ประเภทเฉพาะของกลุ่มกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย ได้แก่ การเติบโตที่หลากหลายและการกำหนดขนาดบริษัทที่เหมาะสมที่สุด กลยุทธ์ - แนวคิดและคำจำกัดความ

ในความพยายามที่จะขยายและพัฒนาธุรกิจของคุณ คุณต้องปฏิบัติตามแผนและลำดับการตัดสินใจและการดำเนินการบางอย่าง มิฉะนั้น หากคุณทำโดยบังเอิญ อย่างไร้ความคิดและในทันใด คุณจะไม่เพียงแค่ไม่ขยับไปไหนเท่านั้น แต่ยังสูญเสียสิ่งที่คุณได้รับไปแล้วด้วย และท้ายที่สุด การต่อสู้มักจะได้รับชัยชนะโดยนักยุทธศาสตร์ที่ดี มากกว่าโดยผู้บังคับบัญชาของกองทัพที่มีอุปกรณ์ครบครันและจำนวนมากมายมหาศาล

ที่ ระบบที่ทันสมัยธุรกิจ มีสี่กลยุทธ์หลักในการพัฒนาธุรกิจ (อ้างอิง) ได้แก่ กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย และกลยุทธ์การลด แต่ละระบบเหล่านี้ใช้ได้ในสถานการณ์ของตนเองและแก้ปัญหาเฉพาะได้หลายประการ

สามารถใช้กลยุทธ์ในรูปแบบที่บริสุทธิ์ หรือสามารถรวมและรวมกันได้ เช่น ใช้วิธีการของกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการและการกระจายความเสี่ยงในเวลาเดียวกัน

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

องค์กรที่มั่นคงซึ่งเชี่ยวชาญด้านตลาดเป็นอย่างดีและเป็นที่ยอมรับในตัวเอง สามารถลองใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการได้ โดยสรุป นี่คือการขยายกิจกรรมผ่านการซื้อกิจการและอุตสาหกรรมใหม่ๆ หรือโดยการเพิ่มโครงสร้างภายใน

ในทางกลับกัน กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการจะแบ่งออกเป็นการบูรณาการในแนวดิ่งย้อนกลับและแนวทางการบูรณาการในแนวดิ่งไปข้างหน้า

ย้อนกลับกลยุทธ์การบูรณาการในแนวตั้ง

หากองค์กรจัดแผนกจัดหาและจัดซื้อใหม่ เข้าซื้อ บริษัท ที่จัดหาวัตถุดิบ เปิดสำนักงานใหม่ที่ไม่ได้ผลิตผลิตภัณฑ์หลัก แต่ตัวอย่างเช่นอะไหล่หรือวัตถุดิบ - ทั้งหมดนี้เรียกว่าการใช้ย้อนกลับ กลยุทธ์บูรณาการในแนวตั้ง

วิธีนี้ช่วยให้คุณลดต้นทุนการจัดซื้อและติดตามสถานการณ์ด้วยวัตถุดิบในตลาด

เดินหน้ากลยุทธ์บูรณาการในแนวตั้ง

การบูรณาการในแนวดิ่งที่ก้าวไปข้างหน้าหมายถึงการลดจำนวนตัวกลางระหว่างองค์กรเองและ ผู้ใช้. เมื่อใช้กลยุทธ์นี้ คุณสามารถซื้อบริษัทตัวกลาง จ้างพนักงานใหม่ที่จะเข้าร่วมในกิจกรรมคนกลาง หรือแม้แต่เปิดร้านค้าแบรนด์ของคุณเองแทนที่จะขายสินค้าให้กับหน่วยงานอื่นๆ

กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

ไม่ช้าก็เร็ว องค์กรขนาดใหญ่ย่อมมีช่วงเวลาที่ ตลาดอุตสาหกรรมเชี่ยวชาญอย่างเต็มที่ และผลิตภัณฑ์ได้ทำการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่คุณนึกออกแล้ว อย่างไรก็ตาม ฉันต้องการนวัตกรรมและการพัฒนา นั่นคือเมื่อถึงเวลาที่จะใช้กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย

ในทางกลับกัน กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิงนี้แบ่งออกเป็นสามแนวทาง:

• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน
• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์
• กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัท (conglomerate)

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน

แทบทุกองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการผลิตผลิตภัณฑ์ใด ๆ สามารถค้นหาอุตสาหกรรมใหม่ที่สามารถใช้ผลิตภัณฑ์ของตนได้ ตัวอย่างเช่น ผู้ผลิตยาอาจซื้อร้านขายยาที่เปิดดำเนินการ องค์กรแปรรูปธัญพืช - โรงงานผลิตขนม และอื่นๆ

นี่คือแนวทาง (กลยุทธ์) ของการกระจายความเสี่ยงในแนวนอน: คุณยังคงทำงานกับวัตถุดิบและบุคลากรที่มีอยู่ แต่ในขณะเดียวกันก็ขยายขอบเขตอันไกลโพ้นของคุณ

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์นั้นเกี่ยวข้องกับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่โดยใช้เทคโนโลยีใหม่ทั้งหมด แต่มุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภครายเดียวกัน ในอีกด้านหนึ่ง นี่เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งต้องการการจัดการเพื่อให้เชี่ยวชาญในด้านความรู้ใหม่ และอาจเป็นแนวทางใหม่ในการจัดการ ซึ่งไม่ใช่ทุกคนที่พร้อมสำหรับเรื่องนี้และรับมือกับมันได้ ในทางกลับกัน ในกรณีที่ดำเนินการตามแผนสำเร็จ บริษัทจะลงทุนได้สำเร็จ รวมตำแหน่งในตลาดต่างๆ พร้อมกัน

มีการใช้กลยุทธ์ดังกล่าว เช่น โดยฝ่ายบริหารของกลุ่มโรงแรมในเครือฮิลตัน ซึ่งเป็นแบรนด์ที่มีชื่อเสียงในด้านระดับการบริการและระดับสูง ขณะนี้ฝ่ายบริหารกำลังสร้างเครือโรงแรมในเขตชานเมืองด้วยราคาที่ต่ำกว่ามากและพื้นที่ที่เล็กกว่ามาก แต่ยังคงรักษาระดับการบริการเท่าเดิมและคงไว้ซึ่งความสะดวกสบายและความทันสมัยของห้องพัก

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัท

p> การกระจายความเสี่ยงแบบกลุ่ม (conglomerate) เกี่ยวข้องกับการพัฒนาตลาดใหม่ที่สมบูรณ์แบบและผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และอุตสาหกรรมที่มีอยู่ การคำนวณในกรณีนี้ขึ้นอยู่กับการรับรู้ของผู้บริโภค เครื่องหมายการค้า. แน่นอน เฉพาะงานใหญ่และประสบความสำเร็จเท่านั้นที่สามารถเสี่ยง แต่ถ้าประสบความสำเร็จ ก็มีโอกาสที่จะได้รับธุรกิจอื่นที่ทำกำไรได้

ตัวอย่างเช่น โรงงานโลหะวิทยายูเครนขนาดใหญ่ Zaporizhstal ได้ผลิตผลิตภัณฑ์ไส้กรอกคุณภาพสูง ซึ่งเป็นที่รู้จักและเป็นที่รักของผู้บริโภคมาหลายปีแล้ว

กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ

กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้น

หัวข้อที่ 8 พื้นฐาน (อ้างอิง) กลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจ

พิจารณากลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจวรรณกรรมที่ใช้บ่อยที่สุด ผ่านการทดสอบปฏิบัติและครอบคลุมอย่างกว้างขวาง สะท้อนให้เห็นแนวทางที่แตกต่างกันสี่ประการในการเติบโตของบริษัทและเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสถานะขององค์ประกอบอย่างน้อยหนึ่งอย่างต่อไปนี้: ผลิตภัณฑ์; ตลาด; อุตสาหกรรม; ตำแหน่งของ บริษัท ในอุตสาหกรรม เทคโนโลยี. แต่ละองค์ประกอบทั้งห้านี้สามารถอยู่ในหนึ่งในสองสถานะ: สถานะที่มีอยู่หรือสถานะใหม่ ตัวอย่างเช่น ในส่วนที่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ อาจเป็นการตัดสินใจผลิตผลิตภัณฑ์เดียวกันหรือดำเนินการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์อ้างอิงกลุ่มแรกคือสิ่งที่เรียกว่า กลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นเหล่านั้น. ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์และ/หรือการเปลี่ยนแปลงของตลาดและไม่กระทบต่ออีกสามองค์ประกอบ กลยุทธเฉพาะกลุ่มแรกมีดังนี้

- กลยุทธ์การเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดซึ่งบริษัททำทุกอย่างเพื่อให้ได้ตำแหน่งที่ดีที่สุดกับผลิตภัณฑ์นี้ในตลาดนี้ เป็นไปได้" การรวมแนวนอน" ซึ่งบริษัทพยายามที่จะสร้างการควบคุมเหนือคู่แข่ง

- กลยุทธ์การพัฒนาตลาดซึ่งประกอบด้วยการหาตลาดใหม่สำหรับสินค้าที่ผลิตแล้ว

- กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ซึ่งเกี่ยวข้องกับการแก้ปัญหาการเติบโตด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่จะขายในตลาดที่เชี่ยวชาญอยู่แล้ว

กลุ่มที่สองของกลยุทธ์อ้างอิงรวมถึงกลยุทธ์ทางธุรกิจดังกล่าวที่เกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทกำลังขยายตัวโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่ กลยุทธ์เหล่านี้เรียกว่า กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการซึ่งมีสองประเภทหลัก:

- ย้อนกลับกลยุทธ์บูรณาการในแนวตั้งซึ่งมุ่งเป้าไปที่การเติบโตของบริษัทผ่านการได้มาหรือเสริมความแข็งแกร่งในการควบคุมซัพพลายเออร์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับความผันผวนของราคาสำหรับส่วนประกอบและคำขอจากซัพพลายเออร์จะลดลง

- เดินหน้ากลยุทธ์บูรณาการในแนวตั้งซึ่งแสดงออกถึงการเติบโตของบริษัทผ่านการได้มาหรือเสริมความแข็งแกร่งในการควบคุมโครงสร้างที่อยู่ระหว่างบริษัทกับผู้ใช้ปลายทาง ได้แก่ ระบบการจัดจำหน่ายและการขาย การบูรณาการประเภทนี้จะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งเมื่อมีการขยายบริการตัวกลางอย่างมาก หรือเมื่อบริษัทไม่สามารถหาตัวกลางที่มีระดับคุณภาพของงานได้

กลุ่มที่สามของกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิงเป็นกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย ซึ่งจะดำเนินการหากบริษัทไม่สามารถพัฒนาในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้อีกต่อไป

ให้เรากำหนดปัจจัยหลักที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย:

ตลาดสำหรับธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่อยู่ในสภาวะอิ่มตัวหรือความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลง

ธุรกิจปัจจุบันมีความต้องการในการรับเงินมากเกินความจำเป็น ซึ่งสามารถนำไปลงทุนในด้านอื่นๆ ของธุรกิจได้อย่างมีกำไร

ธุรกิจใหม่สามารถสร้างการผนึกกำลังกัน เช่น ผ่าน ใช้ดีที่สุดอุปกรณ์ ส่วนประกอบ วัตถุดิบ ฯลฯ (การทำงานร่วมกัน - "ส่วนที่แข็งแกร่งทั้งหมด")

กฎระเบียบต่อต้านการผูกขาดไม่อนุญาตให้มีการขยายธุรกิจภายในอุตสาหกรรมเพิ่มเติม

การสูญเสียทางภาษีสามารถลดลงได้

สามารถอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงตลาดโลก

สามารถนำพนักงานที่มีคุณสมบัติใหม่เข้ามาหรือนำศักยภาพของผู้จัดการที่มีอยู่มาใช้ได้ดียิ่งขึ้น

ประเภทหลักของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายมีดังนี้:

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์ซึ่งขึ้นอยู่กับการค้นหาและการใช้งาน คุณลักษณะเพิ่มเติมการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ซึ่งรวมอยู่ใน ธุรกิจที่มีอยู่, เช่น. การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นตามโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ ฯลฯ

- กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนซึ่งเกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องการเทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจากที่ใช้ เพราะ ผลิตภัณฑ์ใหม่ควรเน้นที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลักจากนั้นในแง่ของคุณภาพของผลิตภัณฑ์ควรควบคู่ไปกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว

- กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัทซึ่งประกอบด้วยการที่บริษัทขยายขอบเขตโดยการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีเพื่อจำหน่ายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ซับซ้อนที่สุดเพราะ การดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสามารถของพนักงานที่มีอยู่และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด ความพร้อมใช้งาน เงินทุนที่จำเป็นฯลฯ

กลุ่มที่สามของกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิงคือกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย กลยุทธ์เหล่านี้ถูกนำมาใช้เมื่อองค์กรไม่สามารถพัฒนาในตลาดที่กำหนดหรือด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมได้อีกต่อไป ปัจจัยหลักที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายได้รับการกำหนด:

ตลาดสำหรับธุรกิจที่ดำเนินการอยู่ในภาวะอิ่มตัวหรือความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลงเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์อยู่ในกระบวนการตาย

ธุรกิจปัจจุบันสร้างรายรับเงินสดที่เกินความต้องการและสามารถนำไปลงทุนในด้านอื่น ๆ ของธุรกิจได้อย่างมีกำไร

ธุรกิจใหม่สามารถสร้างการทำงานร่วมกัน เช่น ผ่านการใช้อุปกรณ์ ส่วนประกอบ วัตถุดิบ ฯลฯ ให้ดีขึ้น

กฎระเบียบต่อต้านการผูกขาดไม่อนุญาตให้มีการขยายธุรกิจภายในอุตสาหกรรมเพิ่มเติม

การสูญเสียภาษีสามารถลดลงได้

สามารถอำนวยความสะดวกในการเข้าถึงตลาดโลก

สามารถดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติใหม่หรือศักยภาพของผู้จัดการที่มีอยู่สามารถนำมาใช้ได้ดีขึ้น

. กลยุทธ์หลักสำหรับการเติบโตที่หลากหลายเป็น:

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์นั้นขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีอยู่ในธุรกิจที่มีอยู่ การผลิตที่มีอยู่ยังคงอยู่ในศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นจากโอกาสที่ ที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรืออื่นๆ จุดแข็งการทำงานขององค์กร ความสามารถดังกล่าว เช่น อาจเป็นความสามารถของระบบจำหน่ายเฉพาะทางที่ใช้

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจากที่ยอมรับ ตามกลยุทธ์นี้ องค์กรควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี ซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่แล้วของบริษัท เช่น ในด้านการจัดหา เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก และในแง่ของคุณภาพของผลิตภัณฑ์จะต้องควบคู่ไปกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินเบื้องต้นโดยองค์กรของความสามารถที่เป็นกรรมสิทธิ์ในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัทคือการที่บริษัทขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีซึ่งกำลังผลิตอยู่และจำหน่ายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดในการดำเนินการ เนื่องจากการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด และความพร้อมของ เงินทุนที่จำเป็น

7314 กลยุทธ์การลด

ในบางกรณี องค์กรถูกบังคับให้ใช้กลยุทธ์การลดเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง การดำเนินการตามกลยุทธ์เหล่านี้มักไม่เจ็บปวดในองค์กร อย่างไรก็ตาม เราต้องมีความชัดเจนมากว่าไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ กลยุทธ์การลดธุรกิจเป้าหมายมีสี่ประเภท:

กลยุทธ์การชำระบัญชี แสดงถึงกรณีที่รุนแรงของกลยุทธ์การลดและจะดำเนินการเมื่อองค์กรไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้

กลยุทธ์การเก็บเกี่ยว เกี่ยวข้องกับการละทิ้งมุมมองระยะยาวของธุรกิจเพื่อประโยชน์ในการเพิ่มรายได้สูงสุดในระยะสั้น กลยุทธ์นี้ใช้กับธุรกิจที่ตายตัวซึ่งไม่สามารถขายทำกำไรได้ แต่สามารถสร้างรายได้ในช่วง "เก็บเกี่ยว" กลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนการจัดซื้อ แรงงาน และการเพิ่มรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ให้สูงสุด ในขณะที่ยังคงลดกิจกรรมลง กลยุทธ์ "การเก็บเกี่ยว" ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าด้วยการค่อยๆ ลดลงในธุรกิจเป็นศูนย์ เพื่อให้บรรลุในช่วงระยะเวลาของการลดการรับรายได้รวมสูงสุด

กลยุทธ์การลด คือเมื่อนิติบุคคลปิดหรือขายหน่วยธุรกิจหนึ่งหน่วยธุรกิจของตนเพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงระยะยาวในขอบเขตธุรกิจ บ่อยครั้งที่กลยุทธ์นี้ถูกนำไปใช้โดยบริษัทที่มีความหลากหลาย เมื่ออุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่งไม่สอดคล้องกับอุตสาหกรรมอื่นๆ กลยุทธ์ดังกล่าวยังถูกนำมาใช้เมื่อจำเป็นต้องได้รับเงินทุนเพื่อการพัฒนาที่มีแนวโน้มมากขึ้นหรือการเริ่มต้นกิจกรรมใหม่ที่สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวขององค์กรมากขึ้น มีสถานการณ์อื่นๆ ที่ต้องดำเนินการตามกลยุทธ์การลด;

กลยุทธ์การลดต้นทุน ค่อนข้างใกล้เคียงกับกลยุทธ์การลดหย่อน เนื่องจากแนวคิดหลักคือการค้นหาโอกาสในการลดต้นทุนและดำเนินมาตรการที่เหมาะสมเพื่อลดค่าใช้จ่าย อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้มีคุณสมบัติที่ยอดเยี่ยมบางประการ กล่าวคือ เน้นไปที่การขจัดแหล่งที่มาของต้นทุนที่ค่อนข้างเล็ก และการดำเนินการในลักษณะของมาตรการชั่วคราวหรือระยะสั้น การดำเนินการตามกลยุทธ์นี้เกี่ยวข้องกับ ลดลงใน ต้นทุนการผลิต, ผลผลิตที่เพิ่มขึ้น, การจ้างที่ลดลงและแม้กระทั่งการเลิกจ้างพนักงาน, การยุติการผลิตสินค้าที่ไม่ได้ผลกำไร และการปิดโรงงานที่ไม่ได้ผลกำไร ถือได้ว่ากลยุทธ์การลดต้นทุนจะเปลี่ยนเป็นกลยุทธ์การลดเมื่อมีการขายแผนกหรือเงินทุนหลักจำนวนมากเพียงพอ

ในทางปฏิบัติ องค์กรสามารถใช้กลยุทธ์ต่างๆ ได้พร้อมกัน นี่เป็นเรื่องปกติโดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทหลายอุตสาหกรรมที่สามารถพัฒนา (ด้วยลำดับที่แน่นอน จ) การนำกลยุทธ์ต่างๆ ไปใช้

732 กลยุทธ์การแข่งขัน

กลยุทธ์การแข่งขันประเภทหลักต่อไปนี้สามารถแยกแยะได้:

1 กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน - ช่วยลดต้นทุนรวมในการผลิตสินค้าหรือบริการ ซึ่งดึงดูดผู้บริโภคได้มากขึ้น

2 . กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้าง - มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ผลิตภัณฑ์ของบริษัทมีคุณสมบัติเฉพาะที่แตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทคู่แข่ง ซึ่งจะช่วยเพิ่มจำนวนผู้ซื้อ

3 กลยุทธ์ด้านต้นทุนที่ดีที่สุด - ช่วยให้ลูกค้าได้รับความคุ้มค่ามากขึ้นด้วยการผสมผสานระหว่างต้นทุนที่ต่ำและความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ในวงกว้าง ความท้าทายคือเพื่อให้แน่ใจว่าต้นทุนและราคาที่เหมาะสมที่สุดเมื่อเทียบกับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติและคุณภาพใกล้เคียงกัน

4 . กลยุทธ์ ช่องทางการตลาด(หรือกลยุทธ์ที่เน้น): ตามต้นทุนต่ำ - เน้นกลุ่มที่แคบ

ผู้ซื้อที่บริษัทนำหน้าคู่แข่งเนื่องจากต้นทุนการผลิตที่ต่ำลง

ขึ้นอยู่กับความแตกต่างของผลิตภัณฑ์- มุ่งหวังให้ตัวแทนของกลุ่มที่เลือกสินค้าและบริการที่เหมาะสมกับความต้องการและรสนิยมของตนมากที่สุด

5 . กลยุทธ์อคติ - ใช้กันมากที่สุดโดยบริษัทในอุตสาหกรรมในช่วงแรกของการพัฒนา วงจรชีวิตและผู้นำที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของสินทรัพย์เชิงกลยุทธ์ไม่ได้ถูกทำให้เป็นกลางโดยคู่แข่งเสมอไป

การกระจายการลงทุน - ขยายช่วงของผลิตภัณฑ์และปรับทิศทางตลาดการขาย การกระจายการลงทุนเกี่ยวข้องกับการพัฒนาสินค้า / บริการประเภทใหม่พร้อมกับการพัฒนากลุ่มใหม่ของตลาดสินค้า / บริการพร้อมกัน แพร่ระบาด กิจกรรมทางเศรษฐกิจสู่พื้นที่ใหม่ คำอธิบายง่ายๆ ของคำนี้อาจเป็นสุภาษิตที่รู้จักกันดีว่า “อย่าใส่ไข่ทั้งหมดลงในตะกร้าใบเดียว” เมื่อกระจายความเสี่ยง กำไรของบริษัทส่วนใหญ่มักจะถูกกำหนดโดยกิจกรรมหลักหนึ่งหรือสองกิจกรรม กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงดำเนินการผ่านการได้มาซึ่งบริษัทที่มีอยู่ หรือการสร้างบริษัทใหม่ การสร้างการร่วมทุน หรือหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์

การกระจายการลงทุนไม่ควรกลายเป็นลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์จนกว่าโอกาสในการเติบโตหลักจะหมดลง ขอบเขตของกิจกรรมของบริษัท เนื่องจากการมุ่งความสนใจไปที่ธุรกิจประเภทหนึ่งมีข้อได้เปรียบด้านองค์กร การบริหารจัดการ และกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม ในขณะที่บริษัทเติบโตช้าลง การกระจายความเสี่ยงกลายเป็นวิธีการที่น่าสนใจในการปรับปรุงโอกาสของบริษัท การกระจายความเสี่ยงยังเป็นไปได้หากบริษัทมี พัฒนาการทางเทคโนโลยี, ความสามารถที่สำคัญหรือเป็นฐานทรัพยากรเพื่อการแข่งขันที่ประสบความสำเร็จในด้านอื่นๆ

เป้าหมายของการกระจายความเสี่ยง - การเพิ่มมูลค่าหุ้นของบริษัทเนื่องจากการที่กลุ่มบริษัทที่ต่างกันภายในบริษัททำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าแต่ละบริษัทจะทำงานอย่างอิสระ ดังนั้นผล 1+1=3 จะได้รับ
บริษัทตัดสินใจกระจายความเสี่ยงเมื่อ: 1) ตลาดใกล้อิ่มตัว 2) มีโอกาสที่จะบรรลุผลการผนึกกำลัง 3) เป็นไปได้ที่จะสร้างความมั่นคงของบริษัท 4) ด้วยการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น 5) โอกาสในการพัฒนาธุรกิจปัจจุบันคือ แคบลง 6) การกระจายความเสี่ยงเปิดโอกาสใหม่เพื่อเพิ่มมูลค่าผู้บริโภคของสินค้าของบริษัทหรือเสริมสร้างสถานะการแข่งขัน 7) เป็นไปได้ที่จะถ่ายโอนความสามารถและความสามารถที่มีอยู่ไปยังอุตสาหกรรมอื่น ๆ 8) การกระจายความเสี่ยงไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ ๆ ช่วยลดต้นทุนการผลิต ; 9) บริษัทมีทรัพยากรทางการเงินและองค์กรที่ใน ช่วงเวลานี้การลงทุนในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจมีกำไรมากกว่าในกิจกรรมปัจจุบัน เกณฑ์ความได้เปรียบของการกระจายความเสี่ยง: 1) เกณฑ์ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (ให้ผลตอบแทนจากการลงทุนที่ยอมรับได้, การปรากฏตัวของคู่แข่งที่ดีและสภาพแวดล้อมของตลาดที่สร้างพื้นฐานสำหรับการทำกำไรในระยะยาว) 2) เกณฑ์ต้นทุนการเข้าสู่อุตสาหกรรม (ต้นทุนในการเข้าสู่อุตสาหกรรมไม่ควรเกิน กำไรที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงานในนั้น) .3) เกณฑ์ สิทธิประโยชน์เพิ่มเติม(ช่วยลดต้นทุน แบ่งปันเทคโนโลยีและประสบการณ์ สร้างความสามารถและโอกาสอันมีค่า ใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ชื่อเสียงของแบรนด์) กลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย: (ดำเนินการหากบริษัทไม่สามารถพัฒนาในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้อีกต่อไป): 1) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์ . มันขึ้นอยู่กับการค้นหาและการใช้โอกาสเพิ่มเติมในธุรกิจที่มีอยู่สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ในขณะเดียวกัน การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ บริษัทจะออกผลิตภัณฑ์ใหม่ก็ต่อเมื่อเทคโนโลยีสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเทคโนโลยีสำหรับการผลิตของเก่าและด้วยความสามารถของบริษัท 2) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอน . เกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องการเทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจากที่ใช้อยู่ ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดังกล่าว ซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่ของบริษัท เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก มันจะต้องเกี่ยวข้องกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินความสามารถของตนเองในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ของบริษัท โดยสังเขป: ผลิตภัณฑ์เสริมที่ไม่ใช่ผลิตภัณฑ์หลักที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ + ความได้เปรียบทางการแข่งขัน3) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงของกลุ่มบริษัท(ผลิตภัณฑ์ใหม่และธุรกิจใหม่ทั้งหมด) บริษัทขยายผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่มีการขายในตลาดใหม่อยู่แล้ว นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดที่จะนำไปใช้ เนื่องจากการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสามารถของพนักงานที่มีอยู่ และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด และความพร้อมของปัจจัยที่จำเป็น เงิน. มี 2 ​​แนวทางในการกระจายความเสี่ยง - ใน ที่เกี่ยวข้องและ ไม่เกี่ยวข้องอุตสาหกรรม ที่เกี่ยวข้องมีความหลากหลาย แนวทางเชิงกลยุทธ์: ช่วยให้คุณใช้การจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของห่วงโซ่คุณค่าเพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันและบรรลุผล 1 + 1 = 3 การจัดวางเชิงกลยุทธ์ระหว่างองค์กรหรืออุตสาหกรรมจะกล่าวว่าหาก: - เมื่อรวมห่วงโซ่คุณค่าเข้าด้วยกัน จะช่วยประหยัดต่อขนาดหรือลดต้นทุนผ่านการแลกเปลี่ยนเทคโนโลยี การแบ่งปัน กำลังการผลิต, ระบบการจัดจำหน่ายหรือชื่อ, แบรนด์ - มีความเป็นไปได้ในการถ่ายทอดเทคโนโลยี ทักษะ ความรู้ และทรัพยากรอื่นๆ ระหว่างบริษัท - ชื่อบริษัทหรือตราสินค้าสามารถแชร์กันได้ - มีโอกาสสำหรับอุตสาหกรรมภายในที่มีความหมายเชิงแข่งขัน ความร่วมมือ กลยุทธ์ ไม่เกี่ยวข้อง การกระจายความเสี่ยงมักจะถูกเลือกหากบริษัทหรืออุตสาหกรรมที่เลือกมีโอกาสทางการเงินที่ดี หรือหากมีโอกาสที่จะได้รับผลกำไรจากธุรกิจใหม่ที่มีเสถียรภาพ การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้องคือ แนวทางการเงิน . ข้อดี:

การกระจายความเสี่ยงทางการเงินในอุตสาหกรรมต่างๆ - โอกาสในการเพิ่มผลกำไรอย่างรวดเร็ว - ความผันผวนของวัฏจักรในอุตสาหกรรมต่างๆ ที่ไม่ตรงกัน ข้อเสียของกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง - กลยุทธ์นี้มีค่าใช้จ่ายสูง มีความเสี่ยง และจัดการได้ยาก

20) เงื่อนไขการเลือกกลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการ เนื้อหาของทางเลือกเชิงกลยุทธ์สำหรับการเติบโตแบบบูรณาการ กลยุทธ์การเติบโตแบบบูรณาการเกี่ยวข้องกับการขยายบริษัทโดยการเพิ่มโครงสร้างใหม่ โดยทั่วไปแล้ว บริษัทอาจหันไปใช้กลยุทธ์ดังกล่าวหากอยู่ในธุรกิจที่เข้มแข็ง ไม่สามารถนำกลยุทธ์การเติบโตแบบเข้มข้นมาใช้ได้ และในขณะเดียวกัน การเติบโตแบบบูรณาการก็ไม่ขัดแย้งกับเป้าหมายระยะยาวของบริษัท บริษัทสามารถติดตามการเติบโตแบบบูรณาการ ทั้งโดยการได้มาซึ่งกรรมสิทธิ์และผ่านการขยายจากภายใน ในทั้งสองกรณีมีการเปลี่ยนแปลงตำแหน่งของบริษัทในอุตสาหกรรมนี้

แนวตั้ง การบูรณาการเป็นกระบวนการขยายขอบเขตของกิจกรรมของบริษัทภายในอุตสาหกรรมที่พัฒนาแล้ว บริษัทสามารถขยายกิจกรรมได้ "กลับ" - ต่อซัพพลายเออร์ (เมื่อคุณภาพของวัตถุดิบที่จัดหามีความสำคัญ เมื่อตลาดมีเสถียรภาพ เมื่อต้นทุนการขนส่งลดลง) และ/หรือ "ซึ่งไปข้างหน้า"- ถึงผู้ใช้ผลิตภัณฑ์ (เมื่อมีความสำคัญในการส่งมอบให้ผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว การควบคุมตลาดก็สำคัญ) กลยุทธ์การบูรณาการในแนวตั้งสามารถกำหนดเป้าหมายได้ เสร็จสิ้น (การเข้าร่วมในทุกลิงค์ของห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม) หรือ บูรณาการบางส่วน(ดำรงตำแหน่งในการเชื่อมโยงสำคัญของห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรม)

2 เส้นทาง: บริษัทสร้างแผนกของตนเองที่ครอบคลุมการเชื่อมโยงอื่น ๆ ในห่วงโซ่คุณค่าของอุตสาหกรรม หรือดูดซับบริษัทที่ดำเนินงานในการเชื่อมโยงเหล่านี้ กลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวตั้งจะเข้าท่าก็ต่อเมื่อทำให้แข็งแกร่งขึ้น ตำแหน่งการแข่งขันบริษัท.

บูรณาการในแนวตั้งสมควร , ถ้า: 1 . ซัพพลายเออร์และผู้ขายมีอัตราการทำกำไรสูง 2 . ส่วนประกอบที่ให้มาประกอบขึ้นเป็นจำนวนมากของต้นทุน ผลิตภัณฑ์สุดท้าย; 3 . ทักษะทางเทคโนโลยีที่จำเป็นนั้นได้มาหรือได้มาอย่างง่ายดายที่สุดโดยการดูดซับซัพพลายเออร์ที่เป็นเจ้าของพวกเขา 4. ประสิทธิภาพการดำเนินงานที่เป็นอิสระขององค์กรมีส่วนช่วยในการปรับปรุงคุณภาพสินค้าระดับการบริการ ฯลฯ 5 . ช่วยให้ บริษัท สร้างสมรรถนะหลักใหม่ปรับปรุงการดำเนินงานขั้นพื้นฐานให้คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่เพิ่มมูลค่าในการรับรู้ของผู้ซื้อ 6. ลดการพึ่งพาซัพพลายเออร์และผู้ขายรายใหญ่ของบริษัท 7 . ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยการเพิ่มจำนวนการเชื่อมโยงในห่วงโซ่คุณค่า
ข้อเสียเชิงกลยุทธ์ของการบูรณาการในแนวตั้ง: ข้อเสียเปรียบหลักของกลยุทธ์การรวมกลุ่มในแนวตั้งคือการดึงบริษัทให้ลึกลงไปในระบบความสัมพันธ์ทางอุตสาหกรรมของอุตสาหกรรม 1) เพิ่มการลงทุนในอุตสาหกรรมที่บริษัทประกอบธุรกิจอยู่จึงเพิ่มความเสี่ยง 2) บังคับให้บริษัทมุ่งเน้นเฉพาะความสามารถและแหล่งที่มาของอุปทานของตนเองเท่านั้น 3) ทำให้การบาลานซ์ความสามารถในแต่ละลิงค์ในห่วงโซ่คุณค่าทำได้ยาก 4) ต้องใช้ทักษะและความสามารถที่แตกต่างกัน 5) การบูรณาการในแนวดิ่งกับผู้ผลิตส่วนประกอบสามารถลดความยืดหยุ่นในการผลิตของบริษัท เพิ่มเวลาในการพัฒนา และนำโมเดลใหม่ๆ ออกสู่ตลาด 6) ไม่มีแรงจูงใจในการพัฒนาหน่วยงานที่ถูกจับ 7) การยอมรับ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ช้าลง.

บูรณาการในแนวนอน คือการได้มาหรือการควบรวมกิจการกับคู่แข่งหรือบริษัทที่ดำเนินงานในขั้นเดียวกันในห่วงโซ่คุณค่า เงื่อนไขความได้เปรียบ: ได้รับส่วนแบ่งการตลาดมากขึ้น; สเกลเอฟเฟกต์; การได้มาซึ่งความได้เปรียบในการแข่งขันและความลับของบริษัทที่ได้มา องค์กรอาจมีส่วนเกินทางการเงินและ ทรัพยากรแรงงานซึ่งจะทำให้เธอสามารถบริหารจัดการการขยายบริษัทได้ การรวมกลุ่มอาจเป็นวิธีการกำจัดผลิตภัณฑ์ทดแทนที่ปิดสนิท คู่แข่งที่พวกเขาต้องการซื้ออาจมีการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงินอย่างมาก

21. คำจำกัดความของแนวคิดเรื่อง "ความได้เปรียบในการแข่งขัน" ประโยชน์และความเสี่ยงที่สำคัญของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง ความได้เปรียบในการแข่งขัน (CP) คือตำแหน่งของ บริษัท ในตลาดทำให้สามารถเอาชนะการแข่งขันและดึงดูดลูกค้าได้ พื้นฐานของความได้เปรียบในการแข่งขันคือสินทรัพย์เฉพาะของบริษัท หรือความสามารถพิเศษในด้านของกิจกรรมที่สำคัญสำหรับ ธุรกิจนี้. ตามกฎแล้ว KP จะดำเนินการในระดับหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์และสร้างพื้นฐานของกลยุทธ์ทางธุรกิจ (การแข่งขัน) ของบริษัท มีหลายวิธีในการบรรลุ CP แต่ที่พบบ่อยที่สุดคือ: - ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน; - ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ - เน้น - การเข้าสู่ตลาดในช่วงต้น (กลยุทธ์ผู้เสนอญัตติแรก); - การทำงานร่วมกัน. กลยุทธ์ ความแตกต่างใช้ในสถานการณ์ที่ความต้องการและความชอบของผู้บริโภคเนื่องจากความหลากหลายไม่สามารถพึงพอใจกับสินค้ามาตรฐานหรือองค์ประกอบก่อนหน้าของผู้ขาย เพื่อการสร้างความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จ บริษัทต้องศึกษาความต้องการ พฤติกรรม ความชอบของลูกค้า และการรับรู้ถึงคุณค่าของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ หลังจากนั้น บริษัทได้เพิ่มผลิตภัณฑ์หรือบริการให้กับทรัพย์สินของผู้บริโภคซึ่งมีค่ามากที่สุดจากมุมมองของผู้ซื้อ และด้วยค่าใช้จ่ายที่สร้างความแตกต่างที่แตกต่างจากผลิตภัณฑ์หรือบริการของคู่แข่ง CP จะปรากฏขึ้นเมื่อคุณสมบัติใหม่ของผลิตภัณฑ์ดึงดูดผู้ซื้อในจำนวนที่เพียงพอ ยิ่งผู้ซื้อให้ความสำคัญกับคุณสมบัติที่แตกต่างเหล่านี้มากเท่าใด ความมุ่งมั่นของพวกเขาที่มีต่อผลิตภัณฑ์ของบริษัทก็จะยิ่งแข็งแกร่งขึ้น และตามนั้น CP ของทรัพย์สินก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น ความแตกต่างที่ประสบความสำเร็จทำให้บริษัทสามารถ: - คิดราคาผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สูงขึ้น และ / หรือ - เพิ่มยอดขาย (คุณสมบัติผู้บริโภคที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ดึงดูดผู้ซื้อเพิ่มเติม) และ / หรือ - เพิ่มความภักดีของผู้ซื้อต่อแบรนด์ของตน (บางส่วน ผู้ซื้อให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์อสังหาริมทรัพย์เพื่อผู้บริโภคเพิ่มเติม) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างจะเหมาะสมที่สุดเมื่อ:- มีโอกาสเพียงพอสำหรับการสร้างความแตกต่าง และผู้บริโภคส่วนใหญ่พบว่าคุณลักษณะเพิ่มเติมมีค่ามาก - ความต้องการของลูกค้าและวิธีการใช้ผลิตภัณฑ์มีความหลากหลาย - คู่แข่งได้เลือกทิศทางที่แตกต่าง - อุตสาหกรรมมีความโดดเด่นด้วยความรวดเร็วของเทคโนโลยีและ กระบวนการนวัตกรรมและการแข่งขันขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ข้อเสียของกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง:1) การสร้างคุณลักษณะที่แตกต่างซึ่งจากมุมมองของผู้ซื้อ ไม่ได้ลดต้นทุนของเขาและไม่ได้ให้ข้อได้เปรียบใหม่แก่เขา 2) ความแตกต่างจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่คาดหวังหากคู่แข่งสามารถทำซ้ำคุณสมบัติผู้บริโภคที่โดดเด่นของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ได้อย่างรวดเร็ว 3) ความแตกต่างที่มากเกินไปเมื่อราคาสูงกว่าราคาของคู่แข่งมากและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ (บริการ) เกิน ความต้องการของผู้บริโภค 4) ราคาทรัพย์สินของผู้บริโภคเพิ่มเติมสูงเกินไป 5) การปฏิเสธที่จะแจ้งให้ผู้บริโภคทราบถึงคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ใหม่โดยคาดหวังว่าผู้ซื้อจะสังเกตเห็นเอง 6) ความเข้าใจผิดหรือความไม่รู้ในคุณสมบัติของสินค้าที่ผู้ซื้อเห็นว่ามีค่า

กลุ่มที่สามของกลยุทธ์การพัฒนาธุรกิจอ้างอิงคือกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลาย กลยุทธ์เหล่านี้ถูกนำมาใช้หากบริษัทไม่สามารถพัฒนาในตลาดที่กำหนดด้วยผลิตภัณฑ์ที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมที่กำหนดได้อีกต่อไป

ปัจจัยหลักที่กำหนดทางเลือกของกลยุทธ์การเติบโตที่หลากหลายได้รับการกำหนด:

ตลาดสำหรับธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่อยู่ในสภาวะอิ่มตัวหรือความต้องการผลิตภัณฑ์ลดลงเนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์อยู่ในขั้นตอนของการตาย

· ธุรกิจปัจจุบันให้การรับเงินเกินความจำเป็น ซึ่งสามารถนำไปลงทุนในด้านอื่นๆ ของธุรกิจได้อย่างมีกำไร

· ธุรกิจใหม่สามารถสร้างการทำงานร่วมกัน เช่น ผ่านการใช้อุปกรณ์ ส่วนประกอบ วัตถุดิบ ฯลฯ ให้ดีขึ้น

· กฎระเบียบต่อต้านการผูกขาดไม่อนุญาตให้มีการขยายธุรกิจภายในอุตสาหกรรมเพิ่มเติม

การสูญเสียภาษีสามารถลดลงได้

· การเข้าถึงตลาดโลกสามารถอำนวยความสะดวกได้;

• พนักงานใหม่ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสามารถดึงดูดหรือดึงศักยภาพของผู้จัดการที่มีอยู่มาใช้ได้ดียิ่งขึ้น

กลยุทธ์ประเภทนี้คือ:

· กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบรวมศูนย์นั้นขึ้นอยู่กับการค้นหาและใช้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งสรุปไว้ในธุรกิจที่มีอยู่ กล่าวคือ การผลิตที่มีอยู่ยังคงเป็นศูนย์กลางของธุรกิจ และการผลิตใหม่เกิดขึ้นจากโอกาสที่มีอยู่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว เทคโนโลยีที่ใช้ หรือในจุดแข็งอื่นๆ ของการดำเนินงานของบริษัท

ความสามารถดังกล่าว เช่น อาจเป็นความสามารถของระบบจำหน่ายเฉพาะทางที่ใช้

ตัวอย่างธุรกิจ:

เครือโรงแรม "ฮิลตัน" เป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายในโลกสำหรับโรงแรมหรูที่ตั้งอยู่ในพื้นที่ใจกลางเมืองใหญ่ การประชุมใหญ่และ ห้องจัดเลี้ยง, โถงใหญ่, ลูกหาบในเครื่องแบบ ฯลฯ เป็นคุณสมบัติเหล่านั้นของโรงแรมฮิลตันที่อนุญาตให้จัดว่าเป็นโรงแรมหรู

ฝ่ายบริหารของเครือข่ายฮิลตันไม่เคยแสดงความสนใจในการสร้างและดำเนินการโรงแรม "ระดับกลาง" ที่ราคาไม่แพง ซึ่งมีคำนำหน้าชื่อ "โรงแรมธุรกิจ" (โรงแรมสำหรับนักธุรกิจ) หรือ "โรงแรมขนาดเล็ก" (โรงแรมขนาดเล็ก)

ความมุ่งมั่นของฝ่ายบริหารในการรักษาภาพลักษณ์ของโรงแรมที่มีราคาแพงและหรูหราสำหรับโรงแรมฮิลตัน ได้นำไปสู่ความจริงที่ว่าการเติบโตของพื้นที่โรงแรมได้หยุดลงในทางปฏิบัติ เนื่องจากตลาดสำหรับบริการโรงแรมระดับนี้เริ่มอิ่มตัวและไม่ขยายตัว เพื่อเอาชนะทางตันในปัจจุบันและขยายจำนวนพื้นที่โรงแรม (ภายในสิ้นสหัสวรรษนี้ มีแผนที่จะเพิ่มพื้นที่ 50%) ฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจเริ่มสร้างโรงแรมราคาประหยัด 100 แห่งสำหรับนักธุรกิจระดับกลาง รวมไปถึงการใช้ชีวิตแบบครอบครัว โรงแรมใหม่ควรตั้งอยู่ในเขตชานเมืองของเมืองใหญ่ ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับโรงแรมระดับนี้ ราคาห้องพักโรงแรม เครือข่ายใหม่"Hilton Garden Inn" จะอยู่ในช่วง 50--80 ดอลลาร์ ในขณะเดียวกันเนื่องจากทั้งความต้องการสูงและการแข่งขันที่รุนแรงในตลาดสำหรับโรงแรมราคาประหยัดประเภทนี้ บริษัท ฮิลตันจึงวางแผนที่จะบรรลุการแข่งขันบางอย่าง ข้อดีเนื่องจากค่อนข้าง ระดับสูงฝ่ายบริการลูกค้า โดยเฉพาะแต่ละห้องจะมีเครื่องโทรสารและเครื่องพิมพ์ นอกจากนี้แต่ละห้องจะมีห้องครัวพร้อมไมโครเวฟ

· กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงในแนวนอนเกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการเติบโตในตลาดที่มีอยู่ผ่านผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ต้องใช้เทคโนโลยีใหม่ที่แตกต่างจากที่ใช้ ด้วยกลยุทธ์นี้ บริษัทควรมุ่งเน้นไปที่การผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีดังกล่าว ซึ่งจะใช้ความสามารถที่มีอยู่แล้วของบริษัท เช่น ในด้านการจัดหา เนื่องจากผลิตภัณฑ์ใหม่จะต้องมุ่งเน้นไปที่ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หลัก มันจะต้องเกี่ยวข้องกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์กับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตแล้ว เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับการดำเนินการตามกลยุทธ์นี้คือการประเมินเบื้องต้นโดยบริษัทเกี่ยวกับความสามารถของตนเองในการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่

ตัวอย่างธุรกิจ:

ผู้จัดหาวัตถุดิบหลักสำหรับอุตสาหกรรมยางในประเทศ (35% ของการผลิตยางทั้งหมดดำเนินการจากวัตถุดิบนี้) FPG Neftekhimprom ซื้อหุ้นควบคุมใน Dneproshyn องค์กรยูเครน การซื้อครั้งนี้ถือเป็นการเข้าสู่ธุรกิจใหม่ของ FPG "Neftekhimprom" นั่นคือการผลิตยางรถยนต์ ก่อนหน้านี้ กลุ่มรวมวิสาหกิจที่ประกอบธุรกิจเฉพาะใน การผลิตสารเคมี(การแปรรูปวัตถุดิบหลักและการผลิตสารเคมี): "Orgsintez", โรงงานปิโตรเคมี Novokuybyshevsky, "Sintez rubber", "Khimvolokno", "Nipromteks" นอกเหนือจากการกลั่นน้ำมันและการสร้างวัสดุสังเคราะห์แล้ว FPG "Neftekhimprom" ยังจำหน่ายยางล้อที่ผลิตจากวัตถุดิบตามคำสั่งซื้อผ่านเครือข่ายการจัดจำหน่ายของตนเอง ในอนาคต Neftekhimprom ตั้งใจที่จะขยายธุรกิจยางรถยนต์โดยรวมโรงงานยางล้อขนาดเล็กในท้องถิ่นเข้ามาในกลุ่ม

· กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยงแบบกลุ่มบริษัทคือการขยายธุรกิจผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีซึ่งขายในตลาดใหม่ นี่เป็นหนึ่งในกลยุทธ์การพัฒนาที่ยากที่สุดที่จะนำไปใช้ เนื่องจากการนำไปปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความสามารถของพนักงานที่มีอยู่และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้จัดการ ฤดูกาลในชีวิตของตลาด ความพร้อมของปริมาณที่จำเป็นของ เงิน ฯลฯ

ตัวอย่างธุรกิจ:

ในมุมมองของหลายๆ คน บริษัทที่ผลิตรถยนต์ Mercedes ควรเป็นบริษัทที่ประสบความสำเร็จเป็นพิเศษ เป็นเวลานานความคิดเกี่ยวกับข้อกังวลของ Daimler-Benz นี้ไม่มีข้อสงสัย อย่างไรก็ตาม จุดเริ่มต้นของปี 2539 ถูกทำเครื่องหมายด้วยความรู้สึก หัวหน้าฝ่ายข้อกังวลของ Daimler-Benz ประกาศว่าความสูญเสียของข้อกังวลในปี 2538 มีมูลค่าหลายพันล้านเหรียญสหรัฐ และการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ภายในความกังวลนั้นกำลังจะเกิดขึ้น

สร้างขึ้นในปี พ.ศ. 2469 เกี่ยวกับรถยนต์ "เดมเลอร์-เบนซ์" ในช่วงกลางทศวรรษที่ 80 มุ่งหน้าสู่การขยายตัวอย่างรวดเร็วเนื่องจากกิจกรรมที่หลากหลาย แนวคิดเดิมคือเปลี่ยน Daimler-Benz ให้กลายเป็นปัญหาด้านเทคโนโลยีที่หลากหลาย การผลิตเครื่องบินได้รับเลือกให้เป็นพื้นที่หลักในการขยายความกังวล ในปี 1985 เดมเลอร์-เบนซ์ได้ซื้อกิจการ Motor und Turbinen Union ซึ่งเป็นผู้ผลิตเครื่องยนต์อากาศยาน ในปีเดียวกันนั้น เขาได้เข้าถือหุ้นในบริษัทผู้ผลิตเครื่องบิน Dornier ซึ่งเขาซื้อกิจการทั้งหมดในปี 1988 Daimler-Benz ยังเข้าสู่อุตสาหกรรมไฟฟ้า นอกเหนือจากการเข้าสู่อุตสาหกรรมเครื่องบินด้วย ในปี 1985 ความกังวลดังกล่าวได้เข้าถือหุ้น 25% ในบริษัทวิศวกรรมไฟฟ้า AEG ในปี 1986 เขาเพิ่มสัดส่วนการถือหุ้นใน AEG เป็น 56% และในปี 1988 เป็น 80%

การกระจายการลงทุน กิจกรรมการผลิตเรียกร้องการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของข้อกังวล ในปี 1989 ความกังวลของ Daimler-Benz ได้เปลี่ยนไปเป็น บริษัทโฮลดิ้ง, รวมสี่ดิวิชั่น; แผนกยานยนต์ของเมอร์เซเดส-เบนซ์ แผนกเครื่องบินของ Deutsche Aerospace (ย่อมาจาก Dasa) แผนกไฟฟ้าของ AEG และแผนกของ Daimler-Benz Inter-Services

โครงการพัฒนาเดมเลอร์-เบนซ์ไม่ได้สิ้นสุดเพียงแค่นั้น หลักสูตรสู่โลกาภิวัตน์ของกิจกรรมนำไปสู่ความจริงที่ว่าในปี 1993 หุ้นของความกังวลได้รวมอยู่ในรายชื่อของตลาดหลักทรัพย์นิวยอร์ก

ในความพยายามที่จะขยายธุรกิจในธุรกิจการบินและอวกาศ Dasa เริ่มการเจรจาในปี 1990 กับ Fokker ผู้ผลิตเครื่องบินชาวดัตช์เพื่อซื้อหุ้น การเจรจาเริ่มขึ้นในปีที่ฟอกเกอร์ทำกำไรได้สูงมาก การเจรจาเหล่านี้จบลงด้วยการเข้าซื้อกิจการโดย Das ในปี 1993 จากสัดส่วนการถือหุ้น 51% ใน Fokker อย่างไรก็ตาม ในปีถัดมา Fokker ประสบความสูญเสียครั้งใหญ่ในทันที Dasa พยายามกอบกู้สถานการณ์ภัยพิบัติ โดยลงทุนกว่า 600 ล้านดอลลาร์ใน Fokker แต่ในปี 1995 Fokker ประสบความสูญเสียอีกครั้ง Daimler-Benz ตัดสินใจว่าไม่สามารถให้ความช่วยเหลือแก่บริษัท Fokker ได้อีกต่อไป นี่หมายถึงการปล่อยทิ้งไว้และสูญเสียพันล้าน ในขณะเดียวกัน Daimler-Benz ก็ตัดสินใจแยกส่วนกับหุ้นที่มีอำนาจควบคุมใน Dornier

อย่างไรก็ตาม ความสูญเสียที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมของแผนกการบินและอวกาศของ Das ไม่ใช่ความสูญเสียเพียงอย่างเดียวสำหรับ Daimler-Benz กิจกรรมสร้างความสูญเสียในตลาดเครื่องบินใบพัดและเครื่องบินเจ็ทนั้นสามารถอธิบายได้ค่อนข้างชัดเจนจากความต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านี้ที่ลดลงเนื่องจากการสิ้นสุดของสงครามเย็น แต่ "เดมเลอร์-เบนซ์" ประสบความสูญเสียครั้งใหญ่จากกิจกรรมของแผนกไฟฟ้าของ "AEG" สิ่งนี้ทำให้ข้อกังวลยุติการดำรงอยู่อย่างอิสระของสาขานี้ อันที่จริง นี่หมายความว่าหลังจากประสบความสูญเสียครั้งใหญ่ Daimler-Benz ได้ออกเดินทางเพื่อออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่เคยมีอยู่จริงและเข้ามาเพื่อแสวงหาการลงทุนที่มีประสิทธิภาพของเงินทุนที่สร้างขึ้นในสาขาพื้นฐานของกิจกรรม - อุตสาหกรรมยานยนต์. .