EntradaEl esquema lógico para la gestión de una planta de producción. Lógica de control Lógica y gestión de la lógica de control
Como resultado de dominar el Capítulo 9, el estudiante debe:
saber
- la naturaleza del proceso de toma de decisiones;
- factores que influyen en el proceso de toma de decisiones gerenciales;
ser capaz de
- formular y diagnosticar el problema, identificar alternativas para su solución y evaluarlas;
- aplicar metodología científica moderna para la investigación y solución de problemas específicos de gestión;
propio
Métodos de preparación e implementación de decisiones gerenciales, recolección, procesamiento y análisis de información sobre problemas gerenciales individuales.
Lógica y lógica de control
La lógica de control es un sistema de acciones intencionadas llevadas a cabo en una secuencia estrictamente definida dentro de un período de tiempo específico.
La lógica de control se puede representar como un diagrama, cuyos elementos más importantes son: previsión, decisión, programación, ejecución, control y análisis.
La previsión es el punto de partida en el esquema lógico del control, pues controlar significa prever.
“Efectivamente”, escribió A. Fayol en su obra “General y gestión industrial”, - si la previsión no es control al cien por cien, entonces en todo caso es parte esencial de este último. Prever aquí significa calcular el futuro y prepararlo. Prever es ya casi actuar.
La previsión presupone una decisión. Decisión - es la elección de la alternativa. Sin embargo, la solución es el producto. trabajo de gestión que aumenta o disminuye el rendimiento Empresa comercial(organizaciones).
La programación es, ante todo, la elección de los medios y el desarrollo de un programa de acción. El programa de acción se basa en los recursos de la empresa, es decir. es necesario, de acuerdo con el objetivo establecido, representar claramente la situación deseada y las etapas de su logro, y también vincular las tareas en cada etapa con los recursos de la empresa. En otras palabras, es necesario determinar la disponibilidad necesaria de bienes inmuebles, equipos, materias primas, capital de dinero y otros medios necesarios para la aplicación meta final y para la implementación exitosa de cada etapa de su logro.
El éxito de la programación depende en gran medida de definición correcta etapas de consecución de objetivos, desde la distribución racional de tareas entre departamentos, servicios del sistema gestionado, así como desde el interés de cada departamento en la implementación, como etapas individuales y programas en general.
El siguiente eslabón en la lógica de control es la ejecución. Ejecución - es un sistema de acciones específicas dirigidas a la implementación del programa. Para la implementación exitosa del programa en su conjunto, es necesario, junto con la asignación de etapas de su implementación, establecer tareas para cada unidad involucrada en la implementación del programa. Al mismo tiempo, las tareas de los programas general y privado deben estar vinculadas entre sí en términos de tareas, prioridades, recursos, volumen y plazo. las condiciones necesarias implementación de cualquier programa: unidad, continuidad, flexibilidad y precisión. Durante la ejecución del programa, se hace necesario estimular a los participantes en su implementación.
Para minimizar el número de desviaciones imprevistas de las tareas del programa durante su ejecución, es necesario el control. El control, o verificación de desempeño, es una función necesaria y el eslabón más importante en la lógica de control. El control debe ser sistemático, integral, efectivo, transparente. El propósito del control es identificar desviaciones de las tareas del programa o errores en su implementación y eliminarlos. Para hacer esto, el control debe llevarse a cabo no de forma esporádica, sino constante, no para tareas o indicadores individuales, sino para todo el complejo de configuraciones del programa. La verificación de la ejecución de las tareas no solo debe identificar las deficiencias en la implementación de las tareas del programa, sino también eliminarlas rápidamente. Y, finalmente, no se deben silenciar las fallas en la implementación del programa; por el contrario, deben ser superados activamente con la implementación, si es necesario, de la movilización de recursos adicionales del sistema de gestión. Los resultados del monitoreo del desempeño deben analizarse cuidadosamente.
Análisis implica dividir el todo en partes, estudiar estas partes y sus relaciones, identificar las partes o elementos más importantes que determinan el estado del sistema en su conjunto, elaborar conclusiones y recomendaciones y mejorar el funcionamiento del sistema de gestión.
El resultado más importante del análisis de la implementación del programa de actividades de la organización es la preparación de propuestas para ajustar el programa de acuerdo con los cambios. medioambiente o sistemas de control, o, si la previsión no se ha justificado, el rechazo de la previsión. Gráficamente, el esquema de control lógico se muestra en la fig. 9.1.
Arroz. 9.1.
El esquema lógico predetermina la tecnología de control. Tecnología de control Es un sistema de operaciones y procedimientos realizados por gerentes.
La tecnología de gestión debe garantizar la implementación del enfoque de programa-objetivo en la gestión.
El objetivo es una anticipación mental de los resultados de la actividad. En relación con la gestión, la meta se puede representar como el estado deseado del objeto de control a través de cierto intervalo tiempo. Para que el sistema de control pase de un estado dado a uno deseado, se necesita un cierto programa de acciones que permita superar los problemas que separan la situación dada de la situación deseada. Metas estratégicas Las organizaciones se definen por su misión. La elección de objetivos tácticos implica la implementación de una serie de operaciones y procedimientos de acuerdo con el esquema de aceptación. decisión de gestión. La elección del objetivo, que ha tomado la forma de una decisión final, le permite proceder al desarrollo del programa, es decir. a la ejecución de operaciones y procedimientos, al desarrollo de un plan de acción detallado ya la determinación de los recursos necesarios para lograr la meta establecida. En esta etapa, se compilan los cálculos de balance, se utilizan ampliamente las normas y estándares y se realiza el trabajo analítico.
Una vez definido el programa objetivo, comienza su implementación. A medida que se implementa el programa objetivo, se supervisa su ejecución en términos de volumen, recursos y tiempo. Está dominado por operaciones y procedimientos de gestión relacionados con la verificación del desempeño. El control debe ser sistemático, integral y efectivo, y los datos de la verificación de la implementación del programa objetivo deben analizarse cuidadosamente.
Las operaciones y procedimientos analíticos le permiten comparar metas y Resultados archivados en cada etapa de la implementación del programa. La implementación de operaciones y procedimientos analíticos es necesaria debido a que durante la implementación del programa, a menudo ocurren cambios en el propio sistema de gestión y en su entorno, que estaban ausentes o no se tuvieron en cuenta en el momento de la formación de el programa en sí. Para responder adecuadamente a estos cambios, las operaciones y procedimientos relacionados con los ajustes del programa se pueden realizar con base en los resultados del análisis.
Hay un numero requerimientos generales aplicada a los objetivos de la dirección. Los objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables. Deben estar interconectados, es decir. las operaciones y procedimientos necesarios para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos de la organización.
Además, los objetivos se coordinan en el tiempo. La clasificación de metas por tiempo implica un horizonte de previsión. En base a esto, se distinguen las metas y los programas correspondientes a largo, corto y mediano plazo. A largo plazo programas dirigidos tienen un horizonte de planificación de 5-10 años, los de mediano plazo se ejecutan en 3-5 años, y los de corto plazo generalmente se ejecutan en un año.
Los objetivos suelen definir las direcciones principales del trabajo de la organización. Para que este trabajo se lleve a cabo con éxito, es necesario dividir la meta en etapas de todos los logros (submetas) y definir claramente hitos cuantificables en cada etapa. Al mismo tiempo, para que el objetivo en sí y todas sus etapas se cumplan en su totalidad y en tiempo, es necesario realizar un conjunto de operaciones y procedimientos de gestión encaminados a asegurar la plena vinculación de las tareas y recursos.
El programa objetivo generalmente contiene un conjunto específico de secciones e indicadores que contienen datos sobre la meta y las etapas de su logro, sobre lo necesario para su implementación. recursos materiales y recursos financieros, sobre capacidades e inversiones, así como sobre los recursos laborales involucrados en la ejecución de las tareas del programa. Las tareas del programa se distribuyen entre sus ejecutores. Además, las acciones de este último están estrictamente coordinadas, y cada actor es responsable de la implementación de su parte del programa.
Los programas objetivo se clasifican según varios criterios:
- - por el nivel de gestión (hay programas nacionales implementados a nivel macro, programas regionales implementados dentro de ciertos territorios y programas implementados a nivel micro, es decir, a nivel de empresa);
- - según el objeto de la gestión (se distinguen programas económicos, ambientales, sociales, políticos y otros);
por términos de implementación (largo plazo, mediano plazo, corto plazo), etc.
El aspecto más importante de la tecnología de gestión es el proceso de preparación, adopción e implementación de las decisiones de gestión.
No todos estos elementos pueden estar disponibles para quien crea la empresa. Entonces uno debe comprar los elementos faltantes o dividir el proyecto con alguien que tenga los elementos faltantes.
Uno de los indicadores de rendimiento de un gerente es su capacidad para tomar la decisión correcta. El valor y la oportunidad de una decisión gerencial dependen en gran medida de la capacidad del gerente para recopilar, analizar y explicar la información disponible en el momento adecuado.
Información en la gestión
Información- el tema del trabajo en el proceso de gestión; es un medio de comunicación entre las personas. En el proceso de gestión, la información es una colección de información sobre el estado de los sistemas de control y gestionados y el entorno externo. Es la base del proceso de gestión. Todas las etapas y etapas del proceso de gestión están asociadas al procesamiento de la información y su movimiento continuo.
La empresa lleva a cabo sus actividades para implementar las tareas que se le asignan de acuerdo con los criterios de eficiencia especificados. El medio ambiente incide constantemente en el objeto de la gestión, y éste, a su vez, busca tener un impacto correspondiente en el medio ambiente para lograr sus fines. En el caso de un cambio en el medio ambiente, el objeto inevitablemente cambia las formas de su actividad. En cada momento, el objeto de control debe tener información, por un lado, sobre el entorno y sus cambios (información sobre Condiciones externas), y por otro lado, sobre su organización y su funcionamiento (información sobre condiciones internas).
La gestión de un objeto, su reacción a los cambios en las circunstancias externas e internas se basa en el análisis, procesamiento y síntesis de información sobre los cambios en las condiciones externas e internas.
La información de gestión realiza lo siguiente en una organización Tareas:
Cumple funciones de gestión, desde preparar y tomar una decisión hasta resumir los resultados de su implementación;
Conecta los departamentos de la organización y proporciona contactos con el entorno externo;
Proporciona movimiento a un objetivo determinado, lo que le permite elegir una línea específica de comportamiento.
La información utilizada para la gestión se divide en:
- básico, formada independientemente de la tarea gerencial dada;
- Actual, regulares o de una sola vez, recopilados especialmente para una determinada tarea de gestión (documentados, no documentados).
Según los aspectos de gestión, la información se clasifica en:
económico;
organizativo;
Social;
Técnico.
Según la naturaleza del suministro de información se puede dividir en:
Visual - en forma de gráficos y tablas;
Audio - percibido por el oído;
Audiovisual - en forma de imágenes y sonido.
La forma de presentación se puede distinguir:
digital;
Carta;
Codificado.
Si es posible, se puede destacar el uso productivo de la información:
Útil;
Exceso.
Requisitos de información
La información utilizada en el proceso de gestión debe cumplir con los siguientes requisitos:
1. la cantidad y calidad necesaria y suficiente de la información, siendo dominante la vertiente cualitativa;
2. confiabilidad y exactitud de la información; si la información es insuficiente o aproximada, se puede tomar una decisión con consecuencias desastrosas;
3. recepción oportuna de la información; la información tardía no tiene interés práctico;
4. utilidad; se necesita cierta información específica para tomar una decisión;
5. características tecnológicas de la información: la densidad de su ubicación, la posibilidad de almacenarla en varias condiciones, la velocidad de procesamiento, recuperación, impresión, presentación, etc.
3 . Las comunicaciones en el proceso de gestión.
La información juega un papel importante en la implementación de las funciones de gestión y la toma de decisiones por parte de los gerentes. Se recibe y transmite a través de las comunicaciones.
Comunicación El proceso de intercambio de información entre dos o más personas.
Objetivos de comunicación:
1. garantizar el intercambio efectivo de información entre sujetos y objetos de gestión;
2. mejora de las relaciones interpersonales en el proceso de intercambio de información;
3. creación de canales de información para el intercambio de información entre empleados individuales y grupos y la coordinación de sus tareas y acciones;
4. regulación y racionalización de los flujos de información.
Dependiendo del método de intercambio de información, existen:
1. Comunicación interpersonal basada en la comunicación oral.; están divididos en:
- comunicaciones formales definido por políticas, reglas, descripciones de trabajo organización dada y llevada a cabo a través de canales formales.
- comunicaciones informales no sigas reglas generales esta organización; se llevan a cabo de acuerdo con el sistema establecido de relaciones personales entre los empleados de la organización.
Entre las comunicaciones organizacionales formales se encuentran:
- vertical cuando la información se mueve de un nivel de la jerarquía a otro;
- horizontal entre diferentes departamentos, destinados a coordinar las actividades de varios departamentos.
Las comunicaciones verticales, a su vez, se dividen en:
- ascendente cuando la información se transmite de abajo hacia arriba (de los niveles inferiores a los superiores). Este tipo de comunicación contiene la información necesaria para que los directivos evalúen el área de actividad de la que son responsables (informes sobre averías, problemas);
- descendiendo llevado a cabo de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación está directamente relacionado con la gestión y control de los empleados (órdenes, instrucciones, instructivos, etc.).
2. Comunicación basada en el intercambio escrito de información.
Las comunicaciones interpersonales se dividen en:
- verbal(verbal);
- no verbal diseñado para intercambiar información sin el uso de palabras, por ejemplo, usando gestos, entonaciones de voz, etc.
Las formas de comunicación verbal y no verbal no siempre y necesariamente se excluyen entre sí, por regla general, la interpretación por parte del destinatario (receptor) del mensaje se basa no solo en palabras, sino también en elementos, como gestos y expresiones faciales. , que acompañan las palabras del lado transmisor.
Preguntas para el autoexamen
1. ¿Cuál es la esencia del concepto de "métodos de gestión"?
2. ¿Cómo se clasifican los métodos de gestión?
3. ¿Cuáles son los principales instrumentos de regulación estatal de la economía?
4. ¿Cuáles son las principales características de la planificación intraempresarial?
5. ¿Qué métodos de gestión financiera se utilizan ampliamente a nivel empresarial?
6. ¿Cuál es la esencia del cálculo comercial?
7. ¿Por qué es necesario utilizar métodos organizativos y administrativos de gestión?
8. ¿Cuáles son los métodos más comunes de influencia organizacional en la gestión?
9. ¿Qué métodos de influencia administrativa se utilizan en la gestión?
10. ¿Para qué tareas se utilizan métodos sociopsicológicos de gestión?
11. ¿Qué métodos sociopsicológicos se utilizan ampliamente en la gestión?
12. ¿Cuáles son los métodos de estimulación moral?
Capítulo 9
9.1. Lógica y lógica de control
La lógica de control es un sistema de acciones intencionadas llevadas a cabo en una secuencia estrictamente definida dentro de un período de tiempo específico.
La lógica de control se puede representar como un diagrama, cuyos elementos más importantes son: previsión, decisión, programación, ejecución, control y análisis.
Previsión - este es el punto de partida en el esquema lógico del control, pues controlar significa prever.
“En efecto”, escribió A. Fayol en su obra “Gestión General e Industrial”, “si la previsión no es cien por cien gestión, entonces es, en todo caso, parte esencial de esta última. Prever aquí significa calcular el futuro y prepararlo. Prever es ya casi actuar.
La previsión presupone una decisión.
Decisión - es la selección de objetivos. Al mismo tiempo, una decisión es producto del trabajo gerencial, que finalmente aumenta o reduce la eficiencia de la organización. La toma de decisiones implica la definición de un establecimiento de objetivos, que en última instancia determina las perspectivas para el desarrollo del objeto de control, la elección de los medios para lograr la meta y el desarrollo de un programa de acción.
Programación - es, ante todo, la elección de los medios y el desarrollo de un programa de acción. El programa de acción se basa en los recursos de la empresa, es decir. es necesario, de acuerdo con el objetivo establecido, presentar claramente la situación deseada y las etapas de su logro, y también vincular las tareas en cada etapa con los recursos de la empresa. En otras palabras, determinar la disponibilidad necesaria de bienes inmuebles, equipos, materias primas, capital monetario y otros fondos necesarios tanto para la realización del objetivo final como para la implementación exitosa de cada etapa de su logro.
Una herramienta importante para vincular metas y recursos a nivel organizacional son los presupuestos provisionales de las empresas.
El éxito de la programación depende en gran medida de la correcta definición de las etapas de consecución de objetivos, de la distribución racional de tareas entre departamentos, servicios del sistema gestionado, así como del interés de cada departamento en la implementación tanto de las etapas individuales como del programa en su conjunto.
El siguiente eslabón en la lógica de control es la ejecución. Ejecución - es un sistema de acciones específicas dirigidas a la implementación del programa. Para la implementación exitosa del programa en su conjunto, es necesario, junto con la asignación de las etapas de su implementación, establecer tareas para cada unidad involucrada en la implementación del programa. Al mismo tiempo, las tareas de los programas general y privado deben estar vinculadas entre sí en términos de tareas, prioridades, recursos, volumen y plazo. Las condiciones necesarias para la implementación de cualquier programa son la unidad, la continuidad, la flexibilidad y la precisión. Durante la ejecución del programa, se hace necesario estimular a los participantes en su implementación.
Para minimizar el número de desviaciones imprevistas de las tareas del programa durante su ejecución, es necesario el control.
El control, o verificación de desempeño, es una función de control necesaria y el eslabón más importante en la lógica de control. El control debe ser sistemático, integral, efectivo, transparente. El propósito del control es identificar desviaciones de las tareas del programa o errores en su implementación y eliminarlos. Para hacer esto, el control debe llevarse a cabo no de forma esporádica, sino constante, no para tareas o indicadores individuales, sino para todo el complejo de configuraciones del programa. La verificación de la ejecución de las tareas no solo debe identificar las deficiencias en la implementación de las tareas del programa, sino también eliminarlas rápidamente. Y, finalmente, no se deben silenciar las fallas en la implementación del programa; por el contrario, deben ser superados activamente con la implementación, si es necesario, de la movilización de recursos adicionales del sistema de gestión. Los resultados del monitoreo del desempeño deben analizarse cuidadosamente.
Análisis implica dividir el todo en partes, estudiar estas partes y sus relaciones, identificar las partes o elementos más importantes que determinan el estado del sistema en su conjunto, elaborar conclusiones y recomendaciones para mejorar el funcionamiento del sistema de gestión.
Con respecto al análisis de la implementación del programa de actividades de la organización, el resultado más importante del mismo es la preparación de propuestas para ajustar el programa de acuerdo con los cambios en el entorno o el sistema de gestión, o, si la previsión ha no justificado en sí mismo, el rechazo de la previsión. Gráficamente, el esquema de control lógico se muestra en la Fig. 9.1.
Figura 9.1. Lógica de control
El esquema lógico predetermina la tecnología de control.
La tecnología de gestión es un sistema de operaciones y procedimientos realizados por gerentes.
La tecnología de gestión debe garantizar la implementación del enfoque de programa-objetivo en la gestión. El objetivo es una anticipación mental de los resultados de la actividad. En relación con la gestión, el objetivo se puede representar como el estado deseado del objeto de control después de un cierto período de tiempo. Para que el sistema de control pase de un estado dado a uno deseado, se necesita un cierto programa de acciones que permita superar los problemas que separan la situación dada de la situación deseada. Los objetivos estratégicos de la organización se determinan en función de su misión. La elección de los objetivos tácticos implica la realización de una serie de operaciones y procedimientos según el esquema para la toma de una decisión empresarial.La elección de un objetivo, que ha tomado la forma de una decisión final, permite proceder al desarrollo de una programa, es decir a la ejecución de operaciones y procedimientos, al desarrollo de un plan de acción detallado ya la determinación de los recursos necesarios para lograr la meta establecida. En esta etapa, se compilan los cálculos de balance, se utilizan ampliamente las normas y estándares y se realiza el trabajo analítico.
Una vez definido el programa objetivo, comienza su implementación. A medida que se implementa el programa objetivo, se supervisa su ejecución en términos de volumen, recursos y tiempo. Está dominado por operaciones y procedimientos de gestión relacionados con la verificación del desempeño. El control debe ser sistemático, integral y efectivo, y los datos de la verificación de la implementación del programa objetivo deben analizarse cuidadosamente.
Las operaciones y procedimientos analíticos permiten comparar las metas y los resultados alcanzados en cada etapa de la implementación del programa. La implementación de operaciones y procedimientos analíticos es necesaria debido a que durante la implementación del programa, a menudo ocurren cambios en el propio sistema de gestión y en su entorno, que estaban ausentes o no se tuvieron en cuenta en el momento de la formación de el programa en sí. Para responder adecuadamente a estos cambios, las operaciones y procedimientos relacionados con los ajustes del programa se pueden realizar con base en los resultados del análisis.
Hay una serie de requisitos generales para los objetivos de gestión. Los objetivos deben ser específicos, medibles y alcanzables. Deben estar interconectados, es decir. las operaciones y procedimientos necesarios para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos de la organización.
Además, los objetivos se coordinan en el tiempo. La clasificación de metas por tiempo implica un horizonte de previsión. A partir de esto, se distinguen las metas y programas correspondientes a largo, corto y mediano plazo. Los programas objetivo a largo plazo tienen un horizonte de planificación de 5 a 10 años, los programas a mediano plazo se implementan en 3 a 5 años y los programas a corto plazo generalmente se implementan dentro de un año.
Los objetivos suelen definir las direcciones principales del trabajo de la organización. Para que este trabajo se lleve a cabo con éxito, es necesario dividir la meta en etapas para alcanzarla (submetas) y definir claramente hitos cuantificables en cada etapa. Al mismo tiempo, para que el objetivo en sí y todas sus etapas se cumplan en su totalidad y en tiempo, es necesario realizar un conjunto de operaciones y procedimientos de gestión encaminados a asegurar la plena vinculación de las tareas y recursos.
El programa objetivo suele contener un determinado conjunto de secciones e indicadores que contienen datos sobre la meta y las etapas para alcanzarla, sobre los recursos materiales y financieros necesarios para su implementación, sobre las capacidades e inversiones, así como sobre los recursos laborales involucrados. en la ejecución de las tareas del programa. Las tareas del programa se distribuyen entre sus ejecutores. Además, las acciones de este último están estrictamente coordinadas, y cada actor es responsable de la implementación de su parte del programa.
Los programas objetivo se clasifican de acuerdo con varios criterios: por el nivel de gestión (hay programas nacionales implementados a nivel macro, programas regionales implementados dentro de ciertos territorios y programas implementados a nivel micro, es decir, a nivel de empresa); por el objeto de la gestión (se distinguen programas económicos, ambientales, sociales, políticos y otros); por términos de implementación (largo plazo, mediano plazo, corto plazo), etc.
El aspecto más importante de la tecnología de gestión es el proceso de preparación, adopción e implementación de las decisiones de gestión.
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Conciencia del problema
Declaración precisa de propósito
Recursos disponibles
Organización de la ejecución del plan.
Contabilidad de perturbaciones
Funciones –
Métodos de pronóstico: formal
informal
4. Planificación -
El establecimiento de metas. Árbol de objetivos
Los goles se sacan de fuera (alguien se los pone al sujeto) o el sujeto se pone un gol
Requisitos de la meta: la meta debe ser específica y alcanzable
Los objetivos deben ser coherentes entre sí. Las metas son fáciles, imposibles, alcanzables
Árbol de objetivos| Mejora de calidad |
Ingresos \u003d precio * cantidad de productos
Tareas
Indique las áreas de dominio para las decisiones de gestión evaluadas por dos criterios. Seleccione el conjunto de soluciones óptimas de Pareto
Las variantes que no tienen dominancia, pero que no son comparables entre sí, se denominan óptimo de Pareto.
En cualquier situación, la decisión final debe tomarse entre las decisiones óptimas de Pareto.
Para seleccionar puntos óptimos de Pareto, necesita la mayor cantidad de información posible (de su propia experiencia o información subjetiva sobre la importancia relativa del producto)
Encuentre la solución más preferida para un problema de elección de criterios múltiples mediante un método analítico que utiliza convoluciones lineales multiplicativas y minimax.
Normalización de los valores f1n, f2n, f3n: divida por el valor máximo en la columna y lleve a la misma escala (en 1 columna por 1000, en 2 por 10, en 3 por 100)
Lineal - la suma de los criterios f1н, f2н, f3н (ejemplo 0.7+0.3+1=2)
Multiplicativo - producto de criterios f1н, f2н, f3н (ejemplo 0.7*0.3*1=0.21)
Minimax: de todos los valores de f1n, f2n, f3n, seleccionamos los indicadores más pequeños y de ellos seleccionamos el máximo (0.3)
La decisión se toma en condiciones de certeza, cuando el líder puede determinar con precisión el resultado de cada decisión alternativa que es posible en una situación dada.
La principal dificultad es la presencia de varios criterios por los cuales se deben comparar los resultados. Entonces existe un problema de toma de decisiones bajo el llamado criterio de optimalidad vectorial.
En el caso general, el desarrollo de decisiones en condiciones de certidumbre está encaminado a encontrar la máxima rentabilidad ya sea en forma de maximizar los beneficios (ingresos, ganancias o utilidad) o de minimizar los costos. Tal búsqueda se llama análisis de optimización.
Las opciones que no tienen dominancia, pero que no son comparables entre sí, se denominan óptimas de Pareto.
La toma de decisiones bajo incertidumbre se basa en el hecho de que se desconocen las probabilidades de varios escenarios. La toma de decisiones en condiciones de riesgo se basa en que a cada situación de desarrollo de eventos se le puede dar una probabilidad de su realización.
1. Criterio de Wald (o criterio "maximin") asume que de todas las opciones posibles de la “matriz de decisión” se selecciona la alternativa que de todas las situaciones más desfavorables del desarrollo del evento tiene el mayor de los valores mínimos
2. Criterio de "Maximax" asume que de todas las opciones posibles de la "matriz de decisión" se elige la alternativa que de todas las situaciones más favorables del desarrollo de los eventos tiene la mayor de valores máximos
3. Criterio de Hurwitz (criterio de "optimismo-pesimismo" o "criterio alfa") le permite guiarse al elegir una decisión arriesgada en condiciones de incertidumbre por algún resultado promedio de eficiencia, que está en el campo entre los valores según los criterios "maximax" y "maximin" (el campo entre estos valores está conectado por medio de un convexo función lineal). La alternativa de solución óptima según el criterio de Hurwitz se determina con base en la siguiente fórmula:
4. Criterio salvaje (criterio de pérdidas de "minimax") asume que de todas las opciones posibles de la “matriz de decisión”, se elige la alternativa que minimiza el tamaño de las pérdidas máximas para cada una de las posibles soluciones. Al utilizar este criterio, la “matriz de decisión” se transforma en una “matriz de pérdidas” (una de las opciones para la “matriz de riesgos”), en la que, en lugar de valores de eficiencia, se consignan los tamaños de las pérdidas para varios escenarios.
Márketing
Lógica de control de las instalaciones de producción
Conciencia del problema
Declaración preliminar de la meta
Definición y descripción del objeto de control
Predecir el estado de un objeto
Determinación del estado deseado (ideal) del objeto
Declaración precisa de propósito
Recursos disponibles
Planificación de actividades para lograr el objetivo.
Organización de la ejecución del plan.
Contabilidad de perturbaciones
Control (comparación de lo que es con lo que es)
La elección de las influencias gerenciales (qué funciones implementa el sujeto en el camino hacia la meta)
2 Funciones básicas de gestión (generales)
Funciones – tipos de actividades con la ayuda de las cuales el sujeto de gestión (gestor) influye en el objeto gestionado (colectivo de trabajo).
1. Definición y análisis de la meta (establecimiento de metas)
Las metas se sacan de fuera (alguien se las pone al sujeto) o el propio sujeto se pone una meta.
Requisitos de la meta: la meta debe ser específica y alcanzable
Los objetivos deben estar alineados.
2. Descripción del objeto de control
¿Qué características tiene la salida para el objeto?
Las características de salida se ven afectadas por la entrada: controlada (acción de control) y no controlada
La dependencia de la salida de las características de entrada.
Características del estado interno del objeto.
3. Predecir el estado de un objeto: un intento de determinar el estado futuro de un objeto
Métodos de pronóstico: formal
informal
4. Planificación - actividad gerencial, reflejado en los planos y fijando el estado futuro del objeto de gestión en el momento actual.
5. Organización de la implementación del plan: proporcionar el recurso correcto de la calidad correcta en la cantidad correcta
6. Análisis de contabilidad de control (comparación de existente con existente)
7. Elección de las decisiones de gestión
1.3 Lógica de control
El modelo de desarrollo sostenible de una empresa como sistema es una evaluación integral del desarrollo sostenible de una empresa en todas las áreas de su actividad: financiera, organizativa, productiva, personal e información. Al mismo tiempo, cada una de las direcciones puede considerarse como un subsistema relativamente separado que tiene sus propias metas y objetivos, realizando ciertas tareas. sistema común funciones En consecuencia, el modelo de proceso de control desarrollo sostenible empresa debe cubrir todas las áreas de la empresa, sobre la base de principios adecuados, el uso métodos modernos asegurando el logro de las metas establecidas.
De acuerdo con el enfoque lógico del sistema, la gestión empresarial es un conjunto de acciones secuenciales del subsistema de control (sujeto de control) dirigidas al subsistema controlado (objeto de control) para lograr los objetivos. Al mismo tiempo, el impacto del sujeto de gestión sobre el objeto de gestión debe realizarse en un ciclo cerrado, el cual debe ser considerado desde el lado de la estructura, contenido y proceso.
El desarrollo de una empresa (objeto de gestión) debe considerarse como uno de los subprocesos de su actividad vital, que respalda la implementación de todos funciones de producción, definiendo la actividad de la empresa como un sistema en el intervalo de tiempo "creación de la empresa - liquidación de la empresa". A diferencia del proceso de funcionamiento (implementación en el tiempo de las funciones principales de la empresa destinadas a lograr el objetivo de la actividad en el marco de la estructura existente y el nivel alcanzado de calidad de los elementos que forman el sistema (recursos), el proceso de desarrollo es un Transición secuencial de un objetivo de la empresa a otro, correspondiente a nuevas características cualitativas del entorno interno y externo, acompañadas de la formación de una nueva estructura disipativa.
El desarrollo sostenible se entiende como "...un proceso de cambio en el que la explotación de los recursos, la dirección de las inversiones, la orientación del desarrollo científico y tecnológico y los cambios institucionales se coordinan entre sí y fortalecen la capacidad presente y futura para satisfacer las necesidades humanas". necesidades y aspiraciones".
Entre las muchas interpretaciones económicas del concepto de "desarrollo sostenible", las siguientes merecen la mayor atención: la capacidad de un sistema para volver a un estado de equilibrio después de haber sido sacado de este estado bajo la influencia de factores internos y/o externos. influencias, la capacidad de seguir moviéndose a lo largo de la trayectoria prevista (para mantener el modo de operación previsto), a pesar de los efectos estimulantes; la capacidad de resistir influencias internas y externas negativas, la capacidad de adaptarse a condiciones cambiantes.
Dado lo anterior, presentaremos el proceso de gestión del desarrollo sostenible de una empresa en forma de doce etapas (Figura 1) y consideraremos el contenido de cada una de ellas.
La sostenibilidad del funcionamiento y desarrollo de una empresa depende de los siguientes componentes: estructura organizacional y legal y antigüedad de las empresas; condición financiera; cuerpo de personal de gerentes, su capacidad de adaptación e innovación; el interés de los empleados en los resultados del trabajo; el curso general de las reformas de mercado y la estabilización de la economía; la capacidad de encontrar su propio nicho en un mercado emergente; ser capaz de mejorar los parámetros de calidad de los productos fabricados y un número de otros.
De ello se deduce que al construir un modelo del proceso de gestión del desarrollo sostenible de una empresa, es necesario destacar siguiendo instrucciones sus actividades: financiera, productiva, de personal e información (etapa 1) y especificar los elementos del desarrollo sostenible en cada una de las áreas (etapa 2).
Etapa 4: diagnóstico del estado real de los elementos de las direcciones para garantizar el desarrollo sostenible de la empresa. El diagnóstico integral incluye los siguientes tipos de análisis y evaluaciones: análisis situacional, análisis organizacional y gerencial, análisis financiero y económico, análisis del potencial del personal, evaluación del negocio de la empresa.
Figura 1 - Etapas del proceso de gestión del desarrollo sostenible de una empresa
El diagnóstico le permite identificar y comprender la verdadera naturaleza de los problemas de la empresa, para dar una visión cuantitativa y evaluación de la calidad estado de la empresa como un organismo completo. Además, el diagnóstico le permite evaluar la eficacia (eficiencia) de las decisiones de gestión; evaluar las perspectivas que se abren para la empresa en caso de implementación de cambios en los aspectos organizativos, productivos, técnicos y financieros de la empresa.
La tarea de la 5ª etapa es la identificación oportuna de los factores que desestabilizan el carácter sostenible del desarrollo de la empresa y provocan el desarrollo de procesos de crisis.
De las muchas opciones para clasificar estos factores, la más aceptable (según el propósito del estudio) es el enfoque de I.A. Blanca.
Etapa 6 El problema principal el desarrollo de un modelo de proceso para gestionar el desarrollo sostenible de una empresa es la elección Indicadores clave(indicadores que reflejan el estado del objeto observado, en nuestro caso, la empresa) y el desarrollo de una metodología para su cálculo y evaluación.
Al mismo tiempo, existe la necesidad de combinar dos principios: la exhaustividad de la cobertura y la minimización, lo que se puede lograr teniendo en cuenta las relaciones existentes entre los indicadores, así como eligiendo sus derivados prioritarios.
Etapa 7. Con base en los resultados de la evaluación de los indicadores clave y finales, es posible diagnosticar el estado real de la empresa, a saber: el estado estable o inestable de la empresa en el mercado; proceso gestionado o mal gestionado de desarrollo empresarial; la acción de los factores desestabilizadores es reversible o irreversible (incontrolable).
Etapa 8. Una vez diagnosticada la empresa, es posible elegir el tipo de gestión de su producción y actividades económicas.
En condiciones de inestabilidad, incertidumbre y dinamismo del entorno económico, el enfoque más adecuado para gestionar el desarrollo sostenible de una empresa es la gestión adaptativa paramétrica basada en resultados con elementos de alerta temprana de la influencia de factores desestabilizadores externos (Figura 2).
Figura 2 - Esquema del mecanismo de control adaptativo paramétrico de la operación de la empresa en base a los resultados con elementos de alerta temprana de la influencia de factores desestabilizadores externos
La esencia de este tipo de gestión radica en el hecho de que el subsistema de gestión de la empresa en una etapa temprana, utilizando "señales débiles", utilizando el método de diagnóstico rápido, revela la influencia de factores desestabilizadores externos y trata de compensar su naturaleza negativa. o eliminarlos por completo. “Al final del período planificado, con base en los resultados reales obtenidos, se realizan diagnósticos fundamentales, que permiten saber si la influencia de los factores desestabilizadores externos ha sido compensada o eliminada por completo. Si no es así, entonces se debe determinar su fuerza y se deben aclarar las relaciones de causa y efecto. Después de eso, ajuste los valores planificados, teniendo en cuenta las medidas desarrolladas adicionalmente para compensar o eliminar por completo la influencia de los factores desestabilizadores externos en la empresa, si aún están vigentes.
Etapa 9: la elección de métodos para gestionar el desarrollo sostenible de la empresa. La gestión adaptativa paramétrica basada en resultados con elementos de alerta temprana de la influencia de factores desestabilizadores externos incluye cuatro componentes principales del análisis: posicionamiento estratégico, que permite evaluar el desempeño futuro de la empresa con sus capacidades actuales; diagnóstico exprés; diagnósticos fundamentales; vigilancia. Además, este tipo de gestión se basa en tres enfoques de las características de las actividades de gestión en la empresa: estructural, que determina las etapas del ciclo de gestión; proceso, fases correctivas del ciclo de gestión; funcional, definiendo las funciones del ciclo de gestión.
El desarrollo de una empresa como sistema debe basarse en ciertos principios: reglas comunes establecidas y generalmente aceptadas para las actividades económicas y las propiedades de los procesos económicos. Por lo tanto, en la décima etapa, se determinan los principios de gestión del desarrollo sostenible de la empresa.
Al mismo tiempo, entre los cuatro principios universales (principio de determinismo, contradicciones, historicismo, reflexión), se debe prestar la mayor atención al principio de determinismo, cuya esencia es la siguiente: los procesos de desarrollo y gestión de el desarrollo de una empresa reflejan y tienen en cuenta los cambios que ocurren en el entorno interno y ambiente externo permitiendo así que la empresa mantenga su actividad vital.
De los siete principios de todo el sistema (el principio de uniformidad de las leyes del sistema, objetividad, jerarquía, accesibilidad, retroalimentación, adición externa, seguridad de la información y transformación de la información), es difícil destacar los más o menos significativos. Sin embargo, para los efectos del estudio, atención especial merece el principio de retroalimentación, que refleja la capacidad de la empresa para responder a las fluctuaciones internas y externas, declarando así la capacidad de la empresa para influir en aquellos objetos y/o procesos que provocaron estos cambios en el curso de su desarrollo.
Para garantizar la sostenibilidad del desarrollo de una empresa como sistema, es necesario cumplir con todos los principios específicos (el principio del desarrollo no lineal, la irreversibilidad del desarrollo, el desarrollo dependiente, la especificidad del desarrollo, la temporalidad, la ciclicidad, la apertura , la totalidad de los equilibrios dinámicos o estados de cuasiequilibrio, la reflectividad), pero dos merecen especial atención: el principio de irreversibilidad del desarrollo de la empresa y el principio de un conjunto de equilibrios dinámicos o estados de cuasiequilibrio. De acuerdo con el primer principio, una empresa, al pasar por una cadena de equilibrios dinámicos en su desarrollo, puede tener una dirección de movimiento tanto constructiva como destructiva. Es decir, el desarrollo de una empresa no siempre es progresivo, adaptativo y sincronizado. El segundo principio está estrechamente relacionado con propiedades del sistema como la estabilidad (la capacidad de una empresa para mantener su estructura y caracteristicas funcionales bajo influencia factores externos) y estabilidad (la capacidad de una empresa para mantener su estructura y características funcionales bajo la influencia de factores internos). En cada momento individual, la influencia acumulativa de factores externos e internos no es la misma, lo que es una fuente de contradicciones que estimulan el desarrollo posterior de la empresa.
No menos importantes son los principios de gestión del desarrollo de una empresa (la necesidad de gestión del desarrollo, gestión multinivel y adaptativa, la viabilidad de crear una nueva estructura disipativa, la eficacia y la optimización de las decisiones tomadas, la orientación social del desarrollo, coevolución, la pluralidad de atractores del desarrollo). Así, el principio de la gestión del desarrollo multinivel indica que en cada uno de los niveles existen, aunque en diferente forma, dos reglas evolutivas básicas: el deseo de preservar la identidad y la adaptación al entorno externo. El principio de la conveniencia de crear una nueva estructura disipativa refleja los principales patrones de comportamiento de una empresa como sistema cuando se encuentra en condiciones de una elección inevitable: mantener o reanimar la estructura existente, manteniendo la tendencia de desarrollo; para crear una nueva estructura, con la ayuda de la cual es posible cambiar el vector de desarrollo diametralmente opuesto, pero al mismo tiempo ir por gastos pesados. El principio de eficiencia y optimalidad de las decisiones tomadas establece que, en el caso ideal, una decisión gerencial es la más adecuada si el criterio de su óptimo es el indicador de la efectividad de la decisión. El principio de orientación social caracteriza la necesidad de tener en cuenta las consecuencias sociales internas y externas de la gestión del desarrollo empresarial.
De acuerdo con concepto moderno gestión, la implementación de metas (etapa 11) y objetivos (etapa 12) de la gestión del proceso de desarrollo sostenible de una empresa debe abordarse en tres niveles: estratégico (que define la meta de renovación), innovador (que contribuye a una mayor adaptabilidad), operacional (determinando la dirección de la mejora).
Así, a nivel estratégico, identifican, analizan y sistematizan los cambios (periódicos y aleatorios, positivos y negativos) que ocurren en el entorno interno y externo de la empresa, así como en el entorno de su entorno inmediato. Esto determina la formación de la función objetivo de la empresa, es decir, establece el vector para el desarrollo del sistema. En el nivel innovador, analizan y sistematizan los desestabilizadores del desarrollo empresarial, que son las contradicciones. Si una empresa ha caído en el terreno de las contradicciones, su funcionamiento y desarrollo dependen directamente de las posibilidades potenciales y reales de resolverlas, es decir, la falta de acciones gerenciales conduce al colapso de la empresa como sistema.
La aclaración y concreción de factores (condiciones) que desestabilizan el desarrollo de una empresa contribuye a un aumento en la adaptabilidad del sistema. A nivel operativo, se seleccionan y ajustan métodos para analizar los factores de desarrollo empresarial, lo que determina las direcciones para mejorar el sistema. En general, la gestión en los niveles estratégico e innovador asegura la eficiencia externa y la sostenibilidad del desarrollo de la empresa, y la gestión operativa - interna.
Después de determinar las etapas de gestión del desarrollo sostenible de una empresa, es posible construir un modelo y desarrollar un mecanismo apropiado. Sin embargo, este es el siguiente paso en el estudio.
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