ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาการค้าปลีก สถานะและการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีกของรัสเซีย กลยุทธ์หลักในการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีก

บทที่ 1 รากฐานทางทฤษฎีขององค์ประกอบและการพัฒนาเครือข่ายการค้าในสหพันธรัฐรัสเซีย

การค้าปลีกเป็นแนวคิดที่กว้างกว่าแค่การขายสินค้า เนื่องจากบริการต่างๆ ควบคู่ไปด้วย เช่น การเงิน การทำผม การชำระค่าบริการโทรศัพท์มือถือ การซักแห้งเสื้อผ้า การส่งมอบสินค้า คำว่า "ผู้ค้าปลีก" (การขายปลีก) - การขายปลีก - มาจากคำภาษาฝรั่งเศสโบราณว่า "ผู้ค้าปลีก" ซึ่งหมายถึง "ส่วนหนึ่งของบางสิ่ง" "ตัดบางสิ่งเป็นชิ้นๆ" นั่นคือผู้ค้าปลีกแบ่งสินค้าจำนวนมากออกเป็นส่วนเล็ก ๆ เพื่อขายให้กับผู้บริโภค

ในช่วงเจ็ดปีที่ผ่านมา การค้าปลีกเป็นหนึ่งในภาคส่วนที่เติบโตเร็วที่สุดของเศรษฐกิจรัสเซีย ในปี พ.ศ. 2546 รัสเซียเข้าสู่ตลาดผู้บริโภคสามอันดับแรกของประเทศกำลังพัฒนา ซึ่งน่าสนใจสำหรับต่างประเทศ เครือข่ายค้าปลีก. คาดว่าบริษัทต่างชาติจะเข้ามาในตลาดของเราจำนวนมากในปี 2547-2548 อย่างไรก็ตาม ตั้งแต่วันที่ 11 ธันวาคม 2547 รัฐบาลจีนซึ่งปฏิบัติตามพันธกรณีที่ได้รับในปี 2544 เมื่อเข้าร่วม WTO ได้อนุญาตให้บริษัทต่างชาติเปิดซูเปอร์มาร์เก็ตจำนวนเท่าใดก็ได้ที่มีชาวต่างชาติเป็นเจ้าของ 100% การเปิดตลาดขนาดใหญ่ดังกล่าวดึงดูดผู้ค้าปลีกหลายรายให้หันมาสนใจและผลักดันแผนการพัฒนารัสเซียกลับออกไป

แม้ว่าที่จริงแล้วในปี 2548 หนึ่งในสามของการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศทั้งหมดในรัสเซียเข้ามาค้าขาย (น้อยกว่าหนึ่งในสี่เข้าสู่อุตสาหกรรมการสกัด) ผู้ค้าปลีกต่างชาติไม่ได้ครอบครองตำแหน่งที่ท่วมท้นในตลาดรัสเซีย บริษัทในประเทศยังคงมีโอกาสพัฒนาอิสระและรักษาอำนาจการควบคุมตลาดค้าปลีกในระดับประเทศ

ขั้นตอนของการพัฒนาการค้าปลีกในรัสเซีย

จนถึงปี 1960 การค้าไม่ได้ให้ความสนใจมากนัก สถานการณ์เปลี่ยนไปตามความสำคัญที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัดในระบบเศรษฐกิจของประเทศที่พัฒนาแล้ว ด้วยการเติบโตของการมีส่วนร่วมในผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศ (GDP) ดังนั้น ในสหรัฐอเมริกา หลังจากยกเลิกข้อจำกัดทางกฎหมายเกี่ยวกับการผูกขาด ยุคของไฮเปอร์มาร์เก็ต WalMart เริ่มต้นขึ้น ซึ่งก่อตั้งขึ้นในปี 2505 ได้เข้ายึดครองตลาดอเมริกันครึ่งหนึ่งอย่างรวดเร็ว และเริ่มขยายข้ามชาติ ไฮเปอร์มาร์เก็ตได้ยึดครองโลก

ในสหภาพโซเวียต ห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่แห่งแรก - "Frunzensky" - เปิดในเลนินกราดเมื่อวันที่ 3 กันยายน พ.ศ. 2513 เป็นร้านค้าแบบบริการตนเอง ก่อนหน้านั้นการค้าขายผ่านเคาน์เตอร์เท่านั้น บนเคาน์เตอร์ 370 เมตร - "เนินเขา" พร้อมกับหน่วยทำความเย็น ผลิตภัณฑ์เป็นสาธารณสมบัติ พื้นที่ของชั้นการค้าคือ 1200 ตารางเมตร m มีเครื่องบันทึกเงินสด 15 เครื่องของการออกแบบล่าสุด อุปกรณ์อิตาลีและอเมริกา ทั้งหมดนี้ทำให้สามารถให้บริการลูกค้าได้มากถึง 17,000 รายต่อวัน ภายในปี 1980 มีซูเปอร์มาร์เก็ต 30 แห่งในเลนินกราด

อีกรูปแบบหนึ่งคือห้างสรรพสินค้า (รายการที่ไม่ใช่อาหาร) ในมอสโก สิ่งเหล่านี้คือ GUM, TSUM, Pervomaisky, Krasnopresnensky เป็นต้น จนถึงปัจจุบันมีห้างสรรพสินค้าเพียงไม่กี่แห่งที่ไม่ให้เช่าพื้นที่ ส่วนที่เหลือได้กลายเป็นห้างสรรพสินค้าประกอบด้วยร้านค้าอิสระมากมาย ร้านค้าเฉพาะที่พัฒนาขึ้นในสหภาพโซเวียต: โลกของลูก"," สินค้ากีฬา ". ประสบความสำเร็จในการทำงาน "Posyltorg" การค้าของโซเวียตล่มสลายไปพร้อมกับการล่มสลายของระบบที่สร้างมันขึ้นมา

ในช่วงทศวรรษ 1990 การพัฒนาร้านค้าปลีกสมัยใหม่ในรัสเซียได้ตอกย้ำประสบการณ์ของประเทศตะวันตกในทศวรรษ 1960 ซ้ำแล้วซ้ำเล่า เมื่อผู้ค้าปลีกตระหนักถึงความจำเป็นในการโปรโมตแบรนด์ของตนเอง การควบรวมอุตสาหกรรมก็เร่งตัวขึ้น แต่ประเทศตะวันตกใช้เวลาประมาณ 40 ปีกว่าจะบรรลุเป้าหมายนี้ (เราอายุน้อยกว่า 20 ปี) ต้องใช้เวลาอีก 30 ปีกว่าจะได้สมาธิสูงสุด ตอนนี้ในเยอรมนี ผู้ค้าปลีกรายใหญ่ที่สุด 5 แห่งควบคุม 65% ของตลาด ในสหราชอาณาจักร 4 เครือข่าย - มากกว่า 70% ในฝรั่งเศส 5 เครือข่ายที่ใหญ่ที่สุด - 85% ในเดนมาร์ก สองเครือข่ายชั้นนำ - 60% ในรัสเซียในปี 2550 ส่วนแบ่งของรูปแบบที่ทันสมัยในการขายปลีกอาหารมีเพียง 32.6% ในขณะที่ส่วนแบ่งของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดห้าแห่งอยู่ที่ประมาณ 5%

การขายปลีกอาหารยังคงเป็นอุตสาหกรรมระดับชาติหรือระดับท้องถิ่น มีเพียง 10% ของตลาดค้าปลีกทั่วโลกที่ถูกครอบครองโดยบรรษัทข้ามชาติ

จนถึงวันที่ 1 พฤศจิกายน 1990 เงินดอลลาร์ในสหภาพโซเวียตมีราคา 63 kopeck อย่างเป็นทางการแม้ว่าประชาชนและ องค์กรการค้าไม่สามารถซื้อได้ในราคานี้ ในเดือนเมษายน 2534 ในการประมูลครั้งแรกในตลาด 32.35 รูเบิลได้รับเงินดอลลาร์ในวันที่ 3 มกราคม 2535 - 150 รูเบิลและในวันที่ 24 ธันวาคม 2535 - 414.5 รูเบิลแล้ว การล่มสลายของรูเบิลสะท้อนให้เห็นถึงความรุนแรงที่สุด วิกฤติทางการเงินซึ่งนำไปสู่การล่มสลายของสหภาพโซเวียตอดีตสาธารณรัฐโซเวียตต้องสร้างเศรษฐกิจตลาดขึ้นใหม่

การมาถึงของชีวิตใหม่สำหรับชาวรัสเซียนั้นถูกทำเครื่องหมายโดยการเปิดเสรีราคาผู้บริโภคซึ่งดำเนินการเมื่อวันที่ 2 มกราคม 1992 ตามพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "ในมาตรการเปิดเสรีราคา" ลงวันที่ 3 ธันวาคม 2534 ลำดับที่ 297 เป็นผลให้ 90% ของราคาขายปลีกและ 80% ของราคาขายส่งได้รับการยกเว้นจากกฎระเบียบของรัฐ ยกเว้นสินค้าอุปโภคบริโภคและบริการที่มีความสำคัญทางสังคมที่สุด (ขนมปัง นม การขนส่งสาธารณะ ฯลฯ)

ราคาในร้านค้าเพิ่มขึ้นอย่างไม่ลดละตามผู้เชี่ยวชาญ: ในปี 1991 - เพิ่มขึ้น 160% ในปี 1992 - แล้ว 2500% อัตราเงินเฟ้อทำลายเงินออมของประชากร ออกจากองค์กรโดยไม่มีเงินทุนหมุนเวียน นอกจากนี้ การล่มสลายของสหภาพโซเวียตยังนำไปสู่ความแตกแยกของความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจมากมาย มีปัญหาทั้งด้านวัตถุดิบและการขายผลิตภัณฑ์ ความล่าช้าของค่าจ้างได้กลายเป็นบรรทัดฐาน การว่างงานที่ซ่อนอยู่ปรากฏขึ้นเมื่อองค์กรไม่ไล่คนงานออก แต่ส่งพวกเขาลางานโดยไม่ได้รับค่าจ้าง ผู้คนถูกบังคับให้มองหางานแปลก ๆ

ความปรารถนาของรัฐบาลที่จะควบคุมอัตราเงินเฟ้อทำให้เกิดการขาดดุลงบประมาณของรัฐอย่างมาก ซึ่งสามารถครอบคลุมได้ด้วยปัญหาเรื่องเงินเท่านั้น ธนาคารกลางออกเงินกู้ราคาถูกให้กับองค์กรต่างๆ ในปริมาณมาก ด้วยสิทธิในการออกรูเบิลที่ไม่ใช่เงินสด ธนาคารกลางของอดีตสาธารณรัฐโซเวียตอื่น ๆ ให้ยืมแก่รัฐบาลและองค์กรของตนอย่างแข็งขัน อัตราเงินเฟ้อที่เกิดจากการปล่อยดังกล่าวถูกนำเข้าไปยังรัสเซีย

สถานการณ์เลวร้ายลงจากข้อเท็จจริงที่ว่ารัฐวิสาหกิจที่ยังไม่ได้แปรรูป ไม่รู้ว่าจะทำการค้าในตลาดเสรีอย่างไรและไม่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของตลาด กรรมการของพวกเขารอเงินอุดหนุนจากรัฐบาลเป็นนิสัย โครงสร้างของเศรษฐกิจรัสเซียซึ่งสืบทอดมาจากสหภาพโซเวียตมีการบิดเบือนอย่างมากต่อการผลิตวิธีการผลิตและอุปกรณ์ทางทหาร และธุรกิจขนาดเล็กซึ่งเพิ่งถูกกฎหมาย เพิ่งอยู่ในขั้นเริ่มต้น

การปฏิรูปตลาดเริ่มต้นที่ระดับรัฐบาลกลาง ในขณะที่การควบคุมราคามักใช้ในระดับท้องถิ่น ในหลายกรณี เจ้าหน้าที่ท้องถิ่นพยายามที่จะคงการควบคุมนี้ไว้แม้ว่ารัฐบาลจะปฏิเสธที่จะให้เงินอุดหนุนแก่ภูมิภาคดังกล่าวก็ตาม โดยใช้ที่ดิน สิ่งปลูกสร้าง และ สาธารณูปโภคยังคงอยู่ในมือของรัฐ พวกเขากดดันร้านค้าแปรรูป ห้ามส่งออกอาหารไปยังพื้นที่อื่น

ตามพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย "ว่าด้วยเสรีภาพทางการค้า" ลงวันที่ 29 มกราคม พ.ศ. 2535 ผู้ประกอบการและพลเมืองได้รับสิทธิในการมีส่วนร่วมในกิจกรรมการค้า คนกลาง และการจัดซื้อจัดจ้าง (รวมถึงเงินสด) โดยไม่ต้องมีใบอนุญาตพิเศษด้วย ยกเว้นการค้าอาวุธ กระสุนปืน ยาและอื่น ๆ การชำระเงินศุลกากรสำหรับสินค้าที่นำเข้ามาในรัสเซียถูกยกเลิก ในขั้นต้น การค้าได้รับอนุญาตในสถานที่ที่สะดวกใดๆ ยกเว้นในถนน สถานีรถไฟใต้ดิน และอาคารราชการ แต่หลังจากหกเดือนก็ถูกจำกัดให้อยู่ใน "สถานที่ที่กำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง"

ประเทศถูกแบ่งออกเป็นผู้ขายและผู้ซื้อ ในใจของผู้คนแนวคิดของ "การเก็งกำไร" และ "fartsovka" นั้นถูกกฎหมายซึ่งด้วย อำนาจของสหภาพโซเวียตอาจจบลงในคุก หลายคนถึงแม้จะเป็นปฏิปักษ์กับ "พ่อค้า" อย่างรุนแรง แต่ก็เข้าสู่การค้า - ด้วยความสิ้นหวังเพราะไม่มีที่ทำงานและพวกเขาต้องเลี้ยงดูครอบครัว

"ม่านเหล็ก" ล่มสลาย และพลเมืองของเราก็ตระหนักได้ว่าพวกเขายากจนเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับประชากรของประเทศตะวันตก พวกเขากระตือรือร้นที่จะสนองความหิวโหยสินค้าโภคภัณฑ์ที่ทรมานผู้คนอย่างรวดเร็วในภาวะขาดแคลนสินค้าทั้งหมดในช่วงทศวรรษ 1980 ทุกอย่างถูกกวาดออกจากชั้นวาง ตลาดค้าปลีกค้าส่งเสื้อผ้าและอาหารขนาดเล็กปรากฏขึ้นซึ่งคุณสามารถซื้อได้เกือบทุกอย่าง ในปี 1994 สถานที่ในตลาดเสื้อผ้าเปิดในมอสโกมีราคา 10-30 ดอลลาร์ต่อวันมูลค่าการซื้อขายของร้านหนึ่งร้านเฉลี่ย 17.5 พันดอลลาร์ต่อเดือนในภูมิภาค - ประมาณ 7,000 มาร์กอัปไม่ต่ำกว่า 100- 200%.

เต๊นท์เชิงพาณิชย์ ("ก้อน") ขนาด 3x4 เมตรเจริญรุ่งเรืองโดยมีตั้งแต่ปากกาลูกลื่นไปจนถึงเครื่องใช้ในครัวเรือนและดอกไม้ พวกเขาถูกวางไว้ในที่ว่างใด ๆ ในพื้นที่ที่มนุษย์ไหลสูงสุด และชั้นวางของร้านค้าของรัฐซึ่งเคยชินกับระบบจำหน่ายสินค้าส่วนใหญ่ยังคงว่างอยู่หรือการจัดประเภทในนั้นก็แย่มาก

ราคาสูงขึ้น แต่ประชากรมีเงิน ตลาดต้องการเนื้อหาสินค้าโภคภัณฑ์ และมีเพียงการหมุนเวียนที่รวดเร็วเท่านั้นก็สามารถนำนายทุนสามเณรมาได้ ทุนเริ่มต้น. สำหรับผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จในขณะนี้ ประสบการณ์และความเชื่อมโยงในสมัยนั้นเป็นตัวกำหนดรูปแบบของธุรกิจในอนาคต อุตสาหกรรมยังไม่สามารถผลิตสินค้าสมัยใหม่ได้

I. ส่วนทางทฤษฎี.

1. สาระสำคัญและหน้าที่ของการขายปลีก

2. การจำแนกประเภทของผู้ค้าปลีก

3. รูปแบบ เครือข่ายค้าปลีกในตลาดรัสเซีย

4. การแข่งขันในตลาดเครือข่ายค้าปลีก

5. กลยุทธ์หลักในการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีก

6. รายชื่อเครือข่ายค้าปลีกของรัสเซียตาม AKORT - สมาคม บริษัท ค้าปลีก

7. การควบรวมและซื้อกิจการในส่วนของเครือข่ายค้าปลีก

8. ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีกของรัสเซียในตัวอย่างของเครือข่าย Tander

บทสรุป.

บรรณานุกรม.

บทนำ.

การค้าคือ อุตสาหกรรมที่สำคัญที่สุดเศรษฐกิจของประเทศ สถานะและประสิทธิภาพที่ส่งผลโดยตรงต่อมาตรฐานการครองชีพของประชากรและการพัฒนาการผลิตสินค้าอุปโภคบริโภค คิดเป็น 27% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมภายในประเทศของสหพันธรัฐรัสเซีย ในแง่ของรายได้ภาษีจากงบประมาณของรัฐบาลกลาง การค้าเป็นอันดับสองในกลุ่มภาคหลักของเศรษฐกิจ

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในชีวิตทางเศรษฐกิจและการเมืองของประเทศที่เกิดขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาได้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในลักษณะและเงื่อนไขการทำงานของทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจของประเทศรวมทั้งการค้าปลีก ปัจจุบัน การขายปลีกในสหพันธรัฐรัสเซียกำลังมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มีความเกี่ยวข้อง ประการแรกคือ การค้าที่ไม่มีการรวบรวมกันลดลงอย่างมาก การพัฒนาเครือข่ายค้าปลีกของรัสเซียอย่างรวดเร็วและมีขนาดใหญ่ การเกิดขึ้นของการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างเครือข่ายค้าปลีกขนาดใหญ่ในประเทศและระดับโลก

เครือข่ายการขายปลีก - ชุดของสถานประกอบการค้าปลีกและหน่วยการค้าอื่น ๆ ที่ตั้งอยู่ในอาณาเขตหนึ่งเพื่อขายสินค้าและให้บริการลูกค้า หน้าที่ของเครือข่ายการขายปลีก: การซื้อผลิตภัณฑ์ การขนส่งสินค้า การจัดเก็บผลิตภัณฑ์ การคัดแยก การแปรรูป การเตรียมผลิตภัณฑ์เพื่อขาย การขายสินค้า การยอมรับความเสี่ยง กิจกรรมทางการเงิน แจ้งตลาด รับข้อมูลเกี่ยวกับตลาด ฐานะการเงิน องค์กรการค้าปลีกโดดเด่นด้วยระบบตัวบ่งชี้ที่สะท้อนถึงสถานะของทุนในกระบวนการหมุนเวียนและความสามารถขององค์กรธุรกิจในการจัดหาเงินทุนสำหรับกิจกรรม ณ จุดคงที่ในเวลา การค้าปลีกยังคงเป็นหนึ่งในสาขาที่มีพลวัตและให้ผลกำไรสูงที่สุดของเศรษฐกิจรัสเซีย ในบริบทของการรักษาเสถียรภาพทางเศรษฐกิจในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สถานการณ์ที่นี่มีแต่จะดีขึ้นเท่านั้น พลวัตของมูลค่าการซื้อขายการค้าปลีกถูกกำหนดโดยสองปัจจัยหลัก - การเติบโตของรายได้ทางการเงินที่แท้จริงของประชากรและดัชนีราคาผู้บริโภค ตัวชี้วัดทั้งสองแสดงให้เห็นพลวัตเชิงบวก (จากมุมมองของประชากร) - รายได้เติบโต ราคากำลังชะลอตัว

ไม่กี่ปีที่ผ่านมา การสนทนาเกี่ยวกับการขยายเครือข่ายร้านค้าอาจไม่เกี่ยวข้อง แต่วันนี้ กระบวนการสร้างความแตกต่างของการค้าภายในประเทศสิ้นสุดลง และการสถาปนาความสัมพันธ์ที่ครบถ้วนสมบูรณ์ได้เริ่มต้นขึ้น และในขณะที่ส่วนแบ่งของเครือข่ายค้าปลีกของรัสเซียในปริมาณการขายที่เพิ่มขึ้น ปัญหาการพัฒนาของพวกเขาจะกลายเป็นเรื่องสำคัญ ดังนั้นหัวข้อของหลักสูตรนี้จึงมีความเกี่ยวข้องในปัจจุบัน ใน ประเทศที่พัฒนาแล้วห่วงโซ่การค้าปลีกคิดเป็น 60 ถึง 90% ของปริมาณการค้าปลีก การเกิดขึ้นของเครือข่ายดังกล่าวในรัสเซียเป็นสัญญาณว่าการค้ามีอารยธรรมมากขึ้น จริงอยู่ อนาคตของเครือข่ายค้าปลีกในประเทศทำให้เกิดความกังวล: เมื่อพวกเขาเกิดมาเท่านั้น พวกเขาประสบปัญหาที่รักษาไม่หาย

เป้าหมายหลักของขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจในปัจจุบันที่ดำเนินการในการค้าคือการสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยสำหรับการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กรการค้า

สาระสำคัญและหน้าที่ของการขายปลีก

การขายปลีกเป็นกิจกรรมของผู้ประกอบการประเภทหนึ่งในด้านการค้าที่เกี่ยวข้องกับการขายสินค้าโดยตรงไปยังผู้บริโภคสำหรับใช้ส่วนตัวในครัวเรือนครอบครัวและที่บ้าน นี่คือคำจำกัดความทั่วไปของแนวคิดเรื่องการค้าปลีกซึ่งมีอยู่ในเอกสารกำกับดูแล

กิจกรรมประเภทนี้มีลักษณะตามสัญญาและพื้นฐานทางกฎหมายได้รับการแก้ไข ประมวลกฎหมายแพ่งสหพันธรัฐรัสเซีย.

ตามศิลปะ. 492 แห่งประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียภายใต้ข้อตกลงการขายปลีกและการซื้อผู้ขายมีส่วนร่วมในกิจกรรมผู้ประกอบการสำหรับการขายสินค้าที่ร้านค้าปลีกดำเนินการโอนไปยังผู้ซื้อสินค้าที่มีไว้สำหรับส่วนบุคคลครอบครัวบ้านหรือการใช้งานอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวข้อง ถึง กิจกรรมผู้ประกอบการ. ในทางกลับกันผู้ซื้อจำเป็นต้องยอมรับสินค้าและชำระเงินตามราคาที่ผู้ขายประกาศ

หน้าที่ของการขายปลีกถูกกำหนดโดยสาระสำคัญและมีดังนี้:

สนองความต้องการของประชากรในสินค้า

นำสินค้ามาสู่ผู้ซื้อโดยจัดระเบียบการเคลื่อนย้ายเชิงพื้นที่และจัดหาไปยังจุดขาย

รักษาสมดุลระหว่างอุปสงค์และอุปทาน

ผลกระทบต่อการผลิตเพื่อขยายขอบเขตและเพิ่มปริมาณสินค้า

· ปรับปรุงเทคโนโลยีการค้าและปรับปรุงการบริการลูกค้า

ดังนั้นกระบวนการขายปลีกจึงประกอบด้วยการขายสินค้า การบริการลูกค้า การขาย และการบริการหลังการขาย

บริการค้าปลีกเป็นผลมาจากปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้ขายและผู้ซื้อตลอดจนกิจกรรมของผู้ขายเองเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ซื้อเมื่อซื้อและขายสินค้า

การจำแนกประเภทของบริการทางการค้าและ ข้อกำหนดทั่วไป GOST R 51304-99 “บริการค้าปลีก. ข้อกำหนดทั่วไป".

บริการค้าปลีกรวมถึง:

1. การขายสินค้า

2. ช่วยเหลือผู้ซื้อในการซื้อและใช้งาน

3. บริการข้อมูลและให้คำปรึกษา

4.สร้างความสะดวกให้กับลูกค้า

กระบวนการขายสินค้าและบริการประกอบด้วยขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:

การก่อตัวของการแบ่งประเภท;

การรับสินค้า

การจัดเก็บ;

· การเตรียมการขายล่วงหน้า

การแสดงสินค้า

เสนอสินค้าให้กับผู้ซื้อ

การตั้งถิ่นฐานกับผู้ซื้อ

การปล่อยสินค้า

การจำแนกประเภทของสถานประกอบการค้าปลีก

การจำแนกประเภทของสถานประกอบการค้าปลีกขึ้นอยู่กับคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

· คุณสมบัติของตัวเครื่อง

· แบบฟอร์ม บริการการค้า;

· ประเภทของอาคารและคุณสมบัติของโซลูชันการวางแผนพื้นที่

คุณสมบัติการทำงานขององค์กร

· ประเภทของกรรมสิทธิ์;

ประเภทวิสาหกิจ

ตามคุณสมบัติของอุปกรณ์สถานประกอบการขายปลีกแบ่งออกเป็น ร้านค้า ศาลา ซุ้ม ร้านขายรถยนต์ เต็นท์ ตู้จำหน่ายสินค้าอัตโนมัติ เป็นต้น

ร้านค้า - อาคารเครื่องเขียนที่มีอุปกรณ์พิเศษหรือบางส่วนซึ่งมีไว้เพื่อขายสินค้าและให้บริการแก่ลูกค้าและจัดให้มีสถานที่ซื้อขายสาธารณูปโภคการบริหารและสิ่งอำนวยความสะดวกตลอดจนสถานที่สำหรับรับ จัดเก็บและเตรียมสินค้าเพื่อขาย .

ศาลาเป็นอาคารที่มีอุปกรณ์ครบครันพร้อมชั้นการค้าและห้องสำหรับเก็บสินค้า สามารถออกแบบสำหรับงานหนึ่งงานขึ้นไป

คีออสก์เป็นอาคารที่มีอุปกรณ์ทางการค้าซึ่งไม่มีพื้นที่การค้าและห้องสำหรับเก็บสินค้า ออกแบบมาสำหรับสถานที่ทำงานแห่งหนึ่งของผู้ขายในพื้นที่ที่มีการจัดเก็บสต็อคสินค้า

เครือข่ายการค้าปลีกขนาดเล็กยังรวมถึงยานพาหนะเคลื่อนที่สำหรับการจัดส่งและการค้าขาย (ร้านขายรถ รถเข็น ถาด) เต็นท์ และเครื่องจำหน่ายสินค้าอัตโนมัติ

ร้านขายรถและช่องทางอื่น ๆ ของการค้าขายแบบเคลื่อนที่ใช้เพื่อให้บริการชาวเมืองเล็ก ๆ รวมทั้งคนงาน เกษตรกรรมในค่ายพักแรม ทุ่งหญ้าห่างไกล ฯลฯ องค์กรการผลิตใช้กันอย่างแพร่หลายเพื่อขายผลิตภัณฑ์ของตนในเมือง

เต็นท์ – โครงสร้างแบบพับได้ที่สร้างได้ง่ายพร้อมเคาน์เตอร์ซึ่งไม่มีพื้นที่การค้าและพื้นที่สำหรับจัดเก็บสินค้า สินค้าคงคลังที่ออกแบบมาสำหรับการซื้อขายในหนึ่งวันวางอยู่บนพื้นที่ทำงานอย่างน้อยหนึ่งแห่งของผู้ขาย

มีการติดตั้งตู้จำหน่ายสินค้าอัตโนมัติในร้านค้า ในพื้นที่ใกล้เคียง รวมถึงในสถานที่แออัด (ในสวนสาธารณะ สถานีรถไฟ ฯลฯ)

แบบฟอร์มบริการการค้า- เทคนิคองค์กรซึ่งเป็นการผสมผสานวิธีการบริการ รูปแบบบริการการค้าที่แตกต่างกันดังต่อไปนี้: การบริการตนเอง, การขายสินค้าตามตัวอย่าง, การขายสินค้าตามแคตตาล็อก, บริการส่วนบุคคลผ่านเคาน์เตอร์

การบริการตนเองเป็นรูปแบบหนึ่งของบริการซื้อขายที่ผู้ซื้อตรวจสอบ เลือก และส่งมอบสินค้าที่เลือกไปยังโหนดการชำระเงินอย่างอิสระ

ผลกระทบทางสังคมและเศรษฐกิจของการบริการตนเองอยู่ในความจริงที่ว่าแบบฟอร์มนี้ทำให้สามารถลดต้นทุนการบริโภคส่วนหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับการซื้อสินค้าและทำให้เวลาว่างของผู้ซื้อเพิ่มขึ้น

การขายสินค้าตามตัวอย่างเป็นรูปแบบของการบริการที่ผู้ซื้อมีโอกาสที่จะเป็นอิสระหรือด้วยความช่วยเหลือของผู้ขายในการเลือกสินค้าตามตัวอย่างที่แสดงบนชั้นการค้าและหลังจากชำระเงินสำหรับการซื้อที่จุดชำระเงินจะได้รับ สินค้าที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาโดยตรงในร้านค้าหรือจัดเตรียมการจัดส่งโดยมีค่าธรรมเนียมเพิ่มเติมที่บ้าน

ลักษณะเฉพาะของรูปแบบการบริการนี้คือแสดงเฉพาะตัวอย่างสินค้าที่เสนอขายบนพื้นที่การค้า และสต็อกสินค้าที่ใช้งานได้ของสินค้าเหล่านี้สามารถอยู่ในตู้กับข้าวของร้านค้า ในโกดังของผู้ผลิตหรือซัพพลายเออร์ขายส่ง ซึ่งช่วยให้มีขนาดค่อนข้างเล็ก พื้นที่ค้าปลีกนำเสนอสินค้าในวงกว้าง

การขายสินค้าตามแค็ตตาล็อกเป็นรูปแบบหนึ่งของการบริการที่ผู้ซื้อมีโอกาสซื้อสินค้าโดยการเลือกสินค้าจากแค็ตตาล็อกในร้านค้า ในที่ทำการไปรษณีย์ ที่องค์กรค้าส่ง การขายแคตตาล็อกสามารถใช้ได้ทั้งกับผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหารและอาหาร

ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจของร้านค้าจากการขายผลิตภัณฑ์อาหารผ่านแคตตาล็อกนั้นพิจารณาจากการรับรายได้เพิ่มเติมในพื้นที่ค้าปลีกเดียวกัน ความสามารถในการใช้แรงงานของพนักงานร้านค้าอย่างมีเหตุผล

การขายสินค้าด้วยบริการเฉพาะบุคคล รวมถึงการจัดแสดงแบบเปิด เป็นรูปแบบของบริการทางการค้าที่ผู้ซื้อทำความคุ้นเคยกับช่วงของสินค้าด้วยตนเองหรือด้วยความช่วยเหลือจากผู้ขาย และผู้ขายตรวจสอบคุณภาพ ให้คำแนะนำ แพ็คสินค้า และปล่อยสินค้า

ร้านค้าที่ใช้แบบฟอร์มกับแต่ละบริการทำให้กระบวนการซื้อขายช้าลงอย่างมาก เพิ่มเวลาที่ประชากรใช้ในการซื้อสินค้า และมีปริมาณงานลดลง พวกเขาใช้พื้นที่ค้าปลีกอย่างมีประสิทธิภาพน้อยกว่า ต้นทุนที่สูงขึ้น ใช้แรงงาน, ต้องการผู้ขายจำนวนมาก

โดยคำนึงถึงประเภทของอาคารและคุณสมบัติของโซลูชันการวางแผนพื้นที่สถานประกอบการค้าปลีกแบ่งออกเป็นห้างสรรพสินค้าอิสระ บิวท์อิน บิวท์อิน ที่แนบมา และห้างสรรพสินค้า พวกเขายังเป็นชั้นเดียว หลายชั้น มีหรือไม่มีชั้นใต้ดิน

ร้านค้าในตัว - ร้านค้าสถานที่ทั้งหมดตั้งอยู่ในขนาดของอาคารที่อยู่อาศัยที่มีหิ้งเกินขอบเขตไม่เกิน 1.5 ม. จากด้านข้างของซุ้มตามยาวและไม่เกิน 6 ม. จากด้านข้าง ของปลาย (เมื่อจัดห้องโหลดคลุม)

ร้านค้าในตัว - ร้านค้าซึ่งสถานที่ตั้งอยู่ในขนาดของร้านค้าของอาคารที่อยู่อาศัยและในปริมาณที่นำออกจากขนาดของอาคารที่อยู่อาศัยมากกว่า 1.5 ม. จากด้านข้างของซุ้มตามยาว และมากกว่า 6 ม. - จากปลาย (เมื่อจัดห้องโหลดที่ครอบคลุม) .

ร้านค้าที่แนบมา - ร้านค้าที่มีกำแพงล้อมรอบ (หรือผนัง) ซึ่งอยู่ทั่วไปหรือติดกับผนังของอาคารที่พักอาศัย

โดยคำนึงถึงคุณสมบัติการใช้งานมีร้านค้าปลีกประเภทต่อไปนี้:

1. การซื้อขายผ่านเครือข่ายการซื้อขายแบบคงที่

2. ซื้อขายผ่านเครือข่ายซื้อขายมือถือ

3. การค้าในการขนส่งสินค้า (ชำระแล้ว) สินค้า

เครือข่ายการซื้อขายแบบนิ่งเป็นพื้นฐานของการขายปลีก แสดงถึงสถานที่ค้าปลีกที่ตั้งอยู่ในอาคารและโครงสร้างที่มีอุปกรณ์พิเศษและมีไว้สำหรับการค้า โดยมีรากฐานที่เชื่อมต่ออย่างแน่นหนากับแปลงที่ดินและเชื่อมต่อกับการสื่อสารทางวิศวกรรม เครือข่ายที่อยู่กับที่ทั้งหมดประกอบด้วยสิ่งอำนวยความสะดวกด้านการค้าปลีกและการค้าปลีกขนาดเล็ก

สิ่งอำนวยความสะดวกสำหรับการขายปลีกเครื่องเขียน:

1. ร้านค้า;

2. ศาลาพร้อมชั้นซื้อขาย

วัตถุนิ่งของการขายปลีกขนาดเล็ก:

1. เต็นท์;

2. ซุ้ม;

3. ตู้จำหน่ายสินค้าอัตโนมัติ

การค้าผ่านมือถือนั้นไม่อยู่กับที่และเป็นตัวแทนของร้านค้าปลีกที่ติดตั้งโดยไม่มีรากฐานที่ลึกล้ำ โดยไม่คำนึงถึงการเข้าถึงสาธารณูปโภคของเมือง โครงสร้างอาคาร และขนาด

วิธีการขายเร่และการขนส่งทางมือถือ:

1. เกวียน;

2. ร้านขายรถ

3. รถตู้;

5. ร้านค้าเกวียนและร้านค้าเรือ

โดย รูปแบบของความเป็นเจ้าของ, ผู้ค้าปลีกแบ่งออกเป็นผู้ค้าปลีกอิสระ, เครือข่ายการจัดจำหน่าย, แฟรนไชส์ค้าปลีก, แผนกให้เช่าและสหกรณ์.

ผู้ค้าปลีกอิสระ ตามกฎแล้วพวกเขาเป็นเจ้าของร้านค้าหนึ่งแห่งและให้บริการลูกค้าส่วนบุคคล ร้านค้าเหล่านี้มักจะตั้งอยู่ในทำเลที่สะดวกและรวมถึงร้านขายของชำ ร้านสะดวกซื้อ ปั๊มน้ำมัน ฯลฯ นี่เป็นส่วนที่มีจำนวนมากที่สุดของผู้ค้าปลีก มีการแข่งขันกันอย่างมากในด้านการค้านี้ในหลายประเทศ

เครือข่ายการค้า นี่เป็นหนึ่งในปรากฏการณ์ที่โดดเด่นในอุตสาหกรรมค้าปลีกในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา พวกเขาเกี่ยวข้องกับการเป็นเจ้าของร่วมกันของร้านค้าปลีกสองแห่งขึ้นไปและดำเนินการซื้อและจำหน่ายผลิตภัณฑ์แบบรวมศูนย์

แฟรนไชส์ค้าปลีก เหล่านี้เป็นข้อตกลงทางกฎหมายระหว่างผู้ถือสิทธิ์ ซึ่งอาจเป็นผู้ผลิต ผู้ค้าส่ง ผู้ให้บริการ ผู้ถือสิทธิ์ ผู้ค้าปลีก ข้อตกลงดังกล่าวอนุญาตให้ผู้ค้าปลีกดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจบางอย่างภายใต้แบรนด์ที่มีชื่อเสียงและเป็นไปตามกฎที่เกี่ยวข้อง

แผนกเช่า. โดยปกติแล้วจะเป็นแผนกในร้านค้าปลีก (โดยปกติคือร้านขายอาหารสำเร็จรูป ห้างสรรพสินค้า หรือร้านค้าเฉพาะทาง) ที่ให้เช่า หัวหน้าแผนกดังกล่าวมีหน้าที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับกิจกรรมทางเศรษฐกิจภายในกรอบของกฎเกณฑ์ที่กำหนดโดยผู้ให้เช่า ผู้เช่าได้รับประโยชน์จากการทำงานในสถานที่ที่มีชื่อเสียง จากผู้เข้าชมจำนวนมากขึ้นและศักดิ์ศรีขององค์กรการค้าเอง รูปแบบการค้านี้มีการใช้งานกันอย่างแพร่หลายในประเทศของเรา ผู้เยี่ยมชมร้านค้าจำนวนมากใช้บริการของแผนกเช่า เช่น หนังสือพิมพ์และตู้หนังสือ แผงลอย ร้านขายน้ำหอม ผลิตภัณฑ์ภาพถ่าย ยารักษาโรค ฯลฯ

สหกรณ์ค้าปลีก. ทั้งผู้ค้าและผู้บริโภคสามารถสร้างขึ้นได้ สมาคมผู้ค้าปลีกอิสระในสหกรณ์ช่วยให้คุณสามารถลดต้นทุนจำนวนมากที่เกี่ยวข้องกับการซื้อ การขนส่ง และการจัดเก็บสินค้า เพื่อดำเนินการวางแผนร่วมกันและโฆษณา

ภายใต้ ประเภทธุรกิจค้าปลีกควรเข้าใจว่าเป็นองค์กรที่จำแนกตามช่วงของสินค้าที่ขาย ด้วยเหตุนี้ จึงมีความแตกต่างระหว่างห้างสรรพสินค้า ร้านค้าเฉพาะ และร้านค้าที่มีทั้งแบบผสมผสานและแบบผสม

สากล - ขายอาหารสากลหรือผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหาร

เฉพาะพื้นฐานสำหรับการสร้างการแบ่งประเภทซึ่งเป็นผลิตภัณฑ์ของหนึ่ง กลุ่มสินค้าโภคภัณฑ์หรือบางส่วนของมัน (เชี่ยวชาญมาก)

รวม - ขายสินค้าหลายกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับความต้องการทั่วไปและตอบสนองความต้องการส่วนบุคคล (เนื้อปลา เสื้อถัก - ร้านขายเครื่องแต่งกายบุรุษ) รวมทั้งเชี่ยวชาญในการขายสินค้าอุปโภคบริโภค (สินค้าสำหรับผู้หญิง เด็ก บ้าน ฯลฯ )

ค้าขายผลิตภัณฑ์อาหารประเภทต่าง ๆ , ไม่เกี่ยวข้องกับความต้องการทั่วไป

รูปแบบห่วงโซ่การค้าปลีกในตลาดรัสเซีย

รูปแบบหลักของการซื้อขายออนไลน์:

ส่วนลด -(ทำงานกับขั้นต่ำ การค้าขายค่าบริการเพิ่มเติม พื้นที่ 300–1000 ตร.ม. ม. การแบ่งประเภท - มากถึง 2,000 รายการ)

ซุปเปอร์มาร์เก็ต - (3000 - 10,000 ตรม, 7000 - 20000 รายการ)

ไฮเปอร์มาร์เก็ต -(มากกว่า 10,000 ตร.ม. จำนวน 20,000 - 40,000 รายการ)

มีหลากหลายเช่นร้านค้า " ที่บ้าน" หรือ " ระยะทางเดิน" (ระยะขอบใกล้เคียงกับระดับ ซูเปอร์มาร์เก็ต, 300–500 ตร.ม. ม. มากถึง 1,000 รายการ) ขายส่ง ไฮเปอร์มาร์เก็ต (เงินสด & ขนย้าย ตั้งแต่ 20,000 ตร.ม. จำนวน 20,000–40,000 รายการ) ร้านของชำ(เสนอผลิตภัณฑ์พิเศษ มาร์กอัปได้เกิน 100%) เป็นต้น

ตรงกันข้ามกับตลาดค้าปลีกตะวันตกซึ่งค่อยๆ ก่อตัวขึ้นภายใต้อิทธิพลของการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภค เครือข่ายค้าปลีกของรัสเซียเริ่มดำเนินการอย่างแข็งขันโดยใช้แนวปฏิบัติระดับโลกที่จัดตั้งขึ้นในด้านรูปแบบห่วงโซ่การค้าปลีกที่จัดตั้งขึ้น สิ่งนี้มีส่วนทำให้เครือข่ายค้าปลีกของรัสเซียเกือบทั้งหมดที่มีอยู่ในตลาดในช่วงเวลาสั้น ๆ นั้นอยู่ในตำแหน่งที่ชัดเจนในแง่ของรูปแบบและสามารถสร้างภาพลักษณ์ในสายตาของลูกค้าได้

ในปัจจุบัน รูปแบบของเครือข่ายการค้าปลีกได้พัฒนาขึ้น ซึ่งแตกต่างกันในด้านราคา พื้นที่ การแบ่งประเภท และเป้าหมายที่อาจเกิดขึ้น: ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านขายของชำ ส่วนลด ซูเปอร์มาร์เก็ต ไฮเปอร์มาร์เก็ต เงินสด & พกติดตัว อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่า ต่างจากผู้ค้าปลีกตะวันตกตรงที่มีขอบเขตที่ชัดเจนระหว่างรูปแบบที่แสดงเครือข่ายของรัสเซีย

การแข่งขันในตลาดค้าปลีก

วันนี้ ตลาดค้าปลีกของรัสเซียกำลังประสบกับการแข่งขันสูงระหว่างเครือข่ายค้าปลีกที่เสนอสินค้าหลากหลายประเภทเดียวกันในรูปแบบเดียวกัน การแข่งขันที่รุนแรงทำให้เจ้าของร้านค้าปลีกต้องให้ความสำคัญกับรูปแบบการค้าใหม่ ความต้องการของผู้บริโภคในภูมิภาคต่างๆ และการดึงดูดนักลงทุนมายังธุรกิจของตนมากขึ้น การเข้ามาของผู้ประกอบการตะวันตกจำนวนมากขึ้นในตลาดรัสเซียจะยิ่งทำให้การแข่งขันรุนแรงขึ้นในหมู่ผู้เข้าร่วมที่มีอยู่ในร้านค้าปลีกของรัสเซีย

นอกจากนี้ยังเป็นที่น่าสังเกตว่าในเมืองใหญ่มีลูกค้าหลั่งไหลออกจากร้านค้าลดราคาที่ถูกกว่าไปยังไฮเปอร์มาร์เก็ตที่สะดวกสบายกว่า โดยเฉพาะอย่างยิ่งในมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ผู้บริโภคมักจะเลือกร้านค้าด้วยตนเองซึ่งมีภาพลักษณ์ที่ใกล้เคียงที่สุด

แนวทางที่จริงจังและแตกต่างสำหรับความต้องการของผู้บริโภค ระดับการบริการที่เพิ่มขึ้น การควบคุมคุณภาพ และการมีอยู่ขององค์ประกอบความบันเทิงในนโยบายของผู้ค้าปลีกมีอิทธิพลอย่างมากต่อการเลือกผู้ซื้อ

ในช่วงสองปีที่ผ่านมา จำนวนผู้ประกอบการค้าปลีกเพิ่มขึ้นมากกว่า 27% ในขณะที่จำนวนวิสาหกิจขนาดใหญ่และขนาดกลางลดลงเกือบ 10% ข้อเท็จจริงนี้เป็นเครื่องยืนยันถึงกระบวนการควบรวมกิจการอย่างต่อเนื่องในอุตสาหกรรม ผู้เล่นรายใหญ่ (ตามกฎแล้วคือเครือข่ายค้าปลีกของรัฐบาลกลาง) เข้าสู่ภูมิภาคและซื้อผู้ค้าปลีกในพื้นที่

กลยุทธ์หลักในการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีก

เนื่องจากลักษณะเฉพาะของการพัฒนาเศรษฐกิจในภูมิภาคต่างๆ ของรัสเซีย สถานการณ์ต่อไปนี้ได้พัฒนาขึ้น: ทั้งเครือข่ายค้าปลีกขนาดใหญ่ของตะวันตกและรัสเซียในขั้นต้นไปมอสโคว์ก่อนแล้วจึงพัฒนาในภูมิภาคที่มีความต้องการเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ

ในปัจจุบัน นโยบายระดับภูมิภาคมีความโดดเด่นท่ามกลางกลยุทธ์หลักในการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีก เครือข่ายค้าปลีกขนาดใหญ่ไม่เพียงแต่รุกเข้าสู่เมืองขนาดใหญ่ที่มีโครงสร้างพื้นฐานที่พัฒนาแล้ว แต่ยังรวมถึงเมืองเล็ก ๆ ด้วย นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับรูปแบบการขายปลีกเช่นส่วนลด

นอกจากนี้ยังมีแนวโน้มไปสู่รูปแบบที่หลากหลายในตลาด เมื่อผู้เล่นเริ่มทำงานในรูปแบบต่างๆ โดยเลือกรูปแบบที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบางภูมิภาค ตัวอย่างเช่น หนึ่งในที่ใหญ่ที่สุด บริษัทรัสเซียขายปลีกX5 กลุ่มค้าปลีกกำลังสำรวจรูปแบบใหม่สำหรับตัวเอง - เงินสด&การพกพา หากบริษัทพัฒนาร้านค้าส่งขนาดเล็ก บริษัทจะมีรูปแบบการค้าปลีกที่มีอยู่ทั้งหมดในสินทรัพย์: ส่วนลด ซูเปอร์มาร์เก็ต ไฮเปอร์มาร์เก็ต และเงินสด&การพกพา

ควรสังเกตการเติบโตของการบริโภคผลิตภัณฑ์ฉลากส่วนตัวของเครือข่ายค้าปลีกขนาดใหญ่ ส่วนแบ่งของผู้เยี่ยมชมที่ซื้อสินค้าภายใต้แบรนด์พิเศษที่เป็นของเครือในมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กนั้นประมาณ 50%

รายชื่อเครือข่ายค้าปลีกของรัสเซียตาม AKORT - สมาคมผู้ค้าปลีก .

1C Interest - เครือข่ายร้านค้าซอฟต์แวร์และมัลติมีเดีย

36.6 - เครือข่ายเภสัชกรรม

38 นกแก้ว - ห่วงโซ่ของร้านขายสัตว์เลี้ยง

585 - ห่วงโซ่เครื่องประดับ

5 KarmaNov - เครือข่ายร้านขายเสื้อผ้าวัยรุ่น

Bosco di Ciliegi - เครือร้านขายเสื้อผ้าและสินค้าหรูหรา

Glance - เครือข่ายร้านเสื้อผ้าดีไซเนอร์

ดิวิชั่น - เครือข่ายร้านจำหน่ายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เคลื่อนที่

DIXIS - เครือข่ายร้านสื่อสารเคลื่อนที่

DOMO - เครือข่ายค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านและอิเล็กทรอนิกส์

DyukHolding - เครือข่ายตัวแทนจำหน่ายรถยนต์

· FixPrice - เครือข่ายร้านค้าราคาเดียว

Palatin - เครือร้านขายรองเท้า

โพลาริส - เครือข่ายศูนย์คอมพิวเตอร์

Re:Store - เครือข่ายจำหน่ายผลิตภัณฑ์ Apple

เรียล - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ต

ซิมโฟนี - เครือข่ายร้านจำหน่ายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เคลื่อนที่

พระอาทิตย์ขึ้น (Sunrise) - เครือข่ายร้านคอมพิวเตอร์

Avtomir - เครือข่ายตัวแทนจำหน่ายรถยนต์

Azbuka vkusa - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตระดับพรีเมียม

อัลปี - บริษัทค้าปลีก

Arbat Prestige - เครือข่ายน้ำหอม

โลกหอม - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตไวน์

Atlant-M - เครือข่ายตัวแทนจำหน่ายรถยนต์

Banana-mom - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตสำหรับสินค้าเด็ก

บันไซ - เครือข่ายร้านโทรศัพท์มือถือ

Begemot - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตของของเล่นเด็ก

White Wind - เครือข่ายร้านค้าเทคโนโลยีดิจิทัล

· Betalink - เครือข่ายร้านสื่อสารเคลื่อนที่

Vester - เครือข่ายค้าปลีกและค้าส่งขนาดเล็ก

ของ - เครือร้านขายเสื้อผ้า

วิกตอเรีย - เครือข่ายร้านขายอาหาร

Globus - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตลดราคา

กลอเรีย ยีนส์ - ห่วงโซ่การขายปลีกเสื้อผ้า

Jinn Stroy - เครือข่ายวัสดุตกแต่งภายใน

· Dixy Uniland - เครือข่ายค้าปลีกอาหาร

Euroset - เครือข่ายร้านโทรศัพท์มือถือ

ประเทศสีเขียว - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ต

อาณาจักรกระเป๋า - เครือข่ายร้านขายกระเป๋า

ION - เครือข่ายร้านขายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์เคลื่อนที่

Kairos - เครือข่ายร้านอาหารแบบบริการตนเองในโซซี

Karusel - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ต

Komus - เครื่องใช้สำนักงาน

Kopeyka - บ้านซื้อขาย

・บริการถ่ายเอกสาร

· ตะกร้า - เครือข่ายค้าปลีกใน Lipetsk

Cosmos Gold - เครือข่ายร้านเครื่องประดับ

ลูกบาศก์สีแดง - ร้านขายของที่ระลึกและของที่ระลึก

Kitchens of Russia - ร้านเฟอร์นิเจอร์ในเครือ

· เทป ไฮเปอร์มาร์เก็ต

Letual - เครือข่ายร้านขายน้ำหอมและเครื่องสำอาง

ขั้นตอนง่ายๆ - เครือข่ายร้านขายรองเท้าในภาคกลางของรัสเซีย

Line - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตอาหารในภูมิภาค Central Black Earth

M.Video - เครือข่ายค้าปลีกเครื่องใช้ในครัวเรือนและอิเล็กทรอนิกส์

McDonald's - เครือข่ายการจัดเลี้ยง (ร้านอาหาร)

แม่เหล็ก - ห่วงโซ่อาหารขายปลีก

· MAN - เครือข่ายร้านค้าแบบบริการตนเองในโวลโกกราดและภูมิภาคโวลโกกราด รวมร้านค้า Gurman ระดับพรีเมียมสองแห่งในโวลโกกราดและร้านสะดวกซื้อ Plus

Maria-Ra - เครือข่ายร้านขายอาหารในไซบีเรีย

MEGA - เครือข่ายห้างสรรพสินค้า

เฟอร์นิเจอร์ของรัสเซีย - เครือข่ายร้านค้าเฟอร์นิเจอร์

เฟอร์นิเจอร์ของภูมิภาคเชอร์โนเซม - เครือข่ายร้านค้าเฟอร์นิเจอร์

· Mercado Supercenter - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตของกลุ่มบริษัท X5 Retail Group N.V.

Metis - เครือข่ายร้านหนังสือ

WORLD - เครือข่ายค้าปลีกเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้านและอิเล็กทรอนิกส์

เวลามอสโก - เครือข่ายร้านค้านาฬิกา

มอสมาร์ท - เครือข่ายค้าปลีก

Muir และ Meriliz - บ้านซื้อขายหมวกสตรีและร้านจำหน่ายเครื่องแต่งกายบุรุษ

Nakhodka - เครือข่ายร้านขายของชำ

ไตรมาสของเรา - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตในภูมิภาค Samara

NIKS - เครือข่ายร้านคอมพิวเตอร์

O'KEY - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ต

Park House - เครือข่ายห้างสรรพสินค้า

Paterson - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ต

Perekrestok - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ต

ซื้อ - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตในภูมิภาค Lipetsk

Polyana - เครือข่ายร้านค้าปลีกในไซบีเรียตะวันตก

Posadsky - เครือข่ายร้านค้าปลีกในภูมิภาค Samara

Pyaterochka - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ต

Radezh - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตในภูมิภาค Volgograd, Volzhsky, Volgograd และ Rostov

Ramstore - เครือข่ายร้านขายของชำ

Rive Gauche เครือข่ายร้านเครื่องสำอางและน้ำหอม

Rolf - เครือข่ายตัวแทนจำหน่ายรถยนต์

Rosinka - เครือข่ายร้านขายของชำใน Lipetsk

Rostik - เครือข่ายการจัดเลี้ยงสาธารณะ (ร้านอาหาร)

Russian bistro - เครือข่ายการจัดเลี้ยงสาธารณะ (ร้านอาหาร)

SantaHouse - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตสำหรับสินค้าในบ้าน

SBS - เชนร้านเฟอร์นิเจอร์

ทวีปที่เจ็ด - เครือข่ายร้านขายอาหาร

Svyaznoy - เครือข่ายร้านค้าโทรศัพท์มือถือ

Sibvez - เครือข่ายของ บริษัท การค้าและบริการเครื่องใช้ในครัวเรือน

SkoroMama - เครือข่ายร้านขายเสื้อผ้าสำหรับสตรีมีครรภ์

Sportmaster - เครือข่ายค้าปลีกสินค้ากีฬา

Starik Hottabych - เครือข่ายร้านค้าวัสดุก่อสร้างและตกแต่ง

Stroymaster - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตการก่อสร้าง

Phone.Ru - เครือข่ายร้านสื่อสารเคลื่อนที่

Technosila - เครือข่ายค้าปลีกเครื่องใช้ในครัวเรือนและอิเล็กทรอนิกส์

จุด - เครือข่ายของร้านเซลลูล่าร์

ชายอ้วนสามคน - เครือข่ายร้านขายเสื้อผ้าขนาดใหญ่

Ultra - เครือข่ายร้านเสริมสวยมือถือ

· Ultra Electronics - เครือข่ายร้านค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ดิจิทัล

· Utkonos - เครือข่ายร้านค้าสินค้าอุตสาหกรรมสำหรับใช้ในบ้าน

· Holding Center - เครือข่ายค้าปลีกเสื้อผ้า

· TsentrObuv - เครือข่ายร้านขายรองเท้า

· Tsifrograd - เครือข่ายร้านสื่อสารเคลื่อนที่

Chaconne - เครือข่ายร้านหนังสือ

· โอกาส (ร้านเครื่องใช้ในครัวเรือน) - เครือข่ายร้านค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและอิเล็กทรอนิกส์

· Champion - เครือข่ายร้านกีฬา

· เศรษฐกิจ - เครือข่ายร้านอาหารแบบบริการตนเองใน Volzhsky (ภูมิภาค Volgograd) พวกเขายังทำงานภายใต้แบรนด์ Family 24

· ผู้เชี่ยวชาญ - การค้าปลีกอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์สำหรับผู้บริโภค

· อิเล็กทรอนิกส์ - ภูมิภาค Nizhny Novgorod ที่รวมเครือข่ายเครื่องใช้ในครัวเรือนและร้านค้าอิเล็กทรอนิกส์ ร้านขายอาหาร เช่นเดียวกับเครือข่ายโรงภาพยนตร์ ศูนย์ออกกำลังกาย สถานเสริมความงาม ไนท์คลับ และศูนย์รวมความบันเทิง

· เอลโดราโด - ขายเครื่องใช้ไฟฟ้า

· Enthusiast - เครือข่ายร้านค้าเครื่องมือและอุปกรณ์ก่อสร้าง Samara

ผู้ที่ชื่นชอบ - เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ตสำหรับเครื่องมือและอุปกรณ์ก่อสร้าง, มอสโก

· ESSEN - เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตในสาธารณรัฐตาตาร์สถานและภูมิภาคคิรอฟ

· Jasper Gold - เครือข่ายร้านขายเครื่องประดับ

การควบรวมและเข้าซื้อกิจการในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก

ผู้ค้าปลีกรายใหญ่ของตะวันตกจำนวนมาก เช่น Wal-Mart . ที่มีชื่อเสียง , ดูรัสเซีย. พวกเขาประเมินโอกาสในการเข้าสู่ตลาดที่มีแนวโน้ม รวมถึงการร่วมมือกับผู้เล่นในท้องถิ่น

ผู้ค้าปลีกในมอสโกลงทุนอย่างแข็งขันในการพัฒนาเครือข่ายระดับภูมิภาค ในทางกลับกันเครือข่ายระดับภูมิภาคที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด - Victoria, Magnit, Kvartal - มาที่มอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กจากภูมิภาค

ตารางด้านล่างแสดงสถิติของธุรกรรมในส่วนของเครือข่ายค้าปลีกสำหรับปี 2550 รวมในรอบปี 2550 ที่ผ่านมา สรุปการทำธุรกรรมเป็นจำนวนเงิน 2.38 พันล้านดอลลาร์ กลุ่มอาหารของเครือข่ายค้าปลีกดึงดูดความสนใจจากการลงทุนมากที่สุด (มากกว่า 87% ของจำนวนธุรกรรมทั้งหมดในช่วง 10 เดือนของปี 2550) ธุรกรรม M&A ในเครือข่ายร้านขายยาคิดเป็น 4.7% ของจำนวนธุรกรรมที่สรุปทั้งหมด ปริมาณการลงทุนในส่วนของการค้าเครื่องใช้ในครัวเรือนและอิเล็กทรอนิกส์ - 8.5% ของการลงทุนทั้งหมดในเดือนมกราคมถึงตุลาคม 2550 ผู้ค้าปลีกเองเป็นผู้ลงทุนในเครือข่ายค้าปลีกอย่างแข็งขันที่สุด โดยใช้นโยบายการพัฒนาของตนเอง ผู้เชี่ยวชาญสังเกตว่าผลตอบแทนจากการลงทุนในการค้าปลีกอยู่ที่ 15-40% จากเงินลงทุน

โต๊ะ. การควบรวมและเข้าซื้อกิจการในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก

ผู้ซื้อ	จัดการวัตถุ	ขนาดบรรจุ	ภูมิภาค	คำอธิบายของวัตถุประสงค์ของการทำธุรกรรม	วันที่ของ	ราคา mln USD
ห่วงโซ่เภสัช 36.6	Atoll Farm	100,0%	Southern Federal District, Volga Federal District, Siberian Federal District	เครือข่ายร้านขายยา	ม.ค. 2550	15
ฮอลิเดย์ คลาสสิก	ประหยัด (265 ร้านค้า)	100,0%	ออมสค์	ซูเปอร์มาร์เก็ตเชน	ม.ค. 2550	8
กองทุนรวมที่ลงทุนโดยตรง	สมอควาล	25% +1 แชร์	CFD	ซูเปอร์มาร์เก็ตเชน	ม.ค. 2550	100
ยูนิคอร์	เอฟีดรา (กลุ่มร้านขายยาสี่แห่ง)	100,0%	เขตสหพันธ์โวลก้า	เครือข่ายร้านขายยา	ม.ค. 2550	17
ทวีปที่เจ็ด	000 Citymarket (เครือข่ายสัญญาณไฟจราจร)	51,0%	CFD	เครือข่ายส่วนลด	ก.พ. 2550	10
DOMO	BigMag (100 ร้านค้า)	100,0%	ยูเอฟโอ		เม.ย. 2550	31
อูราลซิบ	Kopeyka (328 ร้านค้า)	50,0%	Central Federal District, Volga Federal District	เครือข่ายค้าปลีก - ส่วนลด	มีนาคม 2550	650
กองทุนเปิดยูเอฟบีไพรเวทอิควิตี้ 1	บ้านมหัศจรรย์	50,0%	เขตสหพันธ์ไซบีเรีย (โนโวซีบีสค์)	ซูเปอร์มาร์เก็ตโซ่ (ของใช้ในครัวเรือน), ส่วนลด	มีนาคม 2550	10
ทวีปที่เจ็ด	ทรัพย์สินค้าปลีกรวม (29 อสังหาริมทรัพย์)	100,0%	Central Federal District (มอสโก)	วัตถุอสังหาริมทรัพย์เพื่อการพาณิชย์	มีนาคม 2550	150
ถือ "มาร์ต้า"	อย่าลืมฉัน (104 ร้านค้า)	100,0%	เชเลียบินสค์	เครือข่ายส่วนลด ไฮเปอร์ และซูเปอร์มาร์เก็ต	เม.ย. 2550	50
ถือ "มาร์ต้า"	"แพลนเน็ต" (ห้าร้าน)	100,0%	คาลูกา	ซูเปอร์มาร์เก็ตเชน	เม.ย. 2550	10
OJSC ระบบการซื้อขายใหม่	000 ภาค จัดการร้าน Pyaterochka 12 แห่ง	100,0%	ภูมิภาคอัลไต	ซูเปอร์มาร์เก็ตเชน	พฤษภาคม 2550	12
ถือ "มาร์ต้า"	เครือข่ายอาหารสามร้าน "Intensivnik"	100,0%	ภูมิภาค Sverdlovsk	ซูเปอร์มาร์เก็ตเชน	พฤษภาคม 2550	8
SPAR ขายปลีก	เวโรนา (21 ร้านค้าภายใต้แบรนด์ Pyaterochka)	100,0%	CFD	ซูเปอร์มาร์เก็ตเชน	มิถุนายน 2550	14
Volga River One Capital Partners แอล.พี.และ 000 Domo-Finance	ห่วงโซ่ของร้านค้า "ลมขาว - ดิจิตอล"	100,0%	มอสโก	เครือข่ายร้านเครื่องใช้ในครัวเรือนและร้านเครื่องใช้ไฟฟ้า	มิถุนายน 2550	14
ห่วงโซ่เภสัช 36.6	Zdravnik (48 ร้านขายยา)	100,0%	ยูเอฟโอ (เยคาเตรินเบิร์ก)	เครือข่ายร้านขายยา	มิถุนายน 2550	20
URSAbank	Regionmart (เครือ Polyana ของไฮเปอร์มาร์เก็ต)	19,0%	เขตสหพันธ์ไซบีเรีย (ไซบีเรียตะวันตก)	ไฮเปอร์มาร์เก็ตเชน	กรกฎาคม 2550	8,5
หมอสโตเลตอฟ	ร้านขายยาเครือข่าย (ห้าร้านขายยา)	100,0%	ครัสโนดาร์	เครือข่ายร้านขายยา	กรกฎาคม 2550	6
การขายปลีกผลิตภัณฑ์ธรรมชาติ	33 ร้านขายยา	100,0%	รัสเซีย	เครือข่ายร้านขายยา	กรกฎาคม 2550	29
ห่วงโซ่เภสัช 36.6	กลุ่มร้านขายยา (ร้านขายยาสี่แห่ง ร้านขายยา 78 แห่ง)	100,0%	Central Federal District / Southern Federal District	เครือข่ายร้านขายยา	กรกฎาคม 2550	24
REWE Group	กรอสมาร์ท (130 ร้านค้า)	100,0%	Central Federal District, Southern Federal District, Volga Federal District, Ural Federal District, Northwestern Federal District	เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตและซุปเปอร์มาร์เก็ต	ส.ว. 2550	500
กรอสมาร์ท	Privoz (9 ร้านค้า)	100,0%	SFD (สตาฟโรโพล)	ซูเปอร์มาร์เก็ตเชน	ส.ว. 2550	6
เยพคา	Migros M (Ramstore) ศูนย์การค้า 10 แห่ง + ไฮเปอร์มาร์เก็ตและซุปเปอร์มาร์เก็ต 55 แห่ง	50,0%	รัสเซีย	เครือข่ายไฮเปอร์มาร์เก็ตและซุปเปอร์มาร์เก็ต	ส.ว. 2550	542,5
United Capital Partners	ทวีปแฟชั่น	16,3%	CFD	ห่วงโซ่การค้าปลีกของร้านเสื้อผ้า	ต.ค. 2550	3
รวม:	2379

ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีกของรัสเซียในตัวอย่างของเครือข่าย Thunder

ภารกิจของบริษัท- เราทำงานเพื่อปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของลูกค้าของเราโดยการลดต้นทุนในการซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคที่มีคุณภาพ อนุรักษ์ทรัพยากรของบริษัท ปรับปรุงเทคโนโลยี และให้รางวัลแก่พนักงานอย่างเพียงพอ

กลยุทธ์การพัฒนา- บรรลุพื้นที่ครอบคลุมสูงสุดของเครือข่ายร้านค้า Magnit:

· ทิศทางเชิงกลยุทธ์ - การเปิดร้านค้าในเมืองที่มีประชากรน้อยกว่า 500,000 คน - โดยที่ 73% ของประชากรในเมืองของรัสเซียอาศัยอยู่;

· กลุ่มเป้าหมายของ "ร้านสะดวกซื้อ" คือผู้ซื้อที่มีรายได้เฉลี่ย ซึ่งทำให้เครือข่าย "Magnit" สามารถเจาะเข้าไปในเมืองเล็กๆ และการตั้งถิ่นฐานได้

การพัฒนาเพิ่มเติมของเครือข่ายมุ่งเน้นไปที่การเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของเครือข่าย Magnit ในภูมิภาคอูราลและภาคกลาง:

· กลยุทธ์การลดราคาสำหรับการขยายภูมิภาค

· มีเงินทุนเพียงพอเพื่อรองรับการเปิดร้านอย่างน้อย 250 แห่งต่อปี

รักษาความเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมในการควบคุมต้นทุน:

· ปรับปรุงประสิทธิภาพของระบบลอจิสติกส์เพิ่มเติม

บริษัท Tander ซึ่งเป็นบริษัทปฏิบัติการหลักของกลุ่ม Magnit เริ่มกิจกรรมในปี 1994 โดยเป็นซัพพลายเออร์น้ำหอม เครื่องสำอาง และสารเคมีในครัวเรือน

ในช่วงฤดูร้อนปี 2538 ได้มีการก่อตั้งสาขาของบริษัททางตอนใต้ของรัสเซีย: โซซี; เมือง Stavropol; พิตทีกอร์ส

ในตอนท้ายของปี 1996 Tander ได้เข้ามาแทนที่ในผู้จัดจำหน่ายน้ำหอมเครื่องสำอางและสารเคมีในครัวเรือนของรัสเซียสิบอันดับแรก ในปีเดียวกันนั้น บริษัทได้เปิดสาขาใน Volgograd, Novorossiysk, Armavir และ Saratov

ภายในเดือนเมษายน 1997 ได้มีการกำหนดแนวคิดของการพัฒนา Tander ในฐานะผู้จัดจำหน่ายรายย่อย บริษัทได้เริ่มพัฒนากลุ่มอาหารของตลาด

ในปี 1997 เปิดสาขาใน Nizhny Novgorod และ Rostov-on-Don

ในฤดูใบไม้ผลิของปี 2541 สาขาภาคใต้ของ บริษัท Tander ถูกย้ายจากระบบงานคลังสินค้าไปยังระบบขนส่งสินค้าทางบก

วิกฤตเดือนสิงหาคมปี 1998 ทำให้การพัฒนาช้าลงในบางครั้ง บริษัท ถูกบังคับให้ปิดสาขา Nizhny Novgorod ในเวลาเดียวกันในช่วงวิกฤตในช่วงเวลาสั้น ๆ ได้มีการปรับโครงสร้างกิจกรรมของ บริษัท อย่างสมบูรณ์มีการแนะนำรูปแบบและเทคโนโลยีล่าสุดในการทำงานซึ่งทำให้ในเดือนสิงหาคม 2542 เพื่อขายก่อนวิกฤต ปริมาณ

ในปี 1998 งานเริ่มต้นในการพัฒนาตลาดค้าปลีก: เปิดร้านบริการตนเองแห่งแรกในครัสโนดาร์
ในปี 2542 แทนเดอร์ได้เปิดสาขาเพิ่มอีก 2 สาขา ได้แก่ มอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก ในปี 2542 มีการเปิดร้านค้าในเมืองใหญ่ทุกแห่งของดินแดนครัสโนดาร์และแม้แต่ในบางหมู่บ้าน

ในปี 2543 ฝ่ายบริหารตัดสินใจที่จะมุ่งเน้นการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีก ร้านค้าทั้งหมดที่ดำเนินการในขณะนั้นถูกแปลงเป็นส่วนลด เครือข่ายนี้มีชื่อว่า "แม่เหล็ก" และภายใต้ชื่อนี้ยังคงเติบโตทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ

ในปี 2544 เครือ Magnit กลายเป็นเครือข่ายค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในรัสเซียในแง่ของจำนวนร้านค้า

ในปี 2545 เปิดสาขาใน Voronezh, Lipetsk และ Orel

ในปี 2546 เธอชนะการแข่งขัน "Golden Networks 2003" ของรัสเซียทั้งหมดในการเสนอชื่อ "Regional Networks"

ในปี 2547 จากผลการแข่งขัน "Hyperestate Awards 2004" ซึ่งจัดขึ้นเป็นประจำทุกปีในกลุ่ม บริษัท ในเครือในด้านการค้าการจัดเลี้ยงและการบริการ Magnit chain ของร้านค้าได้รับรางวัลในการเสนอชื่อ "ผู้ลดราคาระดับชาติที่ใหญ่ที่สุดในแง่ของ จำนวนร้านค้า”

ในเดือนธันวาคม 2548 ผู้บริหารของ บริษัท ได้รับความกตัญญูจากประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย V. V. ปูติน "สำหรับการสนับสนุนอย่างมากในการพัฒนาเศรษฐกิจรัสเซีย"

ในเดือนมกราคม 2549 การปรับโครงสร้างองค์กรของกลุ่มบริษัท Magnit เสร็จสมบูรณ์ อันเป็นผลมาจากการที่ OJSC Magnit กลายเป็นบริษัทโฮลดิ้ง

Sergey Galitsky ซีอีโอของบริษัทกล่าวว่าการลงทุนของ OAO Magnit ในปี 2553 ถือเป็น "การลงทุนครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท"

จากข้อมูลของ S. Galitsky เงินทุนที่ระดมได้ในระหว่างการออกหุ้นเพิ่มเติมในเดือนพฤศจิกายน 2552 ได้ถูกนำไปลงทุนในการพัฒนาธุรกิจ ตามที่รายงาน บริษัทได้ระดมทุน 369.2 ล้านดอลลาร์จากการขาย 5.68 ล้านหุ้น (6% ของทุนจดทะเบียนที่เพิ่มขึ้น) นอกจากนี้ ผู้ถือหุ้นเดิมของบริษัทซื้อหลักทรัพย์มูลค่า 3.2 ล้านดอลลาร์โดยใช้สิทธิจองซื้อ
CAPEX 2010 เป็นงานที่ใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท และมุ่งเน้นไปที่จุดหมายปลายทางดั้งเดิมสำหรับเครือข่าย Thunder ลำดับความสำคัญยังคงเป็นการพัฒนาด้านลอจิสติกส์ผ่านการสร้างใหม่ ศูนย์กระจายสินค้าการเพิ่มฝูงบินของตนเองและการทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ ซึ่งจะทำให้บริษัทมีทรัพยากรที่สำคัญสำหรับการแทรกแซงราคา โดยมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มความน่าดึงดูดใจของเครือข่าย" ซีอีโอของบริษัทกล่าว

"แม่เหล็ก" ภายในสิ้นเดือนกันยายน 2552 เปิดร้านใหม่ 399 แห่งขยายเครือข่ายเป็น 2.98,000 ร้านค้าปลีก

ในปี 2553 บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในภาคส่วนนี้เนื่องจากปัจจัยการพัฒนาดังต่อไปนี้:

· นโยบายการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่นและเมทริกซ์การแบ่งประเภท ซึ่งควบคุมตามระดับรายได้ของผู้บริโภค

· โครงการลงทุนขนาดใหญ่สำหรับปี 2553: แผน ต้นทุนทุนเป็นจำนวนเงินประมาณ 1 พันล้านดอลลาร์

· เปิดร้านสะดวกซื้อ 450 - 550 แห่ง ในปี 2553

· เปิดไฮเปอร์มาร์เก็ต 25-30 แห่งในปี 2553

· ทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพ

ใน ตอนนี้เครือข่ายร้านค้า "Magnit" คือ:

· ผู้นำตลาดในแง่ของจำนวนร้านค้าปลีกและพื้นที่ครอบคลุมในรัสเซีย - 64 สาขา สำนักงานตัวแทน 1 แห่ง ร้านสะดวกซื้อมากกว่า 3,658 แห่ง และไฮเปอร์มาร์เก็ต 35 แห่งในเมืองและเมืองมากกว่า 1,156 แห่ง ปัจจุบันมีร้านค้าเปิดหลายสิบแห่งต่อเดือน

· พนักงานประมาณ 100,000 คนซึ่งผ่านการทำงานของพวกเขาได้เปิดโอกาสให้ลูกค้าได้ซื้อสินค้าคุณภาพสูงในชีวิตประจำวันในราคาที่เหมาะสม

· วิธีการและเทคโนโลยีล่าสุดในด้านการกระจายสินค้า การขาย นโยบายการเงินและบุคลากร ช่วยให้คุณบริหารจัดการบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพและลดราคาสินค้าสำหรับผู้บริโภคปลายทาง

· เครือข่ายศูนย์กระจายสินค้าทั่วยุโรปของรัสเซีย รับสินค้าจากซัพพลายเออร์รายใหญ่และเตรียมจัดส่งไปยังร้านค้า

· องค์กรที่มียานพาหนะจำนวนมากและดำเนินการขนส่งสินค้าทางไกลทั่วรัสเซียส่วนยุโรป

· ประมาณ 620 รายการฉลากส่วนตัว

บทสรุป.

เครือข่ายการค้าขายในรัสเซียได้ยืนยันศักยภาพของตน ซึ่งเป็นผลมาจากการรวมศูนย์ของการจัดการระบบการจัดซื้อจัดจ้างและการตลาด ความเป็นหุ้นส่วนที่เท่าเทียมกันของผู้เข้าร่วมเครือข่ายทั้งหมด ใช้กลยุทธ์การเจาะตลาด รูปแบบและวิธีการทางการตลาดขององค์กรการค้าและการส่งเสริมการขาย

ภารกิจหลักในวันนี้คือการฝึกอบรมบุคลากรด้านการค้าเครือข่ายที่สามารถยกระดับเศรษฐกิจของประเทศให้สูงขึ้นได้

เครือข่ายค้าปลีก FMCG ในสหพันธรัฐรัสเซียเป็นหนึ่งในกลุ่มค้าปลีกที่เติบโตเร็วที่สุดในสหพันธรัฐรัสเซีย กลุ่มร้านค้าปลีก FMCG กำลังพัฒนารูปแบบการค้าปลีกสมัยใหม่ (ไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต ส่วนลด ฯลฯ) ตามที่นักวิเคราะห์ของ IA "INFOLine" ส่วนแบ่งของพวกเขาอยู่ที่ประมาณ 30% ของการขายปลีกอาหารขายปลีก และในเมืองที่มีประชากรหนึ่งล้านคนเกิน 40-50% แนวโน้มในการพัฒนาเครือข่ายค้าปลีก FMCG มีความสำคัญต่อการค้าปลีกทั้งหมดในสหพันธรัฐรัสเซีย

จุดสำคัญในการดึงดูดลูกค้าและเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์คือการขายสินค้า ซึ่งผู้เล่นในตลาดหลักใช้อย่างแข็งขัน ทุกวันนี้ ชั้นวางสินค้าในซุปเปอร์มาร์เก็ตแทบทุกแห่งเป็นแบบจำลองขนาดเล็กของตลาด ยิ่งนำเสนอผลิตภัณฑ์บนชั้นวางได้ดีเท่าใด ก็ยิ่งมีโอกาสซื้อมากขึ้นเท่านั้น สำหรับสิ่งนี้ จำเป็นต้องคำนึงว่า: สินค้าต้องมีลักษณะเรียบร้อย, ต้องเผชิญกับผู้ซื้อ, โลโก้แบรนด์จะต้องไม่อยู่ภายใต้ป้ายราคา, แสตมป์สรรพสามิต, ฯลฯ. (โดยทั่วไป ข้อมูลใด ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภคที่วางไว้บนบรรจุภัณฑ์ของผลิตภัณฑ์ไม่ควรปิดผนึก) สินค้าต้องอยู่ในระดับสายตาของผู้บริโภค สินค้าจะต้องอยู่ในกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมภายในกลุ่มผลิตภัณฑ์ สินค้าต้องอยู่ในกลุ่มราคาที่เหมาะสม กล่าวคือ หากเป็นผงซักผ้าราคาแพงสำหรับการซักในเครื่องซักผ้า ก็ควรวางในตำแหน่งที่วางผงซักฟอก ท่ามกลางผงซักผ้าอัตโนมัติอื่นๆ และในระดับราคาเดียวกัน ยิ่งหันหน้าเข้าหาสินค้าบนหิ้งมากเท่าไหร่ก็ยิ่งดี

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว

1. เครือข่ายค้าปลีก: กลยุทธ์ เศรษฐศาสตร์ และการจัดการ: กลยุทธ์ เศรษฐศาสตร์ และการควบคุม : [การฝึกอบรม. เบี้ยเลี้ยงสำหรับมหาวิทยาลัย /E. V. Karpova และคนอื่นๆ]; ภายใต้กองบรรณาธิการของ A. A. Yesyutin, E. V. Karpova.-M.: KnoRus, 2007

2. Ivanovich, M. เครือข่ายค้าปลีกของบริษัทข้ามชาติ /M. Ivanovich, M. Ososova //เศรษฐกิจรัสเซียในเส้นทางใหม่: [เศรษฐศาสตร์ที่เกิดขึ้นจริง. ปัญหาองค์กร อดีต. และอดีต บริษัท ธนาคารและการลงทุน ภาคเศรษฐกิจจริง สังคม ปัญหา : ส. ศิลปะ. / สถาบันธุรกิจและเศรษฐศาสตร์.-ม., 2548.

3. Valevich R.P. , Davydov G.A. เศรษฐศาสตร์ขององค์กรการค้า - ม.: มัธยม, 2006

4. เว็บไซต์ของเครือข่ายร้านค้าปลีก "Magnit" http://magnit-info.ru/

5. สารานุกรมอินเทอร์เน็ต "วิกิพีเดีย"

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D0 %B5%D1%82%D1%8C.

6. Vabryutova N.Yu.; Margonenko เอเอ ควบคุมคุณภาพสินค้า// "เศรษฐศาสตร์กับชีวิต", 2550.- ฉบับที่ 11

7. ระบบการพัฒนาวิสาหกิจการค้า การรวบรวมเอกสารเชิงบรรทัดฐาน- ทางเทคนิค ม., 2548.

สาระสำคัญของหลักการเครือข่ายในการจัดธุรกิจค้าปลีกเป็นปัจจัยในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ ประวัติความเป็นมาของการพัฒนาการค้าเครือข่ายในประเทศที่พัฒนาแล้วและในรัสเซีย การสร้างเครือข่ายการค้าปลีก การจัดองค์กรด้วย ตามลักษณะเฉพาะของการก่อตัวและการจัดการการแบ่งประเภท องค์กรของงานเชิงพาณิชย์และการจัดการบุคลากรในเครือข่ายค้าปลีกจะถูกเปิดเผย สำหรับนักศึกษาสาขาวิชาเฉพาะทาง ตลอดจนผู้ปฏิบัติงานจริงในอุตสาหกรรมการค้า

* * *

ข้อความที่ตัดตอนมาจากหนังสือ เครือข่ายค้าปลีก: กลยุทธ์ เศรษฐศาสตร์ การจัดการ (อ.เอ. เอสยูติน, 2010)จัดหาโดยพันธมิตรหนังสือของเรา - บริษัท LitRes

ประวัติความเป็นมาของการสร้างและกลยุทธ์ของบริษัทเครือข่ายข้ามชาติที่ใหญ่ที่สุด

เป้าหมาย

หลังจากอ่านบทนี้ คุณจะได้เรียนรู้:

✓ เกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของการก่อตั้ง Wal-Mart Stores, Inc. ซึ่งเป็นบริษัทการค้าอเมริกันรายใหญ่ที่สุด ซึ่งเชื่อมโยงกับชื่อ Sam Walton ผู้ก่อตั้งของบริษัทอย่างแยกไม่ออก ตลอดจนเกี่ยวกับหลักการบริหารบริษัทและกลยุทธ์สมัยใหม่

✓ เกี่ยวกับขั้นตอนหลักของการก่อตัวและการพัฒนาของ Carrefour Group บริษัทฝรั่งเศส (เป็นอันดับสองของโลกในด้านการขาย นักวิเคราะห์ระบุว่ารูปแบบการค้าดังกล่าวเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต) เกี่ยวกับหลักการในการจัดการบริษัท ทิศทางการพัฒนาการค้าปลีกและโครงการ B2B บนพื้นฐานของเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสาร

✓ เกี่ยวกับวิธีการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันที่ IKEA AB ซึ่งอนุญาตให้ Ingvar Kamprad ผู้ประกอบการชาวสวีเดนสร้างบริษัทที่มีความได้เปรียบที่แตกต่างที่มั่นคงโดยนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมือนใครเกี่ยวกับโครงสร้างธุรกิจที่ทันสมัยของบริษัท ซึ่งทำให้มั่นใจได้ถึงการพัฒนาแบบไดนามิก

✓ เกี่ยวกับหลักการสำคัญของกลยุทธ์ทางธุรกิจของบริษัทอังกฤษ Marks & Spencer PLC ซึ่งทำให้สามารถสร้างบริษัทการค้าที่มีกลยุทธ์เฉพาะ รวมถึงศึกษาตลาดเป้าหมายและนำเสนอสินค้าคุณภาพดีให้กับลูกค้าในราคาที่เหมาะสมผลิตภายใต้ การควบคุมของบริษัท คุณจะได้เรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท

✓ เกี่ยวกับโครงสร้างและกลยุทธ์ของบริษัทเยอรมัน METRO Group; ระบบการควบคุมคุณภาพผลิตภัณฑ์ที่จำหน่าย พัฒนา และดำเนินการโดยบริษัท เกี่ยวกับแผนพัฒนาของบริษัทในรัสเซีย

✓ เกี่ยวกับประวัติความเป็นมาของการพัฒนาของ Auchan Group บริษัท ฝรั่งเศส - ผู้ติดตามคนแรกของกลุ่ม Carrefour ในการสร้างไฮเปอร์มาร์เก็ต - และแนวคิดของการพัฒนาในรัสเซีย

เราจะพิจารณากลยุทธ์สำหรับการพัฒนาเครือข่ายการค้าปลีกตามตัวอย่างของบริษัทการค้าข้ามชาติที่ใหญ่ที่สุดที่สร้างงานของพวกเขาในตลาดเสรีและการแข่งขันที่เพิ่มมากขึ้น บริษัทเหล่านี้ได้เข้าสู่ตลาดรัสเซียแล้วหรือแสดงความปรารถนาที่จะแทรกซึมเข้าไปในอนาคตอันใกล้นี้

ตาราง 2.1

100 อันดับร้านค้าปลีกชั้นนำทั่วโลก 2000 จาก 100 อันดับผู้ค้าปลีกชั้นนำทั่วโลก 2000

2.1. Wal-Mart Stores, Inc.

คำขวัญของบริษัท:

"ราคาต่ำทุกวัน"

Wal-Mart Stores Inc. เป็นเครือข่ายค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลก ในปี 2543 Wal-Mart (เชี่ยวชาญด้านส่วนลด) มีร้านสาขา 4,189 แห่งใน 9 ประเทศ อ้างอิงจาก 100 อันดับแรกของร้านค้าปลีกทั่วโลกปี 2000 ยอดขายมีมูลค่า 180.7 พันล้านดอลลาร์ รวมถึง 17.2% นอกสหรัฐอเมริกา อัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปีสำหรับปี พ.ศ. 2539-2543 - 16.1%.

Wal-Mart สร้างรายได้เกือบสามเท่าของ Carrefour Group (ฝรั่งเศส) ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกรายใหญ่เป็นอันดับสองของโลก นอกจากนี้ เครือข่ายร้านค้าปลีกของอเมริกายังให้มากกว่า 10% ของยอดขายรวมของรายชื่อทั้งหมดของผู้ค้าปลีก 100 อันดับแรกทั่วโลก 2000

ประวัติโดยย่อของการก่อตั้ง Wal-Mart มีดังนี้

Sam Walton ผู้ก่อตั้ง Wal-Mart สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัย Missouri ในปี 1940 ด้วยปริญญาด้านเศรษฐศาสตร์ เขากำลังจะเข้าสู่ธุรกิจประกันภัย แต่สัมภาษณ์ที่ J.C. Penney นำเขาเข้าสู่ร้านค้าปลีก อาชีพของ Walton เริ่มต้นจากการเป็นผู้ช่วยผู้จัดการที่ร้าน Des Moines ซึ่งเขาได้รับเงิน 85 ดอลลาร์ ต่อเดือน.

เมื่อสิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่ 2 หลังจากรับราชการในกองทัพ เขาก็เริ่มมองหาบริษัทค้าปลีกในขณะที่เขาตัดสินใจที่จะเริ่มต้น เจ้าของธุรกิจ. เขาลงเอยด้วยการทำแฟรนไชส์ห้างสรรพสินค้า Ben Frankin ที่สร้างความเสียหายในนิวพอร์ต รัฐอาร์คันซอ และในห้าปีก็เปลี่ยนให้เป็นร้านเรือธงของเครือข่ายแฟรนไชส์หกรัฐ อย่างไรก็ตาม ในปี 1950 เจ้าของสถานที่ปฏิเสธที่จะต่ออายุสัญญาเช่า และแซม วอลตันย้ายไปที่เบนตันวิลล์ รัฐอาร์คันซอ ซึ่งเขาเปิดร้านแบบบริการตนเองซึ่งใหญ่เป็นอันดับสามของประเทศและถูกเรียกว่าร้านราคาถูกของวอลตัน ในปี 1962 ธุรกิจของเขามีร้านค้า 15 แห่ง ซึ่งส่วนใหญ่ดำเนินการภายใต้ระบบแฟรนไชส์ของ Ben Frankin

ในปี 1960 ผู้บุกเบิกราคาต่ำก่อตั้งบริษัทขึ้นในภาคตะวันออกเฉียงเหนือของสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก แซม วอลตันเดินทางไปยังร้านค้าดังกล่าวหลายแห่ง ศึกษาหลักการทำงานของพวกเขา และสรุปได้ว่าการค้าประเภทนี้คือ "จุดประกาย" ของการปฏิวัติครั้งใหม่ เขาล้มเหลวในการโน้มน้าวให้เบน แฟรงกินเปลี่ยนร้านแฟรนไชส์เป็นเครือข่ายร้านค้าลดราคา และในปี 2505 เขาได้เปิดร้านลดราคา Wal-Mart แห่งแรกในเมืองโรเจอร์ส รัฐอาร์คันซอ Wal-Mart ยังคงมีสำนักงานใหญ่ในเบนตันวิลล์

ในขั้นต้น บริษัทระบุผู้อยู่อาศัยในเมืองเล็ก ๆ ที่มีประชากรไม่เกิน 35,000 คนเป็นลูกค้าเป้าหมาย กลยุทธ์ของ Wal-Mart คือให้ร้านค้านำเสนอแบรนด์ที่มีชื่อเสียงในราคาที่ต่ำ อย่างไรก็ตาม แซม วอลตันรู้สึกว่ากุญแจสู่ความสำเร็จคือความสัมพันธ์กับผู้คน: ลูกค้าและพนักงาน ซึ่งเขาเรียกว่าหุ้นส่วน เช่นเดียวกับใน J.C. เพนนี. เขากล่าวว่า: “เป้าหมายของเราคือการทำให้บริษัทของเราดีที่สุด เรามั่นใจอย่างยิ่งว่าการจะสร้างบรรยากาศที่ดีจะต้องดีที่สุดเพื่อให้ดีที่สุด และที่สำคัญคือต้องจดจำผลประโยชน์ของคู่ค้า หากคุณสามารถทำเช่นนี้ได้จริงๆ ผู้คนจะรับรองความสำเร็จของธุรกิจของคุณ Sam Walton เสียชีวิตในปี 1992 เมื่ออายุ 74 ปี แต่จิตวิญญาณและความคิดของเขายังคงเป็นแรงผลักดันเบื้องหลัง Wal-Mart วันนี้ Wal-Mart Stores, Inc. เป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก ในปี 2546 ยอดขายของบริษัทมีมูลค่า 263.3 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งคิดเป็น 2.5% ของผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติของสหรัฐฯ บริษัทนี้มีอิทธิพลอย่างเปิดเผยหรือแอบแฝงในการค้าส่งและค้าปลีกทุกประเภทบนโลกอย่างแท้จริง (ปริมาณการค้าในปี 2548 มีมูลค่า 285 พันล้านดอลลาร์)

ผลกระทบของสัตว์ประหลาด Bentonville ที่มีต่อราคานั้นเรียกว่า "ผลกระทบของ Wal-Mart" และเอฟเฟกต์นี้มีความน่าเชื่อถือในการควบคุมเงินเฟ้อมากกว่าความพยายามทั้งหมดของประธานธนาคารกลางสหรัฐ บริษัทที่ปรึกษา New England Consulting Group ได้คำนวณว่าภายในปี 2548 Wal-Mart จะช่วยลูกค้าได้ประมาณ 25 พันล้านดอลลาร์ และจากคำกล่าวของ Wal-Mart เอง เนื่องจากผลกระทบของราคาที่ต่ำที่มีต่อคู่แข่ง ผู้บริโภคชาวอเมริกันจะประหยัดเงินได้รวม 125 พันล้านดอลลาร์ในหนึ่งปี

บันทึกความทรงจำของ Sam Walton เกี่ยวกับประวัติศาสตร์การก่อตั้งบริษัทได้อธิบายไว้ในหนังสือ Made in America: How I Built Wal-Mart พวกเขาเป็นพยานถึงแรงบันดาลใจ ความกล้าหาญ และการทำงานหนักที่ทำให้ความฝันของผู้เขียนเป็นจริงในการสร้างองค์กรค้าปลีกที่ดีที่สุด

แซม วอลตันกล่าวว่าตั้งแต่แรกเริ่มเขา "ตกหลุมรักการค้าปลีก" อย่างไรก็ตาม กระบวนการสะสมความรู้ วิธีการปฏิบัติ และแนวทางปรัชญาเฉพาะในการจัดระเบียบงานของบริษัทนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย “จากประสบการณ์ของตัวเอง ฉันต้องเรียนรู้ความจริงที่ยังคงอยู่กับฉันตลอดหลายปีที่ผ่านมา: คุณสามารถเรียนรู้จากใครก็ได้” เขาเขียนไว้ในหนังสือของเขา เขาได้รับความรู้มากมายจากการสังเกตการดำเนินงานของร้านค้าอื่นๆ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นคู่แข่งของเขา

ประสบการณ์อิสระครั้งแรกในธุรกิจค้าปลีกของ Walton คือเมื่อหลังจากการถอนกำลังทหารในปี 1945 เขาเริ่มทำงานเป็นแฟรนไชส์ซี ต้องเผชิญกับทั้งด้านบวกและด้านลบของการเข้าสู่ธุรกิจประเภทนี้

ประการแรก เขาและเพื่อนของเขาซื้อแฟรนไชส์ของ Ben Frankin สำหรับร้านค้าที่ขาดทุนในเมืองนิวพอร์ต (อาร์คันซอ) โดยมีประชากร 7,000 คน โดยมียอดขาย 72,000 ดอลลาร์ ต่อปี ค่าเช่า 5% ของจำนวนนี้ เขาคิดว่า 5% ถูก แต่ไม่มีใครในอุตสาหกรรมจ่ายค่าเช่าที่สูงขนาดนั้น มีการยืมเงินสำหรับการซื้อและวอลตันสามารถคืนได้เพียงสองปีครึ่งต่อมาเมื่อยอดขายเพิ่มขึ้นเป็น 175,000 ดอลลาร์

การทำงานในร้านเครียดมาก ข้อตกลงแฟรนไชส์แทบไม่มีเสรีภาพในการดำเนินการ สินค้าที่มีสินค้าถูกสร้างขึ้นจากส่วนกลาง เบ็น แฟรงกินเป็นผู้กำหนดว่าสินค้าใดที่จะซื้อขาย ราคาขายและการส่งมอบควรเป็นเท่าใด โดยเชื่อว่าสินค้าที่มีให้เลือกหลากหลายคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ ในขณะเดียวกัน 80% ของสินค้าต้องซื้อจาก Ben Frankin ดังนั้นหลังจากทำงานที่ร้านค้ามาทั้งวัน แซมจะไปที่ซัพพลายเออร์ก่อนและเติมรถที่ผลิตเองและรถพ่วงด้วยทุกอย่างที่เขาหาได้ในราคาต่อรอง ผลิตภัณฑ์นี้ซึ่งเขาวางขายในราคาต่ำ "พร้อมเสียงนกหวีด" ต่อมา Walton เริ่มใช้บริการของคนกลางซึ่งรับประกันว่าสินค้าถูกส่งไปยังที่อยู่ของร้านค้าด้วยมาร์กอัป 5% ในขณะที่ Ben Frankin รับ 25%

ในนิวพอร์ตแล้ว แซมเริ่มคิดเกี่ยวกับแนวคิดที่จะลดความแตกต่างระหว่างต้นทุนและราคาขาย ตลอดจนความเป็นไปได้ที่จะได้รับรายได้จากการขายมากขึ้น อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อมีการเปิดร้านของตัวเองเป็นแห่งแรกเท่านั้น ในความสัมพันธ์กับเบน แฟรงกิน เขามีความสัมพันธ์ถึง 80% และถูกบังคับให้ทำตามข้อตกลงเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาร้ายแรง ในขณะเดียวกัน หลักสูตรสำหรับแฟรนไชส์ ​​​​Ben Frankin ก็มีประโยชน์มาก “พวกเขามีโปรแกรมการทำงานที่ยอดเยี่ยมสำหรับร้านค้าอิสระ เหมือนกับการเขียนหลักสูตรเกี่ยวกับการจัดการร้านค้า มันคือการศึกษาในรูปแบบที่บริสุทธิ์ที่สุด พวกเขาพัฒนาระบบบัญชีของตนเองและเขียนคู่มือที่ระบุว่าต้องทำอะไร เมื่อไร และอย่างไร หนังสือเล่มนี้ประกอบด้วยเครื่องบันทึกเงินสด ใบแจ้งยอดบัญชีและการชำระเงิน กำไรและขาดทุน เครื่องบันทึกบัญชี ที่เรียกว่าหนังสือ "เหนือกว่าเมื่อวาน" ซึ่งคุณสามารถเปรียบเทียบยอดขายของปีนี้กับของปีที่แล้วได้ พูดง่ายๆ ก็คือ ทุกสิ่งที่ผู้ค้าอิสระจำเป็นต้องทำธุรกิจ ฉันไม่มีประสบการณ์ด้านการบัญชี ยกเว้นในชั้นเรียนของวิทยาลัย ซึ่งฉันไม่ได้โดดเด่นเลย และฉันก็นำมันมาจากหนังสือของพวกเขา พูดตามตรง ฉันใช้ระบบบัญชีของพวกเขามาหลายปีแล้วหลังจากที่ฉันเริ่มแหกกฎเกณฑ์ทั้งหมดในด้านอื่นๆ ทั้งหมด ฉันยังใช้มันที่ร้าน Wal-Mart ห้าหรือหกร้านแรก” ในขณะเดียวกัน แซมก็เข้าใจดีว่าราคาที่ต่ำไม่ใช่ทุกอย่าง และเขาได้ทดสอบวิธีการดึงดูดผู้ซื้อที่ผิดปกติในขณะนั้น บนทางเท้าหน้าร้าน พวกเขาติดตั้งเครื่องทำป๊อปคอร์นก่อน ตามด้วยเครื่องทำไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ ซึ่งซื้อด้วยเงินกู้ธนาคารก้อนแรกของแซม นวัตกรรมเหล่านี้ได้รับผลตอบแทน เงินกู้ถูกชำระคืนภายในสองถึงสามปี ตลอดเวลานี้ วอลตันอาศัยอยู่ในระบบเศรษฐกิจที่เข้มงวดที่สุด แล้วเขาก็ล้มเหลว หลังจากที่ "ร้านนิวพอร์ตเล็ก" ในห้าปีให้ปริมาณการขาย 250,000 ดอลลาร์ และ 40,000 ดอลลาร์ กำไรและร้านค้ากลายเป็นร้านที่ดีที่สุดในทั้งหกรัฐที่มีการใช้ระบบแฟรนไชส์ของ Ben Frankin ปรากฎว่าในตอนเริ่มต้นมีข้อผิดพลาดทางกฎหมายในการสรุปสัญญาเช่า ความจริงก็คือสัญญาไม่ได้รวมรายการเกี่ยวกับสิทธิในการต่ออายุสัญญาเช่าหลังจากห้าปีแรก เจ้าของบ้านประทับใจกับผลงานของร้านมากจนเขาประกาศความตั้งใจที่จะไม่ต่อสัญญาเช่าไม่ว่าราคาใด ๆ โดยรู้ดีว่าไม่มีพื้นที่ค้าปลีกในเมืองอีกต่อไป เขาตัดสินใจมอบร้านให้ลูกชายของเขา โดยซื้อแฟรนไชส์และอุปกรณ์การค้าจากแซม วอลตันในราคาที่เหมาะสม วอลตันถูกบังคับให้ล่าถอย แต่ไม่อยากจะเชื่อเลยว่าสิ่งนี้จะเกิดขึ้นกับเขา เขาถูกขับออกจากเมือง ที่ซึ่งเขาสร้างห้างสรรพสินค้าที่ดีที่สุดในภูมิภาคทั้งหมด และทำงานอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยเพื่อผลประโยชน์ส่วนรวม

หลังจากนั้น เขาก็มีความรอบคอบมากขึ้น เริ่มอ่านสัญญาอย่างถี่ถ้วน และเริ่มค่อยๆ ผลักดันให้ลูกชายคนโตของเขาทำงานด้านกฎหมาย ในอนาคต Robert Walton ได้รับการฝึกฝนเป็นทนายความและกลายเป็นที่ปรึกษากฎหมายคนแรกของ Wal-Mart เขาเป็นคนที่ทำงานเกี่ยวกับการจัดตั้งบริษัท

อย่างไรก็ตาม ตามความทรงจำของแซม เขาไม่เคยจดจ่อกับความล้มเหลวและเชื่อว่าหากคุณพยายาม ข้อเสียส่วนใหญ่ก็จะกลายเป็นข้อดีได้

เมื่ออายุได้ 32 ปี แซมและพ่อตาของเขาเป็นพ่อค้าที่มีประสบการณ์แล้ว กำลังมองหาที่ใหม่ให้กับครอบครัว โดยแวะที่เบนตันวิลล์ เป็นเมืองเล็กๆ ที่มีประชากรเพียง 3,000 คน และมีห้างสรรพสินค้าอยู่แล้วสามแห่ง แม้ว่าจะมีเพียงแห่งเดียวก็เพียงพอแล้ว พวกเขาซื้อร้านเก่าโดยตัดสินใจว่าจะขยายได้ ทำสัญญาเช่าร้านทำผมในบริเวณใกล้เคียงเป็นระยะเวลา 99 ปี เราขยายพื้นที่ร้านเป็น 4 พันตารางเมตร ฟุต (640 ตร.ม.) นำอุปกรณ์เก่าจากนิวพอร์ตมาแนะนำแบบบริการตนเอง (ร้านที่สามในประเทศในเวลานั้น) และในเดือนกรกฎาคม พ.ศ. 2493 ได้มีการเปิด - งานเริ่มต้นด้วยการขายครั้งใหญ่ ร้านค้าเช่นเดียวกับร้านก่อนหน้านี้ที่ดำเนินการภายใต้แฟรนไชส์ของ Ben Frankin ร้านค้าถัดไปที่มีแนวคิดคล้ายคลึงกันและอยู่ภายใต้แบรนด์เดียวกันถูกซื้อในปี 1952 ในเมืองเล็กๆ ของฟาเยตต์วิลล์

จากนั้น แซมได้ซื้อร้าน Ben Frankin ในศูนย์การค้าแห่งใหม่ในแคนซัสซิตี้ โดยแบ่งหุ้นครึ่งหนึ่งกับพี่ชายของเขา ในปีแรก พวกเขาได้รับเงิน $30,000 จากร้านค้า กำไรด้วยยอดขาย 250,000 ดอลลาร์ สิ่งนี้เป็นแรงบันดาลใจให้พวกเขาและพวกเขาตัดสินใจที่จะสร้างห้างสรรพสินค้าของตนเองในอาร์คันซอ อย่างไรก็ตาม ผู้ประกอบการที่ร่ำรวยกว่านั้นได้ซื้อสถานที่สำหรับก่อสร้าง

แต่เครือข่ายต้องการการตรวจสอบกิจกรรมของร้านค้าอย่างต่อเนื่อง และการเดินทางโดยรถยนต์ไม่ได้รับอนุญาตให้จัดการอย่างมีประสิทธิภาพอีกต่อไป หลังจากการซื้อเครื่องบินลำแรก (สองที่นั่ง) ซึ่งทำให้สามารถเดินทางได้ในระยะทางไกลอย่างรวดเร็ว ห้างสรรพสินค้าต่างๆ ได้เปิดขึ้นอีกหลายแห่ง รวมถึงห้างสรรพสินค้าที่อยู่ภายใต้แฟรนไชส์ของ Ben Frankin เงินที่ได้รับจากร้านหนึ่งถูกนำไปลงทุนในร้านใหม่ทันที และเครือข่ายยังคงขยายตัวต่อไป

ในช่วงเวลานี้ที่ค้นหาวิธีใหม่ๆ ในการพัฒนาการค้าอย่างต่อเนื่อง แซมเข้าใจถึงความสำคัญของการดึงดูดผู้จัดการร้านที่กล้าได้กล้าเสียและมีประสบการณ์ และเริ่มแสวงหาและแย่งชิงพวกเขาจากบริษัทอื่น เมื่อเครือข่าย Wal-Mart ปรากฏขึ้นทีละน้อย กลไกการเป็นหุ้นส่วนก็ถูกนำมาใช้ - กรรมการกลายเป็นเจ้าของหุ้นในร้านค้าของตน กลไกการเป็นหุ้นส่วนทำให้สามารถดึงดูดผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมที่สนใจผลลัพธ์ของร้านได้โดยตรง นอกจากนี้ ยังมีความสนใจโดยตรงในผลลัพธ์ของร้านอีกด้วย ตัวอย่างเช่น หากแซมลงทุน 50,000 ดอลลาร์ในร้านค้าและผู้กำกับลงทุนเพียง 1,000 ดอลลาร์ ส่วนแบ่งการเป็นเจ้าของของผู้อำนวยการคือ 2%

ร้านค้าทั้งหมดจัดเป็นห้างหุ้นส่วน ซึ่งประกอบด้วยแซม พี่ชายของเขา และสมาชิกในครอบครัวคนอื่นๆ รวมทั้งเด็ก ๆ ที่นำเงินที่ได้รับมาลงทุนในธุรกิจนี้ นอกจากนี้ ผู้อำนวยการร้านกลายเป็นผู้ถือหุ้นซึ่งได้รับเชิญให้เข้าสู่ธุรกิจในฐานะหุ้นส่วนจำกัดโดยมีส่วนแบ่งการเป็นเจ้าของเพียงเล็กน้อย อาศัยกรรมการที่ริเริ่ม การกำกับดูแลงานของพวกเขาอย่างต่อเนื่อง และการแนะนำสิ่งที่ดีที่สุดที่เราจัดการเพื่อแอบดูคู่แข่ง ให้ผลลัพธ์ 15 ปีผ่านไป มูลค่าการซื้อขายของบริษัทเพิ่มขึ้นเป็น 1.4 ล้านดอลลาร์ ในร้านค้า 15 แห่ง และบริษัทกลายเป็นห้างสรรพสินค้าที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกา แต่นั่นไม่เพียงพอสำหรับแซม

มาถึงตอนนี้แนวความคิดเรื่องการซื้อขายลดราคาจัดตามหลักการ “ซื้อถูก เติมร้านให้ถูกตา” เป็นที่รู้กันดีอยู่แล้ว

เออร์วิน เชส หนึ่งในผู้บุกเบิกการช้อปปิ้งลดราคาและเป็นเจ้าของ Kmart ที่ทรงอิทธิพล ตามที่ลูกชายของเขา เคยบอกกับแซม วอลตัน ผู้ศึกษาร้านค้าของเขาอย่างรอบคอบมากว่า “ถ้าค่าโสหุ้ยของฉันต่ำกว่า ฉันก็ขายสินค้าได้ถูกกว่านั้นอีก” วอลตันเข้าใจคำเหล่านี้อย่างถูกต้องและแม่นยำ

ผู้จัดการร้าน 15 แห่งและมีทัศนคติที่ดีต่อธุรกิจแฟรนไชส์ในระบบ Ben Frankin เขาพยายามนำเสนอแนวคิดเรื่องการซื้อขายส่วนลดให้กับเจ้าของแฟรนไชส์ แต่พวกเขาไม่สนใจและต้องเริ่มสร้างร้านด้วยตัวเอง เป็นร้านค้าอิสระของ Wal-Mart Discount City ในเมือง Rogers รัฐอาร์คันซอ ซึ่งได้รับทุนสนับสนุนจากครอบครัวของเขา ทำให้เขามีหนี้สินล้นพ้นตัว ร้าน Wal-Mart เปิดเมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม พ.ศ. 2505 หน้าจั่วมีสองคำขวัญ: "เรามีราคาถูกกว่า" และ "เรารับประกันว่าคุณจะพึงพอใจ"

เจ้าของบริษัทกำหนดลักษณะกิจกรรมช่วงแรกๆ ของ Wal-Mart ดังนี้ Wal-Mart แห่งแรกใน Rogers ไม่ได้ยอดเยี่ยมขนาดนั้น รายรับอยู่ที่ 1 ล้านเหรียญ ต่อปี มากกว่าห้างสรรพสินค้าทั่วไปเล็กน้อย หลังจากเปิดร้านในโรเจอร์ส Waltons เป็นเวลาสองปีไม่ได้ยืนอยู่ที่นั่นด้วยลมหายใจซึ้งน้อยลง จากนั้นพวกเขาก็ตั้งร้านใน Springdale เมืองใหญ่ใกล้ Rogers และใน Harrison ซึ่งเป็นเมืองเล็ก ๆ ในกองทหารรักษาการณ์ พวกเขากำลังพยายามตัดสินว่าชาวเมือง 6,000 คนจะมาที่ร้านค้าที่มีอุปกรณ์ครบครันและไม่สวยพร้อมสินค้าจำนวนมากหรือไม่ หากราคาต่ำกว่าคู่แข่ง 20% ในร้านค้าที่ออกแบบมาอย่างดีและจัดแสดงอย่างดี คำตอบคือใช่ ในสปริงฟิลด์ คำถามคือว่าร้านค้าขนาดใหญ่ที่มีขนาด 35,000 ตารางฟุตที่ออกแบบมาอย่างสวยงามจะดึงดูดผู้ซื้อจากเมืองที่ใหญ่ขึ้นหรือไม่ ฟุต (5600 ตร.ม.) หลังจากศึกษาศักยภาพของรูปแบบนี้แล้ว เห็นได้ชัดเจนว่าจำเป็นต้องเร่งขยายตลาดให้มากที่สุด

ทศวรรษ 1960 ในสหรัฐอเมริกาเป็นยุครุ่งเรืองของส่วนลด เครือข่ายค้าปลีกขนาดใหญ่ที่มีร้านค้าหลายร้อยแห่งได้เปิดส่วนลดและการแข่งขันก็ดุเดือดยิ่งขึ้น ตามคำบอกของ Sam Walton ในสมัยนั้น มีเพียงคนเกียจคร้านเท่านั้นที่ไม่พยายามขายลดราคา และมีเพียงคนโง่เท่านั้นที่ไม่สังเกตเห็นข้อดีทั้งหมดของมัน

ควรสังเกตว่ามีหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อการพัฒนาระบบลดราคาอย่างรวดเร็วในสหรัฐอเมริกา

ในช่วงปีค.ศ. 1960 มีการสร้างถนนจำนวนมากในประเทศ รวมทั้งถนนที่มีความสำคัญระดับชาติ ต้องขอบคุณทางหลวงเหล่านี้ ผู้ผลิตจึงสามารถส่งสินค้าไปทั่วประเทศได้อย่างง่ายดาย สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าครอบครัวชาวอเมริกันอพยพไปยังชานเมือง - มีถนนที่ดีและที่จอดรถฟรี

นอกจากนี้ ผู้ลดราคายังได้รับสิ่งจูงใจเพิ่มเติมในช่วงต้นและกลางทศวรรษ 1970 เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในทางที่แย่ลง สถานการณ์ทางเศรษฐกิจประเทศ. อันเป็นผลมาจากวิกฤตพลังงานความเจริญทางเศรษฐกิจหยุดลงโปรแกรมทางสังคมลดลง การว่างงานและวิกฤตการณ์เชิงโครงสร้างทำให้เกิดภาวะเงินเฟ้อ ส่งผลให้รายได้ของประชากรส่วนใหญ่ลดลง

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ รูปแบบการค้าที่พัฒนามากที่สุดในขณะนั้น - ห้างสรรพสินค้า - มีช่วงเวลาที่ยากลำบาก ค่าใช้จ่ายของพวกเขาสูงและไม่อนุญาตให้มีการเพิ่มขึ้นของราคา ทั้งหมดนี้บังคับให้ผู้คนหันไปหาส่วนลดซึ่งมีสินค้าหลากหลายที่สุดและราคาต่ำ

แซม วอลตันเขียนในภายหลังว่า: “...ความลับอย่างหนึ่งของความสำเร็จอย่างมหัศจรรย์ของ Wal-Mart คือการกระทำที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดหลายอย่างของเราถูกขับเคลื่อนด้วยความจำเป็นที่โหดร้าย ความจริงที่ว่าเราถูกบังคับให้เรียนรู้ เพราะเราเริ่มต้นจากศูนย์ ในทางปฏิบัติโดยไม่ต้องเสียเงินสักบาทเดียวสำหรับจิตวิญญาณของเรา ตลอดจนข้อเท็จจริงที่ว่าเราทำงานในชนบทห่างไกลของอเมริกาทำให้เราแข็งแกร่งขึ้น ด้วยเหตุนี้เราจึงเป็นหนี้การก่อตั้งบริษัทของเรา ถ้าเรามีเงินทุนหรือการสนับสนุนจากบริษัทขนาดใหญ่ เราจะไม่เคยคิดที่จะเปิดร้านของเราในเมืองเล็กๆ อย่าง Garrisons, Rogers หรือ Springdales ที่เราเคยเริ่มต้นมาก่อน ผลปรากฏว่า เราได้เรียนรู้บทเรียนอันล้ำค่าครั้งแรกโดยการทำให้แน่ใจว่าในจังหวัดของอเมริกามีพื้นที่สำหรับธุรกิจมากกว่าใครๆ รวมทั้งตัวฉันเอง แม้แต่จะฝันถึง

ในช่วงปลายทศวรรษ 1960 บริษัทมีร้าน Wal-Mart 18 แห่ง และห้างสรรพสินค้า 14 แห่ง ในช่วงเวลานี้ เน้นไปที่การส่งเสริมสินค้าและการจัดนิทรรศการการขาย ซึ่งช่วยให้เอาชนะความไม่สมบูรณ์ของโครงการจัดซื้อจัดจ้าง สินค้ามีจำกัด และการไม่มีซัพพลายเออร์ประจำ กิจวัตรประจำวันใช้เวลานานมาก แซมย้ายสำนักงานไปที่โรงรถเก่าบนจัตุรัสในเบนตันวิลล่า ที่นั่นเขาทำงานในบริษัทที่มีผู้หญิงสามคนที่ช่วยเขาเรื่องบัญชี พวกเขาจัดทำงบกำไรขาดทุนสำหรับแต่ละร้านและจัดส่งให้ผู้อำนวยการร้านโดยเร็วที่สุด ซึ่งในกรณีส่วนใหญ่ในฐานะผู้ถือหุ้นมีความสนใจในผลลัพธ์ของร้าน แซมมีแผ่นสรุปข้อมูลขนาดใหญ่ที่มีคอลัมน์สำหรับการขาย ค่าใช้จ่าย รายได้สุทธิ การปรับลดราคา ค่าสาธารณูปโภค ค่าไปรษณีย์ ประกัน และภาษี ทุกเดือนเขาป้อนข้อมูลดิจิทัลด้วยตนเอง ซึ่งช่วยให้เขาจำทุกอย่างได้ดี มันกลายเป็นนิสัย และเขาพกแผ่นนี้ไปด้วยเมื่อเขาไปที่ร้านของเขา นอกจากนี้ สัปดาห์ละครั้ง พวกเขารวบรวมผู้อำนวยการร้านทั้งหมดและวิเคราะห์งาน - พวกเขาพิจารณาว่าใช้เงินไปเท่าไรและทำอะไร หลังจากประเมินความสำเร็จและความล้มเหลว แผนการส่งเสริมการขายและการจัดซื้อได้ถูกจัดทำขึ้น ในที่สุด การประชุมเหล่านี้ได้กลายเป็นส่วนสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรของ Wal-Mart

อย่างไรก็ตาม เนื่องจากเครือข่ายมีการพัฒนา จึงขาดศูนย์กระจายสินค้าและขาดการควบคุม ความจำเป็นในการแนะนำการจัดการแบบมืออาชีพนั้นชัดเจน

เมื่อตระหนักถึงสิ่งนี้ และศึกษาวรรณกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการค้าปลีกอย่างต่อเนื่อง แซมจึงไปที่โรงเรียนคอมพิวเตอร์ IBM สำหรับผู้ค้าปลีกในโพห์คีปซี รัฐนิวยอร์ก Abe Marks สมาชิกของ National Institute of Retailers ซึ่งเป็นสมาคมการค้าของผู้ค้าลดราคา สอนที่นั่น แซมถามเขาว่าเขาคิดอย่างไรกับวอลมาร์ท นี่คือวิธีที่ Abe Marks เขียนเกี่ยวกับการประชุมครั้งนี้: “เขาเปิดคดีของเขา ฉันสาบานกับคุณเขามีทุกบทความและทุกคำพูดที่ฉันเคยทำ และฉันก็คิดว่า "ช่างเป็นคนดีจริงๆ!" จากนั้นเขาก็ยื่นบัญชีแยกประเภทที่เขียนด้วยลายมือซึ่งระบุธุรกรรมทุกประเภทและถามว่า "บอกฉันทีว่ามีอะไรผิดปกติที่นี่ ฉันทำอะไรผิด" ฉันดูตัวเลขเหล่านี้ทั้งหมด - และมันก็เป็นปี 1966 แล้ว - และฉันแทบไม่เชื่อสายตาตัวเองเลย เขามีร้านค้าหลายแห่ง และเขาขายสินค้าได้ประมาณ 10 ล้านต่อปีโดยมีอัตรากำไรขั้นต้นเพียงเล็กน้อย มันช่างเหลือเชื่อจริงๆ! แล้วฉันก็พูดว่า:“ คุณทำอะไรผิด? แซม ถ้าฉันได้รับอนุญาตให้โทรหาคุณด้วยชื่อของคุณ ฉันจะบอกคุณว่าคุณผิดอะไร ฉันคืนเอกสารให้เขา ปิดกระเป๋าเอกสารของเขา และพูดต่อว่า “คุณไม่ควรมาที่นี่แซม อย่าแม้แต่แกะกระเป๋าเดินทางของคุณ ไป เรียกแท็กซี่ ขับรถกลับไปที่สนามบิน กลับไปยังที่ที่คุณจากมา และทำในสิ่งที่คุณทำต่อไป ไม่มีอะไรต้องปรับปรุงในสิ่งที่คุณทำ คุณคืออัจฉริยะ!"".

หลังจากการประชุมครั้งนี้ แซมเข้าร่วม National Retail Institute และดำรงตำแหน่งเป็นคณะกรรมการต่อเนื่องกัน 15 ปี สิ่งนี้มีประโยชน์อย่างมากต่อสาเหตุ

เนื่องจาก Walton เป็น "อัจฉริยะที่แท้จริงในการดึงสิ่งที่ดีที่สุดจากทุกสิ่งและปรับให้เข้ากับความต้องการของเขาเอง" เขาจึงตระหนักว่าเขาไม่สามารถขยายเพิ่มเติมได้อีกโดยไม่สามารถรวบรวมข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของสินค้าในแต่ละร้านบนกระดาษได้ : ขายอะไร ยอดคงเหลือเท่าไหร่และหมุนเวียนสินค้าคงคลัง อะไรต้องลดราคา และสั่งอะไร นี้จำเป็นต้องใช้คอมพิวเตอร์

ผลลัพธ์ของการเรียนที่โรงเรียนคอมพิวเตอร์เหล่านี้คือความคุ้นเคยของเขากับผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มว่าจะได้ ซึ่งต่อมาเขาล่อลวงให้มาทำงานที่ Wal-Mart เป็นผลให้พวกเขาเป็นผู้นำงานใหม่ทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้เชี่ยวชาญได้รับการว่าจ้าง ซึ่งก่อนหน้านี้จัดการคลังสินค้ากระจายสินค้าที่ทันสมัยให้กับบริษัทคู่แข่ง และคลังสินค้ากระจายสินค้าแบบคอมพิวเตอร์แห่งแรกของ Wal-Mart สร้างขึ้นบนพื้นที่ 60,000 ตารางเมตร ฟุต ด้วยการมาถึงของรองประธานฝ่ายการเงินและการจัดจำหน่าย ระเบียบวิธีทางวิทยาศาสตร์ได้รับการพัฒนาเพื่อให้ติดต่อกับร้านค้าได้อย่างใกล้ชิดไม่ว่าจะอยู่ที่ใด

ดังนั้น ภายในช่วงปลายทศวรรษ 1960 บริษัทแนะนำการจัดการอย่างมืออาชีพและเทคโนโลยีขั้นสูงสำหรับการสื่อสารกับร้านค้า การสั่งซื้อและเพิ่มประสิทธิภาพการส่งมอบสินค้าไปยังร้านค้า บริษัทเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโตอย่างเข้มข้น อย่างไรก็ตาม การพัฒนาส่วนใหญ่เกิดจากการกู้ยืม และมีเงินทุนไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนา เพื่อรองรับการเติบโตและความอยู่รอดของเครือข่ายใน การแข่งขันซึ่งขณะนี้ได้แผ่ออกไปในเมืองใหญ่ จำเป็นต้องหาแหล่งทรัพยากรการลงทุนใหม่

ในปี พ.ศ. 2513 บริษัทประกอบด้วยร้านค้า 32 แห่งซึ่งต่างคนต่างเป็นเจ้าของ นักลงทุนเป็นผู้อำนวยการร้านค้าและญาติ จำนวน 79 คน ครอบครัวของแซมเป็นเจ้าของส่วนแบ่งสิงโตของร้านค้าแต่ละแห่ง แต่หนี้ใกล้จะถึง 20 ล้านดอลลาร์แล้ว เป็นที่ชัดเจนว่าจะไม่สามารถสะสมกำไรได้เพียงพอไม่ว่าจะเพื่อการขยายกิจการต่อไปหรือเพื่อชำระหนี้ มีการตัดสินใจที่จะรวมหุ้นส่วนเล็กๆ ทั้งหมดเข้าเป็นบริษัทเดียวด้วยการขายหุ้น 20% ในภายหลัง

เมื่อวันที่ 1 ตุลาคม พ.ศ. 2513 Wal-Mart ได้กลายเป็น บริษัท ร่วมทุนในตลาดหลักทรัพย์ซึ่งได้ขายหุ้นออกไป หนังสือชี้ชวนเสนอขายหุ้น 300,000 หุ้นในราคา 15 ดอลลาร์ คนละตัว แต่ขายได้ 16-50 ดอลลาร์ เริ่มแรกมีผู้ถือหุ้นประมาณ 800 ราย ส่วนใหญ่เป็น บริษัทที่มีชื่อเสียง, องค์กรและบุคคล การออกและขายหุ้นทำให้บริษัทมีเงินทุนในการพัฒนา ในปี 2547 มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดของ บริษัท อยู่ที่ 258 พันล้านดอลลาร์ตามลำดับเจ้าของหุ้นได้รับการปรับปรุงอย่างดีเยี่ยม

นี่คือวิธีที่เจ้าของ Wal-Mart ยืนยันวิทยานิพนธ์นี้ 100 หุ้นที่ซื้อในปี 1970 ราคา 1,650 ดอลลาร์ ระหว่างปี 1970 ถึง 1990 มีการแบ่งส่วนแบ่งแบบสองต่อหนึ่งเก้ารายการ นั่นคือ มี 51,200 แห่งในนั้น พวกเขาขายในราคา 60 เหรียญ ต่อหุ้นจึงทำให้ราคาตลาดเพิ่มขึ้นเป็นกว่า 3 ล้านดอลลาร์

ในเวลาเดียวกัน ในการเชื่อมต่อกับการเข้าสู่ตลาดของบริษัท นักวิเคราะห์ทางการเงินเริ่มแสดงความสนใจอย่างใกล้ชิด ซึ่งรายงานดังกล่าวมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของนักลงทุนและความผันผวนของราคาหุ้น ภายใต้แรงกดดันจากตลาดหุ้น Wal-Mart จึงต้องรับ แผนระยะยาวคอยติดตามสถานการณ์ในตลาดหลักทรัพย์อย่างต่อเนื่องและรับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้น คนแรกพอใจ - ตั้งแต่ปี 2520 ถึง 2530 ผลตอบแทนเฉลี่ยของหุ้น Wal-Mart อยู่ที่ 46% และแม้กระทั่งในปี 1991 ในช่วงที่การผลิตลดลง ผลตอบแทนของนักลงทุนก็อยู่ที่ 32%

อย่างไรก็ตาม แซม วอลตันเชื่อว่าหนึ่งในช่วงเวลาที่น่าอับอายที่สุดสำหรับหัวหน้าบริษัทร่วมทุนขนาดใหญ่คือเมื่อนักวิเคราะห์ทางการเงินมาหาเขาและกล่าวว่าเนื่องจากราคาหุ้นพุ่งสูงขึ้น พวกเขาจึงต้องขายหุ้นทั้งหมด นี่เป็นสิ่งที่ดีสำหรับนักลงทุนพอร์ตโฟลิโอ แต่สำหรับแซม สิ่งสำคัญคือการพัฒนาบริษัท นอกจากนี้ ครอบครัวของเขายังได้รับความสนใจจากสื่อมวลชนอย่างใกล้ชิด ทั้งนี้เนื่องมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าในปี พ.ศ. 2528 นิตยสาร Forbesตั้งชื่อให้แซม วอลตันเป็นคนที่ร่ำรวยที่สุดในอเมริกาโดยพิจารณาจากขนาดของมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดของบริษัท

อย่างไรก็ตามต้องขอบคุณการจัดตั้งองค์กรกองทุนเพื่อการพัฒนาจึงปรากฏขึ้นและในยุค 70 เครือข่ายค้าปลีกของบริษัทเพิ่มขึ้น 244 ร้านค้า นี่คือสิ่งที่ Sam Walton พูดเกี่ยวกับเวลานี้: “การจัดการบริษัทตลอดระยะเวลาของการเติบโต โดยส่วนตัวแล้วฉันจำได้ว่าเป็นช่วงเวลาที่ยอดเยี่ยมที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัท ... มันเป็น "การเทียบเท่าการค้าปลีก" ของธุรกิจน้ำมัน เราจ้าง คนที่ยอดเยี่ยมที่จะทำให้ธุรกิจของเราเกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม ในสมัยนั้น ฉันได้มีส่วนร่วมในทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับเขาอย่างแท้จริง: ในการจัดวางสินค้า ในการทำธุรกรรมอสังหาริมทรัพย์ ในการออกแบบและการก่อสร้าง ศึกษาตลาด การตัดสินใจ เรื่องการเงินในการบัญชี เราทุกคนทำงานเหมือนทำงานหนักโดยไม่มีข้อจำกัดเรื่องชั่วโมงการทำงาน และสิ่งที่เกิดขึ้นทำให้เรามีความกระตือรือร้นอย่างไม่น่าเชื่อ”

ตามคำบอกของ Sam มันเป็นโชคครั้งใหญ่ที่เขาสามารถรับสมัครคนที่มีคุณสมบัติซึ่งสามารถจัดการองค์กรได้ในช่วงที่มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว มิฉะนั้น บริษัท "คงจะพังทลายลงที่ไหนสักแห่งในยุค 70"

ในขั้นต้น บริษัทระบุผู้อยู่อาศัยในภูมิภาคอเมริกาเป็นลูกค้าเป้าหมาย นักวิเคราะห์ตั้งข้อสังเกตว่าพวกเขาเปิดใน แม้ว่า Kmart จะไม่เปิดสาขาในเมืองที่มีประชากรต่ำกว่า 50,000 คน แต่เมืองที่มีประชากรน้อยกว่า 10,000–12,000 คนก็ไม่เหมาะสำหรับการซื้อสินค้าลดราคา แต่แซมรู้ว่าหลักคำสอนของ Wal-Mart ใช้ได้แม้ในเมืองที่มีประชากรไม่ถึง 5,000 คน และยังมีเมืองเหล่านั้นอยู่มากมาย

กลยุทธ์การพัฒนาของ Wal-Mart มีดังนี้:

✓ พื้นที่ตลาดถูกดูดซับก่อนโดยการขยายแล้วเติมช่องที่สร้างขึ้น

✓ เนื่องจากศูนย์กระจายสินค้าและคลังสินค้าควรจะจัดหาทุกสิ่งที่จำเป็นและการควบคุมการออกกำลังกายให้กับร้านค้า แต่ละร้านจึงต้องเดินทางจากศูนย์กระจายสินค้าไม่เกินหนึ่งวัน

✓ แทนที่จะตั้งรกรากอยู่ในเมืองใหญ่ ร้านค้าจะเรียงแถวกันเป็นวงแหวนรอบเมืองนั้นในระยะทางที่ไกลพอสมควรและรอให้เมือง "ไปถึง" พวกเขา

✓ ร้านค้ามีมาตรฐานแต่ ขนาดต่างๆ– ขึ้นอยู่กับขนาดของการค้า;

✓ เครื่องบินของ บริษัท เองทำหน้าที่เป็นเครื่องมือสำหรับการลาดตระเวนทางบก - จากอากาศ ง่ายต่อการศึกษาทิศทางและความรุนแรงของการจราจร กำหนดแนวโน้มสำหรับการพัฒนาเมือง และประเมินตำแหน่งของคู่แข่ง

✓ การเปิดร้านจัดทำโดยพนักงานที่มีประสบการณ์ซึ่งถูกส่งไปยังไซต์ตามแผนการเปิดร้านที่เรียกว่าซึ่งพวกเขาติดตั้งอุปกรณ์สั่งสินค้าวางแผน แคมเปญโฆษณาพนักงานที่ผ่านการฝึกอบรม

ในปี 1970 Wal-Mart เติบโตขึ้นเป็นองค์กรการขายที่มีประสิทธิภาพ เมื่อร้านใหม่เปิดในเมืองเล็กๆ คลื่นของลูกค้าตาม Walton "แท้จริงน้ำท่วมเรา ลดลงทันทีจากเคาน์เตอร์ของห้างสรรพสินค้า" เจ้าของร้านเหล่านี้ทราบดีว่าหากพวกเขาต้องการอยู่ต่อ พวกเขาจะต้องปฏิบัติตามคำแนะนำของ Wal-Mart ส่วนใหญ่หันไปใช้การซื้อขายลดราคาในที่สุด พวกเขายังมีศูนย์กระจายสินค้าและระบบสารสนเทศของตนเอง แต่พวกเขาไม่สามารถทนต่อการค้าส่วนลดและยังคงรักษาแนวคิดของห้างสรรพสินค้าแบบเก่าไว้ พวกเขาได้รับคะแนน 45 เปอร์เซ็นต์และมีชีวิตที่ดี “เราด้วยต้นทุนที่ต่ำ ต้นทุนที่ต่ำ และราคาที่ไร้สาระ ได้ผ่านพ้นยุคสมัยในชีวิตของจังหวัดแล้ว ในที่สุดเราก็กระแทกประตูกับความคิดของห้างสรรพสินค้า”

ในปี 1980 Wal-Mart ขยายตัวอย่างต่อเนื่องแม้จะมีการประท้วงจากเจ้าของร้านค้าขนาดเล็ก การแข่งขันจากห้างสรรพสินค้าที่ทำให้ผู้ผลิตไม่สามารถเสนอส่วนลดได้ และการแข่งขันจากคู่แข่งโดยตรง ห่วงโซ่ส่วนลด

เกี่ยวกับการแข่งขัน แซมเขียนว่า: “เราตัดสินใจว่าแทนที่จะหลีกเลี่ยงคู่แข่งของเราหรือรอให้พวกเขามาหาเรา เป็นการดีกว่าที่จะพบกับพวกเขาพร้อมอาวุธครบมือ มันเป็นหนึ่งในคนที่ฉลาดที่สุดของเรา การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์. คู่แข่งทำให้เราไปถึงระดับที่เราไม่สามารถฝันถึงได้หากไม่ใช่สำหรับพวกเขา เราไม่มีทางเข้าใกล้ได้มากเท่ากับตอนนี้ถ้าไม่มี Kmart และฉันคิดว่าพวกเขาจะเห็นด้วยว่าต้องขอบคุณเราที่พวกเขาเริ่มทำงานได้ดีขึ้นเล็กน้อย

ในช่วงกลางทศวรรษ 1970 เศรษฐกิจสหรัฐกำลังประสบกับการลดลงของการผลิตอีกครั้ง ผู้ซื้อประหยัดทุกอย่าง และการแข่งขันระหว่างเจ้าของธุรกิจลดราคาก็ทวีความรุนแรงขึ้น อัตรากำไรจากการค้าลดลงอย่างต่อเนื่องและ ณ เวลานี้มีจำนวน 22% เทียบกับ 35% ในช่วงต้นทศวรรษ 60 หลายเครือข่ายทนไม่ไหวและล้มละลาย

จุดเปลี่ยนที่ทำให้ Wal-Mart มั่นใจว่าพร้อมแข่งขันกับร้านค้าลดราคาชั้นนำได้ดังนี้ ในปีพ.ศ. 2519 กลุ่มวิจัยที่ก่อตั้งโดยผู้ค้าลดราคาประจำภูมิภาคที่ไม่แข่งขันกันจำนวนหนึ่งได้สำรวจร้านค้าของ Wal-Mart และแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับองค์กรของการดำเนินการ ทุกสิ่งที่พวกเขาพูดทำให้ผู้บริหารของบริษัทตกตะลึง หลังจากวิเคราะห์คำวิจารณ์ ฝ่ายบริหารของ Wal-Mart ได้พัฒนาแผนที่มีประสิทธิภาพซึ่งประกอบด้วยสามโปรแกรม ได้แก่ การโฆษณาและส่งเสริมการขายสินค้า บุคลากร และการจัดประเภทและการจัดหา โปรแกรมเหล่านี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อให้เข้ากับประสิทธิภาพและเทคโนโลยีของ Kmart ซึ่งเป็นผู้ค้าปลีกที่มีส่วนลดสูงสุดในขณะนั้น และขยายเครือข่ายต่อไป

ในเวลานี้เองที่ Wal-Mart ได้เข้าซื้อกิจการร้านค้าของบริษัทอื่นเป็นครั้งแรก โดยใช้ทั้งสองอย่างเพื่อพัฒนาพื้นที่ใหม่และเข้าสู่รัฐอื่นๆ

ในปี 1983 หลังจากศึกษาประสบการณ์ของคลับของ Price แซมเริ่มทดลองกับการสร้างร้านค้าขนาดใหญ่ที่ตั้งอยู่ในอาคารคลังสินค้าสำหรับเจ้าของธุรกิจขนาดเล็กและลูกค้ารายอื่นๆ ที่ซื้อสินค้าในปริมาณน้อย สิทธิ์ในการซื้อสินค้าในคลับเหล่านี้ในราคาขายส่งนั้นคิดจากค่าธรรมเนียมสมาชิก ร้านค้าเหล่านี้เรียกว่า Sam's Club ซึ่งซื้อขายกันด้วยมาร์จิ้น 5-7% พวกเขาเปิดในรัฐต่าง ๆ และเริ่มให้การหมุนเวียนที่ดีในทันที เก้าปีต่อมา รูปแบบนี้ทำเงินได้มากกว่า 10 พันล้านดอลลาร์จาก 217 ร้านค้าและ มีศักยภาพที่น่าทึ่งสำหรับการเติบโตต่อไป

พลวัตของการพัฒนา Wal-Mart ถูกนำเสนอในตาราง 2.2.

ตาราง 2.2

พลวัตของการพัฒนาของบริษัท Wal-Mart

ที่มา: 1. วอลตัน เอส. Made in America: ฉันสร้าง Wal-Mart / trans. จากอังกฤษ. ฉบับที่ 3, แก้ไข. และเพิ่มเติม M.: Alpina Business Books, 2005. S. 190.

2. ผู้ค้าปลีก 100 อันดับแรกทั่วโลกปี 2543 ปัญหาวิกฤต // Retail Forward Inc. สิงหาคม 2544

“วันนี้เราเป็นเครือข่ายค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในโลกและเติบโตอย่างต่อเนื่องเหมือนวัชพืช อย่างไรก็ตาม ฉันคิดว่าข้อเท็จจริงนี้ไม่ต้องการความสนใจมากนัก ฉันต้องการเป็นผู้ค้าปลีกที่ดีที่สุดในโลกเสมอ แม้ว่าจะไม่จำเป็นต้องใหญ่ที่สุดก็ตาม” วอลตันเขียน

เขาระบุปัจจัยสำคัญหลายประการที่ทำให้สามารถสร้างบริษัทค้าปลีกที่มีประสิทธิภาพได้ ในหมู่พวกเขา การใช้งาน เทคโนโลยีสมัยใหม่นำไปสู่การลดต้นทุน ความร่วมมือกับพนักงาน ความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด การแนะนำผู้บริหารมืออาชีพ การเลือกและการเปลี่ยนพนักงานบริหาร โดยคำนึงถึงข้อกำหนดของการพัฒนาในอนาคต

พิจารณาถึงความสำคัญของปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาธุรกิจเครือข่ายด้านการค้าปลีกในทุกประเทศมากที่สุด

ผู้สร้าง Wal-Mart กล่าวว่าการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทและการประหยัดต่อขนาดที่ทำได้ผ่านระบบการจัดจำหน่าย ถือเป็นข้อได้เปรียบที่ใหญ่ที่สุดอย่างหนึ่งในการต่อสู้เพื่อแข่งขัน การสร้างศูนย์กระจายสินค้าอัตโนมัติที่เชื่อมต่อด้วยคอมพิวเตอร์กับร้านค้าและซัพพลายเออร์เริ่มขึ้นในปี 2521 ในเมืองเซียร์ (อาร์คันซอ)

ในขณะที่เขียนบทความของ Walton Wal-Mart มีศูนย์กระจายสินค้า 20 แห่งตั้งอยู่ที่จุดยุทธศาสตร์ในพื้นที่ขายของบริษัททั่วประเทศ โดยแต่ละแห่งอยู่ห่างจากร้านค้าที่พวกเขาให้บริการไม่เกินหนึ่งวัน (ประมาณ 350 ไมล์) พื้นที่จำหน่ายรวมของพวกเขามีมากกว่า 18 ล้านตารางเมตร ฟุต แม้ว่าที่จริงแล้วร้านค้าควรจะมีสินค้ามากกว่า 80,000 รายการ แต่มากกว่า 85% ของสต็อกถูกเติมเต็มโดยตรงจากคลังสินค้าเหล่านี้ ในขณะที่ตัวเลขนี้สำหรับคู่แข่งคือ 50–65% เวลาตั้งแต่วินาทีที่ร้านค้าสั่งซื้อผลิตภัณฑ์ผ่านการเชื่อมต่อคอมพิวเตอร์จนถึงเวลาที่ได้รับโดยเฉลี่ยประมาณสองวัน ในขณะที่สำหรับคู่แข่งคือห้าวันขึ้นไป ค่าใช้จ่ายในการจัดส่งสินค้าไปยังร้านค้าน้อยกว่า 3% ในขณะที่คู่แข่ง - จาก 4.5 เป็น 5% นอกจากนี้ Wal-Mart ยังใช้กลุ่มรถบรรทุกของตนเองซึ่งมีความน่าเชื่อถือมากกว่าผู้ให้บริการตามสัญญาที่คู่แข่งใช้ ด้วยรถบรรทุกขนาดใหญ่กว่า 2,000 คันและรถบรรทุกมากกว่า 11,000 คัน กองเรือของ Wal-Mart เป็นหนึ่งในฝูงบินที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ คนขับเป็นมืออาชีพอย่างแท้จริงและสร้างทีมที่มีการประสานงานกันอย่างดี กิจกรรมและความภักดีของพวกเขาทำให้บริษัทโดดเด่นจากคู่แข่ง

นี่คือวิธีที่แซมอธิบายการดำเนินงานของคลังสินค้ากระจายสินค้ายานยนต์แห่งหนึ่งของ Wal-Mart

อาคารมีพื้นที่ประมาณ 1.1 ล้านตารางเมตร ฟุต (176,000 ตร.ม.) เต็มไปด้วยสินค้าหลากหลาย สินค้าทั้งหมดมีบาร์โค้ด และด้วยความช่วยเหลือของคอมพิวเตอร์ คุณสามารถติดตามตำแหน่งและความคืบหน้าของแต่ละกล่องหรือกล่องได้ตั้งแต่เข้าสู่คลังสินค้าจนถึงเวลาที่สินค้าออก คลังสินค้ามีพนักงาน 600-700 คนตลอดเวลา ที่ปลายด้านหนึ่งของอาคารมีแท่นขนถ่ายสินค้าพร้อมช่องเปิด 30 ช่องสำหรับการบรรทุกสินค้าจำนวนเท่าของรถเทรลเลอร์พร้อมกัน ฝั่งตรงข้ามมีแท่นขนถ่ายพร้อมช่องเปิด 135 ช่องสำหรับขนถ่ายสินค้า สินค้าที่เข้ามาจะถูกย้ายเข้าและออกจากคลังสินค้าด้วยสายพานลำเลียงแบบเลเซอร์ความยาว 8.5 ไมล์ เลเซอร์อ่านบาร์โค้ดบนลังและกล่อง แล้วนำไปที่รถพ่วงซึ่งเต็มไปด้วยคำสั่งซื้อจากร้านค้าแห่งหนึ่ง เมื่อสายพานลำเลียงดังกล่าวทำงานด้วยความเร็วเต็มที่ กล่องและกล่องต่างๆ จะกะพริบต่อหน้าต่อตาคุณ ไฟเลเซอร์สีแดงจะกะพริบทุกที่ นำแต่ละบรรจุภัณฑ์ไปยังปลายทาง เพื่อที่จะขยายอย่างรวดเร็ว นอกเหนือจากคลังสินค้าปฏิบัติการ 20 แห่งแล้ว บริษัทยังวางแผนที่จะเปิดคลังสินค้าดังกล่าวอีก 30 แห่งภายในสองปี

ความได้เปรียบทางการแข่งขันรองลงมาคือการสร้างระบบสื่อสารผ่านดาวเทียม ซึ่งทำให้สามารถรับข้อมูลเกี่ยวกับการขาย ช่วงของสินค้า และเงื่อนไขได้ รายการสิ่งของร้านค้าและคลังสินค้าทั้งหมด จำเป็นต้องใช้ดาวเทียม ด้วยการถือกำเนิดของสแกนเนอร์ในร้านค้า ข้อมูลอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับการเคลื่อนไหวของสต็อกและยอดขายสะสมอยู่ที่นั่น แต่การส่งไปยังสำนักงานกลางถูกจำกัดด้วยความจุของสายโทรศัพท์ เมื่อห่วงโซ่ของร้านค้าเติบโตขึ้น ปัญหาในการรับข้อมูลก็เพิ่มขึ้น ใช้เงิน 700 ล้านดอลลาร์เพื่อสร้างคอมพิวเตอร์และระบบดาวเทียมที่ทันสมัย เป็นฐานข้อมูลพลเรือนที่ใหญ่ที่สุดในโลก เพื่อรองรับอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ได้สร้างอาคารที่มีพื้นที่ 135,000 ตารางเมตร ฟุตในบริเวณใกล้เคียงของสำนักงานใหญ่ในเบนตันวิลล์ อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือการใช้ข้อมูลที่ได้รับ

วอลตันเขียนว่า: “สิ่งเดียวที่ฉันชอบคือเราจะได้รับข้อมูลการทำงานที่เราต้องการ ตัวเลขเหล่านี้ในทันทีด้วยวิธีนี้ ประการแรก เป็นเวลาเกือบครึ่งปีที่เราจัดเก็บข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับสินค้าแต่ละรายการที่มีอยู่ในร้านค้า Wal-Mart ทุกแห่งและใน Sam's Club ทุกแห่ง ซึ่งหมายความว่าฉันสามารถยกตัวอย่างเช่นวิดีโอหลอกและบอก คุณทราบแน่ชัดว่าเราซื้อไปกี่ตัวในปีที่แล้วและอีกไตรมาสหนึ่ง เราขายไปกี่ตัว และดังนั้น ในทุกภูมิภาค ทุกเขต ทุกร้าน ด้วยเหตุนี้ ซัพพลายเออร์จึงติดตามได้ยากขึ้น ชะตากรรมของสินค้าในร้านของเรามากกว่าสำหรับเรา ฉันคิดว่า เรารู้อยู่เสมอว่าใครก็ตามที่เป็นเจ้าของข้อมูลนั้นเป็นเจ้าของสถานการณ์ แต่ระดับที่เราสามารถกู้คืนได้โดยใช้คอมพิวเตอร์ช่วยให้เรามีโอกาสได้รับ ได้เปรียบเหนือคู่แข่งของเรา ... อย่างไรก็ตาม ... อย่าถูกหลอก หากไม่มีผู้จัดการของเราซึ่งแต่ละคนเหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งของเขาโดยปราศจากพนักงาน - หุ้นส่วนทั่วไปที่ทุ่มเทของเราโดยไม่มีไดรเวอร์อุปกรณ์ทั้งหมดที่ระบุไว้ข้างต้นจะไม่ คุ้มค่าเงิน”

ความลับของความเจริญรุ่งเรืองอย่างเหลือเชื่อของ Wal-Mart ผู้ก่อตั้งเชื่อว่าเป็นหุ้นส่วนกับพนักงาน ตามที่ Walton กล่าว เขาไม่ได้ตระหนักในทันทีว่ายิ่งคุณแบ่งปันผลกำไรกับพนักงานของคุณด้วยความเต็มใจ มันก็จะยิ่งเพิ่มมากขึ้นเท่านั้น และพนักงานก็จะปฏิบัติต่อลูกค้าของบริษัทในลักษณะเดียวกับที่ฝ่ายบริหารปฏิบัติต่อพวกเขาเอง “ความจริงก็คือในช่วงแรก ๆ ของธุรกิจของฉัน ฉันมุ่งมั่นที่จะแข่งขันและทำงานได้ดีจนหูหนวกกับความจริงที่ง่ายที่สุดซึ่งต่อมาได้กลายเป็นพื้นฐานของความสำเร็จของ Wal-Mart ... ฉันหมกมุ่นอยู่กับตัวเอง อัตรากำไรขั้นต้นที่ 6 เปอร์เซ็นต์ขึ้นไปซึ่งไม่ได้คำนึงถึงความต้องการขั้นพื้นฐานบางอย่างของพนักงาน และฉันละอายใจกับเรื่องนั้น"

ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2514 บริษัทได้เริ่มโครงการกระจายผลกำไรให้กับพนักงานของบริษัท ซึ่งแซมเรียกว่าหุ้นส่วนหรือหุ้นส่วน พนักงานที่ Wal-Mart ซึ่งทำงานที่บริษัทมาอย่างน้อยหนึ่งปีและทำงานอย่างน้อยหนึ่งพันชั่วโมงในกระบวนการนี้รวมอยู่ในรายการด้วย ด้วยการใช้สูตรที่พิจารณาจากการเติบโตของผลกำไร บริษัทได้รวบรวมเปอร์เซ็นต์ของเงินเดือนของพนักงานแต่ละคน และในจำนวนนี้ เขาสามารถรับส่วนแบ่งของเขาได้เมื่อเขาออกจากบริษัท ทั้งในรูปเงินสดและในหุ้นของ Wal-Mart ตลอดช่วงทศวรรษ 1980 บริษัทได้รับตามแผนค่าจ้างประมาณ 6% ต่อปี ในขณะที่เขียน ผลกำไรที่แจกจ่ายให้กับพนักงานมีจำนวนประมาณ 1.8 พันล้านดอลลาร์ ในหุ้นสามัญของบริษัท และพวกเขาเป็นเจ้าของโดย 80% ของพนักงาน

ในเวลาเดียวกัน โครงการทางการเงินอื่นๆ เริ่มดำเนินการ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แผนการจัดหาสินค้าให้กับพนักงาน สินค้าถูกจ่ายโดยหักจากค่าจ้างพร้อมส่วนลด 15%

ในปี 1980 มีการแนะนำระบบโบนัสเพื่อป้องกันการโจรกรรม ซึ่งเป็นหนึ่งในแหล่งหลักของการสูญเสียในการค้าปลีก หากในร้านค้าใด ๆ ระดับความสูญเสียเนื่องจากการโจรกรรมต่ำกว่าที่วางแผนไว้ พนักงานแต่ละคนของร้านนี้จะได้รับโบนัสสูงถึง $ 200

อย่างไรก็ตาม แซมรู้สึกว่าจำเป็นต้องแบ่งปันไม่เพียงแค่ผลกำไรกับพนักงานเท่านั้น แต่ยังต้องรับผิดชอบและข้อมูลเกี่ยวกับตัวเลขของบริษัทด้วย เพื่อให้พวกเขาทราบทุกสิ่งที่เกิดขึ้นในธุรกิจ นี่คือกุญแจสำคัญในการเป็นหุ้นส่วนใด ๆ และในกรณีนี้ พนักงานให้พลังงานสูงสุดในการทำงาน โดยที่ผู้บริหารจะสังเกตเห็นความพยายามของพวกเขา ชื่นชมอย่างมาก และฝ่ายจัดการเองก็ไม่อายห่างจากพนักงาน รับฟังข้อร้องเรียนและข้อเสนอแนะของพวกเขา และสร้างทีมที่ทุกบริษัทต้องการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับโลก

“บริษัทของเราประสบความสำเร็จอย่างมากในระยะเวลาอันสั้น เพราะเราซึ่งเป็นทีมผู้บริหารได้สร้างความสัมพันธ์ที่น่าพอใจกับพันธมิตรของเรา โดย "พันธมิตร" เราหมายถึง... พนักงานของเรา... ความสัมพันธ์ของเรากับพันธมิตรเหล่านี้เป็นหุ้นส่วนในความหมายที่แท้จริง นี่เป็นเหตุผลเดียวที่บริษัทของเราสามารถบรรลุประสิทธิภาพที่สูงกว่าคู่แข่งได้อย่างต่อเนื่อง สูงมากจนเกินความคาดหมายของเราเอง

เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ซึ่งมีการจัดการ "อย่างเรียบง่ายและมีเหตุผล" และตั้งอยู่บน "ตรรกะทางโลก" ผู้นำในทางปฏิบัติได้พัฒนาหลักการหลายประการที่ส่งผลต่อความสำเร็จอย่างมีนัยสำคัญ

หลักการสำคัญ 6 ประการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนใน Made in America ของ Sam Walton: How I Built Wal-Mart ทุกวันนี้ สิ่งเหล่านี้ล้วนถูกใช้ในระดับหนึ่งหรืออย่างอื่นโดยเครือข่ายค้าปลีกส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม ตรรกะของการก่อสร้างสมควรที่จะกล่าวถึงรายละเอียดเพิ่มเติม

1. พิจารณาแต่ละร้านแยกกันหลักการนี้วางไว้ในระดับแนวหน้า เนื่องจากทุกอย่างขึ้นอยู่กับความภักดีของลูกค้าต่อร้านค้า ดังนั้นจึงจำเป็นต้องลดราคาอย่างต่อเนื่อง ปรับปรุงคุณภาพการบริการสำหรับผู้ที่ซื้อสินค้าในร้าน สิ่งนี้จะต้องสำเร็จในทุกร้าน ไม่ควรลืมว่าร้านค้าต่างๆ มีการแบ่งประเภทที่แตกต่างกันและขึ้นอยู่กับลูกค้า การแบ่งประเภทต้องถูกต้องและผู้ขายสินค้าต้องดูแลเรื่องนี้

ผู้ซื้อที่สำนักงานใหญ่ของบริษัทต้องได้รับการเตือนอยู่เสมอว่างานที่แท้จริงคือการสนับสนุนผู้เชี่ยวชาญด้านการแบ่งประเภทสินค้าในท้องถิ่น

ในการประชุมประจำสัปดาห์ในวันเสาร์ ฝ่ายบริหารของบริษัทจะเน้นที่ร้านค้าแต่ละแห่งเป็นรายบุคคลเพื่อทำความเข้าใจว่าพวกเขากำลังทำอย่างไรเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งแต่ละรายในกลุ่มตลาดนี้ นอกจากนี้ยังทำให้สามารถระบุเทคนิคการขายแบบก้าวหน้าสำหรับการกระจายไปยังเครือข่ายทั้งหมดได้

2. การสื่อสาร การสื่อสาร และการสื่อสารอีกครั้งนี่เป็นปัญหาสำคัญสำหรับบริษัทขนาดใหญ่ Wal-Mart ใช้เงินหลายร้อยล้านดอลลาร์ไปกับคอมพิวเตอร์และดาวเทียมเพื่อสร้างระบบการสื่อสาร แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือวิธีการใช้ข้อมูลที่ได้รับในระบบนี้

ตามที่ผู้บริหารของบริษัทกล่าว ต้องขอบคุณเทคโนโลยีสารสนเทศที่ทำให้ผู้จัดการร้านมีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับงานของตัวเอง พวกเขารับข้อมูลทุกประเภทผ่านการสื่อสารผ่านดาวเทียม เป็นบัญชีกำไรขาดทุนรายวันสำหรับร้านค้าของพวกเขา รายละเอียดแบบนาทีต่อนาทีของสินค้าลดราคาในร้านค้าของพวกเขาเอง และเอกสารอื่นๆ อีกจำนวนมากที่พวกเขาไม่น่าจะได้รับ

3. ให้หูของคุณอยู่ด้านบนหลักการนี้เตือนอย่างสำคัญว่าอย่าพึ่งพางานพิมพ์ของคอมพิวเตอร์เพียงอย่างเดียว

ค่าใช้จ่ายมหาศาลสำหรับการสร้างระบบสารสนเทศไม่ได้รับประกันว่าผลงานจะออกมาดี คอมพิวเตอร์จะแสดงสิ่งที่คุณขายไปแล้วด้วยความแม่นยำสูง แต่สิ่งที่คุณจะขายได้ คุณต้องค้นหาในร้านค้า

เพื่อจุดประสงค์เหล่านี้ในช่วงต้นทศวรรษ 90 ศตวรรษที่ 20 บริษัทมีเครื่องบิน 12 ลำ ซึ่งลอยขึ้นไปในอากาศอย่างต่อเนื่อง มีผู้จัดการประจำภูมิภาค 17 คนที่สำนักงานใหญ่ในเบนตันวิลล์ และในเช้าวันศุกร์ พวกเขามักจะบินไปยังภูมิภาคของตน ซึ่งพวกเขาไปเยี่ยมแต่ละร้านเป็นเวลาสามถึงสี่วัน หลังจากนั้นก็รายงานผลผู้บริหารระดับสูงของบริษัทที่เข้าเยี่ยมชมร้านเป็นระยะๆ นอกจากนี้ยังมีการใช้งานพิมพ์ของคอมพิวเตอร์ซึ่งทำให้สามารถดูยอดขายได้ อย่างไรก็ตาม ข้อมูลที่ได้รับจากภาคสนามกลับกลายเป็นสิ่งที่มีค่าที่สุด จากผลการประชุม ผู้จัดการระดับภูมิภาคแต่ละคนได้เรียกผู้จัดการเขตที่รับผิดชอบเพื่อให้ข้อมูลเกี่ยวกับการตัดสินใจถูกส่งไปยังผู้ดำเนินการเฉพาะตามคำแนะนำที่เกี่ยวข้อง

เมื่อ Wal-Mart เติบโตขึ้น การรักษาผู้ซื้อให้ตอบสนองความต้องการจัดเก็บมากที่สุดก็กลายเป็นเรื่องยาก สิ่งนี้เป็นจริงสำหรับทุกบริษัท Wal-Mart จัดการเรื่องนี้ด้วยวิธีนี้ หลังจากการเดินทางของผู้จัดการภูมิภาคในเครื่องบินลำเดียวกัน ผู้ซื้อได้เดินทางไปทำธุรกิจที่ร้านค้าแต่ละแห่ง แต่ละไตรมาสถูกส่งไปยังร้านค้าแห่งหนึ่งและทำงานที่นั่นเป็นเวลาหลายวันในฐานะหัวหน้าแผนกที่เขาซื้อสินค้า มันถูกเรียกว่า หลังจากนั้นผู้ซื้อมีความรอบคอบมากขึ้น

จากมุมมองของทฤษฎีการจัดการเชิงกลยุทธ์สมัยใหม่ องค์กรของงานดังกล่าวถูกจัดประเภทเป็นการจัดการตามการติดต่อสูงสุดกับบุคลากร แซม วอลตันกล่าวว่ากุญแจสู่ความสำเร็จคือการออกจากสำนักงาน ไปที่ร้านค้าแห่งหนึ่งและฟังสิ่งที่พวกเขาพูด ความคิดที่ดีที่สุดมาจากเสมียน

4. ให้ความรับผิดชอบและอำนาจแก่รากหญ้าหลักการนี้จัดให้มีการถ่ายโอนความรับผิดชอบและอำนาจไปยังผู้ที่ทำงานเบื้องหน้ากับลูกค้า เทคนิคการสร้าง "ร้านค้าภายในร้าน" นั่นคือหัวหน้าแผนกได้รับโอกาสในการเป็นพ่อค้าจริงและเริ่มโปรโมตผลิตภัณฑ์ของเขา เขาสั่งมาเองขายเอง มีวิธีการบางอย่างที่ร้านค้าจำเป็นต้องปฏิบัติตามและการจัดประเภทที่จำเป็น อย่างไรก็ตาม ความรับผิดชอบในการสั่งสินค้าขึ้นอยู่กับหัวหน้าแผนก ผู้จัดการร้านมีหน้าที่โฆษณาผลิตภัณฑ์ ผู้ซื้อมีหน้าที่รับผิดชอบในการตัดสินใจเกี่ยวกับการจัดหาสินค้าให้กับร้านค้า ยิ่งกว่านั้น พวกเขาทั้งหมดภายใต้กรอบอำนาจของพวกเขา มีอำนาจอันยิ่งใหญ่

แต่วิธีการนี้เผยให้เห็นความจำเป็นในการให้ข้อมูลที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับบริษัทแก่พนักงาน - เกี่ยวกับต้นทุนสินค้า ค่าขนส่ง กำไรจากการขาย ผู้จัดการแผนกได้รับแจ้งเกี่ยวกับตำแหน่งของร้านค้าอยู่เสมอ ซึ่งทำให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น

งานเหล่านี้จำนวนมากจบการศึกษาจากวิทยาลัยและได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

5. ให้คนของคุณมีความคิดสร้างสรรค์ซึ่งหมายถึงการส่งเสริมให้พนักงานมีความปรารถนาที่จะส่งเสริมความคิดของตนภายในระบบ โดยพื้นฐานแล้ว นี่คือการจัดการแข่งขัน - ใครจะขายได้มากที่สุดสำหรับพนักงานทุกคนในบริษัท ซึ่งถูกมองว่าเป็นวิธีการที่ไม่เพียงแต่เป็นการกระตุ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเรียนรู้วิธีการใช้ความคิดสร้างสรรค์เพื่อไปให้ถึงจุดสูงสุดในธุรกิจการค้าด้วย

พนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ได้รับเชิญให้เข้าร่วมการประชุมประจำสัปดาห์เพื่อแบ่งปันความคิดกับร้านค้าอื่นๆ โปรแกรมที่คล้ายคลึงกันทำงานในแง่ของการหาเงินสำรองเพื่อการประหยัดต้นทุน

6. อย่าขยายพนักงานของคุณ ต่อสู้กับระบบราชการสิ่งนี้ใช้ได้กับทุกบริษัทที่เริ่มเติบโต มีพนักงานที่ลอกเลียนแบบคนอื่นและไม่จำเป็นเลย

แซม วอลตันในตอนเริ่มต้นอาชีพการงานของเขาได้กำหนดแนวทางแก้ไขปัญหาการนับจำนวนพนักงาน ค่าใช้จ่ายสำนักงานใหญ่ไม่ควรเกิน 2% ของยอดขาย ซึ่งน่าจะเพียงพอสำหรับการบำรุงรักษาสำนักงานจัดซื้อ ค่าใช้จ่ายของสำนักงานใหญ่ เงินเดือนของผู้บริหาร ตลอดจนผู้จัดการเขตและหน่วยงานอื่นๆ หลังจากนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ เปอร์เซ็นต์นี้รวมค่าใช้จ่ายทั้งหมดสำหรับการสนับสนุนคอมพิวเตอร์สำหรับสำนักงานกลางและศูนย์กระจายสินค้า

เปอร์เซ็นต์นี้ต่ำกว่าบริษัทการค้าอื่นๆ ส่วนใหญ่ ซึ่งให้คำมั่นว่า 5% สำหรับการบำรุงรักษาสำนักงานของพวกเขา

เขาอธิบายการประหยัดต้นทุนที่ Wal-Mart โดยความจำเป็นในการบรรลุประสิทธิภาพทางธุรกิจที่สูง และความปรารถนาที่จะประหยัดต้นทุน รวมถึงการต่อสู้กับระบบราชการ วอลตันมักจะต้องต่อสู้กับพวกหัวรุนแรงของผู้บริหารของเขา แม้กระทั่งถึงจุดที่จะถูกไล่ออก และเตือนพวกเขาให้รักษาตัวให้ต่ำ เขาเชื่อว่าบริษัทที่ดำเนินธุรกิจลดราคาควรประหยัด เนื่องจากพยายามประหยัดเงินของลูกค้าทุกดอลลาร์ นอกจากนี้ เขายังเน้นว่าการใช้สิทธิ์ในเวลาที่สมาชิกในทีมคนอื่นได้รับสิ่งที่แย่กว่านั้นเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้และเสียศักดิ์ศรี

การค้าปลีกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แซม วอลตันได้เปลี่ยนทัศนคติของเขาต่อกฎการจัดการต่างๆ ตลอดระยะเวลาเกือบ 50 ปีของการเป็นผู้นำของบริษัท บางส่วนเกี่ยวข้องกับแนวคิดพื้นฐาน ในหมู่พวกเขา การทำงานหนักเป็นองค์ประกอบที่ขาดไม่ได้ของความสำเร็จใดๆ หากคุณตัดสินใจที่จะเริ่มต้นธุรกิจ คุณต้องมีความคิดและทีมงานที่ "จะทำงานร่วมกันและให้ความหมายที่แท้จริงกับวลีที่เจาะจงเช่น "การทำงานเป็นทีม" และอีกข้อสังเกตจากผู้ก่อตั้ง Wal-Mart: "ฉันภาคภูมิใจในตัวเองเสมอที่ได้แหกกฎเกณฑ์ทั้งหมดที่กำหนดโดยคนอื่น และฉันก็ปฏิบัติต่อผู้ที่สงสัยในกฎของฉันด้วยความเห็นชอบเสมอมา"

จบเรื่องราวเกี่ยวกับ Wal-Mart นี่คือกฎของ Sam ในการสร้างธุรกิจ

กฎข้อที่ 1ทุ่มเทให้กับงานของคุณ เชื่อในตัวเขามากกว่าใครๆ สำหรับฉันแล้วดูเหมือนว่าความหลงใหลที่ทุ่มเทให้กับงานของฉันนั้นมีค่ามากกว่าข้อบกพร่องส่วนตัวทั้งหมดของฉัน ฉันไม่รู้ว่าคุณเกิดมาพร้อมกับความหลงใหลในจิตวิญญาณของคุณหรือเรียนรู้ความรู้สึกนี้ได้ แต่ฉันรู้ว่าคุณต้องการมัน ถ้าคุณรักงานของคุณ ทุกวันคุณจะต้องพยายามทำให้ดีที่สุดเท่าที่จะทำได้ และในไม่ช้าสภาพแวดล้อมทั้งหมดของคุณจะ "ติดเชื้อ" ด้วยความหลงใหลของคุณ เช่น มีไข้

กฎข้อ 2แบ่งปันผลกำไรของคุณกับพนักงานและปฏิบัติต่อพวกเขาเหมือนเป็นหุ้นส่วน เพื่อเป็นการตอบโต้ พวกเขาจะปฏิบัติต่อคุณในลักษณะเดียวกัน และคุณจะไปถึงความสูงที่คุณไม่เคยแม้แต่จะฝันถึง ปล่อยให้ธุรกิจของคุณยังคงเป็นบริษัท ปล่อยให้การควบคุมทั้งหมดอยู่ในมือของคุณหากคุณต้องการ แต่ทำตัวเหมือนผู้นำ - พนักงานในห้างหุ้นส่วน ให้รางวัลพนักงานของคุณหากพวกเขาแสดงความปรารถนาที่จะมีส่วนได้ส่วนเสียในบริษัทของคุณ เสนอหุ้นลดราคาและให้หุ้นเมื่อเกษียณ นี่เป็นหนึ่งในสิ่งที่ดีที่สุดที่เราเคยทำ

กฎข้อ 3สร้างแรงจูงใจให้พนักงานของคุณ เงินและส่วนของผู้ถือหุ้นในบริษัทไม่เพียงพอ คิดหาวิธีใหม่ๆ และน่าสนใจในการกระตุ้นและรักษาจิตวิญญาณแห่งการแข่งขันในทีมอยู่เสมอทุกวัน ตั้งเป้าหมายที่ยากจะเข้าถึง ส่งเสริมการแข่งขัน และรักษาคะแนน เดิมพันด้วยเงินรางวัลที่สูงมาก ที่สัญญาณแรกของความซบเซาและการขาดความสนใจ ให้มีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงบุคลากร: ให้ผู้จัดการของคุณเปลี่ยนตำแหน่งซึ่งกันและกันเพื่อให้อยู่ในสถานะพร้อมรบตลอดเวลา ให้ทุกคนอยู่ในความมืดมิดเกี่ยวกับกลอุบายอื่นๆ ที่คุณจะดึงออกมา อย่าปล่อยให้พฤติกรรมของคุณคาดเดาเกินไป

กฎข้อ 4แบ่งปันกับพนักงานของคุณข้อมูลใด ๆ ที่มีให้คุณ ยิ่งรู้มากก็ยิ่งเข้าใจ ยิ่งเข้าใจก็ยิ่งสนใจ และเมื่อพวกเขาสนใจก็ไม่มีอะไรจะหยุดพวกเขาได้ หากคุณไม่ไว้วางใจพนักงานของคุณด้วยข้อมูลเกี่ยวกับสถานการณ์ พวกเขาจะเข้าใจว่าคุณไม่ถือว่าพวกเขาเป็นหุ้นส่วนของคุณจริงๆ ข้อมูลคือพลัง และประโยชน์ที่คุณได้รับจากการจัดหาให้พนักงานของคุณมีมากกว่าความเสี่ยงที่ข้อมูลของคุณจะรั่วไหลไปยังคู่แข่งของคุณ

กฎข้อ 5ชื่นชมผลงานของพนักงานของคุณที่มีต่อสาเหตุทั่วไปของคุณ รายได้สูงและส่วนลดหุ้นซื้อความภักดีประเภทหนึ่ง อย่างไรก็ตาม เราทุกคนชอบที่จะถูกบอกว่ามีคนชื่นชมสิ่งที่เราทำเพื่อพวกเขามากแค่ไหน เราชอบที่จะได้ยินสิ่งนั้นบ่อยๆ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเราได้ทำสิ่งที่เราภาคภูมิใจจริงๆ ไม่มีอะไรมาทดแทนคำชมที่จริงใจและรอบคอบได้ในเวลาที่เหมาะสม พวกเขาจะไม่เสียค่าใช้จ่ายใด ๆ กับคุณ แต่จะเสียค่าใช้จ่ายมหาศาล

กฎข้อ 6เฉลิมฉลองความสำเร็จของคุณ เรียนรู้ที่จะหัวเราะกับความผิดพลาดของคุณ อย่าเอาจริงเอาจังกับตนเองมากเกินไป ผ่อนคลายมากขึ้นและทุกคนรอบตัวคุณจะหายใจได้อย่างอิสระ มีความสุข. กระตือรือร้นอยู่เสมอ เมื่อทุกอย่างล้มเหลว ให้แต่งตัวในชุดแฟนซีและร้องเพลงบ้าๆ และให้ทุกคนรับแรงจูงใจของเธอ ไม่จำเป็นต้องเต้น Hulu บน Wall Street - มันเกิดขึ้นแล้ว มากับหมายเลขของคุณเอง ทุกสิ่งที่ฉันพูดนั้นสำคัญและสนุกกว่าที่คุณคิด ทั้งหมดนี้ช่วยหลอกคู่แข่งได้ "ทำไมเราจะเอา Wal-Mart กระตุกเหล่านี้อย่างจริงจัง"

กฎข้อ 7รับฟังทุกคนที่ทำงานในบริษัทของคุณ คิดหาวิธีที่จะทำให้คนพูด คนที่ทำงานในแนวหน้าจะสื่อสารและพูดกับลูกค้าของคุณโดยตรง - นั่นคือผู้ที่รู้จริงๆ ว่ามีอะไรเกิดขึ้นบ้าง คุณควรรู้ทุกสิ่งที่พวกเขารู้ดีกว่า ด้วยวิธีนี้คุณสามารถบรรลุคุณภาพในทุกสิ่งเท่านั้น เพื่อให้ความรับผิดชอบต่อตำแหน่งและไฟล์ขององค์กรของคุณ เพื่อสร้างความคิดสร้างสรรค์ในหมู่ทุกคนที่ทำงานที่นั่น คุณต้องฟังสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาของคุณพยายามจะบอกคุณ

กฎข้อ 8นำหน้าความคาดหวังของลูกค้าของคุณ หากคุณทำเช่นนี้พวกเขาจะกลับมาหาคุณครั้งแล้วครั้งเล่า ให้สิ่งที่พวกเขาต้องการและมากกว่านั้นเล็กน้อย ให้พวกเขารู้ว่าคุณชื่นชมพวกเขามากแค่ไหน เรียนรู้จากความผิดพลาดทั้งหมดของคุณและอย่ามองหาข้อแก้ตัว แต่ขอโทษ รับผิดชอบต่อทุกสิ่งที่คุณทำ คำที่สำคัญที่สุดที่ฉันเคยเขียนคือเครื่องหมายของร้าน Wal-Mart แห่งแรก: "เรารับประกันความพึงพอใจสำหรับการเรียกร้องทั้งหมดของคุณ" พวกเขายังอยู่ที่นั่นและเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลงสาระสำคัญทั้งหมดของเรื่องนี้อย่างมาก

กฎข้อ 9ตรวจสอบการใช้จ่ายของคุณมากกว่าคู่แข่ง อยู่ในพื้นที่นี้ที่คุณสามารถแยกแยะตัวเองออกจากพวกเขาได้เสมอ ในการดำเนินงาน 25 ปีของเรา นานก่อนที่ Wal-Mart จะกลายเป็นที่รู้จักในฐานะเครือข่ายค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในประเทศของเรา เราได้รับการจัดอันดับ #1 ในอุตสาหกรรมด้วยอัตราส่วนต้นทุนต่อการขายที่ต่ำที่สุด คุณสามารถทำผิดพลาดได้หลายอย่าง แต่ถ้าคุณทำงานโดยไม่สูญเสีย คุณจะสามารถครอบคลุมผลที่ตามมาของความผิดพลาดของคุณได้ หรือคุณอาจเป็นอัจฉริยะได้ แต่ก็ยังยากจนหากคุณใช้จ่ายเงินอย่างไม่สมเหตุสมผล

กฎข้อ 10ว่ายทวนกระแสน้ำ ค้นหาเส้นทางของคุณเอง ไม่สนใจความจริงที่ถูกแฮ็ก หากคนอื่นทำสิ่งเดียวกัน นี่เป็นโอกาสที่ดีสำหรับคุณที่จะค้นหา “ช่องนิเวศวิทยา” ของคุณเองในทิศทางตรงกันข้าม อย่างไรก็ตาม เตรียมพร้อมสำหรับข้อเท็จจริงที่ว่าคนจำนวนมากจะดึงคุณขึ้นมาโดยบอกว่าคุณจะไม่ไปที่นั่น ฉันคิดว่าสิ่งเดียวที่ฉันได้ยินบ่อยที่สุดในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้คือ "ในเมืองที่มีคนน้อยกว่า 50,000 คน ร้านค้าลดราคาจะอยู่ได้ไม่นาน"

กฎทั้งหมดเหล่านี้เป็นกฎที่ธรรมดาที่สุด บางกฎอาจฟังดูง่ายเกินไป สิ่งที่ยากที่สุดคือการหาวิธีที่จะทำให้สำเร็จอยู่เสมอ คุณไม่สามารถทำสิ่งที่ประสบความสำเร็จได้เพียงชั่วขณะหนึ่ง เพราะทุกสิ่งที่อยู่รอบตัวคุณเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา หากต้องการประสบความสำเร็จ คุณต้องนำหน้าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

ดังนั้น แซม วอลตัน ผู้ก่อตั้งบริษัทจึงขัดกับแนวคิดทั้งหมดเกี่ยวกับการค้าลดราคาในอเมริกาส่วนภูมิภาค ในเวลาเพียงไม่กี่ทศวรรษก็ได้เปลี่ยนร้าน Wal-Mart เล็กๆ ในใจกลางเมืองต่างจังหวัดให้กลายเป็นผู้นำธุรกิจระดับโลก

ในช่วงบั้นปลายชีวิต Sam Walton ประเมินสิ่งที่เขาทำ: “เราได้เปลี่ยนแนวทางการทำงานทั้งหมดของผู้ค้าปลีกในประเทศของเราอย่างแน่นอน ... ขอบคุณผู้ค้าลดราคาที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพในงานของพวกเขา ปรัชญาทั้งหมดของธุรกิจค้าปลีกเปลี่ยนไป และผมเชื่อว่าคนอย่างเราคือที่สุดของที่สุด หลายคนในอุตสาหกรรมของเรายังคงพยายามใช้วิธีแบบเก่า ขึ้นราคา และนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพไม่ดีเสมอไป พวกเขาจะคิดออกอยู่ดี แต่นี่เป็นวิธีที่ผิด ฉันจะบอกคุณว่า: บริษัท เหล่านั้นที่ไม่คิดถึงลูกค้าและไม่เน้นความสนใจของเขาก็จะ "หลงทางในสำรับ" หากพวกเขายังไม่สูญหาย ความโลภจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าพวกเขาจะถูกลืมในที่สุด

ในปี 1992 อาณาจักรค้าปลีกของ Wal-Mart สั่นสะเทือนจากการเสียชีวิตของผู้ก่อตั้ง แต่ในอนาคตภายใต้การนำของ Robson Walton ลูกชายของเขาซึ่งกลายเป็นประธานคณะกรรมการและ David Glass ซีอีโอ เธอยังคงพัฒนาอย่างต่อเนื่องไม่ประสบความสำเร็จ กิจกรรมที่สูงของผู้บริโภคชาวอเมริกันเป็นพื้นฐานในการเพิ่มมูลค่าการซื้อขาย ปัจจุบันบริษัทควบคุมยอดขายสินค้าอุปโภคบริโภคในสหรัฐประมาณ 30% และนักวิเคราะห์คาดการณ์ว่าตัวเลขดังกล่าวอาจเกิน 50% ในไม่ช้า ในปี 2545 ตามข้อมูลที่ได้รับจาก UBS Warburg Wal-Mart ขายสินค้าโดยเฉลี่ย 14% ถูกกว่าคู่แข่ง ได้กลายเป็นส่วนสำคัญของเศรษฐกิจและวัฒนธรรมผู้บริโภคของอเมริกา

แต่แรงขับเคลื่อนหลักของการพัฒนาและการรับประกันผลกำไรในอนาคตได้กลายเป็นโครงการขยายทั่วโลกที่ไม่หยุดนิ่ง ปัจจุบันบริษัทซึ่งก่อตั้งโดย Sam Walton ดำเนินการในสหรัฐอเมริกาและอีก 9 ประเทศ

ก่อนหน้านี้ Wal-Mart กำลังขับเคลื่อนการเปิดตัวเทคโนโลยี Silent Commerce ใหม่ (การค้าแบบเงียบ) มันขึ้นอยู่กับการใช้ RFID (เทคโนโลยีการระบุความถี่วิทยุ) ตั้งแต่มกราคม 2548 ผู้ให้บริการเครือข่าย 100 อันดับแรกในสหรัฐอเมริกาจำเป็นต้องติดแท็กพาเลทด้วย RFID คนอื่นๆ จะทำเช่นนี้ภายในปี 2550 หลังจากนั้น ไมโครชิปจะระบุแต่ละรายการ รวมทั้งวันหมดอายุของไมโครชิป Wal-Mart เชื่อว่าระบบนี้จะช่วยลดข้อผิดพลาดในกระบวนการประมวลผลคำสั่งซื้อและลดต้นทุนแรงงานที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการสินค้าคงคลัง ตามการประมาณการบางส่วน หลังจากการดำเนินโครงการ Wal-Mart จะประหยัดเงินได้ 8.4 พันล้านดอลลาร์ ต่อปี ซึ่งเทียบได้กับกำไรสุทธิของบริษัทในปี 2546

ในเวลาเดียวกัน กระบวนการย้ายบริษัทไปยังเมืองเล็กๆ ในจังหวัดเล็กๆ ของสหรัฐอเมริกา ซึ่งเป็นพื้นฐานของกลยุทธ์นั้น ไม่ได้เป็นไปอย่างราบรื่น เพราะมันมาพร้อมกับความพินาศของผู้ค้ารายย่อยหลายพันราย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความตึงเครียดเพิ่มขึ้นในปี 2546 หลังจากที่บริษัทประกาศแผนห้าปีเพื่อสร้างไฮเปอร์มาร์เก็ตใหม่ 40 แห่งในแคลิฟอร์เนีย Wal-Mart สามารถเปิดได้เพียงแห่งเดียวในเมือง La Quintano จากนั้นในหลายเมืองในแคลิฟอร์เนีย ก็มีการตัดสินใจห้ามการก่อสร้าง ร้านค้ากว่า 9300 ตร.ม. m ซึ่งเป็นบรรทัดฐานสำหรับพ่อค้าในท้องถิ่น ในหลายภูมิภาคของสหรัฐฯ แม้ว่าจะสร้างงานใหม่และจัดหาสินค้าให้เลือกมากมายในราคาต่ำ ในกรณีของการสร้างร้านค้าขนาดใหญ่ Wal-Mart กำลังเผชิญกับการต่อต้านจากสหภาพแรงงาน ผู้สนับสนุน สิ่งแวดล้อมและองค์กรมหาชน พวกเขากล่าวหาว่าบริษัทขับไล่พ่อค้าในท้องถิ่น จ้างพนักงานต่ำเกินไป และเพิ่มการเข้าชม สถานการณ์นี้บีบให้บริษัทต้องขยายธุรกิจไปต่างประเทศ

ในปีงบประมาณ 2546 Wal-Mart มียอดขาย 47.5 พันล้านดอลลาร์นอกสหรัฐอเมริกา แผนก การพัฒนาระหว่างประเทศมีร้านค้ามากกว่า 1,500 แห่ง

ร้านค้า Wal-Mart แห่งแรกปรากฏขึ้นในต่างประเทศในปี 1991 ที่เม็กซิโกในเขตชานเมืองของเม็กซิโกซิตี้ ปัจจุบัน Wal-Mart เป็นบริษัทค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดในเม็กซิโก มีร้านค้า 650 แห่ง คิดเป็น 50% ของยอดขายซูเปอร์มาร์เก็ต รัฐบาลเม็กซิโกสนับสนุนนโยบายการซื้อขายลดราคา เนื่องจากช่วยจัดการกับปัญหาเงินเฟ้อ ในเม็กซิโก Wal-Mart ดำเนินธุรกิจเครือข่ายลดราคา เครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านกาแฟ ร้านขายเสื้อผ้าและของใช้ในบ้าน และคลังสินค้า Sam's Club บริษัทมีพนักงานมากกว่า 100,000 คน

ตั้งแต่ปี 1992 Wal-Mart ได้เข้าสู่ตลาด Puertorico โดยเริ่มจากการเข้าซื้อกิจการเครือข่ายค้าปลีกที่แข็งแกร่งในท้องถิ่น

ในปี 1994 บริษัทได้ซื้อร้านค้าในแคนาดา 122 แห่ง และปัจจุบันมีร้านค้า 236 แห่ง คิดเป็น 15.7% ของร้านค้าในต่างประเทศทั้งหมดของ Wal-Mart

ในปี 2549 Wal-Mart มีร้านค้า 5,700 แห่งทั่วโลก นอกสหรัฐอเมริกา เครือข่ายมีร้านค้า 2,700 แห่งใน 14 ประเทศ

ข้อมูลต่อไปนี้เป็นเครื่องยืนยันโดยอ้อมถึงแผนของบริษัทในการขยายธุรกิจไปยังประเทศอื่นๆ และความยากลำบากในการตั้งหลักในตลาดระดับประเทศ

ตามที่ Retail.Ru ได้เรียนรู้จากแหล่งข่าวที่ Wal-Mart ซึ่งไม่ต้องการเปิดเผยตัว กลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่ประกอบด้วยผู้จัดการ 15 คนของหน่วยงานในแคนาดาและยุโรปของบริษัท และตัวแทนเจ้าหน้าที่ธุรการของรัสเซียเก้าคนกำลังดำเนินการวิจัย โครงการประเมินโอกาสที่ยักษ์ใหญ่อเมริกันจะเข้าสู่ตลาดรัสเซีย

…การศึกษาสองเดือนดำเนินการในรูปแบบของการสัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญให้คำปรึกษากับบุคคลสำคัญ ธุรกิจรัสเซีย. ในเวลาเดียวกันความสนใจของตัวแทน Wal-Mart ในรัสเซียตามที่แหล่ง Retail.Ru เน้นย้ำนั้นกระจุกตัวอยู่ในพื้นที่ของเทคโนโลยีลอจิสติกส์ อสังหาริมทรัพย์เชิงพาณิชย์และ การจัดการทางการเงินการดำเนินการซื้อขาย

ในเดือนเมษายน คณะผู้แทน Wal-Mart ได้เยี่ยมชมไฮเปอร์มาร์เก็ต Lenta-3 ในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก Svetlana Shorina เลขานุการสื่อของ Lenta บอกกับ Retail.Ru ว่าจากฝั่งของ Wal-Mart มี Jacob de Jong ซีโอโอของ Wal-Mart Canada, CFO ของ Wal-Mart สำหรับการดำเนินงานในยุโรป Elizabeth Kirkwood และเครือข่ายผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาของ Wal-Mart ในยุโรปเข้าร่วม แองเจลา มอร์ริสัน. จากคำกล่าวของ Svetlana Shorina “จากมุมมองของมืออาชีพ ความรอบคอบที่ตัวแทนของ Wal-Mart ศึกษาตลาดรัสเซียเป็นแรงบันดาลใจให้เกิดความเคารพและความระมัดระวังอย่างยิ่ง พวกเขากำลังเตรียมที่จะเข้าสู่ตลาดรัสเซียอย่างระมัดระวังจริงๆ”

แหล่งที่มา:วาเรนอฟ เอ็น.ตัวแทนของลัทธิจักรวรรดินิยม: ผู้จัดการ Wal-Mart ทำงานในรัสเซียแบบไม่ระบุตัวตน [ทรัพยากรอิเล็กทรอนิกส์] 2547 17 พ.ค. โหมดการเข้าถึง: http://www. ขายปลีก.ru

เครือข่าย Wal-Mart ของอเมริกาออกจากตลาดเยอรมันโดยทำงานมาประมาณเก้าปี เมื่อวันศุกร์ ผู้ค้าปลีกประกาศว่าไฮเปอร์มาร์เก็ต 85 แห่งของ Wal-Mart จะถูกขายให้กับ METRO AG สำหรับ Wal-Mart นี่เป็นความพ่ายแพ้ครั้งที่สองในตลาดต่างประเทศในปีนี้

Wal-Mart ซึ่งล้มเหลวในการพิชิตเยอรมนีจะมีมูลค่า 1 พันล้านดอลลาร์ ความสูญเสียไม่สามารถแข่งขันกับเครือข่ายท้องถิ่นได้ (กลุ่ม Real METRO และตัวลดราคา ALDI) Michael Duke รองประธาน Wal-Mart ระบุว่า "ชัดเจนว่าในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบันในเยอรมนี เป็นเรื่องยากที่จะบรรลุถึงขนาดและผลลัพธ์ที่ต้องการ" "การขายแผนกจะช่วยให้เราสามารถมุ่งเน้นไปที่ตลาดที่เราอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของเรา" Duke กล่าว

แหล่งที่มา:Koryukin K. Wal-Mart ไม่ได้หยั่งรากในเยอรมนี // Vedomosti 2549. 31 กรกฎาคม. ลำดับที่ 2 (1776).

ในเมืองเล็ก ๆ คุณสามารถดูความชอบของผู้ซื้ออย่างใกล้ชิดและคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของท้องถิ่น ตามโครงการนี้ ชาวอเมริกันกำลังโจมตียุโรปโดยประมาณ: ในเยอรมนี Wal-Mart กำลังส่งเสริม ตัวอย่างเช่น รูปแบบส่วนลด ซึ่งบุกรุกศักดินาดั้งเดิมของ ALDI ชาวเยอรมันรู้สึกประหม่า นอกจากนี้ ตามรายงานของ Associated Press Wal-Mart มีแผนจะเปิดร้านใหม่ 11 แห่งในจีนในปีนี้ (จีนเพิ่งเริ่มกระบวนการยกเลิกข้อจำกัดสำหรับผู้ค้าปลีกต่างประเทศ เช่น การจำกัดการดำเนินงานในหลายเมืองและการจำกัดจำนวน ของร้านค้าในเมืองเดียว)

Wal-Mart Stores Corporation ยังคงเดินหน้าวางแผนขยายธุรกิจในยุโรปกลางและยุโรปตะวันออก The Financial Times อ้างถึงหัวหน้าบริษัท Lee Scott ระบุว่าโปแลนด์ ฮังการี และรัสเซียเป็นประเทศที่น่าสนใจสำหรับ Wal-Mart สำหรับบริษัทในปัจจุบัน ไม่สำคัญว่าประเทศใดจะเป็นประเทศแรก เครือข่ายค้าปลีกที่ใหญ่ที่สุดตั้งใจที่จะเพิ่มมูลค่าการซื้อขายนอกสหรัฐอเมริกาต่อไปในอัตราประมาณ 30% ต่อปี ปีที่แล้ว ยอดขายระหว่างประเทศคิดเป็น 21% ของรายรับรวมของเครือ 285 พันล้านดอลลาร์

แหล่งที่มา:เอฟโดกิเมนโก เอส.เกมส์ป้องกัน // อุปกรณ์. เทคโนโลยีและอุปกรณ์สำหรับร้านค้า 2549. 17 มกราคม. ลำดับที่ 1

ด้านหลังเหรียญ

…วอลมาร์ทเป็นบริษัทที่มีคนรักมากที่สุดและในขณะเดียวกันก็เป็นบริษัทที่เกลียดชังที่สุดในสหรัฐอเมริกาด้วย ปัจจุบันมีการฟ้องร้องดำเนินคดีกับร้านค้าในเครือข่ายนี้ประมาณ 40 คดีในศาลสหรัฐฯ และมีเว็บไซต์บนอินเทอร์เน็ตที่ให้หลักฐานมากมายว่าแซม วอลตันเป็นร่างของซาตานบนโลก: ตัวอย่างเช่น หากคุณบวกตัวเลขในวันเกิดของเขา คุณจะได้สามซิกของมาร

สาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดความเกลียดชังนี้คือประชาชนในหลายรัฐเชื่อว่าเครือข่ายขนาดใหญ่อย่าง Wal-Mart กำลังดึงเงินจากเมืองต่างๆ บังคับให้โรงงานผลิตของพวกเขาต้องดำเนินการภายใต้เงื่อนไขที่ขู่กรรโชก

เรื่องอื้อฉาวในการดำเนินคดีได้แสดงให้เห็นอีกแหล่งหนึ่งของการลดต้นทุนเครือข่าย ปรากฎว่า Wal-Mart ฝ่ายตรงข้ามที่ดุร้ายของสหภาพแรงงานดูถูกดูแคลนงานของ "หุ้นส่วน" ของตนและไม่ให้เพียงพอ ประกันสังคม. มีอยู่ช่วงหนึ่งที่เงินเดือนประจำปีเฉลี่ยของพนักงานในเครือข่ายค้าปลีกคือ 13,000 ดอลลาร์ ในขณะที่เส้นความยากจนอย่างเป็นทางการในสหรัฐอเมริกาอยู่ที่ 14,000 ดอลลาร์ พนักงานที่ไม่มีเงินเพียงพอสำหรับประกันสุขภาพได้รับความช่วยเหลือจากค่าใช้จ่ายของรัฐ กล่าวอีกนัยหนึ่งความสำเร็จของ บริษัท ได้รับการจ่ายจากกระเป๋าของผู้เสียภาษี อดีตพนักงานกล่าวหาบริษัทว่าไม่จ่ายค่าล่วงเวลาและการเลือกปฏิบัติทางเพศ - ปฏิเสธที่จะให้เงินเดือนเท่ากันกับผู้หญิงและโอกาสที่เท่าเทียมกันในการเติบโตกับผู้ชาย และทั้งหมดนี้เกิดขึ้นทั้งๆ ที่กฎกำหนดโดยแซม วอลตัน: "แบ่งปันผลกำไรกับคู่ค้า เพราะพนักงานทุกคนเป็นหุ้นส่วน" "เรียนรู้ที่จะฟังและเรียกพนักงานทุกคนของบริษัทมาพูดคุยกันอย่างตรงไปตรงมา" Wal-Mart ต้องมองหาคำพูดที่สมเหตุสมผล: พวกเขากล่าวว่าปัญหาทั้งหมดในปัจจุบันเป็นผลมาจากการเติบโตทางเศรษฐกิจที่ชะลอตัวในสหรัฐอเมริกา การหมุนเวียนพนักงานของบริษัทลดลงจาก 70% เหลือ 45% และเจ้าของบริษัทได้ริเริ่มโครงการเพื่อช่วยเหลือผู้พิการ นักเรียน และผู้อพยพ

อย่างไรก็ตาม สถานที่ของตระกูล Walton ในชนชั้นสูงทางธุรกิจนั้นแข็งแกร่งขึ้นจากปัญหาทางเศรษฐกิจของอเมริกาเท่านั้น ขณะที่บิล เกตส์และพอล อัลเลน อัจฉริยะด้านคอมพิวเตอร์สูญเสียเงินนับพันล้านบาท ทายาทคนปัจจุบันทั้งห้าของแซม วอลตันก็ร่ำรวยขึ้น ตามเรตติ้งนิตยสาร Fobsพวกเขาทั้งหมดเป็นหนึ่งในสิบคนที่ร่ำรวยที่สุดในโลก ด้วยทุนจดทะเบียนเกือบ 100 พันล้านดอลลาร์ วันนี้เป็นครอบครัวที่ร่ำรวยที่สุดในโลก

แหล่งที่มา:คอนดอร์สกายา ม.มหาเศรษฐีจังหวัด // กิจการส่วนตัว. 2547 กรกฎาคม ลำดับที่ 7(24)

สโลแกนของบริษัท:

“ในร้านคาร์ฟูร์ ลูกค้าควรหาเกือบทุกอย่างที่เขาอาจต้องการอย่างน้อยปีละครั้ง”

ในรายชื่อบริษัทการค้าที่ใหญ่ที่สุดในโลก The Top 100 Retailers Worldwide 2000 บริษัท Carrefour Group ของฝรั่งเศส (เชี่ยวชาญด้านไฮเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์มาร์เก็ต) อยู่ในอันดับที่สองในแง่ของมูลค่าการซื้อขาย - 56.1 พันล้านดอลลาร์ หลังร้าน American Wal-Mart จากมูลค่าการซื้อขายรวมนอกประเทศฝรั่งเศสในปี 2543 ได้รับ 47.5% บริษัทกำลังพัฒนาอย่างเข้มข้น - อัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปีสำหรับปี 2539-2543 คิดเป็น 28.7% ซึ่งสูงกว่าผู้นำค้าปลีกรายอื่นของโลกอย่างมีนัยสำคัญ เครือข่ายค้าปลีกที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลกมีร้านค้า 8,130 แห่งในปี 2543 และในปี 2549 มีร้านค้าประมาณ 11,000 แห่งในมากกว่า 30 ประเทศ

นักวิเคราะห์เชื่อมโยงประวัติศาสตร์ของการก่อตั้งคาร์ฟูร์กับการเกิดขึ้นของรูปแบบการค้าปลีกเช่นไฮเปอร์มาร์เก็ต นี่คือวิธีที่ A. Crier และ J. Jalet อธิบายกระบวนการนี้กับฉากหลังของการพัฒนาการค้าปลีกในฝรั่งเศส: “ในช่วงวิวัฒนาการของรูปแบบการค้าปลีกในทศวรรษ 1960 ในการค้าปลีกของฝรั่งเศสมีผู้ประกอบการค้าที่มีแนวคิดใหม่ ในเขตชานเมืองของเมืองใหญ่หรือใกล้ถนนที่มีการจราจรหนาแน่น ร้านค้าเริ่มเปิดด้วยพื้นที่ขายขนาดใหญ่มาก ระบบบริการตนเอง ซึ่งผู้ซื้อสามารถซื้อได้ไม่เพียงแค่ผลิตภัณฑ์เท่านั้น แต่เกือบทุกอย่างที่เขาต้องการพร้อมส่วนลด นอกจากนี้, ได้เปรียบมากร้านค้าเหล่านี้มีที่จอดรถฟรีกว้างขวาง การปรากฏตัวของร้านค้าดังกล่าวซึ่งเรียกว่าไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นหลักฐานของการปรับตัวของการค้าให้เข้ากับวิถีชีวิตที่เปลี่ยนไปตามการใช้รถยนต์อย่างแพร่หลาย นอกจากนี้ ในกรณีนี้ การค้าสามารถเอาชนะการจราจรติดขัดบนทางหลวงของเมืองและราคาที่ดินในเมืองที่สูงได้

การพัฒนาไฮเปอร์มาร์เก็ตถูกมองว่าเป็นสะพานเชื่อมช่องว่างระหว่างธรรมชาติ การผลิตภาคอุตสาหกรรม(วิสาหกิจขนาดใหญ่ การผลิตจำนวนมาก การโฆษณาแบบเข้มข้น) และเงื่อนไขการขายสินค้าเหล่านี้ ซึ่งสามารถนำเสนอโดยร้านค้าขนาดเล็กที่มีอยู่ในปริมาณมากด้วยผลิตภาพแรงงานต่ำ ความคลาดเคลื่อนนี้ถูกเอาชนะด้วยการจัดประเภทของ "โรงงานขาย" - ไฮเปอร์มาร์เก็ต

การเกิดขึ้นของพวกเขาเกี่ยวข้องกับคาร์ฟูร์

บริษัทเริ่มต้นประวัติศาสตร์ในปี 1959 เมื่อสองครอบครัวจากเมือง Annecy ของฝรั่งเศส - Fournier และ Defort เมื่อรวมการเงินเข้าด้วยกันแล้ว ได้สร้างร้านเล็กๆ ที่ทางแยกของทางหลวงห้าสายที่เชื่อมระหว่างรีสอร์ท Chamonix และ Albert-ville กับอุตสาหกรรม ศูนย์กลางของ Grenoble และ Lyon และกับเมืองหลวงของสวิตเซอร์แลนด์ เจนีวา เมื่อตั้งชื่อร้านคาร์ฟูร์ ("Crossroads") ตอนแรกเจ้าของร้านไม่ได้ให้ความสำคัญกับร้านมากนัก นักวิเคราะห์ให้การเป็นพยาน สัญลักษณ์ของชื่อปรากฏในภายหลังเมื่อเครือข่ายการค้าทั้งหมดถูกนำไปใช้งานในตอนใต้ของฝรั่งเศส

เมื่อวันที่ 15 มิถุนายน พ.ศ. 2506 Marcel Fournier ร่วมกับ Denis Deffort ได้เปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตคาร์ฟูร์แห่งแรกบนพื้นที่ 2,500 ตารางเมตร ม. พร้อมที่จอดรถ 500 แห่งในย่านชานเมืองปารีสของ Sainte-Genevieve-des-Bois นักวิเคราะห์ชี้ให้เห็นว่า “โลกการค้าถือว่าแนวคิดนี้เป็นความผิดปกติ แต่หลายเดือนผ่านไป และความสำเร็จของการซื้อขายรูปแบบใหม่ก็ชัดเจน บริษัทยังคงปรับปรุงการดำเนินงานของร้านค้าอย่างต่อเนื่องและในปี 2507-2510 เปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตอีก 5 แห่ง ในขณะที่บริษัทการค้าอื่นๆ ทั้งหมดยังคงเต็มไปด้วยความสงสัย จนกระทั่งถึงปี 1968 การเติบโตอย่างรวดเร็วของจำนวนไฮเปอร์มาร์เก็ตในฝรั่งเศสเริ่มขึ้น M. Fournier มีคู่แข่งมากมายในทุกด้านของการค้า”

นอกจากนี้ยังตั้งข้อสังเกตว่าผู้ค้าอิสระไม่ใช่บริษัทเครือข่ายเป็นคนแรกที่เสี่ยง ในเวลาเดียวกัน Gerard Mulier ได้เปิดร้าน Auchan บริษัทขนาดใหญ่ต่อมาก็ทำตามตัวอย่างของพวกเขาเท่านั้น

ระหว่างปี พ.ศ. 2510 ถึง พ.ศ. 2516 ฝรั่งเศสมีการเติบโตอย่างแข็งแกร่งในไฮเปอร์มาร์เก็ต (ดูรูปที่ 2.1) จากนั้นชะลอตัวลงอย่างมีนัยสำคัญ โดยมีสองปัจจัยที่อ้างว่าเป็นเหตุผลหลักสำหรับเรื่องนี้

ประการแรก เนื่องจากผู้ค้าปลีกรายย่อยกล่าวหาว่าไฮเปอร์มาร์เก็ตล้มละลายอย่างร้ายแรง ไฮเปอร์มาร์เก็ตเกือบจะในทันทีจึงอยู่ภายใต้การพิจารณาของหน่วยงานของรัฐ ตั้งแต่ปีพ.ศ. 2513 คณะกรรมการวางแผนแผนกเริ่มลังเลที่จะออกใบอนุญาตก่อสร้างสำหรับไฮเปอร์มาร์เก็ตมากขึ้น นอกจากนี้ ตั้งแต่ปี 1972 ไฮเปอร์มาร์เก็ตยังถูกเก็บภาษีเพิ่มเติม โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเป็นเงินทุนช่วยเหลือแก่พ่อค้าผู้สูงอายุและช่างฝีมือ เมื่อวันที่ 30 ธันวาคม พ.ศ. 2516 ได้มีการนำกฎหมายมาใช้ในทิศทางหลักในการพัฒนาการค้าและหัตถกรรม (เรียกว่ากฎหมาย Royer) ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความสมดุลระหว่างร้านค้าขนาดใหญ่และขนาดเล็ก มันกำหนดขนาดของพื้นที่การค้าขององค์กรซึ่งกิจกรรมที่คณะกรรมการเพื่อการพัฒนาการค้าในเมืองมีสิทธิ์ที่จะเข้าไปยุ่ง สิ่งนี้ขัดขวางการพัฒนาไฮเปอร์มาร์เก็ตในระดับหนึ่งและวางไว้ภายใต้การเฝ้าระวังที่เพิ่มขึ้น รูปที่ 2.1 แสดงพลวัตของการเกิดขึ้นของซูเปอร์มาร์เก็ต

ประการที่สอง เมื่อเวลาผ่านไป มีไซต์ฟรีน้อยลงซึ่งเป็นไปได้ที่จะได้รับปริมาณการขายที่เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่าการดำเนินงานที่ทำกำไรของไฮเปอร์มาร์เก็ตซึ่งจะทำให้การเติบโตช้าลง

ในช่วงเวลาที่ผ่านไปตั้งแต่เปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตแห่งแรก รูปลักษณ์ของพวกเขาเปลี่ยนไปอย่างมาก พื้นที่เพิ่มขึ้นจากขนาดเฉลี่ย 6400 ตร.ม. ม. ในปี 2516 ถึง 20,000 ตารางเมตร ม. เมตรหรือมากกว่า ที่จอดรถสำหรับรถยนต์เริ่มมีความประทับใจมากขึ้นเรื่อยๆ - มากถึง 2,000 คัน (ในอัตรา 20 คันต่อ 100 ตร.ม.) จำนวนหน่วยการชำระเงินในชั้นการค้าเพิ่มขึ้นถึง 60-70 โต๊ะเงินสด (ในอัตราหนึ่งหน่วยต่อ 200 ตร. ม.) สำหรับการเปรียบเทียบ: ไฮเปอร์มาร์เก็ต Auchan แห่งแรกในรัสเซียซึ่งเปิดในเดือนสิงหาคม 2545 มีพื้นที่ 24.4 พันตารางเมตร ม. และที่จอดรถ 2,700 คัน จำนวนโหนดนิคม 68 แห่ง

นอกจากนี้ หากไฮเปอร์มาร์เก็ตในช่วงแรกเริ่มขายผลิตภัณฑ์อาหารเป็นหลัก เมื่อส่วนผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหาร (สิ่งทอ ของใช้ในครัวเรือน ของตกแต่งบ้าน เครื่องใช้ไฟฟ้า ฯลฯ) ขยายตัว ส่วนแบ่งพื้นที่ค้าปลีกก็เพิ่มขึ้น (มากถึง 50%) และส่วนแบ่งในผลประกอบการเพิ่มขึ้นเป็น 50-55% ช่วงของสินค้าประกอบด้วย 20-50,000 รายการขึ้นอยู่กับขนาดของร้านค้า การเพิ่มส่วนแบ่งของผลิตภัณฑ์ที่ไม่ใช่อาหารช่วยชดเชยราคาขายของชำที่ต่ำและทำให้ร้านค้าน่าดึงดูด เพื่อรักษาความภักดีของลูกค้าและส่งเสริมนโยบายราคาต่ำ บริษัทต่างๆ เริ่มผลิตผลิตภัณฑ์ภายใต้ฉลากส่วนตัว ราคาขายของผลิตภัณฑ์เหล่านี้ต่ำกว่าผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันของแบรนด์ที่มีชื่อเสียง 10-15% ตัวอย่างเช่น ในคาร์ฟูร์สำหรับผลิตภัณฑ์ดังกล่าว (ฉลากส่วนตัว) ในช่วงปลายทศวรรษ 1990 คิดเป็นเฉลี่ย 30% ของยอดขายสินค้าแต่ละกลุ่ม โดยทั่วไป อัตรากำไรจากการค้าเฉลี่ยอยู่ที่ 12-17% ของมูลค่าการซื้อขาย รวมถึงส่วนต่างสำหรับสินค้าอุปโภคบริโภค - 4-6% สำหรับสินค้าสด - 15-20% สำหรับสินค้า จุดประสงค์ทั่วไป – 20–28 %.

นอกจากนี้ หากในระยะแรกไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นร้านค้าแยกที่ดำเนินนโยบายการกำหนดราคาที่ค่อนข้างก้าวร้าว ต่อมาก็มีร้านค้าอื่นๆ ปรากฏขึ้นรอบๆ นั้น ซึ่งสร้างแกลเลอรีช้อปปิ้งที่เรียกว่า และใช้ความน่าดึงดูดใจของไฮเปอร์มาร์เก็ตที่ ในขณะเดียวกันก็เสริมความแข็งแกร่งให้กับมัน เหล่านี้เป็นร้านค้าเฉพาะ (ผ้า, รองเท้า, เสื้อผ้า, อิเล็กทรอนิกส์, สินค้าเพื่อการพักผ่อน) เช่นเดียวกับธนาคาร, อุตสาหกรรมการบริการ, บริษัทท่องเที่ยว. บ่อยครั้ง เจ้าของไฮเปอร์มาร์เก็ตตกลงที่จะโฮสต์ร้านค้าเฉพาะขนาดใหญ่ที่ขายของตกแต่งบ้าน เครื่องมือทำสวน และส่วนงาน DIY บนไซต์ของตน นอกจากนี้ยังมีการจัดศูนย์รถยนต์ที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตซึ่งขายน้ำมันเบนซินในราคาพิเศษ ในฝรั่งเศสเน้นว่าสมาคมดังกล่าวถูกสร้างขึ้นภายใต้อิทธิพลของหนังสือเวียนของกระทรวงพาณิชย์เมื่อวันที่ 29 กรกฎาคม พ.ศ. 2512 ซึ่งแสดงความปรารถนาว่าการค้าทุกรูปแบบควรแสวงหาการประนีประนอมในทุกวิถีทางและมีส่วนร่วมในโครงการทั่วไป .

นอกเหนือจากโอกาสในการซื้อสินค้าที่หลากหลายเพียงครั้งเดียวและใน เวลาที่สะดวก(เช่น ตอนเย็นหลังเลิกงาน) ไฮเปอร์มาร์เก็ตทำให้การซื้อสินค้าเป็นการเดินแบบครอบครัวได้ ซึ่งอำนวยความสะดวกโดยการมีโรงอาหารซึ่งมีผู้ซื้อประมาณหนึ่งในสามเข้ามาเยี่ยมชม

หลักการขายต่ำเพื่อขายบริษัทที่ได้รับอนุญาตเพิ่มเติมซึ่งดำเนินการรูปแบบไฮเปอร์มาร์เก็ตเพื่อให้ได้กำไรที่สูงมาก ตัวอย่างเช่น พวกเขา กำไรสุทธิในฝรั่งเศสมีจำนวน 1-2% ของปริมาณการค้า สิ่งนี้เกิดขึ้นได้เนื่องจากการหมุนเวียนสูงของสต็อกสินค้าโภคภัณฑ์ การซื้อสินเชื่อ การได้รับส่วนลดสำหรับการซื้อสินค้าจำนวนมาก การลดต้นทุนการขนส่ง ฯลฯ

นอกจากนี้ยังมีการเปิดเผยความจำเพาะที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งของกิจกรรมไฮเปอร์มาร์เก็ตอีกด้วย การศึกษาที่ดำเนินการในปี 1978 โดยสถาบันสถิติและการวิจัยทางเศรษฐกิจแห่งชาติของฝรั่งเศสแสดงให้เห็นว่าหากดัชนีราคาทั่วไปในการค้าเป็น 100 ดังนั้นสำหรับผลิตภัณฑ์ 137 ประเภทที่ขายในไฮเปอร์มาร์เก็ต ดัชนีราคาเฉลี่ยจะเท่ากับ 93.9 ดังจะเห็นได้ว่ารูปแบบการขายปลีกเช่นไฮเปอร์มาร์เก็ตมีผลทางสังคมที่เด่นชัด นี้ช่วยให้คุณบันทึก เงินสดประชากร.

อย่างไรก็ตาม ข้อจำกัดตามธรรมชาติของตลาดฝรั่งเศสและข้อจำกัดที่กำหนดโดยกฎหมายของ Royer บังคับให้บริษัทต่างๆ มองหาโอกาสในการพัฒนาอื่นๆ บางคนเริ่มพัฒนาเครือข่ายวิสาหกิจในต่างประเทศ จากไฮเปอร์มาร์เก็ต 59 แห่งที่เปิดในต่างประเทศ คาร์ฟูร์เป็นเจ้าของ 40 แห่ง รองลงมาคือ Auchan บริษัทอื่นๆ ได้ใช้เส้นทางในการกระจายการค้าของตนโดยเปิดร้านค้าลดราคาเล็กๆ ในย่านที่พักอาศัย ซึ่งนำไปสู่การพัฒนาการแข่งขันกับผู้ค้ารายย่อยอิสระอีกครั้ง เป็นต้น

สำหรับคาร์ฟูร์ตั้งแต่ปี 2508 ถึง 2514 การเติบโตเชิงพาณิชย์เกิน 50% ต่อปี ร้านค้าเปิดนอกเมือง แต่ใกล้กับเส้นทางคมนาคม สิ่งนี้ทำให้ต้นทุนในการเปิดร้านต่ำเนื่องจากการเช่าที่ดินในอาคารที่ต่ำ ในขณะที่ยังคงให้รถยนต์เข้าถึงได้ง่าย ในเวลาเดียวกัน ราคาในร้านคาร์ฟูร์มักจะต่ำกว่าราคาขายปลีกทั่วไป 5-10% การแบ่งประเภทมีความกว้างผิดปกติ และผู้ซื้อในพื้นที่โดยรอบก็พร้อมที่จะใช้เวลาพิเศษบนท้องถนน

การแข่งขันที่รุนแรงในการค้าปลีกในฝรั่งเศส รวมถึงการจำกัดกิจกรรมของร้านค้าขนาดใหญ่ ทำให้ผู้ค้าปลีกต้องดำเนินตามนโยบายในการมองหาพื้นที่ตลาดใหม่ในต่างประเทศ ดังนั้นร้านคาร์ฟูร์ (ซูเปอร์มาร์เก็ต) แห่งแรกในต่างประเทศจึงปรากฏขึ้นในเบลเยียมในปี 2512 และบริษัทได้ขยายกิจกรรมระหว่างประเทศอย่างรวดเร็ว ปัจจุบัน คาร์ฟูร์ดำเนินการใน 30 ประเทศในยุโรป เอเชีย แอฟริกา อเมริกาเหนือ และลาตินอเมริกา ดังที่ได้กล่าวไปแล้ว ประมาณ 50% ของยอดขายของบริษัทมาจากบริษัทย่อยและบริษัทลูกนอกประเทศฝรั่งเศส หลังจากควบรวมกิจการกับเครือข่ายฝรั่งเศส Promodes Carrefour ได้กลายเป็นผู้ค้าปลีกรายใหญ่ที่สุดในยุโรป

บริษัทมีกิจกรรมที่หลากหลาย ปัจจุบันไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นรูปแบบการขายหลักสำหรับคาร์ฟูร์ ในปี 2548 ตามข้อมูลของบริษัท พวกเขาคิดเป็น 58.8% ของยอดขาย 74.5 พันล้านยูโรของกลุ่ม นอกจากไฮเปอร์มาร์เก็ต (คาร์ฟูร์) บริษัทกำลังพัฒนารูปแบบซูเปอร์มาร์เก็ต (แชมป์) ร้านเล็ก Shopi และ Marche Plus ส่วนลด (Dia, Ed) ห้างสรรพสินค้าขนาดเล็ก (Promocash) ร้านค้าเงินสดและร้านค้าพกพา และอีคอมเมิร์ซ

ในฝรั่งเศส คาร์ฟูร์เป็นบริษัทที่ทำกำไรสูงสุดเป็นอันดับสาม (รองจากปัญหาด้านน้ำมันและก๊าซ Total Fina Elf และบริษัทประกันภัย AXA Group) คาร์ฟูร์ถูกควบคุมโดยครอบครัวชาวฝรั่งเศสหลายครอบครัว หุ้นบางส่วนได้รับการจดทะเบียนใน Euronext ณ วันที่ 16 มิถุนายน พ.ศ. 2549 มูลค่าหลักทรัพย์ของบริษัทอยู่ที่ 30.9 พันล้านยูโร ขณะที่ยอดขายในปี 2548 อยู่ที่ 74.5 พันล้านยูโร กำไรสุทธิ - 1.44 พันล้านยูโร จำนวนพนักงานมากกว่า 390,000 คน

นักวิเคราะห์สังเกตบทบัญญัติต่อไปนี้ของกลยุทธ์และขั้นตอนของการพัฒนาคาร์ฟูร์ ซึ่งทำให้คาร์ฟูร์กลายเป็นบริษัทข้ามชาติที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก

1. บทบัญญัติหลักที่เป็นรากฐานของแนวคิดการพัฒนา ซึ่งพัฒนาขึ้นในปี พ.ศ. 2506 และสังเกตได้จนถึงทุกวันนี้ ได้แก่:

✓ one-shop-shopping - เพื่อให้ผู้ซื้อมีโอกาสซื้อทุกอย่างที่ต้องการในที่เดียว

✓ การบังคับใช้และการปฏิบัติตามระบบการกำหนดราคาที่ยืดหยุ่นพร้อมส่วนลดปกติ

✓ ที่จอดรถฟรีที่ขาดไม่ได้สำหรับร้านค้าปลีกแต่ละแห่ง

2. หนึ่งในทิศทางหลักของกลยุทธ์ของบริษัทคือการขยายตัวของภูมิศาสตร์ของกิจกรรม (ความเป็นผู้นำของคาร์ฟูร์ตั้งแต่ก้าวแรกนอกฝรั่งเศสมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนเป็น "อาณาจักรการค้าที่ไร้ขอบเขต" และสิ่งนี้ กำลังบรรลุเป้าหมาย - เกือบครึ่งหนึ่งของมูลค่าการซื้อขายมาจากบริษัทในเครือต่างประเทศ)

3. ความเป็นผู้นำในการดำเนินการตามพื้นฐานแนวคิดของไฮเปอร์มาร์เก็ตในฐานะ "การเลือกสรรที่หลากหลายและพื้นที่กว้างใหญ่" บวกกับแผนการลดราคาโดย Sam Walton (Wal-Mart)

4. ทำเลที่ดีของไฮเปอร์มาร์เก็ตคาร์ฟูร์ - ไม่ว่าอย่างไรก็ตามใกล้มอเตอร์เวย์ที่พลุกพล่านและในเขตชานเมืองหรือใกล้กับเมืองที่ราคาที่ดินต่ำกว่า ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมากต่อระดับของต้นทุน

5. ราคาในไฮเปอร์มาร์เก็ต คาร์ฟูร์จัดการให้ต่ำกว่าร้านค้าทั่วไป 5-10% ในฐานะแหล่งข้อมูลเพิ่มเติมของความสามารถในการทำกำไรที่เพิ่มขึ้น บริษัทใช้เงินออมในอุปกรณ์ราคาแพง ซึ่งทำให้ต้นทุนอยู่ที่ 1 ตร.ม. m พื้นที่ "อย่างน้อยสองในสามถูกกว่าคู่แข่ง"

6. ออกแบบองค์กรของกระบวนการทางเทคโนโลยีอย่างระมัดระวัง ผู้เชี่ยวชาญเน้นการจัดวางสินค้าอย่างเหมาะสมในพื้นที่ขายของร้านค้า ปลูกฝังความสะอาดของสถานที่อย่างรอบคอบ และการโฆษณาที่มีประสิทธิภาพ แต่ไม่เพียงพอต่อตนเอง ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าว: “ด้วยการปรากฏตัวของมันในตลาด ผู้เล่นอื่น ๆ ทั้งหมดถูกบังคับให้ปรับปรุงคุณภาพการบริการ” 1 .

7. การปฏิบัติตามสโลแกนของ บริษัท อย่างต่อเนื่อง "ในร้านค้าคาร์ฟูร์ลูกค้าต้องค้นหาเกือบทุกอย่างที่เขาอาจต้องการอย่างน้อยปีละครั้ง" เป็นหลักการหลักขององค์กรและพื้นฐานของอำนาจหน้าที่

8. องค์กรการผลิตสินค้าภายใต้แบรนด์ส่วนบุคคล (ฉลากส่วนตัว) เริ่มต้นในปี 2519 โดยในปี 2536 มีอยู่แล้วประมาณ 4,300 หน่วย ในบางประเทศ สินค้าบางประเภทถูกแสดงโดยฉลากส่วนตัวเท่านั้น ซึ่งไม่ได้ด้อยคุณภาพถึง มาตรฐานแห่งชาติแต่ในราคาที่ต่ำกว่า 15-35%.

9. บริษัทปฏิบัติตามกลยุทธ์การจัดซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์ในท้องถิ่น ประการแรกทำให้อำนาจของตนเข้มแข็งขึ้นและประการที่สองทำให้ประชากรในภูมิภาคใด ๆ ของโลกมีอาหารสด

10. ปัจจัยหลักในความสำเร็จของคาร์ฟูร์ในตลาดภายในประเทศและต่างประเทศคือการกระจายอำนาจของการจัดการที่เด่นชัด ประเด็นของการวางแผนการแบ่งประเภท การกำหนดราคา การจัดหาพนักงาน อุปกรณ์ทางเทคนิคขององค์กร ถูกโอนไปยังผู้จัดการร้าน ทำให้เราสามารถแก้ไขปัญหาได้รวดเร็ว แม่นยำยิ่งขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

จำเป็นอย่างยิ่งเมื่อเครือข่ายขยายไปต่างประเทศ โดยเฉพาะประเทศที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ภาวะเศรษฐกิจ- ไต้หวัน อาร์เจนตินา บราซิล ซึ่งจำเป็นต้องตัดสินใจอย่างรวดเร็วทำให้ความเป็นอิสระของผู้จัดการร้านในสาขาเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงาน

ในขณะเดียวกัน การกระจายอำนาจของการจัดการการดำเนินงานไม่ได้ลดความสำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์เลย สำนักงานใหญ่ของคาร์ฟูร์ในปารีสยังคงพัฒนานโยบาย โครงการพัฒนาระยะยาว และโครงการปรับปรุงเครือข่ายอย่างต่อเนื่อง

11. การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารงานของบริษัทตามขนาดที่เติบโตขึ้น เมื่อเครือข่ายพัฒนาขึ้น โครงสร้างการจัดการแบบกระจายอำนาจไม่อนุญาตให้มีการควบคุมทั่วไปและการบังคับใช้รูปแบบเดียวในการจัดการและภาพลักษณ์ขององค์กร ดังนั้น เมื่อเวลาผ่านไป ระบบการจัดการของคาร์ฟูร์จึงถูกสร้างขึ้นมาใหม่เป็นระบบหลายระดับ ตัวอย่างเช่นในยุโรปความรับผิดชอบในการดำเนินงานของเครือข่ายภาคพื้นดินได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ตรวจการระดับภูมิภาค (ภูมิภาคของประเทศ) ผู้ใต้บังคับบัญชาของผู้ตรวจการระดับชาติซึ่งในทางกลับกันได้รายงานต่อคณะกรรมาธิการยุโรปซึ่งพร้อมด้วยหัวหน้า ของเครือข่ายค้าปลีกอื่นๆ ในทวีปยุโรปและซีอีโอ เป็นส่วนหนึ่งของคณะกรรมการบริหารของคาร์ฟูร์ คณะกรรมการบริหารชุดนี้มีหน้าที่รับผิดชอบต่อผู้ถือหุ้นในกิจกรรมของบริษัทโดยรวม

รูปแบบการกำกับดูแลกิจการดังกล่าวค่อยๆ เป็นรูปเป็นร่าง แต่มีจุดมุ่งหมาย เมื่ออำนาจทางการเงินและเศรษฐกิจของสาขาเพิ่มขึ้น

จนถึงปี 1992 ไฮเปอร์มาร์เก็ตของบริษัทได้ดำเนินการใน 10 ประเทศนอกประเทศฝรั่งเศส และให้รายได้แก่บริษัทประมาณ 30% ต่อปี

12. เวทีใหม่ในการพัฒนาบริษัทเริ่มต้นด้วยการมาถึงของแดเนียล เบอร์นาร์ด ซีอีโอคนใหม่ของคาร์ฟูร์ในปี 1992 ซึ่งก่อนหน้านี้เคยเป็นผู้บริหารสาขา METRO International ในฝรั่งเศส

ตามลำดับเวลา การดำเนินการของผู้นำคนใหม่มีดังนี้

โดยใช้ประสบการณ์ที่ได้รับจากงานก่อนหน้านี้ เบอร์นาร์ดยืนกรานที่จะกลับไปใช้ระบบการจัดซื้อแบบรวมศูนย์ หลังจากผ่านไประยะหนึ่ง สิ่งนี้ก็ถูกยกเลิก และผู้จัดการร้านก็ได้รับอิสรภาพในอดีต แต่ความสมดุลของอำนาจกลับคืนมาและมีการแนะนำระเบียบที่เข้มงวดขึ้นในองค์กรของการทำงาน

หลังจากนั้น เบอร์นาร์ดได้ทำการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในการสนับสนุนข้อมูลของบริษัทตามระบบสารสนเทศที่ทันสมัย

หลังจากที่ได้จัดหาระบบข้อมูลให้บริษัทมีผลงานที่ยอมรับได้ เบอร์นาร์ดได้ดำเนินการตามกลยุทธ์ธุรกิจโลกาภิวัตน์ของคาร์ฟูร์เอง

ในปี 1992 ศูนย์การค้าแบรนด์แรกเปิดในกรีซและโปรตุเกส ในปี 1993 ในตุรกีและอิตาลี ในปี 1995 ในประเทศจีน ในปีถัดมาในประเทศไทย เกาหลี และฮ่องกง อีกหนึ่งปีต่อมาในสิงคโปร์และโปแลนด์ ในปี 1998 สาธารณรัฐเช็ก นอกจากนี้ แผนสำหรับ "การยึดครอง" ของตลาดระดับชาติถัดไปแต่ละแห่งมีไว้สำหรับการเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ต 5-10 แห่งในช่วงสามปีแรกของการดำเนินงาน สำหรับปี 2535-2541 มูลค่าการซื้อขายของคาร์ฟูร์เพิ่มขึ้นมากกว่า 1.5 เท่า แตะระดับ 25 พันล้านดอลลาร์

ขั้นตอนต่อไปของเบอร์นาร์ดคือการกระจายธุรกิจองค์กร ในปี 1998 บริษัทฝรั่งเศส Comptoirs Modernes ซึ่งเป็นเจ้าของเครือข่ายซูเปอร์มาร์เก็ต Stoc ถูกซื้อกิจการ สิ่งนี้กลายเป็นการเข้าซื้อกิจการครั้งเดียวที่บริษัททำสำเร็จตามแผน ตั้งแต่กลางปี ​​1999 Wal-Mart Stores, Inc. เริ่มดำเนินการอย่างเข้มข้นในตลาดยุโรปด้วยการซื้อเครือข่ายค้าปลีกระดับประเทศสามแห่งพร้อมกัน - British Asda และ German Wertkauf และ Interspar - และเริ่มมองหาเป้าหมายการเข้าซื้อกิจการที่เหมาะสมในฝรั่งเศสอย่างเปิดเผย

ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ เบอร์นาร์ดเสี่ยงและเพื่อรักษาความเป็นอิสระและเป็นผู้นำในตลาดฝรั่งเศส ได้บรรลุข้อตกลงในการ "ควบรวมกิจการที่เป็นมิตร" กับ Promodes ซึ่งเป็นเครือข่ายค้าปลีกที่ใหญ่เป็นอันดับสองของประเทศ สหภาพนี้มีค่าใช้จ่ายคาร์ฟูร์ 16.8 พันล้านดอลลาร์ แต่เป็นผลให้ปริมาณที่ใหญ่ที่สุดในยุโรปปรากฏขึ้น (ในเวลานั้น - ประมาณ 50 พันล้านดอลลาร์) บริษัทการค้ารวมร้านค้ากว่า 9 พันแห่งทั่วโลก ฟาร์มคาร์ฟูร์ได้รับการเติมเต็มด้วยไฮเปอร์มาร์เก็ต Continente, ซูเปอร์มาร์เก็ต Champion, ร้านสะดวกซื้อ Shopi และ Dia และ Ed discounters ที่ Promodes เป็นเจ้าของ ในการค้าปลีกในหลายประเทศ เช่น สเปน โปรตุเกส อิตาลี อาร์เจนตินา คาร์ฟูร์ได้กลายเป็นผู้นำที่แท้จริง

เนื่องจากทั้งคาร์ฟูร์และโพรโมดส์เป็นบริษัทการค้าระดับทวีป การอนุมัติจากคณะกรรมาธิการยุโรปจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับข้อตกลงทวิภาคีที่จะมีผลบังคับใช้ ได้รับในเดือนมกราคม พ.ศ. 2543 โดยมีเงื่อนไขว่ารัฐบาลของประเทศเหล่านั้นในอาณาเขตของยักษ์ใหญ่ที่สร้างขึ้นใหม่ยังคงมีสิทธิในการควบคุมตามกฎหมายต่อต้านการผูกขาดแห่งชาติ

อย่างไรก็ตาม การรวมจุดแข็งของสองบริษัทที่แตกต่างกันนั้นพิสูจน์แล้วว่าไม่ยั่งยืน เมื่อเห็นการเปลี่ยนแปลงในลักษณะปกติของศูนย์การค้าและไม่พบสินค้าแบบดั้งเดิมในสถานที่ปกติ ลูกค้าจึงเริ่มไปที่ร้านตามปกติน้อยลง ปริมาณการค้าแม้ในวันคริสต์มาสอีฟ 2000 ลดลง

ในเวลาเดียวกัน หน่วยงานต่อต้านการผูกขาดได้สั่งให้คาร์ฟูร์ขายกิจการบางส่วนของตน ยิ่งไปกว่านั้น แม้แต่รัฐบาลของฝรั่งเศสบ้านเกิดของเขาก็เข้าร่วมในการดำเนินการนี้ เป็นผลให้ราคาหุ้นของคาร์ฟูร์ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วหลังจากการควบรวมกิจการกับ Promodes ลดลงเกือบ 30% ภายในสิ้นปี 2000 เบอร์นาร์ดถูกบังคับให้ประกาศว่าคาร์ฟูร์กำลังแยกทางกับไฮเปอร์มาร์เก็ตแปดแห่งและซูเปอร์มาร์เก็ต 26 แห่งในฝรั่งเศส ไฮเปอร์มาร์เก็ต 12 แห่งและมินิมาร์ท 30 แห่งในสเปน และแม้แต่ไฮเปอร์มาร์เก็ตห้าแห่งในบราซิลซึ่งอยู่ห่างไกลจากชุมชนยุโรปและผลประโยชน์ของคนรุ่นเก่า โลก. American Wal-Mart และ French Auchan รีบไปแบ่งปันทรัพย์สินเชิงพาณิชย์และอุตสาหกรรมที่ว่างทันทีซึ่งหลังจากการรวมตัวของผู้นำระดับชาติทั้งสองมาเป็นอันดับสองในประเทศ

อย่างไรก็ตาม แม้ว่าจะมีการแจกจ่ายอสังหาริมทรัพย์ในยุโรป แต่มูลค่าการซื้อขายของคาร์ฟูร์ในปี 2544 เพิ่มขึ้นเกือบ 25% เป็น 61 พันล้านดอลลาร์ บริษัทเข้าใกล้ตัวบ่งชี้ที่ต้องการ 50% ของยอดขายนอกประเทศฝรั่งเศส ในปี 2544 เพียงปีเดียว แผนของเบอร์นาร์ดได้เปิดไฮเปอร์และซูเปอร์มาร์เก็ตหลายสิบแห่งทั่วโลก การขยายตัวของคาร์ฟูร์มีการพัฒนาอย่างรวดเร็วในตลาดของประเทศที่เรียกว่าหัวก้าวหน้า - อียิปต์, ตุรกี, ไทย, จีน, เช่นเดียวกับในละตินอเมริกาและยุโรปตะวันออก

ในเดือนตุลาคม พ.ศ. 2545 ผู้บริหารของคาร์ฟูร์ได้อนุมัติโครงการขยายธุรกิจทั่วโลกซึ่งรวมถึงการเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ต 41 แห่ง ซูเปอร์มาร์เก็ต 57 แห่ง และร้านค้าลดราคา 311 แห่ง การลงทุนส่วนใหญ่กระจุกตัวอยู่ในยุโรป มีการจัดสรรเงินจำนวน 2.1 พันล้านยูโรสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ ซึ่งรวมถึง 700 ล้านสำหรับการดำเนินโครงการในฝรั่งเศส ใช้เงิน 600 ล้านและ 300 ล้านยูโรในการสร้างร้านค้าหลายประเภทในเอเชียและอเมริกาตามลำดับ เป็นผลให้ในปี 2549 บริษัทมีร้านค้าประมาณ 11,000 แห่งในกว่า 30 ประเทศ

คาร์ฟูร์ยังกำลังพัฒนาอีคอมเมิร์ซอย่างแข็งขัน ไวน์ เฟอร์นิเจอร์ พืชสวน ยา และสินค้าอุปโภคบริโภคมีให้บริการผ่านเว็บไซต์ Ooshop.com ของบริษัทและเครือข่ายผู้ค้าปลีกออนไลน์ ตั้งแต่ปี 2002 การซื้อขายเสมือนจริงของ Carrefour ได้พังทลายลง และตั้งแต่ปี 2003 ก็ทำกำไรได้

ในการจัดระเบียบการดำเนินงาน คาร์ฟูร์ใช้ EMC ซึ่งเป็นระบบการจัดการอุปทาน ซึ่งทำให้บริษัทสามารถดำเนินการสั่งซื้อ ชำระเงิน ขนส่ง รับ จัดเก็บ และแจกจ่ายสินค้า 100,000 รายการต่อวันโดยอัตโนมัติ อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญของบริษัททราบถึงความจำเป็นในการสร้างและปรับโครงสร้างเครือข่ายอินเทอร์เน็ตขององค์กรใหม่ เนื่องจาก "สำหรับการทำงานอัตโนมัติและการให้ข้อมูลของกิจกรรมการซื้อขายในระดับที่คาร์ฟูร์ดำเนินการ ระบบข้อมูลที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ความเข้ากันได้สูงสุด และความยืดหยุ่นที่ไม่เคยมีมาก่อนเป็นสิ่งจำเป็น"

ทิศทางกลยุทธ์หลัก: ปัจจุบันคาร์ฟูร์มีการกำหนดดังนี้:

✓ การขยายธุรกิจและการลงทุนในเชิงภูมิศาสตร์ในการจัดศูนย์การค้าใหม่

✓ การรวมศูนย์หลักธรรมาภิบาลเพิ่มเติม

✓ ปรับปรุงประสิทธิภาพการนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้เป็นเครื่องมือในการเพิ่มผลกำไรสูงสุด

หลักการพื้นฐานของการจัดการการค้า: การรวมศูนย์ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และหน้าที่การพัฒนาองค์กร (IT, ระบบอัตโนมัติ, ลอจิสติกส์) ร่วมกับการกระจายอำนาจของการจัดการการดำเนินงานของหน่วยงานระดับภูมิภาคและศูนย์การค้า และให้ความเป็นอิสระสูงสุดในเรื่องของการตั้งชื่อและนโยบายการกำหนดราคา

องค์กรของการจัดการการปฏิบัติงาน: บทบาทนำในการจัดการการปฏิบัติงานของกระบวนการขายเล่นโดยผู้จัดการร้านคาร์ฟูร์และผู้จัดการแผนก ผู้จัดการมีหน้าที่วางแผนการทำงานของแผนก โฆษณา และการจัดประเภทสินค้า ผู้จัดการมีหน้าที่รับผิดชอบในการจัดซื้อ กำหนดราคา ขายสินค้าและฝึกอบรมพนักงาน

การก่อตัวของการแบ่งประเภท: หน้าที่ทางการตลาดส่วนใหญ่ถูกกำหนดให้กับผู้จัดการของศูนย์การค้าและผู้จัดการรอง ในเวลาเดียวกัน ผู้จัดการเป็นผู้ตัดสินใจอย่างอิสระเกี่ยวกับช่วงและแหล่งที่มาของอุปทานที่เกี่ยวข้องกับการก่อตัวของการแบ่งประเภท พวกเขาสามารถไปที่ศูนย์จัดหาสินค้าของคาร์ฟูร์ได้ แต่ในกรณีที่มีกำไรมากขึ้น พวกเขาสามารถซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์ในท้องถิ่น ตามกฎแล้วแต่ละร้านมีสินค้าที่ผลิตในท้องถิ่นมากถึง 30%

การตั้งราคา: สามถึงสี่ครั้งต่อสัปดาห์ ผู้จัดการของคาร์ฟูร์จะเปรียบเทียบราคากับคู่แข่งในท้องถิ่นจากผลิตภัณฑ์หลัก 20 รายการซึ่งคิดเป็นสัดส่วนสูงถึง 80% ของรายได้ ราคาในร้านคาร์ฟูร์จะปรับระดับหรือลดลงทั้งนี้ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์

นโยบายด้านบุคลากร: คาร์ฟูร์ยึดมั่นในหลักการของการฝึกอบรมบุคลากรที่มีคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ กระตุ้นการเติบโตของอาชีพและการเติบโตของผู้บริหารภายในบริษัท ระบบการพัฒนาวิชาชีพถูกสร้างขึ้นในลักษณะที่แต่ละระดับในโครงสร้างการอยู่ใต้บังคับบัญชามีหน้าที่ในการฝึกอบรมระดับล่าง เป็นผลให้กรณีการเชิญผู้จัดการระดับต่างๆ "จากภายนอก" นั้นหายากมาก

ในปี 2548 คาร์ฟูร์ได้ประกาศนโยบายการพัฒนาใหม่เชิงรุก มีการวางแผนที่จะลงทุน 10 พันล้านยูโรในการพัฒนาเครือข่าย จากประเทศต่างๆ ในยุโรปตะวันออก คาร์ฟูร์ดำเนินการในโปแลนด์และโรมาเนีย วางแผนที่จะมาที่สาธารณรัฐเช็กและสโลวาเกีย และคาดว่าจะมาที่รัสเซียด้วย

จนถึงสิ้นปี 2549 คาร์ฟูร์ คอร์ปอเรชั่น จะเปิดไฮเปอร์มาร์เก็ตอย่างน้อย 20 แห่งในจีน แถลงการณ์ดังกล่าวจัดทำขึ้นที่งานอีเวนต์อุตสาหกรรมงานหนึ่งโดยประธานแผนกท้องถิ่นของ Carrefour China Planet Retail รายงาน จำได้ว่าในปี 2548 เครือข่ายคาร์ฟูร์ในจีนเพิ่มขึ้นจากไฮเปอร์มาร์เก็ต 14 แห่ง และ ณ สิ้นปีมีร้านค้ารวม 70 แห่ง เมื่อวันที่ 20 มกราคม พ.ศ. 2549 ไฮเปอร์มาร์เก็ตแห่งที่ 71 ของคาร์ฟูร์ที่มีพื้นที่ประมาณ 10,000 ตารางเมตรได้เปิดขึ้นในเมือง Qibao เมตร

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณอย่างยิ่ง

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru

มันอาจจะกล้าเกินไปที่จะบอกว่าการค้าปลีกเป็นรูปแบบการค้าแรกสุด อย่างไรก็ตาม เอกสารทางประวัติศาสตร์กล่าวถึงพ่อค้าที่เดินทางท่องเที่ยวซึ่งเดินทางไปทั่วประเทศและขายสินค้าต่างๆ ในช่วงเวลาของชาวแอกซอน งานแสดงสินค้าเป็นส่วนสำคัญของวิถีชีวิตของอังกฤษตอนเหนือ และ Domesday Book บันทึกตลาดในพื้นที่นอกเมืองหลายแห่ง เช่น ที่ดินของราชวงศ์หรือโบสถ์ ตัวอย่างเช่น มีการกล่าวถึง "พ่อค้าสิบคนนอกประตูอาราม" ในเมือง Abingdon (เบิร์กเชียร์)

ในตอนต้นของยุคกลาง โครงสร้างของสังคมยังคงเปลี่ยนแปลงไป เมืองต่างๆ ก่อตั้งโดยเจ้าของที่ดินในท้องถิ่น โดยปกติแล้วจะมีการวางแผนไว้รอบๆ ศูนย์ซึ่งมีการจัดตลาดนัดทุกสัปดาห์และจัดงานแสดงสินค้าทุกปี เมือง "ใหม่" เหล่านี้มักตั้งอยู่ในสถานที่ที่สะดวก - บนเส้นทางการค้าหลัก และความเจริญรุ่งเรืองขึ้นอยู่กับความสำเร็จของตลาด มีบันทึกว่าในเมืองเทมส์ อ็อกซ์ฟอร์ดเชียร์ อาร์ชบิชอปแห่งลินคอล์นได้เช่าสถานที่ซื้อขายในตลาดกลาง "มีการเสนอค่าเช่าสูง" ซึ่งเป็นเครื่องบ่งชี้ความเจริญรุ่งเรืองของเมืองอย่างชัดเจน ในสมัยโบราณ "ค่าเช่า" จำนวนมากจ่ายเป็นสินค้าและบริการมากกว่าเงิน ในช่วงก่อนยุคแซ็กซอน การแลกเปลี่ยนสินค้าเกิดขึ้นในตลาดเมื่อมีการแลกเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ประเภทหนึ่งเป็นสินค้าประเภทอื่น อย่างไรก็ตาม ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจดังกล่าว เช่นเดียวกับการใช้ธนบัตรในวงกว้างและความชอบในการชำระเงิน ส่งผลให้การค้าประเภทนี้ค่อยๆ ลดลง

พงศาวดารแองโกล-แซกซอนระบุว่าเมื่อต้นศตวรรษที่ 10 ถนนสายหลักในวินเชสเตอร์ถูกเรียกว่าถนนซีพ (ถนนมาร์เก็ต) ซึ่งเป็นที่ตั้งเนื่องจากความต้องการใช้ทั้งชาวโรมันและชาวโรมัน เมืองในยุคกลาง. ในเมืองโบราณหลายแห่ง ชื่อถนนอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกันได้รับการอนุรักษ์ไว้ เช่น ถนน Cornmarket (ถนนตลาดขนมปัง) ซึ่งบ่งบอกถึงความเข้มข้นของการค้าบางประเภทในที่เดียว แม้ว่าจะไม่มีบันทึกของกิจกรรมทางการตลาดที่ดำเนินการโดยพ่อค้าแต่ละราย แต่ก็เป็นที่แน่ชัดว่าในพื้นที่ที่มีผู้ค้าเมล็ดพืชกระจุกตัวอยู่ บางสิ่งที่มากกว่าสถานที่และสินค้าจำเป็นต้องประสบความสำเร็จเมื่อเปรียบเทียบกับเพื่อนบ้านของพวกเขา

แน่นอนว่าการค้าขายไม่ได้ปราศจากการแข่งขัน และการเติบโตของความสำเร็จของสถานที่แห่งหนึ่งมักจะทำให้ความเสื่อมของอีกสถานที่หนึ่งต้องเสียไป ตลาดคู่แข่งต้องอยู่ห่างกัน "หกและสองในสามไมล์" เพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งทางผลประโยชน์ แต่ผู้คนไม่จำเป็นต้องไปที่ตลาดในท้องถิ่นของตน บันทึกจากปี 1416 ระบุว่าชาวบ้านจาก Caxham ไปตลาดของ Abingdon แทนที่จะไปตลาดใกล้ๆ ที่ Wellingford ดังนั้นความสนใจของผู้ซื้อจึงไม่ได้จำกัดอยู่ที่ตลาดที่ใกล้ที่สุด เป็นเรื่องที่น่าสนใจที่จะคาดเดาเหตุผลของเรื่องนี้

ตลาดในยุคกลางขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาในท้องถิ่นสำหรับอาหารที่เน่าเสียง่าย เนื่องจากการเดินทางในเวลานั้นใช้เวลานานเกินไปที่จะขนส่งอาหารทางไกลได้ อย่างไรก็ตาม ผู้ซื้อต้องเดินทางไกลเพื่อซื้อสินค้าบางอย่าง ตัวอย่างเช่น พวกเขาเดินทางไปทั่วอังกฤษเพื่อซื้อม้าและแกะ พวกเขาไปที่สถานที่ที่เหมาะสมเพื่อนำหินโม่ที่ท่าเรือแห่งหนึ่งเช่นในเซาแธมป์ตันสามารถซื้อเครื่องแก้วนำเข้าจากอิตาลีมาก่อนได้อย่างไร ศตวรรษที่สิบสี่พวกเขาเริ่มทำในอังกฤษ การพัฒนาการค้าตลอดหลายศตวรรษที่ผ่านมาสามารถมองได้ว่าเป็นกระบวนการที่เชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับเหตุการณ์ในชีวิตทางสังคม

ในช่วงพันปีที่ผ่านมา การค้าปลีกมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะมีสินค้าใหม่ออกมาอย่างไร ก็ย่อมมีพ่อค้าที่สามารถขายได้เสมอ ด้วยการเปิดเส้นทางการค้าระหว่างประเทศใหม่ ช่วงของสินค้าเพิ่มขึ้น เปิดสถานประกอบการค้าปลีกเฉพาะทางเพื่อจำหน่ายสินค้านำเข้าที่มีมูลค่าสูง เช่น ชา เครื่องเทศ และผ้าไหม ในเวลาเดียวกัน การผลิตสินค้าพื้นฐานในท้องถิ่นก็เติบโตขึ้นเช่นกัน และความสำคัญของหน้าที่ของผู้ค้าปลีกในการเชื่อมโยงผู้ผลิตกับผู้บริโภคได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

กว่า 150 ปีที่ผ่านมา การค้าปลีกมีการเปลี่ยนแปลงมากยิ่งขึ้น ผลกระทบของการปฏิวัติอุตสาหกรรมมาในสองทิศทาง ประการแรก การเติบโตของการขยายตัวของเมืองหมายความว่ามีผู้บริโภคจำนวนมากขึ้นรวมตัวกันในพื้นที่เล็กๆ ซึ่งหมายความว่าร้านค้าในเมืองกลายเป็นแหล่งจำเป็นสำหรับการให้บริการแก่ประชากรในท้องถิ่น J. Dawson ตั้งข้อสังเกตว่า "ใจกลางเมืองได้กลายเป็นจุดสนใจหลักของการเปรียบเทียบการค้าปลีก เนื่องจากจำนวนผู้บริโภคที่มีรายได้เฉลี่ยเพิ่มขึ้นและการคมนาคมขนส่งมวลชนได้กระจุกตัวอยู่ในใจกลางเมือง"

ประการที่สอง การผลิตที่เพิ่มขึ้นอย่างมากไม่เพียงแต่นำผู้คนออกจากการเกษตรเท่านั้น แต่ยังทำให้สามารถผลิตสินค้าจำนวนมากในอุตสาหกรรมการผลิตได้อีกด้วย ดังนั้นเพื่อให้ผลิตภัณฑ์เข้าถึงผู้ซื้อได้ต้องมีช่องทางการจัดจำหน่ายที่ยาวนานขึ้น นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในด้านการขนส่งและการขนส่งได้เพิ่มความเร็วและความสะดวกในการเชื่อมโยงการค้าสำหรับสินค้าทุกประเภท เจ เจฟฟรีส์อธิบายว่า "ต้นกำเนิดของการตลาดระดับประเทศที่กำกับโดยองค์กรขนาดใหญ่ไปยังผู้ค้าปลีก และการซื้อจำนวนมากโดยผู้ค้าปลีกรายใหญ่โดยตรงจากผู้ผลิต" บี. แลงคาสเตอร์และเจ. เฟอร์รี่ศึกษาการพัฒนาห้างสรรพสินค้าและตั้งข้อสังเกตว่าในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 แหล่งที่มาของสินค้าเป็นสินค้าจากต่างประเทศ แม้ว่าจะมีจำนวนจำกัดมากก็ตาม ในขณะเดียวกัน การพัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการจัดเก็บผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่ายทำให้สามารถเพิ่มความยาวของช่องทางการจำหน่ายอาหารได้โดยไม่สูญเสียประสิทธิภาพ

เจ. ดอว์สันแย้งว่า "แม้ว่าตลาดจะถูกครอบงำโดยธุรกิจค้าปลีกที่มีครอบครัวอิสระครอบครัวหนึ่งเป็นเจ้าของ โดยในปี 1900 ทั้งในภาคสหกรณ์ผู้บริโภคและในภาคทุนนิยม องค์กรขนาดใหญ่ก็ปรากฏตัวขึ้น" จากข้อมูลของ J. Jeffreys ในสหราชอาณาจักรมีบริษัท 94 แห่งที่มีสาขามากกว่า 25 แห่งในสหราชอาณาจักร ส่วนใหญ่เป็นวิสาหกิจที่เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมรองเท้า ในการขายหนังสือพิมพ์และผลิตภัณฑ์อาหาร สถานที่ของการแปลของพวกเขาเปลี่ยนไปด้วยการพัฒนาศูนย์การค้า "รูปแบบการขนส่งในเมือง" และศูนย์การค้าที่สถานีรถไฟชานเมือง อันที่จริง สถานที่ดังกล่าวมีอยู่ทุกหนทุกแห่งที่มีโอกาสเข้าถึงผู้ซื้อที่มีศักยภาพจำนวนมาก การตลาดค้าปลีก

ในช่วงศตวรรษที่ 20 การค้าปลีกได้พัฒนาไปในหลายทิศทาง การเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ประการหนึ่งคือการเริ่มจำหน่ายปลีกในช่วงกลางทศวรรษ 1950 บริการตนเอง เริ่มในร้านขายของชำแต่ก็ขยายไปสู่ภาคอื่นๆ การย้ายครั้งนี้ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในการทำธุรกรรมค้าปลีก และยังช่วยให้การค้าปลีกที่มีอัตรากำไรต่ำเติบโตอย่างรวดเร็ว ("เริ่มต้นจากที่สูงและขายที่ต่ำ!") เปลี่ยนโฟกัสไปที่การจัดแสดงและการขายสินค้า เนื่องจากความท้าทายในการนำเสนอผลิตภัณฑ์ในลักษณะที่น่าสนใจที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้แน่ใจว่าการเลือกจากชั้นวางมีความสำคัญมากขึ้น ผู้ค้าปลีกที่ประสบความสำเร็จไม่เคยลืมความสำคัญของการตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค แต่ S. Levy และ G. Zeitman แนะนำว่าการตลาดเป็นเครื่องมือที่สำคัญ การเปลี่ยนแปลงทางสังคม“การนำหลักการตลาดไปใช้ต่อไปได้นำไปสู่การพัฒนารูปแบบการค้าปลีกใหม่ๆ เช่น ไฮเปอร์มาร์เก็ตขนาดใหญ่และผู้ค้าปลีกเฉพาะกลุ่มขนาดเล็กที่เข้าใจถึงความสำคัญของการมุ่งเน้นไปที่ตำแหน่งมากกว่าพยายามตอบสนองความต้องการของตลาดที่มีมาตรฐานและไม่แตกต่าง

เมื่อเร็ว ๆ นี้ความจำเป็นในการจัดวางดินแดนใกล้กับผู้ซื้อกลายเป็นเรื่องเร่งด่วนน้อยลง ต้องขอบคุณการเติบโตของผู้ที่ชื่นชอบรถและผู้ที่ใช้ยานพาหนะส่วนบุคคล ผู้ค้าปลีกจึงไม่จำเป็นต้องติดตามการย้ายถิ่นฐานของผู้ซื้ออีกต่อไป ผู้ค้าปลีกสามารถเบี่ยงเบนความสนใจของนักช็อปจากศูนย์กลางเมืองไปยังสถานที่ต่างๆ นอกเมือง ทำให้เกิดแรงผลักดันใหม่ในการค้าปลีกและการตลาดในพื้นที่นี้ ผู้บริโภคจำนวนมากพร้อมที่จะไปช้อปปิ้งในห้างสรรพสินค้าและพิจารณากิจกรรมดังกล่าวเป็นรูปแบบของการพักผ่อน นอกจากนี้ ระบบการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นยังช่วยให้มั่นใจได้ว่าผู้ซื้อจะได้รับข้อมูลมากขึ้นเกี่ยวกับการจัดวางและการมีอยู่ของผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย นอกจากนี้ การตลาดค้าปลีกได้พัฒนาขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านประโยชน์ของการใช้ เครื่องหมายการค้าและโอกาสในการขยายสิทธิ์การใช้งานไปยังพื้นที่อื่น ๆ เช่น Bank Boots Opticians ของ Sainsbury

ด้วยการใช้เทคโนโลยีใหม่ ผู้ค้าปลีกสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าซื้อจริง รวมทั้งเพิ่มประสิทธิภาพ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการแนะนำบาร์โค้ดและการสแกนให้ข้อมูลที่มีค่า เมื่อเร็วๆ นี้ ผู้ค้าปลีกหันไปใช้เทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารขั้นสูงเพื่อดำเนินธุรกิจ การจัดการฐานข้อมูล การใช้การ์ด ลูกค้าประจำและวิธีการอื่นในการรับข้อมูลอาจนำไปสู่ระดับที่สูงขึ้นของข้อเสนอส่วนบุคคล เรายังสามารถเพิ่มความสำเร็จในด้านการตลาดแบบตรงได้อีกด้วย

นอกจากนี้ ทั้งผู้ค้าปลีกและลูกค้าในปัจจุบันสามารถและเต็มใจที่จะค้นหาซัพพลายเออร์จากทั่วโลก สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นในซูเปอร์มาร์เก็ตที่จำหน่ายอาหาร ซึ่งผักและผลไม้สดที่เคยพิจารณาตามฤดูกาลมีจำหน่ายตลอดทั้งปี ขณะนี้มีผลิตภัณฑ์แปลกใหม่จำนวนมากปรากฏในร้านค้าปลีกในสหราชอาณาจักร และด้วยการเติบโตของเวิลด์ไวด์เว็บ ( www. ขายปลีกใดๆ. องค์กร- มีข้อมูลมากเกินไปจริงๆ ที่จะรวมลิงก์เฉพาะใดๆ ที่นี่) ผู้บริโภคสามารถไปยังสถานที่เพิ่มเติมนับพันและรับประโยชน์จากข้อเสนอที่ไม่เคยมีมาก่อน ดังนั้น บทบาทของการตลาดในอุตสาหกรรมค้าปลีกจึงต้องได้รับการพิจารณาในรูปแบบใหม่เมื่อเราก้าวเข้าสู่ศตวรรษที่ 21

บรรณานุกรม

1. มัลคอล์ม ซัลลิแวน และเดนนิส แอดค็อก การตลาดค้าปลีก เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก. สำนักพิมพ์ "นิวา" 2004

โฮสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

พื้นฐานของการจัดองค์กรและการพัฒนาการขายปลีก วิธีการ หน้าที่และประเภท ซื้อและขายสินค้า องค์กรการค้าปลีกของซูเปอร์มาร์เก็ต "แพตเตอร์สัน" ปัจจัยและเงื่อนไขที่มีอิทธิพลต่อกิจกรรม กระตุ้นยอดขาย ดึงดูดลูกค้า

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 11/15/2010


การจำแนกประเภทผู้ค้าปลีกและลักษณะสำคัญ ลักษณะของการค้าปลีกในรัสเซียและสาธารณรัฐตาตาร์สถานในระยะปัจจุบันของเศรษฐกิจ การพัฒนาเครือข่ายการค้าปลีก วิวัฒนาการของรูปแบบการค้าปลีก

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/12/2008


ลักษณะเฉพาะและประเภทของการขายปลีก รูปแบบและวิธีการขาย แบบฟอร์มองค์กรการจัดการการค้าปลีกและการวิเคราะห์การพัฒนาวิสาหกิจการค้าในภูมิภาคมอสโก สภาพแวดล้อมภายในและผลิตภัณฑ์พื้นฐาน ทิศทางของประสิทธิภาพการค้าปลีก

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/27/2009


พื้นฐานทางทฤษฎีของลักษณะทางเศรษฐกิจของมูลค่าการซื้อขายการขายปลีก ตัวชี้วัดมูลค่าการค้าขายปลีก ลักษณะและการเชื่อมโยงดุลยภาพ แนวโน้มการพัฒนาหลักและประสิทธิภาพโดยรวมของการวางแผนมูลค่าการซื้อขายการค้าปลีก

ภาคเรียนที่เพิ่มเมื่อ 09/01/2009


บทบาทและความสำคัญของการขายปลีกในสภาวะตลาด การจำแนกประเภทของสถานประกอบการค้าปลีก ระดับ กิจกรรมทางเศรษฐกิจผู้ประกอบการค้าปลีกตามตัวอย่าง IP Statsuk T.V. คำแนะนำพื้นฐานสำหรับการปรับปรุงกิจกรรม

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 06/25/2013


แนวคิดของการค้าปลีก กิจกรรมจัดซื้อองค์กรการค้า รูปแบบหลักของการขายปลีก โครงสร้างการขายปลีก. งานพาณิชยการขายปลีกสินค้า. การส่งเสริมการขายในภาคการค้าปลีก

ภาคเรียนที่เพิ่ม 11/26/2012


สาระสำคัญและความจำเพาะของการขายปลีก ความหลากหลายและรูปแบบ การศึกษาการตัดสินใจทางการตลาดเกี่ยวกับกลุ่มผลิตภัณฑ์ การออกแบบร้านค้า การโฆษณา การอุทธรณ์และสื่อโฆษณา ระดับราคา การประเมินระดับการตลาดในเครือข่ายค้าปลีก

ภาคเรียนที่เพิ่ม 02/09/2010


การวิเคราะห์ความหมายและหน้าที่ของกิจกรรมค้าปลีก วิธีการและรูปแบบการขายในการขายปลีก ศึกษาการก่อตัวและพัฒนาระบบการจัดวางสินค้า การพิจารณาสถานการณ์จริง (กรณีศึกษา) จากตัวอย่างร้านอุปกรณ์ตัดเย็บ "Vse for Sewing"

ภาคเรียนที่เพิ่ม 04/01/2012


แนวคิด สาระสำคัญ และหน้าที่ของการขายปลีก สถานะปัจจุบันและแนวโน้มการพัฒนาในสหพันธรัฐรัสเซีย การจำแนกประเภทและหลักเกณฑ์การประกอบกิจการการค้าปลีก การวิเคราะห์สถานประกอบการค้าปลีกขนาดเล็กในการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศ

กระดาษภาคเรียนเพิ่ม 12/24/2010


การพยากรณ์และการวิเคราะห์แนวโน้มในการพัฒนามูลค่าการค้าขายปลีกในสหภาพผู้บริโภคระดับภูมิภาค Sergievsky แนวทางในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน เพิ่มมูลค่าการค้าขายปลีกของสหภาพผู้บริโภคระดับภูมิภาค Sergievsky ในภาวะเศรษฐกิจที่ไม่มั่นคง

ประวัติการค้าปลีก

หลังจากการพัฒนาและการก่อตัวของพื้นฐานของตลาดภายในชุมชนรวมถึงการพัฒนาที่สำคัญของพ่อค้าตามธรรมชาติ คำถามก็เกิดขึ้นก่อนที่พ่อค้าจะพัฒนาการค้าของตนต่อไป และคำถามที่สำคัญที่สุดสำหรับการพัฒนาของพ่อค้าในสมัยนั้นคือวิธีเร่งความเร็ว กระบวนการวงจรการค้า. หากการเพิ่มขึ้นของกิจกรรมส่วนใหญ่เกิดจากการมีส่วนร่วมที่เพิ่มขึ้นของผลิตภัณฑ์ของตนเองเพื่อวัตถุประสงค์เหล่านี้และการกู้ยืมอาหารจากผู้ใช้ การเร่งความเร็วที่สำคัญของวัฏจักรการค้าซึ่งประสิทธิภาพของกิจกรรมนี้ขึ้นอยู่กับด้วยไม่สามารถได้รับความช่วยเหลือจากเงินกู้เพียงอย่างเดียว ในตอนนั้นเองที่การค้าภายในดังกล่าวเริ่มเกิดขึ้นและพัฒนาอย่างรวดเร็ว หากกลุ่มผู้ค้าเริ่มแรกรวมเอาหน้าที่ของการค้าส่งและการขายปลีก การค้าในประเทศในเวลานั้นจะพัฒนาเป็นการค้าขายปลีกเป็นหลัก

ก่อนการมาถึงของชนชั้นพ่อค้า การแลกเปลี่ยนโดยธรรมชาตินั้นหาได้ยากและส่วนใหญ่จะเป็นการสุ่ม ด้วยการถือกำเนิดของชนชั้นพ่อค้าและการส่งมอบสินค้า "ต่างประเทศ" อย่างต่อเนื่องโดยพ่อค้าไปยังตลาดภายในประเทศ การแลกเปลี่ยนการค้าปลีกภายในชุมชนจึงเริ่มพัฒนาขึ้น แต่พ่อค้าไม่ได้สนใจการขายปลีกมากนัก เนื่องจากต้องใช้เวลามากในการแลกเปลี่ยนสินค้านำเข้าเป็นสินค้าในท้องถิ่น และนี่เป็นการสูญเสียเวลาครั้งใหญ่และด้วยเหตุนี้รายได้จึงเกิดขึ้น ในขณะนั้นวงจรการค้าใช้เวลานาน

ในความพยายามที่จะเพิ่มหนึ่งในตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สำคัญที่สุด - การหมุนเวียนของผลิตภัณฑ์ของพวกเขาระหว่างการแลกเปลี่ยน พ่อค้าเริ่มจ้างผู้ค้าปลีกหรือแลกเปลี่ยนผลิตภัณฑ์ในปริมาณมากกับผู้ผลิตหรือผู้ขายที่ค่อนข้างใหญ่ซึ่งขายสินค้าในตลาดภายในประเทศ และไม่รังเกียจที่จะขายของที่พ่อค้านำสินค้ามา แน่นอนว่าผู้ผลิตในท้องถิ่นก็มีส่วนร่วมในการขายในแง่ดีบางประการสำหรับตนเอง จากนี้ไปและ ประวัติการค้าปลีกเริ่มต้นขึ้น

ตามกฎแล้วพ่อค้าเป็นหัวหน้าครอบครัวปรมาจารย์ขนาดใหญ่ของพวกเขาและด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงมักบังคับให้สมาชิกในครอบครัวของตนมีส่วนร่วมในการขายปลีก ขั้นตอนดังกล่าวทำให้อัตราการแลกเปลี่ยนสินค้าเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด พ่อค้าไม่ได้ใช้เวลามากในการแลกเปลี่ยน "การขายปลีก" กับทุกคนที่ต้องการแลกเปลี่ยนกับเขาอีกต่อไป แต่เมื่อแลกเปลี่ยนสินค้าจำนวนมากกับผู้ผลิตรายใหญ่หรือทิ้งสินค้านำเข้าของเขาให้กับ "ผู้ค้าปลีก" เขาจึงเดินทางต่ออย่างรวดเร็วเพื่อ ชุดผลิตภัณฑ์ใหม่ ซึ่งช่วยลดรอบเวลาการค้าได้อย่างมาก

เมื่อเวลาผ่านไป การค้าปลีกพัฒนามากขึ้นเรื่อยๆ ด้วยความช่วยเหลือของพ่อค้าและด้วยความช่วยเหลือของผู้ผลิตในท้องถิ่น ซึ่งเริ่มเชี่ยวชาญในการผลิตสินค้าบางอย่างที่เป็นที่ต้องการทั้งในตลาดภายในประเทศและในหมู่พ่อค้า ด้วยการถือกำเนิดของผลิตภัณฑ์ตัวกลางซึ่งต่อมากลายเป็นผลิตภัณฑ์ตัวกลาง การค้าปลีกเร่งการพัฒนาและกลายเป็นส่วนหนึ่งของการค้าที่เป็นอิสระมากขึ้น เมื่อแข็งแกร่งขึ้น การค้าปลีกก็แยกตัวออกจากกลุ่มพ่อค้าในที่สุด. ดังนั้นชนชั้นพ่อค้าจึงถูกแบ่งออกเป็นการค้าส่งและค้าปลีก โดยตัวมันเอง ชนชั้นพ่อค้าปล่อยให้ตัวเองเป็นหน้าที่ของผู้ค้าส่งโดยพื้นฐานแล้ว ผู้ค้าปลีกเดินตามเส้นทางของพ่อค้า เพื่อให้ได้มาซึ่งความเชี่ยวชาญพิเศษของพ่อค้ามืออาชีพ แต่เนื่องจากในเวลานั้นกิจกรรมของพวกเขาไม่ได้โดดเด่นในมุมมองของผู้ซื้อ แต่อย่างใดพวกเขาก็เริ่มถูกเรียกว่าพ่อค้าและมักจะเป็นพ่อค้าคนเดียวกันทั้งหมด

การพัฒนาและขยายใหญ่ขึ้น ผู้ค้าปลีกจำนวนมากมีร้านค้ามากกว่าหนึ่งแห่ง มีสถานที่ขายมากกว่าหนึ่งแห่ง แม้แต่ในตลาดแห่งเดียว ผู้ค้าปลีกจำนวนหนึ่งมีจุดขายของตนเองในชุมชนต่างๆ ทั้งหมดนี้ทำให้เป็นไปได้เมื่อเวลาผ่านไปและผู้ค้าปลีกก็ร่ำรวยพอๆ กับพ่อค้า

ด้วยการถือกำเนิดและการพัฒนาอย่างรวดเร็วของการค้าปลีก เศรษฐกิจได้ก้าวไปอีกขั้นสำคัญในการพัฒนา ในการพัฒนาสังคมดั้งเดิมโดยรวม เนื่องจากมีส่วนทำให้ผลิตภาพแรงงานเพื่อสังคมเติบโตอย่างรวดเร็ว ประวัติความเป็นมาของการค้าปลีกได้กลายเป็นการพัฒนากระบวนการเผาผลาญตามธรรมชาติ