ขั้นตอนและวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการศึกษาบทบัญญัติขององค์กรซึ่งมีการศึกษาการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรและประเมินข้อดี (ข้อเสีย) ของทรัพยากรขององค์กรที่อาจมีกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการประเมินผลกระทบที่สำคัญต่อตำแหน่งปัจจุบันและอนาคตขององค์กร

มี 3 องค์ประกอบของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์:

1) วัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ และความคาดหวัง เป้าหมายและวัตถุประสงค์หลักเป็นพื้นฐานในการจัดทำกลยุทธ์ที่เสนอ เช่นเดียวกับเกณฑ์ที่ใช้ประเมิน เป้าหมายกำหนดความหมายของการดำรงอยู่ขององค์กรและลักษณะของกิจกรรม วัตถุประสงค์หลักกำหนดสิ่งที่องค์กรตั้งใจจะบรรลุผลในระยะกลางและระยะยาวเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก องค์ประกอบที่สองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการศึกษาคุณลักษณะ สภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการอยู่ สภาพแวดล้อมภายนอกสามารถสร้างโอกาสหรือภัยคุกคามให้กับองค์กรได้: องค์กรมีสภาพแวดล้อมภายนอกที่ซับซ้อนซึ่งมีองค์ประกอบหลายอย่าง ได้แก่ การเมือง เทคโนโลยี สังคมและเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมภายนอกกำลังอยู่ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ซึ่งเป็นปัญหาเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับองค์กร

3) การวิเคราะห์ ทรัพยากรภายใน. องค์ประกอบที่สามของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการวิเคราะห์ทรัพยากรภายในที่องค์กรมีข้อดีและข้อเสียที่สำคัญขององค์กร วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือเพื่อพัฒนาภาพรวมของอิทธิพลภายในและข้อจำกัดในการเลือกเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ภายในมุ่งเน้นไปที่สองด้าน: การระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร และการระบุความคาดหวังและโอกาสในการโน้มน้าวกระบวนการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์รัฐวิสาหกิจ ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อย่างหนึ่งคือการกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กร ซึ่งกำหนดขอบเขตของกิจกรรม ตามเป้าหมายงานจะถูกนำเสนอ

รุ่น "กึ่ง-เอส"

Seven C's เป็นกรอบสำหรับการวิเคราะห์ประสิทธิภาพขององค์กร สิ่งเหล่านี้เป็นตัวแทนขององค์ประกอบทั้งเจ็ดที่นำไปสู่ความสำเร็จขององค์กร ได้แก่ กลยุทธ์ โครงสร้าง ระบบ สไตล์ ความคล่องแคล่ว บุคลากร และค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน ทฤษฎีนี้ช่วยเปลี่ยนวิธีที่ผู้บริหารเข้าถึงประเด็นในการปรับปรุงองค์กร เธอบอกว่าการพัฒนากลยุทธ์ใหม่และปฏิบัติตามนั้นไม่เพียงพอ และไม่เกี่ยวกับการสร้างระบบใหม่ที่สร้างการปรับปรุง เพื่อให้มีประสิทธิภาพ องค์กรของคุณต้องมีการจัดตำแหน่งในระดับสูง (การเชื่อมโยงกันภายใน) ระหว่าง Cs ทั้งเจ็ด "C" แต่ละตัวต้องสอดคล้องกับ "C" อื่นและเสริมกำลัง

ตัว "C" ทั้งหมดต้องพึ่งพาอาศัยกัน ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงตัวใดตัวหนึ่งจึงส่งผลต่อตัวอื่นๆ ทั้งหมด เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุความก้าวหน้าในด้านหนึ่งโดยไม่คืบหน้าในด้านอื่นทั้งหมด ดังนั้น เพื่อที่จะปรับปรุงองค์กร คุณต้องใส่ใจกับองค์ประกอบทั้งเจ็ดในเวลาเดียวกัน

กลยุทธ์- แนวทางการพัฒนาต่อไปที่องค์กรเลือก แผนงานที่ออกแบบมาเพื่อบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างยั่งยืน

โครงสร้าง- กรอบที่ประสานกิจกรรมของสมาชิกในองค์กร โครงสร้างพื้นฐานสี่รูปแบบ ได้แก่ ฟังก์ชัน สาขา เมทริกซ์ และเครือข่าย

ระบบ- ขั้นตอนที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ รวมถึงการชดเชย การจัดการข้อมูล และระบบการจัดสรรทุนที่ควบคุมการดำเนินงานในแต่ละวัน

สไตล์- แนวทางความเป็นผู้นำของผู้บริหารระดับสูงสู่ธุรกิจ และวิธีการผลิตโดยรวมขององค์กร รวมถึงลักษณะที่พนักงานขององค์กรนำเสนอ: ต่อซัพพลายเออร์และผู้ซื้อ

ทักษะ- สิ่งที่บริษัททำได้ดีที่สุด คือ ความสามารถและความสามารถที่โดดเด่นขององค์กร

พนักงาน- ทรัพยากรแรงงานขององค์กร หมายถึง การพัฒนา การฝึกอบรม การขัดเกลาทางสังคม การบูรณาการ แรงจูงใจของบุคลากร และการจัดการเลื่อนตำแหน่ง

ค่านิยมร่วมกัน- เดิมเรียกว่าเป้าหมายรอง - แนวคิดและหลักการชี้นำค่านิยมและแรงบันดาลใจขององค์กร มักเป็นแนวคิดพื้นฐานที่ไม่ได้เขียนไว้ซึ่งนอกเหนือไปจากเป้าหมายที่ระบุไว้ของบริษัทซึ่งสร้างธุรกิจขึ้น ซึ่งเป็นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่องานของกลุ่มในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน

สาระสำคัญของ SWOT - การวิเคราะห์

SWOT - ตัวย่อนี้ประกอบด้วยตัวอักษรตัวแรกของคำภาษาอังกฤษ SWOT - การวิเคราะห์หมายถึงการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ภัยคุกคามภายนอกและโอกาสที่อาจขัดขวางหรือช่วยองค์กรในกิจกรรมต่างๆ เทคนิคการวิเคราะห์ SWOT คือการเปรียบเทียบจุดแข็งและจุดอ่อนภายในของบริษัทกับโอกาสและภัยคุกคามจากภายนอก และเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์และใช้งานง่ายสำหรับภาพรวมโดยย่อของตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่กลยุทธ์ต้องให้แน่ใจว่ามีการติดต่อกันอย่างเข้มงวดระหว่างความสามารถภายในของ บริษัท กับสถานการณ์ภายนอก

ที่ การทำ SWOT- การวิเคราะห์ได้รับการพิจารณา:

1 - จุดแข็ง - นี่คือสิ่งที่ บริษัท ทำได้ดีเป็นพิเศษและถือเป็นคุณลักษณะที่สำคัญในการต่อสู้ทางการแข่งขัน

2 - จุดอ่อน - สิ่งที่บริษัทขาดหรือสิ่งที่ทำได้ไม่ดีเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่น เช่น สภาพภายในที่ทำให้เสียเปรียบ

3 - โอกาส - ปัจจัยที่เอื้ออำนวยและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกที่สามารถให้บริษัทใดบริษัทหนึ่งได้เปรียบในการแข่งขัน หรือเปิดเส้นทางการเติบโตและการพัฒนาที่สำคัญสำหรับบริษัทนั้น

4 - ภัยคุกคาม - ปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัทใดบริษัทหนึ่งที่เป็นภัยคุกคามต่อความเป็นอยู่และความมั่งคั่งของบริษัท เช่น การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีที่ถูกกว่า การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่และราคาถูกกว่าโดยคู่แข่งในตลาด

การวิเคราะห์ผลงาน: Boston Advisory Group Matrix

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทเรียกว่าการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ พอร์ตโฟลิโอองค์กรหรือพอร์ตโฟลิโอองค์กรคือชุดของหน่วยธุรกิจที่ค่อนข้างอิสระ (SEB) ที่เจ้าของคนเดียวเป็นเจ้าของ การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอเป็นเครื่องมือที่ฝ่ายบริหารของบริษัทระบุและประเมินกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท เพื่อลงทุนในด้านที่ทำกำไรหรือมีแนวโน้มสูงสุด และลดการลงทุนในโครงการที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ในขณะเดียวกันก็ประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในแต่ละตลาดเหล่านี้ สันนิษฐานว่าพอร์ตของบริษัทควรมีความสมดุล กล่าวคือ ต้องมีการผสมผสานที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์ที่ต้องการเงินทุนเพื่อการพัฒนาต่อไปกับหน่วยเศรษฐกิจที่มีเงินทุนส่วนเกินบางส่วน วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการประสานงานของกลยุทธ์ทางธุรกิจและการกระจายการเงินระหว่างหน่วยธุรกิจของบริษัท

กระบวนการวิเคราะห์ปกติประกอบด้วย 4 ขั้นตอนและดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้:

ขั้นตอนที่ 1 กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรแบ่งออกเป็น SEB

ระยะที่ 2 กำหนดความสามารถในการแข่งขันที่เกี่ยวข้องของแต่ละหน่วยธุรกิจและแนวโน้มการพัฒนาของตลาดที่เกี่ยวข้อง

ขั้นตอนที่ 3 กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาสำหรับแต่ละหน่วยธุรกิจและหน่วยธุรกิจ โดยมีการรวมกลยุทธ์ที่คล้ายคลึงกันเป็นกลุ่มที่เป็นเนื้อเดียวกัน

ขั้นตอนที่ 4 ฝ่ายบริหารประเมินกลยุทธ์ของทุกแผนกในแง่ของความสอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กร ให้เหมาะสมกับกำไรและทรัพยากรที่แต่ละแผนกต้องการ โดยใช้เมทริกซ์การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ

Boston Matrix ขึ้นอยู่กับรุ่น วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ตามที่ผลิตภัณฑ์ในการพัฒนาต้องผ่าน 4 ขั้นตอน:

1) เข้าสู่ตลาด (ผลิตภัณฑ์ - "เครื่องหมายคำถาม");

2) การเติบโต (ผลิตภัณฑ์ - "ดาว");

3) ครบกำหนด (ผลิตภัณฑ์ - "โคนม");

4) ภาวะถดถอย (สินค้า - "สุนัข") ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจบางประเภท ใช้เกณฑ์ 2 ข้อ ได้แก่ อัตราการเติบโตของตลาดอุตสาหกรรมและส่วนแบ่งตลาดที่เกี่ยวข้อง

ซเวซด้าเป็นผู้นำตลาด พวกเขาสร้างผลกำไรที่สำคัญเนื่องจากความสามารถในการแข่งขัน แต่ยังต้องการเงินทุนเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดที่สูง "เครื่องหมายคำถาม" - สินค้าในกลุ่มนี้สามารถมีแนวโน้มที่ดี ในขณะที่ตลาดขยายตัว แต่ต้องใช้เงินทุนจำนวนมากเพื่อรักษาการเติบโต สำหรับผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ มีความจำเป็นต้องตัดสินใจว่าจะเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของผลิตภัณฑ์เหล่านี้หรือหยุดการจัดหาเงินทุน "วัวเงินสด" เป็นผลิตภัณฑ์ที่สามารถสร้างผลกำไรได้มากกว่าที่จำเป็นเพื่อรักษาการเติบโตไว้

เป็นแหล่งเงินทุนหลักสำหรับการลงทุนในผลิตภัณฑ์ใหม่ "สุนัข" เป็นผลิตภัณฑ์ที่เสียเปรียบด้านต้นทุนและไม่มีที่ว่างสำหรับการเติบโต การเก็บรักษาสินค้าดังกล่าวเกี่ยวข้องกับต้นทุนทางการเงินที่สำคัญและมีโอกาสปรับปรุงเพียงเล็กน้อย พวกเขาไม่ต้องการการลงทุน หากพวกเขาทำกำไรได้ ขอแนะนำให้เก็บไว้เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท ขายได้. ตามหลักการแล้วพอร์ตโฟลิโอที่สมดุลขององค์กรควรมี 2-3 สินค้า - "วัว" 1-2 - "ดาว" หลาย "เครื่องหมายคำถาม" เพื่อสำรองสินค้า "สุนัข" จำนวนน้อยในอนาคต

การวิเคราะห์ผลงานตามเมทริกซ์ของ McKinsey

เมทริกซ์มีลักษณะเฉพาะในรูปแบบพิกัด หนึ่งในแกนที่มีความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมที่ SEB ดำเนินการอยู่ และอีกแกนหนึ่งคือตำแหน่งการแข่งขันของ SEB ในอุตสาหกรรม ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม: ความสามารถในการทำกำไร การเติบโตของอุตสาหกรรม ขนาดอุตสาหกรรม เสถียรภาพทางเทคโนโลยี ตำแหน่งที่แข่งขันได้ในอุตสาหกรรม: ต้นทุนการผลิต ผลผลิต ส่วนแบ่งการตลาด ในแนวนอน ตำแหน่งการแข่งขันถูกวางแผน และในแนวตั้งคือความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม แต่ละแกนแบ่งออกเป็น 3 ส่วนเท่าๆ กัน โดยแสดงถึงระดับความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (สูง กลาง ต่ำ) และสถานะของตำแหน่งการแข่งขัน (ดี กลาง ต่ำ) ภายในเมทริกซ์มีการจัดสรรช่องสี่เหลี่ยม 9 ช่อง ซึ่งบ่งชี้ว่ากลยุทธ์ของบริษัทควรวางไว้ที่ใดในอนาคต

ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับ SEB (ผลิตภัณฑ์) ที่ตกอยู่ใน "ความสำเร็จ" บริษัท ต้องใช้กลยุทธ์การพัฒนา ธุรกิจเหล่านี้อยู่ในตำแหน่งที่ดีในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ ดังนั้นอนาคตจึงเป็นของพวกเขาอย่างชัดเจน SEB (ผลิตภัณฑ์) ที่ปรากฏในช่อง "เครื่องหมายคำถาม" อาจมีอนาคตที่ดี แต่สำหรับสิ่งนี้ บริษัทควรพยายามอย่างมากในการปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขัน SEB ซึ่งอยู่ในจัตุรัส "ธุรกิจที่ทำกำไร" เป็นแหล่งเงิน มีความสำคัญมากต่อการดำรงชีวิตตามปกติของบริษัท แต่พวกเขาสามารถตายได้เพราะ ความน่าดึงดูดใจของ บริษัท ในอุตสาหกรรมที่พวกเขาตั้งอยู่ต่ำ การเข้าสู่ "ธุรกิจขนาดกลาง" ไม่ได้ทำให้สามารถตัดสินชะตากรรมในอนาคตของ SEB ได้อย่างไม่น่าสงสัย ในส่วนที่เกี่ยวกับเรื่องนี้การตัดสินใจสามารถทำได้บนพื้นฐานของการวิเคราะห์สถานะของธุรกิจทั้งหมด (ผลิตภัณฑ์)

สำหรับ SEB ที่ตกอยู่ใน "ความพ่ายแพ้" สามารถสรุปได้ว่าอยู่ในตำแหน่งที่ไม่พึงปรารถนาอย่างยิ่ง ซึ่งต้องมีการแทรกแซงที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพพอสมควร เพื่อป้องกันผลกระทบด้านลบที่ร้ายแรงที่อาจเกิดขึ้นกับบริษัท ความได้เปรียบของกลยุทธ์นี้คือการลงทุนใน SEB เพื่อรักษาตำแหน่งและติดตามการพัฒนาของตลาด "หน้าจอธุรกิจ" สะท้อนให้เห็นถึงผลการศึกษาสำหรับหน่วยเชิงกลยุทธ์ทั้งหมดขององค์กร และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ ก่อให้เกิดกลยุทธ์ทางการตลาดขององค์กรโดยรวม

ข้อสรุปสำหรับกลยุทธ์ในเมทริกซ์ "McKinsey":

1 - ทรัพยากรควรถูกพรากไปจากผู้แพ้และมอบให้แก่ผู้ชนะ ตำแหน่งของผู้ชนะจะแข็งแกร่งขึ้น

2 - "เครื่องหมายคำถาม" ที่องค์กรพยายามเปลี่ยนเป็นผู้ชนะ

3 - ทรัพยากรลงทุนในผู้ชนะและ "เครื่องหมายคำถาม" จากการค้นพบนี้ องค์กรจึงเลือกกลยุทธ์การพัฒนา

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นวิธีการเปลี่ยนแปลงฐานข้อมูลที่ได้จากการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นแผนกลยุทธ์ขององค์กร เครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ประกอบด้วยแบบจำลองที่เป็นทางการ วิธีการเชิงปริมาณ การวิเคราะห์ที่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นสองขั้นตอนหลัก:

1. การเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานที่กำหนดโดยบริษัทกับโอกาสที่แท้จริงที่เสนอโดยสิ่งแวดล้อม การวิเคราะห์ช่องว่างระหว่างกัน
2. การวิเคราะห์ทางเลือกที่เป็นไปได้สำหรับอนาคตของบริษัท การระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์

เมื่อมีการระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์ บริษัทจะย้ายไปยังขั้นตอนสุดท้ายของการพัฒนากลยุทธ์ - การเลือกตัวเลือกกลยุทธ์เฉพาะและการจัดเตรียมแผนกลยุทธ์

การวิเคราะห์ช่องว่าง

การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นวิธีการที่เรียบง่ายแต่มีประสิทธิภาพในการจัดการและวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ จุดประสงค์คือเพื่อตรวจสอบว่ามีช่องว่างระหว่างเป้าหมายของบริษัทและความสามารถของบริษัทหรือไม่ และถ้ามี จะ "เติมเต็ม" ได้อย่างไร

อัลกอริทึมการวิเคราะห์ช่องว่าง:

การกำหนดผลประโยชน์หลักของบริษัท ซึ่งแสดงในแง่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ (เช่น ในการเพิ่มจำนวนการขาย)
การชี้แจงความสามารถที่แท้จริงของ บริษัท ในแง่ของสถานะปัจจุบันของสิ่งแวดล้อมและสถานะในอนาคตที่คาดหวัง (ใน 3.5 ปี)
การกำหนดตัวบ่งชี้เฉพาะของแผนกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับผลประโยชน์หลักของ บริษัท
การสร้างความแตกต่างระหว่างตัวบ่งชี้ของแผนกลยุทธ์และโอกาสที่กำหนดโดยสถานการณ์จริงของบริษัท
การพัฒนาโปรแกรมพิเศษและวิธีการดำเนินการที่จำเป็นในการเติมช่องว่าง

อีกวิธีหนึ่งในการวิเคราะห์ช่องว่างคือการกำหนดความแตกต่างระหว่างความคาดหวังสูงสุดกับการคาดการณ์ที่เจียมเนื้อเจียมตัวที่สุด ตัวอย่างเช่น หากผู้บริหารระดับสูงคาดหวังอัตราผลตอบแทนจากเงินทุนที่แท้จริง 20% แต่การวิเคราะห์พบว่า 15% เป็นสิ่งที่สมจริงที่สุด จำเป็นต้องมีการอภิปรายและดำเนินการเพื่อปิดช่องว่าง 5%

การกรอกสามารถทำได้หลายวิธี เช่น

โดยการเพิ่มผลผลิตและบรรลุ 20% ที่ต้องการ
โดยละทิ้งแผนทะเยอทะยานมากกว่า 15%

วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ต่อไปนี้มักจะใช้เพื่อระบุทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ตัวเลือกที่เป็นไปได้สำหรับแผนกลยุทธ์

การวิเคราะห์ต้นทุนพลวัตและเส้นโค้งประสบการณ์

หนึ่งในโมเดลกลยุทธ์สุดคลาสสิกได้รับการพัฒนาในปี 1926 มันเชื่อมโยงคำจำกัดความของกลยุทธ์กับความสำเร็จของความได้เปรียบด้านต้นทุน

การลดต้นทุนด้วยปริมาณการผลิตที่เพิ่มขึ้นนั้นเกิดจากปัจจัยต่อไปนี้ร่วมกัน:

1. ข้อดีของเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นจากการขยายการผลิต
2. เรียนรู้จากประสบการณ์ในการจัดระบบการผลิตให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
3. การประหยัดจากผลกระทบของขนาด

ตามเส้นโค้งประสบการณ์ ทิศทางหลักของกลยุทธ์ของบริษัทควรจะพิชิต ส่วนแบ่งที่ใหญ่ที่สุดตลาด เนื่องจากเป็นคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดที่มีโอกาสได้ต้นทุนต่อหน่วยต่ำที่สุดและได้กำไรสูงสุด

การประยุกต์ใช้เส้นโค้งประสบการณ์เป็นไปได้ในสาขาการผลิตวัสดุ

ในสภาพสมัยใหม่ การบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดการผลิต อุปกรณ์ไฮเทคในปัจจุบันได้รับการออกแบบไม่เพียง แต่สำหรับการผลิตขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังสำหรับการผลิตขนาดเล็กอีกด้วย ทุกวันนี้ แม้แต่บริษัทเล็กๆ ก็สามารถใช้คอมพิวเตอร์ อุปกรณ์โมดูลาร์ที่จัดหาให้ ประสิทธิภาพสูงและความเป็นไปได้ของการปรับโครงสร้างเพื่อแก้ไขงานเฉพาะต่างๆ ข้อเสียเปรียบหลักของรูปแบบคือคำนึงถึงปัญหาภายในองค์กรเพียงอย่างเดียวและการไม่ใส่ใจต่อสภาพแวดล้อมภายนอก (โดยหลักคือความต้องการของลูกค้า)

การวิเคราะห์พลวัตของตลาด แบบจำลองวงจรชีวิต

การวิเคราะห์พลวัตของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์หนึ่งๆ ขึ้นอยู่กับแบบจำลองที่รู้จักกันดีของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ ซึ่งเป็นการเปรียบเทียบวงจรชีวิตของสิ่งมีชีวิต

อายุของผลิตภัณฑ์ในตลาดแบ่งออกเป็นขั้นตอนหลัก ๆ ซึ่งแต่ละขั้นตอนมีระดับการขายและลักษณะการตลาดอื่น ๆ ของตนเอง:

การเกิดและการแนะนำสู่ตลาด - กลยุทธ์การขายขนาดเล็กและการเติบโต
ขั้นตอนการเติบโต - การเพิ่มขึ้นอย่างมากในการขายและกลยุทธ์สำหรับการเติบโตอย่างรวดเร็ว
ขั้นตอนการเติบโต - การขายที่ยั่งยืนและกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นความมั่นคง
ขั้นตอนของความอิ่มตัวและการลดลงของตลาด - กลยุทธ์การขายลดลงและลดลง

วัตถุประสงค์ของแบบจำลองวงจรชีวิตคือการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจสำหรับแต่ละช่วงอายุของผลิตภัณฑ์ในตลาดอย่างถูกต้อง มีการปรับเปลี่ยนวงจรชีวิตจำนวนมากขึ้นอยู่กับประเภทของสินค้า อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ไม่ควรผูกติดกับแบบจำลองวงจรชีวิตมากเกินไป

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์

ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในปัจจุบันอยู่ในระดับใด? ปัญหาที่สำคัญที่สุดของบริษัทคืออะไร? แนวโน้มเศรษฐกิจมหภาคและผลกระทบต่ออนาคตของบริษัทเป็นอย่างไร? แนวโน้มการพัฒนาของตลาดที่บริษัทดำเนินการอยู่และผลกระทบต่ออนาคตของบริษัทเป็นอย่างไร? อะไรคือโอกาสสำหรับการเติบโตของ บริษัท โดยคำนึงถึงแนวโน้มในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก? ข้อจำกัดและความเสี่ยงใดที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาบริษัท และความน่าจะเป็นของบริษัทคืออะไร การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จโดยคำนึงถึงข้อกำหนดเบื้องต้นและแนวโน้มที่มีอยู่ในสนาม ? บริษัทใดบ้างที่สามารถจัดตั้งโดยคำนึงถึงสถานการณ์การพัฒนาที่แตกต่างกัน ชนิดไหน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และมีวิธีใดบ้างที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านี้ โครงสร้างบริษัทควรเป็นอย่างไร?

ในการศึกษาวิจัย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ต้องเผชิญกับงานหลายอย่างที่มีลักษณะประยุกต์อยู่แล้ว บทวิเคราะห์กล่าวถึงแง่มุมที่เปิดเผยที่สุดในชีวิตของบริษัท ดังนั้นงานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มที่มีความเข้มข้นรอบ ประเด็นสำคัญ.

แน่นอนว่างานหลักอย่างหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ในการดำเนินการงานนี้ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างความเข้าใจที่ครอบคลุมเกี่ยวกับข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทที่มีอยู่ในปัจจุบัน นอกจากนี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรระบุปัญหาที่บริษัทต้องเผชิญ ระบุสาเหตุของการเกิดขึ้น นอกจากนี้ จำเป็นต้องสร้างลำดับชั้นของปัญหา กล่าวคือ เพื่อระบุปัญหาเร่งด่วนที่สุด ดังนั้นกำหนดอัลกอริทึมสำหรับความละเอียดไว้ล่วงหน้า งานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการตรวจสอบทรัพยากรภายในของบริษัทอย่างครอบคลุม สร้างแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับศักยภาพของทรัพยากรบุคคลของบริษัท อธิบายโครงสร้างของบริษัทและวิธีในการเปลี่ยนแปลง ความสำคัญเท่าเทียมกันคือกลุ่มงานที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ในหมู่พวกเขา สิ่งที่สำคัญที่สุดคืองานต่างๆ เช่น การกำหนดแนวโน้มเศรษฐกิจมหภาคและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่ออนาคตของบริษัท จำเป็นต้องกำหนดแนวโน้มการพัฒนาของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ โดยคำนึงถึงแนวโน้มข้างต้น คำนวณเงื่อนไขและข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการเติบโตของบริษัท งานเฉพาะของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการพยากรณ์ อันที่จริง นี่เป็นแบบจำลองของอนาคตของบริษัท โดยใช้แนวโน้มและเงื่อนไขปัจจุบันของสิ่งแวดล้อมที่บริษัทตั้งอยู่ การทำงานนี้ให้สำเร็จจะช่วยส่วนหนึ่งในการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับแพลตฟอร์มเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันของบริษัท

เมื่อทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ จะทำการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท บริษัท ซึ่งผู้วิจัย "หัวข้อ" ต่อการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ถือเป็นปรากฏการณ์ที่มีลักษณะสองประการ ประการแรก บริษัทถูกมองว่าเป็นระบบปิดกับปัจเจกบุคคล จุดเด่น: มีโครงสร้างเป็นของตัวเอง มีศักยภาพ มีทรัพยากรเฉพาะจำนวนจำกัด มีตัวชี้วัดทางการเงินบางอย่าง ในกรณีนี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะดำเนินการกับขอบเขตของ "สภาพแวดล้อมภายใน" ของบริษัท ด้วยวิธีนี้ ผลลัพธ์หลักควรเป็นความเข้าใจในองค์กรของกระบวนการจัดการและการวางแผนภายในบริษัท กลไกทั่วไปของการดำรงอยู่ (บริษัท) ประการที่สอง ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บริษัทเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบมาโคร (ตลาดคลัสเตอร์ ภูมิภาค ระดับประเทศ หรือระดับโลก) - นี่คือการศึกษาธรรมชาติของความสัมพันธ์ในอุตสาหกรรม ตัวชี้วัดเศรษฐกิจมหภาคสถานที่ตั้งของบริษัท โครงสร้างและสถานะของตลาด สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ฯลฯ

นั่นคือเราส่งผลกระทบต่อขอบเขตของ "สภาพแวดล้อมภายนอก" ของชีวิตของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราที่จะเข้าใจเงื่อนไขที่บริษัทต้องทำงาน และความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับสภาพแวดล้อมนี้ คู่ค้า ซัพพลายเออร์ และคู่แข่ง ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรมุ่งเป้าไปที่การเน้นย้ำถึงแง่มุมต่างๆ ของระบบมหภาคที่มีความสำคัญสำหรับธุรกิจหนึ่งๆ เป็นหลัก ดังนั้นสำหรับผู้ผลิตเสื้อผ้าสตรีจึงไม่น่ามีความสนใจในเนื้อหาเกี่ยวกับแนวโน้มในการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนในการป้องกันประเทศของรัฐ พื้นที่ที่มีลำดับความสำคัญของการวิจัยควรบอกเป็นนัยถึงความสำคัญ กล่าวคือ ควรระบุพื้นที่เหล่านี้ก่อนเริ่มการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ - บนพื้นฐานของความรู้สึกของการเป็นผู้ประกอบการที่ดีและความรู้ทางเศรษฐกิจเบื้องต้นและความเข้าใจในธุรกิจ

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ขององค์กร

ขั้นตอนแรกของกระบวนการสร้างกลยุทธ์คือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะเปิดเผยโครงสร้างของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่องค์กรต้องเผชิญ กระบวนการของการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ไปใช้นั้นขึ้นอยู่กับการศึกษาความสัมพันธ์ที่สามารถกำหนดลักษณะได้โดยใช้ระบบ "สิ่งแวดล้อม-องค์กร" การศึกษาอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมในองค์กรแต่ละด้านเป็นสาระสำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือคำอธิบายที่มีความหมายและเป็นทางการของวัตถุประสงค์ของการศึกษา การระบุคุณลักษณะ แนวโน้ม ทิศทางที่เป็นไปได้และเป็นไปไม่ได้ของการพัฒนา ผลของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรเป็นแบบอย่างระบบขององค์กรและสภาพแวดล้อมในการทำงาน

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อม) รวมถึงการศึกษาปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่ส่งผลต่อองค์กรและพลวัตตลอดจนการศึกษาสถานะของสภาพแวดล้อมภายใน

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นกระบวนการที่นักวางแผนเชิงกลยุทธ์ควบคุมปัจจัยภายนอกองค์กรเพื่อระบุโอกาสและภัยคุกคามต่อองค์กร เพื่อกำหนดสภาพแวดล้อมและอำนวยความสะดวกในการบัญชีของผลกระทบที่มีต่อองค์กร ปัจจัยภายนอกแบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก: สภาพแวดล้อมของผลกระทบโดยตรง (โดยตรง) และสภาพแวดล้อมของผลกระทบทางอ้อม

สภาพแวดล้อมที่มีผลกระทบโดยตรงรวมถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อการดำเนินงานของกิจการและได้รับผลกระทบโดยตรงจากการดำเนินงานของกิจการ ปัจจัยหลักของผลกระทบโดยตรงต่อสิ่งแวดล้อม ได้แก่ ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค กฎหมายและหน่วยงานของรัฐ คู่แข่ง นอกจากนี้เมื่อเร็ว ๆ นี้ได้รับความสนใจมากขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อติดต่อกับผู้ชม (พันธมิตร) ได้แก่ ธนาคาร บริษัทการลงทุน สื่อมวลชน องค์กรวิจัย ที่ปรึกษา กฎหมาย บริษัทตรวจสอบบัญชี เป็นต้น นั่นคือทุกองค์กรที่ บริษัท เข้าสู่สัญญาสัมพันธ์

สภาพแวดล้อมของผลกระทบทางอ้อม - สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีผลกระทบทางอ้อมต่อองค์กรและองค์กรไม่สามารถมีอิทธิพลได้เลยหรือมีอิทธิพลเพียงเล็กน้อย

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรประกอบด้วยปัจจัยหลายประการที่อยู่ภายใต้การควบคุมโดยตรงของฝ่ายบริหารและบุคลากรขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในทำให้คุณสามารถระบุโอกาสเหล่านั้น ศักยภาพที่องค์กรสามารถไว้วางใจได้ในการแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรทำหน้าที่เป็นเครื่องมือที่นักยุทธศาสตร์ควบคุมปัจจัยภายนอกเพื่อคาดการณ์ภัยคุกคามและโอกาสที่อาจเกิดขึ้น การวิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลทางอ้อมจะดำเนินการตามตัวบ่งชี้ต่างๆ ที่แสดงลักษณะไดนามิกและแนวโน้ม

ปัจจัยแวดล้อมหลักของอิทธิพลทางอ้อม ได้แก่ :

เศรษฐกิจ (อัตราเงินเฟ้อ นโยบายภาษี อัตราดอกเบี้ยของธนาคาร ดุลการชำระเงินระหว่างประเทศ อัตราการจ้างงาน การชำระหนี้ขององค์กร ฯลฯ );
- การเมือง (ความมั่นคงของอำนาจ นโยบายสาธารณะการแปรรูป การทำให้เป็นของรัฐ การควบคุมของรัฐและกฎระเบียบขององค์กร ระดับของการปกป้อง ลำดับความสำคัญของการสนับสนุนจากรัฐ ระดับของการทุจริต ฯลฯ);
- เทคโนโลยี - ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาวิศวกรรมและเทคโนโลยี ("ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี" แรงดึงดูดเฉพาะอุตสาหกรรมและผลิตภัณฑ์ที่เน้นวิทยาศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงวงจรชีวิตของเทคโนโลยี ข้อกำหนดสำหรับระดับวิทยาศาสตร์และเทคนิคของผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้)
- ข้อมูลประชากร (จำนวนผู้บริโภคที่มีศักยภาพ โครงสร้างประชากร คุณภาพของกำลังแรงงาน)
- ภูมิศาสตร์ - ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับที่ตั้งของพื้นที่ ภูมิอากาศ ที่ตั้งของแร่ธาตุและทรัพยากรธรรมชาติ นิเวศวิทยา;
- สังคม (ทัศนคติของประชากรทั่วไปต่อการเป็นผู้ประกอบการ, บทบาทของสตรีและชนกลุ่มน้อยในสังคม, การพัฒนาขบวนการเพื่อปกป้องสิทธิผู้บริโภค, การเปลี่ยนแปลงค่านิยมทางสังคม ฯลฯ)

ใน การจัดการเชิงกลยุทธ์เมื่อศึกษาปัจจัยเหล่านี้ ความสนใจเป็นพิเศษไม่ได้ให้ความสนใจกับปัจจัยต่างๆ ดังกล่าว แต่รวมถึงโอกาสและภัยคุกคามที่พวกมันมีต่อการทำธุรกิจ

เมื่อศึกษาสภาพแวดล้อมที่มีอิทธิพลโดยตรง ผู้เขียนในประเทศและต่างประเทศใช้แนวทางที่แตกต่างกัน ในแนวความคิดของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศแนวทางที่โดดเด่นนั้นขึ้นอยู่กับความเป็นไปได้ในการศึกษาส่วนประกอบแต่ละส่วนของสภาพแวดล้อมภายนอกทิศทางของอิทธิพลที่มีต่อองค์กร

เนื่องจากอุตสาหกรรมแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญในโครงสร้างและลักษณะพื้นฐาน การวิเคราะห์สถานการณ์โดยรวมในอุตสาหกรรมและการแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้นต้องเริ่มต้นด้วยภาพรวมของลักษณะทางเศรษฐกิจที่สำคัญ

ตัวชี้วัดต่อไปนี้สามารถนำมาใช้เพื่อกำหนดลักษณะของอุตสาหกรรมโดยรวม:

ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรม
- คุณค่าของผลิตภัณฑ์เพื่อสังคม
- ขนาดตลาด;
- ลักษณะการแข่งขันและจำนวนสถานประกอบการในอุตสาหกรรม
- อัตราการเติบโต (ภาวะถดถอย) ของอุตสาหกรรม ความสามารถของอุตสาหกรรม
- จำนวนผู้ซื้อและความสามารถทางการเงิน
- ความสะดวกในการเข้าสู่อุตสาหกรรมและออกจากอุตสาหกรรม
- เทคโนโลยีที่ใช้ ความสามารถในการแข่งขันเมื่อเปรียบเทียบกับประสบการณ์โลก ฯลฯ

พื้นฐานสำหรับการวิเคราะห์สถานการณ์ในอุตสาหกรรมและการแข่งขันในอุตสาหกรรมนี้คือการศึกษาการต่อสู้ทางการแข่งขันที่เกิดขึ้นในอุตสาหกรรมอย่างละเอียด การกำหนดแหล่งที่มาและการประเมินระดับของผลกระทบของพลังการแข่งขัน พื้นฐานระเบียบวิธีสำหรับการวิเคราะห์โครงสร้างอุตสาหกรรมได้รับการเสนอครั้งแรกโดยศาสตราจารย์ M. Porter จาก Harvard Business School แม้ว่าแต่ละอุตสาหกรรมจะมีลักษณะและโครงสร้างที่เป็นเอกลักษณ์ของตัวเอง แต่ก็มีหลายอย่างที่เหมือนกันในการแสดงการแข่งขันจากอุตสาหกรรมสู่อุตสาหกรรม จากตลาดสู่ตลาด ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะใช้เครื่องมือวิเคราะห์เดียวเพื่อระบุธรรมชาติ และความเข้มข้นของการแข่งขัน

M. Porter พิสูจน์ให้เห็นว่าสภาพแวดล้อมของอุตสาหกรรมและสถานะของการแข่งขันในอุตสาหกรรมนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยกำลังการแข่งขันห้าประการ (ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน คู่แข่งที่มีศักยภาพ ซัพพลายเออร์ ผู้บริโภค และสินค้าทดแทน)

การแข่งขันในอุตสาหกรรมอาจมีความเข้มข้นไม่มากก็น้อย ไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับจำนวนองค์กรในอุตสาหกรรมเท่านั้น ความรุนแรงของการแข่งขันได้รับผลกระทบจากความอิ่มตัวของตลาด แนวโน้มในการพัฒนา และลักษณะเฉพาะของการทำงานในอุตสาหกรรม ซึ่งปรากฏอยู่ในอำนาจของอุปสรรคในการเข้าและออก อุปสรรคในการเข้าทำงานเรียกว่าปัจจัยที่คัดค้านการตัดสินใจเกี่ยวกับการสร้างโปรไฟล์ใหม่ขององค์กรที่มีอยู่ในอุตสาหกรรมบางประเภทและการเข้าสู่อุตสาหกรรมที่กำลังศึกษาอยู่ แม้ว่าความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมใหม่นี้สำหรับองค์กรจะสูงกว่าที่องค์กรมีในตอนนี้ อุปสรรคในการออกจากธุรกิจคือรายการปัจจัยที่ขัดขวางการเปลี่ยนผ่านขององค์กรไปสู่อุตสาหกรรมอื่น แม้ว่าระดับราคาจะกลายเป็นระดับที่องค์กรเริ่มดำเนินการ "ใกล้จะทำกำไร" ซึ่งแทบจะไม่ครอบคลุมต้นทุนของตัวเอง

วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ในการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ใช้หลายวิธี:

การวิเคราะห์ SWOT เป็นตัวย่อของคำภาษาอังกฤษ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส ภัยคุกคาม ที่แข็งแกร่ง อ่อนแอ หมายถึงด้านขององค์กร โอกาส อันตราย จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอก การระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ แง่มุมทางสังคม สร้างเมทริกซ์สี่เซลล์ เซลล์ของมันถูกเติมด้วยข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ข้อมูลที่ได้รับทำให้เราสามารถสร้างกลยุทธ์ขององค์กรได้ ซึ่งกำหนดไว้ในแผน ดำเนินการแล้ว ผลลัพธ์จะถูกนำไปวิเคราะห์ในขั้นต่อไป

เมทริกซ์ BCG (กลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน) วิธีการที่คล้ายกัน ผลงานวิเคราะห์นำเสนอในลักษณะเดียวกัน ตำแหน่งขององค์กรในตลาดถูกกำหนดโดยเปรียบเทียบกับบริษัทชั้นนำในกลุ่มตลาดนี้ กิจกรรมทั้งหมดแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม มีการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับพวกเขา คำแนะนำทั่วไปได้รับการพัฒนา สาระสำคัญของการสนับสนุนคือ ขจัดกิจกรรมที่สิ้นหวัง

เมทริกซ์ McKinsey คือการพัฒนาของเมทริกซ์ BCG เทคนิคนี้เกี่ยวข้องกับการใช้ตัวบ่งชี้อย่างเป็นทางการของความน่าดึงดูดใจของตลาดและสถานะการแข่งขัน ในข้อมูลเบื้องต้น จะใช้ค่าประมาณของผู้เชี่ยวชาญและตัวบ่งชี้การคาดการณ์

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าของ Porter และการวิเคราะห์การแข่งขัน พวกเขาถูกขอให้นำเสนอชุดของหน้าที่ดำเนินการโดยองค์กรในรูปแบบของห่วงโซ่ของกระบวนการสร้างมูลค่า ที่จุดเริ่มต้นและจุดสิ้นสุดของห่วงโซ่ กิจกรรมขององค์กรจะรวม (สอดคล้อง) กับกิจกรรมของพันธมิตรทางธุรกิจ

การวิเคราะห์การแข่งขันจะดำเนินการใน "สนามพลัง" ที่กระทำต่อองค์กร ผู้เขียนระบุห้าประเด็นหลัก ได้แก่ อิทธิพลของผู้ซื้อ อิทธิพลของซัพพลายเออร์ ความเป็นไปได้ของการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ การมีอยู่ของสินค้าทดแทน การกระทำของคู่แข่งภายในอุตสาหกรรม ปัจจัยที่ก่อให้เกิดแรงเหล่านี้กำลังถูกตรวจสอบอัตราส่วนของพวกมัน จากการวิเคราะห์ ได้มีการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสม เทคนิคนี้ไม่ได้ให้คำแนะนำเฉพาะเจาะจงและจำกัดเฉพาะการวิเคราะห์เชิงคุณภาพเท่านั้น

การวิเคราะห์สถานการณ์โดยใช้สัญญาณอ่อนและการประเมินความเสี่ยง

วิธีการวิเคราะห์สถานการณ์ด้วยสัญญาณอ่อนให้คำแนะนำในการกำหนดจุดควบคุม กำหนดหรือกำหนดระดับของความไม่เสถียร การรับรู้

มีตัวเลือกสำหรับการตอบสนองต่อสัญญาณ

การประเมินความเสี่ยงและการจัดการ ความเสี่ยงถือเป็นความเป็นไปได้ของการสูญเสียในรูปแบบของการสูญเสีย การสูญเสียผลกำไร หรือระดับของความไม่แน่นอน ผลลัพธ์ที่คาดเดาไม่ได้ ดำเนินการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ การวิเคราะห์เชิงคุณภาพเผยให้เห็นปัจจัย เขตอันตราย ประเภทความเสี่ยง

การวิเคราะห์เชิงปริมาณใช้วิธีการเปรียบเทียบ เช่น มอนติคาร์โล ผู้เชี่ยวชาญ การวิเคราะห์ความไว (อะไร..., ถ้า...) สถานการณ์

การวิเคราะห์ความแปรปรวน

ในความซับซ้อนของงานวิเคราะห์ในองค์กร การวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนมีบทบาทสำคัญมาก หลังจากพัฒนาระบบเป้าหมาย การเลือกกลยุทธ์และแผนและงบประมาณที่คำนวณจากพื้นฐานแล้ว การควบคุมเป็นสิ่งจำเป็นในกระบวนการดำเนินการ ตามหลักการแล้วมันควรควบคู่ไปกับแต่ละกระบวนการและต่อเนื่องกัน ในทางปฏิบัติ มีการดำเนินการคัดเลือกสำหรับกระบวนการที่สำคัญและสำคัญที่สุดโดยมีช่วงเวลาที่ยอมรับได้ ข้อสรุปเกี่ยวกับระดับของการดำเนินการตามแผนและงบประมาณนั้นทำโดยการวิเคราะห์ความเบี่ยงเบนของตัวชี้วัดเชิงตัวเลขและ / หรือเชิงคุณภาพในระบบที่นำไปใช้ในองค์กร

แยกแยะระหว่างสัมบูรณ์และ ประสิทธิภาพสัมพัทธ์. ในด้านเศรษฐศาสตร์และสาขาวิชาอื่นๆ มีปัญหาเรื่องเครื่องหมายเบี่ยงเบน บางครั้งค่าของตัวบ่งชี้ที่ลดลงหมายถึง "ดี" และในทางกลับกัน สถานการณ์นี้จะต้องนำมาพิจารณา ตัวอย่างเช่น การเติบโตของกำไรขาดทุน

ความเบี่ยงเบนที่เลือกได้ให้การเปรียบเทียบในด้านเวลา ช่วงเวลาของปีปัจจุบันหรือช่วงเวลาอื่นเปรียบเทียบกับช่วงเวลาเดียวกัน - ช่วงเวลาก่อนหน้า

ค่าเบี่ยงเบนสะสมได้มาจากการเปรียบเทียบค่าของตัวบ่งชี้ที่ได้รับตามเกณฑ์คงค้าง

พิจารณาความเบี่ยงเบนของแผน-ข้อเท็จจริง ข้อเท็จจริง-ข้อเท็จจริง - เปรียบเทียบกับข้อเท็จจริงในอดีตในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน ผลลัพธ์ตามแผน เมื่อเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้กับตัวบ่งชี้ที่ต้องการ โดยคำนึงถึงเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลง

การเบี่ยงเบนจะได้รับการประเมินตามขีดจำกัดที่ยอมรับได้และผลกระทบต่อกำไรหรือตัวบ่งชี้ทั่วไปอื่นๆ เช่น ROI

ในกระบวนการวิเคราะห์จะระบุสถานที่และสาเหตุของการเบี่ยงเบน ในการประมาณค่าความเบี่ยงเบน สามารถใช้เทคนิคการแทนที่ลูกโซ่ ซึ่งเป็นชุดของสูตรและรูปแบบการคำนวณตามสายโซ่คุณค่า ซึ่งทำให้สามารถคำนวณค่าเบี่ยงเบนได้โดยใช้ตัวบ่งชี้ทั่วไปตามข้อมูลเริ่มต้นที่มีอยู่ ในการใช้วิธีนี้ จำเป็นต้องใช้ระบบการจัดหมวดหมู่และการเข้ารหัสของตัวบ่งชี้ที่องค์กรซึ่งได้กล่าวถึงข้างต้น ใน EIS แบบบูรณาการ มีโมดูลที่ทำงานคล้ายคลึงกันตามระบบการจำแนกประเภทและการเข้ารหัสที่นำมาใช้ในเครื่องมือซอฟต์แวร์เฉพาะ

การศึกษาความสัมพันธ์แบบเหตุและผลและปรากฏการณ์อื่นๆ ที่น่าสนใจสำหรับผู้มีอำนาจตัดสินใจและนักวิเคราะห์ดำเนินการโดยใช้วิธีการวิเคราะห์ทางปัญญา การวิเคราะห์ความแปรปรวนสามารถใช้ได้ทั้งย้อนหลังและในอนาคต การศึกษาย้อนหลังดำเนินการเพื่อดึงความรู้และสร้างข้อสรุปสำหรับอนาคตโดยอิงจากความรู้นั้น

การวิเคราะห์ภาคธุรกิจ

นี่คือการศึกษาผลกระทบของกลยุทธ์การตลาดที่มีต่อผลกำไรสำหรับองค์กรที่กำหนดหรือสำหรับแต่ละสาขาของธุรกิจ หรือกิจกรรม โดยอิงจากข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรมากกว่า 2,000 แห่งที่มีอยู่ในฐานข้อมูลของบริษัทที่เชี่ยวชาญ โดยคำนึงถึงอิทธิพลร่วมกันของสภาพแวดล้อมภายนอกเฉพาะของธุรกิจประเภทนี้และสถานการณ์ภายในในองค์กรด้วย ROI และกระแสเงินสด - เงินสด - ยอดคงเหลือถูกใช้เป็นตัวชี้วัดทั่วไป

การเปรียบเทียบ

เงื่อนไขประการหนึ่งสำหรับการอยู่รอดขององค์กรซึ่งมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อสภาวะของรัสเซียในปัจจุบันคือการบรรลุความน่าดึงดูดใจของตลาดระดับโลกของผลิตภัณฑ์หรือบริการ หมายถึงการประเมินคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ บริการที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนกระบวนการในองค์กรเอง วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือเพื่อระบุผลิตภัณฑ์หรือองค์กรที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมหรือในสาขาธุรกิจที่กำหนด เพื่อระบุและประเมินระดับของความล่าช้าหรือความก้าวหน้าของตนเอง การผลิต การบริหารจัดการ และหน้าที่อื่นๆ ก็ถูกเปรียบเทียบเช่นกัน จากการวิเคราะห์ ได้มีการพัฒนามาตรการเพื่อขจัดงานในมือหรือรวมความสำเร็จ

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ภายนอก

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ภายนอก (การวิเคราะห์ภายนอก สิ่งแวดล้อมหรือการวิเคราะห์คู่แข่ง - การวิเคราะห์การแข่งขัน) เกี่ยวข้องกับ: การประเมินโครงสร้างของคู่แข่ง (การวิเคราะห์โครงสร้างของคู่แข่ง) และการประเมินตำแหน่งการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ (การวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของคู่แข่ง)

การประเมินโครงสร้างของคู่แข่ง (การวิเคราะห์โครงสร้างของคู่แข่ง) ตาม M. Porter เกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบของคู่แข่งที่มีอยู่ ภัยคุกคาม (ง่ายหรือยาก) ของการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ในองค์ประกอบของคู่แข่งที่มีอยู่; การเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตเองด้วยผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง ความสามารถของคู่แข่งในการลดราคาให้กับผู้ซื้อ ความสามารถขององค์กรการค้าในการแข่งขันในสภาพแวดล้อมของคู่แข่งที่มีอยู่ ตาม R. Grant รายการนี้สามารถเสริมด้วยการศึกษาความสามารถของคู่แข่งในการเสริม (ความปรารถนาที่จะมาพร้อมกับผลิตภัณฑ์หลักพร้อมกับผลิตภัณฑ์เพิ่มเติม)

ในทางปฏิบัติของโลก เครื่องมือวิเคราะห์แบบดั้งเดิมของการบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์สำหรับการวิเคราะห์โครงสร้างของคู่แข่งคือ:

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน (การวิเคราะห์ SWOT) ของคู่แข่ง
การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
การวิเคราะห์ประสิทธิภาพทางการเงินของคู่แข่ง
การวิเคราะห์ค่าใช้จ่าย (ต้นทุน) ของคู่แข่ง

มาดูเครื่องมือเหล่านี้กันดีกว่า

การวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อน (การวิเคราะห์ SWOT) ของคู่แข่ง

การวิเคราะห์ประเภทนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลภายนอกเกี่ยวกับคู่แข่ง ข้อมูลดังกล่าวให้ความรู้เกี่ยวกับคู่แข่งในแง่ของราคา ปริมาณการขาย ส่วนแบ่งตลาด กระแสเงินสด และทรัพยากรอื่นๆ ที่มีอยู่ นอกจากนี้ยังช่วยในการกำหนดกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่งเป้าหมายและความตั้งใจของพวกเขาทรัพยากรและความสามารถของพวกเขาคืออะไร (จุดแข็งและ ด้านที่อ่อนแอ).

จากมุมมองของการสนับสนุนข้อมูล ข้อมูลประเภทนี้สามารถรับได้จากแหล่งข้อมูลทั่วไป (ทางการ) เกี่ยวกับคู่แข่ง: งบการบัญชีประจำปี (การเงิน) สื่อสิ่งพิมพ์ การวิเคราะห์ผลการวิจัยทางสังคมวิทยาตามอุตสาหกรรม ส่วนตลาด ข้อมูลที่จำเป็นยังสามารถได้รับจากแหล่งที่ไม่เป็นทางการ: จากตัวแทนขาย ซัพพลายเออร์ทั่วไป ตามการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยีของคู่แข่ง การสื่อสารกับผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม บนพื้นฐานของข้อมูลที่รวบรวมสะสมในการบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์ประเภทนี้จะดำเนินการ

การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

การวิเคราะห์ขึ้นอยู่กับการพัฒนาของ Boston Consulting Group ซึ่งแบ่งสี่ขั้นตอน (ระยะ) ของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ - การแนะนำสู่ตลาด การเติบโต วุฒิภาวะ การลดลง (เมทริกซ์บอสตัน 2x2) แต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์มีลักษณะตามระดับของความเสี่ยงทางธุรกิจและการเงิน พลวัต กระแสเงินสด. การประเมินความเสี่ยงทางธุรกิจและการเงินเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงของต้นทุน (ผันแปรและคงที่) ของคู่แข่ง ใช่ระดับสูง ต้นทุนคงที่สะท้อนถึงกลยุทธ์ของคู่แข่งที่สูง แต่ในขณะเดียวกันก็กำหนดระดับรายได้ส่วนเพิ่มในระดับสูงในการวิเคราะห์จุดคุ้มทุน ในทางกลับกัน ต้นทุนคงที่ในระดับต่ำนั้นบ่งบอกถึงความเสี่ยงทางการเงินที่ต่ำของคู่แข่งและกลยุทธ์มาร์จิ้นที่ต่ำ

นอกจากนี้ การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งทำให้สามารถประเมินต้นทุนและผลลัพธ์ทางการเงิน เพื่อกำหนดลักษณะกระแสเงินสดสำหรับแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์

ดังนั้น ในขั้นตอน "การดำเนินการ" ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจะมี:

ค่าตัวแปรสูงรวมถึงต้นทุนคงที่จนกระทั่งระดับประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้นและคงที่ (เส้นโค้งประสบการณ์ของคู่แข่ง)
รายได้ต่ำบางครั้งน้อยที่สุด
มูลค่ากำไรเล็กน้อยแม้ว่ารายได้จะเพิ่มขึ้น

ในขั้นตอน "การเติบโต" ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งควรคาดหวังการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างต้นทุนอันเนื่องมาจากการเพิ่มขึ้นของการวิจัยตลาด - ต้นทุนทางการตลาด ต้นทุนทางการตลาดแบ่งออกเป็นต้นทุนการพัฒนาและค่าบำรุงรักษา การลงทุนที่เพิ่มขึ้นในต้นทุนการพัฒนาการตลาดถือเป็นการลงทุนระยะยาวของคู่แข่ง สำหรับต้นทุนทางการตลาดโดยทั่วไป กฎหมายว่าด้วยผลตอบแทนที่ลดลงจะมีผลบังคับใช้ กล่าวคือ การเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเกินขีดจำกัดบางอย่างอาจไม่สมเหตุสมผลสำหรับคู่แข่ง นอกจากนี้ ในขั้นตอนนี้ คุณควรคาดหวังว่ารายได้จากการขายของคู่แข่งจะเพิ่มขึ้น เช่นเดียวกับการเพิ่มระดับของกำไรจากการขายตามผลิตภัณฑ์ เป็นผลให้การวัดความสามารถในการทำกำไร, ความสามารถในการทำกำไร, การทำกำไรโดยผลิตภัณฑ์, ตลาดการขายกลายเป็นองค์ประกอบหลักของการวิเคราะห์โครงสร้างของคู่แข่ง ความยืดหยุ่นของความต้องการสินค้าของคู่แข่ง ผลกระทบของการลดราคาต่อปริมาณการขาย และผลที่ได้คือ ปริมาณการผลิตจะถูกวิเคราะห์ กระแสเงินสดสุทธิของคู่แข่งอาจไม่เป็นบวก แต่ความหมายที่เป็นกลางนั้นค่อนข้างเป็นไปได้

ในระยะ "ครบกำหนด" เราควรคาดหวังเสถียรภาพของกระบวนการทำกำไรจากคู่แข่ง ในช่วงเวลานี้ คู่แข่งจะลดการลงทุนลง ลดต้นทุนผันแปร และจำเป็นต้องขยายกำลังการผลิต ความสนใจหลักของคู่แข่งจะเน้นไปที่ปัญหาของการลดต้นทุน โอกาสในการตระหนักถึงตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของ "ความได้เปรียบด้านต้นทุน" ความปรารถนาที่จะปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิตและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ด้วยเหตุนี้ เราควรคาดหวังให้ต้นทุนด้านคุณภาพเพิ่มขึ้นสำหรับคู่แข่ง การลดลงของเส้นประสบการณ์ และการประหยัดจากขนาดที่เพิ่มขึ้น

ขั้นตอนการลดลงสำหรับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจะหมายถึง ตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของคู่แข่ง การยกเว้นต้นทุนในกลุ่มธุรกิจเหล่านั้น ตามการประมาณการของคู่แข่ง ไม่สร้างมูลค่าเพิ่ม วัตถุประสงค์หลักของคู่แข่งคือแนวโน้มทั่วไปของการลดต้นทุนโดยมีการควบคุมยอดขายที่ลดลง

โดยทั่วไป การวิเคราะห์วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งจะทำให้คุณสามารถประสานงานการกระทำของคุณเองตามความรู้เกี่ยวกับทิศทางของคู่แข่งในการจัดการต้นทุน รายได้ กระแสเงินสด และความเสี่ยงในแต่ละขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

การวิเคราะห์ประสิทธิภาพทางการเงินของคู่แข่ง

การวิเคราะห์นี้ดำเนินการบนพื้นฐานของงบการเงินที่เผยแพร่ ซึ่งช่วยให้สามารถวิเคราะห์ตัวเลขของตัวบ่งชี้ในแง่ของกิจกรรมทางการเงินได้

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง พวกเขาวิเคราะห์:

ตัวชี้วัดการประเมิน ผลลัพธ์ทางการเงินและประสิทธิภาพ;
ตัวชี้วัดความสามารถในการทำกำไร
ตัวชี้วัดเงินสดและสภาพคล่อง
ตัวชี้วัด กิจกรรมทางธุรกิจ;
ตัวชี้วัดความมั่นคงทางการเงิน

การวิเคราะห์ดังกล่าวในการประเมินสภาพทางการเงินของตนเองและประสิทธิภาพทางการเงินของหน่วยงานทางเศรษฐกิจตามประเพณีถือเป็นหัวข้อของการวิเคราะห์ทางเศรษฐกิจที่ซับซ้อน (การวิเคราะห์ทางการเงินของกิจกรรมขององค์กร) รวมถึงสูตรที่รู้จักกันดีสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้ที่เกี่ยวข้อง

การวิเคราะห์ค่าใช้จ่าย (ต้นทุน) ของคู่แข่ง

เนื่องจากข้อมูลต้นทุนเป็นความลับทางการค้า การประเมินดังกล่าวจึงเป็นไปได้ตามการวิเคราะห์เทคโนโลยี ผลิตภัณฑ์จากการผลิต เส้นประสบการณ์ การประหยัดจากขนาดของคู่แข่ง แหล่งที่มามาจากการสังเกตโดยตรง ปฏิสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ทั่วไป การสัมภาษณ์บุคลากรที่เกษียณอายุ ความรู้เกี่ยวกับสิทธิบัตรการผลิตของคู่แข่ง ความสามารถในการผลิต และนวัตกรรมทางเทคโนโลยี นอกจากนี้ ข้อมูลนี้จำเป็นเมื่อทำการวิเคราะห์จุดคุ้มทุนของคู่แข่ง

ดังนั้น การวิเคราะห์เส้นโค้งประสบการณ์ของคู่แข่งทำให้สามารถประเมินการเปลี่ยนแปลงในผลิตภาพแรงงานได้ เนื่องจากพนักงานเข้าใจเนื้อหาในการดำเนินการผลิต (หน้าที่ของกิจกรรม) ที่พวกเขาดำเนินการดีขึ้น ด้วยเหตุนี้ ต้นทุนแรงงาน (เวลา) สำหรับการผลิต เช่น หน่วยการผลิตจะลดลงตามความเป็นจริง ซึ่งนำไปสู่ต้นทุนที่ต่ำลง ปรากฏการณ์นี้เรียกอีกอย่างว่าผลการเรียนรู้ การวิเคราะห์เส้นประสบการณ์ของคู่แข่งขึ้นอยู่กับการติดตามการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและการลดต้นทุนแรงงานต่อหน่วยของผลผลิตเนื่องจากการทำซ้ำของการดำเนินงาน (การดำเนินการผลิต ฟังก์ชันกิจกรรม) กระบวนการนี้จะดำเนินต่อไปในช่วงเวลาหนึ่งเท่านั้น เมื่อสามารถกำหนดอัตราการลดต้นทุนต่อหน่วยของผลผลิตได้ กระบวนการเรียนรู้เริ่มต้นที่จุดที่ผลผลิตหน่วยแรกออกจากการผลิต เมื่อเอาต์พุตเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า เวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการผลิตหน่วยของเอาต์พุตในเอาต์พุตที่เพิ่มเป็นสองเท่านั้นจะเป็นเปอร์เซ็นต์ของเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการผลิตหน่วยของเอาต์พุตแรก ซึ่งจะเพิ่มเป็นสองเท่า

การวิเคราะห์จุดคุ้มทุนยังเป็นแหล่งข้อมูลที่สำคัญสำหรับการก่อตัวของการตลาด กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ การดำเนินการในการประเมินของคู่แข่งถูกจำกัดโดยความพร้อม (ไม่มี) ของข้อมูลเกี่ยวกับ ต้นทุนผันแปรซึ่งมีอยู่ในการคำนวณปริมาณจุดคุ้มทุนของการผลิตและการขาย รายได้จากการขายที่สำคัญ ปริมาณการผลิตและการขาย รายได้ แต่คำนึงถึงกำไรที่คาดการณ์ไว้ รายได้ส่วนเพิ่ม, ส่วนต่างของความปลอดภัย, เช่นเดียวกับตัวชี้วัดที่สัมพันธ์กันของบรรทัดฐาน (ระดับ) และค่าสัมประสิทธิ์ของรายได้ส่วนเพิ่ม ในการประเมินตำแหน่งการแข่งขันของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ การคำนวณตัวชี้วัดเหล่านี้จะไม่ทำให้เกิดปัญหา

การประเมินตำแหน่งการแข่งขันเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของคู่แข่งเกี่ยวข้องกับการระบุระดับความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ (ช่วง) ของคู่แข่ง ระดับความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์ และส่วนแบ่งการตลาดของคู่แข่ง คุณภาพของสินค้าและบริการของคู่แข่ง ตำแหน่งของคู่แข่งในด้านเทคโนโลยีและการใช้กำลังการผลิต การกำหนดราคา และการวิจัยและพัฒนา โครงสร้างความเป็นเจ้าของและโครงสร้างองค์กรของคู่แข่ง

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอก

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกทำให้คุณสามารถระบุและเข้าใจโอกาสและภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นกับองค์กรในปัจจุบันและอนาคต ตลอดจนรับข้อมูลเพื่อการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ การตัดสินใจของผู้บริหารเพื่อปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพภายนอกที่เปลี่ยนแปลงและร่างทางเลือกเชิงกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายนอกประกอบด้วยสองส่วน: สภาพแวดล้อมมหภาค (สภาพแวดล้อมระยะไกล) และสภาพแวดล้อมขนาดเล็ก (สาขาหรือสิ่งแวดล้อมใกล้) เนื่องจากปัจจัยแวดล้อมมหภาคที่เป็นไปได้มีจำนวนค่อนข้างมาก เราจะจำกัดตนเองให้อยู่ในพื้นที่ที่ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อกิจกรรมขององค์กร

ทางเศรษฐกิจ. นี่คือผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร ซึ่งเป็นผลมาจากปัจจัยต่างๆ เช่น การบริโภคสินค้าและบริการในภูมิภาคที่องค์กรดำเนินการอยู่

ผู้จัดการต้องคำนึงถึงระดับรายได้ของประชากร ความพร้อมของสินเชื่อ แนวโน้มของประชากรที่จะใช้เงินสะสมตลอดจนการเปลี่ยนแปลงอัตราการรีไฟแนนซ์ของธนาคารกลางแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย และระดับที่เป็นไปได้ของ เงินเฟ้อ.

ทางการเมืองและกฎหมาย ตามกฎเกณฑ์เหล่านี้เป็นข้อจำกัดในกระบวนการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ซึ่งเป็นผลมาจากกรอบกฎหมายที่องค์กรต้องดำเนินการ กรอบนี้กำหนดภาระผูกพันในองค์กรเพื่อปกป้องผู้บริโภคและสิ่งแวดล้อมผ่านข้อตกลงทางการค้า โปรแกรมภาษี การกำหนดระดับขั้นต่ำ ค่าจ้าง, การกำหนดขั้นต่ำในการยังชีพ, การควบคุมราคา.

สังคมวัฒนธรรม ปัจจัยเหล่านี้เป็นตัวกำหนดรสนิยมของผู้บริโภคบริการและทัศนคติต่อแคมเปญโฆษณาที่เป็นไปได้ มุมมองของพนักงานเกี่ยวกับโอกาสที่เท่าเทียมกันในการจ้างงาน และทัศนคติของคู่แข่งที่มีต่อการแข่งขันที่เป็นธรรม เทคโนโลยี ปัจจัยเหล่านี้มีผลกระทบเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงในเทคโนโลยีการให้บริการ การสื่อสาร การออกแบบ การใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ การแนะนำองค์ความรู้ การละเลยปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมกลุ่มนี้อาจบ่อนทำลายตำแหน่งขององค์กรในตลาดอย่างมีนัยสำคัญ

นิเวศวิทยา ไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อธุรกิจ

เราสามารถแนะนำปัจจัยต่อไปนี้ที่มีผลกระทบมากที่สุดต่อกิจกรรมของ IP Turchaninov A.S.:

1. ปัจจัยสำคัญ ได้แก่ ราคาขายผลิตภัณฑ์ทำสีผม เคมีภัณฑ์ ราคาขายผลิตภัณฑ์ด้านพลังงาน เจ้าหน้าที่รัฐบาล, ภาษี, การนำกฎระเบียบใหม่.
2. ปัจจัยที่เอื้ออำนวย ได้แก่ เงินเฟ้อที่ลดลง ความพร้อมของสินเชื่อและการลงทุน แรงงานที่ถูกกว่า ความต้องการใช้บริการทำผมและทำเล็บที่สม่ำเสมอ การแข่งขันสูงในอุตสาหกรรม การเข้าสู่ตลาดใหม่หรือกลุ่มตลาด
3. ปัจจัยที่กำหนดการแข่งขันของบริการ: ค่าใช้จ่ายในการให้บริการ, คุณภาพของบริการ, การปรากฏตัวของความต้องการบริการที่มั่นคง, การให้บริการเพิ่มเติม, การใช้เทคโนโลยีล่าสุดในการให้บริการ
4. ปัจจัยที่นำมาพิจารณาในการพัฒนากลยุทธ์: การเปลี่ยนแปลงในระดับการเรียกร้องของผู้บริโภค ข้อกำหนดของหน่วยงานของรัฐ คุณภาพผลิตภัณฑ์ ต้นทุนการจัดจำหน่าย ความต้องการ ความสามารถทางการเงินขององค์กร

หลังจากวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาคแล้ว จำเป็นต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อมในการปฏิบัติงาน (การวิเคราะห์อุตสาหกรรม) การแข่งขันและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในมุมมองเชิงกลยุทธ์ แรงผลักดันของการแข่งขัน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรมขององค์กรมุ่งเป้าไปที่การวิเคราะห์สถานะของส่วนประกอบเหล่านั้นของสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรมีปฏิสัมพันธ์โดยตรง วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์อุตสาหกรรมคือการกำหนดความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและตลาดผลิตภัณฑ์แต่ละรายการภายในอุตสาหกรรม

ปัจจุบันจำนวนองค์กรในภูมิภาคที่ให้บริการทำผมและทำเล็บมีมากกว่าหนึ่งพันแห่ง อย่างไรก็ตาม แม้จะมีสถาบันหลายแห่งที่ให้บริการทำผมและทำเล็บ แต่ก็มีการแข่งขันที่รุนแรง โอกาสในการเกิดขึ้นของคู่แข่งรายใหม่ในอุตสาหกรรมไม่ได้ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เรียกว่าอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม ซึ่งเข้าใจว่าเป็นอุปสรรคที่ต้องเอาชนะเพื่อสร้างธุรกิจและแข่งขันในอุตสาหกรรมได้สำเร็จ

เมื่อเลือกกลยุทธ์ขององค์กร จำเป็นต้องคำนึงถึงกองกำลังที่กำหนดและพยายามใช้ตำแหน่งที่ได้เปรียบมากที่สุดเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์อุตสาหกรรมคือการระบุและคาดการณ์ปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่ความสำเร็จของอุตสาหกรรมในภายหลัง ซึ่งเป็นที่เข้าใจกันทั่วไปสำหรับองค์กรทั้งหมดในตัวแปรควบคุมอุตสาหกรรม การดำเนินการดังกล่าวทำให้สามารถปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของ องค์กรในอุตสาหกรรม

วิเคราะห์โดย IP Turchaninov A.S. ได้รับอนุญาตให้ระบุปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญต่อไปนี้ในการแข่งขัน:

ในการผลิต: ความยืดหยุ่นในการจัดระบบการขาย ประสิทธิภาพในการทำงานและความสามารถในการทดแทนกันได้ ต้นทุนต่ำ
ในด้านการตลาด: การเติบโตของยอดขายที่มั่นคง ระบบอุปทานที่มั่นคง
ในบุคลากร: ความสามารถในการจัดการ ความพร้อมของแรงงานที่มีทักษะ
ความสามารถขององค์กรในการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดและความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การเข้าถึงทรัพยากรทางการเงิน ภาพลักษณ์ขององค์กรและผู้นำ

ดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กร IP Turchaninov A.S. ทำให้เราได้ข้อสรุปดังต่อไปนี้

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมระดับมหภาคเผยให้เห็นความสามารถขององค์กร ซึ่งสามารถจัดกลุ่มเป็นกลุ่มต่อไปนี้:

ปัจจัยที่เอื้ออำนวย (อัตราเงินเฟ้อลดลง ความพร้อมของสินเชื่อและการลงทุน แรงงานที่ถูกกว่า สภาพคล่องสูงของการบริการ ความต้องการสินค้าที่มีเสถียรภาพ การแข่งขันต่ำในอุตสาหกรรม การขยายขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของตลาด การเข้าสู่ส่วนตลาดใหม่)
- ปัจจัยการแข่งขัน (ต้นทุน คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ความพร้อมของการขายบริการที่ยั่งยืน การจัดหาบริการเพิ่มเติม)
- ปัจจัยที่นำมาพิจารณาในการพัฒนากลยุทธ์ (การเปลี่ยนแปลงในระดับของการเรียกร้องของผู้บริโภค, ความต้องการของหน่วยงานของรัฐ, คุณภาพผลิตภัณฑ์, ต้นทุน, ความต้องการ, ความสามารถทางการเงินขององค์กร)

เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจในบทที่สามของวิทยานิพนธ์ เราจะเสนอและปรับข้อเสนอทางเศรษฐกิจให้เปิดห้องอาบแดด เหตุผลทางเศรษฐกิจสำหรับการขยายตัวขององค์กร

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญในกระบวนการพัฒนาบริษัท การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ดำเนินการอย่างดีจะกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญสำหรับบริษัท เนื่องจากมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องและเป็นประโยชน์สูง เช่น เกี่ยวกับสถานะของสถานการณ์ในอุตสาหกรรม

คุณภาพที่สำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือมุมมองระยะยาว การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ช่วยให้เรามองไปสู่อนาคตของบริษัทผ่านปัจจุบันและในอดีตได้ ดังนั้นจึงเปิดเผยต่อสายตาของเราถึงสาเหตุเบื้องหลังที่ก่อให้เกิดความล้มเหลวของบริษัทหรือชี้ไปที่ ทิศทางที่สดใสการเติบโตของเธอ พูดง่ายๆ ก็คือ บนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ว่าควรมีการเลือกกลยุทธ์อย่างมีเหตุผลจากชุดทางเลือกที่เป็นไปได้

ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะตอบคำถามต่อไปนี้:

ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในปัจจุบันอยู่ในระดับใด? ปัญหาที่สำคัญที่สุดของบริษัทคืออะไร? แนวโน้มเศรษฐกิจมหภาคและผลกระทบต่ออนาคตของบริษัทเป็นอย่างไร? แนวโน้มการพัฒนาของตลาดที่บริษัทดำเนินการอยู่และผลกระทบต่ออนาคตของบริษัทเป็นอย่างไร? อะไรคือโอกาสสำหรับการเติบโตของ บริษัท โดยคำนึงถึงแนวโน้มในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก? ข้อจำกัดและความเสี่ยงใดที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาของบริษัท และความน่าจะเป็นของการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จคืออะไร โดยคำนึงถึงข้อกำหนดเบื้องต้นและแนวโน้มที่มีอยู่ในภาคสนาม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทใดบ้างที่สามารถสร้างขึ้นได้โดยคำนึงถึงสถานการณ์การพัฒนาต่างๆ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวิธีการบรรลุเป้าหมายนั้นเป็นไปได้อย่างไร โครงสร้างบริษัทควรเป็นอย่างไร?

มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับเป้าหมายหลักที่ติดตามโดยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ แต่แน่นอนว่ามุมมองทั้งหมดเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกันโดยธรรมชาติและแตกต่างกันเฉพาะในการเน้นเฉพาะบางพื้นที่เท่านั้น โดยทั่วไปแล้ว อาจกล่าวได้ว่าเป้าหมายหลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการสร้างความเข้าใจในปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความเป็นอยู่ที่ดีของธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต และสุดท้ายคือการกำหนดทางเลือกของกลยุทธ์ พูดง่ายๆ ก็คือ การค้นหาปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ของบริษัท การตั้งค่านี้เป็นสาระสำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ในความเป็นจริง ทำหน้าที่เป็นการตั้งค่าวิธีการพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ในการศึกษาวิจัย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ต้องเผชิญกับงานหลายอย่างที่มีลักษณะประยุกต์อยู่แล้ว บทวิเคราะห์กล่าวถึงแง่มุมที่เปิดเผยที่สุดในชีวิตของบริษัท ดังนั้นงานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มที่มีสมาธิในประเด็นสำคัญ

การวิเคราะห์การพัฒนาเชิงกลยุทธ์

เมื่อกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท ฝ่ายบริหารต้องเผชิญกับคำถามหลักสามข้อที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งของบริษัทในตลาด:

ธุรกิจใดที่จะยุติ;
- ธุรกิจอะไรที่จะดำเนินการต่อไป;
- ทำธุรกิจอะไร

ซึ่งหมายความว่ากลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่สิ่งที่องค์กรทำและไม่ทำ อะไรสำคัญกว่าและอะไรไม่สำคัญในกิจกรรมที่ดำเนินการโดยองค์กร M. Porter หนึ่งในนักทฤษฎีและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำในด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์ กล่าวว่า มีสามด้านหลักสำหรับการพัฒนากลยุทธ์สำหรับพฤติกรรมของบริษัทในตลาด

พื้นที่แรกเกี่ยวข้องกับความเป็นผู้นำในการลดต้นทุนการผลิต กลยุทธ์ประเภทนี้เกิดจากการที่บริษัทบรรลุต้นทุนการผลิตและการขายที่ต่ำที่สุดของผลิตภัณฑ์ เป็นผลให้สามารถได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่มากขึ้นผ่านราคาที่ต่ำกว่าสำหรับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน บริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์ประเภทนี้จะต้องมีองค์กรที่ดีในด้านการผลิตและการจัดหา เทคโนโลยีและพื้นฐานทางวิศวกรรมที่ดี ตลอดจนระบบการกระจายสินค้าที่ดี กล่าวคือ เพื่อให้ได้ต้นทุนที่ต่ำที่สุด ทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับ ราคาต้นทุนจะต้องดำเนินการในระดับสูง สินค้า. การตลาดด้วยกลยุทธ์นี้ไม่ควรพัฒนาอย่างสูง

กลยุทธ์พื้นฐานนี้ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพและมักจะเกี่ยวข้องกับการมีอยู่ของเอฟเฟกต์ประสบการณ์ หมายถึงการควบคุมต้นทุนคงที่อย่างระมัดระวัง การลงทุนในการผลิตโดยมุ่งเป้าไปที่ผลกระทบของประสบการณ์ การศึกษาอย่างรอบคอบเกี่ยวกับการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ และการลดต้นทุนการตลาดและการโฆษณา จุดเน้นของกลยุทธ์ทั้งหมดคือต้นทุนที่ต่ำเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

ความได้เปรียบด้านต้นทุนสร้างการป้องกันที่มีประสิทธิภาพต่อการแข่งขัน:

บริษัทสามารถทนต่อคู่แข่งโดยตรงได้แม้ในกรณีที่เกิดสงครามราคา และสามารถทำกำไรได้ในราคาที่ต่ำที่สุดที่คู่แข่งยอมรับได้
- ลูกค้าที่แข็งแกร่งไม่สามารถลดราคาต่ำกว่าระดับที่ยอมรับได้สำหรับคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด
- ต้นทุนต่ำช่วยป้องกันซัพพลายเออร์ที่แข็งแกร่ง เนื่องจากช่วยให้บริษัทมีความยืดหยุ่นมากขึ้นในกรณีที่ราคาส่วนประกอบและวัสดุเพิ่มขึ้น
- ต้นทุนต่ำสร้างอุปสรรคต่อการเข้ามาของคู่แข่งรายใหม่และในขณะเดียวกันก็ป้องกันผลิตภัณฑ์ทดแทนได้ดี

ดังนั้น ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนจึงให้การปกป้องที่แข็งแกร่ง เนื่องจากบริษัทที่มีประสิทธิภาพน้อยที่สุดเป็นคนแรกที่ได้รับผลกระทบจากการแข่งขัน

ส่วนที่สองของการพัฒนากลยุทธ์เกี่ยวข้องกับความเชี่ยวชาญด้านผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ บริษัทต้องดำเนินการผลิตและการตลาดที่มีความเชี่ยวชาญสูงเพื่อที่จะเป็นผู้นำในการผลิตผลิตภัณฑ์ของตน สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้ซื้อเลือกแบรนด์นี้แม้ในราคาค่อนข้างสูง บริษัทที่ดำเนินกลยุทธ์ประเภทนี้จะต้องมีความสามารถในการวิจัยและพัฒนาสูง นักออกแบบคุณภาพสูง ระบบประกันคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยม และระบบการตลาดที่แข็งแกร่ง

เป้าหมายของกลยุทธ์นี้คือตอบสนองความต้องการของกลุ่มเป้าหมายที่เลือกได้ดีกว่าคู่แข่ง กลยุทธ์ดังกล่าวอาจขึ้นอยู่กับทั้งการสร้างความแตกต่างและความเป็นผู้นำด้านต้นทุน หรือทั้งสองอย่าง แต่เฉพาะภายในกลุ่มเป้าหมายเท่านั้น

กลยุทธ์ของความเชี่ยวชาญช่วยให้คุณบรรลุส่วนแบ่งการตลาดสูงใน กลุ่มเป้าหมายแต่มักจะนำไปสู่ส่วนแบ่งเล็กน้อยของตลาดโดยรวม

พื้นที่ที่สามของคำจำกัดความกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการแก้ไขส่วนตลาดบางส่วนและเน้นความพยายามของ บริษัท ในส่วนตลาดที่เลือก ในกรณีนี้ บริษัทไม่ได้พยายามทำงานในตลาดทั้งหมด แต่ทำงานในส่วนที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยชี้แจงความต้องการของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทอย่างละเอียดถี่ถ้วน ในกรณีนี้ บริษัทอาจพยายามลดต้นทุนหรือดำเนินตามนโยบายความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในการผลิตผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังสามารถรวมสองวิธีนี้เข้าด้วยกัน อย่างไรก็ตามสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งในการดำเนินกลยุทธ์ประเภทที่สามคือ บริษัท จะต้องสร้างกิจกรรมก่อนอื่นในการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าในบางกลุ่มของตลาดนั่นคือต้องดำเนินการต่อ ในความตั้งใจไม่ใช่จากความต้องการของตลาดโดยทั่วไป แต่จากความต้องการของตลาดทั้งหมด ลูกค้าบางรายหรือเฉพาะเจาะจง

วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ดังกล่าวคือเพื่อให้ผลิตภัณฑ์มีคุณลักษณะเฉพาะที่มีความสำคัญต่อผู้ซื้อ ซึ่งทำให้ผลิตภัณฑ์แตกต่างจากข้อเสนอของคู่แข่ง บริษัทพยายามที่จะสร้างสถานการณ์ การแข่งขันแบบผูกขาดซึ่งด้วยคุณสมบัติที่โดดเด่น มันจึงมีอำนาจทางการตลาดที่สำคัญ

ต่อไป เราจะพิจารณากลยุทธ์ของบริษัทประเภททั่วไปที่ได้รับการทดสอบและครอบคลุมอย่างเป็นธรรม ซึ่งบางครั้งเรียกว่าพื้นฐานหรือข้อมูลอ้างอิง สะท้อนให้เห็นแนวทางที่แตกต่างกันสี่ประการในการเติบโตของบริษัทและเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสถานะขององค์ประกอบอย่างน้อยหนึ่งอย่างต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์; ตลาด; อุตสาหกรรม; ตำแหน่งของ บริษัท ในอุตสาหกรรม เทคโนโลยี. แต่ละองค์ประกอบทั้งห้านี้สามารถอยู่ในสถานะใดสถานะหนึ่งจากสองสถานะ? ที่มีอยู่หรือใหม่ ตัวอย่างเช่น ในส่วนที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ อาจเป็นการตัดสินใจว่าจะผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือดำเนินการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

กลุ่มของกลยุทธ์การวัดประสิทธิภาพกลุ่มแรกคือสิ่งที่เรียกว่ากลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของผลิตภัณฑ์และ / หรือตลาดและไม่ส่งผลกระทบต่อองค์ประกอบอีกสามประการ ในกรณีของการปฏิบัติตามกลยุทธ์เหล่านี้ บริษัทพยายามปรับปรุงผลิตภัณฑ์หรือเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่โดยไม่เปลี่ยนอุตสาหกรรม สำหรับตลาด บริษัทกำลังมองหาโอกาสในการปรับปรุงตำแหน่งในตลาดที่มีอยู่หรือย้ายไปยังตลาดใหม่

ประเภทกลยุทธ์เฉพาะของกลุ่มแรกมีดังต่อไปนี้:

1. กลยุทธ์ในการเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาดซึ่งบริษัททำทุกอย่างเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดกับผลิตภัณฑ์นี้ในตลาดนี้ กลยุทธ์ประเภทนี้ต้องใช้ความพยายามทางการตลาดอย่างมากในการดำเนินการ นอกจากนี้ยังมีความพยายามที่จะใช้สิ่งที่เรียกว่า การรวมแนวนอนซึ่งบริษัทพยายามที่จะสร้างการควบคุมเหนือคู่แข่ง
2. กลยุทธ์การพัฒนาตลาด ซึ่งประกอบด้วยการหาตลาดใหม่สำหรับสินค้าที่ผลิตแล้ว

กลยุทธ์เหล่านี้มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายโดยการแนะนำผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่สู่ตลาดใหม่

นอกจากนี้ยังมีทางเลือกมากมายที่นี่:

กลุ่มใหม่: ระบุกลุ่มใหม่ในตลาดภูมิภาคเดียวกัน ตัวอย่างเช่น นำเสนอผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมสู่ตลาดผู้บริโภค โดยการเปลี่ยนตำแหน่งสินค้าขายให้ผู้ซื้อกลุ่มอื่น นำเสนอผลิตภัณฑ์ในภาคอื่นของอุตสาหกรรม
- ช่องทางการจำหน่ายใหม่ : แนะนำสินค้าเข้าอีกเครือข่ายที่แตกต่างจากเดิมอย่างเห็นได้ชัด ตัวอย่างเช่น เพื่อขายเครื่องดื่มในสถานที่ทำงาน (ในสำนักงาน โรงงาน โรงเรียน) ขายเฟอร์นิเจอร์ให้กับเครือโรงแรมโดยใช้ช่องสัญญาณระดับศูนย์ สร้างเครือข่ายแฟรนไชส์นอกเหนือจากเครือข่ายการขายที่มีอยู่

3. การขยายอาณาเขต : แทรกซึมภูมิภาคอื่น ๆ ของประเทศหรือประเทศอื่น ๆ ตัวอย่างเช่น: จัดหาสินค้าไปยังตลาดอื่น ๆ ผ่านตัวแทนในท้องถิ่นหรือบริษัทการค้า สร้างเครือข่ายการขายของผู้จัดจำหน่ายแต่เพียงผู้เดียว จัดหาบริษัทต่างชาติที่ดำเนินงานในภาคส่วนเดียวกัน กลยุทธ์การพัฒนาตลาดขึ้นอยู่กับระบบการจัดจำหน่ายและนโยบายการตลาดเชิงรุกเป็นหลัก

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะขายในตลาดที่บริษัทเชี่ยวชาญอยู่แล้ว

กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์มีเป้าหมายเพื่อเพิ่มยอดขายโดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ที่กำหนดเป้าหมายไปยังตลาดที่บริษัทดำเนินการอยู่

มีตัวเลือกดังต่อไปนี้:

การเพิ่มคุณสมบัติ: เพื่อเพิ่มจำนวนคุณสมบัติหรือคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์และด้วยเหตุนี้จึงขยายตลาด ตัวอย่างเช่น เพิ่มความเก่งกาจของผลิตภัณฑ์ด้วยคุณสมบัติใหม่ เพิ่มมูลค่าทางสังคมหรือทางอารมณ์ของผลิตภัณฑ์อรรถประโยชน์ ปรับปรุงความปลอดภัยหรือความสามารถในการใช้งานของผลิตภัณฑ์
- การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์: เพื่อพัฒนาสินค้ารุ่นใหม่หรือรุ่นต่างๆ ที่มีคุณภาพระดับต่างๆ ตัวอย่างเช่น การปล่อยสินค้าในบรรจุภัณฑ์ใหม่ เพิ่มชุดของรสนิยม, กลิ่น, สี; นำเสนอผลิตภัณฑ์เดียวกันในรูปแบบและองค์ประกอบที่แตกต่างกัน
- การต่ออายุกลุ่มสินค้าที่เป็นเนื้อเดียวกัน: เพื่อฟื้นฟูความสามารถในการแข่งขันของสินค้าที่ล้าสมัยโดยการแทนที่ด้วยสินค้าที่ปรับปรุงการทำงานหรือเทคโนโลยี ตัวอย่างเช่น แนะนำรุ่นใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นรุ่น; แนะนำการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ปรับปรุงคุณสมบัติความงามของสินค้า
- การปรับปรุงคุณภาพ: เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของผลิตภัณฑ์เป็นชุดคุณสมบัติ ตัวอย่างเช่น เพื่อกำหนดชุดของคุณสมบัติที่เหมาะสมกับกลุ่มผู้ซื้อต่างๆ กำหนดมาตรฐานคุณภาพที่ชัดเจนสำหรับทรัพย์สินแต่ละแห่ง ใช้โปรแกรมควบคุมคุณภาพอย่างเต็มรูปแบบ
- การขยายช่วงของผลิตภัณฑ์: เพื่อเสริมหรือขยายช่วงของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่โดยใช้วิธีการภายนอก ตัวอย่างเช่น การเข้าซื้อบริษัทที่ผลิตสินค้าเสริม ทำสัญญากับซัพพลายเออร์สินค้าและขายต่อภายใต้แบรนด์ของตนเอง สร้างการร่วมทุนเพื่อพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่
- การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของช่วงของผลิตภัณฑ์: ปรับเปลี่ยนช่วงของผลิตภัณฑ์เพื่อลดต้นทุนการผลิตหรือการตลาด ตัวอย่างเช่น เพื่อสร้างมาตรฐานช่วงของสินค้า ห้ามผลิตสินค้ารองหรือสินค้าที่มีอัตรากำไรต่ำ แก้ไขแนวคิดผลิตภัณฑ์

เครื่องมือหลักของกลยุทธ์การเติบโตกลุ่มนี้คือนโยบายผลิตภัณฑ์และการวิเคราะห์การแบ่งส่วน

กลุ่มที่สองของกลยุทธ์อ้างอิงรวมถึงกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ เหล่านี้เป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับความจริงที่ว่า บริษัท ขยายโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทอาจหันไปใช้กลยุทธ์ดังกล่าวหากอยู่ในธุรกิจที่เข้มแข็ง ไม่สามารถนำกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นมาใช้ได้ และในขณะเดียวกัน การเติบโตแบบบูรณาการก็ไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายระยะยาวของบริษัท บริษัทสามารถติดตามการเติบโตแบบบูรณาการ ทั้งโดยการได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์และผ่านการขยายจากภายใน ในทั้งสองกรณีมีการเปลี่ยนแปลงในตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรม

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการมีสองประเภทหลัก:

กลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวดิ่งย้อนกลับมุ่งเป้าไปที่การเติบโตของบริษัทผ่านการเข้าซื้อกิจการหรือการเสริมสร้างการควบคุมซัพพลายเออร์ บริษัทสามารถสร้างบริษัทย่อยจัดหาหรือซื้อบริษัทจัดหา การใช้กลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวดิ่งแบบย้อนกลับสามารถให้ผลลัพธ์ที่น่าพอใจอย่างมากในแง่ของการลดความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาส่วนประกอบและคำขอของซัพพลายเออร์ นอกจากนี้ การจัดหาในฐานะศูนย์ต้นทุนสำหรับบริษัทสามารถเปลี่ยนเป็นศูนย์รายได้ในกรณีของการบูรณาการในแนวดิ่งย้อนกลับ กลยุทธ์นี้ใช้เพื่อรักษาเสถียรภาพหรือปกป้องแหล่งอุปทานที่สำคัญในเชิงกลยุทธ์ บางครั้งการบูรณาการนี้มีความจำเป็นเนื่องจากซัพพลายเออร์ไม่มีทรัพยากรหรือความรู้ในการผลิตชิ้นส่วนหรือวัสดุที่บริษัทต้องการ เป้าหมายอีกประการหนึ่งคือการเข้าถึงเทคโนโลยีใหม่ที่มีความสำคัญต่อความสำเร็จของธุรกิจหลัก ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์หลายรายได้ผสานรวมกับผู้ผลิตเซมิคอนดักเตอร์เพื่อควบคุมเทคโนโลยีพื้นฐานของตน

กลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวดิ่งไปข้างหน้าจะแสดงในการเติบโตของบริษัทผ่านการได้มาหรือการเสริมความแข็งแกร่งของการควบคุมโครงสร้างที่ตั้งอยู่ระหว่างบริษัทและผู้ใช้ปลายทาง ซึ่งก็คือระบบการจัดจำหน่ายและการขาย การบูรณาการประเภทนี้จะเป็นประโยชน์เมื่อบริการตัวกลางขยายตัวหรือเมื่อบริษัทไม่สามารถหาคนกลางที่มีคุณภาพงานได้

แรงจูงใจในกรณีนี้คือให้การควบคุมช่องสัญญาณเอาท์พุต สำหรับบริษัทที่ผลิต เครื่องอุปโภคบริโภคเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการควบคุมการขายผ่านเครือข่ายแฟรนไชส์ ​​สัญญาพิเศษ หรือเกี่ยวกับการสร้างร้านค้าของเราเอง เช่น เครือข่ายของบริษัท ในตลาดอุตสาหกรรม เป้าหมายหลักคือการควบคุมการพัฒนาการเชื่อมโยงที่ตามมาในห่วงโซ่อุตสาหกรรมซึ่งจัดหาโดยบริษัท นั่นคือเหตุผลที่อุตสาหกรรมพื้นฐานบางส่วนมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาบริษัทที่เปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์ของตนต่อไป

ในบางกรณี การรวมไปข้างหน้าทำได้เพียงเพื่อทำความรู้จักผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ของตนให้ดีขึ้น ในกรณีนี้บริษัทสร้างสาขาที่มีหน้าที่ทำความเข้าใจปัญหาของลูกค้าเพื่อให้ตรงตามความต้องการของลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น

กลุ่มที่สามของกลยุทธ์ทางธุรกิจอ้างอิงเป็นกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย ซึ่งดำเนินการในกรณีที่บริษัทไม่สามารถพัฒนาในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้อีกต่อไป

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายที่สำคัญ:

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์นั้นขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ซึ่งมีอยู่ใน ธุรกิจที่มีอยู่กล่าวคือ การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นตามโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรือในด้านอื่นๆ จุดแข็งอา การดำเนินงานของบริษัท ความสามารถดังกล่าว เช่น อาจเป็นความสามารถของระบบจำหน่ายเฉพาะทางที่ใช้ ในการดำเนินกลยุทธ์นี้ บริษัทได้ก้าวไปไกลกว่าห่วงโซ่อุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการและแสวงหากิจกรรมใหม่ๆ ที่ส่งเสริมกิจกรรมที่มีอยู่แล้วในแง่ของเทคโนโลยีและ/หรือเชิงพาณิชย์ เป้าหมายคือการบรรลุการผนึกกำลังและขยายตลาดที่มีศักยภาพของบริษัท

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจากที่ใช้อยู่ ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดังกล่าว ซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่แล้วของบริษัท เช่น ในด้านการจัดหา เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก มันจะต้องเกี่ยวข้องกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินเบื้องต้นโดยบริษัทเกี่ยวกับความสามารถของตนเองในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์ของการกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัทคือการที่บริษัทขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ โดยที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ผลิตแล้ว ซึ่งขายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดที่จะนำไปใช้ เนื่องจากการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด และความพร้อมของปริมาณที่จำเป็น ของเงิน.

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงนั้นซับซ้อนและมีความเสี่ยงมากที่สุดอย่างไม่ต้องสงสัย เพราะพวกเขานำบริษัทไปสู่พื้นที่ใหม่ๆ ความสำเร็จของพวกเขาต้องการทรัพยากรมนุษย์และการเงินที่สำคัญ เป็นเงื่อนไขสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์ดังกล่าว Drucker เรียกการมีอยู่ของอย่างน้อยหนึ่ง จุดร่วมระหว่างกิจกรรมใหม่และกิจกรรมฐาน ตัวอย่างเช่น ในตลาด เทคโนโลยี หรือกระบวนการผลิต ผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ ในสาขาการจัดการโครงสร้างทราบถึงความสำคัญของ "วัฒนธรรมองค์กร" หรือ "รูปแบบการจัดการ" ซึ่งกำหนดลักษณะองค์กรโดยรวมและอาจมีประสิทธิภาพสำหรับกิจกรรมบางอย่างและไม่ได้ผลสำหรับผู้อื่น

กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิงประเภทที่สี่คือกลยุทธ์การลดเป้าหมาย กลยุทธ์เหล่านี้ถูกนำมาใช้เมื่อบริษัทจำเป็นต้องจัดกลุ่มกองกำลังใหม่หลังจากการเติบโตเป็นเวลานาน หรือเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการเพิ่มประสิทธิภาพ เมื่อเศรษฐกิจถดถอยและการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐาน เช่น การปรับโครงสร้าง ในกรณีเหล่านี้ บริษัทต่างๆ หันไปใช้กลยุทธ์การลดการผลิตตามเป้าหมายและตามแผน การดำเนินการตามกลยุทธ์เหล่านี้มักไม่เจ็บปวดสำหรับบริษัท อย่างไรก็ตาม ต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่านี่เป็นกลยุทธ์เดียวกันกับการพัฒนาบริษัทตามที่กล่าวถึงกลยุทธ์การเติบโต และภายใต้สถานการณ์บางอย่างก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ นอกจากนี้ ในบางสถานการณ์ นี่เป็นกลยุทธ์เดียวที่เป็นไปได้สำหรับการต่ออายุธุรกิจ เนื่องจากในกรณีส่วนใหญ่ การต่ออายุและการเร่งความเร็วโดยทั่วไปเป็นกระบวนการพัฒนาธุรกิจที่แยกจากกัน

กลยุทธ์การลดขนาดธุรกิจเป้าหมายมีสี่ประเภท:

กลยุทธ์การชำระบัญชีเป็นกรณีที่รุนแรงของกลยุทธ์การลดขนาดและจะดำเนินการเมื่อบริษัทไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้
กลยุทธ์ "การเก็บเกี่ยว" เกี่ยวข้องกับการละทิ้งมุมมองระยะยาวของธุรกิจเพื่อประโยชน์ในการเพิ่มรายได้สูงสุดในระยะสั้น และนำไปใช้กับธุรกิจที่ตายแล้วซึ่งไม่สามารถขายทำกำไรได้ แต่สามารถสร้างรายได้ในช่วง "การเก็บเกี่ยว" กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนการจัดซื้อ ต้นทุนแรงงาน และการเพิ่มรายได้สูงสุดจากการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และการลดลงอย่างต่อเนื่องในการผลิต กลยุทธ์ "การเก็บเกี่ยว" ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าด้วยการลดลงอย่างค่อยเป็นค่อยไป ธุรกิจนี้บรรลุศูนย์ในช่วงเวลาของการลดลงในการรับรายได้รวมสูงสุด
กลยุทธ์การลดขนาดคือเมื่อบริษัทปิดหรือขายแผนกหรือธุรกิจของตนเพื่อส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงระยะยาวในขอบเขตธุรกิจ บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นี้ถูกนำไปใช้โดยบริษัทที่มีความหลากหลาย เมื่ออุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งไม่สอดคล้องกับอุตสาหกรรมอื่นๆ กลยุทธ์นี้ยังนำมาใช้เมื่อจำเป็นต้องได้รับเงินทุนเพื่อการพัฒนาที่มีแนวโน้มมากขึ้นหรือการเริ่มต้นใหม่ซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวของธุรกิจของบริษัท มีสถานการณ์อื่นๆ ที่ต้องดำเนินการตามกลยุทธ์การลด;
กลยุทธ์การลดต้นทุนค่อนข้างใกล้เคียงกับกลยุทธ์การลดต้นทุน เนื่องจากแนวคิดหลักคือการมองหาโอกาสในการลดต้นทุนและดำเนินมาตรการที่เหมาะสมเพื่อลดต้นทุน การนำกลยุทธ์นี้ไปใช้เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนการผลิต การเพิ่มผลิตภาพ การลดการจ้างงาน หรือแม้แต่การเลิกจ้างบุคลากร และการยุติการผลิต สินค้าทำกำไรและการปิดกำลังการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไร

ในทางปฏิบัติ บริษัทสามารถใช้กลยุทธ์หลายอย่างพร้อมกันได้ ในกรณีนี้ถือว่าบริษัทกำลังดำเนินกลยุทธ์ร่วมกัน

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ภายใน

ปัญหาหลักในการวิเคราะห์การจัดการคือการกำหนดช่วงขององค์ประกอบที่วิเคราะห์ องค์กรเป็นระบบที่ซับซ้อนช่วยให้ ประเภทต่างๆการแบ่งออกเป็นระบบย่อย องค์ประกอบ องค์ประกอบ ฯลฯ นอกจากนี้ ประเภทเฉพาะของการแบ่งองค์กรออกเป็นส่วนประกอบ ตามด้วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการสังเคราะห์สารอินทรีย์ ซึ่งจบลงด้วยการพัฒนากลยุทธ์ เป็นเรื่องภายในขององค์กร

ดังนั้นการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ อาจไม่ซ้ำกันมากหรือน้อย แต่ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขหลัก - ความสมบูรณ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คุณภาพและประสิทธิภาพสูงสุด

การแบ่งองค์ประกอบทั่วไปของสภาพแวดล้อมภายในออกเป็นบล็อกต่อไปนี้:

องค์กร;
- ทรัพยากร;
- การทำงาน;
- เทคโนโลยี;
- การบริหารจัดการ

1. บล็อกองค์กร รวมถึงโครงสร้างองค์กร วัฒนธรรมองค์กร การสื่อสารภายในและภายนอก

โครงสร้างองค์กรคือความสามัคคีของความสัมพันธ์ที่มั่นคงระหว่างองค์ประกอบต่างๆ

โครงสร้างนี้กำหนดลักษณะการพึ่งพาอาศัยกันของส่วนต่างๆ ของระบบ ซึ่งเป็นชุดของหน่วยและระดับการจัดการ

โครงสร้างที่มีประสิทธิภาพ- ช่วยให้องค์กรสามารถโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมภายนอก เพื่อแจกจ่ายและควบคุมความพยายามของพนักงานในลักษณะที่มีประสิทธิผลและสมควร ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุเป้าหมายได้

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของเทคนิคและกฎเกณฑ์ในการปรับให้เข้ากับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกและการขึ้นรูป ความสัมพันธ์ภายในระหว่างพนักงาน วัฒนธรรมขององค์กรคือระบบของค่านิยม ประเพณี การปฏิบัติงาน และพฤติกรรมร่วมกัน

การสื่อสาร (จากการสื่อสารภาษาละติน - ข้อความ, การเชื่อมต่อ) เป็นการเชื่อมต่อของบุคคลที่มีส่วนร่วมในกระบวนการสื่อสารในลักษณะที่แน่นอนด้วยความช่วยเหลือของกระแสข้อมูล กิจกรรมการจัดการทุกประเภทขึ้นอยู่กับการแลกเปลี่ยนข้อมูล ดังนั้นการสื่อสารจึงเรียกว่ากระบวนการเชื่อมต่อ

ในกระบวนการสื่อสาร ข้อมูลจะถูกถ่ายโอนจากเรื่องหนึ่งไปยังอีกเรื่องหนึ่ง วิชาอาจเป็นบุคคลหรือองค์กรก็ได้

ขึ้นอยู่กับหัวข้อของการสื่อสาร พวกเขาแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: การสื่อสารภายนอกและการสื่อสารภายใน

การสื่อสารภายนอกเป็นการโต้ตอบข้อมูลระหว่างองค์กรกับสภาพแวดล้อมภายนอก (กับสื่อ ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ เจ้าหนี้ หน่วยงานกำกับดูแลของรัฐบาล ฯลฯ)

การสื่อสารภายในคือชุดของการเชื่อมโยงระหว่างองค์ประกอบภายในขององค์กร ซึ่งรวมถึง:

การสื่อสารระหว่างระดับ
- การสื่อสารระหว่างหน่วยงานต่างๆ
- การสื่อสาร "ผู้นำ - ผู้ใต้บังคับบัญชา"
- การสื่อสารระหว่างผู้นำกับคณะทำงาน
- การสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการ

2. กลุ่มทรัพยากรประกอบด้วยความซับซ้อนของแรงงาน วัสดุ เทคนิค ข้อมูล และทรัพยากรทางการเงินขององค์กร

ทรัพยากรมนุษย์หรือบุคลากรขององค์กร คือ ชุดของผู้เชี่ยวชาญและพนักงานที่จำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

ทรัพยากรวัสดุและทางเทคนิค - ชุดอุปกรณ์ เครื่องมือกล และอุปกรณ์อื่น ๆ ที่ช่วยให้องค์กรสามารถดำเนินกิจกรรมได้

แหล่งข้อมูลทำหน้าที่สำคัญอย่างยิ่งในระบบเศรษฐกิจสมัยใหม่ ยิ่งไปกว่านั้น จำเป็นต้องจำไม่เพียง แต่เกี่ยวกับการสะสมการใช้งาน แต่เหนือสิ่งอื่นใดเกี่ยวกับความปลอดภัย

เกี่ยวกับการปกป้องข้อมูลที่สำคัญสำหรับองค์กร คำกล่าวต่อไปนี้สามารถทำได้: "ข้อมูลเป็นเหมือนรังสี: เมื่อตรวจพบการรั่วไหลก็สายเกินไปแล้ว"

ทรัพยากรทางการเงิน - สินทรัพย์ทางการเงินขององค์กร ประกอบเป็นเงินทุนหมุนเวียนที่จำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่ากระบวนการผลิตและการจัดการ

3. บล็อกการทำงานประกอบด้วย block ฟังก์ชั่นการผลิตและกระบวนการทางธุรกิจในองค์กร หน้าที่ของมันคือการเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรและการจัดการเป็นผลิตภัณฑ์และบริการในกระบวนการกิจกรรมแรงงานของพนักงานขององค์กรในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์รวมถึงการพัฒนาการผลิตการขายการบริโภค

4. กลุ่มเทคโนโลยีรวมถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กร

เทคโนโลยี - การผสมผสานระหว่างทักษะคุณสมบัติ อุปกรณ์ โครงสร้างพื้นฐาน เครื่องมือที่จำเป็นสำหรับการดำเนินกิจกรรมหลักขององค์กร

ชาร์ลส์ แปร์โรว์มีคุณลักษณะที่เหมาะเจาะมากกับเทคโนโลยีในฐานะ "วิธีการเปลี่ยนวัตถุดิบ (ผู้คน ข้อมูล ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป ฯลฯ) ให้เป็นผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จำเป็น"

5. กลุ่มควบคุมประกอบด้วยการจัดการทั่วไปขององค์กร ระบบการจัดการ และรูปแบบความเป็นผู้นำ

บล็อกที่พิจารณามีการเชื่อมต่อกันอย่างใกล้ชิดและจะไม่ให้ผลแยกจากกัน ระดับการพัฒนาของบล็อกหนึ่งมีผลกระทบอย่างมากต่อบล็อกที่เหลือ

การวิเคราะห์กิจกรรมเชิงกลยุทธ์

ในสภาพปัจจุบัน งานหลักประการหนึ่งในการจัดการสถานประกอบการทางการค้าคือ การจัดทำแผนพัฒนาระยะยาวที่ดี โดยอิงจากการศึกษาลำดับความสำคัญและเป้าหมายที่ชัดเจน ในการแก้ปัญหานี้ จำเป็นต้องมีการสนับสนุนข้อมูลที่เหมาะสมของหน้าที่การจัดการเพื่อให้แน่ใจว่ามีการนำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์มาใช้อย่างเต็มที่ การใช้งานฟังก์ชั่นนี้ต้องใช้การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นหนึ่งในประเภทที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ในองค์กร แม้จะมีวิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ที่ค่อนข้างแพร่หลายในด้านการค้า แต่แง่มุมเชิงระเบียบวิธีและเชิงองค์กรของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ยังคงได้รับการศึกษาและนำไปใช้ในการปฏิบัติงานของวิสาหกิจเชิงพาณิชย์เพียงเล็กน้อย เหตุผลประการหนึ่งสำหรับเรื่องนี้ก็คือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ไม่ได้ควบคุมโดยการกระทำเชิงบรรทัดฐานและไม่ได้จัดให้มีวิธีการอย่างเพียงพอ

จำนวนผู้ประกอบการการค้าทั้งหมดมากกว่า 300,000 หน่วย กล่าวคือ 25.3% ของจำนวนวัตถุทั้งหมด กิจกรรมทางเศรษฐกิจ. ในปีเดียวกันนั้น 12% ของพวกเขาล้มละลาย เหตุผลที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือความไร้เหตุผลของกลยุทธ์การพัฒนาและข้อบกพร่องในการจัดการองค์กรการค้า ในบริบทของวิกฤตเศรษฐกิจ ส่วนแบ่งขององค์กรดังกล่าวเติบโตขึ้น ดังนั้นการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ใน ระบบทั่วไปการจัดการองค์กรมีบทบาทสำคัญในการเอาชนะปรากฏการณ์เหล่านี้

วิทยาศาสตร์และ การพัฒนาระเบียบวิธีผู้เขียนเหล่านี้ทำให้สามารถร่างโครงเรื่องและขอบเขตของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ พัฒนา และทำให้องค์ประกอบของระเบียบวิธีลึกซึ้งยิ่งขึ้น อย่างไรก็ตาม แม้จะมีการศึกษาเหล่านี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในแง่มุมเชิงทฤษฎี ระเบียบวิธี และเชิงองค์กรจำนวนมากต้องการความสนใจเพิ่มเติมและการศึกษาทางวิทยาศาสตร์

ในสภาพปัจจุบัน ปัญหาของการดำเนินการวิเคราะห์กลยุทธ์กิจกรรมอย่างครอบคลุมตามข้อมูลการบัญชีการเงินและการจัดการ การวิเคราะห์ความสามารถหลัก และประสิทธิภาพของการใช้ทุนทางปัญญาในกิจกรรมขององค์กรการค้าจำเป็นต้องมีการวิจัยเพิ่มเติม ความจำเป็นในการแก้ปัญหาข้างต้นและปัญหาด้านระเบียบวิธีและองค์กรที่สำคัญอื่น ๆ ในการวิเคราะห์กลยุทธ์ขององค์กรการค้านำไปสู่การเลือกหัวข้อของวิทยานิพนธ์ กำหนดหัวข้อ วัตถุ เป้าหมายและวัตถุประสงค์

ปฐมกาล ทิศทางเป้าหมาย และแหล่งข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์กลยุทธ์กิจกรรมขององค์กร

ในบทแรก "ปฐมกาลทิศทางเป้าหมายและแหล่งข้อมูลของการวิเคราะห์กลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กร" แนวโน้มหลักในการพัฒนาวิสาหกิจการค้าในยูเครนถูกกำหนดข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้นและเนื้อหาของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ความจำเป็นในการจัดการสถานประกอบการค้าเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ การบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์ยังได้รับการศึกษาเพื่อเป็นพื้นฐานในการสนับสนุนข้อมูลสำหรับการตัดสินใจในการบริหาร

บริษัทการค้าชั้นนำของยูเครนเริ่มใช้วิธีและแนวทางการจัดการมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งมักจะถูกกำหนดให้เป็นวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยเหตุผลวัตถุประสงค์: การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม การใช้เทคโนโลยีใหม่ - การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดเหล่านี้ต้องการจากการจัดการขององค์กรการค้าในด้านหนึ่ง การมองการณ์ไกลและความสมดุลในการตัดสินใจด้านการจัดการและใน อีกทางหนึ่งคือความรวดเร็วและการตอบสนองต่อคำขอทันทีของผู้บริโภคและความต้องการของตลาด ในเวลาเดียวกัน เครื่องมือสำคัญสำหรับสนับสนุนการตัดสินใจของฝ่ายบริหารคือการวิเคราะห์กลยุทธ์ โดยมีแผนกลยุทธ์ที่ครอบคลุมสำหรับการพัฒนาองค์กร ให้การสนับสนุนตามหลักวิทยาศาสตร์ ครอบคลุม และทันเวลาสำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการ

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นการศึกษาที่ครอบคลุมซึ่งมุ่งเป้าไปที่อนาคต และภารกิจหลักคือการสนับสนุนการตัดสินใจด้านการจัดการเชิงกลยุทธ์อย่างเต็มที่ สิ่งสำคัญคือต้องเน้นย้ำถึงการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาที่เหมาะสมที่สุด ดังนั้นเราจึงเสนอให้กำหนดการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นการศึกษาที่ครอบคลุมของปัจจัยบวกและลบที่มีอิทธิพลต่อการเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรและการยอมรับการตัดสินใจด้านการจัดการที่ดี

การศึกษาแนวปฏิบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์ในองค์กรการค้าในรูปแบบต่าง ๆ ระบุว่าสามารถแยกแยะสี่ทิศทางสำหรับการพัฒนาวิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ได้

การเลือกพื้นที่เหล่านี้เกิดจากความแตกต่างในงานและเครื่องมือในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์:

1) ขึ้นอยู่กับระดับของโครงสร้างองค์กรที่ทำการวิเคราะห์
2) ขึ้นอยู่กับประเภทของผู้บริหารที่ทำหน้าที่เป็นลูกค้าสำหรับการวิเคราะห์ - ปกติหรือโครงการ

งานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ระดับการจัดการห่วงโซ่การค้าปลีกนั้นซับซ้อนกว่างานในระดับร้านค้าอิสระหรือซูเปอร์มาร์เก็ตในเครือมาก ในระดับการจัดการเครือข่าย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ การประเมินกลยุทธ์เชิงนวัตกรรม เป็นต้น ว่าด้วย กิจกรรมโครงการจากนั้นในเครือข่ายค้าปลีกจะมีสถานที่สำคัญควบคู่ไปกับร้านปกติ การขยายและขยายกิจกรรมในระดับภูมิภาคเป็นวิธีเดียวที่จะคงไว้ซึ่งความเป็นอิสระในระยะยาวสำหรับเครือข่ายค้าปลีก กลุ่มธุรกิจขนาดเล็กตามประสบการณ์ของประเทศในยุโรปกลางและยุโรปตะวันออกไม่สามารถแข่งขันกับผู้ประกอบการตะวันตกที่มีอำนาจ ดังนั้น เครือข่ายการค้าในประเทศใด ๆ พยายามที่จะเป็นคนแรกที่ไปถึงจุดสูงสุดในธุรกิจของตน

สำหรับการสนับสนุนข้อมูลอย่างเต็มรูปแบบของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในองค์กรการค้า จะต้องมีระบบบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์ซึ่งเป็นแนวทางขนาดใหญ่ที่มุ่งเน้นในอนาคตและมุ่งสู่สภาพแวดล้อมภายนอก การบัญชีการจัดการเชิงกลยุทธ์ (SLA) ยังช่วยแก้ปัญหาภายในองค์กรจำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการใช้ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่ด้านการเงิน

คุณสมบัติที่กำหนดของ SLA ที่สร้างขึ้นบนระบบที่สมดุลของการวัดเชิงกลยุทธ์คือ:

1) การผสมผสานที่สมเหตุสมผลของตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินในการจัดการเชิงกลยุทธ์
2) ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างกลยุทธ์และการวัดผลการปฏิบัติงาน

ระบบ SLA ควรเสริมระบบการบัญชีแบบดั้งเดิมและการบัญชีการจัดการ ขจัด "ช่องว่าง" ในการสร้างข้อมูลเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้มั่นใจถึงความสม่ำเสมอและสม่ำเสมอของการก่อตัวของข้อมูลนี้ โครงสร้าง "คีย์" ที่เหมาะสมจะต้องถูกสร้างขึ้นและนำไปใช้ในองค์กร

การพัฒนาวิธีวิเคราะห์กลยุทธ์ของผู้ประกอบการค้า

ในส่วนที่สอง "การพัฒนาวิธีการวิเคราะห์กลยุทธ์สำหรับกิจกรรมขององค์กรการค้า" มีการศึกษาดังต่อไปนี้: วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้ที่ครอบคลุมของสถานะทางการเงินขององค์กร (CPFSP) เพื่อกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนา การวิเคราะห์ปัจจัยการแข่งขันและความสามารถขององค์กรการค้า คุณสมบัติของการประเมินมูลค่าทุนทางปัญญาขององค์กร

เพื่อให้ ทางเลือกที่ดีที่สุดกลยุทธ์ขององค์กรการค้า จำเป็นต้องมีภาพที่ชัดเจนของสถานะทางการเงิน การจัดหาทรัพย์สิน การมีความสามารถที่สำคัญและสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน แนวทางที่ใช้ในวิธีการวิเคราะห์ทางการเงินที่รู้จักกันดีไม่ครบถ้วนตามความต้องการในการเลือกกลยุทธ์ตั้งแต่แรก เนื่องจากขาดความครอบคลุมและ แนวทางระบบ.

หนึ่งในแนวทางที่มีแนวโน้มว่าจะสร้างความมั่นใจในความซับซ้อนและความสม่ำเสมอของการประเมินสภาพทางการเงินขององค์กร (FSP) ขอแนะนำให้ศึกษาตัวบ่งชี้ที่แน่นอนและอัตราส่วนทางการเงินโดยใช้วิธีการคำนวณตัวบ่งชี้ที่ครอบคลุมเกี่ยวกับสถานะทางการเงินขององค์กร (CPFSP) ). ตัวบ่งชี้นี้จะมุ่งเป้าไปที่การเสริมสร้างผลการวิเคราะห์ทางการเงินแบบดั้งเดิม

อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์การพัฒนาไม่สามารถดำเนินการผ่านการก่อหนี้ทางการเงินเพียงอย่างเดียวได้ เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ องค์กรการค้าใด ๆ จะต้องมีชุดความสามารถที่มีการประสานงานที่ดี นอกเหนือจากฐานวัสดุและทรัพยากรทางการเงินด้วยความช่วยเหลือซึ่งใช้กลยุทธ์ใด ๆ

เสนอให้วิเคราะห์ชุดสมรรถนะขององค์กรการค้าโดยใช้เมทริกซ์การเอาท์ซอร์ส D. Khlebnikov ซึ่งสามารถปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจด้านการจัดการได้อย่างมาก

เมทริกซ์นี้สามารถนำไปใช้กับฟังก์ชัน กระบวนการ หรือสมรรถนะใดๆ ขององค์กรการค้าที่สามารถแบ่งออกเป็น 8 เซลล์ (เซลล์กลางของเมทริกซ์มีวัตถุประสงค์แยกต่างหาก - หากในระหว่างการวิเคราะห์ นักแสดงเข้าไปในเซลล์นี้ แสดงว่าคุณ จำเป็นต้องพิจารณาข้อมูลที่ป้อนใหม่และเลือกเซลล์อื่นแทน)

การแยกนี้ทำได้โดย:

1) ขนาดของการปฏิบัติตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
2) ขนาดของการปฏิบัติตามวัตถุประสงค์ของการศึกษาด้วยตัวชี้วัดคุณภาพตลาดเฉลี่ย

สำหรับการใช้งานจริงของเมทริกซ์ จำเป็นต้องกำหนด:

ผลที่ตามมาสำหรับองค์กรที่ไม่รวมวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์จากระบบธุรกิจจะรุนแรงเพียงใด (มาตราส่วน "การปฏิบัติตามเป้าหมายเชิงกลยุทธ์");
วัตถุของการศึกษาเป็นผู้ผูกขาดในระดับใดที่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ที่องค์กรได้รับจากมัน ภายในกรอบของตลาดปกติ (มาตราส่วน "เปรียบเทียบกับตลาด")

เพื่อปรับปรุงวิธีการวิเคราะห์ มาตราส่วนสำหรับเมทริกซ์การเอาท์ซอร์สได้ให้รายละเอียด ซึ่งจะช่วยให้คุณวิเคราะห์ความสามารถแต่ละอย่างขององค์กรการค้าและทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เหมาะสม

มีการเสนอวิธีการประเมินทุนทางปัญญาขององค์กรการค้าในหลายระดับ:

1) สูง;
2) ปานกลาง;
3) ต่ำ;
4) ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย;
5) แทบไม่มีเลย

ในอัตราส่วนนี้ ระดับการสร้างปัญญาขององค์กรการค้าสำหรับองค์ประกอบของทุนทางปัญญาแต่ละส่วน ระบุไว้ดังนี้

B - ระดับสูง
s - ปานกลาง
ns - ต่ำกว่าค่าเฉลี่ย
o - เกือบขาด

รายการของตัวบ่งชี้สามารถเปลี่ยนแปลงหรือเสริมได้ขึ้นอยู่กับความต้องการ กล่าวคือ เฉพาะวิธีการประเมินเท่านั้นที่ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง

ระบบตัวบ่งชี้ที่เสนอสามารถใช้เพื่อประเมินทุนทางปัญญาขององค์กรการค้าใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงรูปแบบและความเชี่ยวชาญ

องค์กรของการวิเคราะห์กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรการค้า

บทที่สาม "การจัดระเบียบการวิเคราะห์กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรการค้า" กำหนดหลักการพื้นฐานสำหรับการจัดการวิเคราะห์กลยุทธ์การพัฒนาและคุณลักษณะของการสร้างระบบข้อมูลสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในองค์กรการค้า

ข้อกำหนดเบื้องต้นที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับการแนะนำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในการปฏิบัติของวิสาหกิจการค้าคือองค์กรที่เหมาะสม วิธีการวิเคราะห์ในปัจจุบันไม่สามารถให้ผลที่คาดหวังได้หากการวิเคราะห์ดำเนินการอย่างผิดปกติ และผลลัพธ์ไม่ได้ถูกนำไปใช้ผ่านการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ผลลัพธ์ที่ต้องการนั้นทำได้ยากแม้ว่าการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะไม่ถูกรวมเข้ากับระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในทุกระดับอย่างเหมาะสม - ตั้งแต่ผู้อำนวยการไปจนถึงหน่วยงาน

จากการวิจัยพบว่าองค์กรที่มีประสิทธิภาพของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของทุกสิ่งได้รับอิทธิพลจาก: โครงสร้างองค์กรขององค์กร, กระบวนการทางธุรกิจภายใน, บรรทัดฐานและข้อบังคับในปัจจุบันขององค์กร, ระบบสารสนเทศและการสื่อสาร

วิธีที่มีประสิทธิภาพวิธีหนึ่งในการจัดระเบียบการวิเคราะห์กลยุทธ์คือการสร้างหน่วยพิเศษเพื่อการพัฒนาและการจัดการการดำเนินการตามแผนยุทธศาสตร์

ควรยึดตามหลักการดังต่อไปนี้:

มีการจัดตั้งหน่วยงานพิเศษขึ้นซึ่งรวมอยู่ในโครงสร้างองค์กรปัจจุบันเป็นหนึ่งในแผนกของเครื่องมือการบริหารหรือมีรูปแบบของสภาประสานงานหรือคณะกรรมการซึ่งรวมถึงตัวแทนของผู้บริหารและผู้บริหารร่วม
หน่วยปฏิบัติการได้รับอำนาจพิเศษ (เช่น แผนกวางแผนกลยุทธ์หรือแผนกวางแผนและเศรษฐกิจ)

ในองค์กรการค้าที่มีการพัฒนาโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ (โครงการ) หลายโครงการและดำเนินการพร้อมกัน โครงสร้างภายในที่ค่อนข้างซับซ้อนของแผนกการจัดการโปรแกรมเชิงกลยุทธ์เป็นไปได้

การกระจายที่เหมาะสมระหว่างนักแสดงแต่ละคนจะครอบคลุมทุกแง่มุมของกิจกรรมและขจัดความเป็นไปได้ของการศึกษาหลายรายการ การใช้งาน ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ทำให้มันใช้งานได้

การเตรียมการโดยตรงสำหรับการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการนำประเด็นองค์กรไปใช้อย่างมีนัยสำคัญ กล่าวคือ ขั้นตอนการเตรียมการซึ่งรวมถึงการก่อตัวของเป้าหมาย, วัตถุประสงค์, การเลือกข้อมูลที่จำเป็น, การตรวจสอบความสมบูรณ์และความน่าเชื่อถือ

ขั้นตอนหลักเกี่ยวข้องกับการประมวลผลเชิงวิเคราะห์ของข้อมูลที่เข้ามาและการคำนวณของตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง: การระบุปัจจัยที่มีปฏิสัมพันธ์และการกำหนดทิศทางและขนาดของผลกระทบต่อสถานะทางการเงินขององค์กรการวิเคราะห์และประเมินปัจจัยการแข่งขันภายนอกและภายในที่ครอบคลุม การประเมินตัวชี้วัดทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงินขององค์กร การวิเคราะห์เชิงคาดการณ์ ฯลฯ

โครงสร้างองค์กร ขั้นตอนสุดท้ายรวมถึงงานวิเคราะห์หลายประเภทและการพัฒนาข้อสรุปและข้อเสนอเกี่ยวกับการยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เหมาะสมตามผลการวิเคราะห์ตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์

ข้อผิดพลาดที่สามารถทำได้ในระหว่างการพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์ (OSS) มักปรากฏเฉพาะในกระบวนการทำงาน ดังนั้นจึงจำเป็นต้องเตรียมการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นกับ OSS ที่มีอยู่และเอกสารองค์กรที่ควบคุมการทำงานของมัน ความจำเป็นในการปรับปรุงระบบย่อยแต่ละระบบของ OSU นั้นสัมพันธ์กับกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการพัฒนา (การลดลง) ขององค์ประกอบแต่ละอย่างของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน เป็นการสมควรที่จะกล่าวถึงประเด็นเชิงองค์กรและระเบียบวิธีในการวิเคราะห์เป็นระยะๆ และทำการปรับเปลี่ยน OSS ปัจจุบัน โดยใช้ แนวทางที่ทันสมัย.

เฉพาะระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่มีการบูรณาการและจัดอย่างเหมาะสมเท่านั้นที่สามารถให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่สำหรับการตัดสินใจด้านการจัดการในองค์กรการค้า ระบบบูรณาการของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (ISSA) ในสภาพปัจจุบันเป็นทางเลือกที่คุ้มค่าสำหรับแนวทางอื่นในการจัดองค์กรของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ซึ่งมักพบในวรรณกรรมทางเศรษฐศาสตร์

ระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการจะต้องจัดให้มีกฎระเบียบภายในและการสนับสนุนบริการข้อมูล จากการศึกษาวิสาหกิจเชิงพาณิชย์จำนวนหนึ่งพบว่าระดับของการควบคุมการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อยู่ในระดับต่ำมาก ดังนั้นจึงมีการพัฒนาและเสนอระเบียบมาตรฐานเกี่ยวกับองค์กรและการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในองค์กรการค้าเพื่อนำไปปฏิบัติโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อควบคุมกระบวนการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในองค์กรและกำหนดความรับผิดชอบของผู้บริหารและเจ้าหน้าที่และ รายละเอียดงานสำหรับผู้ปฏิบัติงานวิเคราะห์

การใช้บทบัญญัตินี้จะช่วยให้ สถานประกอบการค้า"ถูกต้องตามกฎหมาย" ขั้นตอนสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ จัดระบบและจัดระเบียบกระบวนการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลเบื้องต้นอย่างเหมาะสม กำหนดหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่รับผิดชอบในการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และพัฒนาข้อเสนอตามนั้น

การสร้างระบบบูรณาการของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรได้รับการยอมรับว่าเป็นทิศทางที่มีแนวโน้มมากที่สุดในการก่อตัวของระบบเคลื่อนที่สำหรับการสนับสนุนเชิงวิเคราะห์ของทิศทางการจัดการที่สอดคล้องกัน

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายใน

องค์กรสมัยใหม่เป็นระบบอินทรีย์ที่ซับซ้อน ทุกสิ่งที่อยู่ภายในระบบดังกล่าวเรียกว่าสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมนี้ควรเป็นระบบและมีหลายปัจจัย

ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายในทั้งหมดขององค์กร ตลอดจนระบบย่อยและส่วนประกอบแต่ละรายการ ถือเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรที่กำหนด ขึ้นอยู่กับสถานการณ์เฉพาะ อาจมีความพิเศษเฉพาะในระดับหนึ่ง แต่จะต้องเป็นไปตามเงื่อนไขหลัก - ความสมบูรณ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ คุณภาพ และประสิทธิผลสูงสุด

การแยกภายในที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดคือการแยกภายในองค์กร แผนกโครงสร้างและระบบย่อยการทำงานแบบดั้งเดิม เดิมได้แก่ แผนก แผนก ภาคส่วน ฯลฯ หลังมีการวางแผน การตลาด การเงิน บุคลากร ฯลฯ บริการ การแยกจากมุมมองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรสร้างความมั่นใจว่าวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ขององค์กรมีความครบถ้วนสมบูรณ์และถูกต้อง

พิจารณา ความทันสมัยการจัดการเชิงกลยุทธ์ แนะนำโครงสร้างต่อไปนี้ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร:

1. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของแต่ละธุรกิจขององค์กร
2. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของระบบย่อยการทำงาน
3. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของแผนกโครงสร้างหลัก
4. การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดขององค์กร

โครงสร้างของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรนี้สอดคล้องกับการสร้างโครงสร้างของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร และด้วยเหตุนี้ โครงสร้างสุดท้ายของกลยุทธ์โดยรวม (องค์กร)

แนวทางทั่วไปที่สุดในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในในฐานะทรัพยากรขององค์กรคือแนวทาง SWOT แต่เฉพาะในส่วน SW นั่นคือ จากจุดแข็ง (Strength) และจุดอ่อน (Weakness) ขององค์กร เป้าหมายของแนวทาง SW แบบดั้งเดิมนั้นชัดเจน: เพื่อรักษาจุดแข็งในฐานะทรัพยากรที่ดีขององค์กรและบางทีเพื่อเสริมความแข็งแกร่งเพิ่มเติม และจุดอ่อนคือ ทรัพยากรภายในที่ไม่ดี กำจัด

ดังนั้น องค์ประกอบหลักของจุดแข็งซึ่งเป็นผลมาจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในจึงควรใช้เป็น "อิฐ" หลักในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ไม่เหมือนใครขององค์กรนี้ และในทางกลับกัน ระบุจุดอ่อนเช่น ขจัดพื้นฐานหลักของความเสียเปรียบในการแข่งขัน

ตามขั้นตอน แนวทาง SW แนะนำให้เสริมด้วยแนวทาง SNW โดยที่ N หมายถึงตำแหน่งที่เป็นกลาง (เป็นกลาง) ในขณะเดียวกัน ขอแนะนำให้กำหนดสภาวะตลาดโดยเฉลี่ยสำหรับสถานการณ์เฉพาะนี้เป็นตำแหน่งที่เป็นกลาง เป็นผลให้เราได้รับ: ประการแรกด้วยแนวทาง SNW ข้อดีทั้งหมดของแนวทาง SW ยังคงมีผลบังคับใช้ ประการที่สอง การวิเคราะห์ SNW จะแก้ไขสถานะตลาดโดยเฉลี่ยของสถานการณ์อย่างชัดเจน กล่าวคือ จุดศูนย์ของการแข่งขัน ดังนั้น เพื่อที่จะชนะการแข่งขัน มันอาจจะเพียงพอแล้วที่จะมีสถานะเมื่อองค์กรนี้ซึ่งสัมพันธ์กับคู่แข่งทั้งหมดอยู่ในสถานะ N (เป็นกลาง) ในทุกตำแหน่ง (ยกเว้นหนึ่ง) ตำแหน่งหรือปัจจัยสำคัญและอยู่ในสถานะเดียว ปัจจัย - ในสถานะ S (แข็งแกร่ง)

ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรควรมีความสมบูรณ์และเป็นระบบ ทั้งในแง่ของการครอบคลุมองค์ประกอบโครงสร้างและกระบวนการทั้งหมดขององค์กร และในแง่ของเครื่องมือวิเคราะห์ที่ใช้ ในเวลาเดียวกัน แต่ละลิงก์และห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดขององค์กรควรได้รับการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้ง

กระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ความจริงก็คือในกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ มักจะมีการศึกษาสองสภาพแวดล้อม: ภายในและภายนอก ในความเป็นจริงมีสามคน และสิ่งนี้ถูกนำมาพิจารณาในกระบวนการวิเคราะห์: หนึ่งในสภาพแวดล้อมเหล่านี้ถูกแบ่งออกเป็นสองสภาพแวดล้อม อย่างไรก็ตาม ในกลยุทธ์มักจะใช้คำว่า "สิ่งแวดล้อมแวดล้อม" และ "สิ่งแวดล้อมมาโคร" "สิ่งแวดล้อมโลก" และ "สภาพแวดล้อมมาโคร" ซึ่งคุ้นเคยกับนักการตลาด

สิ่งนี้ทำให้เกิดความสับสนมากขึ้น เพราะตัวอย่างเช่น เมื่อพูดถึง "สภาพแวดล้อมแบบมาโคร" CEO จะหมายถึงการเปลี่ยนแปลงในกฎหมาย (โซน C: สภาพแวดล้อมมหภาคภายนอก) และนักการตลาดจะมองหาข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่ง (โซน B: สภาพแวดล้อมมาโครภายใน)

เข้าใจได้ง่ายว่าทำไมสิ่งนี้จึงเกิดขึ้น:

ผู้จัดการเข้าใจสภาพแวดล้อมภายในว่าเป็นสภาพแวดล้อมที่เขาสามารถควบคุมได้อย่างเต็มที่ กล่าวคือ บริษัทของเขา ในขณะที่ทุกสิ่งที่อยู่นอกมันเป็นสภาพแวดล้อมที่สามารถเป็นศัตรู เป็นกลาง หรือเอื้ออำนวย โดยไม่คำนึงถึงความต้องการของผู้จัดการ - นั่นคือ เป็นสภาพแวดล้อมภายนอกที่อยู่เหนือการควบคุม
ในทางกลับกัน นักการตลาดเข้าใจสภาพแวดล้อมภายในว่าเขาสามารถมีอิทธิพลต่อสิ่งใดได้บ้าง กล่าวคือ บริษัทและตลาดของเขา (และบ่อยครั้งที่เขาจะมีอิทธิพลต่อตลาดได้ง่ายกว่าสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัท ซึ่งเป็นที่มาของปัญหามากมายในธุรกิจของเรา) สิ่งแวดล้อมภายนอกสำหรับเขาคือสิ่งที่เขาไม่สามารถมีอิทธิพลในทางใดทางหนึ่ง เช่น ภัยธรรมชาติหรือกฎหมายศุลกากร

โดยพื้นฐานแล้ว ในบริษัทของคุณ คุณสามารถเรียกแต่ละกลุ่มของสภาพแวดล้อมอะไรก็ได้ที่คุณต้องการ สิ่งสำคัญคือสำหรับพนักงานทุกคน - ตั้งแต่ผู้อำนวยการทั่วไปไปจนถึงนักการตลาดทั่วไป - คำเดียวกันนั้นเข้าใจได้ในคำเดียวกัน

ดังนั้น เพื่อความชัดเจน เราจะพรรณนาสภาพแวดล้อมทั้งสามเป็นวงกลมซ้อนกัน

เพื่อสำรวจแต่ละ "เลเยอร์" ของวงกลมของเรา ใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่หลากหลาย:

ก. สภาพแวดล้อมภายใน (microenvironment) - มักจะรวมถึงตัวบริษัทเองด้วย สำหรับบริษัทที่ใช้แฟรนไชส์ ​​สภาพแวดล้อมภายในอาจรวมถึงแฟรนไชส์ทั้งหมด (เช่น ผู้ที่ใช้แบรนด์และระบบธุรกิจของคุณ) เช่นเดียวกับที่บริษัทเครือข่ายอาจรวมองค์กรทั้งหมดในเครือข่ายในการวิเคราะห์ อย่างไรก็ตาม หากการวิเคราะห์เสร็จสิ้นสำหรับองค์กรหรือเครือข่ายของแฟรนไชส์ซอร์ องค์กรนี้จะถูกตรวจสอบก่อนเป็นอันดับแรก ไม่ใช่ทั้งบริษัท มีหลายวิธีในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ด้านล่างนี้คือโครงร่างสำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในตามหน้าที่การจัดการ การวิเคราะห์สินค้าและบริการของบริษัทและการวิเคราะห์พอร์ต
B. Macroenvironment (สภาพแวดล้อมภายนอกขนาดเล็ก)) - รวมถึงทุกฝ่ายที่สนใจในกิจกรรมของบริษัท (ยกเว้นตัวบริษัทเอง) แบบจำลองกำลัง 5 อย่างของ Michael Porter มักใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมนี้ อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรลืมผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ
C. สภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมภายนอกมหภาค)) - รวมพลังทั้งหมดที่อาจส่งผลต่อการดำรงอยู่และความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท แรงเหล่านี้มักจะวิเคราะห์โดยใช้แบบจำลองการวิเคราะห์ STEP (PEST) องค์ประกอบโดยประมาณของปัจจัยที่วิเคราะห์ได้แสดงไว้ด้านล่างในหน้านี้ อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่านี่ไม่ใช่รายการที่สมบูรณ์ - คุณเลือกข้อเท็จจริงที่อาจส่งผลต่อกิจกรรมของบริษัทได้จริง (เช่น ในพื้นที่แผ่นดินไหว อาจเป็นได้ แผ่นดินไหว ในการเพาะพันธุ์หมู - ไข้หวัดหมู และสำหรับเวร - ราคาน้ำมัน)
การวิเคราะห์ทั้งสามประเภทถูกสรุปในการวิเคราะห์ SWOT ซึ่งสรุปปัจจัยที่สำคัญที่สุดทั้งหมดที่ระบุในระหว่างการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมของตลาด (แม้ว่า "ผู้เชี่ยวชาญ" ส่วนใหญ่จะพยายามทำ SWOT เท่านั้น โดยไม่ต้องพยายามวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งสามนี้ก่อน - ผลที่ได้คืออนาถเหมือนการวิเคราะห์ SWOT จริง ซึ่งแทบไม่มีประโยชน์เลย)

ขั้นตอนของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ขั้นตอนหลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถเรียกได้ว่า:

การกำหนดช่วงของตัวบ่งชี้ที่แนะนำให้กำหนดกลยุทธ์การพัฒนาของการประชุมเชิงปฏิบัติการ องค์กร ฯลฯ ตัวอย่างเช่น ผลลัพธ์ในแง่กายภาพ ปริมาณของกำไร ปริมาณการขาย ฯลฯ
การสร้างปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ที่คาดการณ์ไว้
จัดทำตารางความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยที่ระบุในช่วงเวลาปัจจุบันและตัวชี้วัดจริงที่ได้รับในช่วงเวลาที่ผ่านมา
การประมวลผลข้อมูลและการกำหนดระดับอิทธิพลของแต่ละปัจจัยต่อตัวบ่งชี้ที่คาดการณ์โดยใช้วิธีสถิติทางคณิตศาสตร์
รับค่าที่คาดหวังของตัวบ่งชี้ตามข้อมูลเริ่มต้นและสัมประสิทธิ์การถดถอย

เมื่อทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ วิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ที่เป็นที่รู้จักแพร่หลายถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลาย: การเปรียบเทียบ การจัดกลุ่ม การกำจัด การเชื่อมโยงดุลยภาพ เป็นต้น ในขณะเดียวกันก็ใช้วิธีพิเศษในการประเมินเบื้องต้นเกี่ยวกับการดำเนินการตามแผนสำหรับตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจแต่ละรายการ

มักจะใช้การคาดการณ์บนพื้นฐานของอนุกรมเวลา (หรือเวลา) ในกรณีนี้ ในการกำหนดค่าที่คาดไว้ของตัวบ่งชี้ในอนาคต อันดับแรก กราฟของชุดไดนามิกเริ่มต้นจะถูกสร้างขึ้น และเมื่อเปรียบเทียบกับกราฟของฟังก์ชันที่รู้จัก กราฟที่เหมาะสมที่สุดจะถูกเลือก (เชิงเส้น พาราโบลา ลอการิทึม กำลัง เลขชี้กำลัง ไฮเพอร์โบลิก ฯลฯ) ครอบคลุมข้อมูลเบื้องต้น ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจในฐานะสมาชิกของชุดข้อมูลแบบไดนามิก มีผลจากอิทธิพลของแนวโน้มการพัฒนาหลักและองค์ประกอบแบบสุ่ม ดังนั้น ตามเป้าหมายเฉพาะของการใช้สูตรการวิเคราะห์ต่อไป จึงมีการแนะนำข้อจำกัดเพิ่มเติมในปัญหาการเลือก ถัดไป พารามิเตอร์ที่รู้จักทั้งหมดที่รวมอยู่ในสูตรการวิเคราะห์จะถูกคำนวณ ระดับทฤษฎีของชุดข้อมูลจะถูกคำนวณ เช่นเดียวกับตัวบ่งชี้การปฏิบัติตามสูตรผลลัพธ์ที่มีข้อจำกัดที่ยอมรับ ตัวอย่างที่ง่ายที่สุดของการประยุกต์ใช้วิธีการดังกล่าวมีให้ในงานต่อไปนี้ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้ขั้นตอนของโปรแกรม EXCEL เพื่อดำเนินการพยากรณ์ระยะสั้น กล่าวคือ ประมาณการเบื้องต้นของการดำเนินการตามแผนปัจจุบัน (รายเดือนรายไตรมาส) ตามตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักสามารถใช้วิธีการต่อไปนี้: การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ(การเปรียบเทียบ, ค่าเฉลี่ยเคลื่อนที่, การปรับให้เรียบแบบเอ็กซ์โปเนนเชียล), วิธีสหสัมพันธ์ (โดยใช้คอมพิวเตอร์) เป็นต้น

ตามระดับของการใช้คอมพิวเตอร์และระบบอัตโนมัติของงานคำนวณ การวิเคราะห์ดำเนินการโดยใช้คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลและเครือข่ายท้องถิ่น ( ระบบอัตโนมัติการจัดการ - ACS) ในบรรดาหลักการที่สำคัญที่สุดของการจัดระเบียบการวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจคือภาระหน้าที่ในการดำเนินการวิเคราะห์ในทุกระดับของลำดับชั้นการจัดการการผลิตเพราะภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้จะจัดการอย่างมีเหตุผลของระบบเศรษฐกิจที่ซับซ้อนเช่นกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร สมาคมหรือสมาคมโดยรวมให้แน่ใจ

หลักการสำคัญต่อไปของการจัดระเบียบงานวิเคราะห์คือคำจำกัดความที่ชัดเจนของรายการวัตถุที่จะวิเคราะห์ที่ระดับการจัดการแต่ละระดับ และการกำหนดความถี่ของการวิเคราะห์ วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ในแต่ละระดับของการจัดการนั้นแตกต่างกัน ด้วยเหตุนี้ องค์กรวิทยาศาสตร์งานวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการระบุวัตถุของการวิเคราะห์ที่สมบูรณ์ที่สุดซึ่งสัมพันธ์กับระดับการจัดการส่วนบุคคล การสร้างความถี่และลำดับของการศึกษา

สิ่งสำคัญคือต้องมีการกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินงานวิเคราะห์ในทุกระดับของฝ่ายบริหาร ได้รับ วิธีการทางเศรษฐกิจการจัดการการผลิตจำเป็นต้องมีการพัฒนาฟังก์ชันการวิเคราะห์ ไม่เพียงแต่ในด้านเศรษฐกิจ แต่ยังรวมถึงบริการด้านเทคนิคและอื่นๆ ด้วย หน่วยการผลิตองค์กรสมาคม แนวทางนี้ใช้ในแนวคิดของศูนย์ความรับผิดชอบ ซึ่งจะกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในบทเกี่ยวกับการวิเคราะห์ต้นทุน แนวคิดนี้ยังสอดคล้องกับข้อกำหนดต่อไปนี้

การวิเคราะห์การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์ - การสลายตัวขององค์ประกอบทั้งหมดเป็นองค์ประกอบและการจัดตั้งความสัมพันธ์ระหว่างกันในภายหลังเพื่อปรับปรุงคุณภาพของการคาดการณ์ การเพิ่มประสิทธิภาพ เหตุผล การวางแผนและการจัดการการดำเนินงานของการดำเนินการตัดสินใจในการพัฒนาวัตถุ

หลักการวิเคราะห์:

หลักการของความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันของการวิเคราะห์และการสังเคราะห์เกี่ยวข้องกับการแบ่งออกเป็นส่วนต่าง ๆ ของปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนที่วิเคราะห์แล้ว วัตถุโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาคุณสมบัติของพวกมันในเชิงลึกและต่อมาพิจารณาพวกมันโดยรวมในการเชื่อมต่อโครงข่ายและการพึ่งพาอาศัยกัน
หลักการเน้นลิงค์นำ (ปัจจัยการจัดอันดับ) เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและการกำหนดความสามารถในการบรรลุเพลงนี้ ในกรณีนี้ ลิงค์หลัก (ชั้นนำ) จะถูกแยกออกมาเสมอโดยใช้วิธีการวิเคราะห์ปัจจัย
หลักการสร้างความมั่นใจในการเปรียบเทียบตัวเลือกการวิเคราะห์ในแง่ของปริมาณ คุณภาพ เวลา วิธีการรับข้อมูลและเงื่อนไขสำหรับการใช้วัตถุของการวิเคราะห์
หลักการของประสิทธิภาพและความทันท่วงที
หลักความแน่นอนเชิงปริมาณ

พิจารณาวิธีการวิเคราะห์

วิธีเปรียบเทียบทำให้คุณสามารถประเมินงานของบริษัท กำหนดความเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ กำหนดสาเหตุและระบุปริมาณสำรอง

การเปรียบเทียบประเภทหลักที่ใช้ในการวิเคราะห์:

การรายงานตัวบ่งชี้ด้วยตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้
ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้พร้อมตัวชี้วัดของช่วงเวลาก่อนหน้า
ตัวบ่งชี้การรายงานพร้อมตัวบ่งชี้ของช่วงเวลาก่อนหน้า
ตัวชี้วัดประสิทธิภาพในแต่ละวัน
การเปรียบเทียบระหว่างโรงงาน
เปรียบเทียบกับข้อมูลอุตสาหกรรมโดยเฉลี่ย
ตัวชี้วัดระดับเทคนิคและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขององค์กรนี้พร้อมตัวชี้วัดขององค์กรที่เกี่ยวข้อง

การเปรียบเทียบจำเป็นต้องมีการเปรียบเทียบระหว่างตัวบ่งชี้ที่เปรียบเทียบ (ความสม่ำเสมอของการประเมิน การเปรียบเทียบเงื่อนไขในปฏิทิน การกำจัดอิทธิพลของความแตกต่างในด้านปริมาณและการแบ่งประเภท คุณภาพ ลักษณะตามฤดูกาลและอาณาเขต สภาพทางภูมิศาสตร์ ฯลฯ)

การวิเคราะห์ปัจจัยเป็นขั้นตอนในการสร้างความแข็งแกร่งของอิทธิพลของปัจจัยที่มีต่อฟังก์ชันหรือคุณลักษณะที่มีประสิทธิภาพ (ผลที่เป็นประโยชน์ของเครื่องจักร องค์ประกอบของต้นทุนรวม ประสิทธิภาพแรงงาน ฯลฯ) เพื่อจัดอันดับปัจจัยเพื่อพัฒนา แผนการดำเนินงานขององค์กรและมาตรการทางเทคนิคเพื่อปรับปรุงการทำงาน

การประยุกต์ใช้วิธีการวิเคราะห์ปัจจัยต้องมีการเตรียมงานจำนวนมากและการคำนวณที่ใช้แรงงานมากในการพัฒนาแบบจำลอง ดังนั้น หากไม่มีคอมพิวเตอร์ จึงไม่แนะนำให้ใช้วิธีการวิเคราะห์สหสัมพันธ์และการถดถอย องค์ประกอบหลัก และการวิเคราะห์ปัจจัย นอกจากนี้ ปัจจุบันมีโปรแกรมมาตรฐานสำหรับวิธีการเหล่านี้สำหรับคอมพิวเตอร์ในคลาสต่างๆ ในทางกลับกัน การใช้รุ่นที่ติดตั้งโดยใช้คอมพิวเตอร์นั้นทำได้ง่ายมาก

วิธีดัชนีใช้ในการศึกษาปรากฏการณ์ที่ซับซ้อนซึ่งแต่ละองค์ประกอบไม่สามารถวัดได้ ในฐานะที่เป็นตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กัน ดัชนีมีความจำเป็นสำหรับการประเมินการบรรลุเป้าหมายตามแผน เพื่อกำหนดพลวัตของปรากฏการณ์และกระบวนการ

วิธีดัชนีช่วยให้แยกส่วนปัจจัยเบี่ยงเบนของตัวบ่งชี้ทั่วไป ในกรณีหลัง จำนวนปัจจัยควรเท่ากับสอง และตัวบ่งชี้ที่วิเคราะห์จะแสดงเป็นผลิตภัณฑ์

วิธีสมดุลเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กันของกิจกรรมทางเศรษฐกิจเพื่อชี้แจงและวัดอิทธิพลร่วมกัน ตลอดจนคำนวณปริมาณสำรองเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เมื่อใช้วิธีการวิเคราะห์สมดุล ความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้แต่ละตัวจะแสดงในรูปแบบของความเท่าเทียมกันของผลลัพธ์ที่ได้จากการเปรียบเทียบต่างๆ

วิธีการทดแทนลูกโซ่ประกอบด้วยการได้รับค่าที่ปรับแล้วของตัวบ่งชี้ทั่วไปโดยแทนที่ค่าพื้นฐานของปัจจัยปัจจัยด้วยค่าจริงอย่างต่อเนื่อง

การเปรียบเทียบค่าของตัวบ่งชี้สองตัวที่อยู่ติดกันในห่วงโซ่การทดแทนทำให้สามารถคำนวณอิทธิพลต่อตัวบ่งชี้ทั่วไปของปัจจัยที่มีค่าฐานถูกแทนที่ด้วยค่าจริง

วิธีการกำจัดทำให้สามารถแยกแยะผลกระทบของปัจจัยหนึ่งที่มีต่อตัวบ่งชี้ทั่วไปของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และไม่รวมถึงผลกระทบของปัจจัยอื่นๆ

วิธีการแบบกราฟิกเป็นวิธีการแสดงภาพประกอบกระบวนการทางธุรกิจ การคำนวณตัวบ่งชี้จำนวนหนึ่ง และนำเสนอผลการวิเคราะห์

การแสดงกราฟิกของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจมีความโดดเด่นตามวัตถุประสงค์ (แผนภาพเปรียบเทียบ ลำดับเวลาและการควบคุม) ตลอดจนวิธีการก่อสร้าง (เชิงเส้น เรียงเป็นแนว วงกลม ปริมาตร พิกัด ฯลฯ)

การวิเคราะห์ต้นทุนตามหน้าที่ (FCA) เป็นวิธีการศึกษาอย่างเป็นระบบของวัตถุ (ผลิตภัณฑ์ กระบวนการ โครงสร้าง) ที่ใช้ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ เพื่อเพิ่มผลประโยชน์ (ผลตอบแทน) ต่อหน่วยของต้นทุนทั้งหมดสำหรับวงจรชีวิตของวัตถุ

ลักษณะเฉพาะของ FSA คือการสร้างความเป็นไปได้ของชุดของฟังก์ชันที่วัตถุที่ออกแบบควรทำงานในสภาวะเฉพาะ หรือความจำเป็นสำหรับฟังก์ชันของวัตถุที่มีอยู่

วิธีการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ (EMM) ใช้เพื่อเลือกตัวเลือกที่ดีที่สุดและเหมาะสมที่สุดเพื่อกำหนดการตัดสินใจทางเศรษฐกิจที่มีอยู่หรือที่วางแผนไว้ ภาวะเศรษฐกิจ.

รายการบ่งชี้งานของการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ซึ่ง EMM สามารถใช้ได้คือ:

การประเมินแผนการผลิตที่พัฒนาขึ้นด้วยความช่วยเหลือของ EMM
การปรับแผนเศรษฐกิจให้เหมาะสม การกระจายตามการประชุมเชิงปฏิบัติการและอุปกรณ์และตามปริมาณของผลิตภัณฑ์ (งาน)
การเพิ่มประสิทธิภาพของการกระจายทรัพยากรทางเศรษฐกิจ การตัดวัสดุ การกำหนดความเข้มของบรรทัดฐาน
การเพิ่มประสิทธิภาพของระดับการรวมส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์และอุปกรณ์เทคโนโลยี
การสร้างขนาดที่เหมาะสมที่สุดขององค์กร เวิร์กช็อป ไซต์ ฯลฯ
การกำหนดช่วงที่เหมาะสมของผลิตภัณฑ์
การกำหนดเส้นทางที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับการขนส่งภายในโรงงาน การจัดวางคลังสินค้าที่เหมาะสมที่สุด
การกำหนดขอบเขตของความได้เปรียบของการยกเครื่องเงื่อนไขการใช้งานที่สมเหตุสมผลของอุปกรณ์และการเปลี่ยนอุปกรณ์ใหม่
การจัดตั้งและการวิเคราะห์เปรียบเทียบ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจการใช้หน่วยทรัพยากรแต่ละประเภทเพื่อให้ได้ทางออกที่ดีที่สุด
การกำหนดความสูญเสียในฟาร์มและการเชื่อมต่อกับวิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้

การรับบทสรุปและการจัดกลุ่ม สรุปเกี่ยวข้องกับการสรุปผลโดยรวมของการกระทำของปัจจัยต่าง ๆ เกี่ยวกับตัวบ่งชี้ทั่วไปของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

การจัดกลุ่มประกอบด้วยการเลือกกลุ่มลักษณะเฉพาะระหว่างปรากฏการณ์ที่ศึกษาตามคุณลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่ง ข้อมูลที่จัดกลุ่มจะถูกนำเสนอในรูปแบบของตาราง ตารางดังกล่าวเป็นรูปแบบการนำเสนอที่มีเหตุผล ลักษณะดิจิทัลศึกษาปรากฏการณ์และกระบวนการ

การรับค่าสัมบูรณ์และค่าสัมพัทธ์ ค่าสัมบูรณ์กำหนดลักษณะมิติ (ค่า, ปริมาณ) ของปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจ ค่าสัมพัทธ์แสดงระดับของการปฏิบัติตามเป้าหมายที่วางแผนไว้ การปฏิบัติตามบรรทัดฐาน อัตราการเติบโตและการเติบโต โครงสร้าง ตัวชี้วัดความถ่วงจำเพาะหรือความเข้ม

วิธีการหาค่าเฉลี่ยใช้เพื่อสรุปลักษณะของมวล ปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจที่เป็นเนื้อเดียวกันในเชิงคุณภาพ เป็นการแสดงออกถึงคุณลักษณะที่โดดเด่นของชุดของปรากฏการณ์ที่กำหนด และกำหนดคุณลักษณะที่เป็นแบบฉบับมากที่สุด

ในการวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์เฉพาะ ประเภทต่างๆค่าเฉลี่ย: เลขคณิต เรขาคณิต ง่าย ค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก

การรับอนุกรมเวลาเกี่ยวข้องกับการพิจารณาการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้เมื่อเวลาผ่านไป การแสดงค่าที่สอดคล้องกันของตัวบ่งชี้ การเปิดเผยรูปแบบและแนวโน้มการพัฒนา มีชุดช่วงเวลา - เพื่อกำหนดลักษณะของวัตถุที่กำลังศึกษาสำหรับจุดต่าง ๆ ในเวลาและเป็นระยะ - สำหรับช่วงเวลาหนึ่ง

การรับการสังเกตอย่างต่อเนื่องและคัดเลือก การสังเกตอย่างต่อเนื่องเกี่ยวข้องกับการศึกษาปรากฏการณ์ทั้งหมดที่มีลักษณะด้านใดด้านหนึ่งของกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

การสังเกตแบบคัดเลือกเกี่ยวข้องกับการศึกษากิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรบนพื้นฐานของตัวแทนทั่วไปของปรากฏการณ์และกระบวนการทั้งชุด จากข้อมูลของการสังเกตตัวอย่าง ตามวิธีการของทฤษฎีความน่าจะเป็น ความเป็นไปได้ของการขยายข้อสรุปไปยังทั้งชุดของปรากฏการณ์ที่ศึกษาจะถูกกำหนด

รายละเอียดดำเนินการโดยแยกส่วนตัวบ่งชี้ทั่วไป (สุดท้าย) เป็นตัวบ่งชี้ส่วนตัว การให้รายละเอียดตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนสำหรับบุคคล ส่วนประกอบและปัจจัยที่กำหนดอิทธิพลของแต่ละรายการที่มีต่อตัวชี้วัดเหล่านี้

ลักษณะทั่วไปเผยให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่างๆ ของทั้งหมด (เป้าหมายของปรากฏการณ์ของกระบวนการ) ผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทและแผนกแต่ละส่วน และกำหนดระดับของอิทธิพลที่มีต่อผลลัพธ์โดยรวม

การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์เชิงกลยุทธ์

การวิเคราะห์มุมมองในระบบเศรษฐกิจตลาดเป็นพื้นฐานของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ งานที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์ในอนาคต ได้แก่ การพยากรณ์กิจกรรมทางเศรษฐกิจ การพิสูจน์ทางวิทยาศาสตร์ของแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ การประเมินผลลัพธ์ที่คาดหวังจากการดำเนินการตามแผนธุรกิจและแผนพัฒนา

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (เชิงคาดการณ์ล่วงหน้า) เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อจัดทำแผนประจำปี เนื่องจากช่วยให้คุณสามารถคาดการณ์ค่าของตัวบ่งชี้ทางเศรษฐกิจแต่ละรายการในอนาคต โดยคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยใหม่ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีใหม่ที่สามารถ มีบทบาทชี้ขาดในอนาคต

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นหน่วยสืบราชการลับของอนาคตสามารถมุ่งเน้นไปที่การสร้างค่าของตัวบ่งชี้การผลิตเฉพาะ การทำนายพฤติกรรมของระบบเศรษฐกิจสำหรับช่วงระยะเวลาหนึ่งในอนาคต: วัน ทศวรรษ เดือน ไตรมาส ปี ฯลฯ ดังนั้นพวกเขาจึงแยกแยะ: การวิเคราะห์มุมมองปัจจุบัน - กะ, วัน; การวิเคราะห์ระยะสั้น - หนึ่งเดือน การวิเคราะห์ระยะสั้น - ไตรมาส, ปี; การวิเคราะห์ระยะกลาง 2-3 ปี และการวิเคราะห์ระยะยาวตั้งแต่ 5 ปีขึ้นไป ในกระบวนการดำเนินการตามแผน องค์กรควรใช้การวิเคราะห์มุมมองระยะสั้น กล่าวคือ การคาดการณ์สำหรับการดำเนินการตามแผนสำหรับเดือน ไตรมาส ปี

เมื่อจัดทำแผนการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ จำเป็นต้องวิเคราะห์แนวโน้มระยะยาวสำหรับการพัฒนาองค์กร การวิเคราะห์ดังกล่าวเรียกว่าการทำนาย เมื่อดำเนินการแล้วจะใช้วิธีการพยากรณ์ทางเศรษฐกิจและสำหรับการประมวลผลข้อมูลจำเป็นต้องใช้คอมพิวเตอร์

ระบบวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

การศึกษาเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กรซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยรวมคือกุญแจสู่ การจัดการที่มีประสิทธิภาพ. อย่างไรก็ตาม ในรัสเซีย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมขององค์กรนั้นแพร่หลายน้อยกว่าในประเทศตะวันตก มันเกี่ยวอะไรด้วย?

จากการศึกษาการทำงานขององค์กรบางแห่งในสาธารณรัฐมอร์โดเวีย (GUP "Lisma", LLC "Saranskdorstroy") พบว่าองค์กรต่างๆ มักใช้วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เพียงบางวิธีเท่านั้น และในบางครั้ง อย่างไรก็ตาม เพื่อการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การตัดสินใจที่ถูกต้อง การวิเคราะห์จะต้องครอบคลุมและสม่ำเสมอ กล่าวคือ จำเป็นต้องแนะนำระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ควรสังเกตว่าในทางปฏิบัติของวิสาหกิจรัสเซีย เน้นหลักเฉพาะในการศึกษาศักยภาพของทรัพยากรหรือสภาพแวดล้อมภายใน และอิทธิพลของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจภายนอกไม่ได้รับความสนใจ สาเหตุหนึ่งอาจเป็นเพราะการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานของข้อมูลไม่เพียงพอ ดังนั้นนักวิเคราะห์จึงต้อง "แยก" ข้อมูลด้วยตนเองจากแหล่งต่างๆ และบ่อยครั้งก็อาจไม่สมบูรณ์ ทั้งนี้เนื่องมาจากการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาดและโครงสร้างพื้นฐานของตลาดในภายหลังเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศตะวันตก อีกเหตุผลหนึ่งคือส่วนที่เหลือของการจัดการตามคำสั่งของเศรษฐกิจเมื่อหน่วยงานระดับสูงกำหนดเงื่อนไขภายนอกสำหรับการทำงานของเศรษฐกิจอย่างเข้มงวด

ดังนั้น การแก้ปัญหานี้คือการกำหนดระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กรต่างๆ โดยใช้วิธีการและแบบจำลองการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างกว้างขวาง (การวิเคราะห์ SWOT แบบจำลอง M. Porter เมทริกซ์หลายปัจจัยของ McKinsey เป็นต้น)

ปัญหาอื่นในการพัฒนาการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ใน วิสาหกิจในประเทศอยู่ในความจำเป็นในการระบุเจ้าหน้าที่เฉพาะที่รับผิดชอบองค์กรและการดำเนินการ อันที่จริง การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์รวมอยู่ในหน้าที่เพิ่มเติมของพนักงานบางคนในแผนกบัญชีหรือแผนกการวางแผนและเศรษฐกิจ ซึ่งไม่อนุญาตให้มีการวิจัยที่มีประสิทธิภาพและมีการประสานงานกัน ในองค์กรขนาดใหญ่ ขอแนะนำให้สร้างแผนกวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ด้วยการคำนวณเบื้องต้นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของนวัตกรรมดังกล่าว (สำหรับ SUE "Lisma" ประสิทธิภาพดังกล่าวคำนวณแล้ว)

ในองค์กรขนาดเล็ก สามารถระบุเจ้าหน้าที่ที่เหมาะสมได้ภายในแผนกการวางแผนและเศรษฐกิจ เพื่อจุดประสงค์นี้ ขอแนะนำให้ตั้งตำแหน่งรองหัวหน้าแผนกวางแผนและเศรษฐกิจ พนักงานคนนี้จะรับผิดชอบในการจัดการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ตามวิธีการที่พัฒนาขึ้น ยังบน พนักงานคนนี้หน้าที่จะได้รับมอบหมายให้ประสานงานการทำงานของนักวิเคราะห์อื่น ๆ ภายในกรอบของการวิเคราะห์ประเภทนี้และควบคุมผลการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ได้แก่ การปฏิบัติตามตำแหน่งปัจจุบันขององค์กรและกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือกความเห็นของผู้บริหาร และอื่นๆ ในทางกลับกัน ฝ่ายบริหารต้องทำให้มั่นใจว่าพนักงานคนนี้มีโอกาสที่จะจัดระเบียบการรวบรวมข้อมูลด้วยความช่วยเหลือของบริการทางเศรษฐกิจอื่น ๆ ได้รับแจ้งเกี่ยวกับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรในเวลาที่เหมาะสม นำข้อมูลไปยังฝ่ายจัดการโดยทันที แนะนำใหม่ ขั้นตอนและวิธีการในการเก็บรวบรวมข้อมูล รวมถึงบริการอื่นๆ

การขาดระเบียบวิธีในการดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในองค์กรหนึ่งๆ เป็นอีกปัญหาหนึ่งที่มีในวิสาหกิจรัสเซียบางแห่ง จำเป็นต้องพัฒนาวิธีการดังกล่าวและสะท้อนให้เห็นในเอกสารภายในขององค์กร

ข้อเสียของการจัดตั้งระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อาจเป็นเพราะขาดการปรับตัวให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของการทำงานขององค์กรในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง ตัวอย่างเช่น พิจารณาบริษัทรับเหมาก่อสร้าง ท่ามกลางคุณสมบัติของอุตสาหกรรมนี้คือ long วงจรการผลิต, ความไม่สามารถเคลื่อนย้ายของผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง, อิทธิพลอันยิ่งใหญ่ของปัจจัยทางธรรมชาติและภูมิอากาศ, ลักษณะเฉพาะของการก่อสร้าง, ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ก่อสร้างและกระบวนการทางเทคโนโลยี ซึ่งหมายความว่าในการวิเคราะห์จำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับข้อมูลเกี่ยวกับปัจจัยภายนอกของสภาพแวดล้อมมหภาคในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง เกี่ยวกับปัจจัยทางภูมิอากาศและธรรมชาติ และอื่นๆ

เป็นไปได้ที่จะแยกแยะงานบางประเภทในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเป้าไปที่:

ศึกษาการเปลี่ยนแปลงของราคาผลิตภัณฑ์ก่อสร้างขั้นสุดท้าย
- การประเมินความต้องการของผู้บริโภคในโครงการก่อสร้าง
- ค้นหาดินแดนที่ยังไม่พัฒนา;
- ศึกษาตลาดวัสดุก่อสร้างและโครงสร้าง

ระบบวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ไม่สามารถคัดลอกมาจากองค์กรอื่นได้ แต่ต้องปรับให้เข้ากับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังต้องมีลักษณะเฉพาะ วัฒนธรรมองค์กรขององค์กรนี้

ดังนั้นการแก้ปัญหาที่ระบุจึงมีความสำคัญในการปรับปรุงระบบการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของวิสาหกิจรัสเซีย

พื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ความสำเร็จของการจัดการเชิงกลยุทธ์นั้นพิจารณาจากประสิทธิภาพของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรที่นำไปปฏิบัติ การประเมินนี้สามารถดำเนินการได้จากมุมมองของคุณภาพ (ความสมบูรณ์ ความสอดคล้องภายใน ความถูกต้องของกลยุทธ์ ความเกี่ยวข้องกับสถานการณ์) และแนวทางเชิงปริมาณ (ผลลัพธ์ด้านกลยุทธ์และการเงิน) ยิ่งตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการเงินของบริษัทแข็งแกร่งขึ้นเท่าใด ก็ยิ่งมีโอกาสมากขึ้นที่กลยุทธ์ของบริษัทจะได้รับการพิจารณาอย่างดีและนำไปปฏิบัติได้อย่างชัดเจน

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพโดยทั่วไปที่ประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และการเงินของบริษัทคือ: การเปลี่ยนแปลงของปริมาณการขาย การเปลี่ยนแปลงในส่วนแบ่งการตลาดในอุตสาหกรรมโดยรวม การเปลี่ยนแปลงของรายได้เมื่อเทียบกับคู่แข่ง การเปลี่ยนแปลงในระดับของกำไรจากหุ้น ระดับต้นทุนเทียบกับคู่แข่ง ฯลฯ

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ หนึ่งในความนิยมมากที่สุดคือการวิเคราะห์ SWOT (ตัวย่อสำหรับตัวอักษรตัวแรกของคำภาษาอังกฤษ - จุดแข็ง, จุดอ่อน, โอกาส, ภัยคุกคาม)

การวิเคราะห์นี้ทำให้สามารถประเมินสภาพแวดล้อมภายในของบริษัทได้จากสี่ด้าน

จุดแข็งคือสิ่งที่บริษัทมีความเป็นเลิศ หรือคุณลักษณะบางอย่างที่ช่วยเพิ่มมูลค่าให้กับบริษัท (กล่าวคือ ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แท้จริง) จุดแข็งของบริษัทอาจอยู่ที่ประสบการณ์ ทักษะ ความสำเร็จที่ยอดเยี่ยมซึ่งให้ข้อได้เปรียบในตลาด (ผลิตภัณฑ์และบริการที่ดีกว่า เทคโนโลยีที่สมบูรณ์แบบ ชื่อแบรนด์) อาจเป็นผลมาจากพันธมิตรหรือกิจการร่วมค้า

จุดอ่อนคือการไม่มีสิ่งที่สำคัญสำหรับการทำงานของบริษัท สิ่งที่ทำไม่ได้ หรือบางสิ่งบางอย่างที่ทำให้บริษัทอยู่ในสภาพที่ไม่เอื้ออำนวย

จุดอ่อนบางอย่างอาจส่งผลเสียต่อบริษัท ในขณะที่จุดอ่อนอื่นๆ นั้นไม่สำคัญมากนักและสามารถแก้ไขได้ง่าย

โอกาสทางการตลาดคือโอกาสที่เปิดช่องทางที่สดใสสำหรับความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น เพื่อให้ได้มาซึ่งศักยภาพสูงสุดเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน และโอกาสที่บริษัทมีทรัพยากรทางการเงินที่จะติดตาม

ภัยคุกคามหรืออันตรายเป็นปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกที่สามารถลดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท หรือแม้แต่ทำให้การดำรงอยู่ของบริษัทเป็นโมฆะ

ภัยคุกคามภายนอกต่อบริษัทสามารถ:

การปรากฏตัวของสินค้าราคาถูก
- การแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่โดยคู่แข่ง
- กฎใหม่ที่สร้างความเสียหายให้กับบริษัทมากกว่ากฎเกณฑ์อื่นๆ
- ความเป็นไปได้ของการดูดซึมโดย บริษัท ที่ใหญ่กว่า
- การเปลี่ยนแปลงทางประชากรที่ไม่เอื้ออำนวย
- การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศที่ไม่เอื้ออำนวย
- การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองที่ไม่เอื้ออำนวยต่อบริษัท ฯลฯ

โอกาสและภัยคุกคามไม่เพียงแต่ส่งผลกระทบต่อตำแหน่งของบริษัทเท่านั้น แต่ยังบ่งบอกถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของบริษัทอีกด้วย กลยุทธ์นี้ควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มโอกาสสูงสุดที่บริษัทสามารถรับรู้และสร้างความมั่นใจในการป้องกันภัยคุกคามจากภายนอก

ตามกฎแล้วการวิเคราะห์ SWOT "ดำเนินการโดยใช้ตารางที่แบ่งออกเป็นสี่ส่วน ซึ่งแต่ละส่วนจะอธิบายแต่ละด้านของกิจกรรมของบริษัท ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์ SWOT ก็คล้ายกับการสร้างสมดุลเชิงกลยุทธ์ นั่นคือ จุดแข็งคือ สินทรัพย์ของบริษัท จุดอ่อนคือ หนี้สิน ความท้าทายคือการใช้ประโยชน์จากจุดแข็งและเอียงสมดุลทางกลยุทธ์ไปสู่สินทรัพย์ จุดแข็งสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์ความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งจะต้องแก้ไขจุดอ่อน

การวิเคราะห์ SWOT เสริมด้วยการประเมินรายละเอียดเพิ่มเติมในแต่ละด้านของกิจกรรมขององค์กร

โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันด้านราคาและต้นทุนของบริษัทจะช่วยกำหนดว่าต้นทุนของบริษัทนั้นสามารถแข่งขันกับคู่แข่งโดยตรงได้อย่างไร เป็นส่วนที่จำเป็นและสำคัญของการวิเคราะห์สถานะของบริษัท การเปรียบเทียบต้นทุนมีความสำคัญอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภค ซึ่งผู้ขายทุกรายเสนอมูลค่าลูกค้าแบบเดียวกันให้กับผู้ซื้อ และแนวคิดด้านราคามีบทบาทสำคัญ และบริษัทต้นทุนต่ำเป็นผู้นำตลาด

ความแตกต่างของต้นทุนของคู่แข่งอาจเกิดจาก:

ความแตกต่างของราคาวัตถุดิบ ส่วนประกอบ พลังงาน และสินค้าอื่นๆ ที่ซื้อจากซัพพลายเออร์
- ความแตกต่างในด้านเทคโนโลยีและอายุของอุปกรณ์
- ความแตกต่างของต้นทุนการผลิต ซึ่งในทางกลับกันสามารถเชื่อมโยงกับการประหยัดจากขนาด ระดับค่าจ้างที่แตกต่างกัน ระดับการผลิตที่แตกต่างกัน ระดับภาษีที่แตกต่างกัน เป็นต้น
- ความแตกต่างในระดับการพึ่งพาคู่แข่งในด้านอัตราเงินเฟ้อและการเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ
- ความแตกต่างของต้นทุนทางการตลาด การขายและการส่งเสริมสินค้า การโฆษณา
- ความแตกต่างของค่าใช้จ่ายในการขนส่งสินค้าเข้าและออก
- ความแตกต่างในต้นทุนเครือข่ายการจัดจำหน่าย ฯลฯ

การวิเคราะห์ที่มีประสิทธิภาพการคิดต้นทุนเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบต้นทุนของบริษัทกับคู่แข่งรายใหญ่ตลอดห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด ตั้งแต่การซื้อวัตถุดิบไปจนถึงราคาที่ผู้ใช้ปลายทางจ่ายให้กับผลิตภัณฑ์

ห่วงโซ่คุณค่าเป็นเครื่องมือวิเคราะห์ต้นทุนเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญซึ่งกำหนดกิจกรรม หน้าที่ และกระบวนการสำหรับการพัฒนา การผลิต การตลาด การส่งมอบ และการสนับสนุนผลิตภัณฑ์หรือบริการ สะท้อนให้เห็นถึงชุดของกิจกรรมและหน้าที่ที่เกี่ยวข้องที่ดำเนินการภายในบริษัท ห่วงโซ่นี้รวมถึงอัตรากำไรเช่น การเพิ่มมูลค่าให้กับต้นทุนของบริษัทในการสร้างมูลค่าเกินและสูงกว่าต้นทุนในการสร้างนั้นเป็นจุดประสงค์หลักของธุรกิจ

ห่วงโซ่ต้นทุนประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

1) โลจิสติกส์ - กิจกรรม ต้นทุน และสินทรัพย์ที่เกี่ยวข้องกับการซื้อเชื้อเพลิง พลังงาน วัตถุดิบ ฯลฯ การจัดเก็บและการกระจายผลิตภัณฑ์ การควบคุม การจัดการคลังสินค้า
2) การผลิต - กิจกรรม ต้นทุน และสินทรัพย์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของกระแสป้อนเข้าเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (การผลิต การประกอบ บรรจุภัณฑ์ การบำรุงรักษาอุปกรณ์ เครื่องมือ การดำเนินงาน การควบคุมคุณภาพ การปกป้องสิ่งแวดล้อม คลังสินค้า)
3) การจัดส่งสินค้าไปยังผู้บริโภค - กิจกรรม, ต้นทุน, สินทรัพย์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดส่งสินค้าไปยังผู้ซื้อจริง (การประมวลผลคำสั่ง, กำหนดเวลา, การจัดส่ง, การขนส่ง)
4) การขายและการตลาด - กิจกรรม ต้นทุนและทรัพย์สินที่เกี่ยวข้องกับการขาย การโฆษณาและการส่งเสริมการขายสินค้า การวิจัยและการวางแผนการตลาด การสนับสนุนของตัวแทนจำหน่ายและผู้จัดจำหน่าย
5) บริการ (บริการ) - กิจกรรม ต้นทุน และทรัพย์สินที่เกี่ยวข้องกับการให้บริการลูกค้าในการติดตั้ง การส่งมอบอะไหล่ การบำรุงรักษาและการซ่อมแซม การให้คำปรึกษาด้านเทคนิค การแจ้งลูกค้า และการจัดการข้อร้องเรียน

นอกจากนี้ ฝ่ายสนับสนุนควรมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า:

1) การพัฒนาการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ เทคโนโลยี และระบบ - กิจกรรม ต้นทุนและสินทรัพย์ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการวิจัย การปรับปรุงกระบวนการออกแบบ การพัฒนาการสนับสนุนทางเทคนิคที่จำเป็น ฯลฯ
2) การบริหารทรัพยากรบุคคล - กิจกรรม ต้นทุน และทรัพย์สินที่เกี่ยวข้องกับการจัดหาพนักงาน การฝึกอบรม การพัฒนาและสวัสดิการของบุคลากร
3) การจัดการทั่วไป - กิจกรรม ต้นทุนและสินทรัพย์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทั่วไป การบัญชีและการเงิน ประเด็นขององค์กร ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ และหน้าที่การจัดการระดับสูงอื่นๆ

ห่วงโซ่ต้นทุนยังเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้เข้าใจโครงสร้างต้นทุนของบริษัท และต้นทุนเพิ่มขึ้นภายในกิจกรรมและโดยรวมอย่างไร

นอกจากการวิเคราะห์ SWOT แล้ว คุณยังสามารถใช้วิธีอื่นในการประเมินกลยุทธ์ได้อีกด้วย ในหมู่พวกเขาคือ SPACE-, PEST- และ SNW-analysis

การวิเคราะห์ศัตรูพืช (ตัวย่อสำหรับอักษรตัวแรกของคำภาษาอังกฤษ - การเมือง เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี) ใช้เพื่อศึกษาผลกระทบของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อม: ปัจจัยทางการเมือง เศรษฐกิจ สังคมและเทคโนโลยี

สาระสำคัญของวิธี SPACE คือการใช้เมทริกซ์ SPACE (เชิงพื้นที่) กับแกนพิกัดที่สะท้อนถึงปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน สภาพแวดล้อมภายในรวมถึงสถานะทางการเงินของบริษัท (FS) และความได้เปรียบในการแข่งขัน (CA) สภาพแวดล้อมภายนอก - ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (IS) และเสถียรภาพด้านสิ่งแวดล้อม (ES)

แต่ละจตุภาคที่เกิดขึ้นจากแกนพิกัดที่กำหนดนั้นสอดคล้องกับพฤติกรรมบริษัทบางประเภทในตลาด: ก้าวร้าว อนุรักษ์นิยม ปกป้อง แข่งขัน

แนวทาง SNW (คำย่อของตัวอักษรตัวแรกของคำภาษาอังกฤษ - ตำแหน่งที่แข็งแกร่ง ตำแหน่งที่เป็นกลาง และตำแหน่งที่อ่อนแอ) ช่วยให้คุณสามารถแก้ไขสถานะระยะกลางของสถานการณ์ของบริษัทได้อย่างชัดเจน

งานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับเป้าหมายหลักที่ติดตามโดยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ แต่แน่นอนว่ามุมมองทั้งหมดเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกันโดยธรรมชาติและแตกต่างกันเฉพาะในการเน้นเฉพาะบางพื้นที่เท่านั้น โดยทั่วไปแล้ว อาจกล่าวได้ว่าเป้าหมายหลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการสร้างความเข้าใจในปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความเป็นอยู่ที่ดีของธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต และสุดท้ายคือการกำหนดทางเลือกของกลยุทธ์ พูดง่ายๆ ก็คือ การค้นหาปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ของบริษัท การตั้งค่านี้เป็นสาระสำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ในความเป็นจริง ทำหน้าที่เป็นการตั้งค่าวิธีการพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ในการศึกษาวิจัย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ต้องเผชิญกับงานหลายอย่างที่มีลักษณะประยุกต์อยู่แล้ว บทวิเคราะห์กล่าวถึงแง่มุมที่เปิดเผยที่สุดในชีวิตของบริษัท ดังนั้นงานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มที่มีสมาธิในประเด็นสำคัญ

แน่นอนว่างานหลักอย่างหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ในการดำเนินการงานนี้ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างความเข้าใจที่ครอบคลุมเกี่ยวกับข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทที่มีอยู่ในปัจจุบัน

นอกจากนี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรระบุปัญหาที่บริษัทต้องเผชิญ ระบุสาเหตุของการเกิดขึ้น นอกจากนี้ จำเป็นต้องสร้างลำดับชั้นของปัญหา กล่าวคือ เพื่อระบุปัญหาเร่งด่วนที่สุด ดังนั้นกำหนดอัลกอริทึมสำหรับความละเอียดไว้ล่วงหน้า งานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการตรวจสอบทรัพยากรภายในของบริษัทอย่างครอบคลุม สร้างแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับศักยภาพของทรัพยากรบุคคลของบริษัท อธิบายโครงสร้างของบริษัทและวิธีในการเปลี่ยนแปลง

ความสำคัญเท่าเทียมกันคือกลุ่มงานที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ในหมู่พวกเขา สิ่งที่สำคัญที่สุดคืองานต่างๆ เช่น การกำหนดแนวโน้มเศรษฐกิจมหภาคและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่ออนาคตของบริษัท จำเป็นต้องกำหนดแนวโน้มการพัฒนาของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ โดยคำนึงถึงแนวโน้มข้างต้น คำนวณเงื่อนไขและข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการเติบโตของบริษัท งานเฉพาะของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการพยากรณ์ อันที่จริง นี่เป็นแบบจำลองของอนาคตของบริษัท โดยใช้แนวโน้มและเงื่อนไขปัจจุบันของสิ่งแวดล้อมที่บริษัทตั้งอยู่ การทำงานนี้ให้สำเร็จจะช่วยส่วนหนึ่งในการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับแพลตฟอร์มเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันของบริษัท

เมื่อทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ จะทำการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท

บริษัท ซึ่งผู้วิจัย "หัวข้อ" ต่อการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ถือเป็นปรากฏการณ์ที่มีลักษณะสองประการ ประการแรก บริษัทถูกมองว่าเป็นระบบปิดที่มีคุณลักษณะเฉพาะรายบุคคล: มีโครงสร้างของตนเอง มีศักยภาพของตนเอง มีทรัพยากรเฉพาะจำนวนจำกัด และตัวชี้วัดทางการเงินบางอย่าง ในกรณีนี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะดำเนินการกับขอบเขตของ "สภาพแวดล้อมภายใน" ของบริษัท ด้วยวิธีนี้ ผลลัพธ์หลักควรเป็นความเข้าใจในองค์กรของกระบวนการจัดการและการวางแผนภายในบริษัท กลไกทั่วไปของการดำรงอยู่ (บริษัท)

ประการที่สอง ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บริษัทเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบมาโคร (ตลาดคลัสเตอร์ ภูมิภาค ระดับประเทศหรือระดับโลก) - นี่คือลักษณะของความสัมพันธ์ในอุตสาหกรรม ตัวชี้วัดเศรษฐกิจมหภาคของสถานที่ตั้งที่บริษัทตั้งอยู่ โครงสร้าง และสถานะของตลาด สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ฯลฯ นั่นคือ เราส่งผลกระทบต่อขอบเขตของ "สภาพแวดล้อมภายนอก" ของชีวิตของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราที่จะเข้าใจเงื่อนไขที่บริษัทต้องทำงาน และความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับสภาพแวดล้อมนี้ คู่ค้า ซัพพลายเออร์ และคู่แข่ง ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรมุ่งเป้าไปที่การเน้นย้ำถึงแง่มุมต่างๆ ของระบบมหภาคที่มีความสำคัญสำหรับธุรกิจหนึ่งๆ เป็นหลัก ดังนั้นสำหรับผู้ผลิตเสื้อผ้าสตรีจึงไม่น่ามีความสนใจในเนื้อหาเกี่ยวกับแนวโน้มในการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนในการป้องกันประเทศของรัฐ พื้นที่ที่มีลำดับความสำคัญของการวิจัยควรบอกเป็นนัยถึงความสำคัญ กล่าวคือ ควรระบุพื้นที่เหล่านี้ก่อนเริ่มการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ - บนพื้นฐานของความรู้สึกของการเป็นผู้ประกอบการที่ดีและความรู้ทางเศรษฐกิจเบื้องต้นและความเข้าใจในธุรกิจ

การวิเคราะห์ข้อมูลเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของกลยุทธ์ในการวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมนั้นขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของขั้นตอนก่อนหน้าของกระบวนการวิจัยการตลาด ลักษณะที่ทราบของข้อมูล คุณสมบัติของวิธีการทางสถิติเฉพาะ ตลอดจนประสบการณ์และมุมมองของผู้วิจัย

ต้องจำไว้ว่าการวิเคราะห์ข้อมูลไม่ใช่ขั้นตอนสุดท้ายของการศึกษา โดยมีวัตถุประสงค์คือเพื่อให้ได้ข้อมูลที่จะช่วยแก้ปัญหาเฉพาะ การเลือกกลยุทธ์การวิเคราะห์ควรเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบผลลัพธ์ของขั้นตอนก่อนหน้าในกระบวนการ: การกำหนดปัญหา (ขั้นตอนที่ 1) การพัฒนาแนวทาง (ขั้นตอนที่ 2) และการพัฒนาการออกแบบการวิจัย (ขั้นตอนที่ 3) ใช้เป็นกระดานกระโดดน้ำ แผนเบื้องต้นการวิเคราะห์ข้อมูลซึ่งพัฒนาขึ้นเป็นองค์ประกอบหนึ่งของแผนการศึกษา จากนั้น เมื่อมีข้อมูลเพิ่มเติมในขั้นตอนหลังของกระบวนการวิจัย อาจจำเป็นต้องทำการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

ขั้นตอนต่อไปคือการวิเคราะห์ลักษณะที่ทราบของข้อมูล ดังนั้น การเลือกวิธีทางสถิติจึงได้รับอิทธิพลอย่างมากจากการใช้มาตราส่วนการวัดในระหว่างการศึกษา นอกจากนี้ยังได้กำหนดวิธีการวิเคราะห์ที่ต้องการใช้กับโครงสร้างบางอย่างของการศึกษา การวิเคราะห์ความแปรปรวนเหมาะสำหรับการทำงานกับข้อมูลการทดลองที่ได้จากการศึกษาเชิงสาเหตุ นอกจากนี้ เมื่อเลือกกลยุทธ์การวิเคราะห์ข้อมูล ผลการศึกษาข้อมูลที่รวบรวมในขั้นตอนการเตรียมการวิเคราะห์มีความสำคัญมาก

นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของวิธีการทางสถิติที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งวัตถุประสงค์หลักและสมมติฐานพื้นฐาน วิธีการบางอย่างดีที่สุดสำหรับการตรวจสอบความแตกต่างระหว่างตัวแปร วิธีอื่นๆ สำหรับการประมาณขนาดของความสัมพันธ์ระหว่างตัวแปร และวิธีอื่นๆ สำหรับการคาดคะเน นอกจากนี้ เนื่องจากวิธีการทั้งหมดตั้งอยู่บนสมมติฐานที่แตกต่างกัน บางวิธีจึงดีกว่าวิธีอื่นๆ ในการทนต่อการละเมิดสมมติฐานเหล่านี้ การจำแนกประเภทโดยละเอียดของวิธีการทางสถิติจะนำเสนอในหัวข้อถัดไป

สุดท้าย การเลือกกลยุทธ์การวิเคราะห์ข้อมูลได้รับอิทธิพลจากประสบการณ์และวิธีการของผู้วิจัย นักวิจัยที่มีประสบการณ์ซึ่งฝึกฝนมาเป็นพิเศษในด้านการวิเคราะห์ทางสถิติใช้เทคนิคที่หลากหลาย รวมถึงเทคนิคทางสถิติที่ซับซ้อน นักวิจัยต่างจากสมมติฐานเกี่ยวกับตัวแปรและประชากรที่เกี่ยวข้องกัน ตามกฎแล้ว สามารถใช้วิธีต่างๆ ในการวิเคราะห์ข้อมูลระหว่างการดำเนินโครงการได้หลายวิธี

ผลการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ผลของการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์ควรใช้ในลักษณะต่อไปนี้ หลังจากวิเคราะห์ปัจจัยที่เลือกแล้ว ประการแรก จำเป็นต้องประเมินระดับอิทธิพลที่มีต่อธุรกิจของบริษัท เช่น บนพื้นฐานของระบบคะแนน กล่าวคือ ผลกระทบของปัจจัยบวกทั้งหมด (ภายนอกและภายใน) ที่มีต่อธุรกิจของบริษัทนั้นประมาณการจากข้อดีหนึ่งถึงสาม และผลกระทบของปัจจัยลบ - จากหนึ่งถึงสาม minuses ตามลำดับ

หากอิทธิพลของปัจจัยบางอย่างได้รับการจัดอันดับเป็น "0" แสดงว่าขณะนี้อิทธิพลของปัจจัยนี้อ่อนแอเกินไปที่จะนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้น จึงควรแยกออกจากการวิเคราะห์เพิ่มเติม คุณสามารถใช้มาตราส่วนห้าจุดหรือสิบจุดได้ แต่ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ยิ่งใช้มาตราส่วนกว้างมากเท่าใด การเลือกและเน้นปัจจัยสำคัญในภายหลังก็จะยิ่งยากขึ้น

ประการที่สอง ปัจจัยต่างๆ ต้องได้รับการจัดอันดับจากมากไปหาน้อยของผลกระทบที่มีต่อธุรกิจ (ดังที่ทำในตัวอย่าง)

ประการที่สาม คุณต้องพยายามทำความเข้าใจว่าคุณสามารถเพิ่มอิทธิพลของโอกาสในสภาพแวดล้อมภายนอกได้อย่างไร วิธีหลีกเลี่ยงภัยคุกคาม วิธีใช้จุดแข็งของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และจะทำอย่างไรกับจุดอ่อน

ในการประเมินระดับอิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ที่มีต่อธุรกิจของบริษัท แน่นอนว่าจำเป็นต้องคำนึงถึงระยะเวลาที่มีการพัฒนากลยุทธ์ด้วย ท้ายที่สุดแล้ว ปัจจัยบางอย่างอาจไม่มีความสำคัญหากบริษัทกำลังพัฒนาแผนกลยุทธ์เป็นเวลาหนึ่งปี แต่ในขณะเดียวกัน ปัจจัยเดียวกันอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อบริษัท หากเรากำลังพูดถึงระยะเวลาสามหรือห้าปี ดังนั้น บางบริษัทจึงทำการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์หลายครั้งสำหรับช่วงเวลาต่างๆ ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การตรวจสอบปัจจัยดังกล่าวควรดำเนินการอย่างต่อเนื่อง บาง บริษัทรัสเซียเช่น ถือไว้ไตรมาสละครั้ง (หรืออย่างน้อยปีละครั้ง) แต่ที่นี่จำเป็นต้องให้ความสนใจกับความจริงที่ว่าการติดตามรายไตรมาสนั้นเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนปกติ - กฎระเบียบของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ นอกจากนี้ คุณต้องติดตามการเปลี่ยนแปลงที่คมชัดของสถานการณ์อย่างต่อเนื่อง

การวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์เป็นหน้าจอธุรกิจที่ง่ายและเข้าใจได้มากที่สุดของบริษัท ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถสำรวจสถานการณ์ปัจจุบันและกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาได้

แน่นอน ข้อมูลที่มีอยู่ในการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์นั้นแท้จริงแล้วเป็นส่วนปลายของภูเขาน้ำแข็ง นอกจากการวิเคราะห์ SWOT แล้ว ยังมีเทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ซับซ้อนและมีความหมายมากกว่านั้นอีก แต่ถึงกระนั้น ในขณะที่เทคนิคเหล่านี้ยังไม่ได้นำไปใช้ เราสามารถเริ่มโดยใช้การวิเคราะห์ SWOT ได้ เมื่อเวลาผ่านไป ชุดเครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องขยายออกไป แต่ต้องทำทีละน้อยเพราะ หากคุณพยายามใช้เครื่องมือชุดใหญ่ในทันที แสดงว่าเครื่องมือเหล่านั้นไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ควรสังเกตว่าไม่ควรมีปัจจัยมากเกินไปในการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์ ย่อมต้องมีสิ่งที่จำเป็นที่สุดอย่างแน่นอน ไม่ควรมีมากเกินไป เมื่อมีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ในบริษัทพลังงานขนาดใหญ่แห่งหนึ่ง เมื่อทำการรวบรวมข้อมูล พวกเขาก็ไปอย่างที่พวกเขาพูดจากล่างขึ้นบนเพื่อพิจารณาข้อมูลให้ได้มากที่สุดและไม่พลาดข้อมูลสำคัญ

งานรวบรวมปัจจัยถูกกระจายไปตามแผนกต่างๆ ส่งผลให้จำนวนปัจจัยทั้งหมดมีจำนวนหลายร้อยตัว การคัดเลือกปัจจัยที่สำคัญที่สุดจากจำนวนทั้งหมดนี้ดำเนินการโดยผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาก่อนแล้วจึงเลือกคณะกรรมการยุทธศาสตร์ เป็นผลให้ได้รับตารางซึ่งอยู่ในหน้าเดียวและมีข้อมูลสรุปทั้งหมดที่รวบรวม ("ส่วนปลายของภูเขาน้ำแข็ง")

หลังจากเสร็จสิ้นงานนี้ บริษัทได้เปรียบเทียบผลการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์ ซึ่งดำเนินการก่อนและหลังการทำงานที่มีรายละเอียดดังกล่าว ปรากฎว่าประมาณ 70% ของพวกเขาใกล้เคียงกัน แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้จัดการได้ตรวจสอบตัวเอง นั่นคือว่าพวกเขารู้สึกถึงสถานการณ์ที่บริษัทตั้งอยู่อย่างถูกต้องเพียงใด

ปรากฎว่าในทางปฏิบัติ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่มีรายละเอียดมากขึ้นไม่ได้ให้ข้อมูลเชิงคุณภาพที่ใหม่กว่าเสมอไป สำหรับอนาคต บริษัท ตัดสินใจที่จะทำเช่นนี้ เธอติดตามปัจจัยอย่างต่อเนื่องโดยใช้หน้าจอการวิเคราะห์ SWOT ของธุรกิจ และเมื่อมีปัจจัยสำคัญใหม่ๆ ปรากฏขึ้น เธอก็เรียกประชุมคณะกรรมการยุทธศาสตร์และตัดสินใจว่าจะตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างไร โดยปกติ ก่อนที่คณะกรรมการยุทธศาสตร์จะจัดขึ้น ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาจะวิเคราะห์สถานการณ์และเสนอทางเลือกหลายทางสำหรับกลยุทธ์เพื่อการอภิปราย

เมื่อทำการวิเคราะห์ SWOT เชิงกลยุทธ์เป็นครั้งแรก ควรทำตามหลักการง่ายๆ นี้ดีกว่า ขั้นแรกให้เขียนปัจจัยทั้งหมดที่อยู่ในใจ ไม่สำคัญว่ารายการนี้จะจบลงด้วยรายการยาวมาก สิ่งสำคัญคือไม่พลาดสิ่งสำคัญ จากนั้นคุณต้องประเมินแต่ละปัจจัยตามมาตราส่วนที่ยอมรับ (เช่น ด้วยจำนวนบวกและลบ)

จากนั้นจัดลำดับความสำคัญของปัจจัยทั้งหมดจากมากไปน้อยและเริ่มตัดปัจจัยที่ได้รับคะแนนต่ำสุดออกก่อน นอกจากนี้ ต้องจำไว้ว่าแต่ละปัจจัยที่บันทึกไว้ในการวิเคราะห์ SWOT ควรนำมาพิจารณาเพิ่มเติมเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ดังนั้น หากปัจจัยใดได้รับการประเมินระดับอิทธิพลต่ำ หรือไม่ชัดเจนว่าจะนำมาพิจารณาอย่างไรเมื่อพัฒนากลยุทธ์ ปัจจัยนี้ควรถูกแยกออกจากการวิเคราะห์เพิ่มเติมและการพัฒนากลยุทธ์

จำเป็นต้องใส่ใจกับประเด็นสำคัญอีกประการหนึ่ง เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์ในบริษัทโดยปราศจากการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของ CEO ของบริษัท และเพื่อให้ CEO สามารถมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ ตามที่ได้แสดงไว้ เครื่องมือที่ใช้ต้องเรียบง่ายและเข้าใจได้ในการใช้งาน โดยเฉพาะสิ่งนี้ใช้กับ บริษัทขนาดใหญ่.

กลับ | |

การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

บทนำ

2.1 การวิเคราะห์ภายนอก

2.2 การวิเคราะห์ภายใน

3.1 SWOT- การวิเคราะห์

3.2 เมทริกซ์BCG

3.3 วิธีการของพนักงานยกกระเป๋า

3.4 ช่องว่าง - การวิเคราะห์

3.5 ขั้นตอน - การวิเคราะห์

บรรณานุกรม

บทนำ

บางทีผู้ประกอบการสามเณรในบางจุดในอาชีพธุรกิจของเขาอาจจำเป็นต้องตอบคำถามที่น่ากลัวสำหรับตัวเอง: "จะเกิดอะไรขึ้นในวันพรุ่งนี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คืออะไรและจะช่วยได้อย่างไร!” และแน่นอนว่าไม่มีคนบ้าระห่ำมากเกินไปที่พร้อมจะต่อสู้เพื่อภารกิจที่ยากลำบากนี้ ดังนั้น ชะตากรรมของบริษัทจึงเหลือเพียงความบังเอิญ และการขาดกลยุทธ์ที่ไม่สามารถพัฒนาได้โดยไม่มีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อย่างไม่ต้องสงสัย ส่งผลให้ธุรกิจต้องหยุดชะงักไปทีละขั้น ยังคงเสียใจอย่างขมขื่นกับแผนการที่ล้มเหลวและความหวังที่พังทลาย เพื่อช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่น่าสลดใจดังกล่าวได้ อย่างไรก็ตาม เราจะพยายามค้นหาว่าอะไรคือการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่เป็นส่วนหนึ่งของส่วนสำคัญของการคิดเชิงกลยุทธ์ โดยทั่วไป เราสามารถระบุได้อย่างปลอดภัยว่าการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญในกระบวนการพัฒนาบริษัท การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ที่ดำเนินการอย่างดีจะกลายเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญสำหรับบริษัท เนื่องจากมีข้อมูลที่เกี่ยวข้องและเป็นประโยชน์สูง เช่น เกี่ยวกับสถานะของสถานการณ์ในอุตสาหกรรม คุณภาพที่สำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือมุมมองระยะยาว การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ช่วยให้เรามองไปสู่อนาคตของบริษัทผ่านปัจจุบันและในอดีตได้ ด้วยเหตุนี้ มันจึงเปิดเผยต่อสายตาของเราถึงสาเหตุเบื้องหลังที่ก่อให้เกิดความล้มเหลวของบริษัท หรือชี้ไปยังทิศทางที่มีแนวโน้มสำหรับการเติบโตของบริษัท พูดง่ายๆ ก็คือ บนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับจากการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ว่าควรมีการเลือกกลยุทธ์อย่างมีเหตุผลจากชุดทางเลือกที่เป็นไปได้ ดังนั้น การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะตอบคำถามต่อไปนี้: ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในปัจจุบันอยู่ในระดับใด? ปัญหาที่สำคัญที่สุดของบริษัทคืออะไร? แนวโน้มเศรษฐกิจมหภาคและผลกระทบต่ออนาคตของบริษัทเป็นอย่างไร? แนวโน้มการพัฒนาของตลาดที่บริษัทดำเนินการอยู่และผลกระทบต่ออนาคตของบริษัทเป็นอย่างไร? อะไรคือโอกาสสำหรับการเติบโตของ บริษัท โดยคำนึงถึงแนวโน้มในการพัฒนาสภาพแวดล้อมภายนอก? ข้อจำกัดและความเสี่ยงใดที่เป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาของบริษัท และความน่าจะเป็นของการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จคืออะไร โดยคำนึงถึงข้อกำหนดเบื้องต้นและแนวโน้มที่มีอยู่ในภาคสนาม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทใดบ้างที่สามารถสร้างขึ้นได้โดยคำนึงถึงสถานการณ์การพัฒนาต่างๆ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวิธีการบรรลุเป้าหมายนั้นเป็นไปได้อย่างไร โครงสร้างบริษัทควรเป็นอย่างไร?

1. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

มีมุมมองที่แตกต่างกันเกี่ยวกับเป้าหมายหลักที่ติดตามโดยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ แต่แน่นอนว่ามุมมองทั้งหมดเหล่านี้มีความเกี่ยวข้องกันโดยธรรมชาติและแตกต่างกันเฉพาะในการเน้นเฉพาะบางพื้นที่เท่านั้น โดยทั่วไปแล้ว อาจกล่าวได้ว่าเป้าหมายหลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการสร้างความเข้าใจในปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความเป็นอยู่ที่ดีของธุรกิจในปัจจุบันและอนาคต และสุดท้ายคือการกำหนดทางเลือกของกลยุทธ์ พูดง่ายๆ ก็คือ การค้นหาปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ของบริษัท การตั้งค่านี้เป็นสาระสำคัญของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ในความเป็นจริง ทำหน้าที่เป็นการตั้งค่าวิธีการพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ในการศึกษาวิจัย การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ต้องเผชิญกับงานหลายอย่างที่มีลักษณะประยุกต์อยู่แล้ว บทวิเคราะห์กล่าวถึงแง่มุมที่เปิดเผยที่สุดในชีวิตของบริษัท ดังนั้นงานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มที่มีสมาธิในประเด็นสำคัญ

งานหลักของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ แน่นอนว่างานหลักอย่างหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ในการดำเนินการงานนี้ สิ่งสำคัญคือต้องสร้างความเข้าใจที่ครอบคลุมเกี่ยวกับข้อได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัทที่มีอยู่ในปัจจุบัน นอกจากนี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรระบุปัญหาที่บริษัทต้องเผชิญ ระบุสาเหตุของการเกิดขึ้น นอกจากนี้ จำเป็นต้องสร้างลำดับชั้นของปัญหา กล่าวคือ เพื่อระบุปัญหาเร่งด่วนที่สุด ดังนั้นกำหนดอัลกอริทึมสำหรับความละเอียดไว้ล่วงหน้า งานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการตรวจสอบทรัพยากรภายในของบริษัทอย่างครอบคลุม สร้างแนวคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับศักยภาพของทรัพยากรบุคคลของบริษัท อธิบายโครงสร้างของบริษัทและวิธีในการเปลี่ยนแปลง ความสำคัญเท่าเทียมกันคือกลุ่มงานที่เกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก ในหมู่พวกเขา สิ่งที่สำคัญที่สุดคืองานต่างๆ เช่น การกำหนดแนวโน้มเศรษฐกิจมหภาคและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นต่ออนาคตของบริษัท จำเป็นต้องกำหนดแนวโน้มการพัฒนาของอุตสาหกรรมที่บริษัทดำเนินการอยู่ โดยคำนึงถึงแนวโน้มข้างต้น คำนวณเงื่อนไขและข้อกำหนดเบื้องต้นที่จำเป็นสำหรับการเติบโตของบริษัท งานเฉพาะของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือการพยากรณ์ อันที่จริง นี่เป็นแบบจำลองของอนาคตของบริษัท โดยใช้แนวโน้มและเงื่อนไขปัจจุบันของสิ่งแวดล้อมที่บริษัทตั้งอยู่ การทำงานนี้ให้สำเร็จจะช่วยส่วนหนึ่งในการสร้างความเข้าใจเกี่ยวกับแพลตฟอร์มเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันของบริษัท

เมื่อทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ จะทำการศึกษาสภาพแวดล้อมภายในและภายนอกของบริษัท

บริษัท ซึ่งผู้วิจัย "หัวข้อ" ต่อการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ถือเป็นปรากฏการณ์ที่มีลักษณะสองประการ ประการแรก บริษัทถูกมองว่าเป็นระบบปิดที่มีคุณลักษณะเฉพาะรายบุคคล: มีโครงสร้างของตนเอง มีศักยภาพของตนเอง มีทรัพยากรเฉพาะจำนวนจำกัด และตัวชี้วัดทางการเงินบางอย่าง ในกรณีนี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะดำเนินการกับทรงกลม "สภาพแวดล้อมภายใน"บริษัท. ด้วยวิธีนี้ ผลลัพธ์หลักควรเป็นความเข้าใจในองค์กรของกระบวนการจัดการและการวางแผนภายในบริษัท กลไกทั่วไปของการดำรงอยู่ (บริษัท)

ประการที่สอง ในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ บริษัทเข้าใจว่าเป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบมหภาค (ตลาดคลัสเตอร์ ภูมิภาค ระดับประเทศหรือระดับโลก) - นี่คือลักษณะของความสัมพันธ์ในอุตสาหกรรม ตัวชี้วัดเศรษฐกิจมหภาคของสถานที่ตั้งที่บริษัทตั้งอยู่ โครงสร้างและ สภาพของตลาดสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ฯลฯ n. นั่นคือเราสัมผัสกับทรงกลม "สิ่งแวดล้อมภายนอก"ชีวิตของ บริษัท เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราที่จะเข้าใจเงื่อนไขที่บริษัทต้องทำงาน และความสัมพันธ์ระหว่างบริษัทกับสภาพแวดล้อมนี้ คู่ค้า ซัพพลายเออร์ และคู่แข่ง ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ควรมุ่งเป้าไปที่การเน้นย้ำถึงแง่มุมต่างๆ ของระบบมหภาคที่มีความสำคัญสำหรับธุรกิจหนึ่งๆ เป็นหลัก ดังนั้นสำหรับผู้ผลิตเสื้อผ้าสตรีจึงไม่น่ามีความสนใจในเนื้อหาเกี่ยวกับแนวโน้มในการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนในการป้องกันประเทศของรัฐ พื้นที่ที่มีลำดับความสำคัญของการวิจัยควรบอกเป็นนัยถึงความสำคัญ กล่าวคือ ควรระบุพื้นที่เหล่านี้ก่อนเริ่มการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ - บนพื้นฐานของความรู้สึกของการเป็นผู้ประกอบการที่ดีและความรู้ทางเศรษฐกิจเบื้องต้นและความเข้าใจในธุรกิจ

องค์ประกอบของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (SOB - พื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์)

2. การดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ SOB คืออะไร? การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์เป็นวิธีการพิเศษในการศึกษาสถาปัตยกรรมธุรกิจ ประการแรก หมายถึงการจัดสรร SOB ที่เรียกว่าในนั้น - พื้นที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนนี้ช่วยให้เข้าใจถึงลักษณะเฉพาะของรูปแบบธุรกิจเฉพาะได้ดีขึ้น และกำหนดขอบเขตและหลักการของผลกระทบต่อธุรกิจโดยรวม SOB เป็นส่วนเฉพาะของธุรกิจที่รับผิดชอบในการออก สินค้าเฉพาะหรือสินค้า. โดยปกติ SOB แต่ละรายการจะมุ่งเน้นไปที่กลุ่มเป้าหมายเฉพาะและแข่งขันเพื่อมีอิทธิพลกับตัวแทนคนอื่นๆ ของตลาดนี้ SOB มีลักษณะเฉพาะจากการมีอยู่ของชุดทรัพยากร (ซึ่งควบคุมโดยอิสระ) ที่ออกแบบมาเพื่อเติมเต็มความทะเยอทะยานของ SOB ในตลาด หัวหน้าของแต่ละ SOB คือผู้นำของตนเอง ซึ่งกำหนดทิศทางของกิจกรรม: การผลิต การขาย การตลาด การจัดจำหน่าย การบัญชี และอื่นๆ ในการแยก SOB ออก จำเป็นต้องแบ่งส่วนธุรกิจตามรายการเกณฑ์ การแบ่งส่วนประกอบด้วยการจัดกลุ่มสัญญาณการผลิตสินค้าและบริการที่แตกต่างกันออกไปในรูปแบบที่ครบถ้วน โดยคำนึงถึงลักษณะทั่วไปของสินค้าเองที่ผลิตขึ้นหรือสามารถผลิตได้โดยองค์กร ตลอดจนลักษณะผู้บริโภคสินค้า ช่องทางการจำหน่าย ตลอดจนคุณลักษณะเฉพาะของแต่ละตลาดในแง่ของการ ความครอบคลุมทางภูมิศาสตร์ (ท้องถิ่น ภูมิภาค ทั่วโลก)

2.1 การวิเคราะห์ภายนอก

การวิเคราะห์ภายนอกรวมถึงการวิเคราะห์ผู้บริโภค การแข่งขัน ตลาดและความไม่แน่นอน

ส่วนประกอบของการวิเคราะห์ภายนอก

หลังจากแบ่งส่วนแล้ว และเราเข้าใจว่ากระบวนการทางธุรกิจใดที่เราควรทำงานด้วย เราสามารถดำเนินการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ภายนอกได้ ควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ผู้บริโภค เพราะท้ายที่สุดแล้ว พฤติกรรมของผู้บริโภคจะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จของธุรกิจโดยรวม - ผู้บริโภค "โหวตด้วยรูเบิลของพวกเขา" สำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริการบางอย่าง ซื้อผลิตภัณฑ์ แนะนำให้เพื่อนและคนรู้จัก ซึ่งบางครั้งมีส่วนร่วมโดยตรงในการมีส่วนร่วมในการจำหน่ายสินค้า (เช่น เกิดขึ้นกับลูกค้าของบริษัทน้ำหอมบางแห่งที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์ผ่านแค็ตตาล็อก)

เพื่อกำหนดวิธีจัดการกับลูกค้า ในการวิเคราะห์ภายนอกเชิงกลยุทธ์ เราต้องค้นหาว่าลูกค้ารายใดที่ใหญ่ที่สุด เราควรเน้นที่การขายปลีกหรือทำงานบนหลักการ b2b โปรดทราบว่าผู้บริโภครายใหญ่ที่สุดไม่ได้ทำกำไรได้มากที่สุดเสมอไป (ซึ่งเห็นได้ชัดเจนในตัวอย่างของธนาคารที่มีลูกค้าเอกชนจำนวนมากคิดเป็นเศษเสี้ยวของกำไรทั้งหมด) ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับเราที่จะต้องเข้าใจว่าใครเป็นลูกค้าที่ทำกำไรได้มากที่สุดของบริษัท

แต่เราไม่พอใจเพียงกับสถานะของตลาดในขณะนี้ สำหรับนักธุรกิจที่มองไปข้างหน้า การเน้นย้ำลูกค้าที่มีแนวโน้มมากที่สุดนั้นถือเป็นปัจจัยพื้นฐาน ซึ่งจะช่วยให้สามารถประเมินทัศนคติต่อผู้บริโภคประเภทนี้ได้ในขณะนี้ และทำการตัดสินใจด้านองค์กรและเทคโนโลยีที่เหมาะสม

ควรสังเกตแยกต่างหากว่าในการศึกษามวลผู้บริโภคควรแยกกลุ่มเฉพาะออกจากกันในลักษณะเฉพาะบางกลุ่มยกเว้นการมีส่วนร่วมโดยตรงในการซื้อสินค้า (เช่น , ระดับการใช้จ่าย). สำหรับการแบ่งส่วนโดยทั่วไป สามารถใช้เกณฑ์ต่างๆ เช่น คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ ประเภทขององค์กร ความภักดีของลูกค้า ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ความอ่อนไหวต่อราคา การใช้ผลิตภัณฑ์

แรงจูงใจของผู้บริโภคแบ่งออกเป็นสองระดับที่ตรงกันข้าม: ความต้องการที่พึงพอใจและไม่พอใจ

ในชุดของความต้องการที่พึงพอใจ เราควรแยกศึกษาว่าองค์ประกอบใดของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคให้คะแนนว่าสำคัญที่สุด อะไรคือเป้าหมายที่แท้จริงของผู้บริโภค เหตุใดพวกเขาจึงซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการนี้ พวกเขาจะแบ่งส่วนรายละเอียดมากขึ้นได้อย่างไร โดยคำนึงถึงการศึกษาเชิงลึกเกี่ยวกับลำดับความสำคัญของแรงจูงใจ ซึ่งผลักดันให้ผู้บริโภคเปลี่ยนลำดับความสำคัญในการประเมินผลิตภัณฑ์และการบริโภค

เหตุผลที่สำคัญยิ่งกว่าคือการศึกษาความไม่พอใจของผู้บริโภค ที่นี่เราต้องเข้าใจว่าทำไมผู้บริโภคถึงไม่พึงพอใจ ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องค้นหาสาเหตุของการปฏิเสธผู้บริโภคจากผลิตภัณฑ์หรือบริการ เหตุการณ์ต่างๆ ในความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ของผลิตภัณฑ์หรือบริการมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจของผู้บริโภคอย่างไร และเหตุใดเหตุการณ์เหล่านี้จึงเกิดขึ้นได้ ผู้บริโภคสามารถกำหนดความต้องการที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองได้ด้วยตนเอง และน่าเสียดายที่พวกเขาไม่สามารถกำหนดความต้องการบางอย่างได้ เราต้องพยายามแยกแยะระหว่างความต้องการสองประเภทนี้

สุดท้าย เราต้องเข้าใจความต้องการที่สำคัญสำหรับผู้บริโภคเหล่านี้ ผลการศึกษาผู้บริโภคควรเป็นแนวคิดที่มีโครงสร้างของหลักการและเป้าหมายของพฤติกรรม เราต้องเรียนรู้ที่จะคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภค สามารถ "เล่น" ตามความสนใจของพวกเขาได้

ความอิ่มตัวของสภาพแวดล้อมการแข่งขันและพฤติกรรมของคู่แข่งสำคัญอยู่เสมอเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่กำหนดความสำเร็จของธุรกิจ บ่อยครั้ง เป็นเงื่อนไขของการแข่งขัน ไม่ใช่ความต้องการและทางเลือกของผู้บริโภค ที่บังคับให้ผู้ประกอบการดำเนินมาตรการบางอย่าง ซึ่งมักไม่เป็นที่นิยมอย่างมาก

ก่อนอื่น เราต้องเข้าใจว่าใครคือคู่แข่งหลักของ SOB ในตลาดนี้โดยรวม ที่นี่เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราในการพิจารณาว่าใครสามารถแข่งขันกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่กำหนดโดยหลักการแล้ว ดังนั้นสำหรับผู้ให้บริการทางอากาศ คู่แข่งไม่ได้เป็นเพียงสายการบินเดียวกัน แต่ยังรวมถึงการขนส่งทางบกและทางน้ำหรือทางท่อประเภทต่างๆ หากเรากำลังพูดถึงสินค้าโดยเฉพาะ จำเป็นต้องคาดการณ์ล่วงหน้าว่าใครสามารถเข้าสู่ตลาดนี้ได้ มีแผนดังกล่าว ตัวอย่างเช่น สิ่งที่น่าตกใจสำหรับผู้เล่นในตลาดเกมคอนโซลคือการเข้ามาของ Microsoft Corporation ด้วยผลิตภัณฑ์ที่เป็นเอกลักษณ์ การตัดสินใจของผู้บริหารของบริษัทอเมริกันนี้ส่งผลกระทบอย่างมากต่อโครงสร้างของธุรกิจโดยรวม และบังคับให้บริษัทญี่ปุ่นจำนวนมากมองหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่ ๆ ในการต่อสู้เพื่อผู้บริโภค

แต่แน่นอนว่าต้องศึกษาประวัติศาสตร์ของธุรกิจเองด้วย เราต้องตระหนักว่าเรามักจะแข่งขันกับใคร ซึ่งเป็นผู้เล่นที่อ่อนแอแต่อาจเป็นอันตราย ซึ่งพร้อมที่จะเข้าสู่ตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ทดแทน การทำความเข้าใจปัจจัยเหล่านี้ทำให้สามารถคาดการณ์ถึงอันตรายของตลาดและใช้มาตรการป้องกันล่วงหน้าได้ ตัวอย่างเช่น ภาวะสายตาสั้นของผู้ผลิตเหล็กในอเมริกาเกี่ยวกับการแข่งขันกับอะลูมิเนียมทำให้อุตสาหกรรมนี้ต้องเผชิญวิกฤตครั้งใหญ่ในช่วงเวลาดังกล่าว แต่ก็เป็นไปได้ที่จะเข้าใจแนวโน้มที่เป็นอันตรายเมื่ออลูมิเนียมเริ่มชนะตลาดบรรจุภัณฑ์เครื่องดื่มจากเหล็ก เราควรพยายามแบ่งกลุ่มคู่แข่ง ดูว่าคู่แข่งรายใดสามารถรวมกันเป็นกลุ่มเชิงกลยุทธ์ตามสินทรัพย์ ความสามารถ วิธีการ ตลาด กลยุทธ์ ฯลฯ

เราต้องเข้าใจด้วยว่าบริษัทมีคู่แข่งรายใหม่อะไรบ้าง อุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรมในปัจจุบันคืออะไร และจะสร้างกลยุทธ์ของเราเองสำหรับผู้เล่นใหม่ได้อย่างไร มีทางเลือกมากมายสำหรับพฤติกรรมที่นี่ - จากการสร้างปัญหาเพิ่มเติมเมื่อเข้าสู่ธุรกิจ (ผ่านพันธมิตรกับผู้เล่นที่มีอยู่หรือ เหตุผลวัตถุประสงค์) ก่อนจัดตั้งความร่วมมืออย่างแข็งขันกับสตาร์ทอัพ

ในการประเมินคู่แข่ง เราเน้นที่ชุดของตัวชี้วัด เช่น:

เป้าหมายและกลยุทธ์ โครงสร้างต้นทุนและประโยชน์ของโครงสร้างนี้ ภาพและตำแหน่ง จุดแข็งและจุดอ่อน “ชิป” (นวัตกรรม การจัดการ จุดอ่อนเชิงกลยุทธ์ของเรา) ประสิทธิภาพในแง่ของความสามารถและการใช้สินทรัพย์ ความสำเร็จของธุรกิจโดยรวม

สูงสุดแน่นอน เหตุการณ์สำคัญการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกคือการวิเคราะห์ตลาดที่บริษัทมีอยู่หรือกำลังจะเข้าสู่ตลาด อันที่จริงแล้ว การวิเคราะห์ตลาดจะช่วยกำหนดเงื่อนไขที่คุณจะต้องเล่นในอนาคต ดังคำกล่าวที่ว่า “คุณอย่าไปวัดต่างประเทศด้วยกฎบัตรของคุณ” ในทางกลับกัน เมื่อเวลาผ่านไป บริษัทอาจเริ่มกำหนดเงื่อนไขของตลาด เช่น ที่เกิดขึ้นกับ Microsoft ที่กล่าวถึงแล้ว

ในเวลาเดียวกัน เราต้องเริ่มการวิเคราะห์ตลาดโดยการตรวจสอบสถานะทั่วไปของอุตสาหกรรมที่เราสนใจ แนวทางนี้จะช่วยให้เราเข้าใจว่าผลิตภัณฑ์นี้อยู่ในขั้นตอนใดของการโยกย้ายคุณค่า รูปแบบธุรกิจใดที่ถือว่าประสบความสำเร็จและมีประสิทธิภาพมากที่สุดในปัจจุบัน..

เราต้องระบุตัวบ่งชี้เศรษฐกิจมหภาคหลักของอุตสาหกรรมและตลาดเพื่อที่จะเข้าใจแนวโน้มหลักของการพัฒนา ตรวจสอบสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ซึ่งแนวคิดของ "สภาพแวดล้อมการแข่งขัน" ของ Porter จะช่วยเราได้มาก

ศาสตราจารย์ Porter จาก Harvard Business School เสนอว่าปัจจัยที่มีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันหลายอย่างมีอิทธิพลต่อระดับและประเภทของการแข่งขัน ประการแรก นี่คืออำนาจของผู้ซื้อ ซึ่งอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่าเป็นผู้ซื้อที่เป็นผู้ตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการเลือกผลิตภัณฑ์เฉพาะ ผู้ซื้อสามารถสร้างสหภาพผู้บริโภคต่างๆ ขึ้นเพื่อควบคุมคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ในระดับความซับซ้อนและความตระหนักรู้ของผู้ซื้อ

ประการที่สอง นี่คืออำนาจของซัพพลายเออร์ ซึ่งกำหนดความเร็วของการสร้างผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย มีอิทธิพลต่อต้นทุนของบริษัท และก่อให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขันที่สำคัญสำหรับผู้เล่นในตลาดแต่ละราย โครงสร้างพื้นฐานที่พัฒนาขึ้นของซัพพลายเออร์ช่วยให้สามารถจัดการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงได้ บ่อยครั้ง การรักษาความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์ที่ธุรกิจขนาดใหญ่หรือหน่วยงานระดับภูมิภาคหันไปใช้ความคิดริเริ่มแบบคลัสเตอร์ การจัดกลุ่มอุตสาหกรรมเป็นเครื่องมือที่มีอิทธิพลในการดึงดูดผู้ผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ในภูมิภาคยุโรปตะวันออก

ประการที่สาม มีการคุกคามของคู่แข่งรายใหม่ปรากฏขึ้นในตลาด ซึ่งเกี่ยวข้องกับกิจกรรมของผู้ประกอบการรุ่นเยาว์หรือการปรับทิศทางของผู้เล่นจากตลาดเก่าไปสู่ตลาดใหม่ ผู้เล่นใหม่อาจสร้างความเสียหายมากหรือน้อยต่อผู้เล่นในอุตสาหกรรมที่มีอยู่ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับอุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม

ประการที่สี่ สารทดแทนหรือสารทดแทนก่อให้เกิดภัยคุกคามอย่างใหญ่หลวงต่ออุตสาหกรรม การเกิดขึ้นของสารทดแทนที่มีราคาไม่แพงหรือคุณภาพสูงกว่ามักจะทำให้อุตสาหกรรมดั้งเดิมหมดไป แรงกระแทกดังกล่าวในครั้งเดียวเป็นการประดิษฐ์พลาสติกหรือจุดเริ่มต้น การผลิตภาคอุตสาหกรรมยาง.

นอกจากนี้ เมื่อวิเคราะห์ตลาด เราสามารถประยุกต์ใช้การวิเคราะห์ STEEPG พิจารณาตำแหน่งการแข่งขันของผู้ผลิตหลัก พันธมิตรและสมาคมต่างๆ หลังจากนั้น เราควรจะทำการวิเคราะห์โดยละเอียดเกี่ยวกับคู่แข่งที่มีศักยภาพของเรา และค้นหาปัจจัยสำคัญสำหรับความสำเร็จของพวกเขาในตลาดนี้

ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับภัยคุกคามและโอกาสของตลาด ทั้งที่เห็นได้ชัดและที่มองไม่เห็นในแวบแรก ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตน้ำมันต่างตกตะลึงกับการคิดค้นการผลิตแบบประหยัดพลังงานและวิธีการจัดเก็บตัวพาพลังงานในระยะยาวหลังจากวิกฤตการณ์น้ำมันในปี 1970 อย่างไรก็ตาม แม้กระทั่งตอนนี้ พวกเขาทำผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่า โดยมองข้ามความจริงที่ว่าการพัฒนาเทคโนโลยีพลังงานทางเลือกอย่างเข้มข้นสามารถบดบังอนาคตที่ไร้เมฆของพวกเขาได้ การวิเคราะห์อุตสาหกรรมควรเสร็จสิ้นด้วยข้อสรุปเกี่ยวกับความน่าดึงดูดใจโดยทั่วไปและแนวโน้มการพัฒนาในอนาคต

ดังนั้น การวิเคราะห์ตลาดประกอบด้วยการระบุลักษณะของตลาด เช่น:

ขนาดและการเติบโตในปัจจุบัน การทำกำไรของธุรกิจนี้ โครงสร้างต้นทุน ระบบการกระจายและการกระจาย แนวโน้มตลาดที่สำคัญ การคาดการณ์ตลาดระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในตลาด

นอกจากนี้ แม้ว่าจะดูเป็นเรื่องยากและมีค่าใช้จ่ายสูงในแง่ของการจัดองค์กรและเวลา แต่เราควรทำการวิเคราะห์กิจกรรมที่ไม่คาดคิดเกิดขึ้นในพื้นที่ของกิจกรรมของเรา ในแง่ทั่วไปที่สุด การวิเคราะห์นี้จะช่วยให้เราสามารถเตรียมการล่วงหน้าเพื่อใช้มาตรการที่เพียงพอสำหรับแหล่งที่มาของอันตรายที่อาจเกิดขึ้น แหล่งข้อมูลดังกล่าวสำหรับธุรกิจสามารถ:

เทคโนโลยี (เช่น การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ ๆ จากคู่แข่ง) อำนาจ (เช่น การตัดสินใจให้อุตสาหกรรมบางอย่างเป็นของรัฐ) เศรษฐศาสตร์ (เช่น ความเครียดทางเศรษฐกิจทั่วโลก) วัฒนธรรม (เช่น การไม่สามารถขายสินค้าในสถานที่ทางวัฒนธรรมบางแห่งได้ ) ข้อมูลประชากร (เช่น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอายุของผู้บริโภค)

หลังจากที่เราระบุแนวโน้ม ภัยคุกคาม และโอกาสที่สำคัญที่สุดแล้ว เราสามารถเริ่มเขียนสถานการณ์ที่น่าจะเป็นไปได้สำหรับการพัฒนาสถานการณ์ ตามกฎแล้ว สถานการณ์ต่างๆ จะเขียนขึ้นสำหรับเหตุการณ์เฉพาะ (เช่น การปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ทดแทนใหม่) หรือในรูปแบบ "ดี" - "น่าจะเป็น" - "เชิงลบ"

2.2 การวิเคราะห์ภายใน

อันที่จริง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรนั้นแตกต่างเพียงเล็กน้อยจากหลักการที่ใช้ในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก แต่ในขั้นตอนนี้ การวิเคราะห์ภายในบริษัทเองกลายเป็นเป้าหมายของการวิจัย ในกรณีนี้จะพิจารณาทุกด้านขององค์กร:

องค์กรและการจัดการ การผลิต; การตลาด บัญชีและการเงิน; การบริหารงานบุคคล

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ภายในคือการระบุสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ภายในองค์กร ระบุลักษณะสถานะปัจจุบันของธุรกิจและการใช้ทรัพยากรต่างๆ

ส่วนประกอบของการวิเคราะห์ภายใน

การวิเคราะห์ภายในมีลักษณะที่เป็นระบบและมีหลายปัจจัย กล่าวคือ แคมเปญนี้ถือเป็นระบบออร์แกนิกที่ซับซ้อนซึ่งมีโครงสร้างและระบบย่อยเป็นของตัวเอง นอกจากนี้ โครงสร้างและระบบย่อยของบริษัทยังอยู่ภายใต้การวิจัยในเรื่องประสิทธิภาพและศักยภาพในการพัฒนา ควรสังเกตว่าในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายในทั้งหมดขององค์กรและระบบย่อยและส่วนประกอบแต่ละส่วนถือเป็นทรัพยากรเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาองค์กร ดังนั้นคำว่า "การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรภายในขององค์กร" และ "การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของทรัพยากรขององค์กร" จึงเป็นแนวคิดและคำพ้องความหมายที่เหมือนกันสำหรับคำว่า "การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร" การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของสภาพแวดล้อมภายในประกอบด้วย: การวิเคราะห์ทางการเงิน การวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (ความสามารถในการแข่งขัน) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

วัตถุประสงค์หลักของการวิเคราะห์ทางการเงินคือเพื่อศึกษาพารามิเตอร์และอัตราส่วนทางการเงินที่สำคัญ มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ภาพวัตถุประสงค์ของสภาพทางการเงินของบริษัท: กำไรขาดทุน ชำระกับเจ้าหนี้ สภาพคล่อง ความมั่นคง ฯลฯ นั่นคือ การวิเคราะห์ทางการเงินขององค์กรเป็นวิธีการบางอย่างในการทำความเข้าใจกลไกทางการเงินของ บริษัท กระบวนการของการก่อตัวและการใช้ทรัพยากรทางการเงินสำหรับกิจกรรมการดำเนินงานและการลงทุน ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ทางการเงินคือการประเมินความเป็นอยู่ที่ดีทางการเงินของบริษัท อัตราการหมุนเวียนของเงินทุนทั้งหมด การทำกำไรของเงินทุนที่ใช้

การวิเคราะห์ทางการเงิน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากการอธิบายสถานะปัจจุบัน จะส่งผลต่อขอบเขตของมุมมองทางประวัติศาสตร์ พูดง่ายๆ ก็คือ งานหนึ่งของการวิเคราะห์ทางการเงินคือการศึกษาพลวัตของการเปลี่ยนแปลงในพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจของบริษัท

การวิเคราะห์ทางการเงินเป็นวิธีที่ง่ายที่สุดในแง่ของการใช้งาน เนื่องจากเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพทางสถิติของบริษัท ดังนั้นจึงค่อนข้างสมเหตุสมผลที่พื้นฐานเบื้องต้นของการวิเคราะห์ทางการเงินคือข้อมูลการบัญชีและการรายงาน วิธีหลักในการวิเคราะห์งบการเงินคือวิธีการนิรนัย กล่าวคือ การเปลี่ยนจากวิธีทั่วไปเป็นแบบเฉพาะ ในระหว่างการวิเคราะห์ดังกล่าว ลำดับประวัติศาสตร์และตรรกะของข้อเท็จจริงและเหตุการณ์ทางเศรษฐกิจ ทิศทางและความแข็งแกร่งของอิทธิพลที่มีต่อประสิทธิภาพควรได้รับการทำซ้ำ

มี 6 วิธีหลักในการวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงิน:

การวิเคราะห์แนวนอน การวิเคราะห์แนวตั้ง การวิเคราะห์แนวโน้ม การวิเคราะห์เปรียบเทียบ วิธีอัตราส่วนทางการเงิน การวิเคราะห์ปัจจัย

หลักการ การวิเคราะห์แนวนอน(บางครั้งเรียกว่าชั่วคราว) ง่าย ๆ ประกอบด้วยการเปรียบเทียบแต่ละตำแหน่งการรายงานกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของช่วงเวลาก่อนหน้า แก่นแท้ การวิเคราะห์แนวตั้ง(หรือโครงสร้าง) คือการกำหนดโครงสร้างของตัวชี้วัดทางการเงินขั้นสุดท้ายพร้อมการกำหนดผลกระทบของแต่ละตำแหน่งการรายงานต่อผลลัพธ์โดยรวม

วิเคราะห์แนวโน้ม- นี่คือการเปรียบเทียบของแต่ละตำแหน่งการรายงานกับช่วงเวลาก่อนหน้าจำนวนหนึ่งและคำจำกัดความของแนวโน้ม นั่นคือ แนวโน้มหลักในการเปลี่ยนแปลงของตัวบ่งชี้ ปราศจากอิทธิพลแบบสุ่มและลักษณะเฉพาะของแต่ละช่วงเวลา ด้วยความช่วยเหลือของแนวโน้ม ค่าที่เป็นไปได้ของตัวบ่งชี้จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังนั้นจึงมีการดำเนินการวิเคราะห์เชิงคาดการณ์ล่วงหน้า

การวิเคราะห์เปรียบเทียบ(เชิงพื้นที่) - นี่คือการวิเคราะห์ตัวบ่งชี้สรุปการรายงานเกี่ยวกับตัวบ่งชี้ส่วนบุคคลของ บริษัท บริษัท ย่อยแผนกแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการ แต่การวิเคราะห์เปรียบเทียบอาจมีลักษณะภายนอกได้เช่นกัน กล่าวคือ การวิเคราะห์ผลการดำเนินงานของบริษัทหนึ่งๆ กับของคู่แข่ง ด้วยอุตสาหกรรมโดยเฉลี่ยและข้อมูลเศรษฐกิจทั่วไปโดยเฉลี่ย

วิธีอัตราส่วนทางการเงิน(วิธีการของตัวบ่งชี้สัมพัทธ์) ถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายในการปฏิบัติของการวิเคราะห์ทางการเงิน ประกอบด้วยการคำนวณอัตราส่วนตัวเลขของแบบฟอร์มการรายงานต่างๆ การกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างตัวบ่งชี้การรายงานแต่ละรายการ ตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ (สัมประสิทธิ์) แบ่งออกเป็นสองประเภท: สัมประสิทธิ์การกระจายและสัมประสิทธิ์การประสานงาน ค่าสัมประสิทธิ์การกระจายจะใช้ในกรณีที่จำเป็นต้องกำหนดว่าส่วนใดส่วนหนึ่งหรือตัวบ่งชี้สัมบูรณ์ส่วนใดมาจากผลรวมของกลุ่มตัวบ่งชี้สัมบูรณ์ที่รวมไว้ อัตราส่วนการจัดจำหน่ายและการเปลี่ยนแปลงระหว่างรอบระยะเวลารายงานมีบทบาทสำคัญในการศึกษาเบื้องต้นเกี่ยวกับสถานะทางการเงินของบริษัท ค่าสัมประสิทธิ์ของการประสานงานจะใช้เพื่อแสดงอัตราส่วนของตัวบ่งชี้สัมบูรณ์ที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานแล้วของสถานะทางการเงิน ซึ่งมีความหมายทางเศรษฐกิจที่แตกต่างกัน

ฐาน การวิเคราะห์ปัจจัยเป็นตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ (สัมประสิทธิ์) ที่ได้จากการใช้วิธีการอัตราส่วนทางการเงิน การวิเคราะห์ปัจจัยประกอบด้วยการวิเคราะห์อิทธิพลของแต่ละปัจจัยที่มีต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ การวิเคราะห์ปัจจัยสามารถทำได้โดยตรง กล่าวคือ การแยกตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพออกเป็นส่วนๆ และย้อนกลับเมื่อองค์ประกอบแต่ละอย่างรวมกันเป็นตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทั่วไป

แนวคิดของความสามารถในการแข่งขันคือหัวใจสำคัญของกิจกรรมของบริษัทใดๆ มีการใช้กันอย่างแพร่หลายและใช้ในสาขาวิชาวิทยาศาสตร์เกือบทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง อย่างไรก็ตาม แนวคิดเรื่องความสามารถในการแข่งขันไม่มีคำจำกัดความที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป เมื่อเนื้อหาโดยรวมถูกสร้างขึ้น มีสองประเพณีของการทำความเข้าใจความสามารถในการแข่งขัน แตกต่างกันเฉพาะในเรื่องของการแข่งขัน ประการแรกใช้ผลิตภัณฑ์และกิจกรรมที่มาพร้อมกับการใช้งานเป็นหัวข้อ นั่นคือ ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทนั้นไม่มีอะไรมากไปกว่าผลรวมของความสามารถในการแข่งขันขององค์ประกอบต่างๆ อีกประเพณีหนึ่งถือว่าบริษัทเป็นเรื่องของการแข่งขัน ดังนั้น แนวความคิดของ "ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท" จึงเป็นลักษณะของการแก้ปัญหาที่ตรงเป้าหมายในการแก้ไขปัญหาการขายสินค้าในสถานการณ์เฉพาะ กล่าวคือ ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทคือความสามารถที่จะดีขึ้น กว่าผู้เข้าร่วมรายอื่นในตลาดเฉพาะในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพบางรายการในช่วงเวลาหนึ่ง

อันที่จริง เราเห็นสองด้านของความสามารถในการแข่งขัน: การปฐมนิเทศต่อสภาพแวดล้อมภายในของบริษัท และการปฐมนิเทศต่อสภาพแวดล้อมภายนอก แต่ในขั้นตอนนี้ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ เราสนใจแต่สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทเท่านั้น อันที่จริง การวิเคราะห์มุ่งเป้าไปที่การระบุคุณสมบัติเฉพาะของบริษัทที่อนุญาตและจะยอมให้มีการพัฒนา เพื่อให้แน่ใจว่าธุรกิจจะประสบความสำเร็จและมีความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวในแต่ละพื้นที่เชิงกลยุทธ์ของธุรกิจในอนาคต อันที่จริง คุณสมบัติเหล่านี้เป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ตอนนี้เราเห็นว่าในขั้นตอนของการวิเคราะห์ภายใน การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันจะมีปริมาณเท่ากับการวิเคราะห์ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ควรสังเกตว่าความสำเร็จในการต่อสู้เพื่อการแข่งขันนั้นเป็นไปได้ด้วยการผสมผสานระหว่างสององค์ประกอบของความสามารถในการแข่งขัน

ลองดูที่กลุ่มปัจจัยความสำเร็จหลักที่พบบ่อยที่สุด

แนวโน้มสมัยใหม่ประการหนึ่งในการพัฒนาการจัดการเชิงกลยุทธ์คือการให้ความสนใจกับบทบาทของทรัพยากรบุคคลของบริษัทมากขึ้นเรื่อยๆ บ่อยครั้งที่นักทฤษฎีและผู้ปฏิบัติงานเน้นย้ำถึงการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในความสำเร็จของบริษัท บริษัทจำเป็นต้องลงทุนด้านการศึกษาพนักงาน ดำเนินมาตรการเพื่อพัฒนาค่านิยมองค์กร วัฒนธรรมองค์กร และการจ้างบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง อีกทั้งโครงสร้างองค์กรของบริษัทถือเป็นหนึ่งในปัจจัยกำหนด ในที่นี้ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะตรวจสอบระบบราชการของบริษัท วิธีที่แผนก พนักงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาและผู้บังคับบัญชามีปฏิสัมพันธ์กัน และประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรการจัดการ หากเราพูดถึงปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญซึ่งใช้งานได้จริงในธรรมชาติ ปัจจัยทางเทคโนโลยีหรือการผลิตจะมาก่อนที่นี่ ซึ่งรวมถึงปัจจัยของเทคโนโลยีการผลิตที่เป็นเอกลักษณ์ เทคโนโลยีที่ปฏิวัติวงการ การลดความเข้มข้นของทรัพยากรในการผลิตให้เหลือน้อยที่สุด ควรสังเกตปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่งที่รับประกันการเติบโตของบริษัทในระยะยาว นี่คือความสามารถของบริษัทในการต่ออายุด้วยตนเองอย่างต่อเนื่อง การกระตุ้นตนเอง ความยืดหยุ่นและความเสถียรของโครงสร้าง

การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในการวิเคราะห์กลไกของประโยชน์ใช้สอยและความแตกต่างของต้นทุน ตลอดจนการระบุความสัมพันธ์ระหว่างกัน การวิเคราะห์นี้แสดงให้เห็นถึงการมีส่วนร่วมของกิจกรรมแต่ละประเภทในการแก้ไขงานหลักของบริษัท การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าเป็นแนวทางสำหรับความพยายามของอุตสาหกรรมในการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าโดยไม่มีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม

กิจกรรมของบริษัทแบ่งออกเป็น:

กิจกรรมหลัก (การจัดซื้อ การขายสินค้า การจัดจำหน่าย การตลาด การขายและการบริการ) กิจกรรมเสริม (มีวัตถุประสงค์เพื่อสนับสนุนกิจกรรมหลัก ได้แก่ การจัดการทั่วไปและโครงสร้างพื้นฐาน การจัดซื้อจัดจ้างได้ทันท่วงที การพัฒนาเทคโนโลยีและกระบวนการ การคัดเลือก การสร้าง และการจัดการบุคลากร การวางแผนและการเงิน)

เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท จะทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดและห่วงโซ่คุณค่าของคู่แข่ง จากผลการวิเคราะห์ มีความเป็นไปได้ในการกำหนดต้นทุนโดยการปฏิเสธกิจกรรมที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในการสร้างมูลค่า ควรสังเกตว่าองค์ประกอบใดๆ ของห่วงโซ่คุณค่าสามารถกลายเป็นแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันได้

การวิเคราะห์เผยให้เห็นว่าขั้นตอนใดของการสร้างมูลค่าที่มีส่วนแบ่งต้นทุนรวมมากที่สุด การลดต้นทุนในขั้นตอนสำคัญของการสร้างมูลค่าหมายถึงการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันสูง ไม่ว่าจะมุ่งลดราคาหรือปรับปรุงภาพลักษณ์ก็ตาม

เป้าหมายหลักของการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่าคือต้องให้ความสำคัญกับกระบวนการทางธุรกิจที่สร้างมูลค่า และจ้างกระบวนการทางธุรกิจที่เหลือจากภายนอก

ผลการวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า

3. เครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ปัจจัยหลักในความสำเร็จของการวิเคราะห์โดยเฉพาะคือการเลือกเครื่องมือที่เหมาะสมสำหรับการใช้งาน เครื่องมือประกอบขึ้นเป็นเนื้อหาของการวิเคราะห์ซึ่งอนุญาตให้เราตรวจสอบปรากฏการณ์ที่เราสนใจในเชิงปฏิบัติและได้ผลลัพธ์ที่เหมาะสม

แน่นอน สำหรับแต่ละบริษัท ชุดเครื่องมือจะแตกต่างกัน เนื่องจากขึ้นอยู่กับงานที่ได้รับมอบหมายให้นักวิเคราะห์โดยตรง อย่างไรก็ตาม มีรายการเครื่องมือที่ได้รับความนิยมและมีชื่อเสียงมากที่สุดซึ่งเหมาะสำหรับการใช้งานในกรณีส่วนใหญ่ ซึ่งรวมถึง: การเปรียบเทียบ, การวิเคราะห์ SWOT, การวิเคราะห์ STEP, เมทริกซ์ BCG, เมทริกซ์ McKinsey, ห่วงโซ่คุณค่า, การศึกษาวงจรชีวิต, วิธี Porter และอื่นๆ เราจะพยายามอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับสิ่งที่น่าสนใจที่สุดที่นี่

หนึ่งในแบบจำลองสำหรับความสัมพันธ์ของประเภทของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (, การวิเคราะห์ SWOT: ปัญหาการปฏิบัติและการประยุกต์ใช้//การปรับปรุงกลไกของสถาบันในอุตสาหกรรม - Novosibirsk, 2005)

3.1 SWOT- การวิเคราะห์

การวิเคราะห์ประเภทนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาสะสมวิธีการ ปัจจัยภายในการสร้างแบบจำลองเฉพาะของกระบวนการทางธุรกิจ (จุดอ่อนและจุดแข็งของบริษัท) และศึกษาปัจจัยภายนอก: ภัยคุกคามต่อธุรกิจและโอกาสที่เกิดจากสภาพแวดล้อมมหภาค

แผนการวิเคราะห์ SWOT

SWOT ตัวย่อควรถอดรหัสได้ดังนี้: จุดแข็ง - จุดแข็งของบริษัท เช่น แบรนด์ที่มีชื่อเสียง บุคลากรที่มีคุณสมบัติ การกระจายที่มีการจัดการที่ดี เทคโนโลยีที่เป็นเอกลักษณ์ ฯลฯ จุดอ่อน - จุดอ่อน ซึ่งขึ้นอยู่กับสถานการณ์ภายในและสถานการณ์ปัจจุบัน รวมถึงระบบโลจิสติกส์ที่อ่อนแอ การจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ ฯลฯ โอกาส - โอกาสที่เกิดจากปัจจัยภายนอก - ความต้องการที่เพิ่มขึ้น การเกิดขึ้นของความต้องการของลูกค้าใหม่ ความเป็นไปได้ในการพัฒนาห่วงโซ่อุปทาน ฯลฯ ภัยคุกคาม - ภัยคุกคามที่เกิดขึ้นจากภายนอก: การเปลี่ยนแปลงกฎหมายที่ควบคุมอุตสาหกรรม ความเป็นไปได้ของคู่แข่งที่แข็งแกร่งหรือตัวแทน ฯลฯ การศึกษาสภาพธุรกิจอย่างครอบคลุมดังกล่าวทำให้คุณสามารถระบุ "จุดเจ็บปวด" ได้ ซึ่งในทางกลับกันก็ให้โอกาสในการมุ่งเน้นความพยายามไปในทิศทางเดียวหรืออีกทางหนึ่ง โปรดทราบว่าในกรณีอื่น การวิเคราะห์นี้ดำเนินการในรูปแบบที่ปรับเปลี่ยนเล็กน้อย ความสนใจกำลังเปลี่ยนจากผู้มีอิทธิพลไปสู่ลักษณะเฉพาะของอิทธิพลที่มีต่อธุรกิจ เรานำเสนอตัวอย่างของแบบจำลองดังกล่าว

โดยทั่วไป การวิเคราะห์ SWOT ช่วยให้เข้าใจ:

บริษัทใช้ข้อได้เปรียบที่โดดเด่นในการแข่งขันหรือไม่ และหากยังไม่มี จุดแข็งของบริษัทใดบ้างที่สามารถกลายเป็นข้อได้เปรียบที่โดดเด่นในตลาดได้? จุดอ่อนของบริษัทมีช่องโหว่หรือไม่ และมีโอกาสแก้ไขสถานการณ์หรือไม่? โอกาสใดที่ทำให้บริษัทมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในการใช้ทักษะและการเข้าถึงทรัพยากรของบริษัท ฝ่ายบริหารควรคำนึงถึงภัยคุกคามใดมากที่สุด และควรดำเนินการเชิงกลยุทธ์อย่างไร

เรายังกล่าวถึงอุปสรรคทั่วไปที่ขัดขวางไม่ให้ผู้จัดการใช้เทคนิคนี้ในกระบวนการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ และซึ่งบ่งชี้ว่าไม่เข้าใจสาระสำคัญของการวิเคราะห์ SWOT มีอุปสรรคหลักสามประการในการใช้เทคนิคนี้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล:

ระเบียบวิธี - เกี่ยวข้องกับวิธีการสำหรับการวิเคราะห์ SWOT และสรุปผลลัพธ์ ข้อมูล - เนื่องจากความซับซ้อนของการสนับสนุนข้อมูลสำหรับเทคนิคนี้ การจัดการ - ถูกกำหนดโดยความเป็นไปได้และข้อจำกัดของการใช้ผลการวิเคราะห์ SWOT ในกระบวนการเชิงกลยุทธ์

3.2 เมทริกซ์BCG

ตามตรรกะนี้ ผลิตภัณฑ์ทั้งหมดของบริษัทสามารถวางบนเครื่องบินได้ เส้นผ่านศูนย์กลางของวงกลมคือการแสดงค่าของปริมาณการผลิตของผลิตภัณฑ์เฉพาะ

กำไรที่ได้รับจากการดำเนินงานของ "วัวเงินสด" ควรใช้เพื่อเป็นเงินทุนในการพัฒนาศักยภาพที่ทำกำไรได้ แต่ไม่สามารถทำกำไรได้เนื่องจากผลผลิตจำนวนเล็กน้อย "เครื่องหมายคำถาม" เพื่อที่จะเติบโต "ดาว" ในวันพรุ่งนี้ “สุนัข” จะต้องทำการุณยฆาตทันที

ตามระบบที่มีเหตุผลนี้ บริษัทเรียนรู้การจัดหาเงินทุนด้วยตนเอง แนวทางนี้น่าสนใจเป็นพิเศษสำหรับนักวางแผนองค์กร เนื่องจากช่วยให้เซนสามารถพึ่งพาตลาดทุนได้ ในความเป็นจริง "สุนัข" กินเงินทั้งหมดของ บริษัท "เครื่องหมายคำถาม" ได้รับคำแนะนำที่มีค่าแทนเงินทุนและ "วัว" หมดไปเพียงเพื่อ "แห้ง" (เห็นได้ชัดว่าแรงจูงใจใด ๆ ในหมู่ผู้จัดการโครงการ คือ "วัว" ไปที่ศูนย์)

การวิเคราะห์โดยใช้เมทริกซ์ BCG ช่วยให้คุณตอบคำถาม: การรักษาผลิตภัณฑ์และความสามารถที่แตกต่างกันจำนวนมากไว้ในบริษัทเดียวคุ้มค่าหรือไม่ จะมีเหตุผลมากกว่าหรือไม่ที่จะแยก "วัว" ออกเป็นองค์กรที่เติบโตเต็มที่และแข็งแกร่งซึ่งได้รับเงินทุนจากหนี้สินเป็นหลัก และ "เครื่องหมายคำถาม" ให้กลายเป็นบริษัทสตาร์ทอัพเชิงนวัตกรรมที่มีอำนาจเหนือส่วนของทุน ความละเอียดอ่อนคือเมื่อฝ่ายบริหารของบริษัทเริ่มแจกจ่ายทรัพยากรระหว่างแผนกอย่างอิสระ ย่อมทำให้เกิดข้อผิดพลาดอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ดังนั้น ในช่วงปลายทศวรรษที่แปดสิบ สเติร์น สจ๊วร์ต ได้ทำการศึกษาแนวปฏิบัติเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างทางการเงินของบริษัทอเมริกัน ซึ่งเผยให้เห็นว่าการแยก "วัว" และ "เครื่องหมายคำถาม" เพิ่มมูลค่าตลาดรวมของบริษัทที่แตกแยก F. Lichtenberg ศาสตราจารย์แห่ง Columbia University Business School ได้ข้อสรุปที่คล้ายคลึงกัน

มาเตือนทันทีเกี่ยวกับปัญหาอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับเมทริกซ์ BCG อันดับแรก เราใช้สมมติฐานที่ว่าส่วนแบ่งการตลาดมีความสัมพันธ์โดยตรงกับปริมาณกำไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการผลิตที่มีเทคโนโลยีสูงและมีราคาแพง ประการที่สอง การใช้เมทริกซ์ BCG เหมาะสำหรับกิจกรรมการวางแผน มากกว่าหน่วยธุรกิจมากกว่าผลิตภัณฑ์ ประการที่สาม เมทริกซ์ BCG ถือว่าแผนกต่างๆ ทำงานในบริษัทเดียวกันด้วยความร่วมมืออย่างใกล้ชิด ซึ่งไม่เป็นความจริงเสมอไป บางครั้งก็เป็นเรื่องยากมากที่จะ "บังคับ" แผนกต่างๆ ให้ทำงานร่วมกัน: เนื่องจากการแบ่งแยกดินแดน วิธีการจัดการที่แตกต่างกัน หรือความแตกต่างทางเทคโนโลยี และสุดท้าย ประการที่สี่ เมทริกซ์นี้ยังคงนำไปสู่การทำให้กระบวนการทางธุรกิจง่ายขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ตัวอย่างเช่น การไม่มี "สุนัข" ในรายการผลิตภัณฑ์อาจทำให้ลูกค้าบางรายปิดตัวลง ฯลฯ

โดยทั่วไป การใช้เครื่องมือวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์จะเสริมได้ดีที่สุดด้วยการใช้เครื่องมือที่คล้ายคลึงกันและดำเนินการอย่างระมัดระวัง

3.3 วิธีการของพนักงานยกกระเป๋า

วิธีนี้ประกอบด้วยการระบุกำลังหลัก 6 ประการที่ส่งผลต่อธุรกิจ

1. อำนาจผู้บริโภค:ผู้บริโภคมีทางเลือกเพียงพอหรือไม่ ความต้องการสินค้ามีความยืดหยุ่นเพียงใด? 2. ความแข็งแรงของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกัน:มีหรืออาจมีผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดซึ่งสิ่งอื่น ๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกันที่ผู้บริโภคต้องการ? 3. ความแข็งแกร่งของซัพพลายเออร์:มีสินค้าเพียงพอในตลาดหรือไม่? มีเซ็กเมนต์มูลค่าเพิ่มใดที่จะช่วยให้คุณสามารถแข่งขันกับซัพพลายเออร์รายอื่นได้หรือไม่? 4. ความแข็งแกร่งของผู้ผลิตที่มีอยู่:ตำแหน่งของ บริษัท ที่กำลังต่อสู้เพื่อตลาดอยู่ในขณะนี้คืออะไร? พวกเขาใช้วิธีการแข่งขันแบบใด? 5. ความแข็งแกร่งของสมาชิกใหม่:โอกาสที่ผู้เล่นใหม่จะเข้าสู่ตลาดมีอะไรบ้าง? พวกเขาจะทำอย่างไร? 6. จุดแข็งของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ:ผลกระทบต่ออุตสาหกรรมของรัฐบาลและกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ คืออะไร? สินค้ามีความสำคัญต่อประเทศ ภูมิภาค ฯลฯ หรือไม่?

โปรดทราบว่าในตอนแรกแนวคิดของ Porter ไม่ได้รวมกำลังที่ 6 ในขณะนี้มีปัจจัยที่มีอิทธิพลหลายประการ ตัวอย่างเช่น สำหรับ Intel อำนาจโดยพฤตินัยนี้คือ Microsoft

3.4 ช่องว่าง - การวิเคราะห์

วิธีการวิเคราะห์นี้ช่วยให้คุณระบุความแตกต่างระหว่างสภาพแวดล้อมภายในของธุรกิจกับสภาพแวดล้อมภายนอกได้ ความคลาดเคลื่อนดังกล่าวสามารถแก้ไขได้ในโครงสร้างของอุปสงค์ ในการแข่งขันกับผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง ในการรับรู้ถึงผลิตภัณฑ์ของผู้ซื้อ ในที่นี้ควรพูดคุยเกี่ยวกับการสร้างความแตกต่างระหว่างเอกลักษณ์ของแบรนด์และการรับรู้ภายนอก วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ GAP คือการระบุโอกาสทางการตลาดที่อาจเป็นประโยชน์ต่อบริษัท ใช้วิธีการวิเคราะห์เช่นการสัมภาษณ์หรือการทดสอบ ในระหว่างการวิเคราะห์ GAP เราเปรียบเทียบสถานะปัจจุบันของธุรกิจกับพารามิเตอร์ในอุดมคติในอนาคต และการวิเคราะห์นี้จะช่วยให้เราเข้าใจงานที่ควรกำหนดให้กับบริษัทในขั้นนี้ด้วย ดังนั้น อันดับแรก ฝ่ายบริหารของบริษัทจะร่างแผนการปรับปรุง จากนั้นจึงพัฒนาสถานะในอุดมคติของบริษัทในอนาคต จากนั้นเราดำเนินการเขียนโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงโดยละเอียด สิ่งสำคัญในขั้นตอนนี้คือการสร้างการคาดการณ์ที่ถูกต้องเกี่ยวกับอัตราส่วนของวัสดุสิ้นเปลืองและการขาย ขั้นตอนสำคัญในการวิเคราะห์ช่องว่าง การกำหนดค่าปัจจุบันของตัวบ่งชี้โดยใช้การประเมินของผู้เชี่ยวชาญหรือแบบจำลองทางคณิตศาสตร์ สิ่งนี้ช่วยให้คุณเข้าใจถึงตำแหน่งที่บริษัทสามารถรับได้ในอนาคต โดยคำนึงถึงการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร จากนั้นเราจะกำหนดค่าสูงสุดจากรายการค่าที่เป็นไปได้และทำเครื่องหมายช่องว่าง หลังจากนั้น เราต้องแบ่งส่วนช่องว่างตามองค์ประกอบเชิงหน้าที่ ภาคส่วน และอาณาเขต (จะมีการวางแผนพื้นที่ของกิจกรรม นี่คือวิธีที่เราแยกแยะกลุ่มความต้องการทางธุรกิจ (การเงิน องค์กร เทคโนโลยี) ที่เราจำเป็นต้องตอบสนอง จัดทำชุดแผน (ความคิดริเริ่ม) เพื่อให้บรรลุตัวบ่งชี้ที่ระบุ ในขณะเดียวกัน แหล่งที่มาและวิธีการสร้างแนวคิดใหม่อาจแตกต่างกันมาก ตัวอย่างเช่น หากเรามุ่งมั่นที่จะเพิ่มยอดขายของผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์หนึ่ง เราสามารถ: ส่วนแบ่งการตลาด “ชนะ” จากคู่แข่ง ดึงดูดผู้ซื้อรายใหม่ “บังคับ” - ทางเลือกคุณภาพ - สินค้าสู่ผู้บริโภคมากขึ้น

3.5 ขั้นตอน - การวิเคราะห์

บทวิเคราะห์นี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุตำแหน่งของบริษัทในตลาดและแนวโน้มในการพัฒนา ตัวย่อ STEP ย่อมาจากชุดของปัจจัยทางสังคม (สังคม) เทคโนโลยี (เทคโนโลยี) เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ) การเมือง (การเมือง) ที่กำหนดสภาพแวดล้อมภายนอกของบริษัท ในทางปฏิบัติ การวิเคราะห์ประเภทนี้ใช้เพื่อศึกษาสภาพแวดล้อมและทรัพยากรที่มีอยู่ แนวโน้มทางสังคมวัฒนธรรม นวัตกรรมทางเทคโนโลยี ค่านิยมหลัก แนวโน้มพฤติกรรม ภาพลักษณ์และตราสินค้าของบริษัท ภาพกิจกรรม ความชอบของผู้บริโภค ประชากรศาสตร์ กฎหมายว่าด้วยระเบียบทางสังคม โครงสร้างรายจ่ายและรายรับ ประชาสัมพันธ์ ทุนวิจัยและพัฒนา เทคโนโลยีการแข่งขัน ศักยภาพของนวัตกรรม ปัญหาทรัพย์สินทางปัญญา วุฒิภาวะทางเทคโนโลยี กำลังการผลิต อิทธิพลของการรวมตัวทางเศรษฐกิจ อิทธิพลทางการเมือง ภาวะเศรษฐกิจโดยทั่วไป ต้นทุนหลัก (พลังงาน การขนส่ง วัตถุดิบ การสื่อสาร) อัตราเงินเฟ้อ แนวโน้มการเติบโต/ลดลงทางเศรษฐกิจ โครงสร้างการจัดเก็บภาษี บรรยากาศการลงทุน พลวัตของอัตราการรีไฟแนนซ์ ความต้องการเฉพาะ กฎหมาย หน่วยงานกำกับดูแลและข้อบังคับ นโยบายการค้า เงินทุน เงินช่วยเหลือ และการริเริ่ม วิ่งเต้น ปัญหาสิ่งแวดล้อม

4. ผลการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

ข้อสรุปหลัก ในรูปแบบทั่วไปที่สุด ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีการใช้วิธีการที่หลากหลายในการดำเนินการ สามารถทำให้เป็นทางการได้ดังนี้ จัดอันดับตามหลักการของข้อมูลที่มีสาระสำคัญเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน สภาพแวดล้อมภายนอก ความสำคัญ ปัจจัย a คำอธิบาย การเมือง เศรษฐกิจ ทรงกลมทางสังคม เทคโนโลยี ผู้บริโภค ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ผู้ชมที่ติดต่ออื่น ๆ สภาพแวดล้อมภายใน ความสำคัญ ปัจจัย a คำอธิบาย สินค้า หน้าที่ทางธุรกิจและหน้าที่การจัดเตรียม ฟังก์ชั่นการควบคุม ทรัพยากร (วัสดุ ข้อมูล การเงิน และมนุษย์) ส่วนประกอบอื่นๆ ของสภาพแวดล้อมภายใน จากอาร์เรย์ข้อมูลที่ศึกษา เราสามารถกำหนดข้อสรุปหลักเกี่ยวกับสถานที่และตำแหน่งของบริษัทในตลาดและแนวโน้มของบริษัทได้ อันที่จริง ข้อสรุปเหล่านี้ควรกลายเป็นผลลัพธ์หลักของการวิเคราะห์ของเรา แต่โดยทั่วไป คุณสามารถจัดกลุ่มผลลัพธ์ได้ดังนี้: ฟิลด์ปัญหาได้รับการจัดระบบ (กระบวนการหลักและแนวโน้มที่โดดเด่นที่เกิดขึ้นในภูมิภาค ภัยคุกคาม และเงื่อนไขขอบเขตสำหรับการพัฒนา) ระบุปัจจัยสำคัญสำหรับการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ปัจจัยหลักของอิทธิพล (บวกและลบ) ของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในต่อ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในตลาด มีการเสนอการวิเคราะห์เปรียบเทียบทางเลือกที่เป็นไปได้ในการประเมินและเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้บริษัทตัดสินใจเลือกเชิงกลยุทธ์ได้ จำเป็นต้องเข้าใจว่าขณะนี้อยู่ในสถานะใด กล่าวอีกนัยหนึ่ง เราต้องกำหนดตำแหน่งของเรา กำหนดแพลตฟอร์มเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันของเราให้เป็นแบบแผนสำหรับตัวเราเอง ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถมองเห็นตัวเองจากภายนอก "ผ่านสายตาของผู้อื่น" ได้ดังเช่นที่เคยเป็นมา และในขณะเดียวกันก็ตระหนักถึงข้อดีและข้อเสียของพวกเขาอย่างชัดเจนที่สุด คำจำกัดความของแพลตฟอร์มเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันเกี่ยวข้องกับการจัดสรรสามด้าน: แพลตฟอร์มการตลาดของบริษัท (ตำแหน่งของบริษัทในตลาด) แพลตฟอร์มการแข่งขัน (ความอิ่มตัว ชนิดที่แตกต่างทรัพยากรการแข่งขัน) และแพลตฟอร์มองค์กร (โครงสร้างสำหรับการดำเนินงานของ บริษัท ) อันที่จริง ไม่มีบริษัทใด แม้แต่บริษัทเล็ก ๆ ที่ไม่ได้เป็นเจ้าของมากที่สุดก็สามารถดำรงอยู่ได้โดยไม่มีกลยุทธ์ บางครั้งกลยุทธ์ไม่ได้อยู่ในรูปแบบของเอกสารที่เป็นทางการ บางครั้งฝ่ายบริหารของบริษัทไม่เข้าใจว่าพวกเขากำลังดำเนินการตามกลยุทธ์บางอย่าง อย่างไรก็ตาม อย่างที่พวกเขาพูด การไม่มีกลยุทธ์ก็เป็นกลยุทธ์เช่นกัน

บรรณานุกรม

1. G. Mintzberg, B. Ahlstrand, D. Lampel. โรงเรียนของกลยุทธ์ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก "ปีเตอร์", 2001

2. เอ็ม. พอร์เตอร์. กลยุทธ์การแข่งขัน M., Alpina Business Books, 2005

3. K. Stern, J. Stock Jr. กลยุทธ์ที่ได้ผล M., "Mann, Ivanov and Ferber", 2005

เราได้พิจารณาประเภทของการแข่งขันและ 5 พลังการแข่งขันที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรแล้ว ในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน องค์กรต้องมีแผนกลยุทธ์ ในการเลือกกลยุทธ์ที่บริษัทจะยึดถือ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์มีหลายประเภท ลองพิจารณาพวกเขา

การวิเคราะห์ GAP (การวิเคราะห์ช่องว่าง)

การวิเคราะห์ช่องว่างเป็นการศึกษาเชิงวิเคราะห์ที่ครอบคลุมซึ่งศึกษาความคลาดเคลื่อน ช่องว่างระหว่างสถานะปัจจุบันของบริษัทกับสถานะที่ต้องการ การวิเคราะห์นี้ยังช่วยให้คุณระบุพื้นที่ปัญหา ("คอขวด") ที่ขัดขวางการพัฒนา และประเมินระดับความพร้อมของบริษัทในการเปลี่ยนจากสถานะปัจจุบันเป็นสถานะที่ต้องการ

พิจารณาว่าวิธีการวิเคราะห์นี้ใช้กับการแก้ปัญหาการเพิ่มยอดขายได้อย่างไร หากบริษัทเลือกพารามิเตอร์นี้เป็นเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ก็จะสามารถเข้าถึงความสำเร็จได้หลายวิธี

• · ด้านหนึ่ง ภายในปริมาณตลาดปัจจุบัน เราสามารถเพิ่มยอดขายได้โดยการสกัดกั้นการขายจากคู่แข่ง เราต้องไม่ลืมว่าคู่แข่งในลักษณะเดียวกับที่อ้างสิทธิ์ในส่วนแบ่งการตลาดของบริษัทของคุณ และคุณต้องป้องกันตัวเองจากพวกเขา
• · ในทางกลับกัน อาจมีผู้บริโภคกลุ่มใหญ่ที่สินค้า/บริการของเราไม่ครอบคลุม หากเราคิดว่าผู้บริโภคที่เป็นไปได้ทั้งหมดได้ใช้สินค้า/บริการที่ผลิตโดยบริษัทและคู่แข่งของเรา ปริมาณการขายทั้งหมดจะเรียกว่าศักยภาพที่แท้จริงของตลาดและสามารถถือเป็น "เป้าหมายสูงสุด" ได้

เราระบุสาเหตุหลักที่ทำให้เราไม่สามารถครอบคลุมตลาดที่มีศักยภาพทั้งหมดได้

• · ประการแรก มีผู้บริโภคบางกลุ่มที่ไม่พอใจกับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ เนื่องจากไม่มีฟังก์ชันบางอย่าง ดังนั้นบางทีคนไม่ดื่มกาแฟเพราะพวกเขามีความดันโลหิตสูงเนื่องจากมีคาเฟอีนอยู่ ในกรณีนี้ คุณสามารถขยายช่วงของผลิตภัณฑ์โดยปล่อยออก เช่น กาแฟไม่มีคาเฟอีน
• · ประการที่สอง สินค้าจำนวนมากไม่สามารถเข้าถึงผู้บริโภค เพราะพวกเขาไม่สามารถซื้อได้ในเวลาที่เหมาะสมเนื่องจากข้อบกพร่องในเครือข่ายการจัดจำหน่าย ในกรณีนี้จำเป็นต้องคิดหาวิธีจัดการขายสินค้าให้ถูกต้อง
• · ประการที่สาม ผู้บริโภคจำนวนมากไม่ทราบว่าควรใช้ผลิตภัณฑ์อย่างไรดีที่สุด หน้าที่ของเราคือระบุเส้นทางดังกล่าว (ดูโฆษณา Orbit: "ใช้หมากฝรั่งสองแผ่น")

ขั้นตอนในการดำเนินการวิเคราะห์ช่องว่าง

การวิเคราะห์ช่องว่างประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

• 1. การกำหนดค่าปัจจุบัน การวิเคราะห์ช่องว่างเริ่มต้นด้วยการคาดการณ์สถานะของ บริษัท สำหรับช่วงเวลาที่วางแผนไว้โดยใช้วิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญหรือใช้วิธีทำนายทางคณิตศาสตร์ ขั้นตอนนี้ทำให้คุณสามารถประเมินตำแหน่งที่บริษัทของคุณสามารถครอบครองได้ เพื่อคำนวณผลประโยชน์ที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่บริษัทได้รับจากการตัดสินใจบางอย่าง
• 2. การกำหนดมูลค่าสูงสุดที่มีอยู่ ในกระบวนการประเมินช่องว่างที่มีอยู่ จำเป็นต้องค้นหาว่าสามารถเชื่อมโยงได้หรือไม่? หากช่องว่างนั้นใหญ่เกินไปที่จะเชื่อมกับทรัพยากรของคุณเอง ก็ควรที่จะพิจารณาถึงอนาคตที่ต้องการ แยกย่อยออกเป็นขั้นตอนการเปลี่ยนผ่านหลายขั้นตอน หรือขยายกระบวนการให้ยาวขึ้น
• 3. การเลือกเกณฑ์ในการตรวจสอบที่จะดำเนินการ ภายในกรอบของขั้นตอนนี้ จำเป็นต้องแยกส่วนช่องว่างโดยรวมออกเป็นส่วนประกอบที่สอดคล้องกับแต่ละส่วนงาน ภาคส่วน อาณาเขต และพื้นที่อื่นๆ ที่สำคัญของกิจกรรม ซึ่งจะมีการดำเนินการวางแผนในภายหลัง ในรายละเอียดนี้ ชุดของความต้องการจะถูกระบุและจัดกลุ่มเป็นหมวดหมู่หลัก ดังนั้นการวางแผนแต่ละส่วนจึงเป็นกลุ่มความต้องการที่มีผลกระทบต่อการเชื่อมช่องว่างระหว่างปัจจุบันและอนาคต ในกลุ่มความต้องการที่เป็นไปได้ เช่น ข้อมูล การสื่อสาร การตลาดทางการเงิน การบริหาร ด้านเทคนิค ฯลฯ
• 4. ชุดแผนงาน (ความคิดริเริ่ม) เพื่อให้บรรลุ แหล่งที่มาอาจเป็นพนักงานบริการต่างๆ ช่องทางการจำหน่าย คู่แข่ง หน่วยงานราชการ แหล่งที่มาที่ขับเคลื่อนด้วยตลาดจะระบุโอกาสตามความต้องการและความต้องการของผู้บริโภค แหล่งข้อมูลที่เน้นการวิจัยระบุโอกาสในการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่โดยอิงจากการวิจัยขั้นพื้นฐาน ในเวลาเดียวกัน วิธีการสร้างความคิดอาจรวมถึงการระดมสมอง การสำรวจ แบบสอบถาม ฯลฯ

การวิเคราะห์พลวัตของต้นทุนและการสร้างเส้นโค้งประสบการณ์

หนึ่งในโมเดลกลยุทธ์สุดคลาสสิกได้รับการพัฒนาในปี 1926 มันเชื่อมโยงคำจำกัดความของกลยุทธ์กับความสำเร็จของความได้เปรียบด้านต้นทุน สมมติว่าทุกครั้งที่ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า ต้นทุนในการสร้างหน่วยของผลผลิตจะลดลง 20% เส้นโค้งประสบการณ์แสดงในรูปที่ 3. การลดต้นทุนด้วยการผลิตที่เพิ่มขึ้น เกิดจากปัจจัยต่างๆ ดังต่อไปนี้ ข้อดี 1 ประการในเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นจากการขยายตัวของการผลิต; 2 เรียนรู้จากประสบการณ์ในการจัดระบบการผลิตให้มีประสิทธิภาพสูงสุด 3 การประหยัดจากผลกระทบต่อขนาด ตามเส้นโค้งประสบการณ์ ทิศทางหลักของกลยุทธ์ของบริษัทควรจะได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุด เนื่องจากเป็นคู่แข่งรายใหญ่ที่สุดที่มีโอกาสบรรลุต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำที่สุด และทำให้ได้กำไรสูงสุด ในสภาพสมัยใหม่ การบรรลุความเป็นผู้นำด้านต้นทุนไม่จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการเพิ่มขนาดการผลิต อุปกรณ์ไฮเทคในปัจจุบันได้รับการออกแบบไม่เพียง แต่สำหรับการผลิตขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังสำหรับการผลิตขนาดเล็กอีกด้วย ทุกวันนี้ แม้แต่บริษัทเล็กๆ ก็สามารถใช้คอมพิวเตอร์ อุปกรณ์โมดูลาร์ที่ให้ประสิทธิภาพสูง และความสามารถในการกำหนดค่าใหม่เพื่อแก้ไขปัญหาเฉพาะต่างๆ

รูปที่ 3

วัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์คือการหาวิธีลดต้นทุนในขณะที่เพิ่มการผลิต เป้าหมายหลักคือการได้รับส่วนแบ่งการตลาดที่ใหญ่ที่สุด

ข้อเสียเปรียบหลักของรูปแบบคือคำนึงถึงปัญหาภายในองค์กรเพียงอย่างเดียวและการไม่ใส่ใจต่อสภาพแวดล้อมภายนอก (โดยหลักคือความต้องการของลูกค้า)

โมเดลพอร์ตโฟลิโอคลาสสิกคือเมทริกซ์ BCG (บอสตันกลุ่มที่ปรึกษา)

เมื่อทำการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ ประเด็นสำคัญประการหนึ่งคือกลุ่มผลิตภัณฑ์ในอนาคตของบริษัท จำเป็นต้องเข้าใจว่ากิจกรรมใดมีความสำคัญ จะได้รับเงินทุนและวางตำแหน่งในตลาดอย่างไร ดังนั้น ในการพัฒนากลยุทธ์ ขอแนะนำให้ใช้หนึ่งในสองวิธีมาตรฐาน: เมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG) หรือเมทริกซ์ McKinsey ตามวิธีการเหล่านี้ ธุรกิจทั้งหมดของบริษัทอยู่ในตำแหน่งในแง่ของ "ความน่าดึงดูดใจของตลาด" และ "สถานะการแข่งขันของบริษัทในตลาดนี้" ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างสองวิธีนี้อยู่ในการประเมินความน่าดึงดูดใจของตลาดและสถานะการแข่งขันของบริษัทในนั้น เมทริกซ์ BCG ขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่ว่าตัวบ่งชี้ทั้งสองนี้สามารถประมาณได้โดยใช้พารามิเตอร์เดียว ความน่าดึงดูดใจของตลาดถูกกำหนดโดยอัตราการเติบโตและสถานะการแข่งขันของบริษัทในตลาดนี้ - ตามส่วนแบ่งของบริษัท แม้แต่วิธีการที่เรียบง่ายนี้ก็สามารถใช้ในการเริ่มต้นได้ แต่การประมาณการที่แม่นยำยิ่งขึ้นจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อคำนึงถึงพารามิเตอร์หลายตัวที่ส่งผลต่อความน่าดึงดูดใจและสถานะการแข่งขัน

ดังนั้นซเวซดาจึงมียอดขายที่เติบโตสูงและส่วนแบ่งการตลาดที่สูง ส่วนแบ่งการตลาดจะต้องรักษาและเพิ่ม “สตาร์” ทำกำไรมหาศาล แต่รายได้เงินสดบริสุทธิ์ของผลิตภัณฑ์นี้ค่อนข้างต่ำ เนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากเพื่อให้แน่ใจว่ามีอัตราการเติบโตสูง Cash Cows (ถุงเงิน) มีส่วนแบ่งการตลาดสูงแต่การเติบโตของยอดขายต่ำ “วัวเงินสด” จะต้องได้รับการปกป้องและควบคุมให้มากที่สุด ความน่าดึงดูดใจของพวกเขาอธิบายได้จากความจริงที่ว่าพวกเขาไม่ต้องการการลงทุนเพิ่มเติมและในขณะเดียวกันก็ให้รายได้เงินสดที่ดี รายได้จากการขายสามารถนำไปพัฒนา Wild Cats และสนับสนุนดวงดาวได้ "สุนัข" มีลักษณะการเติบโตต่ำ ส่วนแบ่งการตลาดต่ำ ผลิตภัณฑ์มักจะทำกำไรได้ในระดับต่ำ และต้องการความสนใจอย่างมากจากผู้จัดการ กำจัด "สุนัข"

"แมวป่า" ("ม้ามืด", "เครื่องหมายคำถาม", "น้ำหนักตาย") พวกเขามีส่วนแบ่งการตลาดต่ำ แต่มีอัตราการเติบโตสูง รายการเหล่านี้ต้องได้รับการศึกษา ในอนาคตพวกเขาสามารถเป็นทั้งดาราและสุนัขได้ หากมีความเป็นไปได้ในการถ่ายโอนไปยังดวงดาวคุณต้องลงทุนไม่เช่นนั้นให้กำจัดมัน

ข้อเสียของการวิเคราะห์นี้:

• - การทำให้สถานการณ์ง่ายขึ้นอย่างมาก
• - ขาดการพิจารณาด้านการเงิน การกำจัดสุนัขอาจทำให้ต้นทุนของวัวและดาวเพิ่มขึ้น รวมทั้งส่งผลเสียต่อความภักดีของลูกค้าที่ใช้ผลิตภัณฑ์นี้
• - สมมติฐานที่ว่าส่วนแบ่งการตลาดสอดคล้องกับกำไร กฎนี้อาจละเมิดเมื่อมีการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาดด้วยต้นทุนการลงทุนสูง
• - สมมติฐานที่ว่าตลาดตกต่ำเกิดจากการสิ้นสุดวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ยังมีสถานการณ์อื่นๆ ในตลาด เช่น การสิ้นสุดของความต้องการเร่งด่วนหรือวิกฤตเศรษฐกิจ

ประโยชน์ของ BCG Matrix ได้แก่ :

• - การศึกษาเชิงทฤษฎีของความสัมพันธ์ระหว่างรายรับทางการเงินกับพารามิเตอร์ที่วิเคราะห์
• - ความเที่ยงธรรมของพารามิเตอร์ที่วิเคราะห์ (ส่วนแบ่งตลาดสัมพัทธ์และอัตราการเติบโตของตลาด)
• - ความชัดเจนของผลลัพธ์และความสะดวกในการก่อสร้าง
• - ช่วยให้คุณสามารถรวมการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอกับแบบจำลองวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์
• - ง่ายและเข้าใจง่าย
• - ง่ายต่อการพัฒนากลยุทธ์สำหรับหน่วยธุรกิจและนโยบายการลงทุน

กฎการก่อสร้าง: แกนนอนสอดคล้องกับส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์, พื้นที่พิกัดจาก 0 ถึง 1 ตรงกลางด้วยขั้นตอนที่ 0.1 และจาก 1 ถึง 10 ด้วยขั้นตอนที่ 1 การประเมินส่วนแบ่งการตลาดเป็นผลมาจากการวิเคราะห์ การขายของผู้เข้าร่วมอุตสาหกรรมทั้งหมด ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์คำนวณเป็นอัตราส่วนของยอดขายของตัวเองต่อยอดขายของคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดหรือสามอันดับแรกของคู่แข่ง ขึ้นอยู่กับระดับความเข้มข้นในตลาดหนึ่งๆ 1 หมายถึง ยอดขายของตัวเองเท่ากับยอดขายของคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุด

แกนตั้งสอดคล้องกับอัตราการเติบโตของตลาด พื้นที่พิกัดกำหนดโดยอัตราการเติบโตของผลิตภัณฑ์ของบริษัททั้งหมดจากสูงสุดไปต่ำสุด ค่าต่ำสุดอาจเป็นค่าลบได้หากอัตราการเติบโตเป็นค่าลบ

สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์จะมีการสร้างจุดตัดของแกนแนวตั้งและแนวนอนและวาดวงกลมซึ่งสอดคล้องกับส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ในการขายของ บริษัท (รูปที่ 4)

รูปที่ 4

โมเดลพอร์ตโฟลิโอแบบหลายปัจจัย - McKinsley matrix

ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 ได้มีการเสนอแบบจำลองเชิงวิเคราะห์ร่วมกันโดย General Electric Corporation และ บริษัทที่ปรึกษา McKinsey & Co และขนานนามว่า "โมเดล GE/McKinsey"

ชื่อของรุ่นมาจากชื่อบริษัทและปัจจัยเจ็ดคำ เจ็ดคำที่ขึ้นต้นด้วย ภาษาอังกฤษด้วยตัวอักษร "S" (กลยุทธ์ - กลยุทธ์, ทักษะ - ทักษะ, ค่านิยมร่วม - ค่านิยมทั่วไป, โครงสร้าง - โครงสร้าง, ระบบ - ระบบ, พนักงาน - บุคลากร, สไตล์ - สไตล์)

เกณฑ์ความน่าดึงดูดของตลาด

แทนที่จะใช้การเติบโตของตลาดเดียว มีการใช้เกณฑ์ความน่าดึงดูดใจของตลาดจำนวนหนึ่ง เช่น:

• ขนาดของตลาด.
• · อัตราการเติบโตของตลาด
• จำนวนผู้เข้าแข่งขัน
• · ศักยภาพในการทำกำไร
• · ปัจจัยทางสังคม การเมือง และกฎหมาย

เกณฑ์ความแข็งแกร่งทางการแข่งขัน

นอกจากนี้ แทนที่จะใช้ส่วนแบ่งการตลาดเพียงรายการเดียวเป็นเครื่องบ่งชี้ความแข็งแกร่งทางการแข่งขัน มีการใช้ปัจจัยหลายประการ เช่น

• · ส่วนแบ่งการตลาด.
• · โอกาสในการพัฒนาความได้เปรียบที่โดดเด่น
• · โอกาสในการพัฒนาความได้เปรียบด้านต้นทุน
• · ชื่อเสียง.
• · ความเป็นไปได้ของการกระจาย

เกณฑ์การชั่งน้ำหนัก

ผู้จัดการสามารถตัดสินใจได้ว่าเกณฑ์ใดที่ใช้กับผลิตภัณฑ์ของตน สิ่งนี้ทำให้ตลาดโมเดลมีความน่าดึงดูดใจ - ความยืดหยุ่นของตำแหน่งในการแข่งขัน เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับเกณฑ์แล้ว ผู้จัดการก็ตกลงเกี่ยวกับระบบการถ่วงน้ำหนักสำหรับเกณฑ์แต่ละชุด ซึ่งปัจจัยที่มีความสำคัญมากกว่าจะมีน้ำหนักมากกว่า ตัวอย่างเช่น ความน่าดึงดูดใจของตลาด ความแข็งแกร่งในการแข่งขัน

ขนาดตลาด 0.15 ส่วนแบ่งการตลาด 0.20.

อัตราการเติบโตของตลาด 0.20 ความได้เปรียบที่โดดเด่น 0.40

จำนวนผู้เข้าแข่งขัน 0.30 ข้อได้เปรียบด้านราคา 0.05.

ศักยภาพในการทำกำไร 0.30 ชื่อเสียง 0.10.

โอกาสทางสังคม การเมือง การกระจาย 0.25 ปัจจัยทางกฎหมาย 0.05

ปัจจัยความน่าดึงดูดใจของตลาดแต่ละรายการได้รับการจัดอันดับในระดับ 10 จุด (จาก 1 หมายถึง "ไม่น่าสนใจ" ถึง 10 หมายถึง "น่าสนใจมาก") นอกจากนี้ แต่ละปัจจัยของความแข็งแกร่งในการแข่งขันจะได้รับการประเมินในระดับ 10 จุด คะแนนแต่ละคะแนนจะถูกคูณด้วยน้ำหนักของปัจจัย และนำมารวมกันเพื่อบรรลุความน่าดึงดูดใจของตลาดโดยรวมและคะแนนความแข็งแกร่งในการแข่งขันสำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ จากนั้นสามารถพล็อตบนเมทริกซ์ตำแหน่งที่น่าดึงดูดใจ-การแข่งขันของตลาด (รูปที่ 5)

รูปที่ 5

โซน 1: การเติบโตของการเงิน

โซน 2: ทำการเลือก

จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เพิ่มเติมสำหรับโซนกลาง

แบบจำลองของ McKinsey ก็มีความสำคัญเช่นกัน เนื่องจากจะรับรู้ถึงการวางแผน ไม่เพียงแต่เป็นกระบวนการของการสร้างแผนงานที่เป็นทางการและชุดของตัวชี้วัดเชิงปริมาณเท่านั้น กระบวนการวางแผนเป็นที่เข้าใจในที่นี้ว่าเป็นการสร้างการสื่อสารและข้อตกลงระหว่างพนักงาน การเชื่อมโยงความสนใจของพวกเขา โดยคำนึงถึงทุกแง่มุมของกิจกรรมของมนุษย์ในองค์กร การวางแผนในที่นี้คือการสื่อสารที่มีประสิทธิผลเป็นหลัก

แบบจำลองการวิเคราะห์ธุรกิจของ PIMS

แนวทาง PIMS ประกอบด้วยการมองหาคำแนะนำที่พัฒนาขึ้นจากประสบการณ์ทั่วไปของบริษัทที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จ ตั้งแต่ปี 1972 ได้มีการรวบรวมฐานข้อมูลของบริษัท 450 แห่งที่มีการวิเคราะห์มากกว่า 2,800 หน่วยธุรกิจ การวิเคราะห์ทางสถิติและการสร้างแบบจำลองคอมพิวเตอร์ฐานข้อมูลช่วยให้บริษัทที่เข้าร่วมได้รับข้อมูลที่จำเป็นและคำแนะนำเชิงกลยุทธ์ตามสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ที่หลากหลายในอุตสาหกรรมต่างๆ มีสองแนวคิดพื้นฐานสำหรับฐานข้อมูล:

• 1. หน่วยธุรกิจ (หน่วยธุรกิจ) -- แผนก สายผลิตภัณฑ์ หรือศูนย์กำไร
• 2. ตลาดที่ให้บริการ - ส่วนหนึ่งของตลาดโดยรวมที่บริษัทแข่งขัน

PIMS-analysis ประเมิน: การเปลี่ยนแปลงตำแหน่งการแข่งขันของบริษัท กลยุทธ์ที่ใช้เพื่อให้บรรลุ ผลกำไรสูงสุด

การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าความสามารถในการทำกำไรขององค์กรนั้นได้รับอิทธิพลอย่างต่อเนื่องจากปัจจัยสามกลุ่ม กลุ่มแรกอธิบายถึงตำแหน่งในการแข่งขันของบริษัท รวมถึงส่วนแบ่งการตลาดและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้อง ประการที่สอง สะท้อนถึงโครงสร้างการผลิต ซึ่งรวมถึงความเข้มข้นของการลงทุนและผลิตภาพแรงงาน กลุ่มที่สามสะท้อนถึงความน่าดึงดูดใจของระดับการเติบโตของตลาดและลักษณะผู้บริโภค เมื่อนำมารวมกัน ตัวแปรเหล่านี้คิดเป็น 65 ถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของตัวเลือกการทำกำไรขององค์กรที่ตรวจสอบ วัตถุประสงค์ของโครงการ PIMS คือการนำประสบการณ์นี้ไปใช้กับประเด็นเชิงกลยุทธ์ที่เฉพาะเจาะจง คำถามเหล่านี้รวมถึง:

• * กระแสเงินสดและผลกำไรระดับใดที่ "ปกติ" สำหรับองค์กรประเภทนี้ เมื่อพิจารณาจากสภาพแวดล้อมทางการตลาด ตำแหน่งการแข่งขัน และกลยุทธ์ที่ใช้
• * หากธุรกิจดำเนินต่อไป ส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรที่คาดหวังในอนาคตจะเป็นอย่างไร?
• * ผลลัพธ์นี้จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์อย่างไร?
• * องค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกันหรืออุตสาหกรรมอื่น ๆ ที่ทำงานในสภาพที่คล้ายคลึงกันและมีตำแหน่งในการแข่งขันที่คล้ายคลึงกันบรรลุผลลัพธ์โดยใช้กลยุทธ์ประเภทต่างๆได้อย่างไร?

คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยประเมินทางเลือกที่เป็นไปได้เมื่อพัฒนากลยุทธ์

ฐานข้อมูล PIMS มีตัวแทนจากอุตสาหกรรมจำนวนมาก ผลิตภัณฑ์ ตลาด และภูมิภาคที่หลากหลาย ส่วนใหญ่ตั้งอยู่ในอเมริกาเหนือ แม้ว่า 600 แห่งจาก 2,800 แห่งจะอยู่ในสหราชอาณาจักร ยุโรป และที่อื่นๆ

ผลงานโครงการ PIMS การวิเคราะห์นี้พบความเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์และประสิทธิภาพของบริษัท ความสัมพันธ์เหล่านี้จะช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจและคาดการณ์ผลกระทบของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และสภาวะตลาดที่มีต่อผลการดำเนินงานของบริษัท ลิงก์ที่พบบ่อยที่สุดระหว่างกลยุทธ์และประสิทธิภาพแสดงอยู่ด้านล่าง:

• * ในระยะยาว ปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพของแผนกของบริษัทคือคุณภาพของสินค้าและบริการของบริษัทที่สัมพันธ์กับคู่แข่ง
• * ส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิด
• * ความเข้มข้นของการลงทุนที่สูงส่งผลกระทบอย่างมากต่อการทำกำไร
• * หลายองค์กร - ที่เรียกว่า "สุนัข" และ "เครื่องหมายคำถาม" - ทำกำไรในขณะที่ "วัวเงินสด" จำนวนมากทำไม่ได้
• * การบูรณาการในแนวดิ่งนั้นให้ผลกำไรสำหรับบางธุรกิจเท่านั้น ไม่ใช่สำหรับธุรกิจอื่นๆ สำหรับองค์กรที่มีส่วนแบ่งตลาดน้อย ผลตอบแทนจากการลงทุนจะสูงขึ้นเมื่อระดับของการบูรณาการในแนวดิ่งอยู่ในระดับต่ำ สำหรับองค์กรที่มีส่วนแบ่งการตลาดสูงกว่าค่าเฉลี่ย ผลตอบแทนจากการลงทุนจะสูงที่สุดโดยมีการบูรณาการในแนวตั้งในระดับต่ำหรือในทางกลับกันสูง
• * ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ส่วนใหญ่ที่เพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนยังส่งผลดีต่อมูลค่าระยะยาวขององค์กรในอนาคตอีกด้วย

ข้อจำกัดของแบบจำลอง PIMS องค์ประกอบบางอย่างของแบบจำลอง PIMS ถูกวิพากษ์วิจารณ์ - ตั้งแต่คำจำกัดความของวิธีการรวบรวมข้อมูลและความถูกต้องของข้อมูลไปจนถึงการเชื่อมโยงระหว่างกันโดยเปล่าประโยชน์ คำวิจารณ์นี้มีเหตุผลและเตือนถึงความจำเป็นในการใช้ผลลัพธ์ที่ได้รับอย่างระมัดระวัง การวิเคราะห์ PIMS อาจทำให้ผู้ใช้เข้าใจผิดเกี่ยวกับความแม่นยำและพลังการทำนาย ควรมองว่าเป็นแหล่งแนวคิดเพิ่มเติมสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ควบคู่ไปกับประสบการณ์ มุมมอง และการวิเคราะห์ของตนเอง

การใช้งานจริง อาร์กิวเมนต์ที่ว่าโครงสร้างของอุตสาหกรรม ตำแหน่งในการแข่งขันของบริษัท โครงสร้างต้นทุน/กำไร/การลงทุน และกลยุทธ์การแข่งขันที่ใช้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการทำกำไรนั้นมีความดึงดูดใจที่แข็งแกร่ง

ผู้ปฏิบัติงานรู้ดีว่าการเป็นผู้นำตลาดที่โดดเด่นในตลาดที่กำลังเติบโตพร้อมโอกาสในการสร้างรายได้ที่น่าดึงดูดและความต้องการการลงทุนในระดับปานกลางจะนำมาซึ่งผลตอบแทนสูง ในทางกลับกัน องค์กรที่อยู่ในตำแหน่งที่แข่งขันได้ที่สามหรือสี่ในตลาดที่อิ่มตัวซึ่งมีอัตราผลตอบแทนต่ำจะทำให้มีกำไรหรือขาดทุนต่ำ PIMS แสดงให้เห็นว่าตัวชี้วัดเชิงโครงสร้างเหล่านี้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถในการทำกำไรขององค์กร และบริษัทต่างๆ ควรมองหาโครงสร้างและตำแหน่งที่แข่งขันได้ซึ่งจะทำให้ได้เปรียบด้านผลกำไร

การวิเคราะห์ SWOT

SWOT เป็นวิธีการวิเคราะห์ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ซึ่งประกอบด้วยปัจจัยและปรากฏการณ์ออกเป็นสี่ประเภท: จุดแข็ง (จุดแข็ง) จุดอ่อน (จุดอ่อน) โอกาส (โอกาส) และภัยคุกคาม (ภัยคุกคาม)

บทวิเคราะห์นี้คือ องค์ประกอบที่จำเป็นการวิจัยซึ่งเป็นขั้นตอนเบื้องต้นที่จำเป็นในการจัดทำแผนกลยุทธ์และแผนการตลาดทุกระดับ ข้อมูลที่ได้รับเป็นผล การวิเคราะห์สถานการณ์ทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบพื้นฐานในการพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของบริษัท

• 1. การนับจุดแข็งและจุดอ่อน
• 2. การแจงนับโอกาสและภัยคุกคาม

• 1. คำอธิบายโดยละเอียดจุดแข็งและจุดอ่อน
• 2. คำอธิบายโดยละเอียดของโอกาสและภัยคุกคาม

ในขั้นต่อไป โอกาสและภัยคุกคามที่ระบุในระหว่างการวิเคราะห์จะถูกแบ่งออกเป็นสามกลุ่มตามลำดับความสำคัญ ความจำเป็นในการรวมความพยายามและวิธีการ และความรอบคอบในการเฝ้าติดตาม

ขั้นตอนสุดท้ายคือการกำหนดทิศทางเชิงกลยุทธ์หลักโดยคำนึงถึงความสำคัญ

ผลลัพธ์ที่ได้จะถูกกำหนดเป็นกลยุทธ์ของบริษัท เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท เราจะพูดถึงการวิเคราะห์ประเภทนี้ในภายหลัง

การวิเคราะห์ศัตรูพืช

(บางครั้งเรียกว่า STEP) เป็นเครื่องมือทางการตลาดที่ออกแบบมาเพื่อระบุแง่มุมทางการเมือง (การเมือง) เศรษฐกิจ (เศรษฐกิจ) สังคม (สังคม) และเทคโนโลยี (เทคโนโลยี) ของสภาพแวดล้อมภายนอกที่ส่งผลต่อธุรกิจของบริษัท (รูปที่ 7)

การเมืองได้รับการศึกษาเพราะควบคุมอำนาจ ซึ่งจะกำหนดสภาพแวดล้อมของบริษัทและการจัดหาทรัพยากรหลักสำหรับการดำเนินงานของบริษัท เหตุผลหลักในการศึกษาเศรษฐกิจคือการสร้างภาพการกระจายทรัพยากรในระดับรัฐ ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับกิจกรรมขององค์กร ไม่มีการกำหนดความชอบของผู้บริโภคที่สำคัญน้อยกว่าโดยใช้องค์ประกอบทางสังคมของการวิเคราะห์ PEST ปัจจัยสุดท้ายคือองค์ประกอบทางเทคโนโลยี วัตถุประสงค์ของการวิจัยของเขาถือเป็นการระบุแนวโน้มในการพัฒนาเทคโนโลยี ซึ่งมักเป็นสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงและความสูญเสียของตลาดตลอดจนการเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่

การวิเคราะห์ดำเนินการตามโครงการ "ปัจจัย - องค์กร" ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ถูกวาดขึ้นในรูปแบบของเมทริกซ์ หัวข้อซึ่งเป็นปัจจัยของสภาพแวดล้อมมหภาค เพรดิเคตคือความแข็งแกร่งของอิทธิพล ค่าประมาณเป็นคะแนน อันดับ และหน่วยวัดอื่นๆ ผลของการวิเคราะห์ PEST ทำให้สามารถประเมินสถานการณ์ทางเศรษฐกิจภายนอกในด้านการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ได้

ตารางที่ 1

ปัจจัยทางการเมือง	ผลกระทบของเศรษฐกิจ
·กฎหมายปัจจุบันในตลาด การเปลี่ยนแปลงกฎหมายในอนาคต · กฎหมายยุโรป/กฎหมายระหว่างประเทศ หน่วยงานกำกับดูแลและข้อบังคับ · นโยบายรัฐบาล เปลี่ยนแปลง ระเบียบการแข่งขันของรัฐ · นโยบายการค้า การควบคุมของรัฐที่เข้มงวดกว่ากิจกรรมของหน่วยงานธุรกิจและบทลงโทษ การเลือกตั้งรัฐบาลทุกระดับ เงินทุน เงินช่วยเหลือ และการริเริ่ม · กลุ่มล็อบบี้/กดดันตลาด · กลุ่มกดดันระหว่างประเทศ · ปัญหาสิ่งแวดล้อม อิทธิพลอื่นๆ ของรัฐในอุตสาหกรรม	· สถานการณ์และแนวโน้มเศรษฐกิจ · พลวัตของอัตราการรีไฟแนนซ์ ・อัตราเงินเฟ้อ บรรยากาศการลงทุนในอุตสาหกรรม ระบบเศรษฐกิจต่างประเทศและแนวโน้ม ปัญหาทั่วไปของการเก็บภาษี · ภาษีเฉพาะสินค้า/บริการ ผลกระทบตามฤดูกาล/สภาพอากาศ วัฏจักรของตลาดและการซื้อขาย ความต้องการที่มีประสิทธิภาพ รายละเอียดการผลิต ห่วงโซ่อุปทานและการจัดจำหน่าย ความต้องการของผู้ใช้ปลายทาง · อัตราแลกเปลี่ยนเงินตรา ต้นทุนภายนอกที่สำคัญ o ผู้ให้บริการด้านพลังงาน o ขนส่ง o วัตถุดิบและส่วนประกอบ o การสื่อสาร
แนวโน้มทางสังคมและวัฒนธรรม	นวัตกรรมทางเทคโนโลยี
ข้อมูลประชากร การเปลี่ยนแปลงกฎหมายที่ส่งผลต่อปัจจัยทางสังคม โครงสร้างรายได้และรายจ่าย ค่านิยมหลัก ・เทรนด์ไลฟ์สไตล์ แบรนด์ ชื่อเสียงของบริษัท ภาพลักษณ์ของเทคโนโลยีที่ใช้ · แบบจำลองพฤติกรรมของผู้ซื้อ แฟชั่นและแบบอย่าง เหตุการณ์สำคัญและผู้มีอิทธิพล ความคิดเห็นและทัศนคติของผู้บริโภค ความชอบของผู้บริโภค · ตัวแทนสื่อ จุดติดต่อผู้ซื้อ · ปัจจัยทางชาติพันธุ์/ศาสนา · การโฆษณาและการประชาสัมพันธ์	การพัฒนาเทคโนโลยีการแข่งขัน ทุนวิจัย เทคโนโลยี/โซลูชั่นทดแทน วุฒิภาวะทางเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวของเทคโนโลยีใหม่ กำลังการผลิตระดับ · ข้อมูลและการสื่อสาร ผู้บริโภคซื้อเทคโนโลยี กฎหมายเทคโนโลยี ศักยภาพของนวัตกรรม การเข้าถึงเทคโนโลยี ใบอนุญาต สิทธิบัตร · ปัญหาทรัพย์สินทางปัญญา

แอนซอฟเมทริกซ์

เมทริกซ์ของ Ansoff ได้รับการพัฒนาขึ้นในปี 1950 นักเศรษฐศาสตร์ชาวอเมริกัน I. Ansoff เมทริกซ์กำหนดกลยุทธ์การเติบโตของบริษัท โดยคำนึงถึงความแปลกใหม่ของตลาดและความแปลกใหม่ของผลิตภัณฑ์ ขึ้นอยู่กับส่วนผสมของผลิตภัณฑ์และส่วนผสมทางการตลาดที่แตกต่างกัน กลยุทธ์ต่อไปนี้เป็นไปได้:

• 1) การเจาะตลาด: ผลิตภัณฑ์เก่าในตลาดที่มีอยู่ กลยุทธ์นี้สามารถประมาณได้จากปริมาณการขายและความน่าจะเป็นของความเสี่ยง ตัวชี้วัดเหล่านี้คำนวณโดยคำนึงถึงมูลค่าของต้นทุนที่เป็นไปได้สำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือก ต้นทุนรวมมีความจำเป็นเพื่อดึงดูดผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน กระตุ้นยอดขายและเพิ่มศักยภาพการบริการ 2) การพัฒนาตลาด: สินค้าเก่าในตลาดใหม่ กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับความพยายามทางการตลาดเพื่อส่งเสริมผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่สู่ตลาดใหม่ผ่านการส่งเสริมตราสินค้า การสร้างตราสินค้า การสร้างระบบการจัดจำหน่ายใหม่ที่เชื่อถือได้
• 3) การพัฒนาผลิตภัณฑ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดเก่า การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ใหม่ไปยังตลาดเก่าที่มีอยู่นั้นสัมพันธ์กับความเสี่ยงในระดับสูง และต้องใช้ค่าใช้จ่ายจำนวนมากในการเจาะตลาดแบบดั้งเดิม การจัดการนำเสนอ การสาธิตผลิตภัณฑ์ใหม่ การให้คำปรึกษาอย่างละเอียด และการโฆษณาที่โน้มน้าวใจ
• 4) การกระจายความเสี่ยง: ผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดใหม่ กลยุทธ์นี้ในขั้นต้นเกี่ยวข้องกับการพัฒนาการวางแผนและการตัดสินใจในการจัดการในด้านนวัตกรรมสินค้า บริการ การกำหนดระดับของความต้องการที่ไม่พอใจสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ ส่วนแบ่งการตลาดที่เป็นไปได้ และระดับความเสี่ยงของความพยายามทางการตลาดสำหรับการโฆษณา การส่งเสริมการขาย แบรนด์ การส่งเสริมการขายและการก่อตัวของความคิดเห็นของประชาชนในกลุ่มเป้าหมายของผู้ซื้อ

โครงสร้างการวางแผนกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์สามารถมองได้ว่าเป็นชุดแบบไดนามิกของกระบวนการจัดการที่เกี่ยวข้องกันหกกระบวนการที่ไหลอย่างมีตรรกะจากกันและกัน ในขณะเดียวกันก็มีการตอบรับที่มั่นคงและอิทธิพลของแต่ละกระบวนการที่มีต่อกระบวนการอื่นๆ

กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ประกอบด้วย:

คำจำกัดความของภารกิจขององค์กร องค์กร

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการทำงานขององค์กร องค์กร

การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก

การประเมินและวิเคราะห์โครงสร้างภายใน

การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์

ทางเลือกของกลยุทธ์

กระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ (ยกเว้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์) ยังรวมถึง: การดำเนินการตามกลยุทธ์ การประเมินและควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบหนึ่งของการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการเชิงกลยุทธ์บางครั้งถูกมองว่ามีความหมายเหมือนกันกับคำว่า "การวางแผนเชิงกลยุทธ์" อย่างไรก็ตามมันไม่ใช่ การจัดการเชิงกลยุทธ์ นอกเหนือจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว ยังมีกลไกในการดำเนินการตัดสินใจ

องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์:

คำจำกัดความของภารกิจขององค์กร กระบวนการนี้ประกอบด้วยการกำหนดความหมายของการมีอยู่ของบริษัท วัตถุประสงค์ บทบาท และสถานที่ใน เศรษฐกิจตลาด. ในวรรณคดีต่างประเทศ คำนี้มักเรียกว่าพันธกิจขององค์กรหรือแนวคิดทางธุรกิจ กำหนดทิศทางในธุรกิจที่บริษัทต่างๆ ได้รับคำแนะนำจากความต้องการของตลาด ธรรมชาติของผู้บริโภค คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ และความสามารถในการแข่งขัน

การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ เพื่ออธิบายลักษณะและระดับของการเรียกร้องทางธุรกิจที่มีอยู่ในธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่ง จะใช้คำว่า "เป้าหมาย" และ "วัตถุประสงค์" เป้าหมายและวัตถุประสงค์ควรสะท้อนถึงระดับการบริการลูกค้า ควรสร้างแรงจูงใจให้คนทำงานในบริษัท รูปภาพเป้าหมายควรมีเป้าหมายอย่างน้อยสี่ประเภท: เป้าหมายเชิงปริมาณ เป้าหมายคุณภาพ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เป้าหมายทางยุทธวิธี ฯลฯ

เป้าหมายสำหรับระดับล่างของบริษัทถูกมองว่าเป็นวัตถุประสงค์

การวิเคราะห์และประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมมักจะถือเป็นกระบวนการเริ่มต้นของการจัดการเชิงกลยุทธ์ เพราะมันให้ทั้งพื้นฐานสำหรับการกำหนดภารกิจและเป้าหมายของบริษัท และสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ของพฤติกรรมที่ช่วยให้บริษัทสามารถบรรลุภารกิจและบรรลุเป้าหมายได้

หนึ่งในบทบาทสำคัญของผู้บริหารคือการรักษาสมดุลในการปฏิสัมพันธ์ขององค์กรกับสิ่งแวดล้อม แต่ละองค์กรมีส่วนร่วมในสามกระบวนการ:

การรับทรัพยากรจากสภาพแวดล้อมภายนอก (อินพุต);

เปลี่ยนทรัพยากรให้เป็นผลิตภัณฑ์ (การเปลี่ยนแปลง);

การถ่ายโอนผลิตภัณฑ์ไปยังสภาพแวดล้อมภายนอก (ทางออก)

การจัดการได้รับการออกแบบมาเพื่อให้เกิดความสมดุลของอินพุตและเอาต์พุต ทันทีที่ความสมดุลนี้ถูกรบกวนในองค์กร มันก็จะเริ่มต้นบนเส้นทางแห่งความตาย ตลาดสมัยใหม่ได้เพิ่มความสำคัญของกระบวนการออกอย่างมากในการรักษาสมดุลนี้ สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นได้อย่างแม่นยำในข้อเท็จจริงที่ว่ากลุ่มแรกในโครงสร้างของการจัดการเชิงกลยุทธ์คือกลุ่มของการวิเคราะห์ด้านสิ่งแวดล้อม

การวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเกี่ยวข้องกับการศึกษาองค์ประกอบสามประการ:

สภาพแวดล้อมมหภาค

สิ่งแวดล้อมในทันที

สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก (มาโครและสภาพแวดล้อมในทันที) มีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาว่าบริษัทสามารถวางใจได้อย่างไรหากทำงานสำเร็จ และภาวะแทรกซ้อนใดที่สามารถรอได้หากไม่สามารถหลีกเลี่ยงการโจมตีเชิงลบได้ทันเวลา ซึ่งอาจทำให้เธอ สิ่งแวดล้อม.

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมมหภาครวมถึงการศึกษาผลกระทบของเศรษฐกิจ กฎระเบียบทางกฎหมายและการจัดการ กระบวนการทางการเมืองสภาพแวดล้อมและทรัพยากรธรรมชาติ องค์ประกอบทางสังคมและวัฒนธรรมของสังคม การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิคและเทคโนโลยีของสังคม โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

สภาพแวดล้อมในบริเวณใกล้เคียงได้รับการวิเคราะห์ตามองค์ประกอบหลักต่อไปนี้: ผู้ซื้อ ซัพพลายเออร์ คู่แข่ง ตลาดแรงงาน

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในเผยให้เห็นโอกาสเหล่านั้น ศักยภาพที่บริษัทสามารถไว้วางใจได้ในการดิ้นรนแข่งขันในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในยังช่วยให้เข้าใจเป้าหมายขององค์กรได้ดีขึ้น กำหนดภารกิจได้ถูกต้องมากขึ้น กล่าวคือ กำหนดความหมายและทิศทางของบริษัท เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องจำไว้เสมอว่าองค์กรไม่เพียงแต่ผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่ยังให้โอกาสสำหรับสมาชิกที่มีอยู่ ทำให้พวกเขาทำงาน ให้โอกาสในการมีส่วนร่วมในผลกำไร ให้การค้ำประกันทางสังคม ฯลฯ .

มีการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในในด้านต่างๆ ดังต่อไปนี้ ทรัพยากรบุคคล องค์กรการจัดการ การเงิน; การตลาด โครงสร้างองค์กร เป็นต้น

การพัฒนาและวิเคราะห์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ทางเลือกของกลยุทธ์ . การพัฒนากลยุทธ์ดำเนินการบน ระดับสูงสุดการจัดการและอยู่บนพื้นฐานของการแก้ปัญหาข้างต้น ในขั้นตอนนี้ของการตัดสินใจ ผู้จัดการจำเป็นต้องประเมินทางเลือกอื่นสำหรับบริษัทในการดำเนินการและเลือก ตัวเลือกที่ดีที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ที่ดำเนินการในกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ การคิดเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นจากการพูดคุยและตกลงกับเครื่องมือจัดการเชิงเส้นตรงเกี่ยวกับแนวคิดของการพัฒนาบริษัทโดยรวม การแนะนำกลยุทธ์การพัฒนาใหม่ การกำหนดเป้าหมายแบบร่าง การเตรียมแนวทางสำหรับการวางแผนระยะยาว การพัฒนาแผนกลยุทธ์และการควบคุม การจัดการเชิงกลยุทธ์ถือว่าบริษัทกำหนดตำแหน่งที่สำคัญสำหรับอนาคต ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของเป้าหมาย บริษัทเผชิญกับทางเลือกเชิงกลยุทธ์หลักสี่ทาง: การเติบโตที่จำกัด การเติบโต การย่อขนาด และการรวมกันของกลยุทธ์เหล่านี้ การเติบโตอย่างจำกัดนั้นตามมาด้วยองค์กรส่วนใหญ่ในประเทศที่พัฒนาแล้ว มีลักษณะเฉพาะด้วยการกำหนดเป้าหมายจากสิ่งที่ได้รับ ซึ่งปรับโดยสมาคมของบริษัทในอุตสาหกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องกัน ผู้นำมักไม่ค่อยเลือกกลยุทธ์การลดขนาด ในนั้น ระดับของเป้าหมายที่ไล่ตามอยู่ด้านล่างที่ทำได้ในอดีต สำหรับบริษัทหลายแห่ง การลดขนาดอาจหมายถึงเส้นทางสู่การหาเหตุผลเข้าข้างตนเองและการปรับแนวทางการดำเนินงานใหม่ ในกรณีนี้ มีหลายตัวเลือก:

การชำระบัญชี (การขายสินค้าคงคลังและสินทรัพย์ขององค์กรทั้งหมด);

การหักเงินส่วนเกิน (แยกตามบริษัทของหน่วยงานหรือกิจกรรมบางส่วน)

การลดและการปรับทิศทางใหม่ (การลดกิจกรรมบางส่วนเพื่อพยายามเพิ่มผลกำไร)

กลยุทธ์การลดขนาดมักใช้เมื่อผลการดำเนินงานของบริษัทยังคงแย่ลง ในระหว่างที่เศรษฐกิจตกต่ำ หรือเพียงเพื่อช่วยองค์กร กลยุทธ์ในการรวมทางเลือกทั้งหมดจะถูกติดตามโดยบริษัทขนาดใหญ่ที่ทำงานอยู่ในหลายอุตสาหกรรม

เมื่อเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์แล้ว ฝ่ายบริหารควรหันมา กลยุทธ์เฉพาะ. เป้าหมายหลักคือการเลือกทางเลือกเชิงกลยุทธ์ที่จะเพิ่มประสิทธิผลระยะยาวขององค์กรให้สูงสุด ในการทำเช่นนี้ ผู้นำต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนร่วมกันเกี่ยวกับบริษัทและอนาคต ความมุ่งมั่นในการเลือกเฉพาะมักจะจำกัดกลยุทธ์ในอนาคต ดังนั้นการตัดสินใจจึงต้องได้รับการวิจัยและประเมินผลอย่างรอบคอบ ปัจจัยที่หลากหลายมีอิทธิพลต่อการเลือกกลยุทธ์: ความเสี่ยง (ปัจจัยในชีวิตของบริษัท); ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ที่ผ่านมา ปฏิกิริยาของผู้ถือหุ้นซึ่งมักจะจำกัดความยืดหยุ่นของการจัดการในการเลือกกลยุทธ์ ปัจจัยด้านเวลาขึ้นอยู่กับการเลือกช่วงเวลาที่เหมาะสม การตัดสินใจเกี่ยวกับประเด็นเชิงกลยุทธ์สามารถดำเนินการได้ในทิศทางที่แตกต่างกัน: "ล่างขึ้นบน", "บนลงล่าง" ในการโต้ตอบของสองทิศทางข้างต้น (กลยุทธ์ได้รับการพัฒนาในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารระดับสูง, บริการวางแผน และหน่วยปฏิบัติการ) การสร้างกลยุทธ์ของบริษัทโดยรวมมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับลำดับความสำคัญของปัญหาที่จะแก้ไข คำจำกัดความของโครงสร้างของบริษัท ความถูกต้องของเงินลงทุน การประสานงานและการรวมกลยุทธ์

การดำเนินการตามกลยุทธ์ การดำเนินการตามแผนกลยุทธ์เป็นกระบวนการที่สำคัญ เพราะในกรณีของแผนจริงจะนำพาบริษัทไปสู่ความสำเร็จ มักเกิดขึ้นในทางตรงกันข้าม: แผนกลยุทธ์ที่ออกแบบมาอย่างดีอาจ "ล้มเหลว" หากไม่ดำเนินการตามขั้นตอน บ่อยครั้งมักมีกรณีที่บริษัทไม่สามารถใช้กลยุทธ์ที่เลือกได้ สิ่งนี้เกิดขึ้นเนื่องจากการวิเคราะห์ดำเนินการอย่างไม่ถูกต้องและได้ข้อสรุปที่ไม่ถูกต้อง หรือเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดฝันในสภาพแวดล้อมภายนอกเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่กลยุทธ์ไม่ได้ดำเนินการเช่นกัน เนื่องจากฝ่ายบริหารไม่สามารถดึงดูดศักยภาพของบริษัทในการดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเหมาะสม โดยเฉพาะกับการใช้ศักยภาพของมนุษย์

การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จกลยุทธ์มีส่วนทำให้เกิดข้อกำหนดดังต่อไปนี้:

เป้าหมายและกิจกรรมของกลยุทธ์ควรมีโครงสร้างที่ดี สื่อสารกับพนักงานและยอมรับโดยพวกเขา

จำเป็นต้องมีแผนปฏิบัติการที่ชัดเจนสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์ โดยจัดให้มีการจัดหาแผนพร้อมทรัพยากรที่จำเป็นทั้งหมด

6. การประเมินและการควบคุมกลยุทธ์ การประเมินและการควบคุมการดำเนินการตามกลยุทธ์เป็นกระบวนการขั้นสุดท้ายที่มีเหตุผลในการจัดการเชิงกลยุทธ์ กระบวนการนี้ให้ข้อเสนอแนะที่มั่นคงระหว่างความคืบหน้าของกระบวนการบรรลุเป้าหมายและเป้าหมายจริงที่องค์กรเผชิญอยู่

งานหลักของการควบคุมใด ๆ มีดังนี้:

การกำหนดสิ่งที่ต้องตรวจสอบและตัวชี้วัดอะไร

การประเมินสถานะของวัตถุควบคุมตามมาตรฐาน ข้อบังคับ หรือเกณฑ์มาตรฐานอื่น ๆ ที่เป็นที่ยอมรับ

การชี้แจงสาเหตุของการเบี่ยงเบน (ถ้ามี) จะถูกเปิดเผยอันเป็นผลมาจากการประเมิน

ทำการปรับเปลี่ยนหากจำเป็นและเป็นไปได้

ในกรณีของการติดตามการดำเนินการตามกลยุทธ์ งานเหล่านี้จะมีความเฉพาะเจาะจงค่อนข้างมาก เนื่องจากการควบคุมเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหาว่าการดำเนินการตามกลยุทธ์นั้นนำไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายของบริษัทในระดับใด โดยพื้นฐานแล้วทำให้การควบคุมเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากการควบคุมการจัดการหรือการปฏิบัติงาน เนื่องจากไม่ได้สนใจในการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ถูกต้องหรือการดำเนินการที่ถูกต้อง ผลงานส่วนตัว, ฟังก์ชันและการทำงาน การควบคุมเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่การค้นหาว่าเป็นไปได้ที่จะนำกลยุทธ์ที่นำมาใช้ในอนาคตไปใช้หรือไม่ และการดำเนินการดังกล่าวจะนำไปสู่การบรรลุผลสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่ การปรับตามผลลัพธ์ของการควบคุมเชิงกลยุทธ์สามารถสัมพันธ์กับทั้งกลยุทธ์ที่นำไปใช้และเป้าหมายของบริษัท

องค์ประกอบหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

องค์ประกอบสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แผนกลยุทธ์มีความสำคัญเนื่องจากจะช่วยให้คุณร่างขั้นตอนที่บริษัทของคุณจะดำเนินการบนเส้นทางสู่ความสำเร็จในลักษณะที่สอดคล้องกันทีละขั้นตอน นอกจากนี้ยังเผยให้เห็นถึงอุปสรรคที่อาจเกิดขึ้นที่บริษัทจะเผชิญและวิธีเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น ในแง่หนึ่ง การมีแผนกลยุทธ์เป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทขนาดเล็กมากกว่าสำหรับองค์กรขนาดใหญ่ เหตุผลก็คือบริษัทขนาดเล็กมีเงินใช้น้อยกว่ามากในกรณีที่มีสิ่งผิดปกติเกิดขึ้น แต่แผนกลยุทธ์ที่ดีควรรวมถึงอะไรบ้าง? มี 3 องค์ประกอบหลัก: - ภารกิจ แผนกลยุทธ์ที่ดีทุกแผนควรมีพันธกิจสำหรับบริษัท ควรสั้น กระชับ อธิบายว่าเหตุใดบริษัทจึงดำรงอยู่และสิ่งที่พยายามจะบรรลุ - เป้าหมายขององค์กร เป้าหมายขององค์กรคือวิธีที่คุณวางแผนที่จะบรรลุภารกิจของบริษัท - กลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์เหล่านี้ลดระดับลงและให้พิมพ์เขียวว่าคุณจะบรรลุเป้าหมายขององค์กรได้อย่างไร การพัฒนากลยุทธ์การตลาดอุตสาหกรรมเริ่มต้นด้วยการศึกษาผู้ซื้อภาคอุตสาหกรรม (จริงหรือที่มีศักยภาพ) และความต้องการเฉพาะของเขาในด้านกิจกรรมของบริษัทอุตสาหกรรม ความต้องการของผู้ซื้ออุตสาหกรรมเกิดขึ้นจากกระบวนการผลิตและเป็นสื่อกลางโดยความต้องการของผู้ใช้ปลายทางของผลิตภัณฑ์ ลักษณะสำคัญของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อภาคอุตสาหกรรมคือ - คุณภาพ - ความเหมาะสมกับกระบวนการผลิตและเทคโนโลยีที่ใช้ - ความน่าเชื่อถือของการส่งมอบ (ระบบการขายที่จัดไว้อย่างชัดเจน); - ราคาและเงื่อนไขการชำระเงิน นอกจากนี้ ความสามารถของบริษัทในการสร้างผลิตภัณฑ์ที่จำเป็นสำหรับตลาดนั้นรวมถึงการผสมผสานของสององค์ประกอบ - ทรัพยากรและโครงสร้างการจัดการของบริษัท ความสามารถของโครงสร้างการจัดการในการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญของความสามารถในการใช้กลยุทธ์ จำเป็นต้องเชื่อมโยงทรัพยากรและความสามารถเชิงโครงสร้างของบริษัทกับความต้องการของลูกค้ารายสำคัญ การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาวกับผู้ซื้อในภาคอุตสาหกรรม การจับคู่ระหว่างความสามารถของซัพพลายเออร์และความต้องการของผู้ซื้อนั้นเกิดขึ้นได้จากปฏิสัมพันธ์ของทั้งสองฝ่าย ดังนั้น กลยุทธ์การตลาดอุตสาหกรรมจึงเกี่ยวข้องกับการมุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์กับลูกค้าแต่ละราย ซึ่งหมายถึงการพัฒนาและการนำกลยุทธ์ทางการตลาดไปปฏิบัติสำหรับลูกค้าแต่ละราย รวมถึงองค์ประกอบหลักของกิจกรรมทางการตลาด: - นโยบายผลิตภัณฑ์ (การแบ่งประเภท); - นโยบายการขายและบริการ - นโยบายราคา; - กลยุทธ์การสื่อสาร

3. อิทธิพลของแนวโน้มสมัยใหม่ในการพัฒนาเศรษฐกิจโลกาภิวัตน์ที่มีต่ออุดมการณ์การวางแผนใหม่

แนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในวรรณคดีมักไม่มีคำจำกัดความที่ชัดเจน เป็นที่ทราบกันดีว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นและได้รับการพัฒนาที่ยิ่งใหญ่ที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านทหาร และหมายถึง "ศิลปะของนายพลในการหาวิธีที่ถูกต้องเพื่อบรรลุชัยชนะ" ขณะนี้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ถูกนำมาใช้ในด้านอื่น ๆ รวมถึงเศรษฐกิจด้วย ดังนั้น รัสเซลล์ แอ็คคอฟฟ์ นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันจึงตั้งข้อสังเกตว่า เป็นการถูกต้องมากกว่าที่จะคิดว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการปัญหาชุดหนึ่ง ซึ่งเป็นปัญหาที่ยุ่งเหยิง วัตถุประสงค์หลักของการวางแผนชั้นคือการสร้างแบบจำลองความสำเร็จในอนาคตขององค์กร แผนยุทธศาสตร์กำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาขององค์กรซึ่งระบุถึงช่องทางเฉพาะสำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจซึ่งในอนาคตจะเต็มไปด้วยเครื่องมือในการวางแผนการปฏิบัติงาน การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีลักษณะดังต่อไปนี้:

1.
ความไม่แน่นอน การเคลื่อนตัวของสภาพแวดล้อมของตลาดที่มีอยู่ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ซึ่งจำเป็นต้องมีการพัฒนาทิศทางที่เหมาะสมสำหรับการพัฒนาวิสาหกิจ การวางแผนช่วยให้องค์กรพยายามหลีกเลี่ยงความเสี่ยงหรืออย่างน้อยก็บรรเทาผลกระทบด้านลบ รวมทั้งรับประกันการเติบโตต่อไป กล่าวคือ การวางแผนเป็นเครื่องมือในการเอาชนะความไม่แน่นอนและวิธีชี้แจงเงื่อนไขภายในและภายนอกขององค์กร

2.
ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพขั้นพื้นฐานของการผลิตและการเสริมสร้างผลกระทบต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร จำเป็นต้องคาดการณ์ผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค และต้องใช้มาตรการล่วงหน้าเพื่อใช้หรือปรับกิจกรรมขององค์กร . การใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์สร้างข้อได้เปรียบที่สำคัญที่สุดในการทำงานขององค์กร:

1.
ประการแรกเป็นการเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอก

2.
ประการที่สอง การเชื่อมโยงทรัพยากรกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก

3.
ประการที่สาม การชี้แจงปัญหาที่เกิดขึ้น

4.
ประการที่สี่ การประสานการทำงานของหน่วยโครงสร้างต่างๆ

5.
ประการที่ห้า การปรับปรุงการควบคุมในองค์กร

สถานการณ์เหล่านี้เติมเต็มแนวคิดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้วยเนื้อหาใหม่ และกำหนดให้เป็นวิธีการนำกลยุทธ์ที่องค์กรทางเศรษฐกิจนำไปใช้ สภาพแวดล้อมที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบันซึ่งองค์กรดำเนินการต้องการความยืดหยุ่นอย่างมากในระบบการวางแผน สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการปรับปรุงของพวกเขา ลดระดับของการทำให้เป็นทางการ นำไปสู่ขอบฟ้าการวางแผนที่สั้นลง และด้วยเหตุนี้ จึงมีการปรับเปลี่ยนแผนบ่อยขึ้น ตามการประมาณการ ทุกองค์กรที่สามในรัสเซียมีเอกสารดังกล่าวเป็นกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรเป็นเวลาหลายปี นอกจากนี้ การวางแผนชั้นส่วนใหญ่ได้รับการพัฒนามากขึ้นในสถานประกอบการที่มีการปฐมนิเทศการส่งออก เช่นเดียวกับคอมเพล็กซ์อุตสาหกรรมการทหาร ตามที่ David Aaker ตั้งข้อสังเกต แผนกลยุทธ์เพื่อความสำเร็จต้องคำนึงถึงเงื่อนไขทางธุรกิจระหว่างประเทศในขณะที่ทำให้กระบวนการทางธุรกิจภายในเป็นสากลอย่างเป็นกลาง เศรษฐกิจสมัยใหม่โดดเด่นด้วยโลกาภิวัตน์ระดับสูง สัญญาณของโลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจรวมถึง:

1.
การเกิดขึ้นและการพัฒนาของบรรษัทข้ามชาติ

2.
การเกิดขึ้นของการแข่งขันขั้นสุดยอด

3.
การผลิตระดับโลกและการตลาดระดับโลก

เมื่อพิจารณาจากที่กล่าวมาแล้ว การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรควรเข้าใจว่าเป็นกระบวนการบริหารจัดการในการพัฒนากลยุทธ์เฉพาะที่มีระดับความไม่แน่นอนที่แตกต่างกัน การวางแนวชั่วคราว และขอบฟ้าการวางแผนโดยอิงจากการเปรียบเทียบเป้าหมาย ทรัพยากร และความสามารถขององค์กร

4. ลักษณะเฉพาะ แนวทาง วิธีการ และแบบจำลองเฉพาะของนักยุทธศาสตร์แผน

เป็นตัวแทน วิธีการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ให้การวิจัยในทุกขั้นตอนของการพัฒนาและการดำเนินการตามยุทธศาสตร์ ในขณะเดียวกัน การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในของบริษัทจะดำเนินการโดยหน้าที่การจัดการ การวิเคราะห์สินค้าและบริการของบริษัท การวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ อย่างหลังรวมถึงการวิเคราะห์ SWOT การวิเคราะห์การแบ่งประเภทของสินค้า และการวิเคราะห์วงจรชีวิตของสินค้า เป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอคือการประสานทรัพยากรทางการเงินและกลยุทธ์ทางธุรกิจระหว่างบริษัทภายในองค์กรหรือภายในบริษัทระหว่างหน่วยธุรกิจ

วิธีการวิเคราะห์ GAP ช่วยเสริมการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอโดยจัดให้มีการวิจัยเพื่อป้องกันช่องว่างในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวิธีการวิจัยเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย วิธีนี้อาจรวมถึงวิธีการทำนายแบบผู้เชี่ยวชาญหรือทางคณิตศาสตร์

วิธีการวิเคราะห์ CVP ให้การประสานงานโดยละเอียดของทรัพยากรทางการเงินและการตัดสินใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ การวิเคราะห์นี้รวมถึงการศึกษาเกี่ยวกับต้นทุน ปริมาณ และปฏิสัมพันธ์ของผลกำไรที่ควรรับรองความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

วิธีการวิเคราะห์ต้นทุนตามการใช้งาน (Activity Based Costing) ช่วยเสริม CVP-Analysis เนื่องจากเป้าหมายหลักคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดสรรเงินทุนที่ถูกต้องสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการด้วยต้นทุนทางตรงหรือทางอ้อม

ซึ่งช่วยให้ประเมินต้นทุนของบริษัทตามความเป็นจริงมากที่สุดสำหรับกระบวนการทางธุรกิจแต่ละรายการตามความสามารถในการทำกำไรที่วางแผนไว้ ด้วยวิธีนี้ คุณสามารถประมาณจำนวนกำไรที่คาดหวังจากการผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการเฉพาะได้อย่างรวดเร็ว

ไดอะแกรมอิชิกาวะหรือวิธีการวิเคราะห์เชิงโครงสร้างของความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลเป็นวิธีการแบบกราฟิกที่ช่วยให้คุณเห็นภาพการโต้ตอบของผลที่ตามมาและสาเหตุที่ทำให้เกิด วิธีนี้ทำให้สามารถวิเคราะห์ประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจและปัจจัยที่ส่งผลต่อคุณภาพของบริการที่มีให้

วิธีการวิเคราะห์ ABC ให้การจำแนกประเภทของออบเจ็กต์ของบริษัท โดยเน้นที่ค่ามากที่สุด (A) ระดับกลาง (B) และค่าที่น้อยที่สุด (C) วิธีนี้ช่วยให้มั่นใจได้ถึงการจัดสรรปัญหาหรือความจำเป็นในการแก้ไขปัญหาก่อน โดยเน้นลำดับความสำคัญของปัญหา วิธีการวิเคราะห์นี้ช่วยเสริมไดอะแกรมของ Ishikawa เนื่องจากช่วยให้คุณเลือกสิ่งที่มีค่าที่สุดจากปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลต่อผลลัพธ์สุดท้ายได้ ความหมายทางเศรษฐศาสตร์ของการวิจัยภายใต้กรอบของวิธีนี้คือการบรรลุผลสูงสุดเมื่อเลือกปัจจัยที่อยู่ในกลุ่ม A

วิธีการวิเคราะห์ PEST จะพิจารณาคำอธิบายของสภาพแวดล้อมภายนอก (สภาพแวดล้อมมหภาคภายนอก) ด้วยลักษณะเชิงพรรณนาของการศึกษา วิธีนี้ได้รับการพิจารณาโดยผู้เขียนแต่ละรายและเป็นแบบจำลองโดยการเปรียบเทียบกับ SWOT-Analysis และ GAP-Analysis ดังนั้น วิธีการทั้งสองนี้ เช่น โมเดล Five Forces โดย Michael Porter สามารถจัดเป็นแบบจำลองการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ได้

แบบจำลองการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์อนุญาตให้ดำเนินการ: การประเมินความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจบางประเภทในตำแหน่งเชิงกลยุทธ์และความได้เปรียบในการแข่งขันตลอดจนโครงสร้างสภาพแวดล้อมจุลภาคของ บริษัท อุตสาหกรรมในโซนธุรกิจเชิงกลยุทธ์เพื่อเลือกตัวเลือกสำหรับการแก้ไขสภาพแวดล้อมภายใน ทรัพยากร การลงทุน เทคโนโลยี การระบุกลยุทธ์ในเขตธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ในขั้นตอนการวิเคราะห์ภารกิจและเป้าหมาย จะมีการกำหนดสถานที่สำคัญสำหรับแบบจำลองของระบบการผลิตและเศรษฐกิจ และระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์

โมเดลการวิเคราะห์ SWOT ให้การวิเคราะห์ศักยภาพเชิงกลยุทธ์ที่แท้จริงและเชิงบรรทัดฐานเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งหรือระบุข้อได้เปรียบในการแข่งขัน โมเดลนี้เผยให้เห็นภาพจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ในขณะเดียวกัน จุดแข็งจะเป็นตัวกำหนดปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ซึ่งเป็นวิธีการที่บริษัทชนะการแข่งขัน

ควรสังเกตว่าแนวความคิดของสภาพแวดล้อมภายในต้องได้รับการพิจารณาพร้อมกันจากตำแหน่งของผู้จัดการและนักการตลาด ด้วยแนวทางนี้ โมเดลการวิเคราะห์ SWOT จะขยายขอบเขต โดยระบุจุดแข็ง จุดอ่อน และโอกาส ไม่เพียงแต่ในสภาพแวดล้อมระดับจุลภาค แต่ยังอยู่ในสภาพแวดล้อมมหภาค (บริษัทและตลาด) มันมาจากองค์กร การตลาด โลจิสติกส์ และการขาย ที่การทำงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัทในฐานะระบบเปิดขึ้นอยู่กับ

ด้วยวิธีนี้ Five Forces Model ของ Michael Porter จึงเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุดสำหรับการศึกษาสภาพแวดล้อมภายใน

โมเดล BCG (Boston Consulting Group) ช่วยในการตัดสินใจเกี่ยวกับตำแหน่งที่ต้องการในตลาดและการจัดสรรทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ระหว่างส่วนธุรกิจต่างๆ ในอนาคต เนื่องจากเมทริกซ์นี้อิงตามแบบจำลองวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ เขตเศรษฐกิจเชิงกลยุทธ์ (SZH) ที่วิเคราะห์ทั้งหมดควรอยู่ในระยะเดียวกันของการพัฒนาวงจรชีวิต นี่คือแบบจำลองปัจจัยเดียว (ขนาดของเมทริกซ์คือ 2x2)

แบบจำลองของ I. Ansof และ D. Abel (การพัฒนา ตลาดสินค้าโภคภัณฑ์) อธิบายกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ของบริษัทในตลาดที่กำลังเติบโตซึ่งบริษัทสามารถนำไปใช้และตัดสินใจในการดำเนินการได้ ในเวลาเดียวกัน ขอบเขตของกลยุทธ์ที่เป็นไปได้อยู่ในสามมิติ: กลุ่มของผู้ซื้อที่ให้บริการ ความต้องการของผู้ซื้อ และเทคโนโลยีที่ใช้ในการพัฒนาและผลิตผลิตภัณฑ์หรือบริการ

โมเดล GE Mckinsey เป็นการพัฒนาแบบจำลอง BCG โมเดลสองปัจจัยนี้ใช้ได้กับทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ การเพิ่มขนาดของเมทริกซ์ (3x3) ช่วยให้คุณจัดประเภทธุรกิจที่วิเคราะห์ได้ละเอียดยิ่งขึ้น

โมเดล Shell/DPM (Directed Policy Matrix) มุ่งเป้าไปที่การเลือกกลยุทธ์การลงทุนระยะยาว (ภายนอกคล้ายกับโมเดล GE Mckinsey) โดยอิงจากการประเมินพารามิเตอร์เชิงคุณภาพและเชิงปริมาณของธุรกิจหลายครั้ง ในรูปแบบนี้ เมื่อเทียบกับ GE Mckinsey มีการเน้นย้ำที่ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณของธุรกิจมากกว่า หากเกณฑ์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในแบบจำลอง BCG ขึ้นอยู่กับการประเมินกระแสเงินสด (Cash Fiow) เป็นตัวบ่งชี้ในแบบจำลอง GE Mckinsey - ในการประเมินผลตอบแทนจากการลงทุน (ผลตอบแทนจากการลงทุน) เป็นตัวบ่งชี้ระยะยาว การวางแผนระยะ จากนั้น Shell / DPM Model จะใช้ตัวบ่งชี้ทั้งสองนี้พร้อมกัน ดังนั้น โมเดลนี้จึงเป็นเครื่องมือสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบหลายพารามิเตอร์ที่ใช้ในอุตสาหกรรมที่ใช้เงินทุนสูง (เคมี การกลั่นน้ำมัน โลหะวิทยา) โมเดลนี้รวมตัวแปรเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณเข้าไว้ในระบบพารามิเตอร์เดียว ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ทางสถิติระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรของธุรกิจ

โมเดล ADL / LC คำนึงถึงขั้นตอนของวงจรชีวิตและตำแหน่งของธุรกิจในตลาด การวิเคราะห์ธุรกิจใด ๆ ดำเนินการโดยคำนึงถึงขั้นตอนเหล่านี้ การรวมกันของสองพารามิเตอร์ (ระยะวงจรชีวิต - ตำแหน่งที่ 4 และ 5 ตำแหน่งที่แข่งขันได้จะสร้างเมทริกซ์ขนาด 4x5)

ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของประเภทของธุรกิจบนเมทริกซ์ ชุดของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะได้รับ แนวคิดพื้นฐานของแบบจำลอง ADL คือพอร์ตโฟลิโอธุรกิจของบริษัท ซึ่งกำหนดโดยขั้นตอนของวงจรชีวิตและตำแหน่งการแข่งขัน ควรมีความสมดุล นอกเหนือจากการแสดงตำแหน่งเฉพาะของประเภทธุรกิจแล้ว ADL Model ยังแสดงการสนับสนุนทางการเงินให้กับพอร์ตโฟลิโอขององค์กร Model นี้ใช้เพื่อแสดงการกระจายของยอดขาย รายได้สุทธิ สินทรัพย์ และประสิทธิภาพของประเภทธุรกิจ (ตัวบ่งชี้ RONA) ) รวมถึงระดับของการลงทุนใหม่ด้วยเงินสด (การแจกจ่ายภายใน) โมเดล Hofer/Schendel อาศัยความแตกต่างที่ชัดเจนระหว่างระดับต่างๆ ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ Hofer และ Schendel แยกแยะการกำหนดกลยุทธ์ 3 ระดับ: ระดับองค์กร ธุรกิจ และระดับการทำงาน โมเดล HOFFER/SCHENDEL ได้รับการออกแบบมาเพื่อสร้างสมดุลระหว่างพอร์ตโฟลิโอของกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร พิจารณาความแตกต่างของชุดกลยุทธ์ออกเป็น 3 ระดับ (กลุ่ม): กลยุทธ์องค์กร กลยุทธ์ทางธุรกิจและการทำงาน ในขณะเดียวกัน กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบ่งออกเป็น 2 ระดับ คือ ระดับองค์กรและระดับธุรกิจ หลังจากสร้างพอร์ตโฟลิโอองค์กรธุรกิจที่ต้องการแล้ว กลยุทธ์ทางธุรกิจเฉพาะจะถูกสร้างขึ้นสำหรับธุรกิจประเภทใดประเภทหนึ่ง หลังจากนั้น ความคลาดเคลื่อนระหว่างกลยุทธ์องค์กรและกลยุทธ์ทางธุรกิจจะได้รับการแก้ไขผ่านการปรึกษาหารือระหว่างผู้จัดการสองระดับ ในโมเดลนี้ (เมทริกซ์ 4x4) พารามิเตอร์หลักคือขั้นตอนของการพัฒนาตลาดและตำแหน่งการแข่งขันที่สัมพันธ์กันของประเภทธุรกิจ

ขึ้นอยู่กับตำแหน่งของประเภทของธุรกิจ การพัฒนาธุรกิจและกลยุทธ์การแข่งขันจะขึ้นอยู่กับตัวแปรของจุดแข็งของธุรกิจและขั้นตอนของวงจรชีวิตของตลาดที่เกี่ยวข้อง

โมเดลนี้เป็นส่วนขยายของวิธีการจากบนลงล่างที่ใช้สำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทที่มีความหลากหลาย ในระดับองค์กรด้วยความช่วยเหลือของรูปแบบนี้ทิศทางของการพัฒนาองค์กรของคู่แข่งช่องโหว่และโอกาสของพวกเขาถูกนำมาใช้ แบบจำลองนี้สามารถใช้ในการวิเคราะห์คู่แข่งทั้งในระดับองค์กรและระดับธุรกิจ

แบบจำลองทางเลือกของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์สำรวจตลาดและกำหนดตำแหน่งที่ได้เปรียบที่สุดของธุรกิจของบริษัทโดยพิจารณาจากตำแหน่งการแข่งขัน โดยคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ

แบบจำลอง EVA (การวิเคราะห์มูลค่าเพิ่มทางเศรษฐกิจ) ให้การระบุตัวขับเคลื่อนคุณค่าที่สำคัญ (ตัวชี้วัดทางการเงินและที่ไม่ใช่ทางการเงินที่สัมพันธ์กัน) ที่ช่วยให้สามารถประเมินมูลค่าธุรกิจและการจัดการประสิทธิภาพการพัฒนา

เพิ่มเศรษฐกิจ ค่า EVA(Economic Vaiue Added) เป็นตัวบ่งชี้ต้นทุนสากลของประสิทธิภาพทางธุรกิจ

แบบจำลองของแผนที่กลยุทธ์ (Balanced Scorecarel) เป็นระบบสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ของบริษัทที่สมดุลและการถ่ายโอนกลยุทธ์ไปสู่ระดับปฏิบัติการของกิจกรรม โมเดลนี้ให้การใช้งานโมเดล EVA อย่างสมดุล

เป็นแบบจำลองแผนที่เชิงกลยุทธ์ที่ให้การจัดการประสิทธิภาพทางธุรกิจ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักที่นำเสนอในส่วนสุดท้ายคือขั้นตอนสุดท้ายของระบบการจัดการประสิทธิภาพธุรกิจ ซึ่งอาศัยวิธีและแบบจำลองการวิเคราะห์ต้นทุน และแบบจำลองแผนผังกลยุทธ์ - ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับปัจจัยที่กำหนดมูลค่าของบริษัท

บทที่ 1 พื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์

หลักการทั่วไปของการจัดการ หลักการพื้นฐานของการวางแผนและหลักการเฉพาะของนักยุทธศาสตร์การวางแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ตรรกะของมันขึ้นอยู่กับรูปแบบบางอย่าง ที่เรียกว่าหลักการของการวางแผน ภายใต้ หลักการวางแผนเราควรเข้าใจหมวดหมู่วัตถุประสงค์ของศาสตร์แห่งการวางแผนซึ่งทำหน้าที่เป็นแนวคิดพื้นฐานเริ่มต้นโดยแสดงผลสะสมของกฎการพัฒนาจำนวนหนึ่งทั้งวัตถุประสงค์ของการวางแผนและการปฏิบัติในการวางแผนและการกำหนดภารกิจ ทิศทางและลักษณะของการรวบรวม ความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายตามแผน ตลอดจนการตรวจสอบการนำไปปฏิบัติ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบสำคัญของระบบการจัดการของสังคม องค์กร และหลักการทั่วไป 4 ประการของการจัดการโดยทั่วไปมีความสำคัญ ซึ่งรวมถึง:

1) หลักการสามัคคีเศรษฐกิจและการเมืองโดยคำนึงถึงการเมืองเป็นลำดับแรก

2) หลักการของความสามัคคีของการรวมศูนย์และความเป็นอิสระ;

3) หลักการของความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์และประสิทธิผลของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

4) หลักการของการรวมผลประโยชน์ทั่วไปและส่วนรวมเข้ากับลำดับความสำคัญของผลประโยชน์ของตำแหน่งที่สูงขึ้นและกระตุ้นความสนใจส่วนตัวและส่วนรวมในการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

สำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ หลักการเหล่านี้มีเนื้อหาดังต่อไปนี้

1. หลักการเอกภาพเศรษฐกิจและการเมืองโดยเน้นการเมืองเป็นหลัก เนื้อหาซึ่งเป็นข้อกำหนดที่ผู้พัฒนาการคาดการณ์ โปรแกรมเชิงกลยุทธ์ และแผนควรดำเนินการตามเป้าหมายของนโยบายที่วางแผนไว้สำหรับการดำเนินการโดยหัวข้อที่เกี่ยวข้องของการจัดการ การเมืองไม่ได้เป็นเพียงระบบสถาบันเพื่อผลประโยชน์ของชุมชนที่เกี่ยวข้อง เป็นการแสดงออกถึงความสัมพันธ์ระหว่างกันและกับรัฐ ทิศทางของกิจกรรมนี้ ในทิศทางที่ทำให้พวกเขาตระหนักถึงความสนใจเหล่านี้. ในระบบผลประโยชน์ ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจครอบครองศูนย์กลาง พวกเขามีความเด็ดขาดเมื่อเปรียบเทียบกับสิ่งอื่นทั้งหมด และในแง่นี้ การเมืองคือการแสดงออกที่เข้มข้นของเศรษฐกิจ นอกจากนี้ สำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจอย่างไม่มีอุปสรรค จำเป็นต้องมีเงื่อนไขทางการเมืองที่เหมาะสม รัฐจำเป็นต้องมีกับสถาบันและหน่วยงานของรัฐทั้งหมด ดังนั้น หากปราศจากการเริ่มต้นการเมืองในการบริหารเศรษฐกิจเป็นลำดับต้นๆ ฝ่ายหลังก็ไม่สามารถพัฒนาได้สำเร็จ ซึ่งเป็นตัวกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างเศรษฐศาสตร์กับการเมือง ในระดับจุลภาค เจ้าของหน่วยงานทางการค้ากำหนดนโยบายที่กำหนดทิศทางของการพัฒนา การกระจายประสิทธิภาพทางการเงินตามความสนใจของพวกเขา

2. หลักความสามัคคีของการรวมศูนย์และความเป็นอิสระ คือร่างการตัดสินใจที่จัดทำโดยหน่วยงานกำกับดูแลในรูปแบบของการคาดการณ์แผนยุทธศาสตร์และแผนควรอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลเกี่ยวกับความตั้งใจของหน่วยงานทางเศรษฐกิจโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพวกเขาและในทางกลับกัน ว่าได้รับอิทธิพลไปในทิศทางที่จำเป็นต่อสังคม ภายในบริษัท การรวมศูนย์และความเป็นอิสระในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ค้นหาการใช้งานที่เป็นรูปธรรมในการทำให้บริษัทในเครือมีอิสระสูงสุดในกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ซึ่งรวมถึงการวางแผน แต่อยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์การพัฒนาโดยรวมของบริษัท

3. หลักการของความถูกต้องทางวิทยาศาสตร์และประสิทธิผลของการพยากรณ์ โปรแกรมเชิงกลยุทธ์แผนหมายถึงความจำเป็นในการพิจารณาข้อกำหนดต่อไปนี้ในกระบวนการเตรียมการ:

ก) การปฏิบัติตามกฎหมายทั้งหมดของการพัฒนาสังคมซึ่งกำหนดเนื้อหาและทิศทางขององค์ประกอบส่วนบุคคลและพื้นที่ของกิจกรรม เมื่อพัฒนาการคาดการณ์ของโครงการของแผนงานและแผนยุทธศาสตร์ จำเป็นต้องดำเนินการจากสาระสำคัญ เนื้อหา และรูปแบบของการสำแดงใน กิจกรรมภาคปฏิบัติกฎหมายเศรษฐกิจของเศรษฐกิจตลาด กฎหมายว่าด้วยการพัฒนาความสัมพันธ์ทางสังคม และกฎหมายว่าด้วยการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

ข) การศึกษาเชิงลึกและการใช้งานจริงในงานวางแผนของความสำเร็จของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีในประเทศและต่างประเทศที่ทันสมัยเพื่อดำเนินการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจในเวลาที่เหมาะสม;

ค) ความสามารถ บนพื้นฐานของการใช้เครื่องมือทางเศรษฐกิจในวงกว้าง เพื่อกำหนดทิศทางบริษัทไปสู่อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่อย่างทันท่วงทีและการต่ออายุการผลิต ไปสู่ความอ่อนไหวที่ยืดหยุ่นต่อความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์ และการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อความต้องการที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาของสังคม

d) รับรองความเป็นเอกภาพของแผนกลยุทธ์และยุทธวิธี โปรแกรม และการคาดการณ์ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

จ) การเพิ่มระดับความน่าเชื่อถือของข้อมูลการวางแผนและการบัญชี ซึ่งเป็นฐานข้อมูลสำหรับการคำนวณตัวบ่งชี้การคาดการณ์ โปรแกรมเชิงกลยุทธ์ และแผน

f) การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาเอกสารการวางแผนทั้งหมด

g) รับรองการใช้องค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมดของวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบบูรณาการ

4. หลักการผสมผสานผลประโยชน์ส่วนรวมและส่วนท้องถิ่นเข้าด้วยกัน ด้วยลำดับความสำคัญของความสนใจของตำแหน่งที่สูงขึ้นและกระตุ้นความสนใจส่วนตัวและส่วนรวมในการบรรลุภารกิจของโปรแกรมและแผนเชิงกลยุทธ์ หมายความว่าประการแรก วัตถุประสงค์จำเป็นต้องเชื่อมโยงผลประโยชน์ของชนชั้นต่างๆ ชั้นทางสังคม ทีมขององค์กรการค้าและ พนักงานแต่ละคนในระบบเดียวและให้แน่ใจว่าในกระบวนการจัดการเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของโปรแกรมและร่างแผนตลอดจนการเตรียมกิจกรรมที่นำไปสู่ความสำเร็จของพวกเขา ประการที่สอง เมื่อควบคุมกระบวนการผลิตที่เกิดขึ้นในระบบเศรษฐกิจของประเทศ ด้วยความช่วยเหลือของโครงการและแผนยุทธศาสตร์แบบบูรณาการที่มีเป้าหมายของรัฐบาลกลางและระดับภูมิภาค การแก้ปัญหาเหล่านี้จะขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของการเสริมสร้างความมั่นคงของสังคมและค่านิยมสากลอื่นๆ ประการที่สาม การสร้าง (ด้วยความช่วยเหลือของระบบแรงจูงใจทางเศรษฐกิจ ในรูปแบบของค่าจ้าง โบนัส สิทธิประโยชน์ทางภาษีและเครดิตต่างๆ ให้ตามความจำเป็น ทรัพยากรวัสดุ) ผลประโยชน์ส่วนตัวและส่วนรวมของพนักงานในการดำเนินการตามเป้าหมายที่วางแผนไว้สำเร็จ

การวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในตลาดและวิธีการรักษาความสามารถในการแข่งขัน

เคมีวิเคราะห์ งานและความสำคัญของมัน วิธีการวิเคราะห์เชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ทฤษฎีการแยกตัวด้วยไฟฟ้า

กายวิภาคของมนุษย์ ชีววิทยาของการพัฒนาบุคคล พื้นฐานของภูมิคุ้มกัน

การควบคุมของผู้ตรวจสอบบัญชีในรัสเซีย: แนวคิด ประเภท วิชา พื้นฐานของกฎระเบียบด้านการเงินและกฎหมาย