Cómo sacar una empresa de una crisis. ¿Cómo sacar a la empresa de la crisis financiera? Consejos para el líder. Acciones encaminadas a estimular las ventas

Las causas de la crisis financiera en la empresa pueden ser y un declive general del mercado, y una estrategia de desarrollo elegida incorrectamente, y un trabajo de gestión ineficiente. Independientemente de esto, se pueden utilizar herramientas universales para sacar a la empresa de la crisis: reducción de costos, promoción de ventas, optimización del flujo de caja, trabajo con deudores y reestructuración de cuentas por pagar.

Diagnóstico de la financieracrisis

La velocidad y los métodos para superar la crisis dependen en gran medida de cuáles son las causas de su ocurrencia y qué tan rápido se identificará. Hay cuatro etapas principales en el desarrollo de la crisis financiera:

• disminución en la eficiencia del uso del capital, reducción en la rentabilidad y valores absolutos de los volúmenes de ganancias;
• ocurrencia de producción no rentable; falta de fondos propios y fondos de reserva, una fuerte caída en la solvencia de la empresa. A menudo esto va acompañado de una reducción significativa en la producción debido a que parte del capital de trabajo se dirige al servicio de las mayores cuentas por pagar;

- un estado de insolvencia aguda. La empresa no tiene la capacidad de financiar la producción y realizar los pagos de las obligaciones anteriores. Existe una amenaza real de suspensión o incluso de cese total de la producción, y luego de quiebra.

Experiencia personal:

Viacheslav Gvozdev,Director Financiero AdjuntoRector de la empresa "Nikpa" (Moscú) En nuestra empresa, el principal criterio de la crisis financiera que se avecina es el crecimiento dinámico de las cuentas por pagar vencidas, así como la frecuente superación de los límites para el envío de mercancías a los compradores y el incumplimiento de los plazos de pago establecidos. Otro indicador que se monitorea constantemente luego de la crisis en la que se vio envuelta nuestra empresa hace dos años y medio es el balance de existencias y su dinámica. Durante la crisis nos enfrentamos al hecho de que con una importante cantidad de fondos inmovilizados en las existencias de los almacenes, la venta prácticamente se detuvo, porque la mercancía en el almacén o no era igual o de calidad insatisfactoria desde el punto de vista de la demanda de los consumidores. .

Grigory Dorokhin,jefe de planificacion y presupuestodepartamento de JSC "Planta" Stroydormash "(Ecate-Ringburg)

En la mayoría de los casos, la crisis es el resultado de una gestión ineficiente en ausencia de una estrategia de desarrollo. La principal razón por la que las empresas están al borde del colapso financiero es el trabajo para un solo cliente. Una cartera de clientes poco diversificada tiene consecuencias negativas. La empresa deja de ser flexible, pierde mecanismos de gestión como la gestión de precios y cuentas por cobrar, ya que se ve obligada a adaptarse a sus requisitos para retener al cliente.

Otra razón común para el desarrollo de una crisis es la falta de gestión eficaz bloque financiero y económico basado en modernos mecanismos como la presupuestación, el análisis marginal, la política crediticia. Además de las razones económicas, es necesario tener en cuenta los riesgos legales existentes que pueden afectar negativamente la situación financiera de la empresa.

marina osipova,director financiero de la empresa "Dionis Club" (Moscú)

Con una gestión adecuada, la razón principal del desarrollo de la crisis en la empresa es la recesión general del mercado. El constante estancamiento de la empresa, que dura más de un año, es un claro indicador de la crisis. Tal

Los fenómenos son fáciles de distinguir de las fluctuaciones estacionales, que rara vez duran más de dos o tres meses.

Una salida a la crisis solo es posible si se eliminan las causas de su ocurrencia. Para ello, es necesario realizar un análisis minucioso y completo del entorno externo e interno, resaltar aquellos componentes que son realmente prioritarios para la empresa (stocks, equipos, personal clave), recopilar información sobre cada componente, así como evaluar la situación real de la empresa. El diagnóstico integral de las posibles causas del desarrollo de la crisis en la empresa incluye:

— análisis de la eficacia de la estrategia actual y sus áreas funcionales (estrategia en el ámbito de la gestión financiera, comercial y productiva). Para ello, el seguimiento de los cambios Indicadores clave las actividades de la empresa en las áreas funcionales;

— análisis de las ventajas competitivas de la empresa, sus puntos fuertes y debilidades, así como oportunidades y amenazas (análisis FODA);

— análisis de la competitividad de precios y costos de la empresa. Para ello, se realizan estudios de mercado periódicos y un seguimiento operativo del trabajo de los competidores.

Debido a su complejidad, la mayoría de los procedimientos enumerados, a excepción del seguimiento de los indicadores clave de desempeño, no pueden realizarse mensualmente. Se puede recomendar realizar diagnósticos anualmente o en los casos en que las condiciones operativas externas e internas de la empresa cambien significativamente.

Experiencia personal:

Anna Nekhina,director de LLC "Laboratorio de anti-investigación de crisis” (Moscú) Las causas de la crisis pueden ser tanto una recesión general del mercado como una estrategia elegida incorrectamente para el desarrollo de una empresa, pero la causa más importante y común en la práctica es una crisis general en la gestión de una empresa, que incluye: un choque de intereses entre la dirección y los propietarios de una empresa; insuficiente cualificación de la dirección.
Además, para empresas rusas Otra causa característica de la crisis es la incongruencia de los medios de producción disponibles (activos de producción, tecnologías, personal) con las tareas establecidas por la empresa. Este problema, que surgió luego de serios cambios estructurales en la economía en la década de 1990, no ha sido resuelto hasta el momento.

Diagnostico el comienzo de una crisis grave en una empresa si durante varios trimestres seguidos no obtiene beneficios. Sin embargo, en las empresas modernas este valor, reflejado en los estados financieros, es muy condicional, por lo que sólo puede determinarse sobre la base de los estados consolidados de todos. entidades legales relacionados con la empresa. Creo que es imposible salir de la crisis con la ayuda de las mismas personas bajo cuyo liderazgo la empresa llegó a la crisis. Es necesario crear un grupo de trabajo (puede incluir tanto a especialistas externos como a empleados de la empresa), que está dotado de poderes especiales. Este grupo debe recopilar la información necesaria y desarrollar un plan de acción anticrisis (plan de recuperación financiera). Debe ser discutido en detalle por los propietarios de la empresa junto con la gerencia, grupo de trabajo y expertos en esta área. Dependiendo de las causas y profundidad de la crisis, el plan puede incluir varias medidas, hasta la liquidación o venta del negocio.

Experiencia personal:

marina osipova

Destacaría los siguientes pasos encaminados a corregir la situación de crisis:

• diagnóstico y reconocimiento de una situación de crisis;
• definición de una crisis “caliente”. Estos pueden ser procesos tecnológicos obsoletos, crecimiento descontrolado de costos, posicionamiento incorrecto de bienes en el mercado;
• desarrollo de métodos de "tratamiento";
• formación de un plan ampliado para superar la crisis.

A pesar de que para todas las empresas las causas de la crisis financiera son individuales, existen varias herramientas de gestión universales que pueden ayudar a superar la crisis:

• reducción de costo;
• promoción de ventas;
• optimización de los flujos de caja;
• hacer frente a los deudores y reformar la política de préstamos comerciales;
• Reestructuración de cuentas por pagar.

Reducción de costo

Obviamente, para aumentar la rentabilidad de las ventas y aumentar aún más la entrada de Dinero necesidad de reducir costos. En una crisis, la reducción de costos es una de las herramientas más efectivas que una empresa puede usar para estabilizar su posición financiera.

Experiencia personal

marina osipova

Las principales herramientas que tuve que utilizar en una empresa en condiciones financieras desfavorables, — racionamiento de todos los rubros de costos y control estricto sobre la implementación de las normas establecidas. Este enfoque no puede llamarse revolucionario, pero brinda resultados tangibles y le permite mantener los costos de la empresa en un nivel determinado.

Para reducir los costos de la empresa en una crisis, es necesario: endurecer los procedimientos de autorización de gastos, motivar al personal a reducir costos y reducir los costos no relacionados con el negocio principal de la empresa. En el marco de las actividades enumeradas, se deben realizar los siguientes procedimientos.

• Formación del presupuesto de la empresa. La planificación de costos y la transferencia de la autoridad para administrarlos a los gerentes de los departamentos reducirá significativamente los costos de la empresa. Si al momento del inicio de la crisis financiera no se realizó la presupuestación, podemos, pero recomendamos limitarnos a la elaboración de un presupuesto maestro (previsión de balance, presupuesto de caja y presupuesto de ingresos y gastos), presupuestos de unidades clave de producción, y también para formar presupuestos de cuentas por cobrar y por pagar y movimiento de materias primas

y materiales Esto optimizará el flujo de efectivo y mantendrá los costos en un nivel determinado.

• Intercalado horizontal y vertical.gracia. La integración horizontal implica buscar oportunidades para comprar conjuntamente con otro comprador. Un aumento en los volúmenes de compra permitirá obtener los llamados descuentos por volumen. Integración vertical implica un trabajo más cercano con los proveedores de partidas clave de materias primas y materiales (cumplimiento oportuno de las obligaciones contractuales, transparencia financiera, etc.).
• Análisis de las posibilidades de transferencia al exterior.abastecimiento de procesos costosos. Debe evaluar qué componentes son rentables para producir usted mismo y cuáles son más baratos para comprar a otros fabricantes. Para ejemplo, la mayoría de las empresas con sus propias salas de calderas las transfirieron a la propiedad de las administraciones de la ciudad, ya que el mantenimiento y el servicio eran demasiado caros.
• La introducción de nuevas formas de pago con contrapartidaagentes(facturas, trueque).
• Control estricto de todo tipo deposeedor. Se ha observado que cuando una empresa, por ejemplo, comienza a registrar las llamadas salientes de larga distancia de los empleados, el número total de llamadas disminuye debido a una disminución de las conversaciones sobre asuntos personales.
• Optimización de procesosbúhos Los problemas de optimización se pueden resolver cuando el director financiero y el director de producción discuten la tecnología de producción y la calidad del producto. En una de las fábricas, los desperdicios de producción se redujeron significativamente solo gracias al monitoreo constante del trabajo.
• personal y el endurecimiento de la disciplina de producción. El problema era el manejo inadecuado de las materias primas por parte de los trabajadores.

Reducción de costes laborales. Es necesario desarrollar esquemas de bonos para el personal de la empresa y motivarlos para reducir costos. Se puede tomar como base un esquema en el que parte de los costos ahorrados se paga al empleado. También es necesario revisar la estructura organizativa para eliminar niveles innecesarios de gestión.

Experiencia personal:

Viacheslav Gvozdev

Nuestra empresa está tratando de evitar reducir un elemento de costo como los costos de personal. En la mayoría de los casos, los ahorros de los recortes salariales son prácticamente imperceptibles, pero tales medidas pueden provocar una crisis de personal, lo que complicará significativamente el estado de la empresa. Hay que tener en cuenta que para compensar la salida de personal de la empresa a corto plazo se necesitará tiempo e intensificación del trabajo del resto de empleados, y estos factores son muy limitados en una empresa en crisis. . A largo plazo, estos factores se pueden utilizar con éxito.

Promoción de ventas

Un error común es que, durante una crisis, muchas empresas intentan aumentar su flujo de caja elevando el precio de sus productos sin antes investigar el mercado. La activación de las ventas en una situación de crisis debe expresarse en el desarrollo de las relaciones con los clientes existentes y la captación de nuevos, ofreciendo nuevos productos al mercado, celebrando contratos de trabajo con las materias primas a suministrar, así como revisando el sistema existente de descuentos y ventajas para los compradores.

1. Realizar estudios de mercado limitados. El objetivo principal del estudio es determinar la capacidad del mercado, evaluar la posibilidad de aumentar los volúmenes de venta y los precios de venta. También es necesario identificar las preferencias de los consumidores, es decir, jerarquizar, según el grado de importancia, aquellas características del producto a las que los compradores prestan atención. Esto permitirá abandonar las características no reclamadas y, en consecuencia, reducir los costos.

• Identificación de un grupo de bienes que reportan a la empresa la mayor utilidad. Se realiza un análisis ABC de la rentabilidad de los productos de la empresa. La atención de los gerentes de ventas debe centrarse en el primer grupo ("A") de bienes. Para ello, se crea un sistema de motivación diferenciado, cuando los directivos reciben un porcentaje diferente del volumen de ventas por diferentes categorias bienes.
• Revisión de las políticas de surtido y precios de la empresa. Es necesario estimar el punto de equilibrio para cada categoría de bienes y compararlo con los datos de ventas de varios períodos anteriores. Si el punto de equilibrio es superior al volumen de ventas de cualquiera de los nombres de productos, entonces se debe revisar la política de precios de este producto o se debe analizar la posibilidad de retirarlo de la producción.

Optimización del flujo de caja

La optimización de los flujos de caja es una de las tareas importantes de la gestión financiera anticrisis.

El primer paso en esta dirección es implementar un procedimiento de conciliación diaria de efectivo. Esto eliminará posibles abusos, brindará a los gerentes información confiable sobre el saldo actual de fondos en las cuentas y en la caja de la empresa, que es necesaria para tomar decisiones sobre los pagos actuales. Luego, debe crear un registro de pagos actuales y priorizar. Los altos directivos deben considerar la prioridad de este o aquel pago en el curso de una discusión mensual con la participación de los empleados ordinarios. Después de eso, puede proceder a la construcción del presupuesto de flujo de efectivo más detallado para el próximo período de informe (mes). Esto permitirá optimizar los flujos de caja de la empresa y predecir los gaps de caja.

Además, es necesario mantener un saldo bajo en las cuentas de liquidación en varios bancos, es decir, reducir al mínimo la cantidad de efectivo. Si una de las cuentas de la empresa está congelada, podrá seguir trabajando con cuentas en otros bancos. Esta medida permitirá proteger a la empresa de riesgos como la quiebra de un banco o la emisión de un archivador de cuentas.

También es necesario considerar la posibilidad de aumentar los llamados ingresos no operativos. Para ello, junto con el servicio de ingeniería, se analiza la posibilidad de vender una parte del equipo en desuso o su conservación. Se presenta a la Inspección de Hacienda el acta de conservación de equipamientos, gracias a la cual se podrá no pagar el IBI por las instalaciones inactivas. A menudo, una empresa puede generar ingresos adicionales alquilando un espacio no utilizado o trasladando la oficina a un lugar menos costoso.

Junto con las medidas anteriores para optimizar los flujos de caja, es necesario revisar la política de la compañía en el campo de la inversión de capital:

• suspender o cerrar proyectos de inversión a largo plazo que no generarán ingresos en un futuro próximo;
• para proyectos que no se pueden detener, el cronograma de recepción de inversiones debe modificarse para excluir la ocurrencia de brechas de efectivo en el presupuesto de la empresa.

Tratar con los deudores y reformar la política de préstamos comerciales

En el contexto de la crisis financiera, la empresa no debe abandonar por completo la venta de productos a plazos, ya que es probable que provoque una fuerte reducción de las ventas. Para optimizar el trabajo con los deudores 1, podemos recomendar las siguientes acciones.

1. Estructuración de deudores porpago kam. Por ejemplo, se pueden identificar los siguientes grupos de deudores con fecha de vencimiento: hasta 15 días, de 15 a 20 días, etc. Para cada uno de los grupos se debe designar un responsable (generalmente un gerente de ventas) que controle la puntualidad y la integridad del cumplimiento de las obligaciones por parte de las contrapartes. Es recomendable introducir un esquema de bonificación para motivar a los gerentes, ligado al vencimiento de las cuentas por cobrar, por ejemplo, 1% del monto de los fondos recibidos a tiempo; 0,5% a la recepción de fondos con un retraso de uno o dos días, etc.

Experiencia personal:

marina osipova

El trabajo con las cuentas por cobrar existentes en el momento de la crisis debe estructurarse de la siguiente manera. Debe comenzar con un inventario de los deudores de la empresa, es decir, con la aclaración del monto de las cuentas por cobrar y el momento de su reembolso para cada contraparte. Asimismo, en la etapa de inventario se realiza una evaluación de la probabilidad de ocurrencia de insolvencias. Luego, se determinan los métodos para influir en los deudores según el estado de la deuda (tiempo de retraso, tamaño, etc.).

• Considere las opciones de implementacióncuentas por cobrar de la empresa de factoraje.

• Desarrollo de principios formalizados

  pov evaluar la solvencia de los clientes.

Se puede recomendar considerar al comprador solvente siempre que los fondos recibidos de él por productos enviados previamente cubran el costo de los bienes vendidos. Para clientes recién captados, se justifica utilizar el prepago total o parcial como principal condición de entrega.

• Formación de una escala de descuentos por adicionalesReembolso a plazo y previsión de crecimientoy flujos de caja. Antes de aceptar nuevos términos de liquidaciones con las contrapartes, es necesario simular la situación construyendo un presupuesto de flujo de efectivo y un presupuesto de ingresos y gastos. Si se obtiene un resultado óptimo, el nuevo esquema de pago es aprobado por orden para la empresa.

Experiencia personal:

Grigori Dorokhin

Puedo dar un ejemplo de mi propia práctica.

Cierta empresa tenía dos actividades principales: la producción de envases y el comercio de materiales de construcción. Debido a la fijación incorrecta de precios en la dirección del "embalaje", la producción se financió en gran medida a través del comercio de materiales de construcción. La situación se vio agravada por el hecho de que el pasivo del balance de la empresa estaba representado exclusivamente por pasivos de corto plazo (cuentas por pagar y préstamos bancarios de corto plazo). El problema más serio era que la producción trabajaba principalmente para un cliente. Naturalmente, cuando la gerencia trató de subir los precios de los productos, los compradores simplemente se negaron a comprarlos.

Bajo estas condiciones, hemos tomado las siguientes acciones: establecer límites en los costos generales de producción, fortalecer el control sobre los costos de servicio tiendas auxiliares, recortó las inversiones en equipos y el complejo de producción, y redujo al mínimo casi todos los elementos de los costos comerciales generales.

También era necesario aumentar el volumen de negocios de los productos básicos rentables. No había suficientes fondos propios para el desarrollo y activación de las ventas, y se negaron préstamos bancarios a la empresa. Fondos Requeridos logró encontrar mediante el uso de una herramienta como el factoraje, que, si bien redujo la rentabilidad de las operaciones individuales, hizo posible reducir significativamente ciclo financiero al tiempo que aumenta el volumen de ventas y el beneficio general.

Reestructuración de cuentas por pagar

La reestructuración de las cuentas por pagar implica obtener varias concesiones de los acreedores, por ejemplo, reducir el monto de la deuda o reducir la tasa de interés de un préstamo a cambio de varios activos propiedad de la empresa.Hay varias formas principales de reestructurar las cuentas por pagar.

1. Cesión de la propiedad de las avispasnuevos fondos La empresa puede acordar con el acreedor el reembolso de parte de las cuentas por pagar a cambio de activos fijos. Antes de ofrecer algún activo como compensación, es necesario evaluar qué tan importantes son para la actividad productiva de la empresa y si son garantía de otras obligaciones. Este método es adecuado para empresas con una gran cantidad de activos fijos que son difíciles de vender a un precio razonable, o los costos de su almacenamiento y mantenimiento son bastante altos. Es recomendable ofrecer este método de reestructuración a aquellos acreedores que puedan usar o vender los bienes recibidos.

• Cesión de acciones de la empresa. Un tipo de compensación es la oferta de un paquete

acciones en el balance de la empresa. En este caso, las acciones de nueva emisión no pueden utilizarse para reducir las cuentas por pagar. El acuerdo se celebra entre el acreedor y los propietarios de la empresa, que están dispuestos a ceder parte de las acciones de la empresa a cambio de mejores condiciones crediticias. Los prestamistas pueden aceptar
enfoque en caso de que sus requisitos para esta empresa constituyen una parte importante
de su deuda total o tienen previsto diversificar su negocio adquiriendo participaciones en otras empresas.

3. Realización de compensaciones. Las compensaciones de deuda son un método común de reestructuración de deuda. En el proceso de análisis de cuentas por cobrar y por pagar, a menudo resulta que una empresa tiene obligaciones de deuda
a una empresa contra la que también tiene reconvención. En tal situación, una empresa puede compensar ambos montos. Además, la compensación puede realizarse unilateralmente mediante notificación a la otra parte (preferiblemente por escrito y con confirmación de entrega de la carta). La empresa también puede tratar de comprar las deudas del acreedor a un tercero con un descuento significativo y luego compensar el monto total.

4. Reinscripción de cuentas por pagar. Muy a menudo, las deudas con los acreedores no están garantizadas por nada. Si tales acreedores buscan la restitución legal, corren el riesgo de recibir solo una parte o nada en absoluto, ya que sus reclamaciones serán las últimas en liquidarse. Una entidad puede ofrecer a los acreedores “no garantizados” convertir la deuda en obligaciones garantizadas a cambio de una reducción en el monto de la deuda, intereses y/o un aumento en el vencimiento de la deuda. Para reestructurar un préstamo sin garantía, también es posible ofrecer al prestamista una garantía en forma de garantía o fianza de un tercero, según la cual el tercero se compromete a pagar la deuda de la empresa en caso de que

si no puede hacerlo solo.

5. Reembolso de cuentas por pagarsti debido a la provisión de facturas. Un pagaré como medio de reestructuración de deudas es una nueva obligación que debe ejecutarse de acuerdo con los términos recién establecidos y, a menudo, a tasas de interés más bajas. Esto libera a la empresa del pago de la deuda en este período, contribuyendo a la mejora de los indicadores de desempeño de la empresa. Las empresas en dificultades financieras pueden utilizar pagarés como herramienta de reestructuración de préstamos si hay un tercero interesado en adquirir los pasivos de la empresa.

El uso de billetes bancarios es mucho más eficiente. Para hacer esto, se concluye un contrato de préstamo con un banco contra garantía por el monto necesario para la compra de letras bancarias. En el futuro, la empresa paga a su acreedor con letras de banco. En esta transacción, la empresa está reemplazando efectivamente a sus muchos acreedores "no garantizados" por uno "garantizado": un banco que proporciona crédito a la empresa a una tasa de interés más baja que las tasas de la deuda no reestructurada. Los prestamistas se benefician porque, a cambio de las deudas incobrables, reciben derechos bien definidos sobre el banco. Las empresas que utilizan este método de reestructuración suelen tener muchos acreedores pequeños, buena relación con un banco estable y tener activos que puedan utilizarse como garantía para un préstamo.

Experiencia personal:

Viacheslav Gvozdev

La mayoría de los acreedores de nuestra empresa son proveedores occidentales de bienes. En una situación en la que una empresa tiene cuentas por pagar vencidas, utilizamos dos enfoques. Primero, se concluye un acuerdo con el proveedor de que la empresa pagará la deuda a medida que se compren nuevos lotes de bienes. Por ejemplo, se realiza una nueva compra de bienes. Al mismo tiempo, se paga el costo total del lote comprado y una parte de las antiguas cuentas por pagar vencidas. El segundo enfoque es que las cuentas por pagar al proveedor se reestructuran con la transferencia de pagos a futuro, o se reembolsan con un préstamo bancario a corto plazo emitido para reponer el capital de trabajo, teniendo en cuenta la rotación real de las existencias "colgantes" recibidas. de este proveedor.

marina osipova

En mi opinión, lo más herramienta eficaz La reestructuración de las cuentas por pagar es el reembolso de las cuentas por pagar como resultado de la cesión de créditos a uno o más deudores. Este método no requiere el retiro de fondos de la facturación y permite ahorrar en los costos de servicio de las cuentas por pagar.

Anna Nekhina Creo que el principal mecanismo para la reestructuración de las cuentas por pagar es la celebración de un acuerdo de liquidación aprobado por el tribunal. En este caso, la empresa y las personas interesadas en sacar a la empresa de la crisis están en cierta medida aseguradas contra acreedores sin escrúpulos. Después de todo, una empresa en crisis es muy objeto interesante para especialistas en fusiones y adquisiciones (adquisiciones corporativas). Y ya en el marco de un acuerdo de liquidación, es posible llevar a cabo medidas de reestructuración: plan de cuotas, canje de deudas por títulos, condonación de deudas, etc.

Gestión de personal en una crisis.

Por separado, es necesario decir sobre la gestión de personal en las condiciones de liquidación de la crisis. Si el surgimiento de una amenaza externa se monitorea de manera oportuna y hay tiempo para la implementación sistemática de cambios, entonces no surgen problemas serios. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones de crisis, todos los cambios organizacionales en términos de gestión de costos, cuentas por cobrar y efectivo deben llevarse a cabo en poco tiempo, lo que provoca un aumento en la carga de trabajo de los empleados. Todo esto genera resistencia a las reformas en curso y su sabotaje. Para superar esta situación es necesario realizar un trabajo de divulgación entre el personal y acercarles un plan de superación de la crisis. Esto se puede hacer como juntas generales ya través de los jefes de departamento.

Experiencia personal:

Anna Nekhina

Durante la crisis, tendremos que enfrentar el problema del personal constantemente. Para asegurar cierta estabilidad del personal, al menos en los niveles medio e inferior, es necesario planificar los flujos de caja de la empresa de tal manera que nunca haya retrasos en el pago de salarios. Después de todo, es el pago de salarios lo que, me parece, es el principal indicador de la solvencia de una empresa para sus empleados ordinarios. Además, se debe aumentar el grado de confidencialidad de todo lo relacionado con la situación financiera de la empresa. Todavía es poco probable que se eviten los rumores, pero con una combinación del régimen de confidencialidad y actividades destinadas a aumentar la lealtad a la “fábrica nativa” (entrega de diplomas, felicitaciones, concursos laborales), creo que el estado de ánimo del equipo será mucho más positivo que si dejas que la situación siga su curso.

Después de desarrollar un plan de recuperación financiera, es necesario explicarle al equipo qué es exactamente y, posiblemente, crear algún tipo de sistema de recompensa asociado con su implementación.

marina osipova

En la gestión del personal, se debe prestar especial atención a los líderes informales que tienen una disposición negativa hacia las medidas anticrisis en curso. Estos empleados necesitan estar convencidos de la necesidad y justificación de las acciones tomadas o despedidos.

El trabajo competente con el personal de esta manera ayudará a llevar a cabo las medidas anteriores y contribuirá a la eliminación de la crisis en la empresa.

Experiencia práctica de superación de la crisis financiera

Antón Khodarev, director financiero de LLC TK "Carbón ruso" (Moscú)

Descripción de la situación

Russian Coal Company, Fondo de Asistencia para el Desarrollo de Regiones y agencia Federal para la construcción y vivienda y servicios comunales de la Federación Rusa fundó la Compañía Comunal Interregional (IRCC) — empresa de gestión en el mercado de vivienda y servicios comunales. El primer objeto de MRCC en julio de 2004 fueron los servicios públicos de la ciudad de Raichikhinsk, que en ese momento estaba bajo la jurisdicción de la empresa unitaria municipal Vivienda y Servicios Comunales de la Ciudad de Raichikhinsk (región de Amur), que proporcionaba empresas y la población con toda la gama de servicios públicos. Utilidades en ese momento se encontraba en un estado de crisis financiera permanente: los salarios no se pagaron durante tres meses y medio, la empresa tenía una gran deuda con fondos presupuestarios y no presupuestarios, así como cuentas por pagar altas: se estaba desarrollando una crisis no- pagos Desde el punto de vista de la gestión financiera, el concepto de contabilidad de gestión y contabilidad de costos, la contabilidad se hacía manualmente. La alta dirección de la empresa socavó la confianza en

tanto del personal de la empresa como de la administración de la ciudad. Comenzó el sabotaje y el número de accidentes aumentó considerablemente. La empresa estaba al borde de la quiebra y se necesitaban medidas anticrisis urgentes.

Qué Fue hecho:

La complejidad de la situación actual radicaba en que el MRCC actuó como gestor externo anticrisis. Su gerencia no tenía suficiente información confiable sobre el entorno externo e interno de la empresa. Sin embargo, se llevaron a cabo las siguientes actividades.

1. Gestión de costes. Se inició el proceso de gestión anticrisis reduciendo los costos existentes. Para ello, al inicio y al final del periodo de reporte (inicialmente un mes), se realizó un inventario global. Esto permitió erradicar el hurto trivial, que proliferaba ante el impago de los salarios. Como resultado, fue posible estimar aproximadamente el consumo real de materias primas y materiales para el período y elaborar una matriz primaria de costo unitario de operaciones típicas.

El siguiente paso hacia la reducción de costos fue la introducción de la presupuestación primaria. Luego de conformado el presupuesto, se convocó a un comité de presupuesto, en el cual se llevó a cabo la defensa de los gastos previstos. En un análisis detallado de los elementos de costo, se reveló que la sobrestimación de la mayoría de los elementos de costo es de alrededor del 30 %. Por ejemplo, un análisis detallado de los costos presupuestados de electricidad, que ascendieron a unos 10 millones de rublos, mostró que en realidad no superan los 8,5 millones de rublos.

Para obligar a las personas a cumplir con el presupuesto, se creó un sistema de indicadores sobre su base, cuya responsabilidad de lograr se distribuyó entre los empleados de la empresa y los centros de responsabilidad. Esto permitió eliminar la actitud ante el presupuesto como un documento formal, cuya ejecución es facultativa.

2. Trabajo con proveedores. Se decidió abandonar a algunos de los antiguos proveedores de materias primas y materiales, los cuales, bajo acuerdos tácitos con la gerencia anterior, suministraban materias primas y materiales a precios inflados. Todas las compras de más de 15 mil rublos. como resultado de las medidas anticrisis, se centralizaron y se realizaron a través del MRCC, por lo que el costo de las compras disminuyó significativamente. Además, se llevó a cabo la llamada integración horizontal de compras con otra empresa local, Amursky Coal, que compra grandes cantidades de combustible para la minería del carbón: se firmó un acuerdo sobre la compra conjunta de combustible. Esto generó un aumento significativo en el volumen de pedidos de combustible y permitió reducir su costo.

3. Optimización del uso de los activos. Con base en los resultados del análisis de uso de activos fijos, se encontró una oportunidad para suspender una de las estaciones térmicas, redistribuyendo la carga entre las restantes. Esto resultó en ahorros de impuestos a la propiedad y costos reducidos de mantenimiento. También se tercerizaron los procesos de carpintería y talleres mecánicos. Las áreas desocupadas fueron arrendadas para bodegas.

4. Gestión de efectivo. Se elaboró ​​una lista de los pagos más prioritarios que, en orden decreciente de importancia, incluye los siguientes conceptos:

— electricidad;

• salario;

— pagos a fondos presupuestarios y no presupuestarios;

• materiales;
• otros costos.

Además, se realizó una transición exitosa a un método automatizado de mantenimiento contabilidad debido a lo cual se ha reducido significativamente el tiempo del personal dedicado a las operaciones contables estándar y se han sentado las bases de la contabilidad de gestión primaria. En el futuro, esto permitió evitar errores en indicadores de fundamental importancia para la empresa, como el costo de los servicios.

5. Restructuracion de la deuda. La deuda del IVA se reestructuró como resultado de las negociaciones con la inspección de impuestos. Esto se logró como resultado de la presentación a la oficina de impuestos planes financieros por un año y por cinco años:
En base a estos planes, se decidió pagar la deuda del IVA en un plazo de tres años. Todas las obligaciones de pago de salarios se reembolsaron en un plazo de cuatro meses a expensas de los beneficios de la empresa. Otras cuentas por pagar a proveedores y contratistas fueron liquidadas a cambio de la provisión de beneficios de facturas de servicios públicos.

6. Trabajo con personal. Durante las reformas, se realizó una gran cantidad de reuniones con la participación de todo el personal, cuya idea principal fue que todas las dificultades de la empresa son temporales y se superarán en un futuro próximo. También hablaron activamente sobre los resultados exitosos de las reformas ya obtenidas y dieron ejemplos del trabajo efectivo de los departamentos. Esto levantó la moral de los equipos y minimizó la resistencia al cambio y al sabotaje.

Para trabajar con el personal, se involucraron especialistas locales, quienes impartieron clases sobre optimización y automatización de procesos de negocio, lo que permitió reducir significativamente los costos de realización de las actividades.

resultados gestión de crisis:

Gracias al ponderado las decisiones de gestión en medio año, una empresa en quiebra se convirtió en una empresa estable: las cuentas por pagar se redujeron en un 80%, los salarios atrasados ​​se pagaron por completo y la rentabilidad de la empresa aumentó.

Las razones de la crisis financiera en la empresa pueden ser una recesión general del mercado, una estrategia de desarrollo elegida incorrectamente y una gestión ineficiente. Independientemente de esto, se pueden utilizar herramientas universales para sacar a la empresa de la crisis: reducción de costos, promoción de ventas, optimización del flujo de caja, trabajo con deudores y reestructuración de cuentas por pagar.

Diagnóstico de la crisis financiera

La velocidad y los métodos para superar la crisis dependen en gran medida de cuáles son las causas de su ocurrencia y qué tan rápido se identificará. Hay cuatro etapas principales en el desarrollo de la crisis financiera:

• disminución en la eficiencia del uso del capital, reducción en la rentabilidad y valores absolutos de los volúmenes de ganancias;
• la ocurrencia de producción no rentable;
• falta de fondos propios y fondos de reserva, una fuerte caída en la solvencia de la empresa. A menudo esto va acompañado de una reducción significativa en la producción debido a que parte del capital de trabajo se destina a atender el aumento de las cuentas por pagar;
• estado de insolvencia aguda. La empresa no tiene la oportunidad de financiar la producción y realizar los pagos de las obligaciones anteriores. Existe una amenaza real de suspensión o incluso de cese total de la producción, y luego de quiebra.

Experiencia personal

Viacheslav Gvozdev,
Director Financiero Adjunto de Nikpa (Moscú)
En nuestra empresa, el principal criterio de la crisis financiera que se avecina es el crecimiento dinámico de las cuentas por pagar vencidas, así como el frecuente exceso de límites en el envío de mercancías a los clientes y su incumplimiento de los plazos de pago establecidos. Otro indicador que se monitorea constantemente luego de la situación de crisis en la que se encontraba nuestra empresa hace dos años y medio es el balance de existencias y su dinámica. Durante la crisis nos enfrentamos al hecho de que con una importante cantidad de fondos inmovilizados en las existencias de los almacenes, la venta prácticamente se detuvo, porque la mercancía en el almacén o no era igual o de calidad insatisfactoria desde el punto de vista de la demanda de los consumidores. .

Grigori Dorokhin,
Jefe del Departamento de Planificación y Presupuesto de la Planta OAO Stroydormash (Ekaterimburgo)
En la mayoría de los casos, la crisis es el resultado de una gestión ineficiente en ausencia de una estrategia de desarrollo. La razón principal por la que las empresas están al borde del colapso financiero es el trabajo para un cliente. Una cartera de clientes poco diversificada tiene consecuencias negativas. La empresa deja de ser flexible, pierde mecanismos de gestión como la fijación de precios y la gestión de cuentas por cobrar, ya que se ve obligada a adaptarse a sus requisitos para retener al cliente.Otra razón común para el desarrollo de la crisis es la falta de una gestión eficaz de la bloque financiero y económico basado en modernos mecanismos, tales como análisis de margen presupuestario, política de crédito. Además de las razones económicas, es necesario tener en cuenta los riesgos legales existentes que pueden afectar negativamente la situación financiera de la empresa.

marina osipova,
director financiero de la empresa "Dionis Club" (Moscú)
Con una gestión adecuada, la razón principal del desarrollo de la crisis en la empresa es la caída general del mercado. El constante estancamiento de la empresa, que dura más de un año, es un claro indicador de la crisis. Tales fenómenos son fáciles de distinguir de las fluctuaciones estacionales, que rara vez duran más de dos o tres meses.

La salida de la crisis solo es posible cuando se eliminan las causas de su aparición. Para ello, es necesario realizar un análisis completo y completo del entorno externo e interno, resaltar aquellos componentes que son realmente prioritarios para la empresa (stocks, equipos, personal clave), recopilar información sobre cada componente y también evaluar la situación real de la empresa. El diagnóstico integral de las posibles causas del desarrollo de la crisis en la empresa incluye:

Debido a su complejidad, la mayoría de los procedimientos enumerados, a excepción del seguimiento de los indicadores clave de desempeño, no pueden realizarse mensualmente. Se puede recomendar realizar diagnósticos anualmente o en los casos en que las condiciones operativas externas e internas de la empresa cambien significativamente.

Experiencia personal

Anna Nekhin un,
Director de Anti-Crisis Research Laboratory LLC (Moscú)
Las causas de la crisis pueden ser tanto una caída general del mercado como una estrategia elegida incorrectamente para el desarrollo de una empresa, pero la causa más importante y común en la práctica es una crisis general en la gestión de una empresa, que incluye:

• choque de intereses de la dirección y los propietarios de la empresa;
• insuficiente cualificación de la dirección.

Además, para las empresas rusas, otra causa característica de la crisis es la discrepancia entre los medios de producción disponibles ( activos de producción, tecnologías, personal) a las tareas establecidas por la empresa. Este problema, que surgió luego de serios cambios estructurales en la economía en la década de 1990, aún no ha sido resuelto.

Diagnostico el comienzo de una crisis grave en una empresa si no obtiene beneficios durante varios trimestres seguidos. Sin embargo, en las empresas modernas, este valor, reflejado en los estados financieros, es muy condicional, por lo tanto, solo puede determinarse sobre la base de los estados consolidados de todas las personas jurídicas relacionadas con la empresa. Creo que es imposible salir de la crisis con la ayuda de las mismas personas bajo cuyo liderazgo la empresa llegó a la crisis. Es necesario crear un grupo de trabajo (puede incluir tanto a especialistas externos como a empleados de la empresa), que está dotado de poderes especiales. Este grupo debe recopilar la información necesaria y desarrollar un plan de medidas anticrisis (plan de recuperación financiera). Debe ser discutido en detalle por los propietarios de la empresa junto con la gerencia, el grupo de trabajo y los especialistas competentes en la materia. Dependiendo de las causas y profundidad de la crisis, el plan puede incluir varias medidas, hasta la liquidación o venta del negocio.

Experiencia personal

marina osipova

Destacaría los siguientes pasos encaminados a corregir la situación de crisis:

• diagnóstico y reconocimiento de una situación de crisis;
• definición de un punto de crisis. Estos pueden ser procesos tecnológicos obsoletos, crecimiento descontrolado de costos, posicionamiento incorrecto de bienes en el mercado;
• desarrollo de métodos de "tratamiento";
• formación de un plan ampliado para superar la crisis.

A pesar de que para todas las empresas las causas de la crisis financiera son individuales, existen varias herramientas de gestión universales que pueden superar la crisis:

• promoción de ventas;
• optimización de los flujos de caja;
• hacer frente a los deudores y reformar la política de préstamos comerciales;
• Reestructuración de cuentas por pagar.

  Reducción de costo

  Está claro que para aumentar la rentabilidad de las ventas y aumentar aún más el flujo de caja, es necesario reducir los costos. En una crisis, la reducción de costos es una de las herramientas más efectivas que una empresa puede utilizar para estabilizar su situación financiera.

  Experiencia personal

  marina osipova

  Las principales herramientas que tuve que utilizar en una empresa en condiciones desfavorables Términos financieros, - racionamiento de todos los elementos de costo y control estricto sobre la implementación de las normas establecidas. Este enfoque no puede llamarse revolucionario, pero brinda resultados tangibles y le permite mantener los costos de la empresa en un nivel determinado.

  Para reducir los costos de la empresa en una crisis, es necesario: endurecer los procedimientos de autorización de gastos, motivar al personal a reducir costos y reducir los costos no relacionados con el negocio principal de la empresa. En el marco de las actividades enumeradas, se deben realizar los siguientes procedimientos.

  1. Formación del presupuesto de la empresa. La planificación de costes y la transferencia de autoridad para su gestión a los jefes de departamento reducirá significativamente los costes de la empresa. Si en el momento del inicio de la crisis financiera no se ha realizado la presupuestación, se puede recomendar limitarnos a elaborar un presupuesto maestro (balance de previsión, presupuesto de tesorería y presupuesto de ingresos y gastos), presupuestos de unidades de producción, así como para formar presupuestos de cuentas por cobrar y por pagar y el movimiento de materias primas y materiales. Esto optimizará el flujo de efectivo y mantendrá los costos en un nivel determinado.
  2. Integración horizontal y vertical. La integración horizontal implica buscar oportunidades para comprar conjuntamente con otro comprador. Un aumento en el volumen de compras le permitirá obtener los llamados descuentos por volumen. La integración vertical implica un trabajo más cercano con los proveedores de partidas clave de materias primas y materiales (cumplimiento oportuno de las obligaciones contractuales, transparencia financiera, etc.).
  3. Análisis de las posibilidades de traspasar procesos costosos a outsourcing. Debe evaluar qué componentes son rentables para producir por su cuenta y cuáles son más baratos para comprar a otros fabricantes. Por ejemplo, la mayoría de las empresas que tienen sus propias salas de calderas las transfirieron a la propiedad de las administraciones municipales, ya que el mantenimiento y el servicio eran demasiado caros.
  4. Introducción de nuevas formas de liquidación con contratistas (facturas, trueque).
  5. Mayor control de todo tipo de costes. Se ha observado que cuando una empresa, por ejemplo, comienza a registrar llamadas salientes de larga distancia de los empleados, el número total de llamadas disminuye debido a una disminución en las conversaciones sobre asuntos personales.
  6. Optimización de procesos tecnológicos. Los problemas de optimización se pueden resolver cuando el director financiero y el director de producción discuten la tecnología de producción y la calidad del producto. En una de las empresas, el desperdicio de producción se redujo significativamente solo debido al control constante del trabajo del personal y al endurecimiento de la disciplina de producción. El problema era el manejo inadecuado de las materias primas por parte de los trabajadores.
  7. Reducción de costes laborales. Es necesario desarrollar esquemas de bonos para el personal de la empresa y motivarlos para reducir costos. Como base, se puede adoptar un esquema en el que parte de los costos ahorrados se pague al empleado. También es necesario revisar la estructura organizativa para eliminar niveles innecesarios de gestión.

  Experiencia personal

  Viacheslav Gvozdev
  Nuestra empresa está tratando de evitar reducir un elemento de costo como los costos de personal. En la mayoría de los casos, los ahorros de los recortes salariales son prácticamente imperceptibles, pero tales medidas pueden provocar una crisis de personal para el personal, lo que complicará significativamente el estado de la empresa. Hay que tener en cuenta que para compensar la salida de personal de la empresa a corto plazo se necesitará tiempo e intensificación del trabajo del resto de empleados, y estos factores son muy limitados en una empresa en crisis. . A largo plazo, estos factores se pueden utilizar con éxito.

  Promoción de ventas

  Uno de los errores más comunes es que, en tiempos de crisis, muchas empresas intentan aumentar su flujo de caja subiendo el precio de sus productos sin antes investigar el mercado. La activación de las ventas en una situación de crisis debe expresarse en el desarrollo de las relaciones con los clientes existentes y la captación de nuevos, ofreciendo nuevos productos al mercado, celebrando contratos de trabajo con las materias primas a suministrar, así como en la revisión sistema existente descuentos y ventajas para los clientes.

  Optimización del flujo de caja

  La optimización de los flujos de caja es una de las tareas importantes de la gestión financiera anticrisis.

  El primer paso en esta dirección es introducir un procedimiento para la conciliación diaria de los saldos de caja. Esto eliminará posibles abusos, brindará a los gerentes información confiable sobre el saldo actual de fondos en las cuentas y en la caja de la empresa, que es necesaria para tomar decisiones sobre los pagos actuales. Luego, debe crear un registro de pagos actuales y priorizar. Los altos directivos deben considerar la prioridad de este o aquel pago durante la discusión mensual con la participación de los empleados ordinarios. Después de eso, puede proceder a la construcción del presupuesto de flujo de efectivo más detallado para el próximo período de informe (mes). Esto optimizará los flujos de efectivo de la empresa y anticipará las brechas de efectivo.

  Además, es necesario mantener un saldo bajo en las cuentas corrientes en varios bancos, es decir, reducir al mínimo la cantidad de efectivo. Si una de las cuentas de la empresa está congelada, podrá seguir trabajando con cuentas en otros bancos. Esta medida protegerá a la empresa de riesgos como la quiebra bancaria o la radicación de expedientes de tarjetas en cuentas.

  También es necesario considerar la posibilidad de aumentar los llamados ingresos no operativos. Para ello, junto con el servicio de ingeniería, se analiza la posibilidad de vender parte del equipo en desuso o su conservación. El acto de conservación de los equipos se traslada a oficina de impuestos, gracias a la cual será posible no pagar el impuesto predial sobre los objetos inactivos. No es raro que una empresa genere ingresos adicionales alquilando un espacio no utilizado o trasladando la oficina a una ubicación menos costosa.

  Junto con las medidas anteriores para optimizar los flujos de caja, es necesario revisar la política de la compañía en el campo de las inversiones de capital:

  • suspender o cerrar proyectos de inversión a largo plazo que no generarán ingresos en un futuro próximo;
  • para proyectos que no se pueden detener, el cronograma de recepción de inversiones debe modificarse para excluir la ocurrencia de brechas de efectivo en el presupuesto de la empresa.

  Tratar con los deudores y reformar la política de préstamos comerciales

  En el contexto de la crisis financiera, la empresa no debe abandonar por completo la venta de productos a plazos, ya que es probable que provoque una fuerte reducción de las ventas. Para optimizar el trabajo con los deudores, podemos recomendarle que realice las siguientes acciones.

  1. Estructuración de deudores por plazos de pago. Por ejemplo, se pueden distinguir los siguientes grupos de deudores con fecha de vencimiento: hasta 15 días, de 15 a 20 días, etc. Para cada uno de los grupos, es necesario designar un responsable (generalmente un gerente de ventas) que controle la puntualidad y la integridad del cumplimiento de las obligaciones por parte de las contrapartes. Es recomendable introducir un esquema de bonificación para motivar a los gerentes, ligado al vencimiento de las cuentas por cobrar, por ejemplo, 1% del monto de los fondos recibidos a tiempo; 0,5% a la recepción de fondos con un retraso de uno o dos días, etc.

     Experiencia personal

     marina osipova

     El trabajo con las cuentas por cobrar existentes en el momento de la crisis debe construirse de la siguiente manera. Debe comenzar con un inventario de los deudores de la empresa, es decir, con la aclaración del monto de las cuentas por cobrar y el momento de su reembolso para cada contraparte. También en la etapa de inventario, se lleva a cabo una evaluación de la probabilidad de insolvencia. Luego se determinan los métodos para influir en los deudores según el estado de la deuda (tiempo de retraso, tamaño, etc.).

  2. Consideración de opciones para la venta de cuentas por cobrar a la empresa factor.
  3. Desarrollo de principios formalizados para evaluar la solvencia de los clientes. Se puede recomendar considerar al comprador solvente siempre que los fondos recibidos de él por productos enviados previamente cubran el costo bienes vendidos. Para clientes recién captados, se justifica utilizar el prepago total o parcial como principal condición de entrega.
  4. Formación de una escala de descuentos por amortización anticipada y previsión del crecimiento de los flujos de caja. Antes de aceptar nuevos términos de liquidación con las contrapartes, es necesario simular la situación mediante la construcción de un presupuesto de flujo de efectivo y un presupuesto de ingresos y gastos. Si se obtiene el resultado óptimo, el nuevo esquema de pago es aprobado por orden para la empresa.

  Experiencia personal

  Grigori Dorokhin

  Puedo dar un ejemplo de mi propia práctica.

  Cierta empresa tenía dos actividades principales: la producción de envases y el comercio de materiales de construcción. Debido a la fijación de precios incorrecta en la dirección de "embalaje", la producción se financió en gran medida a través del comercio de materiales de construcción. La situación se vio agravada por el hecho de que el pasivo del balance de la empresa estaba representado exclusivamente por pasivos de corto plazo (cuentas por pagar y préstamos bancarios de corto plazo). El problema más grave fue que la producción trabajaba principalmente para un cliente. Naturalmente, cuando la gerencia trató de subir los precios de los productos, los compradores simplemente se negaron a comprarlos.

  En estas condiciones, hemos tomado las siguientes acciones: fijar límites a los costos generales de producción, aumentar el control de los costos de servicios de los talleres auxiliares, recortar la inversión en equipos y el complejo productivo y minimizar casi todos los rubros de los costos generales de la empresa.

  También era necesario aumentar el volumen de negocios de los productos básicos rentables. No había suficientes fondos propios para el desarrollo y activación de las ventas, y se negaron préstamos bancarios a la empresa. Los fondos necesarios se recaudaron mediante el uso de una herramienta como el factoring, que si bien redujo la rentabilidad de las operaciones individuales, permitió acortar significativamente el ciclo financiero, al tiempo que aumentó las ventas y la utilidad general.

  Reestructuración de cuentas por pagar

  La reestructuración de las cuentas por pagar implica obtener diversas concesiones de los acreedores, por ejemplo, reducir el monto de la deuda o reducir la tasa de interés de un préstamo a cambio de varios activos propiedad de la empresa. Hay varias formas principales de reestructurar las cuentas por pagar.

  1. Cesión de derechos de propiedad sobre activos fijos. La sociedad podrá convenir con el acreedor el reintegro de parte de las cuentas por pagar a cambio de activos fijos. Antes de ofrecer algún activo como compensación, es necesario evaluar qué importancia tienen para las actividades productivas de la empresa y si son garantía de otras obligaciones. Este método es adecuado para empresas con una gran cantidad de activos fijos que son difíciles de vender a un precio asequible, o los costos de su almacenamiento y mantenimiento son bastante altos. Es recomendable ofrecer este método de reestructuración a aquellos acreedores que puedan usar o vender los bienes recibidos.
  2. Cesión de acciones de la empresa. Uno de los tipos de compensación es la oferta de un bloque de acciones, que se encuentra en el balance de la empresa. En este caso, las acciones de la nueva emisión no podrán utilizarse para reducir las cuentas por pagar. El acuerdo se celebra entre el acreedor y los propietarios de la empresa, que están dispuestos a ceder parte de las acciones de la empresa a cambio de mejores condiciones crediticias. Los prestamistas pueden adoptar este enfoque si sus derechos sobre la entidad representan una parte significativa de su deuda total o si planean diversificar su negocio mediante la adquisición de participaciones en el capital social de otras empresas.
  3. Realización de liquidaciones mutuas. Las compensaciones de deuda son un método común de reestructuración de deuda. En el proceso de análisis de cuentas por cobrar y por pagar, a menudo resulta que la empresa tiene obligaciones de deuda con la empresa, a las que también tiene reconvenciones. En tal situación, la entidad podrá compensar ambos importes. Además, la compensación puede efectuarse unilateralmente mediante notificación a la otra parte (preferiblemente por escrito y con confirmación de entrega de la carta). La empresa también puede tratar de comprar las deudas del acreedor a un tercero con un descuento significativo y luego compensar el monto total.
  4. Reprogramación de cuentas por pagar. Muy a menudo, las deudas con los acreedores no están garantizadas por nada. Si tales acreedores buscan la restitución legal, corren el riesgo de recibir solo una parte o nada en absoluto, ya que sus reclamaciones serán las últimas en liquidarse. Una entidad puede ofrecer a los acreedores "no garantizados" convertir la deuda en obligaciones garantizadas a cambio de una reducción en el monto de la deuda, intereses y/o un aumento en el vencimiento de la deuda. Para reestructurar un préstamo sin garantía, también puede ofrecer al prestamista una garantía en forma de garantía o caución de terceros, en virtud de la cual el tercero se compromete a pagar la deuda de la empresa si no puede hacerlo por sí solo.
  5. Reembolso de cuentas por pagar mediante la entrega de letras de cambio. Un pagaré como medio de reestructuración de la deuda es una nueva obligación que debe cumplirse de acuerdo con los términos recién establecidos y, a menudo, a tasas de interés más bajas. Esto libera a la empresa del pago de deuda en este período, contribuyendo a la mejora del desempeño de la empresa. Las empresas en dificultades financieras pueden utilizar pagarés como herramienta de reestructuración de préstamos si hay un tercero interesado en adquirir los pasivos de la empresa.

  El uso de billetes bancarios es mucho más eficiente. Para ello, se concluye un contrato de préstamo con un banco garantizado por la cantidad necesaria para la compra de letras bancarias. En el futuro, la empresa paga a su acreedor con letras de banco. En esta transacción, la empresa reemplaza efectivamente a sus muchos acreedores "no garantizados" por uno "garantizado": un banco que otorga un préstamo a la empresa a una tasa de interés inferior a las tasas de la deuda no reestructurada. Los prestamistas se benefician porque, a cambio de las deudas incobrables, reciben derechos bien definidos sobre el banco. Las empresas que utilizan este método de reestructuración suelen tener muchos acreedores pequeños, una buena relación con un banco estable y activos que pueden utilizarse como garantía para un préstamo.

  Experiencia personal

  Viacheslav Gvozdev

  La mayoría de los acreedores de nuestra empresa son proveedores occidentales de bienes. En una situación en la que una empresa tiene cuentas por pagar vencidas, utilizamos dos enfoques. Primero, se concluye un acuerdo con el proveedor de que la empresa pagará la deuda a medida que se compren nuevos lotes de bienes. Por ejemplo, se realiza una nueva compra de bienes. Al mismo tiempo, se paga el costo total del lote comprado y una parte de las antiguas cuentas por pagar vencidas. El segundo enfoque: las cuentas por pagar al proveedor se reestructuran con la transferencia de pagos al futuro o se reembolsan con un préstamo bancario a corto plazo emitido para reponer el capital de trabajo, teniendo en cuenta la rotación real de las existencias "colgadas" recibidas de este proveedor.

  marina osipova

  En mi opinión, la herramienta más efectiva para la reestructuración de las cuentas por pagar es el reembolso de las cuentas por pagar como resultado de la cesión de créditos a uno o más deudores. Este método no requiere el retiro de fondos de la facturación y le permite ahorrar en los costos de servicio de las cuentas por pagar.

  Anna Nekhina

  Creo que el principal mecanismo para la reestructuración de las cuentas por pagar es la celebración de un acuerdo de liquidación aprobado por el tribunal. En este caso, la empresa y las personas interesadas en sacar a la empresa de la crisis están en cierta medida aseguradas contra acreedores sin escrúpulos. Después de todo, una empresa en crisis es un objeto muy interesante para los especialistas en fusiones y adquisiciones (adquisiciones corporativas).

  Y ya en el marco de un acuerdo de liquidación, es posible llevar a cabo medidas de reestructuración: plan de cuotas, canje de deudas por títulos, condonación de deudas, etc.

  Gestión de personal en una crisis.

  Por separado, es necesario decir sobre la gestión de personal en las condiciones de liquidación de la crisis. Si la aparición de una amenaza externa se monitorea de manera oportuna y hay tiempo para cambios sistemáticos, entonces no surgen problemas serios. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones de crisis, todos los cambios organizacionales en términos de gestión de costos, cuentas por cobrar y efectivo deben llevarse a cabo en poco tiempo, lo que provoca un aumento en la carga de trabajo de los empleados. Todo esto genera resistencia a las reformas en curso y su sabotaje. Para superar esta situación es necesario realizar un trabajo de divulgación entre el personal y acercarles un plan de superación de la crisis. Esto se puede hacer tanto en las juntas generales como a través de los jefes de departamento.

  Experiencia personal

  Anna Nekhina

  Durante la crisis, tendrás que enfrentar el problema del personal constantemente. Para asegurar cierta estabilidad del personal, al menos en los niveles medio e inferior, es necesario planificar los flujos de caja de la empresa de tal manera que nunca haya retrasos en el pago de salarios. Después de todo, es el pago de salarios lo que, me parece, es el principal indicador de la solvencia de una empresa para sus empleados ordinarios. Además, se debe aumentar el grado de confidencialidad de todo lo relacionado con la situación financiera de la empresa. Todavía es poco probable que se eviten los rumores, pero con una combinación de un régimen de confidencialidad y eventos destinados a aumentar la lealtad a la "planta nativa" (entrega de diplomas, felicitaciones, concursos laborales), creo que el estado de ánimo del equipo será mucho más positivo que si la situación se deja al azar.

  Después de desarrollar un plan de recuperación financiera, es necesario explicarle al equipo qué es exactamente y, posiblemente, crear algún tipo de sistema de recompensa asociado con su implementación.

  marina osipova

  Se debe prestar especial atención en la gestión del personal a los líderes informales que tienen una disposición negativa hacia las medidas anticrisis en curso. Estos empleados necesitan estar convencidos de la necesidad y justificación de las acciones tomadas o despedidos.

  El trabajo competente con el personal de esta manera ayudará a llevar a cabo las medidas anteriores y contribuirá a la eliminación de la crisis en la empresa.

  Experiencia práctica de superación de la crisis financiera

  Anton Khodarev, director financiero de LLC TK Russian Coal (Moscú)

  Descripción de la situación

  La Russian Coal Company, el Regional Development Assistance Fund y la Federal Agency for Construction and Housing and Public Utilities of the Russian Federation fundaron la Interregional Communal Communal Company (IRCC), una empresa de gestión en el mercado de vivienda y servicios comunales. En julio de 2004, los servicios municipales de la ciudad de Raichikhinsk se convirtieron en el primer objeto de la MRC en julio de 2004, que en ese momento estaba bajo la jurisdicción de la empresa unitaria municipal "Servicios comunales y de vivienda de la ciudad de Raichikhinsk" (Región de Amur ), que proporcionó a las empresas y a la población una gama completa de servicios públicos. Las empresas de servicios públicos en ese momento estaban en un estado de crisis financiera permanente: durante tres meses y medio no se pagaron los salarios, la empresa tenía una gran deuda con fondos presupuestarios y no presupuestarios, así como altas cuentas por pagar. se desarrolló una crisis de pagos. Desde el punto de vista de la gestión financiera, el concepto de contabilidad de gestión y contabilidad de costos estaba completamente ausente, la contabilidad se realizaba manualmente. La alta dirección de la empresa socavó la credibilidad tanto del personal de la empresa como de la administración de la ciudad. Comenzó el sabotaje, el número de accidentes aumentó considerablemente. La empresa estaba al borde de la quiebra y era urgente medidas anticrisis.

  Lo que fue hecho

  La complejidad de la situación actual radica en el hecho de que IRCC actuó como un administrador externo anticrisis. Su gerencia no tenía suficiente información confiable sobre el entorno externo e interno de la empresa. Sin embargo, se llevaron a cabo las siguientes actividades.

  1. Manejo de costos. Se inició el proceso de gestión anticrisis reduciendo los costos existentes. Para ello, se realizó un inventario global al inicio y al final del periodo de reporte (inicialmente un mes). Esto permitió erradicar el hurto trivial, que proliferaba ante el impago de los salarios. Como resultado, fue posible estimar aproximadamente el consumo real de materias primas y materiales para el período y elaborar una matriz primaria de costo unitario de operaciones típicas.
     El siguiente paso hacia la reducción de costos fue la introducción de la presupuestación primaria. Luego de conformado el presupuesto, se convocó a un comité de presupuesto, en el cual se llevó a cabo la defensa de los gastos previstos. Un análisis detallado de los elementos de costo reveló que la sobrestimación de la mayoría de los elementos de costo es de alrededor del 30%. Por ejemplo, un análisis detallado de los costos de electricidad presupuestados, que ascendieron a alrededor de 10 millones de rublos, mostró que en realidad no superan los 8,5 millones de rublos. Para obligar a las personas a cumplir con el presupuesto, se creó un sistema de indicadores en su base, responsabilidad por cuyo logro se distribuyeron entre los empleados de la empresa y los centros de responsabilidad. Esto permitió eliminar la actitud ante el presupuesto como un documento formal, cuya ejecución es facultativa.
  2. Trabajar con proveedores. Se decidió abandonar a algunos de los antiguos proveedores de materias primas y materiales, los cuales, bajo acuerdos tácitos con la gerencia anterior, suministraban materias primas y materiales a precios inflados. Todas las compras de más de 15 mil rublos. como resultado de las medidas anticrisis, se centralizaron y se realizaron a través del MRCC, por lo que el costo de las compras ha disminuido significativamente. Además, se llevó a cabo la llamada integración horizontal de compras con otra empresa local, Amursky Coal, que compra grandes cantidades de combustible para las operaciones de extracción de carbón: se firmó un acuerdo sobre la compra conjunta de combustible. Esto llevó a un aumento significativo en el volumen de pedidos de combustible y permitió reducir su costo.
  3. Optimización del uso de los activos. Con base en los resultados del análisis de uso de activos fijos, se encontró una oportunidad para suspender una de las estaciones térmicas, redistribuyendo la carga entre las restantes. Esto resultó en ahorros de impuestos a la propiedad y costos reducidos de mantenimiento. También se externalizaron los procesos de carpintería y taller mecánico. Las áreas desocupadas fueron arrendadas para bodegas.
  4. Gestión de efectivo. Se elaboró ​​una lista de los pagos de mayor prioridad que, en orden descendente de importancia, incluye los siguientes elementos:
     • electricidad;
     • salario;
     • pagos a fondos presupuestarios y no presupuestarios;
     • combustibles y lubricantes;
     • materiales;
     • otros costos.

  Además, se llevó a cabo una transición exitosa a un método automatizado de contabilidad, por lo que el tiempo de trabajo del personal dedicado a las operaciones contables estándar se redujo significativamente y se sentaron las bases de la contabilidad de gestión primaria. En el futuro, esto permitió evitar errores en indicadores de fundamental importancia para la empresa, como el costo de los servicios.

  1. Restructuracion de la deuda. Como resultado de las negociaciones con la inspección de impuestos, se reestructuró la deuda del IVA. Esto se logró como resultado de la presentación de planes financieros para un año y cinco años a la inspección de impuestos: sobre la base de estos planes, se decidió pagar la deuda del IVA en un plazo de tres años. Todas las obligaciones salariales fueron canceladas en cuatro meses a expensas de las utilidades de la empresa. Otras cuentas por pagar a proveedores y contratistas fueron liquidadas a cambio de la provisión de facturas de servicios públicos.
  2. Trabajar con personal. Durante las reformas, se realizó una gran cantidad de reuniones con la participación de todo el personal, cuya idea principal fue que todas las dificultades de la empresa son temporales y se superarán en un futuro próximo. Además, se discutieron activamente los resultados exitosos de las reformas ya obtenidas y se dieron ejemplos del trabajo efectivo de los departamentos. Esto ayudó a aumentar el espíritu de equipo y minimizar la resistencia al cambio y al sabotaje.

  Para trabajar con el personal, se involucraron especialistas locales, quienes impartieron clases sobre optimización y automatización de procesos de negocio, lo que permitió reducir significativamente los costos de realización de las actividades.

  Resultados de la gestión anticrisis

  Gracias a decisiones de gestión equilibradas, en medio año fue posible convertir una empresa en quiebra en una empresa estable: las cuentas por pagar se redujeron en un 80%, los salarios atrasados ​​se pagaron por completo y la rentabilidad de la empresa aumentó.

  1 Para más información sobre esta herramienta, ver el artículo “Análisis FODA al servicio del CFO” (“CFO”, 2005, No. 2, p. 12). - Nota. ediciones.

  2 Para métodos de gestión de costos, ver el artículo “Cómo desarrollar un sistema de gestión de costos” (“Director Financiero”, 2003, No. 11, p. 12). - Nota. ediciones.

  3 Para obtener más información sobre cómo construir la estructura óptima de la gama de productos, consulte el artículo "Cómo optimizar el surtido"

  4 Para más información sobre la gestión de cuentas por cobrar, ver el artículo “Recomendaciones para la gestión de cuentas por cobrar” (“Director Financiero”, 2004, No. 1, p. 31). - Nota. ediciones.

Introducción

Conclusión

Introducción

La gestión anticrisis es una gestión que en cierto modo prevé el peligro de una crisis, prevé el análisis de sus síntomas, las medidas para reducir las consecuencias negativas de la crisis y el aprovechamiento de sus factores para su desarrollo posterior.

La eliminación de las estructuras empresariales en quiebra del mercado es una condición indispensable para el funcionamiento eficaz del mecanismo de mercado. Sin embargo, prevenir la quiebra y garantizar la prosperidad continua de estas estructuras es una tarea mucho más compleja e importante. El sistema de medidas denominado gestión anticrisis está subordinado a la solución de este problema. Bajo tal gestión se entiende tanto la gestión en crisis como la gestión dirigida a sacar a la organización del estado de crisis en el que se encuentra. Las principales fases del proceso de crisis se pueden presentar en la siguiente secuencia:

crisis estratégica por baja calidad gestión estratégica 2 - 3 o más años atrás;

crisis táctica debido a la mala calidad del marketing táctico y gestión de la producción;

crisis de provisión insuficiente de recursos, préstamos, etc.;

insolvencia, su falta de rentabilidad;

reestructuración;

quiebra y liquidación.

Las consecuencias del impacto negativo de ciertos factores se pueden prever, lo que significa que se pueden tomar medidas apropiadas de manera oportuna para eliminarlos o mitigarlos, si se monitorean constantemente los signos de un posible deterioro en la situación financiera de la empresa.

El documento considera el tema: "Medidas para sacar a la empresa de la crisis".

El trabajo consta de una introducción, la parte principal y una lista de referencias.

1. Gestión anticrisis: concepto y esencia

El término gestión de crisis se puede utilizar en dos sentidos: en un sentido amplio y estricto. En un sentido amplio, la gestión de crisis es gestión del sistema uno u otro objeto de gestión en uno u otro nivel de la economía, desde el punto de vista de contrarrestar la crisis. En un sentido estricto, la gestión anticrisis es un sistema de medidas organizativas y de gestión en relación con una empresa individual que ha caído en un estado de crisis, que generalmente se expresa en la insolvencia, que, en caso de su carácter irresistible prolongado, se neutraliza mediante procedimientos de quiebra. En este caso, la empresa pasa por el procedimiento de liquidación, venta de su propiedad y arreglo con los acreedores (procedimientos de quiebra).

De acuerdo con los enfoques que se han desarrollado en Rusia, la gestión de crisis es una función, o más bien, un componente obligatorio de la quiebra. Se presenta una situación dual cuando, por un lado, resulta tentadora la idea de eliminar del mercado a las empresas en quiebra. estructuras comerciales como condición principal para el funcionamiento efectivo del mercado, y por otro lado, la prevención de la quiebra para asegurar la continuidad de la empresa, que es una tarea mucho más compleja e importante. Este es precisamente el problema que debe resolver la gestión de crisis.

La gestión anticrisis es un conjunto de acciones implementadas consistentemente para prevenir, prevenir y superar una crisis.

El proceso de implementación de procedimientos anticrisis en relación con las actividades de las empresas deudoras se denomina proceso anticrisis, que se basa en las siguientes etapas principales:

Implementación de monitoreo continuo de la condición financiera de la empresa para detectar síntomas tempranos de la crisis financiera.

Desarrollo de un sistema de medidas preventivas para prevenir una crisis en el diagnóstico de la condición financiera previa a la crisis de una empresa. La gestión anticrisis de una empresa en esta etapa, caracterizada como "gestión por señales débiles", es predominantemente preventiva.

Identificación de los parámetros de la crisis al diagnosticar su aparición en base a los resultados de los indicadores de seguimiento - "indicadores de desarrollo de crisis".

El estudio de los factores que provocaron el surgimiento de la crisis de la empresa y generan la amenaza de su mayor profundización.

Evaluación de las capacidades financieras potenciales de la empresa para superar la crisis. Tal evaluación determina en gran medida la dirección de las medidas anticrisis y la intensidad del uso de los mecanismos de estabilización.

La elección de direcciones para los mecanismos de estabilización financiera de la empresa, adecuadas a la escala de su crisis. La elección de tales mecanismos debe estabilizar la condición financiera de la empresa a través de transformaciones apropiadas de los parámetros más importantes de su estructura financiera: la estructura de capital, la estructura de activos, la estructura de flujos de efectivo, la estructura de fuentes de formación de recursos financieros , la estructura de la cartera de inversiones, etc.

Desarrollo e implementación de un programa integral para sacar a una empresa de una crisis, que generalmente se desarrolla en forma de dos documentos alternativos: un plan de acción integral para sacar a una empresa de una crisis o un proyecto de inversión para la rehabilitación financiera de una empresa.

Control sobre la implementación del programa para sacar a la empresa de la crisis. Los resultados del seguimiento de la implementación del programa requieren una discusión periódica a fin de realizar los ajustes necesarios para mejorar la eficacia de las medidas anticrisis.

Desarrollo e implementación de medidas para eliminar las consecuencias negativas de la crisis por parte de la empresa.

El sistema de estas medidas en cada empresa es de carácter individualizado y tiene por objeto la posterior estabilización de las transformaciones estructurales cualitativas de sus actividades.

Para prevenir una crisis, la detección oportuna de signos de una crisis inminente es de gran importancia. Por lo tanto, antes de continuarpara sacar a la empresa de la crisis, es necesario determinar las razones que provocaron la desestabilización actividad económica. Para ello, lleva a caboanálisis de la actividad económica y financiera, a partir de cuyas conclusiones se determina y desarrolla el factor o factores que provocaron la situación de crisis programa completo, que debe incluir medidas para sacar a la empresa de la crisis, los recursos necesarios para su implementación, las fechas de inicio y finalización del trabajo, la lista de ejecutantes, el resultado esperado y otra información.

2. Medidas para sacar a la empresa de la crisis

La prevención de la crisis de la empresa (organización), la superación efectiva y la liquidación de sus consecuencias negativas se proporcionan en el proceso de "gestión anticrisis" de la empresa. El proceso anticrisis se implementa utilizando un sistema de métodos de gestión anticrisis y procedimientos anticrisis en relación con las actividades de las empresas deudoras. Las medidas para sacar a la empresa de la crisis se dividen en: estratégicas (2 o más años), tácticas (anuales) y operativas (Fig. 1).

Figura 1 - Medidas para sacar a la empresa de la crisis

Para lograr los objetivos de mejorar la empresa, es necesario desarrollar e implementar un conjunto de medidas organizativas y financieras (Fig. 2).

Figura 2 - Medidas organizativas y financieras para la rehabilitación de la empresa

En la actual Ley de la Federación de Rusia "Sobre la insolvencia (quiebra) de las empresas", todo el conjunto de procedimientos aplicados a las empresas deudoras (gestión anticrisis) se divide en dos grupos principales:

) procedimientos de prevención de quiebras (sanación);

) procedimientos de liquidación.

El mecanismo para implementar los procedimientos de quiebra de una empresa se muestra en la Figura 3.

Figura 3 - El mecanismo para implementar los procedimientos de quiebra de una empresa

Para procedimientos de liquidaciónincluyen: liquidación forzosa de la empresa deudora por decisión del tribunal de arbitraje; liquidación voluntaria de una empresa insolvente bajo el control de los acreedores. A diferencia de los procedimientos de liquidación preventiva provocar el cierre de empresas. Los procedimientos de liquidación reflejan el contenido de la quiebra en el sentido estricto de la palabra, entendida únicamente como la liquidación de empresas insolventes.

Para procedimientos de prevenciónquiebra incluyen: rehabilitación previa al juicio; observación; administración, gestión externa. El objetivo principal de estos procedimientos es asegurar la salida de la empresa de la crisis y su solvencia. Así, la principal diferencia entre todos los procedimientos de prevención concursal es que su aplicación no implica el cese de las actividades de las empresas-deudores. La tarea principal aquí es asegurar la salida de la empresa de un estado de insolvencia y su funcionamiento normal.

La salida de la crisis y su prevención repetida se lleva a cabo sobre la base de un cuidadosamente desarrollado estrategias. Una empresa que busca salir de la crisis enfrenta dos tareas consecutivas:

eliminar las consecuencias de la crisis - restablecer la solvencia y estabilizar situación financiera empresas (para esto, se está desarrollando e implementando un programa de estabilización);

eliminar las causas de la crisis: desarrollar una estrategia de desarrollo y reestructurar la empresa sobre esta base para evitar la recurrencia de fenómenos de crisis en el futuro.

El programa de estabilización debe incluir un conjunto de medidas destinadas a restaurar la solvencia de la empresa. Es aquí donde comienzan a aparecer las diferencias fundamentales entre la gestión anticrisis y la gestión convencional. Estas diferencias radican en el cambio de criterio en la toma de decisiones. En el marco de la gestión "normal", estos criterios pueden reducirse al logro de objetivos de desarrollo estratégico a largo plazo y la maximización de beneficios a corto plazo. Cuando una empresa entra en estado de crisis, el aspecto de largo plazo pierde relevancia, y en el aspecto de corto plazo, el criterio pasa a ser la maximización o el ahorro de dinero. Al mismo tiempo, la maximización de los fondos puede y debe llevarse a cabo mediante medidas inusuales para la gestión ordinaria. La gestión anticrisis permite cualquier pérdida (incluidas las pérdidas futuras), a cuyo costo es posible restaurar la solvencia de la empresa hoy.

Cada empresa insolvente tiene sus propias razones para entrar en un estado de crisis, pero en cualquier caso, la aparición de una crisis supone un exceso de gasto de dinero sobre sus ingresos ante la falta de reservas de cobertura. Y, por tanto, la esencia del programa de estabilización para sacar a la empresa de la crisis radica en la maniobra de los fondos para llenar el desfase entre su gasto y su recepción. La maniobra se realiza tanto por los medios ya recibidos y materializados en el patrimonio de la empresa, como por los que pueda obtener si la empresa sobrevive a la crisis. Se puede llenar el "pozo de crisis" aumentando el flujo de fondos (maximización) y reduciendo la necesidad actual de capital de trabajo (ahorros).

Entonces, el grado de insolvencia de la empresa se determina sobre la base de indicadores para evaluar la condición financiera y económica. Los grupos de indicadores, indicadores de la condición financiera y económica, forman los criterios para aplicar métodos de recuperación financiera a la empresa. Criterios para elegir métodos.recuperación financiera son los siguientes grupos de indicadores:

grupo - indicadores que caracterizan los signos externos de insolvencia y que surgen de la legislación concursal:

indicadores para evaluar la estructura del balance: el índice de liquidez actual y el índice de seguridad propios fondos;

la gravedad de los pasivos vencidos.

Una empresa deudora que tiene signos externos de insolvencia está sujeta a métodos generales de recuperación financiera y medidas operativas para restaurar la solvencia.

grupo - indicadores que caracterizan la eficacia de la gestión empresarial: rentabilidad del producto; rendimiento de los activos; rentabilidad capital; presencia de pérdidas.

Para una empresa insolvente, los valores positivos de los indicadores de rentabilidad y la ausencia de pérdidas se consideran satisfactorios. A la empresa-deudor, que tiene valores insatisfactorios de los indicadores del segundo grupo, se aplican medidas locales para mejorar la situación financiera.

grupo - indicadores que caracterizan la producción y el potencial de mercado:

indicadores del estado de producción y venta de productos;

indicadores del estado y uso de los recursos de producción: número de personal, productividad laboral, tasa de depreciación de los activos fijos, productividad del capital, estructura activos circulantes, rotación de activos corrientes.

Como resultado del diagnóstico del estado financiero y económico, se determina la posibilidad de mantener y utilizar el potencial productivo y de mercado de la empresa; se decide conservar la empresa del deudor o aplicar procedimientos de liquidación. Los valores insatisfactorios de los indicadores de producción y potencial de mercado indican una profunda crisis financiera y productiva y requieren, si se salva la empresa, la aplicación constante de toda la gama de métodos de recuperación financiera.

Algoritmo de selección de métodola recuperación basada en los criterios anteriores incluye los siguientes pasos:

escenario. eliminación factores externos bancarrota. El propósito de aplicar los métodos de la primera etapa es llevar el índice de liquidez actual y la provisión con capital de trabajo propio al nivel estándar.

El uso de métodos operativos de recuperación financiera también es importante para las empresas rentables y sostenibles que tienen signos externos de quiebra. Métodos operativos de restauración de la solvencia:

mejora del calendario de pagos;

regulación del nivel de trabajo en curso;

traspaso de activos de baja rotación a activos de alta rotación;

convertir la deuda a corto plazo en deuda a largo plazo;

realización de otras actividades operativas.

escenario. Realización de eventos locales para mejorar la situación financiera. El propósito de aplicar estos métodos de recuperación financiera es asegurar una posición financiera estable de la empresa en el mediano plazo, que se manifiesta en una recepción estable de los ingresos por ventas, un nivel suficiente de liquidez de los activos y un aumento en la rentabilidad del producto hasta 3-5%.

En la segunda etapa, se utilizan los siguientes métodos:

establecer formas de suspensión de sanciones por cuentas por pagar vencidas;

garantizar la suficiencia de los recursos financieros para cubrir los nuevos pasivos corrientes emergentes;

pago gradual de viejas deudas.

Al implementar los métodos de la segunda etapa, se evalúa la posibilidad de atraer fuentes internas adicionales de financiamiento. Estas fuentes incluyen: la venta de activos de alta rotación innecesarios y no utilizados, reduciendo los costos al mínimo nivel aceptable, realizando medidas de ahorro energético y de recursos.

escenario. Creación de una base financiera estable. La aplicación de métodos de recuperación financiera de la tercera etapa requiere la atracción de inversiones adicionales. El propósito de los métodos de recuperación financiera a largo plazo es garantizar la posición financiera sostenible de la empresa a largo plazo: la creación de una estructura de balance óptima y resultados financieros, sostenibilidad sistema financiero empresas a influencias externas adversas. Los métodos a largo plazo de recuperación financiera son:

marketing activo con el fin de encontrar un prometedor nicho de mercado;

búsqueda de inversiones estratégicas;

cambio de activos por nuevos productos.

La eficacia de la aplicación de las medidas de rehabilitación viene determinada por previsión financiera, que permite comparar diversas opciones de gestión anticrisis, para prevenir las consecuencias negativas de la implantación de procedimientos concursales.

procedimiento de recuperación de gestión de crisis

Considerar actividades del programa de estabilizaciónproporcionando una solución a la salida de la crisis de la empresa.

El aumento de efectivo se basa en la transferencia de los activos de la empresa a efectivo. Esto requiere que el gerente tome los siguientes pasos drásticos y, a menudo, impactantes para el líder empresarial promedio, que implican pérdidas significativas:

venta de corto plazo inversiones financieras(por regla general, ya se ha implementado en empresas en crisis);

venta de cuentas por cobrar: una característica de esta medida es que implica posibles grandes pérdidas;

venta de acciones productos terminados- implica la venta de productos a pérdida;

venta de excedentes existencias de producción- venta de excedentes de materias primas de un tipo para la compra de materias primas faltantes de otro tipo, también necesarias en la producción de este producto;

la venta de inversiones (desinversión) puede actuar como freno a los proyectos de inversión en curso con la venta de objetos de construcción en curso y equipos no instalados, o como liquidación de la participación en otras empresas (venta de acciones);

venta de industrias no rentables e instalaciones que no son de producción: para minimizar el riesgo de tal paso, es necesario clasificar las industrias de acuerdo con el grado de dependencia del ciclo tecnológico de la empresa. La clasificación debido a plazos ajustados se lleva a cabo principalmente método experto, sujeto a las siguientes reglas:

a) venta de instalaciones no productivas e industrias auxiliares utilizando un sistema universal Equipo tecnológico(sus funciones se transfieren a contratistas externos);

b) liquidación de producciones auxiliares con equipos únicos;

c) deshacerse de los objetos no rentables de la producción principal, ubicados al comienzo del ciclo tecnológico;

d) rechazo de producciones no rentables que se encuentran en la etapa final del ciclo tecnológico (esta medida es bastante aceptable para empresas con no una, sino varias cadenas tecnológicas, así como para empresas cuyos productos semielaborados tienen un valor comercial independiente).

Reducción de la necesidad económica actual (THP): la reducción más rápida y radical de los costos ineficientes de las siguientes maneras:

detener la producción no rentable es el primer paso que debe tomarse. Si la producción no rentable es impracticable o imposible de vender, debe detenerse para eliminar de inmediato más pérdidas. La excepción son los objetos, cuya detención conducirá a la detención de toda la empresa. Los criterios para clasificar industrias aquí son los mismos que para su liquidación;

la eliminación de objetos costosos de la empresa es otra forma de eliminar los costos improductivos de los objetos que aún no se han vendido. Se lleva a cabo bajo la forma de establecimiento de filiales. Se excluye cualquier financiación adicional de los objetos retirados, lo que estimula la iniciativa empresarial del personal de este último.

Reducir la TFP a través de alguna forma de reestructuración de la deuda, que depende de la buena voluntad de los acreedores de la empresa. Se puede implementar de las siguientes maneras: rescate de obligaciones de deuda con descuento: el estado de crisis de la empresa deudora devalúa sus deudas y, por lo tanto, es posible rescatarlas con un descuento significativo. En este caso, se deben tener en cuenta las siguientes condiciones:

a) sólo se amortizan aquellas deudas que determinan directamente la TFP, y no aquellas cuyo vencimiento para su pago o cobro es relativamente lejano en el tiempo;

b) la cantidad que se puede gastar en el rescate de la deuda depende del nivel de THP, es decir, es imposible gastar fondos en la redención de deudas en detrimento de la actividad económica;

c) el precio permitido de redención de la deuda está determinado por el propio descuento de la empresa, es decir, la redención de la deuda debe considerarse como proyecto de inversión;

convertir la deuda en capital autorizado- puede llevarse a cabo tanto mediante la ampliación del fondo estatutario como mediante la asignación por parte de los propietarios de la empresa de una parte de su participación (bloque de acciones);

contratos a plazo para el suministro de los productos de la empresa a un precio fijo: si el acreedor está interesado en este producto, se le puede ofrecer que compense la deuda de la empresa con él como un anticipo de los suministros a largo plazo de este último.

Por lo tanto, el proceso de sacar una empresa de la crisis es un conjunto de medidas destinadas a mejorar gradualmente la calidad de la situación financiera y transferir la empresa de la categoría de crisis a la categoría de rico.

En el proceso de sacar una empresa de una crisis, es necesario eliminar los prerrequisitos económicos para caer en una crisis en el futuro, por lo que el programa para sacar una empresa de una crisis debe basarse en los principios de una combinación razonable de riesgo y confiabilidad, liquidez y rentabilidad, entre otros. De cuán correctamente se elegirán la estrategia y las tácticas de las medidas para sacar a la empresa de la crisis, dependen sus perspectivas y potencial en el futuro.

Conclusión

A modo de conclusión, señalamos brevemente lo siguiente. Gestión de crisis - esta es la gestión de una empresa (organización), que tiene como objetivo superar o prevenir un estado de crisis, manifestado en insolvencia, quiebra, falta de rentabilidad.

La crisis de una empresa es causada por una discrepancia entre sus parámetros financieros y económicos y los parámetros medioambiente, lo que a su vez se debe a una estrategia equivocada, a una inadecuada organización empresarial y, en consecuencia, a una mala adaptación a los requerimientos del mercado. Una empresa que busca salir de la crisis enfrenta dos tareas consecutivas: eliminar las consecuencias de la crisis: restaurar la solvencia y estabilizar la posición financiera de la empresa; eliminar las causas de la crisis: desarrollar una estrategia de desarrollo y reestructurar la empresa sobre esta base para evitar la recurrencia de fenómenos de crisis en el futuro.

Teniendo en cuenta el análisis de las actividades productivas y económicas de una empresa en quiebra, se está desarrollando un conjunto de medidas para sacarla de la crisis. Este proceso se puede caracterizar de la siguiente manera:

análisis de la calidad de la situación financiera de la empresa: la etapa de identificación de las causas de la crisis;

estabilización financiera de una empresa insolvente: la etapa de ajuste política financiera empresas para encontrar una salida a la situación actual;

análisis de las posibilidades de recuperación financiera: la etapa de búsqueda de alternativas, su estudio de viabilidad, la elección de la mejor manera de sacar a la empresa de la crisis;

desarrollo de un programa para sacar a la empresa de la crisis: la etapa de implementación de medidas para preparar a la empresa para la recuperación financiera;

la salida de la empresa de un estado de crisis es la etapa de mejorar la calidad de la situación financiera y llevar la empresa a la solvencia.

Los programas de gestión anticrisis deben constar de tres etapas: eliminación de la insolvencia; recuperación estabilidad financiera; asegurar el equilibrio financiero a largo plazo. Como parte de la primera etapa, debe haber una eliminación de la escasez de fondos para liquidaciones de obligaciones urgentes mediante la eliminación de los activos "extra" de la empresa. Además, dicha liquidación debe realizarse con independencia de las posibles pérdidas tanto de los fondos ya recibidos y materializados en el patrimonio de la empresa, como de los que pueda recibir si la empresa sobrevive a la crisis. En la siguiente etapa, debería ocurrir la reducción más rápida y radical de los costos ineficientes. Habiendo logrado una restauración temporal de la estabilidad financiera de la empresa, para consolidar el efecto logrado por un período más largo, se deben tomar medidas para aumentar flujo de fondos del core business de la empresa.

Bibliografía

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