การเปรียบเทียบอุตสาหกรรม การเปรียบเทียบคืออะไร - ประเภท วิธีการ ตัวอย่างเครื่องมือวิเคราะห์คู่แข่ง พันธมิตรเปรียบเทียบ

คำแนะนำ

คุณลักษณะหลักของการเปรียบเทียบเป็นแนวทางคือการปรับหลักการที่ใช้ในmore บริษัทที่ประสบความสำเร็จ. หากคุณเพียงแค่นำวิธีการของคนอื่นมาใช้ พวกเขาจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ เนื่องจากจะไม่คำนึงถึงลักษณะเฉพาะของโครงสร้างดั้งเดิม นั่นคือเหตุผลที่องค์กรต่างๆ มากมาย เหมาะสมเป็นฐานสำหรับการเปรียบเทียบ ไม่เพียงแต่คู่แข่งโดยตรงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทที่เน้นไปที่อื่นด้วย กลุ่มเป้าหมายหรือแม้แต่วิสาหกิจที่อยู่ห่างไกลจากขอบเขตขององค์กรที่กำลังปรับปรุง

ผลที่ตามมาของการเปรียบเทียบคือการปรับปรุงพื้นฐาน แต่ถ้าคุณเข้าใจกระบวนการของคุณเองก่อนที่จะเริ่ม หากคุณกำลังพยายามเปรียบเทียบสองโมเดล ซึ่งหนึ่งในนั้นไม่ชัดเจนสำหรับคุณ คุณก็จะได้ภาพที่ไม่ชัดเจน ดังนั้น ก่อนเริ่มการเปรียบเทียบ พวกเขามักจะตรวจสอบและวิเคราะห์กระบวนการผลิตของตนเอง

การเปรียบเทียบมีหลายประเภท การเปรียบเทียบภายในสามารถใช้ได้กับทุกบริษัท เนื่องจากมีการเปรียบเทียบกระบวนการภายในองค์กรเดียวกัน เพื่อให้การเปรียบเทียบได้ผล จะมีการเลือกกระบวนการที่คล้ายกันสองกระบวนการ กระบวนการหนึ่งสำเร็จและอีกกระบวนการหนึ่งไม่สำเร็จ หลังจากเปรียบเทียบแล้ว ข้อสรุปและแนวคิดสำหรับการปรับปรุงมักจะปรากฏขึ้น

การเปรียบเทียบการแข่งขันเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบกับคู่แข่งของคุณ ปัญหาคือมันค่อนข้างยากที่จะรับข้อมูลสำคัญเกี่ยวกับคู่แข่ง เนื่องจากพวกเขามักจะเก็บเป็นความลับ เป็นการดีที่สุดที่จะเลือกคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จในตลาดมากกว่า ตัวอย่างเช่น หากคุณเป็นซัพพลายเออร์ระดับภูมิภาค คุณสามารถลองเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับบริษัทที่ดำเนินงานทั่วโลก บางครั้งไม่มีการใช้วิธีการที่มีจริยธรรมและถูกกฎหมายมากที่สุดสำหรับการเปรียบเทียบการแข่งขัน: พวกเขาจ้างพนักงานหน้างาน ส่งสายลับ หรือพยายามซื้อข้อมูลจากพนักงานของบริษัทคู่แข่ง

การเปรียบเทียบตามหน้าที่เป็นกระบวนการที่มีการเปรียบเทียบแนวทางในการทำธุรกิจหรือการแก้ปัญหาบางอย่าง แต่ไม่ได้นำบริษัทคู่แข่งมาเป็นแบบอย่าง แต่เป็นบริษัทที่ดำเนินงานในด้านกิจกรรมที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง การเปรียบเทียบในกรณีนี้สามารถทำหน้าที่เป็นแง่มุมหนึ่งของความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันที่ประสบความสำเร็จ

การเปรียบเทียบโดยเฉลี่ย สำหรับกระบวนการนี้ หลายองค์กรได้รับการคัดเลือก โดยแต่ละองค์กรประสบความสำเร็จเฉพาะกลุ่ม และพวกเขาพยายามระบุแนวทางที่มีประสิทธิภาพในการทำงานของแต่ละองค์กร คุณสามารถยืมหลักการที่ถูกต้องจากหลายๆ บริษัท และนำไปใช้ในกิจกรรมอื่นได้

เมื่อระบุกระบวนการที่เหมาะสมได้แล้ว ก็ถึงเวลาดำเนินการปรับปรุงภายในองค์กรของคุณเอง มีการร่างแผนการเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์และดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ในขั้นตอนการควบคุม การวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นจะเสร็จสิ้น เนื่องจากกระบวนการทางธุรกิจบางอย่าง "ไม่หยั่งราก" หรือไม่ให้ผลที่คาดหวัง สิ่งสำคัญคือต้องระบุสิ่งต่าง ๆ โดยเร็วที่สุด

การเปรียบเทียบสามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการ ซึ่งเป็นกิจกรรมของการคิดระยะยาวเกี่ยวกับกลยุทธ์ของผู้ประกอบการ โดยอิงจากประสบการณ์ที่ดีที่สุดของคู่ค้าและคู่แข่งในอุตสาหกรรม ข้ามภาคส่วน ระดับชาติและระดับนานาชาติ

เนื่องจากความจำเป็นในการใช้ปัจจัยภายนอกที่ส่งผลกระทบหรืออาจส่งผลต่อพฤติกรรมของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทในตลาด การโต้ตอบกับคู่ค้าและคู่แข่ง จึงจำเป็นต้องมีปรัชญาและหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับการระบุตัวตน ค้นหาผลการปฏิบัติใน บริษัทคู่ค้า คู่แข่ง และอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ในบริษัทของตนเองเพิ่มขึ้น

การเปรียบเทียบนั้นใกล้เคียงกับแนวคิด ความฉลาดทางการตลาด. อย่างไรก็ตาม ข่าวกรองการตลาดเป็นการรวบรวมข้อมูลที่เป็นความลับ (กึ่งลับ) เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงการตลาด

การใช้การเปรียบเทียบเป็นแบบหลายทิศทาง แม้ว่าตั้งแต่กลางทศวรรษ 1970 ได้ดำเนินการภายใต้กรอบการทำงาน ในปัจจุบันนี้การวัดประสิทธิภาพได้ประสบความสำเร็จในการประเมินกลยุทธ์และเป้าหมายการปฏิบัติงานเมื่อเปรียบเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรมของตนเองและที่เกี่ยวข้อง เพื่อรับประกันการอยู่ในตลาดในระยะยาว

การเปรียบเทียบ(ม้านั่งภาษาอังกฤษ - สถานที่, เครื่องหมาย - เครื่องหมาย) เป็นวิธีการศึกษากิจกรรมขององค์กรธุรกิจซึ่งส่วนใหญ่เป็นคู่แข่งกันเพื่อใช้ประสบการณ์เชิงบวกในการทำงาน

การเปรียบเทียบประกอบด้วยชุดเครื่องมือที่ช่วยให้คุณค้นหา ประเมินข้อดีทั้งหมดของประสบการณ์ของผู้อื่นอย่างเป็นระบบ และจัดระเบียบการใช้งานของพวกเขาในงานของคุณ

การเปรียบเทียบมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาธุรกิจ เมื่อนำมาประยุกต์ใช้กับนวัตกรรม หมายถึง การศึกษาธุรกิจของวิสาหกิจหรือผู้ประกอบการอื่น ๆ เพื่อกำหนดลักษณะพื้นฐานสำหรับการพัฒนานโยบายนวัตกรรมของตนเองและนวัตกรรมเฉพาะประเภท เมื่อทำการเปรียบเทียบ สิ่งสำคัญคือการเอาชนะความซับซ้อนทางจิตวิทยาของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

ความซับซ้อนทางจิตวิทยาหมายถึง:

• ความพึงพอใจของหัวหน้าหน่วยงานทางเศรษฐกิจกับผลลัพธ์ที่ได้รับ:
• ไม่เต็มใจที่จะเสี่ยงเงินคือ ใช้จ่ายเงินเพื่อหาข้อมูล จ่ายค่าปรึกษานักวิเคราะห์และผู้เชี่ยวชาญ ประหยัดทรัพยากรทุกประเภทและเงินที่ใช้ไปกับการวิจัยการตลาด ฯลฯ
• กลัวว่าจะยากหรือเป็นไปไม่ได้ที่จะทำได้ดีกว่าคู่แข่งเนื่องจากต้องใช้ทรัพยากรทั้งหมดเป็นจำนวนมากรวมทั้งเงินด้วย

การเปรียบเทียบมีสองประเภท: ทั่วไปและการทำงาน

การเปรียบเทียบทั่วไปเป็นการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการผลิตและการขายของผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตรายใดรายหนึ่งกับผลการดำเนินธุรกิจของผู้ผลิตหรือผู้ขายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันจำนวนมากเพียงพอ การเปรียบเทียบดังกล่าวช่วยให้เราร่างแนวทางที่ชัดเจนสำหรับกิจกรรมการลงทุน พารามิเตอร์ที่ใช้เปรียบเทียบคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับประเภทของผลิตภัณฑ์นั้นๆ

การเปรียบเทียบการทำงานหมายถึงการเปรียบเทียบประสิทธิภาพของแต่ละฟังก์ชัน (เช่น การดำเนินการ กระบวนการ วิธีการทำงาน ฯลฯ) ของผู้ผลิต (ผู้ขาย) กับพารามิเตอร์ที่คล้ายคลึงกันขององค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด (ผู้ขาย) ซึ่งดำเนินการในสภาวะที่คล้ายคลึงกัน

ในการดำเนินการเปรียบเทียบ มักจะสร้างคณะทำงานพิเศษขึ้น

วิธีการเปรียบเทียบการทำงานประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้

1. การเลือกฟังก์ชั่นเฉพาะของธุรกิจของผู้ผลิต (ผู้ขาย)
2. เลือกตัวเลือกการเปรียบเทียบสำหรับฟังก์ชันทางธุรกิจนี้ ในกรณีนี้ สามารถใช้หนึ่งพารามิเตอร์หรือกลุ่มของพารามิเตอร์ได้ หนึ่งเดียวคือ พารามิเตอร์เปรียบเทียบที่ชัดเจนของฟังก์ชันทางธุรกิจ เช่น ความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินการ ระดับของต้นทุนสำหรับการดำเนินการ ระยะเวลาของช่วงเวลาที่ใช้งานฟังก์ชันนี้ ระดับความเสี่ยง เป็นต้น กลุ่มพารามิเตอร์ใช้ในการเปรียบเทียบฟังก์ชันทางธุรกิจที่ซับซ้อน เช่น การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ การจัดการเงินสด เป็นต้น
3. รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับผู้ผลิตที่คล้ายคลึงกัน
4. การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ
5. การพัฒนาร่างการเปลี่ยนแปลงที่ทำกับฟังก์ชันนี้
6. การศึกษาความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ
7. การดำเนินการเปลี่ยนแปลงในการปฏิบัติขององค์กร ธุรกิจนี้.
8. ติดตามความคืบหน้าของธุรกิจนี้และการประเมินขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับคุณภาพของการเปลี่ยนแปลงในหน้าที่นี้

ประสิทธิผลของเทคนิคที่พิจารณาขึ้นอยู่กับการจัดระเบียบที่ถูกต้องของระบบการเก็บรวบรวมข้อมูลในด้านต่างๆ ในงานพิมพ์แบบเปิด ในการวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ ในงานนิทรรศการ ตำแหน่งของบริษัทคู่แข่งในตลาด การใช้งาน อดีตพนักงานบริษัทเหล่านี้เป็นต้น

การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่ากระบวนการปรับปรุงนั้นไม่มีขอบเขต การเปรียบเทียบคือ หนึ่งอาจกล่าวได้ว่าเป็นเครื่องเคลื่อนไหวถาวรของกระบวนการต่อเนื่องของการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

แนวคิดของการเปรียบเทียบ

เหตุผลสำหรับความนิยมในการเปรียบเทียบที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมานั้นชัดเจน การแข่งขันกลายเป็นระดับโลก และบริษัทส่วนใหญ่เริ่มตระหนักถึงความจำเป็นในการศึกษาอย่างละเอียดและครอบคลุม (และการใช้งานในภายหลัง) เกี่ยวกับความสำเร็จที่ดีที่สุดของบริษัทอื่นๆ เพื่อความสำเร็จในอนาคตของตนเอง เพื่อที่จะไม่ถูกทิ้งจากคู่แข่ง ทุกบริษัท โดยไม่คำนึงถึงขนาดและสาขาของกิจกรรม จำเป็นต้องศึกษาและนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในโลกไปใช้อย่างต่อเนื่องในทุกด้าน กิจกรรมทางธุรกิจนำเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพทุกประเภทมาใช้

การเปรียบเทียบ- นี้:

• วิธีการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลการดำเนินงานของบริษัทและหน่วยงานต่างๆ และการยืมความรู้ ความสำเร็จจากบริษัทอื่นที่ « ดีที่สุดของที่ดีที่สุด» ในสาขาของคุณ:
• กิจกรรมอย่างเป็นระบบเพื่อค้นหา ประเมิน และศึกษา ตัวอย่างที่ดีที่สุดโดยไม่คำนึงถึงขนาด พื้นที่ธุรกิจ และที่ตั้งทางภูมิศาสตร์
• ศิลปะแห่งการค้นพบสิ่งที่คนอื่นทำดีกว่าเรา และการเรียนรู้ ปรับปรุง และประยุกต์ใช้วิธีการทำงานของพวกเขา
• กระบวนการวัดอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง: การประเมินกระบวนการขององค์กรและการเปรียบเทียบกับกระบวนการขององค์กรชั้นนำของโลก เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์สำหรับการปรับปรุงคุณลักษณะของตนเอง:
• กิจกรรมพิเศษเพื่อค้นหาและรับข้อมูลเกี่ยวกับโซลูชั่นที่ดีที่สุดที่ใช้ในกิจกรรมของบริษัทอื่น บริษัทเหล่านี้อาจเป็นคู่แข่ง แม้ว่าการกู้ยืมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมักจะได้รับจากบริษัทที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรม ภูมิภาค ตลาด ในประเทศอื่น ๆ เป็นต้น

ก่อนจะตอบคำถามว่า “บริษัทไหนดีที่สุด” ยังต้องตอบคำถามอีกสองข้อคือ “บริษัทของคุณต้องปรับปรุงอะไรก่อน” และ “บริษัทของคุณมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงในด้านนี้มากน้อยเพียงใด” ในการตอบคำถาม จำเป็นต้องให้ผู้เชี่ยวชาญด้านข่าวกรองการแข่งขันเข้ามามีส่วนร่วม: การปรับปรุงลำดับความสำคัญเกิดขึ้นจากการเปรียบเทียบกิจกรรมของตนเองกับกิจกรรมของคู่แข่ง

การเลือกพันธมิตรสามขั้นตอนสำหรับการเปรียบเทียบเรียกว่ากระบวนการ STC. ชื่อมาจากอักษรตัวแรกของสาม คำภาษาอังกฤษ -สกิม, เล็ม, ครีม. ขั้นตอนแรก - ส- ตรวจสอบอย่างรวดเร็ว (จาก « ถึงหางเสือ» - skimming, skimming) เมื่อสร้างภาพรวมทั่วไปของแหล่งข้อมูลที่มีอยู่ตลอดจนรวบรวมข้อมูลที่มีเพิ่มเติม ที่สอง - T - เรียงลำดับ (จาก « ถึงตัดแต่ง” - เพื่อเสร็จสิ้น, บด, เรียงลำดับ), คำอธิบายโดยละเอียดของข้อมูลที่มีจนถึงจุดนี้ ขั้นตอนที่สาม - กับ-การเลือกสิ่งที่ดีที่สุด (จาก « ถึงครีม» - “สกิมครีม”) ทางเลือกของคู่หูที่เหมาะสม ในระหว่าง STCใช้ความฉลาดทางการแข่งขันในทุกขั้นตอน

ในขณะเดียวกัน บริการข่าวกรองด้านการแข่งขันจะทำงานเพื่อการเปรียบเทียบในสองโหมด ประการแรกคือการสร้างองค์ประกอบของกิจกรรมเหล่านั้น (กระบวนการทางธุรกิจ ทิศทาง กฎเกณฑ์ เทคโนโลยี ขั้นตอน ฯลฯ) ซึ่งคู่แข่งทำผลงานได้ดีกว่าบริษัทของคุณ โหมดที่สองคือการทำความเข้าใจว่าใครเหนือกว่าคู่แข่งในตำแหน่งเดียวกัน

การวิเคราะห์เปรียบเทียบดำเนินการตามประเภทของกิจกรรม หน่วยงาน บริษัท โดยรวม เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อน เพื่อสร้างวิธีการทำงานที่ดีที่สุด คำถามหลักของการวิเคราะห์คือ:

• คนอื่นทำอย่างไร
• ทำไมพวกเขาถึงทำแตกต่างกัน
• เงื่อนไขใดที่ทำให้พวกเขาทำได้ดีกว่า

การเปรียบเทียบควรเข้าใจว่าเป็นกระบวนการวิจัยที่ดำเนินการควบคู่ไปกับการวิจัยตลาดและข่าวกรองด้านการแข่งขัน การเปรียบเทียบมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษารายละเอียด องค์กรภายในโครงสร้างและกิจกรรมขององค์กรอื่น ซึ่งคุณสามารถเรียนรู้บางสิ่งที่เป็นประโยชน์และสำคัญสำหรับงานของคุณเอง

การเปรียบเทียบเป็นการประเมินเปรียบเทียบประสิทธิภาพของระบบที่ทดสอบและระบบอ้างอิง ซึ่งการทำงานที่ถูกต้องนั้นไม่ต้องสงสัยเลย การเปรียบเทียบประสิทธิภาพของทั้งสองระบบทำให้คุณสามารถตรวจสอบการทำงานที่ถูกต้องของระบบภายใต้การทดสอบได้ จะกำหนดประสิทธิภาพ ความถูกต้อง และความเร็วของการทำงานของระบบเมื่อปฏิบัติงานเฉพาะ อันที่จริงการเปรียบเทียบคือการพัฒนาวิธีการเปรียบเทียบซึ่งในทางกลับกันประกอบด้วยการใช้ รูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่สร้างความชอบธรรมให้กับตนเองในบริษัทที่มีลักษณะองค์กรที่คล้ายคลึงกัน (เป้าหมาย ประเภทของเทคโนโลยี ลักษณะเฉพาะของสภาพแวดล้อมขององค์กร ขนาด ฯลฯ) ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่วิเคราะห์

ตามแนวคิดของการเปรียบเทียบ กระบวนการทางธุรกิจใดๆ จะต้องถูกทำเครื่องหมาย เช่น โครงสร้างในลักษณะที่คุณสามารถกำหนดได้ว่ากระบวนการทางธุรกิจดำเนินไปได้ดีเพียงใด และวางแผนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่สามารถติดตามความสำเร็จในอนาคตของบริษัทในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

ด้วยความช่วยเหลือของการเปรียบเทียบ จึงมีการพิจารณาว่าทำไมองค์กรพันธมิตรจึงบรรลุผลลัพธ์ในเชิงบวกในด้านใดด้านหนึ่ง การดำเนินการใดที่นำไปสู่ความสำเร็จ มีข้อมูลสองประเภทที่ได้รับจากผลการเปรียบเทียบ: ประการแรก ตัวชี้วัดประสิทธิภาพขององค์กร (สิ่งที่ได้รับ); ประการที่สอง บรรลุผลสำเร็จด้วยวิธีการและเทคโนโลยีใดและอย่างไร การวิเคราะห์ข้อมูลเพียงประเภทเดียวไม่ได้ให้ภาพที่สมบูรณ์ของกิจกรรมขององค์กร ควรทำการเปรียบเทียบตัวชี้วัดเดียวกันและในพื้นที่เดียวกัน

ประเภทของการเปรียบเทียบ

ปัจจุบันมีการเปรียบเทียบหลายประเภท ซึ่งแต่ละแห่งมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง

การเปรียบเทียบการทำงาน— เปรียบเทียบกับองค์กร ไม่เกี่ยวข้องกับจำนวนคู่แข่งภายในอุตสาหกรรม แต่ดำเนินกิจกรรมหน้าที่ที่องค์กรสนใจที่จะปรับปรุง (เช่น การจัดเก็บ การขนส่ง) ประโยชน์ของการเปรียบเทียบตามหน้าที่: ระบุตำแหน่งหัวหน้างานได้ง่าย ไม่มีปัญหาเรื่องความเป็นส่วนตัว และมีโอกาสเหลือเฟือที่จะค้นพบวิธีการหรือเทคโนโลยีที่มีเอกลักษณ์เฉพาะและมีประสิทธิภาพที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร แต่ลักษณะเฉพาะของการเปรียบเทียบการทำงานทำให้ยากและบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะปรับผลการวิจัยให้เข้ากับลักษณะขององค์กรที่ทำการวัดประสิทธิภาพการทำงาน

การเปรียบเทียบภายใน— ทำการเปรียบเทียบระหว่างส่วนต่าง ๆ ขององค์กร การเปรียบเทียบภายในประกอบด้วยการเปรียบเทียบแผนกและแผนกต่างๆ ของบริษัทเดียวกันเพื่อหาวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเพื่อให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการสามารถแข่งขันได้มากขึ้น ความเรียบง่ายในการจัดระเบียบ ดำเนินการ รวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการเปรียบเทียบ เป็นตัวกำหนดการแพร่กระจายของการเปรียบเทียบประเภทนี้

การเปรียบเทียบทั่วไป- ประเภทที่ซับซ้อนและยากที่สุดที่จะนำไปใช้ซึ่งช่วยให้คุณเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมต่างๆ ประเภทนี้ให้โอกาสที่ดีที่สุดสำหรับการปรับปรุงภายในองค์กร

การเปรียบเทียบการแข่งขัน— เป็นการเปรียบเทียบกับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน (คู่แข่ง) หรือบริษัทคู่ค้าจากอุตสาหกรรมอื่น

นอกจากนี้ ขึ้นอยู่กับพื้นที่ปัญหาเฉพาะ การเปรียบเทียบต้นทุนมีความโดดเด่น ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การลดต้นทุน กำหนดปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัว ค้นหาความแตกต่างในการก่อตัวของต้นทุนระหว่างบริษัทและประเภทอื่นๆ

การเปลี่ยนผ่านของรัสเซียสู่ ระบบใหม่แน่นอนว่าการจัดการส่งผลกระทบต่อชีวิตทางสังคม เศรษฐกิจสังคม และวัฒนธรรมของประชากรทุกด้านโดยเฉพาะด้านธุรกิจ ผู้นำส่วนใหญ่ของวิสาหกิจโซเวียตรู้เกี่ยวกับการแข่งขันในแง่ทั่วไปจากตำราเท่านั้น ประเด็นของการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตไม่เคยถูกหยิบยกขึ้นมาเลย (ยกเว้นการเพิ่มผลิตภาพแรงงานเพื่อให้เป็นไปตามแผน) พวกเขาสามารถคิดถึงการเพิ่มผลกำไรได้เช่น ควรจะมีแต่ในประเทศชนชั้นนายทุนเท่านั้น ดอกเบี้ยต่ำในคดีนี้เกิดจากการที่รัฐวิสาหกิจไม่ใช่ทรัพย์สินของหัวหน้า

ทุกวันนี้ หลักการของการจัดการ เป้าหมาย และวิธีการบรรลุเป้าหมายสำหรับองค์กรเอกชนได้เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก ดังนั้นในสภาวะตลาด ฝ่ายบริหารจึงถูกบังคับให้ต้องจัดตั้งบริการด้านการตลาดมากขึ้น เพื่อที่จะตัดสินใจด้านการจัดการที่มีความสามารถและทันเวลาเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจ บริการด้านการตลาดมักจะมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่หลากหลาย ซึ่งถูกกำหนดโดยเป้าหมายและลักษณะของงาน ตามกฎแล้วนี่คือการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กรการค้นหาและการก่อตัวของสินค้าโภคภัณฑ์ราคานโยบายการตลาดที่ดีที่สุด แต่เคลื่อนที่ได้ตลอดจนการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการเคลื่อนย้ายสินค้าในตลาด กิจกรรมทางการตลาดเป็นหนึ่งในหน้าที่ที่สำคัญที่สุดในด้านการประกอบการ ด้วยความช่วยเหลือ เสถียรภาพ การแข่งขันและการพัฒนาหัวข้อเฉพาะของระบบการตลาดในสภาวะตลาดโดยคำนึงถึงสถานะของสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก กิจกรรมการตลาดขึ้นอยู่กับการวิจัยการตลาดที่ดำเนินการตามการพัฒนากลยุทธ์และโปรแกรมของกิจกรรมการตลาดการใช้งานจะช่วยเพิ่มผลผลิตของ บริษัท เพิ่มความพึงพอใจให้กับความต้องการของ ผู้บริโภคหรือลูกค้า ผลลัพธ์ วิจัยการตลาดเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับผู้บริหาร เช่นเดียวกับการตัดสินใจของผู้ประกอบการและการตลาด เพื่อขจัดหรือลดความไม่แน่นอนของเงื่อนไขภายนอกและภายในสำหรับพฤติกรรมของอาสาสมัครในระบบการตลาด แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะหลีกเลี่ยงความเสี่ยง แต่ผลที่ตามมาสามารถคาดการณ์ ป้องกัน หรือบรรเทาล่วงหน้าได้ ความไม่แน่นอนขั้นต่ำคือสิ่งที่คุณต้องต่อสู้เพื่อมัน เพราะมันไม่ใช่เรื่องไร้สาระที่พวกเขาพูดว่า: "เตือนล่วงหน้าอยู่ข้างหน้า" เพื่อลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอน จำเป็นต้องค้นหาช่วงของปรากฏการณ์ อันตราย และปัญหาที่อาจเป็นไปได้ในเชิงลบที่ องค์กรอาจพบในกระบวนการกิจกรรมทางการตลาด ดังนั้นสำหรับ อาคารที่มีประสิทธิภาพงานขององค์กรไม่เพียงพอสำหรับผู้บริหารหรือ บริษัท ที่จะมีข้อมูลเฉพาะเกี่ยวกับลักษณะภายในของสถานะของบริษัทและการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจเท่านั้นวิธีการดังกล่าวไม่เกี่ยวข้องและไม่ จะถูกทดสอบเวลา. นักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสมัยใหม่ชอบการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างต่อเนื่องสำหรับกิจกรรมการผลิต การตลาดและการพาณิชย์ทั้งหมดขององค์กร ในขณะที่การวางแผนปฏิบัติการไม่ได้สูญเสียความสำคัญไป ประสิทธิผลของการวางแผนในแต่ละขั้นตอนนั้นขึ้นอยู่กับข้อมูลการตลาดที่เป็นตัวแทนและเชื่อถือได้เป็นสำคัญ ในทางปฏิบัติ ปรากฏว่าโดยทั่วไปค่อนข้างยากในการวิเคราะห์และสรุปผล จึงจำเป็นต้องแยกหน้าที่ของแผนกและบริการต่างๆ ออก และสร้างบริการเฉพาะสำหรับการจัดกิจกรรมทางการตลาดซึ่งมีความสามารถหลักรวมถึงการทำการวิจัยการตลาดและการพัฒนาการตลาด โปรแกรมการตลาด

การพัฒนาผู้ประกอบการในรัสเซียดำเนินไปควบคู่ไปกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจที่สำคัญ ซึ่งก่อให้เกิดพื้นที่อุดมสมบูรณ์สำหรับการพัฒนาธุรกิจและการผลิตรูปแบบใหม่ การใช้ทฤษฎี เทคโนโลยี และทิศทางล่าสุดสำหรับการพัฒนาการตลาดและการจัดการ การปฏิบัติได้พิสูจน์แล้วว่าคำจำกัดความการตลาดแบบคลาสสิกซึ่งบอกเป็นนัยถึงองค์ประกอบที่รู้จักกันดี: ผลิตภัณฑ์ ราคา สถานที่ โปรโมชั่น นั้นยังห่างไกลจากความครบถ้วนสมบูรณ์และไม่เพียงพอเลย เนื่องจากไม่ได้สะท้อนถึงความเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของทุกวิชาของ ระบบตลาด เมื่อเร็ว ๆ นี้ทิศทางอื่น ๆ ได้ปรากฏขึ้นและเริ่มนำมาใช้จริง การตลาดสมัยใหม่(การตลาดเชิงโต้ตอบ การวางแนวทางเชิงกลยุทธ์ของการตลาด ฯลฯ) หนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพและเป็นที่นิยมมากที่สุดคือและยังคงเป็นการเปรียบเทียบ

ภาคเรียน "การเปรียบเทียบ"- ภาษาอังกฤษ เช่นเดียวกับคำสมัยใหม่ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจและเศรษฐศาสตร์ เป็นเรื่องปกติสำหรับ "หูรัสเซีย" และเพิ่งเริ่มใช้ในรัสเซียเมื่อไม่นานมานี้ ไม่มีการแปลตามตัวอักษรเป็นภาษารัสเซีย คำว่า "เกณฑ์มาตรฐาน" มาจากคำว่า "เกณฑ์มาตรฐาน" ซึ่งหมายถึงเครื่องหมายตามเกณฑ์ที่กำหนด (เช่น เครื่องหมายบนป้ายที่ห้ามมิให้เด็กตัวเตี้ยกว่าเข้าเครื่องเล่น) เราสามารถพูดได้ว่าเบนช์มาร์กคือสิ่งที่มีปริมาณและคุณภาพที่แน่นอน ซึ่งสามารถใช้เป็นมาตรฐานหรือเบนช์มาร์กเมื่อเปรียบเทียบกับออบเจกต์อื่นๆ การเปรียบเทียบคือที่สุด กิจกรรมที่เป็นระบบซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อค้นหา ประเมินวิธีแก้ปัญหา เรียนรู้จากตัวอย่างที่เกี่ยวข้องมากที่สุด และไม่เคยผูกติดอยู่กับขนาด พื้นที่ธุรกิจ หรือที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ การเปรียบเทียบเป็นศิลปะในการค้นหาหรือระบุสิ่งที่ผู้อื่นทำได้ดีที่สุด จากนั้นจึงเรียนรู้ ปรับปรุง และประยุกต์ใช้วิธีการทำงานของผู้อื่น ฆราวาสอาจดูเหมือนไม่มีอะไรแปลกหรือแปลกใหม่ในที่นี้ ที่เรากำลังพูดถึงวิธีเก่าที่ดี แต่ถูกประณาม (เช่น การจารกรรม การลอกเลียน การเลียนแบบธุรกิจหรือเทคโนโลยี) จะชอบหรือไม่ก็ตาม แต่คุณจะลองคิดดู เพราะผู้ประกอบการและองค์กรต่างตกอยู่ภายใต้การจารกรรมมาตลอด "สูตรแห่งความสำเร็จ" ของพวกเขาจึงได้รับการวิเคราะห์และศึกษาอย่างรอบคอบแล้วจึงนำไปใช้โดยผู้อื่น ทางตะวันตกในช่วงปลายทศวรรษ 1960 - ต้นทศวรรษ 1970 บางองค์กรเริ่มเสนอทฤษฎีที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งอิงจากการเปรียบเทียบงานและผลิตภาพ ไม่ใช่วิสาหกิจที่แข่งขันกันมากนัก (แน่นอนของพวกเขาด้วย) แต่ขององค์กรขั้นสูง (ที่ดีที่สุด ประสบความสำเร็จมากที่สุด ให้ประสิทธิผลมากที่สุด) จากองค์กรของตน ของตัวเองและอุตสาหกรรมอื่นๆ ผู้ประกอบการเริ่มเรียนรู้ที่จะค้นหา ระบุ และต่อต้านความแตกต่างในการจัดการวิสาหกิจที่ลดประสิทธิภาพของตนเอง แนวคิดและวิธีการที่พัฒนาขึ้นทำให้สามารถลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร และปรับพลวัตของโครงสร้างให้เหมาะสมและกำหนดกลยุทธ์ขององค์กร

การเปรียบเทียบในประเทศที่พัฒนาแล้ว ผู้ประกอบการและผู้จัดการได้รับ "สถานที่กลางแดด" มานานแล้ว มีความเห็นอกเห็นใจ และประสบความสำเร็จในการนำไปใช้ในการปฏิบัติของนักธุรกิจชาวญี่ปุ่น อเมริกัน ยุโรปตะวันตก และสแกนดิเนเวีย เชื่อกันมานานแล้วว่าแหล่งกำเนิดของเทอมนี้คือสหรัฐอเมริกา ไม่แน่นอนใน รูปทรงทันสมัยแต่มีการใช้การเปรียบเทียบมาก่อน ในประเทศญี่ปุ่น การเปรียบเทียบมีความหมายใกล้เคียงกับคำว่า dantotsu ในภาษาญี่ปุ่น ซึ่งหมายถึง "ความพยายาม ความห่วงใย ความห่วงใยของผู้นำที่ดีที่สุด (ผู้นำ) ให้ดีขึ้นกว่าเดิม (ผู้นำ)" ในประเทศจีน เมื่อพูดถึงการเปรียบเทียบ พวกเขามักจะนึกถึงกฎของนายพลซุนวูของจีน: "เมื่อคุณรู้จักศัตรูและรู้จักตัวเอง คุณจะไม่กลัวผลของสงครามนับร้อยครั้ง" ในปัจจุบัน การใช้การเปรียบเทียบตามหลักการ "จากดีที่สุดไปหาดีที่สุด" นำไปสู่ชีวิตและความสำเร็จสำหรับบริษัทหลายแห่งในสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น และยุโรปตะวันตก การเปรียบเทียบถูกนำมาใช้ครั้งแรกในปี 1972 ตามความคิดริเริ่มของสถาบัน การวางแผนเชิงกลยุทธ์เคมบริดจ์ (สหรัฐอเมริกา) PIMS องค์กรวิจัยและให้คำปรึกษาที่ศึกษาผลกระทบของกลยุทธ์การตลาดที่มีต่อผลกำไร พบว่า เพื่อที่จะพัฒนาพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน จำเป็นต้องรู้ประสบการณ์ขององค์กรที่ดีที่สุดที่ประสบความสำเร็จในสภาวะที่คล้ายคลึงกัน

ในปี พ.ศ. 2522 บริษัทใหญ่ บริษัทอเมริกันเปิดตัวโครงการ Competitiveness Benchmarking เพื่อทำการวิเคราะห์ต้นทุนและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตนเองโดยสมบูรณ์ เปรียบเทียบกับบริษัทญี่ปุ่นที่คล้ายคลึงกัน โครงการประสบความสำเร็จอย่างมากและได้รับความสนใจเป็นอย่างมาก การเปรียบเทียบหลังจากนั้นเริ่มมีการกระจายอย่างเข้มข้นในหมู่ผู้เชี่ยวชาญในสหรัฐอเมริกาและนำไปใช้กับองค์กรอื่น ๆ : HP, Dupont, Motorola, Chase ควรสังเกตว่าการเปรียบเทียบไม่ได้หยุดนิ่ง แต่มีการพัฒนาแบบไดนามิก ความรู้ของเขามีการขยายตัวและเติบโตอย่างรวดเร็วอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นจึงเป็นเรื่องยากที่จะหาคำอธิบายที่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวเขา

ศูนย์ประสิทธิภาพและคุณภาพ (Bestinghouse) มองว่าการเปรียบเทียบเป็นกระบวนการต่อเนื่องของการสำรวจรายละเอียดแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดซึ่งมีส่วนสนับสนุน เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วลักษณะของการแข่งขัน

สำหรับองค์กรส่วนใหญ่ การเปรียบเทียบเช่นนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ เนื่องจากมักดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์การแข่งขัน อย่างไรก็ตาม การใช้การเปรียบเทียบจะมีประสิทธิภาพมากกว่า เนื่องจากเป็นวิธีการที่ละเอียด เป็นทางการ และคล่องตัวกว่าเมื่อเทียบกับการวิเคราะห์เชิงแข่งขัน วิธีการหรือแนวทาง เกณฑ์มาตรฐานสำหรับวันนี้เป็นส่วนประกอบสำคัญสำหรับความสำเร็จขององค์กรใดๆ

การเปรียบเทียบสามารถใช้ได้หลายวิธี ในด้านลอจิสติกส์ การเปรียบเทียบช่วยให้สามารถระบุตัวตนได้อย่างรวดเร็วและมีต้นทุนต่ำ และป้องกันสถานการณ์ปัญหาในระบบลอจิสติกส์ที่เกี่ยวข้องกับพื้นที่ใกล้กับผู้ซื้อ การปฏิบัติตามคำสั่งซื้อ และการขนส่ง

การเปรียบเทียบแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าบริษัทหรือตลาดสามารถเผชิญกับปัญหาด้านต้นทุนหรือคุณภาพได้อย่างไร และยังแสดงให้เห็นตำแหน่งขององค์กรท่ามกลางคู่แข่ง เขาพบและระบุปัญหาในระหว่างการทำงานโดยสรุปปัญหาเหล่านั้น

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนในด้านเศรษฐศาสตร์และการตลาดเชื่อมั่นว่าการเปรียบเทียบควรกลายเป็นกระบวนการที่ถาวรในบริษัท เป็นส่วนหนึ่งของการเปรียบเทียบ ฟังก์ชั่นผู้ประกอบการได้รับการพิจารณาจากมุมมองของการปรับปรุงกระบวนการที่มุ่งสร้างผลิตภัณฑ์หรือบริการเพื่อส่งเสริมสู่ตลาด การใช้การเปรียบเทียบเป็นส่วนประกอบแสดงถึงการพัฒนากลยุทธ์ ขอบเขต และกรอบการทำงานของฟังก์ชันการจัดการ อย่างไรก็ตาม ผู้บริโภคยังคงเป็นแหล่งข้อมูลหลักเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ตลาด และคู่แข่ง

บริษัทหลายแห่งที่ใช้การเปรียบเทียบนั้นเชื่อว่าจะมีส่วนช่วยในการแข่งขันที่เชื่อถือได้ ตลอดจนสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการตรวจสอบระดับประสิทธิภาพของบริษัทอย่างต่อเนื่องในบริบทของการทำให้กระบวนการจัดซื้อวัตถุดิบและวัสดุเป็นสากล

ประสบการณ์การเปรียบเทียบยังใช้เพื่อกำหนดกลยุทธ์ความสำเร็จของบริษัทอีกด้วย ให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดกับคำถามต่อไปนี้: ใคร? เช่น? ทำไม (บริษัทไหนปีนขึ้นไปอยู่อันดับต้น ๆ ของการแข่งขัน ทำไมองค์กรของตัวเองถึงไม่ดีที่สุดในสาขาของตน สิ่งที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้และสิ่งที่ต้องเปลี่ยนในองค์กรเพื่อให้กลายเป็นบริษัทที่ดีที่สุด จะนำกลยุทธ์ไปใช้อย่างไรให้เหมาะสม เพื่อที่จะไปข้างหน้า?).

เมื่อใช้การเปรียบเทียบในบริษัท พนักงานจะถูกแบ่งออกเป็นทีมที่ประกอบด้วยตัวแทนจากบริการและแผนกต่างๆ กิจกรรมที่สำคัญที่สุดสำหรับพนักงานและบริษัทโดยรวมคือการวางแผนที่เน้นคุณค่า รวมถึงการรู้หนังสือ ความเป็นกันเอง ความสามารถในด้านการทำงานกับลูกค้า เทคโนโลยี และวัฒนธรรม กิจกรรมผู้ประกอบการ. บางคนเชื่อว่าการเปรียบเทียบเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับลูกค้า เทคโนโลยี และวัฒนธรรมทางธุรกิจ เช่นเดียวกับการเชื่อมโยงถึงกันกับการวางแผน โดยทั่วไป การเปรียบเทียบสามารถนำมาประกอบกับชุดเครื่องมือการจัดการ (ตั้งแต่การจัดการคุณภาพทั่วโลกไปจนถึงการประเมินความพึงพอใจของลูกค้ากับสินค้าหรือบริการที่ผลิตโดยองค์กรที่กำหนด)

อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เห็นพ้องกันว่าการเปรียบเทียบคือการนำวิธีการจัดการจากบริษัทและผู้ประกอบการรายอื่นที่ประสบความสำเร็จมาใช้ เพื่อที่จะพิจารณาโดยเปรียบเทียบกับธุรกิจอื่นหรือคู่แข่ง เพื่อระบุจุดอ่อนขององค์กรของตน

การประยุกต์ใช้การเปรียบเทียบประกอบด้วย สี่ขั้นตอนติดต่อกัน:

1) การรับรู้และวิเคราะห์รายละเอียดของกระบวนการทางธุรกิจของตนเอง

ตามหลักการแล้วควรทราบอย่างถี่ถ้วนในทุกขั้นตอนของการผลิต แต่ควรตรวจสอบ "สุขภาพ" ขององค์กรของคุณอย่างสม่ำเสมอเพื่อทราบจุดอ่อนและพยายามขจัดอิทธิพลภายในและภายนอกเชิงลบทั้งหมด

2) การวิเคราะห์กระบวนการทางธุรกิจของบริษัทอื่น อย่างที่พวกเขาพูดกัน ทุกวิถีทางเป็นสิ่งที่ดี เพราะไม่มีใครยินยอมที่จะนำเคล็ดลับแห่งความสำเร็จมาให้คุณ ซึ่งทำได้โดยการทำงานหนักเสมอมา ทั้งทางร่างกายและทางปัญญา ส่วนใหญ่แล้ว ถ้าคุณไม่คำนึงถึงเทคโนโลยีที่เป็นกรรมสิทธิ์ นี่เป็นความลับทางการค้าที่สำคัญซึ่งได้รับการปกป้องอย่างขยันขันแข็งจากคู่แข่ง แต่สามารถวิเคราะห์พลวัตของตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจง ติดตามแผนการขาย องค์กรที่เป็นทางการ และสิ่งอื่น ๆ ได้เสมอ

3) การเปรียบเทียบผลลัพธ์ของกระบวนการกับผลลัพธ์ของบริษัทที่วิเคราะห์ ที่นี่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมกับผู้เชี่ยวชาญซึ่งส่วนใหญ่แล้วองค์กรจะรับมือได้ด้วยตัวเอง

4) การแนะนำการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพและ (หรือ) เชิงปริมาณเพื่อเอาชนะช่องว่าง การดำเนินการนี้เป็นสิ่งที่ยากที่สุดเนื่องจากต้องใช้เงินลงทุนเกือบทุกครั้งการมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญหรือการฝึกอบรมพนักงานใหม่การพัฒนาเทคโนโลยีใหม่การแนะนำ เทคนิคที่ทันสมัยการจัดการและการตัดสินใจ จึงสามารถแยกแยะได้ ประเภทของการเปรียบเทียบนี่เป็นเพียงไม่กี่:

1) ภายใน - กิจกรรมของแผนกภายใน บริษัท อาจมีการเปรียบเทียบ

2) การแข่งขัน - เปรียบเทียบองค์กรของคุณกับคู่แข่งในจำนวนพารามิเตอร์สูงสุด

3) ทั่วไป - การเปรียบเทียบ บริษัท กับคู่แข่งทางอ้อมตามตัวชี้วัดที่น่าสนใจ

4) การทำงาน - การเปรียบเทียบตามฟังก์ชัน (การขาย การซื้อ ฯลฯ)

การเปรียบเทียบไม่ใช่การวิเคราะห์เพียงครั้งเดียว เพื่อให้ได้ผลตอบแทน เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร จำเป็นต้องทำให้การเปรียบเทียบเป็นส่วนสำคัญของงาน เป็นกระบวนการปกติของนวัตกรรมและการปรับปรุงในธุรกิจของคุณ

ในญี่ปุ่น การเปรียบเทียบเป็นที่นิยมและใช้กันมานาน บริษัทญี่ปุ่นได้เลือกรูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตนเอง - การเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ซึ่งขณะนี้แพร่หลาย การเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับจิตวิทยาที่เรียกว่า "ฉันด้วย" ซึ่งอาจถือได้ว่าเป็นวิวัฒนาการของกฎซุนวู ที่นิยมน้อยกว่าคือการเปรียบเทียบฟังก์ชันและกระบวนการ

หากเราพิจารณาการเปรียบเทียบเป็นการเรียนรู้โดยอิงจากการเปรียบเทียบ ก็จะอิงตามสองระดับ: ระดับกลยุทธ์และระดับของกระบวนการแต่ละรายการ

สาระสำคัญของการเปรียบเทียบพิสูจน์ได้ว่าสามารถถือเป็นทิศทางของการวิจัยการตลาดได้ การคาดการณ์ผลกระทบที่การใช้การเปรียบเทียบสามารถให้ได้ ควรจำไว้ว่าการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และการวิเคราะห์เป็นประโยชน์ไม่เคยถูกโต้แย้งโดยใคร อย่างไรก็ตาม "เราไม่ควรเกาทุกคนด้วยแปรงเดียวกัน" เพราะถึงแม้องค์กรและประเภทของกิจกรรมหรือการผลิตจะคล้ายกัน แต่แต่ละองค์กรก็มีความเฉพาะเจาะจง ทุนสำรองภายใน และศักยภาพ ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างมาก

ดังนั้น ความจำเป็นในการเปรียบเทียบต้องได้รับการพิสูจน์และพิสูจน์ก่อน

สรุปได้ว่าประโยชน์ของการเปรียบเทียบคือ กระบวนการผลิตการดำเนินการขายและฟังก์ชันการตลาดสามารถจัดการได้ดีที่สุดหากมีการวิเคราะห์และนำแนวปฏิบัติ วิธีการ และเทคโนโลยีที่ดีที่สุดขององค์กรหรืออุตสาหกรรมที่ประสบความสำเร็จสูงสุดมาปฏิบัติในองค์กร นี่อาจเป็นจุดเริ่มต้น เวทีใหม่ในการพัฒนาธุรกิจที่ทำกำไรด้วยการประหยัดทรัพยากรสูง การสร้างการแข่งขันที่ดีต่อสุขภาพ และความพึงพอใจสูงสุดต่อความต้องการของลูกค้า

จนถึงปัจจุบัน มีการตีความแนวคิดการเปรียบเทียบจำนวนมากขึ้น บางคนเชื่อว่าเป็นผลจากการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของแนวคิดเรื่องความสามารถในการแข่งขัน บางคนกล่าวว่าการเปรียบเทียบเป็นอัลกอริธึมการปรับปรุงคุณภาพสำหรับอุปกรณ์พกพา ในขณะที่คนอื่นๆ มองว่าสิ่งนี้เป็นสิ่งแปลกใหม่อันเป็นผลมาจากการดำเนินธุรกิจของญี่ปุ่น อย่างไรก็ตาม ทุกคนเห็นด้วย ไม่มากก็น้อย เห็นด้วยกับคำจำกัดความที่ว่าการเปรียบเทียบเป็นกระบวนการในการค้นหา ระบุ และศึกษาการจัดการและแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจที่รู้จักกันดีที่สุด

การเปรียบเทียบ- นี่เป็นคำใหม่ในวงการธุรกิจที่สูงที่สุดในรัสเซีย ในประเทศของเรา ผู้ประกอบการจำนวนมากยังคงระมัดระวังแนวคิดนี้ และตัวแทนที่มีความคิดอนุรักษ์นิยมของการศึกษารุ่นก่อนของศตวรรษที่ผ่านมาและการแข็งตัวที่สอดคล้องกันสับสนกับข่าวกรองอุตสาหกรรมหรือการจารกรรมที่ซ่อนอยู่ภายใต้คำศัพท์ใหม่ อย่างไรก็ตาม ตามที่ระบุไว้แล้ว การเปรียบเทียบไม่ได้ถูกประดิษฐ์ขึ้นเมื่อวานนี้หรือกระทั่งวันนี้

การเปรียบเทียบเกิดขึ้นควบคู่ไปกับพวกเราตั้งแต่ "ชายผู้นั้นในกระท่อมฝั่งตรงข้ามทำผลงานได้ดีกว่าพวกเราคนอื่นๆ มาก" คำนี้ได้รับความสนใจและความสนใจครั้งใหม่จากที่ปรึกษาทางธุรกิจ ซึ่งมาจากบริษัทต่างๆ ที่มีรูปร่างและขนาดต่างๆ มากมาย เพื่อสอนวิธีรักษารายได้ขององค์กรให้เท่าเทียมกับบริษัทคู่แข่ง การเปรียบเทียบในลักษณะที่เป็นอยู่ตอนนี้ไม่เคยมีมาก่อน รุ่นที่ทันสมัยได้รับการพัฒนาในสหรัฐอเมริกาในปี 1970 แต่แนวคิดพื้นฐานเป็นที่ต้องการก่อนหน้านี้มาก ปลายศตวรรษที่ 19 วิศวกรชาวอเมริกัน เฟรเดอริก เทย์เลอร์ ได้สำรวจ วิธีการทางวิทยาศาสตร์องค์กรแรงงานซึ่งเป็นพื้นฐานของแนวคิดการเปรียบเทียบ

นอกจากนี้ยังมีทฤษฎีโดย Bernardo de Sousa ผู้เชี่ยวชาญด้านการควบคุมคุณภาพ ซึ่งเขาได้เปิดเผยการกำหนดระยะเวลาของขั้นตอนการจัดการ ใช่เขาถือว่า สี่ขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงการจัดการซึ่งโลกได้ผ่านไปในครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20:

1) พ.ศ. 2493-2513 - มีลักษณะการควบคุมอย่างเข้มงวดโดยการจัดการ "การจัดการตามวัตถุประสงค์" (การจัดการตามวัตถุประสงค์)

2) 1970-1980 - ช่วงเวลาของการประเมินและเปรียบเทียบค่านิยม โดยมีการรวบรวม "แผนภูมิมูลค่า" - ("สุนัข" "วัวเงิน" "ซอก" และ "ดาวรุ่ง") (แผนภูมิมูลค่า)

3) 1980-1990s - อิทธิพลของคู่แข่งเพิ่มขึ้น เป็นการแข่งขันที่เป็นตัวเร่งให้เกิดความปรารถนาในการปรับปรุง การเปลี่ยนแปลง นวัตกรรม เอาชนะการแข่งขัน

4) 1990s - จุดเริ่มต้นของศตวรรษที่ XXI – “เน้นกระบวนการ”.

ที่สุด การเปลี่ยนแปลงล่าสุดในปรัชญาการจัดการสะท้อนให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นของความสนใจในการแข่งขันและการวิเคราะห์ นี่เป็นเพราะเหตุผลเชิงวัตถุ โดยหลักแล้วการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมการแข่งขัน เช่นเดียวกับการเปลี่ยนแปลงในความต้องการและความสนใจของผู้บริโภค การเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่ วัสดุ ฯลฯ ในปี 1950 อุปสงค์มีมากกว่าอุปทาน ดังนั้นงานหลักของฝ่ายบริหารจึงเป็นเพียงคำจำกัดความและการกำหนดพารามิเตอร์ เกณฑ์ขั้นสุดท้าย และการควบคุมกระบวนการของความสำเร็จ อย่างไรก็ตาม ในเวลาต่อมา หลายประเทศต้องเผชิญกับวิกฤตการผลิตเกินขนาด และในช่วงทศวรรษ 1990 อุปทานมีมากเกินความต้องการอย่างมาก ดังนั้นการจัดการที่ตอบสนองความต้องการของความทันสมัยและสภาวะที่เป็นอยู่ ได้เปลี่ยนไปใช้วิธีการนำหน้าประสิทธิภาพของคู่แข่งในกระบวนการผลิตและการตลาดอย่างถูกต้องและรวดเร็ว

จากคำจำกัดความของการเปรียบเทียบ เป้าหมายคือการค้นหากิจกรรมทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพสูงสุด หลังจากกำหนด วิธีที่ดีกว่าการจัดการและการจัดการธุรกิจจำเป็นต้องตอบคำถามว่า "ทำอย่างไรให้ดีขึ้น" ในขั้นตอนนี้ คุณสามารถใช้วิธีการ ประสบการณ์ จินตนาการ ใช้บริการของผู้เชี่ยวชาญ ตลอดจนระดมงานของแผนกและบริการของคุณเองได้ (การวางแผน การตลาด ฯลฯ)

ผู้บุกเบิกการใช้การเปรียบเทียบเป้าหมายคือ Rank Xerox ซึ่งในขณะนั้นอยู่ในภาวะวิกฤตที่รุนแรง บริษัทนี้ได้ทำการศึกษาต้นทุนและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ของตนเองโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่ง การศึกษาประสบการณ์ของบริษัทอื่นๆ อย่างละเอียด การปรับตัวและการใช้งานทำให้ซีร็อกซ์ประสบความสำเร็จและเจริญรุ่งเรือง

การเปรียบเทียบในปัจจุบันถือเป็นหนึ่งในพื้นที่ให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด กำลังเป็นที่นิยมมากขึ้นเรื่อยๆ และได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ แม้แต่หน่วยงานของรัฐ โรงพยาบาล และมหาวิทยาลัยก็เริ่มเข้าใจและนำประโยชน์ของการเปรียบเทียบมาใช้เพื่อนำพื้นฐานไปใช้ในการปรับปรุงกระบวนการและระบบ แม้ว่าในรัสเซียจะเป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรเอกชน

ในยุโรป กระบวนการนี้ช้า แต่มีเสถียรภาพ ความนิยมของการเปรียบเทียบยังคงอยู่ในระดับปานกลาง ความแตกต่างที่มีนัยสำคัญในความเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจในประเทศต่างๆ ขัดขวางการนำไปปฏิบัติในกระบวนการทางธุรกิจในภาคส่วนต่างๆ ของเศรษฐกิจ

ขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบแนวคิดของกิจกรรมเปรียบเทียบไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่แข่งขันกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทที่ก้าวหน้าในอุตสาหกรรมอื่นๆ ด้วย อันที่จริง การเปรียบเทียบเป็นวิธีการทางเลือกในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ โดยที่งานไม่ได้ถูกกำหนดจากสิ่งที่ได้รับ แต่มาจากตัวชี้วัดที่วิเคราะห์ของคู่แข่ง เทคโนโลยีการเปรียบเทียบทำให้คุณสามารถรวมองค์ประกอบทั้งหมดของระบบการพัฒนากลยุทธ์ กระบวนการวิเคราะห์อุตสาหกรรม และการวิเคราะห์ประสบการณ์ของคู่แข่งได้ เพื่อให้เข้าใจวิธีการเปรียบเทียบได้ดีขึ้น คุณจำเป็นต้องกำหนดความสัมพันธ์กับการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ในการเลือกพื้นที่ของกิจกรรมอย่างมีเหตุผล ขนาดของฐานทรัพยากรที่ต้องการ เพื่อสร้างความสัมพันธ์ระหว่างพื้นที่ของกิจกรรม องค์กรต้องเข้าใจคุณลักษณะเชิงกลยุทธ์ของอุตสาหกรรมอย่างชัดเจน ดังนั้น การวิเคราะห์อุตสาหกรรมจึงเป็นขั้นตอนแรกในการพัฒนากลยุทธ์ มันเกี่ยวข้องกับการศึกษาระดับและลักษณะของการแข่งขัน รูปแบบพฤติกรรมของลูกค้า ธรรมชาติของพฤติกรรมของซัพพลายเออร์ของทรัพยากรบางอย่าง อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาดหรือภาคส่วนของเศรษฐกิจ ความคล่องตัวและการปรับตัวของการผลิต เช่นเดียวกับรายละเอียดอื่น ๆ . การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเตรียมข้อมูลสำหรับการคาดการณ์ผลกำไรที่อาจเกิดขึ้นโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรมได้อย่างแม่นยำ และแม่นยำ และยังเผยให้เห็นสาเหตุของความแตกต่างของบริษัทบางแห่งเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นๆ

คุณจำเป็นต้องเริ่มการวิเคราะห์อุตสาหกรรมพร้อมคำตอบสำหรับคำถามต่างๆ เช่น อุตสาหกรรมนี้ทำกำไรได้อย่างไร มีโอกาสใดบ้าง และอนาคตอันใกล้นี้จะเป็นอย่างไร อะไรเป็นตัวกำหนดความสำเร็จในด้านนี้ ตลาดแบ่งออกเป็นพื้นที่ (niches) ตามภาคที่ทำกำไรได้มากที่สุดจากนั้นกำหนดปัจจัยความสำเร็จ (ระบบการขาย, บรรจุภัณฑ์พิเศษ, ใหม่ ข้อกำหนดทางเทคนิค, ราคาถูกและอื่น ๆ.). นอกจากนี้ยังกำหนดผลกระทบต่อการทำกำไรโดยรวมและแยกจากกัน

ขั้นต่อไปเป็นการศึกษารายละเอียดการแข่งขัน ประการแรก มีการวิเคราะห์ว่าสายงานธุรกิจของคุณมีความสำคัญต่อคู่แข่งอย่างไร นั่นคือทรัพยากรและเงินทุนที่จำเป็นในการพัฒนาพื้นที่เหล่านี้มากน้อยเพียงใด ที่นี่จำเป็นต้องประเมินความแข็งแกร่งทางการเงินของคู่แข่ง อย่างน้อยก็ประมาณนี้ จำเป็นต้องกำหนดความสมดุลของลำดับความสำคัญในภาคการแข่งขันของคุณกับเขา

สิ่งสำคัญคือต้องค้นหาว่าคู่แข่งจัดสรรทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไร กล่าวคือ สิ่งที่เขามีในขณะที่เข้าสู่ตลาด (ผลิตภัณฑ์ ราคา ระบบการจัดจำหน่ายและการส่งมอบ การตลาด การบริการ และระบบการบริการลูกค้า) ตลอดจน ค่าใช้จ่ายในการทำกิจกรรมของเขา อย่าลืมปัจจัยสำคัญอีกประการหนึ่ง - นี่เป็นงานที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่งในทิศทางของการวิจัยและพัฒนาซึ่งส่งผลดีต่อต้นทุนของผลิตภัณฑ์ตลอดจน ค่าใช้จ่ายที่จำเป็นสำหรับการตลาดในช่วง ช่วงเวลาหนึ่งเวลา.

หลังจากระบุกลุ่มตลาดที่ทำกำไรได้มากที่สุดและประเมินความได้เปรียบทางการแข่งขันของคุณเองแล้ว คุณต้องเลือก "แบบจำลองเลียนแบบ" เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในเวลาอันสั้น ผู้เชี่ยวชาญด้านการเปรียบเทียบแนะนำไม่เพียงแต่ให้ค้นหาองค์กรดังกล่าวและรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของพวกเขา การตัดสินใจด้านการจัดการ "ขั้นสูง" แต่ยังสร้างการติดต่อกับองค์กรเหล่านั้นด้วย หลังจากเก็บรวบรวม วิเคราะห์ และจำแนกข้อมูลแล้ว ความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมายและปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์จะได้รับการประเมิน ขั้นตอนต่อไปคือการพัฒนาแผนโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดของกระบวนการที่เปลี่ยนแปลงไป

หลังจากวิเคราะห์อุตสาหกรรมและคู่แข่งแล้ว ขอแนะนำให้เริ่มพัฒนากลยุทธ์ที่ควรมีแนวทางที่รอบคอบจริง ๆ ในการเลี่ยงคู่แข่ง โดยพิจารณาจากปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในด้านการทำงานต่างๆ เช่น การขยายการผลิต การแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การปรับปรุงกลุ่มผลิตภัณฑ์ การทบทวน ระบบการกำหนดราคา การตลาดและการส่งมอบ การตลาด บุคลากร เทคโนโลยี ฯลฯ

ตามข้อมูลที่ตีพิมพ์ของบริษัทที่ปรึกษาชื่อดัง Bain & Co ในช่วงสองปีที่ผ่านมา การเปรียบเทียบได้กลายเป็นหนึ่งในสามวิธีการจัดการธุรกิจที่ใช้กันทั่วไปมากที่สุด แต่นี่เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรระหว่างประเทศขนาดใหญ่ ความนิยมขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าช่วยให้กระบวนการทางธุรกิจทันสมัยขึ้นอย่างรวดเร็วและคุ้มค่าใช้จ่าย สะท้อนและให้รายละเอียดงานของบริษัทชั้นนำและมีส่วนทำให้บรรลุผลสำเร็จเช่นเดียวกัน และอาจได้ผลดียิ่งขึ้นไปอีก

สาเหตุของความนิยมที่เพิ่มขึ้นของการเปรียบเทียบในโลกสมัยใหม่คือ:

1) การแข่งขันระดับโลก ในบริบทของการรวมกลุ่มระหว่างประเทศและโลกาภิวัตน์ของธุรกิจที่กำลังเติบโต บริษัทต่างๆ ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการศึกษาอย่างละเอียดถี่ถ้วนและการประยุกต์ใช้ความสำเร็จที่ดีที่สุดของคู่แข่งในภายหลังเพื่อความผาสุกและการพัฒนาของตนเอง

2) ค่าตอบแทนด้านคุณภาพ เมื่อเร็ว ๆ นี้ การดำเนินการ การแข่งขัน การทบทวน และการประกวดราคาที่จัดขึ้นในระดับชาติและระดับนานาชาติเพื่อระบุและให้รางวัลแก่องค์กรชั้นนำที่มีคุณภาพได้กลายเป็นคำตอบที่แพร่หลายมากขึ้นและสาธารณะ เงื่อนไขสำหรับการเข้าร่วมในกิจกรรมดังกล่าวบังคับนอกเหนือไปจากการสาธิตโดย บริษัท ที่เข้าร่วมของข้อได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของตนการใช้แนวคิดของการเปรียบเทียบระหว่างการจัดการตามปกติของ บริษัท อย่างเป็นระบบ

3) ความต้องการที่จะตอบสนองเงื่อนไขที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วที่ทันสมัย ​​ปรับให้เข้ากับพวกเขา เช่นเดียวกับการแนะนำความสำเร็จระดับโลกในด้านการผลิตและเทคโนโลยีทางธุรกิจ เพื่อไม่ให้เสียเปรียบคู่แข่ง ทุกบริษัท (โดยไม่คำนึงถึงขนาดและขอบเขต) ควรศึกษาสถานการณ์ในบริษัทอื่นเป็นประจำ เพื่อนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดมาใช้ในด้านการผลิตและเทคโนโลยีทางธุรกิจ

ในรัสเซีย มีองค์กรและองค์กรที่ใช้การเปรียบเทียบ แต่จนถึงขณะนี้มีน้อยมาก แต่ผู้บริหารควรได้รับการสนับสนุนเสมอเมื่อผู้จัดการระดับกลางและระดับสูงเข้าสู่ความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการกับเพื่อนร่วมงานหรือคู่แข่งในชีวิตประจำวันนอกเวลาทำงาน จากนั้นจดบันทึกและรวบรวมความสำเร็จที่ดีที่สุดของกันและกันในบริษัทของตน ประสบการณ์ของหลายองค์กรรวมถึงการศึกษาพิสูจน์ว่าการสื่อสารโดยตรงกับเพื่อนร่วมงานนำไปสู่นวัตกรรมที่มีค่าที่สุดสำหรับธุรกิจเฉพาะ: แนวคิดและความรู้ซึ่งมักจะนำไปสู่การใช้วิธีการและรูปแบบการจัดการใหม่ที่ประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วและง่ายดาย การกระจายและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ฯลฯ แต่รูปแบบดังกล่าว "ผ่าน" เฉพาะในองค์กรที่ผู้นำพร้อมสำหรับมันเท่านั้น ผู้จัดการที่มีส่วนร่วมมีศักยภาพมหาศาลในการพัฒนาบริษัท แต่ความสามารถในการสร้างแรงจูงใจอย่างถูกต้องเป็นอภิสิทธิ์ของฝ่ายบริหาร ซึ่งจำเป็นต้องเรียนรู้และเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงานด้วย

ตามระดับความเปิดกว้าง ธุรกิจสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท:

1) องค์กรที่ยอมรับหลักการของความลับของกิจกรรมของพวกเขาอย่างระมัดระวังปกปิดข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับ บริษัท ของพวกเขาอย่างระมัดระวัง;

2) สูงสุด บริษัทเปิดมั่นใจว่าแม้คู่แข่งจะล้าหลังกันหมด และพอทันทันก็จะได้สิ่งใหม่ๆ ขึ้นมา บริษัท General Motors ที่มีชื่อเสียงระดับโลกได้สร้างและทำให้ทุกคนสามารถเข้าถึงฐานข้อมูลของตนได้ โดยส่วนใหญ่จะทำเพื่อให้ซัพพลายเออร์วางแผนการผลิตได้ดีขึ้น

การแลกเปลี่ยนประสบการณ์เป็นสิ่งที่องค์กรรัสเซียรู้จักตั้งแต่สมัยสหภาพโซเวียต ไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่ตอนนี้เป็นเรื่องปกติที่จะเรียกว่าการเปรียบเทียบในลักษณะตะวันตก การดำเนินการเปรียบเทียบสำหรับองค์กรของรัสเซียมักจะเป็นเรื่องยาก ซึ่งเกิดจากเหตุผลที่เป็นกลาง (เช่น เทคโนโลยีและอุปกรณ์เก่า ขาดผู้เชี่ยวชาญรุ่นใหม่ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจต่ำ) - คุณต้องฝึกอบรมพนักงานใหม่ บางครั้งเพียงแค่อธิบายอย่างละเอียด และในลักษณะที่เข้าถึงได้ว่าทำไมถึงต้องการทั้งหมดนี้ อย่างไรก็ตาม กระบวนการ ถ้าต้องการ จะถูกสร้างขึ้นอย่างรวดเร็วและชัดเจน การรวบรวม การประมวลผล และการนำประสบการณ์ใหม่ไปใช้นั้นถูกครอบครองโดยทุกแผนกในองค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง

ในระยะเริ่มต้นในองค์กรที่เกี่ยวข้อง แต่ละหน่วยจะรวบรวมข้อมูลโปรไฟล์ บ่อยครั้งแหล่งที่มาเป็นรายงานแบบเปิดของบริษัทตะวันตกและรัสเซีย สื่ออุตสาหกรรมพิเศษ อินเทอร์เน็ตเป็นส่วนสำคัญของความทันสมัย ข้อมูลจะถูกสะสม (รวบรวม) ระหว่างการเดินทางและการเดินทางเพื่อธุรกิจไปยังบริษัทรัสเซียและบริษัทตะวันตก ผู้ประกอบการค่อนข้างกระตือรือร้นเข้าร่วมนิทรรศการพิเศษ: เกือบทุกเดือนพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมจากองค์กรเดินทางเพื่อรวบรวมข้อมูล ข้อมูลที่เก็บรวบรวมทั้งหมดจะถูกรวบรวมและวิเคราะห์ในรายงานฉบับเดียวซึ่งจัดทำขึ้นสำหรับคณะกรรมการบริษัท นอกจากนี้ ตัวชี้วัดขององค์กรได้รับการพิจารณาโดยสัมพันธ์กับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม หลังจากนั้นจะชัดเจนว่าองค์กรใดนำหน้าหรือตามหลังคู่แข่ง หลังจากนั้นจะมีการพัฒนากลวิธีในการปรับปรุงประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่นตอนนี้จำนวนมาก โรงงานรัสเซียมีส่วนร่วมในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน แรงผลักดันสำหรับสิ่งนี้คือประสบการณ์ของ Volvo ซึ่งผู้เชี่ยวชาญจากโรงงานในประเทศแห่งหนึ่งศึกษาการจัดการ แต่ต่อมาคู่แข่งก็ใช้ประโยชน์จากประสบการณ์ของเขาด้วย ดังนั้นจึงมีประโยชน์ในการ "มองไปรอบๆ"

ในประเทศตะวันตกซึ่งการเปรียบเทียบเป็นที่นิยมมาช้านาน มีการจัดตั้งแนวทางปฏิบัติดังต่อไปนี้: บริษัทที่นำประสบการณ์ของผู้อื่นมาใช้อย่างแข็งขัน แบ่งปันประสบการณ์ของตนเองอย่างแน่นอน ธุรกิจที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่เผยแพร่รายงานประสิทธิภาพโดยละเอียดและโฮสต์คู่แข่ง หลักการทำงานที่ประสบความสำเร็จแบบตะวันตก "ถ้าคุณเปิด แสดงว่าคุณกำลังพัฒนา" ในรัสเซียนั้นใช้ไม่ได้ผลและจะไม่ทำงานในหลายวิธี เหตุผลวัตถุประสงค์(เช่น การเพิ่มจำนวนการตรวจสอบโดยหน่วยงานที่มีอำนาจ ดึงดูดความสนใจของภาษีและบริการอื่นๆ และอื่นๆ อีกมากมาย)

โดยปกติทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับความลับทางการค้าหรือกลยุทธ์ตลอดจนความรู้ที่สำคัญ บริษัท จะไม่เปิดเผย แต่โฆษณาอย่างแข็งขันโดยแสดงให้ผู้บริโภคเห็นว่าพวกเขาแตกต่างจากคู่แข่ง แต่ในทุกองค์กรจะมีชั้นข้อมูลขนาดใหญ่ที่สามารถและควรเปิดเผยต่อคู่แข่งเพื่อให้ได้สิ่งที่เป็นประโยชน์สำหรับตัวเองในรูปแบบของข้อมูลที่มีค่าในทางกลับกัน ในโอกาสนี้ ผู้เชี่ยวชาญหลายคนเห็นพ้องกันว่าเป็นการดีกว่าสำหรับทั้งสองบริษัทที่จะก้าวไปข้างหน้ามากกว่าที่ทั้งสองบริษัทจะคงสถานะเดิมไว้

วันนี้ บริษัทยาของรัสเซียได้ข้อสรุปว่าเมื่อรวมกันเพื่อต่อสู้กับคู่แข่งตะวันตกอย่างมีประสิทธิภาพ พวกเขาได้สร้างคลังข้อมูลที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งเติมให้กันและกันอย่างต่อเนื่องเพื่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างกันโดยไม่คิดค่าใช้จ่าย แต่ได้รับการปกป้องอย่างระมัดระวังจากชาวต่างชาติ

อย่างไรก็ตาม ผู้นำส่วนใหญ่ยังคง "อยู่ด้วยตัวเอง" โดยเชื่อว่าการเปิดกว้างนั้นไม่ยุติธรรม นี่คือจุดที่ปัญหาดังกล่าวทำให้ตัวเองรู้สึกว่า: บริษัท รัสเซียส่วนใหญ่ไม่พร้อมสำหรับการแข่งขัน ยังคงทำงานเกี่ยวกับเทคโนโลยีเก่าและไม่ไว้วางใจ "ลูกเล่น" ที่ทันสมัย ​​เผื่อว่าพวกเขาจะปิดข้อมูลทั้งหมด ส่วนใหญ่แล้ว ผู้จัดการเหล่านี้ไม่รู้หรือไม่เชื่อว่าการเปรียบเทียบเกี่ยวข้องกับการใช้เท่านั้น เปิดข้อมูลและการจารกรรมทางอุตสาหกรรมไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับคดีนี้

เมื่อพูดถึงวิสาหกิจของตะวันตก เราไม่สามารถพลาดที่จะสังเกตประสบการณ์ของ Skoda ยักษ์ใหญ่ด้านยานยนต์ของสาธารณรัฐเช็ก ซึ่งได้แก้ปัญหาสำคัญๆ เช่น การลดจำนวนพนักงาน ความเข้มข้นของทรัพยากรในผลิตภัณฑ์หลัก การเพิ่มประสิทธิภาพระบบการจัดการบุคลากร และเปิดเผย ความลับแก่ผู้อื่น โซลูชันทั้งหมดเหล่านี้สามารถพบได้โดยอิสระ แต่จะเร็วกว่าและให้ผลกำไรมากขึ้นอย่างแน่นอนเพื่อดูว่าองค์กรอื่นๆ จัดการกับปัญหาที่คล้ายกันได้อย่างไร

ในรัสเซีย บริษัทต่างประเทศยังใช้วิธี การจัดการ และกลยุทธ์การผลิตที่ทดสอบในประเทศอื่นๆ แต่มันก็เกิดขึ้นในทางกลับกันเช่นกัน - เทคโนโลยีที่พัฒนาขึ้นในองค์กรของรัสเซียหรือสำหรับมันถูกแจกจ่ายใน บริษัท ต่างประเทศอื่น ๆ เร็วกว่าในประเทศ อย่างไรก็ตาม ในการนำประสบการณ์มาใช้ ทุกคนย่อมมี "หลุมพราง" ของตัวเอง ตัวอย่างเช่น บริษัทซีร็อกซ์ที่มีชื่อเสียงระดับโลกได้ใช้หลักการของการขายตรงมาโดยตลอด และในยุโรปก็ทำงานได้อย่างสมบูรณ์ ระบบไม่เคยล้มเหลวและพิสูจน์ตัวเองในทุกสภาวะ แต่ในประเทศที่มีอาณาเขตขนาดใหญ่ แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะครอบคลุม ตลาดทั้งหมดในลักษณะนี้ สำนักงานซีร็อกซ์ในรัสเซียในปี 2542 ได้กลายเป็นผู้บุกเบิก ซึ่งเป็นสาขาของบริษัทที่เปิดตัวระบบจำหน่ายสองระดับ หลังจากนั้นผู้อำนวยการฝ่ายการตลาดของซีร็อกซ์อ้างว่าผลประกอบการของสำนักงานเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า ซีร็อกซ์ยังคงพัฒนาอย่างประสบความสำเร็จ พัฒนาตลาด และพนักงานของสาขาซีร็อกซ์จากอินเดีย ลาตินอเมริกา อียิปต์ และประเทศอื่น ๆ ที่มีอาณาเขตขนาดใหญ่หรือสภาพการขนส่งเฉพาะ สภาพธรรมชาติและภูมิอากาศมาที่มอสโคว์เพื่อรับประสบการณ์ใหม่ในการจัดการการขาย .

เหมาะอย่างยิ่งสำหรับการเปรียบเทียบ- การรับข้อมูลโดยตรงเนื่องจากไม่รวมถึงความเป็นไปได้ของคุณภาพต่ำ การปลอมแปลง ฯลฯ อย่างไรก็ตาม รัสเซียกำลังประสบปัญหาในพื้นที่นี้ บริษัทปฏิเสธที่จะแบ่งปันประสบการณ์ ข้อมูล และเทคโนโลยี แม้แต่กับธุรกิจที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรมอื่น อันที่จริง ในรัสเซียแม้ว่าจะไม่ค่อยเด่นชัดนักเมื่อเทียบกับภูมิหลังทั่วไป แต่ก็มีบริษัทจำนวนมาก องค์กรที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน การทำกำไร และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งมีอะไรมากมายให้เรียนรู้ ประสบการณ์ของบริษัทที่มีชื่อเสียง Yukos และ Wimm-Bill-Dann ในด้านการตัดสินใจ การบริหารงานบุคคล การพิชิตตลาดการขาย และพื้นที่อื่นๆ มากมายนั้นยอดเยี่ยม แต่โอกาสที่พวกเขาตกลงจะแบ่งปันนั้นน้อยมาก

แนวทางการพัฒนาวิวัฒนาการของการเปรียบเทียบนั้นคล้ายคลึงกับแบบจำลองคลาสสิกของ "การเปลี่ยนจากศิลปะเป็นวิทยาศาสตร์" การเปรียบเทียบมีหลายประเภท หนึ่งในประเภทคือตามรุ่น

ที่เรียกว่า การเปรียบเทียบรุ่นแรกหมายถึงการรื้อปรับระบบหรือการวิเคราะห์ย้อนหลังของผลิตภัณฑ์

รุ่นที่สอง- การเปรียบเทียบความสามารถในการแข่งขัน - ขึ้นสู่ระดับวิทยาศาสตร์ขององค์กรในปี 2519-2529 ต้องขอบคุณการพัฒนาและกิจกรรมของซีร็อกซ์

สมัยรุ่งเรือง การเปรียบเทียบรุ่นที่สามเกิดขึ้นในช่วงปี พ.ศ. 2525-2529 เมื่อบริษัทที่เป็นผู้นำด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์รับรู้และเริ่มใช้โอกาสในการเรียนรู้ (ง่ายกว่า เร็วกว่า และถูกกว่า) จากองค์กรที่อยู่ในภาคส่วนหรืออุตสาหกรรมอื่น ๆ โดยขัดกับข้อเท็จจริงที่ว่าการวิจัยของคู่แข่ง มีประสิทธิภาพน้อยกว่า

การเปรียบเทียบรุ่นที่สี่- การเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์ซึ่งได้ก่อตัวขึ้นในกระบวนการที่เป็นระบบที่แยกจากกัน ซึ่งออกแบบมาเพื่อประเมินทางเลือก ปรับและใช้กลยุทธ์ ตลอดจนปรับปรุงลักษณะการปฏิบัติงานและคุณภาพแรงงาน ลดความสูญเสียและค่าใช้จ่าย กระบวนการเหล่านี้ขึ้นอยู่กับการศึกษา กลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จธุรกิจหรือพันธมิตรอื่นๆ

รุ่นที่ห้า- การเปรียบเทียบระดับโลก มันเริ่มพัฒนาค่อนข้างเร็ว เขามีพันธมิตรมากมายที่อยู่เบื้องหลังการรวมประเทศกำลังพัฒนาเข้ากับเศรษฐกิจโลก ความปรารถนาของรัฐส่วนใหญ่สำหรับเศรษฐกิจแบบเปิด การต่อสู้ร่วมกันกับวิกฤตและปัญหาที่คุกคามมนุษยชาติทั้งหมด (เช่น ภาวะโลกร้อน การขาดแคลนอาหาร ระบบนิเวศที่ย่ำแย่ , ประชากรล้นโลก เป็นต้น) . ในอนาคต การเปรียบเทียบระดับโลกอาจกลายเป็นเครื่องมือในการจัดการการแลกเปลี่ยนระหว่างประเทศ โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของกระบวนการทางวัฒนธรรมและระดับชาติของการจัดการผลิต

ที่พบบ่อยที่สุด ประเภทการเปรียบเทียบรวมถึงต่อไปนี้:

1) การเปรียบเทียบภายใน - การเปรียบเทียบที่ดำเนินการภายในองค์กร ซึ่งอิงจากการเปรียบเทียบลักษณะของหน่วยการผลิตที่คล้ายกับกระบวนการที่คล้ายคลึงกัน

2) การเปรียบเทียบความสามารถในการแข่งขัน - การศึกษาคุณลักษณะของความสามารถในการแข่งขันของ บริษัท และการเปรียบเทียบกับคุณสมบัติที่มีอยู่ในปัจจุบัน ช่วงเวลานี้สถานการณ์ของคู่แข่ง รวมถึงการศึกษาผลิตภัณฑ์เฉพาะ ความเป็นไปได้และทางเลือกในการปรับหรือเปลี่ยนแปลงกระบวนการผลิตหรือวิธีการบริหารของวิสาหกิจที่แข่งขันกัน

3) การเปรียบเทียบการทำงาน - การเปรียบเทียบที่เปรียบเทียบฟังก์ชันบางอย่างของบริษัทสองแห่งขึ้นไปในภาคเดียวกัน

4) การเปรียบเทียบกระบวนการ - เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงตัวบ่งชี้บางอย่างเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบกับ บริษัท ที่มีลักษณะเหนือกว่า องค์กรนี้ในกระบวนการที่คล้ายกัน

5) การเปรียบเทียบทั่วโลก - เพิ่มส่วนแบ่งของการเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์พร้อมกับการใช้การเปรียบเทียบเชิงเปรียบเทียบเช่นกัน

6) การเปรียบเทียบทั่วไป - การเปรียบเทียบกระบวนการที่เปรียบเทียบการทำงานเฉพาะขององค์กรตั้งแต่สององค์กรขึ้นไป โดยไม่คำนึงถึงภาคส่วน; มีการพูดคุยน้อยลงเกี่ยวกับการจัดสรรประเภทที่แคบลง เช่น การเปรียบเทียบต้นทุน การเปรียบเทียบประสิทธิภาพ การเปรียบเทียบลูกค้า การเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์ การเปรียบเทียบการปฏิบัติงาน

7) การเปรียบเทียบเชิงเปรียบเทียบ - การเปรียบเทียบที่ดำเนินการโดยองค์กรที่สร้างพันธมิตรการเปรียบเทียบแบบแคบ โปรโตคอลของความร่วมมือนี้อยู่ในหลักจรรยาบรรณการเปรียบเทียบและไม่ได้โฆษณาตามกฎ

การพัฒนาการเปรียบเทียบโดยตรงขึ้นอยู่กับว่าองค์กรเข้าใจคุณภาพอย่างไร มักจะโดดเดี่ยว หลายขั้นตอนในการเปลี่ยนความเข้าใจและทัศนคติขององค์กรต่อคุณภาพ

ขั้นตอนแรกคือการตรวจสอบ มีการควบคุมคุณภาพเท่านั้น ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป. เพื่อสร้างการควบคุมคุณภาพ องค์กรลงทุนในการปรับปรุงเทคโนโลยี การแก้จุดบกพร่อง และการก่อตัวของระบบคุณภาพ มากกว่าการเปรียบเทียบ การปฏิบัตินี้แพร่หลายในสหภาพโซเวียตในขณะนั้นระบบการจัดการคุณภาพแบบบูรณาการถูกนำมาใช้กันอย่างแพร่หลายมากที่สุด

ในสถานการณ์เช่นนี้ หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงพื้นฐาน คุณสามารถใช้การเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์บางส่วน ในขณะที่เปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ของคุณเองกับผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม ปัญหาสำคัญที่องค์กรจะเผชิญคือการขาดข้อมูลที่ทำให้ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากประสบการณ์และความรู้ของคู่แข่งได้อย่างเต็มที่

ขั้นตอนที่สองขึ้นอยู่กับการควบคุมที่เสริมความแข็งแกร่ง องค์กรกำลังใช้มาตรฐานคุณภาพ ISO 9000 การเปรียบเทียบถูกนำมาใช้ในประเด็นสำคัญทางธุรกิจทั้งหมด ที่ปรึกษามีส่วนร่วมและมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการพัฒนาและดำเนินการตามแนวทางการเปรียบเทียบ

ทัศนคติต่อคุณภาพของผลิตภัณฑ์ในทุกขั้นตอนเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก การควบคุมคุณภาพของกระบวนการนั้นมาก่อน ซึ่งคุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งเท่านั้น คุณภาพโดยรวม. บริษัทยึดกิจกรรมของตนตามความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลักประกันความสำเร็จในธุรกิจ ความเข้าใจในความพึงพอใจของผู้บริโภคเองและการแก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องค่อยๆ เปลี่ยนไป

ลักษณะเด่นของขั้นตอนต่อไปคือการเกิดขึ้นของความเป็นหุ้นส่วน พันธมิตร และความร่วมมือระหว่างองค์กรและภายในองค์กร ทั้งนี้เนื่องมาจากความคล่องตัวของแนวคิดการแข่งขัน แฟชั่น และการพัฒนาใหม่ ทั้งระหว่างบริษัทและภายในองค์กร อย่างที่คุณทราบ ระหว่างแผนกต่างๆ ใน บริษัทใหญ่นอกจากนี้ยังมีการแข่งขันบางอย่าง แต่ละแผนกมีเป้าหมาย งาน หน้าที่ ปัญหาของตัวเอง มักจะมีความขัดแย้งและความยากลำบากในความสัมพันธ์ระหว่างบริษัท ทั้งหมดนี้นำไปสู่ผลกระทบด้านลบหลายประการ: ความสามารถในการควบคุมลดลงและเป็นผลให้ประสิทธิภาพโดยรวมลดลง ความร่วมมือและความร่วมมือภายในองค์กรเป็นแรงผลักดันให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลระหว่างส่วนต่างๆ ที่เป็นส่วนประกอบอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

กระบวนการที่คล้ายกันเกิดขึ้นที่ระดับระหว่างบริษัท ในเวลาเดียวกัน แนวคิดของ "การแข่งขัน" จะถูกเติมเต็มด้วยองค์ประกอบอื่น - การโต้ตอบ เป็นการปฏิสัมพันธ์และการแข่งขันขององค์กรในสภาวะต่างๆ ธุรกิจสมัยใหม่เป็นพื้นฐานในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าและบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน

ในขั้นตอนนี้ การเปรียบเทียบความสามารถในการแข่งขันและการเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์ถูกนำมาใช้

ขั้นตอนที่สี่ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าทุกบริษัทเป็นกลไกเดียว กระบวนการตัดสินใจจะดำเนินการเฉพาะเมื่อมีข้อมูลที่ครอบคลุมและถูกต้องเท่านั้น เพื่อให้มั่นใจถึงประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร ภายในองค์กรมีผลเสริมฤทธิ์กัน

หลังจากนั้นการเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์จะกลายเป็นระดับโลก

เป็นไปไม่ได้ที่จะไม่ให้ความสนใจกับองค์ประกอบของการเปรียบเทียบตามหลักการ วัตถุประสงค์ของการศึกษา กฎพื้นฐานของการวิเคราะห์และขั้นตอนของกระบวนการเปรียบเทียบ อย่าลืมแหล่งข้อมูลหลัก ระบบควบคุมในการวัดประสิทธิภาพ

ปัจจัยความสำเร็จที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการเปรียบเทียบจำแนกได้ดังนี้

"ยาก" (วัตถุประสงค์) ปัจจัย– แนะนำให้หากรอบที่ชัดเจนสำหรับโครงการ การวางแผนเวลาอย่างละเอียดและละเอียด การตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดของระบบคุณภาพ โดยคำนึงถึงข้อจำกัดด้านงบประมาณที่มีอยู่และที่อาจเกิดขึ้น

ปัจจัย "อ่อน" (อัตนัย)– สภาพภูมิอากาศเอื้อต่อความร่วมมือ ร่าเริง อารมณ์ดีของทีม การปฐมนิเทศพนักงานเพื่อให้บรรลุผล ความตระหนักในความสำคัญของคุณภาพในทุกระดับขององค์กรการผลิต น่าสนใจ; แนวทางสร้างสรรค์แนวทางการจัดการและแก้ไขปัญหา การยึดมั่นในจริยธรรมทางธุรกิจ (การวิเคราะห์ความเหนือกว่าไม่ควรกลายเป็นการจารกรรมทางอุตสาหกรรม)

แนวคิดนี้เป็นเทมเพลตชนิดหนึ่ง เป็น "แผ่นโกง" เล็กๆ ในทางใดทางหนึ่ง แม้แต่อัลกอริธึมสำหรับการรวบรวมข้อมูลที่องค์กรต้องการ เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงผลิตภาพและคุณภาพให้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง และอยู่เหนือคู่แข่ง การวิเคราะห์ความเหนือกว่าแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงขอบเขตของปัญหา ข้อบกพร่องของโครงสร้างธุรกิจแบบเก่า และกำหนดทิศทาง ทิศทางที่จะเติบโต พัฒนาต่อไป และจุดสูงสุดที่สามารถบรรลุได้ (ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดขององค์กรอื่นๆ)

การวิเคราะห์ความเป็นเลิศจะพิจารณาถึงหน้าที่ภายใน หลักการปฏิบัติงาน และประสบการณ์ขององค์กรเพื่อ:

1) กำหนดผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

2) การวิเคราะห์งานขององค์กร

3) ระบุข้อบกพร่องในการทำงาน;

4) การกำจัดจุดอ่อน;

5) การสร้างแรงจูงใจให้พนักงานพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (คุณภาพและประสิทธิผล ระดับการศึกษา คุณวุฒิ ฯลฯ)

เพื่อให้องค์กรใด ๆ ประสบความสำเร็จและรักษาตำแหน่งของมันไว้เป็นเวลานานซึ่งรายล้อมไปด้วยคู่ต่อสู้ที่คู่ควรจำนวนมากและด้วยการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นแผนกต่าง ๆ ของ บริษัท จะต้องอยู่ในสภาพแวดล้อมการแข่งขันอย่างต่อเนื่องเพื่อให้มีแรงจูงใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน สิ่งนี้จะช่วยให้มั่นใจถึงความอยู่รอดขององค์กรอย่างต่อเนื่องกับพื้นหลังของการสร้างยูทิลิตี้สำหรับผู้บริโภคซึ่งจะสูงกว่าต้นทุนการผลิต

ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะระบุ วิเคราะห์ และเสริมสร้างจุดอ่อนในบริษัทของคุณ วิธีการกำหนดระดับองค์กรของคุณเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งนั้นค่อนข้างง่ายและเป็นแบบเคลื่อนที่ได้ เนื่องจากใช้ได้กับเกือบทุกอย่าง ตั้งแต่ผู้ซื้อขั้นพื้นฐาน (เช่น การหมุนเวียนต่อพนักงาน) ไปจนถึงความพึงพอใจของลูกค้า

การวิเคราะห์ความเป็นเลิศซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายในการเปรียบเทียบมีจุดมุ่งหมายหลักในการปรับปรุงประสิทธิภาพการปฏิบัติงานและเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดยรวม และท้ายที่สุดจะนำไปสู่การปฐมนิเทศวัฒนธรรมผู้ประกอบการต่อทัศนคติที่เป็นประโยชน์เช่นความสามารถและความปรารถนาที่จะเรียนรู้จากพนักงานอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงศักยภาพและผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน ผู้บังคับบัญชาและผู้ปฏิบัติงานชั้นนำซึ่งโดยหลักการแล้วทำหน้าที่เป็นแรงผลักดันให้กระบวนการพัฒนา

การวิเคราะห์มุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจของลูกค้าเสมอ นอกจากนี้ ยังช่วยในการค้นหาเส้นแบ่งระหว่างความเสถียรและการอัปเดต เนื่องจาก "ดีเกินไปก็แย่" เมื่อใช้การวิเคราะห์ความเหนือกว่า องค์กรจำนวนมากจะปรับปรุงตำแหน่งของตนในส่วนที่เกี่ยวกับคู่แข่ง ลดต้นทุนในระดับหนึ่ง เพิ่มระดับความพึงพอใจของลูกค้าต่อผลิตภัณฑ์ของตน และโดยทั่วไปแล้ว การเพิ่มประสิทธิภาพ การระบุตัวตน และการกำจัดจุดอ่อนในภาพรวมจะเพิ่มมากขึ้น การจัดกิจกรรม การพัฒนาแผนใหม่ ทิศทาง ความคิด การปรับปรุงโครงสร้างองค์กร

องค์กรและพนักงานเลือกวัตถุประสงค์ของการวิจัยอย่างอิสระ การวิเคราะห์การผลิตมักใช้กับสินค้า บริการ ฟังก์ชัน กลยุทธ์ กระบวนการ ฯลฯ

หากเราพูดถึงประเด็นเชิงกลยุทธ์ สิ่งแรกที่ต้องคำนึงถึงคือปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างมากต่อความได้เปรียบในการแข่งขัน ในทางปฏิบัติ เป็นเรื่องปกติที่จะกำหนดเกณฑ์การวัดที่อธิบายปัจจัยเหล่านี้ได้ครบถ้วนที่สุด จากนั้นจึงระบุบริษัทที่มีผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในด้านนี้ หลังจากนั้นจะพบวิธีการเหล่านั้นที่นำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

จากมุมมองการวิเคราะห์ การวิเคราะห์มีสามประเภทหลัก:

1) การวิเคราะห์ภายในความเหนือกว่าหมายถึงการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ภายในองค์กร (ระหว่างแผนก สาขา หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์)

2) การวิเคราะห์ภายนอกความเหนือกว่าดึงความสนใจไปที่กิจกรรมที่คล้ายคลึงกันในด้านต่างๆ (กิจกรรมของคู่แข่งในตลาดต่างๆ)

3) การวิเคราะห์ความเหนือกว่าด้านฟังก์ชันเปรียบเทียบฟังก์ชันหรือกระบวนการที่คล้ายคลึงกันในอุตสาหกรรมต่างๆ สิ่งสำคัญที่สุดคือมองหาผลลัพธ์ที่ดีที่สุดไม่ว่าจะอยู่ที่ใด การตัดสินใจขององค์กรใดองค์กรหนึ่งในการเลือกหนึ่งในสามประเภทนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์จริงในท้ายที่สุด

เมื่อเจาะลึกถึงแก่นแท้ของการเปรียบเทียบเล็กน้อยแล้ว คุณต้องใส่ใจ หลักการพื้นฐานของการเปรียบเทียบ:

1) การตอบแทนซึ่งกันและกัน การเปรียบเทียบเป็นกิจกรรมที่เป็นไปไม่ได้โดยไม่ต้องพึ่งพาความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ข้อตกลง และการแลกเปลี่ยนข้อมูล ซึ่งเป็นฐานที่ "ชนะ" สำหรับฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ควรระลึกไว้เสมอว่าการตอบแทนซึ่งกันและกันไม่ได้บังคับให้ต้องทำให้เสร็จ หมดความไว้วางใจ (หลังจากทั้งหมด คู่แข่ง) ในตอนเริ่มต้น พวกเขาเห็นด้วยกับขีดจำกัดของช่วงข้อมูล รูปแบบของการแลกเปลี่ยนข้อมูล ลักษณะของการศึกษาเสมอ ในการเปรียบเทียบความร่วมมือ ทุกฝ่ายต้องมั่นใจในพฤติกรรมของผู้อื่น เท่านั้นจึงจะบรรลุผลที่ดีได้ทุกคน ทุกอย่างต้องได้รับการกำหนดและตกลงกันไว้ล่วงหน้า เพื่อไม่ให้เกิดการตีความอื่น ๆ

2) การเปรียบเทียบ กระบวนการปฏิบัติงานของคู่ค้าควรมีความคล้ายคลึงกัน กระบวนการใดๆ สามารถค้นคว้าได้เพื่อประโยชน์ของธุรกิจ และสามารถแปลหรือตีความผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้องกับบริษัทของคุณได้อย่างง่ายดาย ความคล้ายคลึงกันของกระบวนการและคำจำกัดความที่ชัดเจนของพารามิเตอร์สำหรับการเลือกคู่เปรียบเทียบส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสำเร็จของกิจกรรม

3) การวัด การเปรียบเทียบเป็นการเปรียบเทียบลักษณะการวิจัย วัดผล วิเคราะห์ในองค์กรอื่นๆ วัตถุประสงค์ของกระบวนการดังกล่าวคือการระบุสาเหตุของความแตกต่างที่มีอยู่ในตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพตลอดจนวิธีการปรับปรุง การระบุลักษณะสำคัญของกระบวนการเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งจะช่วยปรับปรุงโดยอิงจากการศึกษากระบวนการ

4) ความน่าเชื่อถือ การเปรียบเทียบจะต้องดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลจริง การวิเคราะห์ที่แม่นยำ และการศึกษากระบวนการ สัญชาตญาณก็เช่นกัน รู้สึกดีแต่การให้เหตุผลสำคัญกว่า

กระบวนการเปรียบเทียบได้รับการยอมรับ แบ่งออกเป็นหกขั้นตอน

1. การระบุวัตถุประสงค์ของการวิเคราะห์ความเหนือกว่า ในระยะนี้ ช่วงเวลาเหล่านั้นของงานขององค์กรจะถูกสร้างขึ้น ซึ่งสามารถและควรตรวจสอบโดยใช้การวิเคราะห์การผลิต ทำให้สามารถพิจารณาองค์กรของคุณอย่างมีวิจารณญาณ (ทั้งโดยรวมและส่วนประกอบแต่ละส่วน) และประเมินสถานการณ์ที่พัฒนาขึ้นอย่างมีสติ นอกจากนี้ เราต้องตัดสินใจว่าจะทำการวิเคราะห์ความเหนือกว่าจากมุมมองภายในหรือภายนอก (เช่น จากมุมมองของผู้ซื้อ)

ตามกฎแล้วเครื่องมือนี้มักใช้ในการวิเคราะห์สินค้า การควบคุมยอดขาย ปัจจัยการปฐมนิเทศลูกค้า ฯลฯ ในทางปฏิบัติไม่มีข้อจำกัดในการใช้งาน ยกเว้นสิ่งที่ได้มาอย่างเป็นกลางจากความต้องการของผู้ซื้อและข้อกำหนด ขององค์กรนั้นเอง

2. ระบุพันธมิตรเพื่อการวิเคราะห์ความเป็นเลิศ เมื่อตั้งเป้าหมายให้เหมาะสมแล้ว คุณควรแสวงหาที่สุด องค์กรที่ดีที่สุด. คู่ค้าที่มีศักยภาพไม่ควรเป็นเพียงชั้นหนึ่งในสิทธิของตนเองเท่านั้น แต่ยังเหมาะสมสำหรับการเปรียบเทียบที่ง่ายที่สุดกับบริษัทของพวกเขาเอง กระบวนการนี้รวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:

1) บทวิจารณ์คร่าวๆ (จากภาษาอังกฤษเป็นภาษา skim - "อ่านเร็ว สบตา") พิจารณาอย่างผิวเผินของแหล่งข้อมูลที่มีอยู่ เช่นเดียวกับการรวบรวมและโครงสร้างของข้อมูลที่ได้รับแล้ว

2) การจัดลำดับ (จากภาษาอังกฤษถึงการตัดแต่ง - "เสร็จสิ้น ขัดเงา ใส่ตามลำดับ") ควรจะค้นหาและพิจารณาข้อมูลเพิ่มเติม อธิบายรายละเอียด และวิเคราะห์ข้อมูลที่มีอยู่จนถึงจุดนี้

3) การเลือกที่ดีที่สุด (จากภาษาอังกฤษเป็นครีม - "ครีมสกิม") ในขั้นตอนนี้ของกระบวนการ จะมีการระบุพันธมิตรที่เหมาะสม

เนื่องจาก แหล่งข้อมูลที่ใช้บ่อยที่สุดคือ:

1) รายงานกิจกรรมและผลการดำเนินงานทางการเงินขององค์กร

2) นิตยสาร หนังสือ ฐานข้อมูลเฉพาะทาง

3) รายชื่อรัฐวิสาหกิจ

4) การเชื่อมต่อและการติดต่อทางธุรกิจส่วนบุคคล (เป็นทางการและไม่เป็นทางการ);

5) บริษัทที่ปรึกษาเฉพาะทาง

6) การประชุม สัมมนา งานแสดงสินค้าที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับงานและกิจกรรมของบริษัท

7) เข้าร่วมสหภาพแรงงาน สถาบันวิจัยฯลฯ ;

8) การดึงดูดผู้เชี่ยวชาญใหม่

9) สโมสรการตลาด

10) การมีส่วนร่วมในคณะกรรมการกำกับ

3. การรวบรวมข้อมูล ระยะนี้เกี่ยวข้องกับทั้งการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นเพิ่มเติมของค่าเฉพาะ และการพิจารณาเนื้อหาของงาน กระบวนการ หรือปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับผลิตภาพ

การรวบรวมข้อมูลมักจะ แก้งานย่อยเช่น:

1) ความหมายและคำอธิบาย (แนวคิดของแบบสอบถาม)

2) การวิเคราะห์ข้อมูลขององค์กร (จุดแข็งและจุดอ่อน);

3) ติดตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่คล้ายคลึงกันกับพันธมิตรเพื่อการวิเคราะห์ความเป็นเลิศ

4) การใช้แหล่งข้อมูลเพิ่มเติม

5) โครงสร้างและ เอกสารข้อมูล;

6) การตรวจสอบข้อมูลที่มีอยู่หลายขั้นตอน แต่ไม่ใช้เวลานาน

4. การวิเคราะห์ข้อมูล ขั้นตอนนี้ต้องการความสามารถในการสร้างสรรค์และการวิเคราะห์ที่ได้รับการพัฒนาอย่างสูงของผู้เข้าร่วมในการศึกษากระบวนการวิเคราะห์ความเป็นเลิศ การวิเคราะห์ในกรณีนี้ไม่ได้หมายความแค่เพื่อค้นหาความเหมือนและความแตกต่างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดความสัมพันธ์เชิงสาเหตุด้วย

นอกจากนี้ ควรมีความพยายามในการลดการสัมผัสกับปัจจัยที่สามารถลดคุณภาพ การเปรียบเทียบที่ซับซ้อน และผลลัพธ์ที่บิดเบือน ที่นี่มีผลบังคับใช้ มารูปแบบต่อไปนี้:

1) การสั่งซื้อและเปรียบเทียบข้อมูลที่ได้รับ

2) การควบคุมคุณภาพ แหล่งข้อมูลในทุกขั้นตอน (การรวบรวม การวิเคราะห์ ฯลฯ );

3) การสังเกตปัจจัยที่ส่งผลเสียต่อคุณภาพของการเปรียบเทียบและผลลัพธ์

4) การระบุข้อบกพร่องในการทำงานและ กระบวนการทางเทคโนโลยีเมื่อเทียบกับวิธีอื่นที่ประสบความสำเร็จมากกว่า การค้นหาสาเหตุพื้นฐานที่อธิบายการมีอยู่ของข้อบกพร่อง

5. การใช้ข้อมูลที่ได้รับอย่างมีจุดประสงค์และมีเหตุผล ขั้นตอนที่ห้าไม่เพียงหมายถึงการดำเนินการตามความสามารถที่พัฒนาขึ้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทั้งหมด แต่ยังรวมถึงการพัฒนาองค์กรในทุกทิศทางเพื่อให้สามารถต้านทานคู่แข่งและ อิทธิพลเชิงลบ สภาพแวดล้อมภายนอก.

ดังนั้น การเปรียบเทียบจึงไม่สนับสนุนให้คัดลอกหรือขโมยนวัตกรรมและความสำเร็จของบริษัทที่ดีที่สุด แต่เป็นการกระตุ้นกระบวนการทั้งหมด ประสบการณ์เชิงบวกและประสบความสำเร็จของบริษัทอื่นควรเป็นแรงจูงใจให้ก้าวหน้าต่อไป การพัฒนานวัตกรรมบริษัทของตัวเองและโครงสร้างองค์กร ศักยภาพที่ระบุได้ ซึ่งการใช้งานสามารถนำไปสู่การปรับปรุงที่สำคัญ จำเป็นต้องดำเนินการผ่านกิจกรรมเฉพาะที่วางแผนไว้อย่างสมเหตุสมผล ในกรณีนี้ อาจมีความคลาดเคลื่อนระหว่างข้อมูลที่ได้รับกับการวางแผนตามปกติ ที่ยอมรับและกำหนดไว้ เป็นผลให้มีความจำเป็นต้องปรับทิศทางใหม่อย่างสิ้นเชิง ซึ่งในทางปฏิบัติไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะนำไปใช้

อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมที่มีจุดมุ่งหมายซึ่งเกิดขึ้นหลังจากคิดมากเกี่ยวกับผลกระทบของการวิเคราะห์ความเหนือกว่านำไปสู่:

1) ระบุวิธีและทิศทางในการปรับปรุง ระบุศักยภาพและโอกาส

2) การเชื่อมโยงโครงข่ายกับแผนงานมาตรฐานขององค์กร

3) จัดทำแผนเพื่อดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น

4) การดำเนินการตามแผนใหม่ในชีวิต

การนำผลลัพธ์ไปใช้จริงมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการพัฒนานวัตกรรมต่อไป

6. การควบคุมกระบวนการและการวิเคราะห์ซ้ำ การควบคุมกระบวนการนำผลการวิเคราะห์ไปปฏิบัติควรค่อยๆ ดำเนินการในแต่ละขั้นตอนอย่างมีจุดมุ่งหมาย สามารถทำได้ในสองระนาบ:

1) ติดตามการพัฒนาตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่พัฒนาขึ้นขององค์กร

2) การตรวจสอบอย่างต่อเนื่องของการบรรลุเป้าหมายระดับกลางการปฏิบัติตามบรรทัดฐานและกำหนดเวลาที่กำหนดโดยแผนทรัพยากรและการทำงาน

วิธีการและกระบวนการขึ้นอยู่กับการกระทำของเวลาอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องถูกกระตุ้นโดยเหตุผลเชิงวัตถุและอัตนัย ไม่กี่ปีที่ผ่านมาเป็นความแปลกใหม่หรือความสำเร็จที่ดีที่สุด วันนี้สูญเสียความสำคัญไปใน กรณีที่ดีที่สุดกลายเป็นมาตรฐานหรือต่ำกว่านั้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอว่าตัวชี้วัดที่ดีที่สุดเท่าที่พบนั้นเป็นข้อมูลล่าสุดหรือไม่ ดังนั้น การวิเคราะห์ความเหนือกว่าไม่ใช่วิธีการแบบครั้งเดียว ด้วยการใช้งานอย่างต่อเนื่อง ต้นทุนของการวิเคราะห์ความเหนือกว่าหลังการใช้งานลดลงอย่างมาก และการคืนทุนก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ผลกระทบนี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากคุณไม่จำเป็นต้องใช้เวลาและเงินในการฝึกอบรมพนักงานอีกต่อไป พนักงานคุ้นเคยกับเครื่องมือเช่นการวิเคราะห์ความเหนือกว่าแล้ว มีการสร้างความสัมพันธ์และการติดต่อกับบริษัทที่เทียบเคียงกัน ง่ายต่อการบำรุงรักษาผ่านการแลกเปลี่ยนเป็นประจำ การเข้าถึงแหล่งข้อมูลที่สำคัญเปิดอยู่ ฐานข้อมูลทำงานอยู่แล้ว ซึ่งจำเป็นต้องปรับปรุงเท่านั้น

การวิเคราะห์ความเป็นเลิศกำลังดึงดูดแฟนๆ มากขึ้นเรื่อยๆ รวมถึงในหมู่ผู้จัดการ ดึงความสนใจของคนที่ทำงานในบริษัทเดียวถึงสิ่งที่กำหนดไว้เป็นพื้นฐานสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคลและส่วนรวม ดังนั้นจึงนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพของ ทั้งองค์กร ในขณะเดียวกัน “ความสำเร็จ” สามารถและควรเรียนรู้

การวิเคราะห์ความเป็นเลิศ -มันเป็นวิธีการที่เลียนแบบรูปแบบพฤติกรรมที่ประสบความสำเร็จอย่างสมจริง มักจะนำไปสู่ ​​"บริษัทแห่งการเรียนรู้" องค์กรดังกล่าวเต็มใจและสม่ำเสมอมองหา ค้นหา และดำเนินการตามวิธีการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ ในท้ายที่สุด นี่คือสิ่งที่เกี่ยวกับการวิเคราะห์ความเป็นเลิศและการเรียนรู้โดยการวิเคราะห์ความเป็นเลิศ

การฝึกอบรมขั้นสูงมีความจำเป็นอย่างยิ่งสำหรับผู้บริหาร เนื่องจากขึ้นอยู่กับพวกเขาแล้ว ความสำเร็จขององค์กรในตลาดขึ้นอยู่กับพวกเขาเป็นส่วนใหญ่ ผลการเรียนรู้ของการวิเคราะห์ความเหนือกว่าสามารถนำมาใช้เพื่อพัฒนาทักษะของพนักงานทุกคนได้จริง พนักงานมีแรงจูงใจที่ดีกว่า เอาใจใส่และสนใจมากขึ้นหากพวกเขาไม่ใช่ "มืออาชีพในสาขาของตน" อย่างน้อยก็นำความรู้ ทักษะ และความสามารถไปใช้ในการทำงานประจำวันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้นการฝึกอบรมขั้นสูงของผู้จัดการสามารถดำเนินการได้โดยตรงในที่ทำงาน

การวิเคราะห์ความเป็นเลิศทำให้ความสนใจและวัตถุประสงค์ขององค์กรเป็นศูนย์กลาง ซึ่งเป็นประโยชน์อย่างมากจากมุมมองของนายจ้าง สิ่งนี้นำไปสู่ผลในเชิงบวกที่สำคัญ ซึ่งเกิดขึ้นโดยการลดความต้องการของพนักงานแต่ละคนในการปรับปรุงทักษะของตนให้มากที่สุดเพื่อจุดประสงค์ของตนเองเท่านั้น สิ่งนี้จะช่วยจัดการกับปัญหาคลาสสิกของการวางแผนบุคลากรได้ในระดับหนึ่ง หน้าที่ของผู้จัดการคือการสนับสนุนให้พนักงานพัฒนาตนเอง ในขณะเดียวกันก็แนะนำวิธีการพัฒนาพนักงานที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กรมากกว่าบุคคลที่ทำงานในองค์กร

จุดประสงค์ของกระบวนการเรียนรู้ที่ใช้ในการตลาดไม่ใช่เพื่อศึกษาการบรรยายเพียงอย่างเดียว ส่งเสริมการสร้างบรรยากาศที่ให้ผลตอบแทนแก่การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งจะนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตและผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

มีความสัมพันธ์กันระหว่างการวิเคราะห์ความเหนือกว่าและการพัฒนาทางวิชาชีพของผู้จัดการตลอดจนการอบรมขึ้นใหม่ ในกรณีนี้ คุณสามารถ ระบุหกขั้นตอนของการเรียนรู้:

1) หาเจตจำนงและกล้าที่จะมองเห็นและเข้าใจปัญหาที่มีอยู่

ในกรณีส่วนใหญ่ พนักงานและผู้บริหารกลัวการเปลี่ยนแปลง ระวัง หรือปฏิเสธโดยหลักการ ทำให้งานของหน่วยงานเหล่านั้นในองค์กรช้าลงอย่างมาก ผลลัพธ์ไม่ได้ขึ้นอยู่กับกำไรขาดทุน แต่ส่งผลกระทบ ระยะยาว. บางครั้งหน่วยเหล่านี้เนื่องจากไม่มีการใช้งานจึงพยายามพิสูจน์ความสำคัญของหน่วยเหล่านี้โดยทำการปรับเปลี่ยน (กระชับกำหนดการ) ของโครงสร้าง พนักงานหรือโดยการเพิ่มจำนวนพนักงานที่ขอจ่ายเงินเดือนโดยไม่ได้คำนึงถึงการบริจาคเพื่อสาเหตุทั่วไป ประสิทธิภาพของหน่วยดังกล่าวสามารถประเมินได้โดยการเปรียบเทียบผลลัพธ์กับผลลัพธ์ของหน่วยงานที่คล้ายคลึงกันขององค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันในองค์กรอื่น จำเป็นต้องประเมินกิจกรรมของแผนกเหล่านี้ขององค์กรเป็นระยะ การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในวัฒนธรรมองค์กร พวกเขามีส่วนทำให้หัวหน้าแผนกเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงานมีผลดี ค้นหากระบวนการที่คล้ายคลึงกันในสภาพแวดล้อมภายนอก การเปรียบเทียบและข้อสรุป

ผู้จัดการขององค์กรควรริเริ่มและสนับสนุนการเปรียบเทียบดังกล่าว เพื่อสร้างและต่ออายุวัฒนธรรมของผู้ประกอบการที่อธิบายไว้

2) กำหนดสิ่งที่ทราบเกี่ยวกับปัญหาและจากแหล่งใด

เมื่อกิจการในกิจการมาถึงจุดที่เป็นไปไม่ได้ที่จะเป็น “ผู้เชี่ยวชาญระดับโลก” ในทุกด้านอย่างแท้จริง ก็จำเป็นต้องค้นหาความรู้ใหม่ เนื่องจากการค้นหานวัตกรรมและความรู้ใหม่อย่างแข็งขันไม่ใช่ บรรทัดฐานในองค์กรสมัยใหม่

สิ่งสำคัญในการวิเคราะห์ความเหนือกว่าคือช่วยเพิ่มความเปิดกว้างต่อความรู้ ทฤษฎี วิธีการและเทคโนโลยีใหม่ๆ จากแหล่งข้อมูลของสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งจะช่วยเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานและเอาชนะความกลัวที่จะเปิดเผยจุดอ่อน ดังนั้น สถานการณ์จึงถูกสร้างขึ้นซึ่งความรู้และแนวคิดใหม่ๆ เกิดขึ้น การรวบรวมข้อมูลและการประมวลผลข้อมูลในภายหลังต้องใช้เวลาเป็นจำนวนมาก ซึ่งมักจะอยู่นอกเหนือตารางการทำงานปกติ การอ่านวรรณกรรมและบทความพิเศษควรเป็นเรื่องปกติ ไม่เป็นภาระสำหรับคนงาน เนื่องจากพวกเขาหาเงินได้ด้วยความรู้

3) หาข้อมูลและใช้ความรู้

หากเราคิดว่าการประมวลผลข้อมูลให้ความรู้ใหม่ ก็มีเหตุผลที่จะถือว่าการเปลี่ยนแปลงข้อมูลเองให้สิทธิ์ในการตีความแก่สมาชิกทุกคนของกระบวนการนี้ เป้าหมายหลักของการประมวลผลข้อมูลเป็นความรู้คือการสร้างอาร์เรย์ของข้อมูลที่จัดเรียงซึ่งง่ายต่อการดึงข้อมูลหากจำเป็น ผู้เชี่ยวชาญมีส่วนร่วมในการวิเคราะห์และประมวลผลอาร์เรย์ของข้อมูลในเวลาเดียวกันได้ข้อสรุปภายใต้เงื่อนไขที่เป็นไปได้ในการใช้องค์ประกอบที่ได้รับของข้อมูลเพื่อกระตุ้นกระบวนการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มผลผลิต

4) รวบรวมความรู้ใหม่

สิ่งสำคัญที่สุดคือ เมื่อได้เรียนรู้วิธีที่ง่ายกว่าในการผลิต รับ เพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ บุคคลจะไม่ปฏิเสธสิ่งนี้อีกต่อไป แต่ในทางกลับกัน จะต้องการปรับปรุงกระบวนการเหล่านี้ในทางใดทางหนึ่ง ดังนั้นฟังก์ชันสิ่งจูงใจจึงเริ่มทำงาน ความรู้ที่ได้รับจะต้องสะสมและเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติมตามข้อกำหนดของเวลาเป็นวิธีการ เทคโนโลยี และทักษะเฉพาะสำหรับการใช้งานในภายหลัง

5) ระบุและจดจำวิธีการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จและแก้ไขงานขององค์กรอย่างต่อเนื่อง

ต้องบันทึกการปฏิบัติที่ดี การจัดระบบและการดำเนินการตามแนวทางการจัดการที่ดีในโครงสร้างที่เป็นที่ยอมรับกันมานานเป็นเรื่องยากมากดังนั้นจึงต้องมีการกำหนดเป็นพิเศษและค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมจากฝ่ายบริหาร สถานการณ์มีความซับซ้อนโดยข้อเท็จจริงที่ว่าการลงทุนดังกล่าวในองค์กรของตนเองเป็นรูปแบบการลงทุนระยะยาว หลายคนปิดหรือหยุดลงครึ่งทาง

6) ฝึกความสามารถ: ใช้ความรู้ที่ได้รับใหม่

สร้างใหม่ วัฒนธรรมองค์กรแม้ว่าจะต้องใช้ต้นทุนมหาศาล (ทั้งด้านการเงินและทางปัญญา) แต่ก็มีแนวโน้มว่าจะคงอยู่ได้นานและดูแลโดยพนักงานคนเดิมที่ประท้วงในตอนแรก โดยการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ส่งเสริมการเรียนรู้ การลงทุนมีความปลอดภัยและเริ่มมีผลตอบแทน

ในสภาวะตลาด การแข่งขันที่รุนแรงได้กลายเป็นบรรทัดฐาน ดังนั้น องค์กรและองค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เป็นเนื้อเดียวกัน การผลิตสินค้าและบริการประเภทเดียวกัน จึงพยายามหลีกเลี่ยงคู่แข่ง แสวงหาวิธีการใหม่ ๆ มากขึ้นเรื่อย ๆ บ่อยครั้ง การแข่งขันนอกเหนือไปจากจรรยาบรรณทางธุรกิจ ความหมาย "ทางกฎหมาย" เป็นและยังคงเป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน การเปรียบเทียบเป็นผู้ช่วยที่ขาดไม่ได้ ซึ่งส่วนใหญ่สามารถเพิ่มอัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจอื่นๆ อันที่จริงทุกอย่างขึ้นอยู่กับทิศทางที่บริษัทตัดสินใจทำงาน มีความจำเป็นต้องกำหนดงานที่ชัดเจน: เพื่อกำหนดพื้นที่ของการวิจัยและหลังจากนั้นให้ค้นหาวิธีแก้ปัญหา คุณไม่ควรพยายามครอบคลุมทุกอย่างในครั้งเดียว องค์กรธรรมดาไม่มีอุปทานฟรีมากมาย ทรัพยากรทางการเงินดังนั้นจึงไม่สามารถเลี่ยงแม้แต่ผู้แข่งขันที่ใกล้เคียงที่สุดทุกประการได้ในคราวเดียว จุดบวกคืองานที่เริ่มกระตุ้นหรือปรับปรุงคุณภาพการแข่งขันใด ๆ จะยังคงทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกในด้านใด ๆ ซึ่งจะทำให้เกิดแรงผลักดันในการดำเนินการและเสริมสร้างศรัทธาในการดำเนินการตามความก้าวหน้าและความสำเร็จอื่น ๆ

“การเปรียบเทียบการแข่งขันและการเปรียบเทียบการทำงานร่วมกันเป็นวิธีการที่ยอดเยี่ยมในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจและเพิ่มประสิทธิภาพ”

“โซเชียลมีเดียเช่น LinkedIn, Facebook และ Twitter มีอิทธิพลต่อกระบวนการทางธุรกิจทั่วโลก สิ่งเหล่านี้มีประโยชน์อย่างยิ่งในการพัฒนาวิธีการเปรียบเทียบแบบทำงานร่วมกันแบบใหม่”

รีวิวสั้นๆ

การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการเปรียบเทียบประสิทธิภาพของคุณกับ บริษัทที่ดีที่สุดในตลาดและในอุตสาหกรรมด้วยการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในภายหลังเพื่อให้บรรลุและรักษาความสามารถในการแข่งขัน การเปรียบเทียบสามารถทำงานร่วมกันหรือแข่งขันได้ โซเชียลมีเดียรูปแบบต่างๆ เริ่มมีอิทธิพลต่อกระบวนการทางธุรกิจมากมาย ในแง่นี้ การเปรียบเทียบก็ไม่มีข้อยกเว้น

เอกสารไวท์เปเปอร์ของเราสำรวจสาระสำคัญของการเปรียบเทียบและอธิบายแนวคิดพื้นฐานและกระบวนการนำไปใช้ มีการนำเสนอวิธีการเปรียบเทียบต่างๆ และอธิบายวัตถุประสงค์และประโยชน์ของแต่ละวิธี แสดงให้เห็นว่าโซเชียลมีเดียกำลังเปลี่ยนแปลงวิธีการเปรียบเทียบโดยพื้นฐาน พวกเขาเพิ่มประสิทธิภาพของการเปรียบเทียบและอำนวยความสะดวกในการดำเนินการ โซเชียลมีเดียกำลังเปลี่ยนกระบวนการเปรียบเทียบจากโครงการเป็นแบบต่อเนื่อง

ตัวอย่างการใช้ Nokia จะเป็นการแนะนำเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับการใช้โซเชียลมีเดียเพื่อการเปรียบเทียบ

บทนำ

ตามแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจ การเปรียบเทียบเริ่มถูกนำมาใช้ในทศวรรษ 1980 และค่อยๆ ถูกนำมาใช้โดยบริษัทต่างๆ ทั่วโลก ในการศึกษาเมื่อเร็วๆ นี้ การเปรียบเทียบได้รับการยอมรับเป็นครั้งแรกว่าเป็นเครื่องมือการจัดการที่ได้รับความนิยมสูงสุด (ดู Rigby & Bilodeau, 2009) ส่วนหนึ่ง แนวทางปฏิบัตินี้เป็นการตอบสนองต่อภาวะเศรษฐกิจตกต่ำเมื่อเร็วๆ นี้ ซึ่งดึงดูดความสนใจของบริษัทต่างๆ ในเรื่องการปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจและความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การใช้การเปรียบเทียบอย่างเชี่ยวชาญช่วยแก้ปัญหาทั้งสองนี้ได้

ตลอดหลายปีที่ผ่านมา ขณะที่บริษัทต่างๆ ได้พัฒนาวิธีการเปรียบเทียบของตนเอง และนักวิเคราะห์ธุรกิจได้เผยแพร่ทฤษฎีที่อยู่เบื้องหลัง ความเข้าใจเกี่ยวกับการเปรียบเทียบคืออะไร และวิธีที่ดีที่สุดที่จะทำนั้นได้พัฒนาขึ้น โดยทั่วไป การเปรียบเทียบเป็นวิธีการที่เป็นระบบในการระบุมากที่สุด มาตรฐานสูงผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการโดยการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการดังกล่าวในบริษัทต่างๆ นอกจากนี้ ส่วนสำคัญของการเปรียบเทียบคือการใช้ข้อมูลที่ได้รับเป็นแนวทางในการดำเนินการ หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งคือ นำการเปลี่ยนแปลงไปใช้และปรับปรุงสถานการณ์เพื่อให้ได้มาตรฐานสูงสุด ซึ่งมักเรียกว่าแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด

ทุกวันนี้ โซเชียลมีเดียกำลังเปลี่ยนแปลงวิธีการเปรียบเทียบ พวกเขาจัดหาเครื่องมือสื่อสารใหม่ให้กับบริษัท ซึ่งช่วยลดความจำเป็นในการทัศนศึกษา เนื่องจากตอนนี้งานส่วนใหญ่สามารถทำได้ทางออนไลน์ เป็นผลให้การเปรียบเทียบมีราคาไม่แพง และในทางกลับกัน สิ่งนี้ทำให้บริษัทต่างๆ สามารถลดเกณฑ์สำหรับการเปรียบเทียบระหว่างกัน และเปลี่ยนการเปรียบเทียบจากเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นครั้งเดียวเป็นกระบวนการที่ทำซ้ำอย่างต่อเนื่อง

ประวัติการเปรียบเทียบ

การใช้การเปรียบเทียบในทางปฏิบัติอย่างเป็นระบบเริ่มขึ้นในทศวรรษ 1980 ซีร็อกซ์มักถูกเรียกว่าเป็นผู้บุกเบิกในด้านนี้ เผชิญหน้ากับคู่แข่งจากต่างประเทศซึ่งแสดงให้เห็นในหลาย ๆ ด้านมากขึ้น ประสิทธิภาพสูงผู้บริหารของ Xerox ตัดสินใจค้นหาแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขันดังกล่าว เพื่อที่จะคัดลอกหรือแซงหน้าพวกเขา งานถูกแบ่งออกเป็นส่วนต่าง ๆ เพื่อค้นหาคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

1. บริษัทใดดีที่สุดในแง่ของผลิตภัณฑ์ บริการ และกระบวนการ
2. บริษัทนี้ประสบความสำเร็จได้อย่างไร?

ความท้าทายคือการค้นหาสิ่งที่ดีที่สุดและเรียนรู้จากประสบการณ์ของพวกเขา วันนี้ คำถามสองข้อนี้ยังคงเป็นพื้นฐานของการเปรียบเทียบ

ในปีถัดมา บริษัทอื่นๆ เริ่มใช้วิธีการทำงานที่คล้ายคลึงกัน ขยายขอบเขตของการเปรียบเทียบและปรับปรุงวิธีการ การขยายขอบเขตของวิชาที่ศึกษาหมายความว่าพวกเขาเริ่มมองหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ไม่เพียงแต่ในหมู่คู่แข่งเท่านั้น แต่ยังรวมถึงในบริษัทอื่นๆ ของตนเองหรือแม้แต่ในอุตสาหกรรมอื่นด้วย เมื่อเร็วๆ นี้ การเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ส่งผลต่อการค้นหาคำตอบของคำถามเปรียบเทียบพื้นฐานข้อที่สองข้างต้น อย่างไรก็ตาม การสังเกตและอธิบายกิจกรรมและวิธีการทำงานของคู่แข่งที่เก่งที่สุดนั้นไม่ใช่เรื่องราวทั้งหมด ปัญหาที่ซับซ้อนที่แยกจากกันคือการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

การเปรียบเทียบไม่ได้โดดเด่นกว่าแนวโน้มอื่นๆ ในยุคนั้นในด้านการจัดการ แนวคิดของการจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ได้รับการพัฒนาในปี 1980 และได้รับความนิยมอย่างมากในทศวรรษหน้า หลักการที่อยู่เบื้องหลังการเปรียบเทียบนั้นเข้ากันได้ดีกับแนวคิดของ TQM โดยผู้เชี่ยวชาญบางคนถึงกับพิจารณาการเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือที่จำเป็นในการบรรลุ TQM ไม่ว่าในกรณีใด จะเน้นที่คุณภาพสูงทั่วทั้งองค์กร กระบวนการทางธุรกิจ บริการ และผลิตภัณฑ์ที่สนับสนุนทั้งแนวคิดของ TQM และการเปรียบเทียบ TQM และการเปรียบเทียบเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กรในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การมีส่วนร่วมของพนักงาน และการมุ่งเน้นที่ลูกค้า

โดยทั่วไป แนวคิดหลักของการเปรียบเทียบมีดังนี้:

1. การระบุองค์กรที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน
2. การได้มาซึ่งข้อมูลที่จำเป็นโดยใช้วิธีการที่เหมาะสมในการรวบรวมข้อมูลเพื่อการประเมินตนเอง
3. ทำงานเกี่ยวกับการพัฒนาตนเองผ่านการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งบรรลุและเกินมาตรฐานที่กำหนดไว้

ในการบรรยายนี้ เราจะนำเสนอวิธีการเปรียบเทียบต่างๆ และอธิบายวัตถุประสงค์และประโยชน์ของแต่ละวิธี สุดท้ายนี้ เราจะแบ่งปันประสบการณ์และความรู้ที่ได้รับในช่วงหลายปีที่ผ่านมาระหว่างการดำเนินการตามโครงการต่างๆ ในด้านการเปรียบเทียบ

สิ่งที่เปรียบเทียบในกระบวนการเปรียบเทียบ

วิธีการเปรียบเทียบไม่ได้จำกัดเฉพาะกระบวนการทางธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์ หลายปีที่ผ่านมา บริษัทต่างๆ ได้แสดงให้เห็นถึงความเฉลียวฉลาดในการเลือกองค์ประกอบของธุรกิจที่นำมาพิจารณาเปรียบเทียบ

ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมว่าการเปรียบเทียบที่ประสบความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องระบุสาเหตุหลักที่ทำให้ประสิทธิภาพสูง หากเริ่มต้นจากการรวบรวมข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับสิ่งที่บริษัทอื่นกำลังทำอยู่จะเป็นประโยชน์ เป้าหมายสุดท้ายคือการระบุวิธีการทำงานของตน คำว่า “เครื่องมือเปิดใช้งาน” ในการเปรียบเทียบหมายถึงปัจจัยหลักที่ช่วยให้บริษัทบรรลุประสิทธิภาพสูง ตัวอย่างเช่น ในด้านการผลิตผลิตภัณฑ์ กระบวนการทางธุรกิจ หรือการใช้ทรัพยากร

สินค้าและบริการ

จุดเริ่มต้นทั่วไปและเป็นธรรมชาติอย่างหนึ่งคือการมุ่งเน้นที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัททั้งหมดและเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ หรือข้อเสนอทั้งหมดของคู่แข่ง การเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ช่วยเพิ่มความเข้าใจโดยรวมเกี่ยวกับตำแหน่งการแข่งขันของตนเองในตลาดและสามารถพึ่งพาการวิจัยทุติยภูมิได้อย่างมาก ผู้ให้บริการจะเปรียบเทียบได้ยากกว่าข้อเสนอของคู่แข่ง เนื่องจากประสิทธิภาพการบริการไม่ได้วัดกันง่ายๆ เหมือนกับการวัดกับผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้ ดังนั้น การเปรียบเทียบบริการที่ประสบความสำเร็จมักจะต้องมีการสัมภาษณ์และการศึกษาภาคสนามเป็นจำนวนมาก

ตัวชี้วัดทางการเงิน

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพสุทธิการเปรียบเทียบไม่ได้แก้ปัญหาพื้นฐานของความสามารถในการแข่งขันเสมอไป อย่างไรก็ตาม การระบุจำนวนความสำเร็จที่เป็นไปได้และกำหนดเป้าหมายจะช่วยได้ นอกจากนี้ การเปรียบเทียบประสิทธิภาพทางการเงินมักจะทำได้ด้วยต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำโดยใช้ข้อมูลที่เปิดเผยต่อสาธารณะ

กระบวนการทางธุรกิจ

การเปรียบเทียบมักจะมุ่งเน้นไปที่กระบวนการทางธุรกิจเนื่องจากโครงสร้างและประสิทธิภาพของวิธีนี้ กระบวนการทางธุรกิจมีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากสะท้อนถึงความสามารถของบริษัท และใกล้เคียงกับเครื่องมือพื้นฐานสำหรับความสามารถในการแข่งขัน บ่อยครั้งพบว่าบริษัทสองแห่งสามารถเข้าถึงทรัพยากรและฐานลูกค้าเดียวกันได้ แต่หนึ่งในนั้นจัดกระบวนการทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพและส่งมอบคุณภาพที่สูงขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำลง

อย่างไรก็ตาม การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการของคู่แข่งไม่ใช่เรื่องง่าย และอาจต้องมีการวิจัยเบื้องต้นที่สำคัญ เมื่อทำการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจ คู่แข่งจะเป็นตัวเลือกที่ชัดเจนแต่ไม่ใช่ตัวเลือกการเปรียบเทียบเพียงอย่างเดียว บ่อยครั้งผลลัพธ์ที่ดีสามารถทำได้โดยใช้แหล่งข้อมูลตลอดห่วงโซ่คุณค่าของคู่แข่ง รวมถึงซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่าย นอกจากนี้ ผลการเปรียบเทียบบริษัทจากอุตสาหกรรมอื่นๆ สามารถให้ข้อมูลที่มีค่าได้

กลยุทธ์

เพื่อให้มีประสิทธิภาพ การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จำเป็นต้องมีความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ของคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม เช่นเดียวกับกระบวนการ การวิเคราะห์กลยุทธ์ไม่ใช่เรื่องง่าย ข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัทสามารถหาได้จากโอเพ่นซอร์ส แต่หลายแง่มุมของกลยุทธ์ไม่เคยเปิดเผยต่อสาธารณะ อย่างไรก็ตาม ยังมีโอกาสประสบความสำเร็จในการเปรียบเทียบกลยุทธ์ตามผลการวิจัยเบื้องต้นและการวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทโดยใช้การให้เหตุผลแบบลักพาตัว

หน่วยงาน กลุ่ม และองค์กร

เกณฑ์มาตรฐานได้รับการออกแบบมาเพื่อเปิดเผยไม่เพียงแต่สิ่งที่บริษัทอื่นๆ กำลังทำ แต่ยังรวมถึงวิธีที่พวกเขาจัดการให้ทำเช่นนั้นด้วย ดังนั้นการศึกษาโครงสร้างและการจัดระบบงานในบริษัทฯ จึงเป็นหัวข้อทั่วไปในการวัดประสิทธิภาพ มันสามารถเป็นเรื่องเกี่ยวกับแง่มุมใด ๆ ขององค์กรในการทำงานของ บริษัท : หน้าที่ที่ได้รับอนุมัติหรือกลุ่มที่สร้างขึ้น, แผนกและหน่วยธุรกิจ, จำนวนพนักงานที่ทำงานในนั้น ฯลฯ ส่วนหนึ่งของการเปรียบเทียบองค์กรยังสามารถรวบรวมคุณลักษณะสำหรับ บุคคล

การใช้โซเชียลมีเดีย เช่น เว็บไซต์เครือข่ายมืออาชีพ ได้กลายเป็นแหล่งข้อมูลใหม่ที่เชื่อถือได้สำหรับการเปรียบเทียบประเภทนี้ วิธีนี้ช่วยให้คุณลดค่าใช้จ่ายในการเยี่ยมชมผู้เชี่ยวชาญและการวิจัยเบื้องต้นที่มีราคาแพง และด้วยความพยายามเพียงเล็กน้อย ช่วยให้คุณค้นพบข้อมูลที่มีค่าจำนวนมาก

แนวคิดพื้นฐานของการเปรียบเทียบ

ด้วยขอบเขตที่กว้างของการเปรียบเทียบ จึงเป็นประโยชน์ที่จะสะท้อนถึงวิธีการนำไปใช้และระบุประเภทและสาขาย่อยต่างๆ ที่ประกอบขึ้นเป็นการเปรียบเทียบเกณฑ์เปรียบเทียบ เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปในการกำหนดการเปรียบเทียบเป็นกระบวนการเปรียบเทียบองค์กรของคุณกับบริษัทที่ดีที่สุดในตลาดหรืออุตสาหกรรม จากนั้นจึงนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้เพื่อให้บรรลุและรักษาความสามารถในการแข่งขัน แนวทางนี้เน้นการมีอยู่ในการเปรียบเทียบของสอง แต่ละขั้นตอน. หากในขั้นแรกงานมุ่งเป้าไปที่การได้มาซึ่งข้อมูลเป็นหลัก งานที่สองนั้นเกี่ยวข้องกับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงและดังนั้นจึงไม่มีความสำคัญน้อยกว่า

การเรียนรู้จากบริษัทอื่นจะถือเป็นของแท้ก็ต่อเมื่อผลการเรียนดีขึ้นเท่านั้น ควรสังเกตว่าเป็นขั้นตอนที่สองที่มักจะรองรับการตัดสินใจทำการเปรียบเทียบ แม้ว่าในทางทฤษฎีแล้ว กระบวนการรวบรวมข้อมูลและการเปรียบเทียบมาก่อนการจัดการการเปลี่ยนแปลง แต่ในความเป็นจริง บริษัทที่เริ่มการเปรียบเทียบได้ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงและพัฒนาแล้ว วัฒนธรรมองค์กรพัฒนาอย่างต่อเนื่อง. ดังนั้น การเปรียบเทียบจึงเป็นเพียงการแสดงความคิดริเริ่มในการเร่งกระบวนการทางธุรกิจ ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ

อีกแง่มุมที่สำคัญของการเปรียบเทียบคือการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปเป็นกระบวนการต่อเนื่อง แม้ว่าการเปรียบเทียบจะดำเนินการในรูปแบบ แต่ละโครงการโครงการเหล่านี้ติดตามกันทำให้บริษัทมีกระบวนการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง ปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็วด้วยการถือกำเนิดของโซเชียลมีเดีย ซึ่งช่วยลดต้นทุนและเวลาของแต่ละรอบการเปรียบเทียบได้อย่างมาก

พันธมิตรการเปรียบเทียบ

บริษัทที่องค์กรเลือกที่จะเปรียบเทียบกับตัวเองมักถูกเรียกว่าเป็นพันธมิตรด้านการเปรียบเทียบ องค์กรสามารถเปรียบเทียบตัวเองกับบริษัทต่างๆ ได้มากมาย แม้ว่าคู่แข่งจะเป็นกลุ่มทั่วไปของบริษัทดังกล่าว แต่ก็มักจะมีประโยชน์เท่าเทียมกันในการพิจารณาองค์กรจากอุตสาหกรรมอื่นหรือบริษัทอื่นที่ดำเนินงานภายในห่วงโซ่คุณค่าเดียวกัน ในกรณีนี้ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือพันธมิตรที่ทำการเปรียบเทียบนั้นมีประสิทธิภาพมากหรือมีประสิทธิภาพมากที่สุดในกิจกรรมของพวกเขา

เนื่องจากการเปรียบเทียบระหว่างคู่แข่งกับคู่แข่งมีหลายประเด็น เช่น การจัดหาข้อมูล ตลอดจนการพิจารณาทางกฎหมายและจริยธรรม โดยทั่วไปแล้วการเปรียบเทียบจึงแบ่งออกเป็นสองส่วนที่แตกต่างกัน: การเปรียบเทียบเชิงแข่งขันและแบบร่วมมือกัน

การเปรียบเทียบการแข่งขัน

การเปรียบเทียบเชิงแข่งขันเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบองค์กรของคุณกับคู่แข่ง และมักจะต้องมีการวิจัยอิสระอย่างลับๆ หรือข่าวกรองด้านการแข่งขัน และด้วยเหตุนี้ การวิเคราะห์ตำแหน่งเชิงการแข่งขันและเชิงกลยุทธ์ที่สัมพันธ์กัน การเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกันยังถือเป็นการเปรียบเทียบการแข่งขัน ตามกฎแล้วมันยากน้อยกว่าและส่วนใหญ่ดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลที่เปิดเผยต่อสาธารณะ

การเปรียบเทียบร่วมกัน

การจัดประเภทการเปรียบเทียบเพิ่มเติมจะพิจารณาถึงขอบเขตของการเปรียบเทียบและพันธมิตรการเปรียบเทียบ ในเอกสารการเปรียบเทียบ มักจะให้การจำแนกประเภทที่ยอมรับโดยทั่วไปต่อไปนี้ (สำหรับการวิเคราะห์โดยละเอียดยิ่งขึ้น โปรดดูที่ Anand-Kotali, 2008)

การเปรียบเทียบภายใน

มันเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบหน่วยธุรกิจและสาขาของคุณเอง ซึ่งอาจตั้งอยู่ในสถานที่ต่างกัน ช่วยให้เข้าถึงข้อมูลได้ง่าย รวมถึงข้อมูลที่ละเอียดอ่อน และใช้เวลาและทรัพยากรน้อยกว่าการเปรียบเทียบประเภทอื่นๆ เป็นรูปแบบการเปรียบเทียบที่ง่ายที่สุดรูปแบบหนึ่ง เนื่องจากบริษัทส่วนใหญ่ใช้คุณลักษณะที่คล้ายคลึงกันในหน่วยธุรกิจของตน งานหลักในกรณีนี้คือการกำหนดมาตรฐานการปฏิบัติงานภายในขององค์กร สิ่งนี้นำไปสู่การแบ่งปันแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดทั่วทั้งบริษัท ข้อเสีย หากคุณไม่ใช้ผลลัพธ์เป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบภายนอกในภายหลัง บริษัทต่างๆ ที่ใช้การเปรียบเทียบประเภทนี้มักจะให้ความสำคัญกับกระบวนการทางธุรกิจภายในมากเกินไป

การเปรียบเทียบการแข่งขัน

การเปรียบเทียบการแข่งขันจะใช้เพื่อเปรียบเทียบบริษัทของคุณกับคู่แข่งโดยตรงและเปรียบเทียบตำแหน่งที่เกี่ยวข้องในตลาด เป้าหมายคือการเปรียบเทียบบริษัทที่ดำเนินงานในตลาดเดียวกันและนำเสนอผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเวิร์กโฟลว์ที่แข่งขันกัน ความง่ายในการรับข้อมูลที่นี่สามารถนับได้ภายใต้เงื่อนไขบางประการเท่านั้น คู่แข่งอาจมีส่วนร่วมในการต่อต้านข่าวกรองการแข่งขัน ซึ่งจะทำให้การค้นหาข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของพวกเขาซับซ้อนขึ้น ความฉลาดทางการแข่งขันเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการทั้งหมดเพื่อให้ได้ข้อมูลที่จำเป็น

การเปรียบเทียบการทำงาน (ภายในอุตสาหกรรมเดียวกัน)

การเปรียบเทียบทั่วไป (อุตสาหกรรมใดก็ได้)

การเปรียบเทียบทั่วไปมีจุดมุ่งหมายเพื่อศึกษามากที่สุด กระบวนการที่มีประสิทธิภาพบริษัทใดๆ แม้ว่าการเปรียบเทียบประเภทนี้สามารถใช้เปรียบเทียบองค์กรที่ไม่เหมือนกันได้ แต่ก็จำเป็นต้องระบุขั้นตอนและหน้าที่ที่เปรียบเทียบได้ในระหว่างการดำเนินการ วิธีนี้อาจใช้ได้ยากในบางครั้ง เนื่องจากการเปรียบเทียบทั่วไปต้องการการวิเคราะห์แนวคิดแบบกว้างๆ ของกระบวนการเปรียบเทียบทั้งหมด และความเข้าใจอย่างถี่ถ้วนเกี่ยวกับขั้นตอนต่างๆ ในภาคส่วนอื่นๆ ของเศรษฐกิจ

การเปรียบเทียบทั่วไปเป็นกรณีพิเศษ เนื่องจากเป็นรูปแบบการเปรียบเทียบรูปแบบหนึ่งที่เข้าใจได้และมีประโยชน์สำหรับบริษัทที่ดีที่สุดในระดับเดียวกัน ปัญหาทั่วไปในการเปรียบเทียบคือความไม่สมดุลของบริษัทที่เปรียบเทียบ หากองค์กรที่มีผลงานไม่ดีต้องเรียนรู้อะไรมากมายจากบริษัทที่มีผลงานดีกว่า องค์กรที่เก่งที่สุดในอุตสาหกรรมเรียนรู้จากที่ไหน? การเปรียบเทียบทั่วไปช่วยแก้ปัญหานี้โดยช่วยให้บริษัทต่างๆ เรียนรู้จากตัวอย่างจากอุตสาหกรรมอื่นๆ และจากคู่ค้าด้านการเปรียบเทียบประสิทธิภาพที่กว้างขึ้น

ตารางที่ 1. แนวคิดที่เป็นประโยชน์อื่นๆ

กระบวนการเปรียบเทียบ

ต่อไป เราจะให้คำอธิบายเกี่ยวกับกระบวนการเปรียบเทียบแบบเดิม ดังที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ หลายบริษัทในปัจจุบันมองว่าการเปรียบเทียบเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การเปรียบเทียบมักจะดำเนินการในรูปแบบของแต่ละโครงการ ดังนั้น คำอธิบายต่อไปนี้จะเปิดเผยเวิร์กโฟลว์ของกระบวนการเปรียบเทียบระหว่างการดำเนินการของโครงการดังกล่าว โดยทั่วไปแล้ว โมเดลโครงการนี้ถือได้ว่าเป็นการวนซ้ำหนึ่งครั้งที่ดำเนินการภายในชุดของการวนซ้ำ

1. การระบุพื้นที่หรือธีม (ตามกลยุทธ์)
2. การเลือกกลุ่มเปรียบเทียบ (โดยมีส่วนร่วมของผู้เสนอและผู้คลางแคลงใจ ผู้เชี่ยวชาญในหัวข้อต่างๆ ที่หลากหลายและอาจได้รับการสนับสนุนจากภายนอก)
3. การระบุข้อมูลที่ทราบแล้วและช่องว่างในความรู้ที่มีอยู่
4. การเลือกประเภทของการเปรียบเทียบ (ร่วมกันหรือแข่งขัน ฯลฯ)
5. ค้นหาและคัดเลือกพันธมิตรการเปรียบเทียบ (บริษัท)
6. การเตรียมแผนปฏิบัติการเพื่อกรอกข้อมูลที่ขาดหายไป (วิธีการวิจัย การเยี่ยมชมสถานที่ร่วม การศึกษาระดับมัธยมศึกษา ข้อมูลการแข่งขัน เป็นต้น)
7. ค้นหาความรู้และแลกเปลี่ยนข้อมูลกับคู่ค้า (เน้นแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด)
8. การวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับและการเตรียมข้อเสนอแนะสำหรับการเปลี่ยนแปลง
9. การจัดการการดำเนินการตามคำแนะนำและการเปลี่ยนแปลง
10. การตรวจสอบความคืบหน้า

รูปที่ 1 กระบวนการเปรียบเทียบ

สี่ขั้นตอนแรกของกระบวนการถือเป็นขั้นตอนการวางแผน เกี่ยวข้องกับการระบุพื้นที่ของการศึกษา ประเภทของการเปรียบเทียบและการเปรียบเทียบคู่ค้า ขั้นตอนการวิเคราะห์เกี่ยวข้องกับการทำงานนอกสถานที่เพื่อค้นหาบริษัทที่เหมาะสมและรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับพวกเขา เนื่องจากกระบวนการนี้เป็นลักษณะทั่วไป งานในขั้นตอนนี้สามารถทำได้ทั้งภายในกรอบของการเปรียบเทียบร่วมกันและการแข่งขัน ก่อนตัดสินใจเปลี่ยนแปลงหรือปรับปรุง จำเป็นต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ

แม้ว่าคำอธิบายกระบวนการจะนำเสนอกิจกรรมเหล่านี้เป็นขั้นตอนเดียว แต่ก็ชัดเจนว่าการนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้ในองค์กรนั้นเกี่ยวข้องกับงานจำนวนมากและเกี่ยวข้องกับกระบวนการหลายอย่าง ในบริบทปัจจุบัน สันนิษฐานว่าคำแนะนำที่ได้รับระหว่างกระบวนการเปรียบเทียบจะถูกโอนไปใช้ในการดำเนินการหรือกระบวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง เพื่อให้แน่ใจว่ามีการใช้ข้อมูลใหม่เป็นแนวทางในการดำเนินการ

โซเชียลมีเดียและการเปรียบเทียบ

โซเชียลมีเดียเริ่มเจาะเข้าสู่กระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่มากขึ้นเรื่อยๆ ในแง่นี้ การเปรียบเทียบก็ไม่มีข้อยกเว้น เนื่องจากลักษณะโดยธรรมชาติของพวกมัน เราจึงสามารถโต้แย้งได้ว่าโซเชียลมีเดียจะมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการเปรียบเทียบ นี่คือประโยชน์บางประการที่เกี่ยวข้อง

• การเปรียบเทียบการทำงานร่วมกันเป็นกิจกรรมทางสังคมโดยพื้นฐานแล้วและโซเชียลมีเดียให้วิธีการใหม่และมีประสิทธิภาพมากมายสำหรับการปฏิสัมพันธ์ทางสังคม
• โซเชียลมีเดียเปิดทางสู่แหล่งข้อมูลเพิ่มเติมและช่องทางการรวบรวมข้อมูล
• การเปรียบเทียบกำลังกลายเป็นกระบวนการทางธุรกิจที่มุ่งเน้นมากขึ้นและโซเชียลมีเดียสนับสนุนการมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องประเภทนี้ซึ่งแตกต่างจากการทำงานในแต่ละโครงการ

เมื่อดูแผนภาพกระบวนการเปรียบเทียบที่แสดงในบทที่แล้ว จะเห็นได้ชัดว่าเครื่องมือใหม่ที่มีให้โดยโซเชียลมีเดียทำให้สามารถเริ่มต้นและแก้ไขงานที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เวลาที่ใช้ในการทำซ้ำกระบวนการเปรียบเทียบจะลดลง และการเปรียบเทียบจะกลายเป็นกิจกรรมต่อเนื่องมากกว่ากิจกรรมที่เกิดขึ้นครั้งเดียว

สื่อสังคมออนไลน์ส่งเสริมการเปรียบเทียบการทำงานร่วมกันเป็นหลักโดยอิงจากการสื่อสารเชิงรุกระหว่างพันธมิตรการเปรียบเทียบ สื่อสังคมออนไลน์ช่วยให้พันธมิตรสามารถโต้ตอบได้เกือบทั้งหมดผ่านทางอินเทอร์เน็ต และขจัดความจำเป็นที่พนักงานต้องเดินทางไปทำธุรกิจเพื่อพบปะส่วนตัว เนื่องจากสิ่งนี้เป็นส่วนที่แพงและใช้เวลานานที่สุดในกระบวนการเปรียบเทียบ ที่จริงแล้วโซเชียลมีเดียมีส่วนสำคัญ ผลกระทบเชิงบวกเกี่ยวกับประสิทธิภาพการเปรียบเทียบ

มีเครื่องมือที่เปิดเผยต่อสาธารณะมากมายที่สามารถใช้เพื่ออำนวยความสะดวกในการทำงานกลุ่มโดยเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเปรียบเทียบ

• เครือข่าย linkedIn (www.linkedin.com) เป็นบริการที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดตั้ง สายสัมพันธ์อย่างมืออาชีพซึ่งมีเครื่องมือสำหรับกลุ่มและการทำงานร่วมกัน
• ทวิตเตอร์(

ข้อมูลจากการศึกษาต่างประเทศต่างๆ ระบุว่าบริษัท 60 ถึง 90% มีส่วนร่วมในกระบวนการเปรียบเทียบ ในรัสเซีย มีบริษัทหลายแห่งที่ใช้การเปรียบเทียบเป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน แต่จนถึงขณะนี้ มีเพียงไม่กี่บริษัทเท่านั้น อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้จัดการส่วนใหญ่ "การเปรียบเทียบ" เป็นคำที่ไม่คุ้นเคย และการเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิงจะไม่ถูกมองว่าเป็นวิธีการจัดการ แต่เป็นการวิเคราะห์คู่แข่งหรือการวิจัยทางการตลาดเป็นประจำ อย่างไรก็ตาม ศักยภาพของการเปรียบเทียบนั้นยอดเยี่ยม และในอนาคตอันใกล้ การเปรียบเทียบจะเกิดขึ้นอย่างถูกต้องในคลังแสงของผู้จัดการ

"ถ้าคุณรู้จักศัตรูและรู้จักตัวเอง
ต่อสู้อย่างน้อยร้อยครั้ง
จะได้ไม่มีอันตราย"
ซุนวู "ศิลปะแห่งสงคราม"

บทนำ

แนวคิดของ "การเปรียบเทียบ" มีอยู่ในแนวคิดทางเศรษฐกิจจำนวนหนึ่งเมื่อไม่นานนี้ พจนานุกรมต่างประเทศตีความคำว่า "มาตรฐาน" เป็น "มาตรฐานผู้เชี่ยวชาญ ... ตัวอย่างที่กำหนดไว้ล่วงหน้าที่ใช้เป็นจุดอ้างอิง" หรือ "มาตรฐานที่สามารถวัดหรือประเมินผลได้" โดยพื้นฐานแล้ว การเปรียบเทียบคือกระบวนการเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิง มีการตีความการเปรียบเทียบหลายอย่างในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ คำจำกัดความคลาสสิกของการเปรียบเทียบคือคำพูดของ Robert ผู้ก่อตั้งวิธีการปรับปรุงนี้ แคมป์: "การเปรียบเทียบคือการค้นหาวิธีที่ดีที่สุดที่นำไปสู่ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น" . เกรกอรี วัตสัน อดีตประธาน American Society for Quality (ASQ) ให้คำจำกัดความที่มีรายละเอียดมากขึ้น: "การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการของการวัดที่เป็นระบบและต่อเนื่อง: การประเมินกระบวนการขององค์กรและเปรียบเทียบกับกระบวนการขององค์กรของผู้นำระดับโลก เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการปรับปรุงกิจกรรมของตนเอง "

ดังนั้น การเปรียบเทียบคือ ประการแรก การเปรียบเทียบตัวชี้วัดของตนเองกับองค์กรอื่น: คู่แข่งและองค์กรชั้นนำ และประการที่สอง การศึกษาและการใช้ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จของผู้อื่นในองค์กรของตนเอง

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบ

หลายองค์กรทั่วโลกใช้การเปรียบเทียบในรูปแบบต่างๆ และดูการเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือในการปรับปรุงธุรกิจและบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขัน Mohamed Zairi กูรูด้านการจัดการสมัยใหม่เชื่อว่าบริษัทที่ฝึกการเปรียบเทียบสามารถประสบความสำเร็จได้ เพราะพวกเขามุ่งเน้นที่การศึกษาตลาดอย่างต่อเนื่อง ซึ่งช่วยให้พวกเขาสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งแตกต่างจากการระบุความแตกต่างระหว่างคุณและคู่แข่งของคุณ ซึ่งไม่ได้ให้คำอธิบายเกี่ยวกับวิธีการเอาชนะความแตกต่างเหล่านี้และบรรลุความได้เปรียบทางธุรกิจ การเปรียบเทียบช่วยให้เข้าใจสาเหตุของความไม่สอดคล้องกันในบางพื้นที่ของธุรกิจและช่วยให้ทันกับคู่แข่งใน พื้นฐานของการเปรียบเทียบใหม่และการวิเคราะห์กิจกรรมกับกิจกรรม องค์กรที่ดีที่สุด. การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันของประสบการณ์ของผู้อื่นทำให้คุณสามารถเร่งความก้าวหน้า ลดต้นทุน เพิ่มผลกำไร และเพิ่มประสิทธิภาพไดนามิกของโครงสร้างและทางเลือกของกลยุทธ์สำหรับองค์กร อย่างไรก็ตาม ไม่ควรลืมว่า "การผสมเกสรข้าม" ไม่ได้เกิดผลสำหรับทุกองค์กร ดังนั้น ความจำเป็นในการเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิงจึงต้องได้รับการพิสูจน์ กล่าวคือ เป้าหมายการเปรียบเทียบควรสอดคล้องกับ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์องค์กรต่างๆ ดังนั้น เป้าหมายของการเปรียบเทียบ - เพื่อปรับปรุงธุรกิจและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันจึงมีลักษณะเชิงกลยุทธ์สำหรับองค์กรและให้การเปรียบเทียบสถานะของเครื่องมือการจัดการที่เต็มเปี่ยม

การบรรลุเป้าหมายของการศึกษาเกิดขึ้นจากการแก้ปัญหาของงานบางอย่าง สำหรับการเปรียบเทียบ งานเหล่านี้ถูกกำหนดโดยสาระสำคัญของกระบวนการเปรียบเทียบ ซึ่งเปิดเผยโดยคำจำกัดความข้างต้นของเครื่องมือการจัดการนี้ เราระบุสองงานหลักที่ได้รับการแก้ไขในกระบวนการเปรียบเทียบ:

1. การวัดประสิทธิภาพของคุณและเปรียบเทียบประสิทธิภาพกับผู้อื่น
2. เรียนรู้และนำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดของผู้อื่นมาใช้ในองค์กรของคุณ

ตามชุดงาน การเปรียบเทียบหลักสองประเภท (ประเภท) สามารถแยกแยะได้: เปรียบเทียบ และ กระบวนการ . การจัดระบบดังกล่าวนำเสนอโดยหัวหน้าศูนย์วิจัยการพัฒนาองค์กรแห่งนิวซีแลนด์ (COER) Robin Mann

การเปรียบเทียบเปรียบเทียบ(ผลการปฏิบัติงาน/การเปรียบเทียบการแข่งขัน) คือ การมีส่วนร่วมขององค์กรในกระบวนการวัดผล การประเมินและเปรียบเทียบตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรและระดับการพัฒนา ข้อมูลที่รวบรวมในกระบวนการเปรียบเทียบเปรียบเทียบสามารถใช้เพื่อระบุโอกาสในการปรับปรุงและ/หรือกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ระดับของการพัฒนาองค์กรถือเป็นค่าควบคุม (เกณฑ์มาตรฐาน) และตัวชี้วัดที่ดีที่สุดถูกกำหนดโดยบริษัท - ผู้นำในสาขาของตน เกณฑ์มาตรฐานยังใช้ในรูปแบบของดัชนี (เช่น ดัชนีความพึงพอใจของผู้บริโภคในอเมริกาและยุโรป) ในความเห็นของเรา การเปรียบเทียบเปรียบเทียบมีความสำคัญต่อการวิเคราะห์การแข่งขัน

การเปรียบเทียบกระบวนการ(การเปรียบเทียบกระบวนการ) คือการค้นหาองค์กรที่มีผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนดีที่สุดในสาขาเฉพาะสำหรับการศึกษาโดยละเอียด การศึกษากระบวนการที่ดีที่สุดประกอบด้วยการทำความเข้าใจกลไกการทำงานของกระบวนการที่สนใจ มากกว่าการเปรียบเทียบประสิทธิภาพกับผลลัพธ์ของกระบวนการที่คล้ายคลึงกันในองค์กรของคุณ การศึกษามักจะดำเนินการบนพื้นฐานของข้อตกลงร่วมกันของฝ่ายต่างๆ ซึ่งควบคุมโดยการเปรียบเทียบ "หลักจรรยาบรรณ" (ในยุโรปคือ "หลักจรรยาบรรณการเปรียบเทียบของยุโรป" ซึ่งพัฒนาโดยมูลนิธิยุโรปเพื่อการจัดการคุณภาพ - เอฟคิวเอ็ม). ความรู้ที่ได้จากกระบวนการเปรียบเทียบจะถูกดัดแปลงและรวมเข้ากับกระบวนการขององค์กรเอง การเปรียบเทียบกระบวนการนั้นลึกซึ้ง การศึกษาเชิงหน้าที่กิจกรรมของทั้งองค์กรของคุณและองค์กรพันธมิตรของคุณ

ในกระบวนการเปรียบเทียบ สามารถแยกความแตกต่างได้สองทิศทาง ขั้นแรก การค้นหาวิธีแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจที่ดีที่สุด ( ปฏิบัติที่ดีที่สุด) ทิศทางนี้มีลักษณะการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับขั้นตอนที่น่าสนใจในกิจกรรมขององค์กรพันธมิตรที่มีโครงสร้างกระบวนการ ประการที่สอง การศึกษาปัจจัยที่เอื้อต่อการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ ได้แก่ ปัจจัยการนำไปปฏิบัติ ( ตัวเปิดใช้งาน) คือ วิธีการ กลยุทธ์ แนวทาง เครื่องมือที่เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรและความสามารถในการแข่งขัน

การใช้แนวทางเปรียบเทียบและกระบวนการแบบบูรณาการเพื่อการเปรียบเทียบอย่างมีประสิทธิผลสูงสุด ทำให้ตระหนักถึงศักยภาพของการเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร นอกจากนี้ การเปรียบเทียบเปรียบเทียบยังทำหน้าที่เป็นขั้นตอนเริ่มต้น (เบื้องต้น) ของการเปรียบเทียบกระบวนการ การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์กรและประสิทธิภาพของคู่แข่งทำให้คุณสามารถระบุพื้นที่ที่ต้องการการปรับปรุงลำดับความสำคัญ พื้นที่ที่ล้าหลังคู่แข่งอย่างร้ายแรงที่สุด ข้อมูลที่ได้รับทำหน้าที่เป็นอินพุตสำหรับการเปรียบเทียบกระบวนการ การจัดระบบของข้อมูลเหล่านี้ตามกระบวนการขององค์กรและนำไปสู่ตัวหารร่วมกับบริษัทอ้างอิง ช่วยให้คุณสามารถประเมินความเป็นไปได้ของการแนะนำกระบวนการของบุคคลที่สามในกิจกรรมขององค์กรของคุณ กำหนดข้อจำกัดสำหรับโครงการ แก้ไขข้อบกพร่อง กระบวนการที่กำลังปฏิรูปและรับรองว่ามีการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ

วิธีการเปรียบเทียบ

ความสำเร็จของโครงการเปรียบเทียบอยู่ในการปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัดและการดำเนินการอย่างรับผิดชอบในแต่ละขั้นตอน อัลกอริธึมการจับคู่อ้างอิงไม่มีกฎระเบียบที่เข้มงวด เราได้สรุปแนวทางที่มีอยู่ในการนำไปใช้และเสนอวิธีการเปรียบเทียบของเราเอง ซึ่งรวมถึงเจ็ดขั้นตอน:

1. การประเมินองค์กรและระบุประเด็นที่ต้องปรับปรุง
2. การกำหนดหัวข้อการเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิง
3. การหาบริษัทอ้างอิงและเลือกรูปแบบการจับคู่ข้อมูลอ้างอิง
4. การรวบรวมข้อมูล
5. การวิเคราะห์ข้อมูล การระบุข้อจำกัดในการดำเนินโครงการและการพัฒนาแผนปฏิบัติการ
6. การดำเนินการตามประสบการณ์ที่ได้รับในกิจกรรมขององค์กร
7. การประเมินตนเองซ้ำแล้วซ้ำอีกและการวิเคราะห์การปรับปรุง

ลองพิจารณาแต่ละขั้นตอนโดยละเอียดยิ่งขึ้น

1.การประเมินองค์กรและระบุจุดที่ต้องปรับปรุง. ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับการวินิจฉัยขององค์กร คำจำกัดความ ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรม. ข้อมูลที่ได้รับระหว่างการประเมินเป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบกับคู่แข่งหรือเกณฑ์มาตรฐาน และช่วยให้คุณระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรได้ พื้นที่ที่ตัวบ่งชี้ล้าหลังคู่แข่งหรือเกณฑ์มาตรฐานเป็นเป้าหมายที่เป็นไปได้สำหรับการเปรียบเทียบ

มีหลายวิธีในการวินิจฉัยสถานะขององค์กร การวิเคราะห์ทางการเงินประเภทต่างๆ ให้ภาพที่สมบูรณ์ของกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท อย่างไรก็ตามตัวเลขแห้ง งบการเงินไม่เปิดเผยสาเหตุของความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์กร เพื่อดำเนินการเปรียบเทียบกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องประเมินว่าระบบการจัดการทำงานอย่างไร กำหนดความสามารถขององค์กร และวิธีนำความสามารถเหล่านี้ไปใช้ เครื่องมือดังกล่าว ได้แก่ การวิเคราะห์ SWOT, Balanced Scorecard, โมเดลการประเมินตนเองขององค์กรของ Tito Conti, แผนที่คุณภาพของ Jens Dalgaard และอื่นๆ

ในความเห็นของเรา เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการประเมินสถานะขององค์กรคือแบบจำลองของรางวัลคุณภาพที่เป็นที่ยอมรับและเป็นที่ยอมรับทั่วโลก ได้แก่ Malcolm Baldridge National Quality Award (USA) แบบจำลอง EFQM ของ European Quality Award เกณฑ์สำหรับรางวัลเหล่านี้ได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงแนวโน้มระดับโลกในระบบการจัดการอาคาร และปรัชญาของแบบจำลองสะท้อนถึงปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในการรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กร คำอธิบายของแบบจำลองของรางวัลรัสเซีย (รางวัลของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียในด้านคุณภาพ) ตามแบบฉบับของยุโรป EFQM และความเป็นไปได้ที่จะใช้สำหรับการประเมินตนเองขององค์กรนั้นระบุไว้ใน "แนวทางปฏิบัติ" สำหรับองค์กรที่เข้าร่วมการแข่งขัน" ที่ http://www.vniis ru และใน "คำแนะนำในการประเมินตนเองของกิจกรรมขององค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับเกณฑ์การได้รับรางวัลของรัฐบาล สหพันธรัฐรัสเซียในด้านคุณภาพ" Gosstandart ของรัสเซีย

2. คำจำกัดความของหัวข้อการเปรียบเทียบอ้างอิง. Robert Camp ผู้ก่อตั้งวิธีการเปรียบเทียบกล่าวว่าแม้ในตอนแรกโครงการเปรียบเทียบจะเน้นที่ผลิตภัณฑ์ 100 เปอร์เซ็นต์ ตั้งแต่ปี 1992 มีโครงการเพียง 10-20 เปอร์เซ็นต์เท่านั้นที่เน้นที่ผลิตภัณฑ์ ในขณะที่ 80 ถึง 90 เปอร์เซ็นต์มุ่งเน้นไปที่กระบวนการและแนวปฏิบัติ . นี่คือคำอธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ว่าความแตกต่างในลักษณะของผลิตภัณฑ์ ต้นทุนการผลิต โครงสร้างผู้บริโภคถูกกำหนดโดยคุณสมบัติของกระบวนการทางธุรกิจและวิธีการขององค์กร เมื่อทำการเปรียบเทียบการเปรียบเทียบตามกระบวนการ อาจมีความท้าทายเนื่องจากหลายองค์กรไม่ทราบกระบวนการทางธุรกิจของตน ในองค์กรเหล่านี้ ไม่มีการระบุกระบวนการหลักหรือกระบวนการที่เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการหลัก

ไม่มีรายการกระบวนการมาตรฐาน และแต่ละองค์กรต้องกำหนดโครงสร้างธุรกิจของตนเอง คำอธิบายของกระบวนการ แม้แต่ในระดับมหภาค มักจะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่น่าทึ่ง ซึ่งช่วยให้เจาะลึกลงไปในปรากฏการณ์ได้ การเชื่อมต่อและความสัมพันธ์ที่ถูกละเลยหรือไม่รู้จักในทันใดกลายเป็นกุญแจสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพของทั้งองค์กร ไม่ต้องพูดถึงกระบวนการที่เกี่ยวข้อง การกำหนดโครงสร้างของกระบวนการของคุณในด้านของการปรับปรุงที่เสนอจะทำให้งานสำหรับการเปรียบเทียบง่ายขึ้นอย่างมากและเพิ่มประสิทธิภาพ

ในองค์กรใดๆ กระบวนการทางธุรกิจประกอบด้วยกระบวนการหลักและกระบวนการเสริม และจำเป็นต้องเข้าใจความแตกต่างระหว่างกระบวนการเหล่านี้ กระบวนการหลักคือกระบวนการของกิจกรรมปัจจุบันของ บริษัท ซึ่งผลลัพธ์ที่ได้มุ่งตอบสนองความต้องการของลูกค้าภายนอก: การออกแบบผลิตภัณฑ์และบริการ, การตลาดและการขาย, การผลิตผลิตภัณฑ์และการให้บริการ, การตั้งถิ่นฐานกับลูกค้าและภายหลัง - บริการขาย ฯลฯ กระบวนการเสริมช่วยให้มั่นใจถึงการมีอยู่ของกระบวนการหลัก: การฝึกอบรมและการจัดการบุคลากร การจัดการข้อมูล, การจัดการทางการเงิน เป็นต้น แต่ละกระบวนการข้างต้นสามารถแบ่งออกเป็นหลายกระบวนการย่อย ซึ่งสามารถให้รายละเอียดเป็นกระบวนการที่เล็กกว่าได้ ไม่มีกฎเกณฑ์ที่เข้มงวดและรวดเร็วเกี่ยวกับวิธีการระบุกระบวนการที่ลึกล้ำ และวิธีอธิบายในวงกว้างหรือในวงแคบว่าควรอธิบายอย่างไร รายละเอียดของกระบวนการสามารถดำเนินต่อไปจนถึงระดับการปฏิบัติงาน การเปรียบเทียบสามารถนำไปใช้กับกระบวนการระดับใดก็ได้ ทั้งระดับหลักและรอง

เมื่ออธิบายกระบวนการขององค์กรและร่างไดอะแกรมโดยละเอียด จะเป็นประโยชน์ในการศึกษาและใช้วิธีการสร้างแบบจำลอง IDEF / 0 - คำจำกัดความการรวมสำหรับการสร้างแบบจำลองฟังก์ชัน (คำจำกัดความการรวมสำหรับการสร้างแบบจำลองฟังก์ชัน) โดยที่กระบวนการทางธุรกิจคือชุดของการดำเนินการที่ดำเนินการ แต่ละขั้นตอน

3. หาบริษัทอ้างอิงและเลือกแบบฟอร์มเปรียบเทียบอ้างอิง. การเลือกบริษัทอ้างอิงนั้นยาก แต่ เหตุการณ์สำคัญกำหนดความสำเร็จของโครงการทั้งหมด โดยปกติบริษัทต่างๆ จะไม่ทราบวิธีการค้นหาบริษัทเปรียบเทียบ - รายชื่อผู้สมัครจะจำกัดอยู่เพียงบริษัทหนึ่งหรือสองแห่งที่ผู้บริหารเคยได้ยินมา แนวปฏิบัติด้านการเปรียบเทียบที่เป็นที่ยอมรับในตะวันตกทำให้สามารถนำไปใช้กับบริษัทที่มีการร้องขอให้ดำเนินการเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานของกระบวนการของพวกเขา ข้อเสนอดังกล่าวมีการรับรู้อย่างเพียงพอ tk หลักการพื้นฐานของธุรกิจสมัยใหม่ประการหนึ่งคือการเปิดกว้าง อย่างไรก็ตาม ในรัสเซีย บริษัทส่วนใหญ่ต้องเผชิญกับ "ความลับที่ซับซ้อน" ด้วยเหตุผลหลายประการ และไม่พร้อมที่จะแบ่งปันข้อมูลและเทคโนโลยีแม้แต่กับผู้ที่ทำงานในอุตสาหกรรมอื่น วิธีทั่วไปในการหาพันธมิตรเพื่อเปรียบเทียบคือการศึกษาสิ่งตีพิมพ์ในหนังสือพิมพ์และนิตยสาร มีการใช้ความสัมพันธ์ส่วนตัว คนรู้จักในนิทรรศการ สัมมนา ฯลฯ อย่างแข็งขัน บริษัทเปรียบเทียบสามารถเป็นหุ้นส่วน ผู้จัดจำหน่าย และซัพพลายเออร์ของบริษัท เนื่องจากพวกเขาสนใจในความสำเร็จของธุรกิจทั้งหมดจริงๆ เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพเพื่อเริ่มต้นกระบวนการเปรียบเทียบการอ้างอิงเป็นที่รู้จักกันดีในรัสเซีย "โครงการฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูง" ของประธานาธิบดี การสื่อสารระหว่างผู้จัดการระหว่างการฝึกอบรมและการฝึกงานที่จัดทำโดยโปรแกรมทำให้สามารถสร้างผู้ติดต่อที่เป็นประโยชน์และรับประสบการณ์เชิงปฏิบัติ ซึ่งสามารถนำมาประกอบกับการเปรียบเทียบได้

แหล่งข้อมูลการเปรียบเทียบของอินเทอร์เน็ตเป็นเครื่องมือที่ทันสมัยสำหรับการค้นหาพันธมิตรเพื่อเปรียบเทียบการอ้างอิง เป็นประโยชน์สำหรับผู้จัดการชาวรัสเซียในการศึกษาโอกาสที่ได้รับจาก European Foundation for Quality Management (www.efqm.org) โครงการ EFQM ช่วยอำนวยความสะดวกในการแลกเปลี่ยนแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจที่ดีที่สุดและการสร้างเครือข่ายระหว่างพันธมิตรด้านการเปรียบเทียบศักยภาพ

4. การรวบรวมข้อมูล. หนึ่งใน เครื่องมือง่ายๆการรวบรวมข้อมูลสำหรับการเปรียบเทียบเป็นรายการตรวจสอบ (รูปที่ 1) ซึ่งตัวอย่างเช่นเกณฑ์สำหรับแบบจำลองของรางวัลของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียในด้านคุณภาพขั้นตอนโดยละเอียดของกระบวนการทางธุรกิจวิธีการจัดการที่นำไปใช้ ฯลฯ สามารถทำหน้าที่เป็นองค์ประกอบการประเมิน

ข้าว. 1. รายการตรวจสอบสำหรับการเปรียบเทียบ

คอลัมน์ "การวิเคราะห์องค์กรอ้างอิง" อธิบายองค์ประกอบการประเมิน ซึ่งเป็นที่ยอมรับว่าเป็นข้อมูลอ้างอิง คอลัมน์ "เปรียบเทียบกับบริษัทของคุณ" มีข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของคุณและองค์กรอ้างอิงสำหรับองค์ประกอบการประเมินแต่ละรายการ คอลัมน์ "วัตถุสำหรับการเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิง" มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุกระบวนการและวิธีการที่สามารถถ่ายโอนไปยังกิจกรรมขององค์กรของคุณ คอลัมน์สุดท้าย "ข้อจำกัดในการดำเนินการตามแนวคิดในบริษัทของคุณ" กำหนดข้อจำกัดเกี่ยวกับกระบวนการยืม ตัวอย่างเช่น เงื่อนไขเฉพาะสำหรับการแนะนำประสบการณ์ขององค์กรอ้างอิงที่ไม่สามารถสร้างขึ้นในองค์กรของคุณ

5.การวิเคราะห์ข้อมูล การระบุข้อจำกัดในการดำเนินโครงการและการพัฒนาแผนปฏิบัติการ. เมื่อได้รับข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพเกี่ยวกับกิจกรรมของบริษัทอ้างอิง ตัวชี้วัดหลัก กระบวนการ วิธีการที่ใช้ จำเป็นต้องวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ กำหนดกลุ่มข้อมูลที่สามารถช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน และเตรียมโครงการสำหรับการนำประสบการณ์ไปใช้ ของบริษัทอ้างอิง ผู้จัดการการเปรียบเทียบควรตระหนักว่าไม่ใช่ทุกการศึกษาที่ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ข้อมูลที่รวบรวมอาจแสดงให้เห็นว่าโครงการปรับปรุงที่วางแผนไว้ก่อนหน้านี้ไม่สามารถใช้งานได้เนื่องจากข้อจำกัดที่ระบุ การวิเคราะห์ข้อมูลยังเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์สาเหตุของการเกิดขึ้นของอุปสรรคบางอย่าง การย่อให้เล็กสุดเป็นภารกิจสำคัญอย่างหนึ่งในกระบวนการเปรียบเทียบ "ช่องว่าง" ในการดำเนินธุรกิจของคุณและองค์กรอ้างอิงอาจมีขนาดใหญ่เกินไป และอุปสรรคในการดำเนินโครงการปรับปรุงอาจผ่านไม่ได้ หากการย่อให้เล็กสุดของข้อจำกัดยังคงไม่อนุญาตให้มีการแนะนำประสบการณ์การเปรียบเทียบ แสดงว่าบริษัทอ้างอิงนั้นไม่ได้รับการคัดเลือกเป็นอย่างดี และคุณควรมองหาตัวเลือกการปรับปรุงอื่นๆ และประสบการณ์ที่เหมาะสมกับองค์กรของคุณ

6. การดำเนินการตามประสบการณ์ที่ได้รับในกิจกรรมขององค์กร. Gregory Watson กล่าวถึงความเป็นไปได้ของการนำประสบการณ์ของผู้อื่นไปใช้ กล่าวว่า "ไม่มีองค์กรใดที่มีสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมทางธุรกิจเหมือนกันทุกประการ หากไม่มีการศึกษาอย่างละเอียดถึงเงื่อนไขที่ควรเปลี่ยนให้เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมและวัฒนธรรมของ องค์กรจึงเป็นไปไม่ได้ที่จะถ่ายทอดแนวปฏิบัติขององค์กรอื่น ดังนั้น "การจัดสรรอย่างโจ่งแจ้ง" จะทำให้เกิดปัญหาหากการดำเนินธุรกิจของบริษัทหนึ่งไม่ได้ "แปล" เป็นภาษาของอีกบริษัทหนึ่ง " ผู้จัดการที่ทำการเปลี่ยนแปลงผ่านการเปรียบเทียบควรจำคำแนะนำ "สมัครแต่ไม่ยอมรับ" ของ Edward Deming กล่าวอีกนัยหนึ่งคือการไม่ยอมรับการคัดลอกแบบตาบอดเนื่องจากในกรณีนี้จะไม่ได้รับผลลัพธ์ที่ต้องการอย่างแน่นอนและความสนใจในการวิจัยอ้างอิงเพิ่มเติมในองค์กรจะหายไปเป็นเวลานาน

7. การประเมินซ้ำและการวิเคราะห์การปรับปรุง. การติดตามความคืบหน้าและการประเมินผลลัพธ์สุดท้ายจะเป็นชุดข้อมูลสำหรับการประเมินซ้ำและการวิเคราะห์การปรับปรุง การแก้ไขผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบอ้างอิงและการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหรือวิธีการใหม่จะดำเนินการผ่าน "ข้อเสนอแนะ" ที่ชี้นำโดยวงจร PDCA: แผน - การวางแผนการปรับปรุง ทำ - ปรับปรุงการดำเนินการ; ตรวจสอบ - ตรวจสอบผลการปรับปรุง; พระราชบัญญัติ - การดำเนินการที่มุ่งสร้างมาตรฐานหรือวางแผนใหม่ วงจร PDCA (หรือวงจร Shewhart/Deming) เป็นแนวทางหลักในการสร้างระบบการจัดการคุณภาพโดยรวม - TQM วัฏจักรเป็นสัญลักษณ์ของหลักการของการทำซ้ำในการแก้ปัญหา - บรรลุการปรับปรุงทีละขั้นตอนและทำซ้ำวงจรการปรับปรุงหลายครั้ง

การดำเนินการตามแผนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการหรือวิธีการดำเนินการ และหากโครงการประสบความสำเร็จและบรรลุผลตามแผน จะช่วยให้คุณก้าวต่อไปเพื่อค้นหาโอกาสใหม่ๆ สำหรับการเปรียบเทียบ

บทสรุป

ศิลปะแห่งการเปรียบเทียบช่วยให้เราค้นพบสิ่งที่คนอื่นทำได้ดีกว่าเรา และด้วยการศึกษา ปรับปรุง และประยุกต์ใช้แนวคิดที่ยืมมา ดังที่โทมัส เอดิสันกล่าวไว้ว่า "จงมองหาแนวคิดใหม่และน่าสนใจที่ผู้อื่นใช้สำเร็จต่อไป แนวคิดของคุณควรเป็นต้นฉบับในการปรับให้เข้ากับปัญหาที่คุณกำลังดำเนินการอยู่เท่านั้น"

การวิเคราะห์และเปรียบเทียบผลงานของคุณกับคู่แข่งและองค์กรที่ดีที่สุด การศึกษาและการใช้ประสบการณ์ที่ประสบความสำเร็จของผู้อื่นในบริษัทของคุณจะมีส่วนช่วยในการเผยแพร่แนวทางขั้นสูงในการทำธุรกิจและการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

สำหรับบริษัทในรัสเซีย แนวทางปฏิบัติในการเปรียบเทียบยังไม่แพร่หลายในปัจจุบัน แม้ว่าศักยภาพของเครื่องมือการจัดการนี้จะต้องและสามารถเกิดขึ้นได้โดยการค่อยๆ นำการวัดประสิทธิภาพมาเปรียบเทียบในคลังแสงของผู้จัดการ สอนวิธีเปรียบเทียบการเปรียบเทียบ การสร้างโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบ ( ตัวอย่างเช่นบนพื้นฐานของรางวัล RF ของรัฐบาลในด้านคุณภาพ)

การเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือในการจัดการที่อยู่ในมือของผู้จัดการ ทำให้ธุรกิจระดับโลกสามารถพัฒนาไปในทิศทางที่ Dr. Edward Deming กำหนดตามแนวคิดดังนี้: "การแข่งขัน: ใครบางคนชนะ - ใครบางคนแพ้ การร่วมมือ: ทุกคนชนะ"

การพัฒนาการเปรียบเทียบมีส่วนช่วยในการเปิดกว้างของธุรกิจ เพิ่มประสิทธิภาพ ซึ่งจำเป็นสำหรับเศรษฐกิจรัสเซียในปัจจุบัน การเรียนรู้วิธีจัดการและปรับปรุงธุรกิจนี้ให้เชี่ยวชาญจะช่วยให้บริษัทรัสเซีย ไม่เพียงแต่บริษัทขนาดใหญ่ แต่ยังรวมถึงบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง สามารถติดตามเวลาและเข้ามาแทนที่โดยชอบธรรมในตลาดโลกได้ในอนาคตอันใกล้

วรรณกรรม

1. ค่ายอาร์.ซี. การเปรียบเทียบ การค้นหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของอุตสาหกรรมที่นำไปสู่ประสิทธิภาพที่เหนือกว่า - ASQC Industry Press, มิลวอกี, วิสคอนซิน, 1989
2. วัตสัน จี.เอช. การเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์: วิธีประเมินผลการปฏิบัติงานของบริษัทของคุณเทียบกับผลงานที่ดีที่สุดในโลก - นิวยอร์ก: จอห์น ไวลีย์, 1993.
3. Zairi M. เกณฑ์มาตรฐานสำหรับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด - อ็อกซ์ฟอร์ด: Butterworth-Heinemann, 1992.
4. Coer News // จดหมายข่าวฟรี ฉบับที่ 2 กรกฎาคม - มหาวิทยาลัยแมสซีย์ นิวซีแลนด์ พ.ศ. 2545
5. การจัดการคุณภาพโดยรวม: มุมมองการทำงานโดยรวม - จอห์น ไวลีย์ แอนด์ ซันส์ อิงค์ - พ.ศ. 2539
6. GOST R 50.1.028-200 IDEF/0 วิธีการสร้างแบบจำลองการทำงาน - 2000.
7. Shiba S. , Graham A. , Walden D. A New American TQM: การปฏิวัติเชิงปฏิบัติสี่ประการในการจัดการ / หนังสือเรียนปกแข็ง, มกราคม - พ.ศ. 2536
8. นิฟ จีอาร์ ช่องว่างของ ดร.เดมิง / ทรานส์ จากอังกฤษ. - T.: กองทุนสาธารณะเมือง "การพัฒนาผ่านคุณภาพ", 1998.

คำสำคัญ: การเปรียบเทียบ ความสามารถในการแข่งขัน การปรับปรุง คุณภาพ

ดี.วี. มาสลอฟ
Ivanovo State Energy University คณะเศรษฐศาสตร์และการจัดการ Ivanovo
ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของ "IVA Consulting Group" Ivanovo อีเมล: [ป้องกันอีเมล]

อีเอ เบโลโคโรวิน
คณะกรรมการแรงงานและการจ้างงานและการเป็นผู้ประกอบการเยาวชนของสภาเยาวชนแห่งรัฐดูมาแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย บริษัท Morservis Arkhangelsk: [ป้องกันอีเมล]

ค้นหาบทความเพิ่มเติม