บ้าน / ธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น/ แรงจูงใจของพฤติกรรมของพนักงานในกระบวนการแรงงาน. หัวข้อ: "การแก้ปัญหาสถานการณ์การผลิตเพื่อจูงใจพนักงานให้ทำงาน" สร้างแรงบันดาลใจอย่างไรและในระดับใด

แรงจูงใจของพฤติกรรมของพนักงานในกระบวนการแรงงาน หัวข้อ: "การแก้ปัญหาสถานการณ์การผลิตเพื่อจูงใจพนักงานให้ทำงาน" สร้างแรงบันดาลใจอย่างไรและในระดับใด

- 254.28 Kb

Frederik Herzberg ในช่วงครึ่งหลังของปี 1950 พัฒนารูปแบบแรงจูงใจตามความต้องการ ในรูปแบบนี้ เขาระบุประเภทกว้างๆ สองประเภท เรียกว่า "ปัจจัยด้านสุขอนามัย" และ "แรงจูงใจ" ปัจจัยด้านสุขอนามัยของ Herzberg:

นโยบายและการบริหารบริษัท
สภาพการทำงาน;
รายได้;
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลของผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชา
ระดับการควบคุมโดยตรงในการทำงาน

กำลังใจของนักเรียน: 1 ศักดิ์ศรีของอาชีพในอนาคต 2. โอกาสในการได้รับทุนการศึกษา 3. ความพร้อมของที่พักในหอพัก 4 ความสัมพันธ์กับนักเรียนคนอื่น ๆ ในกลุ่ม 5. ความสัมพันธ์กับอธิการบดีหรือคณบดีคณะ

แรงจูงใจสำหรับพนักงานที่มีคุณสมบัติสูง: 1.ความพร้อมของการรับประกันทางสังคมที่องค์กร 2. โอกาสในการเติบโตในอาชีพ 3. ค่าตอบแทนสูง 4 ความขัดแย้งในที่ทำงาน 5. โอกาสในการทำงานเฉพาะด้าน

แรงจูงใจของแคชเชียร์: 1.ความพร้อมของการรับประกันทางสังคมที่องค์กร 2. โอกาสในการเติบโตในอาชีพ 3. ค่าตอบแทนสูง 4. ความปลอดภัยในการทำงาน สถานที่ทำงานที่มีอุปกรณ์ครบครัน

แรงจูงใจของแพทย์ หนึ่ง.ความพร้อมของการรับประกันทางสังคมที่องค์กร 2. โอกาสในการเติบโตในอาชีพ 3. ค่าแรงสูง 4. โอกาสในการเรียนสัมมนาระดับนานาชาติ 5. โอกาสในการเปิดโรงเรียนคลินิกของคุณเอง

แรงจูงใจสำหรับแรงงานไร้ฝีมือ 1.ความจำเป็นในการทำงานของเขา 2. งานเล็กน้อย 3. เงินเดือนดี 4. โอกาสที่จะได้พักผ่อนในช่วงพักหรืออุ่นเครื่องภายในห้อง ความพร้อมของเครื่องมือในการทำงาน

รายการที่ต้องการ

กรอกตารางด้านล่าง:

ประสงค์ (ระยะยาวหรือระยะสั้น)*	ความต้องการ (ซึ่งจะสมหวังถ้าความปรารถนาเป็นจริง)**	(อธิบายสาระสำคัญของความต้องการนี้ให้ชัดเจนที่สุด)
ในระยะสั้น
อยากกิน	สรีรวิทยา	ที.มาสโลว์
อยากเข้านอน	สรีรวิทยา	ต. มาสโลว์
อยากไปเดินเล่น	สรีรวิทยา	ต. มาสโลว์
ความปรารถนาที่จะเล่นกีฬา	สรีรวิทยา	ต. มาสโลว์
อยากไปเยี่ยมญาติ	ทางสังคม	ต. มาสโลว์
อยากอ่านหนังสือพิมพ์	ทางสังคม	ต. มาสโลว์
ต้องการซื้อรองเท้า	สรีรวิทยา	ต. มาสโลว์
อยากฟังเพลง	ส่วนตัว	ต. มาสโลว์
ความปรารถนาที่จะให้ของขวัญ	ส่วนตัว	ต. มาสโลว์
อยากดูหนัง	ส่วนตัว	ต. มาสโลว์
ระยะยาว
เพื่อรับการศึกษา	ส่วนตัว	ต. มาสโลว์
รับงานอันทรงเกียรติ	ส่วนตัว	ต. มาสโลว์
รับตำแหน่งสูง	เจ้าหน้าที่	McKelland
ซื้อรถดีๆสักคัน	ส่วนตัว	ต. มาสโลว์
เป็น ส.ส	เจ้าหน้าที่	McKelland
มาเป็นนักธุรกิจ	ความสำเร็จ	McKelland
เป็นผู้นำทางการเมือง	ความจำเป็นในการเป็นเจ้าของ	McKelland
เป็นนักลงทุน	การเติบโตส่วนบุคคล	ต. มาสโลว์
การเขียนหนังสือ	ความจำเป็นในการเป็นเจ้าของ	Alderfer
พิพิธภัณฑ์เปิด	ความจำเป็นในการเป็นเจ้าของ	Alderfer

* มา 10 ระยะสั้น (สำหรับวันนี้) และ 10 ระยะยาว (สำหรับเดือน หนึ่งปี

ไปข้างหน้า) ความปรารถนา;

** กำหนดความต้องการบนพื้นฐานของแรงบันดาลใจที่ศึกษา

ภารกิจที่ 7

แรงจูงใจของคนงานในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์

เมื่อ Petr Romanov ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการและเจ้าของร่วมหลักของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ Podmoskovny ที่แปรรูปเมื่อสามปีที่แล้ว ก็อยู่ในสถานะทางการเงินที่ดี โรงงานขายผลิตภัณฑ์ไปยังภูมิภาคและภูมิภาคใกล้เคียงทั้งหมด และปริมาณการขายเหล่านี้เพิ่มขึ้น 20% ต่อปี ผู้คนซื้อผลิตภัณฑ์จากพืชเพื่อคุณภาพ อย่างไรก็ตาม ในไม่ช้า Romanov ก็สังเกตเห็นว่าคนงานในโรงงานไม่ใส่ใจกับระดับการปฏิบัติงานของพวกเขามากพอ พวกเขาทำผิดพลาดครั้งใหญ่: พวกเขาสับสน เช่น บรรจุภัณฑ์และสติกเกอร์สำหรับตัวอย่างผลิตภัณฑ์ต่างๆ มีการเติมสารเติมแต่งที่ไม่ถูกต้องลงในผลิตภัณฑ์ดั้งเดิม ส่วนผสมของไส้กรอกและไส้กรอกไม่ดี มีหลายกรณีที่คนงานทำผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเสียโดยไม่ได้ตั้งใจด้วยน้ำยาทำความสะอาดในที่ทำงาน โดยทั่วไป ผู้คนทำตามที่พวกเขาบอกเป็นเวลาแปดชั่วโมงแล้วจึงกลับบ้าน

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจและภาระผูกพันของพนักงานในโรงงาน Romanov และผู้จัดการคนอื่น ๆ ขององค์กรจึงตัดสินใจแนะนำระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเข้าสู่การจัดการ เริ่มแรก พวกเขามอบหมายให้คนงานตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เป็นผลให้ไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูงที่กำหนด "รสชาติ" ของผลิตภัณฑ์ แต่คนงานเองก็ทำมันบนเว็บไซต์ของพวกเขา สถานการณ์เช่นนี้กระตุ้นให้ฝ่ายหลังผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้นในไม่ช้า พนักงานเริ่มสนใจว่าผลิตภัณฑ์ของตนมีค่าใช้จ่ายเท่าไรในองค์กรและสิ่งที่ผู้ซื้อคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์และไส้กรอกต่างๆ

หนึ่งในทีมงานได้พัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการแนะนำบรรจุภัณฑ์สูญญากาศพลาสติกแบบพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่ายได้ที่ไซต์งาน ในการทำเช่นนี้ สมาชิกในทีมต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น กำหนดปัญหา ติดต่อกับซัพพลายเออร์และพนักงานคนอื่นๆ ที่โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ และทำการสำรวจซูเปอร์มาร์เก็ตและคนขายเนื้อเพื่อเรียนรู้วิธีปรับปรุงบรรจุภัณฑ์ ทีมงานรับผิดชอบในการกำหนดคุณภาพและทำการปรับปรุงกระบวนการผลิตในภายหลัง ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าคนงานเริ่มบ่นเกี่ยวกับผู้ที่มีผลงานอยู่ในระดับต่ำและไม่แยแสทำให้ไม่สามารถปรับปรุงงานได้ ต่อมาข้อร้องเรียนเริ่มแพร่กระจายไปยังเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารและมาพร้อมกับความต้องการในการฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือเลิกจ้าง มีการตัดสินใจว่าแทนที่จะถูกไล่ออก พวกเขาจะได้รับการอบรมขึ้นใหม่โดยตรงที่องค์กรโดยมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

Romanov ผู้จัดการอาวุโสคนอื่น ๆ ขององค์กรและตัวแทนของคนงานได้พัฒนาระบบการชำระเงินใหม่ที่เรียกว่า "การมีส่วนร่วมร่วมกันในผลลัพธ์ของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์" ภายใต้ระบบนี้ เปอร์เซ็นต์ของกำไร "ก่อนหักภาษี" คงที่จะถูกแบ่งออกทุก ๆ หกเดือนในหมู่พนักงานทั้งหมดขององค์กร การมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลในผลกำไรที่ใช้ร่วมกันนั้นขึ้นอยู่กับผลการประเมินระดับการปฏิบัติงานของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการนี้ ระบบการประเมินนั้นได้รับการพัฒนาและดำเนินการโดยกลุ่มคนงานในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ ซึ่งเป็นตัวแทนของแต่ละแผนก ดังนั้นพนักงานขององค์กรจึงได้รับการประเมินโดยการมีส่วนร่วมในการทำงานกลุ่ม วิธีการสื่อสารกับสมาชิกในกลุ่ม ในทัศนคติต่อการทำงานกลุ่มเช่นนี้ เรื่องวินัยการเยี่ยมเยียนและการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย

นอกจากนี้ กลุ่มหรือกองพลน้อยมีหน้าที่ในการคัดเลือก ฝึกอบรม และประเมินพนักงาน และหากจำเป็น ให้เลิกจ้างเพื่อนร่วมงาน พวกเขายังตัดสินใจเกี่ยวกับตารางการทำงาน งบประมาณที่จำเป็น การวัดคุณภาพ และการอัพเกรดอุปกรณ์ งานที่เคยเป็นหัวหน้าทีมในองค์กรดังกล่าวได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของงานของสมาชิกทุกคนในทีมแล้ว

Peter Romanov เชื่อว่าความสำเร็จของธุรกิจของเขาถูกกำหนดโดยสิ่งต่อไปนี้:

1. คนอยากมีความสำคัญ และหากไม่ดำเนินการ เหตุผลก็อยู่ที่ความเป็นผู้นำ

2. ผู้คนดำเนินการในระดับที่ตรงตามความคาดหวัง หากคุณบอกผู้คนว่าคุณคาดหวังอะไรจากพวกเขา คุณจะสามารถมีอิทธิพลต่อระดับการปฏิบัติงานของพวกเขาและจะเป็นแรงจูงใจให้พวกเขา

3. ความคาดหวังของพนักงานนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่พวกเขาตั้งไว้สำหรับตนเองและระบบการให้รางวัล

4. การกระทำใด ๆ ของผู้บริหารและผู้จัดการขององค์กรมีอิทธิพลอย่างมากต่อการสร้างความคาดหวังในหมู่พนักงาน

5. ผู้ปฏิบัติงานทุกคนสามารถเรียนรู้วิธีการทำงานใหม่และหลากหลายภายในกรอบงานของเขา

6. ผลลัพธ์ของกิจกรรมของบริษัทแสดงให้เห็นว่าฉันเป็นใครและงานของฉันแสดงถึงอะไร งานของฉันคือการสร้างเงื่อนไขที่ประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละคนในระดับสูงสุดให้บริการทั้งความสนใจส่วนตัวและผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

คำถาม:

1. นโยบายการจูงใจของ Romanov ตอบสนองความต้องการจากลำดับชั้นของ Maslow ได้อย่างไรและมากน้อยเพียงใด?

2. อธิบายความสำเร็จของนโยบายทฤษฎีแรงจูงใจที่คาดหวัง

3. คุณต้องการทำงานที่โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ใกล้มอสโกหรือไม่? พิสูจน์คำตอบของคุณ

4. Romanov มุ่งเน้นไปที่ปัจจัย "สุขภาพ" หรือปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจของ Herzberg ในโปรแกรมแรงจูงใจของเขาหรือไม่?

5. อธิบายระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์

6. ความสำเร็จของโครงการสร้างแรงจูงใจดังกล่าวเป็นไปได้สำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมอื่น ๆ รวมถึงอุตสาหกรรมการผลิตที่ไม่ใช่วัสดุหรือไม่?

ตอบ:

นโยบายสร้างแรงบันดาลใจของโรมานอฟตอบสนองความต้องการของลำดับชั้นของมาสโลว์อย่างเต็มที่ คนงานในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ได้รับค่าจ้าง ตอบสนองความต้องการด้านอาหาร เครื่องนุ่งห่ม ความต้องการทางสังคมของพวกเขามีความพึงพอใจ - พวกเขามีงานที่ดี และนโยบายที่สร้างแรงบันดาลใจของผู้อำนวยการได้นำไปสู่ความพึงพอใจในการเติบโตส่วนบุคคลของพวกเขา พวกเขากลายเป็นคนงานซึ่งแรงงานขึ้นอยู่กับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ พวกเขามีอิทธิพลต่อขนาดของผลกำไรขององค์กรด้วยแรงงานของพวกเขา
ความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีการจูงใจแห่งความคาดหวังนั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าพนักงานได้รับความพึงพอใจในงานด้านจิตใจนอกเหนือจากการปรับปรุงตำแหน่งทางวัตถุ สิ่งนี้สำคัญมากเพราะเขาได้รับมอบหมายอำนาจการจัดการความนับถือตนเองส่วนบุคคลเพิ่มขึ้นพนักงานเติบโตอย่างมืออาชีพในขณะที่เขาทำหน้าที่เป็นนักวิจัยตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์สถานะการขายในร้านค้าปลีก กำลังเจรจากับซัพพลายเออร์เพื่อซื้อบรรจุภัณฑ์สูญญากาศ
ใช่ เพราะบริษัทได้สร้างบรรยากาศที่สะดวกสบายในการทำงาน ในกรณีที่แม้ว่าคน ๆ หนึ่งจะไม่รับมือกับงาน แต่เขาก็เข้ารับการฝึกอบรมใหม่ไม่ตกงานและรายได้
ไม่ใช่โดยตรงแต่โดยอ้อมแน่นอน สุขภาพจิตมีผลดีโดยตรงต่อสุขภาพร่างกาย
ภายใต้ระบบนี้ เปอร์เซ็นต์ของกำไร "ก่อนหักภาษี" คงที่จะถูกแบ่งออกทุก ๆ หกเดือนในหมู่พนักงานทั้งหมดขององค์กร การมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลในผลกำไรที่ใช้ร่วมกันนั้นขึ้นอยู่กับผลการประเมินระดับการปฏิบัติงานของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการนี้ ระบบการประเมินนั้นได้รับการพัฒนาและดำเนินการโดยกลุ่มคนงานในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ ซึ่งเป็นตัวแทนของแต่ละแผนก - นี่คือระบบของ "ความคาดหวังอย่างมีสติ" เช่น พนักงานรู้ล่วงหน้าเกี่ยวกับจำนวนเงินค่าตอบแทนที่เป็นไปได้สำหรับงานของเขา คล้ายกับ "% ของยอดขาย" ที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในขณะนี้ แต่ในที่นี้ แรงจูงใจนั้นลึกซึ้งกว่า เนื่องจากความสนใจด้านวัตถุเกี่ยวพันกับความพึงพอใจทางศีลธรรม
ใช่ มันค่อนข้างเป็นไปได้ นี่เป็นระบบแรงจูงใจที่ดีของพนักงาน สิ่งสำคัญที่สุดคือระบบนี้มีผลทางสังคมในเชิงบวกในวงกว้างมาก - คนที่กลับบ้านจากที่ทำงานด้วยอารมณ์ดีและทุกคนรอบตัวก็ได้รับการมองโลกในแง่ดีเช่นกัน คนไม่ดับความเครียดด้วยแอลกอฮอล์ไม่มีการโทรหาตำรวจบรรยากาศที่สงบและมีเมตตาในสังคม

ภารกิจที่ 8

Petr Gruzdev

Orion เป็นบริษัททำความสะอาดบ้านข้ามชาติขนาดใหญ่ ดำเนินการในประเทศ CIS ทั้งหมด ในรัสเซีย บริษัทผลิตผลิตภัณฑ์บางอย่างในโรงงานแห่งหนึ่งที่ตั้งอยู่ในเมืองเล็กๆ ของจังหวัดในเทือกเขาอูราล การดำเนินงานคลังสินค้าขนาดใหญ่มีความจำเป็นเพื่อให้โรงงานแห่งนี้ดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพ ทันทีที่ผลิตภัณฑ์ออกจากสายการผลิตและบรรจุภัณฑ์ในตอนเหนือของโรงงาน ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นจะถูกส่งไปยังสายพานลำเลียงผ่านถนนสายหลักไปยังภาคใต้ซึ่งเป็นที่ตั้งของคลังสินค้า การดำเนินการเหล่านี้ดำเนินการในสองกะและไม่หยุด หากมีการเสียที่นี่ ระบบทั้งหมดจะหยุดทำงานและผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปไม่สามารถออกจากสายการผลิตได้

Petr Gruzdev ทำงานในโกดังสินค้าทางตอนใต้ของโรงงาน เขาอายุ 28 ปี ยังไม่แต่งงาน และทำงานที่โรงงานแห่งนี้มาเจ็ดปีแล้ว หน้าที่ของเขารวมถึงการโหลดผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปลงบนสายพานลำเลียงแล้ววางซ้อนโดยใช้รถบรรทุกมือหรือรถยก

ที่บ้านปีเตอร์อาศัยอยู่กับแม่และพ่อของเขา กลับบ้านนอนเป็นส่วนใหญ่ ทุกคนรู้ว่าเขาชอบที่จะมีช่วงเวลาที่ดี ต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างมากในการสื่อสารกับผู้คน เขามักจะบ่นว่าหลังจากนั้นเขาก็ "เสีย" ปีเตอร์ใช้เงินเป็นจำนวนมากเพื่อความบันเทิงของเขา เป็นไปได้เพราะเขาแทบไม่ให้เงินพ่อแม่ พ่อของเขาซึ่งเกษียณแล้วยังคงทำงานและได้รับเงินเดือนที่ดี ปีเตอร์เองก็สามารถหารายได้ด้านข้าง โดยทำหน้าที่เป็นผู้ตัดสินในการแข่งขันของทีมวอลเลย์บอลชายและหญิงในท้องถิ่นเป็นครั้งคราว เขายังมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในกีฬาเพื่อความสุขของเขาเอง: ในฤดูหนาวฮ็อกกี้ซึ่งเป็นที่นิยมในเมืองนี้และในฤดูร้อนรองเท้าพนันของรัสเซีย เขาชอบอยู่ท่ามกลางผู้คนจริงๆ สนุกกับการสื่อสารกับพวกเขาในระดับที่น้อยกว่าการเล่นกีฬา

ในที่ทำงาน ปีเตอร์เป็นที่รู้จักจากการขาดงานที่คาดไม่ถึงมาหลายปีแล้ว พวกเขามักจะกลายเป็นเพียงความสนุกสนาน ในช่วงสามปีที่ผ่านมามีลักษณะเช่นนี้

ปีก่อน 12 วันสุดท้าย (5 ราย) ปีที่แล้ว 9 วัน (7 ราย) ปีปัจจุบัน 10 วัน (8 ราย)

นอกจากนี้ ปีเตอร์มักจะไปทำงานสาย โดยอธิบายเรื่องนี้ด้วยเหตุผลหลายประการ ในบางกรณี การดำเนินการนี้จะขัดจังหวะการปฏิบัติงานในคลังสินค้าของโรงงาน หัวหน้าแผนกคนใหม่ของเขา Galina Nikolaevna ไม่เชื่อว่าชีวิตที่กระฉับกระเฉงนอกงานของปีเตอร์เป็นสาเหตุของการขาดงานและมาสาย แม้ว่าเธอจะไม่แน่ใจนักก็ตาม เธอไม่เข้าใจว่าทำไมเขาถึงบ่นเรื่องนี้ทุกครั้งที่เขามาทำงานในวันรุ่งขึ้น ครั้งหนึ่ง เมื่อปีเตอร์ไปเดินเล่นหลังเกมฮ็อกกี้ เขาพยายามอธิบายเรื่องนี้โดยบอกว่าทุกครั้งที่เกมทำให้ปวดหลัง จากไฟล์ส่วนตัวของเขา Galina Nikolaevna ค้นพบจริง ๆ ว่าเมื่อสองปีที่แล้ว Peter ไปหาหมอโรงงานเกี่ยวกับอาการปวดหลัง มันเกิดขึ้นหลังจากเล่นกีฬา อย่างไรก็ตาม บันทึกของแพทย์หลังการตรวจยืนยันว่าปีเตอร์ไม่ได้รับอนุญาตให้ทำงานหลังจากเหตุการณ์ดังกล่าว Galina Nikolaevna อยู่ที่สี่ของ Peter ตามรายงานซึ่งเป็นหัวหน้าแผนกในช่วงสองปีครึ่งสุดท้ายของการทำงานของเขาที่โรงงาน หัวหน้าส่วนก่อนหน้านี้ทั้งหมดได้บันทึกการละเมิดของเขาไว้ในแฟ้มส่วนตัวของปีเตอร์ พวกเขาได้สนทนากับเขา แต่ละครั้ง เปโตรเห็นด้วยว่าเขาควรปรับปรุง ในขณะเดียวกันก็อ้างว่าสุขภาพไม่ดีและความเจ็บป่วยเป็นสาเหตุของพฤติกรรมของเขา สังเกตได้ว่าหลังจากการสนทนาเพื่อการศึกษาแต่ละครั้ง พฤติกรรมของเขาในที่ทำงานก็ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

คำอธิบายสั้น

แบบฝึกหัดที่ 1
จำเป็นต้องศึกษาพื้นฐานของอำนาจในตำแหน่งต่างๆ
แสดงความเห็นที่แตกต่างเกี่ยวกับรากฐานของอำนาจ
จัดอันดับตำแหน่งในแง่ของพลังทั้งหมดที่ควรมีในองค์กร วาง "1" ไว้ข้างหน้าตำแหน่งที่คุณคิดว่า "ทรงพลัง" ที่สุดในองค์กรที่กำหนด และ "15" - นำหน้าตำแหน่งซึ่ง "ทรงพลัง" น้อยที่สุดในองค์กรนี้ อย่าลืมใส่จาก "2" ถึง "14" ในกรณีอื่นๆ ทั้งหมด

บุคลากร

เป้า:การก่อตัวของระบบความรู้เกี่ยวกับแรงจูงใจของพฤติกรรมแรงงานของบุคลากร

วางแผน:

1. แนวคิดเรื่องแรงจูงใจและการกระตุ้น แรงจูงใจของพฤติกรรมในกิจกรรมแรงงาน

2. เนื้อหาพื้นฐาน (ภายในบุคคล) ทฤษฎีแรงจูงใจ

3. ทฤษฎีขั้นตอนพื้นฐานของแรงจูงใจ

4. อิทธิพลของสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุและไม่ใช่วัตถุต่อแรงจูงใจของบุคลากรขององค์กร

5. การปรับปรุงค่าจ้างเป็นปัจจัยจูงใจ

6. การแก้ปัญหาในสถานการณ์จริง

แนวคิดพื้นฐาน:แนวคิดของแรงจูงใจและบทบาทในการบรรลุเป้าหมายในการจัดการองค์กร แรงจูงใจของพฤติกรรมในกิจกรรมแรงงาน ความต้องการเป็นองค์ประกอบหลักของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ สาระสำคัญของทฤษฎีหลักของแรงจูงใจและความเป็นจริงของธุรกิจรัสเซียสมัยใหม่ ทฤษฎีเนื้อหาของแรงจูงใจ (ทฤษฎีของ A. Maslow, Mc. Cleland, K. Alderfer, F. Herzberg) ทฤษฎีกระบวนการของแรงจูงใจ (ทฤษฎีของ D. Atkinson, S. Adams, B. Skinner, V. Vroom, E. Lawler และ L. Porter) หลักการสร้างแรงบันดาลใจขององค์กรแรงงาน ค่าจ้างเป็นวิธีพื้นฐานในการตอบสนองความต้องการของมนุษย์ การปรับปรุงค่าจ้างเป็นปัจจัยจูงใจ ระบบการจ่ายเงิน ระบบค่าจ้างใหม่สำหรับพนักงานของสถาบันงบประมาณของรัฐบาลกลาง ค่าตอบแทน. ความช่วยเหลือด้านวัสดุ ประกันสังคม ค่ารักษาพยาบาล และเงินบำนาญ วิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

การแก้ปัญหาในสถานการณ์จริง

สถานการณ์ 1

ทบทวนสถานการณ์และตอบคำถามต่อไปนี้:

2. อธิบายความสำเร็จของนโยบายทฤษฎีความคาดหวังของแรงจูงใจ

3. คุณต้องการทำงานที่โรงงานบรรจุเนื้อสัตว์ใกล้มอสโกหรือไม่? พิสูจน์คำตอบของคุณ

4. Romanov มุ่งเน้นไปที่ปัจจัย "สุขภาพ" หรือปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจของ Getzberg ในโปรแกรมแรงจูงใจของเขาหรือไม่?

5. อธิบายระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์

หนึ่งในทีมงานได้พัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการแนะนำบรรจุภัณฑ์สูญญากาศพลาสติกแบบพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่ายได้ที่ไซต์งาน ในการทำเช่นนี้ สมาชิกในทีมต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น กำหนดปัญหา ติดต่อกับซัพพลายเออร์และพนักงานคนอื่นๆ ที่โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ และทำการสำรวจซูเปอร์มาร์เก็ตและคนขายเนื้อเพื่อเรียนรู้วิธีปรับปรุงบรรจุภัณฑ์ ทีมงานรับผิดชอบในการกำหนดคุณภาพและทำการปรับปรุงกระบวนการผลิตในภายหลัง ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าคนงานเริ่มบ่นเกี่ยวกับผู้ที่มีผลงานอยู่ในระดับต่ำและไม่แยแสทำให้ไม่สามารถปรับปรุงงานได้ ต่อมาข้อร้องเรียนเริ่มแพร่กระจายไปยังเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารและมาพร้อมกับความต้องการในการฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือเลิกจ้าง มีการตัดสินใจว่าแทนที่จะถูกไล่ออก พวกเขาจะเข้ารับการฝึกอบรมใหม่ในสถานประกอบการโดยมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

Peter Romanov เชื่อว่าความสำเร็จของธุรกิจของเขาถูกกำหนดโดยสิ่งต่อไปนี้:

1. คนอยากมีความสำคัญ และหากไม่ดำเนินการ เหตุผลก็อยู่ที่ความเป็นผู้นำ

สถานการณ์2

ประเด็นสำหรับการอภิปราย:

1. ในความเห็นของคุณ ลอร่าใช้ระบบการชำระเงินที่อธิบายไว้ข้างต้นด้วยเหตุผลอะไร? คุณคิดว่ามันมีประสิทธิภาพหรือไม่?

2. จากการวิเคราะห์ระบบการชำระเงินที่ Lora ให้กำหนดว่าบริษัทตั้งอยู่ช่วงใดของวงจรชีวิต

3. ผู้บริหารมอสโกของ Sergei Ivanov ในด้านการบริหารงานบุคคลมีข้อผิดพลาดอะไรบ้าง?

4. ทีมงาน HR ของ Nesse ที่แจ้งข้อกังวลเกี่ยวกับอดีตพนักงานของ Lora เป็นอย่างไร?

Sergey Ivanov ได้งานที่ Lora ในเดือนพฤศจิกายน 1998 หลังจากวิกฤตดังกล่าว บริษัทสาขาในรัสเซียค่อยๆ ฟื้นฟูกิจการ โดยเชิญพนักงานที่ถูกเลิกจ้างในเดือนสิงหาคม รวมทั้งพนักงานใหม่เข้ามาแทนที่ผู้ที่หางานใหม่ได้แล้ว Sergei เองกลายเป็นเหยื่อของวิกฤต - หลังจากได้รับเงินเดือนสองเดือนและใช้ Audi-80 เป็นเงินชดเชยเขาถูกบังคับให้ออกจาก Schwepps ซึ่งเขาทำงานเป็นตัวแทนขายเป็นเวลาสามปี

ลอร่าเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์น้ำหอมรายใหญ่ของโลกและมีสำนักงานและสาขาใน 70 ประเทศ ในรัสเซีย สำนักงานใหญ่ของบริษัทตั้งอยู่ในมอสโก สำนักงานตัวแทนขนาดเล็กตั้งอยู่ทั่วประเทศ ในเกือบทุกเมืองใหญ่ พนักงานประมาณ 500 คนทำงานในสาขารัสเซียของบริษัท

ลอร่าคัดเลือกไม่เพียงแต่ตัวแทนขายเท่านั้น ผู้สมัครที่สัมภาษณ์ที่ดีที่สุดได้รับตำแหน่งผู้จัดการบัญชีหลัก Sergey รู้สึกยินดีที่รู้ว่าเขาประสบความสำเร็จผ่านการสัมภาษณ์กับฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของบริษัท และเป็นหนึ่งในผู้สมัครอันดับต้นๆ ของสำนักงานขายของบริษัทในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก นอกจากเขาแล้ว แอนนา เด็กผู้หญิงคนหนึ่ง ทำงานในสำนักงานตัวแทนแล้ว และจากผลการสัมภาษณ์ เชิญคนหนุ่มสาวอีก 4 คน ดังนั้นทีมของปีเตอร์จึงถูกสร้างขึ้นใหม่เกือบทั้งหมด

Aleksey Petrov อดีตตัวแทนฝ่ายขายของมอสโกได้รับแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าสำนักงานตัวแทนหลังจากทำงานสำเร็จมาหนึ่งปีในกลุ่มลูกค้าขายส่งของ Golden Ring (เมืองใกล้กับมอสโก) นอกเหนือจากผลประโยชน์ทั้งหมดที่มีให้สำหรับตำแหน่งนี้แล้ว บริษัทยังเสนอค่าตอบแทนที่เหมาะสมแก่ Alexey สำหรับการเช่าอพาร์ทเมนต์สามห้องในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

สถานการณ์ที่คนถูกส่งตัวไปในการเดินทางเพื่อธุรกิจที่ยาวนานนั้นไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับลอร่า มีตัวแทนอยู่ในเมืองต่างๆ ของรัสเซียซึ่งเป็นเรื่องยากที่จะหาหรือเลี้ยงดูผู้นำที่คู่ควร อย่างไรก็ตาม เชฟ "ท้องถิ่น" มักทำงานในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก โดยมีประสบการณ์เป็นตัวแทนขายในเมืองนี้ หลังจากที่อเล็กซีย์ยอมรับข้อเสนอ ผู้อำนวยการฝ่ายการค้าของลอร่าบอกเขาในห้องสูบบุหรี่ว่า “อย่ากังวล นี่แค่หกเดือนเท่านั้น คุณแค่ต้องเลี้ยงเชฟคนใหม่ ปีเตอร์ แล้วคุณก็กลับบ้านได้ ... "

หลังจากทำงานที่ Lora มาหนึ่งเดือน Sergey ก็ตระหนักว่าเป็นผู้ที่ "ถูกเลี้ยงดูมา" ให้เป็นหัวหน้าสำนักงานตัวแทนในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก เขาได้รับตำแหน่งที่สำคัญที่สุดอันดับสองในทันที เนื่องจากเขารับผิดชอบการขายผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้กับผู้จัดจำหน่ายหลักสี่รายในภูมิภาค อเล็กซี่สามารถลงนามในเอกสารที่สำคัญที่สุดเท่านั้นและบางครั้งก็อยู่ในการเจรจาที่สำคัญที่สุด

Sergey เป็นตัวแทนจำหน่ายที่มีประสบการณ์และพบภาษากลางร่วมกับลูกค้าอย่างรวดเร็ว เขาไม่ได้คว้าดวงดาวจากฟากฟ้า แต่เขาทำงานอย่างชัดเจน และที่สำคัญที่สุดคือเยอะมาก เขาไม่ค่อยกลับจากทำงานก่อน 21.00 น. และในตอนเช้าเวลา 9.00 น. เขาได้พบปะกับลูกค้าเป็นครั้งแรก แม้ว่าจะไม่มีใครตรวจสอบได้ว่าวันทำงานของเขาเริ่มต้นและสิ้นสุดเมื่อใด อเล็กซี่มีปัญหามากขึ้นกับตัวแทนคนอื่น ๆ และเขาสนใจเรื่องของ Sergei เมื่อถึงเวลาต้องออกโบนัสให้เขาอีกตอนสิ้นเดือน ...

รางวัลเดียวกันนี้เป็นสิ่งเดียวที่ไม่เหมาะกับ Sergey ใน "การเป็นหุ้นส่วน" ของเขากับ Lora

ระบบค่าตอบแทนในเชิงพาณิชย์นั้นซับซ้อนและสับสนมาก พนักงานบริการเชิงพาณิชย์ได้รับเงินเดือนคงที่จากการมาทำงาน นอกจากนี้ ขึ้นอยู่กับการใช้งานโปรแกรมการขายส่วนบุคคล พนักงานได้รับโบนัส: หากโปรแกรมเสร็จสมบูรณ์ 100% - โบนัส 100%, 120% - 120% แม้จะมีการนำโปรแกรมการขายไปใช้ 90% พนักงานก็ยังได้รับโบนัส 70% เงินเดือนประจำและโบนัสประมาณส่วนเดียวกัน บางครั้งเบี้ยก็แบ่งออกเป็นสองส่วน เช่น ครึ่งหนึ่งเป็นโปรแกรมที่เสร็จสิ้นและอีกครึ่งหนึ่งบรรลุเป้าหมายการขายสินค้า บางครั้งหัวหน้าสำนักงานตัวแทนได้รับการจัดสรรงบประมาณเพื่อให้บรรลุลำดับความสำคัญในปัจจุบันของบริษัท - จากนั้นตัวแทนก็มีโอกาสได้รับโบนัสเพิ่มเติม ทุกปี ตัวแทนที่ทำงานให้กับ บริษัท มานานกว่าหนึ่งปีมีส่วนร่วมในผลกำไรของ บริษัท นั่นคือได้รับการชำระเงินเพิ่มเติมประมาณเท่ากับเงินเดือนรายเดือน เงินเดือนและโบนัสคำนวณในจุดที่เรียกว่า ขนาดที่ได้รับการจัดทำดัชนีเป็นระยะ ขึ้นอยู่กับอัตราเงินเฟ้อและระดับกำไรของบริษัท

นอกจากการชำระเงินโดยตรงแล้ว ตัวแทนขายยังมีส่วนอื่นของแพ็คเกจค่าตอบแทนอีกด้วย ตัวแทนได้รับรถยนต์ของบริษัทที่เกือบจะไม่มีการควบคุมซึ่งได้รับการประกันเต็มจำนวนและการบำรุงรักษาซึ่งบริษัทเข้าครอบครองโดยสมบูรณ์ ทุกเดือนตัวแทนได้รับผลิตภัณฑ์ฟรีของ บริษัท (น้ำหอมและเครื่องสำอาง) เป็นจำนวนเงินที่สำคัญมากซึ่งการใช้งานจริงนั้นไม่มีใครควบคุมเช่นกัน นอกจากนี้ยังมีการประกันสุขภาพระดับสูง ค่าอาหาร ค่าโทรศัพท์มือถือ ค่าเล่าเรียนหนึ่งวันรายเดือนในมอสโก และผลประโยชน์เล็กน้อยอื่นๆ

เป็นการยากมากที่จะประมาณการจำนวนค่าตอบแทนที่พนักงานแต่ละคนได้รับในเดือนหนึ่งๆ ประการแรก การดำเนินการตามแผนการขายไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของตัวแทนเสมอไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกรณีของ Sergey เขาทำงานกับลูกค้ารายใหญ่ วิสาหกิจของรัสเซีย ซึ่ง "วางแผน" ซื้อตามความสามารถทางการเงินและแนวคิดแปลก ๆ เกี่ยวกับกฎหมายว่าด้วยการพัฒนาธุรกิจโดยทั่วไป การส่งมอบและการจัดส่งมักจะหยุดชะงักเนื่องจากความผิดพลาดของลูกค้า - เป็นเรื่องยากสำหรับตัวแทนขายที่จะคาดการณ์การดำเนินการตามแผน ประการที่สอง เป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลงในระดับของสิ่งที่เรียกว่าจุด ซึ่งถูกเปลี่ยนโดยมอสโกทุกๆ 3-4 เดือน 10-15% ประการที่สาม เป็นไปไม่ได้ที่จะประเมินมูลค่าผลประโยชน์ที่มิใช่วัตถุ เช่น การใช้รถยนต์หรือโทรศัพท์มือถือเพื่อวัตถุประสงค์ส่วนตัว เป็นต้น

Sergei เป็นคนที่เป็นระบบโดยธรรมชาติ รู้สึกหวาดกลัวโดยธรรมชาติด้วยความไม่แน่นอนและไม่สามารถคาดเดาได้เต็มที่ว่าเขาจะรับเงินเดือนเท่าไรในเดือนหน้า หลังจากทำงานในบริษัทมาหลายเดือน เขาตระหนักได้ว่าจริงๆ แล้วเขาไม่สามารถวางแผนรายได้ของเขาได้ ซึ่งก่อนหน้านี้เขาทำได้ โดยได้รับเงินเพียงครึ่งเดียวเท่านั้น

สิ่งที่น่ารำคาญที่สุดคือการทำงานเป็นผู้จัดการบัญชีหลัก Sergey ไม่สามารถมีอิทธิพลต่อผลงานของเขาได้ ตัวแทนธรรมดาๆ เช่น Maxim ซึ่งเขาสื่อสารด้วยบ่อยกว่าคนอื่นๆ มีอิทธิพลต่อสถานการณ์มากขึ้น เมื่อถึงสิ้นเดือน เขาต้องใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้โปรแกรมสำเร็จ ไม่ใช่ 90 แต่ต้องทำ 100% แม็กซิมทำงานโดยตรงกับร้านค้า 30 แห่งและพบร้านหนึ่งที่สามารถซื้อสินค้ามากกว่าที่เขาต้องการได้เล็กน้อย ในเดือนที่ประสบความสำเร็จ Maxim สามารถ "ชะลอ" ลูกค้าของเขาและทำให้เสร็จ 120% เพื่อที่ว่าในเดือนหน้าเขาจะไม่ต้องพบกับ "ลูกค้าที่มากเกินไป" แม็กซิมมีส่วนร่วมในการก่อสร้างอพาร์ตเมนต์ใหม่และพูดด้วยความมั่นใจเกี่ยวกับแผนการของเขา

ในขณะเดียวกันครึ่งปีผ่านไปและอเล็กซี่ก็เริ่มเตรียมโอนคดี อันที่จริงเขามั่นใจว่า Sergey จะกลายเป็นหัวหน้าสำนักงานตัวแทนที่ดี ซึ่งรู้จักผู้เล่นหลักในตลาดเซนต์ปีเตอร์สเบิร์กโดยตรงและมีประสบการณ์ที่ดีในฐานะตัวแทนในชเวปส์ อเล็กซีย์ยังมั่นใจว่าเซอร์เกย์จะสามารถเป็นผู้นำทีมได้สำเร็จ เขาได้รับเกียรติและความเคารพอย่างมากจากตัวแทนฝ่ายขาย แม้ว่าเขาจะค่อนข้างสงวนตัวก็ตาม นอกจากนี้ ภรรยาของอเล็กซี่ซึ่งยังคงอยู่ในมอสโก กำลังตั้งครรภ์และรีบสามีกลับไปหาแม่ซี

ในเดือนมิถุนายน พ.ศ. 2542 เจ้าหน้าที่ระดับสูงได้เดินทางมายังเมืองอีกครั้งหนึ่ง เซนต์ปีเตอร์สเบิร์กล่าช้ากว่าภูมิภาคอื่น ๆ ของประเทศในการพัฒนา - เหตุผลนี้เป็นเหตุผลอย่างเป็นทางการสำหรับการเยี่ยมชม ค่ำคืนอันขาวโพลนนั้นไม่เป็นทางการซึ่งผู้อำนวยการทั่วไปของ บริษัท เพิ่งย้ายจากปารีสไปยังรัสเซียเมื่อเร็ว ๆ นี้ซึ่งฝันที่จะได้เห็น ผลลัพธ์ของการเยี่ยมชมมีความคลุมเครือ - ผู้อำนวยการเปิดเผยศักยภาพมหาศาลของเมืองที่กำลังพัฒนาอย่างรวดเร็วและจัดสรรตำแหน่งเพิ่มเติม 2 ตำแหน่งสำหรับตัวแทนขายสำหรับเมืองหลวงทางเหนือ ผลงานของอเล็กซี่ได้รับการจัดอันดับว่าสร้างแรงบันดาลใจ อันเป็นผลมาจากการที่อเล็กซี่ถูกกระตุ้นให้อยู่และทำงานในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

ที่ลอร่า ไม่ใช่เรื่องปกติที่จะปฏิเสธคำแนะนำเร่งด่วนของผู้บริหารระดับสูง ดังนั้นในเดือนหน้า อเล็กซี่จึงย้ายภรรยาของเขาไปที่เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก

อีกหนึ่งปีผ่านไปก่อนที่ Sergei จะหยุดเชื่อว่าเขาจะกลายเป็นหัวหน้าสำนักงานตัวแทน อันที่จริง มันไม่ใช่อำนาจเหนือทีมการค้า ซึ่งตอนนี้มี 8 คน ที่ดึงดูดเขา หัวหน้าสำนักงานตัวแทนได้รับเงินเดือนประจำ และโบนัสได้รับการสนับสนุนเฉพาะในกรณีที่ไม่ค่อยพบของความสำเร็จที่สำคัญอย่างแท้จริง ในที่สุดอเล็กซี่ก็ได้รับข้อเสนอให้กลับไปมอสโคว์เพื่อดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการภูมิภาคอูราล - ไซบีเรีย และเจ้านายคนใหม่ถูกส่งไปยังเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก - Evgeny Sidorov จากสำนักงานตัวแทน Murmansk ของ บริษัท

สามเดือนต่อมา Sergei Ivanov ลาออกจาก Lora ตามคำร้องขอของเขาเอง บางทีเขาอาจจะทำงานนานกว่านี้ แต่โดยบังเอิญ เขาเห็นโฆษณาในหนังสือพิมพ์สำหรับผู้จัดการบัญชีหลักของ Nesse เขาผ่านการสัมภาษณ์ด้วยความรู้สึกสบายๆ แบบพิเศษของผู้ชายคนหนึ่งที่พอใจกับชีวิตและการงาน ข้อเสนอของเนสซี่ซึ่งไม่นานมานี้ ทำให้เขาหลงใหลในเสน่ห์ของมัน

ในความเป็นจริงที่เหลืออยู่ในตำแหน่งที่คล้ายกัน Sergey ได้รับตัวแทนขาย 12 คนในฐานะผู้ใต้บังคับบัญชา ค่าตอบแทนประกอบด้วยเงินเดือนที่สูงกว่าค่าบําเหน็จที่ลอร่าเกือบ 2 เท่า

เงินเดือนได้รับการแก้ไขอย่างสมบูรณ์และจ่ายเป็นรูเบิล พนักงานเช่นเดียวกับที่ทำงานก่อนหน้านี้ได้รับประกันรถยนต์และการรักษาพยาบาล Sergei ตกลงโดยไม่ลังเล ความฝันอันยาวนานในการวางแผนรายได้เป็นจริง Sergey ปฏิเสธการเดินทางไปอียิปต์เพิ่มเติมซึ่งจัดโดย Lora เพื่อเริ่มทำงานที่ Nesse โดยเร็วที่สุด

สามเดือนต่อมา แอนนา เด็กผู้หญิงคนเดียวที่รอดชีวิตจากวิกฤตการณ์กับลอร่า ได้กลายมาเป็นหัวหน้าสำนักงานตัวแทนลอร่าในเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก Maxim ซึ่งสมัครตำแหน่งนี้หลังจากที่ Sergey ออกไป ส่งประวัติย่อของเขาไปที่บริษัท Nesse ซึ่ง Sergey แนะนำอย่างยิ่งให้เขาตลอดสามเดือนนี้ “ มาเถอะ” Sergei กล่าว“ มันน่าเบื่อสำหรับฉันที่นี่คนเดียว คุณรู้ไหม การแข่งขันเพื่อความสำเร็จของเรายังไม่เพียงพอ ทุกอย่างถูกสะกดไว้หมดแล้ว คุณไม่สามารถกระโดดเหนือหัวของคุณได้

เช่นเดียวกับ Sergei Maxim ประสบความสำเร็จในการสัมภาษณ์และกำลังวางแผนที่จะเขียนจดหมายลาออกเมื่อเขาได้รับโทรศัพท์จากแผนกทรัพยากรบุคคลของ Nesse เพื่อแจ้งการปฏิเสธที่จะจ้างเขา ท้อแท้แม็กซิมขออธิบายเหตุผล “ขออภัย แต่เรามีประสบการณ์เชิงลบในการจ้างพนักงานจาก Lora แล้ว สำหรับเราดูเหมือนว่าเราจะไม่สนใจคุณในระบบค่าจ้างของเรา”

1. Armstrong M. การฝึกบริหารทรัพยากรบุคคล: หนังสือเรียนสำหรับนักเรียนในโครงการ "Master of Business Administration" / Michael Armstrong; ต่อ. จากอังกฤษ. ฉบับที่ 8 - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2551 - 832 น.

2. คำอธิบายเกี่ยวกับประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย / ed. โอ. วี. สมีร์โนวา. – ครั้งที่ 5 แก้ไข และเพิ่มเติม - M. : KNORUS, 2550. - 928 น.

3. Lukyanchikova T. แนวทางใหม่สำหรับค่าจ้างของพนักงานภาครัฐและข้าราชการ // การบริหารงานบุคคล - 2551. - ลำดับที่ 3 – หน้า 68-72

4. รหัสแรงงาน: เป็นทางการ text: มีการเปลี่ยนแปลงและเพิ่มเติม ณ วันที่ 15 ม.ค. 2551 - M. : EKSMO, 2551. - 270 น.

5. การบริหารงานบุคคลในองค์กร : ตำรา / ed. อ. ยา. คิบาโนว่า. - ครั้งที่ 3, แก้ไข. และเพิ่มเติม - ม. : INFRA-M, 2549. - 638 น.

6. Fedorova N.V. การจัดการบุคลากรองค์กร: ตำราเรียน / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkova - ครั้งที่ 3, แก้ไข. และเพิ่มเติม - M. : KNORUS, 2550. - 416 น.

- 29.14 Kb

ติมอชเชนโก้ เคเซเนีย MBA-112(A)

กรณีศึกษา "แรงจูงใจของคนงานในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์"

นโยบายการจูงใจของ Romanov ตอบสนองความต้องการของลำดับชั้นของ Maslow ได้อย่างไรและในระดับใด

อย่างที่คุณทราบ ลำดับความต้องการของมาสโลว์คือทฤษฎีแรงจูงใจ ซึ่งความต้องการทั้งหมดของแต่ละบุคคลสามารถจัดอยู่ใน "พีระมิด" ได้ดังนี้ ที่ฐานของ "พีระมิด" เป็นความต้องการที่สำคัญที่สุดของมนุษย์ โดยปราศจาก ซึ่งการดำรงอยู่ทางชีวภาพของบุคคลนั้นเป็นไปไม่ได้ ในระดับที่สูงขึ้นของ "ปิรามิด" "มีความต้องการที่กำหนดลักษณะของบุคคลในฐานะที่เป็นสังคมและในฐานะบุคคล เป็นไปไม่ได้ที่จะสนองความต้องการที่สูงขึ้นโดยไม่ตอบสนองความต้องการที่ต่ำกว่าอย่างน้อยบางส่วน เมื่อตอบสนองความต้องการ ความต้องการก็เปลี่ยนไป - ความต้องการของมนุษย์เป็นระดับ ขั้น สูงขึ้น

Maslow เชื่อว่าผู้คนมีแรงจูงใจในการแสวงหาเป้าหมายส่วนตัว และทำให้ชีวิตของพวกเขามีความหมายและมีความหมาย เขาอธิบายว่ามนุษย์เป็น "สิ่งมีชีวิตที่พึงปรารถนา" ซึ่งไม่ค่อยบรรลุถึงสภาวะที่สมบูรณ์และความพึงพอใจอย่างสมบูรณ์ การไม่มีความปรารถนาและความต้องการโดยสมบูรณ์ เมื่อใด (และถ้า) มีอยู่ เป็นเวลาสั้นที่สุด หากความต้องการอย่างใดอย่างหนึ่งได้รับการตอบสนอง ความต้องการอีกอย่างหนึ่งก็จะปรากฏขึ้นและชี้นำความสนใจและความพยายามของบุคคลนั้น เมื่อมีคนทำให้เธอพอใจ อีกคนก็เรียกร้องความพึงพอใจ ชีวิตมนุษย์นั้นโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าผู้คนมักต้องการบางสิ่งบางอย่าง

นโยบายสร้างแรงบันดาลใจของโรมานอฟมีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองความต้องการรองของมนุษย์ กล่าวคือ "ความต้องการความเคารพ" และ "ความจำเป็นในการแสดงออก" ความต้องการความเคารพปรากฏอย่างชัดเจนเมื่อพนักงานเริ่มทำงานเป็นกลุ่ม เริ่มมีส่วนร่วมในการตัดสินใจร่วมกัน รับผิดชอบในการคัดเลือก ฝึกอบรม และที่สำคัญที่สุดคือ การประเมินบุคลากร และตามความรู้สึกนึกคิดของตน ความสำคัญของตัวเองปรากฏขึ้น เราสามารถติดตามความจำเป็นในการแสดงออกเมื่อพนักงานแต่ละคนมีส่วนร่วมในการจัดการขององค์กร พัฒนาและใช้เทคโนโลยีใหม่ นอกจากนี้ ระบบการจ่ายตามผลงานใหม่ที่นำมาใช้ยังมีส่วนช่วยในการเปิดเผยความสามารถของพนักงานแต่ละคน

Romanov ให้ความสำคัญกับปัจจัย "สุขภาพ" ของ Herzberg ในโปรแกรมสร้างแรงจูงใจหรือไม่?

จากการวิจัยของ Herzberg พบว่ามีปัจจัยสองกลุ่มที่ส่งผลต่อแรงจูงใจด้านแรงงานในรูปแบบต่างๆ

ปัจจัยด้านสุขอนามัยหรือปัจจัย "สุขภาพ" เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมในการทำงาน ซึ่งรวมถึงค่าจ้าง ความปลอดภัย และเงื่อนไขในที่ทำงาน (เสียง แสงไฟ ความสะดวกสบาย ฯลฯ) สถานะ กฎเกณฑ์ กิจวัตร ตารางการทำงาน คุณภาพของการควบคุมการจัดการ ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยตัวเองพวกเขาไม่ได้ทำให้เกิดความพึงพอใจในหมู่พนักงาน แต่การเสื่อมสภาพหรือการขาดงานทำให้เกิดความไม่พอใจกับงานและการลดระดับ

ปัจจัยจูงใจเกี่ยวข้องกับลักษณะและสาระสำคัญของงาน ทำให้เกิดความพึงพอใจในการทำงานโดยตรง มีแรงจูงใจในระดับสูงและบรรลุผลสำเร็จด้านแรงงาน และเป็นแรงกระตุ้นสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ปัจจัยกระตุ้นรวมถึงความสำเร็จของเป้าหมาย ความเป็นไปได้ของความสำเร็จและการยอมรับ เนื้อหาที่น่าสนใจของงาน ความเป็นอิสระและความรับผิดชอบในระดับสูง การเติบโตอย่างมืออาชีพและเป็นทางการ ความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองส่วนบุคคล

Romanov ให้ความสำคัญกับทั้งปัจจัย "สุขภาพ" และปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจของ Herzberg ในโครงการสร้างแรงจูงใจของเขา

ปัจจัยด้านสุขอนามัย ได้แก่ การที่คนงานเริ่มบ่นเกี่ยวกับผู้ที่มีผลงานอยู่ในระดับต่ำ และไม่แยแสกับการปรับปรุงงาน ต่อมาข้อร้องเรียนเริ่มแพร่กระจายไปยังเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารและมาพร้อมกับความต้องการในการฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือเลิกจ้าง มีการตัดสินใจว่าแทนที่จะถูกไล่ออกพวกเขาจะเข้ารับการฝึกอบรมใหม่โดยตรงที่องค์กรโดยมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด (ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล)

พนักงานขององค์กรได้รับการประเมินเกี่ยวกับผลงานกลุ่ม วิธีการสื่อสารกับสมาชิกในกลุ่ม ทัศนคติต่อการทำงานกลุ่ม วินัยในการเข้าร่วมงาน และการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย (ลักษณะของการควบคุม สภาพการทำงาน ). คนงานตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (ควบคุม) ด้วยตนเอง

ปัจจัยกระตุ้น ได้แก่:

หนึ่งในทีมงานได้พัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการแนะนำบรรจุภัณฑ์สูญญากาศพลาสติกแบบพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่ายได้ที่ไซต์ ในการทำเช่นนี้ สมาชิกในทีมต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น กำหนดปัญหา ติดต่อกับซัพพลายเออร์และพนักงานคนอื่นๆ ของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ และทำการสำรวจซูเปอร์มาร์เก็ตและแผงขายเนื้อเพื่อเรียนรู้วิธีปรับปรุงบรรจุภัณฑ์ ทีมงานรับผิดชอบในการกำหนดคุณภาพ และต่อมาในการปรับปรุงกระบวนการผลิต (ตามทฤษฎีของแรงจูงใจ เราสามารถแยกแยะความรับผิดชอบ การยอมรับ และการเติบโตของโอกาสได้ที่นี่)

นอกจากนี้ กลุ่มหรือทีมมีหน้าที่ในการคัดเลือก ฝึกอบรม และประเมินพนักงาน และหากจำเป็นสำหรับการเลิกจ้างเพื่อนร่วมงาน พวกเขายังตัดสินใจเกี่ยวกับตารางการทำงาน งบประมาณที่จำเป็น การวัดคุณภาพ และการอัพเกรดอุปกรณ์ งานที่เคยเป็นหัวหน้าทีมในองค์กรดังกล่าวได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของงานของสมาชิกแต่ละคนในกลุ่มแล้ว (ตามทฤษฎีแรงจูงใจ - ความรู้สึกของความสำเร็จ ความรับผิดชอบ การยอมรับและการเลื่อนตำแหน่ง)

อธิบายความสำเร็จของนโยบายโดยใช้ทฤษฎีความคาดหวังของแรงจูงใจ

ทฤษฎีการจูงใจของความคาดหวังโดย V. Vroom คือระดับแรงจูงใจของพนักงานขององค์กรในการทำงาน (หรือกิจกรรมอื่น ๆ ) ขึ้นอยู่กับความคิดของพวกเขาเกี่ยวกับความสามารถในการปฏิบัติงานที่พวกเขาเผชิญและความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมาย ตามทฤษฎีการสร้างแรงบันดาลใจของความคาดหวัง ไม่ใช่ความต้องการของคนที่มีผลในการสร้างแรงบันดาลใจ แต่เป็นกระบวนการทางความคิดที่บุคคลประเมินความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมายและได้รับรางวัลที่ต้องการ ระดับของแรงจูงใจยังได้รับอิทธิพลจากคุณค่าหรือความน่าดึงดูดใจสำหรับผลลัพธ์แต่ละบุคคลที่ได้รับ หากผลลัพธ์ที่สามารถทำได้โดยการทำงานที่ดีและความพยายามที่สำคัญไม่เป็นที่สนใจของบุคคล แรงจูงใจของเขาอยู่ในระดับต่ำ ในทางกลับกัน ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อปัจเจกสร้างแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง

ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคือความสำเร็จที่นี่ หากพนักงานมั่นใจว่าความพยายามของพวกเขาจะบรรลุเป้าหมายและจะให้โอกาสในการได้รับรางวัลอันมีค่าโดยเฉพาะ (รายได้มาก) และในขณะเดียวกัน แรงจูงใจในการทำงานก็จะลดลง หากประเมินความน่าจะเป็นของความสำเร็จหรือมูลค่าของรางวัลต่ำ เมื่อนำทฤษฎีนี้ไปปฏิบัติจริง หมายความว่าก่อนเริ่มงาน จำเป็นต้องสร้างและอธิบายให้พนักงานทราบถึงความสัมพันธ์ที่เข้มงวดระหว่างผลลัพธ์ที่เขาได้รับและค่าตอบแทน ตลอดจนสร้างผลลัพธ์ที่คาดหวังไว้สูงแต่ตามจริง .

ความสำเร็จของนโยบายการใช้ทฤษฎีการจูงใจแห่งความคาดหวังนั้นอยู่ในความจริงที่ว่าคนงานไม่เพียงแต่ไปทำงานเท่านั้น แต่ยังได้รับความสุขทางศีลธรรมและทางวัตถุด้วย อยู่ที่ความจริงที่ว่าคนงานรู้สึกมีความสำคัญในกระบวนการผลิตและสามารถมีอิทธิพลต่อผลลัพธ์ได้ พวกเขาตั้งเป้าหมายใหม่และพยายามทำให้สำเร็จ ด้านวัสดุ คนงานคาดหวังค่าตอบแทนสำหรับงานของเขาและการยอมรับในวิชาชีพ แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือถ้าพนักงานไม่ได้รับความสุขทางศีลธรรมจากกระบวนการทำงาน บางทีอาจจะรู้สึกขยะแขยงบ้าง ไม่ว่าเงินเดือนจะจ่ายให้เขามากเพียงใด เขาก็จะไม่แสดงผลลัพธ์ที่ดีเลย ดังนั้นจึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องสร้างสมดุลระหว่างความสำคัญของตัวชี้วัดความพึงพอใจทางวัตถุและศีลธรรมจากกระบวนการทำงาน

อธิบายระบบการให้รางวัลที่มีอยู่ในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์

ภายในกรอบของระบบค่าจ้างที่เสนอโดย Romanov เปอร์เซ็นต์ของกำไร "ก่อนหักภาษี" คงที่จะถูกแบ่งออกทุก ๆ หกเดือนในหมู่พนักงานทั้งหมดขององค์กร การมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลในกำไรที่แบ่งนั้นขึ้นอยู่กับผลการประเมินระดับการปฏิบัติงาน ของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการนี้ ระบบการประเมินนั้นได้รับการพัฒนาและดำเนินการโดยกลุ่มคนงานในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ ซึ่งเป็นตัวแทนของแต่ละแผนก ดังนั้นพนักงานขององค์กรจึงได้รับการประเมิน:

เกี่ยวกับผลงานกลุ่ม;
วิธีการสื่อสารกับสมาชิกในกลุ่ม
ในทัศนคติต่อการทำงานกลุ่มเช่นนี้
เรื่องวินัยการเยี่ยมเยียนและการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย

โบนัสแรงงานเป็นรูปแบบเพิ่มเติมของค่าตอบแทนที่จ่ายให้กับพนักงานในกรณีที่องค์กรบรรลุผลสำเร็จในภาพรวมหรือโดยส่วนย่อยเฉพาะรวมทั้งคำนึงถึงผลงานของพนักงานแต่ละคนในผลลัพธ์สุดท้าย

การจ่ายโบนัสให้กับพนักงานคนใดคนหนึ่ง ผู้จัดการจะประเมินความเป็นมืออาชีพของเขา กระตุ้นให้เขาทำงานได้ดีขึ้น ในขณะเดียวกันก็กระตุ้นเพื่อนร่วมงานให้บรรลุผลลัพธ์ที่สูงขึ้น

ความสำเร็จของโครงการสร้างแรงจูงใจดังกล่าวสำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมอื่น ๆ รวมถึงอุตสาหกรรมการผลิตที่ไม่ใช่วัสดุ เป็นไปได้หรือไม่?

ฉันคิดว่าการใช้โปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจอย่างถูกต้องจะให้ผลลัพธ์ที่ดีในอุตสาหกรรมใดๆ รวมถึงในภาคการผลิตที่ไม่ใช่วัตถุ (เช่น การค้า ที่อยู่อาศัยและบริการชุมชน บริการให้คำปรึกษา ระบบการดูแลสุขภาพ กีฬา วัฒนธรรม ฯลฯ ).

แรงจูงใจไม่ได้กำหนดแค่ความปรารถนาที่จะทำงานเท่านั้น แต่ยังต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ และสำหรับนายจ้างคนใดก็ตาม เกณฑ์คุณภาพควรอยู่เหนือสิ่งอื่นใด และใช้เฉพาะระบบค่าตอบแทนที่เหมาะสมและเป็นธรรม ให้พนักงานมีสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย และระบบแรงจูงใจที่พัฒนาขึ้น คุณก็จะได้รับผลลัพธ์ที่สูง และด้วยเหตุนี้ รายได้ที่สูงและสร้างชื่อให้กับตัวคุณเอง ทำให้ได้รับความเคารพจากคู่แข่ง

คุณต้องการทำงานที่โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ Podmoskovny หรือไม่?

พิสูจน์คำตอบของคุณ

ฉันมีแนวโน้มที่จะได้รับคำตอบในเชิงบวกมากขึ้น

ประการแรก เนื่องจากโอกาสในการเติบโตในอาชีพการงานมีความสำคัญและเป็นไปได้ที่นั่น นอกจากนี้ ในกรณีที่อธิบายในกรณีนี้ ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ามีจริงแน่นอนสำหรับผู้ที่ต้องการทำงานจริงๆ เน้นที่ "ผู้คนต้องการที่จะยิ่งใหญ่" และสิ่งนี้กระตุ้นความปรารถนาที่จะบรรลุความสูงใหม่

ประการที่สอง ในการผลิต คุณไม่เพียงแต่สามารถทำงานที่ซ้ำซากจำเจ แต่ยังพัฒนาอย่างมืออาชีพ (เชี่ยวชาญเทคโนโลยีการผลิตใหม่ สูตรอาหาร ศึกษาตลาด รับผิดชอบคุณภาพ) นอกจากนี้ พัฒนาคุณธรรม (เข้าใจว่ามากขึ้นอยู่กับคุณ รู้สึกเหมือนเป็นลิงค์ที่จำเป็นในห่วงโซ่การผลิต) โรมานอฟกล่าวว่าปัจจัยความสำเร็จประการหนึ่งของธุรกิจของเขาคือ "คนงานทุกคนสามารถเรียนรู้การทำงานใหม่ ๆ มากมายภายในงานของเขา" เมื่อคนรู้สึกว่าเขาทำงานหลายอย่าง ดังนั้นจึงมีความมั่นใจในคุณค่าของเขาในตลาดแรงงาน

ประการที่สาม จิตวิญญาณของทีมที่สูงส่งยังเป็นแรงจูงใจที่ยอดเยี่ยมสำหรับการทำงานอีกด้วย เพราะพนักงานเริ่มรู้สึกว่าไม่เพียงแต่รับผิดชอบต่อตัวเองเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่ทำงานกับเขาด้วยเพราะการทำงานร่วมกันเท่านั้นจึงจะบรรลุผลที่สูงมาก Romanov ตั้งข้อสังเกตว่า "ความคาดหวังของพนักงานเองนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่พวกเขาตั้งไว้สำหรับตนเองและระบบค่าตอบแทน" การแข่งขันที่ดีต่อสุขภาพจะสร้างความแข็งแกร่งและยกระดับการทำงานเป็นทีมไปอีกระดับ

คำอธิบายสั้น

เป้า:เพื่อสอนให้นักเรียนตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพเกี่ยวกับแรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน

ข้อมูลทางทฤษฎี

ผู้จัดการจะต้องประสานงานและบังคับให้พนักงานดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการอย่างมีประสิทธิภาพ

หน้าที่ของแรงจูงใจคือการจูงใจพนักงานให้ทำกิจกรรมที่มีสติสัมปชัญญะอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อกำหนดความต้องการของบุคลากร พัฒนาระบบค่าตอบแทนสำหรับงานที่ทำ และใช้ระบบค่าตอบแทนต่างๆ

แรงจูงใจเป็นกระบวนการจูงใจตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลและขององค์กร

ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง บุคคลได้พบแรงจูงใจในรูปแบบต่างๆ ตั้งแต่ช่วงแรกๆ ของการพัฒนาอารยธรรม วิธีแรกสุดของแรงจูงใจที่ใช้คือ "วิธีแครอทและแท่ง"

ในขณะที่การปฏิวัติอุตสาหกรรมคืบหน้า ส่วนใหญ่มาจากประสิทธิภาพที่องค์กรต่างๆ นำความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีและความเชี่ยวชาญไปใช้ ชีวิตของผู้คนทั่วไปเริ่มดีขึ้น และยิ่งมีการปรับปรุงมากขึ้น ผู้จัดการก็เริ่มเข้าใจว่า "แครอท" ธรรมดาๆ ไม่ได้ทำให้คนทำงานหนักขึ้นเสมอไป ความจริงข้อนี้บังคับให้ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการมองหาวิธีแก้ไขปัญหาแรงจูงใจในด้านจิตวิทยาใหม่

ตัวแทนที่โดดเด่นของการใช้แรงจูงใจทางจิตวิทยาในการจัดการคือ Elton Mayo เขาได้รับชื่อเสียงและชื่อเสียงจากการทดลองที่โรงงานสิ่งทอในฟิลาเดลเฟียในปี 2466-2467 อัตราการหมุนเวียนของแรงงานในส่วนการปั่นด้ายของโรงสีนี้สูงถึง 250% ในขณะที่ในพื้นที่อื่นๆ อยู่ที่ 5-6% หลังจากตรวจสอบสถานการณ์อย่างรอบคอบแล้ว Mayo พิจารณาว่าสภาพการทำงานของเครื่องปั่นด้ายทำให้มีโอกาสสื่อสารกันน้อยมาก และงานของพวกเขาไม่ค่อยให้เกียรติกัน โดยได้รับอนุญาตจากฝ่ายบริหาร เขาให้เวลาพัก 10 นาทีแก่นักปั่น 2 ครั้งเพื่อเป็นการทดลอง การหมุนเวียนของพนักงานลดลงอย่างรวดเร็ว สภาพวัสดุของคนงานดีขึ้น เนื่องจากผลผลิตเพิ่มขึ้นอย่างมาก

การศึกษาพฤติกรรมคนงานในที่ทำงานครั้งใหญ่ครั้งแรกคือชุดการทดลองของ Hawthorne ที่ดำเนินการโดย Mayo และผู้ร่วมงานของเขาในช่วงปลายทศวรรษ 1920 ที่โรงงาน Westemelectric ในเมืองฮอว์ธอร์น รัฐอิลลินอยส์ ผลลัพธ์หลักของการวิจัยคือข้อเท็จจริงที่ว่า "โรงเรียนมนุษยสัมพันธ์" ได้ประกาศตัวเองเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของการจัดการ:

นักสังคมวิทยาและนักจิตวิทยาเริ่มสนใจปัญหาของกิจกรรมทางอุตสาหกรรม นักวิจัยสรุปว่าการทำงานเป็นมากกว่าการหาเลี้ยงชีพ กลุ่มงานคือหน่วยทางสังคมที่สามารถจำกัดผลิตภาพของผู้ปฏิบัติงาน พัฒนามาตรฐานการผลิตรายวันของตนเอง และแม้กระทั่งมีอิทธิพลต่อความจริงที่ว่าค่าตอบแทนของคนงานจ่ายตามสัดส่วน จำนวนและคุณภาพของงาน ด้วยการถือกำเนิดของผลงานของอี. มาโย จึงเป็นที่ชัดเจนว่าสัญญานี้มีประโยชน์อะไรบ้าง เช่นเดียวกับข้อเท็จจริงที่ว่าแรงจูงใจอย่าง "แครอทและไม้เรียว" นั้นไม่เพียงพอ

ฟังก์ชันแรงจูงใจจะขึ้นอยู่กับทฤษฎีแรงจูงใจที่มีอยู่ ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง ทฤษฎีทั่วไปของการศึกษาแรงจูงใจต้องการ แรงจูงใจ และผลตอบแทนที่เกี่ยวข้อง

ลำดับการดำเนินการ:

1. อ่านเงื่อนไขของงานอย่างละเอียด

2. ตอบคำถาม

3. เขียนสิ่งที่ค้นพบ

งานนี้เป็นไปตามทฤษฎี แรงจูงใจของคนงานในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์

เมื่อ Pavel Ivanovich Kornilov ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการและเจ้าของร่วมของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ Kemerovo ที่เป็นองค์กรเอกชนเมื่อสามปีที่แล้ว ก็อยู่ในสถานะทางการเงินที่ดี โรงงานขายผลิตภัณฑ์ไปยังภูมิภาคใกล้เคียงทั้งหมด และปริมาณการขายเหล่านี้เพิ่มขึ้น 15-20% ต่อปี ผู้คนซื้อผลิตภัณฑ์จากพืชเพื่อคุณภาพ อย่างไรก็ตาม ในไม่ช้า Kornilov ก็สังเกตเห็นว่าคนงานในโรงงานไม่ใส่ใจกับระดับการปฏิบัติงานของพวกเขามากพอ พวกเขาทำผิดพลาดครั้งใหญ่: พวกเขาสับสน เช่น บรรจุภัณฑ์และสติกเกอร์สำหรับตัวอย่างผลิตภัณฑ์ต่างๆ มีการเติมสารเติมแต่งที่ไม่ถูกต้องลงในผลิตภัณฑ์ดั้งเดิม ส่วนผสมของไส้กรอกและไส้กรอกไม่ดี มีหลายกรณีที่คนงานทำผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเสียโดยไม่ได้ตั้งใจด้วยน้ำยาทำความสะอาดในที่ทำงาน โดยทั่วไป ผู้คนทำตามที่พวกเขาบอกเป็นเวลาแปดชั่วโมงแล้วจึงกลับบ้าน

เพื่อเพิ่มแรงจูงใจและภาระผูกพันของพนักงานในโรงงาน Kornilov และผู้จัดการคนอื่น ๆ ขององค์กรจึงตัดสินใจแนะนำระบบการมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจเข้าสู่การจัดการ เริ่มแรก พวกเขามอบหมายให้คนงานตรวจสอบคุณภาพของผลิตภัณฑ์ เป็นผลให้ไม่ใช่ผู้บริหารระดับสูงที่กำหนด "รสชาติ" ของผลิตภัณฑ์ แต่คนงานเองก็ทำมันบนเว็บไซต์ของพวกเขา สถานการณ์เช่นนี้กระตุ้นให้ฝ่ายหลังผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงขึ้นในไม่ช้า คนงานเริ่มสนใจว่าผลิตภัณฑ์ของตนมีราคาเท่าไรในองค์กร สิ่งที่ผู้ซื้อคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์และไส้กรอกประเภทต่างๆ

หนึ่งในทีมงานได้พัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการแนะนำบรรจุภัณฑ์สูญญากาศพลาสติกแบบพิเศษสำหรับผลิตภัณฑ์ที่เน่าเสียง่ายได้ที่ไซต์งาน ในการทำเช่นนี้ สมาชิกในทีมต้องรวบรวมข้อมูลที่จำเป็น กำหนดปัญหา ติดต่อกับซัพพลายเออร์และพนักงานคนอื่นๆ ที่โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ และทำการสำรวจซูเปอร์มาร์เก็ตและคนขายเนื้อเพื่อเรียนรู้วิธีปรับปรุงบรรจุภัณฑ์ ทีมงานรับผิดชอบในการกำหนดคุณภาพและทำการปรับปรุงกระบวนการผลิตในภายหลัง เป็นผลให้ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าในหมู่คนงานเริ่มมีข้อร้องเรียนเกี่ยวกับผู้ที่มีระดับประสิทธิภาพต่ำซึ่งไม่แยแสขัดขวางการปรับปรุงงาน ต่อมาข้อร้องเรียนเริ่มแพร่กระจายไปยังเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารและมาพร้อมกับความต้องการในการฝึกอบรมขึ้นใหม่หรือเลิกจ้าง มีการตัดสินใจว่าแทนที่จะถูกไล่ออก พวกเขาจะได้รับการอบรมขึ้นใหม่โดยตรงที่องค์กรโดยมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

Kornilov ร่วมกับผู้จัดการระดับสูงคนอื่น ๆ ขององค์กรและตัวแทนของพนักงานได้พัฒนาระบบการชำระเงินใหม่ที่เรียกว่า "การมีส่วนร่วมร่วมกันในผลลัพธ์ของโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์" ภายใต้ระบบนี้ เปอร์เซ็นต์ของกำไร "ก่อนหักภาษี" คงที่จะถูกแบ่งออกทุก ๆ หกเดือนในหมู่พนักงานทั้งหมดขององค์กร การมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลในผลกำไรที่ใช้ร่วมกันนั้นขึ้นอยู่กับผลการประเมินระดับการปฏิบัติงานของผู้เข้าร่วมแต่ละคนในกระบวนการนี้ ระบบการประเมินนั้นได้รับการพัฒนาและดำเนินการโดยกลุ่มคนงานในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ ซึ่งเป็นตัวแทนของแต่ละแผนก ดังนั้นพนักงานขององค์กรจึงได้รับการประเมินโดยการมีส่วนร่วมในการทำงานกลุ่ม วิธีที่พวกเขามีปฏิสัมพันธ์กับสมาชิกในกลุ่ม ในทัศนคติต่อการทำงานกลุ่มเช่นนี้ เรื่องวินัยการเยี่ยมเยียนและการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย

พี.ไอ. Kornilov เชื่อว่าความสำเร็จของธุรกิจของเขาถูกกำหนดโดยสิ่งต่อไปนี้:

คนต้องการที่จะมีความสำคัญ และหากไม่ดำเนินการ เหตุผลอยู่ในความเป็นผู้นำ

ผู้คนดำเนินการในระดับที่ตรงตามความคาดหวัง หากคุณบอกผู้คนว่าคุณคาดหวังอะไรจากพวกเขา คุณก็จะสามารถมีอิทธิพลต่อระดับการปฏิบัติงานของพวกเขาและเป็นแรงจูงใจให้พวกเขาได้

ความคาดหวังของพนักงานนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายที่พวกเขาตั้งไว้สำหรับตนเองและระบบการให้รางวัล

การกระทำใด ๆ ของผู้บริหารและผู้จัดการขององค์กรมีอิทธิพลอย่างมากต่อการสร้างความคาดหวังในหมู่พนักงาน

ผู้ปฏิบัติงานทุกคนสามารถเรียนรู้วิธีการทำงานใหม่และหลากหลายภายในกรอบงานของเขา

ผลลัพธ์จากกิจกรรมของบริษัทแสดงให้เห็นว่าฉันเป็นใครและงานของฉันแสดงถึงอะไร งานของฉันคือการสร้างเงื่อนไขที่ประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละคนในระดับสูงสุดให้บริการทั้งความสนใจส่วนตัวและผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม

คำถามสำหรับสถานการณ์เฉพาะ

1. นโยบายสร้างแรงบันดาลใจของ PI เป็นอย่างไรและมากน้อยเพียงใด Kornilov ตอบสนองความต้องการของลำดับชั้นของ Maslow?

2. อธิบายความสำเร็จของนโยบายทฤษฎีแรงจูงใจที่คาดหวัง

3. คุณต้องการทำงานที่โรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์ Kemerovo หรือไม่? พิสูจน์คำตอบของคุณ

4. อธิบายระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์

5. ความสำเร็จของโครงการสร้างแรงจูงใจดังกล่าวเป็นไปได้สำหรับองค์กรในอุตสาหกรรมอื่น ๆ รวมถึงอุตสาหกรรมการผลิตที่ไม่ใช่วัสดุหรือไม่?

งานปฏิบัติ. พื้นฐานของแรงจูงใจ

ระบุเหตุผลที่สำคัญที่สุด 5 ข้อในความคิดของคุณสำหรับคนต่อไปนี้:

คุณเองที่ทำงาน (ในห้องเรียน):

คนงานที่มีทักษะความสามารถ:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

พนักงานในสำนักงานของมืออาชีพ (แพทย์, ทนายความ, ครู):

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

คนงานไร้ฝีมือ:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

คำถามทดสอบ:

1. แรงจูงใจในการทำงานคืออะไร และมีเกณฑ์อย่างไร?

2. อะไรคือความแตกต่างระหว่างแรงจูงใจส่วนบุคคลและกลุ่ม?

3. กลุ่มคนงานใดบ้างที่ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจและความสามารถ?

4. ระดับอิทธิพลส่วนตัวของผู้นำกำหนดอย่างไร?

5. กฎพื้นฐานในการทำงานกับกลุ่มมีอะไรบ้าง?

งานปฏิบัติหมายเลข 6

แรงจูงใจของกิจกรรม

1. นโยบายการจูงใจของโรมานอฟตอบสนองความต้องการจากลำดับชั้นของมาสโลว์ได้อย่างไรและมากน้อยเพียงใด?

คำตอบ: นโยบายสร้างแรงบันดาลใจของ Romanov ในวิธีที่ดีที่สุดและตอบสนองความต้องการของพนักงานของเขาในระดับสูงตามปิรามิดของ Maslow กล่าวคือ:

2. อธิบายความสำเร็จของนโยบายทฤษฎีแรงจูงใจที่คาดหวัง
คำตอบ: Romanov แนะนำระบบค่าจ้างใหม่ในองค์กรที่เรียกว่า "การมีส่วนร่วมในผลงานของโรงงาน Cape" นั่นคือ พนักงานรู้ว่าอะไรรอเขาอยู่สำหรับงานที่ทำได้ดีและมุ่งมั่นเพื่องานนี้

ทฤษฎีแรงจูงใจของความคาดหวังโดย V. Vroom

- ระดับแรงจูงใจของพนักงานในองค์กรในการทำงาน (หรือกิจกรรมอื่น ๆ ) ขึ้นอยู่กับความคิดของพวกเขาเกี่ยวกับความสามารถในการปฏิบัติงานที่พวกเขาเผชิญและความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมาย
ทฤษฎีการจูงใจของความคาดหวัง ซึ่งเป็นส่วนสำคัญในการพัฒนาของ V. Vroom เป็นหนึ่งในทฤษฎีที่มีชื่อเสียงที่สุดของกระบวนการสร้างแรงจูงใจ
ตามทฤษฎีการสร้างแรงบันดาลใจของความคาดหวัง ไม่ใช่ความต้องการของคนที่มีผลในการสร้างแรงบันดาลใจ แต่เป็นกระบวนการทางความคิดที่บุคคลประเมินความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมายและได้รับรางวัลที่ต้องการ
ทฤษฎีความคาดหวังยืนยันการพึ่งพาความพยายามที่บุคคลดำเนินการด้วยความตระหนักรู้เกี่ยวกับความเป็นจริงของการบรรลุเป้าหมายและความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย
ตัวอย่างคลาสสิก: นักศึกษามหาวิทยาลัยเตรียมสอบ สมมติว่านี่เป็นการสอบครั้งสุดท้าย ข้อสอบก่อนหน้านี้ทั้งหมดผ่านไปด้วยคะแนนดีเยี่ยม และนักเรียนรู้ว่าหากสอบผ่านด้วยคะแนนดีเยี่ยม เขาจะได้รับทุนการศึกษาเพิ่มขึ้นสำหรับภาคเรียนถัดไป แรงจูงใจของนักเรียนได้รับอิทธิพลจาก:

หากนักเรียนไม่มั่นใจว่าเขาจะสอบได้ "A" หรือคะแนนดีเยี่ยมจะทำให้เขาได้รับทุนการศึกษาที่สูงขึ้น เขาก็จะไม่มีแรงจูงใจในการเตรียมตัวสำหรับการสอบที่กำลังจะมาถึงอย่างมีสติสัมปชัญญะ

ดังนั้น ทฤษฎีการจูงใจของความคาดหวังจึงพิจารณาความคาดหวังสองประเภทของแต่ละบุคคลที่ส่งผลต่อประสิทธิผลของกิจกรรมของเขา:

ระดับของแรงจูงใจยังได้รับอิทธิพลจากคุณค่าหรือความน่าดึงดูดใจสำหรับผลลัพธ์แต่ละบุคคลที่ได้รับ หากผลลัพธ์ที่สามารถทำได้โดยการทำงานที่ดีและความพยายามที่สำคัญไม่เป็นที่สนใจของบุคคล แรงจูงใจของเขาอยู่ในระดับต่ำ ในทางกลับกัน ผลลัพธ์ที่มีคุณค่าต่อปัจเจกสร้างแรงจูงใจที่แข็งแกร่ง

3. คุณต้องการทำงานที่โรงงานบรรจุเนื้อสัตว์ใกล้มอสโกหรือไม่?
คำตอบ: ใช่.
ฉันเชื่อว่ามีการสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมในองค์กรนี้:
1. ระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นได้ (ไม่ใช่แค่เงินเดือนแต่ยังเปอร์เซนต์ที่แน่นอนด้วย)
2. โอกาสในการเติบโตในอาชีพการงาน
3. สภาพจิตใจที่ดี
4. ความเป็นไปได้ของการฝึกอบรมการฝึกอบรมพนักงานใหม่
5. รูปแบบความเป็นผู้นำประชาธิปไตยในองค์กรนี้

4. Romanov มุ่งเน้นไปที่ปัจจัย "สุขภาพ" หรือปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจของ Getzberg ในโปรแกรมแรงจูงใจของเขาหรือไม่?
คำตอบ: ใช่ เขามีสมาธิ มีการพูดคุย เช่น การตัดสินใจของพนักงานเกี่ยวกับตารางการทำงาน อุปกรณ์ถูกแทนที่ด้วยอุปกรณ์ใหม่ และความพึงพอใจในงานมีสูง

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Frederick Herzberg

Frederik Herzberg ในช่วงครึ่งหลังของปี 1950 พัฒนารูปแบบแรงจูงใจตามความต้องการ ในรูปแบบนี้ เขาได้จำแนกประเภทกว้างๆ ออกเป็น 2 ประเภท เรียกว่า "ปัจจัยด้านสุขอนามัย" และ "ปัจจัยกระตุ้น"
ปัจจัยด้านสุขอนามัยของ Herzberg:

แรงจูงใจของ Herzberg:

ปัจจัยด้านสุขอนามัยเกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมในการทำงาน และแรงจูงใจเกี่ยวข้องกับธรรมชาติและสาระสำคัญของงาน

จากข้อมูลของ Herzberg หากไม่มีปัจจัยด้านสุขอนามัยหรือปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่เพียงพอ คนๆ หนึ่งจะไม่พอใจกับงานของตัวเอง แต่ถ้าเพียงพอก็จะไม่ทำให้เกิดความพึงพอใจในงานและไม่สามารถจูงใจคนให้ทำอะไรได้ Herzberg อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างความพึงพอใจในงานและความไม่พอใจในงานดังนี้: “ผลการศึกษาของเรารวมถึงผลลัพธ์ที่ฉันได้รับในการหารือกับผู้เชี่ยวชาญคนอื่น ๆ โดยใช้วิธีการที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงทำให้เราสรุปได้ว่าปัจจัยที่ก่อให้เกิดความพึงพอใจในงานและ การให้แรงจูงใจที่เพียงพอเป็นปัจจัยอื่นและแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญกว่าปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่พอใจในงาน เนื่องจากเมื่อวิเคราะห์สาเหตุของความพอใจในงานหรือความไม่พอใจต้องพิจารณาปัจจัยสองกลุ่มที่แตกต่างกัน ความรู้สึกทั้งสองนี้ไม่ได้ตรงข้ามกันโดยตรง ตรงกันข้าม ความพึงพอใจในงานคือการขาดงาน แต่ไม่ใช่ความไม่พอใจ ตรงกันข้ามกับความไม่พอใจในทางกลับกันคือการขาดงานและไม่ใช่ความพึงพอใจในงาน
ปัจจัยเหล่านี้สอดคล้องกับความต้องการทางสรีรวิทยา ความต้องการด้านความปลอดภัยของ A. Maslow นั่นคือแรงจูงใจของเขาเปรียบได้กับความต้องการของ Maslow ในระดับที่สูงขึ้น อย่างไรก็ตาม Maslow ถือว่าปัจจัยด้านสุขอนามัยเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดพฤติกรรมบางอย่าง
หากผู้จัดการทำให้สามารถตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้ พนักงานก็จะทำงานได้ดีขึ้นเพื่อตอบสนองต่อสิ่งนี้
ในทางตรงกันข้าม Herzberg เชื่อว่าคนงานเริ่มให้ความสนใจกับปัจจัยด้านสุขอนามัยก็ต่อเมื่อเขาพบว่าการนำไปปฏิบัตินั้นไม่เพียงพอหรือไม่ยุติธรรม
ตามทฤษฎีของ Herzberg ปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่ได้จูงใจพนักงาน แต่ลดความเป็นไปได้ที่จะรู้สึกไม่พึงพอใจในงานเท่านั้น เพื่อให้บรรลุแรงจูงใจ ผู้นำต้องแน่ใจว่ามีปัจจัยกระตุ้น
เพื่อการใช้ทฤษฎีนี้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องจัดทำรายการสุขอนามัยและปัจจัยจูงใจโดยเฉพาะอย่างยิ่ง และในขณะเดียวกันก็ให้โอกาสพนักงานในการพิจารณาและระบุสิ่งที่เขาชอบและคิดตามความปรารถนาของเขา

5. อธิบายระบบค่าตอบแทนที่มีอยู่ในโรงงานแปรรูปเนื้อสัตว์

คำตอบ: ค่าตอบแทนที่เป็นวัสดุขึ้นอยู่กับการจ่ายร้อยละคงที่ของกำไร "ก่อนหักภาษี" ซึ่งแบ่งทุก 6 เดือนระหว่างพนักงานทุกคนในองค์กรและ + การมีส่วนร่วมของแต่ละบุคคลในกำไรที่แบ่ง
ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่สาระสำคัญเป็นโอกาสในการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน

คำตอบ: ใช่ มันเป็นไปได้

การจัดการความขัดแย้ง

คำตอบ: 1. ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการและการจัดการภายในองค์กรนี้ (Irina หันไปหา Alexei Petrovich ผู้อำนวยการ บริษัท เขาชี้แจงกับเธอว่าเธอไม่ควรเข้าไปยุ่งในเรื่องนี้)
2. ความขัดแย้งระหว่างพนักงานทั่วไป (บอริสและมิคาอิลเรียกร้องให้ Irina เป็นสมาชิกของ "ทีม" และลบปัญหานี้)

ความขัดแย้งระหว่างบุคคล ความขัดแย้งประเภทนี้อาจพบได้บ่อยที่สุด บ่อยครั้ง นี่คือการต่อสู้ของผู้นำเพื่อทรัพยากรที่จำกัด แรงงาน การเงิน ฯลฯ ทุกคนเชื่อว่าหากทรัพยากรมีจำกัด เขาต้องโน้มน้าวให้ผู้มีอำนาจระดับสูงจัดสรรให้กับเขา ไม่ใช่ให้กับผู้นำคนอื่น ความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกได้ว่าเป็นการปะทะกันของบุคลิกภาพเช่น คนที่มีตัวละครต่างกันอารมณ์ที่เข้ากันไม่ได้นั้นไม่สามารถเข้ากันได้
ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเป็นความขัดแย้งระหว่างบุคคลในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ทางสังคมและจิตใจ สาเหตุของความขัดแย้งดังกล่าวมีทั้งด้านสังคมและจิตวิทยาและส่วนบุคคล อันที่จริงแล้วคือด้านจิตใจ ในอดีตรวมถึง: การสูญเสียและการบิดเบือนของข้อมูลในกระบวนการสื่อสารระหว่างบุคคล ปฏิสัมพันธ์บทบาทที่ไม่สมดุลระหว่างคนสองคน ความแตกต่างในวิธีการประเมินกิจกรรมและบุคลิกภาพของกันและกัน ฯลฯ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลตึงเครียด ความปรารถนาในอำนาจ และความไม่ลงรอยกันทางจิตวิทยา .

มีความขัดแย้งระหว่างบุคคลประเภทต่อไปนี้
1. ความขัดแย้งที่เป็นปฏิกิริยาเชิงรุกต่อการขัดขวางความต้องการในการบรรลุเป้าหมายที่สำคัญของกิจกรรมด้านแรงงาน ตัวอย่างเช่น การแก้ปัญหาการผลิตที่ผิดพลาดในมุมมองของพนักงาน การดิ้นรนของผู้จัดการเพื่อทรัพยากรที่หายาก ค่าตอบแทนที่ไม่เป็นธรรมจากฝ่ายผู้จัดการ เป็นต้น ความขัดแย้งทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับขอบเขตของแรงงานสัมพันธ์เท่านั้น
2. ความขัดแย้งเป็นปฏิกิริยาเชิงรุกต่อการปิดกั้นความต้องการส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรมการผลิต ความขัดแย้งประเภทนี้รวมถึงความขัดแย้งมากกว่า<несправедливого>การกระจายงาน ระหว่างพนักงานที่สมัครในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่งต่อหน้าที่ว่างหนึ่งตำแหน่ง ฯลฯ
3. ความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมการปฏิบัติตามบรรทัดฐานวัฒนธรรมของกลุ่มหรือองค์กร เกิดขึ้นเมื่อพนักงานเข้ารับตำแหน่งที่แตกต่างจากกลุ่ม ติดตามตัวอย่างเชิงบรรทัดฐานที่แตกต่างจากตัวอย่างเชิงบรรทัดฐานกลุ่ม ไม่ปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับสถานะของเขาในองค์กร ฯลฯ
4. ความขัดแย้งส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับความไม่ลงรอยกันของค่านิยม ทัศนคติ ทิศทางของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการผลิตในองค์กร

2. มีด้านที่สร้างสรรค์ของความขัดแย้งที่อธิบายไว้ในสถานการณ์หรือไม่?
คำตอบ: ใช่ มันแสดงให้เห็นโดยข้อเท็จจริงที่ว่าทั้งเจ้านายและเพื่อนร่วมงานเสนอให้ Irina แก้ไขสถานการณ์ด้วยการหลับตาลงเพื่อเห็นแก่บริษัท
ด้านที่สร้างสรรค์ของความขัดแย้งระหว่างบุคคลคือสามารถนำไปสู่การชี้แจงความสัมพันธ์ระหว่างคู่สัญญาและหาวิธีปรับปรุงทั้งพฤติกรรมและคุณสมบัติส่วนบุคคลของผู้เข้าร่วมในความขัดแย้ง

ผลที่ตามมาเชิงสร้างสรรค์ของความขัดแย้งระหว่างบุคคลสามารถแสดงออกมาได้ ตัวอย่างเช่น:
ในการสร้างชุมชนของผู้คนที่เกี่ยวข้องในการแก้ปัญหา - ในการขยายขอบเขตความร่วมมือในด้านอื่นๆ
ในกระบวนการของการตระหนักรู้ในตนเองการชี้แจงผลประโยชน์ของตนเองและความสนใจของพันธมิตรค่อนข้างเกิดขึ้น

คำตอบ: ใช่

ความขัดแย้งในองค์กรมี 5 ระดับ: ภายในตัวบุคคล ระหว่างบุคคล ภายในกลุ่ม ระหว่างกลุ่ม ภายในองค์กร
ความขัดแย้งภายในบุคคลเกิดขึ้นภายในบุคคลหนึ่งคน และส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลนั้นต้องการบรรลุเป้าหมายที่ไม่เกิดร่วมกัน หรือระบบความเชื่อของเขาไม่สามารถป้องกันได้ในบางสถานการณ์ การแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ของความขัดแย้งภายในบุคคลเป็นการกระทำของความคิดสร้างสรรค์ที่แท้จริง และความขัดแย้งเองก็เป็นแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังการเติบโตส่วนบุคคล ความขัดแย้งภายในตัวที่ใหญ่เกินไปและแก้ไม่ได้นำไปสู่โรคประสาท เมื่อบุคคลไม่แก้ไขข้อขัดแย้งใด ๆ ไม่มีอะไรทำให้เขากังวล การพัฒนาของเขาจะหยุดลง
คุณจะต้องอ่านเกี่ยวกับความขัดแย้งระหว่างบุคคลที่บ้าน แต่เราได้พูดถึงเรื่องนี้มาพอสมควรแล้ว ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเกี่ยวข้องกับบุคคลตั้งแต่สองคนขึ้นไป
ความขัดแย้งภายในกลุ่มไม่ใช่ผลรวมของความขัดแย้งระหว่างบุคคล ตามกฎแล้ว จะมีการพูดถึงความขัดแย้งภายในกลุ่มเมื่อผลประโยชน์จากส่วนต่างๆ ของกลุ่มหรือแม้แต่สมาชิกทั้งหมดขัดแย้งกัน ความขัดแย้งภายในกลุ่มดังกล่าวจะเกิดขึ้นเมื่อใด เช่น เมื่อเปลี่ยนผู้นำ หรือเมื่อมีผู้นำที่ไม่เป็นทางการปรากฏตัว หรือเมื่อกลุ่มเล็กปรากฏขึ้น - กลุ่มที่เรียกว่า ความขัดแย้งดังกล่าวอาจเกิดจากความขัดแย้งทางวิชาชีพและทางอุตสาหกรรม (เช่นในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่) การแบ่งชั้นทางสังคม (ผู้จัดการและพนักงาน) ทัศนคติทางอารมณ์ต่อการทำงาน ("คนเกียจคร้าน" และ "คนทำงานหนัก")
การแยกความขัดแย้งภายในองค์กรออกจากความขัดแย้งภายในกลุ่มเป็นเรื่องยากมาก คุณสามารถพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องนี้ได้เมื่อความขัดแย้งกลายเป็นลักษณะเฉพาะขององค์กร ในกรณีนี้ ข้อผิดพลาดมักอยู่ในโครงสร้างขององค์กร ในระบบการกระจายอำนาจและอำนาจ โครงสร้างพลังงานและคุณสมบัติการจัดการสามารถทำให้เกิดความขัดแย้งได้มากหรือน้อย มีความขัดแย้งภายในไม่มากก็น้อย งานของผู้จัดการคือการทำให้ระบบมีความขัดแย้งและขัดแย้งกันน้อยที่สุดในสาระสำคัญ (เช่น ไม่อนุญาตให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหนึ่งคนมีหัวหน้าสองคน)
ระดับของความขัดแย้ง
มีความขัดแย้งหลายระดับในองค์กร ระดับแสดงระหว่างผู้ที่มีความขัดแย้ง ความขัดแย้งระหว่างระดับการจัดการต่างๆ เรียกว่าแนวดิ่ง ตัวอย่างเช่น คณะกรรมการ (หรือเจ้าของ) อาจขัดแย้งกับผู้บริหารระดับสูง ผู้จัดการระดับสูงขัดแย้งกับผู้จัดการสายงาน
ความขัดแย้งระหว่างส่วนที่มีสถานะเท่าเทียมกันขององค์กร เช่น หน่วยงานเรียกว่าแนวนอน หมวดหมู่นี้ยังรวมถึงความขัดแย้งระหว่างพนักงานในระดับเดียวกัน ความขัดแย้งเชิงเส้นตรงเป็นความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการสายงานและผู้เชี่ยวชาญ

ฯลฯ.................

ทฤษฎีแรงจูงใจของความคาดหวังโดย V. Vroom

ทฤษฎีแรงจูงใจของ Frederick Herzberg

รหัสผ่าน