EntradaCuestiones organizativas de la gestión de proyectos. Economía de una organización de diseño Contabilidad de proyectos
I economista profesional. Me he dedicado a configurar la contabilidad de proyectos y la automatización de informes de gestión de proyectos durante más de 5 años en varios negocios.
¿Quién necesita contabilidad de proyectos?
La contabilidad de proyectos es un método de agrupación de información que se utiliza para realizar el seguimiento de una cadena de operaciones comerciales muy extendida en el tiempo.
La dificultad más significativa asociada con la contabilidad de proyectos son los siguientes aspectos:
- Reconocimiento de ingresos.
- Contabilización de riesgos cambiarios.
- Previsiones y contabilidad de costes.
- Horario de tráfico Dinero y seguimiento de compradores y proveedores vencidos.
- Contabilización de los costes laborales de los proyectos y optimización de los recursos utilizados.
- Cálculo del precio mínimo para proyectos.
- Análisis plan-hecho de acuerdo con el plan de negocios del proyecto.
- Beneficio del proyecto
- LTV del cliente
- Cálculo de la efectividad de los proyectos.
Si su empresa tiene un largo ciclo de producción y transacciones, o si cada transacción con un cliente es individual en términos de condiciones, costos y plazos, entonces simplemente necesita contabilidad de proyectos.
¿Qué aportará la introducción de la contabilidad de proyectos en su empresa?
Declaración de contabilidad de gestión para proyectos: le permite recibir informes en línea sobre los siguientes temas:
1. Análisis situación financiera empresas con detallado a proyectos
2. Cálculo de la rentabilidad de los proyectos.
3. Pronóstico condición financiera, pronóstico de la aleta. resultados, teniendo en cuenta los cambios en los proyectos;
4. Ingresos reales y previstos para proyectos
5. Realización y previsión de costes, teniendo en cuenta su comportamiento (fijo, variable) en los proyectos.
6. Modelización financiera y presupuestación de proyectos operativos:
7. Realizar una evaluación de los riesgos asociados a la inclusión de una nueva cartera de proyectos de pedidos;
8. Cálculo del costo mínimo posible del proyecto;
9. Cálculo de indicadores clave de desempeño del proyecto, incluyendo:
- cálculo de la rentabilidad del proyecto
- cálculo del rendimiento óptimo de los empleados y determinación del número óptimo de recursos, en base a los existentes
desarrollo.
-. análisis de la cartera de proyectos (factibilidad de captación de subcontratistas)
10. Determinación y control del punto de equilibrio tanto para la empresa en su conjunto como para particulares divisiones estructurales y proyectos
11. Análisis de la eficiencia en el uso de los recursos (incluida la mano de obra), tanto del proyecto como de los departamentos, de la organización en su conjunto:
12. Evaluar la eficacia de los empleados del departamento.
Etapas de la configuración de la contabilidad de gestión.
1. Estudio del estado actual de la contabilidad, desarrollo de una metodología para la generación de datos para informes, elaboración de un conjunto de tablas, posiblemente con parcial finalización automática, para minimizar los costes laborales de los empleados del cliente.
2. Configuración de informes poder de microsoft BI para el período de prueba, eliminación de deficiencias.
3. Redacción de una metodología para la generación de datos para informes y normativa para la generación de informes
3. Capacitación de empleados para trabajar con registros.
4. Creación de almacenamiento corporativo para agilizar el procesamiento de la información.
5. Metodológico y apoyo técnico cliente.
Casos implementados sobre contabilidad de proyectos:
He implementado con éxito la contabilidad de proyectos y he ayudado a los clientes en las siguientes áreas:
1. Una red de barberías que participan activamente en la venta de franquicias y la apertura de salones en las regiones para sus clientes.
2. Taller de carpintería, produciendo muebles tallados exclusivos, con un ciclo de pedido medio.
3. Despacho de arquitectura, con un largo ciclo de elaboración de proyectos de diseño y arquitectura.
4. Fabricación de equipos electrónicos, con un plazo de entrega promedio de 210 días.
5. FEA, con la fabricación de equipos para soldar alambres por encargo para empresas del Estado.
Obtenga una oferta comercial personal para la implementación de la contabilidad de proyectos.
"Periódico financiero", 2011, N 32
Hoy en día, casi todas las empresas implementan proyectos de diferente escala y complejidad, por lo que la gestión de proyectos es una de las nuevas y dinámicas áreas de conocimiento en desarrollo. Las herramientas de trabajo de los directores de proyectos suelen ser sistemas especializados de contabilidad de proyectos que les permiten resolver tareas operativas gestión de proyectos, por ejemplo, componer planes de calendario proyectos, asignar y reprogramar recursos. Aunque dicha información detallada no suele ser necesaria a nivel de gestión de una empresa, las cuestiones relacionadas con el seguimiento de la implementación, la gestión flujo de caja, la identificación de los resultados financieros de los proyectos es sin duda relevante, lo que afecta a los modelos utilizados para construir los sistemas contabilidad de gestión en empresas orientadas a proyectos.
Características de la organización de la contabilidad de las actividades del proyecto.
Para pasar a los temas de organización e integración de la gestión y contabilidad de proyectos, los compararemos de varias maneras (ver tabla).
| Parámetro | Contabilidad de gestión para nivel corporativo | Contabilidad de proyectos |
| Principal usuarios información | Gestión y propietarios de empresas | Gerentes de proyecto y participantes jefes de departamento, participando en proyectos |
| la tarea principal | Proporcionar información a la gerencia y dueños empresas para la aceptación las decisiones de gestión | Suministro de información, necesario para el funcionamiento individual proyectos |
| detallando información | Formación agregado indicadores en basado en datos contabilidad operativa | Detalle profundo como en en cuanto a los recursos utilizados, así como para los elementos estructuras de proyecto |
| aspectos administración, cubierto tipo de contabilidad | Casi todos los aspectos administracion de COMPAÑIA | manejo de integración, contenido, tiempo, costo, calidad, por recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisición de proyectos |
La información sobre los mismos objetos se interpreta de manera diferente en la contabilidad de proyectos y de gestión. Por ejemplo, para la implementación exitosa de inversiones proyecto de construccion es importante planificar la necesidad de equipos y materiales: generar solicitudes de logística, monitorear la disponibilidad de inventario en almacenes en el contexto de proyectos, tener en cuenta la cancelación real de materiales al realizar etapas individuales de trabajo de acuerdo con documentación de diseño y estimación. A nivel corporativo, se analiza la rotación de inventarios, la eficiencia en el uso del espacio de almacén para el almacenamiento de bienes y materiales, el estado de las liquidaciones con los proveedores de recursos y el costo del trabajo realizado.
La comparación muestra que la contabilidad de proyectos es uno de los tipos de contabilidad operativa, por ejemplo, la contabilidad de producción para empresas industriales. Los indicadores agregados del proyecto se tienen en cuenta a un nivel corporativo superior. La necesidad de crear otro circuito contable operativo en un solo sistema de información depende del nivel de madurez de gestión de proyectos en la empresa y la cantidad de proyectos que se están implementando. A continuación, consideraremos los principales enfoques posibles para la automatización de la contabilidad de proyectos. Sin embargo, independientemente del modelo de organización e integración de la contabilidad de proyectos con el sistema contable existente que se adopte en la empresa, existen una serie de aspectos relacionados con las actividades del proyecto que, en todo caso, deben tenerse en cuenta a la hora de formular políticas de contabilidad de gestión. y organización control de presupuesto.
En una empresa orientada a proyectos, los financieros necesitan resolver las siguientes tareas específicas de presupuestación, contabilidad y control:
presupuestación y consolidación de proyectos;
control de costos de proyectos de cualquier tipo y análisis plan-fact;
gestión del flujo de caja de proyectos individuales, programas, carteras de proyectos;
reprogramación operativa recursos financieros al cambiar el cronograma y el alcance del trabajo en el proyecto;
previsión con la máxima precisión de las necesidades de financiación para la finalización con éxito del trabajo;
análisis indicadores financieros CFD y gestores de proyectos.
Los primeros pasos para resolver estos problemas son: revisión de la estructura financiera de la organización con la definición del CFD en ella, responsable de la implementación de proyectos; formación de una sección analítica de "Proyectos" contables con sus propias propiedades/características/atributos (por ejemplo, director del proyecto, estado y prioridad del proyecto, sus fechas de inicio y fin) y estructura jerárquica; determinación de la composición de los costos directos del proyecto y los factores generales.
Los problemas metodológicos más comunes en la planificación y contabilidad asociados con las actividades del proyecto incluyen:
distribución de gastos generales entre proyectos;
solicitud los precios de transferencia en los casos de ejecución de trabajos en el proyecto por las divisiones de la empresa como subcontratistas internos;
Contabilización de los costos de realización de "pre-venta"<1>eventos;
llevar a cabo un análisis de plan-hecho de los costos del proyecto.
<1>Por eventos de preventa (pre-sale) entenderemos los eventos llevados a cabo para celebrar un acuerdo con un cliente externo específico. Los costos de los eventos de preventa deben incluir principalmente los costos de preparación ofertas comerciales, ofertas competitivas, materiales de presentación.
Como ya se señaló, en la estructura financiera de la empresa, es necesario determinar el FRC responsable de la implementación de proyectos. Por su tipo, serán centros de inversión (si los proyectos se realizan como parte de la estrategia de inversión de la empresa), o centros de beneficio (si los proyectos se realizan para clientes externos). Obviamente, los CFD tienen sus propios costos generales, el procedimiento para distribuirlos a los proyectos o cancelarlos en los resultados financieros debe determinarse y registrarse en la política contable a los efectos de la contabilidad de gestión. El problema es que los presupuestos de los proyectos se basan en los costos directos del proyecto según el principio de relevancia, es decir, solo se tienen en cuenta aquellos costos y resultados que están directamente relacionados con la implementación de un proyecto en particular y que estarán ausentes si el proyecto no se implementa. Los gerentes de proyecto tienen la capacidad de administrar solo los costos directos del proyecto, por lo que generalmente no desean "aceptar" una parte de los costos generales del CFD en el presupuesto del proyecto. Además, la elección de los drivers de gastos generales es una tarea seria, cuya solución en actividades orientadas a proyectos es bastante subjetiva debido a la falta de información estadística adecuada para el análisis de períodos anteriores. En nuestra opinión, la solución podría ser asignar un presupuesto separado para los costos generales al CFD que lleva a cabo las actividades del proyecto y cancelar estos costos mensualmente. resultados financieros.
En las empresas orientadas a proyectos, especialmente en las empresas que realizan proyectos para clientes externos (por ejemplo, actividades de consultoría, auditoría, ingeniería, implementación), es común la práctica de la subcontratación interna. Se asigna el titular del contrato CFD, cuyo empleado es el director del proyecto. Este CFD es responsable de celebrar un contrato, planificar y ejecutar el proyecto, entregar los resultados del trabajo, y también actúa como un cliente interno y atrae recursos laborales de otros CFD. La tarea de los financiadores es determinar el procedimiento para la formación del precio de transferencia de las obras para la subcontratación interna. Se pueden distinguir dos enfoques principales: basados en los precios de mercado de trabajos similares con la aplicación de un factor de corrección o en base a la determinación del costo promedio recursos laborales una determinada categoría. Al mismo tiempo, además de los costos laborales, el costo promedio de los recursos laborales puede incluir el índice de cobertura de gastos generales y la rentabilidad planificada del titular de CFD de recursos laborales. El segundo enfoque implica el uso de un sistema de precios de transferencia junto con un sistema de calificación para el personal.
Otra tarea urgente para las empresas que implementan proyectos para clientes externos es la contabilidad y el análisis de la rentabilidad incurrida en la etapa de preventa, es decir, antes de firmar un contrato con un cliente. Estos costes deben distinguirse de los costes de eventos de marketing que están dirigidos al mercado en su conjunto, y no a un cliente específico. El costo de las preventas puede incluir no solo el costo de los recursos laborales involucrados en las mismas, sino también los gastos de viaje, la compra de materiales y equipos, y ascender a montos significativos. En nuestra opinión, en los casos en que los eventos de preventa, además de la participación de un administrador de cuenta<2>requieren la captación de recursos adicionales, es recomendable abrir un mini-proyecto con presupuesto propio, que tenga el cartel de "pre-venta" en la cuenta. Una vez que se completa con éxito, todos los costos acumulados se transfieren al proyecto que se convirtió en el resultado del trabajo de preventa, de lo contrario, se cancelan a los resultados financieros del CFD responsable de realizar la preventa. Este enfoque le permite optimizar esta especie costos y crear un sistema para evaluar el desempeño de los gerentes de cuenta.
<2>Ejecutivo de cuentas Clave.
Las actividades orientadas a proyectos requieren un enfoque específico para la organización del control de planes y hechos y el análisis de costos. El enfoque tradicional utilizado para el control presupuestario de las operaciones es inaceptable en este caso, ya que para controlar la implementación de los proyectos, es importante no solo correlacionar los costos incurridos con los valores planificados, sino también tener en cuenta adicionalmente la cantidad de trabajo dominado en el momento del control. Recomendado por la mayoría de los expertos y guías para el cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos<3>Esta técnica se llama Método del Valor Ganado.
<3>A Guide to the Project Management Body of Knowledge es una guía del PMBOK del Project Management Institute (PMI) de EE. UU.
Enfoques para la automatización de la contabilidad de proyectos.
Hay dos enfoques principales para la automatización de la contabilidad de proyectos. El primer enfoque es el uso de módulos y soluciones especializadas. sistemas corporativos. El segundo enfoque es de dos niveles: uso conjunto de sistemas de contabilidad y productos de software especializados para la gestión de proyectos, como MS Project, Primavera, Spider, etc.
Consideremos el primer enfoque. La mayoría de los sistemas de clase ERP tienen módulos que respaldan los procesos comerciales. actividades del proyecto. Un ejemplo es el módulo PS SAP ERP, que brinda planificación, gestión y seguimiento de proyectos a largo plazo con nivel alto dificultades.
Un ejemplo soluciones especializadas para actividades de proyectos es una solución industrial basada en SAP ERP "Gestión de proyectos de construcción, desarrollo e inmobiliarios de capital", desarrollado por LANIT. Es un sistema unificado de información de gestión y contabilidad que permite resolver tanto tareas generales de gestión como contabilidad, y tareas específicas para las actividades de inversión y construcción de planificación, presupuestación y gestión operativa de proyectos, fases y etapas de trabajo, flujos de materiales, mantenimiento y organización de un archivo de estimaciones de diseño.
Para las empresas que utilizan "1C" como sistema de contabilidad, podemos recomendar el uso conjunto de las soluciones "1C: Project Organisation Management" para la contabilidad de proyectos y "1C: Enterprise 8. Manager" para la contabilidad de gestión empresarial. La funcionalidad especializada de "1C: Project Organization Management" se puede utilizar para calcular la rentabilidad de un proyecto, asignar recursos y controlar la ejecución de las etapas de diseño del trabajo, recibir informes sobre las desviaciones de los cronogramas y administrar los recibos de efectivo para una cartera de proyectos. La solución "1C:Enterprise 8. Manager", a su vez, le permite llevar la contabilidad de gestión por partida doble, por tipo de empresa y Distrito Federal Central, consolidar información sobre varias personas jurídicas, formar un balance de gestión y otros formularios necesarios informes de gestión.
En el enfoque de dos niveles, hay una herramienta de administrador de proyectos separada que proporciona una planificación detallada y contabilidad de recursos. Al mismo tiempo, se realiza el cálculo de los indicadores consolidados de los proyectos en el sistema de información corporativo. Por ejemplo, los jefes de proyecto planifican en un programa especializado la necesidad de materiales. Sobre la base de estos planes y datos del sistema contable sobre los saldos reales de materiales, se forman solicitudes para la logística de cada proyecto individual y se consolidan para la empresa en su conjunto. En resumen, estas solicitudes consolidadas forman el presupuesto de adquisiciones de la empresa.
Más moderna herramientas de software prevé la posibilidad de intercambio de datos con otros sistemas de información utilizando varias interfaces de intercambio de datos. En dicho intercambio, es importante asegurarse de que los directorios utilizados en los dos sistemas sean coherentes.
Este artículo describe los enfoques más comunes para la organización e integración de la gestión empresarial y la contabilidad de proyectos. Podemos dar otra recomendación universal en esta área: organice la introducción de la contabilidad de proyectos automatizada como un proyecto separado para aprovechar al máximo la gestión de proyectos.
E.Kuznetsova
Consultor principal
Principios para la formación de informes de gestión sobre el progreso del proyecto.
En primer lugar, la contabilidad de gestión de las inversiones debe ser operativa, es decir, la información sobre los costos debe procesarse casi el mismo día en que ocurren. La eficiencia de la contabilidad de los costos de inversión es el indicador más importante de la eficiencia contable, ya que permite en cualquier momento evaluar el estado del proyecto y tomar una decisión sobre su implementación, suspensión o venta de instalaciones sin terminar.
Otra condición esencial para una contabilidad de gestión eficaz de las inversiones es la participación de todos los especialistas involucrados en el proyecto. Estos incluyen el personal técnico y de ingeniería, el equipo de diseño y el departamento de contabilidad. Esto proporcionará la imagen más completa de los costos del proyecto.
Cabe señalar que las capacidades de cualquier sistema de contabilidad son limitadas y cuanto más complejo es, menos efectivo es. Es posible organizar la recopilación de datos y su interpretación de acuerdo con las secciones de información, pero cuantas más secciones, mayor es la probabilidad de interpretación errónea. Por ejemplo, un pago realizado por una empresa puede tener muchos detalles: contraparte, monto, fecha, sujeto del pago, banco de pago, moneda de pago, proyecto por el cual se realiza el pago, artículo de costo, tipo de gasto, CFD.
No todos los pagos pueden atribuirse a un proyecto específico o centro de responsabilidad financiera, por lo que deberá dividir los pagos de forma artificial. Incluso si se utilizan productos de software especializados para organizar la contabilidad, esto solo simplifica el trabajo con los datos, pero no protege contra los errores que introducen en el sistema los operadores primarios de procesamiento de datos. La intensidad de mano de obra aumentará muchas veces y la viabilidad económica será menor, es decir, en algún momento se perderá su significado económico. Por lo general, la dirección de la empresa busca obtener la información más detallada de fuentes primarias. Desafortunadamente, esto no siempre es recomendable, y es necesario poder detenerse a tiempo para no perder la representatividad de la información.
Detallado de proyectos
En la etapa inicial del proyecto, la gerencia de la empresa deberá responder la pregunta: cuántos proyectos y personas responsables deben asignarse para la implementación de la construcción de una planta o taller. A pesar de que no existe una respuesta universal, es posible dar las reglas básicas aplicables en las condiciones rusas.
Vamos a explicar con un ejemplo. Se estableció la tarea: desarrollar un sistema de contabilidad de gestión para las inversiones de una planta en construcción, mientras que se debe crear lo siguiente instalaciones de produccion: los edificios principales de producción y auxiliares, el edificio del almacén de materias primas y componentes, la galería de transporte de transición, el edificio del almacén productos terminados, el edificio de la empresa de autotransporte, el edificio administrativo.
Además, se deben instalar equipos en los edificios, desde una planta de tratamiento de agua hasta subestaciones transformadoras. ¿Cómo es aconsejable individualizar proyectos individuales para gestionar eficazmente las inversiones? Las opciones pueden ser las siguientes: la parte de construcción - un proyecto, la instalación de equipos - proyectos separados de acuerdo con los detalles de la técnica. La segunda opción es crear varios proyectos de construcción en lugar de uno, según la cantidad de edificios.
En tales casos, uno debe guiarse por las capacidades de la empresa: si hay un departamento de construcción completo con especialistas competentes, es mejor considerar la construcción de edificios, almacenes y un edificio de oficinas como proyectos separados. La ventaja de esta solución es que el director de obra de la planta delega su autoridad y funciones de dirección para la ejecución del proyecto, centrándose así en la solución de problemas globales de construcción.
Seleccionar más proyectos puede ser perjudicial, ya que es difícil gestionar muchos proyectos diversos. Cuantos más gerentes, más tiempo llevará resolver las disputas entre ellos, coordinar su trabajo en detrimento de la tarea principal: la implementación del proyecto en su conjunto. Si la empresa no Departamento de Construcción, entonces los proyectos de construcción deben dividirse en función de su costo estimado, a fin de negociar con los contratistas generales en términos de objetos de construcción específicos y fondos asignados. En este caso, varios proyectos estarán subordinados a un gerente, que podrá administrar.
Enfoques para la distribución de los costos indirectos de los proyectos
En el curso de proyectos asociados con inversiones de capital, necesariamente hay obras y costos generales (por ejemplo, costos de hospitalidad asociados con la finalización de la construcción de la planta, gastos de viaje del gerente de la planta, costos de establecimiento y registro de una entidad legal) , que son difíciles de atribuir a proyectos seleccionados. La solución podría ser:
- asignar costos en proporción al costo del trabajo en proyectos individuales;
- introducir un proyecto de "reserva" separado bajo el control del jefe del equipo del proyecto.
La práctica ha demostrado que la segunda opción es mucho mejor, ya que en este caso los administradores de proyectos individuales son responsables solo de los costos que pueden administrar. Como regla general, el monto del proyecto de reserva no excede el 5% del costo de todas las inversiones de capital.
17.05.2018
El artículo describe la experiencia de desarrollar e implementar un sistema de contabilidad para proyectos en el programa 1C: Contabilidad CORP, edición 3.0.
Formulación del problema
La empresa del cliente entrega equipo industrial del extranjero e instalación de este equipo. Cada nueva transacción con un cliente abre nuevo proyecto. Se requiere llevar contabilidad de gestión con detalle de proyectos.
Es necesario mantener una lista de proyectos con sus características (contratistas, contratos, montos, responsables), registrar la relación a un proyecto en particular de cada transacción comercial, calcular los ingresos y gastos de los proyectos.
Los ingresos del proyecto son los ingresos por la venta de equipos y servicios para su instalación. Los costos del proyecto incluyen el costo del equipo a precios de proveedores, costos adicionales para su entrega, despacho de aduana, servicios de organizaciones de terceros, así como el costo de los salarios de los empleados de la empresa que participa en el proyecto.
La empresa mantiene registros en el programa "1C: Accounting CORP 3.0" (en adelante, BP CORP). Como sabe, el programa tiene análisis de extremo a extremo para organizaciones, así como contabilidad para departamentos. Pero ambos análisis ya se están utilizando para el propósito previsto: mantener una contabilidad regulada.
Implementación
Para llevar registros de las transacciones del proyecto, se decidió utilizar el mecanismo disponible en el programa información adicional, que se utilizan para almacenar propiedades de documentos. La información adicional, a diferencia de los detalles adicionales, no es parte integral del documento. Se almacenan en un registro separado y pueden ser vistos y editados incluso por aquellos usuarios para quienes la edición del documento está cerrada (por ejemplo, en la fecha en que se prohibió la edición).
Como información adicional, "marcando" documentos, elementos del nuevo directorio " Proyectos".
Subsistema "Proyectos"
Para trabajar con proyectos en el programa BP KORP, se creó un subsistema separado. Todos los objetos nuevos relacionados con este subsistema se encuentran en el " Proyectos".
Arroz. 1. Subsistema "Proyectos"
Compartir acceso
Se han creado nuevos roles de usuario en el programa para editar y ver proyectos (ver Fig. 2).
Arroz. 2. Perfiles de acceso al proyecto
Directorio "Proyectos"
Directorio "Proyectos" - jerárquico. Sobre el nivel superior Las jerarquías son grupos que separan la casa matriz y las sucursales. En el mismo lugar, puede hacer un grupo para gastos comerciales generales (pseudoproyectos para imputar gastos "sin proyecto").
Arroz. 3. Directorio "Proyectos" - grupos
Arroz. 4. Directorio "Proyectos" - elementos
La estructura del directorio corresponde a los requisitos del cliente. El directorio contiene muchos campos que caracterizan el proyecto. El campo principal es un código de proyecto único, sobre la base del cual se construye el sistema de contabilidad. A partir del código y el nombre se forma una representación del proyecto, que se utiliza en todas las listas de selección.
En la pestaña "Adicional", puede ingresar contratos relacionados con el proyecto, tanto con proveedores como con compradores. La lista no es limitada.
Arroz. 5. Tarjeta de proyecto. Lengüeta avanzada
Después de ingresar los contratos para el proyecto, puede hacer clic en el botón "Grabar" y luego en el botón " Búsqueda de documentos relacionados".
Buscar documentos del proyecto
El procesamiento del servicio, llamado desde el formulario del elemento de directorio "Proyectos", está destinado a facilitar la búsqueda de documentos sobre el proyecto. Selecciona una lista de documentos y muestra si están "marcados" por el proyecto. El documento encontrado se puede abrir para verlo e inmediatamente completar información adicional.
Figura 6. Búsqueda rápida documentos del proyecto
Cargar proyectos desde un archivo externo
La forma principal de agregar proyectos al directorio es cargar desde un archivo XLSX preparado previamente.
El comando de carga se encuentra en forma de lista del libro de referencia "Proyectos".
Información adicional "Proyecto"
Trabajar desde el diario de documentos
La información adicional sobre los documentos se almacena en un registro de información separado. Es posible completar el valor tanto desde el diario del documento como desde el formulario del documento. Para hacer esto, haga clic en el botón " información adicional" (resaltado en rojo en la Fig. 7). Después de eso, se abrirá un formulario para seleccionar un proyecto de la lista. Después de completar el formulario, debe hacer clic en el botón " escribir y cerrar". El proyecto está ingresado.
Figura 7. rellenando adicional información de registro de documentos
Los proyectos se pueden mostrar en el formulario de lista de documentos como una columna separada. Para ello, a través del menú " Aún"necesito llamar al comando" Reformar...". En el cuadro de diálogo que se abre, coloque el cursor en " Enlace" y haga clic en el botón "Agregar campos" (ver Fig. 8). Seleccione de la lista " Proyecto", marque este elemento de la lista, haga clic en " OK". Después de eso, puede usar los botones "Arriba" y "Abajo" para cambiar el lugar de la información adicional en la lista de columnas del registro de salida. Cuando termine de editar, no olvide hacer clic en " OK para aceptar sus cambios.
Figura 8. Mostrar la columna "Proyecto" en el formulario de registro de documentos
En la fig. 9, el resultado se resalta con un rectángulo rojo.
Figura 9. Columna "Proyecto" en forma de diario de documentos.
Una vez que se ha agregado un proyecto como columna de la lista de documentos, se puede imprimir o documento de hoja de calculo equipo " Enumerar..."del menú" Aún".
También puede visualizar la columna "Proyecto" en formulario impreso registro de documentos en el botón " Imprenta - Registro de Documentos".
Figura 10. Columna "Proyecto" en el registro de documentos
Para aquellos casos en que un mismo documento contenga varios registros relacionados con diferentes proyectos, se proporciona distribución de proyectos. Este es un procesamiento de relleno externo que se llama desde un formulario de documento o una lista de documentos.
Figura 11. Botón "Distribución de costes por proyectos"
En el formulario de procesamiento, debe completar el campo "Proyecto" para cada línea del documento, luego haga clic en " Mover a distribución" y obtenga la distribución final con la suma de los totales de los proyectos (ver Fig. 12 y 13).
Figura 12. Distribución de costes por proyectos
Figura 13. Asignación final de los costos del proyecto
Botón " Escribir cambios" crea entradas en el registro de información, que luego se utilizan en los informes.
Para resaltar dichos documentos, un elemento predefinido del directorio "Proyectos" - " Repartido".
Distribución de los costes de nómina
Sueldo se calcula en el programa "1C: Gestión de salarios y personal 3.1", a partir del cual se cargan las acumulaciones y deducciones en el documento "Reflejo de salarios en la contabilidad" en el BP KORP. Para asignar los costos laborales a los proyectos, se utiliza el procesamiento de completar este documento (ver Fig. 14-16).
El procesamiento muestra el estado actual de la distribución de importes del documento del proyecto y también le permite crear dicha distribución.
Si aún no se han distribuido los importes del documento, debe ir a la pestaña "Elaborado por proyectos". En la tabla, las filas se llenarán con empleados del documento y las columnas con proyectos compartidos estarán vacías. El número máximo de columnas es 25, por lo que se pueden usar muchos proyectos para un documento.
Figura 14. Asignación de costos de nómina entre proyectos. Composición del documento
Algoritmo de distribución de salarios para proyectos
La pestaña "Contenido del documento" contiene datos resumidos sobre empleados, montos acumulados y contribuciones, cuentas contables y elementos de costo (ver Fig. 13). Estos importes se contabilizan en los proyectos del empleado en proporción a los porcentajes introducidos.
Figura 15. Asignación de costos de nómina entre proyectos. Interés en proyectos
Hay 2 opciones para completar los datos del proyecto:
- entrada manual para cada línea de la tabla;
En la fig. 15 muestra un ejemplo de entrada manual de datos. Después de completar la tabla, en la pestaña "Trabajado por proyectos", aparecerán los porcentajes para cada proyecto en la línea seleccionada.
Figura 16. Distribución final de los costes de nómina por proyectos
El comando "Escribir cambios" coloca la distribución resultante en el registro de información, cuyos datos se utilizan para generar informes de proyectos.
Informes de proyectos
Operaciones del proyecto
El informe muestra documentos relacionados con proyectos, agrupados por proyectos y monedas. Hay dos opciones de informe: con la salida de importes con IVA y importes sin IVA. Los importes de los documentos se distribuyen por columnas de informe según el tipo de transacción comercial.
Figura 17. Informe de operaciones del proyecto
Flujo de caja del proyecto
El informe muestra el recibo y gasto de dinero en cuentas corrientes y en caja agrupados por proyectos.
Figura 18. Informe "Flujo de caja por proyectos"
costos del proyecto
El informe muestra una tabla, en cuyas filas hay elementos de costo teniendo en cuenta la jerarquía, y en las columnas: proyectos. El informe le permite hacer una selección por organización, grupo de proyectos, proyecto. Debe especificar de qué cuentas se cobrarán los costos.
Figura 19. Informe de costos del proyecto
Ventas de proyectos
El informe muestra una tabla, en cuyas filas: documentos de ventas agrupados por departamentos y grupos de artículos, y en las columnas: proyectos. En las celdas de la tabla: indicadores de ingresos y costos de ventas, así como ganancias brutas. El informe le permite hacer una selección por organización, grupo de proyectos, proyecto. En la configuración del informe, debe especificar qué cuentas se utilizan para registrar las ventas.
Figura 20. informe de ventas del proyecto
Ingresos y gastos del proyecto
El informe final sobre los resultados de las actividades de la empresa en el contexto de los proyectos para el período especificado. En la parte superior del informe - ingresos (para más detalles ver el informe de Ventas), en la parte inferior - gastos (para más detalles ver el informe de Costos). Las columnas contienen datos del proyecto. Los totales están presentes tanto en las filas como en las columnas de la tabla del informe. En la línea final se puede ver beneficio neto o pérdida para cada proyecto.
Figura 21. Informe "Ingresos y gastos del proyecto"
Arquitectura de soluciones
Refinamiento configuración típica implementados como objetos de metadatos separados (libros de referencia, registros de información, etc.) unidos por un subsistema común "Proyectos", que no interfiere con una actualización de configuración simple comparando y fusionando. La mayor parte del procesamiento y todos los informes se realizan de forma externa, lo que le permite descargar cambios en ellos sin interrumpir el trabajo de los usuarios.
La solución se puede adaptar para la versión "1C: Contabilidad 8 PROF".
Para ilustrar el artículo se utilizó el programa "1C: Accounting 8 CORP" release 3.0.60.59, base de demostración.
Este artículo es una descripción de la implementación con muchas mejoras para las necesidades del cliente. Puede pedir una implementación similar. Además, le ofrecemos soluciones listas para usar para "1C: Contabilidad 3.0":
Si la empresa no se especializa en actividades de proyectos, pero realiza periódicamente proyectos de inversión, tiene sentido desarrollar e implementar procedimientos de gestión de proyectos. La regulación ayudará a mejorar la eficiencia del trabajo y evitará situaciones de conflicto.
Para empezar, es necesario decidir en qué caso las iniciativas de inversión utilizarán procedimientos de gestión de proyectos (Cuadro 1) y en cuáles no. Como criterio, puede utilizar: el monto de la inversión (por ejemplo, los proyectos que valen menos de $ 500 mil se llevan a cabo como parte de las actividades actuales), el período de implementación del proyecto, la cantidad de departamentos involucrados, el enfoque del proyecto. Entonces, si la iniciativa de inversión está dirigida al desarrollo de la empresa, entonces puede implementarse como un proyecto, pero si está relacionada con las actividades actuales, entonces no.
Considere algunas cuestiones organizativas que es importante tener en cuenta al gestionar proyectos en una empresa 1 .
tabla 1 Procedimientos organizativos básicos para la gestión de proyectos.
| Etapas del proyecto | Procedimientos | |
| EN práctica internacional | En la práctica rusa | |
| Iniciación (apertura) | Preinversión | Preparación de la justificación preliminar (idea de inversión, iniciativa) del proyecto Revision del proyecto Documental de apertura del proyecto. Asignación de un código individual (codificación) al proyecto con reflejo en los sistemas contables Designación de un líder de proyecto Inicio de la contabilidad individual del proyecto. Formación del equipo del proyecto. grupo de trabajo) |
| Planificación de proyectos | Preinversión | Desarrollo de un plan de negocios para el proyecto. Formación de un plan de trabajo. desarrollo del presupuesto Calificación eficiencia económica proyecto Aprobación del plan de negocio y presupuesto del proyecto por parte de la dirección de la empresa |
| Ejecución del proyecto | Inversión y operativa | Ejecución del plan de trabajo del proyecto. Ejecución del presupuesto del proyecto. Recopilación de información sobre la ejecución del proyecto y mantenimiento de registros. Gestión del cambio (plan de trabajo, presupuesto) Preparación de informes intermedios sobre la ejecución del proyecto Evaluación de la eficacia intermedia del proyecto |
| Terminación | liquidación | Finalización del plan de trabajo. Finalización de los cálculos para el proyecto. Cierre presupuestario Cálculo de la eficiencia económica final del proyecto Elaboración y aprobación del informe final de ejecución del proyecto Cierre documental del proyecto (pedido) y disolución del equipo del proyecto Finalización de la contabilidad del proyecto. Formación de un archivo de documentación del proyecto. |
Lugar del proyecto en la estructura financiera
La asignación del proyecto al centro de responsabilidad financiera (CFD) permitirá evaluar correctamente los resultados financieros del proyecto, coordinar oportunamente las acciones de los departamentos participantes y formar un sistema de motivación para los miembros del equipo del proyecto (Tabla 2). Al mismo tiempo, la atención del gerente del proyecto se centrará no solo en la implementación del plan de trabajo, sino también en el desempeño financiero logrado durante la implementación.
Tabla 2 Tipos de CFD por proyectos
| Proyecto | Ejemplo | CFDs |
| Enfocado en la reducción de costos | Reemplazo de equipos, proporcionando una reducción en los costos de producción. | Centro de beneficio o inversión |
| Orientado a la reducción de riesgos en los principales procesos de negocio de la compañía | Creación de una economía energética propia | Centro de beneficio o inversión |
| Vinculado a la extensión capacidad de producción | Adquisición de equipo de producción adicional | Centro de beneficio o inversión |
| Enfocado en aumentar las ventas ingresando a nuevos mercados | Ampliación de los canales de distribución, aumento del volumen de producción | Centro de beneficio o inversión |
| Asociado con el desarrollo de nuevos tipos de negocios. | Creación de producción, organización de ventas de nuevos productos. | Centro de beneficio o inversión |
| No tiene efecto económico directo (estratégico o socialmente significativo) | Organización de puntos de alimentación del personal. | Centro de Costo |
Experiencia personal
Serguéi Aldojin
En nuestra empresa, los proyectos relacionados con el desarrollo o creación de producción relacionada (adyacente), nuevas actividades, construcción, están necesariamente destinados en el Distrito Federal Central. Esto le permite evaluar el éxito y las perspectivas del proyecto, monitorear y analizar el cumplimiento de los indicadores financieros actuales con los planificados. Al mismo tiempo, los proyectos relacionados con la expansión de las actividades básicas, como el arrendamiento de equipo "pesado", por lo general no se consideran proyectos de inversión y no se les lleva una contabilidad separada.
Cuando el proyecto es pequeño, entonces, a juicio del autor, su líder puede ser al mismo tiempo el Distrito Federal Central. Si el proyecto es grande, la unidad que gestiona el proyecto o realiza el trabajo en el proyecto actúa como CFD. Los documentos que regulan actividad financiera empresa, debe incluir disposiciones sobre el lugar del proyecto en la estructura financiera.
Creación de un grupo de trabajo.
El director del proyecto determina la composición del grupo de trabajo. Los empleados pueden ingresarlo tanto de forma permanente (hasta que se complete la implementación) como de forma temporal (como parte de una tarea específica). El director del proyecto puede ser un alto directivo de la empresa, el jefe de uno de los departamentos involucrados en proyecto de trabajo, o un especialista traído de afuera. Sus tareas incluyen organizar la ejecución del trabajo en el proyecto, gestión operativa y control de ejecución, provisión oportuna del proyecto con recursos y control de su uso previsto, así como la gestión del presupuesto del proyecto en base a criterios establecidos, organización de informes sobre la ejecución del proyecto.
La empresa necesita formular requisitos para el nivel de conocimiento y calificaciones del gerente del proyecto, determinarlo deberes oficiales y poderes, colocar en estructura organizativa empresas, principios de subordinación y liderazgo, requisitos para el resultado del proyecto, condiciones y herramientas de motivación. Los requisitos y condiciones enumerados se pueden fijar en las disposiciones "Sobre el director del proyecto" y "Sobre los principios de motivación en la implementación de los proyectos de la empresa", así como en descripción del trabajo líder del proyecto. Sin embargo, si la implementación de proyectos en la empresa no es de naturaleza regular, entonces la disposición "Sobre el Gerente de Proyecto" es suficiente, en la que se pueden agregar preguntas de motivación.
Para cada miembro del grupo de trabajo, determine:
- el tiempo de participación en el proyecto (en horas o porcentaje del valor de su tiempo de trabajo) y el período de participación (de acuerdo con el cronograma de implementación del proyecto);
– subordinación por el período de participación en el proyecto;
– poderes, responsabilidades por el proyecto y responsabilidad por los resultados del trabajo;
- el procedimiento de interacción con los departamentos;
– principios y reglas de motivación para los resultados del trabajo en el proyecto.
Las condiciones enumeradas se pueden fijar en los documentos "Sobre el grupo de trabajo del proyecto" y "Motivación de los participantes del proyecto".
Experiencia personal
Serguéi Andreev
Si una división de la empresa es responsable del proyecto, entonces el jefe de esta última, respectivamente, dirige el proyecto en sí. Por ejemplo, la modernización de las máquinas herramienta será supervisada por el jefe de mecánicos. Si el proyecto afecta a varios departamentos, entonces el director funcional es nombrado su jefe. Por ejemplo, el proyecto de puesta en marcha de una nueva sala de calderas será supervisado por Director técnico. El gerente del proyecto recluta un equipo de forma independiente: determina cuál de sus empleados se necesita en el proyecto, con qué grado de participación, si es necesario atraer especialistas externos.
El director del proyecto debe coordinar con los jefes de los departamentos de la empresa el tiempo y la cantidad de participación de sus empleados en el proyecto. Según los resultados de la coordinación, los empleados se asignan al equipo del proyecto. Puede ser emitido por la orden "Sobre la formación del grupo de trabajo del proyecto".
Para asignar los costos de mano de obra para el proyecto y la actividad principal, debe usar la hoja de tiempo tanto para el gerente del proyecto como para los miembros de su equipo. Si el tiempo de participación en el proyecto se acordó de antemano (por ejemplo, el trabajo no tomará más de dos horas por día), la hoja de tiempo le permitirá controlar las desviaciones que surjan y llevar una contabilidad correcta del "Salario ” ítem de costo dentro del presupuesto del proyecto.
Contabilidad e informes sobre el proyecto.
Para una gestión de proyectos de alta calidad y el control de su implementación, se recomienda mantener registros separados para el proyecto y para las actividades actuales de la empresa. Al mismo tiempo, no hay necesidad de separación legal de la unidad que ejecuta el proyecto. La contabilidad también se puede organizar en el marco de los programas contables existentes en la empresa. Para hacer esto, es necesario asignar códigos únicos a los proyectos, organizar la recopilación de información sobre el proyecto, asegurar su entrada en los sistemas contables, reflexionar sobre las cuentas de contabilidad y contabilidad de gestión, así como la formación de informes de proyectos. Es necesario mantener registros en el contexto del proyecto inmediatamente después de que se abre y se asigna el código. En este caso, todos los costos del proyecto, incluidos los asociados con el desarrollo de un plan de negocios, inicialmente se contabilizarán correctamente.
Experiencia personal
Serguéi Andreev, Director de Economía y Finanzas de la Onega planta de tractores(Petrozavodsk)
En nuestra planta, cada proyecto de inversión se contabiliza por separado únicamente en la contabilidad de gestión. Esto lo hace el departamento de planificación y economía. Como hay pocos proyectos, los especialistas del departamento controlan personalmente su implementación, no es necesario desarrollar un sistema especial de códigos.
Codificación de Proyectos
Asignar un código único a un proyecto (codificación) le permite mantener registros separados de costos e ingresos, recopilar información sobre el proyecto en todas las etapas (esto requiere que el código del proyecto se incluya en los detalles requeridos de los documentos relevantes), facilita la formación de un archivo de documentos del proyecto y estructuración de la información acumulada (Tabla 3).
El código del proyecto debe ser bastante simple. Por ejemplo, el código 10215 puede significar: "1" - producción del producto A, "02" - el proyecto tiene como objetivo reducir los costos de producción, "15" - el número de serie del proyecto. El código del proyecto puede aparecer en la contabilidad contable, fiscal y de gestión para identificar las operaciones realizadas sobre un proyecto específico. Dependiendo de las posibilidades sistema de informacion el código del proyecto puede utilizarse como un atributo analítico adicional a los registros contables de la empresa o incluirse en el número de cuenta. Por ejemplo, el número de cuenta 2010215 en el plan de cuentas de la empresa significará: cuenta 20 "producción principal", subcuenta 10215 "Producción de productos bajo el proyecto 10215" (Tabla 4).
Tabla 3 Opciones para usar el código del proyecto en los documentos de la empresa
| Documento | Opción de código |
| Documentos primarios internos de la empresa (solicitudes de pago, de cambios en el proyecto, etc.) | Datos obligatorios del documento, columna especial "Código del proyecto" |
| Documentación primaria de la empresa (órdenes de pago y otros documentos bancarios salientes) | |
| Correspondencia comercial dentro de la empresa. | Código de proyecto en número de documento |
| Contratos con contratistas | Código de proyecto en número de contrato |
| Actúa sobre el trabajo realizado. | Enlace al número de contrato que contiene el código del proyecto |
Tabla 4 Ejemplos de contabilizaciones que implementan los principios de la contabilidad de proyectos
Experiencia personal
Serguéi Aldojin, diputado CEO en Economía "Sibtruboprovodstroy" (Novosibirsk)
Nuestra empresa no tiene códigos detallados para los documentos del proyecto, pero en todo documentación primaria Se deben marcar a qué CFD pertenece el documento. Si el proyecto se implementa en el marco de una entidad legal existente, se lleva su contabilidad separada: tanto la contabilidad como la gestión, se elabora un presupuesto individual. Si se crea un proyecto entidad, entonces hay aún menos problemas con la contabilidad y el control. Principios generales la atribución de costos (ingresos) a uno u otro CFD están reguladas por los estándares empresariales desarrollados en el marco de la certificación según el sistema de gestión de calidad ISO 9000.
Reflejo de la información del proyecto en los sistemas contables.
El ingreso de información a los sistemas contables se realiza de acuerdo con las siguientes reglas:
- los ingresos, costos, recibos y pagos directamente relacionados con el proyecto se reflejan como sus costos e ingresos directos;
- otros ingresos, gastos, cobros, pagos - utilizando estándares y coeficientes de distribución condicionales.
Los principios contables de los proyectos deben describirse en una política contable con fines contables y de gestión.
Informes de proyectos
La contabilidad del proyecto brinda la oportunidad de generar una variedad de informes en el contexto del proyecto. En particular, informes de ejecución presupuestaria que le permiten controlar los cambios y predecir el resultado financiero del proyecto. La frecuencia de los informes está determinada por las necesidades de la empresa o los requisitos de los usuarios externos. En general, tipos, formas informes financieros en el contexto del proyecto, las reglas y la frecuencia de su formación deben reflejarse en la posición presupuestaria de la empresa.
La presentación de informes proyecto por proyecto también puede traer otros beneficios. En particular, en ciertas regiones de Rusia, las empresas que implementan proyectos de inversión reciben incentivos fiscales pagados al presupuesto local. Sin embargo, uno de condiciones necesarias para obtener estos beneficios, además de los requisitos para el contenido del proyecto y su alcance, a menudo es la provisión de estados financieros separados para el proyecto de acuerdo con las normas contables de la Federación Rusa.
Control de ejecución de proyectos
El control de proyectos se entiende como el seguimiento periódico de las desviaciones en cuanto a la ejecución del proyecto, su coste y la calidad del trabajo. La base para el análisis puede servir como informes periódicos, compilados en el proceso de implementación del proyecto.
Si una empresa implementa un proyecto, entonces, por regla general, los indicadores de su implementación son controlados por el CEO. Si hay muchos proyectos, se recomienda dividir las funciones de control. Responsable del control operativo de la ejecución del presupuesto del proyecto. servicios financieros, y para el control operativo de la implementación del plan de trabajo - la unidad involucrada en la gestión de proyectos en la empresa. En este caso, el Gerente General sólo podrá ejercer el control estratégico general sobre la ejecución de los proyectos, consultando información resumida sobre el presupuesto y ejecución del plan de trabajo del proyecto. Los procedimientos para el control y seguimiento de proyectos se pueden prescribir en el reglamento "Sobre los principios de control y seguimiento de la implementación del proyecto" y en la instrucción "Sobre la gestión de cambios en los proyectos de la empresa".
Experiencia personal
Serguéi Aldojin, Director General Adjunto de Economía, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)
En nuestra empresa, el control de proyectos se realiza a dos niveles. En primer lugar, se celebran periódicamente reuniones del director del proyecto y del director general (accionistas), durante las cuales se informa sobre el progreso del proyecto, que contiene una transcripción de todos los aspectos financieros y indicadores técnicos. En el marco de estas reuniones, se puede tomar una decisión sobre un ajuste significativo del proyecto, tanto por sugerencia del director del proyecto, como por decisión del director general (accionista). En segundo lugar, las actividades del grupo de trabajo están controladas por el director del proyecto. Tiene derecho a realizar ajustes al proyecto, pero solo dentro del presupuesto aprobado y sin cambios significativos en los parámetros técnicos o los plazos de ejecución.
Serguéi Andreev, Director de Economía y Finanzas de la Planta de Tractores Onega (Petrozavodsk)
Controlamos la ejecución de los proyectos forma parte de las funciones del departamento económico y de planificación. Se controlan los plazos, costes y resultados del proyecto. La base para el control son los informes sobre el financiamiento de las actividades de inversión (contienen información sobre el pago de servicios de terceros, compra de equipos, materiales, componentes, etc.) y los informes de los gerentes de proyecto (lista y términos del trabajo realizado, energía incurrida y costos de mano de obra, desgaste de herramientas, utillaje, depreciación de equipos). El período del informe se determina para cada proyecto individualmente.
Cuando se identifican inconsistencias entre el plan de trabajo del proyecto y su ejecución real, el director del proyecto o los miembros del equipo del proyecto analizan las causas de las desviaciones e inician cambios en el plan del proyecto.
Gestión del cambio
En la práctica, a menudo se hace necesario realizar cambios en el cronograma del proyecto. En la mayoría de los casos, esto sucede espontáneamente, más bien como una reacción a los eventos que causaron las desviaciones. En este caso, solo podemos hablar de seguir los cambios, y no de gestionarlos. Cualquier cambio que se proponga hacer al proyecto debe ser justificado y aprobado. Al mismo tiempo, es imperativo evaluar cómo estos cambios afectarán otros parámetros del proyecto. Por ejemplo, cómo afectará el aumento de plazos al coste del proyecto y a su presupuesto. Se pueden reflejar en la solicitud de cambio (figura).
Experiencia personal
Serguéi Andreev, Director de Economía y Finanzas de la Planta de Tractores Onega (Petrozavodsk)
Si es necesario realizar ajustes al proyecto, en particular, para aumentar su presupuesto o el tiempo de ejecución, el director del proyecto prepara una justificación y la presenta al departamento de planificación y economía. Este último propone soluciones (por ejemplo, para hacer o rechazar cambios), las coordina previamente con el director de economía y finanzas y las somete a la aprobación del director general. El director del proyecto no tiene derecho a realizar ningún ajuste de forma independiente durante el curso del proyecto.
La responsabilidad de aprobar los cambios del proyecto se puede dividir de la siguiente manera. Si no afectan significativamente el tiempo, el costo y la calidad del trabajo, el gerente del proyecto tiene derecho a aprobarlos de forma independiente (dentro del monto total del presupuesto aprobado). En particular, puede gestionar cambios en la composición, el contenido y el calendario del trabajo; costo y presupuesto del proyecto; parámetros de calidad, equipo de proyecto; evaluación de riesgos del proyecto; interacción con los participantes del proyecto; suministros (compras) para el proyecto. Si los cambios son significativos y pueden conducir a la inconveniencia de una mayor implementación del proyecto, entonces la decisión debe ser tomada por un gerente superior.
Imagen Formulario del documento "Solicitud de cambio"
Finalización del proyecto
Experiencia personal
Serguéi Aldojin, Director General Adjunto de Economía, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)
Hay cuatro tipos de decisiones que se pueden tomar en cualquier proyecto. En alrededor del 30% de los casos, el cierre del proyecto se debe a su completa y implementación exitosa sin cambiar o ajustar significativamente los objetivos del proyecto. En el 10-20% de los casos, el proyecto se cierra debido a su fracaso. Es importante encontrar a los perpetradores y sacar las conclusiones correctas para no repetir los errores en el futuro. En otros casos, se toma la decisión de continuar el proyecto (por ejemplo, debido a la complejidad de las tareas que se le asignan o al aumento de su número) o transformarlo en una actividad independiente rentable.
Primero debe asegurarse de que todo el trabajo se realice correctamente y que sus resultados correspondan a los planificados. La información recibida se registra en el documento "Sobre la implementación del plan de trabajo del proyecto", que luego se incluye en el informe final sobre la implementación del proyecto. Al mismo tiempo, se completan las liquidaciones del proyecto con los contratistas y dentro de la empresa (con el personal, los participantes del proyecto - divisiones de la empresa), se consolida toda la información financiera, se cierra el presupuesto del proyecto y se realiza un cálculo preliminar del monto de los pagos de bonificación. está hecho. Los indicadores de la eficiencia económica final del proyecto se determinan de acuerdo con el procedimiento adoptado por la empresa y se incluyen en el informe final de ejecución del proyecto.
El informe final de implementación del proyecto debe incluir una descripción de los objetivos del proyecto, los requisitos para sus resultados, así como una lista de los parámetros y características iniciales (del plan de negocios), los cambios realizados en el proyecto y sus razones. Una parte importante del informe final es la descripción de los resultados obtenidos y la divulgación de los indicadores de desempeño. La responsabilidad de la preparación de este documento se puede asignar al director del proyecto. La aprobación del informe está dentro de las facultades del Director General, y para casos especiales proyectos significativos accionistas (dueños de la empresa).
Una vez finalizado el proyecto, su equipo debe ser disuelto. Al mismo tiempo, el problema principal es el empleo adicional de aquellos miembros del equipo que participaron en el proyecto durante el 100% de su tiempo de trabajo. Se pueden transferir a un nuevo proyecto oa las divisiones de la empresa. En cualquier caso, el director del proyecto debe discutir y acordar con la alta dirección de la empresa las opciones para resolver este problema incluso antes de la finalización del trabajo y anunciar a los empleados su destino futuro por adelantado. El procedimiento para disolver un equipo se puede fijar en la disposición "Sobre el equipo del proyecto".
Finalmente, la etapa final es la formación de un archivo de documentación del proyecto. Puede incluir no solo el informe final sobre la implementación del proyecto, sino también un conjunto completo de documentos elaborados durante la implementación del proyecto. Tal archivo es parte de la base de conocimiento y la experiencia acumulada de la empresa y en el futuro puede reducir significativamente el costo de implementar proyectos similares.