Flujo de una pieza en manufactura esbelta. Flujo de un solo artículo. Heijunka - alineación de producción y horario de trabajo

El segundo grupo de principios incluye la mayoría de las herramientas TPS utilizadas para mejorar los procesos de fabricación, la forma en que se desarrollan nuevos productos y se prestan los servicios. Esto a menudo se conoce como la "filosofía de la fabricación ajustada". Sin embargo, a pesar de lo importantes y efectivos que son estas herramientas y procesos, son solo un aspecto táctico del enfoque de Toyota y solo pueden brindar resultados a largo plazo cuando se combinan con una filosofía de gestión adecuada para toda la empresa.

Principio 2. Organización proceso de producción como un flujo continuo, lo que ayuda a identificar problemas.

Este principio implica la reestructuración del proceso tecnológico de tal manera que se cree un flujo continuo que efectivamente proporcione valor agregado. Al mismo tiempo, se debe reducir al mínimo el tiempo que la obra en curso está sin movimiento.

El flujo significa que el pedido del consumidor es una señal para recibir las materias primas que son necesarias para cumplir con este pedido en particular. Las materias primas se entregan inmediatamente a las empresas proveedoras, donde los trabajadores producen componentes que se entregan inmediatamente a la planta. Allí, los trabajadores ensamblan el producto, después de lo cual el consumidor lo recibe en forma terminada. Todo el proceso lleva horas o días en lugar de semanas o meses como con la producción en masa. Al mismo tiempo, se trabaja constantemente para eliminar las pérdidas en esta corriente.

A diferencia de la producción en masa, organizada según el principio de especialización (agrupación de trabajos similares) y liberación de mercancías en lotes, uno de los elementos principales de TPS son las llamadas "células" que crean flujo de artículos individuales.

Una célula es una colección de personas, máquinas o trabajos organizados y operando de acuerdo con la secuencia de operaciones tecnológicas. Se crean para asegurar el flujo de productos individuales (servicios) que uno a uno someterse a diversas operaciones tecnológicas. La velocidad de dicho procesamiento está determinada por las necesidades del consumidor. en la práctica meta final La manufactura esbelta es la organización del flujo de productos de una sola pieza en relación con todo tipo de trabajo, ya sea diseño, toma de pedidos o producción en sí.

La formación de células implica la llamada sistema multiproceso de organizacion del trabajo, es decir, el mantenimiento por parte de cada empleado de varias máquinas con diversos propósitos funcionales (a diferencia de un sistema de varias máquinas, en el que un operador atiende las mismas máquinas). Esto permite reducir el número staff de producción(es decir, aumentar la productividad laboral) y al mismo tiempo conseguir que cada empleado adquiera varias cualificaciones en lugar de una.

La forma esbelta de organizar la producción en comparación con el enfoque tradicional se muestra esquemáticamente en la Fig. 22 y 23 sobre el ejemplo del proceso de creación de computadoras.

Arroz. 22

Arroz. 23

Como puede ver, la creación de un flujo de productos únicos implica el abandono casi total de las existencias. De acuerdo con la filosofía Lean, el inventario evita que se identifiquen los problemas. De hecho, bajo el enfoque tradicional, si uno de los pasos del proceso falla, los otros pasos continuarán como antes, siempre que haya suficiente inventario. Al organizar el flujo de productos individuales, en caso de error en cualquier área, toda la celda se detiene, y esto genera la necesidad inmediatamente eliminar la causa de la falla. Por lo tanto. El flujo es la clave para mejora continua ("kaizen") y desarrollo de las personas.

Para caracterizar la velocidad de la celda, se introduce el concepto "tacto", cuyo tiempo está determinado por la tasa de adquisición de productos por parte del consumidor.

Entonces, si la jornada laboral es de 8 horas (480 minutos), 20 días al mes, y el consumidor compra 19200 unidades de productos por mes, entonces se deben producir 960 unidades por día, es decir, un producto en 30 segundos. Con un flujo de una sola pieza debidamente organizado, cada etapa del proceso debería durar 30 segundos. Si el trabajo va más rápido, conducirá a la sobreproducción, si va más lento, aparecerá un cuello de botella en el proceso.

El flujo continuo y el tiempo takt se aplican más fácilmente en la producción por lotes de bienes o servicios. Sin embargo, en principio, estos conceptos son aplicables a cualquier proceso repetitivo, si enumeras sus etapas e identificas y eliminas los desperdicios.

Las ventajas de tal organización de la producción incluyen:

• 1) incrustación de calidad- cada operador es simultáneamente un controlador y trata de resolver el problema en el acto, sin pasarlo a la siguiente etapa; si no detectó defectos, se encontrarán muy rápidamente y el problema se corregirá de inmediato;
• 2) verdadera flexibilidad- reducir el tiempo de entrega del pedido le permite producir lo que el consumidor realmente necesita en ese momento particular;
• 3) aumento de la productividad- la organización de las celdas le permite ver de inmediato quién está sobrecargado y quién está inactivo. De esta manera, es fácil calcular el trabajo de valor agregado y calcular cuántas personas se requieren para lograr una productividad determinada;
• 4) liberacion de espacio- en las celdas, todos los bloques están encajados entre sí y las existencias casi no ocupan espacio;
• 5) mejora de la seguridad- la reducción del número de movimientos de materiales reduce automáticamente el número de accidentes de trabajo;
• 6) inyección de moral- los empleados pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo, lo que aumenta la satisfacción laboral;
• 7) liquidación de existencias, lo que conduce a una reducción en el costo de almacenamiento, físico y obsolescencia de los materiales, reduce el número de defectos por exceso de operaciones de carga y transporte, y también libera capital de trabajo.

Hablando sobre la práctica de implementar TPS, J. Liker advierte a los líderes empresariales contra los siguientes posibles errores.

• 1) Creación de un pseudo hilo consistente en una simple reorganización del equipo. Al juntar bloques de equipos, las empresas crean una apariencia externa de una célula, pero en cada etapa continúan participando en la producción en masa, sin pensar en el tiempo takt, que es determinado por el consumidor.
• 2) Abandono inmediato de la corriente cuando se producen problemas. Tan pronto como queda claro que la creación de un flujo puede generar ciertos costos, la empresa abandona la decisión. Esto puede suceder en cualquiera de las siguientes situaciones:
  • - detener uno de los bloques de equipo conduce a la terminación de la celda;
  • - el cambio de uno de los bloques de equipos lleva más tiempo del esperado y ralentiza el funcionamiento de la celda en su conjunto;
  • - hay que invertir en una operación tecnológica que se realizó previamente en otra empresa para poder producirla in situ.

El mantenimiento de celdas requiere una disciplina que es muy difícil de mantener para muchas empresas. Sin embargo, a largo plazo, todos los problemas y costos se compensan al lograr altos resultados.

Principio 3: Utilice un sistema de "jalar" para evitar la sobreproducción.

Uno de los principios fundamentales del TPS es "tirar"

- la capacidad de diseñar y producir lo que el cliente realmente necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.

Este sistema es una alternativa al "empuje", que se lleva a cabo en la mayoría de las empresas modernas: los bienes se producen de acuerdo con el plan, en lotes y se "empujan" al mercado para su venta.

Un verdadero flujo de una sola pieza es sistema de inventario cero, que produce bienes solo cuando el consumidor los necesita. Pero dado que tal flujo es casi imposible de crear, dado que es imposible lograr la misma duración de todas las operaciones, como un compromiso entre la opción ideal y el empuje, se crean pequeñas existencias entre las etapas del proceso, cuyo volumen es estrictamente controlado.

El concepto de pull se basa en el principio de funcionamiento de los supermercados estadounidenses. En cualquier supermercado, las existencias de productos en los estantes se reponen a medida que los compradores los desarman, es decir, a medida que se consumen. En el taller, esto significa que la producción o el reabastecimiento de piezas en la Etapa 1 debe llevarse a cabo ya que la siguiente Etapa 2 consume casi todo el stock de piezas fabricadas en la Etapa 1 (es decir, solo queda una pequeña cantidad de piezas de repuesto) . En TPS, el siguiente lote de piezas de la Etapa 1 se solicita solo cuando el número de piezas utilizadas en la Etapa 2 se ha reducido a un mínimo predeterminado. Por lo tanto, hasta que el consumidor haya utilizado un determinado producto (no lo "saque del estante"), permanece en stock y no hay reposición del stock. La sobreproducción no va más allá de un número limitado de productos, y se establece una estrecha relación entre las necesidades del consumidor y el volumen de producción.

Un sistema de alarma especial le permite saber que el stock debe reponerse. En la manufactura esbelta, parece extremadamente simple: los contenedores vacíos y las tarjetas especiales se usan como alertas. Si se le devuelve un contenedor vacío, esto es una señal de que necesita volver a llenarlo con una cierta cantidad de piezas o enviar una tarjeta con información detallada sobre la pieza y su ubicación. Este sistema de trabajo se llama "sistema kanban"en y su propósito - gestionar el flujo de materiales, garantizar el buen funcionamiento del sistema justo a tiempo. Las funciones y reglas para el uso de este sistema se muestran en la Tabla 15.

Tabla 15

Funciones y reglas para usar el sistema Kanban

Términos de Uso

1. Proporciona información sobre el lugar y la hora de recepción y transporte de los productos. 2. Proporciona información sobre los productos en sí. 3. Evita la sobreproducción y el uso de exceso de transporte. 4.Utilizado como orden de trabajo. 5. Previene la producción de productos defectuosos al identificar en qué etapa aparecen los defectos. 6.Detecta problemas existentes y ayuda a controlar los volúmenes de producción

1. Las piezas ingresan al proceso posterior al anterior en la cantidad especificada en el kanban. 2. En el proceso anterior, las piezas se producen en la cantidad y secuencia especificadas en el kanban. 3. No se produce ni mueve ninguna pieza sin un kanban. 4. La tarjeta kanban siempre se adjunta a los productos. 5. Los productos defectuosos no pasan al siguiente proceso. Como resultado, 100 % productos libres de defectos. 6. Cuantos menos kanbans, más valiosos son

• 1 Kanban tiene muchos significados: cartel, tarjeta, etiqueta, cartel de puerta, cartel, tablón de anuncios. En un sentido más amplio, denota una señal.

Por lo tanto, el tercer principio de manufactura esbelta implica que:

el consumidor interno que acepta el trabajo obtiene lo que necesita, en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. Al mismo tiempo, el stock de productos se repone solo a medida que se consumen;

• - El WIP y el almacenamiento se mantienen al mínimo. Una pequeña cantidad de productos terminados se mantiene en stock y se repone a medida que el consumidor los recoge;
• - la producción es sensible a las fluctuaciones diarias reales en la demanda de los clientes y no se basa en un cronograma preestablecido que refleja solo las demandas esperadas de los clientes.

Principio 4. Distribución equitativa de la cantidad de trabajo (“heijunka”).

Como ya se señaló, el principio fundamental de TPS es la eliminación de desperdicios (los gerentes y trabajadores de Toyota usan el término “m#tsa” para referirse a ellos). Sin embargo, esta es solo una de las condiciones para el éxito de la manufactura esbelta. En la práctica, la empresa debe deshacerse de las tres causas de ineficiencia, representando un solo sistema.

• 1) Muu da - actividades que no agregan valor. Incluyen los ocho tipos de pérdidas mencionados anteriormente.
• 2) m$ri - sobrecargar personas o equipos. Muri obliga a una máquina oa una persona a trabajar al límite. El traslado de personas amenaza su seguridad y provoca problemas de calidad. La sobrecarga del equipo conduce a accidentes y defectos.
• 3) M$ra - calendario de producción desigual, de alguna manera es el resultado de las dos primeras causas. Causas de la irregularidad: cronograma elaborado incorrectamente o fluctuación en los volúmenes de producción causados ​​por problemas internos(paradas, falta de piezas, etc.) El desigual nivel de producción obliga a adecuar los recursos disponibles (equipos, materiales, personas) al máximo volumen de pedidos, aunque en realidad su nivel medio es muy inferior, y esto conduce a la sobreproducción - el tipo principal muda.

"Heijunka" es la alineación de la producción tanto en términos de volumen como de gama de productos Para evitar altibajos repentinos, los productos no se lanzan en el orden en que los piden los consumidores. En primer lugar, los pedidos se recogen durante un período determinado, después del cual se planifican de forma que se produzca la misma variedad de productos en la misma cantidad todos los días.

Considere el sistema de nivelación utilizando el ejemplo de la producción de dos tipos de productos: A y B. Si hay un flujo de productos individuales, puede fabricarlos en el orden de recepción de pedidos (por ejemplo, A, B, A, B, A, A, B, B, B, A .. .). Sin embargo, esto significa que la producción será aleatoria. Por lo tanto, si el lunes hay el doble de pedidos que el martes, el primer día el personal tendrá que trabajar horas extras y el segundo día tendrá que irse a casa antes de que finalice la jornada laboral. Para alinear el horario, debe conocer las solicitudes del consumidor (por ejemplo, para una semana), decidir la nomenclatura y el volumen, y elaborar un horario equilibrado para cada día. Supongamos que sabemos que por cada cinco A, se fabrican cinco B. Entonces podemos igualar la producción y producirlas en la secuencia A, B, A, B, A, B. Esto es producción nivelada con stock mixto, ya que se elaboran productos heterogéneos, pero a la vez, en base a la previsión de la demanda, se construye una determinada secuencia de producción de diferentes productos con un nivel equilibrado de volumen y nomenclatura.

Nivelar el cronograma le da a la empresa la oportunidad de:

• - uso de saldo recursos laborales Y equipamiento;
• - equilibrar los pedidos emitidos a los procesos anteriores y proveedores (en la etapa anterior se recibe un conjunto estable de pedidos, lo que reduce la cantidad de existencias y, en consecuencia, los costos).

Así, el uso de heijunka elimina muri y mura y estandariza el trabajo, lo que simplifica enormemente la identificación de pérdidas de otras especies.

La producción de una variedad de productos en pequeños lotes requiere el uso de máquinas y mecanismos de producción especializados y al mismo tiempo fácilmente reajustables, así como la máxima reducción en su tiempo de cambio. Es por eso que Toyota es muy cuidadoso al elegir el equipamiento. Además, forma a todos sus trabajadores en la denominada técnica de "cambio rápido" y trabaja constantemente para mejorarla.

Principio 5. Detenga el proceso de producción si hay problemas de calidad.

La manufactura esbelta asume que la calidad debe integrarse en el proceso de fabricación. Significa aplicación de métodos de pronta detección de defectos y parada automática de la producción en caso de su detección(sistema jidoka). Jidoka consiste en equipar los equipos con dispositivos que detectan desviaciones y detienen automáticamente la máquina. Tal sistema

se llama "adiós yugo"- protección contra errores. Se pueden dar los siguientes ejemplos de su acción:

en caso de error en el flujo de trabajo, la pieza no encajará en la herramienta;

si se encuentra un defecto en la pieza, la máquina no se encenderá;

• - en caso de error en el flujo de trabajo, la máquina no comenzará a procesar la pieza;
• - en caso de errores en el flujo de trabajo u omisión de una de las operaciones, las correcciones se realizan automáticamente y el procesamiento continúa;
• - si se salta una operación, no se iniciará la siguiente etapa.

En cuanto a los empleados, si alguno de ellos nota una desviación del estándar, tiene derecho a presionar un botón especial o tirar del cable y detener la línea de montaje. Cuando el equipo se detiene, banderas o luces indicadoras acompañadas de música o una alarma sonora señalan que se requiere asistencia. Este sistema de señalización se llama "y en" .

El sistema jidoka a menudo se denomina autonomía - dotar al equipo de inteligencia humana. La autonomización evita la producción de productos defectuosos y la sobreproducción, y detiene automáticamente el curso anormal del proceso de producción, permitiéndole lidiar con la situación. Este método es mucho más económico que verificar la calidad y corregir los defectos después del hecho. Además, la autonomización cambia la esencia de la operación del equipo. Si el proceso de trabajo transcurre con normalidad, la máquina no necesita operador. Se requiere intervención humana solo en caso de fallas en el proceso de producción. Por lo tanto, un operador puede dar servicio a varias máquinas. Así, gracias a la autonomización, se reduce el número de trabajadores empleados y aumenta la eficiencia global de la producción. Nótese que el creador de TPS Taiichi Ohno considera este sistema como uno de los dos principios básicos de la manufactura esbelta (el otro es la metodología justo a tiempo).

Cabe señalar que la calidad de la construcción depende en primer lugar del personal y luego de las tecnologías utilizadas. Los empleados de la empresa deben asumir la responsabilidad del aseguramiento de la calidad; esto debería ser decisivo en su sistema de valores. Las tecnologías son solo herramientas para ayudar a implementar la filosofía de calidad en actividades practicas.

Entonces, el quinto principio de manufactura esbelta se describe mediante las siguientes disposiciones:

• - la calidad determina el valor real de los productos;
• — utilizar equipos que puedan reconocer problemas de forma independiente y detenerse cuando se detecten, así como un sistema visual para notificar al líder del equipo y a los miembros del equipo que una máquina o proceso requiere su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana) - la base para la calidad de "incrustación";
• - es necesario utilizar todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad;

la organización debe tener un sistema de soporte listo para resolver problemas rápidamente y tomar acciones correctivas;

La tecnología para detener el proceso cuando ocurren problemas debe proporcionar calidad requerida"desde la primera vez" y convertirse en una parte integral de la cultura de producción de la empresa.

principio b. Estandarización de tareas para la mejora continua.

La base del flujo y la atracción en TPS es Estandarización, es decir. uso de métodos de trabajo estables y reproducibles, que permite hacer más predecible el resultado, aumenta la coherencia del trabajo y la uniformidad de la salida, y facilita el proceso de construcción de calidad.

Tres elementos forman la base del estándar de trabajo en la manufactura esbelta:

• - tiempo tactico;
• - secuencia de operaciones;

la cantidad de inventario que un trabajador debe tener disponible para completar un trabajo estandarizado dado.

Estas posiciones se reflejan en hojas de operaciones estándar, que cuelgan sobre cada lugar de trabajo y son una herramienta importante control de procesos visuales.

El enfoque de Toyota implica no solo la unificación de las tareas realizadas por los trabajadores del taller, sino también la estandarización de los procesos de trabajo que llevan a cabo los empleados y los trabajadores de ingeniería. Además, Toyota aplica estándares al desarrollo de productos y equipos industriales.

Contrariamente a la creencia popular de que la estandarización vuelve mecánico el trabajo, en la manufactura esbelta, por el contrario, empodera a los trabajadores y es base para la innovación en el lugar de trabajo. Según la ideología del TPS, la mejora continua requiere la estabilización del proceso, porque solo después de aprender a realizar un procedimiento estándar, puede pensar en mejorarlo. En otras palabras, es imposible hacer mejoras en el trabajo que haces cada vez de una manera nueva.

Por lo tanto, la tarea más importante en la estandarización de procesos en manufactura esbelta es encontrar la combinación óptima de dos componentes:

• 1) proporcionar a los empleados un procedimiento estricto al que deben adherirse;
• 2) dándoles la libertad de innovar, permitiéndoles ser creativos en la resolución de problemas complejos en términos de costos, calidad, disciplina de entrega, etc.

La clave para lograr este equilibrio está en un cierto enfoque para la creación de estándares.

En primer lugar, las normas deben ser lo suficientemente específicas,

servir como guía para las actividades prácticas, pero todavía bastante ancho. para permitir cierta flexibilidad. Estándares de implementación hecho a mano repetitivo, tiene nivel alto especificación. Al diseñar, donde se fija indicadores cuantitativos falta, el estándar debería ser más flexible.

En segundo lugar, la mejora de los estándares debe ser realizada por personas que hagan este trabajo por sí mismas. A nadie le gusta verse obligado a seguir las reglas y procedimientos desarrollados por otros. Las reglas impuestas, seguidas de una aplicación estricta, generan fricciones entre la gerencia y los trabajadores. Sin embargo, aquellos que estén satisfechos con su trabajo y entiendan que tienen la oportunidad de mejorar el procedimiento para su implementación, cumplirán los requisitos fijados en la norma sin insatisfacción. Al mismo tiempo, el enfoque de Toyota implica fijar el conocimiento acumulado y mejores prácticas en nuevos estándares. Así, la experiencia acumulada por un empleado se transfiere al que lo reemplazará. Y es por eso que la estandarización en la manufactura esbelta es la base para la mejora continua, la innovación y el desarrollo del personal.

Principio 7. Uso de controles visuales para que ningún problema pase desapercibido.

Para que los empleados puedan determinar fácilmente el estado actual de cualquier proceso, la manufactura esbelta utiliza una serie de ayudas visuales, la totalidad de las cuales forma sistema de control visual.

La inspección visual incluye cualquier medio de comunicación utilizado en la producción que le permita comprender de un vistazo cómo se debe hacer el trabajo y si hay desviaciones del estándar. Puede prever la designación de un lugar reservado para cualesquiera objetos; una indicación de la cantidad de objetos que deben instalarse en este lugar; una descripción visual de los procedimientos estándar para realizar cualquier trabajo y otros tipos de información importante para organizar el flujo. En el sentido mas amplio El control visual es un conjunto de información de todo tipo, proporcionada por el sistema “justo a tiempo” con el fin de realizar de forma rápida y adecuada las operaciones y procesos. El sistema de control visual asegura la transparencia del entorno de trabajo y minimiza así las posibles pérdidas.

De hecho, muchas de las herramientas asociadas con la manufactura esbelta son herramientas de inspección visual que se utilizan para identificar las desviaciones del estándar y garantizar un flujo fluido de productos de una sola pieza. Ejemplos de tales herramientas son kanban, andon y operaciones estándar. Si no hay una tarjeta Kanban en el contenedor que requiera que se llene, entonces el contenedor no está en su lugar. Un contenedor lleno sin tarjeta kanban es señal de sobreproducción. El andon señala las desviaciones de las condiciones de funcionamiento estándar. Se publica un diagrama del procedimiento estándar del trabajo para que se pueda ver de un vistazo el método más conocido para garantizar el flujo en cada sitio de trabajo. Las desviaciones notables del procedimiento estándar son indicativas de un problema.

El sistema de control visual está íntimamente relacionado con el llamado programa« 5S”, ampliamente utilizado en las empresas japonesas. Los elementos de este programa (llamados seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke en japonés; Ordenar, Estabilizar, Brillar, Estandarizar, Sostener en inglés) se enumeran a continuación.

• 1) Clasificar(eliminar innecesario) - ordenar objetos o información y dejar solo lo necesario, deshaciéndose de lo innecesario.
• 2) mantener el orden(orden) - "todo tiene su lugar, y todo está en su lugar".
• 3) Manténlo limpio- El proceso de limpieza es a menudo una forma de inspección que identifica desviaciones y factores que pueden causar un accidente y dañar la calidad o el equipo.
• 4) Estandarizar- Desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y rastrear las tres primeras S's.
• 5) Mejorar- apoyo constante lugar de trabajo vale, implantar un proceso continuo de mejora.
• Las 5S juntas proporcionan un proceso continuo de mejora de las condiciones de trabajo, como se muestra en la fig. 24

Arroz. 24

Debe comenzar por clasificar lo que hay en la oficina o el taller. En el proceso de clasificación, lo que se necesita para trabajo diario para crear valor agregado, se separa de lo que se usa raramente o no se usa en absoluto. Los elementos que se utilizan con poca frecuencia se etiquetan y eliminan del área de trabajo. Luego se determina un lugar permanente para cada pieza o herramienta, mientras que todas las piezas de uso frecuente deben estar a mano. El siguiente elemento es la limpieza, que debe mantenerse constantemente. El soporte para las primeras tres S es la estandarización. La "mejora" es un enfoque orientado al equipo para enseñar y mantener las primeras cuatro S. Los gerentes juegan un papel crucial en su implementación y deben realizar revisiones periódicas de su implementación.

Un ejemplo de visualización en el marco del programa 5S son los soportes para herramientas. En el lugar asignado para la herramienta en el soporte, se muestra su contorno. El contorno del martillo muestra dónde debe estar el martillo y, si no está en su lugar, es inmediatamente visible. Por lo tanto, estos soportes ayudan a visualizar el estándar que determina la ubicación de las herramientas, y un vistazo a ellos es suficiente para ver las desviaciones de este estándar.

Los controles utilizados en TPS (etiquetas, soportes, pitidos, etc.) son muy simples y, a menudo, incluso parecen primitivos. Sin embargo, el rechazo frecuente de las últimas tecnologías de la información en favor de este tipo de herramientas no es casual. Toyota cree que cuando se trabaja con una computadora, lo que generalmente se hace solo, el empleado pierde contacto con el equipo y, lo que es más importante, por lo general (a menos que sus funciones directas requieran el uso de una computadora) abandona el área de trabajo. actividad práctica. Sin embargo, adecuadamente, el problema sólo puede evaluarse viendo todo con mis propios ojos. Es por eso que la producción ajustada utiliza controles que no reemplazan, sino que complementan a una persona con órganos sensoriales. Y las herramientas visuales más visibles están justo en el lugar de trabajo, donde no pueden pasarse por alto y donde, gracias a dichas herramientas, el oído, la vista o el tacto le dicen al empleado si está cumpliendo con el estándar o desviándose de él.

La necesidad de visualización determina una serie de estándares para el diseño de la documentación del servicio. Por lo tanto, la gerencia de Toyota impone un requisito estricto a los gerentes de cualquier nivel, así como a los empleados ordinarios: colocar sus informes y proyectos de resolución de problemas en un lado de una hoja de formato A3 (esta es la hoja más grande que se puede enviar por fax). Por regla general, dicho documento es una descripción detallada y completa de un proceso. debe contener breve descripción problemas, descripción de la situación actual, identificación de la causa raíz del problema, propuesta de alternativas de solución, razonamiento para elegir una de ellas, análisis costo-beneficio. Todo esto debe caber en una hoja de papel, usando tantos números y gráficos como sea posible. En los últimos años, ha habido un movimiento en Toyota para pasar a los informes de tamaño A4, ya que la empresa cree que se puede expresar más en menos. el núcleo mismo del problema en estudio.

Así, el sistema de control visual utilizado en la manufactura esbelta implica:

• - el uso de ayudas visuales simples para ayudar a los empleados a identificar rápidamente la ubicación de las desviaciones del estándar;
• - negativa a utilizar ordenadores, monitores, etc., si

distraer al trabajador de la zona de su actividad práctica;

• - el uso de controles visuales en el lugar de trabajo, que deberían ayudar a mantener el flujo y el estiramiento;
• - si es posible, reduzca el volumen de informes (a una hoja), incluso cuando se trata de las decisiones financieras más importantes.

Los resultados de aplicar un sistema de control visual bien pensado son una mayor productividad, calidad y seguridad de las actividades, comunicación intraorganizacional facilitada, costos reducidos y un aumento general en la transparencia del entorno de trabajo.

Principio 8. Uso de tecnologías fiables y probadas.

Este principio se manifiesta en las siguientes disposiciones:

La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. Antes de introducir hardware adicional, a menudo es necesario realizar primero el proceso manualmente;

las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y probado;

• - antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, se deben realizar pruebas en condiciones reales;
• - es necesario rechazar o cambiar tecnologías que van en contra cultura corporativa, así como vulnerar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad de los procesos;
• - Con todo esto, es necesario introducir rápidamente tecnologías probadas que hayan sido probadas y que hagan que el flujo sea más perfecto.

El enfoque de Toyota para la introducción de nuevas tecnologías es totalmente coherente con la estrategia de las "grandes empresas" (según J. Collins), que ya hemos descrito en este manual, a saber: una tecnología solo se adopta si está en línea con el concepto lean hedgehog (mejora del flujo de una sola pieza) y su cultura corporativa.

En el proceso de adquisición de nuevas tecnologías, Toyota prefiere avanzar lentamente, llegando a menudo a la conclusión de que una u otra nueva tecnología no cumple con los requisitos estrictos de apoyar a las personas, los procesos y los valores, y los rechaza en favor de métodos manuales más simples. Sin embargo, al mismo tiempo, la empresa puede servir como referente mundial en el uso de métodos modernos con el fin de optimizar el proceso de agregación de valor.

Las nuevas tecnologías en Toyota se introducen solo después de una prueba piloto con la participación de una amplia gama de especialistas que representan diferentes divisiones funcionales. Por lo tanto, cada tecnología se evalúa y prueba exhaustivamente para confirmar su idoneidad para crear valor agregado. La empresa analiza cuidadosamente el impacto que esta innovación puede tener en los procesos existentes. Es en ellos que, en primer lugar, se explora la naturaleza del trabajo para crear valor añadido, características adicionales eliminar pérdidas e igualar el flujo. Luego, Toyota usa el sitio piloto para mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y las personas existentes. Una vez que el proceso se ha mejorado tanto como sea posible, la empresa vuelve a preguntar si la introducción de nueva tecnología conducirá a una mayor mejora del proceso. Si la respuesta es afirmativa, se revisa cuidadosamente la nueva herramienta para determinar si está en conflicto con la filosofía y los principios de Toyota, que sugieren que: el valor del ser humano es mayor que el valor de la tecnología;

• - las decisiones deben tomarse por consenso;
• - la atención principal en el proceso de trabajo debe prestarse a la eliminación de pérdidas.

Si una tecnología no se ajusta a estos principios, o si existe la más mínima posibilidad de que afecte negativamente la estabilidad, la confiabilidad o la flexibilidad, Toyota la rechaza o retrasa la implementación hasta que se resuelvan esos problemas.

Si la nueva tecnología resulta aceptable, se implementa de manera que garantice un flujo continuo durante todo el proceso de fabricación y ayude a los trabajadores a realizar tareas de manera más eficiente dentro de los estándares de Toyota. Esto significa que la innovación no debe distraer a las personas del trabajo de creación de valor(es decir, ser adecuado para su uso directo en el lugar de trabajo), y Obya- es necesario proporcionar visualización del proceso.

El enfoque descrito se aplica a todos los tipos de tecnologías, incluidas las tecnologías de la información. La empresa los ve como una herramienta que existe para apoyar a las personas y los procesos. Para mejorar el rendimiento de cualquier actividad, primero debe cambiar la forma en que se realiza. Tecnologías de la información la mayoría de las veces, solo reflejan los procesos existentes en la empresa y, por lo tanto, por sí mismos, no pueden eliminar las pérdidas.

• Esta tecnología también se conoce como sistema Just In Time (JIT).
• El autor de la metodología de “cambio rápido”, aplicable a casi cualquier equipo o proceso, es Shigeo Shingo, quien, junto con Taintm Oio, es considerado uno de los fundadores de la manufactura. sistemas Toyota. Los principios de Shingo, probados por primera vez en empresas japonesas, ahora se utilizan activamente en muchas corporaciones europeas y estadounidenses. Para más información sobre esto, ver: Shingo Shigeo. Cambio rápido: Tecnología revolucionaria de optimización de la producción - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 p.
• 2 Inicialmente, los dispositivos se llamaban "baka-yoke" ("protección de tontos"), pero uno de sus creadores, Si-geo Xinyu, notó que los trabajadores no estaban contentos con este nombre. Por lo tanto, más tarde el término fue reemplazado por "poka-yoke" ("protección contra errores"), lo que refleja la lógica del proceso de producción, ya que los defectos no solo pueden ser causados ​​por personas "tontas".
• La palabra "andon" significa "señal de luz pidiendo ayuda".
• Taichi Ohno. Sistema de producción Toyota. Alejarse de la producción en masa. - M.: Instituto de Estudios Estratégicos Complejos. - 2006. - S. 34.

Muchas empresas logran los mayores ahorros cuando pasan de la producción por lotes a un flujo de una sola pieza. El flujo de una sola pieza es un sistema en el que los artículos, materiales, facturas y servicios se procesan en orden y uno a la vez a medida que se reciben. A veces, tal sistema de producción puede ser improductivo o físicamente imposible. Cuando no es posible abandonar la producción de lotes, es necesario esforzarse en reducir su tamaño al mínimo. ¿Por qué se recomienda trabajar con artículos individuales y reducir el tamaño de los lotes?

1. Cuando la producción por lotes está en marcha, el trabajo en curso y los inventarios de materiales se congelan significativamente. dinero en efectivo que pueda ser utilizado en circulación;
2. Al almacenar y mover lotes, así como mientras se espera el procesamiento, los productos y materiales a menudo se dañan y quedan inutilizables. Esto conduce a costos de producción adicionales;
3. Cuando se produce en lotes, en caso de error o defecto, el lote completo producido hasta que se identifica y elimina la causa del defecto a menudo está sujeto a reemplazo. Esto conduce a pérdidas financieras, retrasos en la entrega de productos a los clientes.

A diferencia de lo anterior, el flujo de una sola pieza permite:

1. En producción, libere una cantidad significativa de dinero en efectivo aumentando la rotación de inventario;
2. No almacene exceso de existencias en el almacén y entre las etapas de procesamiento, lo que evita daños durante el almacenamiento;
3. Transferir un producto de una etapa a otra, lo que minimiza el riesgo de daño al producto durante el transporte;
4. El flujo de una sola pieza funciona bien con el control de calidad durante la producción y el uso de accesorios de prueba para cada artículo a medida que avanza en el proceso. Esto permite un control casi completo de los productos, sin aumentar el costo de dicho control en comparación con el control aleatorio en la producción por lotes.

El flujo de productos de una sola pieza implica construir una producción pull. La creación de un sistema de fabricación pull significa que el producto no se transferirá a la siguiente etapa antes de que se necesite allí. La implementación de un sistema de flujo de extracción y de una sola pieza descubrirá cuellos de botella potenciales en el proceso de fabricación que dificultan la fabricación ajustada. A menudo, estos cuellos de botella son máquinas grandes, costosas y de alto rendimiento que requieren mucho tiempo de cambio y, como resultado, trabajan en grandes lotes. La eliminación de tales cuellos de botella es posible usando el método

Como se señaló en la primera parte del artículo, cualquier técnica de planificación de la producción que limite el nivel de retraso operativo creará el llamado tirón logístico.

Es costumbre distinguir cinco tipos básicos de "tirar" sistemas logísticos Programación de extracción:

• reposición del "supermercado" (Supermarket Replenishment);
• colas FIFO limitadas (carriles FIFO limitados);
• el método drum-buffer-rope (Drum Buffer Rope);
• límite de trabajo en progreso (WIP Cap);
• método de prioridades calculadas (Priority Sequenced Lanes).

Ya hemos discutido dos de ellos en detalle en la primera parte del artículo.

El sistema logístico "pull" suele entenderse como el sistema de reposición "supermercado" desarrollado en Japón a mediados del siglo pasado. Está asociado con una especie de “locomotora” que tira de vagones detrás de él (es decir, con tal organización de flujos de materiales cuando un consumidor arrastra secuencialmente entregas realizadas por eslabones anteriores de proveedores incluidos en la cadena general). Pero, como vimos en el ejemplo del método de cola limitada FIFO, en la logística de producción, un esquema de logística de "tracción" a nivel de organización de producción también se entiende como tal situación cuando un plan de trabajo elaborado para un solo unidad de producción, genera automáticamente planes operacionales obras para todos los demás tramos incluidos en la cadena tecnológica. Esta es la misma "locomotora", ¡pero aquí ya no es necesario que se coloque delante de todo el tren!

Tanto el esquema de logística de reabastecimiento de “supermercado” como las colas limitadas FIFO se pueden utilizar con bastante éxito en la producción en masa y a gran escala, donde el volumen de producción es bastante alto y el proceso tecnológico es constante para toda la familia de productos fabricados.

En este artículo consideraremos con qué éxito esta "locomotora" logística hace frente a las tareas de gestión en producciones a medida (es decir, a pequeña escala y de un solo tipo).

Método Drum-Buffer-Rope (DBR)

El método Drum-Buffer-Rope (DBR) es una de las variantes originales del sistema logístico de "empuje" desarrollado en TOC (Teoría de las restricciones), la teoría de las restricciones. Es muy similar al sistema de colas de límite FIFO, excepto que no limita el inventario en colas FIFO individuales.

En su lugar, se establece un límite de inventario general entre el punto de programación único y el recurso que limita el rendimiento de todo el sistema, el ROP (en el ejemplo que se muestra en la Figura 1, el ROP es el sitio 3). Cada vez que el ROP completa una unidad de trabajo, el punto de programación puede liberar otra unidad de trabajo a producción. Esto en este esquema logístico se llama cuerda (Rope). La cuerda es un mecanismo de control de limitación contra la sobrecarga de ROP. Esencialmente, es un cronograma de salida de material que evita que el trabajo ingrese al sistema a un ritmo más rápido de lo que puede procesarse en el ROP. El concepto de cuerda se utiliza para evitar el trabajo en curso en la mayoría de los puntos del sistema (excepto en los puntos críticos protegidos por topes planificados).

Dado que el ROP dicta el ritmo de todo el sistema de producción, el horario para su trabajo se denomina "tambor" (Tambor). En el método DBR se presta especial atención al recurso que limita el rendimiento, ya que es el que determina la máxima producción posible de todo el sistema de producción en su conjunto, ya que el sistema no puede producir más que su recurso menos potente. El límite de inventario y el recurso de tiempo del equipo (el tiempo de su uso efectivo) se distribuyen para que la ROP siempre pueda iniciar a tiempo Nuevo trabajo. En este método, se llama un búfer (Buffer). El "amortiguador" y la "cuerda" crean condiciones que evitan la carga insuficiente o la sobrecarga del ROP.

Tenga en cuenta que en el sistema de logística DBR de "extracción", las reservas creadas antes del ROP son temporales, no materiales.

El búfer de tiempo es una holgura proporcionada para proteger la hora de inicio programada del procesamiento, teniendo en cuenta la dispersión de las llegadas al EPR de un trabajo en particular. Por ejemplo, si el cronograma de EPR requiere que un trabajo específico en la Sección 3 comience el martes, entonces el material para esa actividad debe liberarse con suficiente anticipación para que todos los pasos previos a PRB (Secciones 1 y 2) se completen el lunes ( es decir, en un día hábil completo) un día antes de la fecha de vencimiento). El tiempo de búfer sirve para proteger el recurso más valioso del tiempo de inactividad, ya que la pérdida de tiempo de este recurso es equivalente a la pérdida irrecuperable en el resultado final de todo el sistema. La recepción de materiales y tareas de producción se pueden realizar en base al llenado de las celdas del “supermercado”. La transferencia de piezas a etapas posteriores de procesamiento después de haber pasado por el ROP ya no está limitada por FIFO, ya que la productividad de los procesos correspondientes es obviamente mayor.

Cabe señalar que solo los puntos críticos de la cadena de producción están protegidos por amortiguadores (Fig. 2). Estos puntos críticos son:

• el propio recurso con rendimiento limitado (sección 3);
• cualquier paso subsiguiente en el proceso en el que la pieza mecanizada por el recurso delimitador se ensambla con otras piezas;
• envío productos terminados que contiene las piezas mecanizadas por el recurso delimitador.

Dado que en el método DBR la protección frente a posibles desviaciones se concentra en los lugares más críticos de la cadena de producción y se elimina en todos los demás lugares, tiempo ciclo productivo se puede reducir a veces en un 50% o más sin comprometer la confiabilidad en el cumplimiento de los plazos para enviar productos a los clientes. Por supuesto, en el esquema logístico DBR, EPR requiere un control de despacho constante (Fig. 3).

El algoritmo DBR es una generalización del conocido método OPT, que muchos expertos llaman la encarnación electrónica del método japonés "kanban", aunque de hecho existe una diferencia significativa entre los esquemas logísticos para reponer celdas de "supermercado" y el " método drum-buffer-rope”, como ya hemos visto.

La desventaja del método "drum-buffer-rope" (DBR) es el requisito de la existencia de un ROP localizado en un horizonte de planificación dado (en el intervalo para calcular el cronograma del trabajo realizado), que es posible solo en condiciones de producción en serie y a gran escala. Sin embargo, para la producción a pequeña escala y de una sola pieza, generalmente no es posible localizar la ROP durante un intervalo de tiempo suficientemente largo, lo que limita significativamente la aplicabilidad del esquema logístico considerado para este caso.

Si hacemos una analogía con el movimiento de un "tren", entonces el método DBR puede considerarse como una especie de "semáforo" que periódicamente prohíbe o permite el movimiento en la dirección del ROP, dependiendo de la carga actual en el camino que conduce lo.

Límite de trabajo en curso (WIP)

Un sistema de logística "pull" con un límite de trabajo en curso (WIP) es similar al método DBR. Su diferencia radica en que aquí no se crean buffers temporales, sino que se establece un cierto límite fijo de inventarios, que se distribuye a todos los procesos del sistema, y ​​no termina solo con el ROP. El esquema se muestra en la fig. 4.

Este enfoque para construir un sistema de control de "tracción" es mucho más simple que los esquemas logísticos anteriores, es más fácil de implementar y en algunos casos es más eficiente. Al igual que en los sistemas logísticos de "jalar" discutidos anteriormente, aquí hay un solo punto de planificación: la sección 1 en la Fig. 4.

El sistema de logística de límite WIP tiene algunas ventajas sobre el método DBR y el sistema de cola limitada FIFO:

• las fallas de funcionamiento, las fluctuaciones de producción y otros problemas de espacio libre del proceso no conducirán al cierre de la producción debido a la falta de trabajo para el EPR y no reducirán el rendimiento general del sistema;
• solo un proceso debe obedecer las reglas de programación;
• no es necesario fijar (localizar) la posición del ROP;
• es fácil localizar la sección actual del ROP. Además, dicho sistema da menos señales falsas en comparación con las colas FIFO limitadas.

Una característica importante de los sistemas logísticos de "empuje" discutidos anteriormente es la capacidad de calcular el tiempo de liberación (ciclo de procesamiento) de los productos utilizando la conocida fórmula de Little:

Tiempo de liberación = WIP/ritmo,

donde trabajo en curso- el volumen de trabajo en curso, ritmo- el número de productos producidos por unidad de tiempo.

Sin embargo, para la producción a pequeña escala y de una sola pieza, el concepto de “ritmo de producción” se vuelve muy vago, ya que este tipo de producción no puede llamarse rítmica. Además, las estadísticas muestran que, en promedio, todo el sistema de máquinas en tales industrias permanece medio subcargado, lo que ocurre debido a la sobrecarga constante de un equipo y el tiempo de inactividad simultáneo de otro en previsión del trabajo asociado con productos que se encuentran en línea en etapas anteriores de producción. Procesando. Además, los tiempos de inactividad y las sobrecargas de las máquinas migran constantemente de un sitio a otro, lo que no permite localizarlos y no se puede aplicar ninguno de los esquemas de extracción logística anteriores.

Anteriormente se señaló que estos sistemas logísticos funcionan bien para industrias rítmicas con una gama de productos estable, procesos tecnológicos depurados e inalterables, lo que generalmente corresponde a la producción en masa, a gran escala y en masa. Pero en la producción de producción única y en pequeña escala, donde los nuevos pedidos con la tecnología original de su fabricación se lanzan constantemente a la producción, donde el consumidor dicta el momento del lanzamiento de los productos y, en términos generales, puede cambiar directamente en el proceso de fabricación de productos, los sistemas logísticos de producción "pull" antes mencionados pierden su eficacia.

Otra característica de la producción a pequeña escala y de una sola pieza es la necesidad de cumplir con los pedidos en forma de un conjunto completo de piezas y unidades de montaje en una fecha fija. Esto complica mucho la tarea de gestión de la producción, ya que las piezas incluidas en este conjunto (pedido) pueden ser tecnológicamente sometidas a varios procesos de procesamiento, y cada una de las secciones puede representar una ROP para algunos pedidos sin causar problemas al procesar otros pedidos. Por lo tanto, en las producciones bajo consideración, surge el efecto del llamado cuello de botella virtual (Virtual Bottle-Neck): todo el sistema de la máquina permanece en promedio con poca carga y su rendimiento es bajo. Para tales casos, el sistema logístico de "atracción" más efectivo es el método de prioridades calculadas.

Método de prioridad calculada

El método de prioridades calculadas es una especie de generalización de los dos sistemas logísticos de "empuje" discutidos anteriormente: el sistema de reabastecimiento de "supermercado" y el sistema con colas FIFO limitadas. Su diferencia radica en el hecho de que en este sistema, no todas las celdas vacías en el "supermercado" se reponen sin falta, y las tareas de producción, una vez en una cola limitada, se mueven de un sitio a otro no de acuerdo con las reglas FIFO (es decir, el la disciplina obligatoria no se observa "en el orden de llegada"), sino en otras prioridades calculadas. Las reglas para calcular estas prioridades se asignan en un solo punto en la planificación de la producción, en el ejemplo que se muestra en la fig. 5, este es el segundo sitio de producción, después del primer "supermercado". En cada subsiguiente área de producción opera su propio ejecutivo sistema de producción(Manufacturing Execution System, MES), cuya tarea es garantizar el procesamiento oportuno de los trabajos entrantes, teniendo en cuenta su prioridad actual, optimizar el flujo de material interno y mostrar a tiempo los problemas asociados con este proceso. Una desviación significativa en el procesamiento de una tarea en particular en uno de los sitios puede afectar el valor calculado de su prioridad.

El procedimiento de "extracción" se lleva a cabo debido al hecho de que cada sección posterior puede comenzar a realizar solo aquellas tareas que tienen la mayor prioridad posible, lo que se expresa en el llenado prioritario en el nivel de "supermercado" de no todas las celdas disponibles, pero sólo aquellos que correspondan a tareas prioritarias. La sección 2 posterior, si bien es el único punto de planificación que determina el trabajo de todos los demás eslabones de producción, está obligada a realizar solo estas tareas de máxima prioridad. Los valores numéricos de las prioridades laborales se obtienen calculando los valores de un criterio común para todos ellos en cada sección. El tipo de este criterio lo establece el enlace de planificación principal (sitio 2), y cada sitio de producción calcula de forma independiente sus valores para sus tareas, ya sea en cola para el procesamiento o ubicado en las celdas llenas del "supermercado" en el anterior escenario.

Por primera vez, este método de reposición de las celdas del "supermercado" comenzó a usarse en las empresas japonesas de la compañía Toyota y se denominó procedimiento de nivelación de producción, o Heijunka. Hoy en día, el proceso de llenado de la caja Heijunka es uno de los elementos clave del sistema de programación "pull" utilizado en TPS (Toyota Production System), cuando las prioridades de las tareas entrantes se asignan o calculan fuera de los sitios de producción que las realizan contra el telón de fondo del actual sistema de reposición "pull" del "supermercado" ("kanban"). En la Fig. 6.

Naturalmente, en la producción a pequeña escala y especialmente de una sola pieza, el esquema de flujos de materiales dentro del taller tiene una estructura mucho más compleja que su imagen simplificada que se muestra en la Fig. 5. Se sabe que diferentes partes incluidas en el mismo pedido pueden procesarse simultáneamente en diferentes áreas de producción. Sin embargo, considerando la ruta dentro del taller de una sola pieza o unidad de ensamblaje (ASU), este esquema puede considerarse justo: todas las ASU se mueven de una sección a otra a medida que se procesan de acuerdo con proceso tecnológico- arroz. 7. Por ejemplo, para una pieza específica, puede tratarse de una secuencia de operaciones tecnológicas: fresado -> mandrinado -> rectificado, etc.

La cola de tareas de producción transferidas de la sección 2 a la sección 3 (Fig. 7) es limitada (limitada), pero, a diferencia del caso que se muestra en la Fig. 8, las tareas pueden cambiar de lugar en él, es decir, cambiar la secuencia de su llegada según su prioridad actual (calculada). De hecho, esto significa que el propio ejecutante no puede elegir con qué tarea comenzar a trabajar, pero en caso de un cambio en la prioridad de las tareas, es posible que deba dejar sin terminar la tarea actual (convirtiéndola en el WIP actual) y cambiar a la ejecución de la más alta prioridad. Por supuesto, en tal situación, con una cantidad significativa de tareas y una gran cantidad de máquinas en el sitio de producción, es necesario usar MES, es decir, llevar a cabo la optimización local de los flujos de materiales que pasan por el sitio (para optimizar la ejecución de tareas que ya están siendo procesadas). Como resultado, para el equipamiento de cada sitio, que no es el único punto de planificación, se elabora un cronograma de producción operativa local, que está sujeto a corrección cada vez que cambia la prioridad de las tareas ejecutables. Para resolver problemas de optimización interna se utilizan criterios propios, denominados criterios de carga de equipos. Los trabajos que esperan ser procesados ​​entre ubicaciones que no son supermercados se ordenan mediante reglas de selección de colas (consulte la Figura 8), que, a su vez, también pueden cambiar con el tiempo.

Si las reglas para calcular las prioridades de las tareas se asignan desde el exterior en relación con cada sitio de producción (proceso), entonces los criterios para cargar el equipo del sitio determinan la naturaleza del paso de los flujos de materiales internos. Estos criterios están asociados al uso de procedimientos de optimización MES en el sitio, los cuales están destinados exclusivamente para uso interno. Son seleccionados directamente por el administrador del sitio en tiempo real - ver fig. ocho.

En el método de prioridades calculadas, por regla general, ya se utilizan sistemas MES, que operan con dimensiones de asignación más pequeñas en comparación con APS: hasta 200 máquinas y 10 mil operaciones en el horizonte de planificación, que generalmente no es más que 10-15 trabajo turnos La reducción de la dimensión se debe al hecho de que MES tiene en cuenta muchas más limitaciones tecnológicas.

Los sistemas de este tipo, cuando optimizan los flujos de materiales dentro de un sitio de producción, normalmente no funcionan con uno o dos criterios de programación, sino con varias docenas, lo que le da al administrador del sitio la oportunidad de crear un programa teniendo en cuenta varias situaciones de producción. Son los sistemas MES los que operan con los llamados vectores, criterios integrales para la programación, cuando varios criterios particulares se reúnen en un solo criterio, lo que hace posible calcular las prioridades de las tareas que se están realizando.

La eficiencia en la compilación y el recálculo del cronograma también es prerrogativa de MES, ya que el recálculo se puede realizar con un incremento de un minuto. Esto no quiere decir, por supuesto, que cada minuto se vayan dando nuevas tareas al trabajador, pero indica que todos los procesos del área de producción son monitoreados en tiempo real, y esto permite prever posibles violaciones horarios y tomar las medidas oportunas (Fig. 9).

En algunos casos, los sistemas MES pueden programar no solo máquinas, sino también Vehículo, equipos de ajustadores y otros dispositivos de servicio. No están bajo el poder de ningún otro sistema las características de planificación como la formación de cargos tecnológicos, la planificación del lanzamiento de productos con planificación paralela para la fabricación del conjunto requerido de equipos (dispositivos, herramientas únicas).

Una propiedad importante de los sistemas MES es la viabilidad de sus horarios. Si los programas del sistema APS son más adecuados para la programación en la producción de alto volumen, donde las desviaciones bruscas de programa de producción, por regla general, no sucede (naturaleza sostenible de la producción), entonces los sistemas MES son indispensables en la producción a pequeña escala y por encargo. Cabe señalar que las piezas que esperan ser procesadas en una máquina en particular pueden cambiar su orden, lo que se logra en MES al corregir el cronograma actual con valores de prioridad modificados.

El método de prioridades calculadas asume que algún ágil "guardabosques" en la forma de un sistema MES debe adelantarse a este "motor" logístico, conmutando los interruptores que se encuentran en el camino de manera óptima. Cómo se resuelve esta difícil tarea en la práctica, lo consideraremos en el próximo artículo.

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Combinar personas y equipos según el principio de especialización da lugar a otro problema: el producto que necesita el consumidor no está atado a un departamento. Para convertirse en lo que el consumidor necesita, transita por diferentes departamentos. El diseño, el suministro y la financiación están a cargo de diferentes departamentos. Muchos flujos de valor fluyen a través de estos departamentos, por lo que cada vez que se transfiere un producto al siguiente departamento, hay un retraso. El flujo de una sola pieza asume que construyes de manera consistente todas las operaciones tecnológicas en una sola línea, lo que te permite completar el pedido del cliente en el menor tiempo posible.

En la fig. La figura 8.1 es una representación esquemática de una empresa de computación que consta de tres departamentos. Un departamento fabrica unidades de sistema, el segundo produce monitores y los conecta a la unidad de sistema, y ​​el tercero prueba computadoras terminadas (de hecho, muchas empresas y departamentos están involucrados en la fabricación de una computadora en la cadena tecnológica). Con esta estructura, el departamento de transporte considera adecuado mover un lote de 10 unidades a la vez. Cada departamento dedica un minuto por unidad, por lo que un lote de computadoras pasa por cada departamento en 10 minutos. Sin tener en cuenta el tiempo de movimiento entre departamentos, se necesitarán 30 minutos para fabricar y probar el primer lote de 10 unidades. Tomará 21 minutos tener la primera computadora lista para su envío y envío al consumidor, a pesar de que solo toma tres minutos agregar valor al proceso de fabricación.

En el sistema de Ohno, la eficiencia de un solo proceso o el desempeño de un departamento de transporte no determina el tamaño ideal del lote. El tamaño de lote ideal con un enfoque lean no cambia: es un producto. Ohno no intentó optimizar el uso de personas y equipos en departamentos aislados. La primera fábrica de Toyota funcionó exactamente de acuerdo con el método de fábrica de Ford. Pero eso no funcionó, porque Toyota no podía competir con Ford en términos de volumen de producción y economías de escala. Entonces, Ohno decidió optimizar el flujo de material para que pudiera moverse más rápido por la planta. Esto significó la reducción del partido. Y para ello, lo más fácil era romper las barreras entre departamentos y en lugar de islas que se especializaban en operaciones individuales, crear células de trabajo organizadas por productos, no por procesos.

En la fig. La figura 8.2 muestra el mismo proceso de fabricación de computadoras organizado como una celda de trabajo a través de la cual pasa un flujo de elementos únicos. Si Ohno se hiciera cargo de este proceso, tomaría el equipo necesario para fabricar la unidad del sistema de un departamento, el equipo para fabricar el monitor y el banco de pruebas del departamento de pruebas de otro departamento, y construiría una cadena secuencial a partir de estas operaciones. . En otras palabras, crearía una celda para el flujo de una sola pieza. Luego se aseguraría de que los operadores no creen inventario entre estas tres operaciones. Por ejemplo, el que hace los bloques del sistema no debe ser llevado a la fabricación del siguiente bloque hasta que se haya hecho el monitor del bloque anterior y hasta que se cree el producto terminado a partir de estos dos ensamblajes. En otras palabras, nadie debe producir más de lo que se necesita inmediatamente. Como resultado, los operadores de dicha celda producen 10 computadoras en 12 minutos. Además, este proceso esbelto permite que la primera computadora en funcionamiento esté lista para su envío en solo tres minutos en lugar de 21. Esos tres minutos representan tiempo puro de valor agregado. El flujo permitió deshacerse de la sobreproducción y las existencias.

Por qué, con flujo, "más rápido" significa "mejor"

A menudo nos parece que acelerar el proceso conduce a una calidad inferior, mientras que más rápido significa más descuidado. Pero el flujo conduce al resultado opuesto: por regla general, la calidad aumenta. En la fig. Las figuras 8.1 y 8.2 muestran una computadora defectuosa cuyo monitor está tachado. Durante la fase de prueba, no se pudo habilitar. Con el lanzamiento de un lote grande según el esquema que se muestra en la Fig. 8.1, para el momento en que se identifique el problema, habrá al menos 21 productos en funcionamiento, y es posible que todos tengan el mismo defecto. Si se trata de un defecto que se produjo por culpa del departamento que produce las unidades del sistema, el departamento de pruebas lo sabrá solo después de 21 minutos. En la fig. 8.2, cuando se descubre un defecto, solo hay dos computadoras con el mismo defecto en funcionamiento, y solo llevará dos minutos descubrir qué operación cometió un error. Por lo tanto, en la producción de grandes lotes, el trabajo en curso puede estar entre operaciones individuales durante semanas, y pueden pasar semanas e incluso meses desde el momento en que se produce un defecto hasta el momento en que se descubre. Pero el rastro ya se "enfriará", y será casi imposible identificar la causa del defecto.

La misma cadena lógica se aplica a cualquier proceso tecnológico o comercial. Si permite que departamentos aislados hagan su trabajo en lotes y transfiera esos lotes a otros departamentos, tiene garantizados retrasos en la finalización del trabajo. Habrá demoras burocráticas, los funcionarios comenzarán a establecer estándares para cada departamento y se crearán muchos puestos sin valor agregado para seguir el flujo. Los proyectos pasarán la mayor parte de su tiempo esperando acción o decisiones. Esto conducirá a la confusión y la mala calidad. Elige a las personas adecuadas que agreguen valor, define la secuencia de operaciones y ejecuta el proyecto a través de la cadena creada, cuidando cómo conectar sus acciones, y obtendrás el ritmo, la productividad y la calidad que necesitas.

Takt time: pulso de flujo de una sola pieza

En las competiciones de remo, el timonel juega un papel importante, que se sienta en la popa y grita "y uno, y uno, y uno". Coordina las actividades de todos los remeros, asegurándose de que actúen en armonía y remen a la misma velocidad. ¿Qué sucede si uno de los remeros es más rápido que los demás? Así es, se rompe el orden, y el barco se mueve más despacio. El exceso de fuerza y ​​velocidad ralentiza el movimiento.

Algo similar ocurre en cualquier trabajo, tanto si hablamos de producción como de prestación de servicios. Si un departamento individual está sobrecapacitado, abrumará a otros departamentos con montañas de inventario y papeleo, lo que generará confusión y ralentizará el proceso. Las actividades de los departamentos deben estar coordinadas. ¿Cómo determina qué tan rápido debe funcionar su celda de flujo de una pieza? ¿Cuál debe ser la capacidad del equipo? ¿Cuántas personas se necesitarán? Para hacer esto, necesita determinar el tiempo takt.

La palabra alemana takt significa ritmo o tempo. El tiempo takt está determinado por la demanda del consumidor: la tasa de adquisición del producto. Si la jornada laboral es de 7 horas 20 minutos (440 minutos), 20 días al mes, y el consumidor compra 17.600 unidades al mes, entonces se deben producir 880 unidades al día, es decir, un producto en 30 segundos. Con un flujo de una sola pieza debidamente organizado, cada etapa del proceso debería durar 30 segundos. Si el trabajo va más rápido, conducirá a la sobreproducción, si va más lento, aparecerá un cuello de botella en el proceso. El concepto de "tacto" se utiliza cuando es necesario determinar el ritmo de producción y no permitir que los trabajadores se retrasen o tengan demasiada prisa.

El flujo continuo y el tiempo takt se aplican más fácilmente en la producción por lotes de bienes o servicios. Sin embargo, con un enfoque creativo, estos conceptos se aplican a cualquier proceso iterativo, si enumera sus etapas e identifica y elimina los desperdicios (consulte el Capítulo 21). Al final de este capítulo se proporciona un ejemplo de una lista de este tipo en un astillero de la Marina de los EE. UU. Mis colegas y yo nos hemos encontrado con muchos otros ejemplos en el curso de nuestro trabajo: completar facturas para el diseño de barcos, examinar a las personas por parte del servicio de seguridad del astillero de la Marina, admitir nuevos miembros en una asociación profesional, reembolsar a los empleados, trabajar con aspirantes a puestos de trabajo... Usted mismo puede encontrar muchos otros ejemplos. Por supuesto, los conceptos de tiempo takt y flujo de una pieza se aplican más fácilmente a las operaciones de mantenimiento repetitivo que requieren una cierta cantidad de estabilidad del tiempo de ciclo por unidad, pero el estilo de Toyota no se trata solo de buscar la salida fácil.

Beneficios del flujo de una pieza

La creación de un flujo de productos individuales implica un amplio programa de medidas para eliminar todo tipo de muda (residuos). Echemos un vistazo más de cerca a algunos de los beneficios del flujo.

1. Calidad integrada. El flujo de una sola pieza simplifica enormemente la incorporación de la calidad. Cada operador es también un controlador e intenta resolver el problema en el acto, sin pasarlo a la siguiente etapa. Incluso si pasó por alto los defectos y fueron más allá, se encontrarán muy rápidamente y el problema se identificará y corregirá de inmediato.

2. Flexibilidad genuina. Si el equipo pasa a formar parte de línea de producción, se reducirá nuestra capacidad de utilizarlo para otros fines. Pero el tiempo de entrega se reduce al límite, lo que significa que somos más flexibles para responder a las solicitudes del cliente, fabricando lo que realmente necesita. En lugar de esperar semanas a que el sistema al que se le da el pedido emita productos, podemos completar el pedido en unas pocas horas. La transición a una nueva gama de productos, requerida por la cambiante demanda de los consumidores, se lleva a cabo casi instantáneamente.

3. Mejorar el rendimiento. Cuando el trabajo se dividía en departamentos, sentía que estaba maximizando la productividad, porque la eficiencia del trabajo se medía por la carga de trabajo de las personas y los equipos. En realidad, es difícil determinar cuántas personas se necesitan para producir un número determinado de unidades en una producción de alto volumen porque la productividad no se mide en términos de trabajo de valor agregado. ¿Quién sabe cuál es la pérdida de productividad cuando las personas están "cargadas" de producir piezas excedentes que luego deben enviarse al almacén? ¿Cuánto tiempo se pierde buscando piezas defectuosas y reparando productos terminados? Si hay una celda de flujo de una pieza, se minimiza el trabajo que no agrega valor, como el movimiento de materiales. Puede ver inmediatamente quién está sobrecargado y quién está inactivo. Es muy fácil crear una estimación de costos para el trabajo de valor agregado y calcular cuántas personas se requieren para lograr un desempeño determinado. Cuando se trata de trasladar un proveedor de producción en masa a una línea TPS, el Centro de asistencia al proveedor de Toyota logra al menos un 100 % de aumento de la productividad en todos los casos.

4. La liberación de espacio en la tienda. Cuando los equipos se distribuyen por las áreas, desaparecen áreas significativas entre ellas, aunque la mayoría de ellas están ocupadas por depósitos de reservas. En una celda de flujo de una pieza, todos los bloques encajan y el inventario casi no ocupa espacio. Si las áreas de producción se utilizan de manera más eficiente, se puede evitar la construcción de nuevas instalaciones.

5. Mayor seguridad. Como uno de los primeros en adoptar TPS en Estados Unidos, Wiremold Corporation ha logrado un desempeño de seguridad ejemplar y ha recibido numerosos premios de seguridad nacional. Sin embargo, cuando la empresa decidió asumir el desafío de transformar la producción de alto volumen en un flujo de una sola pieza, se decidió que no era necesario un programa especial de mejora de la seguridad. La reorganización fue encabezada por Art Byrne, expresidente de la compañía, quien estudió TPS y comprendió que el flujo de piezas de una sola pieza aumentaría automáticamente la seguridad al reducir la cantidad de material que debía moverse por la planta. Reducir el volumen de carga le permite deshacerse de las carretillas elevadoras, que a menudo son la causa de los accidentes. También disminuirá el volumen de contenedores que deben levantarse y moverse, lo que significa que disminuirá la cantidad de accidentes al levantar contenedores. Si te ocupas del flujo, la seguridad aumenta por sí sola, aunque no le prestes especial atención.

6. Levantar la moral. La organización esbelta de Wiremold descubrió que la moral de los empleados mejora cada año. Antes de la transformación, solo el 60% de los empleados encuestados dijeron que trabajaban para una buena empresa. Esta cifra ha crecido cada año y en el cuarto año de transformación superó el 70% (Emilani, 2002). El flujo de productos únicos lleva al hecho de que la mayor parte del tiempo las personas están ocupadas creando valor agregado y pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo, y cuando ven sus éxitos, sienten satisfacción.

7. Reducción de inventario. Al no invertir en acciones que están inactivas, puede usarlas para otra cosa. Al mismo tiempo, también ahorrará en intereses bancarios, que deben pagarse por fondos congelados en acciones. También evitarás la obsolescencia del stock.

En la fig. 8.3 muestra una tienda tradicional, donde los equipos se agrupan por tipo. Una herramienta que se puede utilizar para representar esquemáticamente rutas de material es el diagrama de espagueti. Si trazamos el flujo de materiales en la tienda en un diagrama, obtenemos algo parecido a los espaguetis, que se mezclan al azar en un plato. El producto se mueve aleatoriamente en diferentes direcciones. El trabajo de las secciones individuales durante el movimiento del producto no está coordinado. Ninguna cantidad de cronogramas y planes puede eliminar la variabilidad inherente a un sistema en el que el material se mueve aleatoriamente.

En la fig. En la Figura 8.4, que muestra la celda pobre, vemos una imagen diferente. El equipo se agrupa de acuerdo con el flujo de material a medida que se convierte en un producto terminado. Al mismo tiempo, los equipos están colocados en forma de letra U, ya que tal disposición contribuye al movimiento eficiente de materiales y personas y facilita el intercambio de información. Puedes organizar la celda en forma de línea recta o de la letra L. En este caso, hemos mostrado la trayectoria del movimiento de dos personas que sirven a la celda. ¿Qué pasa si la demanda cae a la mitad? Deje un operador por celda. ¿Qué pasa si la demanda se duplica? Coloque a cuatro personas en el servicio celular. Por supuesto, para atender diferentes operaciones tecnológicas, las personas deben estar preparadas para combinar profesiones, tales son los requisitos de las fábricas de Toyota.

¿Por qué es difícil crear un flujo?

¿Crees que tan pronto como crees células para el flujo de productos únicos, la vida mejorará de inmediato y todos los problemas y desgracias desaparecerán? ¡Ni siquiera esperes! Si comienza a pensar en términos de manufactura esbelta, la vida se volverá mucho más difícil por un tiempo, al menos hasta que aprenda a mejorar constantemente el proceso. Taiichi Ohno dice:

En 1947, dispusimos las máquinas en líneas paralelas, y en algunos lugares las dispusimos con la letra L y tratamos de poner un trabajador en tres o cuatro máquinas de acuerdo con la ruta tecnológica. Aunque no se trataba de trabajar horas extras, los trabajadores se defendieron ferozmente. A los operadores de máquinas no les gustó que el nuevo diseño les obligara a combinar profesiones. No les gustó la transición del sistema "un operador - una máquina" al sistema "un operador - muchas máquinas para varias operaciones". Se podrían entender. Además, surgieron otros problemas. Cuando quedó claro qué tipo de problemas eran, pude decidir en qué dirección moverme. Aunque era joven y enérgico, decidí no presionar por un cambio radical inmediato, sino ser paciente (Ohno, 1988).

Si, en la producción en masa tradicional, uno de los pasos del proceso falla, por ejemplo, toma mucho tiempo cambiar una máquina, alguien se ausenta del trabajo debido a una enfermedad o falla el equipo, otros pasos del proceso "independientes" continuarán como antes, ya que tienes stock de sobra. Cuando vincula operaciones individuales, creando un flujo de una pieza, si ocurre una falla en un área, toda la celda se detiene. O nadan juntos, o bajan todos juntos. Entonces, ¿por qué no hacer su vida más fácil y crear un stock de reserva? Sin embargo, las existencias acumuladas (acumulaciones de material o acumulaciones virtuales de información que están esperando entre bastidores durante mucho tiempo) evitan que se identifiquen problemas e ineficiencias. Las acciones desarrollan el mal hábito de eludir los problemas. Si evita resolver problemas, no está mejorando los procesos. ¡El flujo de una pieza y la mejora continua (kaizen) van de la mano! Si su competidor decide tomar el camino difícil y espinoso de lean, ninguna cantidad de inventario lo ayudará, se enfrentará a la bancarrota. Minora, expresidenta de Toyota Motor Manufacturing y alumna de Taiichi Ohno, dice:

Alguien que ha iniciado la producción en un sistema de flujo de una sola pieza no logra mantener la cantidad deseada de productos, por lo que al principio todos se desaniman y no saben qué hacer. Pero hace que la gente piense: ¿cómo se puede obtener la cantidad correcta? Esta es la esencia de TPS, podemos decir que deliberadamente confundimos a las personas para que se vean obligadas a cambiar su enfoque del problema.

Muchas empresas que he visitado han cometido uno de dos errores al implementar el flujo. La primera era que el stream no era real. El segundo error fue abandonar inmediatamente el flujo tan pronto como surgieron los problemas.

Un ejemplo de pseudo-flujo fue un intercambio de hardware. Al juntar bloques de equipos, la empresa creó una apariencia externa de una celda para el flujo de productos únicos, pero en cada etapa siguió participando en la producción en masa, sin pensar en el tiempo takt, que lo determina el consumidor. . Parecía una celda para el flujo de productos, pero el trabajo continuaba a la antigua usanza, según el principio de producción en masa.

Will-Burt Company en Orville, Ohio, fabrica diversos productos de palanquillas de acero. Un producto que se produce en gran volumen es una familia de mástiles telescópicos de acero que se utilizan en furgonetas de radar o equipos de filmación. Cada mástil tiene sus propias características según la aplicación, por lo que todos los productos son diferentes. Esta empresa llamó célula al proceso de fabricación de mástiles y creía que habían creado la fabricación ajustada. Cuando yo, como consultor lean, ayudé a organizar la revisión del proceso, el gerente de producción nos advirtió que el inventario de piezas era tan variado que era poco probable que pudiéramos mejorar el flujo existente.

Durante el taller kaizen de una semana, se analizó la situación actual y resultó que estamos tratando con un pseudo-flujo clásico. El tiempo requerido para crear un mástil (tiempo de procesamiento de valor agregado) fue de 431 minutos. Las piezas del equipo que se usaban para fabricar cada mástil estaban ubicadas tan separadas que había que mover paletas grandes de mástil con montacargas de un lugar de trabajo a otro. Cada lugar de trabajo estaba abastecido con trabajo en progreso. El tiempo de entrega total desde la materia prima hasta el producto terminado, teniendo en cuenta el tiempo de permanencia en el estado de incompletitud, fue de 37,8 días. La mayor parte de este tiempo estuvo ocupado por el almacenamiento de piezas en bruto tubulares y productos terminados. En términos de tiempo de procesamiento en la fábrica, el trabajo, que tomó 431 minutos, desde el aserrado hasta la etapa final, la soldadura, tomó cuatro días. Moviéndose dentro de la planta, cada mástil cubrió una distancia de 1792 pies (546 metros. - Aprox. ed. científica). Para resolver estos problemas, se propuso acercar los bloques de equipos, manejar los productos uno por uno, rechazar el uso de montacargas entre operaciones (para mover productos entre operaciones que no se podían realizar uno al lado del otro, se creó un carro especial). diseñado, cuya altura sea apropiada para el lugar de trabajo). Además, se propuso emitir una orden de trabajo por separado para cada mástil en lugar de un conjunto de órdenes de trabajo para un conjunto de mástiles. El resultado de estos cambios fue una reducción significativa en los plazos de entrega (ver Figura 8.5), inventario reducido y espacio de producción ahorrado.

Entre otras cosas, se verificó cuánto tiempo se tarda en realizar una orden de trabajo, y esto permitió obtener un efecto positivo adicional al eliminar el método anterior. La acumulación de lotes de órdenes de trabajo generaba muchas pérdidas; y cuando se puso fin a dicho sistema, el tiempo se redujo de 207 minutos a 13 minutos. En la fig. La figura 8.6 muestra el flujo antes y después del taller kaizen de una semana. Se puede ver que la situación del “antes” es en realidad un pseudo-flujo. Los equipos parecen estar ubicados uno al lado del otro, pero realmente no hay nada como un flujo de productos únicos. Las personas que trabajaban en la planta no entendían completamente qué era el flujo y no se dieron cuenta de que estaban tratando con un pseudoflujo. La situación del “después” mejoró cualitativamente, lo que sorprendió y deleitó a todos en la empresa. Se sorprendieron de que esto se hiciera en solo una semana.

El segundo error que cometen quienes implementan el flujo es el abandono del rumbo elegido. Tan pronto como queda claro que la creación de un flujo puede generar ciertos costos, la empresa abandona la decisión. Esto puede suceder en cualquiera de las siguientes situaciones:

Detener uno de los bloques de equipos conduce al hecho de que toda la celda deja de funcionar.

La reconfiguración de una pieza del equipo lleva más tiempo de lo esperado y ralentiza la celda en su conjunto, ya que la producción se detiene.

A la hora de crear un flujo, hay que invertir en una operación tecnológica que antes se realizaba en otra planta (por ejemplo, un tratamiento térmico) para poder producirlo in situ.

He visto empresas dejar de fluir en casos como este. Pensaron que el flujo era excelente siempre que se le mostraran los beneficios de la reducción del tamaño del lote y el sistema de flujo en un modelo teórico. Pero no es tan bueno cuando lo ponemos a prueba y vemos que llama inmediatamente diferente tipo problemas y costos. Una vez que se ha creado una celda de flujo de una pieza, mantenerla requiere disciplina, y esto es imposible para muchas empresas de fabricación porque no entienden completamente las complejidades y los problemas asociados con la mejora continua. Sin embargo, a la larga, estas molestias y costos a corto plazo sin duda darán sus frutos, lo que conducirá a resultados sorprendentes.

En cualquier proceso, Toyota se esfuerza por crear un verdadero flujo único mediante la eliminación de desperdicios, como se establece en el Principio 2: Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas. Crear un flujo significa vincular operaciones que antes estaban separadas. Cuando se establece una conexión de este tipo, el equipo trabaja con mayor fluidez, el sistema responde rápidamente a los problemas de calidad, el proceso se vuelve manejable y la resolución inmediata de problemas se convierte en una necesidad apremiante, lo que obliga a las personas a pensar y desarrollarse. En última instancia, para el enfoque de Toyota, el principal beneficio del flujo de una sola pieza es que obliga a las personas a pensar y mejorar.

Al enfatizar la necesidad de pensar, Toyota representa el nombre de su sistema de producción, TPS, como "Thinking Production System" ("Sistema de producción de pensamiento"). En aras de identificar problemas, Toyota está lista para detener la producción, sabiendo que esto obligará a los miembros del equipo a encontrar una solución. Las acciones ocultan problemas y permiten posponerlos para más tarde. caja larga. Con el enfoque de Toyota, el problema se resuelve tan pronto como se descubre. El capítulo 11 (sobre jidoka) habla de esto con más detalle.

Estudio de caso: descripción de procesos en una planta de reparación de barcos de la Armada

Un excelente ejemplo de cómo se puede aplicar el flujo de una pieza a un taller de reparación es el Astillero de la Marina en Puget Sound. Aquí comenzaron a utilizar el flujo de productos individuales en el otoño de 2001. La planta no se dedica a la construcción, sino a la reparación de buques de la Armada -desde submarinos a los portaaviones. La reparación de cada barco es única, por lo que el trabajo se lleva a cabo en estrecho contacto con ingenieros que diagnostican el problema y crean una tarea para el próximo trabajo de reparación. Documentación técnica, incluidas las instrucciones para realizar el trabajo, se pliega en una carpeta que se transfiere a la fábrica para que los trabajadores calificados puedan realizar las reparaciones apropiadas. Como resultado, los mecánicos tuvieron que lidiar con permisos, financiamiento y otros trámites para realizar el trabajo. La carpeta de instrucciones a menudo se convertía embotellamiento durante el proceso de planificación y generó costos adicionales.

Para mejorar el proceso, se realizó un taller kaizen de una semana de duración. Fue precedida por una minuciosa preparación. Los preparativos estaban en marcha para la reorganización, en la oficina se asignó una habitación para una célula multifuncional, que se suponía que se ocuparía de las tareas de producción. El taller se centró en mapear el proceso existente y desarrollar un nuevo proceso. Durante análisis paso a paso Se identificaron pérdidas en el proceso, incluyendo reelaboración, sistemas redundantes, diferentes medios (por ejemplo, hojas de resumen), espera de formularios, verificación, verificaciones y aprobaciones innecesarias, sistema de archivo de documentos mal concebido, falta de materiales de referencia necesarios, caminatas innecesarias, espera y información incompleta.

Como solución, se propuso desarrollar una celda multifuncional para recopilar todas las instrucciones de trabajo juntas. Como resultado, se han reducido los traspasos y se han eliminado las transacciones que no agregan valor. Teniendo en cuenta la necesidad de instrucciones de trabajo (estas necesidades son muy fáciles de predecir) y el tiempo requerido para desarrollarlas, se determinó el takt time. La más importante fue la selección de los empleados que realizan la mayor parte del trabajo y la eliminación de las barreras que los separaban. Se instaló la celda en la oficina y se transfirió una carpeta de instrucciones de trabajo de un puesto a otro en un tiempo récord. Anteriormente, en la oficina, los empleados se agrupaban según sus funciones, y las habitaciones estaban separadas por mamparas altas para que cada uno tuviera su propia oficina. Ahora, con la presencia de una celda, las mesas de los principales expertos se ubicaron alrededor de una mesa redonda. Las tareas de producción se pasaban a lo largo de la mesa de un especialista a otro, formando un flujo de objetos individuales. El momento del tiempo dedicado a la creación de valor agregado antes y después de la transformación mostró resultados sorprendentes. Tenga en cuenta que es inevitable perder tiempo en procesos que no agregan valor, como completar una serie de trámites de acuerdo con las regulaciones de la Marina, aunque estos trámites no siempre son necesarios para el trabajo de los mecánicos. Hemos presentado tales costos de tiempo en una columna separada, separada del "tiempo de espera", que es un desperdicio en su forma más pura. Los resultados de la reorganización se muestran en la fig. 8.7.

Principio 3: Utilice el sistema pull para evitar la sobreproducción

Cuanto más inventario tiene una empresa... menos esperanza tendrá de tener lo que necesita.

Taiichi Ohno

Imagine que se ha enterado de un maravilloso servicio de pedidos en línea. Ahora todos los productos lácteos te los llevarán a tu casa, y hasta con un buen descuento. Solo hay una dificultad: debe determinar la cantidad de productos para la semana con anticipación. La empresa solo puede garantizar una cosa: la entrega dentro de una semana. La empresa le pide que decida el pedido con anticipación, porque necesita saber cuánto y qué productos deben enviarse desde el almacén. Esto le permitirá vender todos los productos recibidos. Los productos se dejarán en su porche en un recipiente especial para el refrigerador. Cuentas cuántos huevos, leche y mantequilla consumes habitualmente en una semana. Pero no sabes qué día serán recogidos. Podría ser el lunes, o podría ser el viernes. Por lo tanto, debe mantener un suministro de alimentos de reserva en el refrigerador. Si los alimentos llegan el lunes y ya tiene un suministro de productos lácteos para una semana en su refrigerador, le está costando encontrar espacio para nuevos. Compras otro refrigerador y lo pones en el garaje. Si se va de vacaciones y olvida cancelar el pedido de una semana, cuando regrese, encontrará un contenedor en el porche con el suministro de comida en mal estado para una semana.

Este es un ejemplo de un sistema de empuje de acciones. Los mayoristas a menudo presionan venta minorista bienes y servicios, ya sea que el minorista pueda o no venderlos. El minorista, a su vez, le ofrece bienes y servicios, sin preguntarle si los necesita ahora o no. Como resultado, acumula una cantidad excesiva de inventario, que en este momento no es necesario, y el minorista mismo también tiene que mantener grandes existencias.

Ahora imagine que el servicio de Internet mencionado, después de haber recibido muchas quejas, decidió mejorar el sistema de servicio. Te enviaron un transmisor especial que tiene un botón para cada uno de los productos que necesitas. Cuando abres una nueva botella de leche o un cartón de huevos, presionas el botón correspondiente. Al día siguiente, se le entregarán exactamente tantos productos como los que desempaquetó. Como resultado, tendrá un paquete impreso más uno más. Las existencias serán, pero muy pequeñas. Si sabe que va a necesitar mucha leche, puede conectarse a Internet o llamar y obtendrá lo que necesita de inmediato. La propia empresa revisó los acuerdos con los proveedores de productos lácteos. Si los consumidores piden muchos productos, la empresa informa a los proveedores y estos traen productos en cantidades que no superan las requeridas. Este es un ejemplo de un sistema de "jalar". Obtiene lo que necesita cuando lo necesita, y el minorista ordena los productos según la demanda del consumidor. Supongo que estaría dispuesto a pagar un poco más por el servicio a pedido para evitar ser expulsado.

flujo de una pieza

El enfoque tradicional para la construcción de flujos para la fabricación de piezas (conjuntos):

Los equipos están concentrados por tipos de procesamiento.

Los operadores se asignan a los tipos de operaciones realizadas (sin tener en cuenta la carga real).

¿A qué conduce esto?

El trabajo se realiza por lotes.

Transporte adicional.

Uso irracional de operadores.

Si hay una discrepancia, se rechaza todo el lote.

No hay flujo de.

Dificultades en la comprensión y gestión del proceso.

Largo tiempo de proceso.

Estrecha especialización del personal.

Baja productividad laboral.

Stocks interoperativos, stocks de productos terminados.

La necesidad de un control de calidad repetido.

Equipo adicional.

Requisitos previos para crear un One Piece Flow -

reducción de costos (costos) a través de la eliminación de pérdidas en todo el proceso de producción.

flujo de una pieza una de las formas de aumentar la producción y eliminar los residuos.

Criterios para construir el One Piece Flow

1. Secuencia correcta de operaciones

Al construir un flujo de productos individuales, los equipos (mesas de ensamblaje) deben colocarse secuencialmente, en el orden del procesamiento tecnológico (ensamblaje).

¿Por qué es importante?

“visibilidad” del flujo desde el punto de vista de la gestión.

Elimina movimientos innecesarios e intersecciones de operadores.

Es fácil entender cómo se mueve la pieza en el flujo.

Ejemplo construir un flujo único con una violación de la secuencia de operaciones

Esta forma de construir una corriente tiene una serie de desventajas:

aislamiento de los operadores entre sí y, en consecuencia, si uno de ellos tiene problemas, el resto continuará su trabajo;

dificultad para realizar el reequilibrio al cambiar el programa de producción y, como resultado, baja productividad laboral de los operadores;

es imposible organizar un sistema de transferencia de piezas entre máquinas utilizando patines, ya que esto conducirá a bloquear el flujo y, debido a esto, el operador se verá obligado a llevar la pieza en sus manos, lo que provocará este tipo de pérdidas. como un doble toque de la pieza.

2. en forma de U

Los equipos y mesas se colocan en un soporte en forma de U, manteniendo la secuencia tecnológica y las normas de distancia entre los equipos.

Desventajas de los flujos de un solo producto en forma de I y en forma de L:

cada uno de los operadores puede trabajar por separado;

durante la transición al inicio del ciclo, el operador no agrega valor al producto.

La forma de construcción de flujo en forma de U permite reducir el tiempo para mover operadores en la celda: el operador puede trabajar no secuencialmente con operaciones tecnológicas (ejemplo 2, 3), sino combinar operaciones que son opuestas entre sí (ejemplo 1).

U-view le permite colocar la primera y la última operación una al lado de la otra y organizar el trabajo en la celda de tal manera que un operador controle la entrada y salida de la celda. Si no hay entrada de productos terminados desde la celda, entonces el operador no lanzará una nueva pieza a la corriente.

3. Es conveniente organizar la entrada y salida del flujo en pasajes tecnológicos. Esto asegurará un buen suministro de espacios en blanco y una colección de productos terminados, buen control de flujo visual.

4. Movimiento de flujo en sentido contrario a las agujas del reloj

El movimiento del flujo en sentido contrario a las agujas del reloj se elige debido a que la mano de trabajo de una persona es la derecha y esto permite que el operador cargue más la mano derecha al momento de mover el producto. En el caso de que sea imposible configurar el flujo en sentido contrario a las agujas del reloj (por ejemplo: la integridad del flujo se viola al incrustar subcolecciones en el flujo principal, los gastos de capital para la modernización y el refinamiento del equipo) se permite configurar el flujo en el sentido de las agujas del reloj. Pero esto debería ser más una excepción a la regla que la regla.

5. Orientación al Cliente

En contraste con la producción por lotes, el flujo único se basa en el concepto de tiempo takt, es decir, los productos salen del flujo uno a la vez durante el tiempo takt para un Cliente específico. En este caso, la carga del primer operador, que controla la entrada y la salida, debe estar cerca del takt time, ya que este operador marcará el ritmo de producción de toda la celda y no permitirá la sobreproducción.

Desventajas:

superproducción;

falta de motivación para hacer mejoras.

ventajas:

Sin sobreproducción;

Motivación para el cambio.

Desventajas:

un operador tiene una carga baja.

La baja carga del tercer operario motiva al jefe de departamento a establecer tareas para que el personal de obra continúe con los trabajos relacionados con las mejoras. El estado objetivo, en este caso, será el trabajo de dos operadores. Para ello, es necesario analizar nuevamente el trabajo de cada operario, eliminar las pérdidas en el ciclo de cada uno de ellos y realizar cargas adicionales.

Si un operador trabaja en una celda y su carga no se puede llevar al tiempo takt, entonces, ¿cómo, en este caso, garantizar la operación de la sección de acuerdo con el tiempo takt? En este caso, el operario puede trabajar en uno o más hilos, según el takt time de cada una de las partes.

En el caso de fabricar piezas sobre una misma rosca para varios clientes, es necesario plantearse la posibilidad de dividir las roscas para cada uno de ellos. De lo contrario, detener uno de ellos conducirá a un aumento de las existencias y la incapacidad de organizar rápidamente un nuevo trabajo estandarizado para la cantidad requerida de operadores en el flujo.

Ejemplo

Flujo de fabricación de 3 piezas ( staff general, parque total de máquinas):
Detalle A - dos clientes (2 puntos de consumo), detalle B - un cliente.

Creación de flujos independientes para cada cliente

6. Respeto al operador (seguridad en el trabajo)

El operador crea valor en el sitio de producción, pero no crea condiciones de trabajo para sí mismo. La tarea del gerente es crear tales condiciones que permitan al operador trabajar con las menores pérdidas, por lo tanto, al construir un flujo de productos individuales, es necesario tener en cuenta:

Transferencia de piezas entre equipos al mismo nivel (las máquinas deben estar niveladas en altura).

Falta de desnivel de piso (fabricación de escaleras).

La ausencia de obstáculos en el camino del movimiento del operador (esquinas vivas, elementos salientes de estanterías, mesas, correderas, paneles de control, etc.), es decir, el operador debe utilizar la máquina, y no al revés.

7. Tiempo mínimo de proceso

El tiempo de proceso es el tiempo que tarda un producto en pasar de materia prima a producto terminado a través de todas las etapas de procesamiento, incluida la espera para el almacenamiento como inventario, tanto entre operaciones como en el almacén.

En la forma tradicional de colocar equipos, las piezas se procesan en lotes. Con este método de producción, el tiempo de flujo del proceso será la suma del tiempo de procesamiento por lotes para todas las operaciones y el tiempo de transporte.

La construcción de un flujo único le permite excluir el transporte, realizar el procesamiento y la transferencia de piezas entre operaciones y operadores pieza por pieza (las máquinas están ubicadas una cerca de la otra). El tiempo del proceso en un solo hilo será la suma del tiempo de procesamiento de una parte para todas las operaciones.

8. Transferencia de piezas entre operadores por 1 pieza

Al construir un solo flujo, es necesario pensar en un sistema de transferencia de piezas entre equipos, que debe garantizar el funcionamiento de la celda en un solo flujo. De lo contrario, los operadores podrán crear stocks interoperativos.

La principal dirección de pensamiento en la organización de la transferencia de piezas no es ningún mecanismo que use electricidad, aire comprimido, etc., solo debido a la gravedad.

9. Número mínimo de mano de obra

El flujo de una sola pieza permite flexibilidad en el uso de la mano de obra. Los operadores se ubican dentro de la celda y al cambiar el programa de producción, es posible reequilibrar el trabajo dentro de la celda sin reprogramar agregando o quitando una o más personas.

El arroyo tiene forma de U, pero está construido en forma de islas separadas para operadores específicos. Al cambiar el programa de producción con una disposición de equipo de este tipo, es imposible volver a equilibrarlo adecuadamente y la cantidad de personal requerido no será óptima.

Flujos para partes que son parte del mismo nodo y tienen el mismo takt time, se recomienda alinearlos en una celda combinada. Esto permitirá que se utilice la menor cantidad de mano de obra.

En una celda combinada de 2 o más partes, el suministro de la pieza y la recolección de productos terminados deben organizarse por un lado con acceso al pasaje.

Ejemplo. El flujo de construcción de un solo hilo, en el que hay un procesamiento conjunto de 2 partes

Un punto importante en la creación de flujos de productos únicos es la incorporación de subcolecciones en el flujo principal, ya que esto le permite utilizar la mano de obra de manera eficiente y reducir las existencias interoperativas.

Al construir flujos de productos individuales, uno de puntos clave es un colocación correcta centrales hidroeléctricas, armarios eléctricos. Deben sacarse y colocarse detrás del equipo, ya que sus dimensiones son tiempo adicional para que el operador se mueva. Por ejemplo, en el mecanizado, todas las acciones del operario son trabajo que no aporta valor y por tanto es necesario reducirlo.

10. Cantidad mínima de equipo

Al construir un flujo de productos individuales, el cálculo de la cantidad requerida de equipos debe realizarse en base al plan de negocios. El equipo redundante, como el exceso de capacidad, le permite ocultar problemas, por lo que debe eliminarse del proceso. Para determinar la cantidad requerida de equipo, se debe completar una hoja de capacidad.

Si durante la ejecución del programa de un mes en particular, no se requiere equipo adicional, el cual se encuentra en la celda, pero es necesario, en base a su plan de negocios para el año, deberá ser deshabilitado. El flujo de una sola pieza lo ayuda a resaltar problemas y responder rápidamente a ellos.

Los equipos con baja productividad deben colocarse en la curva de la celda.

Al construir el flujo de productos individuales, se recomienda colocar equipos de baja productividad en el codo de la celda para garantizar las mismas distancias cuando el operador se desplaza en cada ciclo.

Al organizar un trabajo estandarizado de operadores, es imposible compartir equipos con baja productividad entre varios operadores. Una persona debe operar este equipo. Esto le permitirá organizar un buen trabajo estandarizado y eliminar la intersección de operadores.

11. Arandelas simples

En los flujos donde se proporciona tecnológicamente el lavado de piezas y se usa una lavadora grande común, es necesario desarrollar una lavadora para una parte y construirla en un solo flujo.

¿Cuáles son los beneficios de un flujo de una sola pieza?

1. Liberación del producto por tiempo takt:

satisfacción de los requisitos del cliente;

le permite estandarizar el trabajo de los operadores;

le permite configurar un sistema de tracción para suministrar materiales tanto "dentro" como "fuera" del flujo;

permite estandarizar el trabajo de los transportadores asignados al flujo.

2. Aumentar la seguridad.

3. Mejora de la calidad:

destaca los problemas, siempre que análisis de producción, con seguimiento de salida por hora (tablero de análisis de fabricación);

simplifica enormemente la incrustación de calidad. Cada operador es también un controlador e intenta resolver el problema en el acto, sin pasarlo a la siguiente etapa. Incluso si pasó por alto los defectos y fueron más allá, se encontrarán muy rápidamente y el problema se identificará de inmediato.

4. Mejorar el rendimiento:

se minimiza el trabajo que no agrega valor;

el número mínimo de personal de producción.

5. Reduce el tiempo de proceso.

6. Permite flexibilidad en la producción:

es fácil de realizar el reequilibrio en caso de un cambio en la tarea diaria;

Amplia especialización e intercambiabilidad de operadores.

7. Visibiliza la producción:

facilita el control sobre el cumplimiento del proceso técnico;

ayuda a reducir el tiempo de inactividad.

8. Reduce el inventario de productos no terminados (trabajo en progreso - WIP) dentro de la corriente.

9. Le permite liberar el espacio ocupado debido a una colocación más compacta y retirada de la producción de equipos de duplicación.

10. Levantar la moral. El flujo de productos únicos significa que la mayor parte del tiempo, los operadores están ocupados creando valor agregado y pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo, y al ver el éxito, se sienten satisfechos.

¿Qué debe estar preparado para construir un flujo de productos individuales?

1. Proporcionar estabilidad funcionamiento del equipo:

organizar la contabilidad del tiempo de inactividad del equipo;

realizar una auditoría de las máquinas y las reparaciones necesarias;

asegúrese de que no haya fugas de aceite o refrigerante.

2. Alinear el equipo en altura (según las áreas de trabajo del equipo) para facilitar el trabajo de los operadores.

3. Organizar un sistema de cambio forzado de herramientas:

determinar la frecuencia para cada tipo;

lleve la multiplicidad de intervalos de reemplazo al valor óptimo cambiando la resistencia estándar o usando otra herramienta;

organizar un sistema de tracción para la entrega de herramientas a los lugares de trabajo.

4. Organizar un sistema de control de calidad, desarrollar medidas para la implementación de la calidad incorporada.

5. Estudiar la posibilidad de reducir los lotes de suministro de productos en bruto y terminados.

6. Organice el trabajo para crear un fregadero único (si es necesario) que cumpla con todos los criterios necesarios.

Etapas de la construcción de un Flujo de Elemento Único

1. Realizar trabajos estandarizados en la corriente con la disposición actual de equipos.

2. Complete la hoja de capacidad de producción del equipo, que le permitirá comprender qué reservas hay en la corriente. Si hay exceso de equipo, se debe excluir del flujo (apagar):

Determine el trabajo cíclico (si es necesario, organícelo).

Determine el trabajo estándar requerido en progreso.

Llevar a cabo el cronometraje y llenar formularios de trabajo estandarizados.

Análisis del estado actual e identificación de pérdidas en base a los plazos y formularios cumplimentados.

Realización de experimentos e introducción de mejoras.

Debe entenderse que antes de construir una sola corriente, es necesario realizar mejoras y estandarizar el trabajo del operador en una corriente existente, ya que no tiene sentido transferir pérdidas.

Tiempo de oscilación reducido.

El trabajo de mejora debe comenzar abordando las fluctuaciones del tiempo del ciclo del operador y la estabilización del proceso, ya que las fluctuaciones son un elemento de inestabilidad que conduce a las paradas del proceso.

Elaborar una estrategia para reducir el tiempo de ciclo y recargar al operador.

Capacitación de operadores para nuevos trabajos estandarizados y estabilización de procesos.

En esta etapa, la participación del capataz es muy importante, ya que ayudará a elaborar los métodos de trabajo después de la implementación de los cambios.

3. Construya en papel el diseño del estado objetivo (celda en forma de U).

4. Reflexionar sobre el sistema de suministro de materiales.

5. Prepararse para la remodelación del flujo (creación de un stock de piezas prefabricadas, diseño y fabricación de escaleras, toboganes para suministro, eliminación de materiales, etc., fabricación de equipos tecnológicos) con la provisión condiciones necesarias para construir una sola secuencia.

6. Llevar a cabo la remodelación del sitio.

7. Inicie un solo hilo en el trabajo.

8. Capacitar a los operadores para nuevos trabajos estandarizados.

9. Estabilizar el proceso:

análisis e identificación de pérdidas;

implementación de mejoras encaminadas a reducir el tiempo de oscilación y el tiempo de ciclo de los operadores.

10. Proporcionar información operativa sobre el flujo:

organizar el mantenimiento de la placa de análisis de producción colocándola a la salida del flujo;

organizar el seguimiento de la información operativa diaria (cumplimiento de la tarea de producción, información de calidad desglosada por tipos de defectos, información de tiempo de inactividad que indica los perpetradores y el tiempo de inactividad).

11. Comience a resolver problemas que impiden el buen funcionamiento de un solo hilo.

12. Llevar a cabo un trabajo estandarizado en la corriente y elaborar un estándar de trabajo.

13. Visualizar la información necesaria sobre el flujo (tarjetas de trabajo estandarizadas, estándares de trabajo, stand de información operativa, cronogramas de mantenimiento preventivo de equipos, etc.).

Compresión de producción

La construcción de flujos de productos individuales conduce a una reducción del espacio de producción ocupado. Aparecen islas libres, pero no hay integridad de flujo. Esto tiene como objetivo crear un flujo continuo, es decir, acercar la producción al Cliente.

Al crear soluciones de planificación, se utiliza el siguiente enfoque

De acuerdo con el enfoque de la filosofía Lean Production (Lean Production), el análisis de pérdidas comienza con una evaluación de las pérdidas de todo el flujo de principio a fin. Su compresión se realiza en partes separadas.Este enfoque puede conducir a irracional soluciones tecnológicas al formar un flujo o trabajo adicional en equipos de recableado. Por lo tanto, el Value Stream Mapping como herramienta para exprimir la producción no es aceptable.