La historia del desarrollo del comercio minorista. Estado y desarrollo de las cadenas minoristas rusas. Principales estrategias para el desarrollo de las cadenas de retail

Capítulo 1. Fundamentos teóricos de la composición y desarrollo de la red comercial en la Federación Rusa.

El comercio minorista es un concepto más amplio que la simple venta de bienes, ya que está acompañado de servicios: financieros, peluquería, pago de servicios de telefonía móvil, tintorería de ropa, entrega de bienes. El término "minorista" (venta al por menor) - comercio al por menor - proviene de la antigua palabra francesa "minorista", que significa "parte de algo", "cortar algo en pedazos". Es decir, el minorista divide una gran cantidad de bienes en pequeñas porciones para la venta a los consumidores.

Durante los últimos siete años, el comercio minorista ha sido uno de los sectores de más rápido crecimiento de la economía rusa. En 2003, Rusia ingresó a los tres principales mercados de consumo de los países en desarrollo, atractivo para los mercados internacionales. cadenas minoristas. Se esperaba una entrada masiva de firmas extranjeras a nuestro mercado en 2004-2005. Sin embargo, desde el 11 de diciembre de 2004, el gobierno chino, en cumplimiento de sus obligaciones asumidas en 2001 al adherirse a la OMC, permitió a empresas extranjeras abrir cualquier número de supermercados con propiedad 100% extranjera. La apertura de mercados tan grandes atrajo a muchos minoristas y retrasó los planes para el desarrollo de Rusia.

A pesar de que en 2005 un tercio de toda la inversión extranjera directa en Rusia entró en el comercio (menos de un cuarto en la industria extractiva), los minoristas extranjeros no ocuparon una posición abrumadora en el mercado ruso. Las empresas nacionales aún tienen posibilidades de desarrollo independiente y retención del control nacional sobre el mercado minorista.

Etapas de desarrollo del comercio minorista en Rusia.

Hasta la década de 1960, no se prestó mucha atención al comercio. La situación ha cambiado con el aumento de su aparente importancia en las economías de los países desarrollados, con el crecimiento de su contribución al producto interno bruto (PIB). Así, en Estados Unidos, luego de la eliminación de las restricciones legislativas a los monopolios, comenzó la era del hipermercado WalMart, que fue fundado en 1962, capturó rápidamente la mitad del mercado estadounidense e inició la expansión transnacional. Los hipermercados se han apoderado del mundo.

En la URSS, la primera gran tienda por departamentos, "Frunzensky", se abrió en Leningrado el 3 de septiembre de 1970 como una tienda de autoservicio. Antes de eso, el comercio se practicaba exclusivamente a través del mostrador. En 370 metros de mostradores - "colinas" equipadas con unidades de refrigeración, los productos eran de dominio público, el área del piso de negociación era de 1200 metros cuadrados. m, había 15 cajas registradoras de último diseño, equipos italianos y estadounidenses, todo esto hizo posible atender hasta 17 mil clientes por día. En 1980 había 30 supermercados en Leningrado.

Otro formato es una tienda por departamentos (artículos no alimentarios). En Moscú, estos fueron GUM, TSUM, Pervomaisky, Krasnopresnensky, etc. Hasta la fecha, solo unos pocos grandes almacenes no alquilan su espacio. El resto se ha convertido en centros comerciales, que consisten en muchas tiendas independientes. Tiendas especializadas también desarrolladas en la URSS: mundo del niño"," Artículos deportivos ". Trabajó con éxito "Posyltorg". El comercio soviético colapsó junto con el colapso del sistema que lo creó.

En la década de 1990, el desarrollo del comercio minorista moderno en Rusia repitió la experiencia de los países occidentales en la década de 1960. Allí, cuando los minoristas se dieron cuenta de la necesidad de promocionar sus propias marcas, se aceleró la consolidación de la industria. Pero los países occidentales tardaron unos 40 años en conseguirlo (somos menos de 20), tardaron otros 30 años en conseguir la máxima concentración. Ahora en Alemania, los 5 operadores minoristas más grandes controlan el 65% del mercado, en el Reino Unido 4 cadenas - más del 70%, en Francia las 5 cadenas más grandes - 85%, en Dinamarca las dos cadenas líderes - 60%. En Rusia, en 2007, la participación de los formatos modernos en la venta minorista de alimentos fue solo del 32,6%, mientras que la participación de las cinco empresas más grandes fue de alrededor del 5%.

La venta minorista de alimentos sigue siendo en gran medida una industria nacional o incluso local. Solo alrededor del 10% del mercado minorista mundial está ocupado por empresas transnacionales.

Hasta el 1 de noviembre de 1990, el dólar en la URSS costaba oficialmente 63 kopeks, aunque los ciudadanos y organizaciones comerciales No podría comprarlo a este precio. En abril de 1991, en la primera subasta del mercado, se entregaron 32,35 rublos por dólar, el 3 de enero de 1992, 150 rublos, y el 24 de diciembre de 1992, ya 414,5 rublos. La caída del rublo reflejó los más severos crisis financiera, que condujo al colapso de la URSS, las antiguas repúblicas soviéticas tuvieron que reconstruir la economía de mercado.

La llegada de una nueva vida para los rusos estuvo marcada por la liberalización de los precios al consumidor, que se llevó a cabo el 2 de enero de 1992 según el Decreto del Presidente de la Federación Rusa "Sobre las medidas para liberalizar los precios" del 3 de diciembre de 1991. Núm. 297. Como resultado, el 90% de los precios minoristas y el 80% de los mayoristas quedaron exentos de la regulación estatal, con excepción de los bienes y servicios de consumo socialmente más significativos (pan, leche, transporte público, etc.).

Los precios en las tiendas crecieron inexorablemente, según los expertos: en 1991, en un 160%, en 1992, ya en un 2500%. La inflación destruyó los ahorros de la población, dejó a las empresas sin capital de trabajo. Además, el colapso de la URSS provocó la ruptura de muchos lazos económicos. Había dificultades tanto con las materias primas como con la venta de productos. Los retrasos en los salarios se han convertido en la norma. Apareció el desempleo encubierto, cuando las empresas no despidieron a los trabajadores, sino que los enviaron con licencia sin goce de sueldo. La gente se vio obligada a buscar trabajos ocasionales.

El afán del gobierno por frenar la inflación se tradujo en un enorme déficit presupuestario estatal, que sólo podía cubrirse con la emisión de dinero. El Banco Central emitió préstamos baratos a empresas en grandes volúmenes. Con derecho a emitir rublos no monetarios, los bancos centrales de otras ex repúblicas soviéticas prestan activamente a sus gobiernos y empresas. La inflación generada por dicha emisión fue importada a Rusia.

La situación se vio agravada por el hecho de que las empresas estatales que aún no habían sido privatizadas simplemente no sabían cómo comerciar en un mercado libre y no respondían a los cambios en la demanda del mercado. Por costumbre, sus directores esperaron los subsidios del gobierno. La estructura de la economía rusa, heredada de la URSS, tenía monstruosas distorsiones hacia la producción de medios de producción y equipo militar. Y la pequeña empresa, legalizada hace relativamente poco tiempo, estaba en sus inicios.

Las reformas del mercado se iniciaron a nivel federal, mientras que los controles de precios se ejercieron tradicionalmente a nivel local. En muchos casos, las autoridades locales han tratado de mantener este control a pesar de la negativa del gobierno a otorgar subsidios a tales regiones. Usando lo que es tierra, edificios y utilidades Publicas Aún permanecía en manos del Estado, se presionaba a los comercios privatizados, se prohibía la exportación de alimentos a otras zonas.

De conformidad con el Decreto del Presidente de la Federación de Rusia "Sobre la libertad de comercio" de fecha 29 de enero de 1992, se otorgó a las empresas y los ciudadanos el derecho a participar en actividades comerciales, intermediarias y de adquisición (incluso en efectivo) sin permisos especiales, con a excepción del comercio de armas, municiones, medicinas, etc. Se abolieron los pagos aduaneros por bienes importados a Rusia. Inicialmente, se permitió el comercio en cualquier lugar conveniente, excepto en carreteras, estaciones de metro y edificios gubernamentales, pero después de seis meses se limitó a "lugares designados por las autoridades ejecutivas".

El país se dividió en vendedores y compradores. En la mente de la gente, se legalizaron los conceptos de "especulación" y "fartsovka", por lo que, con poder soviético podría terminar en la cárcel. Muchos, a pesar de la aguda hostilidad hacia los "comerciantes", se dedicaron al comercio, por desesperanza, porque no había dónde trabajar y tenían que alimentar a sus familias.

Cayó el "telón de acero" y nuestros conciudadanos se dieron cuenta de lo pobres que viven en comparación con la población de los países occidentales. Estaban ansiosos por satisfacer rápidamente el hambre de productos básicos que atormentaba a la gente en las condiciones de escasez total en la década de 1980. Todo fue barrido de los estantes. Aparecieron pequeños mercados mayoristas, minoristas de ropa y alimentos, donde se podía comprar casi de todo. En 1994, un lugar en un mercado de ropa abierto en Moscú costaba $ 10-30 por día, la facturación de una tienda promediaba $ 17.5 mil por mes, en las regiones, alrededor de $ 7 mil. El margen de beneficio no cayó por debajo del 100-200%. .

Florecieron las carpas comerciales ("bultos") de 3x4 metros, con un surtido desde bolígrafos hasta electrodomésticos y flores. Se colocaron en cualquier lugar libre en las zonas de máximo flujo humano. Y los anaqueles de las tiendas estatales, acostumbrados al sistema de distribución, permanecían en su mayoría vacíos o el surtido en ellos era muy pobre.

Los precios subieron, pero la población tenía dinero. El mercado exigía contenido de mercancías. Y solo una rotación rápida pudo atraer a los capitalistas novatos. capital inicial. Para muchos empresarios ahora exitosos, la experiencia y las conexiones de aquellos tiempos determinaron el formato de su futuro negocio. La industria aún no era capaz de producir bienes modernos.

I. Parte teórica.

1. Esencia y funciones del comercio al por menor.

2. Clasificación de los minoristas.

3. Formatos cadenas minoristas en el mercado ruso.

4. Competencia en el mercado de cadenas minoristas.

5. Principales estrategias para el desarrollo de cadenas comerciales.

6. Lista de cadenas minoristas rusas según AKORT - Asociación de Empresas Minoristas.

7. Fusiones y adquisiciones en el segmento de cadenas minoristas.

8. La historia del desarrollo de las cadenas minoristas rusas en el ejemplo de la red Tander.

Conclusión.

Bibliografía.

Introducción.

El comercio es la industria más importante la economía del país, cuyo estado y eficiencia afectan directamente tanto el nivel de vida de la población como el desarrollo de la producción de bienes de consumo. Es alrededor del 27% del producto interno bruto de la Federación Rusa; En términos de ingresos fiscales al presupuesto federal, el comercio ocupa el segundo lugar entre los principales sectores de la economía.

Los cambios significativos en la vida económica y política del país que se han producido en los últimos años han dado lugar a cambios significativos en la naturaleza y las condiciones de funcionamiento de todos los sectores de la economía nacional, incluido el comercio minorista. Actualmente, el comercio minorista en la Federación Rusa está experimentando cambios dramáticos. Estos cambios están asociados, en primer lugar, con una fuerte reducción del comercio no organizado, el desarrollo rápido y a gran escala de las cadenas minoristas rusas, el surgimiento de una intensa competencia entre las grandes cadenas minoristas nacionales e internacionales globales.

Red de comercio minorista: un conjunto de empresas de comercio minorista y otras unidades comerciales ubicadas en un territorio determinado con el fin de vender bienes y atender a los clientes. Funciones de la red comercial minorista: compra de productos; transporte de productos; almacenamiento de productos; clasificación, procesamiento, preparación de productos para la venta; venta de productos; aceptación del riesgo; actividades financieras; informar al mercado, obtener información sobre el mercado. Condición financiera empresa de comercio al por menor caracterizado por un sistema de indicadores que reflejan el estado del capital en el proceso de su circulación, y la capacidad de una entidad comercial para financiar sus actividades en un punto fijo en el tiempo. El comercio minorista sigue siendo una de las ramas más dinámicas y rentables de la economía rusa. En el contexto de estabilización económica de los últimos años, la situación aquí solo está mejorando. La dinámica del volumen de negocios del comercio minorista está determinada por dos factores principales: el crecimiento de los ingresos monetarios reales de la población y el índice de precios al consumidor. Ambos indicadores muestran una dinámica positiva (desde el punto de vista de la población): los ingresos están creciendo, los precios se están desacelerando.

Hace unos años, una conversación sobre la expansión de la red de tiendas hubiera sido irrelevante. Pero hoy termina el proceso de diferenciación del comercio interno y comienza el establecimiento de vínculos integrales. Y a medida que crece la participación de las cadenas minoristas rusas en el volumen total de ventas, el problema de su desarrollo se volverá primordial, por lo que el tema de este curso es relevante en este momento. EN países desarrollados Las cadenas minoristas representan del 60 al 90% del volumen del comercio minorista. El surgimiento de tales redes en Rusia es una señal de que el comercio se está volviendo más civilizado. Es cierto que el futuro mismo de las cadenas minoristas nacionales plantea preocupaciones: solo cuando nacen, se enfrentan a problemas insolubles.

El principal objetivo de la actual etapa de transformaciones económicas que se lleva a cabo en el comercio es la creación de condiciones favorables para el funcionamiento efectivo de las empresas comerciales.

Esencia y funciones del comercio al por menor.

El comercio minorista es un tipo de actividad empresarial en el campo del comercio asociado con la venta de bienes directamente al consumidor para uso personal, doméstico, familiar y doméstico. Esta es la definición más común del concepto de venta al por menor, contenida en los documentos normativos.

Este tipo de actividad es de naturaleza contractual, y su base legal está fijada Código Civil Federación Rusa.

Según el art. 492 del Código Civil de la Federación de Rusia, en virtud de un contrato de compraventa al por menor, el vendedor que realiza actividades empresariales para la venta de bienes al por menor se compromete a transferir al comprador bienes destinados a uso personal, familiar, doméstico u otro uso no relacionado para actividad empresarial. El comprador, a su vez, está obligado a aceptar las mercancías y pagarlas al precio declarado por el vendedor.

Las funciones del comercio al por menor están determinadas por su esencia y son las siguientes:

satisfacer las necesidades de la población en bienes;

Acercar los bienes a los compradores organizando su movimiento espacial y suministro a los puntos de venta;

mantener un equilibrio entre la oferta y la demanda;

impacto en la producción para ampliar la gama y aumentar el volumen de mercancías;

· Mejorar la tecnología comercial y mejorar el servicio al cliente.

Por lo tanto, el proceso de venta minorista se compone de la venta intencional de bienes, la atención al cliente, los servicios de venta y posventa.

El servicio minorista es el resultado de la interacción entre el vendedor y el comprador, así como de las propias actividades del vendedor para satisfacer las necesidades del comprador al comprar y vender bienes.

Clasificación de los servicios comerciales y Requerimientos generales GOST R 51304-99 “Servicios comerciales al por menor. Requerimientos generales".

Los servicios minoristas incluyen:

1. venta de bienes;

2. ayudar al comprador a realizar una compra y utilizarla;

3. servicios de información y consultoría;

4. crear comodidad para los clientes.

El proceso de venta de bienes y servicios consta de las siguientes etapas principales:

formación de surtido;

aceptación de mercancías;

suministro de almacenamiento;

· preparación de preventa;

exhibición de productos;

oferta de bienes al comprador;

liquidación con el comprador;

liberación de mercancías.

Clasificación de las empresas de comercio al por menor.

La clasificación de las empresas de comercio al por menor puede basarse en las siguientes características:

· Características del dispositivo;

· La forma servicio comercial;

· Tipo de edificio y características de su solución de planificación espacial;

Características funcionales de la empresa;

· Tipo de propiedad;

El tipo de empresa.

Por características del dispositivo Las empresas de comercio minorista se dividen en tiendas, pabellones, quioscos, talleres mecánicos, carpas, máquinas expendedoras, etc.

Tienda: un edificio estacionario especialmente equipado o parte de él, destinado a la venta de bienes y la prestación de servicios a los clientes y provisto de locales comerciales, de servicios públicos, administrativos y de servicios, así como locales para recibir, almacenar y preparar bienes para la venta. .

Un pabellón es un edificio equipado con un piso comercial y una sala para almacenar mercancías. Puede ser diseñado para uno o más trabajos.

Un quiosco es una edificación equipada con equipamiento comercial que no cuenta con un piso comercial y una sala para el almacenamiento de mercancías. Diseñado para un lugar de trabajo del vendedor, en cuyo área se almacena un stock de bienes en funcionamiento.

La red de comercio minorista a pequeña escala también incluye vehículos móviles para el comercio de entrega y venta ambulante (tiendas de automóviles, carros, bandejas), tiendas de campaña y máquinas expendedoras.

Los talleres de automóviles y otros medios de comercio móvil se utilizan para atender a los residentes de pueblos pequeños, así como a los trabajadores. Agricultura en campamentos, pastos remotos, etc. Son ampliamente utilizados por las empresas manufactureras para vender sus productos en las ciudades.

Tienda – una estructura plegable de fácil montaje, equipada con un mostrador, sin un piso comercial y locales para almacenar mercancías. El inventario, diseñado para un día de negociación, se coloca en el área de uno o más lugares de trabajo del vendedor.

Las máquinas expendedoras se instalan en tiendas, en los territorios adyacentes a ellas, así como en lugares concurridos (en parques, estaciones de tren, etc.)

Formulario de servicio comercial- una técnica organizativa, que es una combinación de métodos de servicio. Se distinguen las siguientes formas de servicios comerciales: autoservicio, venta de productos por muestras, venta de productos por catálogo, servicio individual a través del mostrador.

El autoservicio es una forma de servicio comercial en el que el comprador inspecciona, selecciona y entrega de forma independiente los bienes seleccionados al nodo de liquidación.

El efecto social y económico del autoservicio radica en que esta forma permite reducir significativamente esa parte de los costos de consumo asociados a la compra de bienes y, en consecuencia, aumentar el tiempo libre de los compradores.

La venta de mercancías por muestras es una forma de servicio en la que el comprador tiene la oportunidad de elegir las mercancías de forma independiente o con la ayuda del vendedor de acuerdo con las muestras expuestas en el parqué y, después de pagar la compra en la caja, recibir la mercancías que les correspondan directamente en la tienda o coordinar su entrega por un cargo adicional a domicilio.

Las peculiaridades de esta forma de servicio son que solo se exhiben muestras de productos ofrecidos para la venta en el piso de negociación, y las existencias de trabajo de estos productos se pueden ubicar en las despensas de las tiendas, en los almacenes del fabricante o proveedor mayorista. Esto permite una cantidad relativamente pequeña espacio comercial productos presentes en una amplia gama.

La venta de productos por catálogo es una forma de servicio en la que el comprador tiene la oportunidad de realizar una compra seleccionando productos del catálogo en una tienda, en una oficina de correos, en una empresa mayorista. Las ventas por catálogo se pueden utilizar tanto para productos alimentarios como no alimentarios.

El beneficio económico de las tiendas por la venta de productos alimenticios a través de catálogos está determinado por la recepción de una facturación adicional en el mismo espacio comercial, la capacidad de utilizar racionalmente el trabajo de los empleados de la tienda.

La venta de mercancías con servicio individual, incluida la exhibición abierta, es una forma de servicio comercial en la que los compradores se familiarizan con la gama de mercancías por sí mismos o con la ayuda de un vendedor, y el vendedor comprueba la calidad, da consejos, empaca y libera las mercancías.

Las tiendas que utilizan un formulario con servicio individual ralentizan significativamente el proceso comercial, aumentan el tiempo que la población dedica a la compra de bienes y tienen un rendimiento menor. Usan el espacio comercial de manera menos eficiente, costos más altos labor manual, requiere un gran número de vendedores.

Teniendo en cuenta el tipo de edificio y las características de su solución de planificación espacial Las empresas comerciales minoristas se dividen en centros comerciales independientes, incorporados, incorporados adjuntos, adjuntos y comerciales, también son de una sola planta, de varias plantas, con o sin sótanos.

Tienda empotrada: una tienda, cuyas instalaciones están ubicadas en las dimensiones de un edificio residencial con una repisa más allá de sus límites por no más de 1,5 m desde el lado de la fachada longitudinal y no más de 6 m desde el lado de los extremos (cuando se dispongan salas de carga cubiertas).

Tienda adjunta empotrada: una tienda cuyas instalaciones están ubicadas en las dimensiones de una tienda de un edificio residencial y en volúmenes extraídos de las dimensiones de un edificio residencial por más de 1,5 m desde el lado de la fachada longitudinal y por más de 6 m - desde los extremos (al organizar salas de carga cubiertas) .

Tienda adjunta: una tienda cuya pared (o paredes) de cerramiento son comunes o adyacentes a las paredes de un edificio residencial.

Teniendo en cuenta las características funcionales. Existen los siguientes tipos de minoristas:

1. comercio a través de una red comercial estacionaria;

2. comercio a través de una red de comercio móvil;

3. comercio de mercancías de envío (pagadas, ordenadas).

La red comercial estacionaria es la base del comercio minorista. Es un espacio comercial ubicado en edificios y estructuras especialmente equipados y diseñados para el comercio, firmemente conectado por una cimentación a un terreno y conectado a las comunicaciones de ingeniería. Toda la red estacionaria consta de comercios minoristas y pequeños comercios minoristas.

Instalaciones minoristas estacionarias:

1. tiendas;

2. pabellones con piso de remates.

Objetos de papelería del pequeño comercio al por menor:

1. tiendas de campaña;

2. quioscos;

3. máquinas expendedoras.

El comercio móvil no es estacionario y representa instalaciones minoristas instaladas sin cimientos profundos, independientemente del acceso a los servicios públicos de la ciudad, las estructuras y las dimensiones de los edificios.

Comercio de medios móviles de venta ambulante y reparto:

1. carros;

2. tiendas de automóviles;

3. furgonetas;

5. tiendas-vagones y tiendas-barcos

Por forma de propiedad, los minoristas se dividen en minoristas independientes, red de distribución, franquicias minoristas, departamentos de alquiler y cooperativas.

Minoristas independientes. Poseen, por regla general, una tienda y brindan servicio al cliente personal. Estas tiendas suelen estar convenientemente ubicadas e incluyen supermercados, tiendas de conveniencia, estaciones de servicio, etc. Esta es la parte más numerosa de los minoristas. Existe una competencia considerable en esta área del comercio en muchos países.

Red comercial. Este es uno de los fenómenos notables en la industria minorista de las últimas décadas. Implican la propiedad conjunta de dos o más puntos de venta y realizan una compra y distribución centralizada de productos.

franquicias minoristas. Estos son acuerdos legales entre titulares de privilegios, que pueden ser fabricantes, mayoristas, proveedores de servicios y titulares de privilegios, minoristas. Dichos acuerdos permiten a los minoristas llevar a cabo determinadas actividades comerciales bajo una marca conocida y de conformidad con las normas pertinentes.

departamento arrendado. Por lo general, se trata de un departamento en una tienda minorista (generalmente una tienda de delicatessen, una tienda por departamentos o una tienda especializada) que se alquila. El jefe de dicho departamento es plenamente responsable de sus actividades económicas en el marco de las normas establecidas por el arrendador. El arrendatario obtiene su beneficio de trabajar en un lugar conocido, de un mayor número de visitantes y del prestigio de la propia empresa comercial. Esta forma de comercio ha encontrado una amplia aplicación en nuestro país. Muchos visitantes de las tiendas utilizan los servicios de departamentos alquilados: quioscos de periódicos y libros, puestos, quioscos que venden perfumes, productos fotográficos, medicamentos, etc.

Cooperativas minoristas. Pueden ser creados tanto por comerciantes como por consumidores. La asociación de comerciantes independientes en una cooperativa le permite reducir significativamente muchos de los costos asociados con la compra, transporte y almacenamiento de mercancías, al realizar una planificación y publicidad conjunta.

Por debajo tipo de comercio minorista debe entenderse como una empresa clasificada de acuerdo con la gama de bienes vendidos. En este sentido, se distingue entre tiendas departamentales, tiendas especializadas, así como tiendas con surtido combinado y mixto.

Universal: venta de una gama universal de productos alimentarios o no alimentarios.

Especializado, la base para la construcción del surtido de los cuales son productos de uno. grupo de productos básicos o partes de ella ( altamente especializado)

Combinado: venta de varios grupos de bienes relacionados por una demanda común y satisfacción de necesidades individuales (carne-pescado, géneros de punto-mercería), así como especialización en la venta de complejos de consumo (bienes para mujeres, para niños, para el hogar, etc.) )

Mixto, comerciando en una gama limitada de productos alimenticios , sin relación con la demanda común.

Formatos de cadena minorista en el mercado ruso.

Los principales formatos de comercio en línea:

descuento -(funciona con mínimo comercio cargo extra, área 300–1000 sq. m, surtido - hasta 2000 artículos).

Supermercado - (3000 - 10000 m2, 7000 - 20000 artículos).

hipermercado -(más de 10.000 m2, 20.000 - 40.000 artículos).

Hay variedades como tienda " en casa" o " distancia caminando" (el margen está cerca del nivel supermercado, 300–500 metros cuadrados m, hasta 1000 artículos), venta al por mayor hipermercado (cash & carry, desde 20 000 m2, 20 000–40 000 artículos), tienda de abarrotes(ofrece productos exclusivos, el margen de beneficio puede superar el 100%), etc.

A diferencia del mercado minorista occidental, que se formó gradualmente bajo la influencia de los cambios en la demanda de los consumidores, las cadenas minoristas rusas comenzaron sus operaciones activas utilizando la práctica mundial establecida en el campo de los formatos de cadenas minoristas establecidos. Esto contribuyó al hecho de que prácticamente todas las cadenas minoristas rusas presentes en el mercado en un tiempo relativamente corto se posicionaron claramente en términos de formato y pudieron crear su imagen a los ojos de los clientes.

Actualmente, se han desarrollado los siguientes formatos de cadenas minoristas, que difieren en precio, área, surtido y contingente objetivo: supermercado, tienda de abarrotes, descuento, supermercado, hipermercado, cash & carry. Sin embargo, cabe señalar que, a diferencia de los minoristas occidentales, se difuminan los límites claros entre los formatos en los que se representan las cadenas rusas.

Competencia en el mercado minorista.

Hoy en día, el mercado minorista ruso está experimentando una gran competencia entre las cadenas minoristas que ofrecen una amplia gama de productos del mismo surtido dentro del mismo formato. La competencia seria obliga a los propietarios de cadenas minoristas a prestar más atención a los nuevos formatos comerciales, las demandas de los consumidores en diferentes regiones y atraer inversores a sus negocios. La entrada de un número aún mayor de operadores occidentales en el mercado ruso solo intensificará la competencia entre los participantes existentes en el comercio minorista ruso.

También vale la pena señalar que en las grandes ciudades hay una salida de clientes de las tiendas de descuento más baratas a los hipermercados más cómodos. Esto es especialmente evidente en Moscú y San Petersburgo: los consumidores tienden a elegir por sí mismos las tiendas cuya imagen les es más cercana.

Un enfoque serio y diferenciado de la demanda del consumidor, un aumento en el nivel de servicio, el control de calidad y la presencia de componentes de entretenimiento en la política de los minoristas influyen significativamente en la elección de los compradores.

En los últimos dos años, el número de empresas de comercio minorista aumentó más del 27 %, mientras que el número de empresas grandes y medianas disminuyó casi un 10 %. Este hecho da fe de los procesos de fusión y adquisición en curso en la industria. Los jugadores más grandes (por regla general, cadenas minoristas federales) ingresan a las regiones y adquieren minoristas locales.

Las principales estrategias para el desarrollo de cadenas comerciales.

Debido a las peculiaridades del desarrollo económico de varias regiones de Rusia, se ha desarrollado la siguiente situación: las grandes cadenas minoristas occidentales y rusas inicialmente fueron a Moscú y luego se desarrollaron en regiones donde la demanda se fue formando gradualmente.

Actualmente, la política regional se destaca entre las principales estrategias para el desarrollo de cadenas comerciales. Las grandes cadenas minoristas están ingresando activamente no solo a las grandes ciudades de más de un millón de personas con infraestructura desarrollada, sino también a las ciudades más pequeñas; esto es especialmente cierto para un formato minorista como una tienda de descuento.

También hay una tendencia hacia el multiformato en el mercado, cuando los reproductores comienzan a trabajar en diferentes formatos, eligiendo el más adecuado para ciertas regiones. Por ejemplo, uno de los más grandes empresas rusas venta al por menor X5 Grupo minorista está explorando un nuevo formato para sí misma, cash&carry Si la compañía desarrolla pequeñas tiendas mayoristas, tendrá todos los formatos minoristas existentes en sus activos: descuento, supermercado, hipermercado y cash&carry.

Cabe destacar el crecimiento del consumo de productos de marca propia de las grandes cadenas de retail. La proporción de visitantes que compran productos bajo la marca exclusiva propiedad de la cadena en Moscú y San Petersburgo es de alrededor del 50%.

Lista de cadenas minoristas rusas según AKORT - Asociaciones de minoristas .

1C Interest: una red de tiendas de software y multimedia

36.6 - red farmacéutica

38 loros - una cadena de tiendas de mascotas

585 - cadena de joyería

5 KarmaNov - una red de tiendas de ropa juvenil

Bosco di Ciliegi - una cadena de tiendas de ropa y lujo

Glance - una red de tiendas de ropa de diseñador

Divizion - red de salones de electrónica móvil

DIXIS - una red de salones de comunicación celular

DOMO - red minorista de electrodomésticos y electrónica

DyukHolding - una red de concesionarios de automóviles

· FixPrice - una red de tiendas de un precio

Palatin - cadena de zapaterías

POLARIS - una red de centros de computación

Re:Store: una red para la venta de productos Apple

Real - una red de hipermercados

Symphony: una red de salones de electrónica móvil

Sunrise (Sunrise): una red de tiendas de informática

Avtomir - una red de concesionarios de automóviles

Azbuka vkusa - cadena de supermercados premium

Alpi - empresa minorista

Arbat Prestige - red de perfumes

Fragrant world - una red de supermercados de vino

Atlant-M - una red de concesionarios de automóviles

Banana-mom: una red de hipermercados para artículos para niños

Banzai - una red de tiendas de telefonía móvil

Begemot - una red de hipermercados de juguetes para niños

White Wind - una red de tiendas de tecnología digital

· Betalink - una red de salones de comunicación celular

Vester - red minorista y mayorista pequeña

Cosa - cadena de tiendas de ropa

Victoria - una red de tiendas de alimentos

Globus - una red de hipermercados de descuento

Gloria Jeans - cadena minorista de ropa

Jinn Stroy: una red de interiores de materiales de acabado.

· Dixy Uniland - cadena minorista de alimentos

Euroset - una red de tiendas de telefonía móvil

Green country - una red de hipermercados

Empire of bags: una red de tiendas que venden bolsas

ION - una red de tiendas de electrónica móvil

Kairos: una cadena de tiendas de alimentos de autoservicio en Sochi

Karusel - una red de hipermercados

Komus - artículos de oficina

Kopeyka - Casa de comercio

・Servicio de copias

· Basket - red minorista en Lipetsk

Cosmos Gold - una red de boutiques de joyería

Cubo rojo - una cadena de tiendas de regalos y souvenirs

Cocinas de Rusia - una cadena de tiendas de muebles

· Cinta, hipermercado

Letual - una red de tiendas de perfumería y cosmética

Paso fácil: una red de zapaterías en la parte central de Rusia

Line: una red de hipermercados de alimentos en la región Central Black Earth

M.Video - red minorista de electrodomésticos y electrónica

McDonald's - red de catering (restaurantes)

Imán - cadena alimentaria minorista

· MAN - una red de tiendas de autoservicio en Volgogrado y la región de Volgogrado. Incluye dos tiendas premium Gurman en Volgogrado y una cadena de tiendas de conveniencia Plus

Maria-Ra - una red de tiendas de alimentos en Siberia

MEGA - red de centros comerciales

Muebles de Rusia - una cadena de tiendas de muebles

Muebles de la región de Chernozem: una red de tiendas de muebles

· Mercado Supercenter - una cadena de hipermercados del grupo de empresas X5 Retail Group N.V.

Metis - una cadena de librerías

MUNDO - red minorista de electrodomésticos y electrónica

Hora de Moscú: una red de tiendas de relojes.

Mosmart - red minorista

Muir and Meriliz - casa comercial de sombreros de señora y artículos de mercería

Nakhodka - una red de tiendas de comestibles

Nuestro barrio - una cadena de supermercados en la región de Samara

NIKS - una red de tiendas de informática

O'KEY - una red de hipermercados

Park House - una red de centros comerciales

Paterson - cadena de supermercados

Perekrestok - cadena de supermercados

Compra: una red de supermercados en la región de Lipetsk

Polyana: una red de tiendas minoristas en Siberia occidental

Posadsky - una red de tiendas minoristas en la región de Samara

Pyaterochka - cadena de supermercados

Radezh - una cadena de supermercados en las regiones de Volgograd, Volzhsky, Volgograd y Rostov

Ramstore - una red de tiendas de comestibles

Rive Gauche - una red de tiendas de cosmética y perfumería

Rolf - una red de concesionarios de automóviles

Rosinka - una red de tiendas de comestibles en Lipetsk

Rostik - una red de catering público (restaurantes)

Bistró ruso: una red de catering público (restaurantes)

SantaHouse - una red de hipermercados para artículos para el hogar

SBS - cadena de tiendas de muebles

El Séptimo Continente - una red de tiendas de alimentos

Svyaznoy - una red de tiendas de teléfonos móviles

Sibvez - una red de empresas comerciales y de servicios de electrodomésticos

SkoroMama - una red de tiendas de ropa para futuras madres

Sportmaster - red minorista de artículos deportivos

Starik Hottabych: una red de tiendas de materiales de construcción y acabado

Stroymaster - una red de hipermercados de construcción

Telephone.Ru - una red de salones de comunicación celular

Technosila - red minorista de electrodomésticos y electrónica

Point - una red de salones celulares

Tres gordos - una cadena de tiendas de ropa en tallas grandes

Ultra - una red de salones celulares

· Ultra Electronics - una red de tiendas de electrodomésticos y electrónica digital.

· Utkonos - una red de tiendas de bienes industriales para uso doméstico.

· Holding Center - red minorista de ropa.

· TsentrObuv - una red de zapaterías.

· Tsifrograd - una red de salones de comunicación celular.

Chaconne - una cadena de librerías.

· Chance (tiendas de electrodomésticos) - una red de tiendas de electrodomésticos y electrónica.

· Champion - una red de tiendas de deportes.

· Economía: una red de tiendas de autoservicio de alimentos en Volzhsky (región de Volgogrado). También trabajan bajo la marca Family 24.

· Experto - Comercio al por menor de electrónica de consumo.

· Electrónica - Holding regional de Nizhny Novgorod que une una red de tiendas de electrodomésticos y electrónica, una tienda de alimentos, así como una red de cines, gimnasios, salones de belleza, clubes nocturnos y centros de entretenimiento.

· Eldorado - venta de productos electrónicos de consumo.

· Entusiasta - una red de tiendas de herramientas y equipos de construcción, Samara.

Entusiasta: cadena de supermercados para herramientas y equipos de construcción, Moscú

· ESSEN - una red de hipermercados en la República de Tartaristán y la región de Kirov.

· Jasper Gold - una red de joyerías.

Fusiones y adquisiciones en el segmento de cadenas minoristas.

Muchos grandes minoristas occidentales, como el conocido Wal-Mart , mira Rusia. Evalúan cualquier oportunidad de ingresar a un mercado prometedor, incluso en asociación con actores locales.

Los minoristas de Moscú están invirtiendo activamente en el desarrollo de cadenas regionales. A su vez, las cadenas regionales más exitosas (Victoria, Magnit, Kvartal) llegan a Moscú y San Petersburgo desde las regiones.

La siguiente tabla muestra las estadísticas de transacciones en el segmento de red minorista para el año 2007. Total del último período de 2007. se concretaron transacciones por un monto de 2.380 millones de dólares El segmento de alimentos de las cadenas comerciales es el de mayor interés inversor (más del 87% del monto total de transacciones en 10 meses de 2007). Las operaciones de M&A en cadenas de farmacias suponen el 4,7% del importe total de las operaciones concluidas. El volumen de inversiones en el segmento de comercio de electrodomésticos y electrónica - 8,5% de la inversión total en enero-octubre de 2007. Los propios minoristas son los que más activamente invierten en cadenas minoristas, implementando su propia política de desarrollo. Los expertos señalan que el retorno de la inversión en el comercio minorista es del 15-40% sobre el capital invertido.

Mesa. Fusiones y adquisiciones en el segmento de cadenas minoristas.

Comprador	Objeto de trato	Tamaño del paquete	Región	Descripción del objeto de la transacción	la fecha	Precio, millones de dólares
Cadena de farmacias 36,6	Granja de atolones	100,0%	Distrito Federal del Sur, Distrito Federal del Volga, Distrito Federal de Siberia	red de farmacias	Ene. 2007	15
Clásico de vacaciones	Económico (265 tiendas)	100,0%	Omsk	Cadena de supermercados	Ene. 2007	8
Fondo de Inversión Directa	Samokhval	25% +1 acción	CFDs	Cadena de supermercados	Ene. 2007	100
unicornio	Efedra (cuatro cadenas de farmacias)	100,0%	Distrito Federal del Volga	red de farmacias	Ene. 2007	17
séptimo continente	000 Citymarket (Red de Semáforos)	51,0%	CFDs	red de descuento	Feb. 2007	10
domo	BigMag (100 tiendas)	100,0%	OVNI		Abr. 2007	31
Uralsib	Kopeyka (328 tiendas)	50,0%	Distrito Federal Central, Distrito Federal del Volga	Red minorista - descuento	marzo de 2007	650
Fondo de Capital Privado UFB 1	casa milagrosa	50,0%	Distrito Federal de Siberia (Novosibirsk)	Cadena de supermercados (artículos para el hogar), tiendas de descuento	marzo de 2007	10
séptimo continente	Propiedad comercial consolidada (29 propiedades)	100,0%	Distrito Federal Central (Moscú)	Objetos inmobiliarios comerciales	marzo de 2007	150
Sosteniendo "Marta"	Nomeolvides (104 tiendas)	100,0%	Cheliábinsk	Red de tiendas de descuento, hiper y supermercados	Abr. 2007	50
Sosteniendo "Marta"	"Planeta" (cinco tiendas)	100,0%	kaluga	Cadena de supermercados	Abr. 2007	10
Nuevos sistemas comerciales de OJSC	000 Región, gestión de 12 tiendas Pyaterochka	100,0%	Región de Altai	Cadena de supermercados	mayo de 2007	12
Sosteniendo "Marta"	Tres tiendas de la red de alimentos "Intensivnik"	100,0%	región de Sverdlovsk.	Cadena de supermercados	mayo de 2007	8
Venta al por menor SPAR	Verona (21 tiendas que operan bajo la marca Pyaterochka)	100,0%	CFDs	Cadena de supermercados	junio de 2007	14
Volga River One Capital Partners L.P. y 000 Domo-Finanzas	Cadena de tiendas "Viento Blanco - Digital"	100,0%	Moscú	Red de tiendas de electrodomésticos y electrónica	junio de 2007	14
Cadena de farmacias 36,6	Zdravnik (48 farmacias)	100,0%	OVNI (Ekaterimburgo)	red de farmacias	junio de 2007	20
URSAbanco	Regionmart (cadena de hipermercados Polyana)	19,0%	Distrito Federal de Siberia (Siberia Occidental)	cadena de hipermercados	julio de 2007	8,5
Doctor Stoletov	Farmacia de la red (cinco farmacias)	100,0%	Krasnodar	red de farmacias	julio de 2007	6
Venta al por menor de productos naturales	33 farmacias	100,0%	Rusia	red de farmacias	julio de 2007	29
Cadena de farmacias 36,6	Cadena de farmacias (cuatro cadenas de farmacias, 78 farmacias)	100,0%	Distrito Federal Centro / Distrito Federal Sur	red de farmacias	julio de 2007	24
Grupo REWE	Grossmart (130 tiendas)	100,0%	Distrito Federal Central, Distrito Federal Sur, Distrito Federal Volga, Distrito Federal Ural, Distrito Federal Noroeste	Red de hiper y supermercados	Senador 2007	500
Grosmart	Privoz (9 tiendas)	100,0%	SFD (Stávropol)	Cadena de supermercados	Senador 2007	6
Sí	Migros M (Ramstore), 10 centros comerciales + 55 hiper y supermercados	50,0%	Rusia	Red de hiper y supermercados	Senador 2007	542,5
Socios de Capital Unidos	continente de la moda	16,3%	CFDs	Cadena minorista de tiendas de ropa.	Oct. 2007	3
Total:	2379

La historia del desarrollo de las cadenas minoristas rusas en el ejemplo de la red Thunder.

misión de la empresa- Trabajamos para mejorar el bienestar de nuestros clientes reduciendo el costo de compra de bienes de consumo de calidad, conservando los recursos de la empresa, mejorando la tecnología y recompensando adecuadamente a los empleados.

Estrategia de desarrollo- Lograr la máxima área de cobertura de la cadena de tiendas Magnit:

· Dirección estratégica - apertura de tiendas en ciudades con una población de menos de 500 mil personas - donde vive el 73% de la población urbana de Rusia;

· El público objetivo de la "tienda de conveniencia" son compradores con un nivel de ingresos medio, lo que hace posible que la red "Magnit" penetre en pequeñas ciudades y asentamientos.

El desarrollo adicional de la red se centra en fortalecer las posiciones de la red Magnit en las regiones de los Urales y Central:

· Estrategia de reducción de precios para la expansión regional;

· Disponibilidad de fondos suficientes para asegurar la apertura de al menos 250 tiendas por año.

Mantener el liderazgo de la industria en el control de costos:

· Mayor mejora de la eficiencia del sistema logístico.

La empresa Tander, principal empresa operativa del grupo Magnit, inició sus actividades en 1994 como proveedor de perfumes, cosméticos y productos químicos domésticos.

En el verano de 1995, comenzó la formación de las sucursales de la empresa en el sur de Rusia: Sochi; ciudad de Stavropol; Piatigorsk.

A finales de 1996, Tander ocupó firmemente su lugar entre los diez principales distribuidores rusos de perfumes, cosméticos y productos químicos para el hogar. En el mismo año, se abrieron sucursales de la empresa en Volgogrado, Novorossiysk, Armavir y Saratov.

En abril de 1997, se formuló el concepto del desarrollo de Tander como distribuidor de productos brutos. La compañía ha comenzado a desarrollar el segmento de alimentos del mercado.

En 1997, se abrieron sucursales en Nizhny Novgorod y Rostov-on-Don.

En la primavera de 1998, las sucursales del sur de la empresa Tander se transfirieron del sistema de trabajo de almacén al sistema de tránsito directo.

La crisis de agosto de 1998 ralentizó el desarrollo durante algún tiempo, la empresa se vio obligada a cerrar la sucursal de Nizhny Novgorod. Al mismo tiempo, durante la crisis, en un corto período de tiempo, se llevó a cabo una reestructuración completa de las actividades de la empresa, se introdujeron las últimas formas y tecnologías de trabajo, lo que permitió en agosto de 1999 alcanzar las ventas anteriores a la crisis. volúmenes

En 1998, se comenzó a trabajar en el desarrollo del mercado minorista: se abrió la primera tienda de autoservicio en Krasnodar.
En 1999, Tander abrió 2 sucursales más: Moscú y San Petersburgo. En 1999, se abrieron tiendas en las principales ciudades del territorio de Krasnodar e incluso en algunas aldeas.

En 2000, la dirección decidió centrarse en el desarrollo de la red minorista. Todas las tiendas que operaban en ese momento se convirtieron en tiendas de descuento. La red se denominó "Magnet" y bajo este nombre continuó su crecimiento cuantitativo y cualitativo.

En 2001, la cadena Magnit se convirtió en la cadena minorista más grande de Rusia en términos de número de tiendas.

En 2002 se abrieron sucursales en Voronezh, Lipetsk y Orel.

En 2003, ganó el concurso de toda Rusia "Redes Doradas 2003" en la nominación de "Redes Regionales".

En 2004, según los resultados del concurso "Hyperestate awards 2004", que se celebra anualmente entre las empresas de la cadena en el ámbito del comercio, la restauración y los servicios, la cadena de tiendas Magnit ganó en la nominación "La mayor tienda de descuento nacional en términos de el número de tiendas".

En diciembre de 2005, la dirección de la empresa recibió el agradecimiento del presidente de la Federación Rusa V. V. Putin "Por una gran contribución al desarrollo de la economía rusa".

En enero de 2006, se completó la reorganización del grupo de empresas Magnit, como resultado de lo cual OJSC Magnit se convirtió en una sociedad de cartera.

Las inversiones de capital de OAO Magnit en 2010 fueron "las más grandes en la historia de la empresa", dijo Sergey Galitsky, director general de la empresa.

Según S. Galitsky, los fondos recaudados durante la colocación de una emisión de acciones adicional en noviembre de 2009 se invirtieron en el desarrollo empresarial. Como se informó, entonces la empresa recaudó $369,2 millones mediante la venta de 5,68 millones de acciones (6% del capital social ampliado). Además, los accionistas existentes de la compañía compraron valores por valor de $ 3,2 millones por derecho de preferencia.
El CAPEX 2010 fue el más grande en la historia de la compañía y está enfocado en los destinos tradicionales de la red Thunder. Las prioridades siguen siendo el desarrollo de la logística a través de la construcción de nuevos centros de distribución, incrementando su propia flota y trabajando en la mejora de la eficiencia, lo que dotará a la compañía de una parte importante del recurso para intervenciones de precios encaminadas a aumentar el atractivo de la red”, afirmó el consejero delegado de la compañía.

"Magnet" a finales de septiembre de 2009 abrió 399 nuevas tiendas, ampliando la red a 2,98 mil puntos de venta.

En 2010, la empresa tomó una posición fuerte en el sector debido a los siguientes factores de desarrollo:

· Política de precios flexible y matriz de surtido, regulada de acuerdo al nivel de ingresos del consumidor.

· Programa de inversiones a gran escala para 2010: plan costos de capital en la cantidad de alrededor de 1 billón de dólares.

· Apertura de 450 - 550 tiendas de conveniencia durante 2010.

· Apertura de 25-30 hipermercados en 2010.

· Trabajar para mejorar la eficiencia.

EN este momento La red de tiendas "Magnit" es:

· Líder del mercado en cuanto al número de instalaciones minoristas y su área de cobertura en Rusia: 64 sucursales, 1 oficina de representación, más de 3658 tiendas de conveniencia y 35 hipermercados en más de 1156 ciudades y pueblos. Actualmente, varias docenas de tiendas abren por mes;

· Alrededor de 100.000 empleados que, a través de su trabajo, brindan a los clientes la oportunidad de comprar productos cotidianos de alta calidad a precios asequibles;

· Los últimos métodos y tecnologías en el campo de la distribución de productos, ventas, finanzas y política de personal, lo que le permite administrar eficazmente la empresa y reducir el precio de los bienes para el consumidor final;

· Una red de centros de distribución en toda la parte europea de Rusia, que recibe productos de los principales proveedores y los prepara para su envío a las tiendas;

· Una empresa con una gran flota de vehículos y que lleva a cabo el transporte de mercancías a larga distancia en toda la parte europea de Rusia;

· Aproximadamente 620 artículos de marca propia.

Conclusión.

El comercio en red en Rusia ha confirmado su viabilidad. Esto se logró como resultado de la centralización de la gestión de los sistemas de compras y mercadeo; asociación equitativa de todos los participantes de la red; utilizando estrategias de penetración de mercado; formas de comercialización y métodos de organización comercial y promoción de ventas.

La tarea principal hoy es la formación de personal calificado en el campo del comercio en red, capaz de elevar la economía nacional a un nivel superior.

Las cadenas minoristas de FMCG en la Federación Rusa son uno de los segmentos minoristas de más rápido crecimiento en la Federación Rusa. Las cadenas minoristas de bienes de consumo masivo están desarrollando formatos minoristas modernos (hipermercados, supermercados, tiendas de descuento, etc.). Según los analistas de IA "INFOLine", su participación es de aproximadamente el 30% del comercio minorista de alimentos, y en ciudades con un millón de habitantes supera el 40-50%. Las tendencias en el desarrollo de cadenas minoristas de FMCG son decisivas para todo el comercio minorista en la Federación Rusa.

Un punto importante para atraer clientes y aumentar las ventas de productos es la comercialización, que es utilizada activamente por los actores clave del mercado. Hoy, casi cualquier anaquel de un supermercado es un micromodelo del mercado. Cuanto mejor se presente el producto en el estante, más probable es que se compre. Para ello, es necesario tener en cuenta que: El producto debe tener una apariencia presentable, debe estar de cara al comprador, el logotipo de la marca no debe estar tapado por una etiqueta de precio, timbre fiscal, etc. (en general, cualquier información útil para el consumidor colocada en el empaque del producto no debe estar sellada), el producto debe estar al nivel de los ojos del consumidor, el producto debe colocarse en el grupo de productos apropiado, dentro del grupo de productos el producto debe estar en el grupo de precio apropiado, es decir si se trata de un detergente en polvo costoso para lavar en una lavadora, entonces debe ubicarse en el lugar donde se colocan los detergentes en polvo, entre otros polvos automáticos, y al mismo nivel de precio. Cuantas más caras de productos haya en el estante, mejor.

Lista de literatura usada.

1. Redes minoristas: estrategias, economía y gestión: estrategias, economía y control. : [capacitación. asignación para universidades /E. V. Karpova y otros]; bajo la dirección de A. A. Yesyutin, E. V. Karpova.-M .: KnoRus, 2007.

2. Ivanovich, M. Redes minoristas de empresas transnacionales /M. Ivanovich, M. Ososova //Economía rusa en nuevos caminos: [economía actual. problemas, corporativo ex. y ej. empresa, bancos e inversiones, sector real de la economía, social. problemas: sáb. Arte. / Instituto de economía y empresa.-M., 2005.

3. Valevich R.P., Davydov G.A. La economía de una empresa comercial. - Mn.: Escuela de posgrado, 2006

4. El sitio web de la cadena minorista de tiendas "Magnit" http://magnit-info.ru/.

5. Enciclopedia de Internet "Wikipedia"

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D0 %B5%D1%82%D1%8C.

6. Vabryutova N.Yu.; Margonenko A.A. Control de calidad del producto// “Economía y Vida”, 2007.- N° 11.

7. Sistemas para el desarrollo de empresas comerciales. Recopilación de documentos normativos-técnicos. M, 2005.

La esencia del principio de la red de organizar el comercio minorista como factor para aumentar la competitividad de una empresa, la historia del desarrollo del comercio en red en los países desarrollados y en Rusia, la construcción de redes de comercio minorista, la organización de la gestión, así como a medida que se revelan las especificidades de la formación y gestión del surtido, la organización del trabajo comercial y la gestión del personal en las cadenas minoristas. Para estudiantes de especialidades comerciales, así como para trabajadores prácticos en la industria del comercio.

* * *

El siguiente extracto del libro Redes minoristas: estrategias, economía, gestión (A. A. Esyutin, 2010) proporcionada por nuestro socio de libros - la empresa LitRes.

La historia de creación y estrategia de las mayores empresas de redes transnacionales

METAS

Después de leer este capítulo, aprenderá:

✓ sobre la historia de la creación de la mayor empresa comercial estadounidense Wal-Mart Stores, Inc., indisolublemente ligada al nombre de su fundador Sam Walton, así como sobre los principios de la gestión empresarial y las estrategias modernas;

✓ sobre las principales etapas de formación y desarrollo de la empresa francesa Carrefour Group (ocupa el segundo lugar en el mundo en términos de ventas, los analistas le atribuyen la aparición de un formato comercial como un hipermercado); sobre los principios de organización de la gestión empresarial, orientaciones para el desarrollo del comercio minorista y proyectos B2B basados ​​en tecnologías de la información y la comunicación;

✓ sobre los métodos de creación de ventajas competitivas en IKEA AB, que permitieron al empresario sueco Ingvar Kamprad crear una empresa con una ventaja diferenciada estable al ofrecer un producto único, sobre la estructura empresarial moderna de la empresa, que garantiza su desarrollo dinámico;

✓ sobre los principios fundamentales de la estrategia comercial de la empresa inglesa Marks & Spencer PLC, que hizo posible la creación de una empresa comercial con una estrategia única, que incluye estudiar el mercado objetivo y ofrecer a los clientes productos de buena calidad a precios asequibles, fabricados bajo el control de la empresa; también aprenderá sobre los métodos para asegurar las ventajas competitivas de la empresa;

✓ sobre la estructura y estrategia de la empresa alemana METRO Group; sistema de control de calidad de los productos vendidos, desarrollados e implementados por la empresa; sobre los planes de desarrollo de la empresa en Rusia;

✓ sobre la historia del desarrollo de la empresa francesa Auchan Group - el primer seguidor del Grupo Carrefour en la creación de hipermercados - y el concepto de su desarrollo en Rusia.

Consideraremos estrategias para el desarrollo de redes de comercio minorista en el ejemplo de las empresas comerciales multinacionales más grandes que construyeron su trabajo en un mercado libre y una competencia cada vez mayor. Estas empresas ya han entrado en el mercado ruso o están expresando su deseo de infiltrarse en él en un futuro próximo.

Tabla 2.1

Top 100 Retailers Worldwide 2000 según The Top 100 Retailers Worldwide 2000

2.1. Tiendas Wal-Mart, Inc.

Lema de la empresa:

"Precios bajos todos los días"

tiendas wal-mart inc. es la cadena minorista más grande del mundo. En 2000, según The Top 100 Retailers Worldwide 2000, Wal-Mart (especializada en tiendas de descuento) tenía 4.189 tiendas en nueve países. Las ventas ascendieron a 180.700 millones de dólares, incluido el 17,2% fuera de los Estados Unidos. Tasa de crecimiento anual promedio para 1996–2000 - 16,1%.

Wal-Mart genera casi tres veces la facturación del segundo minorista más grande del mundo, Carrefour Group (Francia). Además, la cadena minorista estadounidense aporta más del 10% de las ventas totales de toda la lista de The Top 100 Retailers Worldwide 2000.

Una breve historia de la creación de Wal-Mart es la siguiente.

El fundador de Wal-Mart, Sam Walton, se graduó de la Universidad de Missouri en 1940 con una licenciatura en economía. Iba a entrar en el negocio de los seguros, pero una entrevista en J.C. Penney lo llevó al comercio minorista. La carrera de Walton comenzó como asistente de gerente en una tienda de Des Moines, donde ganó $85. por mes.

Al final de la Segunda Guerra Mundial, después de servir en el ejército, comenzó a buscar una empresa minorista porque decidió comenzar propio negocio. Terminó franquiciando una tienda por departamentos Ben Frankin que generaba pérdidas en Newport, Arkansas, y en cinco años la convirtió en la tienda insignia de una cadena de franquicias de seis estados. Sin embargo, en 1950, el dueño del local se negó a renovar el contrato de arrendamiento, y Sam Walton se mudó a Bentonville, Arkansas, donde abrió una tienda de autoservicio, que era la tercera más grande de todo el país y se llamó Walton's Cheap Store. Para 1962, su negocio incluía 15 tiendas, la mayoría de las cuales operaban bajo el sistema de franquicias de Ben Frankin.

En los años 1960 Los pioneros de los precios bajos fundaron empresas principalmente en el noreste de los Estados Unidos. Sam Walton viajó a muchas de esas tiendas, estudió los principios de su trabajo y llegó a la conclusión de que este tipo de comercio es la "chispa" de una nueva revolución. No logró convencer a Ben Frankin de que convirtiera la tienda franquiciada en una cadena de tiendas de descuento, y en 1962 abrió su primera tienda de descuento Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Wal-Mart todavía tiene su sede en Bentonville.

Inicialmente, la empresa identificó a los residentes de pequeños pueblos con una población de no más de 35 mil personas como sus clientes objetivo. La estrategia de Wal-Mart fue que sus tiendas ofrecieran marcas reconocidas a precios bajos. Sin embargo, Sam Walton sintió que la clave del éxito eran las relaciones con las personas: clientes y empleados, a quienes llamó socios, como en J.C. Penney. Él dijo: “Nuestro objetivo siempre ha sido hacer que nuestra empresa sea la mejor. Estamos absolutamente seguros de que para ser los mejores es necesario crear un buen ambiente y, sobre todo, recordar los intereses de los socios. Si realmente logras hacer esto, las personas asegurarán el éxito de tu negocio. Sam Walton murió en 1992 a la edad de 74 años, pero su espíritu e ideas siguen siendo la fuerza impulsora detrás de Wal-Mart. Hoy Wal-Mart Stores, Inc. es la corporación más grande del mundo. En 2003, sus ventas ascendieron a 263.300 millones de dólares, es decir, el 2,5% del producto nacional bruto de Estados Unidos. Esta empresa tiene una influencia abierta o encubierta en literalmente todo tipo de comercio minorista y mayorista en el planeta (el volumen de comercio en 2005 ascendió a $ 285 mil millones).

El efecto del monstruo de Bentonville sobre los precios incluso se denomina "efecto Wal-Mart", y este efecto es mucho más confiable para controlar la inflación que todos los esfuerzos del presidente de la Reserva Federal de EE. UU. Consultoría New England Consulting Group ha calculado que para 2005 Wal-Mart ahorrará a sus clientes unos 25.000 millones de dólares. Y según la propia Wal-Mart, gracias al impacto de sus bajos precios sobre los competidores, los consumidores estadounidenses ahorrarán un total de 125.000 millones de dólares en un año.

Las memorias de Sam Walton sobre la historia de la creación de la compañía se describen en el libro Made in America: How I Built Wal-Mart. Dan testimonio de la inspiración, el coraje y el trabajo duro que hicieron posible realizar el sueño del autor de crear la mejor empresa minorista.

Según Sam Walton, desde el principio "se enamoró del comercio minorista". Sin embargo, el proceso de acumulación de conocimientos, métodos prácticos y un peculiar enfoque filosófico para organizar el trabajo de la empresa no fue fácil. “De mi propia experiencia, tuve que aprender la verdad que ha permanecido conmigo a lo largo de todos los años que he vivido: se puede aprender de cualquiera”, escribió en su libro. Adquirió gran parte de su conocimiento observando el funcionamiento de otros talleres, que en su mayor parte eran sus competidores.

La primera experiencia independiente de Walton en el comercio minorista fue cuando, después de la desmovilización en 1945, comenzó a trabajar como franquiciado, enfrentándose a los aspectos positivos y negativos de este tipo de entrada en el negocio.

Primero, él y su amigo compraron la franquicia Ben Frankin para una tienda en pérdidas en el pueblo de Newport (Arkansas) con una población de 7 mil personas, en la cual, con ventas de 72 mil dólares. por año el alquiler era el 5% de esta cantidad. Pensó que el 5% era barato, pero nadie en la industria pagaba un alquiler tan alto. Se pidió prestado el dinero para la compra, y Walton pudo devolverlos solo dos años y medio después, cuando las ventas aumentaron a 175 mil dólares.

Trabajar en la tienda era muy estresante. El contrato de franquicia casi no daba libertad de acción. Los cargamentos con mercancías se formaron centralmente. Ben Frankin dictó qué bienes comerciar, cuáles deberían ser los precios de venta y entrega, creyendo que su surtido es lo que quiere el cliente. Al mismo tiempo, el 80% de los bienes debían comprarse a Ben Frankin. Entonces, después de trabajar todo el día en la tienda, Sam fue primero a los proveedores y llenó el automóvil y el remolque hechos en casa con todo lo que pudo obtener a un precio de ganga. Este producto, que puso a la venta a bajo precio, se fue "con un pitido". Más tarde, Walton comenzó a utilizar los servicios de un intermediario, que se aseguraba de que los productos se enviaran a la dirección de la tienda con un recargo del 5 %, mientras que Ben Frankin se quedaba con el 25 %.

Ya en Newport, Sam comenzó a pensar en la idea de reducir la diferencia entre el costo y el precio de venta, así como la posibilidad de ganar más con las ventas. Sin embargo, esto realmente solo fue posible cuando se abrió la primera tienda propia. En las relaciones con Ben Frankin, estaba conectado en un 80% y se vio obligado a cumplir el acuerdo para evitar problemas graves. Al mismo tiempo, el curso para los franquiciados de Ben Frankin fue muy útil. “Tenían un excelente programa de trabajo para sus tiendas independientes, algo así como escribir un curso sobre administración de tiendas. Era educación en estado puro. Desarrollaron su propio sistema de contabilidad y escribieron un manual que les decía exactamente qué hacer, cuándo y cómo. Este libro contenía cajas registradoras, estados contables y de pago, pérdidas y ganancias, registros contables, los llamados libros "superaron ayer", mediante los cuales se podían comparar las ventas de este año con las del año pasado. En una palabra, todo lo que un comerciante independiente necesita para hacer negocios. No tenía experiencia en contabilidad, excepto en las clases de la universidad, en las que tampoco brillaba en absoluto, y lo dirigí desde su libro. Para ser honesto, usé su sistema de contabilidad durante muchos años después de que comencé a romper todas sus reglas en todas las demás áreas. Incluso lo usé en las primeras cinco o seis tiendas Wal-Mart". Al mismo tiempo, incluso entonces, Sam entendió que un precio bajo no lo era todo, y probó formas de atraer compradores inusuales para ese momento. En la acera frente a la tienda, instalaron primero una máquina de palomitas de maíz y luego una máquina de helado suave, que se compró con el primer préstamo bancario de Sam. Estas innovaciones dieron sus frutos. El préstamo se devolvió en dos o tres años. Todo este tiempo, Walton vivió en la economía más estricta. Y luego fracasó. Después de la "pequeña tienda de Newport" en cinco años dio un volumen de ventas de 250 mil dólares. y 40 mil dolares. ganancias, y la tienda era la mejor en los seis estados donde se practicaba el sistema de franquicia Ben Frankin, resultó que al principio hubo un error legal al concluir el contrato de arrendamiento. El hecho es que el contrato no incluía una entrada sobre el derecho a la renovación preferente del contrato de arrendamiento después de los primeros cinco años. El arrendador quedó tan impresionado con los resultados de la tienda que anunció su intención de no renovar el contrato de arrendamiento a ningún precio, sabiendo muy bien que no había más locales comerciales en la ciudad. Decidió darle la tienda a su hijo, después de haber comprado la franquicia y el equipo comercial de Sam Walton a un precio asequible. Walton se vio obligado a retirarse, pero no podía creer que esto pudiera pasarle a él. Fue expulsado de la ciudad, donde creó la mejor tienda por departamentos de toda la región y trabajó incansablemente por el bien común.

Después de eso, se volvió más circunspecto, comenzó a leer cuidadosamente los contratos y comenzó a empujar gradualmente a su hijo mayor hacia la carrera legal. En el futuro, Robert Walton realmente se formó como abogado y se convirtió en el primer asesor legal de Wal-Mart. Fue él quien hizo el trabajo de corporativización de la empresa.

Sin embargo, según los recuerdos de Sam, nunca se centró en los fracasos y creía que si haces un esfuerzo, la mayoría de las desventajas se pueden convertir en ventajas.

A la edad de 32 años, ya un comerciante experimentado, Sam y su suegro, en busca de un nuevo lugar para la familia, se detuvieron en Bentonville. Era un pequeño pueblo de sólo 3.000 habitantes y ya contaba con tres grandes almacenes, aunque uno era suficiente. Compraron la antigua tienda, decidieron que podría ampliarse, firmaron un contrato de arrendamiento en una peluquería cercana por un período de 99 años. Ampliamos el área de la tienda a 4 mil metros cuadrados. ft. (640 sq. m.), trajo equipos viejos de Newport, introdujo el autoservicio (la tercera tienda en el país en ese momento) y en julio de 1950 se inauguró; el trabajo comenzó con una gran venta. La tienda, al igual que la anterior, operaba bajo la franquicia Ben Frankin. La siguiente tienda con un concepto similar y bajo la misma marca fue comprada en 1952 en el pequeño pueblo de Fayetteville.

Luego, con la mitad de las acciones de su hermano, Sam compró una tienda Ben Frankin en un nuevo centro comercial en Kansas City. En el primer año, recibieron $30,000 de la tienda. utilidades con ventas de 250 mil dólares. Esto los inspiró y decidieron crear sus propios centros comerciales en Arkansas. Sin embargo, el sitio de construcción fue comprado por un empresario mucho más rico.

Pero la red requería un monitoreo constante de las actividades de las tiendas, y los viajes en automóvil ya no permitían administrarla de manera efectiva. Tras la compra del primer avión (biplaza), que permitió cubrir rápidamente distancias considerables, se abrieron varios grandes almacenes más, incluidos los de la franquicia Ben Frankin. El dinero ganado en una tienda se invirtió de inmediato en una nueva y la red continuó expandiéndose.

Durante este período de búsqueda constante de nuevas formas de desarrollar el comercio, Sam comprende la importancia de atraer gerentes de tienda emprendedores y experimentados y comienza a buscarlos y robarlos de otras empresas. Gradualmente, cuando apareció la red Wal-Mart, se utilizó el mecanismo de asociación: los directores se convirtieron en propietarios de acciones en sus tiendas. El mecanismo de asociación permitió atraer excelentes gerentes que, además de eso, se interesaron directamente en los resultados de la tienda. Por ejemplo, si Sam invirtió $50 000 en la tienda y el director solo invirtió $1000, entonces la participación del director en la propiedad fue del 2 %.

Todas las tiendas estaban organizadas como sociedades, formadas por Sam, su hermano y otros miembros de la familia, incluidos los niños, que invertían el dinero que ganaban en el negocio. Además, los directores de las tiendas se convirtieron en accionistas, quienes fueron invitados a ingresar al negocio como socios limitados con una pequeña participación en la propiedad. Confiando en los directores de iniciativa, la supervisión constante de su trabajo y la introducción de todo lo mejor que logramos espiar de los competidores, arrojó resultados. Después de 15 años, la facturación de la empresa creció a 1,4 millones de dólares. en 15 tiendas, y la empresa se convirtió en la tienda por departamentos más grande de los EE. UU., pero eso no fue suficiente para Sam.

En ese momento, la idea del comercio de descuento, organizado según el principio "Compre barato, llene la tienda hasta los globos oculares y venda barato también", ya se había dado a conocer.

Irwin Chase, uno de los pioneros influyentes de las compras con descuento y propietario de Kmart, según su hijo, le dijo una vez a Sam Walton, quien estudió sus tiendas con mucho cuidado: "Si mis gastos generales fueran más bajos, podría vender productos aún más baratos". Walton entendió estas palabras correcta y exactamente.

Al administrar 15 tiendas y tener una actitud positiva hacia las franquicias en el sistema Ben Frankin, trató de presentarles la idea del comercio con descuento a los propietarios de franquicias. Pero no mostraron interés y tuvieron que empezar a construir la tienda por su cuenta. Era una tienda Wal-Mart Discount City independiente en Rogers, Arkansas, financiada por su familia, lo que lo dejó profundamente endeudado. La tienda Wal-Mart abrió el 2 de julio de 1962. El frontón tenía dos lemas: "Tenemos más barato" y "Le garantizamos que estará satisfecho".

El propietario de la empresa caracteriza el primer período de actividad de Wal-Mart de la siguiente manera. El primer Wal-Mart en Rogers no fue tan bueno. Los ingresos fueron de $ 1 millón. por año, un poco más que la mayoría de los grandes almacenes. Habiendo abierto una tienda en Rogers, los Walton durante dos años no sobresalieron y se sentaron allí con gran expectación. Luego instalaron sus tiendas en Springdale, un pueblo más grande cerca de Rogers, y también en Harrison, un pueblo más pequeño. En Garrison, estaban tratando de determinar si los residentes de una ciudad de 6000 habitantes irían a una tienda poco atractiva y apresuradamente equipada con mucha mercancía si los precios fueran un 20 % más bajos que los de un competidor en una tienda bien diseñada y bien exhibida. La respuesta fue sí. En Springfield, la pregunta era si una tienda grande y bellamente diseñada de 35,000 pies cuadrados atraería compradores de una ciudad más grande. pies (5600 metros cuadrados). Tras estudiar el potencial de este formato, quedó claro que era necesario acelerar al máximo la expansión en el mercado.

1960 en los EE.UU. fueron el apogeo de los descuentos. Las grandes cadenas minoristas con varios cientos de tiendas abrieron descuentos y la competencia se volvió más feroz. Según Sam Walton, en aquellos días, solo los perezosos no intentaron participar en el comercio de descuento, y solo los tontos no notaron todas sus ventajas.

Cabe señalar aquí que varios factores contribuyeron al rápido desarrollo de las tiendas de descuento en los Estados Unidos.

Durante la década de 1960 se construyó una gran cantidad de carreteras en el país, incluidas las de importancia nacional. Gracias a estas carreteras, los fabricantes podían distribuir mercancías fácilmente por todo el país. Esto llevó al hecho de que las familias estadounidenses emigraron a los suburbios: había buenas carreteras y estacionamiento gratuito.

Además, las tiendas de descuento recibieron incentivos adicionales a principios y mediados de la década de 1970. debido a un cambio significativo para peor situación económica los paises. Como resultado de la crisis energética, se detuvo el auge económico, se redujeron los programas sociales. El desempleo y las crisis estructurales llevaron a la inflación y, en consecuencia, a la disminución de los ingresos del grueso de la población.

En estas condiciones, el formato de comercio más desarrollado en ese momento, los grandes almacenes, lo pasaban mal. Sus costos eran elevados y no permitían contener la suba de precios, todo esto obligaba a la gente a acudir a las tiendas de descuento, que tenían la más amplia gama de productos y precios bajos.

Sam Walton escribió más tarde: “... uno de los secretos del fenomenal éxito de Wal-Mart es que muchas de nuestras acciones más exitosas fueron impulsadas por una cruel necesidad. El hecho de que nos viésemos obligados a aprender, porque partimos de cero, prácticamente sin un centavo para el alma, así como el hecho de que trabajáramos en el remoto interior americano, nos permitió fortalecernos. Es a esto a lo que debemos nuestra formación como empresa. Si tuviéramos el capital o el apoyo de una gran corporación, nunca hubiéramos pensado en abrir nuestras tiendas en pueblos pequeños como todos esos Garrisons, Rogers o Springdales con los que alguna vez empezamos. Resultó que aprendimos la primera lección valiosa al asegurarnos de que en la provincia estadounidense haya mucho más espacio para los negocios de lo que cualquiera, incluyéndome a mí, podría siquiera soñar.

A fines de la década de 1960 la empresa tenía 18 tiendas Wal-Mart y 14 grandes almacenes. Durante este período, se puso énfasis en la promoción de bienes y la organización de exhibiciones de ventas, lo que ayudó a superar la imperfección del programa de compras, la limitada variedad de bienes y la virtual ausencia de proveedores regulares. La rutina diaria ocupaba mucho tiempo. Sam trasladó la oficina a un antiguo garaje en la plaza de Benton Villa. Allí trabajó en compañía de tres señoras que lo ayudaban con la contabilidad. Elaboraron un estado de pérdidas y ganancias para cada tienda y lo entregaron lo antes posible a los directores de tienda, quienes en la mayoría de los casos, como accionistas, estaban interesados ​​en los resultados de su tienda. Sam tenía una hoja de resumen grande con columnas para ventas, gastos, ingresos netos, recortes de precios, facturas de servicios públicos, franqueo, seguros e impuestos. Todos los meses ingresaba manualmente datos digitales en él, y esto lo ayudó a recordar todo bien. Se convirtió en un hábito, y llevaba esta hoja con él cuando visitaba sus tiendas. Además, una vez a la semana reunían a todos los directores de tienda y analizaban el trabajo: consideraban cuánto dinero gastaban y en qué. Luego de evaluar aciertos y desaciertos, se elaboraron planes de promoción y compras. Eventualmente, estas reuniones se convirtieron en una parte integral de la cultura corporativa de Wal-Mart.

Sin embargo, a medida que la red ha evolucionado, ha habido una falta de centros de distribución y una falta de control. La necesidad de introducir una gestión profesional se hizo evidente.

Al darse cuenta de esto, y estudiando constantemente toda la literatura relacionada con el comercio minorista, Sam fue a la escuela de informática para minoristas de IBM en Poughkeepsie, Nueva York. Abe Marks, miembro del Instituto Nacional de Minoristas, una asociación comercial de comerciantes de descuento, enseñó allí. Sam le preguntó qué pensaba sobre Wal-Mart. Así es como Abe Marks escribió sobre esta reunión: “Él abrió su caso. Te lo juro, tenía absolutamente todos los artículos y todos los discursos que he pronunciado. Y pensé: "¡Qué persona tan sólida!" Entonces me entregó un libro de contabilidad escrito a mano que enumeraba todo tipo de transacciones y me preguntó: "Dime qué está mal aquí. ¿Qué estoy haciendo mal?" Miré todas estas cifras, y ya era 1966, y no podía creer lo que veía: tenía varias tiendas y vendía productos por alrededor de 10 millones al año con un margen completamente exiguo. ¡Fue simplemente increíble! Y entonces dije: “¿Qué estás haciendo mal? Sam, si se me permite llamarte por tu nombre, te diré cuál es tu error. Le devolví sus papeles, cerré su maletín y continué: “No deberías haber venido aquí, Sam. Ni siquiera desempaques tus maletas. Ve, coge un taxi, conduce de vuelta al aeropuerto, vuelve al lugar de donde viniste y sigue haciendo lo que estabas haciendo. No hay nada que mejorar en lo que haces. ¡Eres un genio!"".

Después de esta reunión, Sam se unió al Instituto Nacional de Ventas Minoristas y formó parte de su directorio durante 15 años consecutivos. Esto ha sido de gran beneficio para la causa.

Como Walton era "un auténtico virtuoso en sacar lo mejor de todo y adaptarlo a sus propias necesidades", se dio cuenta de que no podía expandirse más sin poder plasmar en papel toda la información sobre el movimiento de mercancías en cada tienda. : qué se vende, qué balance y rotación de inventario, qué se debe descontar y qué pedir. Esto requirió informatización.

El resultado de estas clases en la escuela de computación fue su relación con especialistas prometedores, a quienes luego atrajo para trabajar en Wal-Mart. Como resultado, fueron ellos quienes lideraron todas las nuevas áreas de trabajo. En particular, se contrató a un especialista, que antes administraba un moderno almacén de distribución para una empresa competidora, y se construyó el primer almacén de distribución informatizado de Wal-Mart en 60 mil metros cuadrados. pie Con la llegada del VP de Finanzas y Distribución, se han desarrollado metodologías basadas en la ciencia para mantenerse en estrecho contacto con las tiendas, dondequiera que estén.

Entonces, a fines de la década de 1960. la empresa introdujo una gestión profesional y tecnologías avanzadas para la comunicación con las tiendas, los pedidos y la optimización de la entrega de mercancías a las tiendas. La empresa estaba preparada para un crecimiento intensivo. Sin embargo, se desarrolló principalmente gracias a los préstamos y no había suficientes fondos para el desarrollo. Para apoyar el crecimiento y la supervivencia de la red en competencia, que para esta época se había desplegado en las grandes ciudades, fue necesario buscar nuevas fuentes de recursos de inversión.

En 1970, la empresa constaba de 32 tiendas propiedad de diferentes personas. Los inversores fueron directores de tiendas y familiares, un total de 79 personas. La familia de Sam poseía la mayor parte de cada una de las tiendas, pero las deudas se acercaban a los $20 millones. Quedó claro que no sería posible acumular una cantidad suficiente de ganancias ni para una mayor expansión ni para el pago de deudas. Se decidió consolidar todas las pequeñas sociedades en una sola empresa con la posterior venta del 20% de sus acciones.

El 1 de octubre de 1970, Wal-Mart se convirtió en una sociedad anónima pública, cuyas acciones se pusieron a la venta. El prospecto ofrecía 300,000 acciones a un precio de $15. cada uno, pero se vendieron a 16-50 dólares. Inicialmente, había alrededor de 800 accionistas. En su mayor parte eran empresas famosas, organizaciones e individuos. La emisión y venta de acciones le dio a la empresa fondos para el desarrollo. En 2004, la capitalización de mercado de la empresa ascendió a 258 mil millones de dólares, respectivamente, los propietarios de las acciones se enriquecieron fabulosamente.

Así es como el dueño de Wal-Mart confirma esta tesis. 100 acciones compradas en 1970 costaron $1,650. Entre 1970 y 1990 hubo nueve splits de acciones dos por uno, es decir, hubo 51.200 de ellos. Se vendieron por $60. por acción, por lo que su precio de mercado aumentó y superó los 3 millones de dólares.

Al mismo tiempo, en relación con la entrada de la empresa en el mercado, los analistas financieros comenzaron a mostrar un gran interés en ella, cuyos informes influyen en el comportamiento de los inversores y las fluctuaciones en los precios de las acciones. Bajo la presión del mercado de valores, Wal-Mart tuvo que tomar planes a largo plazo, monitorear constantemente la situación en la bolsa de valores y ser responsable ante los accionistas. El primero de ellos estuvo satisfecho, de 1977 a 1987. el rendimiento promedio de las acciones de Wal-Mart fue del 46%. E incluso en 1991, durante la caída de la producción, el rendimiento de los inversores fue del 32%.

Sin embargo, Sam Walton cree que uno de los momentos más vergonzosos para el director de una gran sociedad anónima es cuando los analistas financieros se le acercan y le dicen que, dado que el precio de las acciones se ha disparado, deben venderse todas. Esto es bueno para un inversor de cartera, pero para Sam lo principal era el desarrollo de la empresa. Además, su familia estuvo bajo la atención de la prensa. Esto se debió a que en 1985 la revista Forbes nombró a Sam Walton el hombre más rico de Estados Unidos según el tamaño de la capitalización de mercado de la empresa.

Sin embargo, gracias a la corporativización, aparecieron los fondos para el desarrollo, y en los años 70. la red comercial de la empresa aumentó en 244 tiendas. Esto es lo que dice el propio Sam Walton sobre este momento: "Gestionar la empresa durante todo el período de crecimiento, lo recuerdo personalmente como el momento más maravilloso de su historia... Era el" equivalente minorista "de un pozo petrolero. Contratamos personas maravillosas para hacer realidad nuestro negocio, sin embargo, en aquellos días, yo personalmente participaba literalmente en todo lo que le concernía: en la disposición de los bienes, en las transacciones inmobiliarias, en el diseño y la construcción, estudiando el mercado, decidiendo Asuntos financieros, en contabilidad. Todos trabajábamos como mano de obra, sin restricciones de horario, y lo que pasó nos llenó de un entusiasmo increíble”.

Según Sam, fue un gran golpe de suerte poder reclutar personas calificadas que pudieran administrar una organización durante un período de rápido crecimiento. De lo contrario, la empresa "habría colapsado en algún lugar de los años 70".

Inicialmente, la empresa identificó a los residentes de las provincias estadounidenses como sus clientes objetivo. Con el deseo de simplificar la historia de Wal-Mart, los analistas señalaron que abrieron en "pueblos atrasados ​​​​que nadie más se molestaría". De hecho, aunque Kmart no abrió tiendas en ciudades de menos de 50 000 habitantes, las ciudades con poblaciones de menos de 10 000 a 12 000 habitantes no se consideraron adecuadas para las compras con descuento. Pero Sam sabía que la doctrina de Wal-Mart funcionaba incluso en pueblos de menos de 5000 habitantes, y todavía había muchos de esos pueblos.

La estrategia de desarrollo de Wal-Mart fue la siguiente:

✓ el espacio de mercado se absorbe primero expandiendo y luego llenando los nichos formados;

✓ dado que los centros de distribución y los almacenes debían proporcionar a las tiendas todo lo necesario y ejercer el control, cada tienda debía estar a no más de un día de viaje del centro de distribución;

✓ en lugar de establecerse en grandes ciudades, las tiendas se alinearon en un anillo alrededor de dicha ciudad a una distancia considerable y esperaron a que la ciudad "llegara" a ellos;

✓ Las tiendas eran estándar pero diferentes tamaños– dependiendo de la escala del comercio;

✓ el propio avión de la compañía sirvió como herramienta para el reconocimiento de la tierra: desde el aire fue fácil estudiar la dirección y la intensidad del tráfico, determinar las perspectivas para el desarrollo de las ciudades y evaluar la ubicación de los competidores;

✓ La apertura de la tienda estuvo a cargo de trabajadores experimentados que fueron enviados al sitio de acuerdo con el llamado plan de apertura de la tienda, donde instalaron equipos, ordenaron bienes, planificaron campaña de publicidad personal capacitado.

En los 1970s Wal-Mart se ha convertido en una organización de ventas eficiente. Cuando se abrió una nueva tienda en un pueblo pequeño, la ola de clientes, según Walton, "literalmente nos inundó, alejándose inmediatamente de los mostradores de los grandes almacenes". Los dueños de estas tiendas sabían que si querían quedarse, tendrían que seguir el ejemplo de Wal-Mart. La mayoría de ellos finalmente recurrió al comercio de descuento. También tenían sus propios centros de distribución y sistemas de información. Pero no pudieron aguantar el comercio de descuento y persistieron en mantener el viejo concepto de tienda por departamentos. Recibieron un margen de ganancia del 45 por ciento y tuvieron una gran vida. “Nosotros, con costos bajos, costos mínimos y precios irrisorios, hemos completado toda una época en la vida de la provincia. Finalmente cerramos la puerta a la mentalidad de los grandes almacenes”.

en la década de 1980 Wal-Mart continuó expandiéndose a pesar de las protestas de los propietarios de tiendas pequeñas, la competencia de las tiendas departamentales que impedían que los fabricantes ofrecieran descuentos y la competencia de los competidores directos, las cadenas de descuento.

Con respecto a la competencia, Sam escribió: “Decidimos que en lugar de evitar a nuestros competidores o esperar a que vinieran a nosotros, era mejor enfrentarlos completamente armados. Fue uno de nuestros más sabios. decisiones estratégicas. Los competidores nos permitieron alcanzar un nivel que no podríamos haber soñado si no fuera por ellos. Nunca hubiéramos sido tan buenos como ahora sin Kmart, y creo que también estarán de acuerdo en que gracias a nosotros comenzaron a funcionar un poco mejor.

A mediados de la década de 1970. la economía estadounidense estaba experimentando otra caída en la producción, los compradores estaban ahorrando en todo y la competencia entre los dueños del negocio de descuento se estaba intensificando. Los márgenes comerciales disminuían constantemente y en ese momento ascendían al 22% frente al 35% a principios de los años 60. Muchas cadenas no aguantaron y quebraron.

El punto de inflexión que hizo que Wal-Mart confiara en que estaba listo para competir con los principales comerciantes de descuento fue el siguiente evento. En 1976, un grupo de investigación formado por varios comerciantes de descuento regionales que no competían entre sí inspeccionó las tiendas Wal-Mart y luego dio su opinión sobre la organización de la operación. Todo lo que dijeron conmocionó a la dirección de la empresa. Después de analizar las críticas, la gerencia de Wal-Mart desarrolló un poderoso plan que consta de tres programas: publicidad y promoción de bienes, personal y surtido y suministro. Estos programas fueron diseñados para igualar el rendimiento y la tecnología de Kmart, el minorista de descuento más fuerte en ese momento, y continuar expandiendo la red.

Fue en este momento que Wal-Mart realiza las primeras adquisiciones de tiendas de otras empresas, utilizando esto tanto para desarrollar nuevos territorios como para ingresar a otros estados.

En 1983, después de estudiar la experiencia de los clubes de Price, Sam comienza a experimentar con la creación de grandes tiendas ubicadas en almacenes para propietarios de pequeñas empresas y otros clientes que compran productos a granel. El derecho a comprar productos en estos clubes a precios de mayorista se otorga mediante las cuotas de membresía. Estas tiendas, llamadas Sam's Club, cotizaban con un margen de 5-7%. Abrieron en diferentes estados y de inmediato comenzaron a dar una buena facturación. Nueve años después, este formato recaudó más de $ 10 mil millones de 217 tiendas y tenía un potencial increíble para un mayor crecimiento.

La dinámica del desarrollo de Wal-Mart se presenta en la Tabla. 2.2.

Cuadro 2.2

Dinámica de desarrollo de la empresa Wal-Mart

Fuentes: 1. walton s. Made in America: cómo creé Wal-Mart / trans. De inglés. 3ra ed., revisada. y adicional M.: Alpina Business Books, 2005. S. 190.

2. Los 100 principales minoristas del mundo 2000. Temas críticos // Retail Forward Inc. agosto de 2001.

“Hoy somos la cadena minorista más grande del mundo y seguimos creciendo como la maleza. Sin embargo, creo que este hecho no necesita mucha atención. Siempre quise ser el mejor minorista del mundo, aunque no necesariamente el más grande”, escribió Walton.

Identificó varios factores clave que hicieron posible la creación de una empresa minorista eficaz. Entre ellos, el uso tecnologías modernas lo que conduce a la reducción de costos, asociaciones con el personal, la capacidad de cambiar constantemente y utilizar las mejores prácticas, la introducción de una gestión profesional, la selección y el reemplazo del personal de gestión, teniendo en cuenta los requisitos del desarrollo futuro.

Considere la importancia de los factores que son más relevantes para el desarrollo de negocios en red en el comercio minorista en todos los países.

Según el creador de Wal-Mart, aumentar la eficiencia de la empresa y las economías de escala que se logran a través del sistema de distribución, brinda una de las mayores ventajas en la lucha competitiva. La creación de centros de distribución automatizados conectados por computadoras a tiendas y proveedores comenzó en 1978 en Sears (Arkansas).

Al momento de escribir Walton, Wal-Mart tenía 20 centros de distribución de este tipo ubicados en puntos estratégicos en los territorios de ventas de la compañía en todo el país, cada uno a no más de un día de viaje (alrededor de 350 millas) de las tiendas a las que servían. Su área de distribución total fue de más de 18 millones de metros cuadrados. pie A pesar de que se suponía que las tiendas tenían más de 80 mil artículos, más del 85 % de las existencias se reabastecían directamente desde estos almacenes, mientras que esta cifra para los competidores era del 50 al 65 %. El tiempo desde el momento en que una tienda ordenó un producto a través de una conexión de computadora hasta el momento en que lo recibió fue en promedio de dos días, mientras que para los competidores fue de cinco o más días. El costo de entrega de productos a las tiendas fue inferior al 3%, mientras que para los competidores, del 4,5 al 5%. Además, Wal-Mart utilizó su propia flota de camiones, mucho más confiable que los transportistas contratados que utilizan los competidores. Con más de 2000 camiones pesados ​​y más de 11 000 remolques de camiones, la flota de Wal-Mart era una de las más grandes del país. Los pilotos eran auténticos profesionales y formaban un equipo bien coordinado. Su actividad y lealtad permitieron a la empresa diferenciarse de sus competidores.

Así describe Sam el funcionamiento de uno de los almacenes de distribución mecanizados de Wal-Mart.

El edificio tiene una superficie aproximada de 1,1 millones de metros cuadrados. pies (176 mil m2) se llena con una amplia variedad de productos. Todos los productos tienen códigos de barras y, con la ayuda de una computadora, puede rastrear la ubicación y el progreso de cada caja o caja desde el momento en que ingresa al almacén hasta el momento en que sale. El almacén emplea de 600 a 700 personas durante todo el día. En un extremo del edificio hay una plataforma de descarga con 30 aberturas para la carga simultánea de la misma cantidad de remolques de carga. En el lado opuesto hay una plataforma de descarga equipada con 135 aberturas para la descarga de mercancías. Los productos entrantes se mueven dentro y fuera del almacén en transportadores guiados por láser de 8,5 millas. Los láseres leen códigos de barras en cajones y cajas y luego los dirigen al tráiler, que se carga con un pedido de una de las tiendas. Cuando un transportador de este tipo funciona a toda velocidad, las cajas y las cajas parpadean ante sus ojos, las luces láser rojas parpadean en todas partes, dirigiendo cada paquete a su destino. Para poder expandirse rápidamente, además de los 20 almacenes operativos, la compañía planeó abrir otros 30 de este tipo dentro de dos años.

La siguiente ventaja competitiva fue la creación de un sistema de comunicación por satélite, que permitió obtener información sobre las ventas, la gama de productos y el estado inventario todas las tiendas y almacenes. Se necesitaba el satélite. Con la llegada de los escáneres a las tiendas, allí se acumulaba información continua sobre el movimiento de existencias y ventas, pero su transmisión a la oficina central estaba limitada por la capacidad de las líneas telefónicas. A medida que crecía la cadena de tiendas, aumentaban los problemas para obtener información. Se gastaron $ 700 millones en la creación de un moderno sistema de computadora y satélite. Era la base de datos civil más grande de su tipo en el mundo. Para albergar equipos de cómputo se construyó un edificio con un área de 135 mil metros cuadrados. pies en el vecindario de la oficina principal en Bentonville. Sin embargo, lo principal es el uso de la información recibida.

Walton escribió: “Lo único que me gusta es que podemos obtener instantáneamente de esta manera cualquier información de trabajo que necesitemos, todas estas cifras. En primer lugar, durante casi un año y medio almacenamos toda la información sobre cada artículo que estaba disponible en todas las tiendas Wal-Mart y en todos los Sam's Club, lo que significa que puedo tomar, por ejemplo, algún video y decir exactamente cuántos de ellos compramos durante el último año y otro trimestre, y cuántos de ellos vendimos. Y así en cada región, cada condado, cada tienda. Debido a esto, es más difícil para un proveedor rastrear el destino de sus bienes en nuestras tiendas que para nosotros Creo que siempre hemos sabido que quienquiera que posea la información posee la situación, pero el grado en que podemos recuperarla con la ayuda de una computadora realmente nos da la oportunidad de obtener una ventaja sobre nuestros competidores ... Sin embargo ... no se deje engañar Sin nuestros gerentes, cada uno de los cuales es el más apropiado para su puesto, sin nuestros empleados-compañeros ordinarios dedicados, sin nuestros conductores, todo el equipo anterior no es vale un centavo.

El secreto de la increíble prosperidad de Wal-Mart, su fundador creía en la asociación con el personal. Según Walton, no se dio cuenta de inmediato de que cuanto más dispuesto esté a compartir las ganancias con sus empleados, mayor será, y que los empleados tratarán a los clientes de la empresa de la misma manera que la administración los trata a ellos mismos. “El hecho es que en los primeros días de mi negocio, estaba tan determinado a competir y hacer un buen trabajo que estaba sordo a la verdad más simple que luego constituyó la base del éxito de Wal-Mart... Estaba tan obsesionado con mi el margen es del 6 por ciento o más que no tuvo en cuenta algunas de las necesidades básicas de sus empleados, y me avergüenzo de eso".

Desde 1971, la empresa ha iniciado programas para distribuir las ganancias entre los empleados de la empresa, a quienes Sam llamó socios o socios. Cualquier empleado de Wal-Mart que haya trabajado en la empresa durante al menos un año y haya trabajado al menos mil horas en el proceso fue incluido en las listas. Utilizando una fórmula basada en el crecimiento de las utilidades, la empresa devengaba un porcentaje del salario de cada uno de esos empleados, y sobre esa cantidad podía tomar su parte cuando saliera de la empresa, tanto en efectivo como en acciones de Wal-Mart. A lo largo de la década de 1980. la empresa devengó al plan salarial aproximadamente un 6% anual. Al momento de redactar este informe, las utilidades distribuidas entre los empleados ascendían a alrededor de $ 1.800 millones. en acciones ordinarias de la empresa, y eran propiedad del 80% de los empleados.

Aproximadamente al mismo tiempo, comenzaron a operar otros programas financieros, en particular, un plan para proporcionar bienes a los empleados. Los bienes se pagaban mediante deducciones de los salarios con un descuento del 15%.

En 1980 se introdujo un sistema de bonificación por prevención de hurtos, una de las principales fuentes de pérdidas en el comercio minorista. Si en alguna de las tiendas el nivel de pérdidas por robo era inferior al previsto, entonces cada uno de los empleados de esta tienda recibía una bonificación de hasta 200 dólares.

Sin embargo, Sam sintió la necesidad de compartir no solo las ganancias con los empleados, sino también la responsabilidad y la información sobre los números de la empresa para mantenerlos informados de todo lo que sucedía en el negocio. Esta es la clave para cualquier asociación, y en este caso, los empleados dan la máxima energía para trabajar, siempre que sus esfuerzos sean notados por la gerencia, altamente apreciados, y la gerencia misma no rehuye a sus empleados, escucha sus quejas y sugerencias, y crea un equipo que cualquier empresa necesita para lograr objetivos globales.

“Nuestra empresa ha despegado tan alto en tan poco tiempo porque nosotros, su equipo directivo, hemos construido relaciones satisfactorias con nuestros socios. Por "socios" nos referimos a... nuestros empleados... Nuestra relación con estos socios es una asociación en el sentido más verdadero. Esta es la única razón por la que nuestra empresa ha sido capaz de lograr constantemente una mayor eficiencia que sus competidores, tan alta que superó incluso nuestras propias expectativas.

A medida que crecía la empresa, que se gestionaba "simple y racionalmente" y sobre la base de una "lógica mundana", sus líderes en la práctica desarrollaron varios principios que influyeron significativamente en su éxito.

Seis principios fundamentales se articulan en Made in America: How I Built Wal-Mart de Sam Walton. Hoy en día, todos ellos son utilizados en mayor o menor medida por la mayoría de las cadenas minoristas. Sin embargo, la lógica de su construcción merece detenerse en ellos con más detalle.

1. Considere cada tienda por separado. Este principio se pone en primer plano, ya que todo se basa en la fidelización de los clientes hacia las tiendas, y por ello es necesario seguir reduciendo los precios, mejorando la calidad del servicio para quienes compran en ellas. Esto debe lograrse en cada tienda. No debe olvidarse que diferentes tiendas tienen un surtido diferente y un contingente de clientes. El surtido debe ser correcto y los comerciantes deben encargarse de esto.

A los compradores en la sede de la empresa se les debe recordar constantemente que el verdadero trabajo es apoyar a los especialistas locales en surtido.

En las reuniones semanales de los sábados, la gerencia de la empresa se enfoca en cada tienda individualmente para ver cómo les está yendo en comparación con cada competidor individual en ese segmento de mercado. Esto también permite identificar técnicas de venta progresiva para la distribución a toda la red.

2. Comunicación, comunicación y nuevamente comunicación. Este es un tema vital para cualquier gran empresa. Wal-Mart ha gastado cientos de millones de dólares en computadoras y satélites para construir el sistema de comunicaciones. Pero lo más importante es cómo se utiliza la información que se obtiene en este sistema.

Según la gerencia de la empresa, solo gracias a la tecnología de la información, los gerentes de las tiendas tienen una idea clara de su propio trabajo. Reciben todo tipo de información a través de comunicaciones por satélite. Son las pérdidas y ganancias diarias de sus tiendas, los detalles minuto a minuto de lo que está a la venta en sus propias tiendas y una gran cantidad de otros documentos que probablemente preferirían no recibir.

3. Mantén tus oídos arriba. Este principio esencialmente advierte contra confiar únicamente en las impresiones de la computadora.

Los enormes gastos para la creación de sistemas de información no garantizan un buen trabajo. La computadora mostrará con gran precisión lo que ya ha vendido. Pero lo que podrías vender, debes averiguarlo en las tiendas.

A estos efectos, a principios de los 90. siglo 20 la compañía tenía 12 aviones, que se elevaban constantemente en el aire. Había 17 gerentes regionales en la sede de Bentonville, y los viernes por la mañana siempre volaban a sus regiones, donde visitaban cada tienda durante tres o cuatro días. Posteriormente, informaron sobre los resultados de la alta dirección de la empresa, que también visitó periódicamente las tiendas. Además, se utilizaron impresos informáticos, a partir de los cuales se podía ver cómo iban las ventas. Sin embargo, la información recibida de campo resultó ser la más valiosa. Como resultado de las reuniones, cada uno de los gerentes regionales llamó a los gerentes de distrito responsables para que la información sobre las decisiones tomadas fuera llevada a los ejecutores específicos de acuerdo con las instrucciones correspondientes.

A medida que Wal-Mart crecía, se hizo difícil mantener a los compradores lo más atentos posible a las necesidades de la tienda. Esto es cierto para todas las empresas. Wal-Mart manejó el problema de esta manera. Luego de los viajes de los gerentes regionales en los mismos aviones, los compradores realizaron viajes de negocios a tiendas individuales. Una vez por trimestre, cada uno de ellos fue enviado a una de las tiendas y trabajó allí durante varios días como jefe del departamento para el que compró los productos. Se llamaba "lo que siembres, así cosecharás". Después de eso, los compradores se volvieron más circunspectos.

Desde el punto de vista de la teoría moderna de la gestión estratégica, tal organización del trabajo se clasifica como gestión basada en contactos máximos con el personal. Sam Walton dijo que la clave del éxito es salir de la oficina, entrar en una de las tiendas y escuchar lo que dicen. Las mejores ideas provienen de los empleados.

4. Dar responsabilidad y autoridad a las bases. Este principio prevé la transferencia de responsabilidad y poder a quienes trabajan en primer plano, con los clientes. La técnica es crear una "tienda dentro de una tienda". Es decir, al jefe del departamento se le da la oportunidad de convertirse en un verdadero comerciante y comenzar a promocionar su producto. Él mismo lo pide y lo vende él mismo. Hay ciertos métodos que las tiendas deben seguir y un surtido obligatorio. Sin embargo, la responsabilidad de pedir mercancías recae en los jefes de departamento. El gerente de la tienda es responsable de la publicidad del producto. Los compradores son responsables de tomar decisiones sobre su suministro a la tienda. Además, todos ellos, en el marco de sus poderes, tienen un gran poder.

Pero esta metodología reveló la necesidad de brindar a los empleados la información más completa sobre la empresa: sobre el costo de sus productos, costos de transporte, ganancias de ventas. Los jefes de departamento estaban constantemente informados sobre la posición de su tienda entre otras, lo que les permite trabajar mejor.

Muchos de estos trabajos se han graduado de universidades y han sido promovidos.

5. Mantenga a su gente creativa. Esto significa alentar a los empleados en su deseo de promover sus ideas dentro del sistema. En esencia, se trata de la organización de una competencia: quién venderá más para todos los empleados de la empresa, lo que se considera un método no solo de estimulación, sino también de aprendizaje de cómo usar la creatividad para alcanzar alturas en el negocio comercial.

Se invita a los empleados creativos a reuniones semanales para compartir sus pensamientos con otras tiendas. Un programa similar opera en términos de encontrar reservas para ahorrar costos.

6. No infles tu plantilla, lucha contra la burocracia. Esto se aplica a todas las empresas que empiezan a crecer. Hay empleados que duplican a otros y que no se necesitan para nada.

Sam Walton, al comienzo de su carrera, formuló su enfoque del problema de la plantilla. Los costos de la oficina central no deben exceder el 2% de las ventas. Esto debería ser suficiente para el mantenimiento de la oficina de compras, los gastos de la oficina principal, el salario de la gerencia, así como de los gerentes de distrito y otras autoridades. Después de la introducción de la tecnología de la información, este porcentaje incluye todos los costos de soporte informático para la oficina central y el centro de distribución.

Este porcentaje es inferior al de la mayoría de las demás sociedades mercantiles, que comprometieron el 5% para el mantenimiento de sus oficinas.

Explicó el ahorro de costos en Wal-Mart por la necesidad de lograr una alta eficiencia empresarial y, en consecuencia, el deseo de ahorrar costos, así como la lucha contra la burocracia. Walton a menudo tuvo que luchar contra los megalómanos de sus ejecutivos, incluso hasta el punto de ser despedido, y recordarles que mantuvieran un perfil bajo. Él creía que una empresa que opera en el negocio de descuento debe ser económica, ya que trata de ahorrar cada dólar de sus clientes. Además, enfatizó que es inaceptable y deshonroso usar privilegios en un momento en que a otros miembros del equipo se les ofrece algo peor.

El comercio minorista está cambiando muy rápidamente. Sam Walton también ha ido cambiando su actitud hacia varias reglas de gestión a lo largo de casi 50 años de liderazgo en la empresa, algunas de las cuales se relacionan con conceptos elementales. Entre ellos, el trabajo duro es un componente indispensable de cualquier éxito. Si decide iniciar un negocio, necesita una idea y un equipo de personas “que trabajen juntas y le den verdadero significado a una frase tan manida como “trabajo en equipo””. Y otra observación del fundador de Wal-Mart: "Siempre me he enorgullecido de romper todas las reglas establecidas por otros, y siempre he tratado con aprobación a quienes dudan de mis reglas".

Terminando la historia de Wal-Mart, estas son las reglas de Sam para crear un negocio.

Regla 1 Sea dedicado a su trabajo. Cree en él más que en nadie. Me parece que la pasión devoradora que aporté a mi trabajo supera todas mis deficiencias personales. No sé si naciste con tal pasión en el alma o si puedes aprender este sentimiento, pero sé que lo necesitas. Si amas tu trabajo, entonces todos los días intentarás hacerlo lo mejor posible, y pronto todo tu entorno se "infectará" con tu pasión, como una fiebre.

Regla 2 Comparta sus ganancias con los empleados y trátelos como socios. En respuesta, te tratarán exactamente de la misma manera, y juntos alcanzarán alturas que ni siquiera soñaste. Deje que su negocio siga siendo una corporación, deje que todo el control permanezca en sus manos si lo desea, pero compórtese como un líder: un empleado en una sociedad. Premie a sus empleados si muestran un deseo de tener una participación en su empresa. Ofréceles acciones con descuento y dales acciones cuando se jubilen. Esta es una de las mejores cosas que hemos hecho.

regla 3 Incentiva a tus empleados. El dinero y la equidad en la empresa no es suficiente. Constantemente, día tras día, pensar en nuevas y más interesantes formas de estimular y mantener el espíritu competitivo en el equipo. Establezca objetivos difíciles de alcanzar, fomente la competencia y mantenga la puntuación. Apuesta con ganancias muy altas. A la primera señal de estancamiento y falta de interés, tenga cuidado con los cambios de personal: haga que sus gerentes cambien de posición entre sí para permanecer en un estado de preparación para el combate todo el tiempo. Mantén a todos en la oscuridad sobre qué otro truco lograrás. No dejes que tu comportamiento sea demasiado predecible.

regla 4 Comparta con sus empleados cualquier información disponible para usted. Cuanto más saben, más entienden. Cuanto más entiendan, más interesados ​​estarán. Y una vez que están interesados, nada los detendrá. Si no confía a sus empleados la información sobre el estado de las cosas, comprenderán que en realidad no los considera sus socios. La información es poder, y el beneficio que obtiene al equipar a sus empleados con ella supera con creces el riesgo de que su información se filtre a sus competidores.

Regla 5 Aprecie cualquier contribución de sus empleados a su causa común. Las altas ganancias y los descuentos en acciones compran un tipo de lealtad. Sin embargo, a todos nos encanta que nos digan cuánto aprecia alguien lo que hacemos por ellos. Nos gusta escuchar eso a menudo, y especialmente cuando hemos hecho algo de lo que estamos realmente orgullosos. Nada puede reemplazar unas pocas palabras de elogio sinceras y reflexivas pronunciadas en el momento adecuado. No le costarán nada, pero cuestan una fortuna.

Regla 6 Celebra tus éxitos. Aprende a reírte de tus errores. No te tomes demasiado en serio. Esté más relajado, y todos a su alrededor también respirarán libremente. Diviértete. Sea siempre entusiasta. Cuando todo lo demás falla, vístete con disfraces y canta una canción estúpida. Y que todos recojan su motivo. No hay necesidad de bailar Hulu en Wall Street, ya sucedió. Inventa tu propio número. Todo lo que dije es mucho más importante y mucho más divertido de lo que piensas: todo ayuda a engañar a la competencia. "¿Por qué tomaríamos en serio a estos idiotas de Wal-Mart?"

Regla 7 Escuche a todos los que trabajan en su empresa. Averigua cómo hacer que la gente hable. Quienes trabajan en primera línea se comunican y hablan directamente con sus clientes: son los que realmente saben cómo son las cosas allí. Será mejor que sepas todo lo que ellos saben. Solo así se puede conseguir calidad en todo. Para dar responsabilidad a la base de su organización, para generar una ráfaga de pensamiento creativo entre todos los que trabajan allí, debe escuchar lo que sus subordinados están tratando de decirle.

Regla 8 Supere las expectativas de sus clientes. Si haces esto, volverán a ti una y otra vez. Dales lo que quieren y un poco más que eso. Hágales saber cuánto los aprecia. Aprende de todos tus errores y no busques excusas, sino discúlpate. Sea responsable de todo lo que hace. Las palabras más importantes que escribí en mi vida estaban en el letrero de la primera tienda Wal-Mart: "Garantizamos la satisfacción de todos sus reclamos". Todavía están allí, y son ellos quienes han cambiado tan significativamente toda la esencia del asunto.

Regla 9 Supervise sus gastos más que sus competidores. Es en esta área donde siempre puede distinguirse favorablemente de ellos. Durante 25 años en el negocio, mucho antes de que Wal-Mart se convirtiera en la cadena minorista más grande de nuestro país, hemos sido clasificados como el número 1 en la industria por la relación costo-ventas más baja. Puedes cometer muchos errores diferentes, pero si trabajas sin pérdidas, podrás cubrir las consecuencias de tus errores. O puede ser un genio, pero aún arruinarse si gasta su dinero de manera irrazonable.

regla 10 Nadar contra la corriente. Encuentra tu propio camino. No prestes atención a las verdades trilladas. Si todos los demás están haciendo las cosas de la misma manera, esta es una gran oportunidad para que encuentres tu propio "nicho ecológico" en la dirección exactamente opuesta. Sin embargo, esté preparado para el hecho de que muchas personas lo detendrán y le dirán que no va a ir allí. Creo que lo que más he oído en todos estos años es: "En una ciudad de menos de 50.000 habitantes, una tienda de descuento no puede durar mucho".

Todas estas reglas son las más comunes, algunas de ellas incluso suenan demasiado simplistas. Lo más difícil es encontrar constantemente formas de cumplirlos. No puedes simplemente seguir haciendo lo que fue exitoso en algún momento, porque todo lo que te rodea está cambiando constantemente. Para tener éxito, debe anticiparse a estos cambios.

Entonces, el fundador de la compañía, Sam Walton, comprometido contra todas las ideas del comercio de descuento en la América provincial, en solo unas pocas décadas convirtió una pequeña tienda Wal-Mart en el centro de una ciudad provincial en un líder empresarial mundial.

Al final de su vida, Sam Walton evaluó lo que había hecho: “Definitivamente hemos cambiado todo el enfoque del trabajo de los minoristas en nuestro país... Gracias a los comerciantes de descuento que han puesto énfasis en la calidad de su trabajo, el toda la filosofía del negocio minorista ha cambiado. Y creo que las personas como nosotros somos lo mejor de lo mejor. Muchos en nuestra industria todavía están tratando de trabajar a la antigua, inflando los precios y ofreciendo productos que no siempre son de buena calidad; dicen que lo resolverán de todos modos. Pero este es el camino equivocado. Te diré algo: aquellas empresas que no piensan en el cliente y no se enfocan en sus intereses simplemente se “perderán en la baraja” si es que no están ya perdidos. La codicia conducirá al hecho de que eventualmente se hundirán en el olvido.

En 1992, el imperio minorista de Wal-Mart se vio sacudido por la muerte de su fundador. Pero en el futuro, bajo el liderazgo de su hijo Robson Walton, quien se convirtió en presidente de la junta directiva, y el director ejecutivo David Glass, continuó desarrollándose con no menos éxito. La alta actividad de los consumidores estadounidenses sentó las bases para aumentar la facturación. La compañía ahora controla alrededor del 30% de las ventas de bienes de consumo en EE. UU., y los analistas predicen que esa cifra pronto podría superar el 50%. En 2002, según datos obtenidos por UBS Warburg, Wal-Mart vendió productos en promedio un 14% más baratos que sus competidores. Se ha convertido en una parte integral de la economía estadounidense y la cultura de consumo.

Pero el principal motor de desarrollo y la garantía de ganancias futuras se ha convertido en un programa de expansión global sin parar. Ahora la empresa, fundada por Sam Walton, opera en Estados Unidos y en otros nueve países.

Como antes, Wal-Mart está impulsando la introducción de la nueva tecnología Silent Commerce (comercio silencioso). Se basa en el uso de RFID (tecnología de identificación por radiofrecuencia). Desde enero de 2005, los 100 principales proveedores de red de los EE. UU. deben etiquetar sus tarimas con RFID. Todos los demás estarán haciendo esto para el 2007. Después de eso, los microchips identificarán cada artículo, incluyendo su fecha de caducidad. Wal-Mart cree que este sistema reducirá los errores en el proceso de procesamiento de pedidos y reducirá los costos de mano de obra asociados con el proceso de inventario. Según algunas estimaciones, después de la implementación del proyecto, Wal-Mart ahorrará 8,4 mil millones de dólares. por año, que es comparable a la utilidad neta de la compañía en 2003.

Al mismo tiempo, el proceso de traslado de la empresa a las pequeñas ciudades de provincia de Estados Unidos, que es la base de su estrategia, no va sobre ruedas, pues va acompañado de la ruina de miles de pequeños comerciantes. En particular, las tensiones aumentaron en 2003 después de que la empresa anunciara un plan de cinco años para construir 40 nuevos hipermercados en California. Wal-Mart logró abrir solo uno de ellos en la ciudad de La Quintano. Luego, en muchos pueblos de California, se tomó la decisión de prohibir la construcción de puntos de venta más de 9300 m2 m, que es la norma para los comerciantes locales. En muchas regiones de los EE. UU., a pesar de crear nuevos puestos de trabajo y ofrecer una amplia selección de productos a precios bajos, en el caso de construir una gran tienda, Wal-Mart enfrenta la resistencia de los sindicatos, defensores medioambiente y organismos públicos. Acusan a la corporación de expulsar a los comerciantes locales, pagar menos a los empleados y aumentar el tráfico. Esta situación obliga a la empresa a ampliar su expansión en el extranjero.

En el año fiscal 2003, Wal-Mart tuvo $47.5 mil millones en ventas fuera de los Estados Unidos. Subdivisión Desarrollo internacional tiene más de 1500 tiendas.

Las primeras tiendas Wal-Mart aparecieron en el extranjero en 1991 en México en los suburbios de la Ciudad de México. Hoy Wal-Mart es la empresa minorista más grande de México con 650 tiendas. Representa el 50% de las ventas de los supermercados. La política de comercio de descuento cuenta con el apoyo del gobierno mexicano, ya que ayuda a lidiar con los problemas de inflación. En México, Wal-Mart opera una cadena de descuento, una cadena de supermercados, una cadena de cafeterías, tiendas de ropa y artículos para el hogar y almacenes Sam's Club. La compañía emplea a más de 100,000 empleados.

Desde 1992, Wal-Mart ha ingresado al mercado de Puerto Rico, comenzando con la adquisición de sólidas cadenas minoristas locales.

En 1994, la empresa compró 122 tiendas canadienses y hoy tiene 236 tiendas allí, lo que representa el 15,7% del total de puntos de venta de Wal-Mart en el extranjero.

En 2006, Wal-Mart tiene 5.700 tiendas en todo el mundo. Fuera de EE. UU., la red incluye 2700 tiendas en 14 países.

La siguiente información atestigua indirectamente la expansión prevista de la empresa a otros países y las dificultades para hacerse un hueco en los mercados nacionales.

Como Retail.Ru supo de una fuente en Wal-Mart, que deseaba permanecer en el anonimato, un grupo de expertos compuesto por 15 gerentes de las divisiones canadiense y europea de la corporación y nueve representantes del personal administrativo ruso está llevando a cabo una investigación. proyecto para evaluar las perspectivas de entrada del gigante estadounidense en el mercado ruso.

…El estudio de dos meses se lleva a cabo en forma de entrevistas de consulta de expertos con figuras clave negocio ruso. Al mismo tiempo, los intereses de los representantes de Wal-Mart en Rusia, como enfatizó la fuente de Retail.Ru, se concentran en las áreas de tecnologías logísticas, bienes raíces comerciales y gestión financiera operaciones comerciales.

En abril, una delegación de Wal-Mart visitó el hipermercado Lenta-3 en San Petersburgo. Svetlana Shorina, secretaria de prensa de Lenta, dijo a Retail.Ru que, por parte de Wal-Mart, a la reunión asistieron el director de operaciones de Wal-Mart Canadá, Jacob de Jong, la directora financiera de Wal-Mart para operaciones europeas, Elizabeth Kirkwood y el director de desarrollo de redes de Wal-Mart en Europa. Ángela Morrison. Según Svetlana Shorina, “desde un punto de vista profesional, la minuciosidad con la que los representantes de Wal-Mart estudian el mercado ruso inspira gran respeto y cierta cautela. Se están preparando con mucho cuidado para entrar en el mercado ruso”.

Fuente:varenov n. Agentes del imperialismo: Gerentes de Wal-Mart trabajan de incógnito en Rusia [Recurso electrónico]. 2004. 17 de mayo. Modo de acceso: http://www. retail.ru.

La red estadounidense Wal-Mart sale del mercado alemán, después de haber trabajado en ella durante unos nueve años. El viernes, el minorista anunció que 85 hipermercados Wal-Mart se venderán a METRO AG. Para Wal-Mart, esta es la segunda derrota en los mercados internacionales este año.

Wal-Mart, cuyo intento fallido de conquistar Alemania costará mil millones de dólares. pérdidas, no podía competir con las redes locales (grupos Real METRO y tiendas de descuento ALDI). Ha quedado "claro que en el clima económico actual en Alemania, será difícil lograr la escala y los resultados que quiere lograr", dijo el vicepresidente de Wal-Mart, Michael Duke, en un comunicado. "La venta de la división nos permitirá concentrarnos en los mercados donde estamos mejor posicionados para lograr nuestras metas", dijo Duke.

Fuente:Koryukin K. Wal-Mart no echó raíces en Alemania // Vedomosti. 2006. 31 de julio. Nº 2 (1776).

En las ciudades pequeñas, puede observar más de cerca las preferencias de los compradores y tener en cuenta las especificidades locales. Aproximadamente de acuerdo con este esquema, los estadounidenses están atacando a Europa: en Alemania, Wal-Mart está promoviendo, por ejemplo, el formato de descuento, invadiendo así el feudo tradicional de ALDI. Los alemanes están nerviosos. Además, según Associated Press, Wal-Mart planea abrir 11 nuevas tiendas en China este año (China inició recientemente el proceso de eliminación de restricciones a los minoristas extranjeros, como la restricción de operaciones a varias ciudades y el límite en el número de tiendas en una ciudad).

Wal-Mart Stores Corporation sigue tramando planes de expansión en Europa Central y Oriental. El Financial Times, citando al director de la empresa, Lee Scott, nombra a Polonia, Hungría y Rusia entre los países de interés para Wal-Mart. Para las empresas ahora no importa cuál de estos países será el primero. La cadena minorista más grande tiene la intención de continuar aumentando su facturación fuera de los EE. UU. a una tasa de alrededor del 30% anual. El año pasado, las ventas internacionales representaron el 21% de los ingresos totales de la cadena de $285 mil millones.

Fuente:Evdokimenko S. Juego de defensa // Equipo. Tecnologías y equipos para tiendas. 2006. 17 de enero. n° 1

Reverso de la medalla

…Wal-Mart es la empresa más querida y al mismo tiempo la más odiada de Estados Unidos. Cerca de 40 demandas presentadas contra las tiendas de esta red se están considerando actualmente en los tribunales estadounidenses. Y hay un sitio en Internet que proporciona mucha evidencia de que Sam Walton es la encarnación de Satanás en la tierra: por ejemplo, si sumas los números en su fecha de nacimiento, obtienes los tres seises del diablo.

Una de las razones de este odio es que el público en muchos estados cree que las grandes cadenas como Wal-Mart están sacando dinero de las ciudades, obligando a sus plantas de fabricación a operar en términos exorbitantes.

Los escándalos de litigios han mostrado otra fuente de reducción de costos de red. Resultó que, feroz oponente de los sindicatos, Wal-Mart subestima el trabajo de sus "socios" y no les proporciona suficiente garantías sociales. Hubo un tiempo en que el salario anual promedio de un trabajador de una cadena minorista era de $ 13,000, mientras que la línea de pobreza oficial en los Estados Unidos era de $ 14,000. Los empleados que no tenían suficiente dinero para el seguro médico recibieron asistencia a expensas del estado. En otras palabras, el éxito de la empresa se pagó de los bolsillos de los contribuyentes. Ex empleados Acusan a la empresa de impago de horas extras y discriminación de género - negativa a proporcionar a las mujeres el mismo salario e igualdad de oportunidades de crecimiento con los hombres. Y todo esto sucedió a pesar de las reglas formuladas por Sam Walton: "Compartir las ganancias con los socios, porque todos los empleados son socios", "Aprender a escuchar y llamar a todos los empleados de la empresa a una conversación franca". Wal-Mart tuvo que buscar palabras de justificación: dicen que todos los problemas actuales son el resultado de una desaceleración del crecimiento económico en Estados Unidos. La rotación de empleados de la empresa en realidad se redujo del 70% al 45%, y sus propietarios iniciaron un programa para ayudar a los discapacitados, estudiantes e inmigrantes.

Sin embargo, el lugar de la propia familia Walton en la élite empresarial solo se vio fortalecido por las dificultades económicas de Estados Unidos. Mientras los genios informáticos Bill Gates y Paul Allen perdían sus miles de millones, los cinco herederos actuales de Sam Walton se enriquecían. Por calificación de la revista Llaveros todos ellos se encuentran entre las diez personas más ricas del mundo, con un capital total de casi 100.000 millones de dólares. Hoy es la familia más rica del mundo.

Fuente:Kondorskaya M. Multimillonario provincial // Negocio propio. 2004. julio. N° 7(24).

Lema de la empresa:

“En las tiendas Carrefour, el cliente debe encontrar casi todo lo que pueda necesitar al menos una vez al año”

En la lista de las empresas comerciales más grandes del mundo The Top 100 Retailers Worldwide 2000, la empresa francesa Carrefour Group (especialización: hipermercado, supermercado) ocupa el segundo lugar en términos de facturación: 56,1 mil millones de dólares. después del Wal-Mart estadounidense. Del volumen de negocios total fuera de Francia en 2000, se recibió el 47,5 %. La empresa se está desarrollando intensamente - la tasa de crecimiento anual promedio para 1996-2000. ascendió al 28,7%, que es significativamente más alto que el de otros líderes minoristas mundiales. La segunda cadena minorista más grande del mundo tenía 8.130 tiendas en 2000 y en 2006 tenía alrededor de 11.000 tiendas en más de 30 países.

Los analistas asocian la historia de la creación de Carrefour con el surgimiento de un formato minorista como el hipermercado. Así es como A. Crier y J. Jalet describen este proceso en el contexto del desarrollo del comercio minorista en Francia: “Durante la evolución de los formatos minoristas en la década de 1960. en el comercio al por menor de Francia había empresas comerciales con un nuevo concepto. En las afueras de las grandes ciudades o cerca de carreteras con mucho tráfico, comenzaron a abrir tiendas con una superficie de venta muy amplia, un sistema de autoservicio, en el que el comprador podía adquirir no solo productos, sino casi todo lo que necesitaba, con descuentos. Además, gran ventaja estas tiendas tenían amplios estacionamientos gratuitos. La aparición de este tipo de establecimientos, que se denominaron hipermercados, evidenciaba la adaptación del comercio a un estilo de vida que había cambiado con la generalización del uso del automóvil. Además, en este caso, el comercio superó la congestión del tráfico en las carreteras de la ciudad y los altos precios de los terrenos dentro de la ciudad.

El desarrollo de los hipermercados fue visto como una forma de cerrar la brecha entre la naturaleza producción industrial(grandes empresas, producción masiva de bienes, publicidad intensiva) y las condiciones de venta de estos bienes, que podían ofrecer los pequeños comercios que existían en grandes cantidades con baja productividad laboral. Esta discrepancia se superó con la organización de una especie de "fábricas de ventas": los hipermercados.

Su aparición está asociada a Carrefour.

La empresa misma comenzó su historia en 1959, cuando dos familias de la ciudad francesa de Annecy - Fournier y Defort, uniendo sus finanzas, construyeron una pequeña tienda en el cruce de cinco carreteras que conectan los centros turísticos de Chamonix y Albert-ville con el industrial centros de Grenoble y Lyon y con la capital Suiza Ginebra. Al nombrar la tienda Carrefour ("Crossroads"), sus dueños inicialmente no le dieron mucha importancia, testifican los analistas. El simbolismo del nombre se manifestó más tarde, cuando se puso en funcionamiento toda una red comercial en el sur de Francia.

El 15 de junio de 1963, Marcel Fournier, en compañía de Denis Deffort, abrió el primer hipermercado Carrefour en un área de 2500 metros cuadrados. m con aparcamiento para 500 plazas en el suburbio parisino de Sainte-Genevieve-des-Bois. Los analistas señalan que “el mundo comercial tomó esta idea como una excentricidad, pero pasaron los meses y el éxito de una nueva forma de comercio se hizo evidente. La empresa continuó mejorando el funcionamiento de su tienda y en 1964-1967. abrió cinco hipermercados más, mientras que todas las demás empresas comerciales todavía estaban llenas de escepticismo. No fue hasta 1968 que comenzó en Francia el crecimiento extremadamente rápido en el número de hipermercados; M. Fournier tiene muchos rivales en todas las áreas del comercio”.

También se observa que los comerciantes independientes, no las empresas de la red, fueron los primeros en correr el riesgo. Entonces, al mismo tiempo, Gerard Mulier abrió la tienda Auchan. Grandes compañias posteriormente sólo siguió su ejemplo.

Para el período de 1967 a 1973. Francia experimentó un crecimiento muy fuerte en los hipermercados (ver Figura 2.1), luego se desaceleró significativamente, con dos factores citados como las principales razones de esto.

Primero, dado que los pequeños minoristas acusaron a los hipermercados de estar catastróficamente en bancarrota, los hipermercados quedaron bajo el escrutinio de las autoridades estatales casi de inmediato. Desde 1970, los comités departamentales de planificación se han vuelto cada vez más reacios a emitir permisos de construcción para hipermercados. Además, desde 1972, los hipermercados están sujetos a un impuesto adicional, destinado a financiar la asistencia a los comerciantes y artesanos de edad avanzada. El 30 de diciembre de 1973 se aprobó una ley sobre las principales direcciones para el desarrollo del comercio y la artesanía (la llamada ley Royer), que tenía como objetivo establecer un equilibrio entre las tiendas grandes y pequeñas. Estableció el tamaño del área comercial de las empresas en cuyas actividades las comisiones para el desarrollo del comercio urbano tenían derecho a interferir. Esto bloqueó hasta cierto punto el desarrollo de los hipermercados y los colocó bajo una mayor vigilancia. La figura 2.1 muestra la dinámica del surgimiento de los supermercados.

En segundo lugar, con el tiempo, cada vez eran menos los sitios gratuitos en los que era posible obtener un volumen de ventas suficiente para asegurar el funcionamiento rentable del hipermercado, lo que a su vez ralentizaba su crecimiento.

Durante el período que ha pasado desde la apertura del primer hipermercado, su apariencia ha cambiado significativamente. El área ha aumentado de un tamaño promedio de 6400 pies cuadrados. m en 1973 a 20 mil metros cuadrados. m o más. Los estacionamientos para automóviles son cada vez más impresionantes: hasta 2 mil espacios de estacionamiento (a razón de 20 espacios por 100 m2). El número de unidades de liquidación en el piso de negociación está creciendo hasta 60-70 cajas (a razón de una unidad por 200 m2). A modo de comparación: el primer hipermercado Auchan en Rusia, inaugurado en agosto de 2002, tiene una superficie de 24,4 mil metros cuadrados. m y estacionamiento para 2700 autos, el número de nodos de liquidación es 68.

Además, si en la primera etapa los hipermercados inicialmente vendían principalmente productos alimenticios, luego, a medida que se expandía el segmento de productos no alimenticios (textiles, artículos para el hogar, muebles para el hogar, electrónica, etc.), se les asignó una proporción cada vez mayor de espacio comercial. (hasta el 50 %) y su participación en la facturación aumentó al 50-55 %. La gama de productos incluye de 20 a 50 mil artículos, según el tamaño de la tienda. El aumento de la proporción de productos no alimentarios ayuda a compensar los bajos márgenes de beneficio de los comestibles y hace que las tiendas sean atractivas. Con el fin de asegurar la lealtad de los clientes y reforzar las políticas de precios bajos, las empresas comenzaron a producir productos con marcas privadas. Los precios de venta de estos productos eran un 10-15% más bajos que los de productos similares de marcas conocidas. Por ejemplo, en Carrefour para este tipo de productos (marcas blancas) a finales de los 90. representó un promedio del 30% de las ventas de cada grupo de bienes. En general, el margen comercial medio es del 12-17 % de la facturación, incluido el margen para comestibles - 4-6 %, para productos frescos - 15-20 %, para mercancías propósito general – 20–28 %.

Además, si en una primera etapa el hipermercado era una tienda aislada que seguía una política de precios bastante agresiva, más tarde aparecieron otras tiendas a su alrededor, que forman la llamada galería comercial y aprovechan el atractivo del hipermercado, sin embargo, en el mismo tiempo reforzándolo. Se trata de tiendas especializadas (telas, calzado, ropa, electrónica, artículos de ocio), así como bancos, industrias de servicios, empresas de viajes. A menudo, los propietarios de hipermercados aceptan albergar grandes tiendas especializadas que venden muebles para el hogar, herramientas de jardinería y el segmento de bricolaje en su sitio. Además, se organiza un centro de automóviles en los hipermercados, donde se vende gasolina con descuento. En Francia, destacan que tales asociaciones fueron creadas bajo la influencia de la circular del Ministerio de Comercio del 29 de julio de 1969, en la que se expresaba el deseo de que todas las formas de comercio buscaran la reconciliación de todas las formas posibles y participaran en proyectos comunes. .

Además de la oportunidad de hacer una compra única de una amplia variedad de bienes, y en tiempo conveniente(por ejemplo, en la noche después del trabajo) los hipermercados permiten convertir la compra de bienes en un paseo familiar, lo que se ve facilitado por la presencia de cafeterías, que son visitadas por aproximadamente un tercio de los compradores.

El principio de vender barato para vender más permitía a las empresas que operaban el formato de hipermercado conseguir márgenes de beneficio muy elevados. por ejemplo, sus beneficio neto en Francia ascendió al 1-2% del volumen del comercio. Esto fue posible debido a la alta rotación de inventario, compra de préstamos, obtención de descuentos por la compra de grandes cantidades de bienes, reducción de costos de transporte, etc.

Además, se revela otra especificidad importante de la actividad de los hipermercados. Un estudio realizado en 1978 por el Instituto Nacional de Estadística e Investigación Económica de Francia mostró que si el índice general de precios en el comercio se toma como 100, entonces para 137 tipos de productos vendidos en hipermercados, el índice de precios promedio será 93,9. Como se puede apreciar, un formato de retail como el hipermercado tiene un efecto social pronunciado. Esto le permite guardar dinero en efectivo población.

Sin embargo, las limitaciones naturales del mercado francés y las restricciones impuestas por las leyes de Royer obligaron a las empresas a buscar otras oportunidades de desarrollo. Algunos de ellos comenzaron a desarrollar una red de sus empresas en otros países. De los 59 hipermercados abiertos en el extranjero, 40 eran propiedad de Carrefour, seguidos de Auchan. Otras empresas han tomado el camino de diversificar su comercio abriendo pequeñas tiendas de descuento en áreas residenciales, lo que nuevamente llevó al desarrollo de competencia con pequeños comerciantes independientes, etc.

En cuanto a Carrefour, de 1965 a 1971. su crecimiento comercial superó el 50% anual. Se abrieron tiendas fuera de las ciudades, pero cerca de las rutas de transporte. Esto mantuvo bajo el costo de abrir una tienda debido al bajo costo de alquilar terrenos para construir, al mismo tiempo que brindaba un fácil acceso para los automóviles. Al mismo tiempo, los precios en las tiendas Carrefour solían ser entre un 5 y un 10 % más bajos que los precios de las tiendas minoristas tradicionales, el surtido era inusualmente amplio y los compradores de las áreas circundantes estaban listos para pasar más tiempo en la carretera.

La feroz competencia en la industria minorista francesa, así como las restricciones a las actividades de las grandes superficies, están obligando a los minoristas a seguir una política de búsqueda de nuevos espacios de mercado en el extranjero. Así, la primera tienda Carrefour (supermercado) en el extranjero apareció en 1969 en Bélgica, y la empresa expandió rápidamente sus actividades internacionales. Hoy, Carrefour opera en 30 países de Europa, Asia, África, América del Norte y América Latina. Como ya se mencionó, alrededor del 50% de las ventas de la empresa provienen de subsidiarias y subsidiarias fuera de Francia. Después de fusionarse con la red francesa, Promodes Carrefour se convirtió en el minorista más grande de Europa.

La empresa ha diversificado sus actividades. Los hipermercados son actualmente el principal formato de venta de Carrefour. En 2005, según la propia compañía, supusieron el 58,8% de los 74.500 millones de euros de facturación del grupo. Además de hipermercados (Carrefour), la compañía está desarrollando formatos de supermercado (Champion), pequeñas tiendas Shopi y Marche Plus, tiendas de descuento (Dia, Ed), pequeños grandes almacenes (Promocash), tiendas cash & carry y comercio electrónico.

En Francia, Carrefour es la tercera empresa más rentable (después de la empresa de petróleo y gas Total Fina Elf y la compañía de seguros AXA Group). Carrefour está controlado por varias familias francesas, parte de las acciones cotizan en Euronext. El 16 de junio de 2006, la capitalización de la empresa ascendió a 30,9 mil millones de euros, mientras que las ventas en 2005 ascendieron a 74,5 mil millones de euros, el beneficio neto - 1,44 mil millones de euros. El número de empleados supera las 390 mil personas.

Los analistas señalan las siguientes disposiciones de la estrategia y etapas de desarrollo de Carrefour, que le permitieron convertirse en la segunda empresa transnacional más grande del mundo.

1. Las principales disposiciones subyacentes al concepto de desarrollo, desarrolladas en 1963 y observadas hasta el día de hoy, incluyen las siguientes:

✓ compras en una sola tienda: es brindar al comprador la oportunidad de comprar todo lo que necesita en un solo lugar;

✓ formación y observancia obligatoria de un sistema de precios flexible con descuentos regulares;

✓ la indispensable disponibilidad de plazas de aparcamiento gratuitas para cada establecimiento comercial.

2. Una de las direcciones principales de la estrategia de la corporación ha sido y sigue siendo la expansión de la geografía de sus actividades (la dirección de Carrefour desde los primeros pasos fuera de Francia se propuso convertirlo en un "imperio comercial ilimitado", y esto objetivo se está cumpliendo - casi la mitad de la facturación es proporcionada por filiales extranjeras).

3. Liderazgo en la implementación de los fundamentos conceptuales del hipermercado como “una inmensa variedad y un vasto territorio” más esquemas de descuento de Sam Walton (Wal-Mart).

4. Ubicación ventajosa de los hipermercados Carrefour: por supuesto, cerca de una autopista concurrida y en las afueras o cerca de ciudades donde los precios del suelo son más bajos, lo que afecta significativamente el nivel de costos.

5. Los precios en los hipermercados Carrefour logran mantenerse un 5-10% más bajos que en las tiendas tradicionales. Como fuentes adicionales de aumento de la rentabilidad, la empresa utiliza ahorros en equipos costosos, lo que hace que el costo de 1 m2. área m "al menos dos tercios más barato que los competidores".

6. Organización cuidadosamente diseñada de los procesos tecnológicos. Los especialistas enfatizan la ubicación óptima de los productos en las áreas de venta de las tiendas, la limpieza cuidadosamente cultivada de las instalaciones y la publicidad efectiva, pero no autosuficiente. Según los expertos: “con su aparición en el mercado, todos los demás jugadores simplemente se ven obligados a mejorar la calidad de los servicios” 1 .

7. La aplicación consecuente del eslogan de la empresa "En las tiendas Carrefour, el cliente debe encontrar casi todo lo que pueda necesitar al menos una vez al año" es el principio fundamental de la organización de la empresa y la base de su autoridad.

8. La organización de la producción de bienes bajo marcas personales (private label) se inició en 1976. Para 1993 ya existían unas 4.300 unidades. En algunos países, ciertas categorías de productos estaban representadas únicamente por etiquetas privadas, que no eran inferiores en calidad a normas nacionales, pero a un precio inferior en un 15-35%.

9. La empresa siguió una línea estratégica de compra de bienes a proveedores locales. Esto, en primer lugar, fortaleció su autoridad y, en segundo lugar, permitió que la población de cualquier región del mundo tuviera alimentos frescos.

10. Un factor clave del éxito de Carrefour en los mercados nacional e internacional es la marcada descentralización de la gestión. Los temas de planificación de surtido, fijación de precios, dotación de personal, equipamiento técnico de las empresas se transfirieron a los gerentes de tienda. Esto nos permitió resolver los problemas de forma más rápida, precisa y eficiente.

Esto fue especialmente necesario cuando la red se expandió al extranjero, en particular a países con cambios constantes. Condiciones económicas– Taiwán, Argentina, Brasil, donde la necesidad de tomar decisiones rápidas hace que la autonomía de los gerentes de tienda en el campo sea una condición necesaria para su funcionamiento.

Al mismo tiempo, la descentralización de la gestión operativa no redujo en absoluto la importancia de la gestión estratégica. La sede central de Carrefour en París continuó desarrollando políticas, programas de desarrollo a largo plazo y proyectos de renovación de la red.

11. Cambio en la estructura de la dirección de la empresa a medida que crece su tamaño. A medida que se desarrolló la red, la estructura de gestión descentralizada no permitió el control general y la aplicación de un estilo único en la gestión y la imagen de las empresas. Por lo tanto, con el tiempo, el sistema de gestión de Carrefour se reconstruyó en uno de varios niveles. Por ejemplo, en Europa, la responsabilidad del funcionamiento de la red en el terreno se asignó a los inspectores regionales (regiones del país), subordinados a los inspectores nacionales, quienes, a su vez, reportaban al Comisario Europeo, quien, junto con los jefes de otras cadenas minoristas continentales y el Consejero Delegado, formó parte del comité ejecutivo de Carrefour. Este comité ejecutivo era responsable ante los accionistas de las actividades de la empresa en su conjunto.

Tal esquema de gobierno corporativo tomó forma gradualmente, pero con un propósito, a medida que aumentaba el poder financiero y económico de las sucursales.

Hasta 1992, los hipermercados de la corporación operaban en 10 países fuera de Francia y proporcionaban a la empresa alrededor del 30% de los ingresos anuales.

12. Se inició una nueva etapa en el desarrollo de la empresa con la llegada en 1992 del nuevo director general de Carrefour, Daniel Bernard, quien anteriormente dirigió la sucursal francesa de METRO International.

En orden cronológico, las acciones del nuevo liderazgo se presentan a continuación.

Utilizando la experiencia adquirida en un trabajo anterior, Bernard insistió en volver a un sistema de compras centralizado. Después de un tiempo, esto se canceló y los gerentes de las tiendas recuperaron su antigua independencia, pero se restableció el equilibrio de poder y se introdujo un orden más estricto en la organización del trabajo.

Posteriormente, Bernard llevó a cabo una serie de cambios revolucionarios en el soporte de información de la corporación basados ​​en modernos sistemas de información.

Habiendo dotado a la empresa de sistemas de información de rendimiento aceptable, Bernard pasó a implementar la propia estrategia de globalización empresarial de Carrefour.

En 1992 se abrieron los primeros centros comerciales de marca en Grecia y Portugal, en 1993 en Turquía e Italia, en 1995 en China, al año siguiente en Tailandia, Corea y Hong Kong, un año después en Singapur y Polonia, en 1998 -en el Republica checa. Además, los planes para la "ocupación" de cada próximo mercado nacional preveían la apertura de 5 a 10 hipermercados durante los primeros tres años de operación. Para 1992–1998 La facturación de Carrefour aumentó más de 1,5 veces, alcanzando el nivel de 25 mil millones de dólares.

El siguiente paso de Bernard fue diversificar el negocio corporativo. En 1998 se adquiere la empresa francesa Comptoirs Modernes, propietaria de la cadena de supermercados Stoc. Esta resultó ser la única adquisición que la empresa completó de manera planificada. Desde ya a mediados de 1999, Wal-Mart Stores, Inc. inició operaciones intensivas en el mercado europeo con la compra de tres cadenas minoristas nacionales a la vez -la británica Asda y las alemanas Wertkauf e Interspar- y comenzó a buscar abiertamente un objetivo de adquisición adecuado en Francia.

En estas condiciones, Bernard se arriesgó y, para mantener la independencia y una posición de liderazgo en el mercado francés, firmó un acuerdo de “fusión amistosa” con la segunda cadena minorista más grande del país, Promodes. Esta unión le costó a Carrefour 16,8 mil millones de dólares, pero como resultado, apareció la más grande en términos de volumen en Europa (en ese momento, alrededor de 50 mil millones de dólares) compañía de comercio, uniendo a más de 9 mil tiendas alrededor del mundo. La finca Carrefour se reabasteció con hipermercados Continente, supermercados Champion, tiendas de conveniencia Shopi y tiendas de descuento Dia y Ed propiedad de Promodes. En el comercio minorista de varios países, como España, Portugal, Italia, Argentina, Carrefour se ha convertido en líder absoluto.

Dado que tanto Carrefour como Promodes eran comercializadoras de ámbito continental, era necesaria la aprobación de la Comisión Europea para la entrada en vigor de su acuerdo bilateral. Se recibió en enero de 2000 con la condición de que los gobiernos de los países en cuyo territorio operaba el gigante recién creado siguen teniendo derecho a regular de conformidad con las leyes antimonopolio nacionales.

Sin embargo, la integración mecánica de las fortalezas de dos empresas diferentes resultó insostenible. Al ver cambios en la apariencia habitual de los centros comerciales y al no encontrar productos tradicionales en lugares ordinarios, los clientes comenzaron a visitar sus tiendas habituales con menos frecuencia, el volumen de comercio incluso en la Nochebuena de 2000 disminuyó.

Al mismo tiempo, la autoridad antimonopolio ordenó a Carrefour vender parte de sus empresas. Es más, incluso el gobierno de su Francia natal se sumó a esta acción. Como resultado, las cotizaciones bursátiles de Carrefour, que subieron con fuerza tras la fusión con Promodes, cayeron casi un 30% a finales de 2000. Bernard se vio obligado a anunciar que Carrefour se separaba de ocho hipermercados y 26 supermercados en Francia, 12 hipermercados y 30 minimercados en España, e incluso cinco hipermercados en Brasil, lo que está muy alejado de la comunidad europea y de los intereses del Viejo Mundo. La estadounidense Wal-Mart y la francesa Auchan inmediatamente se apresuraron a compartir la propiedad comercial e industrial desocupada, que tras la unificación de los dos líderes nacionales quedó en segundo lugar en el país.

Sin embargo, a pesar de la redistribución de la propiedad en Europa, la facturación de Carrefour en 2001 creció casi un 25% hasta los 61.000 millones de dólares. La empresa se acercó al codiciado indicador del 50% de las ventas fuera de Francia. Solo en 2001, el plan de Bernard abrió docenas de hipermercados y supermercados en todo el mundo. La expansión de Carrefour se ha desarrollado rápidamente en los mercados de los llamados países progresistas: Egipto, Turquía, Tailandia, China, así como en América Latina y Europa del Este.

En octubre de 2002, la dirección de Carrefour aprobó un nuevo proyecto de expansión global que incluía la apertura de 41 hipermercados, 57 supermercados y 311 tiendas de descuento. La mayor parte de las inversiones se concentraron en Europa. Se asignaron un total de 2.100 millones de euros para estos fines, incluidos 700 millones para la ejecución de proyectos en Francia. Se gastaron 600 millones y 300 millones de euros en la construcción de tiendas de diversa índole en Asia y América, respectivamente. Como resultado, en 2006 la empresa tenía unas 11.000 tiendas en más de 30 países.

Carrefour también está desarrollando activamente el comercio electrónico. El vino, los muebles, la horticultura, los productos farmacéuticos y los productos de consumo se ofrecen a través del sitio web Ooshop.com y la red de minoristas en línea de la empresa. Desde 2002, el comercio virtual de Carrefour se ha cubierto y desde 2003 ha sido rentable.

Para organizar sus operaciones, Carrefour utiliza EMC, un sistema de gestión de suministros, gracias al cual la empresa automatizó los procesos de pedido, pago, transporte, recepción, almacenamiento y redistribución de 100.000 artículos al día. Sin embargo, los especialistas de la compañía señalan la necesidad de reconstrucción y reorganización de las redes corporativas de Internet, ya que "para la automatización e informatización de las actividades comerciales de la escala que opera Carrefour, se necesitan sistemas de información de máximo rendimiento, máxima compatibilidad y flexibilidad sin precedentes".

Principales direcciones estratégicas: Carrefour se formula actualmente de la siguiente manera:

✓ expansión geográfica de negocios e inversiones en la organización de nuevos centros comerciales;

✓ mayor centralización del gobierno corporativo;

✓ Mejorar la eficiencia de la introducción de nuevas tecnologías como herramientas para maximizar los beneficios.

Principios básicos de la gestión comercial: centralización planificación estratégica y funciones de desarrollo corporativo (TI, automatización, logística) en combinación con la descentralización de la gestión operativa de las regionales y centros comerciales y dotándolas de la máxima independencia en materia de nomenclatura y política de precios.

Organización de la gestión operativa: el papel principal en la gestión operativa de los procesos de venta lo desempeñan los directores de tienda y los jefes de departamento de Carrefour. Los gerentes están a cargo de la planificación del trabajo de los departamentos, la publicidad y la formación de una variedad de productos. Los gerentes son responsables de organizar la adquisición, la fijación de precios, la venta de bienes y la capacitación del personal.

Formación del surtido: las funciones de mercadeo se asignan principalmente a los gerentes de los centros comerciales y sus gerentes subordinados. Al mismo tiempo, son los gerentes quienes toman decisiones de forma independiente sobre el rango y las fuentes de suministro que participan en la formación del surtido. Pueden acudir a los centros de aprovisionamiento corporativos de Carrefour, pero en caso de mayor rentabilidad, compran mercancías a proveedores locales. Como regla general, cada tienda tiene hasta un 30% de productos de producción local.

Precios: de tres a cuatro veces por semana, los gerentes de Carrefour comparan sus precios con los de competidores locales en 20 productos principales que representan hasta el 80% de los ingresos. En función de los resultados, los precios en las tiendas Carrefour se nivelan o bajan.

Política de personal: Carrefour se adhiere al principio de formar constantemente al personal cualificado, estimular su crecimiento profesional y cultivar al personal directivo dentro de la empresa. El sistema de desarrollo profesional está construido de tal manera que cada nivel de la estructura de subordinación es responsable de capacitar al inferior. Como resultado, los casos de invitar a gerentes de varios niveles "desde afuera" son extremadamente raros.

En 2005, Carrefour anunció una nueva política agresiva de desarrollo. Se planeó invertir 10 mil millones de euros en el desarrollo de la red. Desde los países de Europa del Este, Carrefour opera en Polonia y Rumania, planea llegar a la República Checa y Eslovaquia, y también se espera que llegue a Rusia.

Hasta finales de 2006, Carrefour Corporation abrirá al menos 20 hipermercados en China. El presidente de la división local de Carrefour China hizo una declaración correspondiente en uno de los eventos de la industria, informa Planet Retail. Recordemos que en 2005 la red de Carrefour en China aumentó en 14 hipermercados ya finales de año unió 70 tiendas. El 20 de enero de 2006 se inauguró en la ciudad de Qibao el hipermercado Carrefour número 71 con una superficie de unos 10.000 metros cuadrados. metro.

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Puede ser demasiado atrevido decir que el comercio minorista fue la primera forma de comercio. Sin embargo, documentos históricos mencionan a comerciantes ambulantes que, durante la época de los sajones, recorrían el país y vendían diversas mercancías. Las ferias comerciales eran una parte importante de la forma de vida del norte de Inglaterra, y el Domesday Book registra mercados en muchas áreas no urbanas, como propiedades reales o eclesiásticas. En él, por ejemplo, se menciona a "diez mercaderes fuera de las puertas del monasterio" en Abingdon (Berkshire).

A principios de la Edad Media, la estructura de la sociedad siguió cambiando. Las ciudades fueron fundadas por terratenientes locales, por lo general se planificaron alrededor del centro, donde se realizaba un bazar semanalmente y ferias anuales. Estas "nuevas" ciudades a menudo estaban ubicadas en lugares convenientes, en las principales rutas comerciales, y su prosperidad dependía del éxito de los mercados. Hay constancia de que en Thame, Oxfordshire, el arzobispo de Lincoln alquiló un lugar de comercio en el mercado central, "por un alquiler elevado", indicador inequívoco de la prosperidad de la ciudad. En la antigüedad, muchas de las "rentas" se pagaban en bienes y servicios en lugar de dinero. En la época presajona, el comercio de trueque estaba activo en el mercado, cuando se intercambiaba un tipo de producto por otro. Sin embargo, las dificultades a las que se asoció un negocio de este tipo, así como la mayor utilización y preferencia por los billetes como medio de pago, provocaron el declive paulatino de este tipo de comercio.

La Crónica anglosajona indica que a principios del siglo X la calle principal de Winchester se llamaba Ceep Street (Market Street), su ubicación se debió a la necesidad de servir tanto a los romanos como a los ciudad medieval. En muchas ciudades antiguas, se han conservado otros nombres de calles similares, como Cornmarket street (Bread Market Street), lo que indica la concentración de cierto tipo de comercio en un solo lugar. Aunque no hay registro de las actividades de mercadeo realizadas por comerciantes individuales, es claro que en un área con una concentración de, digamos, comerciantes de granos, se necesitaba algo más que locales y mercancías para tener éxito en comparación con sus vecinos.

El comercio, por supuesto, no carecía de competencia, y el crecimiento del éxito de un lugar a menudo se producía a expensas del declive de otro. Los mercados rivales tenían que estar ubicados a "seis y dos tercios de milla" de distancia para evitar conflictos de intereses, pero la gente no necesariamente iba a su mercado local. Un registro de 1416 señala que los aldeanos de Caxham fueron al mercado de Abingdon en lugar de ir al mercado más cercano en Wellingford. Por lo tanto, el interés de los compradores no se limitaba en modo alguno al mercado más cercano. Es interesante especular sobre las razones de esto.

Los mercados medievales dependían de las fuentes locales de alimentos perecederos, ya que viajar en ese momento requería demasiado tiempo para permitir el transporte de alimentos a larga distancia. Sin embargo, los compradores viajaban distancias considerables para adquirir ciertos bienes. Por ejemplo, se fueron de viaje por Inglaterra a comprar caballos y ovejas, se fueron a un lugar adecuado a traer piedras de molino, en uno de los puertos, por ejemplo, en Southampton, se podía comprar cristalería importada de Italia antes cómo en el siglo XIV comenzaron a fabricarse en Inglaterra. El desarrollo del comercio a lo largo de los siglos puede verse como un proceso estrechamente relacionado con los acontecimientos de la vida social.

Durante los últimos mil años, el comercio minorista ha seguido desarrollándose. Independientemente de los nuevos productos que aparecieran, siempre había comerciantes que podían venderlos. Con la apertura de nuevas rutas comerciales internacionales, la gama de productos aumentó, se abrieron minoristas especializados que vendían productos importados de gran valor, como té, especias y sedas. Al mismo tiempo, también ha crecido la producción local de productos básicos y se ha hecho más evidente la importancia de la función del minorista de vincular al productor con el consumidor.

Durante los últimos 150 años, el comercio minorista ha cambiado aún más. El impacto de la revolución industrial vino en dos direcciones. Primero, el crecimiento de la urbanización significó que más consumidores se congregaran en un área pequeña, lo que significa que las tiendas en las ciudades se convirtieron en una fuente necesaria para atender a la población local. J. Dawson señaló que "los centros urbanos se han convertido en el principal foco de comparación minorista, ya que ha aumentado la cantidad de consumidores con un ingreso promedio y el transporte masivo se ha concentrado en los centros de las ciudades".

En segundo lugar, el aumento masivo de la producción manufacturera no solo ha alejado a la gente de la agricultura, sino que también ha hecho posible producir una gran cantidad de bienes en la industria manufacturera. Por lo tanto, para que el producto llegara al comprador, se requerían canales de distribución más largos. Además, los cambios significativos en el campo del transporte y el transporte han aumentado la velocidad y la conveniencia de los vínculos comerciales para todo tipo de bienes. J. Jeffreys describió "los orígenes del marketing nacional dirigido por las grandes empresas a los minoristas y las compras al por mayor de los grandes minoristas directamente de los fabricantes". B. Lancaster y J. Ferry estudiaron el desarrollo de los grandes almacenes y notaron que a principios del siglo XX, las fuentes de bienes eran internacionales, aunque su número era muy limitado. Mientras tanto, el desarrollo de tecnologías para el almacenamiento de productos perecederos ha permitido aumentar la longitud de los canales de distribución de alimentos sin perder su eficiencia.

J. Dawson argumentó que "aunque el mercado estaba dominado por negocios minoristas propiedad de una familia independiente, en 1900, tanto en el sector cooperativo de consumo como en el sector capitalista, aparecieron organizaciones más grandes". Según J. Jeffries, en ese momento en el Reino Unido había 94 empresas con más de 25 sucursales. Se trataba principalmente de empresas especializadas en la industria del calzado, en la venta de periódicos y productos alimenticios. Los lugares de su localización cambiaron con el desarrollo de centros comerciales y galerías comerciales de "estilo de tránsito urbano" en las estaciones de trenes suburbanos. De hecho, tales lugares estaban en todas partes donde existía la oportunidad de acercarse a una gran cantidad de compradores potenciales. comercialización al por menor

Durante el siglo XX, el comercio minorista ha evolucionado en muchas direcciones. Uno de los grandes cambios fue la introducción del comercio minorista a mediados de la década de 1950. autoservicio. Comenzó en las tiendas de abarrotes pero luego se extendió a otros sectores. La medida provocó un cambio importante en la forma en que se realizaban las transacciones minoristas y también permitió el rápido crecimiento del comercio minorista de bajo margen ("¡comience alto y venda bajo!"). El enfoque se ha desplazado hacia áreas de marketing como exhibición y merchandising, ya que el desafío de presentar el producto de la manera más atractiva para garantizar su selección en los estantes se ha vuelto especialmente importante. Los minoristas exitosos nunca olvidan la importancia de satisfacer las necesidades de los consumidores, pero S. Levy y G. Zeitman sugirieron que el marketing es una herramienta para lograr importantes cambio social"La aplicación adicional de los principios de marketing ha llevado al desarrollo de nuevos formatos minoristas como grandes hipermercados y pequeños minoristas de nicho que entienden la importancia de centrarse en una posición en lugar de tratar de satisfacer las necesidades de un mercado estándar e indiferenciado.

Recientemente, la necesidad de ubicación territorial en las proximidades del comprador se ha vuelto menos urgente. Gracias al crecimiento del número de entusiastas de los automóviles y de aquellos que usan vehículos personales, los minoristas ya no necesitan seguir los pasos de la migración de compradores. Los minoristas han podido desviar la atención de los compradores de los centros urbanos hacia ubicaciones fuera de la ciudad, dando un nuevo impulso al comercio minorista y al marketing en esta área. Un número significativo de consumidores está dispuesto a ir de compras al centro comercial y considera tales actividades como una forma de ocio. Además, un sistema de comunicaciones más eficiente ayuda a garantizar que los compradores estén mucho más informados sobre la ubicación y la disponibilidad de una amplia gama de productos. Además, el marketing minorista se ha desarrollado, especialmente a través de los beneficios de usar marcas registradas y oportunidades para extender los derechos de su uso a otras áreas, Sainsbury's Bank Boots Opticians son un ejemplo.

Mediante el uso de nuevas tecnologías, los minoristas han podido aprender más sobre los productos que sus clientes realmente compran, así como aumentar la eficiencia, especialmente la introducción de códigos de barras y el escaneo ha proporcionado datos valiosos. Recientemente, los minoristas han recurrido a tecnologías de información y comunicación más avanzadas para administrar sus negocios. Manejo de base de datos, uso de tarjetas clientes regulares y otras formas de obtener información pueden conducir a un mayor nivel de personalización de las ofertas; a esto también podemos sumar éxitos en el campo del marketing directo.

Además, tanto los minoristas como los clientes ahora pueden y están dispuestos a buscar proveedores en todo el mundo. Esto se refleja en la oferta de supermercados de alimentación, donde las frutas y verduras frescas que antes se consideraban de temporada ahora están disponibles todo el año. Muchos productos exóticos ahora están apareciendo en las tiendas minoristas del Reino Unido. Y con el crecimiento de la World Wide Web ( www. cualquier minorista. organización- realmente hay demasiados datos para enumerar enlaces específicos aquí) los consumidores pueden ir a miles de lugares adicionales y beneficiarse de ofertas que antes no estaban disponibles. Por lo tanto, el papel del marketing en la industria minorista debe verse de una nueva manera a medida que ingresamos al siglo XXI.

BIBLIOGRAFÍA

1. Malcolm Sullivan y Dennis Adcock. Comercialización al por menor. San Petersburgo. Editorial "Niva". 2004

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historia del comercio minorista

Después de un cierto desarrollo y formación de los rudimentos de un mercado intracomunitario, así como un desarrollo significativo de los comerciantes naturales, surge ante los comerciantes la cuestión del desarrollo ulterior de su comercio. Y la pregunta más importante para el desarrollo de los comerciantes de esa época era cómo acelerar proceso del ciclo comercial. Si el aumento en el volumen de sus actividades se debió principalmente a la creciente participación de sus propios productos para estos fines y préstamos de alimentos de los usureros. Esa importante aceleración del ciclo mercantil, de la que también dependía la eficiencia de esta actividad, no podía obtenerse sólo con la ayuda de los préstamos. Fue entonces cuando el comercio interno como tal comenzó a surgir y desarrollarse rápidamente. Si la clase de comerciantes inicial combinó las funciones del comercio al por mayor y al por menor, entonces el comercio interno de esa época se desarrolló principalmente como un comercio al por menor.

Antes del advenimiento de la clase mercantil, los intercambios naturales eran raros y en su mayoría aleatorios. Con el advenimiento de la clase mercantil y la constante entrega por parte de los comerciantes de bienes "extranjeros" al mercado interno, comenzaron a desarrollarse intercambios minoristas dentro de las comunidades. Pero los comerciantes no estaban muy interesados ​​en el comercio minorista, ya que tomaba mucho tiempo intercambiar bienes importados por productos locales, y esto era una gran pérdida de tiempo y, por lo tanto, de ingresos. En ese momento, el ciclo comercial tomaba mucho tiempo.

En un esfuerzo por aumentar uno de los indicadores económicos más importantes: la rotación de sus productos durante los intercambios, los comerciantes comenzaron a contratar vendedores minoristas o intercambiar sus productos en grandes cantidades con fabricantes o vendedores bastante grandes que vendían sus productos en el mercado interno. y no eran reacios a vender productos traídos por los comerciantes. Por supuesto, los productores locales también participaban en tales ventas en ciertas condiciones favorables para ellos mismos. A partir de ahora y comenzó la historia del comercio minorista.

Los comerciantes, por regla general, eran los jefes de sus grandes familias patriarcales y, por lo tanto, a menudo obligaban a los miembros de su familia a dedicarse al comercio minorista. Tales pasos llevaron a un aumento notable en la tasa de intercambio de productos. El comerciante ya no dedicaba mucho tiempo a los intercambios “minoristas” con todos los que querían intercambiar con él, pero habiendo intercambiado grandes cantidades de productos con grandes fabricantes o dejando su producto importado a “sus minoristas”, rápidamente reanudó su viaje por un nuevo lote de producto, reduciendo significativamente el tiempo del ciclo comercial.

Con el paso del tiempo, el comercio minorista se desarrolló cada vez más, tanto con la ayuda de los comerciantes como con la ayuda de los fabricantes locales, quienes comenzaron a especializarse en la producción de ciertos bienes que tenían demanda tanto en el mercado interno como entre los comerciantes. Con la aparición primero de un producto intermedio, que luego se convirtió en un producto intermedio, el comercio minorista aceleró su desarrollo, convirtiéndose en una parte cada vez más independiente del comercio. Habiendo ganado cierta fuerza, el comercio minorista finalmente se separó de la clase mercantil.. Así que la clase mercantil se dividió en comercio al por mayor y al por menor. Por sí misma, la clase mercantil se dejó básicamente la función de un comerciante mayorista. Los detallistas siguieron el camino de los comerciantes, adquiriendo la especialidad de comerciante profesional. Pero como en ese momento sus actividades no se destacaban de ninguna manera desde el punto de vista del comprador, simplemente comenzaron a llamarse comerciantes y, a menudo, todos los mismos comerciantes.

Al desarrollarse y crecer, muchos minoristas tenían más de una tienda, más de un lugar de venta, incluso en un bazar. Varios minoristas tenían sus propios puntos de venta en diferentes comunidades. Todo esto hizo posible que con el tiempo los minoristas se hicieran tan ricos como los comerciantes.

Con el advenimiento y luego el rápido desarrollo del comercio minorista, la economía dio otro gran paso en su desarrollo, en el desarrollo de la sociedad primitiva en su conjunto, ya que contribuyó al rápido crecimiento de la productividad del trabajo social. La historia de la aparición del comercio minorista se ha convertido en un desarrollo natural adicional de los procesos metabólicos.