la estrategia de la organización.

Pero para elegir la solución correcta, para cada subsistema es necesario seleccionar solo aquellos indicadores que capturen con precisión la esencia de la estrategia. Paul R. Niven sugiere en sus trabajos estudiar una serie de criterios utilizados para seleccionar los indicadores más adecuados para la estrategia.

Arroz. 8.4.

Uno de los muchos beneficios del BSC es que obliga a la organización a elegir entre varias alternativas. La selección de objetivos e iniciativas para cumplir con los estándares debe discutirse al desarrollar el cuadro de mando. En ninguna parte es más evidente el proceso de elección difícil que en la selección de medidas de desempeño. Estas métricas son la pieza central de un sistema equilibrado y servirán como punto de referencia y punto de referencia para toda la organización. Los siguientes son criterios de selección que la experiencia y la investigación han demostrado ser efectivos para evaluar y seleccionar indicadores.

Enlace a la estrategia. Este criterio es el más obvio, pero su importancia no puede subestimarse. Un cuadro de mando es una herramienta para traducir la estrategia en acción a través de indicadores de desempeño que informan sobre la estrategia. La elección de indicadores de desempeño que no afecten la implementación de la estrategia puede generar confusión y confusión, ya que los empleados gastarán recursos valiosos en indicadores de desempeño que no afecten el logro de los objetivos generales de la empresa.

expresión cuantitativa. Es necesario encontrar estimaciones cuantitativas de cualquier indicador, incluso implicando una característica subjetiva de la actividad, por ejemplo, calificar a los proveedores: "bueno", "satisfactorio" o "promedio". Además, cada especialista le dará a estas definiciones un significado diferente. Sin embargo, si, por ejemplo, se evalúa a los proveedores por el porcentaje de entrega a tiempo de los productos, los resultados serán objetivos e inequívocos. Si aplica un enfoque creativo, puede cuantificar casi todos los indicadores de rendimiento.

Disponibilidad. Hay indicadores de desempeño que no han sido registrados en el pasado y que solo han salido a la luz a través del proceso de desarrollo del BSC. No hay duda de que los indicadores nuevos y no convencionales son una excelente ventaja del BSC, solo se necesita calcular los costos y beneficios asociados a su determinación.

Claridad. Los usuarios del BSC deben comprender inmediatamente las implicaciones operativas y estratégicas de cada indicador.

Equilibrio. Es necesario evitar el efecto de la suboptimización (es decir, mejorar un indicador a expensas de otros). El sistema de indicadores requiere buscar combinaciones óptimas y tomar decisiones sobre la asignación de recursos. No debe crearse una situación en la que centrarse en determinados indicadores reduzca la competitividad.

Relevancia. Las métricas del sistema deben reflejar con precisión el proceso o el objetivo que debe medirse. Una buena prueba es determinar si es posible actuar sobre los resultados de un indicador dado. Si algún aspecto de la actividad se realiza de manera deficiente, se debe poder evaluar la naturaleza del problema y eliminarlo. Esto se puede demostrar usando los índices de desempeño que muchas organizaciones usan en sus Scorecards. Un índice es una combinación de varios indicadores separados, unidos por algún atributo y que representan un solo indicador general de actividad. Los índices pueden brindar información muy útil, especialmente cuando es necesario incluir una cantidad de indicadores y al mismo tiempo limitar su número total en el Sistema. Sin embargo, en todo el conjunto de indicadores no debe haber más de cinco índices.

Tener una definición común. Un sistema equilibrado puede contener una serie de indicadores de rendimiento altamente especializados, y esto es absolutamente correcto, ya que habla de esta estrategia en particular. Los problemas surgen cuando se incluyen en el sistema indicadores con definiciones vagas o sin definiciones. La entrega a tiempo puede ser el indicador más importante, pero ¿qué significa a tiempo? Es importante especificar el valor exacto del indicador de actividad.

Un punto importante es también la determinación del número requerido de indicadores de desempeño. Esto requiere una historia objetiva sobre la estrategia elegida para los cuatro componentes del BSC. La historia de la estrategia requerirá un conjunto completo de resultados clave (indicadores rezagados) e impulsores de desempeño (indicadores principales) en todo el BSC. A menudo, la relación entre ellos es de uno a uno, pero a veces hay dos factores de actividad para un indicador final. Si asumimos que su relación es de uno a uno, entonces el BSC requerirá al menos ocho indicadores, una relación de 1: 2 sugiere 12 indicadores. Dado que algunos objetivos de desempeño tienen más de un indicador, la cantidad de indicadores aumentará rápidamente a 20 o más. La mayoría de los profesionales y consultores de Scorecard opinan que Scorecard para el nivel más alto en una organización requiere de 20 a 25 indicadores. La comparación con el benchmark para la implementación del BSC en varias áreas arrojó los mismos resultados. Sin embargo, esta no es una regla de "hierro"; si se necesitan 30 indicadores para evaluar la estrategia, entonces muchos deberían estar en el BSC. Del mismo modo, si se pueden usar 15 métricas para describir una estrategia, no agregue métricas adicionales solo para llenar el vacío.

A modo de ejemplo, a continuación se muestra el número de indicadores de los componentes del BSC para el nivel más alto de la organización:

• Finanzas. Tres a cuatro indicadores de resultados financieros esperados. La organización debe tener muy claros sus objetivos financieros y no incluir demasiados parámetros.
• Clientela. De cinco a ocho indicadores. La composición de los indicadores estará dictada por el valor de compra de la oferta. El componente del cliente suele tener muchos indicadores adelantados.
• procesos internos. De cinco a diez indicadores. Este componente identifica los procesos clave que deben perfeccionarse para continuar agregando valor a los clientes y aquellos con intereses financieros en la organización. Los procesos pueden abarcar toda la organización, por lo que hay más indicadores en este componente que en otros.
• Capacitación y crecimiento del personal. De tres a seis indicadores. Estos indicadores son las fuerzas motrices detrás de los otros tres pilares. Estos son a menudo los más difíciles de identificar y acordar.

Dentro de un sistema equilibrado, es necesario distinguir entre indicadores que miden los resultados alcanzados e indicadores que reflejan los procesos que contribuyen a estos resultados. Ambas categorías de indicadores deben estar vinculadas entre sí, ya que para lograr el primero (por ejemplo, un cierto nivel de productividad), es necesario implementar el segundo (por ejemplo, para lograr una cierta utilización de las capacidades de producción).

El sistema BSC cubre todas las unidades estructurales de la organización y asegura su funcionamiento conjunto y coordinado.

En un esfuerzo por lograr sus objetivos, una organización puede utilizar una serie de tecnologías de gestión, por ejemplo, integrar BSC con otros sistemas. Sin embargo, para el buen funcionamiento del cuadro de mando integral se requiere información primaria objetiva y completa para la correcta y oportuna evaluación de cada indicador establecido. El uso de un cuadro de mando integral es un proceso que no consiste en desarrollar una estrategia, sino en su implementación, requiere una estrategia claramente formulada.

En la Tabla se da un ejemplo de vinculación de indicadores con metas estratégicas. 8.2.

La formación de indicadores clave para cada componente de la estrategia debe comenzar con los mandos intermedios (grupos, divisiones, centros de responsabilidad). Para ello, es imperativo determinar quién será el responsable de su implementación.

Tabla 8.2. Cuadro de mando integral de la empresa

nie. La lista de indicadores para cada uno de los grupos seleccionados debe ser lo más detallada posible. Por ejemplo, el director general es responsable de los indicadores de evaluación de "satisfacción de los accionistas (dueños)". Como resultado, se pueden incluir varios cientos de indicadores de desempeño en la lista general de indicadores. Luego, de la lista general, debe seleccionar aquellos indicadores que son realmente necesarios para que la gerencia gestione y le permitirán evaluar el grado de cumplimiento de sus objetivos, y no solo ser monitoreados "para información". Para tal selección, se puede formar un grupo de expertos. Como regla general, debe incluir jefes de departamentos y departamentos. Su tarea es caracterizar cada uno de los indicadores según criterios, por ejemplo:

• 1) si el indicador refleja el grado de consecución de los objetivos estratégicos de la empresa;
• 2) si la definición de este o aquel indicador es clara e inequívoca. En primer lugar, el indicador debe ser claro para aquellos gerentes que tendrán que tomar decisiones en base a él;
• 3) si el indicador es útil para la toma de decisiones.

Como resultado, se debe desarrollar una lista (sistema) de indicadores clave de desempeño de la empresa (Tabla 8.3).

En el futuro, la implementación de este enfoque para el análisis de las actividades de la empresa implica el establecimiento de criterios para evaluar los indicadores seleccionados.

El uso de las actividades del BSC permite que el sistema de control vincule los planes estratégicos con los operativos. El seguimiento de los indicadores clave y el análisis de las desviaciones identificadas retroalimenta y contribuye al desarrollo de acciones correctivas.

El control en el sistema de control implica no solo comparar el plan y el hecho, sino también explicar las razones de la desviación. El control no tiene como objetivo encontrar al culpable, sino identificar las razones que provocaron esta desviación. En ocasiones, el incumplimiento de las metas planificadas trae a la empresa pérdidas mucho menores que su cumplimiento al 100%. Por ejemplo, si debido a un deterioro imprevisto en las condiciones del mercado, las ventas reales comenzaron a disminuir, entonces la implementación del plan de producción al 100% generará pérdidas, ya que se forma un excedente de productos terminados en el almacén, que no es más que el capital de trabajo muerto, que reducen el nivel real de rentabilidad de la empresa.

Tabla 8.3. Sistema de indicadores clave de desempeño de la empresa

Por lo tanto, el control en el sistema de control consiste en comparar los valores planificados y reales con la situación que se está desarrollando en el mercado. En el control estratégico, la cuestión de la implementación del plan se formula de la siguiente manera: "¿Fue la implementación (incumplimiento) del plan en las condiciones actuales económicamente factible o no?" Al mismo tiempo, se entiende por viabilidad económica la aproximación al objetivo estratégico planteado.

Por ejemplo, si se elige como objetivo estratégico el logro de un cierto nivel de rendimiento del capital invertido, entonces es necesario comprender qué, por ejemplo, un aumento en las existencias de productos terminados o cuentas por cobrar con un aumento simultáneo en la facturación en comparación con el plan conduce a. Si el rendimiento del capital invertido aumenta, tal desviación debería ser bien recibida.

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