อัลกอริทึมสำหรับการรวบรวมงบประมาณทั่วไป การจัดทำงบประมาณเป็นวิธีการวางแผนทางการเงินสำหรับกิจกรรมขององค์กร โดยปกติงบประมาณขององค์กรจะได้รับการพัฒนาเป็นระยะเวลาหนึ่ง

ที่ปรึกษาด้านการจัดการของเราหลายคนแยกแยะเฉพาะปัญหาขององค์กรและปัญหาทางเทคนิคจากปัญหาด้านงบประมาณ ราวกับว่าไม่มีปัญหาด้านระเบียบวิธี ในขณะเดียวกันก็ไม่เป็นเช่นนั้น การกำหนดงบประมาณที่ประสบความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับว่าบริษัทได้พิจารณาถึงวิธีการในการจัดทำงบประมาณอย่างรอบคอบและล่วงหน้าเพียงใด ความชัดเจนของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาที่จินตนาการถึงห่วงโซ่ของขั้นตอนการวางแผนทั้งหมดในสภาวะตลาด ระบบโดยตรง และส่วนใหญ่ ที่สำคัญ ข้อเสนอแนะที่เกิดขึ้นที่นี่ ความชัดเจนที่พวกเขาเห็นพารามิเตอร์สำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพสัดส่วนทางการเงินบางอย่าง การตระหนักว่าการเพิ่มสูงสุดหรือการปรับให้เหมาะสมตัวบ่งชี้หนึ่งตัวอาจทำให้ตัวอื่นแย่ลง วิธีการจัดทำงบประมาณเป็นระบบ การวางแผนทางการเงินคือการค้นหาความสมดุลของแต่ละบุคคล ตัวชี้วัดทางการเงินซึ่งช่วยให้ปรับปรุงไม่เพียงแต่สภาพทางการเงินขององค์กรหรือบริษัทโดยรวม แต่ยังรวมถึงพารามิเตอร์เฉพาะเหล่านั้นที่สำคัญที่สุดในวันนี้หรืออาจจะเป็นเช่นนั้นในวันพรุ่งนี้

ไม่ว่าผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญหลายคนที่มีประสบการณ์กว้างขวางในการจัดการวิสาหกิจอุตสาหกรรมขนาดใหญ่จะไม่พอใจเพียงใด การจัดทำงบประมาณสำหรับบริษัทใดๆ ในอุตสาหกรรมใดๆ แม้แต่ในรัสเซียใน สภาวะตลาดเริ่มด้วย งบประมาณการขายและไม่ได้มาจากงบประมาณการผลิต (แม้ว่าจะมีข้อจำกัดด้านกำลังการผลิตก็ตาม) ในทางกลับกัน งบประมาณการขายได้รับการพัฒนาบนพื้นฐานของตัวเลือกต่างๆ สำหรับการคาดการณ์ยอดขาย สำหรับงบประมาณที่กำหนด มักใช้ตัวเลือกการคาดการณ์การขายที่น่าจะเป็นไปได้หรือน่าเชื่อถือที่สุด 1 แต่บ่อยครั้งที่พวกเขาสร้างตัวเลือกหลายอย่างสำหรับงบประมาณการขาย (ในแง่ดี แง่ร้าย และมีแนวโน้มมากที่สุด) ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของธุรกิจเฉพาะ

การพัฒนาตัวเลือกงบประมาณการขายไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการเตรียมงบประมาณที่เหมาะสม การปรับให้เหมาะสมทันทีหลังจากการคอมไพล์เป็นไปได้ แต่ไม่จำเป็น และไม่ใช่แค่ลำดับที่ถูกต้องในการจัดทำงบประมาณการดำเนินงานแต่ละส่วนเท่านั้น สิ่งสำคัญคือด้วยตัวเองโดยไม่ต้องเชื่อมโยงกับพารามิเตอร์ของงบประมาณหลัก (และไม่เพียง แต่ B&D) สถานการณ์งบประมาณการขายที่หลากหลาย (ขึ้นอยู่กับความยืดหยุ่นของราคาของอุปสงค์ ฯลฯ ) อาจไม่ให้อะไรเลยในแง่ของรุ่น โซลูชั่นที่มีประสิทธิภาพในด้านการบริหารการเงินของบริษัท

หากใช้เทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณทุกอย่างเริ่มต้นด้วยงบประมาณการขาย การปรับแผนการเงินให้เหมาะสมควรเริ่มต้นด้วยงบประมาณหลัก ก่อนอื่น จำเป็นต้องปรับงบประมาณการเข้าชมให้เหมาะสมที่สุด เงิน. หากไม่พบวิธีเพิ่มประสิทธิภาพยอดดุลสุดท้ายของงบประมาณนี้ ตัวเลือกอื่นๆ ทั้งหมดสำหรับการปรับปรุงประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรหรือบริษัท (การเติบโตของยอดขาย การเพิ่มผลกำไร ฯลฯ) จะไม่มีประโยชน์

อย่างไรก็ตาม การปรับแผนการเงินให้เหมาะสมไม่ได้จำกัดอยู่แค่ BDDS จำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพทั้ง BD&R และยอดดุลการชำระเงิน หากไม่มีสิ่งหลัง ย่อมเป็นไปไม่ได้ที่จะพัฒนาประสิทธิผลอย่างแท้จริง แผนการเงิน. พารามิเตอร์ทั้งหมดของงบประมาณการดำเนินงาน (รวมถึงงบประมาณการขายและตัวแปร) เปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับการค้นหาตัวบ่งชี้ที่จำเป็นของงบประมาณหลัก

โดยทั่วไปแล้ว กระบวนการจัดทำงบประมาณ (การจัดทำงบประมาณหลัก) และเหนือสิ่งอื่นใดคือการเตรียมงบประมาณหลักของบริษัท ลักษณะการวนซ้ำ เมื่อก่อนหน้านี้ต้องเตรียมการดำเนินงานสนับสนุนหรืองบประมาณหลักซ้ำแล้วซ้ำอีกเพื่อ ฐานะการเงินบริษัทให้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ อันที่จริงแล้ว ตรรกะทั้งหมดของการทำงบประมาณมีพื้นฐานอยู่บนพื้นฐาน เพราะหลังจากเตรียมงบประมาณหลักทั้งสามอย่างครบถ้วนแล้ว เราจะเริ่มประเมินฐานะการเงินในอนาคตขององค์กรหรือบริษัทและลักษณะของการเปลี่ยนแปลงในช่วงเวลางบประมาณได้

ในการพัฒนางบประมาณพื้นฐานและโดยหลัก BDDS สามารถใช้สองวิธี:

• 1) ตรง,เมื่อมีการรวบรวม BD&R และ BDDS พร้อมกัน ซึ่งมักจะแยกจากกัน (ขึ้นอยู่กับข้อมูลหลักที่แยกจากกันซึ่งจำเป็นสำหรับงบประมาณแต่ละส่วน)
• 2) ทางอ้อม,เมื่อพวกเขาเริ่มสร้าง BD&R และตามรูปแบบของ BDDS และยอดดุลการชำระเงิน บริษัทต่างชาติหลายแห่งใช้วิธีนี้เพราะเห็นว่าแม่นยำกว่า

ที่ ปริทัศน์แผนภาพบล็อกของการจัดทำงบประมาณหลักของ บริษัท แสดงในรูปที่ 3.1.

ข้าว. 3.1.

ชุดงบประมาณการดำเนินงานสำหรับธุรกิจแต่ละประเภทอาจแตกต่างกัน สำหรับ โครงสร้างการผลิตเพื่อพัฒนางบประมาณทุกประเภทเพื่อ องค์กรการค้างบประมาณค่าแรงทางตรงไม่ได้จัดทำขึ้น แต่เป็นงบประมาณสินค้าคงคลัง ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปประกอบกับงบประมาณสต็อคสินค้าเพื่อขายในภาคบริการไม่ได้จัดทำงบประมาณค่าแรงทางตรง

• ดู: Shchiborsch K.V. การจัดทำงบประมาณกิจกรรม ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมรัสเซีย. - ส. 43-50.

สำหรับบริษัทที่ต้องการประสบความสำเร็จใน การแข่งขันควรมีการวางแผนพัฒนาเชิงกลยุทธ์ องค์กรที่ประสบความสำเร็จสร้างแผนดังกล่าวไม่ใช่บนพื้นฐานของสถิติและการประมาณการของพวกเขาในอนาคต แต่ขึ้นอยู่กับวิสัยทัศน์ของสิ่งที่บริษัทควรจะเป็นในช่วงเวลาหนึ่ง และหลังจากนั้นพวกเขาตัดสินใจว่าควรทำอะไรในวันนี้เพื่อให้ถึงจุดที่ตั้งใจไว้ในวันพรุ่งนี้

ในกระบวนการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ การเบี่ยงเบนจากเส้นทางที่กำหนดไว้จึงเป็นไปได้ ดังนั้นในการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้ง ผู้จัดการต้องคำนวณตัวเลือกต่างๆ สำหรับการดำเนินการต่อไป เครื่องมือสำหรับการคำนวณดังกล่าวคือการจัดทำงบประมาณ

งบประมาณเป็นแผนสำหรับช่วงเวลาหนึ่งในตัวชี้วัดเชิงปริมาณ (โดยปกติคือการเงิน) ซึ่งจัดทำขึ้นโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ

การจัดทำงบประมาณ- กระบวนการวางแผนและติดตามสภาพการเงินและเศรษฐกิจขององค์กรด้วยการกระจายความรับผิดชอบต่อผลงาน วัตถุประสงค์หลักของการจัดทำงบประมาณแสดงไว้ในรูปที่ 6.6

รูปที่ 6.6 วัตถุประสงค์ของระบบการจัดทำงบประมาณ

เช่นเดียวกับขั้นตอนอื่น ๆ การจัดทำงบประมาณควรดำเนินการตามกฎที่ได้รับการอนุมัติล่วงหน้า ดังนั้นก่อนอื่น จำเป็นต้องพัฒนาและอนุมัติกฎเกณฑ์ที่เหมือนกันบนพื้นฐานของการสร้างระบบการจัดทำงบประมาณ: วิธีการ การออกแบบรูปแบบตาราง โครงสร้างทางการเงิน ฯลฯ จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ากฎเหล่านี้ใช้งานได้ และที่นี่ปัจจัยมนุษย์มีบทบาทสำคัญ

บ่อยครั้ง ผู้จัดการ "พบกับความเกลียดชัง" การจัดทำงบประมาณ บางคนมองว่าเป็นเพียงงานเพิ่มเติมที่พวกเขาพยายามจะกำหนด บางคนกลัวว่าการจัดทำงบประมาณจะเผยให้เห็นข้อบกพร่องของงานในแผนกของตน และคนอื่นๆ อาจไม่เข้าใจเลยถึงสิ่งที่พวกเขาต้องการ ในการบังคับให้ผู้จัดการดำเนินการตามขั้นตอนด้านงบประมาณ จำเป็นต้องใช้ "ทรัพยากรการบริหาร" ที่มีชื่อเสียง

ระเบียบการจัดทำงบประมาณ งบประมาณเอง ระบบแรงจูงใจ ทั้งหมดนี้ต้องได้รับการอนุมัติจากคำสั่งภายในของบริษัท ดังนั้น, องค์ประกอบที่สองของการจัดทำงบประมาณ- นี้ ขั้นตอนองค์กร กุญแจดอกที่สามสู่ความสำเร็จคือการทำให้กระบวนการจัดทำงบประมาณทั้งหมดเป็นแบบอัตโนมัติในบริษัทขนาดใหญ่ ปริมาณข้อมูลมีมหาศาล แต่ไม่ว่าข้อมูลนั้นจะสำคัญเพียงไร ก็จำเป็นต้องได้รับการประมวลผลตรงเวลา ในธุรกิจสมัยใหม่ ข้อมูลจะล้าสมัยอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์ตัวชี้วัดของวันนี้และการคาดการณ์สำหรับวันพรุ่งนี้ วันมะรืน หนึ่งเดือนข้างหน้า ฯลฯ การจัดงบประมาณอัตโนมัติคือประการแรกคือการวางแผนอัตโนมัติ อันที่จริง นี่คือระบบอัตโนมัติของขั้นตอนเหล่านั้นที่อธิบายไว้ในข้อบังคับด้านงบประมาณ

ขั้นตอนการจัดทำงบประมาณทั้งหมดควรจัดในลักษณะที่ในขั้นสุดท้ายฝ่ายบริหารจะได้รับแบบฟอร์มงบประมาณหลักสามรูปแบบ:

งบประมาณรายรับและรายจ่าย

งบกระแสเงินสด

พยากรณ์ยอดเงินคงเหลือ

การจัดทำงบประมาณในความหมายกว้างๆ เป็นเทคโนโลยีทางการเงินอย่างหนึ่ง กิจกรรมทางเศรษฐกิจบริษัท (รูปที่ 6.7.) ซึ่งเป็นเครื่องมือในการสร้างหน่วยงานกำกับดูแลการจัดการที่มีประสิทธิภาพในบริษัท

รูปที่ 6.7 การจัดทำงบประมาณภายในบริษัทเป็นเทคโนโลยีการจัดการ

บางองค์กรพิจารณาว่าเพียงพอที่จะจัดทำงบประมาณเพียงรายการเดียว: รายได้และค่าใช้จ่ายหรือกระแสเงินสด อย่างไรก็ตาม เพื่อการวางแผนกิจกรรมของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพ ขอแนะนำให้รับแบบฟอร์มงบประมาณทั้งสามที่ผลลัพธ์ งบประมาณรายรับและรายจ่ายกำหนดโดย ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจองค์กร ในงบกระแสเงินสด วางแผนกระแสการเงินโดยตรง และยอดดุลคาดการณ์สะท้อนถึงศักยภาพทางเศรษฐกิจและสภาพทางการเงินขององค์กร ไม่น่าจะใช่ กรรมการการเงินต้องอธิบายว่าหากไม่มีงบประมาณอย่างน้อย 1 ใน 3 ภาพการวางแผนจะไม่สมบูรณ์

แบบฟอร์มสุดท้ายทั้งหมดจะเสร็จสมบูรณ์ตามงบประมาณการดำเนินงาน (งบประมาณการขาย งบประมาณการผลิต ฯลฯ)

ควรสังเกตว่าหลังจากการจัดทำงบประมาณรายรับและรายจ่าย งบประมาณกระแสเงินสด และยอดดุลการคาดการณ์ งานวางแผนไม่สิ้นสุด ประการแรก ข้อมูลที่ได้รับเป็นแหล่งสำหรับการวิเคราะห์การจัดการ เช่น การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ ประการที่สอง ระยะของการแก้ไข การประสานงาน และการแก้ปัญหาเริ่มต้นขึ้น กระบวนการจัดทำงบประมาณทั้งหมดเข้าสู่รอบที่สอง และด้วยเหตุนี้ ข้อมูลเชิงปริมาณส่วนหนึ่งจึงอยู่ในหมวดหมู่ "บังคับ" และอีกส่วนหนึ่ง - อยู่ในหมวดหมู่ของแผนการปรับปรุงครั้งต่อไป

หลักการจัดทำงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพนั้นขึ้นอยู่กับสามัญสำนึกและค่อนข้างง่าย การเปรียบเทียบและวิเคราะห์ข้อมูลจากช่วงเวลาต่างๆ กระบวนการจัดทำงบประมาณต้องสม่ำเสมอและต่อเนื่อง ช่วงเวลาจะต้องเหมือนกันและได้รับการอนุมัติล่วงหน้า: หนึ่งสัปดาห์ ทศวรรษ หนึ่งเดือน ไตรมาส หนึ่งปี พิจารณากฎพื้นฐานที่บริษัทที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณต้องปฏิบัติตาม

หลักการ "สลิป"

ความต่อเนื่องของการจัดทำงบประมาณจะแสดงในสิ่งที่เรียกว่า "การเลื่อน" มีระยะเวลาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ เช่น ห้าปี

สำหรับช่วงเวลานี้มีการกำหนดงบประมาณการพัฒนาซึ่งไม่ควรสับสนกับแผนธุรกิจ แผนธุรกิจไม่ควรประกอบด้วยข้อมูลเชิงปริมาณเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแนวคิดทางธุรกิจ การวิจัยการตลาด แผนองค์กรการผลิต ฯลฯ โดยหลักการแล้ว ส่วนทางการเงินของแผนธุรกิจคืองบประมาณการพัฒนา

ระยะเวลาการวางแผนเชิงกลยุทธ์ห้าปีรวมถึงระยะเวลาอีกสี่ไตรมาส ยิ่งไปกว่านั้น ระยะเวลาการวางแผนดังกล่าวจะคงอยู่เสมอ: หลังจากไตรมาสแรก อีกช่วงเวลาหนึ่งจะถูกเพิ่มไปยังไตรมาสที่สี่และอีกครั้งจะมีการร่างงบประมาณสำหรับสี่ไตรมาส นี่คือหลักการของ "การเลื่อน" มีไว้เพื่ออะไร?

ขั้นแรก ใช้ งบประมาณหมุนเวียนองค์กรสามารถพิจารณาการเปลี่ยนแปลงภายนอกอย่างสม่ำเสมอ (เช่น อัตราเงินเฟ้อ ความต้องการสินค้า สถานการณ์ตลาด) การเปลี่ยนแปลงเป้าหมาย และปรับแผนตามอยู่แล้ว ผลลัพธ์ที่ได้. ด้วยเหตุนี้ การพยากรณ์รายรับและรายจ่ายจึงมีความแม่นยำมากกว่าการจัดทำงบประมาณแบบคงที่ ด้วยการวางแผนอย่างสม่ำเสมอ พนักงานภาคสนามจะคุ้นเคยกับข้อกำหนดและจัดกิจกรรมในแต่ละวันให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท

ประการที่สอง ด้วยงบประมาณคงที่ภายในสิ้นปีขอบฟ้าการวางแผนจะลดลงอย่างมากซึ่งไม่ได้เกิดขึ้นกับงบประมาณที่ "หมุนเวียน" ตัวอย่างเช่น องค์กรที่อนุมัติงบประมาณสำหรับปีหน้าในเดือนพฤศจิกายนปีละครั้งในเดือนตุลาคม ในเดือนตุลาคมมีแผนสำหรับสองเดือนข้างหน้าเท่านั้น และเมื่องบประมาณของเดือนมกราคมปรากฏขึ้น อาจกลายเป็นว่าสายเกินไปที่จะสั่งซื้อทรัพยากรบางอย่าง แอปพลิเคชันที่ต้องวางก่อนส่งมอบสามเดือนนั่นคือในเดือนตุลาคม

อนุมัติ - ลงมือทำ!

ต้องดำเนินการตามงบประมาณที่ได้รับอนุมัติ ซึ่งถือเป็นหนึ่งในกฎพื้นฐาน มิฉะนั้น ความคิดทั้งหมดของการวางแผนและการบรรลุเป้าหมายจะถือเป็นโมฆะ ควรมีความรับผิดสำหรับการไม่ปฏิบัติตาม

ในเวลาเดียวกัน ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น การจัดทำงบประมาณมีพื้นฐานมาจากสามัญสำนึกเป็นหลัก บริษัทใด ๆ สามารถเผชิญกับเหตุสุดวิสัยได้ ดังนั้นกฎระเบียบควรจัดให้มีขั้นตอนสำหรับการปรับงบประมาณทั้งที่วางแผนไว้และฉุกเฉิน ตามหลักการแล้ว งบประมาณควรรวมถึงความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ใดๆ ที่เกิดขึ้น สำหรับสิ่งนี้ คุณสามารถใช้ตัวอย่างเช่น งบประมาณที่ยืดหยุ่นได้

งบประมาณแบบยืดหยุ่นจะขึ้นอยู่กับหลักการ "ถ้า-แล้ว": งบประมาณแบบยืดหยุ่นคือชุดของงบประมาณที่ "เข้มงวด" ตามการคาดการณ์ต่างๆ ในอนาคตไม่ว่าจะเกิดเหตุการณ์อะไรขึ้น (ความขัดแย้งทางทหาร วิกฤตเศรษฐกิจโลก การตัดสินใจใหม่ของโอเปก) ก็ไม่จำเป็นต้องแก้ไขและปรับงบประมาณแต่อย่างใด จำเป็นต้องใช้งบประมาณอย่างเคร่งครัดซึ่งขึ้นอยู่กับการคาดการณ์ที่เป็นจริง

จากการวางแผนเชิงบ่งชี้สู่การสั่งการ

ควรมีการตรวจสอบงบประมาณบ่อยเพียงใด? คำตอบสำหรับคำถามนี้ควรมีอยู่ในข้อบังคับ การแก้ไขงบประมาณเป็นขั้นตอนเดียวกับการจัดทำหรือการดำเนินการงบประมาณ สำหรับสิ่งนี้ แผนทั้งหมดควรแบ่งออกเป็นสองประเภท: เบื้องต้น(บ่งชี้) และบังคับ(คำสั่ง).

กระบวนการย้ายแผนจากหมวดหมู่ "เบื้องต้น" เป็นหมวดหมู่ "บังคับ" ควรมีขั้นตอนบางอย่าง: การปรับปรุง การประสานงาน และการอนุมัติ ระยะเวลาของทุกขั้นตอนมีการลงนามในข้อบังคับการจัดทำงบประมาณ ทั้งหมดนี้มีความจำเป็นเพื่อให้งบประมาณไม่ใช่แค่แผน แต่เป็นแผนจริงสำหรับการดำเนินการ คุณสามารถทำให้ผู้จัดการใช้งบประมาณที่ไม่สมจริงได้เพียงครั้งเดียว แต่ถ้าคุณต้องการสิ่งนี้อย่างต่อเนื่อง ผู้จัดการก็จะลาออกจากบริษัท

ระยะเวลาคำสั่งที่เหมาะสมคือหนึ่งในสี่ จากนั้น สามในสี่ถัดจากช่วงเวลาปัจจุบันถือเป็นช่วงเวลาบ่งชี้

ให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน

แบบฟอร์มงบประมาณ (ตาราง) ทั้งหมดจะต้องเหมือนกันสำหรับศูนย์ความรับผิดชอบทั้งหมดโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ถือครอง ถ้าแต่ละคน บริษัท ย่อยจะใช้แบบฟอร์มของตัวเองแล้วมีบริการทางการเงิน บริษัทจัดการเวลาส่วนใหญ่จะถูกใช้ในการรวมข้อมูล ไม่ใช่ในการวางแผนและวิเคราะห์ผลลัพธ์

ขั้นตอนการกรอกงบประมาณในบริษัทในเครือทั้งหมดของการถือครอง ตลอดจนระดับความรับผิดชอบทางการเงินของศูนย์ภายในองค์กร ควรเป็นมาตรฐานเดียวกันและใช้วิธีการเดียว ดังนั้น กำหนดเวลาในการยื่นงบประมาณโดยฝ่ายที่ถือครองไปยังบริษัทจัดการจึงควรเป็นเช่นเดียวกัน

หลักการลงรายละเอียดต้นทุน

เพื่อที่จะประหยัดทรัพยากรและควบคุมการใช้เงินทุน ค่าใช้จ่ายที่สำคัญทั้งหมดควรได้รับการลงรายการ การวิเคราะห์โครงการให้คำปรึกษาที่เสร็จสมบูรณ์จะช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถแนะนำ รายละเอียดค่าใช้จ่ายทั้งหมดซึ่งมีส่วนแบ่งเกิน 1% ในส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายทั้งหมดแม้ว่าจะต้องคำนึงถึงขนาดของบริษัทด้วย จุดประสงค์ของรายละเอียดคือการป้องกันไม่ให้ผู้จัดการหน่วยที่มีราคาแพงหากำไรจากค่าใช้จ่ายของบริษัท

ส่วนคำสั่งของงบประมาณควรมีรายละเอียดมากกว่าส่วนที่บ่งชี้และมีรายละเอียดมากที่สุด สามารถดูรายละเอียดรอบระยะเวลาบัญชีได้ ตัวอย่างเช่น งบประมาณรายรับและรายจ่ายสามารถให้รายละเอียดเป็นเดือน และงบประมาณกระแสเงินสดสามารถให้รายละเอียดเป็นสัปดาห์หรือตามวันธนาคาร เนื่องจากการควบคุมกระแสการเงินต้องการการดูแลและประสิทธิภาพที่มากขึ้น

หลักการของ "โครงสร้างทางการเงิน"

ก่อนที่จะแนะนำการจัดทำงบประมาณ บริษัทจำเป็นต้องสร้างโครงสร้างทางการเงินซึ่งสามารถสร้างขึ้นได้ตามหลักการอื่นนอกเหนือจากโครงสร้างองค์กร หน่วยงานบางส่วนสามารถรวมเป็นศูนย์ความรับผิดชอบทางการเงินแห่งเดียวได้ ในทางกลับกัน ภายในหน่วยงานเดียวกัน ศูนย์รับผิดชอบที่แตกต่างกันสามารถแยกแยะได้ (เช่น ตามประเภทของผลิตภัณฑ์หรือกิจกรรม)

ขึ้นอยู่กับประเภทของศูนย์ความรับผิดชอบ (ไม่ว่าจะเป็นศูนย์กำไรหรือแหล่งที่มาของต้นทุน) ควรพัฒนาระบบเกณฑ์ต่างๆ เพื่อประเมินประสิทธิภาพของหน่วยงานเหล่านี้

เมื่อพัฒนาโครงสร้างทางการเงินแล้ว บริษัทจะระบุจำนวนระดับของการรวบรวมข้อมูลงบประมาณ 5 และจะสามารถสร้างกำหนดการงบประมาณสำหรับศูนย์บัญชีแต่ละแห่งได้

"ความโปร่งใส" ของข้อมูล .

เพื่อขจัดความเป็นไปได้ของการบิดเบือนข้อมูลและเสริมสร้างการควบคุมการใช้งบประมาณ ผู้เชี่ยวชาญที่วิเคราะห์ข้อมูลของแบบฟอร์มงบประมาณขั้นสุดท้ายจำเป็นต้องเข้าถึงงบประมาณของศูนย์บัญชีแต่ละแห่ง ตลอดจนงบประมาณการดำเนินงานภายในศูนย์บัญชีด้วย ลงสู่ระดับต่ำสุด นอกจากนี้ ควรมีข้อมูลเกี่ยวกับขั้นตอนการจัดทำงบประมาณในระดับล่างทุกระดับ และหากแผนกส่งงบประมาณมาช้าเกินความจำเป็น นักการเงินที่รับผิดชอบการจัดทำงบประมาณควรได้รับข้อมูลอย่างทันท่วงทีเกี่ยวกับสาเหตุที่ทำให้เกิดเหตุการณ์นี้ขึ้น ดังนั้นจำเป็นต้องมีการติดตามตรวจสอบกระบวนการจัดทำงบประมาณอย่างสม่ำเสมอในทุกระดับ ในโปรแกรมการจัดทำงบประมาณแบบอัตโนมัติ การตรวจสอบดังกล่าวทำได้ง่าย และจะทำได้ยากกว่ามากหากสร้างงบประมาณในสเปรดชีตทั่วไป

ขั้นตอนและหลักการทั้งหมดที่อธิบายข้างต้นควรสะท้อนให้เห็นใน “ข้อบังคับด้านงบประมาณ” ที่เป็นแบบเดียวกันสำหรับทั้งบริษัท เอกสารนี้กำหนดขั้นตอนในการประสานงานด้านงบประมาณและการรวมบัญชี รูปแบบของเอกสาร โครงร่างเวิร์กโฟลว์ ตลอดจนระยะเวลาในการพิจารณาและการตัดสินใจในการรวบรวมข้อมูลงบประมาณทุกระดับ

ต้องจำไว้ว่าการจัดทำงบประมาณเป็นงานใหญ่ของระบบ แต่ถึงแม้จะมีปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการแก้ปัญหา เราต้องพยายามปฏิบัติตามหลักการที่อธิบายข้างต้น

คำชี้แจงการจัดทำงบประมาณภายในบริษัทในองค์กรซึ่งมีหน้าที่ในการวางแผน การบัญชี การควบคุม และระเบียบข้อบังคับ

ความหมายของการตั้งค่างบประมาณในองค์กรคือการแนะนำเทคโนโลยีการจัดการที่สมบูรณ์ตามงบประมาณ ในแง่นี้ การจัดทำงบประมาณไม่เป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นเทคโนโลยีการวางแผนอีกต่อไป แต่เป็นเทคโนโลยีสำหรับการจัดการกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร การดำเนินการตามการตั้งค่าระบบการจัดทำงบประมาณประกอบด้วยห้าขั้นตอนติดต่อกัน

ระยะที่ 1 การกำหนดโครงสร้างทางการเงินของบริษัท

ระหว่างการดำเนินการตามขั้นตอน (ตารางที่ 6.8):

รวบรวมรายชื่อประเภทกิจกรรมทางเศรษฐกิจ (ธุรกิจ)

มีการวิเคราะห์สถานะทางกฎหมายของแผนกโครงสร้าง (องค์กรย่อยของการถือครองสาขาที่ไม่มีการแยกออก นิติบุคคล, โครงสร้างของ บริษัท การค้าที่มีความหลากหลาย ฯลฯ );

มีการตรวจสอบโครงสร้างองค์กรของการจัดการของ บริษัท (กำหนดประเภทของโครงสร้างองค์กร: การแบ่งกลุ่มหรือการทำงานเชิงเส้น, สมาคมการผลิต);

ธุรกิจกระจายตามแผนกโครงสร้าง

รายชื่อศูนย์ความรับผิดชอบทางเศรษฐกิจ (CRC) และศูนย์ต้นทุน (ศูนย์ต้นทุน) ถูกรวบรวม

กำลังมีการพัฒนาระเบียบว่าด้วยโครงสร้างทางการเงินของบริษัท

ระยะที่ 2 คำจำกัดความของเทคโนโลยีการจัดทำงบประมาณ

ในระหว่างการดำเนินการตามขั้นตอน (ตารางที่ 6.9):

ประเภทของงบประมาณหลัก การดำเนินงาน (เสริม) และเพิ่มเติม (พิเศษ) ที่บริษัทตั้งใจจะใช้ในการจัดทำงบประมาณภายในบริษัทและการวางแผนทางการเงิน

มีการกำหนดชุดของงบประมาณการดำเนินงานสำหรับศูนย์ต้นทุน CHO งบประมาณหลักและงบประมาณเพิ่มเติมสำหรับ CHO และงบประมาณรวม (รวม) ของบริษัท ( การร่วมทุนและสมาคมการผลิตโดยรวม)

ลำดับ (ลำดับ) ของการจัดทำงบประมาณต่างๆ สำหรับ CHO ของศูนย์ต้นทุนและ JSC (PO) โดยรวมกำลังอยู่ระหว่างการพัฒนา

มีการระบุคุณสมบัติของการรวมงบประมาณของศูนย์ต้นทุน CHO นั่นคือการจัดทำงบประมาณรวม

ระยะที่ 3 การกำหนดรูปแบบของงบประมาณหลัก

ในระหว่างการดำเนินการตามขั้นตอน (ตารางที่ 6.10):

ชุดของรายรับและรายจ่ายค่าใช้จ่ายในงบประมาณรายรับและรายจ่ายกำหนดด้วยการจัดสรรค่าใช้จ่ายทางตรง (ตัวแปร) และค่าใช้จ่ายคงที่ (ค่าโสหุ้ย) (มีหรือไม่มีการแก้ไขตามแบบฉบับที่ 2 ของกระทรวงการคลัง) ของรัสเซีย);

จากการวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนของผลิตภัณฑ์ของศูนย์ต้นทุน CHO และ JSC (PO) โดยรวม ทรัพยากร (สำคัญ) ที่สำคัญที่สุดและรายการต้นทุนที่เกี่ยวข้องจะถูกระบุ

ชุดของรายการต้นทุนถูกกำหนดในรูปของต้นทุนทุน (เริ่มต้น)

ชุดของแหล่งที่มาของเงินทุนและทิศทางสำหรับการใช้งานใน BDDS ถูกกำหนดโดยคำนึงถึงทรัพยากรที่สำคัญ

องค์ประกอบของบทความของสินทรัพย์และหนี้สินในงบดุลถูกกำหนด;

มีการเลือกตัวชี้วัดทางการเงินมาตรฐานและอัตราส่วนซึ่งจำเป็นสำหรับการวิเคราะห์สภาพทางการเงินที่คาดการณ์ของ บริษัท และ (หรือ) บุคคล หน่วยโครงสร้าง.

ระยะที่ 4 ระเบียบการจัดทำงบประมาณ

ในระหว่างการดำเนินการตามขั้นตอน (ตารางที่ 6.11):

กำหนดระยะเวลาของงบประมาณ (จากเดือนหรือไตรมาสที่รวบรวมงบประมาณทุกประเภท)

ตามประเภทของงบประมาณที่ใช้ในบริษัท กำหนดระยะเวลางบประมาณขั้นต่ำ (แบ่งระยะเวลางบประมาณออกเป็นช่วงเวลาย่อย: ไตรมาส เดือน ทศวรรษ ฯลฯ)

ระเบียบ (ขั้นตอน) สำหรับการพัฒนาการส่งแบบฟอร์มงบประมาณเริ่มต้นไปยัง CSC ของศูนย์ต้นทุนและการรวมบัญชีนั่นคือกำหนดเวลาของการรายงานงบประมาณการส่ง CSC ของศูนย์ต้นทุนและการปรับปรุง

ขั้นตอนการประเมินการดำเนินการด้านงบประมาณวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบนของค่าจริงจากค่าที่คาดการณ์ไว้ก่อนหน้านี้

มีการกำหนดหลักเกณฑ์การพัฒนาและการรวมแบบฟอร์มงบประมาณที่ปรับปรุงแล้ว

มีการร่างบทบัญญัติเกี่ยวกับกฎระเบียบด้านงบประมาณ

ขั้นที่ 5. การจัดกระบวนการงบประมาณ

ในระหว่างการดำเนินการตามขั้นตอน (ตารางที่ 6.12):

กำหนดบริการที่เกี่ยวข้องกับการจัดทำงบประมาณ (ฝ่ายวางแผนและเศรษฐกิจ ฝ่ายการเงิน บัญชี ฯลฯ)

หน้าที่และอำนาจของบริการส่วนบุคคล ขอบเขตอำนาจ (ความรับผิดชอบ) ของบริการนั้นๆ

ลำดับของการโต้ตอบของบริการถูกสร้างขึ้น

มีการร่างเอกสารองค์กรและการบริหารควบคุมกระบวนการจัดทำงบประมาณ

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าความปรารถนาที่จะใช้ระบบการจัดการงบประมาณเต็มรูปแบบในบริษัทมักจะนำไปสู่ความผิดหวัง ดังนั้นเราจึงได้กำหนดรูปแบบการจัดทำงบประมาณแบบค่อยเป็นค่อยไป การสร้างระบบการจัดการงบประมาณของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของ บริษัท จะต้องอยู่ในมุมมองของผู้จัดการคนแรกและกลายเป็นงานสำคัญสำหรับเขา

โดยสรุป มีคำจำกัดความของแนวคิดเรื่อง "การจัดทำงบประมาณ" อยู่สามประการ:

1. ในความหมายที่แคบ การจัดทำงบประมาณคือการวางแผนทางการเงินในองค์กร ภายในกรอบที่การคาดการณ์ประกอบด้วยรายงานทางบัญชีสามฉบับ ได้แก่ กระแสเงินสด กำไรและขาดทุน งบดุล

2. ในความหมายที่กว้างไกล การจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีของการวางแผนทางเศรษฐกิจ ภายในกรอบการทำงานที่องค์กรกำหนดด้วยความถี่ที่แน่นอน ไม่เพียงแต่จัดทำชุดของการเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงงบประมาณในการดำเนินงานด้วย ซึ่งอันที่จริงแล้ว เป็นชุด ของแผนธุรกิจสำหรับองค์กร

3. ในที่สุด ในแง่กว้าง การจัดทำงบประมาณเป็นเทคโนโลยีสำหรับการจัดการกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร ภายในกรอบของเทคโนโลยีดังกล่าว การวางแผน การบัญชี การควบคุม การวิเคราะห์ และการควบคุมของกิจกรรมทุกประเภทที่ดำเนินการโดยบริษัทจะดำเนินการ

งานจริง องค์กรรัสเซียปัจจุบันเป็นการนำเทคโนโลยีการจัดการสมัยใหม่มาใช้ การพัฒนาแบบไดนามิก สายธุรกิจที่หลากหลาย การได้มาซึ่งองค์กรใหม่ การเข้าสู่ตลาดใหม่ การดึงดูดการลงทุนและการลงทุนในโครงการใหม่ - กิจกรรมทั้งหมดนี้ต้องการระบบการจัดการคุณภาพ ความเป็นผู้นำขององค์กรต่างๆ ตระหนักถึงความจำเป็นในการสมัคร เทคโนโลยีใหม่ล่าสุดเพื่อแก้ปัญหาการจัดการซึ่งการจัดทำงบประมาณมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ

การจัดทำงบประมาณช่วยให้คุณได้รับตัวบ่งชี้ความสามารถในการทำกำไรแบบเรียลไทม์ (รายวัน) สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ แผนก และผู้บริโภค (แต่ละรายการ) การบัญชีการจัดการการปฏิบัติงานช่วยให้สามารถปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้อย่างรวดเร็ว ตลอดจนมองเห็นปัญหาทางเศรษฐกิจ ณ เวลาที่เกิดปัญหาและขจัดปัญหาเหล่านั้นก่อนที่จะก่อให้เกิดความเสียหายอย่างมีนัยสำคัญทางวัตถุ

วิธีการจัดทำงบประมาณสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับ เทคโนโลยีสารสนเทศการจัดการและแกนหลักของระบบดังกล่าวคือแบบจำลองทางการเงินและเศรษฐกิจ โดยที่ระดับของค่าตัวบ่งชี้มีความเชื่อมโยงระหว่างเศรษฐกิจและ กระบวนการทางการเงิน. แผนงานจะไม่กระจัดกระจายอีกต่อไป เทคโนโลยีการควบคุมแบบปิดเพียงรายการเดียวปรากฏขึ้นพร้อมกับความเป็นไปได้ของการนำข้อเสนอแนะไปใช้ - ปรับแผนเพื่อให้ได้ผลลัพธ์โดยรวมที่ยอมรับได้ ด้วยการใช้ระบบการจัดทำงบประมาณแบบอัตโนมัติ งานทางเศรษฐกิจนี้ใน องค์กรขนาดใหญ่สามารถแก้ไขได้ภายใน 1 ชั่วโมง ดังนั้นเวลาในการตัดสินใจจึงลดลงจากเดิม 2-3 วันเป็นหลายชั่วโมง

มีแนวทางต่างๆ ในการจัดทำงบประมาณอัตโนมัติในองค์กร: โซลูชันของตัวเองกำลังได้รับการพัฒนาโดยใช้ MS Excel-Acsess สำเร็จรูป ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์เช่น โมดูลงบประมาณที่เป็นส่วนหนึ่งของระบบ ERP ระบบการจัดทำงบประมาณเฉพาะทาง เป็นต้น การวิเคราะห์ความสามารถของโปรแกรมเฉพาะทางที่นำเสนอใน ตลาดรัสเซียแสดงให้เห็นว่าหลายคน ซอฟต์แวร์คอมเพล็กซ์ตรงตามข้อกำหนดของการจัดการองค์กร พวกเขาให้โอกาสในการจำลองกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดอย่างยืดหยุ่นสำหรับระยะเวลาการวางแผนที่จะเกิดขึ้น โดยคำนึงถึงภายนอกและ ปัจจัยภายในช่วยให้คุณสามารถคำนวณตัวบ่งชี้ที่เหมาะสมทางเศรษฐกิจของกิจกรรมขององค์กรได้โดยอัตโนมัติ

การดำเนินระบบการจัดทำงบประมาณมีความซับซ้อน กระบวนการขององค์กร, การเปลี่ยนแปลงการทำงานของแผนกต่างๆ และการไหลของเอกสารขององค์กร การบัญชีเบื้องต้นในองค์กรดำเนินการเพื่อจัดทำบัญชีและ การรายงานภาษี, และข้อมูลนี้ไม่เพียงพอที่จะยอมรับ การตัดสินใจของผู้บริหาร. ระบบงบประมาณควรรับรองการเปลี่ยนแปลงข้อมูลทางบัญชีเป็นข้อมูล การบัญชีบริหารและสิ่งนี้จะหลีกเลี่ยงการทำบัญชีซ้ำซ้อน (การบัญชีและการจัดการ) และลดต้นทุนในการป้อนข้อมูลเกี่ยวกับการดำเนินการตามงบประมาณจริง

งบประมาณเป็นแผนกิจกรรมขององค์กรในช่วงเวลาหนึ่งซึ่งแสดงเป็นเงินซึ่งทำหน้าที่สำคัญหลายประการ:

• งบประมาณเป็นการคาดการณ์ทางเศรษฐกิจ การตัดสินใจด้านการวางแผนหลักเกิดขึ้นระหว่างการพัฒนาแผนกลยุทธ์ และกระบวนการจัดทำงบประมาณเป็นการปรับปรุงการคาดการณ์เหล่านี้ใหม่
• งบประมาณเป็นพื้นฐานในการควบคุม เมื่อมีการดำเนินการตามแผนงบประมาณ ควรบันทึกประสิทธิภาพที่แท้จริงขององค์กร การเปรียบเทียบตัวชี้วัดจริงกับตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ เป็นไปได้ที่จะดำเนินการควบคุมงบประมาณที่เรียกว่า;
• งบประมาณเพื่อเป็นช่องทางในการประสานงาน งบประมาณคือแผนที่แสดงในรูปของต้นทุนในด้านการผลิต การจัดหาวัตถุดิบหรือสินค้า การขายสินค้า กิจกรรมการลงทุน ฯลฯ
• งบประมาณเป็นพื้นฐานในการตั้งงาน ในการพัฒนางบประมาณสำหรับงวดที่จะมาถึง จำเป็นต้องตัดสินใจล่วงหน้าก่อนเริ่มกิจกรรมในช่วงนี้

โดยปกติ การสร้างงบประมาณจะดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนการดำเนินงาน

งานหลักของการจัดทำงบประมาณมีดังนี้:

1. ความปลอดภัย การวางแผนอย่างต่อเนื่อง;
2. ประกันการประสานงาน ความร่วมมือ และการสื่อสารของหน่วยงาน
3. เหตุผลของค่าใช้จ่ายขององค์กร
4. การสร้างฐานสำหรับการประมาณและการควบคุมแผนงานขององค์กร
5. การปฏิบัติตามข้อกำหนดของกฎหมายและสัญญา

ในการจัดทำงบประมาณควรใช้เอกสารที่มีรูปแบบและโครงสร้างใกล้เคียงกับเอกสารทางบัญชี เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างงบประมาณโดยไม่ใช้เครื่องมือคำนวณ (เครือข่ายคอมพิวเตอร์ในพื้นที่) และซอฟต์แวร์ที่เหมาะสมในเวลาจริงและคุ้มค่า

กระบวนการจัดทำงบประมาณ

กระบวนการจัดทำงบประมาณมีลำดับขั้นที่สามารถแยกแยะได้

I. การกำหนดปัจจัยด้านงบประมาณหลัก (ปัจจัยงบประมาณหลัก) นั่นคือ ปัจจัยที่จำกัดกิจกรรมขององค์กรใน ในระยะสั้น. โดยทั่วไปแล้ว ปัจจัยนี้คือปริมาณการขายส่วนเพิ่ม ซึ่งพิจารณาจากความต้องการของตลาดในปัจจุบัน ปัจจัยดังกล่าวอาจเป็นกำลังการผลิตขององค์กร ความพร้อมของคุณสมบัติ ทรัพยากรแรงงานหรือวัสดุหายาก ฯลฯ กระบวนการจัดทำงบประมาณเพิ่มเติมทั้งหมดจะขึ้นอยู่กับปัจจัยหลักที่เลือก

ครั้งที่สอง การพัฒนางบประมาณหลัก (งบประมาณหลัก) เช่น งบประมาณสำหรับปัจจัยหลักที่เลือก ส่วนใหญ่มักจะเป็นงบประมาณการขาย การก่อสร้างประกอบด้วยการวางแผนโดยละเอียดเกี่ยวกับปริมาณการขาย ราคา และรายได้สำหรับสินค้าทุกประเภท

สาม. การพัฒนางบประมาณการทำงานหรือการดำเนินงาน (งบประมาณตามหน้าที่) เช่น งบประมาณที่มุ่งสร้างความมั่นใจว่าการดำเนินการตามงบประมาณที่สำคัญ ประการแรกคืองบประมาณการผลิต สร้างขึ้นบนพื้นฐานของปริมาณการขาย ความพร้อมของสต็อคเมื่อต้นงวด และระดับขั้นต่ำของสต็อคสินค้าสำเร็จรูปที่องค์กรรักษาตามนโยบายภายใน

ดังนั้นสำหรับสินค้าแต่ละประเภทและแต่ละงวด (เดือน, ไตรมาส):

งบประมาณการผลิตสร้างขึ้นในเชิงปริมาณเท่านั้น (โดยไม่มีค่าใช้จ่าย)

ตามงบประมาณการผลิต ต่อไปนี้ได้รับการพัฒนา:

1) งบประมาณ ค่าแรง(งบประมาณแรงงาน) เชิงปริมาณ (ชั่วโมงทำงาน) และมูลค่า

2) งบประมาณรายจ่ายวัสดุ (งบประมาณการใช้วัสดุ) - เชิงปริมาณ

ถัดไป งบประมาณการจัดซื้อวัสดุจะถูกสร้างขึ้น โดยคำนึงถึงข้อมูลงบประมาณสำหรับการใช้วัสดุ ปริมาณสต็อกของวัสดุเมื่อต้นงวด และระดับของสต็อกวัสดุที่จำเป็นในการบำรุงรักษาสต็อค

หลังจากนั้นจะมีการร่างงบประมาณค่าโสหุ้ย ต้นทุนค่าโสหุ้ยผันแปรมีการวางแผนดังนี้:

3) การผลิต - ตามข้อมูลปริมาณการผลิต

4) เชิงพาณิชย์ - ตามข้อมูลการขาย

ต้นทุนค่าโสหุ้ยคงที่มีการกำหนดงบประมาณแยกต่างหาก

ขั้นตอนต่อไปคือการกำหนดกระแสเงินสดที่คาดหวัง โดยคำนึงถึงปริมาณการขายที่วางแผนไว้และรูปแบบการชำระเงินกับผู้ซื้อ และกระแสเงินสดที่คาดหวัง โดยคำนึงถึงแผนการจัดหาทรัพยากรการผลิตและแผนการชำระเงินกับซัพพลายเออร์ เป็นผลให้พบว่ามีความเป็นไปได้ที่จะขาดแคลนเงินทุนเพื่อให้แน่ใจว่ากิจกรรมปัจจุบันและความจำเป็นขององค์กรในการจัดหาเงินทุนระยะสั้นจะถูกกำหนด

IV. การสร้างงบประมาณหลักซึ่งรวมถึง:

5) งบกำไรขาดทุนตามแผน;

6) ยอดคงเหลือตามแผน;

7) งบกระแสเงินสดตามแผน

ในการสร้างงบกำไรขาดทุนตามแผน จะใช้งบประมาณการขาย การผลิต และต้นทุนแต่ละประเภท

ดังนั้น การก่อตัวของงบประมาณจึงเป็นกระบวนการสร้างตัวชี้วัดทางการเงินของกิจกรรมขององค์กร ซึ่งร่างไว้ในเอกสารการดำเนินงานและงบประมาณหลัก ซึ่งสามารถแบ่งตามเงื่อนไขได้เป็น 2 ส่วน คือ การเตรียมงบประมาณการดำเนินงานและการจัดทำงบประมาณ เอกสารงบประมาณหลัก

สะดวกในการนำเสนอลำดับของการก่อตัวของงบประมาณทั่วไปหลักในรูปแบบของรูปแบบที่เรียบง่าย (รูปที่ 3.1)

ข้าว. 3.1. โครงการจัดทำงบประมาณหลัก

ไดอะแกรมนี้อธิบายลำดับตรรกะของกระบวนการจัดทำงบประมาณ

งบประมาณไม่สามารถบรรลุได้หากเป้าหมายทางการตลาดและการผลิตที่ตั้งไว้ไม่สามารถบรรลุได้ งบประมาณอาจไม่เป็นที่ยอมรับหากเงื่อนไขสำหรับเป้าหมายที่ทำได้ไม่เอื้ออำนวยต่อองค์กร ประสิทธิภาพของงบประมาณที่ได้รับจะถูกประเมินในกระบวนการวินิจฉัยสถานะขององค์กร

ขึ้นอยู่กับวิธีการปรับปรุงงบประมาณในกรณีที่ปริมาณการผลิตจริงเบี่ยงเบนไปจากที่วางแผนไว้ งบประมาณได้รับการแก้ไขสำหรับระดับการผลิตใดๆ (งบประมาณคงที่) คงที่สำหรับการผลิตแต่ละระดับ (งบประมาณแบบยืดหยุ่น) และแบบยืดหยุ่น ( งบประมาณยืดหยุ่น)

เทคโนโลยีคอมพิวเตอร์สมัยใหม่ทำให้สามารถอำนวยความสะดวกให้กับกระบวนการจัดทำงบประมาณที่เน้นแรงงานอย่างมาก และใช้การผสมผสานระหว่างผู้เชี่ยวชาญ วิธีการทางสถิติ และการวิเคราะห์สถานการณ์จำลองในการคำนวณและการพยากรณ์ตามหลักการ: "จะเกิดอะไรขึ้นถ้า ... "

องค์ประกอบของงบประมาณการดำเนินงาน

ตามกฎแล้วรายการงบประมาณการดำเนินงานจะ จำกัด เฉพาะรายการต่อไปนี้:

• งบประมาณการขาย
• งบประมาณการผลิต
• งบประมาณ สต็อคการผลิต;
• งบประมาณสำหรับต้นทุนทางตรงของวัสดุ
• งบประมาณโสหุ้ยการผลิต
• งบประมาณค่าแรงทางตรง
• งบประมาณรายจ่ายทางธุรกิจ
• งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารจัดการ
• งบกำไรขาดทุน pro forma

เป็นธรรมเนียมที่จะแบ่งปีออกเป็น 12 เดือนและจัดทำตารางงบประมาณทั้งหมดสำหรับแต่ละเดือนแยกกัน ต้องตระหนักว่าในกรณีนี้ ทั้งเดือนจะแสดงด้วยจุดหนึ่งในเวลาหนึ่ง บ่อยครั้งสิ่งนี้ไม่เหมาะกับผู้จัดการฝ่ายการเงิน และเขาพยายามที่จะจัดทำงบประมาณที่มีรายละเอียดมากขึ้น โดยแบ่งเดือนออกเป็นสัปดาห์หรือหลายสิบปี กรณีดังกล่าวถือได้ว่าเป็นอุดมคติ ปัญหาหลักของเขา การปฏิบัติจริง- นี่คือการสนับสนุนการปฏิบัติงานของกระบวนการจัดทำงบประมาณพร้อมข้อมูลเบื้องต้น

กระบวนการจัดทำงบประมาณเริ่มต้นด้วยการเตรียมงบประมาณการขาย

งบประมาณการขาย- งบประมาณการดำเนินงานที่มีข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณการขายที่วางแผนไว้ ราคา และรายได้ที่คาดว่าจะได้รับจากการขายผลิตภัณฑ์แต่ละประเภท บทบาทของงบประมาณนี้ยอดเยี่ยมมากจนทำให้จำเป็นต้องสร้างหน่วยงานแยกต่างหากด้วยโครงสร้างพื้นฐานของตนเอง ซึ่งมีส่วนร่วมอย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพในการวิจัยตลาด การวิเคราะห์กลุ่มผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ตามกฎแล้วนี่คือแผนกการตลาด คุณภาพของการจัดทำงบประมาณการขายส่งผลโดยตรงต่อกระบวนการจัดทำงบประมาณและ งานที่ประสบความสำเร็จองค์กรต่างๆ

เมื่อเตรียมงบประมาณการขาย คุณต้องตอบคำถามต่อไปนี้:

• ผลิตภัณฑ์อะไรที่จะผลิต
• จะนำไปปรับใช้ในปริมาณเท่าใด (จำแนกโดย บางช่วงเวลา);
• สิ่งที่กำหนดราคาของสินค้า;
• จะจ่ายกี่เปอร์เซ็นต์ของยอดขายในเดือนปัจจุบัน ต่อไปกี่เปอร์เซ็น ไม่ว่าจะวางแผนหนี้เสียก็ตาม

โดยทั่วไปแล้วองค์กรในยุคปัจจุบันได้ผลิตสินค้าหลายประเภทแล้ว เชื่อฟัง แผนยุทธศาสตร์ฝ่ายการตลาดจะประเมินพอร์ตโฟลิโอทางเศรษฐกิจและคาดการณ์ล่วงหน้าเกี่ยวกับความอยู่รอดและปริมาณการขายของผลิตภัณฑ์บางประเภท

ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อปริมาณการขายสินค้า:

• ตัวชี้วัดเศรษฐกิจมหภาคของสถานะปัจจุบันและอนาคตของประเทศ (ระดับเฉลี่ย ค่าจ้างอัตราการเติบโตของการผลิตสินค้าตามอุตสาหกรรม อัตราการว่างงาน ฯลฯ);
• แนวโน้มการขายระยะยาวสำหรับผลิตภัณฑ์ต่างๆ
• นโยบายการกำหนดราคา คุณภาพของผลิตภัณฑ์ การบริการ
• ความผันผวนตามฤดูกาล
• ปริมาณการขายของงวดก่อนหน้า
• กำลังการผลิตขององค์กร
• ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์
• ขนาดของแคมเปญโฆษณา

คำถามเกี่ยวกับกลยุทธ์และยุทธวิธีในการตั้งราคาสินค้าขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ตลาด เป้าหมาย และสถานะขององค์กร

เมื่อพูดถึงการชำระเงินสำหรับสินค้าที่ขาย เราทราบว่าสินค้าทั้งหมดที่ขายสามารถชำระได้โดยการชำระเงินประเภทต่อไปนี้: การชำระเงินล่วงหน้า การชำระเงินเมื่อได้รับสินค้าและการขายสินค้าด้วยเครดิตเช่น ด้วยการชำระเงินรอตัดบัญชี ทางเลือกที่ดีที่สุดการคาดการณ์ลักษณะการชำระเงินค่าสินค้าเป็นงานสะสมในการวิเคราะห์ทางสถิติของประสบการณ์ขององค์กร การเรียงลำดับสัญญาที่มีอยู่ทั้งหมดตามเงื่อนไขการชำระเงินค่าสินค้า การประเมินระดับการปฏิบัติตามข้อกำหนดของผู้ซื้อและการออกผลลัพธ์ ในรูปแบบต่อไปนี้ (ตารางที่ 3.1)

ตารางที่3.1

โดยทั่วไปข้อกำหนดต่อไปนี้กำหนดไว้ในงบประมาณการขาย:

• งบประมาณควรสะท้อนถึงปริมาณการขายรายเดือนหรือรายไตรมาสอย่างน้อยในแง่ธรรมชาติและต้นทุน
• งบประมาณถูกวาดขึ้นโดยคำนึงถึงความต้องการสินค้า ภูมิศาสตร์ของการขาย หมวดหมู่ของผู้ซื้อ ปัจจัยตามฤดูกาล
• งบประมาณรวมถึงกระแสเงินสดที่คาดหวังจากการขายซึ่งจะรวมอยู่ในด้านรายได้ของงบประมาณกระแสเงินสดในภายหลัง
• อยู่ระหว่างการพยากรณ์ กระแสเงินสดจากการขายจำเป็นต้องคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์การรวบรวมซึ่งแสดงว่าส่วนใดของสินค้าที่ชำระในเดือนที่จัดส่งในเดือนถัดไปหนี้สูญ

ควบคู่ไปกับงบประมาณการขายแนะนำให้จัดทำ งบประมาณรายจ่ายทางธุรกิจแม้ว่าจะใกล้เคียงกับงบกำไรขาดทุนในผังงานการจัดทำงบประมาณหลัก ประการแรก งบประมาณการขายเกี่ยวข้องโดยตรงกับงบประมาณการขาย ประการที่สอง ค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ถูกวางแผนโดยหน่วยงานเดียวกัน

เพื่อให้ฝ่ายการตลาดสามารถจัดทำงบประมาณการขายและค่าใช้จ่ายทางการค้าได้ดี จำเป็นต้องพิจารณาสิ่งต่อไปนี้

• การคำนวณค่าใช้จ่ายในการขายควรสัมพันธ์กับปริมาณการขาย
• อย่าคาดหวังว่าจะเพิ่มยอดขายในขณะที่วางแผนที่จะลดเงินทุนสำหรับกิจกรรมส่งเสริมการขาย
• ต้นทุนขายส่วนใหญ่จะวางแผนเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขาย - มูลค่าของอัตราส่วนนี้ขึ้นอยู่กับระยะ วงจรชีวิตสินค้า;
• ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจสามารถจัดกลุ่มได้ตามเกณฑ์หลายประการขึ้นอยู่กับการแบ่งส่วนตลาด
• ส่วนสำคัญของต้นทุนทางการตลาดคือค่าใช้จ่ายในการโปรโมตผลิตภัณฑ์ ซึ่งกำหนดลำดับความสำคัญในการจัดการค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์
• งบประมาณค่าใช้จ่ายในการขาย ได้แก่ ค่าจัดเก็บ ค่าประกัน และค่าคลังสินค้า

งบประมาณการผลิต- นี่คือโปรแกรมการผลิตที่กำหนดช่วงที่วางแผนไว้และปริมาณการผลิตในช่วงเวลางบประมาณ (ในแง่กายภาพ)

ขึ้นอยู่กับงบประมาณการขาย โดยคำนึงถึงกำลังการผลิต การเพิ่มหรือลดสินค้าคงคลัง ตลอดจนปริมาณการซื้อภายนอก ในการคำนวณปริมาณสินค้าที่จะผลิตจะใช้สูตรสากลต่อไปนี้:

โดยที่ TMC ของสินค้าสำเร็จรูปต้นงวดและปลายงวดเป็นสินค้าคงคลังในคลังสินค้าของสินค้าสำเร็จรูปต้นงวดและปลายงวดตามลำดับ

ผลผลิตที่ต้องการจะถูกกำหนดโดยปริมาณการขายที่วางแผนไว้บวกกับสต็อคสินค้าที่ต้องการ ณ สิ้นงวดลบด้วยสต็อคของสินค้าสำเร็จรูปเมื่อต้นงวด ส่วนที่ยุ่งยากคือการกำหนด หุ้นที่ดีที่สุดสินค้าเมื่อสิ้นงวด ในอีกด้านหนึ่ง สต็อกสินค้าจำนวนมากจะช่วยตอบสนองต่อความต้องการที่เพิ่มขึ้นอย่างไม่คาดคิดและการหยุดชะงักในการจัดหาวัตถุดิบ ในทางกลับกัน เงินที่ลงทุนในหุ้นไม่ได้สร้างรายได้

ตามกฎแล้ว สต็อคของสินค้าสำเร็จรูป ณ สิ้นงวดจะแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายของงวดถัดไป ค่านี้ควรคำนึงถึงข้อผิดพลาดในการคาดการณ์ปริมาณการขายและประวัติความสัมพันธ์กับลูกค้า

ควบคู่ไปกับงบประมาณการผลิตจึงจำเป็นต้องร่าง งบประมาณการผลิตหุ้นควรสะท้อนถึงระดับที่วางแผนไว้ของสต็อควัตถุดิบ วัตถุดิบ และสินค้าสำเร็จรูป งบประมาณจัดทำขึ้นในแง่ของมูลค่าและมีวัตถุประสงค์เพื่อวัดความกลัวของซัพพลายเออร์ขององค์กรเกี่ยวกับการหยุดชะงักในการจัดหาวัตถุดิบ ความไม่ถูกต้องในการพยากรณ์การขาย ฯลฯ ข้อมูลจากงบประมาณสินค้าคงคลังยังใช้ในการจัดทำการคาดการณ์ งบดุลและงบกำไรขาดทุน

งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรงเป็นนิพจน์เชิงปริมาณ ตัวชี้วัดที่วางแผนไว้ต้นทุนโดยตรงขององค์กรสำหรับการใช้และการจัดหาวัตถุดิบและวัสดุประเภทหลัก

วิธีการรวบรวมงบประมาณนี้มีพื้นฐานมาจาก:

• ค่าใช้จ่ายทั้งหมดแบ่งออกเป็นทางตรงและทางอ้อม
• ต้นทุนทางตรงสำหรับวัตถุดิบและวัสดุ - ต้นทุนสำหรับวัตถุดิบและวัสดุที่ใช้ทำผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
• งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรงขึ้นอยู่กับงบประมาณการผลิตและงบประมาณการขาย
• ปริมาณการซื้อวัตถุดิบและวัสดุคำนวณจากปริมาณการใช้บวกสต็อคเมื่อสิ้นงวดและลบสต็อคเมื่อต้นงวด
• งบประมาณของต้นทุนทางตรงสำหรับวัสดุถูกรวบรวมโดยคำนึงถึงเวลาและขั้นตอนในการชำระคืนเจ้าหนี้ค่าวัสดุ

นอกเหนือจากงบประมาณสำหรับต้นทุนโดยตรงของวัสดุแล้วยังมีการจัดทำกำหนดการชำระเงินสำหรับวัสดุที่ซื้อ

งบประมาณค่าแรงทางตรง- นี่คือการแสดงออกเชิงปริมาณของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้เกี่ยวกับต้นทุนขององค์กรสำหรับค่าตอบแทนของหลัก พนักงานฝ่ายผลิต.

ในการเตรียมงบประมาณสำหรับค่าแรงทางตรง ให้พิจารณาว่าจัดทำขึ้นโดยพิจารณาจากงบประมาณการผลิต ข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภาพแรงงาน และอัตราค่าจ้างสำหรับบุคลากรฝ่ายผลิตหลัก นอกจากนี้ งบประมาณนี้ยังจัดสรรค่าจ้างแบบตายตัวและแบบเป็นชิ้น

หากองค์กรได้สะสมค่าจ้างที่ค้างชำระหรือองค์กรสงสัยว่าจะไม่สามารถจ่ายค่าจ้างตรงเวลาได้ นอกจากงบประมาณสำหรับค่าแรงทางตรงแล้ว จะมีการจัดทำตารางการชำระค่าจ้างที่ค้างชำระไว้ด้วย ตารางนี้จัดทำขึ้นตามหลักการเดียวกันกับกำหนดการชำระเงินสำหรับวัตถุดิบและวัสดุที่ซื้อ

งบประมาณการผลิต- เป็นการแสดงแผนเชิงปริมาณสำหรับต้นทุนทั้งหมดขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้า ยกเว้นต้นทุนทางตรงสำหรับวัสดุและแรงงาน

ค่าโสหุ้ยในการผลิตรวมถึงชิ้นส่วนแบบตายตัวและแบบแปรผัน ส่วนถาวร (ค่าเสื่อมราคา การซ่อมแซมในปัจจุบัน ฯลฯ) มีการวางแผนขึ้นอยู่กับความต้องการที่แท้จริงของการผลิตและ ส่วนตัวแปรใช้แนวทางตามมาตรฐาน บรรทัดฐานเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นผลรวมของค่าใช้จ่ายต่อหน่วยของตัวบ่งชี้พื้นฐาน ตัวชี้วัดพื้นฐานต่างๆ ใช้ในการประเมินมาตรฐานต้นทุน มาตรฐานนี้คำนวณจากข้อมูลจากช่วงเวลาก่อนหน้า โดยอาจมีการปรับอัตราเงินเฟ้อและปัจจัยด้านตลาดบางประการ

งบประมาณการจัดการ- เป็นเอกสารการวางแผนที่แสดงรายการต้นทุนของกิจกรรมที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการผลิตและการขายสินค้า ค่าใช้จ่ายในการจัดการรวมถึงค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาเครื่องมือการจัดการขององค์กร (แผนกทรัพยากรบุคคล แผนกบัญชี แผนกแรงงานและค่าจ้าง ฯลฯ) การให้ความร้อนและแสงสว่างของสถานที่ที่ไม่ใช่การผลิต บริการสื่อสาร ภาษี ดอกเบี้ยเงินกู้ที่ได้รับ ฯลฯ ค่าใช้จ่ายในการบริหารส่วนใหญ่มีลักษณะคงที่ ส่วนผันแปรได้รับการวางแผนโดยใช้มาตรฐานซึ่งในบทบาทของตัวบ่งชี้พื้นฐานตามกฎจะเล่นโดยปริมาณสินค้าที่ขายในแง่ทางกายภาพหรือมูลค่า

องค์ประกอบของงบประมาณทางการเงิน

งบประมาณทางการเงินรวมถึง:

• งบกำไรขาดทุนเสมือน;
• งบประมาณเงินสด ;
• คาดการณ์ยอดดุล

เมื่อรวบรวมงบประมาณเบื้องต้นที่อธิบายข้างต้นแล้ว คุณสามารถดำเนินการสร้างงบประมาณทางการเงินหลัก ซึ่งเริ่มต้นด้วยการสร้างงบกำไรขาดทุนที่คาดการณ์ไว้สำหรับองค์กร

พยากรณ์งบกำไรขาดทุนเป็นรูปแบบ การรายงานทางการเงินที่รวบรวมไว้ก่อนเริ่มรอบระยะเวลาการวางแผน ซึ่งสะท้อนถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมที่วางแผนไว้ งบกำไรขาดทุนเสมือนจัดทำขึ้นเพื่อกำหนดและคำนึงถึงการชำระภาษีเงินได้เมื่อคำนวณกระแสเงินสดในงบประมาณเงินสด

งบกำไรขาดทุนเสมือนถูกรวบรวมบนพื้นฐานของข้อมูลที่มีอยู่ในงบประมาณการขาย ต้นทุน สินค้าที่ขายและค่าใช้จ่ายในการดำเนินการ ในเวลาเดียวกัน ข้อมูลเกี่ยวกับกำไรอื่น ค่าใช้จ่ายอื่น และจำนวนภาษีเงินได้จะถูกเพิ่มเข้ามา

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดที่นี่คือการประเมินต้นทุน เพื่อให้กระบวนการประมาณต้นทุนเพียงพอกับกระบวนการวางแผนทางการเงินในการดำเนินงาน จำเป็นต้องสร้างแบบจำลองต้นทุน ด้วยความช่วยเหลือซึ่งต้นทุนจะถูกคำนวณใหม่โดยอัตโนมัติ ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในปัจจัยและราคาการใช้ทรัพยากร ทรัพยากรทั้งชุดที่องค์กรใช้จะถูกนำเสนอในรูปแบบของชุดมาตรฐาน ซึ่งสามารถขยายได้ขึ้นอยู่กับแผนขององค์กรสำหรับการพัฒนาสินค้าประเภทใหม่ สำหรับทรัพยากรแต่ละประเภท จะมีการตั้งค่าสัมประสิทธิ์การบริโภค ซิก ซึ่งกำหนดการบริโภค ฉัน-th ทรัพยากร k-th ผลิตภัณฑ์. นอกจากนี้ค่าใช้จ่ายของแต่ละ ฉัน-th ทรัพยากร - ปี่ . แบบจำลองการคิดต้นทุนสามารถแสดงเป็นภาพในตาราง 3.2 และ 3.3

ตารางที่3.2

แบบจำลองการประมาณต้นทุนในรูปอัตราส่วนค่าใช้จ่าย

	สินค้า 1	สินค้า2	สินค้า 3		สินค้า N
	C 11	C 12	C 13		C1N
	ซี 21	C 22	ค 23		C2N
	ซี เอ็ม1	ซี M2	ซี M3		C MN

ตาราง 3.3

โดยใช้ข้อมูลที่นำเสนอ การคำนวณต้นทุนจะทำได้ดังนี้:

งบกำไรขาดทุนที่วางแผนไว้ประกอบด้วยการคาดการณ์การดำเนินงานที่ทำกำไรทั้งหมดขององค์กรในรูปแบบที่กระชับ และทำให้ผู้จัดการสามารถติดตามผลกระทบของการประมาณการแต่ละรายการต่อการประมาณการกำไรประจำปี หากกำไรสุทธิโดยประมาณนั้นน้อยเกินไปเมื่อเทียบกับการขายหรือส่วนของผู้ถือหุ้น การวิเคราะห์เพิ่มเติมของส่วนประกอบทั้งหมดของการประมาณการและการแก้ไขก็มีความจำเป็น

ขั้นตอนต่อไป หนึ่งในขั้นตอนที่สำคัญและยากที่สุดในการจัดทำงบประมาณคือการจัดทำงบประมาณด้วยเงินสด

งบเงินสด- นี่คือเอกสารการวางแผนที่สะท้อนถึงการชำระเงินและการรับเงินในอนาคต รายได้จำแนกตามแหล่งที่มาของการรับเงินและค่าใช้จ่าย - ตามทิศทางการใช้งาน ความแตกต่างคือเงินส่วนเกินที่ยังไม่ได้ใช้หรือเงินสดไม่เพียงพอ ยอดเงินสดที่คาดหวังเมื่อสิ้นสุดงวดจะถูกเปรียบเทียบกับจำนวนเงินสดขั้นต่ำที่ต้องรักษาไว้อย่างต่อเนื่อง (ขนาดของจำนวนเงินขั้นต่ำจะถูกกำหนดโดยผู้จัดการขององค์กร)

จำนวนเงินขั้นต่ำคือบัฟเฟอร์ชนิดหนึ่งที่ช่วยให้คุณบันทึกสถานการณ์ในกรณีที่เกิดข้อผิดพลาดในการจัดการเงินสดและในกรณีที่เกิดเหตุการณ์ไม่คาดฝัน จำนวนเงินขั้นต่ำนี้ไม่คงที่ ตามกฎแล้วจะมีขนาดใหญ่กว่าเล็กน้อยในช่วงที่มีกิจกรรมทางธุรกิจมากกว่าในช่วงภาวะถดถอย นอกจากนี้ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการจัดการเงินสด อาจมีส่วนสำคัญของเงินจำนวนนี้ในบัญชีเงินฝาก

งบประมาณเงินสดถูกรวบรวมแยกสำหรับกิจกรรมสามประเภท: แกนหลัก การลงทุน และการเงิน แผนกนี้สะดวกมากและแสดงให้เห็นกระแสเงินสด

งบเงินสดสะท้อนข้อมูลเกี่ยวกับงบประมาณการขาย งบประมาณต่างๆ สำหรับค่าใช้จ่ายในการผลิตและการดำเนินงาน ตลอดจนงบประมาณ ต้นทุนทุน. การจ่ายเงินปันผล แผนการระดมทุนผ่าน ทุนของตัวเองหรือเงินกู้ยืมระยะยาว ตลอดจนโครงการอื่นๆ ที่ต้องใช้เงินสด

บน ขั้นตอนสุดท้ายกระบวนการจัดทำงบประมาณ มีการร่างยอดดุลการคาดการณ์

พยากรณ์ยอดดุลเป็นรูปแบบการรายงานทางการเงินที่มีข้อมูลเกี่ยวกับสถานะในอนาคตขององค์กรเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาคาดการณ์

ยอดดุลการคาดการณ์ช่วยในการเปิดเผยบางอย่างที่ไม่เอื้ออำนวย ปัญหาทางการเงินซึ่งฝ่ายบริหารไม่มีแผนที่จะรับมือ (เช่น สภาพคล่องในองค์กรลดลง) การคาดการณ์ยอดดุลช่วยให้คุณสามารถคำนวณตัวบ่งชี้ทางการเงินต่างๆ มันทำหน้าที่เป็นวิธีในการควบคุมงบประมาณอื่นๆ ทั้งหมดสำหรับช่วงเวลาที่กำลังจะมาถึง และหากงบประมาณทั้งหมดถูกจัดทำขึ้นอย่างมีระเบียบวิธี ยอดคงเหลือควร "มาบรรจบกัน" กล่าวคือ จำนวนสินทรัพย์ควรเท่ากับผลรวมของหนี้สินขององค์กรและทุนของตัวเอง

การเตรียมงบประมาณการดำเนินงานเริ่มต้นด้วยการพัฒนางบประมาณการขาย การกำหนดปริมาณการขายทั้งหมดเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารระดับสูง ซึ่งเป็นรูปแบบการตัดสินใจโดยปรึกษาหารือกับผู้จัดการฝ่ายขาย ขึ้นอยู่กับงบประมาณการขาย การผลิตและงบประมาณต้นทุนถูกสร้างขึ้น สินค้าที่จำหน่าย. การจัดทำงบประมาณเกี่ยวข้องกับการวางแผนไม่เพียงแต่กระแสเงินสดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดด้านทรัพยากรที่แสดงเป็นหน่วยทางกายภาพ (จำนวนคน อุปกรณ์ พื้นที่การผลิต เมตรของผ้า ฯลฯ)

1. การพัฒนางบประมาณการขาย

งบประมาณการขายเป็นผลมาจากการอภิปรายระหว่างผู้จัดการ นักวิเคราะห์ และพนักงานของแผนกดำเนินการตามแผนการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัท การวางแผนการขายเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนที่ต้องคำนึงถึงปัจจัยหลายประการ ได้แก่ ประวัติการขาย สภาพโดยรวมของเศรษฐกิจ นโยบายการกำหนดราคา, ผลลัพธ์ วิจัยการตลาด, กำลังการผลิต, การแข่งขัน, การมีข้อ จำกัด ในส่วนของรัฐ ฯลฯ

ตามการคาดการณ์การขาย จะมีการรวบรวมงบประมาณการขาย (ตารางที่ 12)

ตารางที่ 12. งบประมาณการขาย

เพื่อให้สามารถขายได้ตามปริมาณที่วางแผนไว้ เสื้อผ้า, OAO "แรงกระตุ้น" ควรสร้างพวกเขา ดังนั้นในกรณีนี้จึงจำเป็นต้องมีงบประมาณการผลิต

2. การพัฒนางบประมาณการผลิต

งบประมาณการผลิตกำหนดจำนวนผลผลิตที่ต้องผลิตเพื่อให้เป็นไปตามงบประมาณการขายและเพื่อรักษาสินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูปให้อยู่ในระดับที่ฝ่ายบริหารวางแผนไว้

งบประมาณการผลิตรวบรวมทั้งในแบบธรรมชาติและในหน่วยการเงิน ปริมาณการผลิตในหน่วยธรรมชาติ (ชิ้น) คำนวณดังนี้:

งบการผลิต = งบขาย + ประมาณการสต๊อกสินค้าสำเร็จรูปปลายปี - สต็อคสินค้าสำเร็จรูปต้นงวด

ตามที่ระบุไว้ข้างต้นชุดเริ่มต้นมีจำนวน 100 ชิ้นชุดสูท - 50 ชิ้น (ดูตารางที่ 11) ฝ่ายบริหารในแผนอนุมัติมูลค่าของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ สิ้นรอบระยะเวลารายงานตามลำดับที่ระดับ 1100 และ 50 หน่วย (ดูตารางที่ 5)

ดังนั้นงบประมาณการผลิตจึงมีรูปแบบดังนี้ (ตารางที่ 13)

ตารางที่ 13 งบประมาณการผลิตในหน่วยธรรมชาติ

ในการกำหนดต้นทุนการผลิตทั้งหมด จำเป็นต้องคำนวณต้นทุนต่อหน่วยของการผลิต ซึ่งประกอบด้วยต้นทุนวัสดุ ค่าแรง และค่าโสหุ้ย ดังนั้น ขั้นตอนต่อไปในการจัดทำงบประมาณทั่วไปคือการจัดทำงบประมาณของเอกชน ได้แก่ งบประมาณวัสดุ งบประมาณแรงงาน และงบประมาณโสหุ้ย

3. จัดทำงบประมาณค่าวัสดุและงบประมาณการจัดซื้อวัสดุในหน่วยธรรมชาติ

เมื่อวางแผนการจัดซื้อวัสดุ จำเป็นต้องคำนึงถึงระดับของวัสดุคงคลังทั้งในตอนต้นและตอนสิ้นสุดของระยะเวลาการวางแผน (ฝ่ายบริหารจะกำหนดระยะหลัง)

ในการคำนวณปริมาณการใช้วัสดุในหน่วยธรรมชาติ คุณจำเป็นต้องรู้:

• สต็อควัสดุต้นรอบระยะเวลารายงาน
• · ข้อกำหนดสำหรับวัสดุเพื่อให้เป็นไปตามงบประมาณการผลิต

เมื่อถึงเวลาจัดทำงบประมาณ คลังสินค้าขององค์กรมีผ้าสักหลาด 7,000 ม. และขนแกะ 6,000 ม. (ดูตารางที่ 10) ปริมาณการใช้วัสดุ (เป็นเมตร) ต่อหน่วยการผลิตถูกนำเสนอในตารางที่ 7 จากข้อมูลเหล่านี้ ต้นทุนของวัสดุจะถูกกำหนดเมื่อดำเนินการ แผนการผลิต(ตารางที่ 14).

เมื่อถึงเวลาที่จัดทำงบประมาณ คลังสินค้าขององค์กรมีผ้าสักหลาด 7,000 ม. และขนแกะ 6,000 ม. ซึ่งกำหนดราคาเป็น 49 และ 60,000 รูเบิลตามลำดับ (ดูตารางที่ 10) วิธี FIFO ใช้เพื่อประเมินมูลค่าสต็อคของวัสดุ ราคาของวัสดุที่วางแผนไว้สำหรับปี 2552 ถูกกำหนดในตาราง 6.

ตารางที่ 14. ต้นทุนวัสดุที่จำเป็นสำหรับการผลิตตามปริมาณที่วางแผนไว้ของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป m

ต้นทุนของวัสดุที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการผลิตคำนวณได้ดังนี้:

ปริมาณวัสดุที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามแผนการผลิต = วัสดุที่จำเป็นในการผลิตผลผลิตตามแผน - สต็อคของวัสดุเมื่อต้นงวด

การคำนวณเส้น ค่าวัสดุที่จำเป็นสำหรับการผลิตตามปริมาณการผลิตตามแผน แสดงไว้ในตาราง สิบห้า

ตารางที่ 15. งบประมาณต้นทุนวัสดุทางตรง

ในการพิจารณาว่าต้องซื้อวัสดุจำนวนเท่าใดในช่วงวางแผน เราควรคำนึงถึงระดับของสต็อกที่บริษัทต้องการเข้าถึงภายในสิ้นงวด (ดูตารางที่ 8)

งบประมาณในการจัดซื้อวัสดุพื้นฐานแสดงในตาราง สิบหก

ตารางที่ 16. งบประมาณการจัดซื้อวัสดุพื้นฐานในแง่กายภาพและความคุ้มค่า

๔. จัดทำงบประมาณค่าแรงทางตรง

ค่าแรงที่ใช้ขึ้นอยู่กับประเภทและปริมาณ (ดูตารางที่ 13) ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิต ความเข้มข้นของแรงงาน (ดูตารางที่ 7) และระบบค่าจ้าง (ดูตารางที่ 6) ข้อมูลเหล่านี้ใช้ในการจัดทำงบประมาณแรงงานทางตรง (ตารางที่ 17)

ตารางที่ 17. งบประมาณต้นทุนแรงงานในแง่กายภาพและมูลค่า

5. การพัฒนางบประมาณโสหุ้ย

การเตรียมงบประมาณนี้นำหน้าด้วยการจัดประเภทต้นทุนค่าโสหุ้ยเป็นคงที่และผันแปร ด้วยเหตุนี้จึงมีการตรวจสอบการพึ่งพาปริมาณการส่งออก หากต้นทุนค่าโสหุ้ยไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อลดหรือเพิ่ม โปรแกรมการผลิตแล้วค่าใช้จ่ายดังกล่าวจะถือว่าคงที่ หากมีการพึ่งพาอาศัยกัน สิ่งเหล่านี้คือต้นทุนผันแปร

พื้นฐานสำหรับการกระจายต้นทุนค่าโสหุ้ยระหว่างผลิตภัณฑ์แต่ละประเภทตามนโยบายการบัญชีของ OJSC "Impulse" คือค่าจ้างของพนักงานฝ่ายผลิตหลัก การวางแผนของพวกเขายังดำเนินการตามกองทุนเวลาแรงงานที่คาดหวังของพนักงานฝ่ายผลิตหลัก ด้านล่างนี้เป็นงบประมาณที่อิงจากประมาณการแรงงาน 30,000 ชั่วโมงสำหรับพนักงานฝ่ายผลิตหลัก (ดูตารางที่ 9)

ตารางที่ 18

ดังนั้นแรงงานหนึ่งชั่วโมงของคนงานฝ่ายผลิตจึงเท่ากับ 40 รูเบิล ค่าโสหุ้ย (1,200,000 / 30,000)

6. การพัฒนางบประมาณสำหรับสต็อคผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเมื่อสิ้นสุดรอบระยะเวลารายงานทั้งในแง่กายภาพและมูลค่า

สต็อคของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ สิ้นรอบระยะเวลารายงานที่ขั้นตอนการวางแผนขององค์กรถูกกำหนดโดยฝ่ายบริหาร

เพื่อประเมินสต็อคในเงื่อนไขทางการเงิน จำเป็นต้องคำนวณต้นทุนต่อหน่วยตามแผนของการผลิต ต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปจะขึ้นอยู่กับวิธีการคิดต้นทุนและการประเมินสินค้าคงคลังที่เลือก

ตามนโยบายการบัญชีของ JSC "Impulse" วิธีการบัญชีและการคำนวณต้นทุนทั้งหมดจะถูกนำไปใช้และเงินสำรองจะถูกประเมินโดยใช้วิธี FIFO หมายความว่า:

• · ต้นทุนของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปรวมถึงต้นทุนการผลิตทั้งทางตรงและทางอ้อมและต้นทุนที่มิใช่การผลิต
• · ภายในสิ้นรอบระยะเวลารายงาน ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ผลิตในรอบระยะเวลารายงานนี้จะยังคงอยู่ในคลังสินค้าขององค์กร (ตารางที่ 19)

ตารางที่ 19. การคำนวณต้นทุนผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปปี 2552

ตารางที่ 20. งบประมาณสต๊อกวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป

เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน

ตามข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุนของต้นทุนค่าโสหุ้ย (ดูตารางที่ 18) และข้อมูลเกี่ยวกับสินค้าคงคลังของวัสดุและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปในเชิงกายภาพ (ดูตารางที่ 10 และ 11) คุณสามารถจัดทำงบประมาณสินค้าคงคลังเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาการวางแผน

ในการประเมินสต็อควัสดุ จำเป็นต้องทราบจำนวนสต็อคในเชิงกายภาพและต้นทุนของหน่วยสต็อค มูลค่าของเงินสำรองจะถูกกำหนดในแผนการจัดการ ในกรณีนี้ สต็อควัสดุเมื่อสิ้นสุดระยะเวลาถูกกำหนดเป็นผ้าสักหลาด 8,000 ม. และขนแกะ 2,000 ม. (ดูตารางที่ 8) ค่าใช้จ่ายคือ 7 และ 10 รูเบิลตามลำดับ (ดูตารางที่ 6)

ในทำนองเดียวกันจะมีการกำหนดมูลค่าหุ้นของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป ณ สิ้นงวดที่จะมาถึง (ตารางที่ 20)

7. การพัฒนางบประมาณต้นทุนขาย

พื้นฐานสำหรับการจัดทำงบประมาณผลิตภัณฑ์ที่ขายคือสูตรการคำนวณต่อไปนี้:

ต้นทุนขาย = สินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูป ณ วันต้นงวด + ต้นทุนสินค้าที่ผลิตตามแผน - สินค้าคงคลังของสินค้าสำเร็จรูป ณ สิ้นงวด

ในทางกลับกัน ต้นทุนการผลิตสำหรับรอบระยะเวลาการผลิตที่วางแผนไว้จะถูกคำนวณดังนี้:

ต้นทุนสินค้าที่ผลิตในระหว่างระยะเวลาการวางแผน = ต้นทุนทางตรงของวัสดุในช่วงเวลาวางแผน + ต้นทุนแรงงานทางตรงในช่วงเวลาวางแผน + ต้นทุนค่าโสหุ้ยสำหรับรอบระยะเวลาการวางแผน

จากสูตรข้างต้น ปรากฏว่าขณะนี้มีข้อมูลทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการจัดทำงบประมาณต้นทุนขาย (ตารางที่ 21)

8. การพัฒนางบประมาณสำหรับค่าใช้จ่ายในการบริหาร การตลาด พาณิชยกรรมและอื่นๆ (ตารางที่ 22-26)

ข้อมูลสำหรับการวางแผนคือข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนต้นทุนค่าโสหุ้ยที่คาดหวัง (ดูตารางที่ 9)

ต้นทุนที่พิจารณาทั้งหมดเป็นค่าคงที่ โดยไม่ขึ้นกับปริมาณการผลิต

9. การพัฒนาแผนกำไรขาดทุน

การจัดทำงบประมาณการดำเนินงานสิ้นสุดลงด้วยการจัดทำแผนกำไรขาดทุน (ตารางที่ 27)

ตารางที่ 21. งบประมาณต้นทุนขาย

ตารางที่ 22. งบประมาณ ต้นทุนการผลิตที่เกี่ยวข้องกับการออกแบบและการสร้างแบบจำลองพันรูเบิล

ตารางที่ 23. งบประมาณค่าใช้จ่ายทางการตลาดพันรูเบิล

ตารางที่ 24. งบประมาณค่าใช้จ่ายทางการค้าพันรูเบิล

ตารางที่ 25. งบประมาณของฝ่ายบริการลูกค้า พันรูเบิล

ตารางที่ 26. งบประมาณค่าใช้จ่ายในการบริหารพันรูเบิล

ตารางที่ 27. การพยากรณ์กำไรขาดทุน

หลังจากปรับตามความเหมาะสมแล้ว คาดว่ารายได้ที่ต้องเสียภาษีจะเป็น RUB 808,566.7 และภาษีเงินได้ -

808566.7 * 24% = 194056 รูเบิล

การตัดสินใจใช้งบประมาณยังขึ้นอยู่กับแผนระยะยาวของบริษัทด้วย หากตั้งใจที่จะเติบโตอย่างต่อเนื่อง การดำเนินการตามโปรแกรมนี้จะต้องผ่านหลายขั้นตอน งบประมาณช่วยให้คุณคาดการณ์ได้ว่าสถานการณ์จะพัฒนาอย่างไรในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่ง ซึ่งแตกต่างจากการวางแผนธุรกิจ ซึ่งให้คำตอบพื้นฐานสำหรับคำถามเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของโครงการใหม่ การจัดทำงบประมาณช่วยในการประเมินว่าควรใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างไร ที่ไหน และเมื่อใด เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัท

รายละเอียดทางเทคนิค

งบประมาณจะถูกร่างขึ้นล่วงหน้าหนึ่งปี แยกเป็นเดือน การเตรียมร่างงบประมาณควรเริ่มสองถึงสามเดือนก่อนที่จะมีผลบังคับใช้

ในกรณีส่วนใหญ่ งานเริ่มต้นด้วยการจัดทำงบประมาณการขาย ซึ่งสะท้อนถึงจำนวนผลิตภัณฑ์ที่บริษัทสามารถขายได้และราคาเท่าไร ตามกฎแล้ว ข้อมูลเริ่มต้นจะนำมาจากแผนธุรกิจ ในที่นี้ควรคำนึงว่า 90% ของแผนธุรกิจระบุตัวเลขที่สูงเกินจริง ดังนั้นพวกเขาจึงต้องโอนไปยังงบประมาณอย่างระมัดระวัง หลังจากวิเคราะห์โอกาสทางการตลาดของบริษัทอย่างมีสติ

ผู้จัดการบางคนจัดทำงบประมาณรายรับ "ขั้นต่ำ" และค่าใช้จ่าย - "สูงสุด" วิธีการดังกล่าวมีสิทธิที่จะมีอยู่ แต่ถึงกระนั้น เราต้องพยายามทำให้แน่ใจว่างบประมาณสะท้อนตัวเลขที่แท้จริงและไม่ประเมินต่ำไป สมมติว่าบริษัทมีทุกโอกาสที่จะได้รับ $100,000 และตั้งงบประมาณไว้เพียง $70,000 งบประมาณดังกล่าวจะได้รับการดำเนินการอย่างแน่นอน แต่บริษัทต้องการหรือไม่? ท้ายที่สุด เมื่อรู้ว่าเหตุการณ์สำคัญที่วางแผนไว้นั้นสามารถบรรลุผลได้โดยง่าย ผู้ปฏิบัติงานลดประสิทธิภาพงานของตนลงและไม่มุ่งมั่นเพื่อเป้าหมายที่สูงขึ้น

แต่จะทำอย่างไรเมื่ออนาคตอยู่ในสายหมอกและไม่มีใครสามารถบอกได้แน่ชัดว่าบริษัทขายสินค้าได้กี่ชิ้นในระหว่างปี? ในกรณีนี้ งบประมาณการขายจะรวบรวมเป็นสามเวอร์ชัน ได้แก่ "มองโลกในแง่ร้าย" "เหมาะสมที่สุด" และ "มองในแง่ดี" ประการแรกคำนึงถึงว่า บริษัท จะสามารถขายได้ 1,000 หน่วยการผลิตที่สองเน้นที่ 1,500 หน่วยที่สาม - 2,000 หน่วย

สะดวกในการดำเนินการด้วยงบประมาณที่ยืดหยุ่นเช่นนี้ หากสถานการณ์เปลี่ยนไป คุณไม่จำเป็นต้องวาดแผนใหม่และไขข้อข้องใจว่าต้องทำอะไรในตอนนี้ เวอร์ชันที่เกี่ยวข้องของงบประมาณมีผลบังคับใช้ ซึ่งการดำเนินการด้านการจัดการเฉพาะจะตามมา: การขยายพนักงาน การดึงดูดเงินกู้ การซื้ออุปกรณ์เพิ่มเติม ฯลฯ

หลังจากจัดทำงบประมาณการขายแล้ว คุณสามารถไปยังงบประมาณต้นทุนได้

หากบริษัทดำเนินไปตามเส้นทางของการจัดทำงบประมาณที่ "ยืดหยุ่น" ต้นทุนทั้งหมดจะต้องแบ่งออกเป็นแบบคงที่และแบบแปรผัน

ต้นทุนคงที่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับจำนวนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือขาย รายการรวมค่าเช่าสถานที่ ค่าจ้าง ผู้บริหาร, ค่าเสื่อมราคาอุปกรณ์, การบำรุงรักษาบริการซ่อมและหน่วยบริการ ฯลฯ

ต้นทุนผันแปรเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนของปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือขาย การทราบอัตราต้นทุนต่อหน่วยของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตหรือขาย จึงเป็นเรื่องง่ายที่จะคำนวณจำนวนต้นทุนสำหรับสถานการณ์ต่างๆ

หากบริษัทประกอบธุรกิจด้านการผลิต งบประมาณการขายจะสัมพันธ์กับงบประมาณการผลิตอย่างใกล้ชิด สมมุติว่าสามารถขายผลิตภัณฑ์ได้ 1,500 หน่วยในปีหน้า แต่กำลังการผลิตของบริษัทจะอนุญาตให้ผลิตได้เพียง 800 หน่วยเท่านั้น จากนั้นเราต้องคำนวณว่าควรขยายการผลิตหรือไม่: การซื้ออุปกรณ์ใหม่และดึงดูดแรงงานเพิ่มนั้นสมเหตุสมผลหรือไม่

หลังจากจัดทำงบประมาณการขายและต้นทุนแล้ว จะมีการจัดเตรียมงบประมาณสินค้าคงคลัง เขาตอบคำถามเกี่ยวกับจำนวนวัตถุดิบและสินค้าที่จำเป็นสำหรับการทำงานปกติขององค์กรและวางแผนว่าจะจัดสรรเพื่อซื้อเท่าใด

จากนั้นจึงจัดทำงบประมาณแรงงาน ขึ้นอยู่กับการคาดการณ์จำนวนพนักงานที่จะทำงานในบริษัทในปีหน้าและกองทุนเงินเดือน

และสุดท้าย งบประมาณค่าใช้จ่าย ซึ่งรวมถึงค่าใช้จ่ายในการบริหารและการจัดการ (ค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการรับรองกิจกรรมของผู้บริหารระดับสูง การจ่ายค่าเช่าสถานที่ ความต้องการของครัวเรือน บริการที่ปรึกษา ทนายความ ฯลฯ) และค่าใช้จ่ายเชิงพาณิชย์ (โฆษณา การตลาด การส่งเสริมการขายผลิตภัณฑ์ในตลาดและ การส่งมอบให้กับผู้บริโภคเพื่อให้มั่นใจถึงกิจกรรมของการบริการการขาย)

บริหารรายจ่ายอย่างไร?

เพื่อไม่ให้การจัดทำงบประมาณเป็นทางการและการพยากรณ์เป็นจริงในทางปฏิบัติ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดอัตรารายได้และค่าใช้จ่ายที่เป็นไปได้อย่างถูกต้อง ทำอย่างไร?

วิธีที่ง่ายที่สุดในการวางแผนค่าใช้จ่ายของคุณคือการใช้กำไรเฉลี่ยของอุตสาหกรรมเป็นพื้นฐาน นอกจากนี้ การรู้ว่าคุณสามารถสร้างรายได้เท่าไรในปีหน้า จึงเป็นเรื่องง่ายที่จะกำหนดจำนวนเงินรวมของต้นทุนที่เป็นมาตรฐาน

ก็ควรจะกระจายไปทั่ว บทความแต่ละบทความ.

ในบางกรณี จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเกินต้นทุนที่วางแผนไว้ สมมติว่าผลิตภัณฑ์บางประเภท "ไป" ได้ดีในองค์กรโดยไม่คาดคิดและจำเป็นต้องซื้อวัตถุดิบเพิ่มเติมอย่างเร่งด่วน อย่างไรก็ตาม บริษัทมีเงินทุนสำหรับสิ่งนี้หรือไม่? แล้วถ้าได้เท่าไหร่? เพื่อตอบคำถามเหล่านี้ บริษัทต้องประเมิน ทรัพยากรทางการเงิน(เป็นเจ้าของหรือยืม) และกำหนดวงเงินต้นทุนสำหรับรายการที่เกี่ยวข้อง - แถบการเงินที่ไม่อนุญาตให้คุณวางแผนค่าใช้จ่ายที่สูงกว่าระดับนี้

ด้านการเงินของกระบวนการ

งบประมาณทั้งหมดที่กล่าวถึงข้างต้น display กระบวนการทางเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นในองค์กร เรียกว่างบประมาณการดำเนินงาน แต่นอกเหนือจากนั้น จำเป็นต้องมีงบประมาณที่แสดงให้เห็น ด้านการเงินกิจกรรมของบริษัท นี่เป็นสิ่งสำคัญในการวางแผนการเคลื่อนไหวของเงินทุนที่เข้ามาครอบครอง

สมมติว่าธุรกิจขายได้ 100 หน่วยในเดือนมกราคม ซึ่งจะได้รับการชำระเงินเป็นงวดในอีกสองเดือนข้างหน้า ดังนั้น เมื่อพิจารณาจากงบประมาณการขายแล้ว จะไม่สามารถทราบได้ว่าเงินที่ "มีอยู่จริง" กลับกลายเป็นเงินสดที่โต๊ะเงินสดของบริษัทในเดือนมกราคมเท่าใด เช่นเดียวกับค่าใช้จ่าย: การชำระค่าสินค้าที่ซื้อสามารถแบ่งชำระได้และสามารถจ่ายค่าจ้างได้เดือนละสองครั้ง

ดังนั้น ในทางปฏิบัติ สำหรับแต่ละงบประมาณการดำเนินงานที่ระบุไว้ กำหนดการสำหรับการรับหรือรายจ่ายควรจัดทำขึ้น และการรวมเป็นหนึ่งเดียว เราจะได้งบประมาณกระแสเงินสด เป็นงบประมาณทางการเงินหลักสำหรับธุรกิจส่วนใหญ่ ต้องขอบคุณเขา คุณสามารถดูได้ว่าบริษัทมีเงิน "ใช้งานจริง" เพื่อจ่ายค่าใช้จ่ายปัจจุบันในเวลาใดก็ตามหรือไม่ และยังทำนายว่าเงินเท่าไหร่และเมื่อไหร่อาจไม่พอ

งบประมาณการเงินต่อไปคือ งบประมาณรายรับและรายจ่าย ซึ่งแสดงว่าบริษัทจะได้รับกำไรเท่าใด รวบรวมโดยใช้ข้อมูลจากงบประมาณการดำเนินงาน สิ่งสำคัญคือต้องไม่สับสนระหว่างรายได้จากการขายที่แสดงในงบประมาณนี้กับการรับเงินสดสำหรับสินค้าที่จัดส่ง (ซึ่งสะท้อนให้เห็นในงบประมาณกระแสเงินสด) ในงบประมาณของรายได้และค่าใช้จ่าย การคาดการณ์ต้นทุนของสินค้าที่จัดส่งจะได้รับตามการคาดการณ์ยอดขาย

และสุดท้าย งบประมาณการเงินที่สามคือยอดดุลโดยประมาณ คล้ายกับงบดุลและเป็นไปตามโครงสร้าง งบประมาณนี้ช่วยให้คุณประเมินโครงสร้างของสินทรัพย์และหนี้สินขององค์กรและคำนวณ อัตราส่วนทางการเงิน- อัตราส่วนสภาพคล่อง อัตราส่วนการละลาย อัตราส่วนความสามารถในการทำกำไร ฯลฯ (วิธีการคำนวณสามารถพบได้ในฉบับ "SB" ในเดือนมิถุนายน 2546) ซึ่งแตกต่างจากงบดุลซึ่งจัดทำเป็นรายไตรมาส งบประมาณนี้จัดทำเดือนละครั้ง วิธีนี้ช่วยให้คุณตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใน . ​​ได้เร็วขึ้น ฐานะการเงินองค์กรและจัดการให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น

หากองค์กรดึงดูดการลงทุนหรือรับเงินกู้ แผนการลงทุนหรือสินเชื่อจะถูกสร้างขึ้นแยกต่างหาก หลังจากที่ได้เตรียมงบประมาณการดำเนินงานและการเงินที่จำเป็นทั้งหมดแล้ว งบประมาณเหล่านี้จะรวมกันเป็นงบประมาณหลักขององค์กรเดียว ช่วยให้คุณเห็นภาพรวมของกิจกรรมของบริษัท ตามหลักการแล้ว หากใช้เทคโนโลยีที่คล้ายคลึงกัน งบประมาณดังกล่าวจะถูกร่างขึ้นสำหรับแต่ละหน่วยโครงสร้าง สายธุรกิจของบริษัท ซึ่งจะทำให้ขั้นตอนการตัดสินใจด้านการจัดการง่ายขึ้นโดยผู้จัดการที่ดูแลพวกเขา

ต้องลงรายละเอียดไหม?

ความลึกของการศึกษาและระดับของรายละเอียดของงบประมาณเฉพาะขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมของบริษัทและความสำคัญของปัญหาบางอย่างสำหรับมัน ตัวอย่างเช่น บริษัทมีส่วนแบ่งการตลาดที่ชัดเจนและ/หรือผลิตผลิตภัณฑ์เฉพาะสำหรับลูกค้ากลุ่มแคบ ไม่สามารถเพิ่มยอดขายได้อย่างมีนัยสำคัญ: ตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์มีจำกัด แล้ว ความสนใจเป็นพิเศษในการจัดทำงบประมาณจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน

ค่าใช้จ่ายทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่มตามเงื่อนไข กลุ่มแรกรวมถึงผู้ที่มีส่วนแบ่งประมาณ 75% ของต้นทุนทั้งหมดขององค์กร โดยปกติสิ่งเหล่านี้เป็นเพียงรายการต้นทุนเพียงไม่กี่รายการ ซึ่งในการวิเคราะห์ที่เรียกว่า ABC ถูกจัดประเภทเป็นกลุ่ม "A" ที่สอง - "B" - ที่ครอบครองประมาณ 20% (ประมาณหนึ่งโหลหรือมากกว่ารายการ) และที่สาม - "C" - 5% (รายการต้นทุนน้อยกว่าหลายโหล) มันไม่สมเหตุสมผลเลยที่จะจัดทำงบประมาณโดยละเอียดสำหรับค่าใช้จ่ายกลุ่มที่สาม - ตัวอย่างเช่น จำนวนเครื่องเขียนและราคาที่จะซื้อ เนื่องจากสิ่งนี้ไม่กระทบต่อต้นทุนสินค้าที่ขายโดยบริษัท การวางแผนโดยละเอียดมีความสำคัญโดยส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับต้นทุนกลุ่มแรกและส่วนที่สอง ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีผลกระทบที่เห็นได้ชัดเจนที่สุดต่อต้นทุนการผลิต

อีกสถานการณ์หนึ่งคือเมื่อบริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าเดิมอย่างต่อเนื่อง ในกรณีนี้ คุณควรเน้นความพยายามของคุณในการเตรียมงบประมาณการขาย

ที่สุด บริษัทรัสเซียงบประมาณที่จำเป็นหลายอย่างในปัจจุบันไม่ได้ร่างขึ้นเลยหรือจัดทำขึ้นในรูปแบบที่เรียบง่าย เป็นผลให้ผู้นำธุรกิจมักจะพลาดแนวโน้มที่สำคัญ ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะใช้เวลาในการเตรียมและวิเคราะห์การดำเนินการของงบประมาณหลายๆ แบบ มากกว่าที่จะไขปริศนาว่าจะออกจากจุดสูงสุดทางการเงินได้อย่างไรในภายหลัง

"บน" หรือ "ล่าง"?

ในบางบริษัท ร่างงบประมาณจะร่างโดยหัวหน้าแผนกระดับรากหญ้าแล้วจึงอนุมัติโดยผู้จัดการระดับสูง ในส่วนอื่นๆ การกำหนดงบประมาณจะลดลง "จากบนลงล่าง" มีตัวเลือกที่สาม เมื่อทั้งหัวหน้าแผนกและผู้บริหารระดับสูงของบริษัทเกี่ยวข้องโดยตรงกับการสร้างงบประมาณ

จากมุมมองทางเศรษฐกิจ ไม่มีข้อได้เปรียบที่แน่นอนสำหรับตัวเลือกเหล่านี้ แต่ละบริษัทเลือกรุ่นที่เหมาะสมที่สุด

ตัวอย่างเช่น หากผู้บริหารระดับสูงคุ้นเคยกับกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมดอย่างสมบูรณ์ กระบวนการเหล่านี้มีความชัดเจนและโปร่งใส ดังนั้นแบบจำลองจากบนลงล่างแบบเผด็จการก็เป็นที่ยอมรับได้

หาก "ข้างบน" มีความคิดเพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับความจำเพาะเจาะจง กระบวนการผลิตดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะให้โอกาสในการจัดทำงบประมาณแก่หัวหน้าแผนก โมเดลนี้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพในองค์กรที่มีแนวโน้มการกระจายอำนาจทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ตัวอย่างเช่น ในการถือครอง ซึ่งรวมถึงหลายบริษัทที่เป็นอิสระจากกันและมีลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของตน แต่ละคนใช้งบประมาณของตนเอง ในขณะที่ผู้บริหารระดับสูงไม่ได้เจาะลึกรายละเอียด เขาสนใจเฉพาะผลกำไรที่บริษัทวางแผนจะได้รับเท่านั้น

ระบบตอบโต้ในการเตรียมงบประมาณนั้นดีสำหรับบริษัทที่มีโครงสร้างแบบแยกสาขาและในที่ที่มีความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจที่ซับซ้อน ในกรณีเช่นนี้ เป็นเรื่องยากสำหรับผู้บริหารระดับสูงที่จะติดตามทุกสิ่งที่เกิดขึ้น "ด้านล่าง" ดังนั้นจำนวนผู้มีอำนาจในการเตรียมงบประมาณจึงถูกมอบหมาย "ลง" แต่ในขณะเดียวกัน ผู้บริหารระดับสูงก็กำลังเตรียมข้อเสนอ จากนั้นก็มีการเปรียบเทียบทางเลือกต่างๆ และความพยายามร่วมกันจะค้นพบค่าเฉลี่ยสีทอง ส่งผลให้หน่วยงานได้รับงบประมาณเป้าหมายตามความเป็นจริง และผู้นำของบริษัทจะได้รับกลไกที่ทำให้พวกเขาสามารถนำกลยุทธ์ที่เลือกไปปฏิบัติได้

ให้ฉันสำรอง!

สถานการณ์ทั่วไปอื่น: ผู้บริหารระดับสูงจำกัดจำนวนเงินค่าใช้จ่ายสำหรับแต่ละรายการอย่างรุนแรง และหัวหน้าหน่วยเชื่อว่าเขาจะไม่ "พอดี" กับงบประมาณดังกล่าว จะแก้ไขข้อขัดแย้งนี้ได้อย่างไร? การหาการประนีประนอมจะช่วยให้สามารถจัดสรรค่าใช้จ่ายสำรองไว้ในงบประมาณได้ ตามกฎแล้วมูลค่าของมันคือ 20% ของต้นทุนทั้งหมด หากจำเป็น เงินจำนวนนี้จะถูกส่งไปยังเป้าหมายที่หัวหน้าหน่วยเห็นว่าสำคัญ แต่ทุกครั้งเพื่อที่จะใช้เงินสำรองนั้นเขาจะต้องปรับค่าใช้จ่ายเหล่านี้ให้เหมาะสม

ส่งผลให้ปริมาณสำรองไม่หมด ทั้งสองฝ่ายชนะ ผู้จัดการระดับสูงจะได้รับโอกาสในการลดต้นทุน และผู้จัดการระดับล่างรู้ว่าในกรณีที่จำเป็นเร่งด่วน เขาจะสามารถพึ่งพาเงินทุนเพิ่มเติมได้

ใครดูแลใคร?

ในกระบวนการจัดทำงบประมาณ ผู้จัดการของบริษัทที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจหลายประเภทต้องแก้ปัญหาที่ยุ่งยากอย่างหนึ่ง นั่นคือ จะกระจายค่าใช้จ่ายทั่วทั้งบริษัทระหว่างแผนกต่างๆ ได้อย่างไร ค่าใช้จ่ายดังกล่าวรวมถึง ตัวอย่างเช่น ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาบริการรักษาความปลอดภัย บริการบำรุงรักษา สำนักเลขาธิการ และสุดท้ายคือการจัดการเอง เมื่อมองแวบแรก วิธีแก้ปัญหาที่ชัดเจนคือแจกจ่ายจำนวนเงินนี้ให้เท่ากันในทุกแผนก แต่นี่ไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุด ท้ายที่สุดแล้ว ผลกำไรที่แผนกต่างๆ นำมานั้นอาจแตกต่างกันได้ ตัวอย่างเช่น หนึ่งในนั้นมีรายได้หลายแสนเหรียญต่อปี และครั้งที่สอง - เพียงสองหมื่น จะเกิดอะไรขึ้นถ้าคุณยึดติดกับค่าใช้จ่ายทั่วไปขององค์กรเช่นจำนวน 10,000 ดอลลาร์? ดิวิชั่นแรกจะทนต่อภาระนี้ได้อย่างง่ายดายและส่วนที่สองจะไม่เกิดประโยชน์อย่างแน่นอน!

การกระจายต้นทุนทั้งหมดระหว่างแผนกโดยใช้ค่าสัมประสิทธิ์ที่คำนวณเป็นพิเศษสำหรับแต่ละแผนกจะถูกต้องกว่า ดังนั้น ต้นทุนรวมสามารถกระจายได้ขึ้นอยู่กับส่วนแบ่งของต้นทุนของแผนกในปริมาณรวมของต้นทุนรวมของบริษัท สมมติว่าค่าใช้จ่ายของแผนกขนาดใหญ่คิดเป็น 80% ของต้นทุนทั้งหมดของบริษัท จากนั้น 80% ของค่าใช้จ่ายองค์กรทั่วไปจะถูก "ตัดออก" ให้เขา อย่างไรก็ตาม จำนวนเงินนี้สามารถกำหนดได้ด้วยวิธีอื่น โดยเน้นที่ส่วนแบ่งของหน่วยในบัญชีเงินเดือน หรือแม้แต่ในรายได้ของทั้งองค์กร

การกระจายค่าใช้จ่ายทั่วไปขององค์กรเป็นขั้นตอนที่ค่อนข้างลำบาก ดังนั้นจึงไม่ใช่ทุกองค์กรที่ใช้ แต่ก็ยังต้องทำ วิธีนี้ช่วยให้คุณกำหนดได้อย่างแม่นยำมากขึ้นว่าการบำรุงรักษาต้นทุนหน่วยใดหน่วยหนึ่งและผลกำไรที่แท้จริงเป็นอย่างไร

วางแผนและเป็นจริง

การจัดทำงบประมาณไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือในการวางแผนเท่านั้น นอกจากนี้ยังเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้คุณประเมินความสำเร็จของการดำเนินการแต่ละโครงการและกิจการของทั้งบริษัทกำลังพัฒนา การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ทางธุรกิจที่วางแผนไว้และตามจริงก็เพียงพอแล้ว - และรูปภาพอยู่ในมุมมองแบบเต็ม

ที่เรียกว่าการวิเคราะห์แผน-ข้อเท็จจริงสามารถดำเนินการเป็นรายเดือนเป็นเอกสิทธิ์ งบประมาณทางการเงินและสำหรับงบประมาณการดำเนินงานของแต่ละคน โดยมีวัตถุประสงค์คือเพื่อกำหนดสาเหตุของการเบี่ยงเบน

หากแผนรายได้มีการดำเนินการมากเกินไป และค่าใช้จ่ายยังคงอยู่ภายในขีดจำกัด ก็ไม่มีเหตุผลที่ต้องกังวล และหากความคลาดเคลื่อนระหว่างตัวเลขใน ด้านหลัง? "ช่องว่าง" ควรเตือนอะไร?

ทั้งหมดขึ้นอยู่กับขอบเขตของธุรกิจ ขนาดขององค์กร และผลการดำเนินงานในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ตัวอย่างเช่น, บริษัท การค้าดำเนินกิจการในตลาดที่มีการแข่งขันสูงซึ่งมีอัตราผลตอบแทนเพียง 3-5% สำหรับเธอ การเบี่ยงเบนของราคาซื้อจากระดับที่วางแผนไว้ในงบประมาณสินค้าคงคลัง 2-3% หมายถึงการสูญเสียผลกำไรส่วนใหญ่และเป็นภัยคุกคามต่อการดำรงอยู่ อีกสิ่งหนึ่งคือเมื่ออัตรากำไรอยู่ที่ 20-30% และซัพพลายเออร์ได้เพิ่มราคาขึ้น 5% สำหรับวัตถุดิบที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้กำไรของบริษัทจะน้อยลงแต่สถานการณ์จะไม่กลายเป็นวิกฤต

และสุดท้าย การสร้างระบบเพื่อรับข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดโดยทันทีเป็นสิ่งสำคัญมาก มิเช่นนั้นจะสายเกินไปที่จะดำเนินมาตรการแก้ไขสถานการณ์ ดังนั้นองค์กรที่ดำเนินการด้านงบประมาณอย่างจริงจังจะต้องปรับปรุงการบัญชีของธุรกรรมทางธุรกิจทั้งหมดที่ดำเนินการ