แผนงานพร้อมกำลังพลสำรองที่มีแนวโน้ม เก้าขั้นตอนในการสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถ การฝึกอบรมและการอบรมขึ้นใหม่ของผู้สมัคร

การวางแผนกำลังพลสำรองอยู่ในระบบการวางแผนบุคลากรโดยรวมขององค์กร

การวางแผนบุคลากรเป็นการวางแผนเป้าหมาย ประการแรก ความต้องการในด้านบุคลากร และประการที่สอง ของกิจกรรมที่ต้องดำเนินการเพื่อสร้าง พัฒนา และปล่อยบุคลากร

การวางแผนบุคลากรจำเป็นต้องมีการพัฒนาทั้งสายอาชีพและการส่งเสริมคุณสมบัติของบุคลากรขององค์กร รวมถึงการเลิกจ้างพนักงานเฉพาะทาง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับทุกองค์กร ในเวลาที่เหมาะสม ในสถานที่ที่เหมาะสม ในปริมาณที่เหมาะสม และด้วยคุณสมบัติที่เหมาะสม ประเภทของบุคลากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหา

การวางแผนบุคลากร ประการแรกคือ การวางแผนความต้องการบุคลากร กล่าวคือ การพยากรณ์สถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตเกี่ยวกับบุคลากร

ก่อนอื่นเรากำลังพูดถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ที่พัฒนาขึ้นในองค์กรตลอดจนการกำหนดโอกาสในการพัฒนาโดยพิจารณาจากการวางแผนบุคลากรที่เป็นไปได้ การวางแผนบุคลากรช่วยให้คุณสร้างกลยุทธ์สำหรับการเลื่อนตำแหน่ง การเลิกจ้าง และการเปลี่ยนพนักงานล่วงหน้าตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ในการวางแผนกำลังพล การวางแผนกำลังพลสำรองจะถูกดำเนินการเพื่อทดแทนด้วย ตำแหน่งผู้นำ.

การวางแผนกลุ่มผู้มีความสามารถมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับและกิจกรรมที่มาพร้อมกัน มีการวางแผนและดำเนินการกับเงินสำรองในระยะสั้น (1-2 ปี) และระยะยาว (5-10 ปี)

จากการวางแผนกำลังพลสำรองหรือการวิเคราะห์ความจำเป็นในการจัดหาสำรอง จึงเป็นไปได้ที่จะศึกษาและระบุศักยภาพของบุคลากรของบริษัทอย่างเป็นระบบ โดยมีเป้าหมายเพื่อส่งเสริมพนักงานที่มีแนวโน้มดีที่สุด ตลอดจนการใช้มาตรการเพิ่มเติมเพื่อให้ครอบคลุมถึงจำนวนพนักงานในเวลาที่เหมาะสม ความต้องการ (การรับสมัครภายนอก) .

ประการแรก เมื่อวางแผนสำรองบุคลากร ตำแหน่งสำคัญทั้งหมดที่มีผลกระทบพิเศษต่อกิจกรรมขององค์กรจะถูกกำหนด ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้เป็นผู้จัดการไม่เพียง แต่ระดับสูงสุดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับกลางและระดับล่างด้วย เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะต้องรู้ว่าใครดำรงตำแหน่งเหล่านี้ เนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานเหล่านี้ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรนั้นสูงมาก จำนวนและองค์ประกอบเฉพาะของตำแหน่งหลักขึ้นอยู่กับขนาดและลักษณะเฉพาะขององค์กร

เมื่อวางแผนกลุ่มผู้มีความสามารถ จำเป็นต้องกำหนดไม่เพียงแต่ตำแหน่งใดที่เป็นกุญแจสำคัญสำหรับองค์กรในปัจจุบัน แต่ยังต้องพิจารณาด้วยว่ารายชื่อของพวกเขาจะมีลักษณะอย่างไรในหนึ่งปี สองหรือห้าปี ฝ่ายบริหารควรตระหนักว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ในกรณีส่วนใหญ่ เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดองค์ประกอบในอนาคตของพนักงานได้อย่างแม่นยำ แต่สามารถคาดการณ์ขนาดของการขยายธุรกิจได้ และด้วยเหตุนี้จึงกำหนดตำแหน่งที่จะมีความสำคัญเป็นพิเศษสำหรับกิจกรรมขององค์กร

เมื่อวางแผนกำลังพลสำรอง จำเป็นต้องกำหนด:

ระดับของข้อกำหนดที่แท้จริงพร้อมการสำรองตำแหน่งบางตำแหน่ง

ระดับความอิ่มตัวของทุนสำรองสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของตำแหน่งที่เหมือนกัน กล่าวคือ จำนวนผู้สมัครจากสำรองที่ตกในแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของพวกเขา

ผลงานเหล่านี้คือการกำหนดความต้องการในปัจจุบันและอนาคตขององค์กรสำรอง

องค์ประกอบเชิงปริมาณที่ดีที่สุดของเงินสำรองมีการวางแผนโดยคำนึงถึงการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะใกล้และระยะยาว มันได้รับอิทธิพลจากการเกิดขึ้นของตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม, การก่อตัวของตำแหน่งงานว่างที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ, การลดจำนวนพนักงาน, การปรากฏตัวของเงินสำรองที่เตรียมไว้แล้ว, ความเข้มข้นของการลาออกของพนักงานด้วยเหตุผลหลายประการจากองค์ประกอบ ขนาดของทุนสำรองก็ขึ้นอยู่กับความเต็มใจของคนที่จะดำรงตำแหน่งที่ว่างด้วย

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าว ควรมีสำรองอย่างน้อยสองเท่าของตำแหน่งงานว่างที่เป็นไปได้ เนื่องจากมีความเป็นไปได้ที่คนอาจลาออกอยู่เสมอ ตำแหน่งงานว่างใหม่และทิศทางธุรกิจใหม่อาจปรากฏขึ้น นอกจากนี้ ตามกฎแล้วผู้สมัครในตำแหน่งเดียวกันจะมีระดับการฝึกอบรมที่แตกต่างกัน: บางคนสามารถเลื่อนตำแหน่งได้ภายในหกเดือนในขณะที่คนอื่นต้องได้รับการฝึกอบรมอีกสองหรือสามปี

จำนวนกำลังพลสำรองที่เหมาะสมที่สุดคำนวณได้ดังนี้

ระบุความต้องการของ บริษัท สำหรับผู้บริหารในระยะสั้นหรือระยะยาว (สูงสุดห้าปี)

จำนวนจริงของการฝึกอบรมใน ช่วงเวลานี้เงินสำรองของแต่ละระดับ โดยไม่คำนึงว่าพนักงานคนนี้หรือพนักงานคนนั้นที่ลงทะเบียนสำรองจะได้รับการฝึกอบรมที่ไหน

เปอร์เซ็นต์โดยประมาณของการออกจากกำลังพลสำรองของพนักงานแต่ละคนถูกกำหนด ตัวอย่างเช่น เนื่องจากความล้มเหลวในการดำเนินการตามโปรแกรมการฝึกอบรมส่วนบุคคล ในการเชื่อมต่อกับการเดินทางไปยังพื้นที่อื่น ฯลฯ

ตัวเลขจะถูกกำหนด ผู้บริหารออกเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการซึ่งสามารถนำไปใช้สำหรับกิจกรรมการจัดการในด้านอื่นๆ

ปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการแก้ไขก่อนการก่อตัวของกำลังพลสำรองและจะมีการปรับปรุงตลอดระยะเวลาการทำงานด้วย

ดังนั้นเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริการบุคคลจึงดำเนินการ การวิเคราะห์เชิงปริมาณตำแหน่งพนักงาน ณ เวลาที่กำหนดและระบุการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในการสำรอง ขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับ จะมีการกำหนดองค์ประกอบเชิงปริมาณที่เหมาะสมที่สุดของกำลังพลสำรอง

การวางแผนกำลังพลสำรองไม่เพียงแต่รวมถึงการกำหนดศักยภาพขององค์กรที่ต้องการบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างของกำลังสำรองที่มีอยู่ในช่วงเวลาหนึ่งด้วย

๔. หลักการและกระบวนการจัดทำกำลังพลสำรอง

หลักการสร้างและแหล่งกำลังพลสำรอง:

1) หลักการความเกี่ยวข้องของทุนสำรอง - ความจำเป็นในการกรอกตำแหน่งต้องเป็นของจริง

2) หลักการของการปฏิบัติตามตำแหน่งของผู้สมัครและประเภทของทุนสำรอง - ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครเมื่อทำงานในตำแหน่งเฉพาะ

3) หลักการของโอกาสของผู้สมัคร - การปฐมนิเทศต่อการเติบโตทางวิชาชีพ ข้อกำหนดด้านการศึกษา การจำกัดอายุ ระยะเวลาในการทำงานในตำแหน่ง และพลวัตในอาชีพโดยทั่วไป สถานะของสุขภาพ

ในการเลือกผู้สมัครสำรองสำหรับตำแหน่งเฉพาะ จำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงเท่านั้น ข้อกำหนดทั่วไปแต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพที่หัวหน้าแผนกเฉพาะ การบริการ การประชุมเชิงปฏิบัติการ หมวด ฯลฯ จะต้องเป็นไปตาม ตลอดจนคุณสมบัติของข้อกำหนดสำหรับบุคลิกภาพของผู้สมัครโดยพิจารณาจากการวิเคราะห์สถานการณ์ในหน่วยการเรียนรู้ , พิมพ์ วัฒนธรรมองค์กรฯลฯ .

แหล่งที่มาของกำลังพลสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารสามารถ:

ผู้บริหารเครื่อง บริษัทย่อย บริษัทร่วมทุนและวิสาหกิจ

หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ

ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาที่เหมาะสมและได้รับการพิสูจน์ในเชิงบวกในกิจกรรมการผลิต

มืออาชีพรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการฝึกงาน

ระดับแรกของการสำรองบุคลากร - ผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดขององค์กร ระดับถัดไป - รองผู้จัดการระดับต่างๆ กองหนุนหลักประกอบด้วยผู้นำระดับต่างๆ

ในการทำงานอย่างเต็มที่กับ สำรองบุคลากรมันเป็นสิ่งจำเป็นในการพัฒนากฎระเบียบสำหรับกำลังสำรองซึ่งกำหนดหลักการพื้นฐานและขั้นตอนสำหรับการก่อตัวของสำรองเงื่อนไขในการอ้างอิงของเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการสร้างสำรองบุคลากร ขอแนะนำให้พิจารณาในเอกสารนี้ถึงประเด็นของการจัดระเบียบงานกับกำลังพลสำรอง ขั้นตอนการเติมกำลังพลสำรอง และการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพของกองหนุน เพื่อให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ของสถานะการทำงานปัจจุบันกับกำลังพลสำรอง จำเป็นต้องจัดให้มีระบบการรายงานสำหรับเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบ (การพัฒนาและการอนุมัติแบบฟอร์มการรายงาน การกำหนดความถี่ในการส่งรายงาน การกำหนดวงกลมของผู้รับผิดชอบ การรวบรวมและลักษณะทั่วไปของพวกเขา)

ขั้นตอนการจัดทำกำลังพลสำรอง

กระบวนการสร้างเงินสำรองและการทำงานมีหลายขั้นตอน

ในระยะแรก จะมีการพยากรณ์เพื่อการพัฒนากิจกรรมหลักขององค์กร การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและการจัดการในระยะใกล้และระยะยาว

พวกเขากำหนดลักษณะเชิงคุณภาพเชิงปริมาณและโครงสร้างของทุนสำรอง:

การเปลี่ยนแปลงในการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรปกครอง

การเกิดขึ้นของหน่วยงานใหม่

การหมุนเวียนพนักงานตามตำแหน่งและตำแหน่งงานว่าง;

ประมาณเกษียณจากทุนสำรอง

ในขั้นตอนที่สอง โครงสร้างงานเฉพาะของเงินสำรองจะถูกกำหนด ขอแนะนำให้สร้างสำหรับตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมดของบริษัทและแผนกต่างๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตำแหน่งสำคัญ (หากบริษัทไม่สามารถจัดตั้งทีมผู้จัดการในอนาคตจากพนักงานของบริษัทได้ นี่เป็นสัญญาณของจุดอ่อนของบริษัท) โครงสร้างของทุนสำรองสร้างขึ้นจากการจัดการสามระดับ - บน กลาง และล่าง - ตามระบบการตั้งชื่อที่ได้รับอนุมัติของตำแหน่ง

ในขั้นตอนที่สามจะมีการกำหนดจำนวนสำรองที่เหมาะสมที่สุดโดยคำนึงถึง:

จำนวนผู้นำที่ผ่านการฝึกอบรมจริงในแต่ละระดับ

การคาดการณ์ความจำเป็นในการบริหารบุคลากรในระยะใกล้และระยะยาวอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงเครื่องมือในการบริหาร การเกิดขึ้นของตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม และการลดจำนวนพนักงาน

จำนวนตำแหน่งงานว่างที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ

การกำจัดที่คาดหวังด้วยเหตุผลหลายประการจากเงินสำรอง

เป็นผลให้มีการกำหนดมูลค่าของความต้องการสำรองในปัจจุบันและในอนาคต เป็นที่พึงปรารถนาที่จะมีผู้สมัครอย่างน้อยสองคนสำหรับแต่ละตำแหน่งในการสำรอง (ที่สองจำเป็นเสมอเพื่อหลีกเลี่ยงอุบัติเหตุและกระตุ้นการปรับปรุงครั้งแรก) แต่เป็นการยากที่จะทำงานกับกองหนุนจำนวนมาก และความน่าจะเป็นต่ำที่จะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งจะลดแรงจูงใจ

ในขั้นตอนที่สี่ จะมีการกำหนดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัครขึ้น ข้อกำหนดเหล่านี้แบ่งออกเป็นข้อกำหนดพื้นฐานซึ่งกำหนดโดยลักษณะเฉพาะขององค์กร (ความสามารถ คุณสมบัติส่วนบุคคลทักษะ) และเพิ่มเติม ข้อกำหนดเพิ่มเติมมักจะเป็นความอาวุโสโดยรวมขั้นต่ำ ประสบการณ์ในฐานะผู้นำหรือผู้เชี่ยวชาญในหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง (การวิจัย สำนักงานใหญ่ ฯลฯ) รวมถึงในทีมโครงการชั่วคราว บางครั้งเรากำลังพูดถึงภาวะสุขภาพ การมีอยู่ของการประกอบการ พนักงานต้องได้รับแจ้งข้อกำหนดทั้งหมดที่จะนำเสนอ

ในขั้นตอนที่ห้า การค้นหาผู้สมัครจะดำเนินการโดยศึกษาแบบสอบถาม ลักษณะ ผลการรับรอง การสนทนา การสังเกตในปัจจุบัน โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่ง (สถานที่ทำงาน) ความปรารถนาส่วนตัวและแนวโน้มวัตถุประสงค์เพื่อ กิจกรรมการจัดการ. ในขณะเดียวกันก็ต้องคำนึงว่าไม่ใช่ทุกคนที่จะเป็นผู้นำได้ อย่ากลัว "จุดด่างพร้อย" ในชีวประวัติ คำนึงถึง สภาพครอบครัว. จำเป็นต้องมีโปรแกรมพิเศษเพื่อระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการเติบโตและความก้าวหน้าสูง ซึ่งไม่ได้มีลักษณะเฉพาะโดยระดับของการเตรียมความพร้อมใน ตอนนี้แต่โอกาสในระยะยาวโดยคำนึงถึงอายุ การศึกษา คุณสมบัติส่วนตัว ระดับความสนใจ จำนวนบุคลากรที่มีแนวโน้มว่าจะรวมถึงผู้ที่สนใจในการเติบโตของอาชีพและมีความเป็นไปได้มากกว่า 0.5 สามารถแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งระดับสูง จากนั้นจะมีการจัดตั้งขึ้นซึ่งมีโอกาสสูงที่จะเป็นผู้นำและข้อมูลของพนักงานจะได้รับการศึกษาอย่างละเอียด - อันดับแรกข้อมูลส่วนบุคคลจากนั้นจึงส่วนที่เหลือ

ในขั้นตอนที่หก การคัดเลือกบุคคลที่ให้เครดิตกับทุนสำรองจะเกิดขึ้น (โดยมีการสรุปข้อตกลงที่เกี่ยวข้อง) การตัดสินใจมักจะทำหลังจากการสัมภาษณ์ ซึ่งเผยให้เห็นความปรารถนาที่จะทำงานในตำแหน่งผู้นำ ความสามารถในการวางแผนงานของตนเอง การแก้ปัญหาในเวลาอันสั้น การเตรียมพร้อม คุณสมบัติ และอื่นๆ สำหรับบุคคลสำคัญที่ส่งเสริมการสำรองเป็นมูลค่าการจูงใจที่ดี

ในทางปฏิบัติ มีการปฏิบัติตามหลักการเลือกดังต่อไปนี้:

การปฏิบัติตามผู้สมัครประเภทสำรองและตำแหน่งทั่วไปและ ข้อกำหนดระดับมืออาชีพ;

"การเปิดกว้าง" ของรายการการลงทะเบียนในการสำรองจำนวนคนที่มีความสามารถสูงสุด

การยกเว้นเอกสิทธิ์และการอุปถัมภ์

ผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้า (ต้องกำหนดอายุสำหรับตำแหน่งบางประเภทหรือคำนึงถึงเวลาที่เหลืออยู่จนถึงอายุเกษียณและสถานะสุขภาพ กำหนดระยะเวลาในการทำงานในตำแหน่งที่ต้องการ ความพร้อมของศักยภาพด้านนวัตกรรม)

อายุของผู้สมัครสำรองขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ตามหลักปฏิบัติภายในประเทศ ผู้ชายที่อายุต่ำกว่า 45 ปี และผู้หญิงอายุต่ำกว่า 40 ปี จะถูกรวมไว้ในทุนสำรอง (โดยปกติสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง - ไม่เกิน 30 ปี) ในสหรัฐอเมริกา สำหรับผู้จัดการระดับกลาง คือ 25-30 ปี สูงสุด 35 ปี ข้อบังคับเกี่ยวกับอายุของผู้นำมีความจำเป็นซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะกำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจนโดยไม่มีกลไกการคัดเลือกที่แข่งขันได้ การดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพและผลลัพธ์ที่คาดหวังจากพนักงาน

เมื่อลงทะเบียนในทุนสำรอง อันดับแรก คำนึงถึงวิธีที่บุคคลจัดการกับงานปัจจุบัน (การควบคุมนี้ดำเนินการโดยผู้บังคับบัญชาโดยตรงและขึ้นอยู่กับแผนงานของแต่ละคน) สำหรับผู้จัดการ หมายถึงขอบเขตที่บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือหน่วยงาน สำหรับผู้เชี่ยวชาญ - เกี่ยวกับความขยันหมั่นเพียร ความคิดสร้างสรรค์ ความซับซ้อนและความทันเวลาของงาน

ขั้นตอนที่เจ็ดของการก่อตัวของสำรองคือการประเมิน ความรู้ทางวิชาชีพทักษะและประสบการณ์ของผู้สมัคร ความเหมาะสมกับตำแหน่งงาน เป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะรวมคนสำรองที่ไม่เหมาะสมกับงานความเป็นผู้นำ ขั้นตอนการคัดเลือกสำรองควรได้รับการควบคุม ประสานงานกับขั้นตอนการเสนอชื่อและแต่งตั้ง บางครั้งก็เป็นการสมควรที่จะดำเนินการในรูปแบบของการแข่งขัน

การประเมินจะดำเนินการในรูปแบบของการสอบสัมภาษณ์หรือโดยผู้เชี่ยวชาญโดยพิจารณาจากระดับเฉลี่ยของการแสดงคุณสมบัติที่ต้องการในนั้น

ขั้นตอนที่แปดของการก่อตัวของเงินสำรองคือการตัดสินใจของคนแรกที่จะรวมพนักงานไว้ในองค์ประกอบของมัน

เขาถูกกีดกันจากเงินสำรองโดยคำนึงถึงอายุสถานะสุขภาพผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจที่แสดงระหว่างการเข้าพักในกองหนุน ดังนั้น กองหนุนจึงได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ โดยปกติจะทำบนพื้นฐานของการวิเคราะห์องค์ประกอบและการใช้งานบุคลากรในไตรมาสที่สี่

ในการตัดสินใจขั้นสุดท้าย พิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

ลักษณะทางวิชาชีพของวิชา

ความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานในทันที

ระดับความสนใจที่จะคงอยู่ในเงินสำรอง

ศักยภาพส่วนบุคคล มืออาชีพ และนวัตกรรม

ความน่าจะเป็นของตำแหน่งงานว่าง;

ลักษณะของการอบรม

การปฏิบัติตามข้อกำหนดทั่วไปและวิชาชีพของตำแหน่งในอนาคต

โอกาส (เวลาที่เหลืออยู่จนถึงเกษียณอายุ);

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ;

ความสามารถในการเรียนรู้

จำเป็น คุณสมบัติทางธุรกิจ.

หากเราสรุปผลลัพธ์ในการก่อตัวของกำลังพล ข้อดีสามารถพิจารณาได้:

ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ (ไม่ต้องใช้เงินในการค้นหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่)

ประหยัดเวลา (ปิดตำแหน่งงานโดยเร็วที่สุด);

บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง (พนักงานถูกพรากจากตำแหน่งและผ่านการฝึกอบรมตามโครงการฝึกอบรมขึ้นใหม่ของเขาเอง)

การสนับสนุนและส่งเสริมพนักงาน - นโยบายค่านิยมบุคลากร (ยังเป็นปัจจัยจูงใจ: พนักงานไม่ต้องการออกจาก บริษัท ซึ่งมองเห็นโอกาสทางอาชีพที่เฉพาะเจาะจง)

การปรับตัวที่นุ่มนวลของพนักงานในทีม (พนักงานไม่เปลี่ยนแปลง แต่เปลี่ยนสถานะเท่านั้น);

พนักงานได้รับการ "ปรับแต่ง" สำหรับ บริษัท รู้นโยบายและคุณสมบัติของความสัมพันธ์เป็นอย่างดีและปรับให้เข้ากับตำแหน่งใหม่ได้อย่างรวดเร็ว

ต้นทุนเวลาและเงินในการคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากร

ภาระของพนักงานที่เลือกเพิ่มขึ้น (พวกเขาต้องทำงานตามปกติและยังคงเรียนอยู่)

ความแตกต่างที่ซ่อนอยู่อีกประการหนึ่งคือเมื่อสร้างทุนสำรอง อาจมีการต่อต้านจากหัวหน้าแผนกและพนักงานคนอื่น ๆ ที่มีตำแหน่งที่สมัครใหม่ พวกเขากลัวตำแหน่งของพวกเขาและสามารถก่อวินาศกรรมกระบวนการได้

การสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถจะเป็นประโยชน์สำหรับองค์กรใดๆ อย่างไรก็ตาม เป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลที่สุดในบริษัทที่มีการหมุนเวียนพนักงานสูง โดยเฉพาะสถานประกอบการ ค้าปลีก, ที่ไหน พนักงานขายเปลี่ยนแปลงค่อนข้างเร็ว บริษัทดังกล่าวถูกบังคับให้มีแผนกสรรหาที่จริงจังหรือติดต่อตลอดเวลา บริษัทจัดหางาน. การสร้างและปรับการทำงานของกำลังพลสำรองช่วยให้ประหยัดในการเลือกบุคลากร

ในองค์กรที่มีระบบบุคลากรที่มีเสถียรภาพมากขึ้น ตำแหน่งงานจะไม่ว่างบ่อยนัก และไม่มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องสำรองบุคลากร

บริษัทใดบ้างที่เป็นกำลังพลสำรองที่เกี่ยวข้อง:

สำหรับบริษัทที่มีกิจกรรมในอุตสาหกรรมแคบ ๆ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญมีมูลค่าทองคำ และมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการทำงานในบริษัท

สำหรับ บริษัทค้าปลีกที่มีผลประกอบการสูงและเติบโตอย่างรวดเร็วในตำแหน่ง

สำหรับบริษัทที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็วเมื่อจำเป็นใน ระยะเวลาอันสั้นผู้เชี่ยวชาญหลายคน

ขึ้นอยู่กับความต้องการของ บริษัท ลักษณะเฉพาะของการสร้างกำลังพลสำรองจะแตกต่างกันไป:

ทำงานร่วมกับสถาบันการศึกษาเฉพาะทางหรือพัฒนาศักยภาพพนักงาน เหมาะสำหรับบริษัทที่มีลักษณะเฉพาะแคบๆ การดำเนินการ: ตัวแทนของบริษัทจะเลือกจากในหมู่นักเรียน จากนั้นติดตามพวกเขาในระหว่างการฝึกอบรม (มีความคืบหน้า หัวข้อเฉพาะหรือในเชิงลึกเพิ่มเติม) ในตอนท้าย สถาบันการศึกษาผู้สมัครจะได้รับการยอมรับในทันทีสำหรับตำแหน่งในบริษัท - การฝึกอบรมไม่ใช่รายบุคคล

ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญทั่วไป เหมาะสำหรับธุรกิจค้าปลีกและบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว การดำเนินการ: ติดตามการทำงานของพนักงาน ระบุศักยภาพ ประเมินความเสี่ยง ดำเนินการคัดเลือกเพิ่มเติม อาชีวศึกษาสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง (สูงสุดผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการหรือผู้จัดการระดับกลาง) หรือการฝึกงานในตำแหน่งใหม่ภายใต้การดูแลของพี่เลี้ยงและขึ้นอยู่กับผลของการโอนหรือการปฏิเสธที่จะโอน - การฝึกอบรมไม่ใช่รายบุคคล

ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง เหมาะสำหรับบริษัทที่มั่นคงทั้งที่มีข้อกำหนดเฉพาะในระยะยาว และสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วสำหรับผู้จัดการระดับกลาง การดำเนินการ: การฝึกอบรมในการให้คำปรึกษา, การพัฒนาทักษะการจัดการ, การสนับสนุนการริเริ่ม, เพื่อที่ว่าในอนาคตเมื่อตำแหน่งว่างปรากฏขึ้น ให้ย้ายไปยังตำแหน่งผู้นำ - การฝึกอบรมรายบุคคล "

งานจัดทำกำลังพลสำรองอย่างมีจุดมุ่งหมาย เป็นระบบ และวางแผนไว้ การจัดงานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างความมั่นใจในการฝึกอบรมที่มีคุณภาพและเข้มข้นของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนสำหรับ กิจกรรมอิสระในระดับใหม่ที่สูงขึ้น

ความแตกต่างในโครงสร้างและองค์ประกอบของเงินสำรองตลอดจนความพร้อมเบื้องต้นของพนักงานกำหนดหลักการของแนวทางของแต่ละบุคคลในการเลือกรูปแบบและวิธีการทำงาน ลำดับและระยะเวลา

การทำงานกับผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในทุนสำรองจะดำเนินการตามแผนที่กำหนดมาตรการเฉพาะเพื่อให้ได้มาซึ่งความรู้เชิงทฤษฎี เศรษฐศาสตร์ และการบริหารที่จำเป็น เพื่อควบคุมธรรมชาติของงานอย่างลึกซึ้ง เพื่อพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำและทักษะของผู้เชี่ยวชาญในระดับ ของความต้องการที่ทันสมัย

ระบบของงานนี้รวมถึง: การศึกษาในระบบการฝึกอบรมขั้นสูงสำหรับผู้บริหารที่มีและไม่มีหยุดทำงาน การฝึกงานในตำแหน่งที่เขาลงทะเบียนเรียนสำรอง การเปลี่ยนผู้จัดการชั่วคราวที่ขาดหายไปในช่วงการเดินทางเพื่อธุรกิจ, การลาพักร้อน; การเดินทางไปยังองค์กรอื่นเพื่อศึกษาประสบการณ์เชิงบวก การมีส่วนร่วมในงานสอนในระบบการฝึกอบรมขั้นสูง การมีส่วนร่วมในการตรวจสอบ กิจกรรมการผลิตองค์กรและหน่วยงาน การมีส่วนร่วมในการจัดทำและจัดการประชุมสัมมนาและการประชุม

การวางแผนกลุ่มผู้มีความสามารถมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับและกิจกรรมที่มาพร้อมกัน มันต้องทำงานตลอดทั้งห่วงโซ่ของการเลื่อนตำแหน่ง การย้ายถิ่นฐาน การเลิกจ้างพนักงานที่เฉพาะเจาะจง

ในองค์กรในประเทศได้มีการพัฒนารายชื่อผู้เชี่ยวชาญพิเศษด้วยความช่วยเหลือซึ่งผู้สมัครจะได้รับการคัดเลือกเมื่อจัดทำแผนสำรองบุคลากรของบุคลากรระดับบริหาร

แผนการทำงานกับการสำรองบุคลากรระดับบริหารขององค์กรรวมถึงส่วนต่อไปนี้: การกำหนดความต้องการบุคลากรด้านการจัดการ การคัดเลือกและศึกษาบุคลากรชั้นนำ การจัดหาเงินสำรอง การพิจารณา ประสานงาน และอนุมัติเงินสำรอง ทำงานร่วมกับบุคลากรชั้นนำสำรอง ควบคุมการจัดเตรียมกำลังสำรองของบุคลากรชั้นนำ การกำหนดความพร้อมของสำรองบุคลากรระดับบริหารเพื่อแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง

แผนผังกลุ่มผู้มีความสามารถสามารถร่างขึ้นได้ในรูปแบบของแผนการทดแทน ซึ่งมีรูปแบบหลากหลายขึ้นอยู่กับลักษณะและประเพณีขององค์กรต่างๆ เราสามารถพูดได้ว่ารูปแบบการทดแทนเป็นความแตกต่างของรูปแบบการพัฒนา โครงสร้างองค์กรโดยมุ่งเน้นไปที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน ได้รับการพัฒนาโดยบริการบริหารงานบุคคลสำหรับโครงสร้างองค์กรและเป็นตัวแทนของรูปแบบแนวคิดของการหมุนเวียนงาน

การทำงานกับบุคลากรสำรองในองค์กรในประเทศมีประสบการณ์มากมาย

เกณฑ์หลักในการคัดเลือกผู้สมัครทุนสำรองคือ ระดับการศึกษาและการฝึกอบรมที่เหมาะสม ประสบการณ์ในการทำงานกับผู้คน ทักษะการจัดองค์กร คุณสมบัติส่วนบุคคล; สถานะสุขภาพอายุ

แหล่งที่มาของการสร้างกำลังพลสำรอง ได้แก่ ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสม รองหัวหน้าแผนก ผู้นำระดับรากหญ้า จบการศึกษา! ผู้เชี่ยวชาญที่ใช้ในการผลิตเป็นพนักงาน องค์กรได้พัฒนาขั้นตอนบางอย่างสำหรับการเลือกและการลงทะเบียนในกลุ่มสำรองบุคลากร:

การคัดเลือกผู้สมัครควรดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขันระหว่างผู้เชี่ยวชาญที่มีอายุต่ำกว่า 35 ปีที่ได้รับการพิสูจน์ตนเองในเชิงบวก ฝึกงานและมี อุดมศึกษา;

การตัดสินใจรวมพนักงานในกลุ่มสำรองนั้นทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับการอนุมัติโดยคำสั่งขององค์กร

สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้ฝึกงาน) หัวหน้าของการฝึกงาน (หลัก) และหัวหน้าของแต่ละขั้นตอนของการฝึกงานจะได้รับการอนุมัติ ซึ่งจัดทำแผนรายบุคคลสำหรับการฝึกงานในแต่ละขั้นตอน

หัวหน้าผู้ฝึกงานที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากรจะได้รับค่าตอบแทนที่เป็นวัสดุสำหรับความสำเร็จในการฝึกงานในขั้นตอนของระบบการบริการ -ความก้าวหน้าทางอาชีพ;

ผู้ฝึกงานได้รับเงินเดือนอย่างเป็นทางการตามตำแหน่งใหม่ที่เขาดำรงตำแหน่ง แต่สูงกว่ารายงานครั้งก่อนและทุกประเภท แรงจูงใจทางการเงินจัดให้สำหรับตำแหน่งนี้

การจัดเตรียมกลุ่มผู้มีความสามารถถือเป็นความสำคัญเชิงกลยุทธ์สำหรับบริษัทที่กำลังพัฒนาส่วนใหญ่ ความพร้อมของผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ ผ่านการฝึกอบรม พร้อมได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้อยู่ในตำแหน่งสำคัญขององค์กร รับรองความมั่นคงของบุคลากรของธุรกิจและความมั่นใจในอนาคต

ด้วยขนาดและความซับซ้อนของงาน การสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถต้องใช้แนวทางแบบบูรณาการและการวางแผนอย่างรอบคอบจากผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ลำดับการกระทำที่กำหนดไว้ไม่ถูกต้องในการทำงานกับตัวสำรองหรือผ่าน เหตุการณ์สำคัญเป็นอันตรายต่อคุณภาพและประสิทธิภาพของงานทั้งหมด
บทความนี้จะอธิบายเกี่ยวกับโปรแกรมแบบค่อยเป็นค่อยไปสำหรับการก่อตัวของกำลังพลสำรองขององค์กร สามารถใช้เป็นพื้นฐานและเป็นแนวทางในการพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมสำรองของคุณเองได้

ขั้นตอนที่ 1การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) เพื่อเตรียมสำรอง

ระยะที่ 2การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่ง

ขั้นตอนที่ 3การทำโปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย

สเตจ 4(ผ่าน). การจัดทำและดำเนินกิจกรรมสนับสนุนข้อมูลโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ขั้นตอนที่ 5การพัฒนาตำแหน่งกำลังพลสำรอง

ระยะที่ 6การคัดเลือกบุคลากรสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

ด่าน 7การฝึกอบรมกองหนุน (การนำโปรแกรมไปใช้ในการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

ด่าน 8การประเมินผลการฝึกสำรอง

ด่าน 9วางแผนการทำงานเพิ่มเติมกับเงินสำรอง

มาดูรายละเอียดในแต่ละขั้นตอนกันดีกว่า

ด่าน 1 การระบุตำแหน่งสำคัญ (เป้าหมาย) สำหรับการเตรียมการสำรอง

การดำเนินการ:

1. การวิเคราะห์โครงสร้างองค์กรและ พนักงานรัฐวิสาหกิจ
วัตถุประสงค์: การกำหนดพนักงาน แผนกโครงสร้างบริษัท.
สำคัญ: ในการเตรียมกองหนุน จำเป็นต้องวางแผนการเปลี่ยนตำแหน่งที่ว่างที่เกิดขึ้น หากกองหนุนได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น องค์กรไม่ควรปล่อยให้เกิด "ช่องว่าง" ของบุคลากรโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพูดถึงผู้เชี่ยวชาญที่แคบและอาชีพที่หายากซึ่งตัวแทนหายากในตลาดต่างประเทศ

2. การวิเคราะห์อายุของผู้บริหารปัจจุบันขององค์กร
วัตถุประสงค์: เพื่อระบุตำแหน่งผู้บริหารที่สำคัญที่สุดในแง่ของความเร่งด่วนในการเตรียมเงินสำรอง (หัวหน้าวัยเกษียณหรือก่อนเกษียณอายุ)

3. วิเคราะห์ผู้เชี่ยวชาญตำแหน่งผู้บริหารโดยผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
วัตถุประสงค์: เพื่อระบุตำแหน่งผู้บริหารที่มีลำดับความสำคัญสูงสุดในแง่ของการมีส่วนร่วมในผลลัพธ์ทางธุรกิจและโอกาสในการออกจากตำแหน่ง

เกณฑ์การวิเคราะห์ตำแหน่งผู้เชี่ยวชาญ (ตัวอย่าง):
- มีส่วนร่วมในความสำเร็จของผลการดำเนินธุรกิจของบริษัท
- โอกาสได้รับการปล่อยตัว (มุมมองต่ำ - ตำแหน่งไม่มีแผนที่จะออกในอีก 3-5 ปีข้างหน้า (พนักงานไม่มีแผนที่จะเกษียณ เพิ่ม หรือหมุนเวียน)
- จำนวนพนักงานใต้บังคับบัญชา (มีอยู่/ไม่มีเจ้าหน้าที่, บุคลากรของแผนก/แผนก) หน่วยงานที่ขาดแคลนกำลังพลสำรองที่มีศักยภาพไม่เพียงพอ

แยกเป็นมูลค่า noting ตำแหน่งผู้บริหารที่วางแผนจะสร้างใน บริษัท ใน ทัศนคติ(เช่น การจัดตั้งแผนกใหม่เป็นส่วนหนึ่งของการขยายธุรกิจ) ในการรวบรวมรายชื่อตำแหน่งเป้าหมาย จำเป็นต้องวิเคราะห์ในแง่ของความสำคัญและความเร่งด่วนในการเตรียมเงินสำรองด้วย

ผลลัพธ์ของเวที:ตำแหน่งที่ต้องการการจัดลำดับความสำคัญของกำลังพลสำรองถูกระบุ

ด่าน 2 การวางแผนจำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย
วัตถุประสงค์: เพื่อให้มั่นใจในความปลอดภัยของบุคลากรสำหรับตำแหน่งสำคัญขององค์กร (ลด ความเสี่ยงด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการปฏิเสธ / เลิกจ้าง / การเกษียณอายุของกองหนุน)

เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญและลำดับความสำคัญแล้ว จึงจำเป็นต้องกำหนดจำนวนกองหนุนที่จะต้องได้รับการฝึกอบรมสำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย

จำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งคือ 2-3 คน. ในอีกด้านหนึ่ง สิ่งนี้ “ประกัน” ตำแหน่งเป้าหมายต่อความเสี่ยงที่จะสูญเสียกองหนุน (เนื่องจากการลาออกจากบริษัทหรือออกจากโปรแกรมการฝึกกำลังสำรอง) ในทางกลับกัน การมีผู้สมัครหลายคนในตำแหน่งเดียวด้วยนโยบาย HR ที่มีความสามารถ สร้างการแข่งขันที่ดีระหว่างกองหนุน เพิ่มแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง (หัวข้อของวิธีป้องกันผลกระทบด้านลบของการแข่งขันในตำแหน่งที่สมควรได้รับ อภิปรายแยกกัน)

สองในหนึ่ง?
ในบางกรณี กองหนุนหนึ่งคนอาจได้รับตำแหน่งหลายตำแหน่งพร้อมกัน สิ่งนี้เป็นไปได้เมื่อพูดถึงตำแหน่งที่ธุรกิจคล้ายกันและ ความสามารถทางวิชาชีพ(เช่น หัวหน้าฝ่ายบัญชีและหัวหน้า ฝ่ายการเงิน). อย่างไรก็ตาม กรณีดังกล่าวควรนำมาประกอบกับข้อยกเว้นมากกว่ากฎ ซึ่งมักเกิดขึ้นเนื่องจากการขาดแคลนกำลังสำรองสำหรับตำแหน่งบางตำแหน่ง ในกรณีนี้ ไม่แนะนำให้ใช้นโยบายของกองหนุน "สากล" เนื่องจากจะเพิ่มความเสี่ยงด้านบุคลากรและลดประสิทธิภาพของการฝึกอบรมพนักงานตามเป้าหมาย ต้องเผชิญกับการขาดแคลนผู้สมัครสำรองในหมู่ พนักงานภายในขอแนะนำให้จัดระเบียบการค้นหากำลังสำรองที่มีศักยภาพในตลาดแรงงาน

ผลลัพธ์ของเวที:จำนวนกองหนุนที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งเป้าหมายแต่ละตำแหน่งจะถูกกำหนด

ด่าน 3 การทำโปรไฟล์ตำแหน่งเป้าหมาย
วิเคราะห์ตำแหน่งสำคัญและรวบรวมแผนที่สมรรถนะ (โปรไฟล์ตำแหน่ง)
วัตถุประสงค์: เพื่อกำหนดข้อกำหนดพื้นฐานสำหรับคุณสมบัติระดับมืออาชีพและทางธุรกิจ ความรู้และทักษะที่พนักงานต้องมีเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในตำแหน่งเฉพาะ
ทางเลือก: กำหนดเกณฑ์เพิ่มเติมสำหรับการเลือกผู้สมัครสำรอง (อายุ ระยะเวลาการทำงาน ฯลฯ)

แหล่งข้อมูล:
- รายละเอียดงานเพื่อกำหนดเป้าหมายตำแหน่ง
- ระเบียบและแผนธุรกิจของหน่วยงาน
- ผลการสัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูงและผู้ดำรงตำแหน่งเป้าหมาย

ผลลัพธ์ของเวที:สำหรับแต่ละตำแหน่งเป้าหมาย โปรไฟล์จะถูกรวบรวม รวมถึงรายการความสามารถที่สำคัญที่สุด (มืออาชีพและธุรกิจ) ที่จำเป็นสำหรับผู้ดำรงตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จ

สเตจ 4(ผ่าน). การจัดทำและดำเนินกิจกรรมสนับสนุนข้อมูลโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ข้อผิดพลาดทั่วไปอย่างหนึ่งในการใช้โปรแกรมกลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษคือ มันถูกพัฒนาและพูดคุยโดยคนในวงแคบมาก (ตามกฎแล้ว ผู้บริหารของบริษัท + ตัวแทนของแผนกทรัพยากรบุคคล) และเข้าถึงพนักงานในรูปแบบสำเร็จรูป เป็นนวัตกรรมแบบ "จากบนลงล่าง" ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการ สิ่งนี้ทำให้เกิดปฏิกิริยาการป้องกันตามธรรมชาติในเจ้าหน้าที่ส่วนใหญ่ และลดประสิทธิภาพของโปรแกรมลงอย่างมาก

ด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องปฏิบัติตาม หลักการง่ายๆ 3 ข้อระหว่างการพัฒนาโครงการใหม่และการดำเนินการ:

แจ้ง. เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะต้องตระหนักถึงการพัฒนา การเปิดตัว และการดำเนินงานของโปรแกรมการฝึกอบรมกลุ่มผู้มีความสามารถ ประการแรก พวกเขาจำเป็นต้องรู้เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการ เพื่อทำความเข้าใจว่าโครงการนี้จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวมและสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นการส่วนตัวได้อย่างไร การแจ้งพนักงานไม่เพียงพอเกี่ยวกับนวัตกรรมอาจทำให้เกิดข่าวลือเชิงลบ ความกลัว และนำไปสู่การไม่ยอมรับโครงการสำรองโดยพนักงานบางคน

การมีส่วนร่วม เพื่อหลีกเลี่ยงการเกิดความคิดที่ผิดและความคาดหวังจากโปรแกรมการฝึกอบรมสำรองนอกเหนือจากการแจ้งแล้วจำเป็นต้องมีส่วนร่วมโดยเจตนากับเจ้าหน้าที่ในการอภิปรายโครงการให้โอกาสในการแสดงความคิดเห็นอย่างเปิดเผยเกี่ยวกับโปรแกรมถาม คำถามและให้คำแนะนำ

เสริมสร้างความสำคัญ การมีส่วนร่วมในกิจกรรมข้อมูลโดยผู้จัดการระดับสูงและผู้นำที่ไม่เป็นทางการของบริษัท สามารถเพิ่มความสำคัญของโปรแกรมได้อย่างมีนัยสำคัญและเน้นย้ำถึงความสำคัญของโปรแกรมสำหรับองค์กร มีหลายกรณีที่กิจกรรมข้อมูลได้รับมอบหมายให้พนักงานสามัญของแผนกบุคคลเนื่องจากเชื่อว่าค่อนข้างมาก งานง่ายๆ. อย่างไรก็ตาม พนักงานของบริษัทไม่ได้จริงจังกับคำพูดเกี่ยวกับความสำคัญของรายการจากปากของบุคคลที่ไม่มีอำนาจเพียงพอในสายตา การนำโปรแกรมไปใช้ล่าช้าอย่างมาก เนื่องจากใช้เวลาเพิ่มเติมในการจัดประชุมซ้ำโดยมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูงของบริษัท

การดำเนินการ:

1. จัดทำเอกสารข้อมูลโครงการกำลังพลสำรอง
วัตถุประสงค์: ครอบคลุมข้อมูลของโปรแกรมการฝึกอบรมสำรองในทุกขั้นตอนของการทำงาน
สิ่งสำคัญคือต้องใช้แหล่งข้อมูลที่หลากหลายในการแจ้งพนักงาน:
- พบปะกับพนักงาน - จัดประชุมส่วนตัวกับพนักงาน แจ้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของโครงการฝึกอบรมกลุ่มผู้มีความสามารถ
- สื่อสิ่งพิมพ์ - สิ่งพิมพ์ในหนังสือพิมพ์/กระดานข่าวของบริษัท สมุดข้อมูล
- วัสดุอิเล็กทรอนิกส์– จดหมายข่าวทางอีเมล ประกาศบนเว็บไซต์ของบริษัท / การสร้างส่วนพิเศษบนเว็บไซต์ภายใน

2. จัดทำแผนสนับสนุนข้อมูลโปรแกรม
ขั้นแรก- เตรียมความพร้อม (1-2 เดือนก่อนเปิดตัวโปรแกรม) แจ้งพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการนำโปรแกรมไปใช้ ประโยชน์สำหรับองค์กรและพนักงาน ภารกิจคือการสร้างความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับความสำคัญของโปรแกรมในหมู่พนักงาน เพื่อเอาชนะการต่อต้านและความสงสัยที่อาจเกิดขึ้นต่อนวัตกรรมโดยการแจ้งให้พนักงานทราบอย่างทันท่วงทีและครบถ้วน

ระยะที่สอง– หลัก (เปิดโปรแกรมและการทำงานของโปรแกรม) แจ้งความคืบหน้าของโครงการให้พนักงานทราบ ภารกิจคือการให้ความสนใจกับโปรแกรมของพนักงานเพื่อกำจัดข่าวลือเชิงลบและความเข้าใจผิด

ขั้นตอนที่สาม- รอบชิงชนะเลิศ (ผลงานรอบระยะเวลา) แจ้งเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับผลลัพธ์ของโปรแกรม ความสำเร็จของผู้เข้าร่วม (ที่ปรึกษาที่ดีที่สุด ผู้สำรองที่ดีที่สุด) การแต่งตั้งกองหนุน และการทำงานต่อไปของโปรแกรม ภารกิจคือการเน้นถึงประสิทธิผลของโปรแกรมเพื่อเน้นการปฏิบัติตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ด้วยผลลัพธ์ที่ได้รับ

สิ่งสำคัญ!การสนับสนุนข้อมูลของโปรแกรมควรดำเนินการในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ

ระยะที่ 5 การพัฒนาบทบัญญัติว่าด้วยกำลังพลสำรอง

การดำเนินการ:
1.จัดทำร่างระเบียบว่าด้วยกำลังพลสำรอง
คำถามที่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลหลายคนถามคือ: “ทำไมต้องสร้างกฎเกณฑ์ขึ้นมาเลย? ทำโดยไม่มีมันได้ไหม?”

ประการแรก ตำแหน่งในกองสำรองบุคลากรช่วยจัดโครงสร้างขั้นตอนของโครงการ จัดทำเอกสารพื้นที่รับผิดชอบของผู้เข้าร่วมโครงการ และกำหนดสิทธิ์และภาระผูกพันอย่างชัดเจน นอกจากนี้ กฎระเบียบดังกล่าวจะเป็นแหล่งข้อมูลสำคัญสำหรับพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมาย วัตถุประสงค์ และกลไกการทำงานของโครงการฝึกอบรมกำลังพลสำรอง

ประการที่สอง ตำแหน่งที่เป็นเอกสารอย่างเป็นทางการขององค์กรเน้นย้ำถึงความสำคัญของการสำรองบุคลากรสำหรับบริษัทและความจริงจังของความตั้งใจของผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรม การจัดทำเอกสารแสดงเจตจำนงของการจัดการสำหรับพนักงานจำนวนมากทำให้สถานะของโครงการสูงขึ้นโดยอัตโนมัติ จึงเป็นประโยชน์ที่จะจดจำสิ่งนี้

2.ประสานงานร่างระเบียบว่าด้วยกำลังพลสำรองกับหัวหน้าหน่วยงาน
บน เวทีนี้เป็นเรื่องสำคัญมากที่จะต้องให้ฝ่ายบริหารของบริษัทเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการสรุปและตกลงเกี่ยวกับตำแหน่งหน้าที่การสำรองบุคลากร สิ่งนี้จะไม่เพียงแต่ช่วยให้ได้รับส่วนเสริมที่มีคุณค่าต่อสถานการณ์ในส่วนของผู้นำเท่านั้น แต่ยังจะขจัดผลกระทบของการตัดสินใจที่ "กำหนดจากด้านบน" อีกด้วย

3. การอนุมัติตำแหน่งโดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร
หลังจากที่ข้อบังคับได้ผ่านกระบวนการอนุมัติในระดับผู้จัดการแล้ว ก็ให้นำสถานะของเอกสารทางการของบริษัทไป

ระยะที่ 6 การคัดเลือกกำลังพลสำรอง (ค้นหาและประเมินผู้สมัคร)

การเสนอชื่อผู้สมัครสำรองสามารถทำได้อย่างน้อยสามวิธี:
1. การสรรหาพนักงานโดยหัวหน้างานโดยตรง
2. การสรรหาพนักงานโดยผู้จัดการระดับสูง (ผ่านระดับองค์กรหนึ่งระดับขึ้นไป)
3. การส่งเสริมตนเองของพนักงาน

พนักงานที่ได้รับการเสนอชื่อเข้าชิงตำแหน่งสำรองจะต้องผ่านกระบวนการคัดเลือกที่เป็นมาตรฐานเพื่อกำหนดศักยภาพในการบริหารจัดการของพนักงานและความพร้อมสำหรับโปรแกรมการฝึกอบรม การคัดเลือกควรดำเนินการใน 2 ขั้นตอน:

การคัดเลือกเบื้องต้นการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้สมัครอย่างเป็นทางการตามข้อกำหนดสำหรับการรับสมัครสำรองบุคลากร (ตัวอย่างเกณฑ์ที่ใช้):

อายุผู้สมัครสำรอง
- สำหรับทุกคน: อย่างน้อย 25 ปี
- สำหรับผู้หญิง อายุไม่เกิน 50 ปี
- สำหรับผู้ชาย: ไม่เกิน 55 ปี.

ประสบการณ์การทำงานในองค์กร
- อย่างน้อย 3 ปี
สอดคล้อง/ไม่เป็นไปตามข้อกำหนด

ความพร้อมของตำแหน่งเป้าหมายในองค์กร ที่ต้องการกลุ่มผู้มีความสามารถ (จากพื้นที่ธุรกิจของพนักงาน)
ใช่ไม่ใช่

ขาด การลงโทษทางวินัย สำหรับระยะเวลาการทำงาน (ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาของการทำงานในองค์กร)
ใช่ไม่ใช่

ประสิทธิภาพของพนักงาน สำหรับงวด (ปีก่อน + ปีปัจจุบัน)
ประสิทธิภาพอยู่ในระดับสูง/เติบโต
ประสิทธิภาพอยู่ในระดับปานกลาง
ประสิทธิภาพต่ำ/ลดลง
ความสำเร็จระดับมืออาชีพ: ใช่/ไม่ใช่

การเลือกหลักการประเมินศักยภาพในการบริหารจัดการ (คุณสมบัติระดับมืออาชีพและทางธุรกิจ) ดำเนินการตามโปรไฟล์ตำแหน่งที่รวบรวมไว้สำหรับแต่ละตำแหน่ง

ตัวอย่างของการประเมินความสามารถทางธุรกิจ (องค์กร):
- เข้าใจธุรกิจ
- ทักษะการวางแผนและการจัดระบบงาน
- ความสามารถในการวิเคราะห์ข้อมูลและตัดสินใจอย่างมีข้อมูล
- คุณสมบัติความเป็นผู้นำ ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์
- ความมุ่งมั่นในผลลัพธ์และความรับผิดชอบ
- เปิดใจรับสิ่งใหม่ๆ และมุ่งมั่นพัฒนา

วิธีการประเมิน:ศูนย์ประเมินผล การวิเคราะห์ผลงาน การทดสอบกรณีศึกษา การสัมภาษณ์ความสามารถ การทดสอบ (มืออาชีพ ส่วนบุคคล)

ที่มาของข้อมูลเพิ่มเติม : การตรวจสอบโดยผู้เชี่ยวชาญเพื่อนร่วมงาน ผู้จัดการ ผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี) ของพนักงานโดยใช้วิธีการ 360 องศา

ผลที่ตามมาในขั้นตอนนี้ รายชื่อสุดท้ายของผู้สมัครสำหรับการลงทะเบียนในกำลังสำรองกำลังจะเกิดขึ้น

ระยะที่ 7 การฝึกกำลังสำรอง(การนำโปรแกรมไปใช้ในการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ)

การดำเนินการ:
1. การพัฒนาโปรแกรมทั่วไปสำหรับการพัฒนากองหนุน
เป้าหมาย: การพัฒนาสมรรถนะการจัดการของกองหนุนที่ใช้กับตำแหน่งเป้าหมายทั้งหมด
ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงการจัดทำโปรแกรมการฝึกอบรมด้านการจัดการทั่วไปสำหรับกองหนุนทั้งหมด ซึ่งรวมถึงรูปแบบกลุ่มของการฝึกอบรม (การฝึกอบรม การสัมมนา ชั้นเรียนปริญญาโท ฯลฯ) ที่มุ่งพัฒนาสมรรถนะการจัดการสากลที่มีความสำคัญสำหรับตำแหน่งผู้บริหารใน บริษัท.

ตัวอย่างของโมดูลการฝึกอบรมที่พบบ่อยที่สุดในโปรแกรมการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถ:

การพัฒนาทักษะการจัดการขั้นพื้นฐาน
- “4 หน้าที่ของผู้จัดการ: การวางแผน องค์กร การควบคุม การมอบหมาย”;
- "ทักษะการตัดสินใจในการจัดการ";
- "แรงจูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชา";
- และอื่น ๆ.

การพัฒนาความคิดเชิงบริหาร
- "ทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ";
- "การเงินสำหรับผู้จัดการที่ไม่ใช่การเงิน";
- "ความคิดสร้างสรรค์ในธุรกิจ";
- และอื่น ๆ.

ประสิทธิผลส่วนบุคคลของผู้จัดการ
- “ทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ”;
- "ทักษะการทำงานเป็นทีม";
- "ความเป็นผู้นำทีม" ฯลฯ ;

โดยปกติโปรแกรม อบรมทั่วไปมีการวางแผนเป็นเวลา 1 ปีและดำเนินการภายใต้กรอบของศูนย์ฝึกอบรมภายใน (โดยผู้ฝึกสอนภายใน) หรือโดยการมีส่วนร่วมของบริษัทฝึกอบรมภายนอก (หรือทั้งสองวิธีรวมกัน)

2. การพัฒนาโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคลสำหรับผู้สำรองแต่ละราย (แผนพัฒนารายบุคคล).
วัตถุประสงค์: เพื่อให้แน่ใจว่าการฝึกอบรมของกองหนุนสำหรับความต้องการของตำแหน่งเป้าหมายโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะจุดแข็งและจุดอ่อนของเขา

จัดทำแผนพัฒนารายบุคคลสำหรับกองหนุนแต่ละราย (โดยปกติคือ 1 ปี) ซึ่งรวมเอาวิธีการต่างๆ ในการพัฒนาคุณภาพทางวิชาชีพและทางธุรกิจที่จำเป็นสำหรับ งานที่ประสบความสำเร็จในตำแหน่งเป้าหมาย ในบรรดาวิธีหลักในการพัฒนาควรสังเกต:

การพัฒนาในที่ทำงาน - รับประสบการณ์ใหม่โดยไม่รบกวนกิจกรรมการผลิตหลัก

งานพัฒนา – การแก้ปัญหาของงานที่มุ่งพัฒนาความสามารถในการบริหารจัดการของพนักงาน

การมีส่วนร่วมในโครงการพัฒนา – การก่อตัวของทีมโครงการจากกองสำรองและพนักงานอื่น ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตและพัฒนาศักยภาพการจัดการของกองหนุน

การทดแทนชั่วคราว - ได้รับประสบการณ์การบริหารใหม่ในระหว่างการปฏิบัติหน้าที่ของผู้จัดการระดับสูงโดยกองสำรองชั่วคราว

การเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น (ทำงานกับที่ปรึกษา) - รับประสบการณ์ที่จำเป็นจากเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากขึ้นหรือผู้นำในการทำงานร่วมกัน
และอื่น ๆ.

3. มอบหมายพี่เลี้ยงให้กับกองหนุนแต่ละคนจากเพื่อนร่วมงาน/หัวหน้างานที่มีประสบการณ์มากกว่า
งานที่จะแก้ไขในขั้นตอนนี้คือการสร้าง ระบบที่มีประสิทธิภาพแรงจูงใจของพี่เลี้ยงเพื่อทำหน้าที่ของตน

ตัวเลือก:
– โบนัสการให้คำปรึกษาเป็นประจำ (รายเดือน/รายไตรมาส);
- ให้รางวัลแก่พี่เลี้ยงที่ผู้สำรองได้แสดงผลการฝึกอบรมที่ดีที่สุดเมื่อสิ้นสุดโปรแกรมการพัฒนา (หรือระหว่างการประเมินกลางภาค)

มีประโยชน์เมื่อจำเป็น ดำเนินการฝึกอบรมภายในของพี่เลี้ยงการถ่ายทอดประสบการณ์และความช่วยเหลือในการพัฒนากองหนุน

4. การตรวจสอบประสิทธิภาพของกองหนุนการฝึกอบรม
ดำเนินการประชุมชั่วคราวระหว่างผู้สำรองและพี่เลี้ยงกับเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อประเมินความก้าวหน้าของการพัฒนา การปรับแผนพัฒนาบุคคลของกองหนุนอย่างทันท่วงทีหากจำเป็น

ผลลัพธ์ของเวที:การพัฒนาสมรรถนะที่จำเป็นของกองหนุน

ด่านที่ 8 การประเมินผลการฝึกอบรมกองหนุน

1. ดำเนินการประเมินคุณภาพของกองหนุนการฝึกอบรมอย่างครอบคลุม
แนวทางการประเมิน:

การประเมินผลการผลิต – ผลิตภาพแรงงานและประสิทธิภาพของกองหนุนเปลี่ยนแปลงอย่างไรตามผลของการฝึกอบรม (เพิ่มขึ้น/ลดลง/ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง)

การประเมินผลการผ่านโปรแกรมการฝึกอบรมทั่วไปและแผนพัฒนารายบุคคล - คุณสมบัติทางวิชาชีพและการบริหารของกองหนุนมีการปรับปรุงมากน้อยเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับตัวชี้วัดของการประเมินเบื้องต้น (ระหว่างการคัดเลือก)

การประเมินผล งานออกแบบ - ผลลัพธ์ใดที่ได้รับจากการดำเนินโครงการพัฒนาโดยพิจารณาถึงการมีส่วนร่วมของกองหนุนในการบรรลุผล

วิธีการประเมิน:
- การวิเคราะห์ผลการผลิตและความสำเร็จของกองหนุน
- รับข้อเสนอแนะจากที่ปรึกษาของกองหนุน;
- การประเมินกองหนุนใหม่ (ดูขั้นตอนที่ 6 วรรค "การเลือกพื้นฐาน");
- การวิเคราะห์ผลการดำเนินโครงการ

2. สรุปผลการฝึกซ้อมกองหนุน
จากผลการประเมินคุณภาพการฝึกกองหนุน ตัดสินใจในเรื่อง:

- กำลังใจของตัวสำรองที่ประสบความสำเร็จ ซึ่งแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นและการเพิ่มระดับการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหาร

- การยกเว้นจากการสำรอง พนักงานที่แสดงผลงานที่ลดลงและ/หรือขาดความก้าวหน้าในการพัฒนาความสามารถทางวิชาชีพและการบริหารจัดการ

ผลลัพธ์ของเวที:ระบุตัวสำรองที่มีความพร้อมในระดับสูงในการเติมตำแหน่งผู้นำที่ว่าง

ระยะที่ 9 วางแผนการทำงานต่อไปด้วยกำลังพลสำรอง

1. หากมีตำแหน่งงานว่างที่เป็นเป้าหมายในองค์กร การพิจารณาผู้สมัครเพื่อทดแทนจากกองสำรองที่ประสบความสำเร็จ

2. การวางแผนและการจัดมาตรการปรับตัวสำหรับกองหนุนเมื่อเข้าสู่ตำแหน่งใหม่
- จัดทำแผนการปรับตัวสำหรับตำแหน่งใหม่
- มอบหมายให้กองหนุนสำหรับช่วงเวลาของการปรับตัว / ระยะเวลาทดลองงานของที่ปรึกษาจากบรรดาผู้จัดการอาวุโสเพื่อให้การสนับสนุนที่จำเป็น

3. หากไม่มีตำแหน่งว่างที่เป็นเป้าหมายเมื่อสิ้นสุดโปรแกรมการฝึกอบรมสำหรับผู้สำรอง ให้วางแผนมาตรการเพื่อรักษาพนักงานที่มีแนวโน้มในองค์กรไว้

เพื่ออะไร?
กองหนุนที่สำเร็จหลักสูตรการฝึกอบรมและพัฒนาระดับวิชาชีพมักจะ "เติบโต" จากตำแหน่งปัจจุบัน ข้อเท็จจริงนี้และการขาดความก้าวหน้าในอาชีพอาจลดแรงจูงใจของพนักงานได้อย่างจริงจัง และในกรณีร้ายแรง ทำให้พวกเขาต้องออกจากบริษัทเพื่อค้นหาสิ่งอื่นๆ เพิ่มเติม งานที่มีแนวโน้ม. เพื่อลดความเสี่ยงนี้ จะเป็นประโยชน์ในการวางแผนโปรแกรมเพื่อรักษากำลังสำรองในองค์กร

โปรแกรมอาจรวมถึงสิ่งต่อไปนี้ วิธีการเก็บรักษา(ขึ้นอยู่กับความพร้อมให้บริการและ นโยบายบุคลากรบริษัท):

การขยาย หน้าที่การงานพนักงาน ขยายขอบเขตความรับผิดชอบและระดับการตัดสินใจ (หากเป็นไปได้ ให้เพิ่มฟังก์ชันการจัดการบางอย่าง เช่น การจัดการโครงการที่รับผิดชอบ)
- เสริมค่าจ้าง;
- ให้สวัสดิการสังคมเพิ่มเติม
- องค์กรของการทดแทนชั่วคราวสำหรับหัวหน้า (สำหรับวันหยุด, การเดินทางเพื่อธุรกิจ, ความเจ็บป่วย, ฯลฯ );
- โอกาสในการเป็นที่ปรึกษาให้กับพนักงานที่มีประสบการณ์น้อย
และอื่น ๆ.

ไม่ว่าในกรณีใด การเลือกวิธีการกักกันก็ต้องคำนึงถึง ความต้องการส่วนบุคคลของพนักงาน (เช่น สำหรับพนักงานบางคน องค์ประกอบที่เป็นวัสดุมีความสำคัญมากกว่า และสำหรับบางคน จะได้รับมากขึ้น สถานะสูงในบริษัท เป็นต้น)

1 -1

สำรองบุคลากร - กลุ่มพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมของบริษัทที่ผ่านการคัดเลือกเบื้องต้น การฝึกอบรมพิเศษ และเป็นผู้สมัครภายในเพื่อเติมตำแหน่งงานว่างในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง

การเปลี่ยนตำแหน่งผู้นำด้วยผู้สมัครภายในมีข้อดีดังต่อไปนี้:

เวลาในการปรับตัวของพนักงานใหม่สู่ตำแหน่งจะลดลง (เมื่อแทนที่โดยผู้สมัครที่เป็นบุคคลที่สาม ระยะเวลาในการปรับตัวคือ 3 ถึง 6 เดือน)

ไม่จำเป็นต้องสร้างความภักดีต่อ บริษัท (ความภักดีได้เกิดขึ้นแล้วและนี่คือการรับประกันเพราะผู้นำคนใหม่ที่ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับ บริษัท ได้จะจากไปพร้อมกับข้อมูลที่เป็นความลับทางการค้า)

มีการทดแทนรุ่น "อ่อน" และความต่อเนื่องของเทคโนโลยีและวัฒนธรรมองค์กรได้รับการเก็บรักษาไว้ (ไม่มีการปรับโครงสร้างที่ปฏิวัติใหม่ที่ทำให้การทำงานของหน่วยเป็นอัมพาตเป็นเวลานาน)

การสูญเสียพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมของ บริษัท ซึ่งเกิดจากการขาดโอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพและอาชีพลดลง

ข้อดีทั้งหมดนี้มีเนื้อหาเฉพาะสำหรับบริษัทในรูปแบบของการลดผลกำไรที่สูญเสียไปเนื่องจากประสิทธิภาพของพนักงานลดลง นั่นคือเหตุผลที่บริษัทส่วนใหญ่สนใจในการเติบโตอย่างมืออาชีพของพนักงานในทุกระดับ และกำลังพยายามสร้างกลุ่มผู้มีความสามารถ

เมื่อถึงเวลาต้องคิดเกี่ยวกับการสร้างระบบสำรองบุคลากรสำหรับองค์กร:

บริษัทกำลังเติบโตและมีความจำเป็นสำหรับผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเป็นผู้นำแผนกและพื้นที่ใหม่ๆ

อายุของบุคลากรหลักและผู้บริหาร และไม่มีพนักงานรุ่นใหม่ในองค์กรที่สามารถเข้ามาแทนที่ได้

บริษัทมีสถานการณ์ที่พนักงานที่มีแนวโน้มว่าจะไม่เห็นโอกาสในการเติบโตของตนเองอีกต่อไปและปล่อยให้มันเกิดขึ้น

กฎเกณฑ์ในการเลี้ยงและย้ายพนักงานมีการพัฒนาตามธรรมชาติ ล้าสมัย และนำไปสู่ข้อผิดพลาดบ่อยครั้งในการแต่งตั้งผู้นำใหม่

การค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครสำหรับตำแหน่งระดับสูงไม่ได้ขึ้นอยู่กับแผนการพัฒนาของบริษัท แต่เมื่อเกิดตำแหน่งว่าง "เผาไหม้"

บริษัทกำลังก้าวไปสู่ขั้นตอนใหม่ของการพัฒนา และข้อกำหนดสำหรับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการก็เพิ่มมากขึ้น

คนที่ไม่ยอมรับค่านิยมและหลักการของวัฒนธรรมองค์กรที่จัดตั้งขึ้นมาที่ผู้บริหารระดับสูงของ บริษัท

กิจกรรมขององค์กรมีความซับซ้อนและจำเป็น ระดับสูงคุณสมบัติระยะเวลาของการปรับตัวของผู้จัดการใหม่เป็นเวลานานซึ่งเพิ่มโอกาสในการทำผิดพลาดที่มีผลกระทบร้ายแรงต่อองค์กร

คุณมีคำถาม: อะไรมีประสิทธิภาพมากกว่า - เพื่อดึงดูดผู้จัดการใหม่หรือพัฒนาทักษะของผู้จัดการที่มีอยู่

คุณต้องการที่จะมั่นใจใน "ของคุณ" ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วในทางปฏิบัติ ทีมผู้บริหาร ในความสามารถในการแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย

การตรวจจับในช่วงต้นและ การเตรียมการที่ประสบความสำเร็จการทำงานในตำแหน่งผู้นำในอนาคตที่สูงเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญที่สุดในการแข่งขัน ดังนั้น บริษัท สมัยใหม่จึงสร้างระบบสำหรับการคัดเลือก พัฒนา และถ่ายทอดผู้นำในอนาคต (สำรอง) และพิจารณาการจัดการระบบนี้เป็น งานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์

ระบบการฝึกอบรมการจัดการสำรองเกี่ยวข้องกับงานต่อไปนี้:

การระบุพนักงานที่มีศักยภาพสำหรับตำแหน่งผู้นำ

การเตรียมพนักงานเหล่านี้ให้พร้อมสำหรับตำแหน่งผู้นำ

ตรวจสอบให้แน่ใจว่าได้เปลี่ยนตำแหน่งที่ว่างและได้รับการอนุมัติจากพนักงานใหม่ในนั้น

เมื่อทำงานกับตัวสำรองของผู้นำ จะแยกออกสองกลุ่ม - สำรอง (นักเรียนสำรอง) และสำรองที่มีแนวโน้ม (ทรัพยากร) - พนักงานรุ่นเยาว์ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำ

อัลกอริธึมการทำงานกับแต่ละกลุ่มของกำลังพลสำรอง แม้ว่าจะอยู่ในขั้นตอนหลัก แต่ก็มีความเฉพาะเจาะจงของตัวเอง ทั้งในแง่ของการคัดเลือกและการพัฒนา (ตารางที่ 2 "อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรอง" แสดง ขั้นตอนหลักของการทำงานเกี่ยวกับการก่อตัวของการสำรองบุคลากรและบริการที่จัดทำโดย Progressive Management Technologies)

สำรอง (ตัวสำรอง) - เหล่านี้เป็นผู้จัดการ - ผู้สมัครรับตำแหน่งสำคัญ ๆ ของ บริษัท ซึ่งพร้อมที่จะทำงานในตำแหน่งเหล่านี้ในขณะนี้หรือในอนาคตอันใกล้

การเตรียมการของพวกเขาเป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่ซับซ้อน และต้องใช้เวลาอย่างมากจากผู้บริหารระดับสูง ฝ่ายบริหารงานบุคคล หัวหน้าแผนก

อย่างไรก็ตาม บริษัทเหล่านั้นที่ได้เรียนรู้วิธีจัดการกระบวนการนี้จะได้รับผลตอบแทนมหาศาลในรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงจากรุ่นสู่รุ่นอย่างไม่เจ็บปวด และการแนะนำมุมมองใหม่ ความต่อเนื่องในการทำงานและการจัดการ

การเตรียมการสำรองคือ:

วิธีที่มีประสิทธิภาพในการปรับการใช้บุคลากรของบริษัทให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด การเลือกและการย้ายผู้บริหาร การประกันการสืบทอดของผู้บริหาร และบนพื้นฐานนี้ - เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพของทั้งบริษัท

หนึ่งในเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทในระยะยาว

เงินสำรองที่มีแนวโน้ม (ทรัพยากร) คือพนักงานรุ่นเยาว์ที่มี คุณสมบัติความเป็นผู้นำ- ผู้เชี่ยวชาญที่ในอนาคตสามารถดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทได้

วัตถุประสงค์ของการทำงานร่วมกับกลุ่มการจัดการประเภทนี้คือการระบุและเสริมสร้างการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพในการครองตำแหน่งผู้นำในบริษัทในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า

กระบวนการวางแผนและพัฒนาพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพคล้ายกับกระบวนการทำงานกับกลุ่มผู้นำ ในขณะเดียวกันก็มีตัวเลข คุณสมบัติที่โดดเด่น. การฝึกอบรมพนักงานที่มีแนวโน้มจะไม่ตรงเป้าหมาย - พวกเขาไม่ได้รับการฝึกฝนให้ดำรงตำแหน่งเฉพาะ แต่เพื่อ งานความเป็นผู้นำเลย

เมื่อเตรียมเงินสำรองในอนาคต ความสนใจเป็นพิเศษให้:

ทำความเข้าใจเกี่ยวกับลักษณะเฉพาะขององค์กรและวัฒนธรรม พัฒนาความรู้สึกทุ่มเทให้กับบริษัท

การปรับปรุงความรู้ด้านการจัดการอย่างต่อเนื่องบนพื้นฐานของหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง (สัมมนา)

วินัยแรงงาน (การปฏิบัติตามกฎระเบียบแรงงานภายใน, การทำงานหนัก, ความมีมโนธรรม, ความถูกต้อง);

วัฒนธรรมองค์กร(ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ในทีม ความภักดีต่อบริษัท);

ทักษะการจัดการ (ความสามารถในการโน้มน้าวใจ เป็นผู้นำ เข้าใจผู้คน ปกป้องผลประโยชน์ของทีม)

การคัดเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในการทำงานกับเงินสำรองที่มีแนวโน้มว่าจะดี เนื่องจากไม่เพียงแต่ต้องประเมินสถานะของพนักงานในขณะนั้นเท่านั้น แต่ยังต้องคาดการณ์ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเขาในอีกไม่กี่ปีข้างหน้าด้วย สิ่งที่สำคัญมากขึ้นคือวิธีการในการประเมินศักยภาพของพนักงานด้วยองค์ประกอบของจิตวิเคราะห์เมื่อใช้ซึ่งไม่เพียง แต่ประเมินระดับการพัฒนาทักษะการจัดการที่มีอยู่ แต่ยังรวมถึงศักยภาพในการพัฒนาตลอดจนระดับแรงจูงใจในการพัฒนาตนเอง และตำแหน่งผู้นำ วิธีหนึ่งที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือวิธี "ศูนย์ประเมิน"

จากผลการประเมิน การลงทะเบียนในกำลังพลสำรองจะดำเนินการ และแผนการพัฒนารายบุคคลจะถูกร่างขึ้นสำหรับกองหนุนแต่ละกอง:

สำหรับกลุ่มนักเรียนรอง - จัดทำแผนพัฒนาอาชีพและทักษะเหล่านั้นที่ต้องได้รับการฝึกฝนเพิ่มเติมเพื่อดำรงตำแหน่งที่เขาได้รับการอนุมัติให้เป็นนักเรียนสำรอง

สำหรับกลุ่ม "กำลังสำรองที่มีแนวโน้มดี" แผนควรมุ่งเป้าไปที่การปรับปรุงระดับคุณวุฒิการบริหารจัดการโดยรวม และรวมถึง: การหมุนเวียน การฝึกอบรมตามทฤษฎีอิสระ และการฝึกอบรม

ความต้องการการฝึกอบรมทั่วไปสำหรับกองหนุนทั้งหมดควรสรุปและรวมไว้ใน โปรแกรมทั่วไปการฝึกอบรม (การฝึกอบรมองค์กร สัมมนา)

องค์กรและการควบคุมการพัฒนาพนักงานที่ลงทะเบียนในกำลังสำรองควรดำเนินการโดยฝ่ายจัดการ โดยทรัพยากรมนุษย์. การประเมินเป็นระยะถูกใช้เพื่อควบคุมผลลัพธ์ของการพัฒนากำลังพลสำรอง จุดเน้นหลักของการประเมินคือการประเมินความคืบหน้าในระดับความรู้และทักษะการบริหารจัดการของกองหนุน ได้แก่ วิธีการที่พนักงานพัฒนาศักยภาพของเขา ผลงานในตำแหน่งปัจจุบันมีความสำคัญมากในการประเมินความคืบหน้าของตัวสำรอง ในขณะเดียวกันสำหรับทุนสำรองที่คาดหวังจะพิจารณาเพียง ข้อมูลเพิ่มเติมซึ่งกำหนดลักษณะของกองหนุน (การประเมินผลงานจะถูกพิจารณามากขึ้นในระหว่างการรับรอง)

ผลลัพธ์ของการประเมินความก้าวหน้าทำให้คุณสามารถเปลี่ยนแปลงแผนพัฒนาพนักงานหรือตัดสินใจเกี่ยวกับความไร้ประโยชน์ของการเตรียมตัวสำหรับตำแหน่งผู้บริหารต่อไปได้

ระบบการทำงานกับพนักงานรุ่นเยาว์ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญในการปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการบริษัทและต้องปฏิบัติตาม เป้าหมายเชิงกลยุทธ์การพัฒนาของมัน

พนักงานของ บริษัท "Progressive Management Technologies" มีวิธีการและประสบการณ์ที่ไม่เหมือนใครในการใช้งานจริงในการทำงานกับกำลังสำรองและพร้อมที่จะช่วยเหลือ CEO และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการแก้ปัญหาการก่อตัวและพัฒนากำลังสำรองของ บริษัท นี้

6. คุณสมบัติของการวางแผนบุคลากรในองค์กร

การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของพนักงาน เป็นสิ่งสำคัญที่องค์กรจะต้องมีบุคลากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหา ในเวลาที่เหมาะสม ในสถานที่ที่เหมาะสม ในปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติที่เหมาะสม งานผลิตเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแผนบุคลากรควรสร้างเงื่อนไขในการจูงใจมากขึ้น ประสิทธิภาพสูงการทำงานและความพึงพอใจในงาน ผู้คนมักสนใจงานที่มีเงื่อนไขสำหรับการพัฒนาความสามารถและรับประกันรายได้ที่สูงและคงที่ งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร ควรจำไว้ว่าการวางแผนกำลังคนจะมีผลก็ต่อเมื่อรวมเข้ากับ กระบวนการทั่วไปการวางแผนองค์กร การวางแผนทรัพยากรบุคคลควรให้คำตอบ คำถามต่อไป:

ต้องใช้แรงงานกี่คน ทักษะอะไร เมื่อไร และที่ไหน?

คุณจะดึงดูดพนักงานที่เหมาะสมและลดพนักงานที่ซ้ำซ้อนโดยไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อสังคมได้อย่างไร?

ควรใช้พนักงานตามความสามารถของตนอย่างไรดี?

ข้าว. 1. สถานที่จัดวางผังบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร

จะมั่นใจได้อย่างไรว่าการพัฒนาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานที่มีทักษะใหม่และรักษาความรู้ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดของการผลิต?

กิจกรรมด้านบุคลากรที่วางแผนไว้จะมีค่าใช้จ่ายเท่าใด

เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรสามารถสรุปได้ในรูปแบบของแผนภาพที่แสดงในรูปที่ 2.

การจัดตารางเวลามีบทบาทสำคัญ เนื่องจากช่วยให้คุณคำนวณเวลาที่จำเป็นสำหรับการผลิตได้ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปตามคำสั่งซื้อที่มีอยู่ตามความพร้อมของวัตถุดิบ วัสดุที่ซื้อจากภายนอก และงานระหว่างทำ

เป้า กำหนดการ– รับตารางเวลาที่ถูกต้องและครบถ้วนของโครงการโดยคำนึงถึงงานระยะเวลา ทรัพยากรที่จำเป็นซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินโครงการ

ในการจัดกำหนดการงาน สำหรับแต่ละงาน (การดำเนินการ) ระยะเวลาของการผลิตและทรัพยากรที่ต้องใช้ในการทำให้เสร็จจะถูกระบุ ( แบบคอนกรีตเครื่อง ตัวเครื่อง อุปกรณ์) ทรัพยากรที่ใช้ในงานดังกล่าวสามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้ สำหรับทรัพยากรแต่ละรายการ เวลาของการเข้าสู่ระบบจะถูกระบุ (สำหรับเครื่องจักร ซึ่งมักจะเป็นเวลาที่เริ่มการวางแผน หรือตัวอย่างเช่น เวลาที่เครื่องเริ่มทำงานหลังการซ่อมแซม) และจำนวนทรัพยากรที่ป้อน ระบบ (สำหรับเครื่องจักร นี่คือจำนวนเครื่องจักรประเภทเดียวกัน) วิธีแก้ปัญหาที่เป็นไปได้สำหรับปัญหาการจัดกำหนดการคือวิธีแก้ปัญหาดังกล่าว (กำหนดการทำงานที่อนุญาต) ซึ่งดำเนินการดังต่อไปนี้:

เงื่อนไขทางเทคโนโลยี

เงื่อนไขทรัพยากร

ไม่สามารถใช้ทรัพยากรได้หลายงานพร้อมกัน

งานใช้ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยไม่หยุดชะงัก

จำเป็นต้องสร้างกำหนดการที่ยอมรับได้ซึ่งเป็นไปตามเงื่อนไขทรัพยากรในลักษณะที่ "ดีที่สุด"