เมนู
ฟรี
การลงทะเบียน
บ้าน  /  กิจการ/ ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันของกระบวนการที่เป็นนวัตกรรม เรื่องย่อ : การวางแผนด้านนวัตกรรม กฎหมายระดับภูมิภาค ฯลฯ

ระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์และปัจจุบันของกระบวนการที่เป็นนวัตกรรม เรื่องย่อ : การวางแผนด้านนวัตกรรม กฎหมายระดับภูมิภาค ฯลฯ

หัวข้อการจัดการองค์กร: « การวางแผน นวัตกรรม กระบวนการ» นักเรียน Grechmn V.S. กลุ่ม EUP D-5-1 มอสโก 2011 สารบัญ 1. Essence การวางแผน นวัตกรรม 3 1.1. งาน การวางแผน นวัตกรรม 3 1.2. หลักการ การวางแผน นวัตกรรม...

3670 คำ | 15 หน้า

  • การจัดการนวัตกรรม

    สถาบัน อุดมศึกษามหาวิทยาลัยมอสโกตั้งชื่อตาม S.Yu Witte "เรียงความในวินัย" นวัตกรรม การจัดการ" ยุทธศาสตร์ การวางแผน นวัตกรรม กิจกรรม . เสร็จสมบูรณ์โดย: Manakova Alexandra Igorevna พิเศษ 03/43/02 ตรวจสอบการท่องเที่ยวโดย: Alekseev Alexander Nikolaevich Nizhny Tagil 2016 ยุทธศาสตร์ การวางแผน นวัตกรรม กิจกรรม ................................................................................. ...................5. สรุป…………………………………………………………………………… …………18...

    2743 คำ | 11 หน้า

  • การวางแผนเชิงกลยุทธ์

    บทนำ 3 1 ระเบียบแผนเศรษฐกิจในสภาวะตลาด 4 1.1 ความจำเป็นตามวัตถุประสงค์สำหรับการควบคุมเศรษฐกิจของรัฐ 4 1.2 หลักการและวิธีการควบคุมเศรษฐกิจของรัฐ 6 1.3 เนื้อหา ยุทธศาสตร์ การวางแผน การพัฒนาเศรษฐกิจ 9 2 งาน 13 รายการแหล่งที่มาที่ใช้ 14 บทนำ แนวคิดของ "แผน" และ "ตลาด" มักจะตรงกันข้ามกันเป็นหมวดหมู่ที่ตรงกันข้าม ...

    2234 คำ | 9 หน้า

  • นวัตกรรม

    นวัตกรรม การจัดการ 1. เนื้อหาหลักสูตร หัวข้อ 1. เป้าหมายและทิศทางหลัก นวัตกรรม การจัดการ. พื้นที่ นวัตกรรม การจัดการ. องค์ประกอบ นวัตกรรม กระบวนการ. แนวโน้มใน นวัตกรรม การเมือง. ผู้จัดการใน นวัตกรรม ทรงกลม ระเบียบของรัฐ นวัตกรรม กระบวนการ หัวข้อที่ 2 การพัฒนาทฤษฎีนวัตกรรมและทฤษฎีของมัน แนวคิดสมัยใหม่วงจรเชื่อมต่อขนาดใหญ่ รูปแบบทางเทคโนโลยี สำคัญยิ่ง...

    2044 คำ | 9 หน้า

  • การวางแผนเชิงกลยุทธ์

    ยุทธศาสตร์ การจัดการ (หลักสูตรการบรรยาย) LBC 65.290-21ya7 UDC 658.1 (075) Sh – Shaburova A.V. ยุทธศาสตร์ การจัดการ - บันทึกการบรรยาย, SSGA, Novosibirsk, 2006 บันทึกการบรรยายได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของตำราเรียน " ยุทธศาสตร์ การจัดการ” ภายใต้. เอ็ด Petrova A.N. แนะนำโดยสมาคมการศึกษาและระเบียบวิธีของมหาวิทยาลัยรัสเซียเพื่อการศึกษาในสาขาการจัดการ 2 หัวข้อเนื้อหา 1 ยุทธศาสตร์ การวางแผน และการจัดการ: แนวคิดทั่วไป................................................. ....3 1.1. ประวัติการสร้าง...

    53856 คำ | 216 หน้า

  • การวางแผนเชิงกลยุทธ์ในกิจกรรมธุรกิจขนาดเล็ก

    การปรับปรุง ยุทธศาสตร์ การวางแผน ที่ กิจกรรม ธุรกิจขนาดเล็ก 08.00.05 – เศรษฐศาสตร์และการจัดการเศรษฐกิจของประเทศ (ผู้ประกอบการ) บทคัดย่อวิทยานิพนธ์เพื่อการแข่งขัน ระดับผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์ KALININGRAD - 2007 งานนี้ทำที่ Russian State University ได้รับการตั้งชื่อตาม Immanuel Kant Supervisor: ...

    5179 คำ | 21 หน้า

  • เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และเนื้อหาของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของนวัตกรรม

    รายงานโดย นวัตกรรม หัวข้อการจัดการ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ และเนื้อหา ยุทธศาสตร์ เป้าหมายนวัตกรรมการจัดการและ งาน ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรม ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรมคือ ส่วนสำคัญ นวัตกรรม การจัดการและแก้ไขปัญหา การวางแผน และการนำไปปฏิบัติ นวัตกรรม โครงการที่ออกแบบมาเพื่อการก้าวกระโดดเชิงคุณภาพที่สำคัญในด้านการประกอบการ การผลิต หรือสภาพแวดล้อมทางสังคมขององค์กร ในความหมายกว้างๆ ยุทธศาสตร์ ผู้บริหารบริษัท...

    5537 คำ | 23 หน้า

  • การจัดการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กลยุทธ์ความยั่งยืนขององค์กร

    "การจัดการ" ในหัวข้อ: " ยุทธศาสตร์ การจัดการและ การวางแผน . ยุทธศาสตร์เพื่อการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืน" เสร็จสิ้นโดย: รหัสเริ่มต้น หนังสือ. : 121M17 ตรวจสอบโดย: อาจารย์อาวุโส Erkesheva Z.D. Almaty, 2012 สารบัญ ส่วนที่ 1 บทนำ 3 ส่วนหลัก 4 1. ยุทธศาสตร์ ควบคุม. แนวคิดพื้นฐานและคำจำกัดความ 4 2. โมเดลทั่วไป ยุทธศาสตร์ การจัดการ. ประเภทของการจัดการบริษัท 7 3. ยุทธศาสตร์ การวางแผน . แนวคิดและขั้นตอน ยุทธศาสตร์ การวางแผน 15 4. ความยั่งยืน...

    6392 คำ | 26 หน้า

  • การวิเคราะห์กิจกรรมนวัตกรรมขององค์กร

    เนื้อหา บทนำ ……………………………………………………………………………………….3 1. ภาคทฤษฎี หลักการและวิธีการ การวางแผน นวัตกรรม..4 2. การปฏิบัติ ส่วน……………………………………………….……..13 สรุป………………………………………………………….. ………17 รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว…………………………………………….18 บทนำ เอกลักษณ์ของนวัตกรรมจำกัดความเป็นไปได้ของนวัตกรรมอย่างมีนัยสำคัญ การพัฒนาที่มีประสิทธิภาพบนพื้นฐานขององค์กรถาวร แผนกโครงสร้าง. ที่สำคัญ นวัตกรรมแตกต่างจาก...

    2793 คำ | 12 หน้า

  • กิจกรรมนวัตกรรมใน ทรงกลมทางสังคม

    เค้าโครง บทนำ ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………. นวัตกรรม กิจกรรม …………………. 3 2. แนวคิดและ แก่นแท้ นวัตกรรม ผู้บริหาร ………………….. 10 3. ประสบการณ์ นวัตกรรม กิจกรรม สถาบันทรงกลมทางสังคมในตัวอย่างของศูนย์วิกฤตการณ์ภูมิภาคอัลไตสำหรับผู้ชาย …… 18 บทสรุป ………………………………………………………… 25 รายชื่อแหล่งข้อมูลที่ใช้……………… ……………………………………………………………………………………………… ………………………..26 บทนำ Best ทางที่เป็นไปได้ความเจริญรุ่งเรืองให้กับองค์กรยุคใหม่ – ต่อเนื่อง...

    4682 คำ | 19 หน้า

  • ยุทธศาสตร์การวางแผนอาณาเขต

    อาณาเขต ยุทธศาสตร์ การวางแผน ในประเทศรัสเซีย. 5 1.1. สาระสำคัญและวัตถุประสงค์ ยุทธศาสตร์ อาณาเขต การวางแผน. 5 1.2. โปรแกรมเป้าหมายวิธีการจัดการ 7 1.3. ระบบการเงินนวัตกรรมในรัสเซีย 9 2. อาณาเขต ยุทธศาสตร์ การพัฒนาเมืองใหญ่ 12 2.1. แนวคิดทั่วไป 12 2.2. เขตเศรษฐกิจเสรี 13 3. เขตเศรษฐกิจเสรีของเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 16 3.1. แผนงานและเป้าหมายของการสร้างเขตเศรษฐกิจพิเศษและเขตเศรษฐกิจเฉพาะ 16 3.2. ตัวอย่าง นวัตกรรม โครงการในพื้นที่...

    4030 คำ | 17 หน้า

  • การสนับสนุนทรัพยากร กิจกรรมนวัตกรรมวิสาหกิจในตลาดเทคโนโลยีชีวภาพ

    ความปลอดภัย นวัตกรรม กิจกรรม วิสาหกิจในตลาดเทคโนโลยีชีวภาพ 4 บทสรุป 10 เอกสารอ้างอิง: 11 บทนำ หนึ่งในภารกิจหลักของเศรษฐกิจสมัยใหม่ ทั้งในระดับรัฐและในระดับบริษัทแต่ละแห่ง คือการประกันการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืน ซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของนวัตกรรมที่เป็นระบบและมีจุดมุ่งหมายในการผลิต การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้และการพัฒนาทรัพยากรกำลังกลายเป็นปัจจัยการเติบโตที่เด็ดขาด นวัตกรรม กิจกรรม...

    1851 คำ | 8 หน้า

  • การวางแผนธุรกิจของโครงการนวัตกรรม

    พื้นฐานทางทฤษฎีธุรกิจ- การวางแผน นวัตกรรม โครงการ 7 1.1 ด้านทฤษฎีของการจัดการ นวัตกรรม โครงการ 7 1.2 แนวโน้มหลักของการพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีโลกเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นตามวัตถุประสงค์ นวัตกรรม การพัฒนาเศรษฐกิจ 15 1.3 ลักษณะและวัตถุประสงค์ของธุรกิจ การวางแผน ใน สภาพที่ทันสมัย 23 2 การวิเคราะห์ที่ซับซ้อนขั้นตอน การประเมินทางเศรษฐกิจและเงื่อนไขในการดำเนินธุรกิจ การวางแผน นวัตกรรม โครงการ 34 2.1 ความท้าทาย นวัตกรรม การพัฒนาธุรกิจขนาดเล็ก...

    21636 คำ | 87 หน้า

  • กิจกรรมนวัตกรรมที่องค์กร

    พื้นฐาน นวัตกรรม กิจกรรม ในสถานประกอบการ 1.1 นวัตกรรม การพัฒนาและนวัตกรรม 1.2 ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการพัฒนา นวัตกรรม กิจกรรม 1.3 ปัญหาการพัฒนา นวัตกรรม กิจกรรม ในรัสเซีย บทที่ 2 การวิเคราะห์ นวัตกรรม กิจกรรม ในตัวอย่างของ LLC "ผ่านกระจกมอง" 2.1 ลักษณะ กิจกรรม LLC Zazerkale 2.2 ผลลัพธ์ของโครงการสร้างร้านค้าออนไลน์ LLC Zazerkale 2.3 แผนปฏิทินโครงการ 2.4 การคำนวณต้นทุนสำหรับการสร้างโครงการ 2.5 การประเมินความเสี่ยงของการสร้าง นวัตกรรม กิจกรรม...

    3035 คำ | 13 หน้า

  • กิจกรรมนวัตกรรมและการวางแผนธุรกิจ

    นวัตกรรม กิจกรรม และธุรกิจ การวางแผน ที่องค์กร (บันทึกการบรรยาย) Pavlodar 2012 บทนำ แรงผลักดันหลักที่อยู่เบื้องหลังการผลิตทางสังคมและผู้ประกอบการที่พัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่ง กิจกรรม เป็นนวัตกรรม ในระบบเศรษฐกิจการตลาดและการแข่งขัน ไม่มีใครบังคับให้ใครต้องปรับปรุงการผลิต ปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์ ยกเว้นการคุกคามของการล้มละลาย แรงผลักดันการแข่งขันเป็นสิ่งจูงใจให้เกิดนวัตกรรม บนพื้นฐานของนวัตกรรม...

    26899 คำ | 108 หน้า

  • คุณสมบัติของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของ kozin

    1. ยุทธศาสตร์ การจัดการคือชุดของการกระทำและการตัดสินใจที่ดำเนินการโดยผู้บริหารที่นำไปสู่การพัฒนาที่เฉพาะเจาะจง กลยุทธ์ที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมายในระยะยาว แก่นแท้ กลยุทธ์คือชุดของกฎการตัดสินใจที่ชี้นำองค์กรใน กิจกรรม . กลยุทธ์มีลักษณะเด่นหลายประการ: 1. กระบวนการพัฒนากลยุทธ์ไม่ได้สิ้นสุดด้วยการดำเนินการในทันที โดยปกติ...

    3913 คำ | 16 หน้า

  • การตรวจสอบเชิงกลยุทธ์ในองค์กร

    Alekseeva I.V. ผู้สมัครสาขาเศรษฐศาสตร์ รองศาสตราจารย์แห่งรัฐรอสตอฟ มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์ [ป้องกันอีเมล] ยุทธศาสตร์ ตรวจสอบ - นวัตกรรม ทิศทางการพัฒนาองค์การการค้า เพื่อให้อนาคตประสบความสำเร็จ กิจกรรม องค์กรการค้า การก่อตัวของการดำรงอยู่ทางเศรษฐกิจอย่างยั่งยืนใน ระยะยาวจำเป็นต้องมีระบบการตรวจสอบที่จะช่วยเพิ่มความเร็วของการพัฒนาหน่วยงานทางเศรษฐกิจใน ...

    1110 คำ | 5 หน้า

  • 080502 หลักสูตรการบรรยาย การจัดการเชิงกลยุทธ์ 2554

    หัวข้อเนื้อหา 1 ยุทธศาสตร์ การวางแผน และการจัดการ: แนวคิดทั่วไป 1.1. ประวัติการก่อตัวและการพัฒนา ยุทธศาสตร์ การวางแผน และการจัดการเป็นทิศทางอิสระของวิทยาเศรษฐศาสตร์ 1.2 แนวคิดของกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร 1.3. โมเดลพื้นฐาน ยุทธศาสตร์ การวางแผน 1.4. แนวทางสู่กระบวนการพัฒนายุทธศาสตร์การพัฒนาองค์กร 1.5 ระเบียบวิธี ยุทธศาสตร์ การวางแผน 1.6. แก่นแท้ ยุทธศาสตร์ การวางแผน และคำถามสำหรับผู้บริหาร หัวข้อที่ 2 ระเบียบวิธี ...

    4668 คำ | 19 หน้า

  • การจัดการนวัตกรรม

    1 คุณสมบัติ นวัตกรรม การจัดการ 1.1 แนวคิด คุณลักษณะ วัตถุประสงค์ ลักษณะและเนื้อหา นวัตกรรม กิจกรรม กำหนดคุณสมบัติและความแตกต่างที่สำคัญ นวัตกรรม การจัดการจากรูปแบบเดิมๆ จุดมุ่งหมาย นวัตกรรม การพัฒนาใด ๆ นวัตกรรม ระบบระดับต่างๆ ของลำดับชั้น (เริ่มจากระดับรัฐและลงท้ายด้วยเล็ก นวัตกรรม องค์กร) คือการสร้างสรรค์ นวัตกรรม เป็นฐานสำหรับการเติบโตทางเศรษฐกิจในระยะยาวและสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่เหนือกว่า...

    3007 คำ | 13 หน้า

  • . คุณสมบัติของกิจกรรมนวัตกรรมในด้านการค้าและเศรษฐกิจ

    ตามระเบียบวินัย" นวัตกรรม การจัดการ "ธีมหมายเลข 11,36 เสร็จสมบูรณ์โดย: นักเรียนของกลุ่ม Mz - 210 Lolenko Alena Vladimirov МЗ–210-9980 หัวหน้า: Oksana Valentinovna Silyutina | Voronezh 2013 สารบัญ บทนำ………………………………………………………………………………………….3 I. คุณสมบัติ นวัตกรรม กิจกรรม ในด้านการค้าและเศรษฐกิจ………………………………………………………………………………….4 1. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรม…………….4 2. เนื้อหาและรูปแบบ ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรม.........

    4053 คำ | 17 หน้า

  • การจัดการนวัตกรรม

    ใน เศรษฐกิจสมัยใหม่, โกหก นวัตกรรม ทิศทางของกลยุทธ์และยุทธวิธีในการพัฒนาการผลิต นวัตกรรม กิจกรรม เศรษฐกิจได้รับลักษณะของกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมกลางในอุตสาหกรรม ประเทศที่พัฒนาแล้ว. การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยการผลิตจะแสดงในการเพิ่มขึ้นของข้อมูล ปัญญา และ นวัตกรรม ส่วนประกอบ แนวโน้มเหล่านี้เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบและวิธีการขององค์กรธุรกิจ กิจกรรม และการจัดการของพวกเขา องค์กรยุคใหม่...

    4902 คำ | 20 หน้า

  • การวางแผนองค์กร

    หลักสูตรการทำงานตามระเบียบวินัย" การวางแผน ที่องค์กร” หัวข้อ: การปรับปรุงกรอบการกำกับดูแล การวางแผน บน องค์กร Ivanovo 2010 บทคัดย่อ ในหลักสูตรของฉัน ฉันได้พิจารณาการปรับปรุงกรอบการกำกับดูแล การวางแผน ที่สถานประกอบการ ในช่วงเริ่มต้นของงาน ฉันพบว่าบรรทัดฐานและมาตรฐานคืออะไร องค์ประกอบและหลักการของการก่อตัว หน้าที่หลักของพวกเขา ต่อไปฉันตรวจสอบรายละเอียดการจำแนกบรรทัดฐานและมาตรฐาน ...

    8186 คำ | 33 หน้า

  • การจัดการกระบวนการนวัตกรรม

    ภาควิชาการจัดการ ทดสอบในสาขาวิชา "การจัดการ นวัตกรรม กระบวนการ" เสร็จสิ้นโดย Almetyevsk 2012 เนื้อหา: บทนำ…………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………….3………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………….4 2 . ยุทธศาสตร์ ควบคุม นวัตกรรม กระบวนการ…………………………8 สรุป…………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………12

    1950 Words | 8 หน้า

  • การจัดการนวัตกรรม

    Evgrafova นวัตกรรม การจัดการ. Cheat Sheet เอกสารนี้จะช่วยจัดระบบความรู้ที่ได้รับมาก่อนหน้านี้รวมทั้งเตรียมความพร้อมสำหรับ สอบหรือทดสอบและผ่านได้สำเร็จ คู่มือนี้จัดทำขึ้นสำหรับนักเรียนในสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาและระดับมัธยมศึกษา สารบัญ 1 แนวคิด " นวัตกรรม กระบวนการ» 5 2 วัฏจักรและความสม่ำเสมอของการพัฒนา นวัตกรรม กระบวนการ 6 3 วงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม 7 4 การจำแนกประเภทของนวัตกรรม 8 5 นวัตกรรมในฐานะที่เป็นวัตถุปกครอง 9 6 นวัตกรรม การพัฒนา...

    22430 คำ | 90 หน้า

  • การประเมินประสิทธิผลของการวางแผนเชิงกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาระบบขนส่งทางรถไฟในเขตพัฒนาอุตสาหกรรม

    เป็นต้นฉบับ Anikeeva Maria Evgenievna การประเมินประสิทธิภาพ ยุทธศาสตร์ การวางแผน การพัฒนา ของการขนส่งทางรถไฟในเขตพัฒนาอุตสาหกรรมพิเศษ 08.00.05 - เศรษฐศาสตร์และการจัดการเศรษฐกิจของประเทศ (เศรษฐศาสตร์, องค์กรและการจัดการขององค์กร, อุตสาหกรรม, คอมเพล็กซ์: การขนส่ง) บทคัดย่อของวิทยานิพนธ์สำหรับระดับของผู้สมัครของวิทยาศาสตร์เศรษฐกิจโนโวซีบีสค์ - 2553 ..

    4722 คำ | 19 หน้า

  • การวางแผนภูมิภาคในรัสเซีย

    สารบัญ เทคโนโลยีของภูมิภาค การวางแผน : จากอุตสาหกรรมสู่ นวัตกรรม โมเดล ประสบการณ์ระดับภูมิภาค การวางแผน ในประเทศรัสเซีย. แนวความคิดของภูมิภาค การวางแผน และคุณสมบัติหลักในรัสเซียสมัยใหม่ แนวทางสมัยใหม่ในด้านภูมิภาค ยุทธศาสตร์ การวางแผน และ การวางแผน การพัฒนาระดับภูมิภาค: รากฐานของระเบียบวิธีและปรัชญา การวางแผน การพัฒนาภูมิภาคในสหภาพยุโรป ผลกระทบของมาตรการนโยบายและขอบเขตของ...

    6627 คำ | 27 หน้า

  • การจัดการนวัตกรรม

    สารบัญ บทนำ 3 บทที่ 1 การวางแผน นวัตกรรม กิจกรรม ที่บริษัท 5 1.1. พยากรณ์ นวัตกรรมและบทบาทใน กิจกรรม องค์กร 5 1.2 ธรรมชาติ การวางแผน นวัตกรรม 6 1.3 ระบบภายในบริษัท การวางแผน นวัตกรรม 8 บทที่ 2 การคำนวณตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจขององค์กร 10 2.1 เหตุผลของแผนการผลิต 10 2.2 การปรับปรุงวิธีการ นวัตกรรม การพัฒนาองค์กร 17 บทสรุป 21 รายการวรรณกรรมใช้แล้ว 22 ภาคผนวก 1 23 ...

    3571 คำ | 15 หน้า

  • การพัฒนาเทคโนโลยีสำหรับกระบวนการย่อยของการจัดการนวัตกรรม

    บทนำ…………………………………………………………………….…….3 1. หน้าที่และวิธีการ นวัตกรรม การจัดการ……………………5 2. คุณสมบัติ นวัตกรรม การจัดการ………………………..……..8 3. การพัฒนาเทคโนโลยีกระบวนการย่อย นวัตกรรม การจัดการ……12 บทสรุป…………………………………………………………………………….16 เอกสารอ้างอิง………………………………………… …………………………..17 บทนำ นวัตกรรม การจัดการเป็นหนึ่งในพื้นที่ ยุทธศาสตร์ ผู้บริหารระดับสูง...

    2512 คำ | 11 หน้า

  • การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในสภาวะตลาด

    ข้อความพิมพ์ดีด 30 -40 แผ่น หัวข้อของระเบียบวินัยเอกสารภาคเรียน " ยุทธศาสตร์ การจัดการ” 1. ยุทธศาสตร์ การบริหารองค์กรในสภาวะตลาด 2. Shaping ยุทธศาสตร์ โซนธุรกิจขององค์กร 3. ยุทธศาสตร์ การวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร 4. การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร 5. กระบวนการ ยุทธศาสตร์ การวางแผน ในองค์กร. 6. เครื่องมือ ยุทธศาสตร์ การวิเคราะห์และประเมินผลองค์กร 7. การพัฒนากลยุทธ์องค์กร แปด....

    2825 คำ | 12 หน้า

  • พยากรณ์ กระบวนการนวัตกรรม

    พยากรณ์ นวัตกรรม กระบวนการ สารบัญ: บทนำ 3 1. ESSENCE นวัตกรรม การจัดการ 5 1.1. หลัก แนวคิด 5 1.2. นวัตกรรม กระบวนการ 6 1.3. การจำแนกประเภทของนวัตกรรม 9 2 นวัตกรรม การพยากรณ์เป็นส่วนหนึ่ง นวัตกรรม กลยุทธ์ขององค์กร 12 2.1. นวัตกรรม กลยุทธ์องค์กร 12 2.2. สาระสำคัญและความจำเป็นของการพยากรณ์นวัตกรรม 15 2.3 การพยากรณ์นวัตกรรมในองค์กร 18 บทสรุป 27 รายการแหล่งข้อมูลที่ใช้ 29 บทนำ...

    4619 คำ | 19 หน้า

  • ขั้นตอนการวางแผนโครงการนวัตกรรม

    สารบัญ บทนำ 1 นวัตกรรม โครงการ 1.1 ลักษณะทั่วไปและการจัดประเภทโครงการ 1.2 หลักการจัดการ นวัตกรรม โครงการ2 การวางแผน นวัตกรรม โครงการ 2.1 ขั้นตอนของการสร้าง นวัตกรรม โครงการ 2.2 ประสิทธิภาพการจัดการ นวัตกรรม โครงการ บทสรุป รายการวรรณกรรมที่ใช้แล้ว บทนำ เอกลักษณ์ของนวัตกรรมอย่างมีนัยสำคัญจำกัดความเป็นไปได้ของการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพของพวกเขาบนพื้นฐานของหน่วยโครงสร้างองค์กรถาวร ...

    4217 คำ | 17 หน้า

  • การจัดการนวัตกรรม

    สถาบันการศึกษาที่ไม่ใช่ของรัฐที่สูงขึ้น อาชีวศึกษาสถาบันเศรษฐศาสตร์และกฎหมายระหว่างภูมิภาค คณาจารย์ งานทดสอบเรื่องวินัย: " นวัตกรรม การจัดการ" หัวข้อ "การจำแนกนวัตกรรม" จบโดย นักศึกษาคณะเศรษฐศาสตร์ ปีสาม กลุ่ม MO-303...

    3146 คำ | 13 หน้า

  • การวางแผน

    การวางแผน 9.1. ยุทธศาสตร์ การวางแผน บทบาทและวิธีการ ยุทธศาสตร์ การวางแผน ในระบบการจัดการกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมที่เกิดขึ้นในสังคมตลอดจนเพื่อให้แน่ใจว่าการทำงานปกติขององค์กรการค้ามีสถานที่พิเศษอยู่ การวางแผน - วิธีเพื่อให้แน่ใจว่าความสามัคคีของทิศทางของความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน ปราศจาก การวางแผน ระบบไม่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและไม่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นจึงไม่สามารถควบคุมได้ ...

    26281 คำ | 106 หน้า

  • รายวิชา การวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามตัวอย่าง

    สารบัญ เนื้อหา 2 บทนำ 3 บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎี ยุทธศาสตร์ การวางแผน ในระบบ ยุทธศาสตร์ ผู้บริหาร 5 1.1. กระบวนการ ยุทธศาสตร์ การวางแผน : สาระสำคัญ ฟังก์ชัน งาน 5 1.2. การประเมินและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทางธุรกิจ การสำรวจการจัดการจุดแข็งและจุดอ่อนภายในองค์กร 8 1.3. ความสำคัญของความไม่แน่นอนและปัจจัยเสี่ยงใน ยุทธศาสตร์ การวางแผน 12 บทที่ 2 การประเมินระดับ ยุทธศาสตร์ การพัฒนา ER-Telecom CJSC 14 2.1. ลักษณะองค์กรและเศรษฐกิจ ...

    6800 คำ | 28 หน้า

  • งานบริหารนวัตกรรม

    บทนำ นวัตกรรม การจัดการ - ทิศทางนำ ยุทธศาสตร์ การจัดการซึ่งดำเนินการ การจัดการบริษัท มันเป็นทรงกลม กิจกรรม ออกแบบมาให้มีรูปร่างและบรรลุผล นวัตกรรม เป้าหมายอันเนื่องมาจากการใช้ทรัพยากรทางการเงิน วัสดุ และแรงงานอย่างมีเหตุผล จุดมุ่งหมาย นวัตกรรม ฝ่ายบริหารสนับสนุนคำจำกัดความที่เข้มงวดของพื้นที่ชั้นนำของการผลิตและวิทยาศาสตร์และเทคนิค กิจกรรม ธุรกิจในด้านต่างๆ เช่น การพัฒนา...

    4261 คำ | 18 หน้า

  • การจัดการนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์

    บทคัดย่อในหัวข้อ: ยุทธศาสตร์ การจัดการนวัตกรรมตามระเบียบวินัย: การจัดการ จัดทำโดย: Skorokhod S.S. ตรวจสอบแล้ว: 1. คำจำกัดความของนวัตกรรม ตามคู่มือ Frascati นวัตกรรมถูกกำหนดให้เป็นผลลัพธ์สุดท้าย นวัตกรรม กิจกรรม , เป็นตัวเป็นตนในรูปแบบของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือปรับปรุง ...

    2221 คำ | 9 หน้า

  • คุณสมบัติของเทคโนโลยีการจัดการนวัตกรรม

    บทนำ…………………………………………………………………….……….…..3 1 การออกแบบและ การวางแผน นวัตกรรม…….…….……….4 1.1 นวัตกรรม โครงการ……………………………………………..……....4 1.2 การจัดการ นวัตกรรม โครงการ…………………….……….……..4 1.3 นวัตกรรม แผน…………………………………………….…………….6 2 องค์กร นวัตกรรม กิจกรรม …………………….….……14 2.1 คุณลักษณะบางประการของระบบการจัดการนวัตกรรม…..……......15 2.2 โครงสร้างองค์กรพิเศษใน นวัตกรรม กิจกรรม …….……...………...…………………………….……….……...

    7254 คำ | 30 หน้า

  • การบัญชีสำหรับความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในการวางแผนกลยุทธ์

    ทำงานในวินัย: " ยุทธศาสตร์ การจัดการ" ในหัวข้อ "การบัญชีสำหรับความไม่แน่นอนและความเสี่ยงใน ยุทธศาสตร์ การวางแผน » เสร็จสมบูรณ์โดย: นักศึกษาชั้นปีที่ 5 ของกลุ่มที่ 5 คณะเศรษฐศาสตร์และการจัดการ Leonov V.A. ความชำนาญพิเศษ: "การจัดการองค์กร" ความเชี่ยวชาญ: " นวัตกรรม การจัดการ” ตรวจสอบโดย: ปริญญาเอก น. Vedyaeva E.S. สารบัญ Saratov 2013 บทนำ บทที่ 1 แง่มุมทางทฤษฎีของความเสี่ยงใน ยุทธศาสตร์ การวางแผน …. 1.1 แนวคิดเรื่องความเสี่ยง...

    5341 คำ | 22 หน้า

  • การบริหารโครงการนวัตกรรมห้องสมุดสาธารณะ

    การศึกษาระดับมืออาชีพระดับสูง "มหาวิทยาลัยวัฒนธรรมและศิลปะแห่งรัฐเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก" คณะ ภาควิชาวิเคราะห์สารสนเทศ การบริหารโครงการ นวัตกรรม กิจกรรม ห้องสมุดสาธารณะ. งานวิทยานิพนธ์ | งานที่ยอมรับการป้องกัน: | นักแสดง: Sokolova Tatyana Alexandrovna นักเรียน | | ...

    26020 คำ | 105 หน้า

  • การก่อตัวและการเลือกกลยุทธ์องค์กรที่เป็นนวัตกรรมใหม่

    และทางเลือก นวัตกรรม กลยุทธ์องค์กร" ยุทธศาสตร์ นวัตกรรม การวางแผน เป็น ระบบย่อยใน ระบบทั่วไป การวางแผน ในองค์กรในระบบเศรษฐกิจตลาด วัตถุ ยุทธศาสตร์ นวัตกรรม การวางแผน ที่องค์กรคือ นวัตกรรม กิจกรรม เมื่อพิจารณาแล้วเราสามารถพูดได้ว่า: * ในสภาพสมัยใหม่มีความจำเป็นสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ที่เป็นอิสระในองค์กร นวัตกรรม กิจกรรม (นวัตกรรม กลยุทธ์)...

    1109 คำ | 5 หน้า

  • สาระสำคัญของการจัดการนวัตกรรม

    สถาบันการศึกษาที่ไม่ใช่ของรัฐในการศึกษาระดับอุดมศึกษา สถาบันเศรษฐศาสตร์ สังคมวิทยา และนิติศาสตร์ แห่งโวลโกกราด ภาควิชาเศรษฐศาสตร์และการจัดการ ESSENCE นวัตกรรม เอกสารเทอมการจัดการในสาขาวิชา " นวัตกรรม การจัดการ" เสร็จสมบูรณ์โดย: Petrova Evgenia Nikolaevna นักเรียนของกลุ่ม MD-271 ...

    5981 คำ | 24 หน้า

  • พื้นฐานของวิธีการวางแผน

    1) พื้นฐานของวิธีการ การวางแผน ระเบียบวิธี การวางแผน รวมถึงข้อจำกัดต่างๆ การวางแผน ,เกี่ยวข้องกับปัจจัยภายในและภายนอก ข้อมูลภายในรวมถึงการไม่สามารถครอบคลุมข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดในบางแง่มุมที่เกี่ยวข้องกับแผน เช่นเดียวกับความพร้อมใช้งานของข้อมูลในช่วงเวลาก่อนหน้าเท่านั้น ปัจจัยภายนอกสัมพันธ์กับการเปลี่ยนแปลงใน ทรงกลมทางการเมือง, ภาวะเศรษฐกิจการจัดการ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี ฯลฯ การเปลี่ยนแปลงทั้งหมดนี้องค์กรไม่สามารถ...

    7945 คำ | 32 หน้า

  • การวางแผนและการออกแบบองค์กร

    สรุปงานรายวิชา มี 49 หน้า 1 ตาราง 1 รูป 16 แหล่ง การวางแผน , การศึกษา, ก่อนวัยเรียน การศึกษา การพยากรณ์ระยะยาว รัสเซียเป็นรัฐสหพันธรัฐที่รวมวิชาที่มีระดับเฉพาะของตนเองในด้านศักยภาพทางเศรษฐกิจสังคม วัฒนธรรม และการศึกษา การรวมกันของนโยบายของรัฐบาลกลางแบบครบวงจรที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพการศึกษาที่เน้นเศรษฐกิจความรู้ด้วยแบบจำลองระดับภูมิภาค...

    9410 คำ | 38 หน้า

  • การจัดการนวัตกรรม

    1. แนวคิดและหน้าที่ นวัตกรรม การจัดการ. . . . .4 2. เทคนิคสมัยใหม่ นวัตกรรม การจัดการ. . . . .7 3. การใช้งาน นวัตกรรม การจัดการใน กิจกรรม สถานประกอบการ.10 บทสรุป. . . . . . . . . . . .16 ข้อมูลอ้างอิง . . . . . . . . . .18 บทนำในสภาพสมัยใหม่ นวัตกรรม การจัดการเป็นส่วนสำคัญ กิจกรรม บริษัทที่ประสบความสำเร็จ...

    2496 คำ | 10 หน้า

  • การจัดการเชิงกลยุทธ์

    วิธีการที่ประเทศพัฒนาแล้วใช้ ยุทธศาสตร์ การจัดการในด้านต่างๆ กิจกรรม รวมทั้งรัฐ ระเบียบของเศรษฐกิจ ปัญหานี้มีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะกับประเทศของเรา ซึ่งกำลังปฏิรูปชีวิตสาธารณะทุกด้าน เป็นผลให้ความไม่แน่นอนของเงื่อนไข กิจกรรม ในรัสเซียนั้นสูงกว่าในประเทศที่พัฒนาแล้วทางตะวันตกมาก เมื่อความไม่มั่นคงเพิ่มขึ้น ความต้องการ ยุทธศาสตร์ การจัดการ. วิธีการ ยุทธศาสตร์ การจัดการ (ยกเว้นโปรแกรมที่กำหนดเป้าหมาย) ...

    • ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

    นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

    เรื่อง 5. การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่ของการจัดการนวัตกรรม

    1. แก่นแท้ และ วัตถุประสงค์ พื้นหลัง ยุทธศาสตร์ การวางแผน ใน นวัตกรรม การจัดการ

    ในบริบทของแนวโน้มที่จะเพิ่มความคาดเดาไม่ได้ของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจและความเสี่ยง การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ

    ภาวะแทรกซ้อน กระบวนการผลิตการเพิ่มความเข้มข้นของความรู้ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรทำให้ข้อกำหนดสำหรับเนื้อหาของนโยบายกลยุทธ์และยุทธวิธีเพิ่มขึ้นสำหรับคุณภาพของการจัดการ ในสถานการณ์นี้ ระดับของนวัตกรรมที่แท้จริงและศักยภาพจะกลายเป็นเงื่อนไขหลักสำหรับประสิทธิภาพขององค์กรธุรกิจใดๆ ดังนั้นจึงค่อนข้างสมเหตุสมผลที่จะกำหนดกลยุทธ์นวัตกรรมเป็นลิงค์สำคัญในกลยุทธ์องค์กร โดยไม่ลดบทบาทและความสำคัญขององค์ประกอบอื่นๆ

    นวัตกรรม กลยุทธ์เช่น ส่วนประกอบกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อกำหนดลำดับความสำคัญ การพัฒนามุมมององค์กรและความสำเร็จซึ่งเป็นผลมาจากคุณภาพการผลิตและการจัดการใหม่ ดำเนินการผ่านการตัดสินใจด้านการจัดการที่สมเหตุสมผลที่ไม่ได้มาตรฐานแบบก้าวหน้าโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร

    เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในบริษัทคือการสร้างความได้เปรียบในระยะยาว และวิธีการหลักคือการปรับตัวอย่างต่อเนื่อง สภาวะตลาดและการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก ดังนั้นงานหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมคือการสร้างโครงร่างพฤติกรรมเชิงนวัตกรรมของบริษัทในตลาด แผนผังกระบวนการนี้สามารถแสดงได้ดังนี้

    ข้าว. 7. การวางแผนกิจกรรมนวัตกรรม

    ลักษณะเฉพาะของกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กรขึ้นอยู่กับโปรไฟล์ของกิจกรรม ระดับของการผลิตและการพัฒนาทางเทคนิค การมุ่งเน้นและปริมาณของงานที่ทำในแผนกการผลิตและการวิจัยภายในวงจรนวัตกรรมสำหรับนวัตกรรมประเภทต่างๆ ขอบเขต

    เมื่อประเมินกลยุทธ์นวัตกรรมขององค์กร เราควรคำนึงถึงการพึ่งพาสูงของแนวโน้มการพัฒนาในผลลัพธ์ของช่วงเวลาก่อนหน้าซึ่งเป็นศักยภาพที่สะสมไว้

    เนื้อหาและผลลัพธ์ของกลยุทธ์นวัตกรรมได้รับอิทธิพลอย่างมากจากความเข้มข้นและคุณภาพของปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยเฉพาะทางและหน่วยวิชาชีพ

    ความรับผิดชอบสำหรับกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมซึ่งขึ้นอยู่กับความอยู่รอดขององค์กรนั้นขึ้นอยู่กับผู้จัดการและงานของผู้บริหารระดับสูงคือการระบุศักยภาพการจัดการสำหรับเงื่อนไขเฉพาะของการทำงานขององค์กรตรวจสอบเงินสำรอง "ภายใน" อย่างเป็นระบบ ความสามารถในการบริหารจัดการ กำหนดขอบเขตและเป้าหมายของการฝึกอบรมด้านการจัดการที่จำเป็น และจัดสรรทรัพยากรที่เหมาะสม .

    แต่ไม่ว่าในกรณีใด ลำดับความสำคัญของกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์นั้นถูกจำกัดด้วยศักยภาพเชิงนวัตกรรมในด้านกิจกรรมการผลิต (หลัก)

    2. หลัก ชนิด นวัตกรรม ส นักยุทธศาสตร์ ไทย

    ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมระดับจุลภาคและมหภาค เป้าหมายขององค์กร องค์กรสามารถเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งหลัก:

    ü เชิงรุก /เทคโนโลยี/ กลยุทธ์

    ü เรื่อย ๆ / การตลาด / กลยุทธ์

    กลยุทธ์เชิงรุกเป็นการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและเป็นไปได้ในสภาพแวดล้อมภายนอกผ่านนวัตกรรมทางเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง

    กลยุทธ์เชิงรับคือนวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในด้านการตลาด ตัวอย่างเช่น นวัตกรรมอย่างต่อเนื่องในด้านรูปแบบและวิธีการของผลิตภัณฑ์ทางการตลาด นโยบายการสื่อสาร

    ให้เราพิจารณารายละเอียดกลยุทธ์นวัตกรรมเชิงรุก ในทางกลับกัน พวกเขาถูกแบ่งออกเป็นกลยุทธ์ความเป็นผู้นำและกลยุทธ์เลียนแบบ

    กลยุทธ์ ความเป็นผู้นำ (กลยุทธ์เชิงรุก) วัตถุประสงค์ของบริษัท : เพื่อครองตำแหน่งผู้นำในตลาด กลยุทธ์นี้มีความเสี่ยงและประสิทธิภาพในระดับสูง เพื่อการใช้งานอย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องเน้นการวิจัย (ในกรณีส่วนใหญ่ การวิจัยขั้นพื้นฐาน) ร่วมกับการใช้เทคโนโลยีล่าสุด กลยุทธ์นี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ เมื่ออุตสาหกรรมถูกครอบงำโดยบริษัทขนาดใหญ่หลายแห่งที่มีผู้นำที่อ่อนแอ

    กลยุทธ์เชิงรุกเรียกอีกอย่างว่า "กลยุทธ์ผู้นำด้านเทคโนโลยี" ซึ่งหมายความว่าบริษัทใช้แนวคิดทางเทคโนโลยีใหม่ ดำเนินการวิจัยและพัฒนา เผยแพร่ชุดทดลอง ดำเนินการทดสอบตลาด เปิดตัวการผลิตจำนวนมาก ฯลฯ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทั้งหมดข้างต้นจำเป็นต้องมีการสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ในด้าน R&D กับองค์กรทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคอื่น ๆ การสร้างกองทุนร่วมทุนและแผนกภายในบริษัท

    บริษัทหลายแห่งที่เคยเลือกกลยุทธ์นี้ได้กลายเป็น TNC และเป็นที่รู้จักไปทั่วโลก: microsoft, xerox, ford, ge เป็นต้น

    จริงอยู่ การเลือกกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมดังกล่าวยังมีข้อเสียอยู่หลายประการ เนื่องจากขาดประสบการณ์ทางการตลาดในการใช้กลยุทธ์ใหม่ ผู้นำเทคโนโลยีต้องเผชิญกับความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในระดับสูง (เทคโนโลยี ตลาด ธุรกิจ)

    การจำลอง กลยุทธ์

    ป้องกัน (แนวรับ หรือ กลยุทธ์ กำลังติดตาม ด้านหลัง ผู้นำ). วัตถุประสงค์: เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันในตลาดที่มีอยู่ เพื่อติดตามผู้นำอย่างใกล้ชิด โดยใช้นวัตกรรมที่มีการเปลี่ยนแปลงบางอย่าง

    องค์กรที่เลือกกลยุทธ์นี้มีความโดดเด่นในด้านวิศวกรรมระดับสูงและเทคโนโลยีการผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ต้นทุนการผลิตที่ค่อนข้างต่ำ มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งในด้านการตลาดและการผลิตเมื่อเทียบกับการพัฒนานวัตกรรม R & D (ชนะโดยการระบุข้อผิดพลาดของ "ผู้นำเทคโนโลยี" และการปรับเทคโนโลยีและการตลาดของความแปลกใหม่)

    การเลียนแบบ กลยุทธ์. องค์กรที่มีกลยุทธ์นี้ใช้นวัตกรรมขององค์กรอื่น ๆ ที่ออกสู่ตลาดด้วยการปรับปรุงและความทันสมัยบางอย่าง จุดแข็งของวิสาหกิจเลียนแบบ: วัฒนธรรมการผลิตที่สูง ศักยภาพขององค์กรและทางเทคนิค ความรู้ที่ดีเกี่ยวกับความต้องการของตลาด ตำแหน่งทางการตลาดที่แข็งแกร่ง บ่อยครั้งที่ผู้ลอกเลียนแบบเหล่านี้เป็นผู้นำในอุตสาหกรรมและตลาดของตน เหนือกว่าผู้นำด้านนวัตกรรมดั้งเดิม ภายใต้เงื่อนไขบางประการ กลยุทธ์ดังกล่าวจะทำกำไรได้มาก

    ระดับกลาง กลยุทธ์. โดดเด่นด้วยการเอารัดเอาเปรียบจุดอ่อนของคู่แข่งและ จุดแข็งวิสาหกิจตลอดจนไม่มีการเผชิญหน้าโดยตรงกับคู่แข่งในระยะแรก การใช้กลยุทธ์นี้ องค์กรซึ่งส่วนใหญ่เป็นธุรกิจขนาดเล็ก เติมเต็มช่องว่างในความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของวิสาหกิจอื่น ๆ นั่นคือพวกเขาเลือกเฉพาะตลาด การปรากฏตัวของช่องดังกล่าวเกิดจากจุดอ่อนขององค์กรอื่น การขาดความสามารถหรือไม่เต็มใจที่จะเติมช่องว่างที่มีอยู่ กลยุทธ์ดังกล่าวใช้เกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนรูปแบบพื้นฐานของนวัตกรรม

    ตัวดูดซับ กลยุทธ์ (ใบอนุญาต) มันเกี่ยวข้องกับการใช้การพัฒนานวัตกรรมที่ดำเนินการโดยองค์กรอื่น นวัตกรรมมีความหลากหลายในแง่ของความซับซ้อนและความแปลกใหม่ ซึ่งแม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ที่มีหน่วยพัฒนานวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพก็ไม่สามารถดำเนินการกับประสิทธิภาพด้านนวัตกรรมทั้งหมดได้

    กลยุทธ์ "การพึ่งพาอาศัยกัน". บริษัทตระหนักดีถึงบทบาทรองในความสัมพันธ์กับผู้นำอย่างเต็มที่ และนำเสนอนวัตกรรมเฉพาะตามคำขอของผู้บริโภคหรือบริษัทผู้นำเท่านั้น บริษัททั่วไปส่วนใหญ่ที่เลือกกลยุทธ์นี้คือบริษัทที่มีความรู้ในระดับต่ำ บริษัทที่ได้รับเงินอุดหนุนจากรัฐ หรือบริษัทขนาดเล็ก (ครอบครัว) ในภาคบริการ

    กลยุทธ์ "การปรับปรุง". สาระสำคัญของกลยุทธ์คือการยอมรับความจำเป็นในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์โดยมีเป้าหมายหลักในการลดต้นทุน อย่างไรก็ตาม หากก่อนหน้านี้ ในช่วงระยะเวลาของการครอบงำของปัจจัยด้านราคาในการแข่งขัน กลยุทธ์นี้อาจถูกจำกัด ในปัจจุบัน กลยุทธ์นวัตกรรมที่จำกัดนี้สามารถนำมาซึ่งผลลัพธ์ในระยะสั้นเท่านั้น

    Rogue นวัตกรรม กลยุทธ์. สามารถใช้เมื่อนวัตกรรมพื้นฐานส่งผลต่อพารามิเตอร์ทางเทคนิคและการปฏิบัติงานของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นก่อนหน้านี้ มีผลตั้งแต่ระยะเริ่มต้นของการจัดจำหน่ายและการนำนวัตกรรมไปใช้ กลยุทธ์นี้สามารถเลือกได้โดยองค์กรที่มีตำแหน่งทางการตลาดที่อ่อนแอ หากมีเทคโนโลยีที่ก้าวล้ำในบางช่วง

    กลยุทธ์เฉพาะประเภทนวัตกรรมสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ที่สำคัญที่สุดถือเป็นความสามารถทางเทคโนโลยีและตำแหน่งในการแข่งขันขององค์กร

    ความสามารถทางเทคโนโลยีถูกกำหนดโดยภายในและ ลักษณะภายนอกกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมใหม่ สิ่งภายในรวมถึงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและเทคโนโลยีที่จัดตั้งขึ้นก่อนหน้านี้ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่เป็นบุคลากร, ผลงานของสิทธิบัตร ตัวอย่างของการแสดงความสามารถทางเทคโนโลยีขององค์กรภายนอก ได้แก่ ความพร้อมใช้งานและขนาดของการแจกจ่ายใบอนุญาต รูปแบบและลักษณะของความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์และผู้บริโภค

    โอกาสในการแข่งขันสะท้อนถึงตัวชี้วัดต่อไปนี้: ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ที่ควบคุมโดยองค์กร ความสามารถในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างตลาดอย่างรวดเร็ว และด้วยเหตุนี้ แนวทางที่ยืดหยุ่นสำหรับเนื้อหาเป้าหมายของกลยุทธ์เชิงนวัตกรรมขององค์กร เป็นต้น

    ในทางปฏิบัติ บริษัทใช้กลยุทธ์หลายอย่าง

    3. ทางเลือก นวัตกรรม กลยุทธ์

    กลยุทธ์นวัตกรรมประเภทเฉพาะ อย่างแรกเลย ขึ้นอยู่กับสถานะของกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์กับสภาพแวดล้อมภายนอกในความหมายที่กว้างที่สุด

    กระบวนการในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมที่มีเหตุผลที่สุดในภาวะเศรษฐกิจจำเพาะนั้นขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของการประเมินกิจกรรมนวัตกรรมทุกรูปแบบซึ่งแสดงออกในนวัตกรรมประเภทต่างๆ

    อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การดำเนินการตามข้อกำหนดนี้ทำให้เกิดปัญหาบางประการ สิ่งสำคัญคือนวัตกรรมที่เป็นเป้าหมายของการจัดการนวัตกรรมครอบคลุมทุกด้านของงานขององค์กรและเป็นส่วนสำคัญของระบบย่อยการทำงานหรือการผลิต ตัวอย่างเช่น วัตถุประสงค์หลักขององค์กร ได้แก่ :

    การเปิดตัวผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงตามประเภทและปริมาณที่กำหนดตรงเวลา

    ปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และการผลิต

    กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศที่กระตือรือร้น

    สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยต่อสิ่งแวดล้อมของการผลิตและขจัดผลกระทบด้านลบ กิจกรรมทางเศรษฐกิจเป็นต้น

    เป้าหมายแรกเกี่ยวข้องกับการปรับปรุงผลิตภัณฑ์เองและเทคโนโลยีสำหรับการผลิต การพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่ ซึ่งช่วยให้อย่างน้อยไม่ลด ผลลัพธ์ทางการเงินกิจกรรมหลักและรักษาตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในสถานะของธุรกิจ

    ที่สองเป้าหมายขึ้นอยู่กับความจำเป็นในการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของการผลิต การบริการ กระบวนการบริหารจัดการโดยพิจารณาจากการปรับปรุงการทำงานและ โครงสร้างการผลิต, การปรับปรุงประสิทธิภาพการใช้บุคลากร, ข้อมูล, การเงิน, ทรัพยากรวัสดุปรับปรุงฐานการผลิต เทคนิค และวิศวกรรม

    เป้าหมายที่สามต้องมีเงินทุนสำรองทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่รับประกันความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในตลาดโลกในระดับสูง และด้วยเหตุนี้ จึงเป็นที่ต้องการของผู้บริโภคในวงกว้าง

    เป้าหมายของธรรมชาติทางนิเวศวิทยาเกิดขึ้นจากการพัฒนาและการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีที่ไม่ทิ้งขยะ ประเภทของผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมและสำหรับผู้ผลิต โครงสร้างการป้องกันสิ่งแวดล้อมที่จำเป็น ฯลฯ

    ในการจัดการนวัตกรรมจะใช้เทคนิคและวิธีการต่าง ๆ ในการเลือกกลยุทธ์การพัฒนาองค์กร มีเหตุผลที่สุดคือ แนวทางระบบ. การนำหลักการไปใช้ในการพัฒนากลยุทธ์ด้านนวัตกรรมทำให้สามารถแยกแยะกระบวนการต่อไปนี้เป็นองค์ประกอบพื้นฐานได้:

    การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีที่เชี่ยวชาญก่อนหน้านี้

    การสร้าง การพัฒนา และการใช้ผลิตภัณฑ์และกระบวนการใหม่

    การปรับปรุงระดับคุณภาพของฐานทางเทคนิคและเทคโนโลยีของการผลิต

    ปรับปรุงระดับคุณภาพของฐานการวิจัยและพัฒนา

    ปรับปรุงองค์กรและการจัดการกิจกรรมนวัตกรรม

    สร้างความมั่นใจในความปลอดภัยด้านสิ่งแวดล้อมของนวัตกรรม

    บรรลุข้อได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมเหนือผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ

    ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับความสำเร็จของกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมคือเงื่อนไขเฉพาะที่มีการพัฒนาและดำเนินการ สถานะของภาคการวิจัย กระบวนการผลิต การตลาด กิจกรรมการลงทุน การวางแผนเชิงกลยุทธ์ และความสัมพันธ์

    องค์กรใดไม่มีอิสระในการเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมตามความหมายที่แท้จริง “เสรีภาพในการเลือก” ของพวกเขาถูกจำกัดโดยประสบการณ์ที่สะสมมาก่อนหน้านี้ของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม ผลของการใช้เทคนิคและวิธีการที่มีอยู่สำหรับการเลือกกลยุทธ์ในโครงการนวัตกรรมทั่วไปและส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ ผู้บริโภค และความเป็นไปได้ของการใช้งานจริงของ ผลลัพธ์ของโครงการที่เสนอ

    ความเพียงพอและความเหมาะสมของโครงสร้างตลาด หน้าที่ งาน ระดับคุณวุฒิบุคลากรในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่เฉพาะเจาะจงซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการพัฒนาโอกาสระยะยาวที่แท้จริงสำหรับการพัฒนาองค์กร

    ให้เราพิจารณาเมทริกซ์ bkg ที่ใช้ในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรม

    รูปที่ 8 bkg matrix

    ผลิตภัณฑ์ใหม่ปรากฏขึ้นบ่อยขึ้นในอุตสาหกรรมที่กำลังเติบโตและมีสถานะเป็นผลิตภัณฑ์ "ปัญหา" ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวอาจมีแนวโน้มที่ดี แต่พวกเขาต้องการการสนับสนุนทางการเงินที่สำคัญจากศูนย์ ตราบใดที่ผลิตภัณฑ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับกระแสการเงินเชิงลบจำนวนมาก อันตรายยังคงอยู่ที่พวกเขาจะไม่กลายเป็นผลิตภัณฑ์เด่น คำถามเชิงกลยุทธ์หลักซึ่งนำเสนอปัญหาบางอย่างคือเมื่อใดควรหยุดการจัดหาเงินทุนสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้และแยกผลิตภัณฑ์ออกจากพอร์ตโฟลิโอขององค์กร หากดำเนินการเร็วเกินไป คุณอาจสูญเสียผลิตภัณฑ์สตาร์ที่มีศักยภาพ หมวดหมู่สินค้า "ดารา" มีทั้งสินค้าใหม่และสินค้าใหม่ เครื่องหมายการค้าผลิตภัณฑ์ระดับองค์กร ความเสี่ยงจากการลงทุนทางการเงินในกลุ่มนี้มีมากที่สุด

    ผลิตภัณฑ์สตาร์เป็นผู้นำตลาด ซึ่งมักจะอยู่ที่จุดสูงสุดของวัฏจักรผลิตภัณฑ์ พวกเขานำเงินทุนมามากพอที่จะรักษาส่วนแบ่งสูงของตลาดที่กำลังพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่ง แม้จะมีตำแหน่งที่น่าสนใจในเชิงกลยุทธ์ของผลิตภัณฑ์นี้ แต่รายได้เงินสดสุทธิของผลิตภัณฑ์นี้ค่อนข้างต่ำ เนื่องจากจำเป็นต้องมีการลงทุนจำนวนมากเพื่อให้แน่ใจว่ามีอัตราการเติบโตสูงเพื่อใช้ประโยชน์จากเส้นประสบการณ์ มีการล่อใจให้ผู้จัดการลดการลงทุนเพื่อเพิ่มผลกำไรในปัจจุบัน แต่สิ่งนี้อาจสั้นได้ เนื่องจากในระยะยาวผลิตภัณฑ์นี้สามารถเปลี่ยนเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ที่ใช้เงินสดได้ ในแง่นี้ รายได้ในอนาคตของผลิตภัณฑ์สตาร์มีความสำคัญ ไม่ใช่รายได้ในปัจจุบัน

    เมื่ออัตราการเติบโตของตลาดชะลอตัวลง ผลิตภัณฑ์สตาร์กลายเป็นวัวเงินสด เหล่านี้เป็นผลิตภัณฑ์หรือหน่วยธุรกิจที่มีตำแหน่งผู้นำในตลาดที่มีอัตราการเติบโตต่ำ ความน่าดึงดูดใจของพวกเขาอธิบายได้จากความจริงที่ว่าพวกเขาไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมากและให้ผลบวกที่สำคัญ กระแสเงินสดขึ้นอยู่กับเส้นโค้งประสบการณ์ หน่วยธุรกิจดังกล่าวไม่เพียงแต่จ่ายให้ตัวเองเท่านั้น แต่ยังจัดหาเงินทุนสำหรับการลงทุนในโครงการใหม่ซึ่งขึ้นอยู่กับการเติบโตขององค์กรในอนาคต เพื่อให้ปรากฏการณ์ของสินค้า - "วัวเงินสด" ถูกนำมาใช้อย่างเต็มที่ในนโยบายการลงทุนขององค์กร จำเป็นต้องจัดการผลิตภัณฑ์อย่างมีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการตลาด การแข่งขันในอุตสาหกรรมที่ซบเซานั้นยากมาก ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาดและค้นหาช่องทางการตลาดใหม่ๆ

    ผลิตภัณฑ์สำหรับสุนัขเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งการตลาดต่ำและไม่มีโอกาสในการเติบโตเนื่องจากอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ (โดยเฉพาะ อุตสาหกรรมอาจไม่สวยเนื่องจาก ระดับสูงการแข่งขัน). หน่วยธุรกิจเหล่านี้มีกระแสเงินสดสุทธิเป็นศูนย์หรือติดลบ เว้นแต่จะมีสถานการณ์พิเศษ (เช่น ผลิตภัณฑ์นี้เป็นส่วนเสริมของ Cash Cow หรือ Star Product) หน่วยธุรกิจเหล่านี้ควรถูกกำจัดทิ้ง อย่างไรก็ตาม บางครั้งบริษัทอาจเก็บผลิตภัณฑ์ดังกล่าวไว้ในระบบการตั้งชื่อของตนหากอยู่ในอุตสาหกรรมที่ "เติบโตเต็มที่" ตลาดขนาดใหญ่ในอุตสาหกรรมที่เติบโตเต็มที่ได้รับการปกป้องในระดับหนึ่งจากความต้องการที่ผันผวนอย่างกะทันหันและนวัตกรรมที่สำคัญที่เปลี่ยนการตั้งค่าของผู้บริโภคโดยพื้นฐาน ซึ่งช่วยให้ผลิตภัณฑ์สามารถแข่งขันได้แม้ในส่วนแบ่งตลาดเพียงเล็กน้อย (เช่น ตลาดสำหรับใบมีดโกน)

    ดังนั้นลำดับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ต้องการจึงเป็นดังนี้:

    การดำเนินการตามลำดับดังกล่าวขึ้นอยู่กับความพยายามที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุพอร์ตโฟลิโอที่สมดุล ซึ่งรวมถึงการปฏิเสธอย่างเด็ดขาดของผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีท่าว่าจะดี ตามหลักแล้ว กลุ่มผลิตภัณฑ์ที่สมดุลขององค์กรควรรวมถึงผลิตภัณฑ์ "วัว" 2-3 รายการ 1--2 "ดาว" , "ปัญหา" สองสามอย่างที่เป็นหนทางข้างหน้า และอาจเป็นผลิตภัณฑ์ "สุนัข" จำนวนเล็กน้อย พอร์ตโฟลิโอที่ไม่สมดุลโดยทั่วไปมักมีผลิตภัณฑ์ "วัว" หนึ่งรายการ "สุนัข" จำนวนมาก "ปัญหา" หลายประการ แต่ไม่มีผลิตภัณฑ์ "ดารา" ที่สามารถแทนที่ "สุนัข" สินค้าที่หมดอายุมากเกินไป ("สุนัข") บ่งบอกถึงอันตรายของการชะลอตัวแม้ว่าผลการดำเนินงานในปัจจุบันขององค์กรจะค่อนข้างดี ผลิตภัณฑ์ใหม่มากเกินไปอาจนำไปสู่ความยากลำบากทางการเงิน

    หัวข้อที่ 6 ประเภทของพฤติกรรมนวัตกรรมของบริษัท

    1. การแข่งขัน นวัตกรรม กลยุทธ์

    ปัญหาหลักประการหนึ่งในการจัดการนวัตกรรมคือลักษณะชั่วคราวของผลประโยชน์ที่ได้รับจากการดำเนินโครงการนวัตกรรม ผู้ริเริ่มมีกำไรมากเกินไปตราบใดที่คู่แข่งไม่เห็นคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีใหม่ และเริ่มลอกเลียนแบบนวัตกรรม ดังนั้น งานที่สำคัญที่สุดในการวางแผนนวัตกรรมคือการออกแบบกลยุทธ์ที่ช่วยให้คุณประหยัดกระแสกำไรระยะยาวจากการแนะนำนวัตกรรม

    ขึ้นอยู่กับความสามารถของบริษัท กลยุทธ์นวัตกรรม ประเภทผลิตภัณฑ์หรือบริการและเวที วงจรชีวิตบริษัทอาจใช้กลยุทธ์การแข่งขันที่เป็นนวัตกรรมใหม่ดังต่อไปนี้:

    b กลยุทธ์การบล็อก

    ข กลยุทธ์ของ "ความก้าวหน้า"

    ข กลยุทธ์ของ "ความร่วมมือ"

    "กลยุทธ์ ปิดกั้น"- กลยุทธ์นี้สามารถใช้ได้เมื่อบริษัทได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดแล้ว และพยายามขยายระยะเวลาในการรับผลกำไรสูงสุดโดยการปิดกั้นคู่แข่งไม่ให้เข้าสู่ตลาด จำกัดการเข้าถึง ตามที่แสดงในทางปฏิบัติ ในสองวิธี

    วิธีแรกคือการใช้ในแต่ละขั้นตอนของการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ เทคโนโลยีที่เป็นเอกลักษณ์และความรู้ที่คู่แข่งไม่มี ข้อมูลจึงต้องเป็นความลับ

    วิธีที่สองคือการส่งสัญญาณการลดราคาในอนาคตสำหรับผลิตภัณฑ์ของคุณในกรณีที่ผลิตภัณฑ์อะนาล็อกมีลักษณะที่ปรากฏ กลยุทธ์นี้ยังสามารถใช้เมื่อคู่แข่งมีโอกาสเช่นเดียวกับผู้ผลิตในแต่ละขั้นตอนของการพัฒนาและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ และยังสามารถเข้าถึงเทคโนโลยีใหม่และความรู้ทางการตลาดอีกด้วย

    เหตุผลของการใช้กลยุทธ์นี้ในสถานการณ์เช่นนี้คือการสันนิษฐานว่าจากมุมมองทางเศรษฐกิจ ผู้ลอกเลียนแบบที่มีศักยภาพของผลิตภัณฑ์ตะแกรงใหม่จะถูกนำออกสู่ตลาดก็ต่อเมื่อแน่ใจว่าไม่เพียง แต่การคืนต้นทุนเท่านั้น แต่ยังอยู่ในระดับสูง กำไร และหากก่อนหน้านี้ผู้นำทางเทคโนโลยีมีปฏิกิริยาโดยการลดระดับราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ คู่แข่งที่มีศักยภาพมักจะตัดสินใจเชิงลบในการเข้าสู่ตลาดใหม่

    การปิดกั้นการเข้ามาของคู่แข่งที่มีศักยภาพโดยการลดระดับราคานั้นมีความเกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อผู้ริเริ่มปกป้องเทคโนโลยีที่สามารถใช้ในผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่ตามมา (การลดลงนี้ถูกชดเชยด้วยผลกำไรในอนาคตจากการดำเนินโครงการใหม่)

    "กลยุทธ์ ตะกั่ว"- กลยุทธ์นี้สันนิษฐานว่าบริษัทจะต้องมีนวัตกรรมเพียงพอที่จะสามารถพัฒนาและนำผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาดได้เร็วกว่าคู่แข่ง ในเวลาเดียวกันปัญหาของ "การกินเนื้อคน" ก็ปรากฏขึ้น - ผลิตภัณฑ์เก่าของ บริษัท ถูกบังคับให้ออกจากตลาดเมื่อมีผลิตภัณฑ์ใหม่ปรากฏในการแบ่งประเภท ปัญหานี้ขัดขวางการดำเนินการตามกลยุทธ์ "การยกเว้น" อย่างจริงจัง

    "กลยุทธ์ ความร่วมมือ"- กลยุทธ์นี้ตรงกันข้ามกับกลยุทธ์ "การบล็อก" กล่าวอีกนัยหนึ่งแทนที่จะป้องกันไม่ให้คู่แข่งเข้าสู่ตลาด บริษัท กลับกระตุ้นการเข้าสู่ตลาดใหม่ มีสาเหตุหลายประการสำหรับพฤติกรรมนี้

    เหตุผลแรกที่นักนวัตกรรมคิดบวกเกี่ยวกับการลอกเลียนแบบผลิตภัณฑ์ของเขา เพราะเขาต้องการกำหนดมาตรฐานทางเทคโนโลยีบางอย่าง ยิ่งผลิตภัณฑ์ใหม่มีความคล้ายคลึงกันมากเท่าใด ยิ่งใช้เทคโนโลยีมากขึ้นเท่านั้น ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เกี่ยวข้องก็จะเข้าสู่ตลาดมากขึ้น ซึ่งหมายความว่าแนวโน้มที่ผู้บริโภคสนใจในผลิตภัณฑ์ใหม่จะมีการเติบโตมากขึ้น ดังนั้น ด้วยการทำให้นวัตกรรมของพวกเขาเป็นมาตรฐานตลาด ผู้นำด้านนวัตกรรมจึงได้รับประโยชน์อย่างมาก

    เหตุผลที่สองอยู่ในความตั้งใจของผู้ริเริ่มที่จะเพิ่มการต่อต้านซึ่งเป็นแรงจูงใจในการเพิ่มความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่างเช่น Intel เปิดให้บริษัทอื่นมีการพัฒนาในด้านการผลิตซอฟต์แวร์คอมพิวเตอร์ มีบริษัทเข้าซื้อเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ คอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลซึ่งกำลังมีราคาไม่แพงมากขึ้นเนื่องจากการใช้เทคโนโลยีใหม่ และสิ่งนี้นำไปสู่ความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับไมโครโปรเซสเซอร์ของ Intel

    บ่อยครั้งที่บริษัทนวัตกรรมถูกบังคับให้อนุญาตการประดิษฐ์เพื่อเข้าถึงตลาดและพื้นที่ธุรกิจที่พวกเขาไม่มีความสามารถเพียงพอ หรือเพื่อเข้าสู่ตลาดทางภูมิศาสตร์ใหม่

    ปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดกับคู่แข่งที่มีศักยภาพคือการใช้กลยุทธ์ต่างๆ ที่อธิบายไว้ข้างต้นร่วมกัน

    2. ประเภท นวัตกรรม พฤติกรรม บริษัท

    ตามการจำแนกประเภท l.g. Ramensky แยกแยะประเภทของพฤติกรรมที่เป็นนวัตกรรมของบริษัทดังต่อไปนี้:

    ข ไวโอเลนตา

    ข ผู้ป่วย

    ล.

    ข. เครื่องสับเปลี่ยน

    ความรุนแรง- เหล่านี้คือบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการผลิตจำนวนมาก โครงสร้างพื้นฐานที่พัฒนาแล้ว และฐานการวิจัยและพัฒนาที่สำคัญ พวกเขามีศักยภาพเชิงนวัตกรรมสูง ทรัพยากรทางการเงินฟรี การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ วัสดุและวิธีการทางเทคนิค ไม่เพียงแต่เพื่อพัฒนานวัตกรรมเท่านั้น แต่ยังต้องเชี่ยวชาญในด้านการผลิตและการค้าด้วย พวกเขาสามารถทำหน้าที่เป็นผู้ริเริ่ม นักลงทุน และผู้ริเริ่ม (ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนา)

    ผู้ป่วย- บริษัทที่เชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าที่แปลกใหม่ ผู้ป่วยตรงบริเวณแคบ ช่องทางการตลาดและให้บริการผู้บริโภคที่ไม่ได้มาตรฐาน บริษัทเหล่านี้คือบริษัทขนาดใหญ่ ขนาดเล็ก หรือขนาดกลาง (เช่น บริษัทสัญชาติเยอรมัน Porsche เชี่ยวชาญด้านการผลิตรถสปอร์ตสุดหรู) บริษัทเหล่านี้มีนโยบายด้านนวัตกรรมที่ปรับเปลี่ยนได้ ผู้ป่วยใช้กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง - พวกเขาสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีลักษณะเฉพาะ เนื่องจากเอกลักษณ์ของผลิตภัณฑ์นวัตกรรมที่นำเสนอโดยบริษัทนี้ การแข่งขันในเซ็กเมนต์นั้นไม่สูง และทำให้เกิดข้อได้เปรียบเพิ่มเติม

    การพัฒนาของผู้ป่วยเกิดขึ้นภายในขอบเขตของส่วนตลาดที่เลือก ดังนั้นจึงขึ้นอยู่กับสภาวะตลาดอย่างมาก (ซึ่งเป็นด้านที่อ่อนแอของผู้ป่วย) นอกจากนี้ สองความเป็นไปได้ที่เปิดกว้างให้กับบริษัท: อย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อกระจาย (เพื่อ master ชนิดใหม่กิจกรรม) และกลายเป็นสีม่วงหรือค่อยๆ ลดขนาดของกิจกรรมแล้วออกจากตลาด

    นอกจากนี้ ความเชี่ยวชาญที่แคบเช่นนี้ทำให้เกิดความไม่สะดวกอื่น ๆ - สีม่วงสามารถดูดซับ บริษัท ผู้ป่วยขนาดเล็กหรือขนาดกลางได้

    ผู้เชี่ยวชาญ- วัตถุประสงค์ของการดำรงอยู่ของ บริษัท ดังกล่าวคือการเปิดตัวนวัตกรรมที่รุนแรงอย่างต่อเนื่อง เหล่านี้เป็น บริษัท นวัตกรรมขนาดเล็ก ลักษณะเฉพาะของนักสำรวจคือศักยภาพด้านนวัตกรรมของพวกเขารวมถึงทรัพยากรทางปัญญาเป็นหลักด้วยความช่วยเหลือในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรม

    นักสำรวจขาดการสนับสนุนทางการเงินและการขนส่ง ดังนั้นจึงไม่สามารถส่งเสริมและเผยแพร่การพัฒนาในวงกว้างได้ กล่าวอีกนัยหนึ่ง บริษัทเหล่านี้เป็นบริษัทนวัตกรรมที่ดำเนินการขั้นตอนแรกของกระบวนการนวัตกรรม

    เนื่องจาก explerent ขาดทรัพยากรทางการเงิน จึงต้องการการสนับสนุนทางการเงิน และหากได้รับความช่วยเหลือแล้ว explerent จะพัฒนาอย่างรวดเร็วและกลายเป็นสีม่วง ในกรณีที่ไม่มีการสนับสนุนดังกล่าว explerent จะถูกบังคับให้ออกจากตลาดอย่างรวดเร็ว และด้วยเหตุนี้ จึงอาจมีสถานการณ์การพัฒนาสองสถานการณ์: การล้มละลายหรือการสูญเสียเอกราช นั่นคือ กลายเป็นแผนกย่อยของไวโอเล็ต หาก explerent กลายเป็นส่วนย่อยดังกล่าว ก็จะได้รับโอกาสในการดำเนินการพัฒนาโดยไม่ประสบปัญหาการขาดแคลนทรัพยากรทางการเงิน และ Violent สามารถเข้าถึงความรู้ของบริษัทที่ถูกควบคุมได้

    เครื่องสับเปลี่ยน- บริษัทที่เลียนแบบสิ่งใหม่ ๆ หรือเสนอบริการประเภทใหม่ ๆ ตามผลิตภัณฑ์ใหม่ กลยุทธ์การเลียนแบบนี้เป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทขนาดเล็กหลายแห่ง บทบาทของพวกเขาในกระบวนการนวัตกรรมคือการอำนวยความสะดวกในการเผยแพร่นวัตกรรม กิจกรรมของพวกเขาส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการผลิตสำเนาถูกต้องตามกฎหมายของผลิตภัณฑ์ บริษัทที่มีชื่อเสียงตลอดจนให้บริการหลังการขายสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

    หัวข้อที่ 7 การจัดหาเงินทุนของกิจกรรมนวัตกรรม

    1. แหล่งที่มา เงินทุน นวัตกรรม กิจกรรม

    กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทรัพยากร บุคลากร และศักยภาพด้านข้อมูลขององค์กร ด้วยเหตุนี้ การก่อตัวของฐานทางการเงินสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้จึงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญของนโยบายวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีของรัฐ สำหรับการดำเนินการตามทรัพยากรที่ควรดึงดูดจากแหล่งต่างๆ ในเวลาเดียวกัน รูปแบบและวิธีการดึงดูดทรัพยากร แม้จะมาจากแหล่งที่จัดตั้งขึ้นตามประเพณี ก็ไม่คงที่เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงทางปฏิบัติทางเศรษฐกิจ

    บนในทางปฏิบัติ ไม่เพียงแต่บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางเท่านั้น แต่บริษัทขนาดใหญ่มักประสบปัญหาเรื่องเงินทุนไม่เพียงพอ มีอุปสรรคหลักสามประการในการสะสมทรัพยากรทางการเงิน

    1. นวัตกรรมที่วางแผนไว้อาจมีความเสี่ยงและรายได้ในอนาคตที่คาดเดาไม่ได้ ซึ่งฝ่ายบริหารของบริษัทปฏิเสธที่จะให้เงินสนับสนุนโครงการจากแหล่งของตนเอง

    2. หากบริษัทวางแผนที่จะจัดหาเงินทุนสำหรับนวัตกรรมด้วยเงินทุนที่ยืมมา และผลกำไรจากโครงการนั้นคาดว่าจะได้รับในระยะยาวเท่านั้น เป็นการยากที่จะโน้มน้าวผู้ให้กู้ถึงศักยภาพของโครงการที่เป็นนวัตกรรมใหม่

    3. สถานการณ์อาจเกิดขึ้นเมื่อนักลงทุนจัดสรรเงินทุนสำหรับโครงการใดโครงการหนึ่ง และฝ่ายบริหารของบริษัทตัดสินใจที่จะใช้เงินทุนเหล่านี้ในการจัดหาเงินทุนสำหรับนวัตกรรมใหม่บางส่วน เป็นผลให้เงินทุนไม่เพียงพอในขั้นตอนการดำเนินการโครงการและปิดทิศทางใดทิศทางหนึ่ง

    แนวปฏิบัติของโลกระบุแหล่งที่มาของเงินทุนนวัตกรรมดังต่อไปนี้:

    การจัดสรรของรัฐบาล

    ทุนของตัวเองขององค์กรอุตสาหกรรม สถาบันอุดมศึกษา

    กองทุนขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไร

    แหล่งสินเชื่อ การออมส่วนตัวของประชากร และทุนต่างประเทศ

    สถิติของรัฐในสหพันธรัฐรัสเซียเก็บบันทึกแหล่งเงินทุนโดย ทำตามคำแนะนำ:

    กองทุนงบประมาณของพรรครีพับลิกัน (ท้องถิ่น)

    เงินทุนของตัวเอง

    เงินจากกองทุนนอกงบประมาณ

    กองทุนขององค์กรภาคธุรกิจ

    กองทุนขององค์กรไม่แสวงหาผลกำไรเอกชน

    เงินทุนจากแหล่งต่างประเทศ

    โดยทั่วไปแหล่งที่มาทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่: การจัดหาเงินทุนโดยตรงและโดยอ้อม การจัดหาเงินทุนโดยตรงเกี่ยวข้องกับการได้รับจริง ทรัพยากรทางการเงินและทางอ้อม - เหล่านี้คือการลดหย่อนภาษีและผลประโยชน์ เครดิตภาษี ผลประโยชน์ด้านเครดิต การเช่าอุปกรณ์ทางวิทยาศาสตร์พิเศษ สิทธิประโยชน์ทางศุลกากร ผลประโยชน์ค่าเสื่อมราคา ฯลฯ

    2. สถานะ การเงิน

    การจัดสรรเงินทุนจากงบประมาณทำให้รัฐมีโอกาสที่แท้จริงในการเร่งกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม กำหนดทิศทางตามแนวทางที่ถูกต้อง และมีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรโดยรวม การสร้างบรรยากาศของนวัตกรรม

    โดยทั่วไปในรัสเซียบทบัญญัติได้รับการแก้ไขโดยกฎหมายว่าด้วยการจัดสรรเงิน การวิจัยทางวิทยาศาสตร์และการพัฒนาพลเรือนได้รับการจัดสรรจากงบประมาณของรัฐบาลกลางในจำนวนอย่างน้อย 3% ของส่วนค่าใช้จ่ายของงบประมาณประจำปีของรัฐบาลกลาง

    การจัดสรรงบประมาณโดยตรงผ่านการสนับสนุนโดยตรงสองรูปแบบร่วมกัน: ในรูปแบบของเงินทุนหลัก องค์กรวิทยาศาสตร์และในรูปแบบของการกระจายการแข่งขันของเงินทุนสำหรับการดำเนินการวิจัยพื้นฐานและการสำรวจ (ระบบทุน) และการดำเนินงานของโปรแกรมทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของรัฐ (ระบบสัญญา) ยินยอม - การเงิน วัสดุ และทรัพยากรอื่น ๆ ที่โอนโดยบุคคลธรรมดา (ทางกฎหมาย) โดยไม่สามารถเพิกถอนได้และไม่มีค่าใช้จ่ายแก่บุคคลธรรมดา (ทางกฎหมาย) เพียงเพื่อวัตถุประสงค์ในการดำเนินกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์เท่านั้น

    การใช้เงินทุนขั้นพื้นฐานมีหน้าที่ในการรักษาวัสดุและฐานทางเทคนิคที่ทันสมัยตลอดจนบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงและมีความคิดสร้างสรรค์ขององค์กร

    ลำดับความสำคัญมากกว่าคือรูปแบบการกระจายกองทุนงบประมาณบนพื้นฐานของการวิจัยและพัฒนาการแข่งขันแบบคู่ขนานบนปัญหาที่สำคัญที่สุดของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี - รูปแบบของการกระจายเงินทุนที่สามารถแข่งขันได้ซึ่งก่อให้เกิดการสร้างสภาพแวดล้อมการแข่งขันในแวดวงนวัตกรรม

    การแข่งขันสองรูปแบบสำหรับการได้รับคำสั่งของรัฐเพื่อการวิจัยและพัฒนาเป็นไปได้

    ก่อนอื่นเลย การปฏิบัติในการจัดสรรคำสั่งของรัฐบนพื้นฐานการแข่งขัน ในกรณีนี้ ในขั้นเบื้องต้น องค์กรจะถูกคัดเลือกจากกลุ่มผู้สมัครเพื่อคำสั่งของรัฐที่จะเสนอให้มากที่สุด โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพซึ่งได้รับการจัดสรรคำสั่งของรัฐ

    ประการที่สอง การปฏิบัติของการปฏิบัติตามคำสั่งของรัฐบนพื้นฐานการแข่งขัน ในกรณีนี้ นักแสดงหลายคนที่เสนอแนวทางแก้ไขปัญหาเดิมและมีแนวโน้มจะได้รับคำสั่งจากรัฐบาล ในอนาคต โซลูชันที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะถูกเลือกสำหรับการพัฒนาอุตสาหกรรม ดังนั้นตัวเลือกนี้สำหรับการวางคำสั่งของรัฐจึงสามารถเรียกได้ว่าเป็นการแข่งขันเพื่อการตัดสินใจ

    รูปแบบของคำสั่งของรัฐตามการแข่งขันของโซลูชั่นสำเร็จรูปจะช่วยให้สามารถเลือกวิธีแก้ปัญหาที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและค่าใช้จ่ายของรายได้ที่ได้รับจากการขายครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการจ่ายค่างานของผู้รับเหมาหลายรายที่ดำเนินการตามคำสั่งของรัฐ .

    ในขณะเดียวกัน ใน ฝึกภาษารัสเซียใช้ขั้นตอนสำหรับการจัดหาเงินทุนโครงการด้วยการจัดสรรกองทุนงบประมาณของรัฐในขั้นตอนที่มีผลรวมสะสม รัฐพยายามลดความเสี่ยงและความไม่แน่นอนในกระบวนการนวัตกรรมให้เหลือน้อยที่สุด ดังนั้น ในระยะเริ่มต้น จำนวนเงินที่จัดสรรมักจะน้อยที่สุด และหากได้รับผลลัพธ์ที่เป็นกำลังใจเมื่อดำเนินโครงการหรือโปรแกรม จำนวนการจัดสรรจะเพิ่มขึ้น

    เอกสารที่คล้ายกัน

      นวัตกรรมเป็นวัตถุ การจัดการนวัตกรรม, การพัฒนาโปรแกรมนวัตกรรม องค์กรและรูปแบบการจัดการนวัตกรรม การตรวจสอบ และประเมินประสิทธิผลของนวัตกรรม การจัดการนวัตกรรมและการจัดการเชิงกลยุทธ์

      กวดวิชาเพิ่ม 11/27/2009

      การจัดการระเบียบวิธีของกิจกรรมนวัตกรรม แนวโน้มและความหลากหลายของการพัฒนาวิทยาศาสตร์ การจัดการพัฒนาการผลิต นวัตกรรมเป็นเป้าหมายของการจัดการนวัตกรรม การจำแนกหน้าที่ของการจัดการนวัตกรรมและวัตถุประสงค์

      หลักสูตรการบรรยายเพิ่ม 01/27/2009

      โครงสร้างและโครงสร้างเฉพาะของกระบวนการนวัตกรรม ความไม่แน่นอนในนั้น และความจำเป็นในแนวทางการปรับตัว เนื้อหาและวัตถุประสงค์ของระบบการจัดการนวัตกรรม รายชื่อประเภทของวิธีการทางวิทยาศาสตร์ในการสร้างสรรค์นวัตกรรม

      งานควบคุมเพิ่ม 07/03/2009

      สาระสำคัญและเป้าหมายหลักของการจัดการนวัตกรรม ลักษณะวัตถุประสงค์ ขั้นตอนหลักของกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม ความขัดแย้งทางนวัตกรรมและกลไกการแก้ปัญหา กฎหมายอัตนัยและวัตถุประสงค์ที่กำหนดทิศทางของนโยบายนวัตกรรม

      บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 06/24/2010

      การตีความสมัยใหม่ของกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรมในองค์กร องค์ประกอบและขั้นตอน หลักการขององค์กร แนวปฏิบัติของการจัดการนวัตกรรมในบริษัทในญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และรัสเซีย การตัดสินใจขององค์กรและผู้บริหารในกิจกรรมนวัตกรรม

      ภาคเรียนที่เพิ่ม 14/12/2556

      สาระสำคัญและงานของการจัดการนวัตกรรม แหล่งที่มาของเงินทุน ข้อกำหนดสำหรับองค์กรของโครงการนวัตกรรม การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรวิจัยโดยใช้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่สมบูรณ์

      ทดสอบ เพิ่ม 05/02/2015

      หน้าที่และเทคนิคของการจัดการนวัตกรรม การใช้งานในกิจกรรมขององค์กร องค์กรการจัดการนวัตกรรมในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ประสบการณ์ในการประยุกต์ใช้กลไกการจัดการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในกิจกรรมของ Pizzeria Presto LLC

      วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 12/29/2010

      การจัดการนวัตกรรมเป็นระบบสำหรับจัดการกระบวนการนวัตกรรม งานหลัก และกิจกรรมต่อเนื่อง ทิศทางของทรัพยากรทางการเงินสำหรับการลงทุน จัดทำข้อตกลงนวัตกรรมที่เป็นแบบอย่างโดยใช้ลีสซิ่ง

      งานควบคุมเพิ่ม 07/14/2009

      แนวคิดของการจัดการนวัตกรรม สาระสำคัญและคุณลักษณะ สถานที่และความสำคัญในการจัดการ องค์กรสมัยใหม่. ระดับการจัดการนวัตกรรม ลักษณะและ คุณสมบัติที่โดดเด่น. สาเหตุของความซับซ้อนของการพัฒนา ทรงกลมนวัตกรรมในประเทศรัสเซีย.

      บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 04/17/2009

      การจัดการนวัตกรรม: สาเหตุ เนื้อหา คุณลักษณะและวัตถุประสงค์ของการศึกษา ชุดค่าผสมใหม่ทั่วไปห้าชุดที่นำไปสู่การพัฒนาการผลิตและตลาด ประเภทของกลยุทธ์นวัตกรรม ลักษณะเฉพาะ และประสบการณ์ในการใช้งาน

    กลยุทธ์ทางการตลาดเพื่อส่งเสริมนวัตกรรม การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมนวัตกรรม การเลือกกลยุทธ์คือกุญแจสู่ความสำเร็จของกิจกรรมนวัตกรรม ดังนั้นการวางแผนเชิงกลยุทธ์จึงเป็น องค์ประกอบที่จำเป็นกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนงานวิจัยและพัฒนาและนวัตกรรมรูปแบบอื่นๆ


    แชร์งานบนโซเชียลเน็ตเวิร์ก

    หากงานนี้ไม่เหมาะกับคุณ มีรายการงานที่คล้ายกันที่ด้านล่างของหน้า คุณยังสามารถใช้ปุ่มค้นหา


    เรื่อง. การวางแผนนวัตกรรม

    1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมนวัตกรรม

    2. การจำแนกกลยุทธ์นวัตกรรม

    1. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมนวัตกรรม

    การเลือกกลยุทธ์คือกุญแจสู่ความสำเร็จของนวัตกรรม บริษัทอาจพบว่าตัวเองอยู่ในภาวะวิกฤต หากไม่สามารถคาดการณ์สถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงและตอบสนองต่อสถานการณ์ได้ทันเวลา กลยุทธ์สามารถกำหนดเป็นกระบวนการตัดสินใจได้

    กลยุทธ์ - เป็นชุดการดำเนินการที่เชื่อมโยงถึงกันเพื่อเสริมสร้างศักยภาพและอำนาจขององค์กร (บริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง นี่คือแผนงานที่ละเอียด ครอบคลุม และครอบคลุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของคุณ

    ในครึ่งหลัง XX ใน. มีปัญหาการบริหารใหม่ๆ เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ที่ไม่สามารถคาดเดาได้จากประสบการณ์ในอดีต ขอบเขตทางภูมิศาสตร์ของกิจกรรมขององค์กรกำลังขยายตัวซึ่งยังซับซ้อนอีกด้วย กิจกรรมการบริหาร. ภาระหลักตกอยู่ที่ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งรับผิดชอบในการพัฒนากลยุทธ์และจัดทำแผนยุทธศาสตร์

    บริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ตระหนักถึงความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และนำไปปฏิบัติอย่างจริงจัง เนื่องจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น: คุณไม่สามารถมีชีวิตอยู่ได้เพียงวันนี้ คุณต้องคาดการณ์และวางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้เพื่อที่จะอยู่รอดและชนะ การแข่งขัน.

    ในตอนต้นของยุค 70 XX ใน. ในประเทศตะวันตก สถานการณ์ได้พัฒนาขึ้นโดยมีการเปลี่ยนแปลงจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นการจัดการเชิงกลยุทธ์

    การจัดการเชิงกลยุทธ์ถูกกำหนดให้เป็นเทคโนโลยีการจัดการในสภาวะที่ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมไม่แน่นอนเพิ่มขึ้นและความไม่แน่นอนของปัจจัยเหล่านี้เมื่อเวลาผ่านไป กิจกรรมการจัดการเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร การรักษาระบบความสัมพันธ์ระหว่างองค์กรและสิ่งแวดล้อมที่ช่วยให้บรรลุเป้าหมาย สอดคล้องกับความสามารถภายใน และยอมให้ยังคงอ่อนไหวต่อความท้าทายภายนอก แตกต่างจากการจัดการปฏิบัติการซึ่งทำหน้าที่เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางยุทธวิธีเฉพาะขององค์กร การจัดการเชิงกลยุทธ์ขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้แน่ใจว่าตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ในระยะยาว

    ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และ การจัดการเชิงกลยุทธ์มีลักษณะเฉพาะในเบื้องต้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนา แท้จริงแล้วลดลงเหลือเพียงการเขียนโปรแกรมเชิงกลยุทธ์ เช่น การทำให้เป็นทางการและการศึกษาอย่างละเอียด กลยุทธ์ที่มีอยู่หรือวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลจึงจำเป็นต้องมีการก้าวข้ามกรอบการทำงานแบบเดิมๆ และกำหนดแนวคิดเกี่ยวกับธุรกิจเฉพาะ แตกต่างจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่เป็นทางการมากเกินไป การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการสังเคราะห์ในขั้นต้น

    ดังนั้น, การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ เป็นส่วนสำคัญของกระบวนการพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร.

    ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์คือการพัฒนาแผนงานวิจัยและพัฒนาและนวัตกรรมรูปแบบอื่นๆ

    การพัฒนากลยุทธ์มีวัตถุประสงค์หลักสองประการ

    1. การกระจายและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพนี่คือ "กลยุทธ์ภายใน" - มีการวางแผนที่จะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด เช่น ทุน เทคโนโลยี ผู้คน นอกจากนี้ การเข้าซื้อกิจการของวิสาหกิจในอุตสาหกรรมใหม่ การออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่พึงประสงค์ การเลือก "ผลงาน" ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

    2. การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก- ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ ปัจจัยภายนอก(การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ ปัจจัยทางการเมือง สถานการณ์ทางประชากร ฯลฯ)

    การพัฒนากลยุทธ์เริ่มต้นด้วยการกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรซึ่งควรมีความชัดเจนสำหรับผู้เชี่ยวชาญ การกำหนดเป้าหมายมีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลาด และผู้บริโภค

    วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรควรพิจารณา:

    กิจกรรมหลักของบริษัท

    หลักการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอก (หลักการค้า

    ความสัมพันธ์กับผู้บริโภค ดำเนินความสัมพันธ์ทางธุรกิจ);

    วัฒนธรรมองค์กร ประเพณี บรรยากาศการทำงาน

    เมื่อเลือกเป้าหมาย มีสองด้านที่ต้องพิจารณา: ใครคือ

    ลูกค้าของบริษัทและสิ่งที่ต้องการก็สามารถตอบสนองได้

    หลังจากตั้งเป้าหมายร่วมกันแล้ว ขั้นที่สองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็ดำเนินไป -ข้อกำหนดของเป้าหมายตัวอย่างเช่น สามารถกำหนดวัตถุประสงค์หลักดังต่อไปนี้:

    1) ความสามารถในการทำกำไร - เพื่อให้บรรลุระดับในปีปัจจุบัน กำไรสุทธิ 5 ล้านคิว อี.;

    2) ตลาด (ปริมาณการขาย, ส่วนแบ่งการตลาด) - เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดเป็น 20% หรือเพื่อเพิ่มปริมาณการขายเป็น 40,000 หน่วย;

    3) ผลผลิต - ผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมงต่อคนงานควรเป็น 8 หน่วย สินค้า:

    4) ทรัพยากรทางการเงิน(ขนาดและโครงสร้างของทุน อัตราส่วนของทุนและตราสารหนี้ จำนวน เงินทุนหมุนเวียนและอื่น ๆ.);

    5) กำลังการผลิต, อาคารและสิ่งปลูกสร้าง - เพื่อสร้างโกดังใหม่ขนาดพื้นที่ 4,000 ตร.ม. เมตร;

    6) องค์กร (การเปลี่ยนแปลงใน โครงสร้างองค์กรและกิจกรรมต่างๆ) - เปิดสำนักงานตัวแทนของบริษัทในบางภูมิภาค เป็นต้น

    เพื่อให้บรรลุเป้าหมายต้องคำนึงถึงข้อกำหนดต่อไปนี้เมื่อตั้งค่า:

    การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและเฉพาะเจาะจงซึ่งแสดงเป็นหน่วยเมตร (การเงิน ธรรมชาติ แรงงาน)

    แต่ละเป้าหมายควรถูก จำกัด ในเวลาที่กำหนดเส้นตายสำหรับความสำเร็จ

    เป้าหมาย:

    อาจเป็นระยะยาว (สูงสุด 10 ปี) ระยะกลาง (สูงสุด 5 ปี) และระยะสั้น (สูงสุด 1 ปี): ระบุโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์และผลลัพธ์ของการควบคุม:

    จะต้องทำได้

    เราต้องไม่ปฏิเสธซึ่งกันและกัน

    การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทอย่างละเอียด:

    ประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นหรือเป็นไปได้ในช่วงเวลาวางแผน

    มีการระบุปัจจัยที่คุกคามตำแหน่งของบริษัท

    ปัจจัยที่เอื้ออำนวยต่อกิจกรรมของบริษัทจะได้รับการตรวจสอบ

    กระบวนการและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบสำคัญต่อบริษัท ปัจจัยหลักที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก ได้แก่ เศรษฐกิจ การเมือง ตลาด เทคโนโลยี การแข่งขัน การแข่งขันเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่ง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุคู่แข่งหลักและค้นหาตำแหน่งทางการตลาด (ส่วนแบ่งการตลาด ปริมาณการขาย เป้าหมาย ฯลฯ) สำหรับสิ่งนี้ ขอแนะนำให้ทำการวิจัยในด้านต่อไปนี้:

    ประเมินกลยุทธ์ปัจจุบันของคู่แข่ง (พฤติกรรมของพวกเขาในตลาด วิธีการส่งเสริมสินค้า ฯลฯ);

    ตรวจสอบผลกระทบของสภาพแวดล้อมภายนอกที่มีต่อคู่แข่ง

    พยายามรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของคู่แข่ง และข้อมูลอื่นๆ คาดการณ์การดำเนินการในอนาคตของคู่แข่ง และร่างแนวทางในการตอบโต้

    ศึกษาจุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่งอย่างรอบคอบและเปรียบเทียบผลลัพธ์กับตัวชี้วัดของตนเอง จะช่วยให้คุณคิดกลยุทธ์การแข่งขันได้ดีขึ้น

    กลยุทธ์นี้เป็นจุดเริ่มต้นของการวิจัยเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ องค์กรอาจแตกต่างกันในหัวข้อ ขอบเขตที่ผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักได้ทุ่มเทให้กับกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม หากผู้บริหารระดับสูงสนับสนุนความพยายามในการนำนวัตกรรมไปใช้ โอกาสที่มันจะได้รับการยอมรับให้นำไปปฏิบัติในองค์กรจะเพิ่มขึ้น เนื่องจากผู้บริหารระดับสูงมีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ความสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการเงินจึงเพิ่มขึ้น

    2. การจำแนกกลยุทธ์นวัตกรรม

    กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นวิธีการบรรลุเป้าหมายขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร กลยุทธ์นวัตกรรมแบ่งออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้:

    ร้านขายของชำ - เน้นการสร้างสินค้า บริการ เทคโนโลยีใหม่ๆ

    การทำงาน - ซึ่งรวมถึงกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การผลิต การตลาดและการบริการ

    ทรัพยากร - มีการแนะนำองค์ประกอบของความแปลกใหม่ในการสนับสนุนทรัพยากร (แรงงาน วัสดุและเทคนิค การเงิน ข้อมูล):

    องค์กรและการจัดการ -ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ

    พื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์เชิงนวัตกรรมคือนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่บริษัทดำเนินการ ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท และทฤษฎีของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์

    ขึ้นอยู่กับนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค กลยุทธ์นวัตกรรมสามประเภทมีความโดดเด่น

    1. เป็นที่น่ารังเกียจ - โดยทั่วไปสำหรับบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมตามหลักการแข่งขันของผู้ประกอบการ ลักษณะของบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็ก

    2. การป้องกัน - เล็งไปที่นั้น เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ ฟังก์ชั่นหลักกลยุทธ์ดังกล่าวคือการเปิดใช้งานอัตราส่วนต้นทุนและผลประโยชน์ในกระบวนการสร้างนวัตกรรม กลยุทธ์ดังกล่าวต้องการการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

    3. เลียนแบบ - ถูกใช้โดยบริษัทที่มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี: พวกเขาไม่ได้เป็นผู้บุกเบิกในการเปิดตัวนวัตกรรมบางอย่างออกสู่ตลาด สิ่งนี้จะคัดลอกคุณสมบัติหลักของผู้บริโภค (แต่ไม่จำเป็น คุณสมบัติทางเทคนิค) นวัตกรรมออกสู่ตลาดโดยกลุ่มเล็ก บริษัทนวัตกรรมหรือบริษัทชั้นนำ

    ปัจจุบันมีการใช้กลยุทธ์นวัตกรรมพื้นฐาน (ข้อมูลอ้างอิง) อย่างกว้างขวาง มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาความได้เปรียบทางการแข่งขัน จึงเป็นที่มาของชื่อกลยุทธ์การเติบโต(รูปที่ 5.2).

    กลยุทธ์การเติบโตขั้นพื้นฐานแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม:

    1) ยุทธศาสตร์การพัฒนาอย่างเข้มข้น

    2) กลยุทธ์การพัฒนาบูรณาการ:

    3) กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง:

    4) กลยุทธ์การลด

    เมื่อดำเนินการกลยุทธ์การพัฒนาอย่างเข้มข้นองค์กรสร้างศักยภาพด้วยการใช้กำลังภายในและโอกาสที่ได้รับจากสภาพแวดล้อมภายนอกให้ดีขึ้น

    มีสามกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาอย่างเข้มข้น:

    "ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ในตลาดที่มีอยู่" - กลยุทธ์นี้มุ่งเป้าไปที่การเจาะลึกกับผลิตภัณฑ์นี้ในตลาด

    “สินค้าใหม่-ตลาดเก่า” เป็นกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่มีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่มีคุณสมบัติผู้บริโภคใหม่ ๆ และจำหน่ายในตลาดเก่า

    "ผลิตภัณฑ์เก่า - ตลาดใหม่" เป็นกลยุทธ์ทางการตลาดที่มุ่งขายสินค้าที่มีชื่อเสียงในกลุ่มตลาดใหม่

    มีสาม กลยุทธ์การพัฒนาบูรณาการ:

    บูรณาการในแนวตั้งกับซัพพลายเออร์

    บูรณาการในแนวตั้งกับผู้บริโภค

    บูรณาการในแนวนอน(ปฏิสัมพันธ์กับคู่แข่งในอุตสาหกรรม)

    นอกจากนี้ยังมีสามกลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง:

    การออกแบบ - กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ที่มุ่งค้นหาและใช้งาน คุณลักษณะเพิ่มเติมธุรกิจ; รูปแบบการดำเนินการตามกลยุทธ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่- เทคโนโลยีเก่า - ตลาดเก่า

    กลยุทธ์การออกแบบและเทคโนโลยี - เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยี: รูปแบบการดำเนินการตามกลยุทธ์: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีใหม่ - ตลาดเก่า:

    การออกแบบ เทคโนโลยี และกลยุทธ์ทางการตลาด - ใช้ตามโครงการ: ผลิตภัณฑ์ใหม่ - เทคโนโลยีใหม่ - ตลาดใหม่

    กลยุทธ์การลดแสดงออกในความจริงที่ว่าองค์กรระบุและลดต้นทุนที่ไม่เหมาะสม การกระทำเหล่านี้ขององค์กรทำให้เกิดการได้มาซึ่งวัสดุ เทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรรูปแบบใหม่

    กลยุทธ์การลดมีหลายประเภท:

    การจัดการ (องค์กร) - การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์กรและเป็นผลให้กำจัดการเชื่อมโยงโครงสร้างส่วนบุคคล

    นวัตกรรมท้องถิ่น - การจัดการต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในแต่ละองค์ประกอบขององค์กร

    เทคโนโลยี - การเปลี่ยนแปลงในวัฏจักรเทคโนโลยีเพื่อลดบุคลากรและค่าใช้จ่ายโดยรวม

    กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมซึ่งพัฒนาขึ้นบนพื้นฐานของทฤษฎีวัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ คำนึงถึงระยะที่ผลิตภัณฑ์ตั้งอยู่ บางครั้งวัฏจักรชีวิตของนวัตกรรมประกอบด้วยหลายขั้นตอน: กำเนิด กำเนิด อนุมัติ เสถียรภาพ ความเรียบง่าย การตก การอพยพ และการทำลายล้าง

    1. แหล่งกำเนิด จุดเปลี่ยนนี้มีลักษณะเฉพาะโดยการปรากฏตัวของตัวอ่อนของระบบใหม่ในสภาพแวดล้อมแบบเก่า ซึ่งต้องมีการปรับโครงสร้างของกิจกรรมชีวิตทั้งหมด ตัวอย่างเช่น การปรากฏตัวของแนวคิดแรก (โซลูชันทางเทคนิคที่เป็นทางการ) หรือองค์กรของบริษัทที่เชี่ยวชาญในการสร้างการเปลี่ยนแปลงใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงของกลุ่มตลาดเก่า ซึ่งดำเนินการเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีใหม่

    2. กำเนิด. ในขั้นตอนนี้ ปรากฏว่า ระบบใหม่ส่วนใหญ่ก่อตัวขึ้นในภาพลักษณ์และความคล้ายคลึงของระบบที่ก่อให้เกิดขึ้น ตัวอย่างเช่น หลังจากการออกแบบโซลูชันทางเทคนิค พวกเขาดำเนินการนำเสนอทั่วไปของเทคโนโลยีประเภทใหม่ (การกำหนดรูปแบบไดอะแกรม) หรือเพื่อการเปลี่ยนแปลงของบริษัทที่จัดตั้งขึ้นเป็นอีกบริษัทหนึ่งที่ทำงานสำหรับส่วนตลาดที่แคบและตอบสนอง ความต้องการเฉพาะของมัน

    3. การอนุมัติ ที่นี่ระบบเกิดขึ้นและรูปแบบซึ่งเริ่มแข่งขันกันอย่างเท่าเทียมกันกับที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ ตัวอย่างเช่น การปรากฏตัวของแนวคิดแรกจะช่วยให้เราก้าวไปสู่การสร้างตัวอย่างแรกของเทคโนโลยีประเภทใหม่หรือการเปลี่ยนแปลงของบริษัทเดิมเป็นบริษัทที่มีกลยุทธ์ "พลัง" ที่ดำเนินการได้จริงใน ธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีมาตรฐาน

    4. เสถียรภาพ จุดเปลี่ยนอยู่ที่การเข้าสู่ระบบในช่วงเวลาที่ระบบหมดศักยภาพในการเติบโตต่อไปและใกล้จะครบกำหนด ตัวอย่างเช่น ไปที่ นำไปปฏิบัติได้จริงระบบทางเทคนิคที่เหมาะสำหรับการใช้งานขนาดใหญ่หรือการเข้าสู่ตลาดโลกของบริษัทและการก่อตั้งสาขาแรกในนั้น

    5. การทำให้เข้าใจง่าย ในขั้นตอนนี้ "การเหี่ยวเฉา" ของระบบเริ่มต้นขึ้น ตัวอย่างเช่น การเพิ่มประสิทธิภาพของ created ระบบเทคนิคหรือการศึกษาจากบริษัทข้ามชาติ (TNC)

    6. ฤดูใบไม้ร่วง ในหลายกรณี มีการลดลงของตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมสำคัญของระบบ ซึ่งเป็นสาระสำคัญของจุดเปลี่ยน ในขั้นตอนนี้ การปรับปรุงระบบทางเทคนิคที่สร้างไว้ก่อนหน้านี้เริ่มต้นที่ระดับของข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง การแยกย่อยของ TNCs ออกเป็นหลายบริษัทที่ดำเนินธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็กเพื่อตอบสนองความต้องการในท้องถิ่น

    7. อพยพ ในขั้นตอนนี้ของวงจรชีวิต ระบบจะกลับสู่สถานะเดิมและเตรียมเปลี่ยนสถานะใหม่ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนแปลงในการทำงานของอุปกรณ์ที่ดำเนินการหรือการตายของหนึ่งในบริษัทที่แยกออกจาก TNC

    8. การทำลายล้างที่นี่ กระบวนการที่สำคัญทั้งหมดของระบบจะหยุดลง หรือใช้ความสามารถอื่น หรือถูกกำจัดทิ้งไป บริษัท หยุดอยู่; ตามกฎแล้วนี่หมายถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านใหม่สำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์อื่น ๆ

    ตามความทันสมัย เศรษฐศาสตร์ในแต่ละช่วงเวลาที่กำหนด หน่วยการผลิตที่แข่งขันได้ (บริษัท องค์กร) ที่เชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์เพื่อตอบสนองความต้องการทางสังคมบางอย่าง ถูกบังคับให้ทำงานกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นของเทคโนโลยีสามชั่วอายุคน - ขาออก โดดเด่น และ เกิดขึ้น (มีแนวโน้ม).

    เทคโนโลยีแต่ละรุ่นต้องผ่านวงจรชีวิตที่แยกจากกันในการพัฒนา ตัวอย่างเช่น บริษัทในช่วงเวลาจาก t 1 ถึง t 3 ทำงานบนเทคโนโลยีสามชั่วอายุคน - A, B, C, แทนที่กันอย่างต่อเนื่อง (รูปที่ 5.3) ในระยะเริ่มต้นและจุดเริ่มต้นของการเติบโตในผลผลิตของผลิตภัณฑ์ B (ช่วงเวลา t1 ) ต้นทุนการผลิตยังสูงในขณะที่ความต้องการยังน้อยและปริมาณการผลิตไม่มีนัยสำคัญ (แผนภาพเอ ในรูป 5.3) ณ จุดนี้ ผลิตภัณฑ์ A (รุ่นก่อน) มีขนาดใหญ่ และผลิตภัณฑ์ C ยังไม่ได้ผลิตเลย (แผนภาพในรูป 5.3)

    ในขั้นตอนของการรักษาเสถียรภาพของผลผลิตการผลิตของรุ่น B (ช่วงเวลา t2 , ขั้นตอนของความอิ่มตัว, วุฒิภาวะและความเมื่อยล้า) เทคโนโลยีของมันเชี่ยวชาญอย่างเต็มที่ ความต้องการมีมาก นี่คือช่วงเวลาของผลผลิตสูงสุดและความสามารถในการทำกำไรสะสมสูงสุดของผลิตภัณฑ์นี้ ผลผลิตของผลิตภัณฑ์ A ลดลงและลดลงอย่างต่อเนื่อง (แผนภูมิขในรูป 5.3.)

    ด้วยการถือกำเนิดและการพัฒนาของเทคโนโลยียุคใหม่ (ผลิตภัณฑ์ C) ความต้องการผลิตภัณฑ์ B เริ่มลดลง (เวลา t3 ) - ปริมาณการผลิตและผลกำไรที่ลดลง (แผนภาพใน ในรูป 5.3) รุ่น A ไม่มีอยู่หรือใช้เป็นของที่ระลึกเท่านั้น

    ข้าว. 5.3. ไดอะแกรมของโครงสร้างของผลลัพธ์ใน ช่วงเวลาต่างๆเวลา:
    a - ช่วงเวลา t 1; b - ช่วงเวลา t 2; ที่ - ช่วงเวลา t 3

    ในรูป 5.3 จะเห็นได้ว่ามูลค่าที่มั่นคงของรายได้รวมขององค์กร (บริษัท) นั้นรับประกันได้ด้วยการกระจายความพยายามที่ถูกต้องระหว่างผลิตภัณฑ์ที่สืบเนื่อง (รุ่นของเทคโนโลยี) การบรรลุการกระจายดังกล่าวเป็นเป้าหมายของการก่อตั้งและการดำเนินการตามนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคของบริษัท การปรับนโยบายให้เหมาะสมที่สุดต้องมีความรู้ความสามารถด้านเทคนิคและเทคโนโลยีของเทคโนโลยีรุ่นต่อๆ มา (และแข่งขันกัน) แต่ละรุ่น ในฐานะที่เป็นผู้เชี่ยวชาญการแก้ปัญหาทางเทคนิคอย่างใดอย่างหนึ่ง ความสามารถที่แท้จริงในการตอบสนองความต้องการที่สอดคล้องกันของสังคมและ ลักษณะทางเศรษฐกิจการเปลี่ยนแปลงซึ่งอันที่จริงแล้วกำหนดลักษณะวัฏจักรของการพัฒนาเทคโนโลยีรุ่นต่อรุ่น

    อย่างไรก็ตาม ปัจจัยที่กำหนดในการสร้างกลยุทธ์ทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่แข่งขันได้ขององค์กร (บริษัท) คือข้อเท็จจริงที่ว่าเงินทุนจะต้องลงทุนในการพัฒนาและพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้เร็วกว่าผลจริงมากในรูปแบบของการได้รับ มีสถานะที่แข็งแกร่งในตลาด ดังนั้น การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนโยบายทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีจึงจำเป็นต้องมีการระบุที่เชื่อถือได้และการคาดการณ์แนวโน้มการพัฒนาสำหรับอุปกรณ์ที่เกี่ยวข้องแต่ละรุ่นในทุกขั้นตอนของวงจรชีวิต จำเป็นต้องรู้ว่าจุดใดที่การสร้างเทคโนโลยีที่เสนอเพื่อการพัฒนาจะถึงการพัฒนาสูงสุด เมื่อใดที่ผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกันจะมาถึงขั้นตอนนี้ เมื่อใดที่แนะนำให้เริ่มการพัฒนา เมื่อใด - การขยายตัว และเมื่อใดที่การผลิตลดลง

    3. กลยุทธ์การตลาดเพื่อส่งเสริมนวัตกรรม

    ทางเลือกของกลยุทธ์ดำเนินการบนพื้นฐานของการวิเคราะห์ปัจจัยสำคัญที่บ่งบอกถึงสถานะของ บริษัท โดยคำนึงถึงผลการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอของธุรกิจตลอดจนลักษณะและสาระสำคัญของกลยุทธ์ที่จะดำเนินการ .

    ในปัจจุบัน บริษัทขนาดใหญ่ในอเมริกา ญี่ปุ่น และยุโรป เพื่อผูกขาดการผลิตสินค้าสำหรับนวัตกรรมที่รุนแรงและลดผลกระทบของธุรกิจร่วมทุนต่อผลลัพธ์สุดท้าย ให้ปฏิบัติตามเส้นทางของความเข้มข้นและการกระจายการผลิต อเมริกันบริษัท เจนเนอรัล มอเตอร์ส คอร์ปอเรชั่น, บริษัท ฟอร์ด มอเตอร์. ไฟฟ้าทั่วไป,โซนี่ญี่ปุ่น. "โตโยต้า", สวีเดน "Electrolux", เยอรมัน "ซีเมนส์" ", เกาหลีใต้ "ซัมซุง » และองค์กรอื่นๆ อีกจำนวนมากวางกลยุทธ์ตามหลักการดังต่อไปนี้:

    ก) การกระจายความหลากหลายของสินค้าที่ผลิต;

    b) การรวมกลุ่มของสินค้าที่ได้รับการปรับปรุงอันเป็นผลมาจากการแนะนำ ประเภทต่างๆนวัตกรรม:

    ค) การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและประหยัดทรัพยากรด้วยการวิจัยและพัฒนาอย่างลึกซึ้งและส่งเสริมนวัตกรรม

    d) การใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายสำหรับผลิตภัณฑ์ต่างๆ ขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขัน: สีม่วง ผู้ป่วย สับเปลี่ยน หรือ explerents (เพิ่มเติมเกี่ยวกับกลยุทธ์เหล่านี้จะกล่าวถึงในบทที่ 6);

    จ) การพัฒนาการบูรณาการและความร่วมมือระหว่างประเทศ

    f) การปรับปรุงคุณภาพ การตัดสินใจของผู้บริหารและอื่น ๆ.

    หากบริษัทผลิตสินค้าหลายประเภท ก็มักจะใช้กลยุทธ์ที่แตกต่างกันสำหรับพวกเขา ในกรณีนี้ ความเสี่ยงสำหรับทั้งบริษัทจะถูกปรับระดับ

    โดยทั่วไป การวิเคราะห์กลยุทธ์การทำงาน บริษัทขนาดใหญ่แสดงว่ามีส่วนแบ่งเพิ่มขึ้น การแข่งขันที่บริสุทธิ์สัดส่วนของกลยุทธ์ explerent เพิ่มขึ้น

    พื้นฐานสำหรับการพัฒนาคำแนะนำเกี่ยวกับกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมและนโยบายการลงทุนที่เกี่ยวข้อง (การวางแผนการลงทุนด้านทรัพยากร) คือการพยากรณ์ช่วงเวลาของการพัฒนาและการเปลี่ยนแปลงของอุปกรณ์รุ่นต่างๆ (ผลิตภัณฑ์)

    ทิศทางในการเลือกกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมโดยคำนึงถึงตำแหน่งทางการตลาด (ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมและการเปลี่ยนแปลงของการพัฒนา การเข้าถึงแหล่งเงินทุนและวัตถุดิบ ตำแหน่งของผู้นำหรือผู้ติดตามในการแข่งขันในอุตสาหกรรม) แสดงไว้ในรูปที่ 5.4.

    ทางเลือกของกลยุทธ์จะดำเนินการสำหรับแต่ละทิศทางที่ระบุเมื่อกำหนดเป้าหมาย

    ตำแหน่งทางการตลาด

    แข็งแกร่ง

    การได้มาโดยบริษัทอื่น

    ทำตามกลยุทธ์ผู้นำ

    การวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น ความเป็นผู้นำทางเทคโนโลยี

    เป็นที่ชื่นชอบ

    การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

    ค้นหาพื้นที่ที่ทำกำไรของการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี

    อ่อนแอ

    การเลิกกิจการ

    การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

    การจัดโครงการ "เสี่ยง"

    อ่อนแอ

    เป็นที่ชื่นชอบ

    แข็งแกร่ง

    ตำแหน่งทางเทคโนโลยี

    รูป: 5.4. แนวทางการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรม

    สามารถใช้เมทริกซ์ BCG (Boston Advisory Group) (รูปที่ 5.5) เพื่อเลือกกลยุทธ์ตามส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตในอุตสาหกรรม ตามรูปแบบนี้ บริษัทที่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ("ดาว") จะต้องเลือกกลยุทธ์การเติบโต บริษัทที่มีส่วนแบ่งการเติบโตสูงในอุตสาหกรรมที่มั่นคง (“cash cows”) เลือกกลยุทธ์การเติบโตที่จำกัด เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการดำรงตำแหน่งและทำกำไร บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดเพียงเล็กน้อยในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า ("สุนัข") เลือกกลยุทธ์ "ตัดขาด"

    ข้าว. 5.5. เมทริกซ์บีซีจี

    สำหรับแสดงผลและ การวิเคราะห์เปรียบเทียบตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจต่างๆ องค์กรการค้าใช้เมทริกซ์ McKinsey . มันเอาชนะข้อเสียเปรียบที่สำคัญของแบบจำลอง BCG เป็นการสร้างแบบง่ายของแกนนอนและแนวตั้งของเมทริกซ์ของมัน

    งานที่เกี่ยวข้องอื่น ๆ ที่อาจสนใจ you.vshm>
    12251. การวางแผนเชิงกลยุทธ์ของนวัตกรรมในการผลิตการจัดการน้ำ (ตามตัวอย่าง กรมชลประทาน “BOZ-SUV”) 89.66KB
    อิทธิพลของโครงสร้างพื้นฐานของตลาดที่มีต่อกลไกองค์กรและเศรษฐกิจเพื่อการพัฒนากิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม ทิศทางหลักของกิจกรรมนวัตกรรมขององค์กรการจัดการน้ำ การจัดการความรู้และทรัพยากรทางปัญญาขององค์กรนวัตกรรม
    1888. การวิเคราะห์ประสิทธิภาพของนวัตกรรม 77.76KB
    สาระสำคัญของหมวดหมู่ผลกระทบและประสิทธิภาพของนวัตกรรม ตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของนวัตกรรมในภาคการผลิต ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการลงทุนทุนในนวัตกรรม วิธีสถิติสำหรับการประเมินประสิทธิผลของนวัตกรรม ประสิทธิภาพของกิจกรรมนวัตกรรมที่มีส่วนร่วม แหล่งภายนอกการจัดหาเงินทุนสาระสำคัญของหมวดหมู่ของผลกระทบและประสิทธิภาพของนวัตกรรมหมวดหมู่ ...
    10759. การประเมินประสิทธิผลของนวัตกรรม 19.41KB
    ดัชนีการทำกำไร อัตราผลตอบแทน ดัชนีความสามารถในการทำกำไรของนวัตกรรมจูเนียร์ ในสถานการณ์เช่นนี้ ขอแนะนำให้จัดอันดับตัวเลือกนวัตกรรมที่มีอยู่ทั้งหมดโดยเรียงลำดับความสามารถในการทำกำไรจากมากไปน้อย
    4784. การจำแนกนวัตกรรมและสาระสำคัญ 15.99KB
    ระบบของแผนมักจะแสดงโดยส่วนต่างๆ: แผนสำหรับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ แผนโลจิสติกส์ แผนการลงทุนและการสร้างทุน แผนบุคลากรและ ค่าจ้าง; แผนพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี แผนการเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของการผลิต วางแผน การพัฒนาสังคมทีมงานขององค์กร แผนอนุรักษ์ธรรมชาติ แผนการเงิน. ส่วนกลางของแผนงานขององค์กรคือแผนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์โปรแกรมการผลิต ...
    16892. ปัจจัยที่มีผลต่อการพัฒนานวัตกรรม 13.09KB
    เนื่องจากในรัสเซียมีระเบียบทางสังคมที่ชัดเจนสำหรับความทันสมัย การพัฒนาเศรษฐกิจบางครั้งหัวข้อของนวัตกรรมถูกกล่าวถึงบ่อยขึ้น ดังนั้นปัจจัยแรกที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนานวัตกรรมคือระดับการพัฒนาเศรษฐกิจของสังคม
    16375. - Money Sphere ทฤษฎีนวัตกรรม โดย เจ. 10.53KB
    มอสโกเบรก เศรษฐกิจนวัตกรรมรัสเซียในด้านการเงิน ทฤษฎีนวัตกรรม J. โอกาสของเศรษฐกิจนวัตกรรมในรัสเซียเชื่อมโยงกับการแก้ปัญหาหลายประการในด้านการเงินและการเงิน ความพร้อมไม่ใช่ความพร้อมของระบบการเงินและสินเชื่อเพื่อถ่ายทอดเศรษฐกิจการส่งออก-วัตถุดิบไปสู่นวัตกรรม กล่าวคือ ความสามารถของสิ่งแวดล้อมในการยอมรับและเผยแพร่นวัตกรรม การปรับตัวของนโยบายการเงินงบประมาณและการเงินให้เข้ากับความผิดปกติทางโครงสร้างที่มีอยู่ในเศรษฐกิจสะท้อนให้เห็นพัฒนาการที่ผิดปกติ ...
    9811. ความหมายและประเภทของนวัตกรรม วงจรนวัตกรรม 17.56KB
    มีการจำแนกกลุ่มความเสี่ยงดังต่อไปนี้: ความเสี่ยงด้านเศรษฐกิจขนาดใหญ่ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของเศรษฐกิจโลกโดยรวม ความเสี่ยงทางเศรษฐกิจมหภาค ความเสี่ยงของระบบเศรษฐกิจของรัฐที่กำหนด ความเสี่ยงด้านเศรษฐกิจเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นในระดับของแต่ละภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศ ความเสี่ยงความเสี่ยงด้านเศรษฐกิจจุลภาคของแต่ละหน่วยธุรกิจที่สามารถเรียกได้ว่าเป็นความเสี่ยงภายในบริษัทอย่างมีเงื่อนไข 7. ความเสี่ยงภายนอกถือเป็นความเสี่ยงทางเศรษฐกิจมหภาคระดับมหภาคที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอก ...
    16278. คุณภาพของโครงการนวัตกรรมที่เป็นพื้นฐานสำหรับประสิทธิผลของนวัตกรรม 22.82KB
    เช่นเดียวกับผู้เข้าร่วมก่อนหน้าในกระบวนการนวัตกรรม พวกเขาสามารถเป็นทางกายภาพและ นิติบุคคล. ในการจัดหาเงินทุนในกระบวนการเกิดของผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมจาก ความคิดสร้างสรรค์. e การปรากฏตัวของผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในตลาดล่าช้าหรือกลับกันก่อนกำหนด
    11274. ประเพณีของโรงยิมหมายเลข 122 เป็นพื้นฐานสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในกระบวนการสอน 7.47KB
    ประเพณีของโรงยิมหมายเลข 122 เป็นพื้นฐานสำหรับการนำนวัตกรรมไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพในกระบวนการสอน กระบวนการศึกษา. คณาจารย์ของโรงยิมร่วมกับนักวิทยาศาสตร์ ได้พัฒนาเอกสารโปรแกรมที่กำหนดขั้นตอนใหม่ในการพัฒนา เช่น Concept for the Development of the Gymnasium with a Humanitarian and Naturally Mathematical Orientation Development Program for 2006-2010 ในเดือนธันวาคม 2548 โรงยิมถูก ...
    17158. สาระสำคัญและวิธีการใช้นวัตกรรมในระบบการศึกษาของภูมิภาคออมสค์ 989.73KB
    ความจำเป็นในการพัฒนาสถาบันการศึกษา การเข้าสู่ระบบเดียวอย่างต่อเนื่อง การศึกษาของรัสเซียกำหนดความจำเป็นในการสร้างสรรค์นวัตกรรม วัตถุประสงค์ของงานคือการพิจารณาสาระสำคัญและวิธีการใช้นวัตกรรมในระบบการศึกษาของภูมิภาคออมสค์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของงาน จำเป็นต้องแก้ไขงานจำนวนหนึ่ง: 1 พิจารณาสาระสำคัญของนวัตกรรม 2 ระบุประเภทหลักของนวัตกรรม 3 อธิบายความหมายของนวัตกรรม 4 เพื่อกำหนดลักษณะระบบการศึกษาของภูมิภาคออมสค์ 5 พิจารณาขอบเขตของนวัตกรรมในระบบ...

    การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างแนวทางระเบียบวิธีในการประเมิน การคัดเลือก และการนำกลยุทธ์และนวัตกรรมไปปฏิบัติ การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรขึ้นอยู่กับ การพัฒนานวัตกรรมทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์ประกอบและเนื้อหาของงานการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ในกรณีนี้ ความสัมพันธ์ระหว่างหน้าที่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์และนวัตกรรมทำให้สามารถพัฒนาทิศทางที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมผ่านการก่อตัวของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

    การเพิ่มความเข้มข้นของกิจกรรมเชิงนวัตกรรมในทุกระดับมีความเกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจของประเทศ และมีเพียงเส้นทางการพัฒนาที่เป็นนวัตกรรมเท่านั้นที่จะรับประกันความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และองค์กรผ่านการอัพเดทอุปกรณ์และเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง การขยายตลาดการขาย การใช้ศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีอย่างมีประสิทธิภาพ และกระตุ้นการเจริญเติบโต

    การพัฒนานวัตกรรมควรกำหนดโดยอาศัยการบูรณาการวิธีการประเมินกลยุทธ์การพัฒนาและการเลือกนวัตกรรม

    ความสามารถขององค์กรในการพัฒนาแบบไดนามิกบนพื้นฐานของตนเองผ่านการสร้างชุดของการกระทำที่เป็นระบบซึ่งมุ่งเป้าไปที่การพัฒนา การนำไปปฏิบัติ และการปรับเปลี่ยนนวัตกรรมเพิ่มเติม ศักยภาพด้านนวัตกรรมแสดงถึงจำนวนทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมดขององค์กร แยกได้จากความสามารถในการมีส่วนร่วมในกระบวนการนวัตกรรม

    การจัดการนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ต้องเผชิญกับภารกิจในการกระจายทรัพยากรที่มีอยู่ของศักยภาพของนวัตกรรมอย่างมีประสิทธิภาพ กำหนดความต้องการทรัพยากรเพื่อให้แน่ใจว่านวัตกรรมตลอดวงจรชีวิตทั้งหมด พัฒนาชุดของมาตรการเพื่อเสริมสร้างศักยภาพและศักยภาพขององค์กร - สร้างภายใน กลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมและการปรับใช้นวัตกรรมที่เชี่ยวชาญตามขั้นตอนของกระบวนการนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอก - กลยุทธ์ภายนอกสำหรับการพัฒนานวัตกรรม

    ความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรทำให้เกิดความจำเป็นในการกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่ในโครงสร้างของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ในทางกลับกัน การพัฒนานวัตกรรมจะขึ้นอยู่กับระบบของขั้นตอนที่มีความสัมพันธ์กันซึ่งมุ่งเป้าไปที่ การประเมินผลที่มีประสิทธิภาพและคัดเลือกนวัตกรรมเพื่อนำไปปฏิบัติในองค์กร ขั้นตอนเหล่านี้สมเหตุสมผล วิธีการทางเศรษฐกิจประสิทธิผลของนวัตกรรมเพื่อให้องค์กรในระดับองค์กรเมื่อกำหนดเป้าหมายระยะยาวสามารถวิเคราะห์และคำนึงถึงงานของการพัฒนานวัตกรรม

    การบรรจบกันและการแทรกซึมของกระบวนการเชิงกลยุทธ์และนวัตกรรมทำให้แน่ใจได้โดยการบูรณาการวิธีการเพื่อประเมินกลยุทธ์การพัฒนาและการเลือกนวัตกรรมตามขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

    1) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและการพัฒนาพฤติกรรมเชิงนวัตกรรม
    2) การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและการประเมินกิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม
    3) การพิจารณาทางเลือกอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
    4) การคัดเลือกโครงการนวัตกรรม
    5) การศึกษาความเป็นไปได้และการให้เหตุผลเชิงองค์กรและทางเทคนิคของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม
    6) การวิเคราะห์ศักยภาพเชิงนวัตกรรม
    7) การประเมินประสิทธิผลของการพัฒนาและการนำผลิตภัณฑ์และนวัตกรรมทางเทคโนโลยีมาใช้ โดยคำนึงถึงความสามารถด้านโครงสร้างพื้นฐานภายใน
    8) การวิเคราะห์กระบวนการนวัตกรรมเพื่อระบุความสอดคล้องระหว่างผลลัพธ์ที่บรรลุและตามแผนของการนำนวัตกรรมไปใช้

    ดังนั้น การดำเนินการตามลักษณะสำคัญประการหนึ่งของกลไกในการบูรณาการการพัฒนาเชิงกลยุทธ์และนวัตกรรม ซึ่งประกอบด้วยการบรรจบกันและการแทรกซึมของกระบวนการทั้งสองนี้ สามารถดำเนินการได้บนพื้นฐานของแบบจำลองสำหรับกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างวิธีการเชิงระเบียบวิธีเพื่อ การประเมิน การคัดเลือก และการดำเนินกลยุทธ์และนวัตกรรม

    สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการดำเนินการตามแหล่งที่มาของการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ ได้แก่ :

    – คำจำกัดความของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ตามนวัตกรรม
    – การสร้างนโยบายนวัตกรรมที่มีประสิทธิภาพ
    – การพัฒนาและการนำนวัตกรรมมาใช้เป็นแนวทาง การพัฒนาเชิงกลยุทธ์,
    – การสนับสนุนการลงทุนสำหรับกระบวนการนวัตกรรมในระดับองค์กร

    การพิจารณาการพัฒนาองค์กรเป็นกระบวนการต่อเนื่องในการจัดหาและขยายขีดความสามารถด้านทรัพยากร ควรเน้นว่าเนื่องจากการพัฒนาของแต่ละองค์กรเป็นรายบุคคลอย่างเคร่งครัด ซึ่งหมายความว่าทุกบริษัทมี ชุดบุคคลทรัพยากรอิทธิพลไม่สามารถละเลย ซึ่งทำให้ทรัพยากรที่มีอยู่ถูกกำหนดให้เป็นทางเลือกของกลยุทธ์องค์กร การโต้แย้งว่าปัจจัยสำคัญในการเลือกองค์กรของกลยุทธ์นวัตกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งควรเป็นการจัดหาทรัพยากรโดยผสมผสานกับเป้าหมายของกลยุทธ์ ให้เราศึกษาปฏิสัมพันธ์ของปัจจัยทั้งสองนี้และอิทธิพลที่มีต่อการก่อตัวของกลยุทธ์การพัฒนานวัตกรรมโดยองค์กร โดยสังเกตว่าเป้าหมายเชิงนวัตกรรมขององค์กรเกิดจากเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยรวม และชุดทรัพยากรขององค์กรก่อให้เกิดศักยภาพด้านนวัตกรรมที่จำเป็น

    ดังนั้นจึงเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าการจัดการการพัฒนานวัตกรรมขององค์กรไม่ได้จำกัดอยู่แค่การกำหนดเป้าหมายของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมเท่านั้น แต่ยังต้องมีการประเมินความสามารถของบริษัทในการนำไปปฏิบัติ

    จากนี้ไปเป้าหมายนวัตกรรมก่อให้เกิดเวกเตอร์การพัฒนาที่ควรรับรองความสำเร็จของเป้าหมายที่ตั้งไว้ แต่องค์กรสามารถบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดได้ก็ต่อเมื่อเป้าหมายสอดคล้องกับศักยภาพของนวัตกรรมที่มีอยู่ซึ่งองค์กรพัฒนา

    ทางเลือกและการดำเนินการตามกลยุทธ์นวัตกรรมขึ้นอยู่กับสถานะของศักยภาพของนวัตกรรม การก่อตัวสามารถทำได้โดยเสียค่าใช้จ่ายองค์ประกอบและองค์ประกอบของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร ชุดของทรัพยากรที่องค์กรมีรูปแบบศักยภาพเชิงนวัตกรรมและแสดงลักษณะความพร้อมสำหรับการพัฒนานวัตกรรมอย่างเป็นระบบ และส่งผลต่อโครงสร้างและทิศทางของกลยุทธ์นวัตกรรม

    ติดต่อกับ

    การเลือกกลยุทธ์เป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวงจรการจัดการนวัตกรรม ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ผู้จัดการจะมีผลิตภัณฑ์ที่ดีไม่เพียงพอ เขาต้องติดตามการเกิดขึ้นของเทคโนโลยีใหม่อย่างใกล้ชิดและวางแผนการนำไปใช้ในบริษัทของเขาเพื่อให้ทันกับคู่แข่ง กลยุทธ์นวัตกรรมสามารถใช้ร่วมกับกระบวนการตัดสินใจได้ ในทั้งสองกรณี มีเป้าหมาย (วัตถุของกลยุทธ์) และวิธีการที่บรรลุเป้าหมาย (การตัดสินใจ) กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญในการขับเคลื่อนนวัตกรรม นอกจากนี้, กลยุทธ์นวัตกรรมหมายถึงชุดการกระทำที่เชื่อมโยงถึงกันในนามของการเสริมสร้างศักยภาพและอำนาจขององค์กรที่กำหนด (บริษัท) ที่เกี่ยวข้องกับคู่แข่ง กล่าวอีกนัยหนึ่ง กลยุทธ์นวัตกรรม–เป็นแผนงานที่ละเอียด ครอบคลุม ครอบคลุมเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย. บริษัทจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ตระหนักถึงความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์และกำลังดำเนินการอย่างแข็งขัน เนื่องจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น เราต้องมีชีวิตอยู่ไม่เพียงแค่สำหรับวันนี้เท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์และวางแผนการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้เพื่อดูและชนะในการแข่งขัน ที่เกี่ยวข้องกับการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมคือการพัฒนาแผนการวิจัยและนวัตกรรมรูปแบบอื่นๆ

    การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีสองเป้าหมายหลัก:

    1) การกระจายและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ - นี่คือสิ่งที่เรียกว่า "กลยุทธ์ภายใน" ซึ่งมีการวางแผนว่าจะใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัด เช่น ทุน เทคโนโลยี ผู้คน นอกจากนี้ การเข้าซื้อกิจการของวิสาหกิจในอุตสาหกรรมใหม่ การออกจากอุตสาหกรรมที่ไม่แสวงหากำไร การเลือก "ผลงาน" ขององค์กรที่มีประสิทธิภาพ

    2) การปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอก กล่าวคือ ภารกิจคือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการปรับตัวอย่างมีประสิทธิผลต่อการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอก (การเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจ ปัจจัยทางการเมือง สถานการณ์ทางประชากร ฯลฯ)

    นอกจากนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ยังอิงจากการวิจัย การรวบรวมข้อมูล และการวิเคราะห์อย่างละเอียด ซึ่งทำให้คุณไม่สามารถสูญเสียการควบคุมตลาดได้

    การพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมเริ่มต้นด้วยการกำหนดวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร บุคคลใดก็ตามควรเข้าใจได้ เนื่องจากมีบทบาทสำคัญในความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมภายนอก ตลาด และผู้บริโภค

    วัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กรควรคำนึงถึง:

    - กิจกรรมหลักของ บริษัท

    - หลักการทำงานในสภาพแวดล้อมภายนอก (หลักการค้า ทัศนคติต่อผู้บริโภค การดำเนินธุรกิจสัมพันธ์)

    - วัฒนธรรมองค์กร ประเพณี บรรยากาศการทำงาน

    หลังจากกำหนดเป้าหมายโดยรวมขององค์กรแล้วขั้นตอนที่สองของการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะดำเนินการ - ข้อกำหนดของเป้าหมาย



    กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมเป็นจุดเริ่มต้นของการวิจัยเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ องค์กรอาจแตกต่างกันไปตามจำนวนผู้มีอำนาจตัดสินใจหลักที่มุ่งมั่นในกลยุทธ์ด้านนวัตกรรม หากผู้บริหารระดับสูงขององค์กรสนับสนุนความพยายามในการนำนวัตกรรมไปใช้ โอกาสที่นวัตกรรมจะได้รับการยอมรับสำหรับการนำไปใช้ในองค์กรนี้จะเพิ่มขึ้น เมื่อผู้บริหารระดับสูงเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ ความสำคัญของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการเงินก็เพิ่มขึ้น

    กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมที่พัฒนาขึ้นนั้นแทบจะไม่เป็นทางการเลย และมักใช้ดุลยพินิจและสัญชาตญาณของสมาชิกผู้บริหารระดับสูงสองสามคน ดำเนินการตามรูปแบบต่อไปนี้: เฟส A นั้นยากที่สุด กลไกของการดำเนินการนั้นแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนในรูปที่ 5.3.

    กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมมากมายเกิดขึ้นจากแนวคิดเบื้องหลังนวัตกรรม


    ข้าว. 5.3. ระยะของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

    ในการประเมินสถานะเชิงกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขององค์กร สามารถใช้วิธีการต่างๆ ได้: กระบวนการ ประเด็นสำคัญ, วิธีการวิเคราะห์ SWOT วิธี SPACEและวิธีอื่นๆ1 (รูปที่ 5.4)


    ข้าว. 5.4. กำหนดกลยุทธ์นวัตกรรม

    วิธีคำถามสำคัญอยู่บนพื้นฐานของการกำหนดคำถามและการวิเคราะห์คำตอบของปัจจัยทั้งหมดของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กรที่ขัดขวางหรือสนับสนุนความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กร

    วิธีการวิเคราะห์ SWOTขึ้นอยู่กับการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรก่อน ภัยคุกคามภายนอก (อันตราย) และโอกาส (โอกาส) จากนั้นจึงสร้างสายสัมพันธ์ระหว่างกันเพื่อปรับเป้าหมายขององค์กรในภายหลังและทางเลือกของกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

    ดังนั้นจึงจำเป็นต้องระบุจุดแข็งก่อน ด้านที่อ่อนแอโอกาสและภัยคุกคามและสรุปไว้ในตาราง (ตารางที่ 5.2)

    ตารางที่ 5.2. ปัจจัยการวิเคราะห์ SWOT

    จากนั้นจึงจำเป็นต้องรวบรวมเมทริกซ์ SWOT (ตารางที่ 5.3)

    ตารางที่ 5.4. เมทริกซ์โอกาส

    ในทำนองเดียวกัน การประเมินผลกระทบของภัยคุกคามต่อองค์กร (ตารางที่ 5.5)

    ตาราง 5.5. เมทริกซ์ภัยคุกคาม


    ข้าว. 5.5. พิกัดรัฐวิสาหกิจ

    วิธี SPACE ( การประเมินเชิงกลยุทธ์บทบัญญัติและการกระทำ)ตามการวิเคราะห์ตำแหน่งของบริษัทและเงื่อนไขการทำงานในสี่พิกัด: ด้วยความได้เปรียบทางการแข่งขันของบริษัท (SA) โดยศักยภาพเชิงกลยุทธ์ (SP); ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (IA); ตามความเพียงพอของสภาพแวดล้อมมาโคร (M)

    จากนั้นใช้ตารางตัวบ่งชี้สถานะความแน่นอนคำนวณค่าของ IA, CA, SP, M จากนั้นพิกัดของสถานะเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท ในปัจจุบัน: X = IA - (6 - CA ). Y \u003d SP - (6 - M)

    พื้นฐานสำหรับการพัฒนากลยุทธ์เชิงนวัตกรรมคือทฤษฎีของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัท และนโยบายทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค

    มีประเภทดังต่อไปนี้ กลยุทธ์นวัตกรรม:

    1)ก้าวร้าว- ลักษณะของกิจการที่ยึดหลักกิจกรรมการแข่งขันของผู้ประกอบการ เป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็ก

    2)แนวรับ- มีวัตถุประสงค์เพื่อรักษาตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดที่มีอยู่ หน้าที่หลักของกลยุทธ์นี้คือการเปิดใช้งาน "ต้นทุน - ผลลัพธ์" ที่สัมพันธ์กันในกระบวนการนวัตกรรม

    กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมดังกล่าวต้องการการวิจัยและพัฒนาอย่างเข้มข้น

    3)การเลียนแบบ- ใช้โดยบริษัทที่มีตลาดที่แข็งแกร่งและตำแหน่งทางเทคโนโลยี

    กลยุทธ์การเลียนแบบถูกใช้โดยบริษัทที่ไม่ใช่ "ผู้บุกเบิก" ในการเปิดตัวนวัตกรรมบางอย่างสู่ตลาด ในเวลาเดียวกัน พวกเขาคัดลอกคุณสมบัติหลักของผู้บริโภค (แต่ไม่จำเป็นต้องเป็นคุณสมบัติทางเทคนิค) ของนวัตกรรมที่ออกสู่ตลาดโดยบริษัทนวัตกรรมขนาดเล็กหรือบริษัทชั้นนำ

    กลยุทธ์นวัตกรรมตั้งอยู่บนหลักการ "เวลาคือเงิน"

    แนวทางในการเลือกกลยุทธ์นวัตกรรมโดยคำนึงถึงตำแหน่งทางการตลาด (ส่วนแบ่งการตลาดที่ควบคุมและพลวัตของการพัฒนา การเข้าถึงแหล่งเงินทุนและวัตถุดิบ ตำแหน่งของผู้นำหรือผู้ติดตามในการแข่งขันในอุตสาหกรรม) แสดงไว้ในแผนภาพต่อไปนี้ ( มะเดื่อ 5.6)

    ทางเลือกของกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมจะดำเนินการสำหรับแต่ละทิศทางที่ระบุเมื่อกำหนดราคา แบบจำลองที่เรียบง่ายของตัวเลือกนี้ ซึ่งนำเสนอในรูปแบบของเมทริกซ์ด้านล่าง ได้รับการพัฒนาโดย Boston Advisory Group และออกแบบมาเพื่อเลือกกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมโดยขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งการตลาดและอัตราการเติบโตในอุตสาหกรรม

    ตามรูปแบบนี้ บริษัทที่ได้รับส่วนแบ่งการตลาดจำนวนมากในอุตสาหกรรมที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ("ดาว") จะต้องเลือกกลยุทธ์การเติบโต บริษัทที่มีส่วนแบ่งการเติบโตสูงในอุตสาหกรรมที่ค่อนข้างคงที่หรือลดลง (“cash cows”) เลือกกลยุทธ์การเติบโตที่จำกัด เป้าหมายหลักของพวกเขาคือการดำรงตำแหน่งและทำกำไร บริษัทที่มีส่วนแบ่งการตลาดเพียงเล็กน้อยในอุตสาหกรรมที่เติบโตช้า ("สุนัข") เลือกกลยุทธ์ในการตัดส่วนเกินออก (ตารางที่ 5.6)

    ตาราง 5.6

    ส่วนแบ่งการตลาด

    สำหรับองค์กรที่ยึดที่มั่นอ่อนแอในภาคเศรษฐกิจที่เติบโตอย่างรวดเร็ว สถานการณ์จำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เพิ่มเติม เนื่องจากคำตอบในที่นี้คลุมเครือและมีทางเลือกสองทาง:

    1) ความพยายามอย่างหนักในตลาดนี้

    2) ถอนตัวออกจากตลาด

    เมื่อเลือกทางเลือกสำหรับกลยุทธ์นวัตกรรม บริษัทสามารถใช้เมทริกซ์ “Products – ตลาด" (ตารางที่ 5.7)

    เมื่อนำกลยุทธ์นวัตกรรมมาปรับใช้ ฝ่ายบริหารต้องคำนึงถึงปัจจัยหลัก 4 ประการ ได้แก่

    1) เสี่ยง(ระดับความเสี่ยงที่บริษัทพิจารณาว่ายอมรับได้สำหรับการตัดสินใจแต่ละครั้ง)

    ตารางที่ 5.7 เมทริกซ์ "ผลิตภัณฑ์ - ตลาด"

    สินค้าที่ผลิตในปัจจุบัน เป็น % สินค้าใหม่ที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตใน% สินค้าใหม่ทั้งชิ้นใน%
    ตลาดที่มีจำหน่าย
    ตลาดใหม่แต่เชื่อมต่อกับตลาดเดิม
    ตลาดใหม่เอี่ยม

    2) ความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์นวัตกรรมที่ผ่านมาและผลของพวกเขา การประยุกต์ใช้ซึ่งจะช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จมากขึ้นในการพัฒนากลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่;

    3) ปัจจัยด้านเวลา. บ่อยครั้ง ความคิดที่ดีล้มเหลวเนื่องจากการเสนอให้ดำเนินการผิดเวลา

    4) ตอบกลับเจ้าของ. แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยผู้จัดการของบริษัท แต่บ่อยครั้งที่เจ้าของสามารถใช้แรงกดดันอย่างแข็งขันในการเปลี่ยนแปลงแผนได้ ฝ่ายบริหารของบริษัทควรคำนึงถึงปัจจัยนี้

    การพัฒนากลยุทธ์นวัตกรรมสามารถทำได้สามวิธี: จากบนลงล่าง ล่างขึ้นบน และใช้แบบฟอร์มคำปรึกษา. ในกรณีแรก แผนกลยุทธ์ได้รับการพัฒนาโดยฝ่ายบริหารของบริษัท และตามคำสั่ง จะลงมาผ่านการจัดการทุกระดับ

    เมื่อพัฒนา "จากล่างขึ้นบน" แต่ละแผนก (บริการการตลาด ฝ่ายการเงิน, ฝ่ายผลิต, บริการ R&D เป็นต้น) พัฒนาคำแนะนำสำหรับการคอมไพล์ แผนยุทธศาสตร์ภายในความสามารถ ข้อเสนอเหล่านี้จะถูกส่งไปยังฝ่ายบริหารของบริษัท ซึ่งจะสรุปและตัดสินใจขั้นสุดท้ายเพื่ออภิปรายในทีม วิธีนี้ช่วยให้คุณใช้ประสบการณ์ที่ได้รับในหน่วยงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับปัญหาที่กำลังศึกษา และทำให้พนักงานรู้สึกถึงความคล้ายคลึงกันของทั้งองค์กรในการพัฒนากลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่

    นอกจากนี้ บริษัทยังสามารถใช้บริการของที่ปรึกษาเพื่อศึกษาองค์กรและพัฒนากลยุทธ์เชิงนวัตกรรม