ตำแหน่งกำลังพลสำรอง. วิธีการจัดทำกำลังพลสำรองของบริษัทอย่างถูกต้อง สิ่งที่ควรคำนึงถึงในการรวบรวมกำลังพลสำรอง

ในสภาวะการแข่งขันที่รุนแรงในแวดวงธุรกิจ ผู้ที่มีทรัพยากรในการบริหารจัดการที่ทรงพลังจะชนะเสมอ ผู้นำที่มีความสามารถอย่างแท้จริงสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง การตัดสินใจของผู้บริหารและพัฒนานวัตกรรม แผนยุทธศาสตร์. เจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารสมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษภายใต้กรอบการทำงานของทรัพยากรบุคคลขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องสร้างกำลังพลสำรองและทำงานกับมัน

เมื่อใดจึงจำเป็นต้องจัดทำกำลังพลสำรอง

สำรองบุคลากรควรเกิดขึ้นไม่เพียงเพราะการเคลื่อนไหวของบุคลากรในปัจจุบัน แต่ยังเกี่ยวข้องกับความจำเป็นในการปฏิบัติตามกลยุทธ์การพัฒนาองค์กรเพราะเมื่อวางแผนธุรกิจผู้จัดการจะกำหนดรายการและจำนวนทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ . และในกรณีนี้ ทรัพยากรมนุษย์คือผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่มีความพร้อมและสามารถปฏิบัติงานที่สำคัญของบริษัทได้มีบทบาทชี้ขาด

กลุ่มพนักงานในองค์กรที่ประสบผลสำเร็จในด้านของตน กิจกรรมระดับมืออาชีพและได้รับคัดเลือกเข้าทีมพิเศษจากผลการประเมินความรู้ ทักษะ ธุรกิจ และ คุณสมบัติส่วนบุคคลเป็นกำลังพลสำรอง ตำแหน่งที่มีการสร้างกำลังพลสำรองส่วนใหญ่เป็นระดับบริหาร หลังการอบรม สามารถเสนอชื่อตัวแทนกลุ่มนี้เพื่อใครก็ได้ ตำแหน่งผู้นำเมื่อมีความจำเป็นดังกล่าว

รูปแบบ สำรองบุคลากรมีความเกี่ยวข้องกันมากที่สุดในกรณีที่:

1. การพัฒนาบริษัทประสบความสำเร็จและรวดเร็ว งานใหม่กำลังเปิดออกและมีความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับผู้นำที่มีความสามารถคนใหม่ที่สามารถเป็นผู้นำได้
2. มีปัญหาในการดึงดูดผู้จัดการระดับสูงภายนอกเนื่องจากกิจกรรมขององค์กรที่ซับซ้อนเฉพาะซึ่งผู้จัดการใหม่ต้องมีชุดความรู้เริ่มต้นอยู่แล้ว
3. องค์กรต้องการรักษามืออาชีพรุ่นใหม่ที่แสดงผลงานในระดับสูงและมุ่งมั่นพัฒนาวิชาชีพในองค์กรนี้
4. บริษัทจำเป็นต้องสร้างทีมผู้บริหารที่แข็งแกร่ง ซึ่งตัวแทนจะทราบและเข้าใจเทคโนโลยีการทำงานทั้งหมด ตระหนักถึงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงโดยเฉพาะ และสามารถแก้ไขงานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

กฎ 6 ข้อ เพื่อประสิทธิภาพการทำงานของกำลังพลสำรอง

สิ่งที่ต้องทำเพื่อให้ระบบสำรองบุคลากรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ บรรณาธิการนิตยสาร General Director กล่าว

สำรองบุคลากรที่สร้างขึ้นในองค์กรเพื่อวัตถุประสงค์อะไร?

1. การบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทหลัก เป้าหมายเชิงกลยุทธ์องค์กรใด ๆ คือ:

• รับผลกำไรจากกิจกรรมหลัก
• ได้รับตำแหน่งผู้นำในตลาด
• การก่อตัวของภาพลักษณ์ที่ดี

เป็นไปไม่ได้ที่จะแก้ปัญหาเหล่านี้โดยปราศจากทีมผู้บริหารระดับสูงและผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง ดังนั้น วัตถุประสงค์ของการสำรองกำลังพลคือการบรรลุภารกิจเชิงกลยุทธ์ที่อธิบายข้างต้นในเวลาที่สั้นที่สุด

2. การเพิ่มระดับความพร้อมของบุคลากรของบริษัทในการเปลี่ยนแปลงองค์กรทุกบริษัทมีการเปลี่ยนแปลงอย่างสม่ำเสมอ แผนองค์กร. จำเป็นต้องฝึกอบรมและฝึกอบรมบุคลากรใหม่เพื่อสร้างกำลังพลสำรองในเงื่อนไขดังกล่าว เพื่อเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อการเปลี่ยนแปลง ชนิดที่แตกต่างสามารถจัดฝึกอบรมแผนเพิ่มเติมได้นอกจากนี้ยังสามารถขยายขอบเขตความรับผิดชอบเป็นต้น

3. สร้างความต่อเนื่องในการจัดการเพื่อให้มั่นใจในความต่อเนื่องในการจัดการจำเป็นต้องเตรียม "กองหนุน" ให้ดีนอกจากนี้ในขั้นต้นเขาต้องปฏิบัติหน้าที่ต่อหน้าพนักงานที่สงวนไว้และเปลี่ยนพนักงานอย่างเต็มที่ในกรณีที่ไม่อยู่ จำนวนมาก บริษัทรัสเซียประสบปัญหาเฉพาะ คือ ผู้บริหารหลักอยู่ในวัยเกษียณอายุ และหากขาดผู้ทดแทนที่เหมาะสม ให้ปฏิบัติหน้าที่ต่อไป สถานการณ์นี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในด้านวิศวกรรม พลังงาน และงานออกแบบ ปัญหารุนแรงขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานเหล่านี้เป็นผู้ให้บริการข้อมูลเฉพาะ และเมื่อพวกเขาจากไปอย่างกะทันหัน และไม่ได้สำรองกำลังพล การผลิตอาจประสบกับความสูญเสียที่แก้ไขไม่ได้

4. การเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานบริษัทองค์กรใด ๆ ที่พัฒนาอย่างรวดเร็วสามารถให้โอกาสผู้เชี่ยวชาญในการเติบโตอย่างมืออาชีพ ความก้าวหน้าในอาชีพนี้เองที่เป็นปัจจัยจูงใจหลักสำหรับพนักงาน ต้องขอบคุณการสำรองบุคลากรที่สร้างขึ้น การเคลื่อนย้ายนี้สามารถจัดการและวางแผนได้มากขึ้น กระบวนการย้ายและแต่งตั้งพนักงานควรมีความโปร่งใสที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อให้พนักงานมีโอกาสกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับตนเองรวมทั้งกำหนดว่าจะบรรลุเป้าหมายได้อย่างไร

5. การปรับปรุงฐานะการเงินของบริษัทเป้าหมายนี้สามารถทำได้เนื่องจากองค์ประกอบของพนักงานที่คงที่ แรงจูงใจสูงของพนักงานแต่ละคนและบุคลากรทั้งหมดโดยรวม ความพร้อมของการฝึกอบรมวิชาชีพอย่างสม่ำเสมอและ ประสิทธิภาพสูงแรงงาน. ไม่เป็นความลับที่การเลิกจ้าง เช่น ผู้จัดการฝ่ายขายอาจทำให้สูญเสียลูกค้าหลายรายในคราวเดียว ซึ่งจะส่งผลเสียต่อภาพลักษณ์โดยรวมขององค์กรและกระบวนการทางธุรกิจด้วยตัวเขาเอง ในขณะเดียวกัน การค้นหาพนักงานผ่านบริษัทจัดหางานในโหมดฉุกเฉินทำให้เกิดความสูญเสียทางการเงินและเวลาอย่างมาก ในการนี้ การมีกำลังพลสำรองเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่ง

ประเภทของกำลังพลสำรอง

เป็นเรื่องปกติที่จะแยกแยะความแตกต่างระหว่างกำลังพลสำรองสองประเภท

แหล่งรวมความสามารถภายนอก. ประเภทนี้ตามกฎแล้วการสำรองบุคลากรเป็นฐานของประวัติย่อของผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมกับองค์กรตามข้อกำหนดที่เสนอต่อพนักงานและผู้ที่สามารถได้รับเชิญให้สัมภาษณ์เมื่อมีตำแหน่งว่างที่เหมาะสม ข้อเสียอย่างร้ายแรงของการสำรองบุคลากรประเภทนี้คือความล้าสมัยอย่างรวดเร็วของข้อมูลในฐานข้อมูล เนื่องจากพนักงานที่มีศักยภาพสามารถหางานทำหรือเปลี่ยนเมืองที่พำนักอยู่ หรือแม้แต่เปลี่ยนทิศทางของกิจกรรมได้ ข้อมูลนี้จะมีค่าก็ต่อเมื่อทำงานรวบรวมข้อมูลเป็นเวลานานอัปเดตเนื้อหาสำรองอย่างต่อเนื่อง เป็นการดีที่สุดที่จะรักษาฐานข้อมูลดังกล่าวสำหรับการเลือกผู้เชี่ยวชาญราคาแพงที่หายาก

ในบางกรณีที่ไม่ค่อยเกิดขึ้น บุคคลภายนอกอาจเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการแก้ปัญหาบางอย่างเป็นระยะภายในกรอบของโครงการขององค์กร ในอนาคตพวกเขาอาจได้รับเชิญให้ทำงานถาวร

สำรองบุคลากรภายใน. สำรองบุคลากรประเภทนี้เป็นกลุ่มพนักงานขององค์กรที่มีศักยภาพสูงในการดำรงตำแหน่งผู้บริหารและมีความสามารถในการพัฒนาอย่างรวดเร็ว

ประเภทของกำลังพลสำรองที่อธิบายข้างต้นยังมีชนิดย่อย เช่น การปฏิบัติงานและอนาคต

กลุ่มผู้มีความสามารถด้านการปฏิบัติงานภายในสำหรับตำแหน่งระดับสูงประกอบด้วยพนักงานที่เป็นรองผู้จัดการหรือผู้จัดการระดับสูงอยู่แล้ว และสามารถเริ่มทำงานได้โดยไม่ต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มเติม

กลุ่มผู้มีความสามารถที่คาดหวังประกอบด้วยพนักงานที่มีศักยภาพในการปฏิบัติงาน หน้าที่ราชการแต่พวกเขาต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม หลังจากการฝึกอบรมขั้นสูงแล้ว ผู้ปฏิบัติงานดังกล่าวสามารถเติมเต็มตำแหน่งงานว่างที่มีอยู่ได้

วิธีการเริ่มต้นการก่อตัวของบุคลากรสำรองขององค์กร

การฝึกอบรมกำลังพลสำรองควรดำเนินการอย่างเป็นระบบและควบคู่ไปกับการทำงานอย่างเป็นระบบ ประการแรก จำเป็นต้องวิเคราะห์ปัญหาที่มีอยู่ในองค์กรเกี่ยวกับการบริหารงานบุคคล (เพื่อประเมินการลาออกของบุคลากร ดำเนินการวิจัยทางสังคมและจิตวิทยาของบุคลากร เป็นต้น) การประเมินจะช่วยให้คุณสามารถระบุไม่เพียงแค่การลาออกของพนักงานอย่างเป็นทางการเท่านั้น แต่ยังระบุรายชื่อตำแหน่งที่มีปัญหา ตลอดจนร่างภาพทางสังคมและจิตวิทยาของพนักงานที่ลาออก ในทางกลับกัน ข้อมูลดังกล่าวจะทำให้สามารถระบุสาเหตุของสถานการณ์ปัจจุบันและระบุงานที่มีลำดับความสำคัญได้ตลอดจนวิธีการแก้ไข

บางครั้งก็คุ้มค่าที่จะเชิญผู้เชี่ยวชาญภายนอกในด้านการบริหารงานบุคคล มักจะทำให้คุณดูหลายๆ ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงจากภายนอกหรือเปลี่ยนกลยุทธ์ งานบุคลากร. ขอบคุณรายละเอียดและ การวิเคราะห์เชิงคุณภาพพื้นที่ปัญหาภายในกรอบการบริหารงานบุคคลจะสามารถสร้างกำลังพลสำรองที่จะตอบสนองงานขององค์กรเพื่อ ช่วงเวลานี้.

เป็นธรรมเนียมที่จะต้องจัดสรร รูปแบบการสำรองกำลังพลสองแบบ

1. ทำการพยากรณ์การเปลี่ยนแปลงที่เสนอในโครงสร้างองค์กร ในกรณีนี้การสำรองจะเกิดขึ้นตามความจำเป็นในการเปลี่ยน ตำแหน่งงานว่างเป็นระยะเวลาหนึ่ง (ปกติ 1-3 ปี)
2. กำหนดความต้องการหลักของตำแหน่งในองค์กรและสร้างเงินสำรองสำหรับผู้เชี่ยวชาญอาวุโสทุกคนไม่ว่าจะมีการวางแผนที่จะเปลี่ยนหรือไม่

เมื่อเลือกแบบจำลอง ควรพึ่งพางานที่มีลำดับความสำคัญสูง ตลอดจนทรัพยากรทางการเงินและเวลา หากคุณเลือกตัวเลือกแรก กระบวนการจะมีค่าใช้จ่ายน้อยลงและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในแง่ของเวลาในการใช้งาน และหากคุณเลือกตัวเลือกที่สอง กระบวนการนั้นจะเชื่อถือได้และครอบคลุมมากขึ้น ในเวลาเดียวกัน โมเดลที่สองยังเกี่ยวข้องกับการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงที่น่าจะเป็นไปได้ ขั้นตอนนี้สามารถดำเนินการได้ในขั้นตอนหนึ่งของการสร้างกำลังพลสำรอง

เกณฑ์การคัดเลือกกำลังพลมีอะไรบ้าง

โดยปกติ การคัดเลือกสำรองบุคลากรจะดำเนินการตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

1. อายุ. อายุที่เหมาะสมของพนักงานที่รวมอยู่ในการสำรองบุคลากรเพื่อทดแทนผู้จัดการระดับกลางคือ 25-35 ปี เหตุการณ์นี้เกิดจากการที่พนักงานมักนึกถึงการตระหนักรู้ในตนเองและวางแผนอาชีพในระยะยาวในวัยนี้ในวัยนี้ ในกรณีนี้ การเข้าร่วมเป็นกำลังพลสำรองจะเป็นแรงจูงใจที่ดีในการเติบโตทางวิชาชีพ ในขณะเดียวกัน การจัดหาบุคลากรเพื่อทดแทนผู้จัดการอาวุโสควรตั้งขึ้นจากพนักงานที่มีอายุ 45 ปีขึ้นไป
2. การศึกษา. เกณฑ์นี้สะท้อนถึงระดับที่น่าจะเป็นไปได้และการปฐมนิเทศทางวิชาชีพของการศึกษาของผู้สมัคร ในการแทนที่ผู้จัดการระดับกลาง ขอแนะนำให้สร้างกำลังคนสำรองที่มีสูงกว่า อาชีวศึกษา. สำหรับตำแหน่งผู้จัดการอาวุโส ควรพิจารณาผู้เชี่ยวชาญระดับอุดมศึกษาในสาขาการจัดการ เศรษฐศาสตร์ หรือการเงิน
3. มีประสบการณ์ในบริษัทในตำแหน่งพื้นฐาน บริษัทส่วนใหญ่รวมอยู่ในบุคลากรสำรองเฉพาะผู้ที่มีประสบการณ์ในองค์กรนี้เท่านั้น องค์กรอื่นๆ ให้ความสำคัญกับความเป็นมืออาชีพเท่านั้น โดยไม่คำนึงถึงว่าผู้สมัครได้รับประสบการณ์การทำงานของผู้สมัครจากที่ใด เกณฑ์นี้สะท้อนถึงหลักการพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและต้องเป็นไปตามมาตรฐานที่นำมาใช้
4. ผลลัพธ์ของกิจกรรมระดับมืออาชีพ "กองหนุน" ต้องเป็นพนักงานที่มีคุณค่าและมีประวัติผลงานและความสำเร็จอย่างมืออาชีพที่มั่นคง มิฉะนั้น รวมทั้งเขาในกองสำรองกำลังพลจะเป็นการตัดสินใจที่ผิด เนื่องจากจะเป็นการเป็นทางการอย่างหมดจด
5. ความปรารถนาของผู้สมัครในการพัฒนาตนเอง เกณฑ์นี้มีความสำคัญมากในการคัดเลือกผู้เข้าร่วมในการสำรองบุคลากร หากผู้สมัครไม่มีความปรารถนาที่จะพัฒนา และเขาถูกจำกัดจากมุมมองของมืออาชีพ การทำเช่นนี้จะป้องกันไม่ให้เขาถูกรวมอยู่ในกองหนุน แม้ว่าเขาจะมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดพื้นฐานของตำแหน่งที่ผู้เชี่ยวชาญคนนี้สามารถกรอกได้อย่างเต็มที่

เกณฑ์ที่ระบุไว้ข้างต้นไม่ใช่รายการทั้งหมด บริษัทนี้หรือบริษัทนั้นสามารถเสริมหรือลดได้ตามงานที่ต้องแก้ไขด้วยกำลังพลสำรอง เมื่อกำหนดเกณฑ์การคัดเลือกพื้นฐานและรวบรวมรายชื่อตำแหน่งแล้ว คุณสามารถดำเนินการโดยตรงไปยังการก่อตัวของกำลังพลสำรอง โดยก่อนหน้านี้ได้กำหนดขั้นตอนสำหรับขั้นตอนนี้

การสร้างกำลังพลสำรอง: 4 ระยะ

ขั้นตอนที่ 1การกำหนดความจำเป็นในการสำรอง

ก่อนที่จะดำเนินการจัดทำกำลังพลสำรองจำเป็นต้องกำหนดระดับความต้องการให้ชัดเจน ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์โอกาสในการพัฒนาองค์กร จัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการทดแทน และแก้ไขปัญหาในการปรับปรุงกระบวนการส่งเสริมพนักงานให้ก้าวขึ้นสู่อาชีพการงานโดยไม่รวมไว้ในทุนสำรอง จากนั้นคุณควรกำหนดอัตราตำแหน่งที่ว่าง และทำความเข้าใจว่าขณะนี้มีบุคลากรจำนวนเท่าใดที่สามารถทดแทนได้ หลังจากระบุความจำเป็นในการจัดหากำลังพลแล้ว จำเป็นต้องวิเคราะห์ระดับความอิ่มตัวของกำลังสำรองสำหรับตำแหน่งเฉพาะ ระดับและอัตราการเปลี่ยนสถานที่เหล่านี้ ในเวลาเดียวกัน ควรคำนึงถึงโอกาสที่เป็นไปได้ทั้งหมดในช่วงเวลาหนึ่ง (สำหรับ 3, 5, 7 ปีข้างหน้า) เมื่อระบุลักษณะและขนาดของกลุ่มผู้มีความสามารถ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงตำแหน่งพื้นฐานที่บริษัททำไม่ได้หากไม่มี รวมถึงสถานที่ที่จะเติมเฉพาะในกรณีที่เหตุสุดวิสัยเท่านั้น

ระยะที่ 2การก่อตัวของรายการสำรอง

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนด กลุ่มเป้าหมายผู้สมัครที่มีศักยภาพสำหรับตำแหน่งในกำลังสำรองและรวบรวมรายชื่อของผู้สมัครเหล่านี้ตามตำแหน่งเฉพาะ นอกจากนี้ สำหรับแต่ละตำแหน่ง คุณต้องจัดทำรายการเกณฑ์โดยละเอียดที่ผู้สมัครต้องมีคุณสมบัติตาม หลังจากที่คุณกำหนดวิธีที่ผู้สมัครในปัจจุบันมีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์ที่เลือกไว้ก่อนหน้านี้ คุณสามารถสร้างกำหนดการฝึกอบรมส่วนบุคคลสำหรับพนักงานแต่ละคนที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ ในระหว่างการคัดเลือกพนักงานควรให้ความสนใจกับข้อมูลเกี่ยวกับ นิสัยส่วนตัวความสามารถทางวิชาชีพและแผนอาชีพ คุณต้องคำนึงถึงศักยภาพของผู้สมัครและแรงจูงใจหลักของเขาเกี่ยวกับกิจกรรมการทำงานด้วย

ขั้นตอนที่ 3การประสานงานแผนสำรองกับผู้เข้าร่วมโดยตรง

ขั้นตอนต่อไปคือการสื่อสารโดยตรงกับผู้สมัครในตำแหน่ง แผนการจัดทำกำลังพลสำรองควรมีความชัดเจนทั้งสำหรับผู้จัดการเองและสำหรับผู้สมัคร เพื่อให้ตัวแทนของทั้งสองฝ่ายสามารถประเมินโอกาสและความเสี่ยงได้ หลังจากตกลงและทำการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นแล้ว จะมีการรวบรวมรายชื่อกองหนุนขั้นสุดท้าย

ขั้นตอนที่ 4การเตรียมความพร้อมของผู้สมัคร

การฝึกอบรมกำลังพลสำรองดำเนินการได้หลายวิธี:

• การฝึกงานภายใต้การดูแลของพนักงานอาวุโส
• ฝึกงานในตำแหน่งที่วางแผนไว้ แต่ในองค์กรอื่น
• การศึกษาระดับมหาวิทยาลัยหลักสูตร

วิธีสุดท้ายถูกกำหนดตามเป้าหมาย โปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับพนักงานที่เป็นส่วนหนึ่งของสำรองบุคลากรส่วนใหญ่ประกอบด้วย:

• การฝึกอบรมภาคทฤษฎีทั่วไป
• การปฏิบัติส่วนบุคคล
• แบบฝึกหัดเพื่อการปรับตัวทางสังคมและจิตใจของผู้ปฏิบัติงาน

การรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรและการยกเว้นจากมันเป็นอย่างไร

พนักงานของบริษัทสามารถรวมอยู่ในการสำรองบุคลากรได้ด้วยวิธีต่อไปนี้:

• เนื่องจากการพิจารณาใบสมัครจากผู้สมัครเพื่อรวม
• ขอบคุณคำแนะนำของเจ้านาย (การเสนอชื่อตนเอง);
• ผ่านการเสนอชื่อตามผลของขั้นตอนการประเมินประจำปี รวมถึงกิจกรรมการประเมินเพิ่มเติม

ในเวลาลงทะเบียนสำรองบุคลากร ผู้สมัครแต่ละคนจะต้องมีผลการประเมินตามระเบียบ "ในการประเมินบุคลากร" ในขณะที่จะต้องสด (ไม่เกิน 12 เดือนนับจากวันที่ยื่นคำร้องเพื่อรวม ). ถ้า ประมาณนี้ไม่ได้ดำเนินการหรือล้าสมัยในเวลาที่สมัครจากผู้สมัครจากนั้นควรทำซ้ำขั้นตอนก่อนที่พนักงานจะลงทะเบียนสำรอง การดำเนินการตามขั้นตอนการประเมินดังกล่าวมีความจำเป็นเพื่อให้แน่ใจว่าผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งโดยคำนึงถึง คุณสมบัติเฉพาะตัวจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละบุคคล

ต้องมีเหตุผลบางประการในการที่จะแยกพนักงานของบริษัทออกจากการสำรองบุคลากร อาจเป็นงานราชการที่ไม่สำเร็จเพียงครั้งเดียวหรือซ้ำแล้วซ้ำเล่า โดยผ่านขั้นตอนการประเมินในระดับที่ไม่น่าพอใจ การไม่ปฏิบัติตามแผนพัฒนาที่กำหนดไว้สำหรับผู้สมัครเป็นประจำ

แผนพัฒนารายบุคคลของผู้สมัครจะต้องตกลงกับหัวหน้าแผนกฝึกอบรมบุคลากรและรวมถึงกิจกรรมที่เน้นการพัฒนา ความสามารถทางวิชาชีพพนักงานและบุคลิกของเขา

หลักสำคัญ 3 ประการในการทำงานกับกำลังพลสำรอง

การเผยแพร่.ข้อมูลใดๆ ที่มีข้อมูลเกี่ยวกับการสำรองบุคลากร วิธีการสร้าง และพนักงานที่รวมอยู่ในนั้น ควรมีให้สำหรับพนักงานทุกคนในองค์กร ด้วยแนวทางนี้เท่านั้น ระบบสำรองกำลังพลจะถูกสร้างขึ้นและสามารถทำงานได้ตามปกติ เพิ่มแรงจูงใจและความจงรักภักดีของพนักงาน

การแข่งขัน.หลักการแข่งขันหมายถึงการมีผู้สมัครหลายคนในตำแหน่งผู้นำเพียงตำแหน่งเดียว

กิจกรรม.เพื่อที่จะสร้างกำลังพลสำรองได้สำเร็จ ทุกคนที่เกี่ยวข้องในกระบวนการนี้จะต้องมีความสนใจ เชิงรุก และกระตือรือร้นมากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการสายงานที่รับผิดชอบในการเสนอชื่อผู้สมัครสำหรับกำลังสำรอง

อบรมและพัฒนากำลังพลสำรองของบริษัท

จากผลการประเมินผู้สมัครเพื่อรวมไว้ในกำลังสำรองควรจัดทำตารางการพัฒนาซึ่งกล่าวไว้ข้างต้น เอกสารดังกล่าวได้รับการพัฒนาโดยพนักงานของแผนกบุคคลและได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรขององค์กร นอกจากนี้ เอกสารนี้จะต้องตกลงกับหัวหน้าแผนกฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร และกับหัวหน้างานของกองหนุนทันที

กิจกรรมที่วางแผนไว้อาจรวมถึง:

• หมุนในแนวนอน
• ระบบพี่เลี้ยง;
• การฝึกงาน การฝึกอบรม และการสัมมนาที่หลากหลาย
• ทำงานในทีมโครงการและอื่น ๆ

ควรค่าแก่การพิจารณารายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับเหตุการณ์ดังกล่าว:

เรียนด้วยตัวเอง. กระบวนการนี้เกิดขึ้นตามแผนพัฒนาที่พัฒนาขึ้นเพื่อจุดประสงค์นี้จึงใช้เครื่องมือการเรียนรู้ด้วยตนเองเช่น:

• วรรณกรรมอาชีพ
• การสัมมนาผ่านเว็บภายนอก
• วิดีโอต่างๆ
• วัสดุจากกองทุนห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ขององค์กร

สัมมนาและฝึกอบรมมักจะดำเนินการตามกำหนดการทั่วไปสำหรับการพัฒนาบุคลากร ตามกฎแล้วเอกสารดังกล่าวจัดทำขึ้นสำหรับปีปฏิทิน หากจำเป็น สามารถเพิ่มการฝึกอบรมพิเศษได้ ซึ่งไม่เพียงแต่รวมถึงโปรแกรมการฝึกอบรมภายในเท่านั้น แต่ยังรวมถึงหลักสูตรการฝึกอบรมจากผู้ให้บริการภายนอกด้วย

การหมุนในแนวนอนช่วยให้:

• ขยายขอบเขตความเป็นมืออาชีพของผู้สมัคร
• ได้รับประสบการณ์ ความรู้ และทักษะใหม่ๆ ตลอดจนพัฒนาทักษะของผู้สมัคร แผนก และองค์กรโดยรวม

ระยะเวลาการเข้าพักของกองหนุนในที่ใหม่อันเป็นผลมาจากการหมุนในแนวนอนถูกกำหนดโดยเมทริกซ์ของข้อกำหนดที่ใช้กับตำแหน่งที่จะถูกแทนที่

ฝึกงานหมายถึงการได้มาซึ่งประสบการณ์การทำงานหรือการฝึกอบรมขั้นสูงในสาขากิจกรรมที่เลือก ระยะเวลาของกระบวนการนี้สะท้อนให้เห็นในแผนพัฒนาส่วนบุคคลและขึ้นอยู่กับเป้าหมายที่ดำเนินการ

ระบบพี่เลี้ยงเกี่ยวข้องกับกระบวนการที่ถูกควบคุมโดยระเบียบพิเศษ ในเวลาเดียวกัน ผู้ให้คำปรึกษาจะถูกเลือกตามแผนพัฒนาพนักงานแต่ละคนที่ได้รับอนุมัติจากภัณฑารักษ์ของระบบสำรองบุคลากร

เฉพาะกองหนุนที่ได้รับการระบุว่าเป็นส่วนหนึ่งของกำลังสำรองฝ่ายปฏิบัติการเท่านั้นที่สามารถแทนที่หัวหน้าหลักได้ชั่วคราว ในเวลาเดียวกัน ตัวแทนของไม่เพียงแต่ทุนสำรองในการดำเนินงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทุนสำรองภายในเชิงกลยุทธ์ด้วย สามารถเข้าร่วมในการทำงานของทีมโครงการได้ หากคณะกรรมการบุคลากรตัดสินใจเช่นนั้น

การจัดการกลุ่มผู้มีความสามารถโดยไม่มีข้อผิดพลาด: 7 ข้อผิดพลาดของผู้จัดการ

ความผิดพลาด 1.ทุกคนเท่าเทียมกันผู้จัดการส่วนใหญ่เชื่อว่าจำเป็นต้องปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน ในการเชื่อมต่อกับทัศนคติดังกล่าว ความคิดในการสร้างกองหนุนดูเหมือนจะผิดและไม่คู่ควรแก่การเอาใจใส่ ผู้จัดการดังกล่าวไม่เพียงแต่ใช้เวลาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเงินด้วย จนกว่าพวกเขาจะตระหนักว่าบริษัทมีทั้งผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณค่ามากขึ้นเรื่อยๆ ในขณะเดียวกัน พนักงานที่มีคุณค่ามากกว่าสมควรได้รับความสนใจจากฝ่ายบริหารมากขึ้น หลังจากตระหนักว่ามันค่อนข้างเป็นธรรมชาติและแม้กระทั่งการแก้ไขให้ดีที่สุดเท่านั้น จึงเป็นไปได้ที่จะสร้างกำลังสำรองบุคลากรที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

ข้อผิดพลาด 2สถานการณ์.บางครั้งก็เกิดขึ้นที่บุคลากรสำรองในองค์กรเกิดจากการ "บุก" เนื่องจากอารมณ์ที่เหมาะสมปรากฏขึ้นในหมู่ผู้นำของ บริษัท เช่นเดียวกับการสะสมของเงินและเวลา ด้วยวิธีการดังกล่าว ไม่เหมาะสมที่จะพูดถึงการสำรองบุคลากรที่มีประสิทธิภาพ เพื่อให้การสำรองมีประโยชน์ กระบวนการของการก่อตัวของมันจะต้องต่อเนื่อง

ความผิดพลาด 3.สำรองเป็นภัยคุกคามผู้จัดการระดับกลางบางคนมีมุมมองเชิงลบต่อแนวคิดในการสร้างกำลังพลสำรอง โดยมองว่าผู้สมัครทุกคนเป็นภัยคุกคามต่อตนเอง เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์เช่นนี้ บุคคลที่รับผิดชอบในการสร้างทุนสำรองควรนำข้อมูลจำนวนเต็มเกี่ยวกับโอกาสของตนมาสู่ผู้นำดังกล่าว

ความผิดพลาด 4.โดยการป้องกันบ่อยครั้ง ผู้จัดการสร้างกลุ่มคนที่มีความสามารถตามที่พวกเขาชอบโดยคาดหวังว่าเมื่อพวกเขาเป็นผู้จัดการ จะทำงานร่วมกับพวกเขาได้ง่ายขึ้น อย่างไรก็ตาม มุมมองและการกระทำดังกล่าวทำให้พนักงานที่เหลือของบริษัทลดตำแหน่งลงอย่างมาก และบางครั้งก็กลายเป็นสาเหตุของการเลิกจ้างด้วย เพื่อหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าว จำเป็นต้องอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับขั้นตอนการก่อตัวของกำลังพลสำรองและปฏิบัติตามอย่างเคร่งครัด

ความผิดพลาด 5.ไม่ใช่โดยการเลือกเมื่อพนักงานมีความสนใจต่อผู้จัดการในฐานะหัวหน้าที่มีศักยภาพในอนาคตของแผนกใดแผนกหนึ่งตามกฎแล้วมีความปรารถนาที่จะรวมเขาไว้ในกำลังสำรอง อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าพนักงานทุกคนปรารถนาที่จะเป็นผู้บริหารระดับสูง และเป็นสิ่งสำคัญมากที่จะไม่กดดันหรือบังคับแม้ว่าบุคคลจะมีความรู้และความเป็นมืออาชีพในระดับที่จำเป็น ประการแรกมันคุ้มค่าที่จะพึ่งพาความต้องการของพนักงานเอง คุณสามารถลองหาการประนีประนอม แต่ถ้าสิ่งนี้ล้มเหลว ปล่อยให้ลูกน้องอยู่คนเดียวดีกว่า

ความผิดพลาด 6.ในอาณาเขตของคุณเมื่อพนักงานที่เป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษเป็นผู้ฝึกงานเพื่อเปลี่ยนตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม ผู้จัดการคนปัจจุบันอาจพยายามระงับข้อมูลสำคัญบางอย่างจากผู้สำรอง ประการแรกเพื่อปกป้องความรู้ของคุณและประการที่สองเพื่อให้ผู้เริ่มต้นไม่สังเกตเห็นข้อผิดพลาดในการทำงานของเขา ไม่น่าเป็นไปได้ที่การฝึกงานดังกล่าวจะมีประสิทธิภาพและเป็นประโยชน์ เป็นไปได้มากว่าจะลดแรงจูงใจของกองหนุน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญมากที่บุคคลที่รับผิดชอบในการสร้างเงินสำรองจะตรวจสอบกระบวนการทั้งหมดอย่างรอบคอบและทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างพนักงานและผู้จัดการของเขา

ความผิดพลาด 7.สำรองที่สูงเกินจริงควรมีการจัดกำลังพลสำรองโดยคำนึงถึงความต้องการที่แท้จริงของผู้เชี่ยวชาญในปัจจุบันและในอนาคต ในกรณีนี้คุณไม่ควรปฏิบัติตามกฎ "ยิ่งดี" สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าหากกองหนุนไม่เห็นโอกาสที่แท้จริงสำหรับการเติบโตและการพัฒนาของเขาภายในบริษัทนี้ เขาจะไม่ได้รับแรงจูงใจในการเรียนรู้และฝึกฝนความรู้ใหม่

กลุ่มพรสวรรค์หมายถึงอะไร

การสำรองบุคลากร (CR) แบ่งออกเป็นสองประเภท - ภายนอกและภายใน โดยปกติแล้ว นี่คือกลุ่มคนที่ได้รับการคัดเลือกล่วงหน้าสำหรับตำแหน่งใดๆ ในองค์กร บ่อยครั้งขึ้นสำหรับตำแหน่งระดับกลางหรือระดับสูง ผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการประเมินอย่างรอบคอบเป็นพิเศษ โดยจะระบุคุณสมบัติส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ และทางธุรกิจที่จำเป็นสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ราชการ

แหล่งรวมความสามารถภายนอกประกอบด้วยประวัติย่อของผู้สมัครที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดเพื่อให้สามารถเชิญตำแหน่งที่ว่างได้ตลอดเวลา ข้อเสียเปรียบหลักของฐานข้อมูลคือ ฐานข้อมูลล้าสมัย เนื่องจากผู้คนเติบโต พัฒนา หางานทำ และไม่ต้องการข้อเสนอของคุณอีกต่อไป

อ้างอิง:บางครั้งการสำรองบุคลากรภายนอกประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมในโครงการและปฏิบัติงานบางอย่างเป็นครั้งคราว

สำรองบุคลากรภายใน- ได้ว่าจ้างพนักงานที่มีศักยภาพในการเติบโตในอาชีพและมีทักษะในการบริหารงานสูงอยู่แล้ว ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นผู้เชี่ยวชาญระยะยาวที่สามารถพิสูจน์ตัวเองและแสดงความน่าเชื่อถือได้

โต๊ะ. ลักษณะเปรียบเทียบภายในและ แหล่งภายนอกการรับสมัคร

เงินสำรองภายในรวมถึง:

• พนักงานที่มีความเป็นมืออาชีพสูงที่มีความรู้เฉพาะตัว มีความสามารถในการเป็นผู้นำ ตลอดจนการเติบโตทางวิชาชีพในแนวราบ (หุ้นของผู้เชี่ยวชาญหลัก)
• ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถแสดงให้เห็นถึงการเติบโตในแนวตั้ง (เจ้าหน้าที่ธุรการ);
• ผู้จัดการที่ผ่านการฝึกอบรมซึ่งสามารถปฏิบัติหน้าที่ได้ทันที (พนักงานปฏิบัติการ)
• ผู้นำที่มีศักยภาพ (กลุ่มบุคลากรเชิงกลยุทธ์)

กระบวนการสร้างกำลังพลสำรองภายในต้องใช้เวลาอย่างน้อย 2 ปี ดังนั้นต้องเริ่มตั้งแต่วันก่อตั้งองค์กร สังเกตพนักงานทุกคนอย่างระมัดระวัง จดบันทึกสำหรับตัวคุณเองเพื่อย้ายผู้เชี่ยวชาญหากจำเป็น

ในบริษัทขนาดเล็ก ระบบสำรองบุคลากรไม่ค่อยถูกสร้างขึ้น โดยปกติพนักงานจะถูกย้ายจากตำแหน่งหนึ่งไปอีกตำแหน่งหนึ่ง หรือพวกเขายอมรับญาติ เพื่อน หรือคนรู้จักเข้ามาในบริษัท โดยหลีกเลี่ยงพิธีการ เช่น การประเมิน การทดสอบ ฯลฯ ควรสังเกตว่าบางครั้งสิ่งนี้คุกคามต่อปัญหาร้ายแรง จนถึงการปิดบริษัท

ตัวอย่าง ตั้งแต่ก่อตั้งบริษัท« โอเมก้า» เจ้าของ Stanislav ยังทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการฝ่ายบุคคล ก่อนอื่นเขารับญาติทั้งหมดของเขาไว้ในพนักงานพวกเขาเชิญเพื่อนและคนรู้จัก เลยไม่รับคนนอกแต่กำลังหาผู้สมัครตำแหน่งในหมู่« ของพวกเขา» . เป็นผลให้ตำแหน่งผู้นำถูกครอบครองโดยผู้ที่ไม่เข้าใจความซับซ้อนของงานและความรับผิดชอบ สิ่งนี้ส่งผลเสียต่อความสามารถในการทำกำไร ความสามารถในการแข่งขัน และกระบวนการทางธุรกิจมากมาย เมื่อบริษัทเข้าใกล้การล่มสลาย สตานิสลาฟวิเคราะห์สถานการณ์และประเมินพนักงาน เขาตัดสินใจไล่คนงานออกและจ้างผู้เชี่ยวชาญมาแทน เรื่องอื้อฉาวปะทุขึ้น ผู้ใต้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ออกไป แต่ผู้สมัครคนอื่นรีบเข้ามาแทนที่ สถานการณ์ค่อยๆ กลับสู่ภาวะปกติ และบริษัทได้เปลี่ยนจากประเภทไม่ทำกำไรเป็นกำไร

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการก่อตัวของทุนสำรอง

งานหลักของซีดีคือการปรับปรุงและทำให้เสถียร ฐานะการเงินองค์กรต่างๆ หากมีพนักงาน "สำรอง" บริษัทจะได้รับการคุ้มครองจากสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันเนื่องจากขาดผู้เชี่ยวชาญหลัก กระบวนการทางธุรกิจดำเนินต่อไปตามปกติ ลูกค้าพอใจกับความร่วมมือ และผลกำไรของธุรกิจไม่ตก

การก่อตัวของการสำรองบุคลากรขององค์กรยังจำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายอื่น ๆ ที่ฝ่ายบริหารต้องเผชิญ โดยปกติ ด้วยความช่วยเหลือของฐาน "สำรอง" พวกเขาพยายาม:

• ลดจำนวนข้อผิดพลาดในการคัดเลือกและจัดวางบุคลากร
• ประเมินพนักงานอย่างเพียงพอและช้า
• ทำนายความต้องการพนักงาน
• จัดให้มีสำรองผู้เชี่ยวชาญที่มีประสิทธิภาพซึ่งรู้วิธีพัฒนาธุรกิจตามกลยุทธ์ที่ได้รับอนุมัติ
• รักษาและจูงใจผู้นำที่มีความสามารถ
• ลดต้นทุนการสรรหา การปรับตัวของบุคลากร
• รักษาชื่อเสียงในเชิงบวก

เป้าหมาย วัตถุประสงค์ ผลลัพธ์ที่ต้องการ กลไกการพัฒนากำลังสำรอง ฯลฯ เขียนในระเบียบว่าด้วยการสร้างกำลังพลสำรอง แก้ไขลำดับของแต่ละขั้นตอนเพื่อลดและอำนวยความสะดวกในการทำงานของผู้จัดการที่จะมีส่วนร่วมในการก่อตัวของกำลังสำรอง

ตัวอย่างคำชี้แจง

การก่อตัวของกำลังสำรอง (FCR) ขององค์กรเกิดขึ้นจากการมีส่วนร่วมของหน่วยงานระดับสูง เราแนะนำให้ปฏิบัติตามหลักการของการเปิดกว้างและความโปร่งใส นั่นคืออย่าปิดบังพนักงานคนอื่นที่เริ่มการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญในสาธารณรัฐคีร์กีซ เป็นไปได้ว่าบางคนจะแสดงตัวเพื่อบรรลุการเลื่อนตำแหน่ง

หากมีทรัพยากรไม่เพียงพอสำหรับการสร้างซีดี ให้ติดต่อผู้เชี่ยวชาญจาก บริษัทจัดหางานผู้ที่จะเข้าควบคุมงานบางอย่างหรือทำงานแบบเบ็ดเสร็จ ยึดตามอัลกอริธึมที่กำหนด ตรวจสอบให้แน่ใจว่าไม่มีพนักงานที่มีแนวโน้มว่าจะมองข้ามเพียงคนเดียว

ขั้นตอนที่ 1 กำหนดความจำเป็นในการสร้างสำรอง

ขั้นตอนแรกเป็นสิ่งสำคัญที่สุด จึงต้องเข้าหาอย่างรับผิดชอบมากที่สุด หากคุณไม่ใส่ใจกับความแตกต่าง กระบวนการ PKR จะใช้เวลานานและมีค่าใช้จ่ายสูง

ก่อนเริ่มงานเกี่ยวกับการก่อตัวของกองหนุน ให้ระบุ:

• คำขอบุคลากรเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
• สถานะที่แท้จริงของ CR ระดับความพร้อมของพนักงาน
• เปอร์เซ็นต์ของการลดจำนวนพนักงาน "สำรอง" ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา
• จำนวนหน่วยบริหารที่ปล่อยออกมาซึ่งสามารถรับรู้ตัวเองในแผนกอื่น ๆ
• ตำแหน่งที่สามารถโอนผู้เชี่ยวชาญได้
• บุคคลที่รับผิดชอบในการทำงานกับ CR ตำแหน่งของบุคลากร

กำหนดจำนวนเงินที่คุณสามารถใช้ในการสร้างกำลังพลสำรอง ประสานงานกับ ผู้อำนวยการฝ่ายการเงิน. หากงบประมาณมีจำกัด ก็มีเหตุผลที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาพนักงานที่ได้รับการจ้างงานแล้ว และไม่เลือกผู้เชี่ยวชาญภายนอกในสาธารณรัฐคีร์กีซ

ขั้นตอนที่ 2 ดำเนินการคัดเลือกพนักงานสำรอง

การคัดเลือกพนักงานใช้เวลานานเนื่องจากในขั้นตอนนี้จะมีการทำงานที่ซับซ้อนซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนเพิ่มเติม หากผู้จัดการหลายคนทำงานเกี่ยวกับ CI ให้กำหนดความรับผิดชอบ กำหนดเกณฑ์การคัดเลือก

โดยทั่วไปเมื่อเลือกกลุ่ม "สำรอง" คุณต้อง:

• ทำความคุ้นเคยกับข้อมูลจากไฟล์ส่วนตัวของพนักงาน ประวัติย่อ อัตชีวประวัติ
• สนทนากับกองหนุน
• จำลองสถานการณ์ที่ใกล้เคียงกับสภาพการทำงานจริง สังเกตบุคคล
• ประเมินประสิทธิภาพของ ช่วงเวลาหนึ่งเวลา;
• วิเคราะห์ว่าคุณสมบัติของพนักงานตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งหรือไม่

เป้าหมายหลักที่จะบรรลุได้คือการรวบรวมข้อมูลจำนวนมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับพนักงานแต่ละคน ส่วนตัวของเขา ความเป็นมืออาชีพและ คุณสมบัติทางธุรกิจ,ทักษะ. ทำการ์ดที่มีข้อกำหนดและเกณฑ์เพื่อให้คุณไม่พลาดรายละเอียดที่สำคัญเมื่อทำงานกับผู้สมัคร CR

ข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครเพื่อรวมใน CR:

ดาวน์โหลดตัวอย่าง

ในการเลือกกำลังพลสำรอง ให้กำหนดแรงจูงใจของพนักงานที่มีศักยภาพ เป้าหมายและค่านิยมของพนักงาน อย่าหมกมุ่นอยู่กับการศึกษาข้อเท็จจริงที่ไม่จำเป็น ชีวิตส่วนตัว เพราะข้อมูลนี้ไม่ได้มีความหมายพิเศษ แต่ต้องใช้เวลาของคุณในการวิเคราะห์

ขั้นตอนที่ 3 สร้างรายชื่อกลุ่มผู้มีความสามารถ

หลังจากประเมินผู้สอบเทียบแล้ว ให้ทำรายการ "สำรอง" เบื้องต้น แบ่งออกเป็น 2 ส่วน อันดับแรก ได้แก่ ผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติงานในส่วนปฏิบัติการ กล่าวคือ เพื่อแทนที่ตำแหน่งสำคัญในขณะนี้หรือในไม่ช้า กลุ่มที่สองรวมถึงผู้ที่จะทำสำรองเชิงกลยุทธ์ โดยปกติแล้ว คนเหล่านี้คือพนักงานรุ่นเยาว์ที่มีแนวโน้มเอียงในการเป็นผู้นำ ซึ่งจะค่อยๆ สะสมประสบการณ์

เมื่อรวบรวมรายชื่อกองหนุน ให้ปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

• กำหนดตำแหน่งสำรองตามระบบการตั้งชื่อตำแหน่งและ พนักงานโดยคำนึงถึงลำดับชั้น
• ระบุข้อมูลส่วนบุคคลเกี่ยวกับเจ้าหน้าที่แต่ละหน่วย
• แก้ไขเวลาของการลงทะเบียนในสาธารณรัฐคีร์กีซ
• สังเกตผลการประเมินคุณภาพเขียนข้อเสนอแนะและข้อเสนอแนะเพื่อการพัฒนาตนเองและการพัฒนาพนักงาน

สำรองบุคลากรไว้ล่วงหน้าหลายปี ส่งรายชื่อไปยังผู้จัดการระดับสูงเพื่อพิจารณา - เขามีสิทธิ์ที่จะขีดฆ่าบางคนหากในความเห็นของเขาพวกเขาไม่ตรงตามเกณฑ์ที่จำเป็น เนื่องจากรายการล้าสมัยจึงต้องอัปเดต ลบออกเดินทางและเพิ่มมาใหม่

สิ่งสำคัญ! เมื่อลงทะเบียนกองหนุนที่เลือก ให้เตรียมคำร้องเลื่อนตำแหน่งหากว่าง ส่งเอกสารให้กรรมการอนุมัติ

แบบสอบถามผู้สมัครสำรองบุคลากร

ดาวน์โหลดแบบฟอร์ม

การฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของผู้สมัคร

หลังจากคัดกรองพนักงานที่ไม่เหมาะสมอย่างเห็นได้ชัดและรับสมัครผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มว่าจะสำรองบุคลากรแล้ว ให้เริ่มทำงานกับคนที่เหมาะสมกับตำแหน่งโดยทั่วไป แต่ต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม เลือกโปรแกรมที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขาโดยคำนึงถึงงบประมาณ

มักใช้วิธีต่อไปนี้:

โปรแกรมการฝึกอบรมขึ้นอยู่กับประสบการณ์ในปัจจุบันความรู้ของกองหนุน เมื่อเลือกแล้ว ให้นึกถึงสิ่งที่พนักงานต้องพัฒนา ไม่ว่าโปรแกรมจะช่วยให้บรรลุผลตามที่ต้องการหรือไม่ หากคุณกำลังสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถเพื่อเติมตำแหน่งผู้บริหาร และไม่มีโอกาสที่จะให้ลาศึกษา ให้ความสนใจกับโปรแกรมระยะไกล คุณสามารถดูเนื้อหาโดยประมาณของบางหลักสูตร ค้นหาคุณลักษณะของรูปแบบการศึกษานี้

ตอบคำถามที่พบบ่อย

1. ใครเป็นผู้แต่งตั้งให้รับผิดชอบในการทำงานกับบุคลากรสำรอง?

โดยปกติการจัดการสำรองบุคลากรขององค์กรเป็นความรับผิดชอบของหัวหน้าหรือผู้เชี่ยวชาญทั่วไปของการบริการ ใน องค์กรขนาดใหญ่สร้างแผนกพิเศษ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ในการทำงานกับ CR ให้เชื่อมต่อกับ เรื่องนี้ผู้บังคับบัญชาโดยตรงและกองหนุน

ในแต่ละตำแหน่งควรมีประมาณ 2-3 คน ทำรายการ นับจำนวนงานที่เป็นไปได้

3. จะแจ้งให้เจ้าหน้าที่ทราบเกี่ยวกับการพัฒนาและการนำโปรแกรมไปปฏิบัติอย่างไร ?

แจ้งแผนการสร้าง CR ให้พนักงานทราบเป็นลายลักษณ์อักษรหรือด้วยตนเอง อธิบายเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ ถ่ายทอดความสำคัญต่อพนักงานและองค์กรโดยรวม โปรดทราบว่าการแจ้งพนักงานเกี่ยวกับนวัตกรรมไม่เพียงพออาจทำให้เกิดข่าวลือและข้อกังวลเชิงลบได้

4. วิธีการเสนอชื่อผู้สมัครสำรองบุคลากรมีวิธีการอย่างไร?

การเสนอชื่อมีสามวิธีหลัก: หัวหน้างานโดยตรง, ผู้จัดการระดับสูง, การเสนอชื่อพนักงานด้วยตนเอง

5. อะไรคือปัญหาที่เป็นไปได้เมื่อทำงานกับกำลังสำรอง?

ข้อผิดพลาดต่อไปนี้แตกต่างออกไปเมื่อทำงานกับ CR:

• งานดำเนินไปโดยไม่ได้รับการสนับสนุนด้านการจัดการที่เหมาะสมภายใต้แรงกดดันจากฝ่ายบริการบุคคลและฝ่ายฝึกอบรม
• ข้อจำกัดทางการเงินไม่อนุญาตให้ใช้หลายพื้นที่สำหรับกองหนุนการฝึกอบรม
• มีการร่างเงินสำรองสำหรับการกรอกตำแหน่งผู้บริหารอย่างเป็นทางการ
• เบลอเกณฑ์การคัดเลือก;
• ไม่มีเกณฑ์ที่ชัดเจนในการประเมินกองหนุน

6. เป็นไปได้ไหมที่จะเตรียมสำรองสำหรับท็อปส์ซู?

ใช่ หลายบริษัทฝึกอบรมผู้สำรองเพื่อปิดตำแหน่งสูงสุดในองค์กรโดยเฉพาะ ขั้นตอนการทำงานร่วมกับพวกเขานั้นแตกต่างกันไปตามข้อกำหนดที่สูงขึ้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญ

7. วางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับกำลังพลสำรองอย่างไร?

หลังจากประเมินความพร้อมของกองหนุนแล้ว ให้ตัดสินใจว่าจะทำอะไรต่อไป เช่น

• หากมีตำแหน่งว่างที่เป็นเป้าหมาย ให้พิจารณาผู้สมัครเพื่อทดแทนจากกองสำรองที่ประสบความสำเร็จ
• วางแผนและจัดระเบียบ มาตรการปรับตัว ;
• หากไม่มีตำแหน่งงานว่างเมื่อสิ้นสุดโปรแกรมการฝึกอบรมกองหนุน ให้วางแผนกิจกรรมเพื่อรักษาพนักงานที่มีแนวโน้มดีไว้

อันเป็นผลมาจากงานที่ทำก่อนหน้านี้ในการสร้างและพัฒนาสำรอง ดำเนินการตามเป้าหมายที่สร้างซีดี พัฒนามาตรการเพิ่มเติมเพื่อรักษาพนักงานที่มีคุณค่า อย่าลืมว่าการจัดการกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษไม่ได้เป็นเพียงขั้นตอนที่เป็นทางการ แต่เป็นงานจริงที่ต้องทุ่มเทอย่างเป็นระบบ

โดยทั่วไป กลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษสามารถอธิบายได้ว่าเป็นกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนด ได้รับการคัดเลือกและมีคุณสมบัติ และอาจพร้อมที่จะเป็นผู้จัดการ แหล่งที่มาของกำลังพลสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารอาจเป็นหัวหน้าสาขาและแผนกย่อย หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการฝึกงาน เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม มันคุ้มค่าที่จะชี้แจงว่า ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะและความต้องการขององค์กร สำรองบุคลากรสามารถเกิดขึ้นได้จากพนักงานทุกประเภท ใหญ่ ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมมักประสบปัญหาในการคัดเลือกคนงานที่มีคุณสมบัติสูงและเตรียมผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างของหัวหน้าคนงาน หัวหน้าคนงานอาวุโส กะหรือหัวหน้าส่วน ฯลฯ

กองหนุนมีไว้ทำอะไร?

บุคลากรสำรองในองค์กรทำงานเพื่อลดการลาออกของพนักงานเป็นหลัก นอกจากนี้ยังช่วยประหยัดทรัพยากรของบริษัทที่จะใช้ในการคัดเลือก การปรับตัว และการฝึกอบรมพนักงานใหม่ ตำแหน่งงานว่างที่เกิดขึ้นใหม่นั้นเต็มไปด้วยผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมมาแล้วซึ่งมีแรงจูงใจในการพัฒนา และสิ่งนี้ก็ส่งผลต่อระดับคุณสมบัติของพนักงานโดยรวมด้วย ท่ามกลางเป้าหมายของการก่อตัวของการสำรองบุคลากรขององค์กรนั้นควรค่าแก่การสังเกตความต่อเนื่องในการจัดการเพิ่มความภักดีของพนักงาน

Talent pool ช่วยเสริมความแข็งแกร่ง วัฒนธรรมองค์กรซึ่งเพิ่มความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคนสำหรับพื้นที่ทำงานของเขาและเพื่อผลลัพธ์โดยรวม

“ในบริษัทการผลิตขนาดใหญ่ที่ฉันทำงานมาหลายปี กลุ่มผู้มีความสามารถเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการผู้มีความสามารถ ซึ่งงานหลักคือต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีจำนวนผู้มีความสามารถตามต้องการและมีระดับการฝึกอบรมที่เหมาะสม เพื่อให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจของ องค์กร มีการจัดตั้งกำลังพลสำรองโดยตรงเพื่อแทนที่ตำแหน่งอาวุโสอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ มีการจำแนกสามกลุ่ม: กองหนุนเคลื่อนที่ (พนักงานที่พร้อมจะย้ายไปเมืองอื่น เหนือสิ่งอื่นใด) กองหนุนทั่วไปในท้องที่ และกองหนุนเฉพาะเจาะจงในท้องถิ่น (สำหรับตำแหน่งพิเศษ)” Olga Kutko สมาชิกที่ผ่านการรับรองของ สถาบัน CIPD ซึ่งสำเร็จการศึกษาจาก Nottingham Trent University 2014 มีประสบการณ์ด้านทรัพยากรบุคคลมากกว่า 9 ปี

จะเริ่มต้นที่ไหน?

การตัดสินใจสร้างกำลังพลสำรองนั้นทำโดย บริษัท บนพื้นฐานของการวิเคราะห์กลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรอย่างละเอียด หากแผนรวมถึงการพัฒนาตลาดใหม่ การเปิดตัวโครงการใหม่ รายชื่อกองหนุนเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการฝึกอบรมบุคลากร จะช่วยให้มั่นใจได้ว่าผู้สมัครภายในจะกรอกข้อมูลตำแหน่งงานว่างอย่างรวดเร็ว ถ้าจะเรียนคอร์สเพื่อรักษาเสถียรภาพการถือ ลูกค้าปัจจุบันแล้วตรรกะในการทำงานกับกำลังพลสำรองควรจะแตกต่างกัน

การศึกษาสาเหตุของการลาออกของพนักงานยังมีบทบาทสำคัญ ได้แก่ ตำแหน่งที่มีปัญหามากที่สุด ภาพเหมือนของผู้ลาออก และสาเหตุของการเลิกจ้าง ผลการวิเคราะห์ข้อมูลช่วยกำหนดว่าพนักงานคนใดที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งดังกล่าว และระบุเกณฑ์การคัดเลือกสำหรับผู้สมัคร

ใน บริษัทขนาดใหญ่งานมีสองด้าน: สำรองบุคลากรภายในและภายนอก ภายในเกิดจากพนักงานที่พร้อมจะย้ายไปยังตำแหน่งใหม่หรือมีศักยภาพในการพัฒนาความสามารถที่จำเป็น รายชื่อตำแหน่งที่สามารถเป็นแหล่งของผู้สมัครสำหรับตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมายได้รับการพัฒนาหลังจากการวิเคราะห์ตำแหน่งที่มีปัญหาและ / หรือโอกาสในการพัฒนาองค์กร

ทุนสำรองภายนอกรวมถึงผู้สมัครที่ผ่านการสัมภาษณ์ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้สำเร็จ แต่ด้วยเหตุผลหลายประการที่ไม่ได้เริ่มทำงานในองค์กร ในบรรดาผู้สมัครที่อาจสนใจ เรายังสามารถพิจารณาผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับข้อมูลหลังจากวิเคราะห์ตลาดแรงงานในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ

ในขั้นตอนการวางแผน สิ่งสำคัญคือต้องชี้แจงว่าจะมีผู้สมัครกี่คนที่ถูกจองไว้สำหรับตำแหน่งที่ว่างหนึ่งๆ เงินสำรองส่วนเกินนั้นเต็มไปด้วยความเสี่ยง ซึ่งเราจะพูดถึงด้านล่าง

จะประเมินผู้สมัครอย่างไร?

บริษัทกำหนดหลักเกณฑ์ในการคัดเลือกผู้สมัครเป็นรายบุคคลสำหรับตำแหน่งที่ว่างแต่ละตำแหน่ง ในขณะเดียวกันการปฏิบัติตาม จำนวนสูงสุดความต้องการสามารถถือเป็นตัวบ่งชี้การประเมินแยกต่างหาก

เกณฑ์การคัดเลือกกำลังพลสำรองได้ดังนี้

• อายุ. สำหรับผู้สมัครตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง อายุไม่เกิน 45 ปีเป็นที่ยอมรับ และสำหรับผู้จัดการระดับกลางในอนาคต จะถือว่าช่วง 30-35 ปีดีที่สุด สำหรับตำแหน่งงานว่าง ขีด จำกัด สูงสุดคือ 35 ปี
• การศึกษา. ส่วนใหญ่แล้ว สถานประกอบการแสดงเป็น ข้อกำหนดบังคับ อุดมศึกษาสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร พิเศษ - สำหรับพนักงาน
• ผลลัพธ์ของกิจกรรมระดับมืออาชีพ กองหนุนต้องไม่เพียงแต่ทำหน้าที่ของตนให้ครบถ้วนอย่างสม่ำเสมอ แต่ยังพร้อมที่จะแสดงผลที่เพิ่มขึ้นด้วย
• ความพร้อมของผู้สมัครในการพัฒนาเป็นหนึ่งในเกณฑ์การคัดเลือกที่สำคัญที่สุด ความปรารถนาที่จะเรียนรู้ เชี่ยวชาญในความสามารถใหม่ ความสามารถในการควบคุมความรู้และเทคโนโลยีใหม่ๆ
• มีประสบการณ์ในบริษัทในตำแหน่งพื้นฐาน เกณฑ์นี้ไม่บังคับสำหรับบริษัทที่ใช้งานอย่างจริงจัง ตลาดต่างประเทศแรงงาน กล่าวคือ เป็นการสำรองบุคลากรภายนอก อย่างไรก็ตาม สำหรับหลายๆ องค์กร สิ่งสำคัญคือต้องยอมรับหลักการขององค์กรและนโยบายภายในในระดับใด

รายการข้อกำหนดสามารถเพิ่มเติมได้โดยคำนึงถึงข้อมูลเฉพาะอุตสาหกรรมขององค์กร ลักษณะเฉพาะของตำแหน่งหรือหลักการขององค์กร สำหรับคนทำงานพิเศษ นี่อาจเป็นขั้นต่ำ หมวดหมู่คัดเลือกหรือการพัฒนาเฉพาะทางที่เกี่ยวข้อง สำหรับผู้จัดการ - ความคล่องตัว ความสามารถในการเปลี่ยนที่อยู่อาศัย การต้านทานความเครียด ฯลฯ

“ในบริษัทขนาดใหญ่แห่งหนึ่งสำหรับการซ่อมแซมสิ่งอำนวยความสะดวกด้านน้ำมัน ก๊าซ และพลังงาน เรากำลังดำเนินโครงการเพื่อสร้างกำลังสำรอง หมวดหมู่ที่สำคัญ ได้แก่ หัวหน้าคนงาน หัวหน้าคนงานอาวุโส และผู้จัดการร้าน สำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้ เรากำลังทดสอบวิธีการในการระบุ HiPo (ศักยภาพสูง) ในสองด้าน ได้แก่ ผู้ปฏิบัติงานที่มีศักยภาพและหัวหน้าคนงาน บัตรประจำตัวของพนักงานที่มีแนวโน้มโดยยึดตามองค์ประกอบสามประการ: การวิเคราะห์ KPI คำติชมจากผู้จัดการร้าน และการสัมภาษณ์ประจำปีกับพนักงาน ซึ่งรวมถึงการสัมภาษณ์ด้านความสามารถ หลังจากวิเคราะห์ผลแล้ว รายชื่อพนักงานที่มีแนวโน้มว่าจะได้รับการอนุมัติ ในอนาคต เราวางแผนที่จะจัดตั้งศูนย์การประเมินตาม SHL ดำเนินการฝึกอบรม เกี่ยวข้องกับกองหนุนในการแก้ปัญหาเพิ่มเติมของการผลิตและทั้งบริษัท” Olga Kutko แบ่งปันประสบการณ์ของเธอ

คัดเลือกแล้วยังไงต่อ?

ในบริษัทสมัยใหม่ที่สร้างกำลังพลสำรองไม่ใช่สำหรับตำแหน่งงานว่างชั่วคราว แต่ดำเนินการเตรียมการเป็นระยะ บุคลากรที่มีศักยภาพ, แผนงานกับกองหนุนแบ่งออกเป็นหลายพื้นที่:

• แผนการเติบโตแบบมืออาชีพสำหรับผู้สมัครแต่ละคน - ขึ้นอยู่กับระดับเริ่มต้นของการฝึกอบรม ประสบการณ์ การศึกษา
• การฝึกอบรมที่จำเป็นและการพัฒนาคุณสมบัติของพนักงานที่ได้รับการคัดเลือก - สิ่งเหล่านี้อาจเป็นภายใน โปรแกรมการศึกษา, การฝึกงานหรือหลักสูตรฝึกอบรมขั้นสูง เช่น ในมหาวิทยาลัยอุตสาหกรรมชั้นนำ
• การติดตามและวิเคราะห์พลวัตการพัฒนาของกองหนุนแต่ละกอง

“เรามีโปรแกรมการฝึกอบรมพนักงานที่แตกต่างกันในบริษัทของเรา ทุกอย่างขึ้นอยู่กับเวกเตอร์ที่ผู้เชี่ยวชาญวางแผนจะพัฒนา มีสามตัวเลือก: ผู้นำ ผู้เชี่ยวชาญ ผู้จัดการ และสำหรับแต่ละทิศทางจะมีการเลือก "การบรรจุ" ของตัวเอง: หลักสูตรการพัฒนาทั่วไป โปรแกรมมืออาชีพและการฝึกอบรม ดังนั้น สำหรับผู้จัดการสายงาน นอกจากการฝึกอบรมเฉพาะทางแล้ว การฝึกอบรมเพื่อพัฒนาทักษะการบริหารจัดการก็แนะนำเช่นกัน และยิ่งระดับของผู้นำในอนาคตสูงเท่าไหร่ พวกเขาก็ยิ่งฝึกฝนมากขึ้นเท่านั้น ในการฝึกอบรมพนักงานที่มีความสามารถ เราใช้ internal ทรัพยากรทางการศึกษาและเราเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญภายนอก” Natalya Sidorova ผู้จัดการฝ่ายฝึกอบรมที่ SKB Kontur กล่าว

มีบทบาทสำคัญในการให้ความช่วยเหลือพนักงานในการเข้าสู่ตำแหน่งใหม่ เพื่อให้กระบวนการปรับตัวไม่เจ็บปวด แม้ในขั้นตอนการเตรียมการ ก็จำเป็นต้องรวมผู้สมัครเข้าในระบบการจัดการองค์กรในระดับใหม่ คำแนะนำนี้ใช้ได้กับผู้สำรองของการทำงานพิเศษ: การเรียนรู้หน้าที่และอำนาจใหม่จะช่วยอำนวยความสะดวกในการเปลี่ยนพนักงานจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง

ข้อเสนอแนะจากผู้สมัครเองจากเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาในทุกขั้นตอนของการฝึกอบรมจะช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR สามารถสรุปข้อสรุปเกี่ยวกับความถูกต้องของทางเลือกปรับโปรแกรมการฝึกอบรม

คุณจะผิดพลาดได้ที่ไหน?

ในระหว่างการวางแผน ให้ใส่ใจกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรเป็นหลัก คำนวณว่าความต้องการหลักใดจะมีความเกี่ยวข้องใน 3-4 ปี บางทีตำแหน่งที่คุณกำลังเตรียมผู้สมัครอาจได้รับการแก้ไขอย่างจริงจังในระหว่างการเติบโตของบริษัท ในการคาดการณ์ คุณสามารถใช้ข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งที่ผ่านขั้นตอนการพัฒนาธุรกิจ การวิเคราะห์อุตสาหกรรมไปแล้ว

ความเสี่ยงในการก่อตัวของกำลังพลสำรองยังสัมพันธ์กับสถานการณ์ที่บุคคลมีรายชื่ออยู่ในสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งนานเกินไป ตัวอย่างเช่น หากพลวัตของการเติบโตของบริษัทถูกคำนวณอย่างไม่ถูกต้องหรือกำลังสำรองมากเกินไป พนักงานไม่เห็นโอกาสในการเติบโตในอาชีพทันทีและหมดความสนใจในการปรับปรุงและฝึกอบรมเพิ่มเติม ตัวเลือกที่สอง - ผู้สมัคร "เติบโตเร็วกว่า" ตำแหน่งที่เสนอ ในทั้งสองกรณี มีความเสี่ยงที่ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมมาแล้วจะยอมรับข้อเสนอของคู่แข่ง

แล้วเอกสารล่ะ?

งานทั้งหมดที่มีกำลังพลสำรอง เริ่มตั้งแต่ขั้นตอนการวางแผน ถูกควบคุมโดยระเบียบข้อบังคับในท้องถิ่น นี่อาจเป็นตำแหน่งสำรองบุคลากร ในนั้นอย่าลืมจดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมด้านนี้ขั้นตอนสำหรับการก่อตัวของกำลังสำรองเกณฑ์การคัดเลือกและองค์กรของการทำงานร่วมกับกองหนุน

ตัวอย่างเอกสารภายในจะรวบรวมไว้เป็นภาคผนวกของเอกสารนี้ เช่น แบบสอบถามสำหรับผู้สมัคร แบบฟอร์มตอบรับจากผู้จัดการ ฯลฯ

จัดให้มีการแต่งตั้งหรือโยกย้ายพนักงานจากสำรองบุคลากรตามปกติ โดยคำสั่งของหัวหน้า การเปลี่ยนแปลงใน หนังสือทำงานและบัตรส่วนบุคคล

เราจะพูดถึงวิธีการทำงานอัตโนมัติด้วยกำลังพลสำรองด้วยโปรแกรม Kontur-Personnel ในบทความถัดไป

แนวโน้มของตลาดแรงงานนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงเชิงลบในองค์กร ผู้สมัครตำแหน่งงานบริหารมักจะแสดงผลงานที่ไม่น่าพอใจ วิธีการชั้นนำในการเลือกผู้จัดการมืออาชีพคือการดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ประสบความสำเร็จจากบริษัทคู่แข่ง วิธีนี้ใช้เพื่อค้นหาตำแหน่งบนสุดหรือแบบแคบ

แต่หากปราศจากการสร้างระบบการทำงานร่วมกับพนักงานภายในองค์กร ก็มีความเป็นไปได้ที่ความยากลำบากจะเกิดขึ้นในการคัดเลือกพนักงานทั่วไป เรากำลังพูดถึงทรัพยากรบุคคลที่ทรงพลังในองค์กร - บุคลากรสำรอง

ทำไมสิ่งนี้จึงจำเป็น?

กลุ่มพนักงานที่แสดงผลงานที่ดีและมีศักยภาพจะได้รับการคัดเลือกเป็นทุนสำรองเพื่อโอนไปยังตำแหน่งผู้บริหารในภายหลัง หากจำเป็น ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการคัดเลือกสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลในพื้นที่ของตนเองและที่เกี่ยวข้อง

การสร้างสำรองช่วยลดต้นทุนในการค้นหาและการปรับตัวของผู้มาใหม่ในเวลาต่อมาโดยเสียค่าใช้จ่ายของบุคลากรที่ผ่านการฝึกอบรมมาแล้ว แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุและความจงรักภักดีต่อองค์กรเพิ่มขึ้น พูดถึงการจัดตั้งกองหนุนก็หมายความว่า ดำเนินกิจกรรมที่มุ่งเป้าไปที่การฝึกอบรมพนักงานที่ได้รับการคัดเลือกในหน้าที่การบริหาร.

เริ่มต้น เกณฑ์

ในการสร้างระบบที่มีความสามารถ มีการปฏิบัติตามหลักการสามประการ:

• มีความจำเป็นในการเปลี่ยน;
• ผู้สมัครสอดคล้องกับตำแหน่ง;
• มีความต้องการของผู้สมัครเพื่อการเติบโตอย่างมืออาชีพ

จุดเริ่มต้นของการสร้างทุนสำรองคือการระบุตำแหน่งผู้นำในบริษัท หัวหน้าแผนก ผู้อำนวยการแผนก และผู้บริหารระดับสูง มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านโดยที่กระบวนการทำงานจะหยุดลงจะได้รับมอบหมายให้เป็นกองหนุน ขนาดและลักษณะเฉพาะของงานขององค์กรกำหนดจำนวนตำแหน่งหลักในการสำรอง

คุณสมบัติส่วนบุคคลของคนงานสำรอง:

• ความเต็มใจหากจำเป็นในการย้ายไปยังสาขาขององค์กรในเมืองอื่น
• ความต้านทานความเครียดและความต้านทานต่อความเครียด
• การปฏิบัติตามผู้สมัครด้วยภาพลักษณ์ของผู้นำ
• ผลลัพธ์ที่เป็นแบบอย่างของกิจกรรมปัจจุบัน
• ทัศนคติภายในของผู้สมัครรับตำแหน่งผู้นำ นายหน้าที่มีประสบการณ์จะสามารถกำหนดคุณภาพนี้ได้

ขั้นตอนในการสร้าง:

• กำหนดจำนวนผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการภายในห้าปี
• ดูจำนวนกองหนุนที่มีอยู่
• ทำนายเปอร์เซ็นต์ของการเลิกจ้างตามผลลัพธ์
• ระบุผู้จัดการที่สามารถทำงานในด้านอื่น ๆ
• อย่าลืมว่าในที่สุดผู้เชี่ยวชาญจากกองหนุนควรจบลงในตำแหน่งที่พวกเขาต้องการเติบโตอย่างมืออาชีพและทางจิตใจ มิฉะนั้น พนักงานก็จะหมดไฟและถูกลดระดับลง

ข้อผิดพลาดที่เป็นไปได้:

• การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญสำรองอย่างเป็นทางการโดยไม่ต้องประเมินความรู้ ส่งผลให้ขาดแคลนพนักงานที่เข้มแข็งและการมีอยู่ของผู้ที่ไม่มีความสามารถในการบริหารจัดการ
• ไม่ได้คำนึงถึงระบบแรงจูงใจสำหรับผู้สมัคร
• ขาดการตอบรับจากฝ่ายบุคคลถึงพนักงานที่ไม่ได้สำรอง ด้วยเหตุนี้ ความภักดีต่อบริษัทจึงลดลง
• ไม่ได้ดำเนินการตามแผนที่ได้รับอนุมัติ คัดเลือกพนักงานที่ผ่านแผนการฝึกอบรมเพื่อเลื่อนขั้นในอาชีพการงาน ในกรณีที่ไม่มีการเคลื่อนย้ายบุคลากร ความน่าเชื่อถือขององค์กรจะหายไป ซึ่งสะท้อนให้เห็นในผลงาน
• สำรองบุคลากรที่เกิดขึ้นไม่ค่อยได้รับการปรับปรุง ซึ่งทำให้ระบบไม่มีความหมายในเงื่อนไขของการพัฒนาธุรกิจและมีอัตราการหมุนเวียนสูง

ขั้นตอนของการก่อตัว

การสร้างระบบมี 4 ขั้นตอน ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ทางการเงินในองค์กรและงานเฉพาะ ขั้นตอนจะเสริมหรือลด:

1. ในขั้นตอนแรก นายหน้าจะวิเคราะห์ความต้องการทดแทนตามระยะเวลาที่ได้รับอนุมัติ ระยะเวลาการวางแผนคือสองถึงห้าปี
2. ในขั้นตอนที่สอง ระบบการคัดเลือกกำลังดำเนินการอยู่ มีการแข่งขัน เลือกตัวสำรอง
3. ในขั้นตอนที่สาม พนักงานที่ได้รับการคัดเลือกจะเข้าร่วมในโครงการเพื่อพัฒนาทักษะในทิศทางที่เป็นมืออาชีพและเป็นส่วนตัว กองหนุนได้รับการฝึกอบรมภายใต้โปรแกรม MBA ในการสัมมนาและการฝึกอบรม และจัดการประชุมเฉพาะเรื่องกับอาจารย์ที่ได้รับเชิญ
4. ในขั้นตอนที่สี่ พนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมจะได้รับโอกาสในการทดสอบตนเองในทางปฏิบัติ ในสถานการณ์ในอุดมคติ ผู้สมัครที่มีประสบการณ์ควรรู้สึกอิสระในการเป็นประธานฝ่ายบริหาร แก้ไขปัญหาที่ได้รับมอบหมาย และไม่ต้องประสบปัญหาในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา

งานโดยละเอียด:

1. ในระยะแรก การพัฒนา นโยบายการจัดตั้งกองหนุน. เอกสารกำหนดหลักการและลำดับของการกระทำผู้รับผิดชอบแบบฟอร์มการรายงาน อนุมัติคำถามเกี่ยวกับองค์กรของการทำงานกับเงินสำรอง: พนักงานของ บริษัท ได้รับการเติมเต็มและคัดเลือกอย่างไร สำหรับงาน คุณจะต้องอนุมัติรายการตำแหน่งที่จะจองพนักงาน พนักงานฝ่ายบุคคลจัดทำระเบียบและประสานงานกับหัวหน้าองค์กร
2. ในขั้นตอนที่สอง พวกเขาก่อตัวและตกลง แผนการคัดเลือกการแข่งขัน. ผู้สมัครภายในและภายนอกจะสามารถครอบครองช่องสำรองได้ เงื่อนไขหลักสำหรับสิ่งนี้คือประสบการณ์ในความเชี่ยวชาญพิเศษที่ต้องการ หลังจากรับสมัครจำนวนสูงสุดแล้ว การแข่งขันขั้นที่สองจะเริ่มต้นขึ้น โดยจะมีการประเมินตัวสำรองเป็นการส่วนตัว การตัดสินใจรับเข้าเรียนจะทำบนพื้นฐานของ ผลลัพธ์ที่ได้การทำงานและการประเมินคุณสมบัติทางวิชาชีพและส่วนบุคคล
3. ขั้นตอนที่สามสร้าง ระบบการฝึกอบรมสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับการคัดเลือก. เนื่องจากการพัฒนาผู้เชี่ยวชาญจะต้องใช้ต้นทุนจำนวนมาก กิจกรรมการฝึกอบรมจึงคำนึงถึงปัจจัยที่จะส่งผลต่อธุรกิจในระยะยาว นอกเหนือจากการศึกษาเพิ่มเติมแล้ว ยังมีโครงการที่มุ่งพัฒนาทักษะการจัดการในหมู่พนักงานอีกด้วย สิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญสำหรับผู้สำรองจะเป็นโบนัสสำหรับการสอบผ่านที่ยอดเยี่ยมหรือการจ่ายเงินสำหรับหลักสูตร MBA สำหรับผู้สมัครแต่ละคน จะมีการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล โดยคำนึงถึงประสบการณ์ การศึกษา ลักษณะทางจิตวิทยา และความปรารถนาที่จะไปให้ถึงจุดสูงสุดในทิศทางที่เลือก ผลตอบรับจากพนักงานสำรองไปยังฝ่ายบุคคลจะส่งสัญญาณถึงข้อบกพร่องในโครงการพัฒนา การแบ่งปันประสบการณ์ของผู้สำรองจะช่วยเพิ่มความประทับใจในกระบวนการเรียนรู้และความสนใจในส่วนที่เหลือขององค์กร
4. ในขั้นตอนที่สี่ ผู้เชี่ยวชาญที่ผ่านการฝึกอบรมมาแทนที่พนักงานในตำแหน่งที่สงวนไว้โดยใช้ประสบการณ์ที่ได้รับ พนักงานรู้สึกมีประโยชน์เมื่อเขานำทักษะที่ได้รับไปใช้จริง ในสถานการณ์ที่เขาสำรองไว้เป็นเวลาห้าปีด้วยสัมภาระใหม่แต่ใช้ไม่ได้กับข้อมูล บริษัทเสี่ยงต่อการสูญเสียบุคลากรที่มีค่าเนื่องจากการไม่ใส่ใจ มีที่สำหรับผู้เชี่ยวชาญที่มีแนวโน้มในตลาดแรงงานและคู่แข่ง

คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับงานเหล่านี้ได้จากวิดีโอต่อไปนี้:

งานหลักที่ต้องแก้ไขระหว่างขั้นตอน

นโยบายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลกำไรเป็นหลัก ทีมงานมืออาชีพที่มีจิตวิญญาณองค์กรเป็นหนึ่งเดียวจะทำหน้าที่ทางธุรกิจที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ ถ้ามีกำลังพลสำรองก็จะใช้เวลาน้อยลงเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

ความเสี่ยงของการสูญเสียข้อมูลที่สะสมของผู้จัดการจะลดลง กองหนุนค่อยๆ เรียนรู้ความซับซ้อนของการจัดการ ทำหน้าที่ก่อนภายใต้การดูแลของที่ปรึกษาที่มีประสบการณ์ แล้วจึงเป็นอิสระ

การได้รับกำลังพลเพิ่มแรงจูงใจของพนักงาน เขามองเห็นหนทางที่จะก้าวหน้าอย่างมืออาชีพทั้งในแนวนอนและแนวตั้ง หากคิดระบบสำรอง พนักงานจะได้รับแรงจูงใจให้เติบโตในอาชีพการงานต่อไป บริษัทที่มีองค์กรที่มีความสามารถด้านระบบวางแผนและจัดการกระบวนการเคลื่อนย้าย

ด้วยอัตราการลาออกของพนักงานต่ำ การกลับไปทำงาน การพัฒนาตนเองอย่างมืออาชีพของพนักงาน ทำให้องค์กรมีความมั่นคงทางการเงิน มีบางสถานการณ์ที่หายากเมื่อการจากไปของผู้จัดการที่มีประสบการณ์จากบริษัทส่งผลเสียต่อธุรกิจ: ยอดขายลดลงและภาพลักษณ์ขององค์กรแย่ลง

ขณะนี้มีผู้จัดการของบริษัทรัสเซียสมัยใหม่จำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่ให้ความสนใจในการหาวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญภายในบริษัท ซึ่งหากจำเป็น ก็สามารถดำรงตำแหน่งผู้นำในระดับต่างๆ ได้ สาเหตุหลักมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าทุก ๆ ปีการดึงดูดผู้ปฏิบัติงานชั้นนำจาก "ภายนอก" นั้นยากขึ้นเรื่อยๆ ในตลาดแรงงานสำหรับบุคลากรประเภทนี้ สถานการณ์กำลังเกิดขึ้นอีกครั้งเมื่อจำนวนข้อเสนอเกินความต้องการหรือระดับการฝึกอบรมของผู้จัดการที่สนใจในการหางานไม่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งผู้บริหารในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง

ใช่ การต่อสู้เพื่อความสามารถในหมู่บริษัทกำลังพัฒนานั้นจริงจังมาก ไม่มีใครตั้งใจที่จะละทิ้งตำแหน่ง และหัวหน้าผู้เชี่ยวชาญด้านการล่าสัตว์ในบริการ HR ของบริษัทขนาดใหญ่นั้นหายากมานานแล้ว และมีความจำเป็นต้องเข้าร่วมในการต่อสู้เช่นนี้หรือไม่หากบริษัทมีโอกาสทั้งหมดสำหรับการฝึกอบรมตนเองของผู้นำในอนาคต คำตอบคือตัวของมันเอง และในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงการก่อตั้งบริษัท สำรองบุคลากร, สามารถตอบสนองความต้องการของบริษัทสำหรับผู้บริหารระดับต่างๆ ในกรณีที่มีตำแหน่งว่างที่เหมาะสม

ความต้องการอาจเกี่ยวข้องไม่เฉพาะกับการเคลื่อนย้ายบุคลากรในปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทด้วย เนื่องจากเมื่อวางแผนการพัฒนาธุรกิจ ผู้จัดการบริษัทจำเป็นต้องกำหนดว่าทรัพยากรใดที่จะต้องทำให้เสร็จ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์. และในกรณีนี้ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ได้แก่ ผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการที่มีความพร้อมและสามารถปฏิบัติงานที่สำคัญของบริษัทได้มีบทบาทชี้ขาด

คืออะไร สำรองบุคลากรแล้วยังไง นี้อาจดูว่าจำเป็นต้องมีกระบวนการหรือไม่ การก่อตัวของสำรองบุคลากรภายในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง?

สำรองบุคลากร(สำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหาร) - คือกลุ่มพนักงานที่ประสบความสำเร็จในการประกอบอาชีพและคัดเลือกใน ทีมพิเศษตามผลการประเมินความรู้ ทักษะ ธุรกิจ และคุณภาพส่วนบุคคล จากนั้นกลุ่มนี้จะได้รับการฝึกอบรมที่จำเป็นสำหรับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหารของ บริษัท ในกรณีที่มีความจำเป็น

สำหรับผู้บริหารของบริษัท ประเด็นเรื่องการตั้งสำรองบุคลากรเพื่อดำรงตำแหน่งระดับบริหารนั้นตามกฎแล้วจะมีความเกี่ยวข้องในสถานการณ์ต่อไปนี้:

1. บริษัทประสบความสำเร็จในการพัฒนา เปิดพื้นที่ใหม่ ๆ ของกิจกรรม และจำเป็นต้องมีผู้จัดการที่มีความสามารถที่พร้อมและสามารถนำพื้นที่เหล่านี้ได้
2. บริษัทกำลังประสบปัญหาในกระบวนการดึงดูดผู้จัดการจาก "ภายนอก" เนื่องจากกิจกรรมของบริษัทมีลักษณะเฉพาะที่ซับซ้อนและต้องการผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้บริหารที่เข้าสู่ระดับวุฒิการศึกษาระดับหนึ่งและความพร้อมของความรู้พิเศษ
3. บริษัทมีความสนใจที่จะรักษาผู้ประกอบวิชาชีพรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำที่แสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพในการทำงานสูง มีความสนใจในการพัฒนาวิชาชีพ และพร้อมที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาบริษัท
4. บริษัทมุ่งมั่นที่จะสร้างทีมผู้จัดการที่เข้มแข็งซึ่งมีความรอบรู้ในเทคโนโลยีภายในของงาน ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของธุรกิจ สามารถปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ในเวลาอันสั้น และให้โซลูชันที่มีประสิทธิภาพสำหรับงานที่พวกเขาเผชิญ

กระบวนการมากในการจัดทำสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งระดับสูงของบริษัทต้องการ ความเอาใจใส่เป็นพิเศษในส่วนของการจัดการนั้น ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการสายงาน และเป็นตัวแทนของขั้นตอนการทำงานต่อเนื่องกันหลายขั้นตอน (ดูด้านล่างแผนภาพกระบวนการของการก่อตัวของกำลังสำรอง):

1. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการก่อตัวของบุคลากรสำรองในบริษัท

นี่เป็นหนึ่งในขั้นตอนสำคัญในกระบวนการสร้างกำลังพลสำรอง เมื่อผู้นำบริษัทต้องตอบคำถามสองข้อที่กำหนดกิจกรรมที่ตามมาทั้งหมด:

“ทำไมบริษัทถึงต้องการกลุ่มผู้มีความสามารถ”, “จะเลือกการคัดเลือกที่มีประสิทธิภาพและฝึกอบรมกลุ่มคนที่มีความสามารถของบริษัทได้อย่างไร”

ตอบคำถามเหล่านี้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าการสำรองบุคลากรของ บริษัท ไม่ได้ถูกสร้างขึ้นตามหลักการ: "เป็น แต่จู่ ๆ มันก็จะมีประโยชน์ ... " นี่เป็นเครื่องมือที่แท้จริงในมือของหัวหน้าบริษัท ช่วยให้คุณสร้างผลงานที่มีประสิทธิภาพ ระบบการบริหารงานบุคคลลดต้นทุนในการดึงดูดและปรับพนักงานใหม่ให้เข้ารับตำแหน่งผู้บริหาร โน้มน้าวแรงจูงใจของพนักงานประจำและรับรอง การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของบริษัทโดยรวม ดังนั้นเป้าหมายหลักและวัตถุประสงค์ของการพัฒนาและฝึกอบรมกำลังพลสำรองจึงไม่ควรกำหนดไว้อย่างชัดเจนในระดับผู้บริหารเท่านั้น แต่ยังต้องแจ้งให้พนักงานทุกคนของบริษัททราบด้วย

บน เวทีนี้สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดกฎและหลักการพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของกำลังพลสำรอง:

• ขั้นตอนการคัดเลือกผู้มีสิทธิสมัครเป็นกำลังพลสำรอง
• หลักการจัดตั้งกลุ่มกำลังพลสำรอง
• องค์ประกอบและอำนาจของคณะกรรมการในการทำงานกับกำลังพลสำรอง
• หลักเกณฑ์และขั้นตอนในการตัดสินใจรับสมัครสำรองบุคลากร
• การจัดหลักสูตรฝึกอบรมวิชาชีพสำรองบุคลากร
• ขั้นตอนการถอน (ยกเว้น) จากกำลังพลสำรอง;
• ขั้นตอนการแต่งตั้งผู้สมัครจากบุคลากรสำรองสู่ตำแหน่งผู้บริหาร

กฎและหลักการเหล่านี้มีรายละเอียดอยู่ใน "ข้อบังคับเกี่ยวกับการก่อตัวของกำลังสำรอง" - เอกสารภายในของ บริษัท ซึ่งควบคุมการทำงานทั้งหมดกับกำลังสำรองในแต่ละขั้นตอน

2. การกำหนดจำนวนและโครงสร้างงานของกำลังพลสำรอง

แน่นอนว่าพนักงานของผู้จัดการของแม้แต่บริษัทที่ใหญ่ที่สุดก็มีขีดจำกัด และความต้องการในการพัฒนาของบริษัทก็มีข้อจำกัด ดังนั้นเมื่อเริ่มสร้างเงินสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารในบริษัท สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดความต้องการให้ชัดเจน บุคลากรประเภทนี้ในระยะใกล้และระยะยาว โดยคำนึงถึงปัจจัยดังต่อไปนี้ :

• การเกิดขึ้นของตำแหน่งผู้นำเพิ่มเติมหรือใหม่
• การเปิดตำแหน่งว่างที่เกี่ยวข้องกับการจากไปตามธรรมชาติของบุคลากรด้วยเหตุผลหลายประการ

ขอแนะนำให้สร้างกำลังพลสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมดของบริษัทและแผนกของบริษัท แต่ก่อนอื่น สำหรับตำแหน่งสำคัญ ซึ่งจำนวนในบริษัทขนาดใหญ่มีตั้งแต่ 30 ถึง 200 หน่วย

ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญสำหรับฝ่ายบริหารของบริษัทที่จะต้องพิจารณาว่าตำแหน่งผู้นำที่เฉพาะเจาะจงใดเป็นกุญแจสำคัญ กล่าวคือ ตำแหน่งเหล่านี้มีผลกระทบพิเศษต่อการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัท ในเวลาเดียวกัน ขอแนะนำให้มีผู้สมัครสำรองอย่างน้อยสองคนสำหรับแต่ละตำแหน่งในกองหนุน เนื่องจากสิ่งนี้จะช่วยให้ในประการแรก จะไม่ชะงักในสถานการณ์ที่ผู้สมัครจากกองหนุนด้วยเหตุผลบางอย่างไม่สามารถรับตำแหน่งเมื่อจำเป็นได้ เกิดขึ้น และประการที่สอง ผู้ท้าชิงคนที่สองมักจะกระตุ้นผู้ท้าชิงคนแรกให้มากขึ้นเสมอ การพัฒนาอย่างแข็งขันและในทางกลับกัน. อย่างไรก็ตาม ควรจำไว้ว่ามันยากมากที่จะทำงานกับเงินสำรองจำนวนมาก และความน่าจะเป็นต่ำที่จะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งอาจทำให้พนักงานที่เป็นส่วนหนึ่งของทุนสำรองลดลงได้

3. คำจำกัดความ ข้อกำหนดคุณสมบัติและการพัฒนารูปแบบสมรรถนะสำหรับตำแหน่งผู้นำในกลุ่มผู้มีความสามารถ

“เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดที่ดี ฉันพอใจกับงานของเขา แต่ฉันควรแต่งตั้งเขาเป็นหัวหน้าแผนกหรือไม่” ดังที่คุณทราบการตัดสินใจของหัวหน้า บริษัท ดังกล่าวจะไม่ถูกต้องเสมอไปเพราะนอกจาก ความรู้ทางวิชาชีพในสาขาการตลาดซึ่งมีผู้เชี่ยวชาญที่ดี หัวหน้าแผนกการตลาดต้องมีชุดของความสามารถในการบริหารจัดการที่ช่วยให้คุณสามารถจัดระเบียบงานของหน่วยงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและทำหน้าที่จัดการอื่น ๆ ได้สำเร็จ หากไม่มีการประเมินการมีอยู่และระดับของการพัฒนาสมรรถนะในการบริหารจัดการของผู้เชี่ยวชาญก่อนที่จะได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหาร โอกาสที่ผู้เชี่ยวชาญที่ดีจะไม่รับมือกับหน้าที่ของผู้นำจะสูงมาก ด้วยเหตุนี้ในการจัดทำสำรองบุคลากรสำหรับตำแหน่งระดับสูง บริษัทจึงจำเป็นต้องกำหนดหลักเกณฑ์การประเมินผู้สมัครงานในตำแหน่งเหล่านี้ให้ถูกต้องแม่นยำยิ่งขึ้น กล่าวคือ

• ข้อกำหนดคุณสมบัติสำหรับตำแหน่งที่ผู้สมัครลงทะเบียนสำรอง - ระดับที่อนุญาตการศึกษา ประสบการณ์การทำงาน ความรู้และทักษะพิเศษ
• ชุดของความสามารถที่จำเป็น ได้แก่ โมเดลความสามารถในการเป็นผู้นำหรือรูปแบบความสามารถแบบรวมศูนย์สำหรับตำแหน่งผู้บริหารของบริษัท หากบริษัทยังไม่เคยดำเนินการสร้างแบบจำลองสมรรถนะมาก่อน ขอแนะนำให้ดำเนินการในขั้นตอนนี้ เนื่องจากเป็นแบบจำลองสมรรถนะที่พัฒนาขึ้นสำหรับตำแหน่งเฉพาะ หรือรูปแบบสมรรถนะแบบรวมศูนย์สำหรับตำแหน่งผู้บริหารของบริษัท ซึ่งจะช่วยให้ การประเมินผู้สมัครตามเกณฑ์เดียวกันระบุพวกเขา จุดแข็งและเขตพัฒนา ตลอดจนจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล โดยคำนึงถึงระดับการพัฒนาที่มีอยู่ของความสามารถแต่ละอย่าง รูปแบบความสามารถสามารถพัฒนาได้ในบริษัททั้งโดยตนเองและโดยการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายนอก-ผู้แทน บริษัทที่ปรึกษาแต่ที่สำคัญควรยึดตามลักษณะเฉพาะของงานในตำแหน่งผู้บริหาร ไม่เกิน 8 ความสามารถหลักกำหนดตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่ชัดเจนของความสามารถแต่ละอย่างตามระดับของมาตราส่วนการพัฒนาที่สอดคล้องกัน

๔. ดำเนินการตามขั้นตอนการคัดเลือกบุคคลเพื่อสำรองบุคลากร

มีแนวทางหลายวิธีในการคัดเลือกผู้สมัครสำหรับกำลังพลสำรอง โดยพิจารณาจากการประเมินเบื้องต้นของพนักงาน ดังนั้น ในบางบริษัท ผู้สมัครรับเลือกตั้งสำรองจะถูกเลือกโดยพิจารณาจากผลการประเมินบุคลากรประจำปี และสถานการณ์มักเกิดขึ้นเมื่อพนักงานเองไม่ทราบว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของกำลังสำรองของบริษัทแล้ว บริษัทอื่นพัฒนาและดำเนินการตามขั้นตอนการประเมินบุคลากรเฉพาะทางเพื่อจัดทำเป็นกำลังพลสำรองของบริษัท อย่างไรก็ตาม วิธีการประเมินกำลังพลที่มีประสิทธิผลที่สุดวิธีหนึ่ง ซึ่งช่วยในการระบุตัวผู้ที่มีศักยภาพสำหรับกำลังพลสำรอง คือวิธีของศูนย์การประเมินในปัจจุบัน ประสบการณ์ที่มีอยู่ของการดำเนินการศูนย์การประเมินและการทบทวนหัวหน้าแผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัทต่างๆ แสดงให้เห็นว่าความถูกต้องของผลลัพธ์ของศูนย์การประเมินถึง 70% และในบางกรณีถึง 90% เนื่องจากคุณสมบัติดังต่อไปนี้:

1. การประยุกต์ใช้ชุดเทคโนโลยีการประเมินคือ "การประเมินเชิงปริมาตร" ซึ่งดำเนินการตามสถานการณ์ที่กำหนดไว้อย่างดีโดยใช้ชุดวิธีการประเมินที่แตกต่างกัน ซึ่งแต่ละวิธีมีข้อดีแตกต่างกันไป: การทดสอบ แบบฝึกหัดรายบุคคลและกลุ่มที่จำลองงานจริง สถานการณ์ เกมสวมบทบาทและสัมภาษณ์ความสามารถ
2. เกณฑ์สำคัญสำหรับการประเมินนี้มีการกำหนดความสามารถไว้อย่างชัดเจนและระดับที่จำเป็น (ที่อนุญาต) ของการพัฒนาสำหรับพนักงานตามมาตราส่วนและตัวชี้วัดพฤติกรรมที่พัฒนาไว้ล่วงหน้า พื้นฐานสำหรับการพัฒนาเกณฑ์การประเมินในกรณีนี้คือรูปแบบความสามารถของตำแหน่งงานเฉพาะหรือรูปแบบเดียวของสมรรถนะขององค์กรและการบริหารของบริษัท
3. ในหลักสูตรของศูนย์การประเมิน พฤติกรรมที่สังเกตได้จริงของพนักงานจะได้รับการประเมิน ไม่ใช่แค่ระดับของการฝึกอบรมเชิงทฤษฎีของเขาหรือข้อสันนิษฐานเกี่ยวกับวิธีที่เขาจะปฏิบัติในสถานการณ์การทำงานเฉพาะ
4. ระยะเวลาของขั้นตอนการประเมินนี้คือเฉลี่ย 2 วัน ไม่ใช่ 1-2 ชั่วโมงเหมือนในการสัมภาษณ์การประเมินปกติ
5. ผู้สังเกตการณ์ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมหลายคนมีส่วนร่วมในการประเมิน กล่าวคือ มีการสร้างกลุ่มผู้เชี่ยวชาญขึ้น โดยปกติ ที่ปรึกษาภายนอกจะได้รับเชิญให้จัดระเบียบและดำเนินการศูนย์การประเมิน - ตัวแทนของบริษัทที่ปรึกษา ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มผู้สังเกตการณ์ผู้เชี่ยวชาญพร้อมกับตัวแทนของฝ่ายบริหารของบริษัท ซึ่งลดปัจจัยส่วนตัวของผู้ประเมิน จากผลการประเมิน ผู้เชี่ยวชาญกลุ่มนี้รวบรวมความคิดเห็นเกี่ยวกับพนักงานแต่ละคนโดยร่วมกันวิเคราะห์ผลการมอบหมายงานการประเมินทั้งหมดและออกการประเมินขั้นสุดท้ายที่ตกลงกันไว้

จากผลของศูนย์การประเมิน พนักงานแต่ละคนจะได้รับข้อเสนอแนะโดยละเอียดเกี่ยวกับผลการประเมิน: จุดแข็งและขอบเขตของการพัฒนา โอกาสสำหรับการเติบโตทางวิชาชีพต่อไป การฝึกอบรมที่จำเป็น ในขั้นตอนนี้ พนักงานยังค้นพบความต้องการของเขาในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพในบริษัทต่อไป

ผลลัพธ์ของการประเมินพนักงานแต่ละคนจะกลายเป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคลซึ่งได้รับการพัฒนาร่วมกับหัวหน้างานของพนักงานและหัวหน้าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคล

พนักงานที่ได้รับผลการประเมินของศูนย์ประเมินผล เกรดดีที่สุดรวมอยู่ในกลุ่มกำลังพลสำรอง อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขการสมัครเข้าเรียนใน สำรองบุคลากรอาจเปิดโอกาสให้พนักงานเข้าสู่ทุนสำรองไม่เพียง แต่ด้วยเกรดที่ดีที่สุดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผลการปฏิบัติงานโดยเฉลี่ยด้วย สิ่งนี้เป็นไปได้หากเงินสำรองขึ้นอยู่กับความต้องการและความสามารถของ บริษัท จัดให้มีหลายกลุ่ม:

• สำรองบุคลากรปฏิบัติการ (นักศึกษาสำรอง) คือผู้สมัครสำหรับตำแหน่งผู้บริหารที่มีระดับความรู้และการฝึกอบรมวิชาชีพช่วยให้พวกเขาเริ่มทำงานในตำแหน่งผู้บริหารได้ในขณะนี้หรือในอนาคตอันใกล้
• สำรองบุคลากร (กลุ่มพัฒนา) - ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ซึ่งทำงานใน บริษัท มาหลายปีแล้วและมีความสนใจในโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งขึ้นสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้นขึ้นอยู่กับการได้มา ความรู้ที่จำเป็นและทักษะการจัดการผ่านการฝึกอบรมเฉพาะทาง
• สำรองบุคลากรยุทธศาสตร์ ไฮโปอิท(กลุ่ม "สูง-ปอ" จากภาษาอังกฤษ ศักยภาพสูง - ศักยภาพสูง) พนักงานรุ่นเยาว์ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำที่จะสามารถเข้ารับตำแหน่งผู้นำในบริษัทได้ภายใน 3-5 ปี โดยต้องผ่านการฝึกอบรมวิชาชีพแบบค่อยเป็นค่อยไป สำหรับกำลังพลสำรองกลุ่มนี้ตามกฎแล้ว โปรแกรมครบวงจร การพัฒนาอาชีพยาวนานหลายปี ซึ่งรวมถึงโปรแกรมการฝึกอบรมเฉพาะทางเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเคลื่อนไหวด้วย ตำแหน่งต่างๆอำนวยความสะดวกในการเติบโตของอาชีพอย่างค่อยเป็นค่อยไป

5. ทำงานร่วมกับบุคลากรสำรองของบริษัท

มีการสรรหากำลังพลสำรอง องค์ประกอบส่วนบุคคลของกำลังสำรองได้รับการอนุมัติ แผนการพัฒนารายบุคคลได้รับการร่างขึ้นแล้ว - และต่อไปจะเป็นอย่างไร

จากนั้นฝ่ายบริหารของบริษัทจำเป็นต้องจัดโปรแกรมฝึกอบรมสำรองบุคลากร ซึ่งรวมถึงงานในแผนการพัฒนารายบุคคลและการฝึกอบรมในโครงการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทางที่รวมความต้องการการฝึกอบรมร่วมกันสำหรับผู้สมัครทุกคนสำหรับกำลังพลสำรอง

สามารถพัฒนาโปรแกรมการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทาง ได้แก่ การฝึกอบรมทางธุรกิจ สัมมนา การฝึกงาน สำหรับบุคลากรแต่ละกลุ่มสำรองพร้อมกับบริษัทฝึกอบรมธุรกิจ โปรแกรมได้รับการพัฒนาโดยคำนึงถึงระดับการฝึกอบรมวิชาชีพของผู้สมัครที่มีอยู่และอาจมีโมดูลการฝึกอบรมต่อเนื่องหลายโมดูลที่มุ่งสร้างหรือพัฒนาความรู้และทักษะที่จำเป็นสำหรับ งานที่ประสบความสำเร็จในตำแหน่งผู้นำที่เฉพาะเจาะจง

โปรแกรมที่ครอบคลุมสำหรับการเตรียมกำลังพลสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารอาจรวมถึงรูปแบบการฝึกอบรมผู้สมัครดังต่อไปนี้:

1. การทำงานร่วมกันของผู้สมัครตำแหน่งผู้นำและผู้ให้คำปรึกษา
2. การปฏิบัติหน้าที่ชั่วคราวของผู้จัดการที่ไม่อยู่ในระหว่างการเดินทางเพื่อธุรกิจหรือวันหยุด
3. ฝึกงานในตำแหน่งผู้นำ;
4. ทำงานในโครงการและการดำเนินการตามอำนาจที่ได้รับมอบหมายจากหัวหน้างานทันที
5. การมีส่วนร่วมในคณะทำงานและการประชุม

การดำเนินการตามแผนพัฒนารายบุคคล ผลของการฝึกอบรมพนักงานในทุนสำรองภายใต้โครงการพัฒนาวิชาชีพเฉพาะทาง รวมถึงการมีส่วนร่วมในงานและกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งผู้บริหารต้องได้รับการตรวจสอบอย่างเป็นระบบ ตามกฎแล้วฟังก์ชันนี้จะถูกกำหนดให้กับบริการ HR และหัวหน้างานของพนักงานในกองสำรอง ในทางกลับกัน ค่าคอมมิชชั่นสำหรับการทำงานกับกำลังสำรองจะทำการประเมินกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนที่ลงทะเบียนสำรองเป็นระยะอย่างน้อยปีละครั้ง หลังจากนั้นจะทำการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งต่อไปนี้:

• พนักงานยังคงเป็นส่วนหนึ่งของการสำรองบุคลากร
• พนักงานต้องการการฝึกอบรมเพิ่มเติม การอบรมขึ้นใหม่ และการฝึกอบรมทางธุรกิจ ซึ่งเกี่ยวข้องกับการปรับเปลี่ยนแผนพัฒนารายบุคคล
• พนักงานถูกแยกออกจากเงินสำรองเนื่องจากผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจในการดำเนินการตามแผนพัฒนาส่วนบุคคล

การคัดเลือกผู้สมัครจากสำรองเพื่อแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารที่ว่างนั้นดำเนินการโดยการประเมินระดับการฝึกอบรมวิชาชีพ ผลงานตามแผนพัฒนารายบุคคล ตลอดจนระดับการพัฒนาความสามารถหลักและสัมพันธ์กัน ผลลัพธ์ตามข้อกำหนดสำหรับตำแหน่งผู้บริหารที่ว่าง

ในกระบวนการทำงานกับกำลังพลสำรอง จำเป็นต้องคำนึงถึงข้อเท็จจริงที่ว่าในระหว่างที่พวกเขาอยู่ในกองสำรอง พนักงานได้รับการฝึกอบรมอย่างจริงจังและเพื่อไม่ให้กลายเป็น "โรงหลอมบุคลากร" ให้กับบริษัทอื่น เพื่อทำการนัดหมายที่เหมาะสมกับตำแหน่งของผู้สมัครที่เตรียมพร้อมมากที่สุดจากกองหนุน พนักงานที่เป็นส่วนหนึ่งของทุนสำรองของบริษัทควรรู้สึกว่าเป็นที่ต้องการและมีโอกาสได้รับจริง ตำแหน่งที่ต้องการ. ในการทำเช่นนี้ บริษัทควรใช้ความสามารถและศักยภาพในปัจจุบันของตนให้เกิดประโยชน์สูงสุด และไม่ "อนุรักษ์" จนกว่าจะถึงเวลาที่เหมาะสม มิฉะนั้น พนักงานที่เตรียมพร้อมและผ่านการฝึกอบรมจะพยายามนำความรู้และความสามารถใหม่ไปใช้ภายนอกบริษัท

และโดยสรุป ผมขอเน้นว่าระบบการก่อตัวและการฝึกอบรมกำลังพลสำรองนั้นทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและเป็นเครื่องมือในการบริหารงานที่แท้จริงได้ก็ต่อเมื่อรวมเป็นหนึ่งเดียว นโยบายบุคลากรสร้างขึ้นบนพื้นฐานของกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัท และได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหาร

แบบแผนกระบวนการสร้างกำลังพลสำรอง