ทางเข้าทำอย่างไรให้ธุรกิจพ้นวิกฤต ทำอย่างไรให้บริษัทรอดจากวิกฤติการเงิน? เคล็ดลับสำหรับผู้นำ การกระทำที่มุ่งกระตุ้นยอดขาย
สาเหตุของวิกฤตการณ์ทางการเงินในองค์กรสามารถและการลดลงของตลาดทั่วไปและกลยุทธ์การพัฒนาที่เลือกไม่ถูกต้องและการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ โดยไม่คำนึงถึงสิ่งนี้ คุณสามารถใช้เครื่องมือสากลเพื่อนำบริษัทออกจากวิกฤตได้: การลดต้นทุน การส่งเสริมการขาย การเพิ่มประสิทธิภาพกระแสเงินสด การทำงานกับลูกหนี้ และการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้
การวินิจฉัยทางการเงินวิกฤติ
ความเร็วและวิธีการเอาชนะวิกฤตินั้นขึ้นอยู่กับสาเหตุของการเกิดขึ้นเป็นส่วนใหญ่ และจะระบุได้เร็วเพียงใด มีสี่ขั้นตอนหลักในการพัฒนาวิกฤตการณ์ทางการเงิน:
- ประสิทธิภาพการใช้เงินทุนลดลง ความสามารถในการทำกำไรลดลง และมูลค่าที่แน่นอนของปริมาณกำไร
- การเกิดขึ้นของการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไร ขาดเงินทุนของตัวเองและทุนสำรองลดลงอย่างรวดเร็วในการละลายของบริษัท บ่อยครั้งสิ่งนี้มาพร้อมกับการลดการผลิตอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากความจริงที่ว่าส่วนหนึ่งของเงินทุนหมุนเวียนนั้นมุ่งไปที่การให้บริการบัญชีเจ้าหนี้ที่เพิ่มขึ้น
- ภาวะล้มละลายเฉียบพลัน องค์กรไม่มีความสามารถในการจัดหาเงินทุนสำหรับการผลิตและชำระเงินตามภาระผูกพันก่อนหน้านี้ มีการคุกคามที่แท้จริงของการระงับหรือแม้กระทั่งการยุติการผลิตโดยสมบูรณ์แล้วจึงล้มละลาย
ประสบการณ์ส่วนตัว:
เวียเชสลาฟ กวอซเดฟ,รองผู้อำนวยการฝ่ายการเงินอธิการ บริษัท "นิภา" (มอสโก)ในบริษัทของเรา เกณฑ์หลักสำหรับวิกฤตการณ์ทางการเงินที่ใกล้เข้ามาคือการเติบโตแบบไดนามิกของบัญชีเจ้าหนี้ที่ค้างชำระ เช่นเดียวกับการเกินขีดจำกัดบ่อยครั้งสำหรับการจัดส่งสินค้าไปยังผู้ซื้อและการไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขการชำระเงินที่กำหนดไว้ อีกตัวบ่งชี้ที่ติดตามอย่างต่อเนื่องหลังจากวิกฤตที่บริษัทของเราพบว่าเมื่อสองปีครึ่งที่ผ่านมาคือความสมดุลของหุ้นและการเปลี่ยนแปลงของหุ้น ในช่วงวิกฤต เราต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าด้วยเงินทุนจำนวนมากที่ถูกตรึงไว้ในคลังสินค้าคลังสินค้า การขายจึงหยุดลงในทางปฏิบัติ เนื่องจากสินค้าในคลังสินค้าไม่เหมือนเดิมหรือมีคุณภาพไม่น่าพอใจในแง่ของความต้องการของผู้บริโภค .
กริกอรี่ โดโรคิน,หัวหน้าฝ่ายวางแผนและงบประมาณแผนก JSC "โรงงาน" Stroydormash "(Ecate-ริงเบิร์ก)
ในกรณีส่วนใหญ่ วิกฤตเป็นผลมาจากการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพในกรณีที่ไม่มีกลยุทธ์การพัฒนา สาเหตุหลักที่ธุรกิจใกล้จะล้มละลายคืองานสำหรับลูกค้ารายเดียว ผลงานของลูกค้าที่มีความหลากหลายไม่ดีทำให้เกิดผลเสียตามมา องค์กรไม่มีความยืดหยุ่น สูญเสียกลไกการจัดการเช่นการกำหนดราคาและการจัดการลูกหนี้ เนื่องจากถูกบังคับให้ปรับให้เข้ากับข้อกำหนดเพื่อรักษาลูกค้าไว้
อีกสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดวิกฤตคือการขาด การจัดการที่มีประสิทธิภาพบล็อกการเงินและเศรษฐกิจตามกลไกที่ทันสมัย เช่น การจัดทำงบประมาณ การวิเคราะห์ส่วนเพิ่ม นโยบายสินเชื่อ นอกจากเหตุผลทางเศรษฐกิจแล้ว ยังจำเป็นต้องสังเกตความเสี่ยงทางกฎหมายที่มีอยู่ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อสถานะทางการเงินขององค์กร
มารีน่า โอซิโปวา,ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ บริษัท "Dionis Club" (มอสโก)
ด้วยการจัดการที่เหมาะสม สาเหตุหลักที่ทำให้เกิดวิกฤตการณ์ในบริษัทคือการที่ตลาดโดยรวมตกต่ำ ความซบเซาอย่างต่อเนื่องของบริษัทซึ่งกินเวลานานกว่าหนึ่งปีเป็นตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนของวิกฤตการณ์ เช่น
ปรากฏการณ์ต่างๆ นั้นแยกแยะได้ง่ายจากความผันผวนของฤดูกาล ซึ่งไม่ค่อยเกิดขึ้นนานเกินสองหรือสามเดือน
ทางออกจากวิกฤตจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสาเหตุของการเกิดขึ้นนั้นหมดไป ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในอย่างละเอียดและครอบคลุม เน้นส่วนประกอบเหล่านั้นที่มีความสำคัญอย่างแท้จริงสำหรับองค์กร (สต็อค อุปกรณ์ บุคลากรหลัก) รวบรวมข้อมูลในแต่ละส่วนประกอบ ตลอดจน ประเมินสถานการณ์จริงขององค์กร การวินิจฉัยที่ครอบคลุมของสาเหตุที่เป็นไปได้ของการพัฒนาวิกฤตที่องค์กรรวมถึง:
— การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกลยุทธ์ปัจจุบันและขอบเขตการใช้งาน (กลยุทธ์ในด้านการจัดการการเงิน การขาย และการผลิต) การทำเช่นนี้การติดตามการเปลี่ยนแปลง ตัวชี้วัดที่สำคัญกิจกรรมของบริษัทในด้านการทำงาน
— การวิเคราะห์ความได้เปรียบในการแข่งขันของบริษัท จุดแข็ง และ จุดอ่อนตลอดจนโอกาสและภัยคุกคาม (การวิเคราะห์ SWOT)
— การวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของราคาและต้นทุนขององค์กร ในการทำเช่นนี้จะมีการวิจัยการตลาดเป็นระยะและติดตามการปฏิบัติงานของคู่แข่ง
เนื่องจากความซับซ้อน ขั้นตอนส่วนใหญ่ในรายการ ยกเว้นการตรวจสอบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ไม่สามารถดำเนินการเป็นรายเดือนได้ ขอแนะนำให้ทำการวินิจฉัยทุกปีหรือในกรณีที่สภาพการทำงานภายนอกและภายในขององค์กรเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก
ประสบการณ์ส่วนตัว:
แอนนา เนคินาผู้อำนวยการ LLC "ห้องปฏิบัติการต่อต้านการวิจัยวิกฤต” (มอสโก)สาเหตุของวิกฤตอาจเป็นได้ทั้งการชะลอตัวของตลาดทั่วไปและกลยุทธ์ที่เลือกไม่ถูกต้องสำหรับการพัฒนาองค์กร แต่สาเหตุที่สำคัญและพบได้บ่อยในเชิงปฏิบัติคือวิกฤตทั่วไปในการบริหารองค์กร ซึ่งรวมถึง: การขัดแย้งกันของผลประโยชน์ ระหว่างผู้บริหารและเจ้าของกิจการ คุณสมบัติการจัดการไม่เพียงพอ
นอกจากนี้สำหรับ วิสาหกิจของรัสเซียสาเหตุลักษณะอื่นของวิกฤตคือความไม่สอดคล้องของวิธีการผลิตที่มีอยู่ (สินทรัพย์การผลิต เทคโนโลยี บุคลากร) กับงานที่กำหนดโดยองค์กร ปัญหานี้ซึ่งเกิดขึ้นหลังจากการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่ร้ายแรงในระบบเศรษฐกิจในทศวรรษ 1990 ยังไม่ได้รับการแก้ไข
ฉันวินิจฉัยการเริ่มต้นของวิกฤตการณ์ร้ายแรงในองค์กร หากไม่เกิดผลกำไรติดต่อกันหลายไตรมาส อย่างไรก็ตาม ในบริษัทสมัยใหม่ มูลค่านี้ซึ่งแสดงในงบการเงินมีเงื่อนไขมาก จึงสามารถกำหนดได้เฉพาะบนพื้นฐานของงบรวมของทั้งหมด นิติบุคคลที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ฉันเชื่อว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะรอดพ้นจากวิกฤติด้วยความช่วยเหลือจากคนกลุ่มเดียวกันภายใต้การนำของกิจการไปสู่วิกฤต จำเป็นต้องสร้างคณะทำงาน (อาจรวมถึงผู้เชี่ยวชาญบุคคลที่สามและพนักงานของ บริษัท ) ซึ่งได้รับอำนาจพิเศษ กลุ่มนี้ควรรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและพัฒนาแผนปฏิบัติการต่อต้านวิกฤต (แผนฟื้นฟูทางการเงิน) จะต้องหารือในรายละเอียดโดยเจ้าของกิจการร่วมกับผู้บริหาร กลุ่มทำงานและผู้เชี่ยวชาญในด้านนี้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสาเหตุและความลึกของวิกฤต แผนอาจรวมถึงมาตรการต่างๆ จนถึงการชำระบัญชีหรือการขายธุรกิจ
ประสบการณ์ส่วนตัว:
มารีน่า โอซิโปวา
ฉันจะเน้นย้ำขั้นตอนต่อไปนี้เพื่อแก้ไขสถานการณ์วิกฤต:
- การวินิจฉัยและการรับรู้สถานการณ์วิกฤต
- คำจำกัดความของวิกฤต "ร้อน" สิ่งเหล่านี้อาจเป็นกระบวนการทางเทคโนโลยีที่ล้าสมัย การเติบโตของต้นทุนที่ไม่สามารถควบคุมได้ การวางตำแหน่งสินค้าที่ไม่ถูกต้องในตลาด
- การพัฒนาวิธีการ "รักษา";
- การจัดทำแผนขยายเพื่อเอาชนะวิกฤต
แม้ว่าที่จริงแล้วสำหรับองค์กรทุกแห่งสาเหตุของวิกฤตการณ์ทางการเงินจะเป็นเรื่องส่วนบุคคล แต่ก็มีเครื่องมือการจัดการที่เป็นสากลหลายอย่างที่สามารถเอาชนะวิกฤตได้:
- ลดต้นทุน;
- การส่งเสริมการขาย
- การเพิ่มประสิทธิภาพของกระแสเงินสด
- การจัดการกับลูกหนี้และการปฏิรูปนโยบายการให้กู้ยืมเพื่อการพาณิชย์
- การปรับโครงสร้างเจ้าหนี้
ลดต้นทุน
เห็นได้ชัดว่าเพื่อเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการขายและเพิ่มการไหลเข้าของ เงินต้องลดต้นทุน ในภาวะวิกฤต การลดต้นทุนเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดที่องค์กรสามารถใช้เพื่อรักษาเสถียรภาพสถานะทางการเงินได้
ประสบการณ์ส่วนตัว
มารีน่า โอซิโปวา
เครื่องมือหลักที่ฉันต้องใช้ในบริษัทในภาวะการเงินที่ไม่เอื้ออำนวย — การปันส่วนรายการต้นทุนทั้งหมดและการควบคุมอย่างเข้มงวดในการใช้มาตรฐานที่กำหนดไว้ แนวทางนี้ไม่สามารถเรียกว่าเป็นการปฏิวัติได้ แต่ให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมและช่วยให้คุณรักษาต้นทุนของบริษัทให้อยู่ในระดับที่กำหนดได้
เพื่อลดต้นทุนของบริษัทในภาวะวิกฤต มีความจำเป็นดังต่อไปนี้ การกระชับขั้นตอนการอนุมัติค่าใช้จ่าย จูงใจพนักงานให้ลดต้นทุนและลดต้นทุนที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของบริษัท ภายในกรอบของกิจกรรมที่ระบุไว้ ควรดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้
- การจัดทำงบประมาณของบริษัทการวางแผนต้นทุนและการโอนอำนาจในการจัดการไปยังผู้จัดการแผนกจะช่วยลดต้นทุนของบริษัทได้อย่างมาก หากในช่วงเวลาของการเริ่มต้นของวิกฤตการณ์ทางการเงิน การจัดทำงบประมาณไม่ได้ดำเนินการ เราทำได้ แต่แนะนำให้จำกัดตัวเองให้เตรียมงบประมาณหลัก (งบดุลคาดการณ์ งบกระแสเงินสด และงบประมาณรายรับและรายจ่าย) งบประมาณของ หน่วยการผลิตที่สำคัญ และจัดทำงบประมาณลูกหนี้และเจ้าหนี้การค้าและการเคลื่อนย้ายวัตถุดิบ
- แนวนอนและแนวตั้งระหว่างพระคุณการรวมแนวนอนเกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการซื้อร่วมกับผู้ซื้อรายอื่น ปริมาณการซื้อที่เพิ่มขึ้นจะช่วยให้ได้รับส่วนลดตามปริมาณที่เรียกว่า บูรณาการในแนวตั้งหมายถึงการทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ของรายการสำคัญของวัตถุดิบและวัสดุ (การปฏิบัติตามข้อผูกพันตามสัญญาในเวลาที่เหมาะสม ความโปร่งใสทางการเงิน ฯลฯ)
- วิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการย้ายออกการจัดหากระบวนการที่มีราคาแพงคุณควรประเมินว่าส่วนประกอบใดบ้างที่ทำกำไรได้ด้วยตัวเอง และส่วนประกอบใดที่ถูกกว่าหากซื้อจากผู้ผลิตรายอื่น ถึง ตัวอย่างสถานประกอบการส่วนใหญ่ที่มีโรงต้มน้ำเป็นของตนเองได้โอนกรรมสิทธิ์ในการบริหารเมือง เนื่องจากการบำรุงรักษาและการบริการมีราคาแพงเกินไป
- การแนะนำรูปแบบการชำระเงินใหม่พร้อมเคาน์เตอร์-ตัวแทน(บิล, แลกเปลี่ยน).
- คุมเข้มทุกแบบที่ยึด.มีการตั้งข้อสังเกตว่าเมื่อบริษัทเช่น เริ่มบันทึกการโทรทางไกลจากพนักงาน จำนวนการโทรทั้งหมดจะลดลงเนื่องจากการสนทนาในเรื่องส่วนตัวลดลง
- การเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการนกฮูกปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพสามารถแก้ไขได้เมื่อพูดถึงเทคโนโลยีการผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและผู้อำนวยการฝ่ายผลิต ในโรงงานแห่งใดแห่งหนึ่ง ของเสียจากการผลิตลดลงอย่างมากด้วยการตรวจสอบการทำงานอย่างต่อเนื่อง
- บุคลากรและวินัยการผลิตที่รัดกุม ปัญหาคือคนงานจัดการวัตถุดิบไม่ถูกต้อง
การลดต้นทุนแรงงานจำเป็นต้องพัฒนาแผนโบนัสสำหรับบุคลากรของบริษัทและกระตุ้นให้พวกเขาลดต้นทุน สามารถใช้โครงการเป็นพื้นฐานซึ่งส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายที่บันทึกไว้จะจ่ายให้กับพนักงาน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทบทวนโครงสร้างองค์กรเพื่อขจัดระดับการจัดการที่ไม่จำเป็นออกไป
ประสบการณ์ส่วนตัว:
วยาเชสลาฟ กวอซเดฟ
บริษัทของเรากำลังพยายามหลีกเลี่ยงการลดรายการต้นทุน เช่น ต้นทุนบุคลากร ในกรณีส่วนใหญ่ การประหยัดจากการลดค่าจ้างแทบจะมองไม่เห็น แต่มาตรการดังกล่าวสามารถกระตุ้นวิกฤตด้านบุคลากร ซึ่งจะทำให้สถานะขององค์กรมีความซับซ้อนอย่างมาก ต้องคำนึงว่าเพื่อชดเชยการไหลออกของบุคลากรจากบริษัทในระยะสั้น จะใช้เวลาและความเข้มข้นของงานของพนักงานที่เหลืออยู่ และปัจจัยเหล่านี้จำกัดมากในองค์กรในภาวะวิกฤต . ในระยะยาวปัจจัยเหล่านี้สามารถนำมาใช้ได้สำเร็จ
การส่งเสริมการขาย
ข้อผิดพลาดทั่วไปอย่างหนึ่งคือในช่วงวิกฤต หลายบริษัทพยายามเพิ่มกระแสเงินสดโดยขึ้นราคาผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องศึกษาตลาดก่อน การกระตุ้นการขายในสถานการณ์วิกฤตควรแสดงออกในการพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าเดิมและดึงดูดลูกค้าใหม่ นำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด ทำสัญญาจ้างงานด้วยวัตถุดิบที่จะจัดหา ตลอดจนปรับปรุงระบบที่มีอยู่ของ ส่วนลดและผลประโยชน์สำหรับผู้ซื้อ
1. ดำเนินการวิจัยตลาดอย่างจำกัดวัตถุประสงค์หลักของการศึกษานี้คือการกำหนดความสามารถของตลาด ประเมินความเป็นไปได้ของการเพิ่มปริมาณการขายและราคาขาย นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องระบุความชอบของผู้บริโภค กล่าวคือ การจัดลำดับตามระดับความสำคัญ ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่ผู้ซื้อให้ความสนใจ ซึ่งจะทำให้สามารถละทิ้งคุณลักษณะที่ไม่มีการอ้างสิทธิ์และส่งผลให้ลดต้นทุนได้
- การระบุกลุ่มสินค้าที่ทำให้บริษัทมีกำไรสูงสุดมีการวิเคราะห์ ABC เกี่ยวกับความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ของบริษัท ความสนใจของผู้จัดการฝ่ายขายจะต้องเน้นที่สินค้ากลุ่มแรก ("A") ในการทำเช่นนี้ ระบบจะสร้างระบบแรงจูงใจที่แตกต่าง เมื่อผู้จัดการได้รับเปอร์เซ็นต์ของยอดขายที่แตกต่างกันสำหรับ หมวดหมู่ต่างๆสินค้า.
- การแก้ไขนโยบายการแบ่งประเภทและราคาของบริษัทจำเป็นต้องประเมินจุดคุ้มทุนสำหรับสินค้าแต่ละประเภทและเปรียบเทียบกับข้อมูลการขายในช่วงก่อนหน้าหลายช่วง หากจุดคุ้มทุนสูงกว่าปริมาณการขายของชื่อผลิตภัณฑ์ใดๆ ก็ตาม นโยบายการกำหนดราคาสำหรับผลิตภัณฑ์นี้ควรได้รับการตรวจสอบหรือวิเคราะห์ความเป็นไปได้ที่จะนำผลิตภัณฑ์ออกจากการผลิต
การเพิ่มประสิทธิภาพกระแสเงินสด
การเพิ่มประสิทธิภาพของกระแสเงินสดเป็นหนึ่งในภารกิจที่สำคัญของการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤต
ขั้นตอนแรกในทิศทางนี้คือการใช้ขั้นตอนการกระทบยอดเงินสดรายวัน สิ่งนี้จะกำจัดการละเมิดที่เป็นไปได้ ให้ข้อมูลที่เชื่อถือได้แก่ผู้จัดการเกี่ยวกับยอดเงินคงเหลือในปัจจุบันในบัญชีและในโต๊ะเงินสดขององค์กร ซึ่งจำเป็นสำหรับการตัดสินใจในการชำระเงินในปัจจุบัน จากนั้นคุณต้องสร้างการลงทะเบียนการชำระเงินปัจจุบันและจัดลำดับความสำคัญ ผู้จัดการระดับสูงควรพิจารณาลำดับความสำคัญของการชำระเงินนี้หรือการชำระเงินนั้นในระหว่างการสนทนารายเดือนกับการมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วไป หลังจากนั้น คุณสามารถดำเนินการสร้างงบประมาณกระแสเงินสดที่ละเอียดที่สุดสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานถัดไป (เดือน) ซึ่งจะช่วยให้สามารถปรับกระแสเงินสดของบริษัทและคาดการณ์ช่องว่างเงินสดได้
นอกจากนี้ จำเป็นต้องรักษายอดเงินคงเหลือในบัญชีการชำระบัญชีในธนาคารต่างๆ ให้อยู่ในระดับต่ำ กล่าวคือ เพื่อลดจำนวนเงินสดให้เหลือน้อยที่สุด หากบัญชีใดบัญชีหนึ่งของบริษัทถูกระงับ จะสามารถทำงานต่อโดยใช้บัญชีในธนาคารอื่นได้ มาตรการนี้จะทำให้สามารถปกป้องบริษัทจากความเสี่ยงเช่นความล้มเหลวของธนาคารหรือการออกตู้เก็บเอกสารสำหรับบัญชี
นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการเพิ่มรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการ ในการทำเช่นนี้ร่วมกับบริการด้านวิศวกรรมจะวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการขายส่วนหนึ่งของอุปกรณ์ที่ไม่ได้ใช้หรือการอนุรักษ์ พระราชบัญญัติการอนุรักษ์อุปกรณ์ถูกส่งไปยังหน่วยงานตรวจสอบภาษีซึ่งจะไม่สามารถจ่ายภาษีทรัพย์สินในสถานที่ที่มีลูกเหม็นได้ บ่อยครั้ง ธุรกิจสามารถสร้างรายได้เพิ่มเติมโดยการให้เช่าพื้นที่ที่ไม่ได้ใช้หรือย้ายสำนักงานไปยังที่ตั้งที่มีราคาไม่แพง
นอกเหนือจากมาตรการข้างต้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระแสเงินสดแล้ว จำเป็นต้องแก้ไขนโยบายของบริษัทในด้านการลงทุนด้วย:
- ระงับหรือปิดโครงการลงทุนระยะยาวที่จะไม่สร้างรายได้ในอนาคตอันใกล้
- สำหรับโครงการที่ไม่สามารถหยุดได้ ควรเปลี่ยนกำหนดการรับเงินลงทุนเพื่อไม่ให้เกิดช่องว่างเงินสดในงบประมาณของบริษัท
การจัดการกับลูกหนี้และการปฏิรูปนโยบายการให้กู้ยืมเพื่อการพาณิชย์
ในบริบทของวิกฤตการณ์ทางการเงิน องค์กรไม่ควรละทิ้งการขายผลิตภัณฑ์แบบผ่อนชำระโดยสิ้นเชิง เนื่องจากอาจทำให้ยอดขายลดลงอย่างรวดเร็ว เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานกับลูกหนี้ 1 เราสามารถแนะนำการดำเนินการดังต่อไปนี้
1. โครงสร้างลูกหนี้โดยก. การชำระเงินตัวอย่างเช่น สามารถระบุกลุ่มลูกหนี้ต่อไปนี้ที่มีวันครบกำหนด: สูงสุด 15 วัน จาก 15 ถึง 20 วัน เป็นต้น สำหรับแต่ละกลุ่ม คุณต้องแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ (โดยปกติคือผู้จัดการฝ่ายขาย) ซึ่งควบคุม ความทันเวลาและความสมบูรณ์ของการปฏิบัติตามภาระผูกพันโดยคู่สัญญา ขอแนะนำให้แนะนำรูปแบบโบนัสสำหรับการจูงใจผู้จัดการ ซึ่งเชื่อมโยงกับอายุของลูกหนี้ เช่น 1% ของจำนวนเงินที่ได้รับตรงเวลา 0.5% เมื่อได้รับเงินล่าช้าหนึ่งหรือสองวันเป็นต้น
ประสบการณ์ส่วนตัว:
มารีน่า โอซิโปวา
การทำงานกับลูกหนี้ที่มีอยู่ในช่วงวิกฤตควรมีโครงสร้างดังนี้ คุณต้องเริ่มต้นด้วยสินค้าคงคลังของลูกหนี้ของ บริษัท นั่นคือด้วยการชี้แจงจำนวนลูกหนี้และระยะเวลาในการชำระคืนสำหรับคู่สัญญาแต่ละราย นอกจากนี้ ในขั้นตอนสินค้าคงคลัง การประเมินความน่าจะเป็นที่จะเกิดหนี้เสีย จากนั้นจะกำหนดวิธีการจูงใจลูกหนี้ขึ้นอยู่กับสถานะของหนี้ (เวลาล่าช้า ขนาด ฯลฯ)
- พิจารณาตัวเลือกการใช้งานลูกหนี้ของบริษัทแฟคตอริ่ง
- การพัฒนาหลักการเป็นทางการ
pov ประเมินความน่าเชื่อถือของลูกค้า
- การก่อตัวของมาตราส่วนส่วนลดสำหรับเพิ่มเติมการชำระหนี้ตามระยะเวลาและการคาดการณ์การเติบโตและกระแสเงินสดก่อนที่จะยอมรับเงื่อนไขการชำระหนี้ใหม่กับคู่สัญญา จำเป็นต้องจำลองสถานการณ์โดยสร้างงบประมาณกระแสเงินสดและงบประมาณรายรับและค่าใช้จ่าย หากได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด รูปแบบการชำระเงินใหม่จะได้รับการอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร
ประสบการณ์ส่วนตัว:
กริกอรี่ โดโรคิน
ฉันสามารถยกตัวอย่างจากการปฏิบัติของฉันเอง
บริษัทแห่งหนึ่งมีสองกิจกรรมหลัก: การผลิตบรรจุภัณฑ์และการค้าวัสดุก่อสร้าง เนื่องจากการกำหนดราคาที่ไม่ถูกต้องในทิศทาง "บรรจุภัณฑ์" การผลิตจึงได้รับการสนับสนุนทางการเงินส่วนใหญ่ผ่านการค้าวัสดุก่อสร้าง สถานการณ์แย่ลงโดยข้อเท็จจริงที่ว่าหนี้สินของงบดุลของ บริษัท นั้นแสดงโดยหนี้สินระยะสั้นเท่านั้น (บัญชีเจ้าหนี้และเงินกู้ยืมระยะสั้นจากธนาคาร) ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดคือการผลิตทำงานให้กับลูกค้ารายเดียวเป็นหลัก โดยปกติ เมื่อฝ่ายบริหารพยายามขึ้นราคาสินค้า ผู้ซื้อก็ปฏิเสธที่จะซื้อ
ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ เราได้ดำเนินการดังต่อไปนี้: กำหนดขีดจำกัดของต้นทุนการผลิตทั่วไป ควบคุมต้นทุนการบริการที่แข็งแกร่งขึ้น ร้านค้าเสริมลดการลงทุนในอุปกรณ์และศูนย์การผลิต และลดต้นทุนธุรกิจทั่วไปเกือบทั้งหมดให้เหลือน้อยที่สุด
นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องเพิ่มมูลค่าการซื้อขายของสินค้าโภคภัณฑ์ที่ทำกำไรได้ เงินทุนของตัวเองไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาและกระตุ้นยอดขาย และบริษัทถูกปฏิเสธเงินกู้จากธนาคาร กองทุนที่จำเป็นจัดการเพื่อค้นหาผ่านการใช้เครื่องมือเช่นแฟคตอริ่งซึ่งถึงแม้จะลดความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงานแต่ละรายการ แต่ก็ทำให้สามารถลดได้อย่างมาก วัฏจักรการเงินในขณะที่เพิ่มปริมาณการขายและผลกำไรโดยรวม
การปรับโครงสร้างเจ้าหนี้การค้า
การปรับโครงสร้างบัญชีเจ้าหนี้เกี่ยวข้องกับการได้รับสัมปทานต่างๆ จากเจ้าหนี้ เช่น การลดจำนวนหนี้หรือลดอัตราดอกเบี้ยเงินกู้เพื่อแลกกับทรัพย์สินต่างๆ ที่บริษัทเป็นเจ้าของ มีหลายวิธีหลักในการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้
1. การกำหนดความเป็นเจ้าของตัวต่อกองทุนใหม่สถานประกอบการสามารถตกลงกับเจ้าหนี้ในการชำระหนี้ส่วนหนึ่งของเจ้าหนี้เพื่อแลกกับสินทรัพย์ถาวร ก่อนที่จะเสนอทรัพย์สินใด ๆ เป็นการชดเชย จำเป็นต้องประเมินว่าทรัพย์สินเหล่านั้นมีความสำคัญต่อกิจกรรมการผลิตขององค์กรเพียงใดและเป็นหลักประกันสำหรับภาระผูกพันอื่น ๆ หรือไม่ วิธีนี้เหมาะสำหรับบริษัทที่มีสินทรัพย์ถาวรจำนวนมากซึ่งขายได้ยากในราคาที่เหมาะสม หรือค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บและบำรุงรักษาค่อนข้างสูง ขอแนะนำให้เสนอวิธีการนี้ในการปรับโครงสร้างหนี้ให้กับเจ้าหนี้ที่สามารถใช้หรือขายทรัพย์สินที่ได้รับ
- การโอนหุ้นของบริษัทค่าตอบแทนประเภทหนึ่งคือการเสนอแพ็คเกจ
แนวทางในกรณีที่ความต้องการของพวกเขาสำหรับ องค์กรนี้ถือเป็นส่วนสำคัญ
ของหนี้ทั้งหมดหรือวางแผนที่จะกระจายธุรกิจโดยการซื้อหุ้นในบริษัทอื่น
3. ดำเนินการออฟเซ็ตการชดเชยหนี้เป็นวิธีการทั่วไปในการปรับโครงสร้างหนี้ ในกระบวนการวิเคราะห์ลูกหนี้และเจ้าหนี้มักปรากฏว่าสถานประกอบการมีภาระหนี้
ให้กับบริษัทที่เขามีข้อโต้แย้งด้วย ในสถานการณ์เช่นนี้ องค์กรอาจกำหนดจำนวนเงินทั้งสอง นอกจากนี้ การหักล้างสามารถทำได้เพียงฝ่ายเดียวโดยแจ้งอีกฝ่ายหนึ่ง (ควรเป็นลายลักษณ์อักษรและยืนยันการส่งจดหมาย) องค์กรอาจพยายามซื้อหนี้ของเจ้าหนี้จากบุคคลที่สามด้วยส่วนลดที่มีนัยสำคัญ แล้วหักกลบกับจำนวนเงินทั้งหมด
4. การลงทะเบียนใหม่ของเจ้าหนี้การค้าบ่อยครั้ง หนี้ของเจ้าหนี้ไม่ได้ค้ำประกันด้วยสิ่งใดๆ หากเจ้าหนี้ดังกล่าวร้องขอการชดใช้ค่าเสียหายทางกฎหมาย พวกเขามีความเสี่ยงที่จะได้รับเพียงบางส่วนหรือไม่ได้รับเลย เนื่องจากข้อเรียกร้องของพวกเขาจะถือเป็นครั้งสุดท้าย นิติบุคคลอาจเสนอให้เจ้าหนี้ที่ "ไม่มีหลักประกัน" แปลงหนี้เป็นภาระผูกพันที่มีหลักประกันเพื่อแลกกับการลดจำนวนหนี้ ดอกเบี้ย และ/หรือการเพิ่มขึ้นของอายุหนี้ ในการปรับโครงสร้างเงินกู้ที่ไม่มีหลักประกัน ยังสามารถเสนอหลักประกันผู้ให้กู้ในรูปแบบของการค้ำประกันหรือผู้ค้ำประกันจากบุคคลภายนอกตามที่บุคคลภายนอกดำเนินการชำระหนี้ของบริษัทในกรณีที่
หากไม่สามารถทำเองได้
5. การชำระบัญชีเจ้าหนี้อันเนื่องมาจากบทบัญญัติของตั๋วเงินตั๋วสัญญาใช้เงินเป็นวิธีการในการปรับโครงสร้างหนี้เป็นภาระผูกพันใหม่ที่ต้องดำเนินการ แต่ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขที่จัดตั้งขึ้นใหม่และมักมีอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำกว่า สิ่งนี้ทำให้องค์กรไม่ต้องชำระหนี้ในช่วงเวลานี้ ซึ่งส่งผลให้ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของบริษัทดีขึ้น สถานประกอบการที่ประสบปัญหาทางการเงินอาจใช้ตั๋วสัญญาใช้เงินเป็นเครื่องมือในการปรับโครงสร้างเงินกู้ หากมีบุคคลภายนอกที่สนใจซื้อหนี้สินของบริษัท
การใช้ใบเรียกเก็บเงินธนาคารมีประสิทธิภาพมากขึ้น ในการทำเช่นนี้จะมีการสรุปข้อตกลงเงินกู้กับธนาคารเพื่อรักษาความปลอดภัยสำหรับจำนวนเงินที่จำเป็นสำหรับการซื้อตั๋วเงินธนาคาร ในอนาคตองค์กรจะจ่ายเจ้าหนี้ด้วยตั๋วเงินธนาคาร ในการทำธุรกรรมนี้ องค์กรกำลังแทนที่เจ้าหนี้ที่ "ไม่มีหลักประกัน" หลายรายด้วยเจ้าหนี้ที่ "มีหลักประกัน" หนึ่งราย ซึ่งเป็นธนาคารที่ให้สินเชื่อแก่องค์กรในอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำกว่าอัตราหนี้ที่ไม่มีการปรับโครงสร้าง ผู้ให้กู้ได้รับประโยชน์เพราะในทางกลับกันสำหรับหนี้เสียพวกเขาได้รับการเรียกร้องที่ชัดเจนจากธนาคาร บริษัทที่ใช้วิธีนี้ในการปรับโครงสร้างหนี้มักจะมีเจ้าหนี้รายย่อยจำนวนมาก ความสัมพันธ์ที่ดีกับธนาคารที่มั่นคงและมีทรัพย์สินที่ใช้เป็นหลักประกันเงินกู้ได้
ประสบการณ์ส่วนตัว:
วยาเชสลาฟ กวอซเดฟ
เจ้าหนี้ของบริษัทส่วนใหญ่เป็นผู้จัดหาสินค้าจากตะวันตก ในสถานการณ์ที่บริษัทมีเจ้าหนี้ค้างชำระ เราใช้สองวิธี ประการแรก ข้อตกลงได้ข้อสรุปกับซัพพลายเออร์ว่าบริษัทจะชำระหนี้เมื่อมีการซื้อสินค้าชุดใหม่ ตัวอย่างเช่น มีการดำเนินการซื้อสินค้าใหม่ ในเวลาเดียวกัน ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของชุดที่ซื้อและส่วนหนึ่งของเจ้าหนี้ที่ค้างชำระเก่าจะได้รับการชำระ วิธีที่สองคือเจ้าหนี้ที่จ่ายให้กับซัพพลายเออร์มีการปรับโครงสร้างด้วยการโอนการชำระเงินในอนาคตหรือชำระคืนด้วยเงินกู้ธนาคารระยะสั้นที่ออกเพื่อเติมเต็มเงินทุนหมุนเวียนโดยคำนึงถึงมูลค่าการซื้อขายจริงของหุ้นที่ "ห้อย" ที่ได้รับ จากซัพพลายเออร์รายนี้
มารีน่า โอซิโปวา
ในความคิดของฉันมากที่สุด เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้เป็นการชำระหนี้เจ้าหนี้อันเป็นผลจากการโอนสิทธิเรียกร้องให้แก่ลูกหนี้ตั้งแต่หนึ่งรายขึ้นไป วิธีนี้ไม่ต้องการการถอนเงินจากยอดหมุนเวียนและช่วยให้ประหยัดค่าใช้จ่ายในการให้บริการบัญชีเจ้าหนี้
Anna Nekhinaข้าพเจ้าเชื่อว่ากลไกหลักในการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้การค้าคือการสรุปข้อตกลงยุติคดีที่ศาลอนุมัติ ในกรณีนี้ สถานประกอบการและผู้สนใจนำบริษัทออกจากวิกฤต ได้รับการประกันกับเจ้าหนี้ที่ไร้ยางอายในระดับหนึ่ง ท้ายที่สุดแล้ว องค์กรที่อยู่ในภาวะวิกฤตเป็นสิ่งที่สำคัญมาก วัตถุที่น่าสนใจสำหรับผู้เชี่ยวชาญในการควบรวมและเข้าซื้อกิจการ (การเทคโอเวอร์องค์กร) และภายในกรอบของข้อตกลงยุติคดีแล้ว เป็นไปได้ที่จะดำเนินมาตรการปรับโครงสร้างหนี้: แผนการผ่อนชำระ, การแลกเปลี่ยนหนี้เพื่อหลักทรัพย์, การยกหนี้ให้ ฯลฯ
การบริหารงานบุคคลในภาวะวิกฤต
จำเป็นต้องพูดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลในเงื่อนไขการชำระบัญชีของวิกฤต หากการคุกคามภายนอกได้รับการตรวจสอบอย่างทันท่วงทีและมีเวลาสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ ปัญหาร้ายแรงจะไม่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม ในสถานการณ์วิกฤตส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมดในแง่ของการจัดการต้นทุน ลูกหนี้ และเงินสดจะต้องดำเนินการในเวลาอันสั้น ซึ่งทำให้ปริมาณงานของพนักงานเพิ่มขึ้น ทั้งหมดนี้ก่อให้เกิดการต่อต้านการปฏิรูปที่กำลังดำเนินอยู่และการก่อวินาศกรรมของพวกเขา เพื่อที่จะเอาชนะสถานการณ์นี้ จำเป็นต้องดำเนินการอธิบายระหว่างพนักงานและนำแผนในการเอาชนะวิกฤตมาให้พวกเขา สามารถทำได้เช่น ประชุมใหญ่และผ่านหัวหน้าแผนก
ประสบการณ์ส่วนตัว:
Anna Nekhina
ในช่วงวิกฤตเราจะต้องเผชิญกับปัญหาด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มั่นใจในความมั่นคงของบุคลากร อย่างน้อยในระดับต่ำสุดและระดับกลาง จำเป็นต้องวางแผนกระแสเงินสดขององค์กรในลักษณะที่ไม่เคยเกิดความล่าช้าในการจ่ายค่าจ้าง ท้ายที่สุดแล้ว เป็นการจ่ายค่าแรงที่สำหรับฉัน ดูเหมือนเป็นตัวบ่งชี้หลักของการละลายขององค์กรสำหรับพนักงานทั่วไป นอกจากนี้ควรเพิ่มระดับการรักษาความลับของทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับสถานะทางการเงินขององค์กร ข่าวลือยังไม่น่าจะหลีกเลี่ยงได้ แต่ด้วยการผสมผสานระหว่างระบอบการรักษาความลับและกิจกรรมที่มุ่งเพิ่มความจงรักภักดีต่อ "โรงงานพื้นเมือง" (การส่งมอบประกาศนียบัตร, ขอแสดงความยินดี, การแข่งขันแรงงาน) ฉันคิดว่าอารมณ์ของทีมจะมากขึ้น บวก บวกกว่าถ้าคุณปล่อยให้สถานการณ์ดำเนินไป
หลังจากพัฒนาแผนฟื้นฟูทางการเงินแล้ว จำเป็นต้องอธิบายให้ทีมทราบอย่างชัดเจนว่ามันคืออะไร และอาจสร้างระบบการให้รางวัลที่เกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติ
มารีน่า โอซิโปวา
ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการบริหารงานบุคคลแก่ผู้นำที่ไม่เป็นทางการซึ่งมีทัศนคติเชิงลบต่อมาตรการต่อต้านวิกฤตที่กำลังดำเนินอยู่ พนักงานเหล่านี้จำเป็นต้องเชื่อมั่นในความจำเป็นและเหตุผลของการกระทำที่ดำเนินการหรือไล่ออก
การทำงานที่มีความสามารถกับบุคลากรในลักษณะนี้จะช่วยในการดำเนินการตามมาตรการข้างต้นและจะช่วยในการขจัดวิกฤตที่องค์กร
ประสบการณ์จริงในการเอาชนะวิกฤตการเงิน
แอนตัน โคดาเรฟ,ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ LLC TK "ถ่านหินรัสเซีย" (มอสโก)
คำอธิบายของสถานการณ์
บริษัทถ่านหินของรัสเซีย กองทุนเพื่อความช่วยเหลือเพื่อการพัฒนาภูมิภาคและ หน่วยงานรัฐบาลกลางสำหรับการก่อสร้างและที่อยู่อาศัยและบริการชุมชนของสหพันธรัฐรัสเซียได้ก่อตั้ง Interregional Communal Company (IRCC) — บริษัทจัดการในตลาดที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน วัตถุแรกสำหรับ MRCC ในเดือนกรกฎาคม 2547 คือสาธารณูปโภคของเมือง Raichikhinsk ซึ่งในขณะนั้นอยู่ภายใต้เขตอำนาจศาลขององค์กรรวมเทศบาล การเคหะและบริการชุมชนของเมือง Raichikhinsk (เขตอามูร์) ซึ่งจัดหาวิสาหกิจและ ประชาชนที่มีสาธารณูปโภคครบครัน สาธารณูปโภคในเวลานั้นอยู่ในภาวะวิกฤตทางการเงินถาวร: ค่าจ้างไม่ได้จ่ายเป็นเวลาสามเดือนครึ่ง, องค์กรมีหนี้จำนวนมากในกองทุนงบประมาณและที่ไม่ใช่งบประมาณ เช่นเดียวกับเจ้าหนี้สูง - วิกฤตกำลังพัฒนาไม่ใช่ การชำระเงิน จากมุมมองของการจัดการทางการเงิน แนวคิดของ การบัญชีบริหารและการบัญชีต้นทุน การบัญชีทำได้ด้วยตนเอง ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรบ่อนทำลายความไว้วางใจใน
ตัวเองจากทั้งบุคลากรขององค์กรและผู้บริหารเมือง การก่อวินาศกรรมเริ่มขึ้นและจำนวนอุบัติเหตุเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว องค์กรกำลังจะล้มละลาย และจำเป็นต้องมีมาตรการป้องกันวิกฤตอย่างเร่งด่วน
อะไร มันเป็น ทำ:
ความซับซ้อนของสถานการณ์ปัจจุบันอยู่ที่ข้อเท็จจริงที่ว่า MRCC ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤตภายนอก ฝ่ายบริหารไม่มีข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงพอเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร อย่างไรก็ตาม ได้ดำเนินกิจกรรมดังต่อไปนี้
1. การจัดการต้นทุนกระบวนการจัดการป้องกันวิกฤตเริ่มต้นจากการลดต้นทุนที่มีอยู่ ในการทำเช่นนี้ ในตอนเริ่มต้นและเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลาการรายงาน (เริ่มแรกในหนึ่งเดือน) จะมีการดำเนินการสินค้าคงคลังทั่วโลก สิ่งนี้ทำให้สามารถกำจัดการโจรกรรมเล็กน้อยซึ่งอาละวาดเมื่อเผชิญกับการไม่จ่ายค่าจ้าง ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะประมาณการปริมาณการใช้จริงของวัตถุดิบและวัสดุสำหรับงวดและจัดทำเมทริกซ์หลักของต้นทุนต่อหน่วยของการดำเนินงานทั่วไป
ขั้นตอนต่อไปในการลดต้นทุนคือการแนะนำการจัดทำงบประมาณเบื้องต้น หลังจากตั้งงบประมาณแล้ว คณะกรรมการงบประมาณก็ถูกเรียกประชุมเพื่อดำเนินการป้องกันค่าใช้จ่ายตามแผน ในการวิเคราะห์รายละเอียดของรายการต้นทุน พบว่าการแสดงเกินจริงสำหรับรายการต้นทุนส่วนใหญ่มีประมาณ 30% ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์โดยละเอียดของค่าใช้จ่ายงบประมาณสำหรับไฟฟ้าซึ่งมีจำนวนประมาณ 10 ล้านรูเบิล แสดงให้เห็นว่าในความเป็นจริงแล้วไม่เกิน 8.5 ล้านรูเบิล
เพื่อบังคับให้ผู้คนปฏิบัติตามงบประมาณ ระบบของตัวบ่งชี้ได้ถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐาน ความรับผิดชอบในการบรรลุซึ่งถูกแจกจ่ายระหว่างพนักงานขององค์กรและศูนย์ความรับผิดชอบ สิ่งนี้ทำให้เป็นไปได้ที่จะขจัดทัศนคติต่องบประมาณที่เป็นเอกสารที่เป็นทางการ ซึ่งการดำเนินการนี้เป็นทางเลือก
2. ทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์มีการตัดสินใจที่จะละทิ้งผู้จัดหาวัตถุดิบและวัสดุเดิมบางราย ซึ่งภายใต้ข้อตกลงโดยปริยายกับผู้บริหารชุดก่อน ได้จัดหาวัตถุดิบและวัสดุในราคาที่สูงเกินจริง การซื้อทั้งหมดมากกว่า 15,000 rubles อันเป็นผลมาจากมาตรการต่อต้านวิกฤต พวกเขาถูกรวมศูนย์และดำเนินการผ่าน MRCC เนื่องจากต้นทุนในการซื้อลดลงอย่างมาก นอกจากนี้การรวมการซื้อในแนวนอนเรียกว่า Amursky Coal ซึ่งเป็น บริษัท ท้องถิ่นอีกแห่งหนึ่งซึ่งซื้อเชื้อเพลิงจำนวนมากสำหรับการขุดถ่านหิน - มีการลงนามในข้อตกลงในการซื้อเชื้อเพลิงร่วมกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของปริมาณการสั่งซื้อน้ำมันเชื้อเพลิงและทำให้สามารถลดต้นทุนได้
3. เพิ่มประสิทธิภาพการใช้สินทรัพย์. จากผลการวิเคราะห์การใช้สินทรัพย์ถาวร พบว่ามีโอกาสที่จะทำลายสถานีระบายความร้อนแห่งใดแห่งหนึ่ง โดยกระจายโหลดระหว่างสถานีที่เหลือ ส่งผลให้ประหยัดภาษีทรัพย์สินและลดต้นทุนการบำรุงรักษา กระบวนการของร้านงานไม้และเครื่องจักรก็ถูกเอาต์ซอร์ซเช่นกัน พื้นที่ว่างให้เช่าเป็นโกดังเก็บสินค้า
4. การจัดการเงินสดรายการของการชำระเงินที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดได้รับการพัฒนาซึ่งเรียงตามลำดับความสำคัญรวมถึงรายการต่อไปนี้:
- ไฟฟ้า;
- ค่าจ้าง;
— การชำระเงินให้กับกองทุนงบประมาณและที่ไม่ใช่งบประมาณ
- วัสดุ;
- ค่าใช้จ่ายอื่นๆ
นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จได้เกิดขึ้นกับวิธีการบำรุงรักษาแบบอัตโนมัติ การบัญชีเนื่องจากการที่พนักงานใช้เวลาในการดำเนินการบัญชีมาตรฐานลดลงอย่างมากและมีการวางรากฐานของการบัญชีการจัดการหลัก ในอนาคต สิ่งนี้ทำให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในตัวบ่งชี้ที่มีความสำคัญขั้นพื้นฐานสำหรับองค์กร เช่น ต้นทุนการบริการ
5.
การปรับโครงสร้างหนี้ปรับโครงสร้างหนี้ภาษีมูลค่าเพิ่มเป็นผลจากการเจรจากับกรมสรรพากร เป็นผลสำเร็จจากการยื่นต่อกรมสรรพากร แผนการเงินเป็นเวลาหนึ่งปีและห้าปี:
ตามแผนเหล่านี้ จึงมีการตัดสินใจชำระหนี้ภาษีมูลค่าเพิ่มภายในสามปี ภาระผูกพันในการจ่ายค่าจ้างทั้งหมดได้รับการชำระคืนภายในสี่เดือนโดยใช้กำไรของบริษัท เจ้าหนี้อื่นให้แก่ซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาถูกชำระบัญชีเพื่อแลกกับการจัดเตรียมผลประโยชน์ค่าสาธารณูปโภค
6. ทำงานกับบุคลากรในระหว่างการปฏิรูป มีการประชุมจำนวนมากโดยมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน แนวคิดหลักคือความยากลำบากทั้งหมดขององค์กรนั้นเกิดขึ้นชั่วคราวและจะได้รับการแก้ไขในอนาคตอันใกล้ พวกเขายังพูดถึงผลสำเร็จของการปฏิรูปที่ได้รับมาแล้วอย่างแข็งขันและได้ยกตัวอย่างงานที่มีประสิทธิภาพของหน่วยงานต่างๆ สิ่งนี้ช่วยยกขวัญกำลังใจของทีมและลดความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงและการก่อวินาศกรรม
ในการทำงานร่วมกับบุคลากรนั้น ผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่มีส่วนร่วม ซึ่งจัดชั้นเรียนเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพและทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นไปโดยอัตโนมัติ ซึ่งทำให้สามารถลดต้นทุนในการดำเนินกิจกรรมได้อย่างมาก
ผล การจัดการวิกฤต:
ขอบคุณน้ำหนัก การตัดสินใจของผู้บริหารในครึ่งปี องค์กรที่ล้มละลายกลายเป็นบริษัทที่มั่นคง: เจ้าหนี้การค้าลดลง 80% ค่าจ้างค้างชำระได้รับการชำระคืนเต็มจำนวน และผลกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น
สาเหตุของวิกฤตการณ์ทางการเงินในองค์กรอาจเป็นการชะลอตัวของตลาดโดยทั่วไป กลยุทธ์การพัฒนาที่เลือกไม่ถูกต้อง และการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพ โดยไม่คำนึงถึงสิ่งนี้ คุณสามารถใช้เครื่องมือสากลเพื่อนำบริษัทออกจากวิกฤตได้: การลดต้นทุน การส่งเสริมการขาย การเพิ่มประสิทธิภาพกระแสเงินสด การทำงานกับลูกหนี้ และการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้
การวินิจฉัยวิกฤตการณ์ทางการเงิน
ความเร็วและวิธีการเอาชนะวิกฤตินั้นขึ้นอยู่กับสาเหตุของการเกิดขึ้นเป็นส่วนใหญ่ และจะระบุได้เร็วเพียงใด มีสี่ขั้นตอนหลักในการพัฒนาวิกฤตการณ์ทางการเงิน:
- ประสิทธิภาพการใช้เงินทุนลดลง ความสามารถในการทำกำไรลดลง และมูลค่าที่แน่นอนของปริมาณกำไร
- การเกิดขึ้นของการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไร
- ขาดเงินทุนของตัวเองและทุนสำรองลดลงอย่างรวดเร็วในการละลายของบริษัท บ่อยครั้งสิ่งนี้มาพร้อมกับการลดการผลิตอย่างมีนัยสำคัญเนื่องจากความจริงที่ว่าส่วนหนึ่งของเงินทุนหมุนเวียนนั้นมุ่งไปที่การให้บริการเจ้าหนี้ที่เพิ่มขึ้น
- ภาวะล้มละลายเฉียบพลัน องค์กรไม่มีโอกาสจัดหาเงินทุนสำหรับการผลิตและชำระเงินตามภาระผูกพันก่อนหน้า มีการคุกคามที่แท้จริงของการระงับหรือแม้กระทั่งการยุติการผลิตโดยสมบูรณ์แล้วจึงล้มละลาย
ประสบการณ์ส่วนตัว
วยาเชสลาฟ กวอซเดฟ,
รองผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ Nikpa (มอสโก)
ในบริษัทของเรา เกณฑ์หลักสำหรับวิกฤตการณ์ทางการเงินที่ใกล้เข้ามาคือการเติบโตแบบไดนามิกของบัญชีเจ้าหนี้ที่ค้างชำระตลอดจนข้อจำกัดในการจัดส่งสินค้าให้กับลูกค้าบ่อยครั้งและการไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขการชำระเงินที่กำหนดไว้ ตัวบ่งชี้อีกตัวหนึ่งที่ได้รับการตรวจสอบอย่างต่อเนื่องหลังจากสถานการณ์วิกฤตที่บริษัทของเราค้นพบเมื่อสองปีที่แล้วครึ่งคือความสมดุลของหุ้นและการเปลี่ยนแปลงของหุ้น ในช่วงวิกฤต เราต้องเผชิญกับความจริงที่ว่าด้วยเงินทุนจำนวนมากที่ถูกตรึงไว้ในคลังสินค้าคลังสินค้า การขายจึงหยุดลงในทางปฏิบัติ เนื่องจากสินค้าในคลังสินค้าไม่เหมือนเดิมหรือมีคุณภาพไม่น่าพอใจในแง่ของความต้องการของผู้บริโภค .
กริกอรี่ โดโรคิน,
หัวหน้าแผนกวางแผนและงบประมาณของโรงงาน OAO Stroydormash (เยคาเตรินเบิร์ก)
ในกรณีส่วนใหญ่ วิกฤตเป็นผลมาจากการจัดการที่ไม่มีประสิทธิภาพในกรณีที่ไม่มีกลยุทธ์การพัฒนา สาเหตุหลักที่ธุรกิจใกล้จะล้มละลายคืองานสำหรับลูกค้ารายเดียว ผลงานของลูกค้าที่มีความหลากหลายไม่ดีทำให้เกิดผลเสียตามมา องค์กรเลิกยืดหยุ่นและสูญเสียกลไกการจัดการเช่นการกำหนดราคาและการจัดการลูกหนี้เนื่องจากถูกบังคับให้ปรับให้เข้ากับข้อกำหนดเพื่อรักษาลูกค้าไว้ สาเหตุทั่วไปอีกประการหนึ่งสำหรับการพัฒนาของวิกฤตคือการขาดการจัดการที่มีประสิทธิภาพของ บล็อกการเงินและเศรษฐกิจตามกลไกที่ทันสมัย เช่น การวิเคราะห์ส่วนต่างของงบประมาณ นโยบายสินเชื่อ นอกจากเหตุผลทางเศรษฐกิจแล้ว ยังจำเป็นต้องสังเกตความเสี่ยงทางกฎหมายที่มีอยู่ซึ่งอาจส่งผลเสียต่อสถานะทางการเงินขององค์กร
มารีน่า โอซิโปวา,
ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ บริษัท "Dionis Club" (มอสโก)
ด้วยการจัดการที่เหมาะสม สาเหตุหลักที่ทำให้เกิดวิกฤตการณ์ในบริษัทคือการลดลงของตลาดโดยทั่วไป ความซบเซาอย่างต่อเนื่องของบริษัทซึ่งกินเวลานานกว่าหนึ่งปีเป็นตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนของวิกฤตการณ์ ปรากฏการณ์ดังกล่าวสามารถแยกแยะได้ง่ายจากความผันผวนของฤดูกาล ซึ่งไม่ค่อยเกิดขึ้นนานเกินสองหรือสามเดือน
ทางออกจากวิกฤตจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อสาเหตุของการเกิดขึ้นนั้นหมดไป ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องทำการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในอย่างละเอียดและครอบคลุม เน้นส่วนประกอบเหล่านั้นที่มีความสำคัญอย่างแท้จริงสำหรับองค์กร (สต็อค อุปกรณ์ บุคลากรหลัก) รวบรวมข้อมูลในแต่ละส่วนประกอบ และประเมิน สถานการณ์จริงขององค์กร การวินิจฉัยที่ครอบคลุมของสาเหตุที่เป็นไปได้ของการพัฒนาวิกฤตในองค์กรรวมถึง:
เนื่องจากความซับซ้อน ขั้นตอนส่วนใหญ่ในรายการ ยกเว้นการตรวจสอบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก ไม่สามารถดำเนินการเป็นรายเดือนได้ ขอแนะนำให้ทำการวินิจฉัยทุกปีหรือในกรณีที่สภาพการทำงานภายนอกและภายในขององค์กรเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก
ประสบการณ์ส่วนตัว
Anna Nekhinแต่,
ผู้อำนวยการห้องปฏิบัติการวิจัยต่อต้านวิกฤต LLC (มอสโก)
สาเหตุของวิกฤตอาจเป็นได้ทั้งการลดลงของตลาดทั่วไปและกลยุทธ์ที่เลือกไม่ถูกต้องสำหรับการพัฒนาองค์กร แต่สาเหตุที่สำคัญและพบได้บ่อยในทางปฏิบัติคือวิกฤตทั่วไปในการบริหารองค์กร ซึ่งรวมถึง:
- การขัดแย้งกันของผลประโยชน์ของผู้บริหารและเจ้าของกิจการ
- คุณสมบัติการจัดการไม่เพียงพอ
นอกจากนี้สำหรับวิสาหกิจของรัสเซียสาเหตุลักษณะอื่นของวิกฤตคือความคลาดเคลื่อนระหว่างวิธีการผลิตที่มีอยู่ ( สินทรัพย์การผลิต, เทคโนโลยี , บุคลากร ) ให้กับงานที่กำหนดโดยองค์กร ปัญหานี้ซึ่งเกิดขึ้นหลังจากการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่ร้ายแรงในระบบเศรษฐกิจในทศวรรษ 1990 ยังไม่ได้รับการแก้ไข
ฉันวินิจฉัยการเริ่มต้นของวิกฤตการณ์ร้ายแรงในองค์กร หากไม่ทำกำไรหลายไตรมาสติดต่อกัน อย่างไรก็ตาม ในบริษัทสมัยใหม่ มูลค่านี้ซึ่งแสดงในงบการเงินมีเงื่อนไขอย่างมาก ดังนั้นจึงสามารถกำหนดได้เฉพาะบนพื้นฐานของงบรวมของนิติบุคคลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเท่านั้น ผมเชื่อว่าเป็นไปไม่ได้ที่จะหลุดพ้นจากวิกฤตด้วยความช่วยเหลือจากคนกลุ่มเดียวกันภายใต้การนำของบริษัทที่ฝ่าวิกฤตนี้ไปได้ จำเป็นต้องสร้างคณะทำงาน (รวมถึงผู้เชี่ยวชาญบุคคลที่สามและพนักงานของ บริษัท ) ซึ่งได้รับอำนาจพิเศษ กลุ่มนี้ควรรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นและพัฒนาแผนมาตรการป้องกันวิกฤต (แผนฟื้นฟูทางการเงิน) เจ้าขององค์กรจะต้องหารือในรายละเอียดร่วมกับฝ่ายบริหาร คณะทำงาน และผู้เชี่ยวชาญที่เชี่ยวชาญในเรื่องนี้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสาเหตุและความลึกของวิกฤต แผนอาจรวมถึงมาตรการต่างๆ จนถึงการชำระบัญชีหรือการขายธุรกิจ
ประสบการณ์ส่วนตัว
มารีน่า โอซิโปวา
ฉันจะเน้นย้ำขั้นตอนต่อไปนี้เพื่อแก้ไขสถานการณ์วิกฤต:
- การวินิจฉัยและการรับรู้สถานการณ์วิกฤต
- การกำหนดจุดวิกฤต สิ่งเหล่านี้อาจเป็นกระบวนการทางเทคโนโลยีที่ล้าสมัย การเติบโตของต้นทุนที่ไม่สามารถควบคุมได้ การวางตำแหน่งสินค้าที่ไม่ถูกต้องในตลาด
- การพัฒนาวิธีการ "รักษา";
- การจัดทำแผนขยายเพื่อเอาชนะวิกฤต
แม้ว่าที่จริงแล้วสำหรับองค์กรทุกแห่งสาเหตุของวิกฤตการณ์ทางการเงินจะเป็นเรื่องส่วนบุคคล แต่ก็มีเครื่องมือการจัดการที่เป็นสากลหลายอย่างที่สามารถเอาชนะวิกฤตได้:
- การส่งเสริมการขาย
- การเพิ่มประสิทธิภาพของกระแสเงินสด
- การจัดการกับลูกหนี้และการปฏิรูปนโยบายการให้กู้ยืมเพื่อการพาณิชย์
- การปรับโครงสร้างเจ้าหนี้
ลดต้นทุน
เป็นที่ชัดเจนว่าในการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรของการขายและเพิ่มกระแสเงินสด จำเป็นต้องลดต้นทุน ในช่วงวิกฤต การลดต้นทุนเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดที่องค์กรสามารถใช้เพื่อทำให้สถานการณ์ทางการเงินมีเสถียรภาพ
ประสบการณ์ส่วนตัว
มารีน่า โอซิโปวา
เครื่องมือหลักที่ฉันต้องใช้ในบริษัทที่เสียเปรียบ เงื่อนไขทางการเงิน, - การปันส่วนรายการต้นทุนทั้งหมดและการควบคุมอย่างเข้มงวดในการดำเนินการตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ แนวทางนี้ไม่สามารถเรียกว่าเป็นการปฏิวัติได้ แต่ให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมและช่วยให้คุณรักษาต้นทุนของบริษัทให้อยู่ในระดับที่กำหนดได้
เพื่อลดต้นทุนของบริษัทในภาวะวิกฤต มีความจำเป็นดังต่อไปนี้ การกระชับขั้นตอนการอนุมัติค่าใช้จ่าย จูงใจพนักงานให้ลดต้นทุนและลดต้นทุนที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลักของบริษัท ภายในกรอบของกิจกรรมที่ระบุไว้ จะต้องดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้
- การจัดทำงบประมาณของบริษัทการวางแผนต้นทุนและการโอนอำนาจในการจัดการไปยังผู้จัดการแผนกจะช่วยลดต้นทุนของบริษัทได้อย่างมาก หากในช่วงเวลาของการเริ่มต้นของวิกฤตการณ์ทางการเงิน การจัดทำงบประมาณไม่ได้ดำเนินการ ขอแนะนำให้จำกัดตัวเองให้จัดทำงบประมาณหลัก (งบดุลคาดการณ์ งบกระแสเงินสด และงบประมาณรายรับและรายจ่าย) งบประมาณที่สำคัญ หน่วยการผลิต ตลอดจนจัดทำงบประมาณลูกหนี้และเจ้าหนี้การค้าและเคลื่อนย้ายวัตถุดิบและวัสดุ ซึ่งจะเพิ่มประสิทธิภาพกระแสเงินสดและรักษาต้นทุนให้อยู่ในระดับที่กำหนด
- การรวมแนวนอนและแนวตั้งการรวมแนวนอนเกี่ยวข้องกับการมองหาโอกาสในการซื้อร่วมกับผู้ซื้อรายอื่น การเพิ่มปริมาณการซื้อจะช่วยให้คุณได้รับส่วนลดปริมาณที่เรียกว่า การบูรณาการในแนวดิ่งหมายถึงการทำงานที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นกับซัพพลายเออร์ของรายการสำคัญของวัตถุดิบและวัสดุ (การปฏิบัติตามภาระผูกพันตามสัญญาในเวลาที่เหมาะสม ความโปร่งใสทางการเงิน ฯลฯ)
- การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการถ่ายโอนกระบวนการที่มีราคาแพงไปยังการเอาท์ซอร์สคุณควรประเมินว่าส่วนประกอบใดบ้างที่ทำกำไรได้ด้วยตัวเอง และส่วนประกอบใดที่ถูกกว่าเมื่อซื้อจากผู้ผลิตรายอื่น ตัวอย่างเช่น สถานประกอบการส่วนใหญ่ที่มีโรงต้มน้ำเป็นของตนเองได้โอนกรรมสิทธิ์ดังกล่าวไปเป็นผู้บริหารเมือง เนื่องจากค่าบำรุงรักษาและการบริการมีราคาแพงเกินไป
- การแนะนำรูปแบบใหม่ของการตั้งถิ่นฐานกับผู้รับเหมา (บิล การแลกเปลี่ยน)
- การควบคุมต้นทุนทุกประเภทที่เข้มงวดยิ่งขึ้นมีการตั้งข้อสังเกตว่าเมื่อบริษัทเริ่มลงทะเบียนการโทรทางไกลของพนักงาน จำนวนการโทรทั้งหมดจะลดลงเนื่องจากการสนทนาเรื่องส่วนตัวลดลง
- การเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการทางเทคโนโลยีปัญหาการเพิ่มประสิทธิภาพสามารถแก้ไขได้เมื่อพูดถึงเทคโนโลยีการผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยผู้อำนวยการฝ่ายการเงินและผู้อำนวยการฝ่ายผลิต ที่หนึ่งในสถานประกอบการ ของเสียจากการผลิตลดลงอย่างมีนัยสำคัญเพียงเนื่องจากการตรวจสอบการทำงานของบุคลากรอย่างต่อเนื่องและวินัยการผลิตที่รัดกุม ปัญหาคือคนงานจัดการวัตถุดิบไม่ถูกต้อง
- การลดต้นทุนแรงงานจำเป็นต้องพัฒนาแผนโบนัสสำหรับบุคลากรของบริษัทและกระตุ้นให้พวกเขาลดต้นทุน โดยพื้นฐานแล้วสามารถใช้โครงการซึ่งส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายที่บันทึกไว้จะจ่ายให้กับพนักงาน นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องทบทวนโครงสร้างองค์กรเพื่อขจัดระดับการจัดการที่ไม่จำเป็นออกไป
ประสบการณ์ส่วนตัว
วยาเชสลาฟ กวอซเดฟ
บริษัทของเรากำลังพยายามหลีกเลี่ยงการลดรายการต้นทุน เช่น ต้นทุนบุคลากร ในกรณีส่วนใหญ่ เงินออมจากการปรับลดค่าจ้างแทบจะมองไม่เห็น แต่มาตรการดังกล่าวสามารถกระตุ้นวิกฤตด้านบุคลากร ซึ่งจะทำให้สถานะขององค์กรซับซ้อนขึ้นอย่างมาก ต้องคำนึงว่าเพื่อชดเชยการไหลออกของบุคลากรจากบริษัทในระยะสั้น จะใช้เวลาและความเข้มข้นของงานของพนักงานที่เหลืออยู่ และปัจจัยเหล่านี้จำกัดมากในองค์กรในภาวะวิกฤต . ในระยะยาวปัจจัยเหล่านี้สามารถนำมาใช้ได้สำเร็จการส่งเสริมการขาย
หนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือในยามวิกฤต หลายบริษัทพยายามเพิ่มกระแสเงินสดโดยขึ้นราคาผลิตภัณฑ์โดยไม่ต้องศึกษาตลาดก่อน การกระตุ้นยอดขายในสถานการณ์วิกฤตควรแสดงออกในการพัฒนาความสัมพันธ์กับลูกค้าเดิมและดึงดูดลูกค้าใหม่ นำเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ตลาด ทำสัญญาจ้างงานด้วยวัตถุดิบที่จะจัดหา ตลอดจนทบทวน ระบบที่มีอยู่ส่วนลดและสิทธิประโยชน์สำหรับลูกค้า
การเพิ่มประสิทธิภาพกระแสเงินสด
การเพิ่มประสิทธิภาพของกระแสเงินสดเป็นหนึ่งในภารกิจที่สำคัญของการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤต
ขั้นตอนแรกในทิศทางนี้คือการแนะนำขั้นตอนสำหรับการกระทบยอดเงินสดคงเหลือรายวัน สิ่งนี้จะขจัดการละเมิดที่อาจเกิดขึ้น ให้ข้อมูลที่เชื่อถือได้แก่ผู้จัดการเกี่ยวกับยอดเงินคงเหลือในบัญชีและในโต๊ะเงินสดขององค์กร ซึ่งจำเป็นสำหรับการตัดสินใจในการชำระเงินในปัจจุบัน จากนั้นคุณต้องสร้างการลงทะเบียนการชำระเงินปัจจุบันและจัดลำดับความสำคัญ ผู้จัดการระดับสูงควรพิจารณาลำดับความสำคัญของการชำระเงินนี้หรือการชำระเงินนั้นในระหว่างการสนทนารายเดือนกับการมีส่วนร่วมของพนักงานทั่วไป หลังจากนั้น คุณสามารถดำเนินการสร้างงบประมาณกระแสเงินสดที่ละเอียดที่สุดสำหรับรอบระยะเวลาการรายงานถัดไป (เดือน) สิ่งนี้จะช่วยปรับปรุงกระแสเงินสดของบริษัทและคาดการณ์ช่องว่างเงินสด
นอกจากนี้ จำเป็นต้องรักษายอดเงินคงเหลือในบัญชีกระแสรายวันในระดับต่ำในธนาคารต่าง ๆ นั่นคือการลดจำนวนเงินสดให้เหลือน้อยที่สุด หากบัญชีใดบัญชีหนึ่งของบริษัทถูกระงับ จะสามารถทำงานต่อโดยใช้บัญชีในธนาคารอื่นได้ มาตรการนี้จะปกป้องบริษัทจากความเสี่ยง เช่น ธนาคารล้มเหลว หรือการยื่นไฟล์บัตรในบัญชี
นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องพิจารณาถึงความเป็นไปได้ในการเพิ่มรายได้ที่ไม่ได้ดำเนินการ ในการทำเช่นนี้ร่วมกับบริการด้านวิศวกรรมจะวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการขายอุปกรณ์ที่ไม่ได้ใช้บางส่วนหรือการอนุรักษ์ กรรมการอนุรักษ์อุปกรณ์ถูกโอนไป สำนักงานภาษีด้วยเหตุนี้จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะไม่จ่ายภาษีทรัพย์สินสำหรับวัตถุที่มีลูกเหม็น ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับธุรกิจที่จะสร้างรายได้เพิ่มเติมโดยการให้เช่าพื้นที่ที่ไม่ได้ใช้หรือย้ายสำนักงานไปยังที่ตั้งที่มีราคาไม่แพง
นอกเหนือจากมาตรการข้างต้นเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระแสเงินสดแล้ว จำเป็นต้องแก้ไขนโยบายของบริษัทในด้านการลงทุนด้วย:
- ระงับหรือปิดโครงการลงทุนระยะยาวที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ในอนาคตอันใกล้
- สำหรับโครงการที่ไม่สามารถหยุดได้ ควรเปลี่ยนกำหนดการรับเงินลงทุนเพื่อไม่ให้เกิดช่องว่างเงินสดในงบประมาณของบริษัท
การจัดการกับลูกหนี้และการปฏิรูปนโยบายการให้กู้ยืมเพื่อการพาณิชย์
ในบริบทของวิกฤตการณ์ทางการเงิน บริษัทไม่ควรละทิ้งการขายผลิตภัณฑ์แบบผ่อนชำระโดยสิ้นเชิง เนื่องจากอาจทำให้ยอดขายลดลงอย่างรวดเร็ว เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานกับลูกหนี้ เราขอแนะนำให้คุณดำเนินการดังต่อไปนี้
- โครงสร้างลูกหนี้ตามเงื่อนไขการชำระเงินตัวอย่างเช่น ลูกหนี้กลุ่มต่อไปนี้ที่มีวันครบกำหนดสามารถแยกแยะได้: สูงสุด 15 วัน จาก 15 ถึง 20 วัน เป็นต้น สำหรับแต่ละกลุ่ม คุณต้องแต่งตั้งผู้รับผิดชอบ (โดยปกติคือผู้จัดการฝ่ายขาย) ซึ่งควบคุม ความตรงต่อเวลาและความสมบูรณ์ของการปฏิบัติตามข้อผูกพันโดยคู่สัญญา ขอแนะนำให้แนะนำโครงการโบนัสเพื่อจูงใจผู้จัดการ โดยผูกกับระยะเวลาครบกำหนดของลูกหนี้ เช่น 1% ของจำนวนเงินที่ได้รับตรงเวลา 0.5% เมื่อได้รับเงินล่าช้าหนึ่งหรือสองวันเป็นต้น
ประสบการณ์ส่วนตัว
มารีน่า โอซิโปวา
การทำงานกับลูกหนี้ที่มีอยู่ในช่วงวิกฤตควรมีการสร้างดังนี้ คุณต้องเริ่มต้นด้วยสินค้าคงคลังของลูกหนี้ของ บริษัท นั่นคือด้วยการชี้แจงจำนวนลูกหนี้และระยะเวลาในการชำระคืนสำหรับคู่สัญญาแต่ละราย นอกจากนี้ ในขั้นตอนสินค้าคงคลัง การประเมินความเป็นไปได้ของหนี้เสียยังดำเนินการอยู่ จากนั้นกำหนดวิธีการจูงใจลูกหนี้ขึ้นอยู่กับสถานะของหนี้ (เวลาล่าช้า ขนาด ฯลฯ)
- การพิจารณาทางเลือกในการขายลูกหนี้ให้กับบริษัทแฟคเตอร์
- การพัฒนาหลักการเป็นทางการเพื่อประเมินความน่าเชื่อถือของลูกค้าขอแนะนำให้พิจารณาผู้ซื้อที่น่าเชื่อถือตราบเท่าที่เงินที่ได้รับจากเขาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งก่อนหน้านี้ครอบคลุมค่าใช้จ่าย สินค้าที่ขาย. สำหรับลูกค้าที่ดึงดูดใหม่ ควรใช้การชำระเงินล่วงหน้าทั้งหมดหรือบางส่วนเป็นเงื่อนไขการจัดส่งหลัก
- การก่อตัวของมาตราส่วนส่วนลดสำหรับการชำระคืนก่อนกำหนดและการคาดการณ์การเติบโตของกระแสเงินสดก่อนยอมรับเงื่อนไขการชำระเงินใหม่กับคู่สัญญา จำเป็นต้องจำลองสถานการณ์โดยสร้างงบประมาณกระแสเงินสดและงบประมาณรายรับและรายจ่าย หากได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด รูปแบบการชำระเงินใหม่จะได้รับการอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร
ประสบการณ์ส่วนตัว
กริกอรี่ โดโรคิน
ฉันสามารถยกตัวอย่างจากการปฏิบัติของฉันเอง
บริษัทแห่งหนึ่งมีสองกิจกรรมหลัก: การผลิตบรรจุภัณฑ์และการค้าวัสดุก่อสร้าง เนื่องจากการกำหนดราคาที่ไม่ถูกต้องในทิศทาง "บรรจุภัณฑ์" การผลิตจึงได้รับการสนับสนุนทางการเงินเป็นส่วนใหญ่ผ่านการค้าวัสดุก่อสร้าง สถานการณ์แย่ลงโดยข้อเท็จจริงที่ว่าหนี้สินของงบดุลของ บริษัท นั้นแสดงโดยหนี้สินระยะสั้นเท่านั้น (บัญชีเจ้าหนี้และเงินกู้ยืมระยะสั้นจากธนาคาร) ปัญหาที่ร้ายแรงที่สุดคือการผลิตทำงานให้กับลูกค้ารายเดียวเป็นหลัก โดยปกติ เมื่อฝ่ายบริหารพยายามขึ้นราคาสินค้า ผู้ซื้อก็ปฏิเสธที่จะซื้อ
ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ เราได้ดำเนินการดังต่อไปนี้: กำหนดขีดจำกัดของต้นทุนการผลิตทั่วไป เพิ่มการควบคุมต้นทุนการบริการของร้านค้าเสริม ลดการลงทุนในอุปกรณ์และศูนย์การผลิต และลดต้นทุนธุรกิจทั่วไปเกือบทั้งหมด
นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องเพิ่มมูลค่าการซื้อขายของสินค้าโภคภัณฑ์ที่ทำกำไรได้ เงินทุนของตัวเองไม่เพียงพอสำหรับการพัฒนาและกระตุ้นยอดขาย และบริษัทถูกปฏิเสธเงินกู้จากธนาคาร เงินทุนที่จำเป็นได้รับการระดมทุนโดยใช้เครื่องมือเช่นแฟคตอริ่งซึ่งแม้ว่าจะลดความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงานแต่ละรายการทำให้สามารถลดรอบการเงินลงได้อย่างมากในขณะที่เพิ่มยอดขายและกำไรโดยรวม
การปรับโครงสร้างเจ้าหนี้การค้า
การปรับโครงสร้างเจ้าหนี้การค้าเกี่ยวข้องกับการได้รับสัมปทานต่างๆ จากเจ้าหนี้ เช่น การลดจำนวนหนี้หรือลดอัตราดอกเบี้ยเงินกู้เพื่อแลกกับทรัพย์สินต่างๆ ที่บริษัทเป็นเจ้าของ มีหลายวิธีหลักในการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้
- การกำหนดสิทธิในทรัพย์สินให้กับสินทรัพย์ถาวรบริษัทอาจตกลงกับเจ้าหนี้เพื่อชำระคืนเจ้าหนี้ส่วนหนึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนกับสินทรัพย์ถาวร ก่อนที่จะเสนอทรัพย์สินใด ๆ เป็นการชดเชย จำเป็นต้องประเมินว่าทรัพย์สินเหล่านั้นมีความสำคัญต่อกิจกรรมการผลิตขององค์กรเพียงใดและเป็นหลักประกันสำหรับภาระผูกพันอื่น ๆ หรือไม่ วิธีนี้เหมาะสำหรับบริษัทที่มีสินทรัพย์ถาวรจำนวนมากซึ่งขายได้ยากในราคาที่เหมาะสม หรือค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บและบำรุงรักษาค่อนข้างสูง ขอแนะนำให้เสนอวิธีการนี้ในการปรับโครงสร้างหนี้ให้กับเจ้าหนี้ที่สามารถใช้หรือขายทรัพย์สินที่ได้รับ
- การโอนหุ้นของบริษัทค่าตอบแทนประเภทหนึ่งคือการเสนอกลุ่มหุ้นซึ่งอยู่ในงบดุลขององค์กร ในกรณีนี้หุ้นของการออกใหม่ไม่สามารถใช้ลดเจ้าหนี้ได้ ข้อตกลงดังกล่าวจัดทำขึ้นระหว่างเจ้าหนี้และเจ้าของกิจการ ซึ่งพร้อมที่จะสละหุ้นบางส่วนขององค์กรเพื่อแลกกับเงื่อนไขสินเชื่อที่ดีขึ้น ผู้ให้กู้อาจใช้วิธีนี้หากการเรียกร้องในกิจการเป็นหนี้ส่วนใหญ่ที่มีนัยสำคัญ หรือหากพวกเขาวางแผนที่จะกระจายธุรกิจของตนโดยการซื้อหุ้นทุนในบริษัทอื่น
- ดำเนินการตั้งถิ่นฐานร่วมกันการชดเชยหนี้เป็นวิธีการทั่วไปในการปรับโครงสร้างหนี้ ในกระบวนการวิเคราะห์ลูกหนี้และเจ้าหนี้มักปรากฏว่าบริษัทมีภาระหนี้สินต่อบริษัท ซึ่งบริษัทมีการเรียกร้องแย้งด้วย ในสถานการณ์ดังกล่าว กิจการอาจหักเงินทั้งสองจำนวน นอกจากนี้ การหักเงินสามารถทำได้เพียงฝ่ายเดียวโดยแจ้งให้อีกฝ่ายหนึ่งทราบ (ควรทำเป็นลายลักษณ์อักษรและยืนยันการส่งจดหมาย) ธุรกิจอาจพยายามซื้อหนี้ของเจ้าหนี้จากบุคคลที่สามด้วยส่วนลดที่มีนัยสำคัญ จากนั้นจึงหักกลบลบหนี้เต็มจำนวน
- การจัดกำหนดการเจ้าหนี้ใหม่บ่อยครั้ง หนี้ของเจ้าหนี้ไม่ได้ค้ำประกันด้วยสิ่งใดๆ หากเจ้าหนี้ดังกล่าวร้องขอการชดใช้ค่าเสียหายทางกฎหมาย พวกเขามีความเสี่ยงที่จะได้รับเพียงบางส่วนหรือไม่ได้รับเลย เนื่องจากข้อเรียกร้องของพวกเขาจะถือเป็นครั้งสุดท้าย นิติบุคคลอาจเสนอให้เจ้าหนี้ที่ "ไม่มีหลักประกัน" แปลงหนี้เป็นภาระผูกพันที่มีหลักประกันเพื่อแลกกับการลดจำนวนหนี้ ดอกเบี้ย และ/หรือการเพิ่มขึ้นของอายุหนี้ ในการปรับโครงสร้างเงินกู้ที่ไม่มีหลักประกัน คุณยังสามารถเสนอหลักประกันของผู้ให้กู้ในรูปแบบของการค้ำประกันหรือผู้ค้ำประกันโดยบุคคลที่สาม ซึ่งบุคคลภายนอกจะรับผิดชอบในการชำระหนี้ของบริษัทหากไม่สามารถทำเองได้
- การชำระบัญชีเจ้าหนี้โดยการจัดทำตั๋วแลกเงินตั๋วสัญญาใช้เงินเป็นวิธีการปรับโครงสร้างหนี้เป็นภาระผูกพันใหม่ที่ต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขที่จัดตั้งขึ้นใหม่และมักจะอยู่ในอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำกว่า ทำให้บริษัทไม่ต้องชำระหนี้ในช่วงเวลานี้ ส่งผลให้ผลการดำเนินงานของบริษัทดีขึ้น สถานประกอบการที่ประสบปัญหาทางการเงินอาจใช้ตั๋วสัญญาใช้เงินเป็นเครื่องมือในการปรับโครงสร้างเงินกู้ หากมีบุคคลภายนอกที่สนใจซื้อหนี้สินของบริษัท
การใช้ใบเรียกเก็บเงินธนาคารมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการดำเนินการนี้ จะมีการทำสัญญาเงินกู้กับธนาคารที่มีจำนวนเงินที่จำเป็นสำหรับการซื้อตั๋วเงินธนาคาร ในอนาคตบริษัทจะจ่ายเจ้าหนี้ด้วยตั๋วเงินธนาคาร ในการทำธุรกรรมนี้ องค์กรจะแทนที่เจ้าหนี้ที่ "ไม่มีหลักประกัน" จำนวนมากด้วยเจ้าหนี้ที่ "มีหลักประกัน" หนึ่งราย - ธนาคารที่ให้เงินกู้แก่องค์กรในอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำกว่าอัตราหนี้ที่ไม่มีการปรับโครงสร้าง ผู้ให้กู้ได้รับประโยชน์เพราะในทางกลับกันสำหรับหนี้เสียพวกเขาได้รับการเรียกร้องที่ชัดเจนจากธนาคาร บริษัทที่ใช้วิธีการปรับโครงสร้างหนี้แบบนี้มักมีเจ้าหนี้รายย่อยจำนวนมาก มีความสัมพันธ์ที่ดีกับธนาคารที่มั่นคง และมีสินทรัพย์ที่สามารถใช้เป็นหลักประกันเงินกู้ได้
ประสบการณ์ส่วนตัว
วยาเชสลาฟ กวอซเดฟ
เจ้าหนี้ของบริษัทส่วนใหญ่เป็นผู้จัดหาสินค้าจากตะวันตก ในสถานการณ์ที่บริษัทมีเจ้าหนี้ค้างชำระ เราใช้สองวิธี ประการแรก ข้อตกลงได้ข้อสรุปกับซัพพลายเออร์ว่าบริษัทจะชำระหนี้เมื่อมีการซื้อสินค้าชุดใหม่ ตัวอย่างเช่น มีการดำเนินการซื้อสินค้าใหม่ ในเวลาเดียวกัน ค่าใช้จ่ายทั้งหมดของล็อตที่ซื้อและส่วนหนึ่งของเจ้าหนี้ที่ค้างชำระเก่าจะได้รับการชำระ วิธีที่สอง - เจ้าหนี้การค้ากับซัพพลายเออร์มีการปรับโครงสร้างด้วยการโอนการชำระเงินในอนาคตหรือชำระคืนด้วยเงินกู้ธนาคารระยะสั้นที่ออกเพื่อเติมเต็มเงินทุนหมุนเวียนโดยคำนึงถึงการหมุนเวียนจริงของหุ้นที่ "ระงับ" ที่ได้รับจากสิ่งนี้ ผู้ผลิต.
มารีน่า โอซิโปวา
ในความเห็นของฉัน เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้การค้าคือการชำระบัญชีเจ้าหนี้อันเป็นผลมาจากการโอนสิทธิเรียกร้องไปยังลูกหนี้หนึ่งรายหรือมากกว่า วิธีนี้ไม่ต้องการการถอนเงินจากยอดหมุนเวียนและช่วยให้คุณประหยัดค่าใช้จ่ายในการให้บริการบัญชีเจ้าหนี้
Anna Nekhina
ข้าพเจ้าเชื่อว่ากลไกหลักในการปรับโครงสร้างเจ้าหนี้การค้าคือการสรุปข้อตกลงยุติคดีที่ศาลอนุมัติ ในกรณีนี้ สถานประกอบการและผู้สนใจนำบริษัทออกจากวิกฤต ได้รับการประกันกับเจ้าหนี้ที่ไร้ยางอายในระดับหนึ่ง ท้ายที่สุดแล้ว องค์กรที่อยู่ในภาวะวิกฤตเป็นวัตถุที่น่าสนใจมากสำหรับผู้เชี่ยวชาญในการควบรวมและเข้าซื้อกิจการ (การเข้าซื้อกิจการขององค์กร)
และภายในกรอบของข้อตกลงยุติคดีแล้ว เป็นไปได้ที่จะดำเนินมาตรการปรับโครงสร้างหนี้: แผนการผ่อนชำระ, การแลกเปลี่ยนหนี้เพื่อหลักทรัพย์, การยกหนี้ให้ ฯลฯ
การบริหารงานบุคคลในภาวะวิกฤต
จำเป็นต้องพูดเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคลในเงื่อนไขการชำระบัญชีของวิกฤต หากมีการตรวจสอบการปรากฏตัวของภัยคุกคามภายนอกในเวลาที่เหมาะสมและมีเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ ปัญหาร้ายแรงจะไม่เกิดขึ้น อย่างไรก็ตาม ในสถานการณ์วิกฤตส่วนใหญ่ การเปลี่ยนแปลงองค์กรทั้งหมดในแง่ของการจัดการต้นทุน ลูกหนี้ และเงินสดจะต้องดำเนินการในเวลาอันสั้น ซึ่งทำให้ปริมาณงานของพนักงานเพิ่มขึ้น ทั้งหมดนี้ก่อให้เกิดการต่อต้านการปฏิรูปที่กำลังดำเนินอยู่และการก่อวินาศกรรมของพวกเขา เพื่อที่จะเอาชนะสถานการณ์นี้ จำเป็นต้องดำเนินการอธิบายระหว่างพนักงานและนำแผนในการเอาชนะวิกฤตมาให้พวกเขา สามารถทำได้ทั้งในการประชุมสามัญและผ่านหัวหน้าแผนก
ประสบการณ์ส่วนตัว
Anna Nekhina
ในช่วงวิกฤตจะต้องเผชิญกับปัญหาด้านบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้มั่นใจในความมั่นคงของบุคลากร อย่างน้อยในระดับล่างและระดับกลาง จำเป็นต้องวางแผนกระแสเงินสดขององค์กรในลักษณะที่ไม่เคยเกิดความล่าช้าในการจ่ายค่าจ้าง ท้ายที่สุดแล้ว เป็นการจ่ายค่าแรงที่สำหรับฉัน ดูเหมือนเป็นตัวบ่งชี้หลักของการละลายขององค์กรสำหรับพนักงานทั่วไป นอกจากนี้ควรเพิ่มระดับการรักษาความลับของทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับสถานะทางการเงินขององค์กร ข่าวลือยังไม่น่าจะหลีกเลี่ยงได้ แต่ด้วยการผสมผสานระหว่างระบอบการรักษาความลับและเหตุการณ์ที่มุ่งเพิ่มความจงรักภักดีต่อ "พืชพื้นเมือง" (การส่งมอบประกาศนียบัตร ขอแสดงความยินดี การแข่งขันแรงงาน) ฉันคิดว่าอารมณ์ของทีมจะมากขึ้น บวกกว่าถ้าสถานการณ์ปล่อยให้เป็นโอกาส
หลังจากพัฒนาแผนฟื้นฟูทางการเงินแล้ว จำเป็นต้องอธิบายให้ทีมทราบอย่างชัดเจนว่ามันคืออะไร และอาจสร้างระบบการให้รางวัลที่เกี่ยวข้องกับการนำไปปฏิบัติ
มารีน่า โอซิโปวา
ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษในการบริหารงานบุคคลแก่ผู้นำนอกระบบที่มีทัศนคติเชิงลบต่อมาตรการต่อต้านวิกฤตที่กำลังดำเนินอยู่ พนักงานเหล่านี้จำเป็นต้องเชื่อมั่นในความจำเป็นและเหตุผลของการกระทำที่ดำเนินการหรือไล่ออก
การทำงานที่มีความสามารถกับบุคลากรในลักษณะนี้จะช่วยดำเนินการตามมาตรการข้างต้นและจะช่วยในการขจัดวิกฤตในองค์กร
ประสบการณ์จริงในการเอาชนะวิกฤตการเงิน
Anton Khodarev ผู้อำนวยการฝ่ายการเงินของ LLC TK "Russian Coal" (มอสโก)
คำอธิบายของสถานการณ์
บริษัทถ่านหินของรัสเซีย กองทุนความช่วยเหลือเพื่อการพัฒนาระดับภูมิภาค และหน่วยงานของรัฐบาลกลางเพื่อการก่อสร้างและการเคหะและสาธารณูปโภคของสหพันธรัฐรัสเซียได้ก่อตั้งบริษัท Interregional Communal Company (IRCC) ซึ่งเป็นบริษัทจัดการในตลาดที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน ในเดือนกรกฎาคม 2547 บริการเทศบาลของเมือง Raichikhinsk กลายเป็นเป้าหมายแรกสำหรับ MRC ในเดือนกรกฎาคม 2547 ซึ่งในขณะนั้นอยู่ภายใต้เขตอำนาจศาลขององค์กรรวมเทศบาล "การเคหะและบริการชุมชนของเมือง Raichikhinsk" (เขตอามูร์) ) ซึ่งให้บริการสาธารณูปโภคครบวงจรแก่วิสาหกิจและประชากร สาธารณูปโภคในเวลานั้นอยู่ในภาวะวิกฤตการเงินถาวร: เป็นเวลาสามเดือนครึ่งที่ไม่ได้จ่ายค่าจ้าง องค์กรมีหนี้จำนวนมากในกองทุนงบประมาณและที่ไม่ใช่งบประมาณ เช่นเดียวกับเจ้าหนี้สูง - ไม่ใช่ พัฒนาวิกฤตการชำระเงิน จากมุมมองของการจัดการทางการเงินแนวคิดของการบัญชีการจัดการและการบัญชีต้นทุนขาดหายไปอย่างสมบูรณ์การบัญชีดำเนินการด้วยตนเอง ผู้บริหารระดับสูงขององค์กรบ่อนทำลายความน่าเชื่อถือของทั้งบุคลากรขององค์กรและการบริหารเมือง การก่อวินาศกรรมเริ่มขึ้นจำนวนอุบัติเหตุเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว บริษัทกำลังจะล้มละลายและมีความจำเป็นเร่งด่วน มาตรการต่อต้านวิกฤต.
ทำอะไรลงไป
ความซับซ้อนของสถานการณ์ปัจจุบันอยู่ในข้อเท็จจริงที่ว่า IRCC ทำหน้าที่เป็นผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤตภายนอก ฝ่ายบริหารไม่มีข้อมูลที่เชื่อถือได้เพียงพอเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในขององค์กร อย่างไรก็ตาม ได้ดำเนินกิจกรรมดังต่อไปนี้
- การจัดการต้นทุนกระบวนการจัดการป้องกันวิกฤตเริ่มต้นจากการลดต้นทุนที่มีอยู่ ด้วยเหตุนี้ จึงมีการดำเนินการสินค้าคงคลังทั่วโลกในตอนเริ่มต้นและเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลาการรายงาน (เริ่มแรกในหนึ่งเดือน) สิ่งนี้ทำให้สามารถกำจัดการโจรกรรมเล็กน้อยซึ่งอาละวาดเมื่อเผชิญกับการไม่จ่ายค่าจ้าง ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะประมาณการปริมาณการใช้จริงของวัตถุดิบและวัสดุสำหรับรอบระยะเวลาโดยประมาณ และเพื่อรวบรวมเมทริกซ์หลักของต้นทุนต่อหน่วยของการดำเนินการทั่วไป
ขั้นตอนต่อไปในการลดต้นทุนคือการแนะนำการจัดทำงบประมาณเบื้องต้น หลังจากตั้งงบประมาณแล้ว คณะกรรมการงบประมาณก็ถูกเรียกประชุมขึ้น ซึ่งค่าใช้จ่ายตามแผนได้รับการปกป้อง การวิเคราะห์โดยละเอียดของรายการต้นทุนเปิดเผยว่าการแสดงเกินจริงสำหรับรายการต้นทุนส่วนใหญ่มีประมาณ 30% ตัวอย่างเช่น การวิเคราะห์โดยละเอียดของค่าไฟฟ้าตามงบประมาณซึ่งมีจำนวนประมาณ 10 ล้านรูเบิล แสดงให้เห็นว่าในความเป็นจริงไม่เกิน 8.5 ล้านรูเบิล เพื่อบังคับให้ผู้คนใช้งบประมาณตามงบประมาณจึงได้มีการสร้างระบบตัวบ่งชี้ขึ้น พื้นฐานความรับผิดชอบสำหรับความสำเร็จที่พวกเขาถูกแจกจ่ายให้กับพนักงานขององค์กรและศูนย์ความรับผิดชอบ สิ่งนี้ทำให้เป็นไปได้ที่จะขจัดทัศนคติต่องบประมาณที่เป็นเอกสารที่เป็นทางการ ซึ่งการดำเนินการนี้เป็นทางเลือก - ทำงานร่วมกับผู้ให้บริการมีการตัดสินใจที่จะละทิ้งผู้จัดหาวัตถุดิบและวัสดุเดิมบางราย ซึ่งภายใต้ข้อตกลงโดยปริยายกับผู้บริหารชุดก่อน ได้จัดหาวัตถุดิบและวัสดุในราคาที่สูงเกินจริง การซื้อทั้งหมดมากกว่า 15,000 rubles อันเป็นผลมาจากมาตรการต่อต้านวิกฤต พวกเขาถูกรวมศูนย์และดำเนินการผ่าน MRCC เนื่องจากต้นทุนในการซื้อลดลงอย่างมาก นอกจากนี้การรวมการซื้อในแนวนอนที่เรียกว่าได้ดำเนินการกับองค์กรท้องถิ่นอื่นคือ Amursky Coal ซึ่งซื้อเชื้อเพลิงจำนวนมากสำหรับการทำเหมืองถ่านหิน - มีการลงนามในข้อตกลงในการซื้อเชื้อเพลิงร่วมกัน สิ่งนี้นำไปสู่การเพิ่มขึ้นของปริมาณการสั่งซื้อน้ำมันเชื้อเพลิงและอนุญาตให้ลดต้นทุนได้
- เพิ่มประสิทธิภาพการใช้สินทรัพย์จากผลการวิเคราะห์การใช้สินทรัพย์ถาวร พบว่ามีโอกาสที่จะทำลายสถานีระบายความร้อนแห่งใดแห่งหนึ่ง โดยกระจายโหลดไปยังสถานีที่เหลือ ส่งผลให้ประหยัดภาษีทรัพย์สินและลดต้นทุนการบำรุงรักษา กระบวนการงานไม้และร้านขายเครื่องจักรยังได้รับการว่าจ้างจากภายนอกอีกด้วย พื้นที่ว่างให้เช่าเป็นโกดังเก็บสินค้า
- การจัดการเงินสดรายการของการชำระเงินที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดได้รับการพัฒนาซึ่งเรียงตามลำดับความสำคัญรวมถึงรายการต่อไปนี้:
- ไฟฟ้า;
- ค่าจ้าง;
- การชำระเงินให้กับกองทุนงบประมาณและที่ไม่ใช่งบประมาณ
- เชื้อเพลิงและสารหล่อลื่น
- วัสดุ;
- ค่าใช้จ่ายอื่นๆ
นอกจากนี้ยังมีการเปลี่ยนไปใช้วิธีการบัญชีอัตโนมัติที่ประสบความสำเร็จ เนื่องจากเวลาการทำงานของพนักงานที่ใช้ในการดำเนินการบัญชีมาตรฐานลดลงอย่างมากและมีการวางรากฐานของการบัญชีการจัดการหลัก ในอนาคต สิ่งนี้ทำให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดในตัวบ่งชี้ที่มีความสำคัญขั้นพื้นฐานสำหรับองค์กร เช่น ต้นทุนการบริการ
- การปรับโครงสร้างหนี้จากการเจรจากับสำนักงานตรวจภาษี หนี้ภาษีมูลค่าเพิ่มมีการปรับโครงสร้างใหม่ นี่คือความสำเร็จอันเป็นผลมาจากการส่งแผนทางการเงินเป็นเวลาหนึ่งปีและห้าปีให้กับผู้ตรวจสอบภาษี: บนพื้นฐานของแผนเหล่านี้ ได้มีการตัดสินใจจ่ายหนี้ภาษีมูลค่าเพิ่มภายในสามปี ภาระผูกพันค่าจ้างทั้งหมดได้จ่ายออกไปภายในสี่เดือนโดยเป็นค่าใช้จ่ายของผลกำไรของบริษัท เจ้าหนี้อื่นให้แก่ซัพพลายเออร์และผู้รับเหมาถูกชำระบัญชีเพื่อแลกกับการจัดเตรียมบิลค่าสาธารณูปโภค
- ทำงานร่วมกับบุคลากรในระหว่างการปฏิรูป มีการประชุมจำนวนมากโดยมีส่วนร่วมของบุคลากรทุกคน แนวคิดหลักคือความยากลำบากทั้งหมดขององค์กรนั้นเกิดขึ้นชั่วคราวและจะได้รับการแก้ไขในอนาคตอันใกล้ นอกจากนี้ยังมีการหารือถึงผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จของการปฏิรูปที่ได้รับแล้วและมีการยกตัวอย่างการทำงานที่มีประสิทธิภาพของหน่วยงานต่างๆ สิ่งนี้ช่วยเพิ่มจิตวิญญาณของทีมและลดความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงและการก่อวินาศกรรม
ในการทำงานร่วมกับบุคลากรนั้น ผู้เชี่ยวชาญในพื้นที่มีส่วนร่วม ซึ่งจัดชั้นเรียนเกี่ยวกับการเพิ่มประสิทธิภาพและทำให้กระบวนการทางธุรกิจเป็นไปโดยอัตโนมัติ ซึ่งทำให้สามารถลดต้นทุนในการดำเนินกิจกรรมได้อย่างมาก
ผลลัพธ์ของการจัดการต้านวิกฤต
ด้วยการตัดสินใจในการจัดการที่สมดุล ในครึ่งปีจึงเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนองค์กรที่ล้มละลายให้เป็นบริษัทที่มั่นคง: เจ้าหนี้การค้าลดลง 80% ค่าจ้างค้างชำระได้รับการชำระคืนเต็มจำนวน และผลกำไรของบริษัทเพิ่มขึ้น
1 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเครื่องมือนี้ โปรดดูบทความ “การวิเคราะห์ SWOT ในการบริการของ CFO” (“CFO”, 2005, No. 2, p. 12) - บันทึก. ฉบับ
2 สำหรับวิธีการจัดการต้นทุน โปรดดูบทความ “วิธีพัฒนาระบบการจัดการต้นทุน” (“ผู้อำนวยการด้านการเงิน”, 2003, No. 11, p. 12) - บันทึก. ฉบับ
3 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการสร้างโครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดของกลุ่มผลิตภัณฑ์ โปรดดูบทความ "วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการแบ่งประเภท"
4 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการจัดการลูกหนี้ โปรดดูบทความ “ข้อเสนอแนะสำหรับการจัดการลูกหนี้” (“ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน”, 2004, No. 1, p. 31) - บันทึก. ฉบับ
บทนำ
บทสรุป
บทนำ
การจัดการป้องกันวิกฤตคือการจัดการที่คาดการณ์ถึงอันตรายของวิกฤต จัดให้มีการวิเคราะห์อาการ มาตรการเพื่อลดผลกระทบด้านลบของวิกฤต และการใช้ปัจจัยเพื่อการพัฒนาในภายหลัง
การขจัดโครงสร้างธุรกิจที่ล้มละลายออกจากตลาดเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการทำงานของกลไกตลาดอย่างมีประสิทธิผล อย่างไรก็ตาม การป้องกันการล้มละลายและการประกันความเจริญรุ่งเรืองอย่างต่อเนื่องของโครงสร้างเหล่านี้เป็นงานที่ซับซ้อนและสำคัญมาก ระบบของมาตรการที่เรียกว่าการจัดการต่อต้านวิกฤตนั้นอยู่ภายใต้การแก้ปัญหานี้ ภายใต้การจัดการดังกล่าวเป็นที่เข้าใจกันว่าการจัดการในภาวะวิกฤตหรือการจัดการที่มุ่งนำองค์กรออกจากสถานะวิกฤตที่มันตั้งอยู่ ขั้นตอนหลักของกระบวนการวิกฤตสามารถนำเสนอได้ตามลำดับต่อไปนี้:
วิกฤตเชิงกลยุทธ์เนื่องจากคุณภาพต่ำ การจัดการเชิงกลยุทธ์ 2 - 3 ปีที่แล้วขึ้นไป;
วิกฤตทางยุทธวิธีอันเนื่องมาจากการตลาดทางยุทธวิธีมีคุณภาพไม่ดีและ การจัดการการผลิต;
วิกฤตของการจัดหาทรัพยากรไม่เพียงพอ เงินกู้ ฯลฯ
การล้มละลายไม่สามารถทำกำไรได้
การปรับโครงสร้าง;
การล้มละลายและการชำระบัญชี
ผลที่ตามมาของผลกระทบเชิงลบของปัจจัยบางอย่างสามารถคาดการณ์ได้ ซึ่งหมายความว่าสามารถใช้มาตรการที่เหมาะสมในเวลาที่เหมาะสมเพื่อกำจัดหรือบรรเทาผลกระทบเหล่านั้น หากคุณติดตามสัญญาณของการเสื่อมสภาพที่เป็นไปได้ในสถานะทางการเงินขององค์กรอย่างต่อเนื่อง
บทความนี้กล่าวถึงหัวข้อ "มาตรการนำองค์กรออกจากวิกฤต"
งานประกอบด้วยการแนะนำส่วนหลักและรายการอ้างอิง
1. การจัดการต่อต้านวิกฤต: แนวคิดและสาระสำคัญ
คำว่า การจัดการวิกฤต สามารถใช้ได้ในความหมายสองประการ - ในความหมายที่กว้างและแคบ ในความหมายกว้างๆ การจัดการวิกฤตคือ การจัดการระบบวัตถุหนึ่งของการจัดการในระดับเศรษฐกิจหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งจากมุมมองของการต่อต้านวิกฤต ในความหมายที่แคบ การจัดการต่อต้านวิกฤตเป็นระบบของมาตรการขององค์กรและการจัดการที่เกี่ยวข้องกับแต่ละองค์กรที่ตกอยู่ในภาวะวิกฤต ซึ่งมักจะแสดงออกในการล้มละลาย ซึ่งในกรณีที่มีลักษณะที่ไม่อาจต้านทานได้ยืดเยื้อ ถูกทำให้เป็นกลางผ่านกระบวนการล้มละลาย ในกรณีนี้ บริษัทจะผ่านขั้นตอนการชำระบัญชี การขายทรัพย์สินและการชำระหนี้กับเจ้าหนี้ (ขั้นตอนการล้มละลาย)
ตามแนวทางที่พัฒนาขึ้นในรัสเซีย การจัดการวิกฤตเป็นหน้าที่ หรือค่อนข้างจะเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของการล้มละลาย สถานการณ์สองประการเกิดขึ้นเมื่อ ด้านหนึ่ง เป็นความคิดที่เย้ายวนใจที่จะกำจัดบริษัทที่ล้มละลายออกจากตลาด โครงสร้างธุรกิจเป็นเงื่อนไขหลักสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของตลาด และในทางกลับกัน การป้องกันการล้มละลายเพื่อให้แน่ใจว่าการดำรงอยู่ขององค์กรต่อไป ซึ่งเป็นงานที่ซับซ้อนและสำคัญมาก นี่เป็นปัญหาที่การจัดการวิกฤตควรแก้ไขอย่างแม่นยำ
การจัดการต่อต้านวิกฤตเป็นชุดของการดำเนินการอย่างต่อเนื่องเพื่อป้องกัน ป้องกัน และเอาชนะวิกฤต
กระบวนการของการดำเนินการตามขั้นตอนการต่อต้านวิกฤตที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรลูกหนี้เรียกว่ากระบวนการต่อต้านวิกฤตซึ่งสร้างขึ้นจากขั้นตอนหลักดังต่อไปนี้:
การดำเนินการตรวจสอบสถานะทางการเงินขององค์กรอย่างต่อเนื่องเพื่อตรวจหาอาการเริ่มต้นของวิกฤตการณ์ทางการเงิน
การพัฒนาระบบมาตรการป้องกันเพื่อป้องกันวิกฤตในการวินิจฉัยภาวะการเงินก่อนวิกฤตขององค์กร การจัดการต่อต้านวิกฤตขององค์กรในขั้นตอนนี้ ซึ่งมีลักษณะเป็น "การจัดการด้วยสัญญาณที่อ่อนแอ" เป็นการป้องกันที่โดดเด่น
การระบุพารามิเตอร์ของวิกฤตเมื่อวินิจฉัยการโจมตีตามผลลัพธ์ของตัวชี้วัดการติดตาม - "ตัวบ่งชี้การพัฒนาวิกฤต"
การศึกษาปัจจัยที่ก่อให้เกิดวิกฤตการณ์ขององค์กรและก่อให้เกิดภัยคุกคามที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น
การประเมินศักยภาพทางการเงินขององค์กรเพื่อเอาชนะวิกฤต การประเมินดังกล่าวส่วนใหญ่จะกำหนดทิศทางของมาตรการต่อต้านวิกฤตและความรุนแรงของการใช้กลไกการรักษาเสถียรภาพ
ทางเลือกของกลไกการรักษาเสถียรภาพทางการเงินขององค์กร เพียงพอกับระดับวิกฤต ทางเลือกของกลไกดังกล่าวควรรักษาเสถียรภาพทางการเงินขององค์กรด้วยการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมของพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดของโครงสร้างทางการเงิน - โครงสร้างเงินทุน, โครงสร้างของสินทรัพย์, โครงสร้างของกระแสเงินสด, โครงสร้างแหล่งที่มาของการก่อตัวของทรัพยากรทางการเงิน , โครงสร้างพอร์ตการลงทุน ฯลฯ
การพัฒนาและดำเนินการตามโปรแกรมที่ครอบคลุมเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤตซึ่งมักจะพัฒนาในรูปแบบของเอกสารทางเลือกสองฉบับ - แผนปฏิบัติการที่ครอบคลุมเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤตหรือโครงการลงทุนเพื่อการฟื้นฟูสมรรถภาพทางการเงินของ องค์กร.
ควบคุมการใช้งานโปรแกรมเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤต ผลลัพธ์ของการติดตามการดำเนินงานของโปรแกรมจำเป็นต้องมีการอภิปรายเป็นระยะเพื่อทำการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นโดยมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของมาตรการต่อต้านวิกฤต
การพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการเพื่อขจัดผลกระทบด้านลบของวิกฤตโดยองค์กร
ระบบของมาตรการเหล่านี้ในแต่ละองค์กรมีลักษณะเป็นรายบุคคลและมุ่งเป้าไปที่การรักษาเสถียรภาพในภายหลังของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างเชิงคุณภาพของกิจกรรม
เพื่อป้องกันวิกฤต การตรวจจับสัญญาณของวิกฤตที่จะเกิดขึ้นในเวลาที่เหมาะสมมีความสำคัญอย่างยิ่ง ดังนั้น ก่อนดำเนินการเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤต จำเป็นต้องหาสาเหตุที่ทำให้เกิดความไม่มั่นคง กิจกรรมทางเศรษฐกิจ. เมื่อต้องการทำเช่นนี้ ให้ดำเนินการการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจบนพื้นฐานของข้อสรุปที่กำหนดปัจจัยหรือปัจจัยที่ทำให้เกิดสถานการณ์วิกฤตและพัฒนา โปรแกรมครบวงจรซึ่งควรรวมถึงมาตรการในการนำองค์กรออกจากวิกฤต ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ วันที่เริ่มต้นและสิ้นสุดของการทำงาน รายชื่อนักแสดง ผลลัพธ์ที่คาดหวัง และข้อมูลอื่นๆ
2. มาตรการนำองค์กรพ้นวิกฤต
การป้องกันวิกฤตขององค์กร (องค์กร) การเอาชนะอย่างมีประสิทธิภาพและการชำระบัญชีของผลที่ตามมานั้นมีให้ในกระบวนการ "การจัดการป้องกันวิกฤต" ขององค์กร กระบวนการต่อต้านวิกฤตดำเนินการโดยใช้ระบบวิธีการจัดการป้องกันวิกฤตและกระบวนการป้องกันวิกฤตที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรลูกหนี้ มาตรการในการนำองค์กรออกจากวิกฤตแบ่งออกเป็น: กลยุทธ์ (2 ปีหรือมากกว่า) ยุทธวิธี (รายปี) และการปฏิบัติงาน (รูปที่ 1)
รูปที่ 1 - มาตรการนำองค์กรออกจากวิกฤต
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการปรับปรุงองค์กร จำเป็นต้องพัฒนาและดำเนินการตามชุดมาตรการขององค์กรและการเงิน (รูปที่ 2)
รูปที่ 2 - มาตรการองค์กรและการเงินสำหรับการฟื้นฟูกิจการ
ในกฎหมายปัจจุบันของสหพันธรัฐรัสเซีย "ในการล้มละลาย (ล้มละลาย) ขององค์กร" ขั้นตอนทั้งหมดที่ใช้กับสถานประกอบการลูกหนี้ (การจัดการป้องกันวิกฤต) แบ่งออกเป็นสองกลุ่มหลัก:
) ขั้นตอนการป้องกันการล้มละลาย (sanation);
) ขั้นตอนการชำระบัญชี
กลไกการดำเนินการตามขั้นตอนการล้มละลายขององค์กรแสดงไว้ในรูปที่ 3
รูปที่ 3 - กลไกสำหรับการดำเนินการตามขั้นตอนการล้มละลายขององค์กร
ถึง ขั้นตอนการชำระบัญชีรวมถึง: บังคับการชำระบัญชีขององค์กรลูกหนี้โดยคำตัดสินของศาลอนุญาโตตุลาการ; การชำระบัญชีโดยสมัครใจขององค์กรล้มละลายภายใต้การควบคุมของเจ้าหนี้ ต่างจากขั้นตอนการชำระบัญชีเชิงป้องกัน นำไปสู่การปิดกิจการ. ขั้นตอนการชำระบัญชีสะท้อนให้เห็นถึงเนื้อหาของการล้มละลายในความหมายที่แคบของคำที่เข้าใจเพียงเป็นการชำระบัญชีของผู้ประกอบการล้มละลาย
ถึง ขั้นตอนการป้องกันการล้มละลาย ได้แก่ การฟื้นฟูสมรรถภาพก่อนการพิจารณาคดี การสังเกต; การบริหาร, การจัดการภายนอก. วัตถุประสงค์หลักของขั้นตอนเหล่านี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าการออกจากองค์กรจากวิกฤตและการละลาย ดังนั้น ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างขั้นตอนการป้องกันการล้มละลายทั้งหมดก็คือ การสมัคร มิได้นำมาซึ่งการยุติกิจกรรมของวิสาหกิจ-ลูกหนี้ งานหลักที่นี่คือเพื่อให้แน่ใจว่าการถอนตัวขององค์กรจากสถานะล้มละลายและการทำงานปกติ
ทางออกจากวิกฤตและการป้องกันซ้ำๆ จะดำเนินการบนพื้นฐานของการพัฒนาอย่างระมัดระวัง กลยุทธ์. องค์กรที่ต้องการเอาตัวรอดจากวิกฤตต้องเผชิญกับสองงานติดต่อกัน:
ขจัดผลที่ตามมาของวิกฤต - ฟื้นฟูความสามารถในการละลายและทำให้เสถียร ฐานะการเงินองค์กร (สำหรับสิ่งนี้กำลังพัฒนาและดำเนินการโปรแกรมรักษาเสถียรภาพ);
ขจัดสาเหตุของวิกฤต - พัฒนากลยุทธ์การพัฒนาและปรับโครงสร้างองค์กรบนพื้นฐานของมันเพื่อป้องกันไม่ให้ปรากฏการณ์วิกฤตเกิดขึ้นอีกในอนาคต
โปรแกรมรักษาเสถียรภาพควรรวมชุดของมาตรการที่มุ่งฟื้นฟูการละลายขององค์กร ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างการจัดการป้องกันวิกฤตและการจัดการแบบเดิมเริ่มปรากฏให้เห็นที่นี่ ความแตกต่างเหล่านี้อยู่ในการเปลี่ยนแปลงเกณฑ์การตัดสินใจ ภายในกรอบของการจัดการ "ปกติ" เกณฑ์เหล่านี้สามารถลดลงไปถึงการบรรลุเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวและการเพิ่มผลกำไรสูงสุดในระยะสั้น เมื่อองค์กรเข้าสู่ภาวะวิกฤต ด้านระยะยาวสูญเสียความเกี่ยวข้อง และในแง่มุมระยะสั้น เกณฑ์จะกลายเป็นระดับสูงสุดหรือประหยัดเงิน ในขณะเดียวกัน การเพิ่มทุนให้สูงสุดสามารถทำได้และควรดำเนินการด้วยมาตรการที่ไม่ปกติสำหรับการจัดการทั่วไป การจัดการป้องกันวิกฤตช่วยให้เกิดความสูญเสีย (รวมถึงการสูญเสียในอนาคต) ด้วยต้นทุนที่เป็นไปได้ที่จะฟื้นฟูการละลายขององค์กรในปัจจุบัน
องค์กรล้มละลายแต่ละแห่งมีเหตุผลของตนเองในการตกอยู่ในภาวะวิกฤต แต่ไม่ว่าในกรณีใด การเริ่มต้นของวิกฤตหมายถึงการใช้จ่ายเงินเกินรายได้ในกรณีที่ไม่มีเงินสำรองคุ้มครอง ดังนั้น สาระสำคัญของโปรแกรมการรักษาเสถียรภาพในการนำองค์กรออกจากวิกฤตจึงอยู่ที่การใช้เงินทุนเพื่อเติมช่องว่างระหว่างการใช้จ่ายและการรับ การซ้อมรบจะดำเนินการทั้งโดยวิธีที่ได้รับแล้วและเกิดขึ้นจริงในทรัพย์สินขององค์กร และโดยวิธีที่ได้รับหากองค์กรรอดจากวิกฤต การเติม "หลุมวิกฤต" สามารถทำได้โดยการเพิ่มการไหลของเงินทุน (การเพิ่มสูงสุด) และลดความต้องการเงินทุนหมุนเวียนในปัจจุบัน (การออม)
ดังนั้นระดับของการล้มละลายขององค์กรจะถูกกำหนดบนพื้นฐานของตัวชี้วัดสำหรับการประเมินสภาพการเงินและเศรษฐกิจ กลุ่มของตัวชี้วัด - ตัวชี้วัดของสภาพการเงินและเศรษฐกิจ - สร้างเกณฑ์สำหรับการใช้วิธีการกู้คืนทางการเงินกับองค์กร หลักเกณฑ์การเลือกวิธีการการฟื้นตัวทางการเงินเป็นกลุ่มของตัวชี้วัดดังต่อไปนี้:
กลุ่ม - ตัวบ่งชี้ที่บ่งบอกถึงสัญญาณภายนอกของการล้มละลายและที่เกิดจากกฎหมายล้มละลาย:
ตัวชี้วัดสำหรับการประเมินโครงสร้างของงบดุล - อัตราส่วนสภาพคล่องปัจจุบันและอัตราส่วนความปลอดภัย ทุนของตัวเอง;
ความรุนแรงของหนี้สินที่ค้างชำระ
สถานประกอบการของลูกหนี้ที่มีสัญญาณการล้มละลายจากภายนอกนั้นอยู่ภายใต้วิธีการทั่วไปของการกู้คืนทางการเงินและมาตรการดำเนินการเพื่อฟื้นฟูความสามารถในการชำระหนี้
กลุ่ม - ตัวชี้วัดที่แสดงถึงประสิทธิภาพของการจัดการองค์กร: ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ การทำกำไร ทุน; การปรากฏตัวของการสูญเสีย
สำหรับองค์กรที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว ค่าบวกของตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรและการไม่มีการสูญเสียถือเป็นที่น่าพอใจ สำหรับลูกหนี้องค์กรซึ่งมีค่าตัวบ่งชี้ที่ไม่น่าพอใจของกลุ่มที่สองจะใช้มาตรการในท้องถิ่นเพื่อปรับปรุงสถานะทางการเงิน
กลุ่ม - ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงศักยภาพการผลิตและตลาด:
ตัวชี้วัดสถานะการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์
ตัวชี้วัดของรัฐและการใช้ทรัพยากรการผลิต: จำนวนบุคลากร, ผลิตภาพแรงงาน, อัตราการคิดค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวร, ผลผลิตทุน, โครงสร้าง สินทรัพย์หมุนเวียน, การหมุนเวียนของสินทรัพย์หมุนเวียน
จากการวินิจฉัยสถานะทางการเงินและเศรษฐกิจ ความเป็นไปได้ของการรักษาและใช้ศักยภาพการผลิตและการตลาดขององค์กรจะถูกกำหนด มีการตัดสินใจเพื่อรักษาวิสาหกิจของลูกหนี้หรือใช้วิธีการชำระบัญชี ค่าที่ไม่น่าพอใจของตัวชี้วัดของการผลิตและศักยภาพของตลาดบ่งบอกถึงวิกฤตการณ์ทางการเงินและการผลิตที่ลึกล้ำ และต้องการหากองค์กรได้รับการช่วยเหลือ ให้ใช้วิธีการกู้คืนทางการเงินทั้งหมดอย่างสม่ำเสมอ
อัลกอริทึมการเลือกวิธีการการกู้คืนตามเกณฑ์ข้างต้นรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:
เวที. การกำจัด ปัจจัยภายนอกการล้มละลาย. วัตถุประสงค์ของการนำวิธีการในระยะแรกมาใช้คือเพื่อให้อัตราส่วนสภาพคล่องในปัจจุบันและการจัดหาเงินทุนหมุนเวียนของตนเองอยู่ในระดับมาตรฐาน
การใช้วิธีการกู้คืนทางการเงินในการดำเนินงานก็มีความสำคัญเช่นกันสำหรับองค์กรที่ทำกำไรและยั่งยืนซึ่งมีสัญญาณภายนอกของการล้มละลาย วิธีการดำเนินงานของการกู้คืนความสามารถในการละลาย:
การปรับปรุงปฏิทินการชำระเงิน
ระเบียบระดับงานระหว่างทำ
โอนสินทรัพย์หมุนเวียนต่ำไปเป็นสินทรัพย์หมุนเวียนสูง
การแปลงหนี้ระยะสั้นเป็นหนี้ระยะยาว
ดำเนินกิจกรรมการดำเนินงานอื่น ๆ
เวที. จัดกิจกรรมท้องถิ่นเพื่อปรับปรุงฐานะการเงิน วัตถุประสงค์ของการใช้วิธีการกู้คืนทางการเงินเหล่านี้คือเพื่อให้แน่ใจว่าสถานะทางการเงินที่มั่นคงขององค์กรในระยะกลางซึ่งแสดงให้เห็นในการรับรายได้จากการขายที่มั่นคง ระดับสภาพคล่องของสินทรัพย์ที่เพียงพอ และการเพิ่มผลกำไรของผลิตภัณฑ์สูงถึง 3-5%.
ในขั้นตอนที่สองจะใช้วิธีการต่อไปนี้:
กำหนดวิธีการระงับการลงโทษสำหรับเจ้าหนี้ที่ค้างชำระ
รับรองความเพียงพอของทรัพยากรทางการเงินเพื่อรองรับหนี้สินหมุนเวียนที่เกิดขึ้นใหม่
ค่อยๆ ชำระหนี้เก่า
เมื่อใช้วิธีการของขั้นตอนที่สองจะมีการประเมินความเป็นไปได้ในการดึงดูดแหล่งเงินทุนภายในเพิ่มเติม แหล่งที่มาเหล่านี้ได้แก่: การขายสินทรัพย์ที่มีมูลค่าการซื้อขายสูงที่ไม่จำเป็นและไม่ได้ใช้ การลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด ระดับที่รับได้ดำเนินมาตรการประหยัดพลังงานและทรัพยากร
เวที. การสร้างฐานการเงินที่มั่นคง การประยุกต์ใช้วิธีการฟื้นฟูทางการเงินในระยะที่สามจำเป็นต้องมีการลงทุนเพิ่มเติม วัตถุประสงค์ของการกู้คืนทางการเงินในระยะยาวคือเพื่อให้แน่ใจว่าสถานะทางการเงินที่ยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว - การสร้างโครงสร้างงบดุลที่เหมาะสมและ ผลลัพธ์ทางการเงิน, ความมั่นคง ระบบการเงินองค์กรต่ออิทธิพลภายนอกที่ไม่พึงประสงค์ วิธีการกู้คืนทางการเงินระยะยาวคือ:
การตลาดเชิงรุกเพื่อที่จะได้พบกับความหวัง ตลาดเฉพาะ;
ค้นหาการลงทุนเชิงกลยุทธ์
การเปลี่ยนแปลงสินทรัพย์สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่
ประสิทธิผลของการใช้มาตรการฟื้นฟูสมรรถภาพถูกกำหนดโดย การพยากรณ์ทางการเงินซึ่งทำให้สามารถเปรียบเทียบตัวเลือกต่างๆ สำหรับการจัดการป้องกันวิกฤต เพื่อป้องกันผลกระทบด้านลบของการดำเนินการตามขั้นตอนการล้มละลาย
ขั้นตอนการกู้คืนการจัดการวิกฤต
พิจารณา กิจกรรมโปรแกรมรักษาเสถียรภาพจัดหาทางแก้ปัญหาขององค์กรให้พ้นจากวิกฤต
การเพิ่มขึ้นของเงินสดขึ้นอยู่กับการโอนสินทรัพย์ของบริษัทเป็นเงินสด สิ่งนี้ต้องการให้ผู้จัดการดำเนินการตามขั้นตอนที่รุนแรงและน่าตกใจสำหรับผู้นำธุรกิจทั่วไป ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสูญเสียที่สำคัญ:
การขายระยะสั้น การลงทุนทางการเงิน(ตามกฎแล้วมีการใช้งานแล้วในองค์กรวิกฤต)
การขายลูกหนี้ - คุณสมบัติของมาตรการนี้คือมันเกี่ยวข้องกับการสูญเสียจำนวนมาก
ขายหุ้น ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป- เกี่ยวข้องกับการขายผลิตภัณฑ์ที่ขาดทุน
การขายส่วนเกิน สต็อคการผลิต- การขายวัตถุดิบส่วนเกินประเภทหนึ่งสำหรับการซื้อวัตถุดิบประเภทอื่นที่ขาดหายไปซึ่งจำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์นี้ด้วย
การขายการลงทุน (deinvestment) สามารถทำหน้าที่เป็นการหยุดโครงการลงทุนที่กำลังดำเนินอยู่ด้วยการขายวัตถุที่กำลังก่อสร้างและอุปกรณ์ที่ไม่ได้ติดตั้งหรือเป็นการชำระบัญชีของการมีส่วนร่วมในองค์กรอื่น ๆ (การขายหุ้น)
การขายอุตสาหกรรมที่ไม่ได้ผลกำไรและสิ่งอำนวยความสะดวกที่ไม่ใช่การผลิต - เพื่อลดความเสี่ยงจากขั้นตอนดังกล่าว จำเป็นต้องจัดอันดับอุตสาหกรรมตามระดับการพึ่งพาพวกเขาในวัฏจักรเทคโนโลยีขององค์กร การจัดอันดับเนื่องจากกำหนดเวลาที่แน่นจะดำเนินการส่วนใหญ่ วิธีการของผู้เชี่ยวชาญโดยอยู่ภายใต้กฎต่อไปนี้:
ก) การขายสิ่งอำนวยความสะดวกที่ไม่ใช่การผลิตและอุตสาหกรรมเสริมโดยใช้สากล อุปกรณ์เทคโนโลยี(หน้าที่ของพวกเขาถูกโอนไปยังผู้รับเหมาภายนอก);
b) การชำระบัญชีการผลิตเสริมด้วยอุปกรณ์พิเศษ
c) การกำจัดวัตถุที่ไม่ได้ผลกำไรของการผลิตหลักซึ่งอยู่ที่จุดเริ่มต้นของวัฏจักรเทคโนโลยี
d) การปฏิเสธการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไรซึ่งอยู่ในขั้นตอนสุดท้ายของวัฏจักรเทคโนโลยี (มาตรการนี้ค่อนข้างเป็นที่ยอมรับสำหรับองค์กรที่ไม่มีเครือข่ายเทคโนโลยีเพียงแห่งเดียว แต่รวมถึงองค์กรที่ผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูปมีมูลค่าทางการค้าที่เป็นอิสระ)
การลดความต้องการทางเศรษฐกิจในปัจจุบัน (THP) - การลดต้นทุนที่ไม่มีประสิทธิภาพอย่างรวดเร็วและรุนแรงที่สุดด้วยวิธีต่อไปนี้:
การหยุดการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไรเป็นขั้นตอนแรกที่ต้องทำ หากการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไรนั้นทำไม่ได้หรือขายไม่ได้ ก็ต้องหยุดการผลิตเพื่อขจัดความสูญเสียเพิ่มเติมในทันที ข้อยกเว้นคือวัตถุ การหยุดซึ่งจะนำไปสู่การหยุดทั้งองค์กร เกณฑ์สำหรับการจัดอันดับอุตสาหกรรมที่นี่เหมือนกับการชำระบัญชี
การนำออบเจ็กต์ราคาแพงออกจากองค์กรเป็นอีกวิธีหนึ่งในการกำจัดต้นทุนที่ไม่ก่อผลสำหรับออบเจ็กต์ที่ยังไม่ได้ขาย ดำเนินการในรูปแบบของการจัดตั้งบริษัทย่อย ไม่รวมการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติมของวัตถุที่ถูกเพิกถอนซึ่งช่วยกระตุ้นความคิดริเริ่มของผู้ประกอบการของบุคลากรในยุคหลัง
การลดค่า TFP โดยการปรับโครงสร้างหนี้บางรูปแบบซึ่งขึ้นกับค่าความนิยมของเจ้าหนี้ของบริษัท สามารถทำได้ด้วยวิธีต่อไปนี้: การไถ่ถอนภาระหนี้ที่มีส่วนลด - สถานะวิกฤตขององค์กรลูกหนี้ลดค่าหนี้และดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะไถ่ถอนด้วยส่วนลดที่มีนัยสำคัญ ในกรณีนี้ต้องคำนึงถึงเงื่อนไขต่อไปนี้:
ก) เฉพาะหนี้เหล่านั้นเท่านั้นที่ได้รับการไถ่ถอนซึ่งกำหนด TFP โดยตรง และไม่ใช่หนี้ที่มีกำหนดชำระหรือเรียกเก็บเงินค่อนข้างไกลในเวลา
ข) จำนวนเงินที่สามารถใช้ในการไถ่ถอนหนี้ได้ขึ้นอยู่กับระดับ THP กล่าวคือ เป็นไปไม่ได้ที่จะใช้จ่ายเงินเพื่อไถ่ถอนหนี้เพื่อสร้างความเสียหายต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
ค) ราคาที่ยอมให้ไถ่ถอนหนี้ได้ถูกกำหนดโดยส่วนลดของบริษัทเอง กล่าวคือ การไถ่ถอนหนี้ควรถือเป็น โครงการลงทุน;
แปลงหนี้เป็น ทุนจดทะเบียน- สามารถทำได้ทั้งโดยการขยายกองทุนตามกฎหมายและผ่านการมอบหมายโดยเจ้าของกิจการส่วนหนึ่งของหุ้นของตน (กลุ่มหุ้น)
สัญญาซื้อขายล่วงหน้าสำหรับการจัดหาผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ในราคาคงที่ - หากเจ้าหนี้มีความสนใจในผลิตภัณฑ์นี้เขาสามารถเสนอให้ชำระหนี้ของ บริษัท ให้เป็นเงินล่วงหน้าสำหรับการจัดหาระยะยาวของหลัง
ดังนั้น กระบวนการในการนำองค์กรออกจากวิกฤตจึงเป็นชุดของมาตรการที่มุ่งปรับปรุงคุณภาพของสถานะทางการเงินอย่างค่อยเป็นค่อยไป และโอนองค์กรจากประเภทวิกฤตไปสู่หมวดมั่งคั่ง
ในกระบวนการนำองค์กรออกจากวิกฤต จำเป็นต้องขจัดข้อกำหนดเบื้องต้นทางเศรษฐกิจสำหรับการตกอยู่ในภาวะวิกฤตในอนาคต ดังนั้นโปรแกรมในการนำองค์กรออกจากวิกฤตจึงควรอยู่บนพื้นฐานของการผสมผสานที่สมเหตุสมผล ความเสี่ยงและความน่าเชื่อถือ สภาพคล่องและการทำกำไร และอื่นๆ การเลือกกลยุทธ์และยุทธวิธีของมาตรการในการนำองค์กรออกจากวิกฤตอย่างถูกต้องจะถูกเลือกอย่างไร แนวโน้มและศักยภาพในอนาคตขึ้นอยู่กับ
บทสรุป
โดยสรุปเราสังเกตสั้น ๆ ต่อไปนี้ การจัดการวิกฤต - นี่คือการจัดการขององค์กร (องค์กร) ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเอาชนะหรือป้องกันภาวะวิกฤตที่แสดงออกในการล้มละลาย การล้มละลาย การไม่ทำกำไร
วิกฤตการณ์ขององค์กรเกิดจากความแตกต่างระหว่างพารามิเตอร์ทางการเงินและเศรษฐกิจกับพารามิเตอร์ สิ่งแวดล้อมซึ่งเป็นผลมาจากกลยุทธ์ที่ไม่ถูกต้อง องค์กรธุรกิจไม่เพียงพอ และเป็นผลจากการปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของตลาดได้ไม่ดี องค์กรที่แสวงหาการหลุดพ้นจากวิกฤตต้องเผชิญกับงานสองอย่างติดต่อกัน: เพื่อกำจัดผลที่ตามมาจากวิกฤต - เพื่อฟื้นฟูความสามารถในการละลายและทำให้สถานะทางการเงินขององค์กรมีเสถียรภาพ ขจัดสาเหตุของวิกฤต - พัฒนากลยุทธ์การพัฒนาและปรับโครงสร้างองค์กรบนพื้นฐานของมันเพื่อป้องกันไม่ให้ปรากฏการณ์วิกฤตเกิดขึ้นอีกในอนาคต
โดยคำนึงถึงการวิเคราะห์การผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรที่ล้มละลาย มีการพัฒนาชุดของมาตรการเพื่อนำมันออกจากวิกฤต กระบวนการนี้สามารถจำแนกได้ดังนี้:
การวิเคราะห์คุณภาพของสถานะทางการเงินขององค์กร - ขั้นตอนการระบุสาเหตุของวิกฤต
ความมั่นคงทางการเงินขององค์กรล้มละลาย - ขั้นตอนการกระชับ นโยบายการเงินสถานประกอบการเพื่อหาทางออกจากสถานการณ์ปัจจุบัน
การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของการฟื้นตัวทางการเงิน - ขั้นตอนของการค้นหาทางเลือก การศึกษาความเป็นไปได้ การเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการนำองค์กรออกจากวิกฤต
การพัฒนาโปรแกรมเพื่อนำองค์กรออกจากวิกฤต - ขั้นตอนการดำเนินการตามมาตรการเพื่อเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับการฟื้นตัวทางการเงิน
การถอนตัวขององค์กรออกจากภาวะวิกฤตเป็นขั้นตอนของการปรับปรุงคุณภาพของสถานะทางการเงินและนำองค์กรไปสู่การละลาย
โปรแกรมการจัดการป้องกันวิกฤตควรประกอบด้วยสามขั้นตอน: การขจัดการล้มละลาย การกู้คืน ความมั่นคงทางการเงิน; สร้างความสมดุลทางการเงินในระยะยาว ในขั้นตอนแรกควรมีการขจัดปัญหาการขาดแคลนเงินทุนสำหรับการชำระหนี้เกี่ยวกับภาระผูกพันเร่งด่วนโดยการกำจัดสินทรัพย์ "พิเศษ" ขององค์กร นอกจากนี้ ควรดำเนินการชำระบัญชีดังกล่าวโดยไม่คำนึงถึงความสูญเสียที่อาจเกิดขึ้นของทั้งเงินที่ได้รับแล้วและกลายเป็นวัตถุในทรัพย์สินขององค์กร และความเสียหายที่สามารถรับได้หากองค์กรรอดจากวิกฤต ในขั้นตอนต่อไป การลดต้นทุนที่ไม่มีประสิทธิภาพควรเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและรุนแรงที่สุด หลังจากประสบความสำเร็จในการฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงินขององค์กรชั่วคราวเพื่อรวมผลกระทบที่ได้รับมาเป็นระยะเวลานานควรใช้มาตรการเพื่อเพิ่ม กระแสเงินสดจากธุรกิจหลักของบริษัท
บรรณานุกรม
1.กฎหมายของรัฐบาลกลาง "ในการล้มละลาย (ล้มละลาย)" ลงวันที่ 26 ตุลาคม 2545 ฉบับที่ 127-FZ (แก้ไขเมื่อวันที่ 12 กรกฎาคม 2554)
2.การจัดการป้องกันวิกฤต: ตำราเรียน / เรียบเรียงโดย E.M. โครอทคอฟ. - ม.: Infra-M, 2547. - 432 น.
.Babushkina E.A. การจัดการภาวะวิกฤต บันทึกบรรยาย / อีเอ Babushkina, O.Yu. Biryukova, L.S. เวเรชชากิน - M.: Eksmo, 2008. - 160 p.
.Barinov V.A. การจัดการป้องกันวิกฤต: หนังสือเรียน / V.A. บารินอฟ - ม.: ไอดี FBK-PRESS, 2548. - 488 น.
.IA เปล่า การจัดการทางการเงินต่อต้านวิกฤตขององค์กร / I.A. รูปร่าง. - M.: Omega-L, 2008. - 512 p.
.พิลิปชุก วี.วี. การจัดการป้องกันวิกฤต / V.V. พิลิปชุก. - วลาดีวอสตอค: FEGU, 2003. - 123 p.
.Fatkhutdinov R.A. การจัดการนวัตกรรม หนังสือเรียน / ร.ร. ฟัตคุตดินอฟ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: ปีเตอร์ 2546 - 400 หน้า
กวดวิชา
ต้องการความช่วยเหลือในการเรียนรู้หัวข้อหรือไม่?
ผู้เชี่ยวชาญของเราจะแนะนำหรือให้บริการกวดวิชาในหัวข้อที่คุณสนใจ
ส่งใบสมัครระบุหัวข้อทันทีเพื่อหาข้อมูลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการขอรับคำปรึกษา