EntradaGestión de la producción. Gestión operativa de la producción Organización del trabajo sobre la gestión operativa de la producción
Básicamente, en la producción se lleva a cabo el proceso de conversión de los objetos de trabajo en el programa.
Para realizarlo en cada taller, los trabajadores, empleados, especialistas se unen en los equipos apropiados. Aquí hay una combinación del proceso de producción y de información.
El fabricante es el trabajo productivo de las personas, que tiene como objetivo la creación de productos.
Proceso de información - desarrollo de decisiones gerenciales:
1. Que proporcionen una organización clara del proceso de producción;
2. Proporciona interacción coordinada entre tiendas, secciones, lugares de trabajo, desarrolla documentación reglamentaria (todo tipo de normas y estándares).
Estas decisiones forman la base de la gestión de la producción. Y su propósito es influir en grupos de personas para lograr las metas establecidas para la empresa.
La gestión directa de la producción se realiza sobre la base de:
planificación,
Organizaciones de trabajo (gestión),
Coordinación de acciones;
Motivación de la actividad de los colectivos laborales;
Control sobre la ejecución de las decisiones tomadas.
Las empresas manufactureras operan y se desarrollan de acuerdo con ciertos objetivos. El objetivo son los motivos motivadores de la producción, que determinan la naturaleza, la naturaleza sistémica de las actividades del equipo.
La empresa como un todo se caracteriza por un objetivo global o principal, que se realiza en forma de un surtido establecido, volumen de producción y calidad del producto. Para realizar este objetivo, necesitamos un equipo de trabajadores y recursos apropiados.
La tarea se puede presentar como el resultado final, el objetivo, como un indicador cuantitativo y cualitativo de la empresa, sus talleres, secciones.
Los objetivos cualitativos son más vagos y reflejan las tareas que se establecen para el mes, el trimestre y el año. Los objetivos cualitativos incluyen la mejora de la estructura organizativa de la producción:
1. Reciclaje de empleados de servicios funcionales;
2. Selección de personal;
3. Su calificación para aumentar el nivel de eficiencia de la gestión;
4. Eliminación de las pérdidas no productivas del tiempo de trabajo.
Las tareas pueden ser diferentes para cada departamento, pero el principal objetivo de gestión sigue siendo el mismo para todos estos departamentos. Y este objetivo es la implementación incondicional de un programa de producción dado a un costo mínimo (material, laboral, financiero).
Principios y procesos de la gestión de la producción.
El proceso de gestión de la producción se puede representar como un conjunto de acciones secuenciales del personal directivo. Estas acciones están asociadas inicialmente a la definición de metas para todos los objetos de gestión, luego a la evaluación de los resultados reales a partir del registro y procesamiento de la información relevante, para luego tomar decisiones técnica, económicamente justificadas, relacionadas con las desviaciones de objetivos. La secuencia de estas acciones está de acuerdo con los principios de gestión.
Principios de gerencia:
1) Una clara división del trabajo.
2) Jerarquía de niveles de gestión.
3) La presencia de sistemas de reglas y normas formales generalizadas.
4) Despersonalización formal de los funcionarios en el ejercicio de sus funciones.
5) Realización de la contratación con estricto apego a los requisitos técnicos, de calificación.
Cada taller en un período determinado se caracteriza por una determinada situación de producción. Esta situación afecta la implementación de las metas y objetivos. Es imposible ignorar la situación. En el proceso de gestión, el factor principal es la evaluación de la situación técnica de producción en cada sitio, taller, de acuerdo con esto, se determinan las tareas específicas de cada taller.
La implementación práctica de los procesos se expresa en trabajos periódicamente recurrentes. Estos trabajos están relacionados con la formación de programas de producción, el desarrollo de tareas operativas diarias por turnos y el seguimiento continuo de su implementación. La primera parte del trabajo se refiere a la planificación. La segunda parte tiene que ver con el control. El control no es la etapa final de la gestión. El control solo da información. Y en el proceso de control, las tareas se comparan con los resultados reales y se analizan las causas de las desviaciones. Todo esto es necesario para regular el proceso de producción.
Información necesaria:
Sobre la preproducción,
Sobre las metas y objetivos a los que se enfrenta cada unidad,
Sobre el estado del proceso productivo (esta información es variable y se registra durante el propio proceso productivo).
La complejidad de registrar la información en los lugares de ocurrencia (en talleres y otros fraccionamientos) radica en que la información es diversa en forma y contenido y suele crecer como una avalancha. Estos trámites se realizan documentados o con ayuda de tecnología informática (TC). Es recomendable utilizar BT no solo para el registro, sino también para el procesamiento y sistematización de la información.
Funciones de control
En el proceso de producción, se establecen ciertas relaciones de producción y gestión entre los talleres de la empresa. En este nivel, se implementan las actividades conjuntas de todos los participantes en el proceso de producción.
Para implementar racionalmente esta interacción tanto en el espacio como en el tiempo, es necesario implementar las funciones y métodos de gestión y desarrollar una estructura de gestión racional.
Las funciones de la gestión de la producción son diversas y afectan a todos los aspectos de la empresa.
Es importante clasificarlos según sus características:
1. Por objeto gestionado
Compañía;
Trama;
Brigada;
2. Según el principio de actividad:
producción;
Económico;
Organizativo;
Social.
Investigación científica;
Preproducción;
gestión operativa de la producción;
Suministro;
Venta de productos;
Gestión de personal.
4. Por la naturaleza de las tareas:
Planificación;
Organización;
Regulación;
Control;
5. Con la frecuencia de toma de decisiones:
Soluciones únicas;
Decisiones que se repiten después de un cierto período de tiempo.
Principales funciones de la dirección de producción:
1. Organización - esta función está relacionada con el sistema de gestión, con la definición de la estructura y composición del sistema de gestión, así como con la organización del trabajo en la implementación de cada función de gestión.
Hablando de la perfección de la organización de la producción, estamos hablando de la perfección del sistema de gestión.
2. El racionamiento es el proceso de desarrollo de valores calculados con base científica, que establece una evaluación tanto cuantitativa como cualitativa de varios elementos del proceso de producción. La organización de la regulación incluye:
Establecimiento de normas para los recursos materiales y combustibles y energéticos;
Racionamiento de los costos de tiempo, es decir, determinación de la duración de los ciclos de producción, tamaños de lote, retrasos;
Definición de estándares que determinan el nivel mecánico de los productos. Este es el desarrollo de normas y condiciones
La planificación es fundamental para todas las organizaciones porque establece las metas y objetivos de la operación de la instalación, la mejora de su estructura, bases científicas, técnicas y productivas.
Las tareas de planificación incluyen la elaboración de calendarios - normas de planificación para el futuro más próximo en las actividades de cada unidad.
1. La función de coordinación le permite lograr un trabajo coordinado y bien coordinado de todos los participantes en el proceso de producción.
2. La función de motivación tiene un efecto directo sobre el equipo de trabajadores en forma de motivos de incentivo.
3. La función de control es una generalización y luego un análisis de los resultados de las actividades de cada departamento del servicio en base a la información sobre el progreso de la implementación de los objetivos planificados.
4. La función de regulación es el cierre de la organización de coordinación y control.
Elementos de un sistema de gestión de la producción
El sistema de gestión de la producción es un conjunto de elementos estructurales interrelacionados como la información, las oficinas, la relación entre estas funciones especiales, métodos y procesos de gestión. Estos elementos, con interacción coordinada, aseguran el desempeño de las tareas pertinentes por parte de las unidades productivas. A pesar de que el contenido principal de la empresa es el lanzamiento de productos, de acuerdo con esto, el trabajo principal en el desempeño del trabajo es el desarrollo de planes para el lanzamiento de productos. El plan se desarrolla como un todo para la empresa, sus servicios individuales, talleres, secciones. El segundo trabajo está relacionado con asegurar la implementación del plan. El trabajo de planificar y asegurar la implementación del plan se repite después de un cierto período de tiempo. Los programas de producción se desarrollan utilizando información específica por parte del personal de gestión: tanto sobre el progreso de la producción como sobre los cambios en el equipo y la tecnología, sobre los cambios en los contratos, los pedidos que ocurren durante este período. El personal, la información, las computadoras se utilizan en el proceso de gestión. Entre ellos existen ciertas conexiones y relaciones de control.
TEMA 4. Estructura organizativa de la gestión empresarial y sus divisiones estructurales. (OSU)
Una OSU específica de una empresa industrial debe cumplir con las metas y objetivos de esta organización, responder al impacto de factores internos y externos (ambiente interno y externo de la empresa).
El grupo de signos y factores incluye:
1) información inicial, es decir, durante el desarrollo, deben averiguar las características del objeto de control, las conexiones materiales y la composición de las tareas de control.
2) el grupo de factores influyentes incluye una descripción de la tecnología, la calificación del personal, la escala de producción, la estrategia de acción elegida, la estructura existente de la empresa (si la empresa está operando).
3) signos de desarrollo estructural; propósito funcional de los servicios individuales, departamentos; grupo de consumidores servido, proceso servido y producto.
Parámetros:
Determinación: lo que le permite elegir la estructura de gestión: el número de niveles, el número de departamentos, subordinados, la distribución de responsabilidades, las rutas de flujo de información, el grado de automatización del trabajo;
Los costos estimados consisten en ciertos costos para el mantenimiento del sistema de gestión, para establecer la carga de información en el administrador y ejecutor.
Unidades de medida: intensidad de trabajo y tiempo de procesamiento de la información, tiempo de respuesta a fallas de producción, a problemas operativos, a la resolución de tareas gerenciales y el número de sus errores.
Variantes de la estructura organizativa de la empresa.
El ingeniero jefe realiza dos conjuntos de funciones: administrativas y de ingeniería. El complejo de ingeniería incluye aquellos. desarrollo de la empresa, sus perspectivas, reconstrucción, introducción de nuevos equipos, tecnología. Para abordar estos problemas, la sede de Ch. especialistas, TsZL y laboratorio. automatización, mecanización de procesos productivos. cap. el ingeniero se somete al cap. departamento de diseño y tecnología. departamento de la empresa, que también resuelven los problemas de desarrollo a largo plazo de la empresa, desarrolla equilibrios de poder, la introducción de tecnología. Funciones administrativas Cap. los ingenieros estan en planificacion, regulacion operativa de la produccion, control sobre el avance de la produccion, analisis de TEP.
La segunda versión de la estructura organizativa de la gestión empresarial es regular los procesos de producción, el control sobre la implementación de tareas y el cumplimiento de la disciplina tecnológica se transfieren al jefe del departamento de producción, cat. es el segundo diputado. En sumisión a su departamento de producción y Ch. sala de control de la fábrica.
El Diputado de Economía gestiona las actividades económicas de la empresa. A él están subordinados el departamento de planificación y economía, el laboratorio económico y el departamento de planificación estratégica.
El Diputado de Trabajo y Personal, a través de los departamentos subordinados a él, gestiona la organización del trabajo, la organización de los salarios, la formación, el reciclaje del personal. El departamento de trabajo y salarios, el departamento de aquellos están subordinados a él. formación, departamento de personal.
El diputado de transporte gestiona la organización del transporte dentro de la empresa a través del departamento de transporte ferroviario, el departamento de transporte motorizado.
Diputado de abastecimiento o de la parte comercial y financiera, a quien funcionalmente se subordinan dos bloques: abastecimiento de la empresa,
▪venta de productos y recepción de recursos financieros, parte de los cuales son para la compra de materias primas y combustibles. Se lleva a cabo a través del departamento de abastecimiento de materias primas y combustible, el departamento de ventas, el departamento de marketing.
El Diputado de Construcción se encarga de organizar los trabajos de nueva construcción y ampliación de las instalaciones existentes. Está subordinado a la gestión del Capitán. construcción.
El diputado de TB organiza trabajos sobre el mantenimiento seguro de aquellos. procesos. OTB está subordinado a él.
El contador jefe administra la contabilidad de todos los recursos materiales y monetarios, tiene la misma responsabilidad que el director de la empresa por la seguridad y corrección del gasto de recursos materiales y monetarios.
El departamento financiero puede estar subordinado al diputado para quien. y asuntos financieros.
El mecánico jefe es responsable del funcionamiento de todo el mecanismo. equipos, organiza los trabajos de reparación de los mismos, tanto mecánicos como eléctricos.
El ingeniero jefe de energía organiza el trabajo de las tiendas de energía de la empresa y el suministro de recursos energéticos.
El Departamento de Relaciones Económicas Exteriores puede estar subordinado al Director o al Delegado de Asuntos Económicos.
El departamento de producción lleva a cabo la planificación de la producción entre talleres y se ocupa de los problemas de preproducción, resuelve los problemas operativos actuales.
El servicio de despacho, que es parte del departamento, facilita la implementación de los horarios de trabajo de turnos y talleres para talleres y unidades.
El departamento técnico desarrolla e implementa, junto con el laboratorio de fábrica y los servicios técnicos de los talleres, medidas para mejorar los equipos, la tecnología, la automatización y los procesos productivos, mejorar la calidad del producto, medidas para el uso racional de las materias primas y la elaboración de instructivos técnicos. . Todos los estudios son realizados por el Laboratorio Central de Laboratorio o Laboratorio de Automatización.
El departamento de diseño desarrolla proyectos técnicos, dibujos de trabajo, la introducción de nuevos equipos y tecnología para la automatización de procesos, actualizaciones de equipos.
El departamento de información técnica forma una base de información. Departamento de Planificación Estratégica junto con el Departamento de Cap. los ingenieros desarrollan planes para la empresa para los próximos 10 a 12 años.
El departamento de planificación lleva a cabo la planificación técnica y económica, la contabilidad operativa y estadística de la implementación del plan, junto con el laboratorio económico analiza las acciones de las tiendas y empresas y desarrolla los precios de los productos manufacturados.
El departamento de trabajo y salarios considera los temas de regulación técnica, la implementación de la introducción de formas racionales de trabajo, planifica el gasto de salarios y analiza las desviaciones de los pagos de salarios del plan.
El departamento de formación técnica mejora la cualificación de los empleados.
El departamento de Recursos Humanos está contratando.
UZHDT: planifica y realiza el transporte por la empresa, repara el material rodante y su contabilidad.
El departamento de materias primas y combustible contacta a los proveedores directos, desarrolla y firma contratos de suministro de materias primas con el departamento legal, monitorea su implementación y averigua las razones del rechazo.
El departamento de ventas controla el envío de productos terminados de acuerdo con los contratos celebrados.
Departamento financiero: controla la recepción de fondos para los productos enviados, elabora documentos financieros, controla los costos de compra de materias primas y combustible.
El Departamento de Construcción de Capital se ocupa de la organización de obras de capital, el suministro de equipos y la organización del trabajo de instalación.
Estructura organizativa de la gestión de tiendas.
A la cabeza - el jefe de la tienda. Su primer suplente y suplente de producción, a quienes están subordinados los jefes de turno o capataces mayores de secciones (tramos), capataces y capataces.
El Subdirector de Producción se ocupa y supervisa los temas de planificación de la producción, proporcionando a la producción todo lo necesario.
Los ayudantes de equipos (mecánicos, eléctricos y de grúa) están subordinados al jefe de taller. Si el taller consume una gran cantidad de electricidad, entonces el asistente de energía. El asistente de equipo debe garantizar el buen funcionamiento del equipo, desarrollar, junto con el departamento del mecánico jefe de la empresa, planes para todo tipo de reparaciones.
El diputado de energía está en contacto con el ingeniero jefe de energía, con el departamento del ingeniero jefe de energía. La tarea es proporcionar a la producción todos los recursos energéticos necesarios.
Subordinados a los asistentes de equipos están los capataces senior de los grupos de equipos.
El asistente de energía está subordinado a los capataces mayores de las secciones de energía.
El aparato de gestión de la tienda incluye una serie de oficinas: tecnológica, de planificación y distribución, económica, de organización del trabajo y de salarios.
Tareas de la oficina tecnológica: junto con el departamento técnico, la elaboración de instructivos técnicos, mapas técnicos y llevar toda la información a los ejecutantes específicos.
La oficina de planificación y distribución está bajo la jurisdicción tanto del jefe del sitio como de su adjunto de producción. Tareas: desarrollo de planes operativos, cronogramas de trabajo de acuerdo con la tarea establecida del taller.
La oficina económica está subordinada al jefe y se relaciona funcionalmente con la planificación y el servicio económico de la empresa. Tareas: elaboración de estimaciones, costos de producción, comparación de indicadores planificados con reales, establecimiento de desviaciones.
La Oficina de Organización de Trabajo y Salarios informa al capataz, funcionalmente informa al Departamento de Trabajo y Salarios. Tareas: organización y racionamiento de la mano de obra, elaboración de mapas de organización del trabajo, planificación del fondo de pago, comparación de datos planificados y de reporte de pagos, análisis e identificación de los motivos que provocaron la desviación.
Contabilidad del taller: un informe sobre el gasto real de recursos materiales y laborales.
Soporte de información del sistema de gestión de la producción.
La eficiencia del sistema de gestión de la producción depende directamente de la eficiencia del proceso de recopilación, acumulación, almacenamiento, búsqueda y transmisión de información con fines económicos. Los componentes del sistema de información son un banco de datos y las bases de datos correspondientes, todo esto es un depósito de información en un sistema de información común para el control automatizado.
Un banco de datos es un complejo que comprende la estructura de organización de la información, la programación y los medios técnicos que permiten tanto la recepción como la actualización y corrección.
La base de datos es especial. almacenamiento de elementos de información. Consta de datos y su descripción. La base de datos se crea en el banco de datos de la empresa para resolver los problemas de gestión de la producción a nivel entre talleres. En cada taller se forman las bases de datos correspondientes, que incluyen aquellos. procesos, normas de operación y mano de obra, precios de materiales y PF, información planificada sobre la nomenclatura, cantidad, oportunidad, costo de VP, calendario y normas de planificación para el movimiento de la producción, notificación y casamiento, información económica. La base de conocimientos contiene información sobre la experiencia práctica acumulada de un especialista.
En el sistema global, se pueden distinguir varios flujos de información. Estos flujos básicos se forman en varias divisiones y departamentos estructurales de la empresa. Cada flujo incluye un banco y una base de datos, una base de conocimientos.
Uno de los arroyos es en aquellos se usa la preparación de la producción. departamentos, en la unidad, en el departamento de planificación y economía y los servicios de planificación y despacho de la empresa. Se implementa durante el desarrollo de nuevos tipos de productos, incluida la preparación tecnológica de las funciones de producción y liquidación.
Organización de la gestión de la producción.
En la estructura de gestión de la empresa tiene lugar un proceso de gestión, que se expresa en el movimiento de información, la adopción de decisiones de gestión de acuerdo con las funciones que son posibles para un determinado departamento, oficina, laboratorio.
La estructura de gestión puede verse como una forma de división y cooperación de las actividades de gestión. El intercambio de información se realiza con el fin de lograr resultados efectivos o establecidos para un período determinado. Las funciones de gestión se complementan, se penetran y componen el ciclo de gestión. El ciclo de gestión refleja las actividades diarias de gestión en cada área específica.
A continuación, consideraremos la gestión en el subsistema de producción. La gestión en este subsistema tradicionalmente comienza con la designación de metas y objetivos para un objeto de control dado. Luego proceden al desarrollo de planes de producción o programas de producción más precisos, que indican el volumen de producción, los períodos de producción de tipos específicos de productos. Se está implementando la función de organizar el trabajo sobre la implementación del programa de producción, en el cat. incluye proporcionar todo lo necesario para el proceso de producción (material, recursos laborales, organización de reparaciones, distribución de tareas para unidades específicas, secciones, talleres, desarrollo de planes operativos y otros aspectos del trabajo organizacional).
La siguiente etapa es la coordinación del trabajo en el proceso de su implementación. Esto lo hace el servicio de despacho de la empresa y el servicio de despacho del departamento. Coordinan el trabajo de los talleres, secciones, unidades, asegurando el mínimo tiempo de inactividad, pérdida de tiempo.
La siguiente función es la motivación de la actividad humana en la esfera de la producción utilizando todos los aspectos posibles de la motivación (posibles para determinadas condiciones de producción).
Todas las funciones tienen la influencia más activa en el objeto: el proceso de producción. El resultado del proceso de producción es la liberación de productos terminados o productos semiterminados. Los productos terminados y el proceso de producción son responsables. Se tiene en cuenta el volumen de producción, el consumo de recursos materiales y laborales, el plazo.
La siguiente función es controlar la ejecución del programa de producción. En el proceso de control, los indicadores del plan de producción se comparan con los datos contables operativos.
La siguiente función es el análisis de las actividades de producción. Como resultado del análisis se identifican las causas que provocan las desviaciones de los parámetros especificados del proceso productivo.
Una vez establecida la causa, regulación por etapas del curso de la producción. Es necesario ajustar el plan o programa de producción y realizar cambios en las metas y objetivos del objeto de control.
La empresa en su conjunto se caracteriza por un funcionamiento especial del subsistema, que puede incluir un subsistema para el desarrollo y mejora de la producción, subsistemas, preparación para la producción, producción, comercialización de productos, etc. Cada subsistema tiene unidades funcionales especiales que forman la estructura organizativa de la gestión empresarial. En cada subsistema se implementa un ciclo de control según un esquema similar al control de producción. El subsistema más básico es el subsistema de gestión de la producción. Para su funcionamiento se organiza un aparato de gestión, tanto a nivel de empresa como de cada taller. Dado que el subsistema de gestión de la producción es decisivo para la implementación de las metas y objetivos de la empresa, casi todos los subsistemas en funcionamiento están directamente relacionados con él.
A nivel de taller se pueden distinguir 4 subsistemas principales de funcionamiento, los cuales están interconectados:
una). Gestión de la actividad económica;
2). Gestión de preparación tecnológica de la producción;
3). gestión operativa de la producción;
4). Gestión del mantenimiento de la producción.
La implementación de las decisiones de gestión en los subsistemas se lleva a cabo por el aparato de gestión tanto a nivel de tienda como a nivel de empresa. Las actividades del aparato administrativo se organizan de acuerdo con ciertas funciones. Son variados y específicos. Los recursos de cada trabajador en el ámbito de la gestión son limitados. En este sentido, existe un problema de distribución racional de competencias y responsabilidades. El alcance de la autoridad y la responsabilidad varía según el nivel de gestión. Los gerentes de nivel superior o senior generalmente establecen los objetivos de la empresa, asignan recursos estratégicos, forman la estructura organizacional de administración y administran las ganancias. El nivel de los altos directivos forma un gen. director, directora, sus suplentes y especialistas principales.
Los gerentes de nivel medio, los jefes de taller, los departamentos y sus adjuntos, generalmente están ocupados con la planificación, formación o desarrollo de tareas, seguimiento y coordinación del trabajo, reclutamiento y capacitación.
Gerentes de nivel 1, que incluyen jefes de oficinas de taller, líderes de grupo, capataces senior, capataces. Usualmente se les asignan facultades relacionadas con la coordinación de las actividades de los subordinados o empleados y temas de producción dentro de la competencia y trabajo con personal subordinado.
Gestión operativa de la producción. incluye un conjunto de trabajos sobre la organización: desarrollo e implementación de planes de calendario operativo para la producción; tareas diarias por turnos a nivel de talleres, secciones y lugares de trabajo; proporcionar puestos de trabajo con todo lo necesario; control y regulación del curso de la producción.
En el nivel entre tiendas, la gestión operativa se lleva a cabo para abordar los problemas fundamentales de retirar y reemplazar los productos puestos en producción, incluir nuevos productos en el programa de producción, garantizar el suministro externo de componentes, utilizar materiales internos, mano de obra y recursos financieros.
Para la gestión operativa de la producción en las tiendas, es característica la estricta regulación de la ejecución del trabajo a tiempo para cada elemento del programa de producción y el plan de nomenclatura-calendario, según la situación real de producción. Los trabajos de gestión operativa de la producción se realizan en tiempo real, lo que no permite interrupciones en el proceso de fabricación de piezas y montaje de productos. El horizonte de tiempo de la gestión operativa para el taller puede ser dentro de un mes, el sitio (equipo) y los trabajos, dentro del intervalo de una semana, un turno. Para el nivel interdepartamental, este intervalo se amplía de un mes a un año.
En la actualidad, los procedimientos de gestión operativa están cada vez más entrelazados con la tecnología y la regulación (despacho) de la producción. Las funciones de contabilidad operativa, control y análisis del progreso de la producción, que son realizadas rutinariamente por el personal de gestión, son la base para desarrollar opciones para los impactos regulatorios en el progreso de la producción.
Así, la gestión operativa de la producción se lleva a cabo sobre la base del seguimiento continuo (diario) del progreso de la producción, ejerciendo un impacto específico en los equipos de talleres, secciones, así como en los trabajadores para garantizar la implementación incondicional de la producción aprobada. programas Esto se logra cumpliendo las siguientes condiciones:
Distribución estricta del trabajo por períodos cortos de tiempo (década, semana, día, turno) en talleres, en sitios de producción (equipos), en secciones detalladas y nodales, y para lugares de trabajo en forma detallada por operación;
organización clara de la recopilación y procesamiento de información sobre el progreso de la producción;
· el uso complejo de la tecnología informática para la preparación de opciones para decisiones de gestión;
· análisis diario y posesión por parte del personal directivo de la situación de producción en cada eslabón de la empresa;
toma de decisiones oportuna y organización del trabajo para evitar violaciones en el curso de la producción o para restaurarla rápidamente en caso de desviación de las tareas planificadas.
Elaboración de un plan de calendario operativo.(OKP) La producción inicial de piezas para talleres de producción en serie es un trabajo complejo y laborioso que requiere un análisis preliminar en profundidad de las condiciones reales de producción en cada taller, la identificación de rasgos característicos y elementos racionales en el sistema de planificación existente.
A diferencia de los talleres de producción a gran escala con una gama estable de piezas, aquí estamos tratando con piezas cuya producción en cada uno de los meses planificados puede no ser siempre estable. Esto significa que el lanzamiento y liberación de cada lote de piezas estará sujeto a ciertos requisitos, ya sea ensamblando el producto, o manteniendo las reservas circulantes y de seguro en el nivel estándar en los almacenes del taller y el almacén central de piezas terminadas de la empresa.
Esto implica la necesidad de identificar las características y establecer los principales factores que condicionan el proceso de desarrollo de la versión más racional del OKP para el lanzamiento-liberación de piezas:
1. En la producción en serie, para cada lote de piezas, se determina el número de inicios o la frecuencia de los inicios de lote para el procesamiento. Para cada lote, el número de arranques puede ser diferente. Si el número de lanzamientos es más de uno, entonces en el OKP se debe alternar la liberación de cada lote de piezas con la frecuencia de lanzamiento-liberación, logrando intervalos de tiempo iguales entre las liberaciones de un lote de piezas del mismo nombre.
2. El tiempo dedicado al cambio de equipo debe ser mínimo. Esto se logra asignando estrictamente partes estructural y tecnológicamente similares a las mismas máquinas.
3. Un criterio importante para la eficacia del OKP es la provisión de una carga completa de máquinas herramienta y el empleo de trabajadores. Con este fin, en nuestra opinión, se recomienda analizar los principios de la organización racional de los procesos de producción, introducir una forma de organización laboral en brigada que asegure la combinación de profesiones, el servicio de múltiples máquinas y reduzca la monotonía del trabajo por asegurando el cambio de tipo de actividad.
4. Si todos o los tipos principales de procesamiento de partes se realizan en el taller, entonces las partes se pueden dividir en las principales, que tienen el ciclo tecnológico de procesamiento más largo, y los componentes. Es necesario esforzarse por cumplir con el cronograma para el lanzamiento de las partes principales.
5. En condiciones de nomenclatura estable, la planificación de la producción de piezas se organiza según el principio de abastecimiento a la despensa del taller, y en algunos casos directamente al almacén central de piezas acabadas de la planta. Es importante definir claramente el orden de lanzamiento y liberación de piezas.
6. El cronograma operativo se desarrolla sobre la base de un programa de producción detallado y, en esencia, es un cronograma de trabajo por día de la semana, en el que cada lote de piezas tiene fechas específicas para su lanzamiento y salida del procesamiento.
OKP se puede desarrollar con diversos grados de detalle: ampliado en el contexto de lotes de piezas de acuerdo con los ciclos estimados de su procesamiento y la frecuencia de lanzamiento; diferenciado, es decir en el contexto operativo para cada lote de partes.
7. El desarrollo de un plan es un asunto muy complejo. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta en qué medida el plan está dotado de todo lo necesario para su implementación directa. Los talleres de producción en serie están equipados con equipos universales y parcialmente semiautomáticos. Los trabajadores que la atienden, de hecho, aseguran el curso normal (según el horario) del proceso de producción. El OKP se desarrolla en el contexto de cada lote de piezas, indicando los plazos para la realización de aquellas operaciones que deben ser controladas por proyectistas y capataces y que deben cumplirse estrictamente.
Esta disposición simplifica el proceso de desarrollo del CES y permite el uso de reglas heurísticas en los cálculos que tienen en cuenta métodos racionales en la resolución de problemas.
8. El OKP se desarrolla antes del inicio del próximo período de planificación, teniendo en cuenta el retraso existente en la producción.
9. El tamaño del lote de piezas durante el proceso se puede desglosar por razones técnicas, organizativas y de producción.
En el proceso de desarrollo de programas de producción, OKP y tareas de turnos diarios, se utiliza información sobre el progreso actual de la producción. Esta información, que refleja los resultados del trabajo de los talleres, almacenes (depósitos) para el último turno, día y otros períodos de tiempo, se acumula continuamente en los puntos de recolección, se procesa periódicamente y finalmente se forma para cada nuevo período de planificación en forma de apropiado datos resumidos. La puntualidad en la recepción de la información en los puntos de recolección, su integridad y confiabilidad afectan directamente la calidad de los programas y tareas desarrollados, por lo tanto, estos factores se toman como criterios para crear un sistema contable operativo en la empresa.
La información sobre el progreso de la producción se utiliza no solo en la planificación, sino que al mismo tiempo es la base para el control y la regulación efectivos de los procesos de producción. No importa cuán estables sean los programas de producción del taller y las tareas operativas para las secciones o los trabajadores individuales, inevitablemente ocurren cambios y desviaciones en el curso de la producción, lo que requiere ajustes a los planes previamente elaborados. Estos incluyen la ausencia de materiales, espacios en blanco, piezas terminadas, accesorios, herramientas o la ocurrencia de defectos masivos en el almacén o despensa del taller, la ausencia de trabajadores, el ausentismo en comparación con el cronograma de reparación de máquinas, etc.
La contabilidad oportuna, completa y precisa de las desviaciones enumeradas permite no solo controlar, sino también regular rápidamente el curso de la producción, dirigiendo su flujo de acuerdo con el plan desarrollado. Estas condiciones solo pueden proporcionarse con la organización racional del sistema contable operativo a escala de toda la empresa basado en el uso integrado de tecnología informática moderna e instalaciones periféricas.
De esto se deduce que la tarea principal de la contabilidad operativa es obtener información sobre los resultados del trabajo de los talleres de producción y sus divisiones durante un cierto período de tiempo para usarlo para controlar y regular el curso actual de producción. De forma sintetizada, esta información se utiliza con el fin de planificar la producción en cada uno de los talleres para periodos de tiempo más largos: un mes, un trimestre.
La implementación de esta tarea, sujeta a la puntualidad en la recepción, integridad y confiabilidad de la información tomada en cuenta, puede llevarse a cabo por creación de un sistema automatizado integrado de contabilidad operativa en la empresa
Dicho sistema debe cumplir con los siguientes requisitos:
· tener una alta eficiencia en la recolección y procesamiento de información;
Eliminar la duplicidad en el trabajo de cada eslabón del sistema;
· proporcionar un procesamiento preliminar de la información en los puntos de su recopilación con el fin de utilizar los resultados del procesamiento en los lugares de su ocurrencia;
· excluir la transferencia de información redundante al ITC de la empresa;
brindar la posibilidad de sintetizar la información recibida en las secciones necesarias para la gestión;
Eliminar y minimizar el trabajo manual al completar la documentación contable primaria;
· ser rentable en comparación con el sistema operativo de contabilidad que opera en la empresa.
La gestión de producción requiere una cierta lista de datos que caracterizan los resultados del trabajo de cada taller y sus divisiones, su registro en los medios técnicos apropiados y la transferencia al centro de información y procesamiento para su posterior procesamiento. Al determinar la lista de datos registrados, es necesario esforzarse por minimizarla manteniendo registros no para todos los parámetros, sino para las desviaciones (creemos que tal enfoque solo es posible en la regulación operativa).
La información sobre el progreso de la producción incluye: producción de productos y sus componentes por año, desglosada por trimestres y meses por los departamentos de ensamblaje, procesamiento y aprovisionamiento de la planta; recepción de piezas terminadas y unidades de ensamblaje al almacén central de la planta y su envío a los talleres de ensamblaje; la recepción de piezas procesadas en los almacenes y su envío a las áreas de montaje; el movimiento de partes y productos de acuerdo con las operaciones del proceso tecnológico, indicando el momento de emitir la tarea y completar el trabajo realizado; movimiento de atrasos de piezas en los lugares de trabajo; transferencia de piezas y unidades de montaje entre las secciones del taller y los talleres de la empresa; matrimonio de todo tipo; la recepción de materiales, espacios en blanco, equipos y herramientas en las despensas del taller y expedición a los lugares de trabajo; tiempo de funcionamiento y tiempo de inactividad del equipo; salida de equipos en reparación y fuera de reparación; consumo de electricidad, combustible, agua, vapor, combustibles y lubricantes, emulsiones y otro tipo de recursos.
Para organizar y llevar a cabo el trabajo de registro de información en los lugares de su aparición en talleres, almacenes (almacenes), se crean puntos de recopilación de información, en los que no solo se registra información sobre los resultados de las actividades de producción del taller, sino también algunos se lleva a cabo un procesamiento preliminar. Los tipos y la cantidad de equipos periféricos con los que están equipados los puntos de recolección de información se determinan en función del volumen y la complejidad del trabajo.
Control y regulación de despacho el curso de producción se lleva a cabo sobre la base de la información recopilada sobre la implementación de programas y tareas de producción. Los datos reales sobre el progreso de la producción se comparan con los planificados, luego se analizan las desviaciones identificadas y se determinan las medidas para garantizar la implementación uniforme e integrada del programa para la producción de piezas, unidades de ensamblaje y productos.
Control de producción lo llevan a cabo los despachadores de las tiendas de la empresa en las siguientes áreas: control sobre la implementación del plan de nomenclatura para la producción de productos; control de componentes, control de atrasos entre talleres; control de preparación operativa y apoyo a la producción; monitorear el trabajo de las unidades rezagadas, etc.
Sistema de control de supervisión el curso de la producción debe cumplir con los siguientes requisitos:
Contar con una organización clara de la planificación operativa de la producción, de la cual es una continuación directa;
ofrecer continuidad de control y seguimiento del progreso de la producción;
· llevar a cabo la ejecución rápida y precisa de las órdenes de la dirección;
basarse en la responsabilidad clara y la continuidad de la gestión operativa de la producción.
Toda la gestión diaria de despacho de la producción de toda la planta recae en el personal de la oficina central de despacho (despachadores de turno y operadores) que reportan al despachador jefe (quien, a su vez, reporta al subgerente de producción).
La estructura organizativa del aparato de despacho de la empresa depende del tipo, la naturaleza y la escala de producción. En las grandes empresas, se forma una oficina de despacho central como parte del departamento de planificación y despacho de la empresa. Como parte de la oficina central de despacho, se crean grupos de despacho de acuerdo con los tipos de producción o las etapas del proceso de producción.
3. Organización y gestión del proceso productivo
3.2. Ciclo productivo
El ciclo de producción para la fabricación de una máquina en particular o su unidad separada (parte) es el período de tiempo calendario durante el cual este objeto de trabajo pasa por todas las etapas del proceso de producción desde la primera operación de producción hasta la entrega (aceptación) de la producto terminado incluido. La reducción del ciclo permite que cada unidad de producción (taller, sección) complete un programa determinado con un volumen menor de trabajo en curso. Esto significa que la empresa tiene la oportunidad de acelerar la rotación del capital de trabajo, para cumplir con el plan establecido con costos más bajos de estos fondos, para liberar parte del capital de trabajo.
El ciclo de producción consta de dos partes: desde el período de trabajo, es decir, el período durante el cual el objeto de trabajo está directamente en el proceso de fabricación, y desde el momento de las pausas en este proceso.
El período de trabajo consiste en el tiempo de ejecución de las operaciones tecnológicas y no tecnológicas; estos últimos incluyen todas las operaciones de control y transporte desde el momento en que se completa la primera operación de producción hasta el momento en que se entrega el producto terminado.
La estructura del ciclo de producción (la proporción de sus partes constituyentes) en varias ramas de la ingeniería y en diferentes empresas no es la misma. Está determinado por la naturaleza de los productos, el proceso tecnológico, el nivel de tecnología y la organización de la producción. Sin embargo, a pesar de las diferencias de estructura, las posibilidades de reducción de la duración del ciclo productivo son inherentes tanto a la reducción de la jornada laboral como a la reducción de los tiempos de descanso. La experiencia de empresas avanzadas muestra que en cada etapa de producción y en cada sitio de producción, se pueden encontrar oportunidades para reducir aún más la duración del ciclo de producción. Se logra mediante la realización de diversas actividades, tanto técnicas (de diseño, tecnológicas) como organizativas.
La implementación de los procesos de producción está estrechamente relacionada con los métodos de su implementación. Hay tres tipos principales de organización del movimiento de los procesos de producción en el tiempo:
- secuencial, característica del procesamiento único o por lotes o ensamblaje de productos;
- paralelo, utilizado en las condiciones de procesamiento o ensamblaje en línea;
- paralelo-serie, utilizado en condiciones de procesamiento de flujo directo o ensamblaje de productos.
Con un tipo de movimiento secuencial, una orden de producción (una parte, una máquina ensamblada o un lote de partes 1 (una serie de máquinas 2)) en el proceso de su producción pasa a cada operación posterior del proceso solo después del procesamiento. (ensamblaje) de todas las partes (máquinas) de este lote se completa (serie) en la operación anterior. En este caso, todo el lote de piezas se transporta de una operación a otra al mismo tiempo. Al mismo tiempo, cada parte de un lote de una máquina (serie) se encuentra en cada operación, primero esperando su turno de procesamiento (ensamblaje) y luego esperando el final del procesamiento (ensamblaje) de todas las partes de las máquinas de un lote (serie) dado para esta operación.
Un lote de piezas es el número de piezas del mismo nombre que se lanzan simultáneamente a la producción (procesadas desde la configuración de un equipo). Una serie de máquinas es el número de máquinas idénticas lanzadas simultáneamente en un conjunto.
En la fig. 1 muestra un gráfico del movimiento secuencial de objetos de trabajo para operaciones. El tiempo de procesamiento para un tipo secuencial de movimiento de objetos de mano de obra Tpos es directamente proporcional al número de partes en el lote y el tiempo de procesamiento de una parte para todas las operaciones, es decir
Tpos \u003d Et * n,
donde Et es el tiempo de procesamiento de una parte para todas las operaciones en minutos; n es el número de partes en el lote.
Con un tipo de movimiento paralelo, el procesamiento (ensamblaje) de cada parte (máquina) en un lote (serie) en cada operación subsiguiente comienza inmediatamente después del final de la operación anterior, independientemente del hecho de que el procesamiento (ensamblaje) de otros partes (máquinas) en el lote (serie) en esta operación aún no terminada. Con tal organización del movimiento de objetos de trabajo, varias unidades del mismo lote (serie) pueden procesarse (ensamblarse) simultáneamente en diferentes operaciones. La duración total del proceso de procesamiento (ensamblaje) de un lote de piezas (serie de máquinas) se reduce significativamente en comparación con el mismo proceso realizado secuencialmente. Esta es una ventaja significativa del tipo de movimiento paralelo, que puede reducir significativamente la duración del proceso de producción.
El tiempo de procesamiento (ensamblaje) de un lote de piezas (serie de máquinas) con un tipo de movimiento paralelo Tpar se puede determinar mediante la siguiente fórmula:
Tpar \u003d Et + (n - 1) * r,
donde r es la carrera de liberación correspondiente en este caso a la operación más larga, en minutos.
Sin embargo, con un tipo de movimiento paralelo, en el proceso de procesamiento (ensamblaje) de un lote de piezas (máquinas) en algunos lugares de trabajo, puede ocurrir un tiempo de inactividad de personas y equipos (Fig. 2), cuya duración está determinada por la diferencia entre el ciclo y la duración de las operaciones individuales del proceso. Este tiempo de inactividad es inevitable si las operaciones que se suceden no están sincronizadas (no alineadas en su duración), como suele ocurrir en las líneas de producción. Por lo tanto, la aplicación práctica del tipo paralelo de movimiento de objetos de trabajo resulta ciertamente conveniente y económicamente beneficiosa en el caso de una organización continua del proceso de producción.
La necesidad de igualar (sincronizar) la duración de las operaciones individuales limita significativamente la posibilidad de un uso generalizado del tipo de movimiento paralelo, lo que contribuye al uso del tercer tipo de movimiento paralelo-secuencial de objetos de trabajo.
El tipo de movimiento paralelo-secuencial de objetos de trabajo se caracteriza por el hecho de que el proceso de procesamiento de piezas (ensamblaje de máquinas) de un lote (serie) dado en cada operación posterior comienza antes que el procesamiento de todo el lote de piezas ( montaje de máquinas) en cada operación anterior se completa por completo. Los detalles se transfieren de una operación a otra en partes, partes de transporte (transferencia). La acumulación de algunas piezas en operaciones anteriores antes de iniciar el procesamiento de sodio en operaciones posteriores (reserva de producción) evita tiempos muertos.
El tipo de movimiento secuencial paralelo de objetos de trabajo puede reducir significativamente la duración del proceso de producción de procesamiento (ensamblaje) en comparación con el tipo de movimiento secuencial. El uso de un tipo de movimiento paralelo-secuencial es económicamente factible en casos de fabricación de piezas intensivas en mano de obra, cuando la duración de las operaciones del proceso fluctúa significativamente, así como en casos de fabricación de piezas de baja intensidad de mano de obra en grandes lotes (por ejemplo , normales de pequeñas piezas unificadas, etc.).
Con un tipo de movimiento paralelo-secuencial de objetos de trabajo, puede haber tres casos de combinación de la duración de las operaciones:
1) las operaciones anterior y posterior tienen la misma duración (t 1 = t 2);
2) la duración de la operación anterior t2 es mayor que la duración de la siguiente t 3 , es decir, t 2 > t 3 ;
3) la duración de la operación anterior t3 es menor que la duración de la siguiente t 4, es decir, t 3< t 4 .
En el primer caso, la transferencia de piezas de una operación a otra puede organizarse pieza por pieza; por motivos de comodidad de transporte, se puede aplicar el traslado simultáneo de varias piezas (transfer batch).
En el segundo caso, una operación subsiguiente más corta puede iniciarse solo después de que se complete el procesamiento de todas las partes en la operación anterior incluidas en el primer lote de transferencia. En la fig. 3 tiene la mía en la transición de la primera operación a la segunda.
En el tercer caso (en la Fig. 3, la transición de la 3 a la 4 operación), no es necesario acumular detalles sobre la operación anterior. Basta con transferir una parte a la operación posterior y comenzar a procesarla sin temor a la posibilidad de tiempo de inactividad. En este caso, como en el primer caso, la parte de transferencia se instala únicamente por motivos de transporte.
El momento de inicio del trabajo en cada próxima operación (lugar de trabajo) se determina de acuerdo con el cronograma o calculando los desplazamientos mínimos c.
El desplazamiento mínimo de 2 está determinado por la diferencia entre las duraciones de las operaciones anteriores más grandes t 2 y las subsiguientes operaciones más pequeñas t 3, a saber:
c 2 \u003d n * t 2 - (n - n òð) * t 3,
donde n tr es el valor del lote de transferencia (transporte), que para el segundo caso de combinar la duración de las operaciones se determina a partir de la relación ñ 1 / t 1 (ñ 1 es el desplazamiento mínimo de la primera operación), en todos otros casos - de las condiciones de facilidad de transporte.
El desplazamiento mínimo de diseño se incluye en el tiempo total del proceso T en la combinación de tiempos de actividad relacionados con el segundo caso. En los casos primero y tercero, el desplazamiento mínimo se establece igual al tiempo requerido para formar el lote de transferencia.
Al determinar la duración total del proceso de producción con un tipo de movimiento paralelo-secuencial de objetos de trabajo, se debe tener en cuenta el valor estimado del desplazamiento E s:
T pl \u003d mi c + norte * t k,
donde t k es la duración de la última operación (final) en este proceso de producción.
Ejemplo. Determine la duración total del proceso de procesamiento de un lote de partes para varios tipos de movimiento, si el número de partes en el lote es n = 40, y el tiempo de procesamiento de una parte (en minutos) para las operaciones es: t 1 = 1,5; t2 = 1,5; t 3 \u003d 0.5; t4 = 2,5; carrera de escape r = 2,5 min.
A. En condiciones de un tipo secuencial de movimiento de piezas.
E t \u003d t 1 + t 2 + t 3 + t 4 \u003d 1.5 + 1.5 + 0.5 + 2.5 \u003d 6.0;
T pos \u003d E t * n \u003d 6.0 * 40 \u003d 240 min \u003d 4 h.
B. En condiciones de un tipo paralelo de movimiento de piezas.
T vapor \u003d E t + r * (n - 1) \u003d 6.0 + 2.5 * (40 - 1) \u003d 103.5 minutos o 1.725 horas.
B. En condiciones de un tipo de movimiento paralelo-secuencial de partes
T p.p = mi s + norte * t = 65 + 40 * 2,5 == 165 min == 2,7 h.
Primero necesitas determinar el valor de E con . Asumiendo el tamaño del lote de transferencia, conveniente para el transporte, n tr = 10 piezas, puede encontrar las compensaciones mínimas para las operaciones:
s 1 \u003d n tr * t 1 \u003d 10 * 1.5 \u003d 15 min;
s 2 \u003d n * t 2 - (n - n tr) * t 3 \u003d 40 * 1.5 - (40 - 10) * 0.5 \u003d 45 min;
s 3 \u003d n tr * t 3 \u003d 10 * 0.5 \u003d 5 min.
Para determinar la suma de compensaciones E c, es necesario conocer el número de lotes de transporte al transferir partes de la segunda a la tercera operación, que será igual a
k \u003d ñ 2 / (n òð * t 2) \u003d 45 / (1.5 * 10) \u003d 3;
entonces la suma de los desplazamientos será E c = 15 + 45 + 5 = 65 min.
Así, el uso de tipos de movimiento paralelo y secuencial paralelo de objetos de trabajo permite reducir la duración del proceso de producción o, en otras palabras, reducir el ciclo de producción para la fabricación de un objeto de trabajo.
Las medidas organizativas tienen como objetivo mejorar el mantenimiento de los lugares de trabajo con herramientas, espacios en blanco, mejorar el funcionamiento del aparato de control, el transporte dentro de la tienda, las instalaciones de almacenamiento, etc. Reestructurar la estructura de producción de una planta, taller, por ejemplo, organizando sujeto cerrado sitios de producción, lo que ayuda a reducir el tiempo de interrupciones en el proceso de producción al reducir el tiempo de colocación y transporte interoperativos, conduce a una reducción en la duración del ciclo de producción; la introducción de formas de organización en línea del proceso de producción tiene un efecto económico particularmente significativo.
Reducir la duración del ciclo de producción es una de las tareas más importantes de la organización de la producción en una empresa, de cuya solución adecuada depende en gran medida su funcionamiento eficiente y rentable.
El proceso de producción es una combinación de objetos y herramientas de trabajo, así como trabajo vivo en el espacio y el tiempo, funcionando para satisfacer las necesidades de producción. Este es un concepto sistémico complejo, que consiste en un conjunto de los siguientes conceptos particulares: el objeto del trabajo, la herramienta del trabajo, el trabajo vivo, el espacio, el tiempo, la satisfacción de las necesidades.
Los procesos de producción se dividen en los siguientes tipos:
1) básico; 2) auxiliar; 3) servir.
A su vez, los principales procesos productivos se dividen en: a) preparatorio (adquisición); b) transformar (procesar); c) final (montaje).
Los tipos y relaciones de los procesos de producción en la organización van horizontal y verticalmente. Verticalmente, los procesos de producción pueden tener lugar en el lugar de trabajo, en el departamento y entre departamentos de la organización. Horizontalmente, los procesos de producción se muestran en forma de "matryoshka": organización, divisiones, puestos de trabajo.
Los tipos de procesos de producción, su esencia e interrelaciones son característicos de todos los procesos de producción principales, auxiliares y de servicios, independientemente de la rama de la economía nacional y el lugar de su ocurrencia.
La organización del proceso de producción en el espacio es una forma de combinar los procesos principales, auxiliares y de servicio en el territorio de la organización para procesar su "entrada" en "salida".
Dado que la "entrada" y la "salida" de la organización se refieren a su entorno externo inmediato, de acuerdo con las reglas para aplicar el enfoque del sistema, el proceso de "entrada" y la "salida" deben considerarse como componentes interrelacionados de un solo sistema.
De ello se deduce que los parámetros de las conexiones directas y de retroalimentación en la "entrada" determinan los parámetros del funcionamiento de los procesos, y los parámetros de los procesos, a su vez, determinan los parámetros de la "salida".
Para asegurar la alta calidad del proceso en el sistema, primero (en la primera etapa) es necesario analizar: a) la fuerza de la competencia en la entrada del sistema; b) la vigencia de los parámetros de "entrada", en la medida en que cumplan con los requisitos de competitividad; c) el grado de influencia en el proceso de los parámetros del entorno externo (político, económico, técnico), así como la infraestructura de la región; d) competitividad de proveedores de componentes, materias primas, materiales, etc.
Luego, en la segunda etapa, se analizan los parámetros del proceso en el sistema. La tarea es asegurar la competitividad de todos los componentes del sistema. Si, por ejemplo, una organización tiene tecnología competitiva, personal altamente calificado, medios técnicos de última generación y sus proveedores (la "entrada" del sistema) no pueden producir componentes de alta calidad, entonces el producto será de mala calidad en el " salida" del sistema.
De esto se derivan dos reglas: 1) el nivel de calidad de la etapa final de cualquier proceso está determinado por el nivel de calidad de la etapa intermedia, que tiene el peor indicador de calidad; 2) el proceso debe elaborarse a partir de la entrada al sistema, desde la primera etapa (objeto, componente, etc.), habiendo analizado previamente todo el proceso.
La organización de los procesos de producción en el espacio se implementa en la estructura de producción (horizontal y verticalmente), es decir, para representar el proceso de producción en el espacio, es necesario imponer una estructura organizativa a la estructura de producción y determinar las conexiones espaciales (territoriales). .
Por ejemplo: Los departamentos principales que reportan al CMO pueden ser el Centro de Información, el Departamento de Marketing Estratégico y el Departamento de Marketing Táctico. El director comercial puede tener un departamento de análisis de desempeño, un departamento de planificación y un departamento financiero subordinados a él. El director técnico tiene una oficina de diseño especial (SKB), un departamento técnico jefe (OGT), un departamento mecánico jefe (OGM). El director de producción tiene un departamento de un sistema de control de producción automatizado (APCS), un departamento de producción y programación, un departamento de gestión operativa de la producción.
En la estructura de la producción principal, como parte de ciertos tipos de producción, talleres que incluyen varias secciones. Por ejemplo, la producción preparatoria puede consistir en un almacén de material, donde se lleva a cabo el almacenamiento y la preparación para el traslado de palanquillas de acero a la producción principal, así como una fundición y talleres de forja y prensado.
Las industrias transformadoras pueden diseñarse tanto según el principio objetivo, especializándose en la fabricación del producto final, como según el funcional. La producción final puede consistir en un taller de montaje, un taller de prueba, un taller de embalaje y un taller de certificación.
Para cumplir con el principio de flujo directo, es decir, reduciendo el camino de paso del sujeto del trabajo en las estructuras organizativas y productivas, es necesario ubicar unidades en el territorio en el transcurso de los procesos de gestión y producción. Además, las unidades del mismo propósito funcional y de producción en el territorio deben ubicarse cerca. Por ejemplo, primero se deben ubicar en un arco detrás de otro los departamentos del director de marketing, luego los departamentos del director comercial, y así sucesivamente.
Los principales factores para optimizar el flujo directo de los procesos son:
* la ubicación de las unidades de las estructuras organizativas y de producción en el curso de los procesos relevantes;
* concentración de procesos bajo un "techo";
* reducir la distancia entre los componentes de los procesos;
* análisis del sistema y optimización del coeficiente de direccionalidad de los procesos individuales de gestión y producción;
* automatización de procesos;
* Garantizar la proporcionalidad de los procesos parciales;
* análisis de la racionalización de estructuras y procesos.
Organización del proceso productivo en el tiempo.
Tal organización es una forma de combinar en el tiempo los procesos principales, auxiliares y de servicio para procesar la "entrada" de la organización en su "salida".
La duración del ciclo de producción consiste en tiempo de trabajo y tiempo de descanso. Considere el contenido de los componentes individuales del ciclo de producción.
El período de trabajo para la fabricación de un objeto de trabajo consiste en el tiempo de las operaciones tecnológicas, las operaciones de transporte y almacenamiento y las operaciones de control. A su vez, el tiempo de las operaciones tecnológicas se compone del tiempo preparatorio y final y del tiempo por pieza.
El tiempo preparatorio y final se dedica al comienzo del turno de trabajo a preparar el lugar de trabajo, depurar equipos, accesorios, instalar herramientas y al final del turno de trabajo, a retirar accesorios, herramientas, etc. Este tiempo se dedica a un lote de objetos de trabajo procesados durante el turno.
Las pausas durante la jornada laboral se dividen en procesos naturales (secado, normalización tras el tratamiento térmico y otras operaciones que se realizan sin intervención humana), pausas organizativas (espera de desocupación del puesto de trabajo, retraso en la entrega de componentes, etc.), pausas reguladas ( almuerzos, descanso, etc.).
La duración del ciclo de producción de la fabricación del producto en su conjunto se calcula después de trazar el flujo de un proceso complejo de ensamblaje del producto y calcular la duración de los ciclos de producción para la fabricación de piezas o sus lotes.
Este trabajo es realizado por tecnólogos. Por ejemplo, la duración del ciclo de producción para la fabricación de un lote de piezas del mismo nombre se determina como la suma de todas las operaciones del tiempo preparatorio y final, tiempo por pieza (esto tiene en cuenta la ejecución simultánea de la misma operación en varios lugares de trabajo, el paralelismo de todas las operaciones, el coeficiente planificado de sobrecumplimiento de los estándares de producción), el tiempo de los procesos naturales, el transporte, el control de calidad, las pausas.
Los principales factores para reducir la duración de los procesos productivos son:
* simplificación del esquema cinemático del producto, su diseño, aumentando el nivel de bloques para productos de producción a gran escala y en masa;
* simplificación y mejora de los procesos tecnológicos para la fabricación de productos;
* unificación y estandarización de los componentes del producto, sus elementos estructurales, elementos de procesos tecnológicos, equipos, herramientas, organización de producción;
* profundización de la especialización detallada, tecnológica y funcional sobre la base de la unificación y ampliación del programa de producción de productos y sus componentes;
* reducción del peso específico de las piezas mecanizadas;
* análisis del cumplimiento de los principios de organización racional de los procesos productivos: proporcionalidad, paralelismo, continuidad, flujo directo, ritmo, etc.;
* mecanización y automatización de las operaciones de seguimiento, control y transporte y almacenamiento del tiempo;
* reducir el tiempo de los procesos naturales reemplazándolos con procesos tecnológicos apropiados;
* reducción de las pausas interoperativas;
* aumento en la proporción de normas de tiempo técnicamente justificadas, normas de servicio, normas de consumo de recursos. Incentivo para ahorrar tiempo en el cumplimiento de los requisitos de calidad.
La organización de los procesos productivos en el tiempo se basa en el análisis del cumplimiento de los principios de proporcionalidad, continuidad, paralelismo, flujo directo, ritmo, etc.
La proporcionalidad es un principio, cuya implementación garantiza el mismo rendimiento de los diferentes trabajos de un proceso, la provisión proporcional de trabajos con información, recursos materiales, personal, etc.
La continuidad es el principio de organización racional de los procesos, determinada por la relación entre el tiempo de trabajo y la duración total del proceso.
El paralelismo es el principio de organización racional de los procesos, que caracteriza el grado de superposición de las operaciones en el tiempo. Tipos de combinaciones de operaciones: secuencial, paralelo y paralelo-serie.
La rectitud es el principio de organización racional de los procesos, que caracteriza la optimización del camino de paso del objeto de trabajo, información, etc.
Ritmo: el principio de organización racional de los procesos, que caracteriza la uniformidad de su implementación en el tiempo.
Una de las formas posibles de mejorar los indicadores enumerados de la organización racional de los procesos de producción y gestión es aumentar la frecuencia de los procesos y operaciones. A su vez, el método para aumentar la frecuencia de procesos es la unificación y tipificación de diversos procesos parciales. Los beneficios de aumentar la repetibilidad de los procesos están relacionados con el hecho de que los resultados finales en la producción en masa son mejores que en la producción única.
Los principios enumerados de la organización racional de los procesos son el factor principal para aumentar la organización del sistema de gestión, que se caracteriza por el grado de certeza cuantitativa de las relaciones (entropía) entre los componentes del sistema.
Producción. Para reducir la incertidumbre, es necesario que en todos los documentos de gestión (planes, programas, asignaciones, normas, reglamentos, instrucciones, etc.) se registren claramente los vínculos entre los órganos de gestión y los objetos gestionados. Los vínculos en el sistema de gestión se establecen luego de construir un árbol de metas hasta el nivel IV, transfiriendo los requisitos cualitativos a cuantitativos. Para mejorar la claridad del trabajo de coordinación, se recomienda utilizar métodos de gestión de red.