Gazprom จะสร้างผู้รับเหมาทั่วไปสำหรับโครงการ LNG อย่างอิสระ การสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการจัดการโครงการขนาดใหญ่ที่ Gazprom Neft

การสนับสนุนโครงการ LNG ได้มีการหารือกันที่คณะกรรมการประธานาธิบดีด้านเชื้อเพลิงและพลังงานที่ซับซ้อนในเดือนตุลาคม 2015 และในปี 2016 กระทรวงพลังงานได้เตรียมข้อเสนอสำหรับการสร้างศูนย์ที่มีหน้าที่ของผู้รับเหมา EPC เพื่อพัฒนาเทคโนโลยีการทำให้เป็นของเหลวของก๊าซในประเทศ สันนิษฐานว่าการก่อตั้งศูนย์ฯ จะใช้เงินงบประมาณ ประเด็นนี้ได้มีการหารือกันอีกครั้งในวันที่ 16 พฤษภาคม 2560 ณ ที่ประชุม คณะกรรมการรัฐบาลในการทดแทนการนำเข้า "ที่ ช่วงเวลานี้ใบอนุญาตเป็นของ บริษัท ต่างประเทศและ บริษัทรัสเซียเริ่มพัฒนาเทคโนโลยีเหล่านี้ด้วยตนเอง ซึ่งอาจนำไปสู่ต้นทุนส่วนเกินและต้นทุนที่ซ้ำซ้อน ที่นี่เราจำเป็นต้องรวมความพยายาม ดังนั้นเราจะสร้างศูนย์วิศวกรรมเดียวสำหรับ เรื่องนี้", - แล้วรัฐมนตรีช่วยว่าการคนแรกของอุตสาหกรรมและการค้า Gleb Nikitin กล่าว

Gazprom สนับสนุนแนวคิดของกระทรวงพลังงานในการสร้างศูนย์วิศวกรรมแบบรวมศูนย์อิสระสำหรับโครงการ LNG ผ่านการจัดตั้งบริษัทร่วมทุนระหว่างบริษัทวิศวกรรมระหว่างประเทศและสถาบันออกแบบของรัสเซีย” Markelov กล่าวสรุป

ระหว่างทางกับเชลล์

กระทรวงพลังงาน ร่วมกับกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้า และบริษัทเชื้อเพลิงและพลังงาน ยังคงทำงานเพื่อสร้างศูนย์วิศวกรรม LNG แต่ยังไม่มีการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับการกำหนดค่า องค์ประกอบของผู้เข้าร่วม และชุดงาน ตัวแทนอย่างเป็นทางการของแผนกกล่าวกับ RBC

แหล่งข่าวในกระทรวงพลังงานอธิบายกับ RBC ว่า Rosneft และ NOVATEK ไม่ได้ปฏิเสธอย่างเด็ดขาดในการมีส่วนร่วมในการสร้างศูนย์ LNG แห่งเดียว แต่ยังไม่พร้อมที่จะโหลดโครงสร้างที่ยังไม่ได้สร้างด้วยคำสั่งซื้อตาม EPC ซึ่งเป็นตรรกะ เจ้าหน้าที่เชื่อว่าในระยะแรกศูนย์ดังกล่าวสามารถสร้างขึ้นบนพื้นฐานของโครงสร้างของ Gazprom และในอนาคตบริการของศูนย์ดังกล่าวจะเป็นที่ต้องการของผู้เข้าร่วมตลาดรายอื่น คู่สนทนาของ RBC ตั้งข้อสังเกตว่าข้อกังวลระหว่างประเทศของเชลล์สามารถเป็นพันธมิตรระหว่างประเทศของศูนย์วิศวกรรม LNG และฝ่ายรัสเซียสามารถแสดงโดยหนึ่งในผู้เชี่ยวชาญ สถาบันออกแบบ"Gazprom" ตามที่ระบุไว้ในจดหมายของ Markelov

ในกลางเดือนกรกฎาคม 2559 ที่ฟอรัมสนทนาของปีเตอร์สเบิร์ก Kirill Molodtsov แสดงความหวังว่าจะได้รับความร่วมมือในการทดแทนการนำเข้าอุปกรณ์ LNG ด้วย Gazprom, Shell และ Linde “หากมีการสร้างศูนย์วิศวกรรม เชลล์ก็พร้อมที่จะพิจารณาเข้าร่วม” Vera Surzhenko ตัวแทนของบริษัทดัตช์-อังกฤษในรัสเซีย กล่าวกับ RBC

ในขณะเดียวกัน NOVATEK ยังคงทำงานในศูนย์วิศวกรรมของตัวเองต่อไป ในฐานะเจ้าของร่วมของ บริษัท Leonid Mikhelson กล่าวเมื่อวันที่ 24 ตุลาคม 2559 ในการให้สัมภาษณ์กับ Kommersant ในอนาคตอันใกล้นี้ NOVATEK จะตัดสินใจสร้างโครงสร้างดังกล่าวโดยร่วมมือกับ NIPIgaz ซึ่งควบคุมโดย Sibur “เราเห็นโอกาสที่สำคัญสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพต้นทุน โดยคำนึงถึงวิศวกรรมร่วมและการปรับให้เข้ากับท้องถิ่นในรัสเซียของอุปกรณ์หลักสำหรับโครงการ LNG” สิ่งพิมพ์ดังกล่าวกล่าวถึงเขา

แหล่งข่าวของ RBC ในบริษัทอธิบายว่าตนชอบที่จะพัฒนาขีดความสามารถของตนเอง รวมถึงการนำเข้าอุปกรณ์ทดแทนและเทคโนโลยี LNG ภายในกรอบของโครงการ Yamal LNG เนื่องจากการโอนคำสั่งซื้อไปยังโครงสร้างแบบครบวงจรที่ยังไม่ได้สร้างจึงมีความเสี่ยงจาก มุมมองของหลักการของการแข่งขันและการปฏิบัติตามโดยผู้รับเหมาของการค้ำประกันสำหรับตัวคุณเอง

Maria Belova นักวิเคราะห์จาก Vygon Consulting เชื่อว่าการสร้างศูนย์วิศวกรรม LNG แบบครบวงจรโดยใช้ Gazprom เป็นโซลูชันที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด เนื่องจากข้อกังวลนี้มีความสนใจในเรื่องนี้อยู่แล้ว “หากผู้เล่นรายใหญ่ที่สุดในตลาดก๊าซของรัสเซียสนใจที่จะใช้ความสำเร็จของศูนย์ดังกล่าวใน ผลิตเอง LNG นี่คือการรับประกันว่าโครงสร้างใหม่จะไม่ตายคลอด” ผู้เชี่ยวชาญเชื่อ เธอเชื่อว่าเมื่อเวลาผ่านไป คู่แข่งสามารถเริ่มต้นความร่วมมือได้ หากโครงสร้างใหม่พิสูจน์ความสามารถของตนหรือพัฒนาโครงการที่คล้ายคลึงกันของตนเอง “ระบุว่าตลาดสำหรับการผลิตของเหลว ก๊าซธรรมชาติการแข่งขัน เป็นเรื่องยากที่จะนับความจริงที่ว่า Rosneft, Gazprom และ NOVATEK จะเข้าร่วมกองกำลังทันทีบนพื้นฐานของโครงสร้างเดียวสำหรับการพัฒนาเทคโนโลยี LNG ในประเทศ” ผู้เชี่ยวชาญกล่าว

Aleksey Belogoriev รองผู้อำนวยการสถาบันพลังงานและการเงินกล่าวว่า VNIIGAZ ผู้เชี่ยวชาญของ Gazprom มีปัญหาทั้งด้านการเงินและบุคลากร ดังนั้นจึงมีเหตุผลที่จะให้เขามีส่วนร่วมในโครงการ โดยคำนึงถึงการถ่ายโอนเทคโนโลยีต่างประเทศไปยังกิจการร่วมค้า . อย่างไรก็ตาม Belogoriev สงสัยว่าการสร้างศูนย์จะจ่ายเองหากมีคำสั่งซื้อจากการผูกขาดก๊าซเท่านั้น “ความกลัวของผู้ผลิตก๊าซอิสระนั้นสมเหตุสมผล: มีความเสี่ยงที่จะมอบหมายคำสั่งของคุณให้กับโครงสร้างดังกล่าวในพื้นที่ที่มีการแข่งขันสูง หากสร้างขึ้นบนพื้นฐานขององค์กร Gazprom ไม่ใช่สถาบันอิสระ แม้ว่าโครงสร้างจะรวมถึงผู้เข้าร่วมตลาดที่เป็นอิสระอย่างสมบูรณ์ ความเสี่ยงยังคงอยู่ เนื่องจากบริษัทต้องได้รับประสบการณ์ที่เกี่ยวข้องก่อนที่จะสมัครคำสั่งซื้อ บริษัทขนาดใหญ่บนพื้นฐานของตลาดและไม่ใช่คำสั่งจากเบื้องบน” เขาเชื่อ​

ในปี 2559 ตลาด LNG ทั่วโลกมีจำนวนประมาณ 265 ล้านตัน รัสเซียเป็นหนึ่งในซัพพลายเออร์รายใหญ่ ก๊าซเหลว. ภายในปี 2030 ตลาดจะเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าเป็น 460 ล้านตัน ตามข้อมูลของ Douglas Buckley รองประธานฝ่ายการค้าของ Shell ในรัสเซีย

สถานะปัจจุบันของสิ่งอำนวยความสะดวกและระบบควบคุมสามารถระบุได้ว่ามั่นคงและมั่นคง แก๊ซพรอมมองอนาคตอย่างมั่นใจ ในปี 2552 มูลค่าหลักทรัพย์ของ Gazprom เพิ่มขึ้น 21.18% และมีมูลค่า 329.563 พันล้านดอลลาร์ ณ สิ้นปี ส่งผลให้ Gazprom ก้าวขึ้นเป็นบริษัทพลังงานรายใหญ่ที่สุด 3 อันดับแรกของโลก รองจาก PetroChina ของจีนและ ExxonMobil ของอเมริกา

Gazprom ปรับปรุงโครงสร้างการจัดการทุกปี การปฏิรูปนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของ Gazprom ในฐานะบริษัทที่บูรณาการในแนวดิ่ง การก่อตั้งบริษัทในเครือตามประเภทกิจกรรม เช่น การจัดเก็บก๊าซใต้ดิน การซ่อมแซมใต้ดิน การแปรรูปไฮโดรคาร์บอน การผลิตน้ำมัน ได้เริ่มขึ้นแล้ว

นอกจากตำแหน่งที่แข็งแกร่งขององค์กรแล้ว ยังมีปัญหาทั้งด้านกลยุทธ์และการเงิน ได้แก่

ข้าว. 4. - "ต้นไม้แห่งปัญหา"

การพึ่งพาอาศัยกันของตลาดที่เพิ่มขึ้นซึ่งในยุคโลกาภิวัตน์นำไปสู่การประสานกันของเศรษฐกิจของประเทศและเป็นผลให้เป็นไปได้ของการถ่ายโอนอย่างรวดเร็วของภาวะถดถอยหรือวิกฤตจากประเทศหนึ่งไปยังอีกประเทศหนึ่ง เงื่อนไขดังกล่าวอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อตำแหน่งทางการตลาดของ Gazprom

ปัญหาการควบคุมระหว่างประเทศของอุตสาหกรรม กฎระเบียบของอุตสาหกรรมพลังงานดำเนินการไปในทิศทางต่างๆ พื้นที่ที่สำคัญที่สุด ได้แก่ การเปิดเสรี กฎหมายศุลกากรและภาษี กฎหมายด้านสิ่งแวดล้อม และความมั่นคงด้านพลังงาน

ประเด็นของการประกันความมั่นคงด้านพลังงานคือการกระตุ้นการใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการลดการพึ่งพาการนำเข้าพลังงานจากแหล่งเดียว นโยบายดังกล่าวมีการดำเนินการอย่างแข็งขันในประเทศต่างๆ ในยุโรปตะวันตกและได้รับการประดิษฐานอยู่ใน EU Green Book เนื่องจากแก๊ซพรอมเป็นผู้จัดหาพลังงานภายนอกรายใหญ่ที่สุดในภูมิภาค การปฏิรูปนี้จึงให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เป็นอันดับแรก ซึ่งอาจส่งผลให้ส่วนแบ่งตลาดยุโรปของกลุ่มบริษัทซึ่งเป็นภูมิภาคส่งออกดั้งเดิมลดลง

การแข่งขันสูงเมื่อเข้าสู่ภูมิภาคใหม่และตลาดใหม่ ตัวอย่างคือการดำเนินโครงการลงทุนและการเข้าสู่ตลาดสหรัฐของ Gazprom โดยที่ การแข่งขันสูงในส่วนของซัพพลายเออร์เชื้อเพลิงชนิดนี้ที่ทำงานในตลาดนี้และการเปิดเสรีราคาก๊าซในระดับสูง

สภาพทางภูมิศาสตร์และภูมิอากาศ ส่วนแบ่งการผลิตก๊าซของ Gazprom จำนวนมากมาจากไซบีเรียตะวันตก ซึ่งสภาพอากาศที่รุนแรงทำให้การผลิตยุ่งยากและทำให้ต้นทุนก๊าซธรรมชาติสูงขึ้น ความห่างไกลทางภูมิศาสตร์ที่สำคัญของเขตไซบีเรียตะวันตกที่พัฒนาแล้วจากภูมิภาคหลักสำหรับการขายผลิตภัณฑ์ต้องใช้ต้นทุนจำนวนมากสำหรับการขนส่งก๊าซ

การเปลี่ยนแปลงของอัตราแลกเปลี่ยนและอัตราเงินเฟ้อ รายได้ส่วนสำคัญของ Gazprom คิดเป็นสกุลเงินดอลลาร์หรือยูโร ในขณะที่ค่าใช้จ่ายส่วนใหญ่จะคิดเป็นรูเบิล ในเรื่องนี้ ผลของกิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจได้รับผลกระทบอย่างมากจากการเปลี่ยนแปลงของอัตราเงินเฟ้อและอัตราแลกเปลี่ยน

ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา สถานการณ์ยังคงดำเนินต่อไปเมื่อต้นทุนต่อหน่วยในการก่อสร้างทุนใน อุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซเติบโตในอัตราที่เกินอัตราเงินเฟ้อ ปัจจัยที่กำหนดของการเติบโตนี้คือการเพิ่มขึ้นของราคาวัตถุดิบ, วัสดุ, ส่วนประกอบ, บริการ รวมถึงราคาโลหะ, หน่วยปั๊มก๊าซ, ค่าใช้จ่ายในการขุดเจาะบ่อน้ำ ฯลฯ เพื่อลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับต้นทุนที่สูงขึ้น OAO Gazprom ใช้การประมูลที่ การเลือกซัพพลายเออร์สินค้า ผู้ปฏิบัติงานและบริการ ทำงานโดยตรงกับซัพพลายเออร์ โปรแกรมสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ (ลดต้นทุน) ได้รับการพัฒนาและกำลังดำเนินการอยู่ กำลังดำเนินการเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการ ความโปร่งใส และการควบคุมการใช้จ่าย

ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นในเส้นทางการพัฒนาของโครงสร้างขนาดใหญ่เกือบทุกแห่ง อย่างไรก็ตาม Gazprom ตั้งตารออย่างมั่นใจ เสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งในตลาดพลังงานโลก ช่วยเพิ่มอำนาจและอิทธิพลของบริษัทในชุมชนโลกตลอดจนสร้างความมั่นใจในระยะยาว เติบโตในมูลค่าของมัน

สถานการณ์เศรษฐกิจในตลาดพลังงานโลกในปัจจุบัน:

น้ำมันทำหน้าที่เป็นตัวพาพลังงานที่มีความสำคัญระดับโลก ก๊าซ - ภูมิภาคส่วนใหญ่ ถ่านหิน - ท้องถิ่น;

การใช้ไฮโดรคาร์บอนเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วซึ่งจะไม่ถูกแทนที่ด้วยแหล่งพลังงานทางเลือกในอนาคตอันใกล้

ความต้องการทรัพยากรพลังงานที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วของประเทศกำลังพัฒนาในเอเชีย โดยคำนึงถึงการเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างต่อเนื่อง จำนวนประชากรที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว และความเข้มข้นของพลังงานที่สูงมากของประเทศ

ช่องว่างที่เพิ่มขึ้นระหว่างปริมาณการบริโภค (เพิ่มขึ้น) และปริมาณการผลิต (ลดลง) ของไฮโดรคาร์บอนใน ประเทศที่พัฒนาแล้ว;

โอกาสที่จำกัดสำหรับการเติบโตเพิ่มเติมในการผลิตจะเพิ่มความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับความไม่มั่นคงของตลาดที่อาจเกิดขึ้น

ระดับการจัดหาน้ำมันและก๊าซสำรองของเศรษฐกิจโลกกำลังลดลง

ขาดกำลังการกลั่นและการขนส่ง (ชั่วคราว) และกำลังการผลิตน้ำมันเพิ่มเติมที่จำกัด

มีการระบุความสนใจของผู้บริโภคอุตสาหกรรมในปัญหาการพัฒนา พลังงานทดแทน;

ความสำคัญของโครงการสำหรับการผลิตและการจัดหาก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) กำลังเพิ่มขึ้น

ในหลายประเทศมีการต่ออายุความสนใจใน พลังงานนิวเคลียร์;

สินทรัพย์สำหรับการควบรวมและซื้อกิจการมีน้อยลงเรื่อย ๆ ดังนั้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาการควบรวมกิจการหลักเกิดขึ้นเฉพาะภายในกรอบของประเทศใดประเทศหนึ่งหรือพื้นที่ทางภูมิศาสตร์การเมืองทั่วไป

การเติบโตของความเสี่ยงทางการเมืองในภูมิภาคที่ร่ำรวยที่สุดในไฮโดรคาร์บอน

ตารางที่ 3 - การวิเคราะห์ SWOT

ศักยภาพในประเทศ จุดแข็ง	ศักยภาพในประเทศ ด้านที่อ่อนแอ
1. การจัดการที่มีประสิทธิภาพ(การลดต้นทุน กระบวนการผลิตที่เข้มข้น)	1. ความจำเป็นในการพัฒนา เครือข่ายการขาย
2. ก๊าซสำรองขนาดใหญ่ในรัสเซีย	2. ความจำเป็นในการลงทุนอย่างมากในการพัฒนาพื้นที่ใหม่
3. การกระจายเส้นทางและเพิ่มความน่าเชื่อถือของการจ่ายก๊าซไปยังยุโรป	3. การจัดหาเงินทุนไม่เพียงพอสำหรับโครงการที่มุ่งกระจายแหล่งก๊าซ
4. ความสามารถในการตอบสนองความต้องการทรัพยากรพลังงานที่เพิ่มขึ้นทุกปี	4. ล้าหลังอัตราการเติบโตของการผลิตจากอัตราการเติบโตของการใช้ก๊าซ
5. อัตราการเติบโตของมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดชั้นนำในหมู่ บริษัทยุโรป	5. หุ้นแก๊ซพรอมยังประเมินราคาต่ำเกินไป
6. ต้นทุนการวิจัยและพัฒนาสูง 95% ของเทคโนโลยีที่ใช้เป็นไปตามข้อกำหนด ความต้องการที่ทันสมัย	6. ปัญหาการปรับปรุงระบบท่อส่งก๊าซหลักที่มีอยู่ให้ทันสมัย
7. การพัฒนาการผลิตและการขนส่งก๊าซธรรมชาติเหลว (LNG) ทางทะเล	7. ไม่สามารถสนองความต้องการทรัพยากรพลังงานที่เพิ่มขึ้นทุกปีผ่านการจัดหา LNG
8. การปฏิบัติตามข้อกำหนดทั้งหมดของอนุสัญญาขององค์การแรงงานระหว่างประเทศที่ให้สัตยาบันโดยสหพันธรัฐรัสเซีย	8. การไหลออกของบุคลากรที่มีคุณภาพไปยังองค์กรอื่น ๆ ของศูนย์เชื้อเพลิงและพลังงาน
9. ดีที่สุด บริษัทโฆษณา, อุปถัมภ์และกิจกรรมการกุศล	9. ค่าโฆษณา สปอนเซอร์ และการสร้างแบรนด์สูง
10. ความเข้มแข็งในการรักษาผลประโยชน์ขององค์กร	10. อื่นๆ
11. การประหยัดเชื้อเพลิงและทรัพยากรพลังงานทั้งหมด (FER)
12. อื่นๆ
โอกาสภายนอกที่เป็นไปได้ขององค์กร	ภัยคุกคามภายนอกที่อาจเกิดขึ้น
1. รักษาตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จในตลาดก๊าซยุโรป	1. นโยบายดำเนินการในระดับรัฐเพื่อป้องกันไม่ให้ บริษัท ต่างประเทศเป็นผู้ดำเนินการพัฒนาวัตถุที่มีแนวโน้มมากที่สุด (Yamal, เขต Shtokman)
2. การกระจายความหลากหลายทางภูมิศาสตร์ (การเข้าถึงตลาดของอเมริกาเหนือและประเทศในเอเชียแปซิฟิก)	2. การรักษาความเสี่ยงในการขนส่ง
3. แหล่งก๊าซของเอเชียกลางให้โอกาสในการเข้าสู่ตลาดการขายใหม่ในขณะที่ยังคงความเชื่อถือได้ของวัสดุสิ้นเปลืองให้กับผู้บริโภคแบบดั้งเดิม	3. เดิมพันซื้อก๊าซเอเชียกลางแทนการลงทุนในโครงการต้นน้ำ
4. เป็นผู้นำตลาดที่เป็นที่ยอมรับ	4. ความสามารถในการทำกำไรต่ำเนื่องจากภาษีน้ำมันในประเทศ
5. โอกาสในการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์	5. เข้าสู่ตลาดของคู่แข่งจากต่างประเทศด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าที่เกี่ยวข้องกับการสกัดและการส่งออกน้ำมัน
6. ควบคุมคู่แข่งทั้งหมดภายในรัสเซีย	6. องค์กรมีคู่แข่งที่รุนแรงในการเผชิญกับประเทศที่มีก๊าซสำรองขนาดใหญ่
7. ความเป็นอิสระในการเลือกซัพพลายเออร์ก๊าซ	7. การอ่อนตัวของตำแหน่ง Gazprom ในตลาดเอเชียกลางเนื่องจากปริมาณก๊าซที่เพิ่มขึ้นจากเติร์กเมนิสถานและอุซเบกิสถานไปยังประเทศอื่น ๆ
8. ผู้นำด้านการจ่ายก๊าซ	8. คลี่คลายปัญหามากมายภายในสหภาพยุโรป
9. ความต้องการทรัพยากรพลังงานของโลกเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว	9. ลดระดับการจัดหาน้ำมันและก๊าซสำรองของเศรษฐกิจโลก
10. ผลประโยชน์ของรัฐในการพัฒนา อุตสาหกรรมก๊าซภายในประเทศ	10. ความเสี่ยงทางการเมืองที่เพิ่มขึ้นในภูมิภาคที่ร่ำรวยที่สุดในไฮโดรคาร์บอน
11. ไม่มีองค์ประกอบทางการเมืองในการกำหนดราคาก๊าซสำหรับ ตลาดต่างประเทศ; ราคาตลาด	11. กฎระเบียบของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซียเรื่องอัตราภาษีก๊าซภายใน ขายแก๊สลดราคา
12. บริษัทบูรณาการในแนวตั้ง	12. อื่นๆ
13. อื่นๆ

การใช้เมทริกซ์ของกลุ่มที่ปรึกษาบอสตัน (สหรัฐอเมริกา) เรากำหนดตำแหน่งของประเภทผลิตภัณฑ์หลัก (บริการ) ที่ผลิตโดยองค์กรในตลาด เมทริกซ์นี้ช่วยให้คุณประเมินตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาดและขั้นตอนของวงจรชีวิตได้อย่างรวดเร็ว

ตารางที่ 4 – ข้อมูลเบื้องต้น (ตลาดในประเทศ)

ตารางที่ 5 - เมทริกซ์ปัญหา

ปัญหา								ผลรวมของเหตุผล
1. ความขัดแย้งระหว่างหน่วยสายงานกับสำนักงานใหญ่
2. การเติบโตของการผลิตซึ่งไม่อนุญาตให้มีการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน
3. ขาดความตระหนักรู้ของผู้จัดการระดับกลาง
4.จุดอ่อนในการทำงานของทีมพัฒนากลยุทธ์
5. ความคลาดเคลื่อนของแผน โรงงานผลิต
6. ข้อบกพร่องในการจัดเตรียมและดำเนินการประชุม
7. การแยกขั้นตอนการพัฒนาออกจากขั้นตอนการดำเนินการตามกลยุทธ์
ผลรวมของผลที่ตามมา

รูปที่ 5 - กราฟของปัญหา

1- ขาดความตระหนักในหมู่ผู้จัดการ.

2- ไม่สนใจบางส่วนในกิจการและการกระทำ.

3- ความขัดแย้งในหมู่พนักงานเมื่อทำการตัดสินใจ.

4- ข้อเสนอหายากเพื่อแนะนำนวัตกรรมสู่การผลิต

5- ความระส่ำระสายของการประชุม.

6- ไม่มีแรงจูงใจให้คนงานเข้าร่วมหลักสูตรทบทวนความรู้

7- ขาดซัพพลายเออร์วัสดุใหม่

ในแนวนอน การประมาณการแสดงให้เห็นว่าความสัมพันธ์เชิงปริมาณระหว่างสาเหตุและผลกระทบคืออะไร สำหรับคำถาม: “ปัญหาใดควรได้รับการแก้ไขก่อน” ช่วยตอบปัญหากราฟ เส้นผ่านศูนย์กลางของวงกลมแสดงถึงความสำคัญของปัญหานี้ว่าเป็นสาเหตุของปัญหาอื่นๆ ลูกศรเชื่อมต่อระบุทิศทางของความสัมพันธ์เชิงสาเหตุ

รูปที่ 6 - การสร้างแบบจำลองลอจิก (แผนภาพ Ishikawa)

ความต้องการ: b - ใหญ่, m - เล็ก, o - ขาดความต้องการ;

ค่าใช้จ่าย: b - ใหญ่, m - เล็ก, o - ไม่มีค่าใช้จ่าย

ข้าว. 7 - ต้นไม้แห่งการตัดสินใจ

บทสรุป

จากการวิจัยที่ดำเนินการ สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้

ในการสร้าง เลือก และนำกลยุทธ์นวัตกรรมไปใช้ องค์กรต้อง:

ประเมินภายในและ ปัจจัยภายนอกสิ่งแวดล้อม;

จุดแข็งและจุดอ่อนทั้งของตนเองและคู่แข่งที่มีศักยภาพ

พัฒนาโปรแกรมที่จำเป็นและขั้นตอนของการดำเนินการตามกลยุทธ์นวัตกรรม

ดำเนินการพัฒนางบประมาณ กิจกรรมนวัตกรรม;

ดึงดูด จำนวนเงินที่ต้องการการลงทุน

ดำเนินการควบคุมกิจกรรมนวัตกรรมที่จำเป็นในองค์กร

กลยุทธ์นวัตกรรมเป็นวิธีหนึ่งในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ซึ่งแตกต่างจากวิธีการอื่นในความแปลกใหม่

การจัดการเชิงกลยุทธ์นวัตกรรมคือ ส่วนสำคัญ การจัดการนวัตกรรมและแก้ปัญหาด้านการจัดการ การวางแผนและการดำเนินโครงการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ เกี่ยวข้องกับกระบวนการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจของบริษัท การค้นหาและดำเนินการแก้ปัญหาในวงกว้างเพื่อความอยู่รอดและการพัฒนาที่ยั่งยืนจากปัจจัยความสำเร็จในอนาคต

กลยุทธ์ด้านนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการได้มาซึ่งความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการสร้างผลิตภัณฑ์หรือเทคโนโลยีพื้นฐานใหม่ หรือโดยการตอบสนองความต้องการที่มีอยู่อย่างมีสติสัมปชัญญะหรือที่ไม่ได้สติในรูปแบบใหม่

บริษัทที่เลือกกลยุทธ์นี้พยายามสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านนวัตกรรมที่รุนแรงในด้านต่าง ๆ และสามารถสร้างผลกำไรที่ได้รับจากการเพิ่มขึ้นจากอัตรากำไรจากการขายหรือผ่านการสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่

การเลือกกลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรมขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ: ตำแหน่งทางการตลาดของบริษัทและการเปลี่ยนแปลงของการเปลี่ยนแปลง การผลิตและศักยภาพทางเทคโนโลยีขององค์กร ประเภทของสินค้าที่ผลิตโดยบริษัท ตลอดจนปัจจัยภายนอก

การพัฒนานโยบายนวัตกรรมเกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์สำหรับการพัฒนาในระยะใกล้และระยะยาว โดยอิงจากการประเมินความสามารถที่เป็นไปได้ขององค์กรและความพร้อมของทรัพยากรที่เหมาะสม

บรรณานุกรม

1. Anfilatov V.S.. การวิเคราะห์ระบบในการจัดการ: Proc. ค่าเผื่อ / V.S. Anfilatov, A.A. เอเมเลียนอฟ, เอ.เอ. คุคุชกิน; เอ็ด เอเอ เอเมเลียนอฟ - ม.: การเงินและสถิติ 2545 - 368 น.

2. Arkhipov A.I.เศรษฐศาสตร์ : ตำรา.-3rd ed., revated. และเพิ่มเติม – M.: EK Velby, Publishing House Prospekt, 2008. – 840 น.

3. Vikhansky O.S.การจัดการ: หนังสือเรียน. / อ.ส. Vikhansky, A.I. นอมอฟ - ครั้งที่ 3 - M.: Gardariki, 2546 -527 น.

4.Kuzmina E.E.ทฤษฎีและแนวปฏิบัติทางการตลาด: ตำราสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย / E. E. Kuzmina และ N. M. Shalyapina - M.: KnoRus, 2005. - 212 p.

5. คอตเลอร์ เอฟพื้นฐานของการตลาด: หลักสูตรระยะสั้น: ต่อ จากอังกฤษ. / เอฟ. คอตเลอร์. - [ฉบับใหม่]. - M. [และอื่นๆ]: Williams, 2003. - 646 p.

6. ลิปซิท IVการกำหนดราคาและการตลาดในธนาคารพาณิชย์: ตำราเรียน. เบี้ยเลี้ยง / IV ลิปซิตซ์; จำนวนอัตโนมัติ สถานะ. ม. โรงเรียน เศรษฐศาสตร์, สูงกว่า. โรงเรียน การจัดการ. - ม. : นักเศรษฐศาสตร์, 2547. - 122 น.

7. Maslennikova N.P.การจัดการพัฒนาองค์กร / น.ป. มาสเลนนิคอฟ - ม.: ศูนย์เศรษฐศาสตร์และการตลาด, 2545. - 304 น.

8. โปปอฟ E.V.การส่งเสริมสินค้าและบริการ : หนังสือเรียน / อี.วี. Popov - M .: การเงินและสถิติ 2542. - 237 น.

9. Rapoport V.Sh.การวินิจฉัยการควบคุม: ( ประสบการณ์จริงและข้อแนะนำ) / V.Sh.Rapoport. - ม.: เศรษฐศาสตร์, 2531. - 127 น.

10. Titova N.E.การตลาด: หนังสือเรียน. เบี้ยเลี้ยงสำหรับนักศึกษามหาวิทยาลัย / N.E. Titov และ Yu.P. โคเชฟ. - M. : VLADOS, 2004. - 349 p.

11.Fatkhutdinov R.A.ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในภาวะวิกฤต: เศรษฐศาสตร์ การตลาด การจัดการ / R.A. Fatkhutdinov - ม.: สำนักพิมพ์และศูนย์ขายหนังสือ "การตลาด", 2545 - 892 น.

12. ครุตสกี้ V.E. การตลาดสมัยใหม่: หนังสือตารางงานวิจัย. ตลาด : ป. เบี้ยเลี้ยง / V.E. Khrutsky และ I.V. คอร์นีฟ - เอ็ด ครั้งที่ 3 แก้ไขแล้ว และเพิ่มเติม .. - ม.: การเงินและสถิติ, 2546. - 559 น.

©2015-2019 เว็บไซต์
สิทธิ์ทั้งหมดเป็นของผู้เขียน ไซต์นี้ไม่ได้อ้างสิทธิ์การประพันธ์ แต่ให้การใช้งานฟรี
วันที่สร้างเพจ: 2016-08-20

Giprogazoochistka (GGO) หนึ่งในบริษัทวิศวกรรมเอกชนชั้นนำของรัสเซียได้ขอความช่วยเหลือจากรัฐบาล ปัญหาทางการเงินของ บริษัท นั้นเกิดจากการปฏิเสธสัญญาของ Bashneft หลังจากโอนภายใต้การควบคุมของ Rosneft ขณะนี้กระทรวงพลังงานต้องการโอนทรัพย์สินของบริษัทน้ำมันรายใหญ่ และแนะนำให้ Gazprom Neft จัดประชุมกับตัวแทนของ GGO นักวิเคราะห์ระบุว่า สถานการณ์ของ GGO นั้นซับซ้อนจากการลดลงของตลาดการออกแบบ และข้อเท็จจริงที่ว่าบริษัทน้ำมันและก๊าซขนาดใหญ่มีโครงสร้างการออกแบบของตนเอง

ตามที่ Kommersant รู้จัก รองรัฐมนตรีกระทรวงพลังงาน Kirill Molodtsov หันไปหา Anatoly Cherner รองประธาน Gazprom Neft พร้อมขอความช่วยเหลือ บริษัท วิศวกรรม JSC Giprogazoochistka (Kommersant มีสำเนาจดหมาย) ซึ่งเชี่ยวชาญด้านโซลูชันการออกแบบในการกลั่นน้ำมัน . Mr. Molodtsov ตั้งข้อสังเกตว่า “เนื่องจากสถานการณ์เชิงวัตถุและอัตวิสัยหลายประการ” GGO อยู่ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ฐานะการเงินและขอให้พิจารณาความเป็นไปได้ของการเข้าสู่บริษัทน้ำมันแบบบูรณาการในแนวดิ่ง จดหมายฉบับนี้เป็นการตอบสนองของกระทรวงพลังงานต่อคำร้องขอของ GGO เพื่อขอความช่วยเหลือใน “การรักษาความสามารถและแกนกลางของบุคลากร” ซึ่งบริษัทได้ส่งไปยังรัฐบาลและบริษัทน้ำมันขนาดใหญ่ Gazprom Neft, Rosneft, LUKOIL และ GGO รวมถึงกระทรวงพลังงานและกระทรวงอุตสาหกรรมและการค้าปฏิเสธที่จะแสดงความคิดเห็น

ลูกค้าของ GGO รวมถึงบริษัทน้ำมันรายใหญ่ทั้งหมด รวมถึง Rosneft, LUKOIL และ Gazprom Neft จากข้อมูลของ SPARK ผู้ถือหุ้นหลักคือ Sergey Anisimov (เขาเสียชีวิตในเดือนตุลาคม) รายได้ของบริษัทในปี 2559 ลดลง 38% เป็น 2.11 พันล้านรูเบิล และในปี 2560 จะไม่เกิน 700 ล้านรูเบิล ตามข้อมูลของ Mikhail Burmistrov จาก Infoline-Analytics ในขณะที่บริษัทจะขาดทุน แหล่งข่าวแห่งหนึ่งของ Kommersant ตั้งข้อสังเกตว่าหนี้ของ GGO อยู่ที่หลายพันล้านรูเบิล

ตามที่บริษัทกำหนดไว้นั้น ปัญหาทางการเงินเกี่ยวข้องกับความล่าช้าในการชำระเงินภายใต้สัญญา ส่วนใหญ่มาจาก Rosneft และ Bashneft บริษัทมีสัญญากับ Bashneft ซึ่งสรุปได้ในปี 2014 เมื่อรัฐเป็นเจ้าของสัดส่วนการถือหุ้นในบริษัท หลังจากโอน Bashneft ไปสู่ความเป็นเจ้าของของ Rosneft มันปฏิเสธที่จะปฏิบัติตามสัญญาหลังจากที่ GGO ขึ้นศาลหลังจากฟ้องไปแล้ว 6.6 ล้านยูโรจาก 7 ล้านยูโรที่ต้องการ นอกจากนี้ GGO ยังได้รับการชำระเงินน้อยลงภายใต้สัญญาสรุป ในปี 2014 ด้วย CJSC Neftekhimproekt สำหรับ VNHK Rosneft ซึ่งได้รับคำสั่งให้ลดต้นทุนของสัญญา GGO ยื่นฟ้องเมื่อวันที่ 11 สิงหาคมเพื่อพยายามกู้คืน 279 ล้านรูเบิล นอกจากนี้ จากข้อมูลของ GGO ยังได้รับเงินทุนน้อยลงจาก OMZ-Delim (OD, JV OMZ และ Daelim ของเกาหลีใต้) ภายใต้สัญญาสำหรับการออกแบบคอมเพล็กซ์สำหรับการกลั่นน้ำมันแบบลึกสำหรับโรงกลั่น Omsk ของ Gazprom Neft ศาลชั้นต้นได้รับรางวัล GGO 213 ล้านรูเบิล และ 7.5 พันเหรียญ OMZ "Kommersant" ระบุว่า GGO "ในช่วงระยะเวลาหนึ่งไม่ปฏิบัติตามภาระผูกพันภายใต้สัญญาสองฉบับตรงเวลาหรือตามคำร้องขอของ OD ไม่ได้ขจัดข้อบกพร่องที่สำคัญในเอกสารการทำงานที่ เกิดขึ้นในระหว่างการพัฒนา” OD ยังยื่นฟ้อง GGO เป็นเงินทั้งสิ้น 413.7 ล้านรูเบิล แต่ยังไม่มีการตัดสินใจใดๆ

Mikhail Burmistrov กล่าวว่า "GGO มีประสบการณ์หลายปีและมีความสามารถที่แข็งแกร่งในด้านการออกแบบโรงงานผลิตน้ำมันและก๊าซ แต่เป็นการยากสำหรับบริษัทอิสระที่จะแข่งขันกับบริษัทในเครือ บริษัทของรัฐ และบริษัทต่างประเทศ เขาตั้งข้อสังเกตว่าสถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นในปี 2559-2560 เมื่อเทียบกับพื้นหลังของโครงการปรับปรุงโรงกลั่นให้ทันสมัยเมื่อ "การแข่งขันสำหรับโครงการใหม่เพิ่มขึ้นอย่างมาก"

นักวิเคราะห์เน้นย้ำว่าบริษัทน้ำมันและก๊าซรายใหญ่ที่สุด เช่น Gazprom, Rosneft, LUKOIL และ SIBUR มีสถาบันออกแบบของตนเองอยู่แล้ว ในความเห็นของเขาตอนนี้ “ข้อดีของเชลย บริษัทออกแบบ(รับประกันผลงานของคำสั่งซื้อ, ความมั่นคงทางการเงินความสามารถในการโต้ตอบกับบริษัทผู้ออกใบอนุญาตระหว่างประเทศได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น) มีมากกว่าข้อเสีย” เขาตั้งข้อสังเกตว่าความสามารถของตลาดบริการโครงการสำหรับอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซในปี 2560 ลดลงเหลือ 150 พันล้านรูเบิลรวมถึงในส่วนการประมวลผล - ประมาณ 25 พันล้านรูเบิล

แม้จะมีการจัดเตรียมสิ่งอำนวยความสะดวกด้านการขนส่งก๊าซธรรมชาติอย่างมั่นคงสำหรับช่วงฤดูหนาว แต่ Gazprom ก็ยังไม่สามารถทนต่อการทดสอบความเย็นจัด ซึ่งทำให้บริษัทต้องลดปริมาณการจัดหาอย่างมากทั้งในประเทศและเพื่อการส่งออก ตัวอย่างเช่น หากเราเปรียบเทียบกับวันแรกของเดือนกุมภาพันธ์ 2011 ปริมาณการส่งออกไปยังสโลวาเกียผ่านท่าเรือ Velke Kapusany ลดลงเกือบครึ่งหนึ่ง การส่งมอบผ่าน GTS เบลารุสไปยังเยอรมนีและโปแลนด์ - ลดลงหนึ่งในสาม ดังนั้นการส่งออกรวมที่ลดลงจากเพียงสองท่าจะมีปริมาณก๊าซ 150 ล้านลูกบาศก์เมตรต่อวัน

คำแถลงและข่าวประชาสัมพันธ์ของบริษัทที่รีบร้อนและขัดแย้งกันระบุชัดเจนว่าฝ่ายบริหารของกลุ่มบริษัทตกอยู่ในความตื่นตระหนก และปัญหาของแก๊ซพรอมก็ทวีความรุนแรงขึ้น ระหว่างวันที่ 25 มกราคมถึง 2 กุมภาพันธ์ การส่งออกสินค้าไปยังสโลวาเกีย (ประเทศนี้เป็นพันธมิตรการขนส่งหลักของสหพันธรัฐรัสเซียในสหภาพยุโรป) ลดลง 40% ในเวลานี้ อเล็กซานเดอร์ เมดเวเดฟ รองประธานคณะกรรมการของบริษัท ได้แสดง "ความงุนงงเกี่ยวกับรายงานที่ถูกกล่าวหาว่าลดการขนส่งก๊าซรัสเซียไปยังยุโรปอย่างมีนัยสำคัญ" ในเวลาเดียวกัน Alexander Ivanovich ไม่ลืมที่จะตำหนิยูเครนสำหรับการใช้ก๊าซเกินมาตรฐาน

หนึ่งวันต่อมา Gazprom ซึ่งปกป้องสิทธิ์ในการขายก๊าซ 41.6 พันล้านลูกบาศก์เมตรให้กับยูเครน Naftogaz ในปี 2555 ด้วยความบ้าคลั่งอย่างบ้าคลั่งประกาศโดยไม่คาดคิดว่าได้ทำสัญญากับ บริษัท ยูเครนและตัดสินใจลดยอดขายเป็น 27 พันล้าน. สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จของการเจรจาก๊าซไม่ได้ถูกสื่อ ในเรื่องนี้ สันนิษฐานได้ว่าใน Kyiv พวกเขาเรียนรู้เกี่ยวกับ "ชัยชนะทางประวัติศาสตร์" ของพวกเขาจากข้อมูลเกี่ยวกับการประชุมที่มีชื่อเสียงระหว่างนายกรัฐมนตรีปูตินและ Sechin, Medvedev และ Kruglov เท่านั้น ในระหว่างการชี้แจงของสถานการณ์ทั้งหมด ปรากฏว่าการส่งออกไปยังยุโรปเกิดขึ้นจริง ในขณะที่ปริมาณการขนส่งสั้นทั้งหมด 15-35 ล้านลูกบาศก์เมตรสามารถตัดบัญชีไปยังยูเครนได้ และถึงกระนั้นคู่สัญญาก็ต้องตกลงเลือกรายวันเป็นจำนวนเงิน 135 ล้านลูกบาศก์เมตร ดังนั้นจึงสามารถสันนิษฐานได้ว่า Naftogaz ใช้ก๊าซของรัสเซียอย่างเคร่งครัดภายในกรอบของข้อตกลง

ในเดือนมกราคม พ.ศ. 2549 สถานการณ์ไม่วิกฤติ แต่แล้วแก๊ซพรอมก็สามารถแก้ปัญหาได้ ในช่วงที่มีน้ำค้างแข็งรุนแรงที่สุด ยูเครนได้ถอนกำลังออกประมาณ 200 ล้านลูกบาศก์เมตรต่อวัน ในขณะที่การจ่ายก๊าซไปยังยุโรปเป็นไปตามสัญญา

อะไรทำให้ฤดูหนาวนี้ไม่ประสบความสำเร็จซ้ำแล้วซ้ำเล่าเมื่อห้าปีที่แล้ว เหตุผลหลักคือ "Gazprom" ตัดสินใจที่จะละทิ้งการดำเนินการตาม "Work Program สำหรับช่วงปี 2548-2553 การจัดเก็บใต้ดินในสหพันธรัฐรัสเซีย” ซึ่งกำหนดว่าในฤดูหนาวปี 2553-2554 กำลังการผลิตรายวันของสิ่งอำนวยความสะดวก UGS ของรัสเซียจะเพิ่มขึ้นเป็น 758 ล้านลูกบาศก์เมตร (ปัจจุบันคือ 630 ล้านลูกบาศก์เมตรต่อวัน)

การจัดเก็บก๊าซใต้ดินอนุญาตให้สูบก๊าซจากไซบีเรียตะวันตกไปยังส่วนยุโรปของประเทศเมื่อท่อส่งก๊าซมีเชื้อเพลิงมากเกินไป ไปจนถึงสถานที่จัดเก็บใกล้กับผู้บริโภค ก๊าซนี้จะถูกนำมาใช้ใน ฤดูหนาวปีที่ท่อส่งก๊าซของเทือกเขาอูราลและไซบีเรียตะวันตกมีการบรรจุที่ 100% กล่าวอีกนัยหนึ่งสิ่งอำนวยความสะดวกของ UGS จะเข้ามาแทนที่ท่อส่งก๊าซในทางใดทางหนึ่งในขณะที่ต้นทุนของพวกเขาต่ำกว่าลำดับความสำคัญ Gazprom ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล ได้เลือกตัวเลือกที่แพงที่สุด (และในขณะเดียวกันก็ "ย้อนกลับอย่างเข้มข้น") สำหรับการพัฒนา GTS ของตัวเอง

การนำเข้าก๊าซที่ลดลงอย่างรวดเร็วจากเติร์กเมนิสถานแสดงให้เห็นว่าการขาดแคลนโรงงาน UGS กำลังกลายเป็นอันตรายไปแล้ว ดังนั้นในพื้นที่ของ Alexandrov Gay มีการขาดแคลนก๊าซตามฤดูกาล - ในฤดูหนาวมีการขาดแคลนก๊าซอย่างเฉียบพลันเพื่อเติม Orenburg-Novopskov ชายแดน Orenburg- ตะวันตกและท่อส่งก๊าซเอเชียกลาง นั่นคือรูปแบบการกระจายการไหลของก๊าซใหม่กลับกลายเป็นว่าไม่เหมาะสมในสภาพอากาศหนาวเย็น

ปูตินแขวนคอสุนัขตัวหลักในการขัดขวางการส่งออกสินค้าสำหรับผู้ที่เข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการก่อสร้างท่อส่งก๊าซ Nord Stream “ถ้าเราไม่ถูกขัดขวางไม่ให้สร้าง แนวที่สองก็พร้อม” นายกรัฐมนตรีกล่าว อย่างไรก็ตามที่นี่ Vladimir Vladimirovich ประเมินค่าสูงเกินไปอย่างชัดเจนถึงความสำคัญของเส้นทางเลี่ยง แม้แต่สามบรรทัดของ Nord Stream ก็ไม่สามารถช่วยจัดการกับปัญหาได้ (on ช่วงเวลานี้กำลังการผลิตรวมของท่อส่งก๊าซเพื่อการส่งออกทั้งหมดอยู่ที่ 210,000 ล้านลูกบาศก์เมตรต่อปี) " คอขวด» GTS ไม่ได้ตั้งอยู่บนพรมแดนของสหพันธรัฐรัสเซีย แต่อยู่บนเส้นทางที่ผ่านเทือกเขาอูราล

90% ของการผลิตก๊าซรัสเซียทั้งหมดมาจากแหล่งที่ตั้งอยู่ใน YaNAO ท่อส่งก๊าซจากไซบีเรียตะวันตกมีการบรรจุเกือบสมบูรณ์ ดังนั้น ก๊าซเพิ่มเติมสำหรับบรรทัดที่สองของ Nord Stream สามารถนำมาจากสิ่งอำนวยความสะดวก UGS ใหม่ที่ไม่เคยสร้างมาก่อน นอกจากนี้อุปทานก๊าซเติร์กเมนิสถานลดลง 80-100 ล้านลูกบาศก์เมตรของก๊าซต่อวัน ดังนั้นสถานะปัจจุบันของ GTS ของรัสเซียจึงอนุญาตให้โอนเฉพาะส่วนที่ไม่สำคัญของการขนส่งยูเครนไปยัง Nord Stream - จะเพียงพอที่จะกรอกเพียงบรรทัดเดียว ส่วนที่เหลือจะต้องได้รับผ่านการขนส่งผ่านดินแดนของเบลารุสและโปแลนด์

ดังนั้นปัญหาของ Gazprom ไม่ได้เกิดขึ้นเพราะยูเครน ผู้ที่ขัดขวางการก่อสร้าง Nord Stream ก็ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการลดลงของอุปทานเช่นกัน

แม้จะมีญาติหนุ่มของ Gazprom Neft บริษัท ได้สะสมประสบการณ์ที่กว้างขวางพอสมควรในการดำเนินโครงการทุนที่สำคัญ อย่างไรก็ตาม จนถึงขณะนี้ ในด้านการประมวลผล ขนาดของมันได้อนุญาตให้ใช้เทคนิคการจัดการที่มีอยู่ได้ ด้วยการเติบโตของการลงทุนครั้งเดียวถึงสิบเท่า จึงจำเป็นต้องสร้างระบบในระดับใหม่ สำหรับรัสเซีย นี่เป็นทิศทางที่ค่อนข้างใหม่ ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญของ Directorate of Large Projects of the Logistics, Refining and Marketing Block (DKP) ของ Gazprom Neft ต้องปรับประสบการณ์ของผู้นำอุตสาหกรรมน้ำมันของโลกให้เข้ากับความเป็นจริงของรัสเซีย และแก้ไขงานมากมายตั้งแต่เริ่มต้น งานเกี่ยวกับการสร้างระบบการจัดการสำหรับโครงการขนาดใหญ่นั้นดำเนินการในสามด้านหลัก: เครื่องมือที่เหมาะสมที่สุดและโครงสร้างพื้นฐานสำหรับการจัดการโครงการขนาดใหญ่ การพัฒนาและการดำเนินการตามขั้นตอนการดำเนินโครงการที่ได้มาตรฐาน และการจัดตั้งทีมผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง

วิธีการแบบบูรณาการ

การตัดสินใจขั้นพื้นฐาน - รากฐานสำหรับการสร้างทั้งระบบ - คือการเลือกแนวทางแบบบูรณาการทีละขั้นเพื่อการจัดการโครงการ ระบบการจัดการทีละขั้นตอนประกอบด้วยสี่ขั้นตอนหลัก: การพัฒนาการศึกษาความเป็นไปได้ การออกแบบพื้นฐาน การก่อตัวของ FEED และ เอกสารโครงการ, หลังจากนั้นรอบชิงชนะเลิศ การตัดสินใจลงทุน- และโครงการจะย้ายไปยังขั้นตอนการดำเนินการ ในระหว่างที่มีการพัฒนาเอกสารการทำงาน การซื้ออุปกรณ์ส่วนใหญ่ การก่อสร้าง การติดตั้ง และการว่าจ้างจะดำเนินการ

อยู่ในขั้นตอนการดำเนินการที่บริษัทเป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ในรัสเซียที่นำรูปแบบสัญญาสองแบบมาใช้ซึ่งได้รับการพิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จในการปฏิบัติจริงในระดับโลก ประการแรกคือ EPCm ซึ่งลูกค้าทำสัญญาโดยตรงกับบริษัทที่รับผิดชอบด้านวิศวกรรม การจัดซื้อ และการบูรณาการโดยรวมของโครงการ ตลอดจนกับผู้รับเหมาก่อสร้างทั่วไป ประการที่สอง - EPC - เกี่ยวข้องกับการดำเนินโครงการแบบเบ็ดเสร็จ กล่าวคือ ผู้รับเหมาต้องรับผิดชอบอย่างเต็มที่ในการดำเนินการตามกำหนดเวลาสำหรับการดำเนินโครงการ ตรงตามงบประมาณและคุณภาพของงาน “ถ้าเรากำลังพูดถึงการรีบูตในแนวทางการจัดการ องค์ประกอบพื้นฐานและพื้นฐานคือการบูรณาการการจัดการนี้ การบูรณาการในแง่ของการเชื่อมโยงระหว่างกระบวนการออกแบบ วิศวกรรม (E-engineering) การจัดซื้อ (P- การจัดซื้อจัดจ้าง) และการก่อสร้าง (การก่อสร้าง C), Dmitry Ivanov ผู้อำนวยการโครงการหลักของโลจิสติกส์ การกลั่นและการตลาดของ Gazprom Neft ชี้แจง “ตามเนื้อผ้า บล็อกเหล่านี้ตั้งอยู่ในเขตควบคุมที่แตกต่างกัน ไม่มีการเน้นที่การรวมกระบวนการเหล่านี้ อย่างน้อยก็ในระดับที่เหมาะสม การจัดการบูรณาการขึ้นอยู่กับระบบที่ค่อนข้างซับซ้อน เราเลือกรูปแบบการทำสัญญาที่มีการนำเสนอองค์ประกอบของการบูรณาการอย่างเต็มที่”

ในทางกลับกัน การมีส่วนร่วมของผู้รับเหมา FEED/EPC/EPCm กล่าวคือ ผู้รับเหมาประเภทใหม่ ที่มีความสามารถใหม่ จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกันในขั้นตอนการคัดเลือกคู่ค้า นวัตกรรมหลักคือการสร้างแพ็คเกจ ITB (คำเชิญให้เสนอราคา) ตามแบบแผนเดิมที่ทางบริษัทเตรียมไว้ งานด้านเทคนิคบนพื้นฐานของการคัดเลือกผู้รับเหมา อย่างไรก็ตาม ทุกวันนี้ ทั่วโลก เมื่อจัดการแข่งขัน ข้อกำหนดในการอ้างอิงนั้นมีรายละเอียดมากขึ้น นอกจากนี้ เงื่อนไขทางการค้าและเงื่อนไขสัญญาอื่นๆ ได้กำหนดไว้อย่างชัดเจน มีการพัฒนาคำแนะนำในการเตรียมข้อเสนอทางเทคนิคและเชิงพาณิชย์ และการประเมิน มีการกำหนดเกณฑ์ บริษัทนานาชาติชั้นนำส่วนใหญ่ได้สะสมฐานของแพ็คเกจ ITB มาตรฐานแล้ว แต่นี่เป็นประสบการณ์ครั้งแรกสำหรับ Gazprom Neft และปฏิกิริยาเชิงบวกของตลาดแสดงให้เห็นว่าประสบการณ์นี้สามารถจัดเป็นเชิงบวกได้อย่างแน่นอน

องค์ประกอบที่สำคัญที่สองของแนวทางใหม่นี้คือระบบสองขั้นตอนสำหรับการประเมินข้อเสนอทางเทคนิคและเชิงพาณิชย์ ซึ่งขั้นแรกจะเกี่ยวข้องกับการจัดอันดับผู้สมัครตามโครงสร้างตามคุณภาพของข้อเสนอทางเทคนิค จากนั้นจึงประเมินข้อเสนอราคาและการเจรจาทางการค้ากับผู้เข้าร่วม

ขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการคือการสรุปข้อตกลงที่ควบคุมหลักการปฏิสัมพันธ์ระหว่างลูกค้าและผู้รับเหมาอย่างเคร่งครัดจนกว่าจะสิ้นสุดโครงการ สัญญารูปแบบใหม่ที่พัฒนาขึ้นเป็นพิเศษจะพิจารณารายละเอียดเฉพาะของโครงการและรูปแบบสัญญาใหม่ อย่างไรก็ตาม การพัฒนากลไกการติดตามการทำงานของผู้รับเหมายังคงเป็นหนึ่งใน งานที่สำคัญลูกค้า. ก่อนอื่น เรากำลังพูดถึงการติดตามความคืบหน้าและต้นทุนของการดำเนินโครงการ

ขั้นตอนการดำเนินโครงการ

ระบบคัดเลือกผู้รับเหมา

งานหลักในการจัดตั้งคณะกรรมการโครงการขนาดใหญ่

ความคืบหน้าภายใต้การควบคุม

ขั้นตอนแรกในการนำฟังก์ชันการควบคุมไปใช้คือการแนะนำการรายงานมาตรฐาน ซึ่งช่วยให้คุณระบุปัญหาได้อย่างรวดเร็วและกำหนดกลไกในการแก้ปัญหา และการแนะนำระบบสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพโซลูชันทางเทคนิค (วิศวกรรมมูลค่า) ตามที่ Alexander Boriskin หัวหน้าฝ่ายบริหารต้นทุนของโครงการ BLPS DKP ได้ให้เครื่องมือไม่เพียงแต่สำหรับการควบคุม แต่ยังสำหรับการจัดการต้นทุน: การลงทุนและค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน มาตรการที่เราได้ดำเนินการไปแล้วในพื้นที่นี้ทำให้สามารถลดงบประมาณการลงทุนของโครงการได้หลายร้อยล้านรูเบิล ในขณะที่ยังคงคุณภาพและการทำงานไว้”

ตัวอย่างที่ดีของการนำเครื่องมือนี้ไปใช้ ได้แก่ การพัฒนาโครงการสำหรับการก่อสร้างโรงกลั่นน้ำมันแบบลึกและหน่วยโค้กที่ล่าช้าที่โรงกลั่นน้ำมัน Omsk: เนื่องจากมีการนำระบบการออกแบบอันชาญฉลาดมาใช้ในโรงงาน จึงเป็นไปได้ที่จะ เพิ่มความหนาแน่นของอาคารอย่างมาก ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนทั้งเงินทุนและการดำเนินงาน

ระบบราคาต่อหน่วยได้กลายเป็นเครื่องมือใหม่สำหรับบริษัทในการกำหนดและควบคุมต้นทุนงานก่อสร้างและติดตั้ง การเปิดตัวแบบจำลองสัญญาใหม่อย่างแพร่หลาย (รวมถึง EPC และ EPCm) ในภาคการลงทุนของรัสเซียนั้นถูกขัดขวางอย่างชัดเจนโดยวิธีการกำหนดราคาในประเทศ ซึ่งเกิดขึ้นอีกครั้งในสหภาพโซเวียต ในสภาวะที่มั่นคงของเศรษฐกิจที่วางแผนไว้ แม้จะมีการเปลี่ยนแปลงในสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ แต่กลไกการกำหนดราคาที่มีราคาแพงยังคงใช้งานได้ในรัสเซีย ซึ่งในกรณีส่วนใหญ่ไม่ได้สะท้อนถึงอัตราส่วนที่แท้จริงของตัวชี้วัด "คุณภาพราคา" สำหรับวัสดุก่อสร้าง

ดังนั้นงานแรกที่ผู้เชี่ยวชาญ DCT ต้องแก้ไขคือการแนะนำวิธีการของยุโรปเพื่อประเมินต้นทุนของโครงการลงทุนซึ่งคำนึงถึงผลกระทบของภายนอกและ ปัจจัยภายใน, คุณสมบัติของแต่ละคน โครงการลงทุนและการสร้างสภาพแวดล้อมการแข่งขันในตลาดบริการด้านวิศวกรรมในระหว่างการดำเนินโครงการ ในเวลาเดียวกัน มันไม่ได้เกี่ยวกับการลอกเลียนแบบประสบการณ์ของยุโรป - มากที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพการประเมินมูลค่าในความเป็นจริงของรัสเซียและพวกเขาได้ปรับให้เข้ากับการปฏิบัติในประเทศของวิศวกรรมต้นทุน เป็นผลให้สามารถพัฒนาเครื่องมือการทำงานที่ไม่เพียง แต่จะกำหนดต้นทุนของงานก่อสร้างและติดตั้งของโครงการลงทุนที่มีความแม่นยำเพียงพอ แต่ยังสามารถควบคุมการดำเนินการงบประมาณได้อย่างมีประสิทธิภาพ

อื่น องค์ประกอบที่จำเป็นการดำเนินโครงการขนาดใหญ่ — ระบบการบริหารความเสี่ยง เห็นได้ชัดว่าเมื่อพูดถึงการลงทุนมูลค่านับหมื่นล้านรูเบิล จำเป็นต้องคำนึงถึงเหตุผลที่อาจส่งผลต่อผลลัพธ์ให้ครบถ้วน ตามที่หัวหน้าแผนก ตรวจสอบภายในแก๊ซพรอม เนฟต์ กาลินา เดลวิก ระบบใหม่การจัดการความเสี่ยงในโครงการการกลั่นขนาดใหญ่ถูกรวมเข้ากับ ระบบทั่วไปการบริหารความเสี่ยงของบริษัท (IRMS) ช่วยให้คุณประสบความสำเร็จมากขึ้น ระดับสูงการสลายตัวในการวิเคราะห์ เพื่อดำเนินการประเมินโดยละเอียดของความเสี่ยงแต่ละอย่าง ขึ้นอยู่กับสาเหตุที่สามารถเกิดขึ้นได้ โดยการพัฒนามาตรการรับมือที่เหมาะสม เห็นได้ชัดว่าวันนี้ ในช่วงที่เศรษฐกิจถดถอยที่เกิดจากราคาน้ำมันที่ลดลงและการคว่ำบาตรระหว่างประเทศต่อรัสเซีย กลไกหลักในการลดความเสี่ยงในการดำเนินโครงการขนาดใหญ่คือการเพิ่มเนื้อหาของโครงการของรัสเซีย เปลี่ยนไปใช้โซนรูเบิลโดยถือหุ้นในประเทศคู่ค้า - ผู้ผลิตอุปกรณ์และองค์กรผู้รับเหมา

มาตรฐานใหม่

โครงการ ซึ่งแต่ละโครงการเป็นตัวแทนของการสร้างการผลิตใหม่จริง ๆ มีความสัมพันธ์จำนวนมากทั้งระหว่างลูกค้าและผู้รับเหมา และภายในแต่ละบริการ ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญในการดำเนินโครงการขนาดใหญ่คือกระบวนการปฏิสัมพันธ์ที่มีการควบคุมอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม ความแตกต่างที่เกิดจากการใช้รูปแบบการดำเนินโครงการต่างๆ ทำให้เกิดความยุ่งยากอย่างมากในการจัดทำกฎระเบียบดังกล่าว

ทุกวันนี้ ผู้เชี่ยวชาญของ DKP ซึ่งอาศัยความเชี่ยวชาญระดับนานาชาติและข้อมูลเฉพาะของรัสเซีย ได้ระบุหน้าที่การใช้งานหลักของลูกค้าในแต่ละขั้นตอนของการดำเนินโครงการ โดยรวมแล้ว ในระหว่างขั้นตอนการดำเนินการ แต่ละสำนักงานโครงการต้องรับมือกับงานมากกว่า 70 งานได้สำเร็จ สำหรับแต่ละรูปแบบสัญญาทั้งสามแบบที่บริษัทใช้ จะมีการกำหนดกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ซึ่งจะทำให้สามารถคาดการณ์ปริมาณทรัพยากรที่จำเป็นในการปฏิบัติงานของลูกค้าแต่ละรายได้ และกำหนดตารางเวลาสำหรับการระดมและถอนกำลังของพนักงานสำนักงานโครงการ

เหตุการณ์สำคัญอีกประการหนึ่งคือการว่าจ้างระบบการจัดการเอกสารโครงการ เริ่มแรก มีการวางแผนที่จะค้นหาวิธีแก้ปัญหาทางเทคนิคที่จำเป็นเพื่อสร้างระบบดังกล่าวออกสู่ตลาด แต่ปรากฏว่าไม่มีผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่มีอยู่ใดที่สามารถแก้ปัญหาทั้งหมดที่เกิดขึ้นระหว่างการดำเนินการโครงการขนาดใหญ่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งหมดนั้น มีวัตถุประสงค์เพื่อเผยแพร่เอกสารโครงการเท่านั้น เนื่องจากถูกสร้างขึ้นสำหรับสถาบันการออกแบบ ไม่ใช่บริษัทที่ดำเนินการ ในเวลาเดียวกัน การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าระบบจะต้องทำให้แน่ใจว่ามีการรวบรวมและตรวจสอบเอกสารมากกว่า 200,000 ฉบับในโครงการที่ใหญ่ที่สุด และประมาณ 50-100,000 ในโครงการขนาดกลางและสูง

จึงได้ตัดสินใจสร้าง ซอฟต์แวร์ตั้งแต่เริ่มต้น แพลตฟอร์มสำหรับสิ่งนี้คือ Microsoft SharePoint ซึ่งช่วยให้คุณยอมรับเอกสารโดยอัตโนมัติ สะสมในทุกสิ่ง วงจรชีวิตโครงการและแจกจ่ายในที่เก็บถาวร, ส่งเอกสารเพื่อขออนุมัติให้ผู้เชี่ยวชาญ, รวบรวมความคิดเห็น ระบบการจัดการเอกสารทำให้สามารถจัดระเบียบการทำงานร่วมกันของสำนักงานโครงการ บริการโรงงาน และศูนย์องค์กร และการแนะนำกลไกการเข้ารหัสเอกสารจะทำให้กระบวนการเป็นไปโดยอัตโนมัติมากที่สุด

กลยุทธ์พื้นฐานใหม่ได้รับการพัฒนาในแง่ของการขนส่งและ พิธีการทางศุลกากร. หากก่อนหน้านี้แต่ละโครงการบอกเป็นนัยถึงรูปแบบของตนเองสำหรับการจัดส่งและพิธีการทางศุลกากรสำหรับอุปกรณ์และวัสดุที่ซื้อ ตอนนี้มีแนวทางแบบบูรณาการ: การไหลของวัสดุที่มาจากแต่ละโครงการจะถือเป็นขอบเขตการจัดหาเดียว ตัวอย่างเช่นที่โรงกลั่น Omsk สี่โครงการสำหรับการก่อสร้างหน่วยการผลิตกำลังดำเนินการเกือบพร้อม ๆ กันซึ่งมีการเชื่อมต่อทางเทคโนโลยีบางอย่าง ดังนั้นจึงทำให้สามารถซื้ออุปกรณ์ประเภทเดียวกันจากซัพพลายเออร์เดียวกันโดยใช้เส้นทางการจัดส่งเดียวกันได้ นอกจากนี้ยังมีการวางแผนที่จะสร้างเขตควบคุมทางศุลกากรชั่วคราว (TSZK) ร่วมกันสำหรับทุกโครงการในอาณาเขตของโรงงาน ดังนั้นจึงกำหนดมาตรฐานเดียวสำหรับการติดตามการปฏิบัติตามกฎหมาย

ทีมฟอร์แมตขนาดใหญ่

งานใหม่ - ทั้งในขนาดและความซับซ้อน วิธีการใหม่ในการแก้ปัญหาของพวกเขาจำเป็นต้องมีการจัดตั้งทีมบริการลูกค้าในระดับใหม่อย่างแท้จริง และนี่เป็นหนึ่งในปัญหาหลักสำหรับทั้ง Gazprom Neft และอุตสาหกรรมโดยรวม เนื่องจากโครงการขนาดใหญ่ในการกลั่นน้ำมันของรัสเซียยังไม่ได้ดำเนินการมาเป็นเวลาหลายทศวรรษ ซึ่งหมายความว่าตลาดสำหรับผู้เชี่ยวชาญแคบและจำกัด ในเวลาเดียวกัน บริษัทรัสเซียรายใหญ่ๆ เกือบทั้งหมดได้เปิดตัวโครงการปรับปรุงโรงงานให้ทันสมัยพร้อมกัน บริษัทน้ำมันซึ่งทำให้ปัญหารุนแรงขึ้นอีก อย่างไรก็ตาม ในวันนี้ เจ้าหน้าที่ของผู้อำนวยการโครงการขนาดใหญ่และสำนักงานโครงการเกือบสมบูรณ์แล้ว และภายใต้กรอบของแผนกนี้ เป็นไปได้ที่จะรวบรวมทีมระดับนานาชาติ เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของผู้เชี่ยวชาญเป็นครั้งแรกที่ Gazprom Neft ได้แนะนำหลักการของแรงจูงใจในโครงการซึ่งเกี่ยวข้องกับการเชื่อมโยงส่วนต่าง ๆ ของค่าตอบแทนเข้ากับ ดำเนินการให้สำเร็จเหตุการณ์สำคัญในปัจจุบันของโครงการ เช่นเดียวกับโครงการทั้งหมดโดยรวม

นั่นคือไม่ว่าการดำเนินการตามโครงการใหญ่ ๆ เองจะดำเนินไปอย่างยากลำบากอย่างไร ภาวะเศรษฐกิจไม่ว่าโปรแกรมการปรับปรุงให้ทันสมัยจะต้องมีการปรับเปลี่ยนหรือไม่ก็ตามสิ่งสำคัญคือการสร้างระบบการจัดการเมกะโปรเจ็กต์ที่มีประสิทธิภาพซึ่งเหมาะสำหรับการลงทุนประเภทใด ๆ ดังนั้นจึงมีให้ใช้งานในโครงการ Gazprom Neft ใด ๆ - จากระดับชาติถึงระดับนานาชาติ .

ข้อความ: Karina Agafonova