Medidas de adaptación de los nuevos empleados. Elaboramos un programa de adaptación del personal. Enfoque centrado en la ocupación

Un recién llegado se une a la organización. Para él, es estresante. Aunque tenga experiencia en esta profesión, especialidad o puesto, “el diablo está en los detalles”: cada organización tiene sus propios matices que pueden arruinar la vida y convertirse en un obstáculo insuperable en el camino de un principiante. Aquí podemos ayudar a la adaptación laboral del personal. La adaptación es una tarea compleja y responsable en la gestión de personal. Los factores de estrés no son solo matices en el contenido actividad laboral. El entorno cambia, las características del equipo de trabajo, el modo de funcionamiento. Incluso si el horario de trabajo es el mismo que en el trabajo anterior, puede llevar más tiempo llegar allí, levantarse más temprano, lo que, por supuesto, lleva algún tiempo acostumbrarse.

Si no desea organizar un ciclo de recién llegados a su organización, despidiéndose constantemente de los candidatos encontrados y organizando la búsqueda nuevamente, presentando solicitudes a los gerentes de reclutamiento, debe cuidar un sistema bien construido para integrar nuevos empleados en el estructura y relaciones existentes. La adaptación es una decisión, una oportunidad para cambiar una situación estresante.

Así, el principal objetivo de la adaptación como herramienta de gestión de personal es reducir los costes de la organización:

• comenzando, cuando un colega recién acuñado no trabaja con toda su fuerza debido a la duda, el miedo al fracaso, el escaso conocimiento de los procesos comerciales, la estructura organizativa;
• costos de tiempo del gerente y los empleados que, con una organización analfabeta del proceso o su ausencia total, se ven obligados a distraerse constantemente capacitando y asesorando a un principiante (se debe pensar en la comunicación);
• asociado a una alta rotación de personal.

Además, al adaptar adecuadamente a un empleado, lo ayuda a:

• ganar rápidamente confianza en sus habilidades;
• comenzar a disfrutar del trabajo, lo que aumenta la productividad;
• integrarse al equipo de trabajo, sentirse parte del equipo.

Y, por último, los empleados de la organización también reciben su bono por la participación en el proceso de adaptación:

• la adaptación da la experiencia de mentoring, coaching, desarrollo personal;
• inclusión potencial en reserva de personal líderes

Cómo organizar el proceso.

La organización de la gestión de la orientación profesional y la adaptación del personal se puede asignar a varias unidades estructurales y funcionarios, según la escala de su institución (empresa): departamento de personal, servicio de gestión de personal, departamento de personal, gerente de personal, especialista de personal, etc.

El proceso de adecuación del personal debe quedar recogido en un acto normativo local, que puede denominarse “Reglamento de adecuación del personal”, “Instrucciones para la incorporación de nuevos empleados”, “Reglamento de superación de la prueba de contratación”, etc. .

Este será el documento principal en el que se fijará la información sobre los deberes y responsabilidades para las distintas etapas del período de ajuste de los funcionarios de la organización.

También es necesario determinar qué documentos se elaborarán en cada etapa del proceso, desarrollar sus formularios y aprobarlos proporcionando documentos de muestra como anexos en el acto reglamentario local.

Considere si recompensará y cómo recompensará a los empleados que participen en el proceso de contratación. Posiblemente para gerentes de recursos humanos este trabajo será parte de sus responsabilidades laborales, pero para los empleados seleccionados como mentores, puede establecer bonificaciones por tutoría o proporcionar medidas de motivación no material. Estas disposiciones se pueden incluir en un acto normativo local y se puede desarrollar una regulación independiente sobre la tutoría.

Por supuesto, todos los funcionarios involucrados en la participación de nuevos empleados deben estar familiarizados con estos documentos bajo firma.

Formas y tipos de adaptación.

La adaptación puede ser requerida por un empleado en diversas situaciones y a diversos factores, por lo tanto, existen varios tipos de adaptación:

• adaptación profesional del personal: se dominan los conocimientos, habilidades y destrezas de un área determinada de la actividad laboral;
• psicofisiológico: el empleado se acostumbra a nuevas cargas, tanto físicas como psicológicas, domina los detalles de las condiciones de trabajo: el nivel de monotonía, ritmo, ruido, iluminación, vibración, organización del lugar de trabajo;
• adaptación socio-psicológica: el empleado se incluye en la vida del equipo, se familiariza con sus tradiciones, valores, normas;
• organizativo y administrativo: un principiante se familiariza con la estructura organizativa, la interacción de su unidad con otras unidades de la organización, es consciente de su papel en proceso de manufactura;
• económico: familiaridad con el sistema de remuneración de la organización, el sistema de motivación material y no material, acostumbrarse a un nuevo nivel de ingresos;
• sanitario e higiénico: el empleado domina los nuevos requisitos de la disciplina de producción, se familiariza con las reglas del horario laboral interno, se acostumbra a cocinar lugar de trabajo en las nuevas condiciones, cumplir con los requisitos de seguridad y protección laboral establecidos en la empresa dada.

La adaptación del personal en la empresa se puede llevar a cabo en una variedad de formas. Formas de adaptación del personal:

• actividades de formación en forma de conferencias y seminarios;
• entrenamientos;
• sesiones individuales con un mentor o entrenador;
• capacitación en el trabajo bajo la guía de un mentor.

Algunos eventos pueden tener lugar tanto dentro de los muros de la organización como en la calle, por ejemplo, en un centro de recreación.

Además, las actividades de participación pueden ser realizadas tanto por los empleados de la organización como con la ayuda de formadores y expertos invitados.

La adaptación del personal en la organización en el ejemplo de la experiencia en el extranjero le permitirá aplicar métodos tales como entrenamiento, badding, despido de trabajo, adscripción, aprendizaje a distancia (curso en línea).

Control de Adaptación

La adaptación es un proceso necesario. Durante el período de aclimatación, el empleado debe estar bajo la supervisión constante de funcionarios cuyas funciones incluyen la participación en este proceso.

Esto significa que se deben aplicar las etapas de adaptación del personal, cada una de las cuales finaliza con una evaluación intermedia. Es decir, el empleado actuará de acuerdo con un programa determinado, diseñado para un período determinado.

Cada etapa está documentada: tareas escritas, informes de desempeño, evaluación del mentor. Esta tecnología ayudará si llega a la conclusión de que el empleado no ha pasado la prueba y decide despedirlo por esta razón.

Además, el programa de investigación del sistema de adaptación de personal se basará en los datos reflejados en estos documentos. Con la ayuda de análisis, verá qué tan bien está funcionando su sistema, en qué y cómo se puede ajustar.

Recuerde que hay diferentes categorías de empleados que deben participar e integrarse en la estructura existente de la empresa:

• Graduados Instituciones educacionales, por primera vez viniendo a trabajar;
• empleados que ya cuentan con experiencia profesional ingresando a su organización;
• empleados de su organización transferidos a otro puesto;
• mujeres que han regresado de una licencia parental;
• trabajadores discapacitados;
• empleados que han sido formados en cursos de formación avanzada, etc.

Programa de adecuación de personal, muestra

Opinión especial

Nuestro proceso de adaptación comienza con una oferta, donde, además del puesto, las funciones y el salario, escribimos sobre nuestras tradiciones, algunas reglas que hemos adoptado (por ejemplo, que es costumbre que nos dirijamos a todos como “usted” sin importar de estado y edad), establezca claramente objetivos para el período de prueba y describa el sistema de motivación con suficiente detalle.

En el proceso de incorporación de un nuevo empleado, queremos resolver tres tareas:

• tomar una decisión final sobre si una persona nos conviene o no;
• llevarlo a una buena eficiencia en el menor tiempo posible;
• “infectar” a una persona con una empresa, dejar en claro que son bienvenidos aquí y están dispuestos a invertir en su desarrollo y comodidad.

Por esto, cuando se trata de nosotros nuevo empleado, las primeras horas lo atiende un especialista en personal: realiza un recorrido por la oficina, lo presenta a las personas que necesitará el primer día y a sus vecinos inmediatos. En el primer día de trabajo, el empleado recibe plan detallado acciones con puntos de control, una presentación sobre la empresa y los recursos corporativos. Al final de la jornada, el especialista en RRHH le pregunta sobre sus impresiones del primer día.

Por otro lado, el gerente carga al nuevo empleado con tareas y observa cuidadosamente cómo el empleado las enfrenta, qué preguntas hace, qué nivel de instrucción necesita.

En algunos departamentos, les pedimos a los colegas que vayan a un grupo grande a almorzar con anticipación y lleven a un nuevo empleado con ellos para que conozca a todos más rápido. Esto es similar a la práctica de compañerismo adoptada por algunas empresas occidentales.

Al final de la primera semana, recopilamos comentarios breves del gerente, los colegas y el propio empleado y, en función de los resultados, ajustamos algo en el conjunto de tareas, si es necesario. Luego, proporcionamos el mismo tipo de comentarios después de un mes de trabajo, y un par de semanas antes del final del período de prueba, ya recopilamos toda la información.

Para los empleados con poca experiencia, asignamos adicionalmente un mentor que ayuda a lidiar con nuevas tareas.

En la red World Gym tratamos de prestar suficiente atención al proceso de adaptación de los empleados. Después de todo, como saben, el empleado toma la decisión de continuar cooperando con la empresa en las primeras semanas. Por lo tanto, la carga en el período inicial es lo más grande posible.

Hemos adoptado varios programas para la adaptación de nuevos empleados en la red. En primer lugar, la capacitación de bienvenida es una capacitación de bienvenida introductoria, cuya tarea es presentar la historia de la red, la marca, los eventos clave de la red. Es decir, esta es una historia en vivo tan emotiva sobre la red. Aquí hablamos de las oportunidades que tienen los empleados. Por ejemplo, para lograr el título. mejor empleado del Best Network Club” y acudir a la convención internacional World Gym International en Las Vegas.

Otro hito en la adaptación podemos considerar el entrenamiento. Este bloque es bastante grande y de largo plazo. Transferimos el conocimiento y la comprensión de los productos de fitness, las tecnologías de trabajo, los estándares de comunicación, etc. del Club a un nuevo empleado.

Y un momento más, importante en el proceso de adaptación. Esta es la presencia obligatoria de un mentor cercano, una persona que apoyará y guiará al principiante en estas primeras etapas. El papel de mentor no es cómodo para todos, por lo que la elección debe ser muy equilibrada.

La idea es esta: redactar un manual, reglamento de trabajo relacionado con la adecuación del personal en la empresa. Queda en ti analizar el artículo, adaptarlo a tu empresa, o utilizar lo que creas conveniente.

Área de aplicación

Este Reglamento define:

• el lugar del proceso de adecuación del personal en el sistema de procesos de negocio de la Sociedad;
• enfoques generales para la organización del proceso de adaptación del personal;
• uno para todos divisiones estructurales El procedimiento de la empresa para la adaptación de un empleado de la empresa a un nuevo entorno profesional y social al ser contratado o transferido a un nuevo puesto;
• composición de programas y herramientas destinadas a organización eficaz, realización y seguimiento del paso del empleado del procedimiento de adaptación al lugar de trabajo.

Provisiones generales

El sistema de adaptación del personal incluye un conjunto de medidas que aseguran la adaptación organizativa, socio-psicológica y profesional del empleado a las nuevas condiciones, y proporciona un organigrama para el desarrollo efectivo de estas actividades. La adecuación de personal es un procedimiento obligatorio que se realiza cuando un empleado ingresa a una organización o cargo, encaminado a su rápida y efectiva adaptación a las nuevas condiciones de la actividad productiva.

Las tareas de formación del personal son:

• aumentar la eficiencia del empleado, acelerando el proceso de alcanzar el nivel de productividad requerido;
• reducir el número de posibles errores asociados a la inclusión en el trabajo;
• formación de una imagen positiva de la Empresa, reducción del estrés durante los primeros días de trabajo;
• reducción de la "fluidez" del personal.

Elementos clave del sistema de habituación del personal

Seminario web "¡Bienvenidos!"

Presentación regular en línea que proporciona una familiarización inicial del empleado con información general sobre la Compañía, con su historia, productos, servicios, estructura y cultura.

Matriz de aprendizaje introductorio

Un conjunto de programas y materiales de formación para un grupo específico de puestos desarrollado sobre la base de la generalización de la mejor experiencia.

Programa de adaptación del puesto de trabajo

Un plan de acción estructurado que ayuda al empleado a adaptarse en el equipo y determina qué y en qué secuencia se capacitará al empleado, qué funciones comienza a realizar en primer lugar.

Sistema de mentores

Conjunto de procedimientos para seleccionar entre empleados con experiencia y designar un mentor para brindar asistencia integral a un principiante que ha comenzado su desarrollo profesional en un nuevo puesto, en una nueva empresa, durante el período de su formación.

Objetivos del sistema de mentoring:

• asegurarse de que el recién llegado se adapte rápidamente al nuevo lugar de trabajo y logre un rendimiento óptimo para su puesto;
• optimizar los gastos de la Sociedad para la contratación y formación de personal;
• reducir la rotación de personal al reducir el número de empleados que abandonaron la empresa durante e inmediatamente después del período de prueba;
• optimizar el tiempo que dedican los jefes de departamento a la formación y evaluación de los nuevos empleados.

soporte de recursos humanos

El sistema de interacción entre el socio de recursos humanos y el empleado, destinado a brindar apoyo social y psicológico al empleado, apoyo organizacional del programa de adaptación.

Seguimiento de la eficacia del proceso de adaptación

• Realizado a intervalos regulares o puntualmente;
• Procedimientos para el seguimiento de la realización de una pasantía;
• Medición y evaluación de los resultados mostrados por el principiante;
• Obtener retroalimentación de un empleado.

El control actual es una verificación periódica de la implementación de las medidas previstas por el Programa de Adaptación. Realizado por el socio de RRHH al menos 2 veces en el primer mes y 1 vez en los siguientes meses del periodo de adaptación.

Evaluación de resultados: condiciones y procedimientos que proporcionan criterios claros y comprensibles para el empleado y el procedimiento para evaluar el paso de las medidas de adaptación por parte del empleado.

Feedback - Herramientas y procedimientos que permitan documentar la satisfacción de los empleados con la calidad de la adaptación, identificación y análisis de las causas de los problemas en los procesos de adaptación del personal.

Organigrama del Proceso de Habituación

Jefe del Departamento de Recursos Humanos

Implementos administración General concepto, contenido de los procesos de adaptación del personal, desarrollo e implementación programas estándar adaptación y herramientas para el seguimiento y evaluación de la eficacia de la aprobación de los procedimientos de adaptación. Designa a un socio de recursos humanos para supervisar los procesos de incorporación del personal. Responsable de la ejecución de las tareas establecidas por el sistema de adaptación del personal.

Jefe del Departamento de Capacitación y Desarrollo de Personal

Administra el desarrollo de materiales de capacitación y la organización de eventos de capacitación a nivel corporativo como parte de los programas de incorporación. Responsable de apoyo metodológico programas de adaptación.

supervisor inmediato del empleado

Supervisa el desarrollo de un programa de adaptación individual para el empleado y el paso de la adaptación. Desarrolla tareas para un período de prueba. Evalúa los resultados de la aprobación del programa de adaptación por parte del empleado. Responsable de tomar decisiones sobre la aprobación del período de prueba por parte del empleado y su preparación para la ejecución independiente deberes oficiales. Si es necesario, decide sobre el paso anticipado del período de prueba por parte del empleado.

Mentor

Designado por el jefe inmediato del empleado adaptable de entre los empleados de la unidad aprobados para desempeñar las funciones de mentor de acuerdo con el reglamento "Tutoría".

Las principales tareas del mentor durante el período de adaptación son:

• desarrollo del apartado "Prácticas y pruebas" para consolidar los conocimientos y habilidades adquiridos por el empleado durante el programa de adaptación;
• capacitar al empleado adaptable en los procesos regulares previstos para el puesto;
• desarrollar la capacidad de un empleado adaptable para realizar de manera independiente y eficiente las tareas que se le asignan en su puesto;
• transferir al colaborador adaptable conocimientos sobre las tradiciones y normas de conducta adoptadas en la Empresa;
• desarrollar una actitud positiva hacia el trabajo entre los nuevos empleados;
• control sobre la implementación del programa de adaptación del empleado, tareas profesionales, pasantías, pruebas, estudio de reglamentos e instrucciones;
• discusión informal con el empleado de su relación con el equipo y otros aspectos profesionales y sociales de la actividad;
• participación en la evaluación de los resultados del programa de adaptación del empleado.

El mentor es responsable de garantizar que el empleado en transición alcance el umbral de rendimiento mínimo establecido para completar el programa de transición. Si el puesto del empleado adaptable prevé la subordinación funcional a otro gerente, el jefe inmediato del empleado acordará con el gerente funcional la candidatura de un mentor para capacitarse en los aspectos funcionales del puesto. Las actividades en el programa de adaptación deben planificarse teniendo en cuenta las especificidades de la subordinación del empleado, con la asignación de responsabilidad para la tutoría. El procedimiento de selección y nombramiento de tutores, los derechos, deberes y motivaciones de los tutores se determinan de acuerdo con la normativa “Tutoría”.

Socio de RRHH asignado a la unidad estructural

Desarrolla el apartado "Formación" del programa de adaptación. Brinda asistencia en la preparación de materiales de capacitación, organiza la participación de los empleados en eventos de adaptación corporativa. Realiza un control periódico y participa en la evaluación de los resultados del paso del empleado al programa de adaptación. Recibe retroalimentación y analiza problemas. Responsable de brindar el apoyo social y psicológico necesario al empleado adaptable.

La persona responsable de la gestión de registros de personal en la unidad estructural.

Prepara los documentos requeridos para la contratación. documentos de personal. Responsable de acercar las regulaciones locales al nuevo empleado, realizando sesiones informativas de seguridad.

trabajador adaptable

Estudiar materiales de capacitación, participar en eventos de capacitación, realizar las tareas y pruebas previstas por el programa de adaptación. Se esfuerza por dominar de forma completa y cualitativa los conocimientos y los procesos regulares necesarios para el correcto desempeño de las funciones laborales. Interactúa activamente con su mentor y socio de recursos humanos de su departamento. Se esfuerza por construir relaciones profesionales y personales positivas con sus colegas.

Organización del proceso de adaptación

Esta sección describe los enfoques de la organización, la composición típica y el contenido del proceso de adaptación. La frecuencia o el momento de la ejecución de las actividades individuales, la responsabilidad de los participantes, otros detalles se definen en el Apéndice 1 "Procedimiento para la adaptación del personal"

Estructuralmente, el programa de adaptación incluye tres bloques obligatorios:

• Actividades de capacitación y materiales proporcionados para este puesto;
• Asignaciones y pruebas para consolidar los conocimientos y habilidades adquiridos por el empleado durante la capacitación;
• Tareas prácticas para el periodo de adaptación.

Adaptación primaria y secundaria. Existen dos tipos de procedimientos de adaptación de personal:

• La adaptación inicial se lleva a cabo cuando se contrata a un nuevo empleado.
• La adaptación secundaria se realiza cuando un empleado es transferido a un nuevo puesto, con o sin cambio de profesión.
• El tipo de adaptación se tiene en cuenta al desarrollar un programa de adaptación de los empleados.

Duración del programa de adaptación y período de prueba

El programa de adaptación se desarrolla para todo el período de prueba previsto para el puesto del empleado adaptable. La duración del período de prueba se especifica por acuerdo de las partes al celebrar un contrato de trabajo con un empleado o al transferir a un empleado a un nuevo puesto. El período de prueba no puede exceder:

• seis meses: para los puestos de gerentes y contadores jefes de organizaciones (sucursales y otras divisiones estructurales separadas) y sus suplentes;
• tres meses para otros puestos.

El período de prueba no incluye un período de incapacidad temporal y otros períodos en los que una persona estuvo realmente ausente del trabajo debido a buenas razones. El período de prueba podrá reducirse, a propuesta del jefe inmediato, a una duración de al menos un mes, siempre que se complete la formación y se alcance el umbral mínimo de rendimiento establecido. El incumplimiento por parte del trabajador del umbral mínimo de desempeño establecido para el programa de adaptación o su etapa puede ser causal de despido del trabajador antes de que finalice el período de prueba. En este caso, la administración de la empresa deberá notificar al trabajador el despido por escrito a más tardar tres días antes de la fecha del despido, indicando los resultados del programa de adaptación y/u otras razones que sirvieron de base para el reconocimiento de este trabajador. como haber fallado la prueba. Así, los resultados de la valoración de la aprobación de un programa de adaptación por parte de un empleado son la base para tomar una decisión:

• sobre pasar un período de prueba por parte de un recién llegado ("pasó la prueba")
• sobre el paso anticipado del período de prueba por parte del novicio ("pasó la prueba antes de lo previsto")
• sobre la finalización insatisfactoria del período de prueba por parte del recién llegado ("no pasó la prueba")
• La decisión la toma el jefe inmediato
• coordinación obligatoria con el mentor y el socio de recursos humanos.

El contenido de las etapas cuando se trabaja con un principiante.

Capacitación:

• preparación de un lugar de trabajo para un recién llegado a la empresa;
• crear las cuentas necesarias;
• establecer los derechos de acceso previstos para el puesto;
• equipo de trabajo.

Designación de un mentor:

• designación de un mentor para los aspectos funcionales del cargo (en caso de doble subordinación);
• desarrollo del "Programa de adaptación de un nuevo empleado" en el formulario ( aplicaciones 2);
• preparación de un paquete de capacitación y folletos;
• preparación de trabajos prácticos y pruebas;
• desarrollo de tareas para un período de prueba.

Organización Introducción:

• registro de empleo / transferencia a un nuevo puesto;
• familiarización con la normativa local, sesiones informativas;
• conversación inicial sobre la empresa, familiarización con los conceptos básicos de la cultura corporativa (solo para quienes se han incorporado a la empresa);
• incorporación al equipo de un especialista recién contratado;
• Participación en el webinar "Bienvenido" (solo para quienes se hayan incorporado a la empresa).

Introducción al trabajo:

• Aprendizaje organizacional.

Actividades de instalación:

• Conocimiento del sistema de gestión de destino; términos y condiciones de pago salarios pagos de bonificaciones y compensaciones;
• Perspectivas para un recién llegado a este puesto (material, carrera, profesional);
• Conocimiento del empleado con el mentor;
• Familiarización con el plan de trabajo para el período de habituación;
• Firma del Programa de Formación.

Tutoría:

• modo de operación, condiciones de trabajo en el lugar de trabajo;
• El orden de trabajo y reglas para el manejo de equipo de oficina;
• Desplazarse deberes funcionales, procesos regulares para el puesto
• Documentación que regula las actividades del empleado;
• Lugar y rol de la división en la Compañía;
• Una historia sobre el equipo, sus tradiciones y valores;
• Métodos de comunicación dentro del equipo;

Una historia sobre las unidades asociadas con la actividad en esta posición (su papel en la resolución de problemas comunes, ubicación, naturaleza del equipo, etc.):

• Estándares de interacción entre divisiones;
• Reglas de conducta y requisitos de comparecencia;
• Creación/modificación de una página personal.

Educación profesional:

• capacitación regular en procesos;
• surtido de formación;
• revisión de la documentación reglamentaria;
• entrenamiento de software

Control actual

Control actual sobre el desempeño de las tareas profesionales por parte de un empleado adaptable, pasantías y pruebas. Control periódico del paso del empleado al programa de adaptación.

Evaluación de resultados, evaluación intermedia en base a los resultados de cada mes:

• pasar pruebas;
• realización de una tarea práctica.

Evaluación inicial basada en los resultados del primer mes del programa de adaptación:

• tomar una decisión sobre el final o la continuación del período de prueba;
• evaluación basada en los resultados de las actividades de formación;
• conclusión sobre los resultados del período de prueba.

Colocación de los originales de los programas de inducción con la evaluación de los nuevos empleados, conclusiones sobre el paso del período de prueba y recomendaciones en el expediente personal.

Comentario

Cumplimentación por parte del adaptable del cuestionario de retroalimentación para el paso del período de adaptación (Apéndice 3), transferencia del cuestionario cumplimentado al socio de RRHH.

Cumplimentación por parte de quienes han superado el procedimiento de adaptación, el cuestionario de principiantes (Anexo 4), transferencia del cuestionario cumplimentado al socio de RRHH.

El cuestionario para principiantes se completa dos veces:

• un mes después de contratar a un recién llegado;
• una semana antes de la finalización del período de 3 meses de trabajo en la Empresa.

En caso de despido de un empleado antes del final de los términos especificados, el cuestionario se completa en el momento del despido.

Si un empleado es despedido durante el período de prueba:

• pasar una entrevista en el Departamento de Recursos Humanos;
• diligenciamiento del Cuestionario por parte del trabajador renunciante (Anexo 5);
• Análisis de la información recibida para conocer las verdaderas causas del despido.

Apéndice:

1. Acostumbrarse al lugar de trabajo
2. Programa de incorporación de nuevos empleados. Forma estándar
3. Cuestionario de retroalimentación sobre el paso del período de adaptación

El proceso de adaptación del nuevo personal en la empresa, por desgracia, sigue siendo un "niño" olvidado para muchos responsables de selección de personal. Hasta ahora, muchas empresas no prestan suficiente atención al proceso de organización del trabajo en la adaptación del personal. Alguien no tiene suficientes recursos de tiempo, alguien tiene dinero y, en esta etapa, los empleados abandonan la empresa, quienes, debido a diversas deficiencias en el programa de adaptación, no pudieron adaptarse a las nuevas condiciones.

El período de adaptación es necesario para que solo el nuevo empleado pueda adaptarse rápidamente a la empresa, las condiciones de trabajo y el equipo. Un plan de adaptación del personal debidamente elaborado ayudará a evitar disgustos y sorpresas, tanto por parte del empleado como por parte de la empresa. Además, un programa de adaptación bien pensado ayudará a ahorrar dinero a la empresa, ya que un nuevo empleado no puede devolver inmediatamente los fondos invertidos en él y el tiempo de los gerentes y el personal. En general, también reduce la sensación de ansiedad e incertidumbre entre los recién llegados, reduce significativamente la rotación de personal, crea una actitud positiva hacia el proceso de trabajo y satisfacción.

Consideremos qué etapas deben estar presentes en términos de adaptación del personal para que este proceso sea lo menos doloroso posible para ambas partes.

Es importante señalar que, además del responsable de RRHH, el jefe inmediato de la unidad también está implicado en el proceso de adaptación de un nuevo empleado. Esta opción es más efectiva para empresas con hasta 30-40 personas. Si su empresa es más grande, entonces debe elegir un mentor. Dado que el gerente ya tiene suficiente trabajo, el curador elegido ayudará a adaptar al nuevo empleado. Es importante que la identidad del cliente cumpla con los siguientes requisitos: experiencia laboral en la empresa por más de 3 años, nivel alto competencias profesionales y comunicativas, así como el deseo del propio empleado de desempeñar el papel de mentor. Al mismo tiempo, es importante que no solo sea capaz de hacer frente a sus tareas profesionales, sino que también pueda enseñar esto a los demás.

1. período de preadaptación. Esta etapa comienza con la entrevista real con el candidato. Ahí es cuando obtiene la primera información sobre la empresa. Aquí es importante proporcionarlo de forma completa y objetiva, sin reservas, en la medida en que la política de la empresa lo permita. Como muestra la experiencia, cuanta más información fiable reciba un futuro empleado en esta etapa, más fácil será el proceso de adaptación en el futuro.
2. Etapa primaria. Sigue inmediatamente después de que se toma la decisión de contratar a un candidato para el trabajo. el es enviado contrato de empleo, en el que debe especificar en detalle todas las condiciones que se le ofrecen y, en la medida de lo posible, estar de acuerdo con todo lo que aún está "en la orilla". Esto es necesario para que en el futuro no haya discrepancias entre el candidato y la empresa en la comprensión de los términos de cooperación. También es necesario tener una conversación, durante la cual es necesario resaltar puntos como la historia de la empresa, las principales etapas de su desarrollo, las principales disposiciones de la cultura corporativa, los requisitos para los empleados de la empresa, el estilo de indumentaria que se adopte, el procedimiento de retribución y demás información general necesaria. Tal conversación puede ser conducida tanto por el gerente de reclutamiento como por el supervisor inmediato. Si este último hace esto, también habla de los términos de referencia y poderes, expresa las tareas y objetivos, incluidos aquellos para los cuales se realizará la evaluación del período de prueba. Asegúrese de realizar un recorrido con la empresa, mostrar dónde está el comedor, el baño y otros lugares públicos. Además, el futuro empleado se familiariza con su lugar de trabajo y se presenta al equipo de la empresa. Durante la ejecución de todos los documentos para la contratación de un empleado, es necesario familiarizarse no solo con el contrato de trabajo, sino también con el reglamento interno de la empresa, la descripción del trabajo y otra documentación importante.
3. verdadera adaptación. Este período es el más importante en la adaptación. De su valoración como profesional dependerá cómo una persona pueda desempeñar de manera eficaz y oportuna las tareas que se le asignen. Por lo general, en este momento, se forma un plan para ingresar al puesto, donde se prescriben todas las tareas que se deben completar. Esto puede ser el estudio de regulaciones locales y generales, descripciones de puestos, familiarización con pautas y diversas tareas prácticas. Un bloque separado prescribe el conjunto de tareas y los criterios para evaluar su implementación, la familiarización con el sistema de responsabilidad y otra documentación que mantendrá el empleado. También es importante que el empleado esté familiarizado con la gama de servicios y/o bienes que brinda la empresa. Es mejor controlar la ejecución de cada etapa de los empleados para poder notar a tiempo si algo sale mal.

Un ejemplo de cómo se ve un plan de incorporación de empleados en principio:

	Informar al equipo de la empresa sobre la salida de un nuevo empleado antes de su llegada Preparación de información para el futuro empleado: preparar todos los materiales de información que se le entregarán al empleado el primer día de trabajo, a saber: números de teléfono internos, una lista de teléfonos de la ciudad de la empresa, pases y permisos de estacionamiento, disponibilidad de una PC, teléfono, equipo de oficina, conjunto necesario de papelería y consumibles Conocimiento de la empresa, breve información sobre su posición en el mercado, perspectivas y objetivos de desarrollo, historial y procedimiento para solicitar un puesto de trabajo (proyección de una película de video, presentación, entrevista de orientación, recorrido por la oficina de la empresa (libro de bienvenida) Realización de una formación de bienvenida. Préstamo de libros/folletos para novatos Solicitud de trabajo (rellenar todos documentos requeridos, redacción de una solicitud de empleo, firma de un contrato de trabajo, familiarización con la descripción del puesto y el reglamento interno) Introducción de un nuevo empleado al equipo de la empresa (presentación oral y/o escrita) Conocimiento de la estructura de la empresa, sus características y valores corporativos, el estudio de las normas internas de correspondencia. Familiarización con el procedimiento de remuneración en la empresa y beneficios adicionales si los hubiere Conocimiento personal de la empresa, presentación a los compañeros del departamento, mostrando las principales premisas de la empresa Familiarización con el lugar de trabajo, estudiando el software necesario para el trabajo, conectándose a todas las redes de comunicación de la empresa, obteniendo todos los accesos y permisos necesarios para trabajar en una PC) Reunión informativa sobre las normas para el uso de las comunicaciones Instrucciones generales de seguridad Familiarización con el horario de trabajo.	Gerente de Recursos Humanos Asistente de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos trabajador del departamento de recursos humanos Jefe de departamento Gerente de Recursos Humanos Empleado del departamento de protección laboral.
1ra semana de trabajo	Consolidación de un mentor, un conocimiento más cercano de los empleados con su ayuda. Aprendiendo la jerga de la empresa Conocimiento de las funciones del departamento, su estructura, objetivos y tareas, interacción con otros departamentos de la empresa. Estudiar el paquete de documentos necesarios para el trabajo. Estudiar la tecnología del trabajo en los deberes y responsabilidades propios, describiendo en detalle el trabajo actual y los resultados esperados. Introducción a las oportunidades de carrera. Estudiar la estructura de interacción con otros departamentos. Recibir contactos de empleados para la interacción. Estudiar las reglas de gestión de documentos. Elaboración de un plan de trabajo para este período de trabajo. Estudiar los criterios con los que se evaluará el desempeño de las tareas Elaboración de un programa de entrenamiento. Conexión a cursos la educación a distancia en compañía	Mentor / Jefe de departamento
1er mes de trabajo	Informe al final del mes Examen de conocimientos y habilidades básicos (según los criterios acordados) Resumen de los resultados del primer mes, retroalimentación, evaluación. Análisis de actividad Calendario de tareas para el período de prueba restante	Mentor / Jefe de departamento
2-3er mes de trabajo	Realización de tareas laborales inmediatas. Ajuste del plan de tareas Análisis de actividad Resumen del período de prueba Evaluación del paso del período de prueba	Mentor / Jefe de departamento
Después de pasar el período de prueba	Elaboración de planes de trabajo mensuales. Implementación de un plan Ajuste del plan en línea	Mentor / Jefe de departamento

Si el período de adaptación fue exitoso, el nuevo empleado se sentirá seguro y cómodo en la empresa. Cabe recordar que la adaptación es un proceso bidireccional. Todo depende del deseo del empleado de trabajar en esta empresa, y ella, a su vez, debe ayudarlo de todas las formas posibles en la capacitación y el apoyo en la persona de sus empleados.

El indicador más llamativo de que el programa de adaptación se construye correctamente será el hecho de que el empleado permanezca en la empresa durante mucho tiempo. Una señal alarmante es el despido de un empleado hasta por un año. En este caso, debe verificar el programa de adaptación y el trabajo del líder al respecto. Después de todo, si un empleado no encuentra apoyo, respeto y comprensión por parte del gerente y al mismo tiempo comprende que puede encontrar otro trabajo, es poco probable que se quede en este.

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Características de la adaptación profesional de un nuevo empleado en el equipo.

El período de adaptación psicológica, cuando los nuevos empleados ingresan a la vida de la organización, es individual para cada persona y depende de muchas razones. Para cualquier organización, es económicamente beneficioso que los empleados se adapten rápidamente a sus puestos.

Obras de adaptación psicológica papel importante en la situación de entrada en la organización de especialistas. diferentes edades y si tienen o no experiencia laboral previa.

Adaptación sociopsicológica: adaptación a un nuevo entorno social, inclusión en el sistema de conexiones y relaciones interpersonales profesionales, desarrollo de nuevas roles sociales, normas de conducta, normas y valores grupales, autoidentificación con grupo profesional. La mayor dificultad para los nuevos especialistas es la asimilación de las normas grupales y la inclusión en el sistema de relaciones interpersonales ya establecido. Las normas del grupo, incluso en las relaciones comerciales estrictamente reguladas, actúan como base de las mismas, desempeñando funciones reguladoras, valorativas, autorizantes y estabilizadoras. Los niveles de las normas de grupo dependen del grado de observancia obligatoria. La información más importante para un nuevo empleado es la información sobre las normas del grupo, cuya observancia es obligatoria y la violación es completamente inaceptable.

Se sabe que el desempeño de un nuevo empleado en una organización en la etapa inicial suele ser algo más bajo de lo esperado. Esto está determinado por una serie de razones. Cualquier persona necesita comprender los detalles de las responsabilidades laborales, estudiar procesos organizacionales comprender las características personales de los compañeros. El proceso de adaptación requiere una cierta inversión de tiempo por parte de la organización. La adaptación se entiende como el proceso de familiarizar a un empleado con las actividades de la organización y desarrollar su propio comportamiento de acuerdo con los requisitos del entorno, es decir, establecer relaciones entre el empleado y la organización en la primera etapa de servicio conjunto. La base de tal interacción, por regla general, es que, al convertirse en empleado de una unidad en particular, el recién llegado se enfrenta a la necesidad de aceptar requisitos organizativos (horario de trabajo y descanso, una serie de disposiciones, descripciones de trabajo, órdenes, directivas y más). Por otro lado, el empleado tiene todo el complejo expectativas, cuya implementación se asocia con una organización particular. Si estas expectativas (o parte de ellas) no están justificadas, entonces puede haber insatisfacción con el trabajo en su conjunto o con sus partes individuales.

Así, la adaptación en este contexto es el proceso de adaptación de un individuo al entorno social de una organización, cuya eficacia está determinada por la proporción de su cualidades profesionales con la necesidad de la organización para ellos.

Al ingresar al servicio, un nuevo empleado se incluye en el sistema de relaciones intraorganizacionales. En toda organización existe un conjunto de requisitos, normas, reglas de conducta que determinan el rol social de una persona en un grupo como empleado, colega, subordinado o líder. Se espera que una persona que ocupe uno, dos o más de estos puestos se comporte en consecuencia. El proceso de adaptación será tanto más exitoso cuanto más las normas y valores del equipo se conviertan en las normas y valores del empleado individual. Tenga en cuenta que la adaptación es una continuación del procedimiento de contratación.

La gestión del proceso de adaptación implica: identificación de los factores que influyen en el éxito de la adaptación; desarrollar indicadores de desempeño de procesos; determinación de la gama de medidas de adaptación, así como el círculo de personas que implementarán dichos programas y controlarán su implementación; delimitación del ámbito de responsabilidad de las unidades incluidas en el proceso.

El proceso de adaptación no se puede gestionar sin planificación. La planificación de la adaptación es una lista de actividades específicas relacionadas con la inmersión gradual de un recién llegado al proceso de trabajo en un entorno de servicio nuevo o modificado. De hecho, esta es la etapa inicial de la implementación del sistema de adaptación en la organización, que comienza incluso antes de la aparición de un nuevo empleado en el lugar de trabajo. Sobre el este escenario es necesario elaborar un programa de adaptación de acuerdo con el puesto propuesto del candidato, sus características personales, así como teniendo en cuenta la presencia o ausencia de experiencia práctica trabaja. Esta disposición es la base del primer paso en la implementación del programa: determinar el tipo de adaptación necesaria: primaria o secundaria. Además, ya en la etapa inicial es necesario elaborar un programa de formación, tanto inicial como profesional (en el futuro).

Los criterios para una adaptación exitosa son su duración normal, la satisfacción del empleado con el servicio, el cumplimiento de los requisitos para el puesto, así como el reconocimiento por parte del equipo del rol social del nuevo empleado.

Tipos de adaptación profesional.

Así, la adaptación es un proceso multifacético, por lo que se distinguen sus principales tipos: adaptación psicofisiológica, sociopsicológica y profesional. Cada uno de los tipos enumerados puede causar que el nuevo empleado que ha llegado al departamento tenga sus propias dificultades, dificultades y problemas.

Las razones principales y más características de las dificultades de adaptación de los empleados jóvenes, por regla general, son:

1. Falta o recepción inoportuna de la información de servicio necesaria, que le permite orientarse en un nuevo entorno y encontrar la decisión y el estilo de comportamiento correctos;
2. Falta de experiencia y conocimiento necesarios en el desempeño de funciones en la especialidad de servicio;
3. La necesidad de resolver varios muy tareas importantes: estudie la situación y tome decisiones, establezca contactos útiles, domine nuevos elementos de actividad, especialmente construya cuidadosamente su comportamiento con los jefes superiores;
4. Insuficiente comprensión de las normas de conducta en los organismos encargados de hacer cumplir la ley y la incapacidad de presentarse como ejecutor consciente de las mismas;
5. La necesidad de formarse una opinión positiva de los demás sobre uno mismo, una permanencia constante en la zona de evaluación y control, a veces la necesidad de cambiar la opinión desfavorable de los demás sobre uno mismo.

La adaptación psicofisiológica es un tipo de adaptación, lo que significa acostumbrarse a nuevas cargas físicas y psicofisiológicas para el cuerpo, el régimen, el ritmo y el ritmo de trabajo, los factores ambientales sanitarios e higiénicos y las peculiaridades de organizar la dieta y el descanso. Las reacciones adaptativas a los estados psicofisiológicos desfavorables de un empleado provocan estrés mental, que puede adquirir el carácter de estrés e indicar la posibilidad de inadecuación profesional en el futuro. Los criterios para superar con éxito el síndrome de adaptación psicofisiológica son un estado emocional confortable del empleado, la adaptación al ritmo y horario de trabajo y el establecimiento de la carga de trabajo óptima.

La adaptación sociopsicológica es un tipo de adaptación que consiste en adaptar a los jóvenes empleados a un nuevo entorno social, incluyéndolos en el sistema de conexiones y relaciones interpersonales profesionales, dominando nuevos roles sociales, normas de comportamiento, tradiciones y valores grupales, identificándose con el grupo. La mayor dificultad para los empleados jóvenes es la asimilación de las tradiciones y valores del grupo, la inclusión en el sistema existente de relaciones interpersonales.

Las normas del grupo, incluso en las relaciones comerciales estrictamente reguladas, actúan como base de las mismas, desempeñando funciones reguladoras, valorativas, autorizantes y estabilizadoras. Los niveles de las normas de grupo dependen del grado de observancia obligatoria.

Lo más importante para un empleado joven es la información sobre las normas y reglas del grupo, cuya observancia es obligatoria y la violación es completamente inaceptable.

El apoyo psicológico en este caso consiste en ayudar al empleado a dominar las normas. conducta profesional advirtiendo sobre las posibles consecuencias de su vulneración. En algunos casos, pueden surgir situaciones de conflicto por el incumplimiento de las normas de comportamiento del grupo. Entonces se necesita la pronta asistencia del jefe superior para resolver el conflicto.

Importante para la adaptación efectiva de los empleados y el establecimiento de buenas relaciones en los equipos son:

- satisfacción con la profesión elegida y el lugar de servicio;

- Pasión por el trabajo y compromiso con la unidad.

El grado de entusiasmo y satisfacción de los empleados con el servicio determina significativamente los resultados de su trabajo, la iniciativa en la resolución de tareas, la disciplina, etc.

La satisfacción con la profesión elegida tiene una influencia muy fuerte en los sentimientos del empleado en relación con el desempeño directo de sus funciones. La satisfacción laboral depende de muchos factores. Sin embargo, con su gran diversidad, destacan varias características, de las que depende de manera bastante constante el grado de satisfacción con cualquier trabajo:

1. La naturaleza y el contenido del trabajo realizado por el empleado;
2. La cantidad de trabajo realizado;
3. El estado del lugar de trabajo y su entorno (ruido, iluminación, confort, temperatura del aire, etc.);
4. Colegas;
5. Altos directivos (estilo de liderazgo, participación en la gestión);
6. Remuneración del trabajo (todas las formas de compensación y asignaciones);
7. Oportunidades para futuras promociones;
8. Rutina, normas de conducta, etc., adoptadas en la unidad.

El compromiso de la unidad se compone de los siguientes componentes.

En primer lugar, el empleado debe compartir y hacer su propia metas propias divisiones y sus valores.

En segundo lugar, el empleado debe esforzarse por permanecer en la unidad y conservar este deseo incluso cuando no le resulte rentable.

En tercer lugar, el empleado debe estar dispuesto no sólo a luchar por la unidad, sino también, si es necesario, a sacrificar sus intereses personales a los intereses colectivos.

El compromiso con la unidad es una característica personal de cada empleado individual. Sin embargo, esto no significa que sea imposible influir en el grado de entusiasmo de los empleados por el trabajo. Hay un número de maneras de ayudar a esto. En las subdivisiones donde se preocupan seriamente por la armonía de los valores humanos y los valores de la subdivisión, se presta mucha atención a la combinación de estos dos sistemas de valores.

En particular, se está trabajando mucho para formular, explicar y comunicar con claridad personal sistemas de valores seguidos por la unidad. También se presta una atención considerable a comprender qué valores comparten los empleados de la unidad.

Las características enumeradas son bastante generales. para cada individuo trabajo de verdad se pueden aclarar o complementar según la naturaleza de la actividad, las características del equipo, etc.

La adaptación profesional es un tipo de adaptación que consiste en la formación y el desarrollo orientados a la personalidad de los jóvenes empleados en el proceso de formación profesional, teniendo en cuenta su experiencia previa, las características personales, las especificidades de las actividades oficiales y el entorno operativo específico.

La formación de la personalidad de un especialista tiene dos aspectos:

1. socialización del rol profesional del individuo;
2. profesionalización como cierto grado de dominio de la actividad profesional de una persona, especialidad.

La formación de la personalidad de un profesional se realiza a través de su:

1. socialización profesional,
2. profesionalización.

Uno de los mecanismos de tal formación de la personalidad es su adaptación profesional.

La adaptación profesional es el proceso de una persona que ingresa a la profesión y armoniza sus interacciones con el entorno profesional.

La adaptación profesional de un especialista está determinada por circunstancias externas e internas.

Circunstancias externas y factores que afectan el proceso adaptación profesional especialista incluyen:

- características de objetivos, organización, contenido, tecnologías, medios de actividad profesional;

- la peculiaridad de las condiciones sociales y de otro tipo en las que se desarrollan las actividades profesionales.

Las circunstancias internas y los factores de adaptación profesional de un especialista son el nivel de su potencial de adaptación, el grado de desarrollo y adaptabilidad como cualidades de una persona y un organismo, la adecuación de la motivación para la adaptación profesional a sus requisitos.

En la adaptación profesional de un especialista, las circunstancias externas, las áreas temáticas y las áreas de adaptación profesional de una persona juegan un papel básico y determinante. Son ellos quienes actúan como una especie de campo profesional en el que cae un especialista.

La adaptación profesional de un especialista se lleva a cabo en las principales áreas temáticas de su interacción profesional con el entorno:

1. en el área de actividad profesional: adaptación a la actividad profesional (a sus objetivos, contenido, tecnologías, medios de implementación, modo e intensidad de actividad);
2. en el área organizativa y regulatoria - adecuación a las exigencias de la disciplina de servicio, a las normas y reglas organizativas, etc.;
3. en el ámbito socioprofesional - adaptación al role-playing profesional funciones sociales y condición socio-profesional (inspector del Servicio Estatal de Guardia de Fronteras, bombero, médico, ingeniero, etc.);
4. en el campo sociopsicológico: adaptación a las funciones del rol sociopsicológico, normas no oficiales, reglas, valores, relaciones en la fuerza laboral, organización;
5. en el campo social en un sentido amplio: adaptación a las circunstancias sociales en las que se desarrolla la actividad profesional de un especialista (en el entorno sociopolítico, étnico, legal, religioso y de otro tipo).

Cada una de estas áreas temáticas de adaptación profesional de un especialista supone la presencia de un cierto nivel de su preparación, potencial de adaptación. Al adecuar una personalidad en determinadas áreas temáticas, respectivamente, aparecen tendencias dominantes. La adaptación a las circunstancias de la actividad profesional y organizativas-normativas se lleva a cabo como un proceso de dominio de sus requerimientos. Esto se debe a que estas materias de adaptación profesional no son objeto de corrección y por tanto la adaptación a ellas se produce como adaptación y dominio de las mismas.

Éxito o fracaso de la adaptación joven especialista en estas áreas es relativamente autónomo. Sin embargo, estos procesos están interrelacionados, especialmente en la actividad profesional, socio-psicológica y otras áreas. La adaptación sociopsicológica de un especialista incide significativamente en el éxito de la adaptación profesional y de actividad y, en general, en la adaptación profesional de un especialista.

En la adaptación profesional de los jóvenes especialistas, el éxito de su adaptación profesional y de actividad juega un papel protagonista. Por tanto, las dificultades y contradicciones que se le plantean a un especialista en este campo son el origen de su actividad en el proceso de adaptación profesional. Por lo tanto, en la formación de un especialista moderno, el énfasis debe estar en la formación de profesionales y preparación psicológica a la actividad profesional. Al mismo tiempo, la importancia de su formación en el ámbito organizacional-normativo, socio-profesional y social (en sentido amplio) no disminuye (La adaptación profesional de un joven especialista es un proceso en permanente evolución y tiene su propia dinámica, contenido y otras características).

El éxito de la adaptación profesional de un especialista depende de una serie de factores principales:

1. el especialista tiene los requisitos previos internos necesarios:

- preparación adecuada,

– un nivel suficiente de adaptabilidad,

– motivación de la actividad profesional,

– ideas claras sobre el contenido y las condiciones de esta actividad.

1. especial atención del especialista, directivos y personal de la unidad en su conjunto al proceso de adaptación profesional;
2. implementación del proceso de adaptación, teniendo en cuenta las características del especialista, los patrones tanto de este proceso como del desarrollo del entorno social;

Estas condiciones desde el punto de vista de un enfoque sistemático están interrelacionadas y se manifiestan en las principales áreas temáticas de adaptación profesional de un joven especialista:

– en el ámbito organizativo y normativo,

- en el campo profesional,

- en las esferas de las relaciones de roles sociales y psicológicas.

El éxito de la adaptación profesional de un joven especialista depende principalmente de sus características personales y psicológicas. Una de las características es la correspondencia de las ideas del especialista sobre las condiciones de vida y actividad en la implementación de actividades profesionales.

Etapas de formación de la adaptación profesional de la personalidad.

El proceso de adaptación en cualquier organización incluye varios aspectos:

- sociopsicológico;

- profesional;

- organizacional;

- psicofisiológico;

- económico.

La adaptación sociopsicológica es alinear los propios valores y normas de una persona en particular con las normas y valores de las personas que prestan servicios en la unidad, así como cultura organizacional. En otras palabras, es la adopción de normas corporativas. El grado de disposición de un empleado a "sacrificar" sus valores en favor de los organizacionales depende principalmente de la pertenencia de la persona a un grupo cultural particular. En este caso entra en juego el sistema de motivaciones, que puede servir como un conjunto de incentivos para la adopción de normas organizacionales y la voluntad de ponerlas por encima de sus creencias y valores personales.

La adaptación sociopsicológica está estrechamente relacionada con la socialización, es decir, el proceso continuo de transferir elementos clave de la cultura de la organización a sus empleados, incluidos métodos oficiales (familiarizar a los nuevos empleados con los valores fundamentales) e informales (modelos de roles con la ayuda de mentores) , dirigido a la formación de ciertas actitudes y comportamientos de los empleados. La socialización es un proceso de "orientación" diseñado para promover operación eficiente organizaciones

Un aspecto importante es la adaptación profesional: el proceso de dominar las características de una actividad, adquirir conocimientos prácticos y habilidades, dominar conocimientos necesarios desempeñar sus funciones a un alto nivel profesional. La adaptación profesional consiste en el desarrollo activo de la profesión, sus sutilezas, especificidades, habilidades y técnicas necesarias, y métodos de toma de decisiones. En otro caso, la adaptación profesional implica cambiar o “adaptar” los conocimientos y habilidades de los empleados a los requisitos de la organización. En ambos casos, estamos hablando de acompañar la adaptación profesional con un programa de formación adecuado.

En el marco de la adaptación profesional, tradicionalmente se distinguen dos direcciones: primaria y secundaria. La adaptación primaria es la adaptación de los empleados jóvenes que no tienen experiencia profesional a las nuevas funciones (por regla general, en este caso estamos hablando de graduados de instituciones educativas de varios niveles que no tienen experiencia laboral). La adaptación secundaria es necesaria para los empleados con experiencia profesional, aquellos que cambian de objeto de trabajo o rol profesional, por ejemplo, al pasar a un puesto gerencial.

La adaptación organizacional se basa en la comprensión y aceptación por parte del empleado de su estatus organizacional, la estructura de la organización y los mecanismos de gestión existentes (familiarización con la historia de la unidad y su estructura). El concepto de la función y el estatus de un empleado en la organización, así como el mecanismo de subordinación, son aspectos importantes del componente organizacional. Ignorar este tipo de adaptación puede tener consecuencias indeseables.

Suponga que un nuevo empleado no está familiarizado con la clara estructura jerárquica de la unidad. Esto puede causar problemas de comunicación cuando una persona no conoce los canales de flujo de información y, como resultado, los flujos de información pueden distorsionarse, tanto vertical como horizontalmente.

En el nivel de adaptación organizacional, es necesario explicarle al empleado su papel en el logro de los objetivos de la unidad, lo que en cierta medida será un indicador de la participación de la persona en la organización con una definición específica de su lugar en ella .

La adaptación psicofisiológica es una adaptación al nuevo estrés físico y psicológico, a las condiciones fisiológicas de trabajo. El empleado experimenta la acción de todas las condiciones que tienen una influencia diferente sobre él, en conjunto, se adapta a la acción. diferente tipo cargas, el nivel de monotonía del trabajo, los factores de producción sanitarios e higiénicos, el grado de comodidad del lugar de trabajo. A veces, en el marco de la adaptación psicofisiológica, no solo se consideran cargas físicas, sino también psicológicas, como el estrés y la presión moral.

A pesar de que a menudo la adaptación económica no se considera como un aspecto independiente, esta dirección no es menos importante. Se supone que el empleado se adapta al sistema. Condiciones económicas operando en la organización, por ejemplo, incentivos materiales (nivel de remuneración, marco de tiempo para el pago de salarios, bonos e incentivos existentes).

Todos los aspectos de la adaptación deben estar en constante interacción y, por lo tanto, el proceso de gestión requiere un sistema unificado de herramientas de impacto para garantizar su velocidad y éxito. La distribución correcta de todos los niveles de adaptación puede ser la clave para un proceso de adaptación exitoso en su conjunto. La elección del componente al que se debe prestar más atención en cada situación específica depende principalmente del puesto específico, las características personales de la persona que solicita un puesto en particular, sus valores culturales, normas de comportamiento, experiencia laboral, características sociales.

En algunas situaciones, se debe prestar más atención a la adaptación organizativa, por regla general, para los empleados que están pasando por el proceso de adaptación inicial y para quienes este lugar de trabajo es el primero, especialmente si se trata de una gran empresa con una gran cantidad de empleados. Por lo general, las personas que no han recibido experiencia laboral no tienen experiencia en el comportamiento organizacional. No tienen habilidades de comunicación, ni experiencia con documentos. El desconocimiento de las reglas internas de comunicación entre los empleados, por ejemplo, la forma de dirigirse entre sí (por su nombre o por su nombre y patronímico), puede poner a una persona en una situación difícil en el primer día de trabajo, lo que le causará incomodidad. y sus futuros compañeros de mejor caso malentendidos y, en el peor de los casos, una actitud negativa.

Si hablamos de adaptación como un proceso holístico en una organización, entonces todos sus componentes - organizacional, psicofisiológico, económico, socio-psicológico y profesional - deben llevarse a cabo al mismo tiempo en paralelo entre sí. En otras palabras, un modelo eficaz de gestión de la adaptación debe contener mecanismos que permitan que los cinco aspectos de la adaptación funcionen simultáneamente.

Una característica importante del proceso de adaptación es su duración. Depende de muchos factores. El período mínimo durante el cual la gerencia está convencida de las calificaciones profesionales de un nuevo empleado, y él, de acuerdo con el contenido de las condiciones sociopsicológicas, psicofisiológicas y organizacionales de sus expectativas, por diferentes categorias empleados es de seis meses a un año. Sin embargo, el primer año y medio de trabajo es el período crítico de adaptación.

Si, como resultado del proceso de adaptación, una organización en poco tiempo recibe empleados motivados sirviendo de acuerdo no solo con sus objetivos personales (por ejemplo, el factor monetario), sino también con las tareas de la unidad, entonces podemos decir que el mecanismo de adaptación está correctamente diseñado, implementado, administrado y, por lo tanto, efectivo. Así, el nuevo empleado se incluye en recurso laboral ya en la etapa inicial de trabajo, y sus actividades comienzan a afectar positivamente la competitividad de la unidad.

FUNCIONES DE LOS MENTORES

Dependiendo de los problemas de naturaleza que acompañan la actividad profesional de un joven empleado, se selecciona un mentor experimentado. Un error en la elección de un rol puede llevar al hecho de que no se logrará el objetivo de la asistencia de tutoría.

Teniendo en cuenta las necesidades profesionales de un joven empleado, se pueden distinguir los siguientes roles de mentores.

1. 1. "EXPLORADOR". Proporcione conocimiento patrocinado con el sistema de organización "desde adentro". Tal mentor puede explicar el principio de funcionamiento de todas las divisiones estructurales de la unidad. El mentor ayudará al joven empleado a darse cuenta de su lugar en el sistema de la organización, llevará a cabo una guía paso a paso de sus actividades oficiales. Contribución del mentor a desarrollo profesional empleado joven es más del 80%.
2. "PROTECTOR DE INTERESES". Puede ayudar a resolver situaciones de conflicto que surgen en el curso de la carrera de un joven empleado; organiza un ambiente de asistencia mutua y cooperación en torno al desempeño de un joven empleado; ayuda al patrocinado a darse cuenta del significado y la importancia de su trabajo; con su autoridad protege al patrocinado de Posibles problemas naturaleza interpersonal. El mentor puede negociar en nombre del joven empleado sobre su participación en diversas actividades a través de la gestión. La contribución de un mentor al desarrollo profesional de un empleado joven es del 60-80%.
3. "ÍDOLO". Este es un modelo a seguir, es un criterio muy poderoso para la efectividad del apoyo de tutoría. Un mentor con todos sus logros personales y profesionales, posición social, estilo de trabajo y comunicación puede estimular la superación profesional de un joven empleado. El patrocinador fija y adopta patrones de comportamiento, enfoques para la organización de las actividades profesionales y el estilo de comunicación del mentor. La contribución de un mentor al desarrollo profesional de un joven empleado es del 40-60%.
4. "CONSULTOR". El bienestar de la personalidad del joven empleado se toma como base de estas relaciones. Este rol implementa la función de soporte. Prácticamente no hay exigencia por parte del mentor. La persona apadrinada recibe exactamente toda la ayuda que necesita y cuando la solicita. La contribución de un mentor al desarrollo profesional de un joven empleado es del 30-40%.

ESTILOS DE MENTORÍA

Dependiendo del nivel de formación del nuevo empleado y de la complejidad de la tarea, el mentor elige el estilo de interacción con él.

■ Reunión informativa - Este es un estilo en el que el mentor da instrucciones claras paso a paso al alumno o lo invita a copiar sus propias acciones. Al mismo tiempo, no explica por qué es necesario hacerlo de esta manera y no de otra manera: el mentor tiene una respuesta correcta preparada. Las desventajas de este método son obvias: a menudo, seguir ciegamente las instrucciones conduce a un resultado opuesto al deseado.

■ Explicación- un estilo en el que el mentor muestra cómo hacer esto o aquello funciona correctamente, y explica en detalle cada paso, da una razón para sus acciones. Tiene una explicación de qué algoritmo de trabajo es correcto y por qué. La conciencia y la validez de las acciones garantizan el éxito del mentor.

■ Desarrollo- Este es un estilo en el que el mentor simplemente hace preguntas al alumno y lo invita a explicar qué, cómo y por qué lo hará.

Tabla 1. Ventajas y limitaciones de los métodos de tutoría

Método	Ventajas	Restricciones
Reunión informativa: instrucciones claras que proporcionan un algoritmo de acciones. Se utiliza en situaciones estándar y en caso de fuerza mayor, cuando es imposible demorar.	■ Claridad, claridad de las instrucciones. ■ Previsibilidad del resultado. ■ Velocidad de transferencia de información. ■ Habilidad para verificar fácilmente punto por punto cómo el alumno entendió la tarea.	■ Presión sobre el alumno. ■ Baja motivación del aprendiz, porque no se pide su opinión. ■ La incapacidad del alumno para actuar correctamente en situaciones no estándar. ■ La necesidad de elaborar un algoritmo para cada situación. ■ La probabilidad de que, en caso de fracaso, el alumno transfiera la responsabilidad al mentor.
Explicación: la justificación de cada paso del algoritmo.	■ Justificación de cada paso, aumentando el conocimiento de las actividades. ■ Aumentar la motivación del aprendiz. ■ Responsabilidad compartida entre el mentor y el alumno.	■ Mayor tiempo que el mentor pasa con el alumno. ■ La probabilidad de que el alumno se aleje del tema y haga preguntas innecesarias. ■ Aprendices impacientes con alta autoestima.
Desarrollo - "acrobacia aérea". El mentor no da respuestas preparadas, solo empuja a resolver problemas, invita al alumno a pensar en ello por sí mismo. El aprendiz debe tener un alto nivel de desarrollo y suficiente motivación.	■ Mayor motivación a través de la conciencia de la comunicación igualitaria. ■ Comprensión por parte del alumno del significado de las operaciones realizadas. ■ Educación de mayor calidad. ■ Mayor probabilidad de nuevas formas de hacer las cosas, nuevas soluciones. ■ Mejor entendimiento mutuo entre el aprendiz y el mentor en el futuro.	■ Aumento del tiempo de tutoría. ■ La probabilidad de estrés debido a la responsabilidad, el miedo en el aprendiz. ■ Posible negativa del alumno a resolver problemas en caso de fracaso, transición al nivel de instrucción. ■ Mayor responsabilidad y riesgo para el mentor.

Es peligroso equivocarse al pensar que si una técnica fue efectiva con un estudiante, entonces lo será con otro.

El mentor determina el estilo de comunicación con el aprendiz individualmente. La posición profesional de un mentor depende del nivel del alumno y de la situación.

ETAPAS DE FORMACIÓN

Según el estilo de tutoría elegido, se pueden distinguir las siguientes etapas de formación:

1. "Te diré, escucha, te mostraré, mira". El mentor muestra cómo hacer este o aquel trabajo correctamente, explica cada paso en detalle y justifica sus acciones. Tiene una explicación de qué algoritmo de trabajo es correcto y por qué.
2. "Hagámoslo juntos", "hazlo tú mismo, ya veré". El mentor da instrucciones claras paso a paso al alumno o lo invita a copiar sus propias acciones. Este es Talleres de trabajo, practicando las habilidades adquiridas.
3. "Hazlo tú mismo y dime lo que hiciste". El mentor establece tareas para el alumno y lo invita a explicar qué, cómo y por qué lo hará. Entonces lo empuja a la creatividad, al desarrollo constante. La tarea principal del mentor es formar en el alumno una necesidad constante de desarrollo.

PREPARACIÓN DE UN EMPLEADO JOVEN PARA TRABAJAR

Situación 1: “No puedo, no quiero”. La persona no tiene las habilidades y, además, no está motivada. Para incluirlo en la actividad, primero debes motivarlo. De lo contrario, se enfrentará a una barrera de protección infranqueable.

Situación 2: "No puedo - quiero". Una persona está motivada, por lo tanto, está abierta a obtener nuevos conocimientos, está en estado de aprendizaje. Aquí es importante construir gradualmente un esquema de trabajo con un empleado. Cómo y qué le enseñarás.

3 situación: "Puedo - quiero". Una situación en la que es razonable desarrollar una carrera horizontal de los empleados. Él ya tiene los conocimientos y habilidades necesarios. Necesita elevar la “barra de la meta” y expandir las áreas de dominio.

4 situación: "Puedo - no quiero". La persona está en estado de protesta, una especie de sabotaje. Es necesario averiguar cuál es el motivo de la desmotivación. Puede ser necesario darle a la obra un nuevo significado.

REGLAS DE COMUNICACIÓN CON UN EMPLEADO JOVEN

Para que la interacción con los empleados jóvenes sea constructiva y produzca el efecto deseado, el mentor debe recordar las reglas de comunicación que se deben observar.

1. No ordene. El mentor debe recordar que una frase que contenga una obligación de algún tipo provoca protesta. En el proceso de comunicación con los empleados jóvenes, se deben abandonar frases como "debes", "necesitas", "necesitas", etc.
2. No amenaces. Cualquier amenaza es un signo de debilidad. Una amenaza de un mentor también es una señal de fracaso e incompetencia por parte de un mentor. Las amenazas o un ultimátum del mentor provocan el conflicto. "Si no cumple con mis requisitos, entonces ...": tales comentarios indican la incapacidad del mentor para defender su posición, la incomprensión de la situación, la falta de las habilidades de comunicación necesarias. Esta técnica no contribuye al establecimiento de una relación de cooperación y entendimiento mutuo entre el mentor y el cliente.
3. No hagas juicios. Declaraciones del mentor tales como “Debes cambiar de trabajo”, “No estás teniendo éxito” a menudo encuentran resistencia y protestas por parte de los empleados jóvenes, incluso en los casos en que son absolutamente justas.
4. No "diagnosticar"."No puede servir en el Ministerio de Situaciones de Emergencia de Rusia, es demasiado emocional", tal frase del mentor ciertamente alertará al joven empleado y lo pondrá en contra del mentor.