กลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของการตัดสินใจลงทุนของการจัดการการถือครองการก่อสร้าง กลยุทธ์การปรับโครงสร้างองค์กรในสถานการณ์วิกฤต เหตุผลในการปรับโครงสร้างองค์กร

แนวความคิดหลักของการปรับโครงสร้างคือการปรับองค์กรให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปจากภายนอกและ สภาพแวดล้อมภายในและแนวความคิดของแนวทางที่เป็นเป้าหมายในการแก้ปัญหาการจัดการและองค์กรโดยรวมในภาวะวิกฤติในปัจจุบัน แต่เพื่อให้สามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวและในขณะเดียวกันก็รักษาแนวทางในการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้เสมอ องค์กรต้องมีกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่

กลยุทธ์การปรับโครงสร้างองค์กร- แผนปฏิบัติการเพื่อเปลี่ยนโครงสร้างความเป็นเจ้าของ ทุน การผลิต กำลังการผลิต และระบบการจัดการ มุ่งนำเงื่อนไขภายในขององค์กรให้สอดคล้องกับสภาวะภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปที่เกี่ยวข้องกับวิสาหกิจและ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์รัฐวิสาหกิจ

จำนวนรวมของการตัดสินใจภายในกรอบของกลยุทธ์ที่เลือกมีความสำคัญพื้นฐานสำหรับการทำงานขององค์กรและนำมาซึ่ง (หากดำเนินการ) ผลระยะยาวและไม่สามารถย้อนกลับได้ นอกจากนี้ กลยุทธ์การปรับโครงสร้างควรเป็นไปตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ดังนั้น เมื่อต้องเผชิญกับความจำเป็นในการปรับโครงสร้างใหม่ กลยุทธ์เหล่านี้จึงควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิด

เสนอให้แยกกลยุทธ์การปรับโครงสร้างทั่วไปออกเป็นสองประเภท: เชิงรุกและเชิงรับ (รูปที่ 7)

รูปที่ 7 ตัวเลือกสำหรับกลยุทธ์การปรับโครงสร้างองค์กร

การใช้งาน กลยุทธ์การปรับโครงสร้างเชิงรุกช่วยให้คุณใช้ศักยภาพขององค์กรได้อย่างเต็มที่และได้ผลลัพธ์ที่ดีในระดับความเสี่ยงที่เหมาะสม แต่ต้องมีทรัพยากรการลงทุนในปริมาณที่เพียงพอ

การใช้งาน กลยุทธ์การปรับโครงสร้างแบบพาสซีฟจะช่วยให้คุณได้รับผลลัพธ์ไม่มากจากการเปลี่ยนแปลง พวกเขาต้องใช้เวลาและเงินน้อยกว่าในการดำเนินการ และระดับความเสี่ยงในกรณีนี้มีความสำคัญ

นอกจากนี้ยังเป็นไปได้ที่จะแยกแยะประเภทหลักของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่: การกระจายอำนาจ การเปลี่ยนแปลง การบูรณาการ

1. ต่ำกว่า กลยุทธ์การปรับโครงสร้างแบบกระจายอำนาจผู้เขียนเข้าใจทิศทางของการพัฒนาองค์กรผ่านการกระจายของกระบวนการในการดำเนินงานและเป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และการถ่ายโอนอำนาจจากศูนย์กลางองค์กรไปยังระดับของหน่วยธุรกิจที่จัดสรรตามโครงสร้างที่มีอยู่หรือเพื่อ นิติบุคคลอิสระ, การลดลงของสายธุรกิจที่ไม่มีท่าว่าจะดี, การถอนหน้าที่จำนวนหนึ่งนอกองค์กร

อัลกอริธึมสำหรับสร้างกลยุทธ์การกระจายอำนาจการปรับโครงสร้างองค์กรประกอบด้วย:

การประเมินโอกาสของหน่วยงานในแง่ของกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือก

การเลือกโครงสร้างองค์กรตามผลกระทบทางเศรษฐกิจ

การกระจายความรับผิดชอบระหว่างศูนย์กลางองค์กรและหน่วยธุรกิจ

2. ต่ำกว่า กลยุทธ์บูรณาการการปรับโครงสร้างใหม่ผู้เขียนเข้าใจรูปแบบต่าง ๆ ของการรวมกำลังการผลิต สินทรัพย์ หรือหน้าที่ส่วนบุคคลของหน่วยเศรษฐกิจอิสระ อนุญาตให้มีกิจกรรมหรือการจัดร่วมกันที่เป็นประโยชน์ร่วมกัน สมาคมโสดเพื่อให้ได้ผลเสริมฤทธิ์กัน

อัลกอริทึมสำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์บูรณาการสำหรับการปรับโครงสร้างรวมถึง:

การวิเคราะห์และชี้แจงเป้าหมายและแรงจูงใจในการบูรณาการ

ทางเลือกของประเภทการรวม;

ค้นหาและประเมินผลผู้สมัคร-วิสาหกิจเพื่อบูรณาการ;

· การคัดเลือกและประเมินผลวิธีการนำกลยุทธ์บูรณาการของการปรับโครงสร้างไปปฏิบัติ

การคำนวณประสิทธิภาพที่อาจเกิดขึ้นจากการดำเนินการตามกลยุทธ์บูรณาการของการปรับโครงสร้าง

3. ต่ำกว่า กลยุทธ์การปรับโครงสร้างการเปลี่ยนแปลงผู้เขียนเข้าใจถึงการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างการผลิตและการจัดการและหน้าที่ขององค์กรซึ่งไม่มีการถ่ายโอนอำนาจจากศูนย์กลางขององค์กรไปยังระดับของหน่วยธุรกิจและการรวมกันของกำลังการผลิตสินทรัพย์กับหน่วยงานอื่น ๆ กิจกรรมทางเศรษฐกิจ

อัลกอริทึมสำหรับการก่อตัวของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างการเปลี่ยนแปลงรวมถึง:

การประเมินประสิทธิผลของโครงสร้างองค์กรและกระบวนการทางธุรกิจขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและ (หรือ) กระบวนการทางธุรกิจ

· การเปลี่ยนแปลง (การปรับ) ของโครงสร้างทางการเงิน, การบัญชีการจัดการ;

การพัฒนาและการนำตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพไปใช้ในแผนกและหน่วยธุรกิจ

การเลือกและการนำแบบจำลองไปใช้ การจัดการเศรษฐกิจ; การจัดสรรศูนย์มูลค่า

การใช้กลยุทธ์การปรับโครงสร้างใหม่อย่างมีประสิทธิภาพเป็นไปได้เฉพาะกับการจัดการแบบบูรณาการ (ด้วยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายนอก) ซึ่งจะช่วยให้การวิเคราะห์ปริมาณทรัพยากรการลงทุนที่ต้องการและผลกระทบที่คาดหวังของการปรับโครงสร้าง สามารถเลือกได้ตามความต้องการ กลยุทธ์ที่เป็นไปได้สำหรับองค์กรภายใต้กรอบการปรับโครงสร้างใหม่

กระบวนการที่หมายถึงการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในกิจกรรมของบริษัทเพื่อวัตถุประสงค์ในการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพและนำไปสู่การเพิ่มมูลค่าของบริษัท

วรรณกรรมอธิบายการปรับโครงสร้าง 2 ประเภท วิธีการและวิธีการที่เหมือนกัน แต่เป้าหมายไม่ใช่:

• 
  ยุทธศาสตร์ (องค์กร) - เป้าหมายหลักคือการเพิ่มมูลค่าของบริษัท
• 
  การปรับโครงสร้างองค์กรที่ป่วย (ล้มเหลว) - เป้าหมายหลักคือการฟื้นฟูความสามารถในการละลายของบริษัท

ภายใต้ ปฏิรูปในเวลาเดียวกัน พวกเขาเข้าใจการเปลี่ยนแปลง การปรับโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของบางสิ่งบางอย่างในระดับเศรษฐกิจมหภาค ( คำจำกัดความนั้นพอดูได้และยิ่งให้มากขึ้น แต่ฉันไม่สามารถหาคำที่ดีกว่าได้และมันสะท้อนถึงความหมายทั่วไป)

จัดสรรการปรับโครงสร้างตามภายในและ ปัจจัยภายนอก:

ในส่วนของการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกการปรับโครงสร้างขึ้นอยู่กับ การปรับโครงสร้างองค์กรองค์กรต่างๆ ตามกฎหมาย “ออน บริษัทร่วมทุน” (มาตรา 15) และประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย (มาตรา 57) การปรับโครงสร้างองค์กรมี 5 ด้าน:

• 
  การควบรวมกิจการ(การดำรงอยู่อย่างอิสระขององค์กรที่ควบรวมกันสิ้นสุดลงและมีการจัดตั้งนิติบุคคลใหม่ขึ้นบนพื้นฐานของพวกเขา)

• 
  ภาคยานุวัติ(นิติบุคคลหนึ่งรวมเข้าเป็นอีกนิติบุคคลหนึ่งและด้วยเหตุนี้จึงสิ้นสุดลงในขณะที่ "อื่น ๆ " นี้ยังคงมีอยู่)
• 
  แผนก(บนพื้นฐานของนิติบุคคลที่เลิกจ้าง นิติบุคคลใหม่เกิดขึ้น)
• 
  การจัดสรร(นิติบุคคลใหม่เกิดขึ้นและนิติบุคคลที่แยกออกจากกันยังคงมีอยู่)
• 
  การแปลงร่าง(นิติบุคคลหยุดอยู่และนิติบุคคลใหม่เกิดขึ้นบนพื้นฐานของมัน)

การปรับโครงสร้างองค์กรจึง เป็นวิธียุติกิจกรรมของนิติบุคคล ใบหน้าและลักษณะที่ปรากฏใหม่

การปรับโครงสร้างตามปัจจัยภายใน- สามารถดำเนินการได้ภายในกรอบ 3 กลยุทธ์

1. 
   เป็นส่วนหนึ่งของ กลยุทธ์การดำเนินงาน (ปัจจุบัน) วิเคราะห์และตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายใน เช่น ช่วงผลิตภัณฑ์ ราคา กิจกรรมทางการตลาด ความคุ้มค่า การบริการลูกค้า ระบบการจัดจำหน่าย เป็นต้น
2. 
   เป็นส่วนหนึ่งของ กลยุทธ์การลงทุน วิเคราะห์และพิจารณาประเด็นการเพิ่มประสิทธิภาพคุณค่าของสหาย หุ้น การหมุนเวียนและการจัดการลูกหนี้และเจ้าหนี้ การวางแผนการลงทุน (เพื่อวัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนระบบปฏิบัติการเก่าและการขยายกำลังการผลิต) การขายสินทรัพย์
3. 
   เป็นส่วนหนึ่งของ กลยุทธ์ทางการเงิน ปัจจัยที่ส่งผลต่อต้นทุน ได้แก่ การปรับโครงสร้างเงินทุนให้เหมาะสม การบริหารความเสี่ยงทางธุรกิจ นโยบายการจ่ายเงินปันผล ในกรณีนี้ การปรับโครงสร้างจะทำให้ราคาทุนสูงขึ้น

การประเมินผลการปรับโครงสร้างตามปัจจัยภายใน

การปรับโครงสร้างสามารถทำได้ สมัครใจ (การปรับโครงสร้าง การปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์)

และ บังคับ (การทำให้เป็นชาติ, การแปรรูป(ในบางกรณีกลุ่มอาจบังคับให้เจ้าของดำเนินการปรับโครงสร้างใหม่ตามความประสงค์ของพวกเขา) การปรับโครงสร้างตามการต่อต้านการผูกขาด กฎหมายหรือตาม ZNB).

เอกสารที่คล้ายกัน

สาระสำคัญของการปรับโครงสร้างองค์กร วิธีการ และวิธีการหลักของการนำไปปฏิบัติจริง ปัญหาและปัจจัยความสำเร็จของการปรับโครงสร้างหนี้ในปัจจุบัน คุณสมบัติของการปรับโครงสร้างองค์กรในสาธารณรัฐเบลารุสกรอบกฎหมาย

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 09/23/2010


บทบัญญัติพื้นฐานของแนวคิดของการปรับโครงสร้าง ขั้นตอนทางกฎหมายสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร รูปแบบและวิธีการพื้นฐาน กฎระเบียบของรัฐการปรับโครงสร้างองค์กร สาระสำคัญของกรอบการกำกับดูแลที่นำมาใช้ในสหพันธรัฐรัสเซีย

ทดสอบเพิ่ม 02/23/2011


การพิจารณาปัญหาหลักของความทันสมัย ตลาดหลักทรัพย์. ลักษณะทั่วไปทิศทางการปรับโครงสร้างบริษัทและวิสาหกิจ คำอธิบายของพื้นฐาน โปรแกรมบูรณาการสุขาภิบาล. การศึกษาขั้นตอนการล้มละลายขององค์กรในรูปแบบของการปรับโครงสร้างหนี้

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 08/12/2015


ด้านทฤษฎีการปรับโครงสร้าง สาระสำคัญ ประเภทและรูปแบบของการปรับโครงสร้างใหม่ การวิเคราะห์ระบบการจัดการขององค์กร LLC "Ulan-Ude Pivo" ซึ่งเป็นกลยุทธ์ในการเสริมสร้างตำแหน่งทางการตลาดผ่านการปรับโครงสร้างองค์กรผ่านการแนะนำแผนกการตลาด

ภาคเรียนที่เพิ่ม 05/31/2009


สาระสำคัญและหลักการพื้นฐานของการปรับโครงสร้างองค์กร หน้าที่ ประเภทและข้อกำหนด คำอธิบายของหลักการและเกณฑ์สำหรับประสิทธิผลของการปรับโครงสร้างใหม่ บทบาทของการปรับโครงสร้างในการจัดการป้องกันวิกฤต ความต้องการและแนวทางในการดำเนินการ

บทคัดย่อ เพิ่มเมื่อ 03/09/2011


แนวคิดของกระบวนการปรับโครงสร้างใหม่ วัตถุและเทคนิค วิธีการปรับโครงสร้างสินทรัพย์และหนี้สินขององค์กร การประเมินการลงทุนทางการเงินระยะยาวที่เป็นวัตถุของการปรับโครงสร้าง รายละเอียดเฉพาะของการประเมินธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักในกระบวนการ

งานควบคุมเพิ่ม 03/02/2012


แนวคิดและวัตถุประสงค์ของการปรับโครงสร้างองค์กร ขั้นตอนหลักของการดำเนินการ และความสำคัญในกิจกรรม ความเสี่ยงหลักในการปรับโครงสร้างและวิธีการป้องกัน หลักเกณฑ์และปัจจัยในการเลือกตัวเลือกการปรับโครงสร้างกฎหมาย

ทดสอบเพิ่ม 04/11/2010


แนวคิด โครงการลงทุนและความน่าดึงดูดใจการลงทุนของยูเครน การวิเคราะห์สถานะทางการเงินและเศรษฐกิจในปัจจุบันขององค์กร "Drevboumsnabstroy" การพัฒนาและการประเมินประสิทธิผลของโครงการการปรับโครงสร้างใหม่ แหล่งเงินทุน

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 02/07/2010


แนวคิดและข้อกำหนดเบื้องต้นของการปรับโครงสร้างใหม่: บทบัญญัติหลักของแนวคิด ปัจจัยความสำเร็จ รูปแบบของการดำเนินการ ร่างโปรแกรมและแผนธุรกิจสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร แนวความคิดของการรื้อปรับระบบและการจัดการโครงการ ความเป็นไปได้

กวดวิชา, เพิ่ม 12/21/2009


การพิจารณาปัญหาที่องค์กรเผชิญในระหว่างการปรับโครงสร้างตามตัวอย่างของ CJSC "BIZ" การวิเคราะห์ความสามารถในการละลายทางการเงินขององค์กรในแง่ของความสมดุล สภาพคล่อง การบริจาคทรัพยากร โครงการปรับโครงสร้าง

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การพัฒนาหลายอย่างได้ทุ่มเทให้กับแง่มุมต่าง ๆ ของการแข่งขันในชุมชนวิทยาศาสตร์ โดยเน้นหลักอยู่ที่การแนะนำวิธีการใหม่ ๆ ของกิจกรรมองค์กรในส่วนตลาด การพัฒนาโปรแกรมการตลาด การสร้างใหม่ ประเภทของสินค้าและการแนะนำความก้าวหน้าตามกฎของเทคโนโลยีตะวันตก ปัญหาการปฏิรูป การปรับโครงสร้าง และการจัดโครงสร้างใหม่ทั้งคอมเพล็กซ์ของวิสาหกิจและประเภทหลัก กิจกรรมการผลิตนักวิจัยให้ความสนใจน้อยลงมาก นอกจากนี้ ประเด็นเรื่องความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์และการปรับโครงสร้างการผลิตใหม่ยังไม่ได้รับการพิจารณาอย่างครอบคลุม แต่เป็นการแยกออกจากกันในท้องถิ่น ซึ่งผิดกฎหมายและนำไปสู่ผลกระทบทางเศรษฐกิจเชิงลบ

ขั้นปัจจุบันของการพัฒนาการปฏิรูปตลาดในรัสเซียทำให้การผลิต เศรษฐกิจ องค์กร และ . ทวีความรุนแรงมากขึ้น ความสัมพันธ์ทางการเงินระหว่างวิสาหกิจทั้งที่เกี่ยวข้องและกิจกรรมที่เกี่ยวข้อง กลยุทธ์การเพิ่มการผลิตในประเทศกำลังกลายเป็นทิศทางหลักของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมเกือบทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศของเรา

เพิ่มการแข่งขันใน การผลิตที่มีประสิทธิภาพและการขายสินค้าระหว่างผู้ผลิตในประเทศตลอดจนซัพพลายเออร์จากต่างประเทศที่นำเข้าสินค้าในรัสเซีย กำหนดให้บริษัทและบริษัทระดับชาติระดมความพยายามเพื่อรักษาตำแหน่งในตลาดภายในประเทศ

การปรับโครงสร้างนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการผลิต เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและผลิตภัณฑ์ของตน ตลอดจนเพิ่มความน่าดึงดูดใจในการลงทุน มักจะรวมถึงชุดของมาตรการที่มุ่งปรับปรุงโครงสร้างองค์กรและหน้าที่การจัดการ: ความทันสมัยของด้านเทคนิคและเทคโนโลยีของการผลิต; การปรับปรุงนโยบายการเงินและเศรษฐกิจ การลดต้นทุนการผลิตและการตลาด ใช้ดีที่สุดวัสดุและ ทรัพยากรแรงงาน; การสร้างความทันสมัย ระบบข้อมูลและการไหลของเอกสาร

ทรัพย์สิน ทรัพยากร และการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ มักไม่ค่อยเกี่ยวข้องกับการแก้ไขปัญหาการผลิตภายในเท่านั้น ตามกฎแล้ว การปรับโครงสร้างใหม่จะปรับกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกและในความสัมพันธ์ขององค์กรกับคู่ค้า ความเป็นไปได้ของการดำเนินการส่งผลกระทบโดยตรงต่อการนำไปปฏิบัติของการพัฒนา กลยุทธ์การแข่งขันวิสาหกิจ และในทางกลับกัน ข้อกำหนดสำหรับการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของการผลิตและสินค้าที่ผลิตขึ้นจากเนื้อหา ขั้นตอน และระยะเวลาของกิจกรรมที่จำเป็น ความสามัคคีของเป้าหมายและวิธีการเพื่อให้บรรลุความสามารถในการแข่งขันดังกล่าวทำให้สามารถสร้างกลไกการปรับโครงสร้างที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจขั้นต้นและการบำรุงรักษาเพิ่มเติมในโหมดการปฏิบัติงาน

เมื่อวิเคราะห์ปัญหาทั่วไปของการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันโดยใช้มาตรการปรับโครงสร้างใหม่ ผู้เขียนเสนอแผนสองขั้นตอนสำหรับการเตรียมและดำเนินการตามมาตรการปฏิรูปวิสาหกิจ ในระยะแรก บทบัญญัติหลักของกลยุทธ์การผลิตและการตลาดที่แข่งขันได้จะถูกสร้างขึ้น ครอบคลุมเป้าหมาย เป้าหมายย่อย และงาน ตลอดจนตัวชี้วัดพื้นฐานและการปฏิบัติงาน ในขั้นตอนที่สองมีการพัฒนาขั้นตอนการปรับโครงสร้างใหม่ ขอแนะนำให้รวมมาตรการที่จัดทำขึ้น ได้แก่ การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรด้วยการประเมินสภาวะแวดล้อมภายนอกและภายในซึ่งจบลงด้วยการประเมินธุรกิจที่ครอบคลุมและการพัฒนาข้อกำหนดในการปฏิรูป การพัฒนาแนวคิดทั่วไปของการปรับโครงสร้าง ทิศทางและรูปแบบ กิจกรรมการปรับโครงสร้าง การประเมินผลลัพธ์และการปรับเปลี่ยน

ด้วยเหตุนี้องค์กรจึงได้จัดตั้งระบบการเปลี่ยนแปลงแบบครบวงจรขึ้นเพื่อให้เกิดความสามารถในการแข่งขัน ทั้งในเชิงการผลิตและในผลิตภัณฑ์

การปรับโครงสร้างมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและสร้างความมั่นใจว่าสามารถแข่งขันขององค์กรได้บนพื้นฐานของการจัดสรรแผนกแยกต่างหากในขณะที่ฟังก์ชั่นภายในหนึ่งในนั้นสามารถจัดหาการพัฒนาผลิตภัณฑ์ กระบวนการทางเทคโนโลยี, การผลิตโดยตรง, การตลาดและการขาย. กระบวนการแยกแผนกหรือส่วนหนึ่งของวิสาหกิจออกเป็น บริษัท แยกกันรวมถึงการกำหนดสินทรัพย์ หนี้สิน และบุคลากรที่จะแยกออก ตลอดจนการกำจัดตามจริง ส่งผลให้ผู้ถือหุ้นได้รับหุ้นในบริษัทที่จัดตั้งขึ้นตามสัดส่วนการลงทุนในธุรกิจ

หน่วยในตัวเอง (การผลิต - การค้า) รวมฟังก์ชันและกิจกรรมทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาการผลิตที่แข่งขันได้และการขายผลิตภัณฑ์และบริการอย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งช่วยให้ผู้จัดการสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมของตลาดภายนอก . มีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมในขณะที่มีประสิทธิผลและ ผลลัพธ์ที่ได้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนในการผลิตและงบการเงินขององค์กร

การจัดสรรหน่วยการผลิตที่คล้ายคลึงกันสำหรับการผลิตสินค้าประเภทหลักจะดำเนินการจากการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ซึ่งทำให้สามารถพิจารณาความต้องการของตลาดเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์รวมทั้ง ความน่าดึงดูดใจการลงทุนของการผลิตนี้สำหรับนักลงทุนชาวรัสเซียและนักลงทุนต่างชาติ วิธีนี้ช่วยให้คุณมีสมาธิในการปลดปล่อย เงินสดจากนั้นต่อจากกลยุทธ์ทั่วไป ลงทุนในการพัฒนาการผลิตและการกระจายความเสี่ยง กล่าวคือ เริ่มต้นการผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ผลลัพธ์ไม่ใช่การแจกจ่ายซ้ำอัตโนมัติอย่างง่าย ทรัพยากรทางการเงินจากฝ่ายที่ทำกำไรได้ไปสู่บุคคลภายนอกและการพัฒนาที่จำเป็นนั้นจัดทำโดยการจัดการองค์กรตามความสนใจของงานและการพัฒนาขององค์กรหรือ บริษัท โดยรวม

เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยรวม โครงสร้างการจัดการองค์กรควรเป็นแบบที่งานของการผลิตหลักและที่จัดสรรจะมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เฉพาะทั้งหมดและเฉพาะ ผู้ใช้. ระบบการจัดการและโครงสร้างองค์กรต้องสอดคล้องกับกลยุทธ์การปรับโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ต้องมีการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรของการจัดการ ดังนั้นจึงต้องมีความสมดุลแบบไดนามิกระหว่างกัน จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างหน่วยที่พัฒนากลยุทธ์และหน่วยที่ดำเนินการ ตามกฎแล้วมีบทบาทสำคัญกว่า

เพื่อความต่อเนื่องของการบริหารและป้องกันไม่ให้ประสิทธิภาพของบริษัทลดลงในช่วงการเปลี่ยนผ่าน บทบาทของผู้บริหารจึงเริ่มดำเนินการโดย บริษัทจัดการจัดสรร (แจกจ่าย) ในลำไส้ของอุปกรณ์การจัดการของแต่ละโรงงาน ในอนาคต ควรมีการสร้างโครงสร้างองค์กรแบบเต็มรูปแบบของบริษัทและการจัดตั้งศูนย์กลางองค์กรที่มีแผนกร่วมกัน บริษัทควรสร้างแบบจำลองของระบบการจัดการที่สามารถดำเนินการและพัฒนาตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กรที่ตั้งไว้ โดยมีการเจรจาอย่างต่อเนื่องกับสิ่งแวดล้อม ระบบควบคุมนี้ขึ้นอยู่กับ ระดับสูงองค์กรตนเอง

หนึ่งในตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับเงื่อนไขของบริษัทคือการถือครอง ซึ่งมักจะเป็นกลุ่มวิสาหกิจหรือบริษัทในเครือที่ดำเนินงานภายใต้บริษัทแม่ที่ถือหุ้นในวิสาหกิจเหล่านี้

ในสหรัฐอเมริกา หุ้น 10-15% เพียงพอที่จะควบคุมกิจกรรมของบริษัทย่อยในยุโรปตะวันตกประมาณ 20-40% ในรัสเซียอัตราส่วนนี้อาจแตกต่างกันขึ้นอยู่กับลักษณะของการผลิต ในระหว่างนี้ ในสภาวะที่กฎหมายและเศรษฐกิจไม่มั่นคง บริษัทแม่พยายามที่จะถือหุ้นอย่างน้อย 51% ของบริษัทย่อย

การก่อตัวของการถือครองช่วยให้คุณสามารถย้ายเงินทุนจากพื้นที่ที่มีแนวโน้มน้อยกว่าไปยังพื้นที่ที่มีความก้าวหน้ามากขึ้น ดำเนินการร่วมลงทุนแบบเข้มข้นต่อหน้ากองทุนสภาพคล่องขนาดใหญ่ ปรับความผันผวนและความเสี่ยงตามฤดูกาลและเชิงพาณิชย์ มอบหมายหน้าที่บางส่วนในองค์กรให้กับบริษัทลูกแต่ละแห่งแก่บริษัทแม่

ตามแนวทางปฏิบัติ ฟังก์ชันการจัดการทางการเงินต่อไปนี้มักถูกนำไปใช้เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์การแข่งขัน:

• - จัดหาแหล่งสินเชื่อบางอย่างให้กับองค์กรเพื่อเติมเต็มเงินทุนหมุนเวียน
• - เน้นการจัดหาองค์กรด้วยวัตถุดิบและวัสดุตลอดจนการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในแผนกใดฝ่ายหนึ่งของการถือครอง
• - การถอนกระแสการเงินจากการควบคุมขององค์กรและการดำเนินการทางการเงินภายนอกภายในกรอบของงบประมาณที่เกิดขึ้นจากบริการที่เกี่ยวข้องของการถือครองซึ่งทำงานในรูปแบบของศูนย์การชำระเงิน
• - หลังจากได้รับการควบคุมการปฏิบัติงานในองค์กรแล้ว การตัดสินใจเกี่ยวกับการออกหุ้นเพิ่มเติม (ภายในทุนที่ประกาศ) โดยการซื้อกิจการที่บริษัททางการเงินกลายเป็นผู้ถือหุ้นหลักที่มีสิทธิในการตัดสินใจ และสัดส่วนการถือหุ้นที่ควบคุมก่อนหน้านี้จะลดน้ำหนักลง ร้อยละ 5-7% ของจำนวนหุ้นทั้งหมด

เป็นผลให้แต่ละองค์กรสูญเสียความเป็นอิสระทางการเงินและการผลิตบางส่วนและกลายเป็นโครงสร้างอุตสาหกรรมซึ่งการจัดการจะดำเนินการจากศูนย์เดียว

ระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่ดูเหมือนว่าเมื่อรวมการผลิตและ ทรัพยากรทางการเงินวิสาหกิจที่เป็นเนื้อเดียวกันจะสามารถร่วมกันเอาชนะแนวโน้มวิกฤตที่เกิดขึ้นในการพัฒนาของพวกเขาสำหรับ ครั้งล่าสุด. อันที่จริง การรวมศูนย์ของอุปทานช่วยให้คุณสามารถปรับต้นทุนการจัดซื้อวัตถุดิบและวัตถุดิบได้อย่างเหมาะสม ซึ่งในขณะเดียวกันก็ช่วยลดต้นทุนได้ เป็นการเสริมความแข็งแกร่งให้กับกลุ่มผู้ผลิตในตลาด บริการการตลาดและการขายแบบรวมศูนย์ทำให้สามารถปรับปรุงการประสานงานของนโยบายการกำหนดราคาและภูมิศาสตร์ของการขาย ซึ่งมีผลในเชิงบวกต่อการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป อย่างไรก็ตาม การนำแนวคิดของการรวมยางล้อและโรงงานอื่นๆ มาใช้ในสภาพปัจจุบันอาจไม่ให้ผลสูงสุดตามที่คาดหวัง สถานะทางการเงินและสถานประกอบการที่ไม่น่าพอใจที่เข้าร่วมสมาคมทำให้โอกาสของกิจกรรมร่วมกันซับซ้อนขึ้น การรับรู้ถึงการล้มละลายของสมาชิกกลุ่มใด ๆ ในกลุ่มจะนำไปสู่การแตกของความสัมพันธ์ที่จัดตั้งขึ้นโดยอัตโนมัติซึ่งจะส่งผลเสีย ภาวะเศรษฐกิจสมาชิกของสมาคมแต่ละคน

แนวทางระเบียบวิธีปฏิบัติที่เสนอเพื่อดำเนินการตามมาตรการปรับโครงสร้างใหม่ โดยอิงจากการพัฒนากลยุทธ์การแข่งขัน ได้ค้นพบความเข้าใจและการประยุกต์ใช้มากขึ้นเรื่อยๆ ในแนวปฏิบัติการจัดการของการจัดการสมัยใหม่ ดังนั้นต่อไปของเขา การพัฒนาทฤษฎีและการนำไปปฏิบัติควรมีบทบาทเชิงบวกในการเสริมสร้างความเข้มแข็ง ตำแหน่งการแข่งขันวิสาหกิจในตลาดทั้งในและต่างประเทศ

หลักสูตรการทำงาน

การปรับโครงสร้างกลยุทธ์และยุทธวิธี

บทนำ

ในปัจจุบัน พื้นที่ใหม่ของความรู้และการใช้งานจริงสำหรับรัสเซีย - การปรับโครงสร้างองค์กรและบริษัท - กำลังได้รับการพัฒนามากขึ้นเรื่อยๆ วิธีการปรับโครงสร้างที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในการดำเนินธุรกิจของประเทศตะวันตกที่พัฒนาแล้วกำลังเริ่มได้รับและ ตลาดรัสเซีย. การดำเนินการตามโปรแกรมการปรับโครงสร้างใหม่สามารถเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ ได้อย่างมาก และนำไปสู่การเอาชนะสถานการณ์เชิงลบในการพัฒนาเศรษฐกิจ

การปรับโครงสร้างบริษัทไม่ใช่จุดจบในตัวเอง ควรดำเนินการเมื่อจำเป็น สถานการณ์วัตถุประสงค์. ลักษณะสำคัญของการปรับโครงสร้าง ตรงกันข้ามกับการเปลี่ยนแปลงในปัจจุบันในการผลิต ทุนหรือโครงสร้างความเป็นเจ้าของ ตลาดการขาย ฯลฯ คือไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของวัฏจักรธุรกิจประจำวันของบริษัท เป็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงลักษณะที่ซับซ้อนซึ่งส่งผลต่อการทำงานของบริษัทในเกือบทุกด้านที่กำหนดการปรับโครงสร้างใหม่

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของการปฏิรูปคือการปรับโครงสร้างระบบการจัดการ โดยแบ่งออกเป็น 3 ด้าน ได้แก่ การจัดการการผลิต การจัดการบุคลากร และการจัดการแบบบูรณาการ การปรับโครงสร้างนำหน้าด้วยการวิเคราะห์การดำเนินงานและ การจัดการเชิงกลยุทธ์การผลิต วิธีการพัฒนาและการตัดสินใจขององค์กร สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงโอกาสในการปรับปรุงและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับความทันสมัยของการผลิตและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการลงทุน และการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการ โครงสร้างการจัดการใหม่ควรรับรองจำนวนแผนกที่เหมาะสม ลำดับชั้นของการอยู่ใต้บังคับบัญชา ความสมดุลของกระบวนการต่ออายุ และการรักษาองค์ประกอบเชิงปริมาณของบุคลากร

การปรับโครงสร้างเป็นหนึ่งในเครื่องมือทางการตลาดที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ ความล้มเหลวของการปรับโครงสร้างองค์กรของรัสเซียแต่ละแห่งเป็นพยานถึงองค์กรที่มีความคิดและอธิบายรายละเอียดไม่เพียงพอในการดำเนินการมากกว่าที่จะขาดวิธีการ

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อ ภาคนิพนธ์ในการปรับโครงสร้างนั้นเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนและสัมพันธ์กันในโครงสร้างที่รับรองการทำงานขององค์กรโดยรวม สำหรับ เศรษฐกิจสมัยใหม่ในรัสเซีย การปรับโครงสร้างองค์กรขนาดใหญ่ได้กลายเป็นเครื่องมือทางการตลาดที่มีประสิทธิภาพสูงในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และถือเป็นชุดของมาตรการที่จะนำเงื่อนไขสำหรับการทำงานของบริษัทอย่างครอบคลุมให้สอดคล้องกับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปและกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้ว เพื่อการพัฒนา

เป้าหมายหลักของหลักสูตรคือการพิจารณากลยุทธ์และยุทธวิธีในการปรับโครงสร้างใหม่

งานของงานตามเป้าหมายคือ:

· ศึกษารากฐานทางทฤษฎีของการปรับโครงสร้างใหม่

· การพิจารณากลยุทธ์และยุทธวิธีในการปรับโครงสร้างใหม่

· การพิจารณาแนวทางการประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กร

· การพัฒนาตัวบ่งชี้เพื่อกำหนดประสิทธิผลของการปรับโครงสร้างใหม่

1. แง่มุมทางทฤษฎีของการปรับโครงสร้างใหม่

.1 สาระสำคัญ ทิศทางหลัก และขั้นตอนของการปรับโครงสร้างใหม่

การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นการดำเนินการที่ซับซ้อนของมาตรการขององค์กร เศรษฐกิจ การเงิน เศรษฐกิจ กฎหมาย การผลิตและทางเทคนิคที่มุ่งเป้าไปที่การจัดระเบียบองค์กรใหม่ การเปลี่ยนรูปแบบการเป็นเจ้าของ ระบบการจัดการ รูปแบบองค์กรและกฎหมาย เพื่อการฟื้นตัวทางการเงินของ องค์กร การเพิ่มปริมาณของผลผลิตของผลิตภัณฑ์ที่แข่งขัน เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และความพึงพอใจของการเรียกร้องของเจ้าหนี้

จากคำจำกัดความนี้ แนวคิดของ "การปรับโครงสร้างองค์กร" เป็นไปตามแนวคิด "การปรับโครงสร้างองค์กร" แม้ว่าจะใกล้เคียงกับแนวคิด "การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่" แต่ก็ไม่ตรงกับในเนื้อหา เนื่องจาก "การปรับโครงสร้างองค์กร" เป็นหนึ่งในองค์ประกอบของ "การปรับโครงสร้างใหม่" แนวคิดหลังจึงกว้างกว่าเดิม
โปรแกรมการปรับโครงสร้างใหม่เกี่ยวข้องกับการทำงานที่ครอบคลุมในสามด้านหลัก: · การเงิน(การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างสินทรัพย์และหนี้สินของบริษัท)

· โครงสร้าง(การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างภายในและระบบความสัมพันธ์ภายนอกของบริษัท)

· ถูกกฎหมาย (กระบวนการทางกฎหมายและเทคโนโลยีการปรับโครงสร้างองค์กร)

ขึ้นอยู่กับเหตุผลที่ใช้เป็นพื้นฐานสำหรับการปรับโครงสร้างธุรกิจ ไม่เพียงแต่เลือกทิศทาง ประเภทและประเภทของการปรับโครงสร้าง แต่ยังเลือกกลยุทธ์ด้วย

ข้าว. 1. โครงการหลักการปรับโครงสร้างองค์กร

กลยุทธ์และกลวิธีในการปรับโครงสร้างใหม่มักจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินการในสองขั้นตอน: การดำเนินงาน รวมถึงมาตรการที่ให้ เห็นผลเร็วมุ่งเป้าไปที่งานเหล่านั้นที่ตอบสนองต่อการดำเนินการแก้ไขได้ดีที่สุด เชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งซึ่งรับประกันระยะยาว การพัฒนาที่ยั่งยืน, ระยะขอบของความปลอดภัยในกรณีที่สภาพภายนอกผันผวนและความไม่สมดุลอันเนื่องมาจากเหตุผลภายในขององค์กร

ขั้นตอนหลักของการปรับโครงสร้างคือ:

ตารางที่ 1

.2 เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการปรับโครงสร้างใหม่

เพื่อขจัดแนวโน้มเชิงลบที่ระบุไว้ จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาองค์กรอย่างมีประสิทธิผลในฐานะองค์ประกอบหลักในการสร้างโครงสร้างตามนโยบายเศรษฐกิจของรัสเซีย

การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมในการดำเนินงานขององค์กรต่างๆ ซึ่งจนถึงปัจจุบันเป็นจุดสนใจหลักของการปฏิรูป ควรได้รับการเสริมในปีต่อๆ ไปโดยการกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร

กระบวนการทีละขั้นตอนซึ่งกระตุ้นโดยรัฐของการเปลี่ยนแปลงขององค์กรไปสู่หลักการของการทำงานที่ยอมรับกันทั่วไปในระบบเศรษฐกิจตลาดนั้นเป็นเนื้อหาของการปฏิรูปรัฐวิสาหกิจ
วัตถุประสงค์ของการปฏิรูปองค์กรคือเพื่อส่งเสริมการปรับโครงสร้างใหม่ มีส่วนร่วมในการปรับปรุงการจัดการที่สถานประกอบการ กระตุ้นกิจกรรมของพวกเขาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ตลอดจนผลิตภาพแรงงาน ลดต้นทุนการผลิต และปรับปรุงผลลัพธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจ . การปฏิรูปควรดำเนินการโดยองค์กรอิสระ อย่างไรก็ตาม ในบริบทของภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและวิกฤตการชำระเงิน มีองค์กรเพียงไม่กี่รายเท่านั้นที่สามารถปฏิรูปได้โดยไม่ได้รับการสนับสนุนจากรัฐ

หน่วยงานบริหารของรัฐบาลกลาง โดยไม่แทรกแซงโดยตรงในกิจการภายในขององค์กร ควรสร้างสภาพเศรษฐกิจที่เอื้ออำนวยมากขึ้นสำหรับองค์กรเหล่านั้นที่กำลังปฏิรูปอย่างจริงจัง

งานสำคัญของการปฏิรูปองค์กรคือ:

ข้าว. 2. โครงสร้างงานการปรับโครงสร้างองค์กร

1.3 ความเสี่ยงหลักที่เกี่ยวข้องกับการปรับโครงสร้างหนี้

ในระหว่างการดำเนินโครงการปรับโครงสร้างใหม่ จะไม่มีใครรอดพ้นจากผลลัพธ์ด้านลบ มีความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดหลายประการสำหรับบริษัทที่อาจส่งผลเสียต่อการดำเนินการตามโปรแกรมการปรับโครงสร้างใหม่

ความเสี่ยง 1. ความเสี่ยงในการเลือกวิธีการปรับโครงสร้างใหม่ที่ไม่ถูกต้อง

การเลือกวิธีการปรับโครงสร้างใหม่จะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ เป้าหมาย และสภาพของบริษัท

หาก บริษัท ได้ตัดสินใจที่จะดำเนินการปรับโครงสร้างการดำเนินงานแล้วสามารถใช้วิธีการดังต่อไปนี้ ประการแรกวิธีการปรับโครงสร้างทรัพย์สินเช่นการให้เช่าการอนุรักษ์การชำระบัญชีการตัดจำหน่ายสินทรัพย์การขาย ประการที่สอง วิธีการปรับโครงสร้างหนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การรับรู้หนี้เป็นหนี้ที่ไม่ถูกต้อง เลื่อนหรือผ่อนชำระตามแผนของหนี้ที่มีการชำระคืนในภายหลัง การชำระหนี้ที่มีต้นทุนน้อยที่สุด การไถ่ถอนการเรียกร้องต่อเจ้าหนี้ด้วยการนำเสนอการเรียกร้องในภายหลัง และอื่นๆ อีกมากมาย ประการที่สาม องค์กรสามารถใช้วิธีการปรับโครงสร้างลูกหนี้ เช่น การชำระหนี้ที่มีผลกระทบทางเศรษฐกิจสูงสุด การรับรู้หนี้เป็นโมฆะ ตลอดจนรูปแบบต่างๆ ของการเลิกจ้างหรือการลดจำนวนพนักงาน

ความเสี่ยง 2. ความเสี่ยงจากการประเมินผลการปรับโครงสร้างก่อนกำหนด

ในทางปฏิบัติ เป็นเรื่องยากมากที่จะตัดสินว่าผลลัพธ์ที่แท้จริงของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเริ่มต้นที่ใด บ่อยครั้ง ผลกระทบระยะสั้นในเชิงลบของการปรับโครงสร้างหนี้มักเกิดขึ้นโดยฝ่ายบริหารของบริษัท ในกรณีนี้ สามารถตัดทอนโปรแกรมทั้งหมดได้ และยังไม่บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เพื่อลดความเสี่ยงนี้ จำเป็นต้องจัดทำโปรแกรมการปรับโครงสร้างที่มีความสามารถด้วย คำอธิบายโดยละเอียดผลลัพธ์และเป้าหมายในระยะสั้นทั้งหมด รวมถึงคำจำกัดความที่ชัดเจนของเป้าหมายระยะยาว

ความเสี่ยง 3. ความเสี่ยงจากคุณสมบัติไม่เพียงพอของตัวแทนจากฝ่ายบริหารของบริษัท

ความเสี่ยงนี้สามารถลดความเสี่ยงได้สองวิธี หรือโดยการเลิกจ้างผู้บริหารของบริษัทและดึงดูดผู้บริหารชุดใหม่ หรือตัวเลือกที่สองโดยการจัดสัมมนาและการฝึกอบรมเฉพาะทางเพื่ออธิบายเป้าหมายและทิศทางหลักของการปรับโครงสร้างให้ผู้บริหารทราบ ไม่ว่าในกรณีใด เพื่อที่จะระบุและจัดการความเสี่ยงนี้ จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเข้ามาเกี่ยวข้อง

ความเสี่ยง 4. ความเสี่ยงจากการประเมินทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่ไม่ถูกต้อง

ตามเนื้อผ้าบริษัทมักประเมินความซับซ้อนของการปรับโครงสร้างใหม่ต่ำเกินไป ดังนั้นจึงกำหนดระยะเวลาที่จำกัดสำหรับการดำเนินการ มีผู้เชี่ยวชาญจำนวนน้อยที่เกี่ยวข้อง และจัดสรรเงินทุนที่หายาก

ความเสี่ยง 5. ความเสี่ยงจากแรงจูงใจต่ำของบุคคลที่เกี่ยวข้องในกระบวนการปรับโครงสร้างหนี้

ความเสี่ยงนี้ไม่ได้หมายความถึงระดับความสนใจที่แตกต่างกันของพนักงานของบริษัทในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเท่านั้น นอกจากนี้ยังรวมถึงความขัดแย้งทางผลประโยชน์ที่อาจเกิดขึ้นระหว่างผู้บริหารและเจ้าของบริษัทในระหว่างการปรับโครงสร้างและส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของพวกเขาในระหว่างโครงการ เพื่อจัดการความเสี่ยงนี้ โปรแกรมการปรับโครงสร้างใหม่จะต้องเป็นแบบจากบนลงล่างมากกว่าจากล่างขึ้นบน ในขณะเดียวกัน พลังอันยอดเยี่ยมของเจ้าของบริษัทก็มีความสำคัญอย่างยิ่ง ความปรารถนาของพวกเขาที่จะบรรลุเป้าหมายของการปรับโครงสร้างควรจะโอนไปยังทีมผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการระดับกลาง ผู้ปฏิบัติงานระดับต่ำ

ความเสี่ยง 6. ความเสี่ยงจากผลกระทบทางสังคมเชิงลบ

การเกิดขึ้นของผลกระทบทางสังคมเชิงลบในระหว่างการปรับโครงสร้าง ถือเป็นวิธีปฏิบัติปกติที่ดำเนินการในประเทศที่มี เศรษฐกิจตลาด. มันแสดงให้เห็นตัวเองในการเลิกจ้างบุคลากรจำนวนมากจากอุตสาหกรรมที่มีอยู่ ในการเลิกจ้างในบริษัทที่ถูกชำระบัญชี และในการปิดบริษัทในแวดวงสังคม

ความเสี่ยง 7. ความเสี่ยงจากการสนับสนุนทางกฎหมายที่มีคุณภาพต่ำของโครงการ

บ่อยครั้งในระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่ จำเป็นต้องดำเนินการเปลี่ยนแปลงทางกฎหมาย ในรัสเซียสิ่งที่พบได้บ่อยที่สุดคือการสร้าง บริษัท ย่อยหนึ่งแห่งขึ้นไปบนพื้นฐานขององค์กรการสร้างใหม่ สังคมเศรษฐกิจร่วมกับองค์กร - ผู้ที่อาจเป็นบุคคลล้มละลายและเจ้าของ, การล้มละลายขององค์กร, การปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ในรูปแบบของการแบ่งแยกและในรูปแบบของการแยกตัว ไม่มีสถิติที่น่าเชื่อถือเกี่ยวกับจำนวนการปรับโครงสร้างที่ดำเนินการภายใต้โครงการดังกล่าวในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในรัสเซีย และเห็นได้ชัดว่าการดำเนินการปรับโครงสร้างทางกฎหมายไม่ได้รับการสนับสนุนจากการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่แท้จริงการเปลี่ยนแปลงทางการเงิน ระบบการผลิตในทางปฏิบัติเป็นเพียงการวัดครึ่งเดียว ในทางกลับกัน ข้อผิดพลาดในการสนับสนุนทางกฎหมายอาจทำให้การแปลงที่ดำเนินการไปแล้วในบริษัทเป็นโมฆะ

2. การพัฒนากลยุทธ์การปรับโครงสร้างองค์กร

.1 เหตุผลในการปรับโครงสร้างองค์กร

การปรับโครงสร้างความเสี่ยง

เหตุผลหลักในการปรับโครงสร้างองค์กรที่ทำงานได้ตามปกติคือ การเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพภายในองค์กรในกระบวนการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการเมื่อเวลาผ่านไปเมื่อเวลาผ่านไป องค์กรขนาดเล็กผ่านขนาดกลางและขนาดใหญ่จะกลายเป็น องค์กรขนาดใหญ่แล้วนำไปเชื่อมแบบต่างๆ การเปลี่ยนแปลงจากขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาเชิงวิวัฒนาการขององค์กรไปสู่อีกขั้นหนึ่งนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยการปรับโครงสร้างใหม่แบบพิเศษ ตัวอย่างเช่น การเปลี่ยนจากวิสาหกิจขนาดเล็กไปเป็นขนาดกลางนั้นมาพร้อมกับการปรับโครงสร้างใหม่ ซึ่งในระหว่างนั้น ตามกฎแล้ว องค์กรขนาดเล็กที่ไม่มีโครงสร้างจะได้รับโครงสร้างการจัดการที่เด่นชัด การเปลี่ยนจากองค์กรขนาดกลางไปเป็นองค์กรขนาดใหญ่นั้นมาพร้อมกับการปรับโครงสร้างใหม่ ซึ่งเป็นผลมาจากโครงสร้างองค์กรเชิงหน้าที่เปลี่ยนไปเป็นแบบแบ่งส่วน การเปลี่ยนจากองค์กรขนาดใหญ่ไปเป็นองค์กรขนาดใหญ่มากนั้นมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง อันเป็นผลมาจากโครงสร้างองค์กรแบบกองพลเปลี่ยนเป็นเมทริกซ์หนึ่ง แม้แต่องค์กรขนาดใหญ่มากก็สามารถปรับโครงสร้างและเปลี่ยนเป็นสมาคมประเภทต่างๆ ได้ เช่น การถือหุ้น กลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม สมาคม สหภาพแรงงาน

เหตุผลที่พิจารณาสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรสามารถเรียกได้ว่าเป็นสาเหตุตามธรรมชาติของการเติบโต และสามารถนำมาประกอบกับสิ่งที่เรียกว่าสาเหตุตามธรรมชาติของการปรับโครงสร้างใหม่ นั่นคือ เหตุผลอันเนื่องมาจากภายใน ในกรณีนี้ การเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในองค์กร

การเปลี่ยนแปลงในผลประโยชน์ของเจ้าขององค์กร (เจ้าของ) หรือเจ้าของหนึ่งราย (เจ้าของ) อาจเกิดจากเหตุผลภายใน ในกรณีนี้ การปรับโครงสร้างองค์กรสามารถทำได้โดยการแบ่งส่วนธุรกิจ บุคลากร การสร้างบริษัทต่างๆ รวมถึงบริษัทคู่แข่ง ในที่สุดเจ้าของสามารถขายหรือเลิกกิจการของตนหรือสร้างใหม่จำนวนหนึ่งบนพื้นฐานของมัน ฯลฯ

หากเจ้าของสนใจที่จะเพิ่มขนาดวิสาหกิจหรือทำให้คู่แข่งเป็นกลาง เขาสามารถรวม เข้าครอบครองหรือซื้อกิจการอื่นที่คล้ายคลึงกัน - คู่แข่งหรือสร้างองค์กรใหม่ที่จะดำเนินงานในภาคตลาดของคู่แข่ง การควบรวมกิจการ การเข้าซื้อกิจการ หรือการเข้าซื้อกิจการของวิสาหกิจต่าง ๆ เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนมาก ควบคู่ไปกับการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งทั้งในองค์กรหลักและในองค์กรในเครือ ความซับซ้อนของกระบวนการเหล่านี้เกิดจากการผสมผสานระหว่างโครงสร้างบุคคล บุคลากร ประเพณี และวัฒนธรรมต่างๆ ปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการควบรวมกิจการนี้ได้รับการแก้ไขแล้วในกระบวนการปรับโครงสร้างองค์กรเหล่านี้ - องค์กรหลักและองค์กรในเครือ

เหตุผลทั่วไปอีกประการในการปรับโครงสร้างองค์กรคือ ความขัดแย้งระหว่างเจ้าของร่วมหรือ ผู้บริหารสูงสุดและคณะกรรมการบริษัทหรือผู้บริหารระดับสูงโดยปกติความขัดแย้งของฝ่ายตรงข้ามจะสะสมอยู่ตลอดเวลาและเป็นปฏิปักษ์ ในกรณีนี้ ความขัดแย้งสามารถแก้ไขได้โดยการปรับโครงสร้างองค์กร แบ่งออกเป็นองค์กรอิสระหลายแห่ง

สาเหตุภายในแม้ว่าจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายนอกก็สามารถนำมาประกอบได้ การล้มละลายขององค์กรที่เกี่ยวข้อง รวมทั้งกับลูกหนี้และเจ้าหนี้ที่มีนัยสำคัญของวิสาหกิจ

และสุดท้าย หนึ่งในสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรคือ ชำรุดสึกหรอ: การทำงาน กายภาพ และภายนอก ค่าเสื่อมราคาตามหน้าที่ขององค์กรสัมพันธ์กับการทำงานอย่างต่อเนื่องขององค์กร "เก่า" ("อดีต") ซึ่งสร้างขึ้นในสภาพก่อนทุนนิยม ในสภาวะตลาดใหม่ของการจัดการ ซึ่งไม่ได้ปรับให้เหมาะสม เพื่อปรับองค์กรดังกล่าวให้เป็นจริง สภาวะตลาดจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างใหม่ วิสาหกิจขนาดใหญ่และขนาดกลางที่มีหนี้สินล้นพ้นตัวซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิตที่เสื่อมโทรมและล้าสมัย ในกระบวนการปรับโครงสร้างใหม่จะเปลี่ยนเป็นองค์กรใหม่ ทันสมัย ​​และมีประสิทธิภาพซึ่งจัดการโดยผู้จัดการที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของตลาด

ค่าเสื่อมราคาภายนอกขององค์กรเกิดจากการเปลี่ยนแปลงของตลาดในการจัดการเช่น เหตุผลภายนอกบริษัท คู่แข่งในตลาดสามารถลดราคา ขยายขอบเขต ปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน และการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะต้องได้รับการตอบรับอย่างเพียงพอ กล่าวคือ เปลี่ยนแปลง ปรับโครงสร้างใหม่

สาเหตุภายนอกอื่นๆ ในการปรับโครงสร้าง ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงทางการเมืองและกฎหมาย.

2.2 กลยุทธ์การปรับโครงสร้างองค์กร

แนวคิดเชิงกลยุทธ์ของการปรับโครงสร้างองค์กรมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับเหตุผลในการปรับโครงสร้างใหม่ หากเหตุผลคือการเติบโตตามธรรมชาติขององค์กร ซึ่งขึ้นอยู่กับแนวคิดที่ว่าโอกาสในอนาคตขององค์กรนั้นสัมพันธ์กับศักยภาพขององค์กร กลยุทธ์การสร้างขีดความสามารถจะเป็นกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่เหมาะสม ในทางกลับกัน กลยุทธ์นี้มีความเกี่ยวข้องกับการนำการปรับโครงสร้างประเภทใดประเภทหนึ่งไปใช้โดยอิงจากการขยายขอบเขตของกิจกรรมและการเพิ่มขนาดขององค์กร ซึ่งสอดคล้องกับประเภทของการปรับโครงสร้างใหม่: การภาคยานุวัติ การควบรวมกิจการ การได้มา ฯลฯ

พิจารณาแนวคิดเชิงกลยุทธ์หลายประการของการปรับโครงสร้างองค์กร:

แนวคิดการสร้างขีดความสามารถ

แนวคิดทางการตลาด

แนวคิดต่อต้านหนี้

แนวความคิดในการป้องกัน

แนวคิดอัตโนมัติ

การลงทุน.

มาดูอันแรกกันดีกว่า เป็นไปไม่ได้ที่จะได้รับศักยภาพที่เป็นสากลขององค์กรซึ่งเหมาะสำหรับทุกโอกาส แต่เป็นงานที่เป็นไปได้ในการทำงานเพื่อสร้างความได้เปรียบที่แท้จริงในตลาดเฉพาะ ศักยภาพขององค์กรคืออะไร?

บุคลากรที่ผ่านการรับรอง - พนักงานหลักและผู้ช่วย (ในอัตราส่วนที่แน่นอน) นำโดยผู้นำที่มีพลังความสามารถและเหมาะสม

ทันสมัย พร็อพเพอร์ตี้ คอมเพล็กซ์ซึ่งดำเนินการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ทันสมัย ​​คุณภาพสูง และยืดหยุ่นซึ่งเป็นที่ต้องการของตลาด

ระบบการจัดการองค์กรที่เพียงพอ รวมถึงโครงสร้างองค์กร ระบบย่อยสำหรับการดำเนินการตามฟังก์ชันการจัดการขั้นพื้นฐานและเฉพาะ ระบบย่อยข้อมูลที่ทันสมัยสำหรับงานในสำนักงาน สำหรับระบบการจัดการ ความรวดเร็วและความถูกต้องของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารมีความสำคัญ ระบบที่มีประสิทธิภาพควบคุม. การปรับปรุงแต่ละระบบย่อยของระบบการจัดการจะเพิ่มศักยภาพขององค์กร

รูปแบบการจัดการธุรกิจ ที่นี่จำเป็นต้องพิจารณาอัตราส่วน ประเภทต่างๆอำนาจ: อำนาจของผู้นำ อำนาจของสำนักงาน และอำนาจของการบีบบังคับ ศักยภาพสูงสุดขององค์กรสอดคล้องกับอำนาจสูงสุดของผู้นำ อำนาจปานกลางของตำแหน่ง และการขาดอำนาจบังคับ

ระดับหนี้ขององค์กร (เจ้าหนี้เป็นหลัก) ยิ่งระดับหนี้ขององค์กรสูงขึ้นเท่าไร ศักยภาพของกิจการก็จะยิ่งต่ำลงเท่านั้น

การตลาดมีลักษณะตามส่วนแบ่งการตลาดของบริษัท (ยิ่งส่วนแบ่งการตลาดสูงขึ้น โอกาสในการกำหนดราคาและอิทธิพลที่มีต่อผู้ผลิตรายอื่นที่คล้ายคลึงกันก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น) และประสิทธิผลของการขายและการบริการจัดหา (ไม่ว่าจะมีเครือข่ายการจัดจำหน่ายของตนเองหรือที่มีการควบคุม มีความยืดหยุ่นเพียงใดและสามารถตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงได้เพียงพอหรือไม่ มีซัพพลายเออร์รายอื่นและความน่าเชื่อถือที่ช่วยให้คุณได้รับการจัดส่งที่รวดเร็ว การเลื่อนการชำระเงิน การเลือกสรรที่หายาก ฯลฯ)

โอกาสพิเศษเฉพาะสำหรับองค์กร ซึ่งรวมถึงการเข้าถึงวัตถุดิบ การเข้าถึงข้อมูลเฉพาะ สิทธิ์เฉพาะตัวในส่วนหนึ่งของตลาด

การทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายและมีประสิทธิภาพขององค์ประกอบทั้งหมดข้างต้นของศักยภาพขององค์กร ส่วนประกอบทั้งหมดของศักยภาพต้องทำงานอย่างมีจุดมุ่งหมายเพื่อเพิ่มผลกำไรสูงสุด ประสิทธิภาพขององค์กรควรสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด

สาระสำคัญของแนวคิดในการสร้างขีดความสามารถขององค์กรคือการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ในองค์กรควรมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงองค์ประกอบบางอย่างของศักยภาพขององค์กร โดยที่ส่วนประกอบที่เหลือจะไม่ลดลง แนวคิดนี้มีความยืดหยุ่นสูง ช่วยให้ปัญหาทั่วไปของการปรับโครงสร้างองค์กรสามารถแก้ไขได้ด้วยบล็อกงานแยกกัน ผู้จัดการมีโอกาสที่จะเลือกแต่ละส่วนของการปรับโครงสร้าง เขาสามารถเลือกสิ่งที่เขาพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง

แนวความคิดของการปรับโครงสร้างที่พิจารณาแล้วส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับหนึ่งในสองกลยุทธ์ที่พบบ่อยที่สุดสำหรับการทำงานขององค์กรในตลาดภายในประเทศ ได้แก่ กลยุทธ์การแสดงตนในระยะยาว.

กลยุทธ์ของการแสดงตนในระยะยาวประกอบด้วยการเติบโตอย่างต่อเนื่องของศักยภาพขององค์กร โดยยึดตามกฎและข้อจำกัดของตลาดอย่างเข้มงวด (รวมถึงหลักจริยธรรม) กำไรจะถูกนำกลับมาลงทุนใหม่ในการพัฒนาการผลิต

ตลาดยังได้ปลูกฝังกลยุทธ์อื่นสำหรับการทำงานขององค์กร - การก่อตัวของทุนดั้งเดิมจากการทำกำไรในวันนี้ไม่ว่าจะด้วยวิธีใดก็ตาม ที่สุด เครื่องมือวิ่งกลยุทธ์นี้คือการเข้าถึงทรัพยากรงบประมาณและ "การโอน" การจัดการกับภาษีมูลค่าเพิ่มและภาษีอื่น ๆ การมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับโครงสร้างหนี้ของรัฐวิสาหกิจเป็นตัวกลางการชำระเงินล่าช้าและ "ความผิดปกติ" อื่น ๆ ในภาระผูกพัน กำไรทั้งหมดจะถูกโอนไปต่างประเทศและไม่ได้นำไปลงทุนในเศรษฐกิจในประเทศ

แนวคิดเชิงกลยุทธ์ทั่วไปอีกประการสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรคือ แนวคิดทางการตลาดซึ่งมีลักษณะเด่นดังต่อไปนี้

การตลาดเป็นที่เข้าใจในความหมายกว้าง - เป็นหน้าที่การจัดการที่นำองค์กรไปสู่ตลาด สร้างและบรรลุเป้าหมายขององค์กร

มีเป้าหมายชัดเจน การพัฒนามุมมององค์กรบนพื้นฐานของการวิเคราะห์เชิงลึกเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมการทำงานภายนอกและภายใน

โปรแกรมสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรได้รับการพัฒนาและดำเนินการโดยปรับให้เข้ากับความต้องการของตลาด

แนวคิดนี้ช่วยให้ตั้งแต่เริ่มต้นของการสร้างกลยุทธ์การปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อกำหนดทิศทางของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างเคร่งครัดตามสถานการณ์ตลาดและปฏิสัมพันธ์ของตลาดและไม่เพียง แต่จะกำหนดทิศทางของการเปลี่ยนแปลง แต่ยังเพื่อให้แน่ใจว่า การเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งที่นำมาใช้ในองค์กรทำให้ใกล้เคียงกับคุณภาพของงานในตลาดที่วางแผนไว้ ดังนั้นการตลาดจึงสร้างองค์กรตามความต้องการของตลาด ในกรณีนี้บริษัทตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดอย่างเพียงพอและทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แนวคิดต่อต้านหนี้โดยพื้นฐานแล้วประกอบด้วยสิ่งต่อไปนี้: เป็นผลมาจากมาตรการที่ดำเนินการแล้วองค์กรได้รับการปลดหนี้หรือภาระของพวกเขาจะเบาลง อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้จะต้องแตกต่างจากกลยุทธ์อื่น - การปรับโครงสร้างหนี้ขององค์กร เทคโนโลยีเฉพาะสำหรับการปรับโครงสร้างหนี้

แนวคิดการป้องกันของการปรับโครงสร้างใหม่ใช้เพื่อป้องกันองค์กรจากการจับกุมโดยคู่แข่ง แกนหลักของกลยุทธ์นี้ประกอบด้วยชุดของการเปลี่ยนแปลงในระบบการจัดการและโครงสร้างทุนขององค์กร ตลอดจนการจัดการสต็อกที่ทำให้คู่แข่งควบคุมองค์กรได้ยาก กลยุทธ์การป้องกันยังรวมถึงองค์ประกอบแต่ละอย่างของกลยุทธ์ทางการตลาด เช่นเดียวกับกลยุทธ์การสร้างทุน

แนวคิดการปรับโครงสร้างอัตโนมัติอยู่ในความจริงที่ว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในองค์กรมุ่งเป้าไปที่การสร้างระบบการจัดการดังกล่าวซึ่ง "ทุกอย่างทำงานได้ด้วยตัวเอง" โดยไม่ต้องมีการแทรกแซงทันทีจากผู้จัดการคนแรก กลยุทธ์นี้อาจรวมองค์ประกอบแต่ละอย่างของกลยุทธ์ทางการตลาดและกลยุทธ์การสร้างขีดความสามารถขององค์กร

กลยุทธ์การลงทุนที่เป็นองค์ประกอบของกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

กลยุทธ์การลงทุน - ระบบเป้าหมายระยะยาวของกิจกรรมการลงทุนขององค์กรซึ่งกำหนดโดยงานทั่วไปของการพัฒนาและอุดมการณ์การลงทุนตลอดจนการเลือกวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย กลยุทธ์การลงทุนเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการระยะยาวของกิจกรรมการลงทุนขององค์กร เป็นแนวคิดสำหรับการพัฒนา และตามแผนทั่วไปสำหรับการดำเนินการตามกิจกรรมการลงทุนขององค์กร กำหนด:

ลำดับความสำคัญของทิศทางของกิจกรรมการลงทุน

รูปแบบของกิจกรรมการลงทุน

ลักษณะของการก่อตัวของทรัพยากรการลงทุนขององค์กร

ลำดับของขั้นตอนในการดำเนินการตามเป้าหมายการลงทุนระยะยาวขององค์กร

ขอบเขตของกิจกรรมการลงทุนที่เป็นไปได้ขององค์กรในด้านและรูปแบบของกิจกรรมการลงทุน

ระบบเกณฑ์ที่เป็นทางการซึ่งองค์กรจำลอง ดำเนินการ และประเมินกิจกรรมการลงทุน

กระบวนการพัฒนากลยุทธ์การลงทุนเป็นส่วนสำคัญของ ระบบทั่วไปทางเลือกเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและรวมถึง:

การกำหนดเป้าหมายกลยุทธ์การลงทุน

การปรับโครงสร้างทรัพยากรการลงทุนที่เกิดขึ้นให้เหมาะสมและการกระจายทรัพยากร

การพัฒนานโยบายการลงทุนด้านที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมการลงทุน

รักษาความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมการลงทุนภายนอก

เป็นไปได้ที่จะจัดการการลงทุนอย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อมีกลยุทธ์การลงทุนที่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในปัจจัยของสภาพแวดล้อมการลงทุนภายนอก มิฉะนั้นการตัดสินใจลงทุนของแต่ละแผนกขององค์กรอาจขัดแย้งกันซึ่งจะลดประสิทธิภาพของกิจกรรมการลงทุน .

การเปลี่ยนแปลงปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรอาจเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในเป้าหมายของกิจกรรมการดำเนินงานหรือกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในระยะ วงจรชีวิต. โอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่เปิดกว้างเปลี่ยนเป้าหมายการดำเนินธุรกิจขององค์กร ในกรณีนี้ กลยุทธ์การลงทุนที่พัฒนาขึ้นจะช่วยให้มั่นใจได้ว่ากิจกรรมการลงทุนขององค์กรจะเพิ่มขึ้นตามการคาดการณ์และการกระจายความเสี่ยงของกิจกรรมการลงทุน

3. การประเมินประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร

ดังนั้นการปรับโครงสร้างองค์กร เป็นกระบวนการควบคุมการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (สินทรัพย์ ทรัพย์สิน การเงิน การจัดการ บุคลากร ฯลฯ) เพื่อปรับโครงสร้างภายในขององค์กรให้เข้ากับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเพื่อให้เกิดความยั่งยืนขององค์กร หากองค์กรไม่ดำเนินการตามมาตรการปรับโครงสร้างใหม่ในเวลาที่เหมาะสม ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมีประสิทธิภาพจะลดลง และเสถียรภาพเชิงกลยุทธ์จะลดลง

ในบทนี้ เราจะพิจารณาความเกี่ยวข้องมากที่สุด ณ เวลาปัจจุบันระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่ วิสาหกิจในประเทศกลยุทธ์ต่อไปนี้: การฟื้นตัวทางการเงิน, การฟื้นตัวทางการเงินของการปรับโครงสร้างองค์กร, การต่อต้านหนี้, กลยุทธ์การป้องกัน, การเติบโตที่หลากหลาย, การเติบโตแบบบูรณาการ, การเติบโตแบบเข้มข้น และการสร้างขีดความสามารถ

ถ้าหัวหน้าสถานประกอบการ การปรับโครงสร้างวิกฤตแล้วเป้าหมายคือการคืนค่าการละลาย ความมั่นคงทางการเงินขององค์กร เพื่อเอาชนะวิกฤต เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ ผู้จัดการสามารถเลือกหนึ่งในสามกลยุทธ์ที่เสนอ:

กลยุทธ์การกู้คืนทางการเงินมีวัตถุประสงค์เพื่อฟื้นฟูความสามารถในการละลายและความมั่นคงทางการเงินขององค์กรที่มีอยู่ และส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงในด้านการเงิน การผลิต องค์กร และการตลาดขององค์กร

กลยุทธ์การฟื้นฟูการเงินเพื่อการปรับโครงสร้างองค์กร- มุ่งเป้าไปที่การยุติกิจกรรมขององค์กรที่มีอยู่ และสร้างองค์กรทางการเงินที่ "แข็งแรง" ขึ้นใหม่ การวัดพื้นฐานของการปรับโครงสร้างที่นี่คือการปรับโครงสร้างองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กรดำเนินการโดยการรวมเข้ากับองค์กรอื่นที่คล้ายคลึงกัน เข้าร่วมกับบริษัทที่แข็งแกร่งขึ้น เข้าร่วมกลุ่มการเงินและอุตสาหกรรม แบ่งองค์กร แยกอุตสาหกรรมที่แยกจากกันทางเทคโนโลยีเพื่อดึงดูดความต้องการผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

กลยุทธ์ป้องกันหนี้มุ่งหวังที่จะปลดหนี้ให้บริษัท

เพื่ออำนวยความสะดวกในการเลือกกลยุทธ์สำหรับการปรับโครงสร้างตามธรรมชาติที่ดำเนินการเกี่ยวกับความจำเป็นในการขยายองค์กร เสนอให้จัดระบบโดยรวมเป็นสองกลุ่ม:

1 กลุ่มกลยุทธ์การเติบโตที่ไม่ จำกัด มุ่งหวังที่จะขยายธุรกิจโดยใช้วิธีการปรับโครงสร้างทางกฎหมาย: การควบรวมกิจการและกิจการใหม่

กลุ่มนี้รวมถึง:

การเติบโตแบบบูรณาการคือการขยายตัวผ่านการเข้าซื้อกิจการบริษัทซัพพลายเออร์ บริษัทผู้ขาย และการดึงดูดคู่แข่ง

การเติบโตที่หลากหลาย - เกิดขึ้นได้จากการซื้อกิจการที่มีอยู่หรือสร้างองค์กรใหม่ในอุตสาหกรรมใหม่

2 กลุ่มกลยุทธ์การเติบโตที่ จำกัด ถือว่ากำไรสะสมของปีก่อนหน้ารวมถึงเงินทุนที่ยืมมาจะถูกลงทุนในธุรกิจที่มีอยู่

กลุ่มนี้รวมกลยุทธ์ต่อไปนี้:

การเติบโตแบบเข้มข้นคือการเพิ่มส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ดั้งเดิมในตลาดดั้งเดิม เข้าสู่ตลาดใหม่ด้วยผลิตภัณฑ์นี้ สร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ และเผยแพร่สู่ตลาดดั้งเดิม

การสร้างขีดความสามารถ - มุ่งเป้าไปที่การเพิ่มการผลิต บุคลากร ศักยภาพทางการเงินขององค์กรโดยใช้วิธีการปรับโครงสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

ในการดำเนินการปรับโครงสร้างธุรกิจที่มุ่งรักษาความเป็นเจ้าของ การป้องกันการเข้าซื้อกิจการขององค์กรโดยองค์กรที่ "เป็นศัตรู" บุคคลที่สาม ผู้จัดการเลือกกลยุทธ์เพื่อป้องกันการเทคโอเวอร์ กลยุทธ์นี้มีไว้สำหรับการนำวิธีการพิเศษไปใช้ซึ่งจะช่วยลดโอกาสในการเข้ายึดครององค์กรอย่างหนัก วิธีการหลักของการปรับโครงสร้างเพื่อป้องกันการเข้าซื้อกิจการของรัสเซียคือการดำเนินคดี การซื้อคืนหุ้น การถอนทรัพย์สินที่น่าดึงดูด

เมื่อเลือกกลยุทธ์การปรับโครงสร้างแล้ว จำเป็นต้องพัฒนาชุดมาตรการเพื่อใช้กลยุทธ์นี้และคำนวณผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ระดับ ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจการดำเนินการแปลงทำให้คุณสามารถเลือกตัวเลือกสุดท้ายได้อย่างถูกต้องจากตัวเลือกอื่นสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่

เราสามารถแยกแยะแนวทางต่อไปนี้ที่เสนอในการปฏิบัติภายในประเทศเพื่อประเมินประสิทธิผลของการปรับโครงสร้างการเปลี่ยนแปลง:

1 วิธีการใช้ตัวบ่งชี้การคาดการณ์จำนวนหนึ่ง:

พลวัตของการเติบโตของยอดขาย

ส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่ในปริมาณการขาย

พลวัตของกำไรสุทธิ

ผลตอบแทนจากสินทรัพย์และ ทุน;

กำไรสุทธิต่อหุ้น

2 วิธีการโดยใช้วิธีส่วนลด กระแสเงินสดเพื่อกำหนดช่องว่างต้นทุน วิธีลดกระแสเงินสดเป็นวิธีเดียวที่จะพิจารณาการเปลี่ยนแปลงในอนาคตของกระแสเงินสดของบริษัท ภายในกรอบงานของแนวทางนี้ คุณสามารถใช้หนึ่งในตัวเลือกต่อไปนี้เพื่อกำหนดช่องว่างต้นทุนเมื่อคำนวณช่องว่างต้นทุน:

ก) สูตรช่องว่างมูลค่า

โดยที่ D(PN) - กำไรเพิ่มเติมจากการปรับโครงสร้าง - ระยะเวลาหลังการปรับโครงสร้างใหม่

(EE) n - ประหยัดต้นทุนการผลิต

(I) n - การลงทุนเพิ่มเติมสำหรับการปรับโครงสร้าง

(T) n - เพิ่ม (ประหยัด) ของการชำระภาษี - ค่าสัมประสิทธิ์มูลค่าปัจจุบัน

ข) การกำหนดช่องว่างเป็นผลต่างระหว่างมูลค่าปัจจุบันของบริษัท (มูลค่าปัจจุบัน) และมูลค่าที่เป็นไปได้ของบริษัทหลังการปรับโครงสร้างใหม่

มูลค่าปัจจุบันขององค์กรถูกนำมาใช้เป็นพื้นฐานในการเปรียบเทียบแนวทางนี้เพื่อประเมินกลยุทธ์และวิธีการสำหรับการดำเนินการ หากเปรียบเทียบมูลค่าที่เป็นไปได้ขององค์กรหลังการปรับโครงสร้างกับมูลค่าปัจจุบันที่บริษัทมีอยู่ในปัจจุบัน มีช่องว่างของมูลค่า กลยุทธ์นี้แนะนำให้นำไปปฏิบัติ องค์กรนี้มิฉะนั้นจะต้องทิ้ง

กับ). เนื่องจากระยะเวลาของการวางแผน การเตรียมการ และการดำเนินการตามการปรับโครงสร้างใหม่มีตั้งแต่ 2 ถึง 5 ปี จึงเชื่อว่ามูลค่าที่คาดว่าจะคาดการณ์ขององค์กรหลังการปรับโครงสร้างใหม่ไม่ควรจะเปรียบเทียบกับมูลค่าปัจจุบัน แต่กับอนาคต มูลค่ากิจการโดยไม่ต้องปรับโครงสร้างใหม่ เสนอการปรับปรุงวิธีช่องว่างต้นทุนดังต่อไปนี้:

ช่องว่างมูลค่าคือช่องว่างระหว่างมูลค่าที่คาดการณ์ไว้ของมูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดในอนาคตในกรณีที่มีการปรับโครงสร้างและมูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดในอนาคตโดยไม่มีการปรับโครงสร้าง

เป็นส่วนหนึ่งของวิธีการที่เสนอ เพื่อกำหนดช่องว่างของมูลค่า จำเป็นต้องคำนวณมูลค่าปัจจุบันที่คาดการณ์ของกระแสเงินสดในอนาคต:

เมื่อองค์กรดำเนินการตามวิธีการพัฒนาองค์กรแบบดั้งเดิม

ระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่

หากเมื่อเปรียบเทียบมูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดในอนาคตระหว่างการปรับโครงสร้างและมูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดในอนาคตโดยไม่มีการปรับโครงสร้างใหม่ เกิดช่องว่างของต้นทุน กลยุทธ์นี้และวิธีการเลือกของการดำเนินการจะถูกแนะนำสำหรับการดำเนินการในองค์กรนี้ หากไม่เป็นเช่นนั้น ขอแนะนำให้ละทิ้งการใช้งานหรือตรวจสอบรายการวิธีการสำหรับการนำไปใช้ วิธีนี้ใช้ได้ เพื่อธุรกิจที่แข็งแรงทางการเงินและประสบความสำเร็จด้วยดำเนินการปรับโครงสร้างตามธรรมชาติ

สำหรับวิสาหกิจที่อยู่ในสถานการณ์ทางการเงินที่ยากลำบาก และยิ่งกว่านั้นสำหรับวิสาหกิจที่อยู่ภายใต้กระบวนการยุติธรรม แนวทางนี้ควรเสริมด้วยการคำนวณ ตัวชี้วัดทางการเงินซึ่งสามารถประเมินพลวัตของการเปลี่ยนแปลงอย่างค่อยเป็นค่อยไปของธุรกิจจากสถานะที่ไม่สามารถทำกำไรได้ไปสู่สภาวะปกติและเป็นพยานถึงกระบวนการในการเอาชนะวิกฤต ตามตัวชี้วัดดังกล่าว ขอแนะนำให้ใช้อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบันและอัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียนของตนเอง

ดังนั้น, ในการประเมินประสิทธิผลของการปรับโครงสร้างองค์กรในภาวะวิกฤตมีความจำเป็น:

เพื่อให้ได้ช่องว่างต้นทุนอันเป็นผลมาจากการนำกลยุทธ์ไปใช้

กระแสเงินสดคิดลดสุทธิกลายเป็นบวก

อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบันและอัตราส่วนเงินทุนหมุนเวียนของตนเองเริ่มสอดคล้องกับค่านิยมเชิงบรรทัดฐาน

ตารางที่ 2 เสนอการจัดระบบตัวบ่งชี้การประเมินประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับเป้าหมายและประเภทของกลยุทธ์การปรับโครงสร้าง (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2 ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายการปรับโครงสร้าง กลยุทธ์ และตัวชี้วัดประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายตามแผน

เป้าหมายการปรับโครงสร้างกลยุทธ์ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของกลยุทธ์ที่เลือกบรรลุความยั่งยืนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร เพิ่มมูลค่าของธุรกิจให้สูงสุด การเติบโตแบบเข้มข้น การเติบโตแบบบูรณาการ การสร้างขีดความสามารถ การเติบโตของการกระจายความเสี่ยง ช่องว่างมูลค่า* หากเมื่อเปรียบเทียบมูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดในอนาคตระหว่างการปรับโครงสร้างและมูลค่าปัจจุบันของกระแสเงินสดในอนาคตโดยไม่มีการปรับโครงสร้างใหม่ เกิดช่องว่างของต้นทุน กลยุทธ์นี้และวิธีการเลือกของการดำเนินการจะถูกแนะนำสำหรับการดำเนินการในองค์กรนี้ หากไม่เป็นเช่นนั้น ขอแนะนำให้ละทิ้งการดำเนินการหรือพิจารณาวิธีการที่เลือกสำหรับการนำไปใช้ใหม่ การรักษาเสถียรภาพทางการเงิน การฟื้นตัวทางการเงิน การฟื้นตัวทางการเงินของโครงสร้างใหม่ ช่องว่างมูลค่า กระแสส่วนลดสุทธิที่เป็นบวก การปฏิบัติตามตัวชี้วัดความมั่นคงทางการเงินและการละลายด้วยค่านิยมเชิงบรรทัดฐาน การคุ้มครอง ผลประโยชน์ของเจ้าของ กลยุทธ์การป้องกัน การรักษาการควบคุมโดยเจ้าของกิจการ

ในการกำหนดช่องว่างของต้นทุน โดยใช้วิธีการใดๆ ที่กล่าวถึงข้างต้น จำเป็นต้องระบุแหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าเพิ่มอย่างถูกต้อง แหล่งที่มาของการเพิ่มมูลค่าก่อให้เกิดประโยชน์บางประการสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร ซึ่งเป็นปัจจัยจูงใจหลักสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่ แหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าเพิ่มอาจเป็น: การเติบโตของปริมาณการขายโดยการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ผ่านการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ การปรับปรุงการตลาด ฯลฯ แหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่เลือก

R เราจัดแหล่งที่มาของการสร้างมูลค่าเพิ่มขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่เลือก(ตารางที่ 3).

ตารางที่ 3 การจัดอันดับแหล่งมูลค่าเพิ่มขึ้นอยู่กับกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่เลือก

มูลค่าเพิ่มระหว่างการปรับโครงสร้างใหม่เกิดขึ้นจากการได้รับกำไรเพิ่มเติม (PN) และการประหยัดต้นทุนการผลิต (EE) การจัดระบบนี้ช่วยให้ผู้จัดการสามารถมุ่งความสนใจเมื่อประเมินประสิทธิภาพของกลยุทธ์ในการวิเคราะห์แหล่งที่มาของมูลค่าเพิ่มซึ่งเป็นลักษณะของกลยุทธ์การปรับโครงสร้างที่พวกเขาได้เลือกไว้

ตัวอย่างเช่น เมื่อผู้จัดการบริษัทเลือกกลยุทธ์ การรวมแนวนอนเมื่อกำหนดช่องว่างของต้นทุน ขอแนะนำให้คำนึงถึงแหล่งที่มาของมูลค่าเพิ่มดังต่อไปนี้:

โดยที่ PN6 คือการเติบโตของรายได้ด้วยการผลิตผลิตภัณฑ์ที่มีกำไรเพิ่มขึ้น - การเติบโตของรายได้ด้วยปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้นเนื่องจากการเข้าสู่กลุ่มลูกค้าใหม่ - การเติบโตของรายได้อันเนื่องมาจากการเติบโตของฐานลูกค้าตามภูมิศาสตร์ การขยายตัว - การเติบโตของรายได้เนื่องจากการขยายช่วง - การเติบโตของรายได้เนื่องจากการเติบโตของโอกาสในการลงทุน - การเติบโตของรายได้เนื่องจากการเติบโตของโอกาสในการลงทุน - การเติบโตของรายได้จากการประเมินความตั้งใจที่จะดำเนินการในเชิงบวก ธุรกรรมโดยตลาด - การประหยัดจากความพร้อมของทรัพยากรเสริม - การออมเนื่องจากการกำจัดการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ - การออมเนื่องจากการประหยัดจากขนาด - การออมโดยการลดต้นทุนของการแข่งขัน - การลงทุนเพิ่มเติมในการปรับโครงสร้าง - การออม ในการชำระภาษี

การรวบรวมแบบจำลองมูลค่าเพิ่มดังกล่าวจะช่วยให้สามารถวิเคราะห์ปัจจัยของตัวบ่งชี้การเติบโตของมูลค่าได้หากจำเป็น

วิธีการที่เสนอสำหรับการประเมินประสิทธิผลของการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงจะช่วยให้ผู้จัดการเข้าถึงการเตรียมแผนการปรับโครงสร้างใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพซึ่งการดำเนินการในองค์กรใดองค์กรหนึ่งจะบรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ทั้งหมด

บทสรุป

ดังนั้น การปรับโครงสร้างองค์กรเป็นการปรับโครงสร้างใหม่เพื่อให้แน่ใจว่ามีการกระจายและการใช้ทรัพยากรขององค์กรทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ (วัสดุ การเงิน แรงงาน ที่ดิน เทคโนโลยี) ซึ่งประกอบด้วยการสร้างหน่วยธุรกิจที่ซับซ้อนตามการแยก การเชื่อมต่อ การชำระบัญชี (โอน) ของแผนกโครงสร้างที่มีอยู่และองค์กรใหม่, ภาคยานุวัติองค์กรขององค์กรอื่น, การได้มาซึ่งหุ้นที่เด็ดขาดในทุนจดทะเบียนหรือหุ้นขององค์กรบุคคลที่สาม

การปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของการปรับโครงสร้างใหม่เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จ

ไม่ว่าหัวหน้าจะตระหนักหรือไม่ว่าองค์กรของเขาจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงใหม่ - นี่คือบทบาทนำของหัวหน้าในการปรับโครงสร้างใหม่

เพื่อที่จะระบุสาเหตุและวินิจฉัยปัญหาได้อย่างถูกต้อง จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์ปัญหาอย่างครอบคลุมและเชิงลึกก่อน เมื่อสร้างสาเหตุและการวินิจฉัยแล้ว จึงเป็นไปได้ที่จะพัฒนากลยุทธ์และแผนปฏิบัติการอย่างสมเหตุสมผล ในการดำเนินโปรแกรมตามแผน จำเป็นต้องปฏิบัติตามหลักการของความถูกต้องและความสม่ำเสมอ

การพัฒนากลยุทธ์ดำเนินการบนพื้นฐานของการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น การประเมินความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น การวิเคราะห์สภาพทางการเงินและเศรษฐกิจและประสิทธิภาพการจัดการ การวิเคราะห์จุดแข็งและ จุดอ่อนรัฐวิสาหกิจ

ดังนั้น กลยุทธ์การปรับโครงสร้างหนี้จึงเป็นแผนปฏิบัติการเพื่อเปลี่ยนโครงสร้างความเป็นเจ้าของ ทุน การผลิต กำลังการผลิต และระบบการจัดการ โดยมุ่งนำเงื่อนไขภายในขององค์กรให้สอดคล้องกับสภาวะภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไปที่เกี่ยวข้องกับองค์กรและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของ องค์กร

จำนวนรวมของการตัดสินใจภายในกรอบของกลยุทธ์ที่เลือกมีความสำคัญพื้นฐานสำหรับการทำงานขององค์กรและนำมาซึ่ง (หากดำเนินการ) ผลระยะยาวและไม่สามารถย้อนกลับได้ นอกจากนี้ กลยุทธ์การปรับโครงสร้างควรเป็นไปตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร ดังนั้น เมื่อต้องเผชิญกับความจำเป็นในการปรับโครงสร้างใหม่ กลยุทธ์เหล่านี้จึงควรเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิด

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1.Aistova M.D. การปรับโครงสร้างองค์กร: ปัญหาการจัดการ ยุทธศาสตร์ การประสานงานของพารามิเตอร์โครงสร้าง การลดความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลง - ม.: Alpina Publisher, 2002.

.Valdaytsev S.V. การประเมินมูลค่าธุรกิจและการจัดการมูลค่าองค์กร

.Galiaskarov F.M. , Mozalev A.A. , Sagatgareev R.M. ทฤษฎีการจัดการทางการเงิน: กวดวิชา. - ม.: ตำรา Vuzovsky, 2008. - 192 หน้า

.ดรักเกอร์ ป. การจัดการที่มีประสิทธิภาพ. ปัญหาเศรษฐกิจและแนวทางแก้ไขที่เหมาะสม - M.: FAIR-PRESS, 2551. - 288 น.

5.Esipov V. , Makhovnikova G. , Terekhova V. การประเมินมูลค่าธุรกิจ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2552 - 416 น.

6.Ilchenko A.N. , Rychikhina N.S. วิธีการที่บ่งบอกถึงการกำหนดความต้องการขององค์กรสำหรับการปรับโครงสร้างใหม่ // การวิเคราะห์ทางเศรษฐศาสตร์: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - M.: LLC สำนักพิมพ์ "การเงินและสินเชื่อ" - 2549. - หมายเลข 20

.Karzaeva N.N. การประเมินมูลค่าและบทบาทในการบัญชีและ นโยบายการเงินองค์กรต่างๆ - ม.: การเงินและสถิติ, 2550. - 224 น.

8.Kovaleva A.M. , Lapusta M.G. , Skamai L.G. การเงินของบริษัท: หนังสือเรียน. - ม.: INFRA-M, 2549. - 416 น.

.โคปแลนด์ ทอม, โคห์เลอร์ ทิม, มูริน แจ็ค ต้นทุนของบริษัท: การประเมินและการจัดการ: ต่อ. จากอังกฤษ. - M: CJSC "Olimp - Business", 2550. - 576 หน้า

.เคิร์ตซ์ เอชดี ทุน การกระจาย อุปสงค์ที่มีประสิทธิภาพ / ต่อ จากอังกฤษ. ครั้งที่สอง เอลิเซวา. - ม.: Audit, UNITI, 1998. - 294 p.

.ลูกาเซชิฟ I.Ya. การจัดการทางการเงิน - M: EKSMO, 2009-2010

12.Mazur I.I. , Shapiro V.D. การปรับโครงสร้างองค์กรและบริษัท // ภายใต้กองบรรณาธิการทั่วไปของ Mazur I.I. - ม.: CJSC "สำนักพิมพ์" เศรษฐศาสตร์ ", 2544

.Modigliani F, Miller M. บริษัท มีค่าใช้จ่ายเท่าไร ทฤษฎีบท MM.: ต่อ. จากอังกฤษ. - ม.: เดโล่ 2551 - 272 น.

14.Molyakov D.S. , Shokhin E.I. ทฤษฎีการเงินองค์กร: ตำราเรียน. - ม.: การเงินและสถิติ 2551. - 112 น.

15.Rychikhina N.S. กลยุทธ์สำหรับการปรับโครงสร้างองค์กรของรัสเซีย: แง่มุมระดับภูมิภาค // เศรษฐกิจระดับภูมิภาค: ทฤษฎีและการปฏิบัติ - M.: LLC สำนักพิมพ์ "การเงินและสินเชื่อ" - พ.ศ. 2548 หมายเลข 10

.การจัดการทางการเงิน: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / N.F. Samsonov, N.P. Barannikova, เอ.เอ. Volodin และอื่น ๆ ; เอ็ด ศ. เอ็นเอฟ Samsonova - M .: การเงิน, UNITI, 2550-495 หน้า

17.Hori James K. Wang, Vakhovich John M. Fundamentals of Financial Management รุ่นที่ 11: ทรานส์ จากอังกฤษ. - M: สำนักพิมพ์ "วิลเลียมส์", 2550.-992 น.

.Sharp W. , Alexander G. , Bailey J. Investments. - ม.: INFRA-M, 2550. - 1024 น.

19.Yun G.B. , Tal G.K. , Grigoriev V.V. การจัดการภายนอกในองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว - ม.: เดโล่, 2546.

20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf