Cuáles son los horizontes temporales del plan operativo. Cómo determinar el horizonte y el paso de planificación de los presupuestos. Tipos de planificación financiera.

"horizonte": el período máximo de tiempo para el cual se prepara un presupuesto con un nivel aceptable de precisión. Esto significa lo siguiente: el presupuesto de ventas, por ejemplo, puede elaborarse con cinco años de anticipación, pero es poco probable que se programe para todo el período para cada análisis y con cantidades de envío absolutamente exactas. En consecuencia, cinco años no pueden ser un horizonte de planificación;

cuanto tiempo presupuestar

). La conclusión es la siguiente: el presupuesto de establecimiento tiene un horizonte de planificación mayor o igual que el horizonte del presupuesto dependiente. Por ejemplo, el presupuesto de producción (el presupuesto "dependiente") se prepara sobre la base del presupuesto de ventas (el presupuesto "maestro") elaborado con un año de antelación. En consecuencia, y Plan de producción se puede redactar por un mes, un trimestre, un año, pero no más. No será posible planificar la producción con dos años de anticipación, no habrá datos sobre los volúmenes de ventas esperados de las divisiones comerciales.

). La siguiente situación indicará los errores cometidos: algunos de los presupuestos no pueden planificarse para un horizonte igual o superior a aquel para el que es posible elaborar los dependientes. Por ejemplo, el presupuesto de ingresos depende del presupuesto de ventas. A su vez, se detallan los recibos con cinco años de anticipación (datos tomados del plan de negocios), y se conforma el presupuesto de ventas para seis meses. En este caso, debe encontrar mecanismos para la planificación de ventas a más largo plazo (por ejemplo, celebrar contratos con compradores por un período superior a un año) o cambiar el esquema de planificación en sí mismo: generar ventas a partir de los ingresos requeridos, y no viceversa.

Qué paso de planificación usar

El hecho de que los presupuestos se elaboren en incrementos mensuales, trimestrales o de dos décadas depende de las características específicas de las actividades de la empresa, es decir, de los siguientes factores:

• estacionalidad. Hay dos opciones opuestas que le permiten tener en cuenta la estacionalidad al elegir un paso de planificación: dividir el horizonte lo más finamente posible e intentar tener en cuenta todos los matices de las fluctuaciones en los indicadores dentro de él o, por el contrario, ampliar la planificación paso a paso para suavizar las desviaciones y simplificar el trabajo con los presupuestos. La elección depende de la dirección de una empresa en particular;
• un cambio significativo en la nomenclatura durante el período. Por ejemplo, si una empresa fabrica ropa o la vende, entonces es fundamental que cambie de colección dentro de un año: “otoño-invierno” o “primavera-verano”;
• impacto de las interconexiones entre los presupuestos. Por ejemplo, si el presupuesto de ventas se compila mensualmente y el plan de compras depende de él, este último no puede formarse en incrementos trimestrales o anuales. Es decir, el presupuesto de compras, al igual que el de ventas, debe tener un desglose mensual.

planeando el horizonte

A menudo hacemos proyectos que duran varios meses. Al mismo tiempo, el horizonte de planificación de los equipos en Sibiriks es de unas cinco semanas. En el arreglo para sprints: 3-5 sprints (dependiendo de la experiencia de un equipo en particular).

Vladímir Zavertailov

ESPIGA | Agencia de marketing ágil, coordinador,
Sibiriks, estudio Scrum, CEO

Uso dos monitores, calendario de Google, Scrumban, libreta compartida
y reloj de arena. El método en sí se mejora constantemente, pero principios generales permanecer sin cambios: mantenga todos los proyectos a mano en forma manuscrita + gestione el movimiento de proyectos en un tablero kanban virtual.

El procedimiento en sí toma 2 horas por semana. Este tiempo es suficiente para planificar la carga de trabajo de unas 35-50 personas. Es conveniente hacerlo el lunes por la mañana temprano, o el viernes por la tarde, o
En la tarde del domingo.

Paso 1. Concentración en la planificación. Forrado

La planificación es una de las tareas más tediosas que no puedo delegar. La odio. Además, soy bastante vago, y siempre trato de posponer la planificación hasta el último momento. Sin embargo, sé
que a cambio obtendré claridad y control sobre la situación. Te anima a empezar. Alrededor del domingo a las 6pm.

Aunque toda la información sobre los proyectos está en en formato electrónico- Lo copio deliberadamente en papel. Esto da una imagen completa de los comandos de carga.
y le permite restaurar una sensación de control; por lo general, me deja por completo en dos semanas (si me perdí una reunión de planificación)
o un viaje.

Entonces, en el cuaderno general, en primer lugar, anoto en la columna a los empleados que se dedican a la producción. Si hay equipos en el departamento (tenemos desarrollo), entonces los agrupo por equipos. Si no hay equipos dentro del departamento, los agrupo completamente por departamento, por ejemplo, diseño o redacción.

En la parte superior de la hoja escribo las fechas y tacho cada cinco días hábiles
(Hay suficientes celdas en un cuaderno para exactamente 5 semanas; coincide con la duración de nuestro horizonte de planificación). Resulta así:

De vez en cuando hay chicos que hacen el proyecto solos o deambulan entre los equipos. Es malo y lo sé.

si te encuentras Días festivos- Acaricio.

Además de la producción, hay un departamento de atención al cliente y ventas. Los escribo en el otro lado de la hoja del cuaderno. Entonces, ¿qué habrá allí?

• Los nombres de los gerentes de proyecto, debajo de cada dos columnas: en una, proyectos en curso, en la otra, proyectos futuros, pero para los que ya necesita planificar recursos.
• Debajo de la lista gerentes de proyecto mi gerente de Cuentas(son responsables del trabajo inicial con el cliente, aclarando cualquier requisito para el proyecto y recopilando otros "datos de entrada"). Junto a ellos, mantendré una lista de ofertas que están supervisando esta semana.

La decisión toma alrededor de 20 minutos y me permite concentrarme en la tarea en cuestión.

Paso 2. Planificación de lo que está garantizado que sucederá

Lo siguiente que hago es iniciar Google Calendar y abrir los calendarios de trabajo de los equipos en secuencia. El calendario contiene sprints y proyectos programados para los que ya hay personas reservadas (son proyectos en curso en los que ya se está trabajando).

Puse esta información en mi hoja de cálculo. Por lo tanto, veo una descarga garantizada. Pintar inmediatamente durante las vacaciones de los empleados,
para no programar accidentalmente este tiempo para proyectos.

Paso 3. Compilar una lista de proyectos

Para ello, abro Scrumban en el segundo monitor, en el que tengo tarjetas de proyecto para todas las fases. La tarjeta es el pasaporte del proyecto.
Los actualizo una vez a la semana, los lunes, en las reuniones gerenciales (más sobre eso la próxima vez).

Leo la tarjeta, transfiero el nombre del proyecto a la mesa con el gerente del proyecto (en papel), estudio las listas de verificación del proyecto (esta es una lista de acciones típicas que se deben realizar en cada fase, como "emitir una factura" , “tomar retroalimentación”, etc.), recuerdo si se tomaron estas acciones, si no, puse las tareas apropiadas en el plan para los gerentes de proyecto. Si para algunos proyectos sé que se necesitarán recursos, los reservo en Google Calendar para el equipo correspondiente. Para cada proyecto o sprint, se indica la intensidad de trabajo estimada.

Si ahora mismo no puedo programar recursos, por ejemplo, no sé
100% estado del proyecto o no estoy seguro de qué equipo encajará mejor -
Lo muevo a un calendario dedicado a Nuevos Proyectos.

Como resultado, formulo una lista de proyectos actuales en gerentes de proyecto, creo algunas de las tareas que se necesitarán al mantener el proyecto, lleno más densamente el horizonte de planificación y el calendario de Google para equipos específicos.

Esta operación es de aproximadamente 40 minutos.

Paso 4. Procesamiento de acuerdos desde CRM

A continuación, abro tratos desde CRM y los reviso secuencialmente. Algunos de ellos han sido trasladados gerentes de proyecto(Escribo tales transacciones en la primera columna, al lado del apellido gerente de proyecto). Pero la mayoría de ellos están asignados a cuentas. Estas ofertas potenciales que traigo
en la lista correspondiente junto al nombre de la cuenta.

El análisis de las aplicaciones de CRM tarda unos 10 minutos.

Aquellos proyectos que tienen más probabilidades de ir a trabajar y requieren atención especial Anoto en mi cuaderno.

La planificación financiera es un proceso de desarrollo del sistema. planes financieros e indicadores planificados (normativos) para garantizar el desarrollo de la empresa con los recursos financieros necesarios y mejorar la eficiencia de sus actividades financieras en el próximo período.

La planificación financiera en una empresa se basa en el uso de sus tres sistemas principales:

1. Planificación a largo plazo de la actividad financiera de la empresa.

2. Planificación actual de la actividad financiera de la empresa.

3. Planificación operativa de la actividad financiera de la empresa.

Cada uno de estos sistemas planificacion Financiera existen enfoques metodológicos especiales para la implementación, formas de implementación de los resultados y un cierto período (horizonte planificado) de cobertura (Tabla 2.1):

Tabla 2.1

Características de los principales sistemas de planificación financiera intraempresarial

Todos los sistemas de planificación financiera dentro de la empresa están interconectados e implementados en una secuencia determinada. En la etapa inicial inicial de este proceso, se lleva a cabo la planificación financiera a largo plazo, que está diseñada para realizar los objetivos estratégicos del desarrollo empresarial, así como para determinar las tareas y los parámetros de la planificación financiera actual. A su vez, la planificación financiera actual, que forma los objetivos planificados para el desarrollo financiero de la empresa en el próximo año, crea la base para el desarrollo y la comunicación a los ejecutores de los presupuestos operativos (y otras formas de objetivos operativos) sobre todos los temas principales. . actividades financieras.

I. Sistema de planificación financiera avanzada es el más complejo de los sistemas bajo consideración y requiere ejecutantes altamente calificados para su implementación. Esta planificación consiste en desarrollar un pronóstico de los principales indicadores de actividad financiera y la situación financiera de la empresa a largo plazo.

suposiciones Para desarrollo plan financiero a largo plazo para las áreas más importantes de la actividad financiera de la empresa están:

1. Metas estrategia financiera empresas (expresado por metas cuantitativas específicas).

2. La política financiera de la empresa sobre ciertos aspectos de la actividad financiera (reflejada en el sistema de la estrategia financiera desarrollada).

3. Situación prevista del mercado financiero en el contexto de sus principales tipos: crédito, acciones, divisas, etc.

4. Cambios proyectados en otros factores ambientales y desarrollo interno de la empresa.

5. Resultados de un análisis horizontal (tendencia) de los indicadores más importantes de la actividad financiera de la empresa durante varios años anteriores.

Dado que una serie de requisitos previos iniciales para un plan financiero a largo plazo en las áreas más importantes de la actividad financiera de una empresa son de naturaleza probabilística y la dispersión de sus parámetros en las condiciones de inestabilidad económica actual del país es bastante alta. , es deseable desarrollar este plan en varias versiones: "optimista", "realista", "pesimista".

Un plan financiero a largo plazo para las áreas más importantes de la actividad financiera de una empresa se elabora, por regla general, para los próximos tres años, desglosado por años individuales del período de previsión. La forma de dicho plan es arbitraria, pero debe reflejar los parámetros más importantes del desarrollo financiero de la empresa, determinados por los objetivos de su estrategia financiera. Los principales de estos parámetros incluyen:

¨ el monto proyectado de los activos de la empresa (en general, incluidos los activos circulantes);

¨ estructura de capital proyectada (proporción de tipos propios y prestados);

¨ el volumen proyectado de inversión real de la empresa;

¨ monto proyectado beneficio neto empresas y rentabilidad del capital;

¨ el monto previsto del flujo de depreciación (de acuerdo con la política de depreciación elegida por la empresa);

¨ la proporción prevista de la distribución de la utilidad neta de la empresa para consumo y acumulación (de acuerdo con la política de dividendos elegida por la empresa);

¨ el monto proyectado del flujo de caja neto de la empresa.

En el proceso de pronosticar los principales indicadores del plan financiero a largo plazo de la empresa, se utilizan los siguientes métodos principales:

1. Método de modelado de correlación. La esencia de este método es establecer una correlación entre los dos indicadores considerados en la dinámica y la posterior previsión de uno de ellos en función del cambio en el otro (básico). En la gestión financiera, se ha generalizado la previsión de la cantidad de activos de una empresa (en general y sus tipos individuales), así como algunos otros indicadores, según los cambios en el volumen de ventas de productos.

2. Método de modelado de optimización. Su esencia radica en la optimización de un indicador predicho específico, dependiendo de una serie de condiciones para su formación. Este método se utiliza en gestión financiera al pronosticar la estructura de capital, la utilidad neta y algunos otros indicadores.

3. Método de modelización económica y matemática multifactorial. La esencia de este método es que el indicador pronosticado se determina sobre la base de modelos matemáticos específicos que reflejan la relación funcional de su valor cuantitativo a partir de un sistema de ciertos factores, también expresados ​​cuantitativamente. En la gestión financiera, se utilizan ampliamente varios modelos de crecimiento sostenible de una empresa, que determinan el volumen de su financiamiento externo en función de la tasa de crecimiento de las ventas de productos (o en formulación inversa) y otros.

4. Cálculo y método analítico. Su esencia radica en el cálculo directo de los valores cuantitativos de los indicadores previstos sobre la base del uso de las normas y estándares pertinentes. En gestión financiera, este método se utiliza cuando se pronostica el monto del flujo de depreciación (basado en el uso de diferentes métodos de depreciación) y, en consecuencia, el flujo de caja neto (con el monto previamente pronosticado de la utilidad neta de la empresa).

5. Método económico-estadístico. La esencia de este método | consiste en estudiar las regularidades de la dinámica de un indicador en particular (determinando su línea de tendencia) y distribuir las tasas de esta dinámica durante el período de pronóstico. A pesar de la relativa simplicidad de este método, su uso brinda la menor precisión del pronóstico, ya que no permite tener en cuenta nuevas tendencias y factores que afectan la dinámica del indicador en consideración. Este método puede usarse en cálculos predictivos solo si las condiciones para la formación de uno u otro indicador financiero permanecen sin cambios, lo cual es muy problemático en nuestras condiciones económicas.

En el proceso de pronosticar los principales indicadores del plan financiero a largo plazo de una empresa, también se pueden utilizar otros métodos (método de estimaciones de pronóstico de expertos, balance, etc.).

Yo. Sistema de planificación financiera actual se basa en el plan desarrollado a largo plazo para los aspectos más importantes de la actividad financiera. Esta planificación consiste en el desarrollo de tipos específicos de planes financieros actuales que le permitan determinar para el próximo período todas las fuentes de financiamiento para el desarrollo de la empresa, formar la estructura de sus ingresos y costos, asegurar la solvencia constante de la empresa, y predeterminar la estructura de sus activos y capital al final del período de planificación.

Se desarrollan los planes de actividad financiera vigentes para el próximo año, desglosados ​​por trimestres.

Los requisitos previos iniciales para el desarrollo de los planes financieros actuales de la empresa son:

¨ indicadores previstos del plan financiero a largo plazo de la empresa;

¨ volúmenes planificados de producción y ventas de productos y otros indicadores económicos de las actividades operativas de la empresa;

¨ el sistema de normas y estándares de costos desarrollado en la empresa

¨ recursos individuales;

¨ el sistema actual de tasas de pago de impuestos;

¨ el actual sistema de tasas de depreciación;

¨ tasas de interés promedio de los créditos y depósitos en el mercado financiero;

¨ Resultados del análisis financiero del año anterior.

Si se pronostica que la situación económica en el país y la coyuntura de los mercados financieros y de productos básicos para el próximo año serán inestables, es recomendable desarrollar los planes financieros actuales de la empresa en términos de los principales indicadores en varias versiones, desde " optimista" a "pesimista".

En el proceso de desarrollo de indicadores individuales de planes financieros actuales, se utilizan principalmente los siguientes métodos:

¨ cálculos técnicos y económicos;

Desde el punto de vista de la duración del período al que pertenece el plan desarrollado, se pueden distinguir tres niveles diferentes de planificación: estratégico, táctico, operativo (actual). Las diferencias entre ellos están determinadas por las posibilidades de variar varios recursos, el tiempo de predicción de resultados y características. actividad económica empresas

Estamos hablando de perspectiva estratégica cuando en ciertos intervalos tiempo, puede cambiar todos (o casi todos) los recursos y factores de producción sin pérdida de rendimiento. Perspectiva táctica Cubre períodos en los que algunos recursos pueden variar ampliamente, mientras que otros pueden variar solo hasta cierto punto. Nivel operacional la planificación corresponde al corto plazo, cuando las posibilidades de regulación existen sólo para un número limitado de factores de producción y sólo en determinadas redistribuciones.

Dependiendo de las características de la actividad y el tamaño de la organización, los períodos específicos que se consideran desde una perspectiva estratégica, táctica u operativa pueden variar mucho. Por ejemplo, para un pequeño organización comercial, que posee una sola tienda, la perspectiva de uno o dos años será estratégica, ya que después de este tiempo puede cambiar radicalmente su perfil de actividad, escala (crecer en un todo red comercial) o abandonar completamente el mercado, invirtiendo los recursos disponibles en otra industria. Al mismo tiempo, para una gran empresa de construcción naval, que ha ciclo productivo puede durar varios años y que requiere personal altamente calificado (¡y altamente especializado!), uno o dos años será solo un período actual, mientras que los planes estratégicos se referirán a la perspectiva de cinco a diez años.

Desde el punto de vista de la temporalidad de la planificación de los recursos que intervienen en las actividades de la empresa, en el proceso planificación estratégica se está prestando más atención recursos financieros, y en la perspectiva operativa se planifican principalmente recursos materiales y laborales.

Las formas de organizar la planificación en diferentes horizontes temporales y los formatos de los documentos de planificación varían mucho.

Planificación estratégica se lleva a cabo a largo plazo e implica la formulación de metas, objetivos, ámbito y alcance de la empresa a nivel cualitativo o en forma de lineamientos cuantitativos muy generales; implementados en forma de planes estratégicos.

planificación táctica se realiza a mediano plazo (de uno a cinco años) y determina los recursos, necesario para la empresa entrar en el camino estratégico elegido; generalmente en forma de planes de negocios o proyectos de inversión.

Operacional la planificación cubre las actividades corrientes de la empresa y tiene un horizonte de no más de un año. Se lleva a cabo en forma de presupuestos - documentos que contienen indicadores planificados actividades de la organización en la perspectiva (operacional) más cercana.

Las actividades diarias actuales de la empresa en su conjunto son bastante predecibles. La planificación a largo plazo se lleva a cabo en condiciones de gran incertidumbre sobre las características reales actividades futuras y por lo tanto imposible sin considerar la gran cantidad de riesgos que una empresa puede enfrentar. El análisis de posibles estrategias en tales condiciones es bastante complicado, requiere el uso de métodos estadísticos y no es tan detallado como el análisis operativo o táctico.

El lugar de varios niveles de planificación en el sistema de toma de decisiones en la empresa se ilustra en la fig. 10.1. Se puede ver que todos los elementos principales del esquema (a excepción del módulo de establecimiento de objetivos y el proceso de su verificación) corresponden a las funciones que forman un circuito de control cerrado, cuyos componentes se dan en la Tabla. 2.4 en el párrafo 2.1.3.

El proceso de establecimiento de objetivos es la clave de todos los procedimientos de planificación. Es con él que comienza cualquier ciclo de planificación, y es con los objetivos que realmente comparan. Resultados archivados.

Arroz. 10.1.

Los objetivos que la organización se fija a sí misma son diferentes para diferentes horizontes de tiempo, pero debe recordarse que los errores de planificación en cualquier horizonte implican fallas en la implementación de los otros dos. Así, los problemas de las actividades actuales también pueden afectar negativamente las perspectivas estratégicas de la empresa, si las dificultades con los pagos actuales y el cumplimiento de las obligaciones contractuales la arrastrarán a largos litigios y la pondrán al borde de la supervivencia. Una estrategia elegida incorrectamente puede conducir a la incapacidad de llevar a cabo acciones tácticas y planes operativos no importa cuán hábilmente se desarrollen.

El precio de los errores que se cometen en el desarrollo de los planes a diferentes niveles es bastante alto, por lo que es muy importante realizar con anticipación un análisis profundo y completo de los objetivos de la empresa y las formas de alcanzarlos, así como su oportuna revisión en el a la luz de las condiciones cambiantes del entorno empresarial.

Errores planificación continua puede corregirse y superarse con bastante rapidez. Si los procedimientos de control y corrección presupuestos flexibles(análisis de desviaciones) se depuran claramente y se llevan a cabo con regularidad, la situación se puede corregir en uno o dos meses y, a veces, incluso más rápido.

Tales dificultades son temporales y sólo pueden afectar seriamente el nivel de salarios y bonos para empleados. Para la propia organización, los errores cometidos en la elaboración de los presupuestos están cargados de que pueden conducir a la insuficiencia Dinero para pagar a los acreedores. A menos que estas dificultades sean de naturaleza prolongada, los efectos adversos graves (en forma de juicios de acreedores, huelgas de empleados o sanciones gubernamentales) son muy raros.

Los errores en el mediano plazo, y más aún en la planificación estratégica, pueden ser fatales para una empresa. Si las áreas de actividad previstas Plan estratégico, se eligieron incorrectamente, la empresa se encuentra en un callejón sin salida del mercado, especialmente si ya se han realizado importantes inversiones de capital para lograr estos objetivos elegidos incorrectamente. Entonces, por ejemplo, los fabricantes de automóviles en Europa y América en la década de 1960. todos los esfuerzos y recursos se dirigieron a la creación de máquinas cada vez más potentes y de alta velocidad, sin embargo, el fuerte aumento en los precios del petróleo, que ocurrió pronto, hizo que tales máquinas fueran poco atractivas para los compradores debido a grandes gastos para gasolina Y luego, los fabricantes de automóviles japoneses irrumpieron abruptamente en el mercado con sus autos pequeños y económicos, y las preocupaciones más grandes del mundo, habiendo elegido la estrategia equivocada para su desarrollo durante esta década, enfrentaron dificultades financieras muy serias. Tal vez un análisis más cuidadoso de la situación del mercado, incluso en industrias relacionadas, les permitiría determinar su metas estratégicas y programas de inversión de capital a mediano plazo con más éxito.

La consideración de los procedimientos de planificación estratégica y táctica no está incluida en nuestras tareas ahora, y pasaremos a una consideración detallada del sistema de planificación a corto plazo (presupuestación).

• El proceso de comparar el desempeño real con las metas de la organización para el período relevante se denomina control anticipativo (consulte la Sección 12.1.1 para conocer los procedimientos de control anticipativo y la retroalimentación).

Desde el punto de vista de la duración del período al que pertenece el plan desarrollado, se pueden distinguir tres niveles diferentes de planificación: estratégico, táctico, operativo (actual). Las diferencias entre ellos están determinadas por las posibilidades de variar los diversos recursos, el momento de la previsión de los resultados y las características de la actividad económica de la empresa. Hablamos de una perspectiva estratégica cuando, en ciertos intervalos, es posible cambiar todos (o casi todos) los recursos y factores de producción sin pérdida de rendimiento. La perspectiva táctica cubre períodos en los que algunos recursos pueden variar ampliamente, mientras que otros pueden variar solo hasta cierto punto. El nivel operativo de la planificación corresponde al corto plazo, cuando las posibilidades de regulación existen sólo para un número limitado de factores de producción, y aun así sólo en determinadas redistribuciones. Por supuesto, dependiendo de las características de las actividades y el tamaño de la empresa, los períodos específicos que se consideran desde una perspectiva estratégica, táctica u operativa pueden variar mucho. Por ejemplo, para una pequeña organización comercial que posee, digamos, una sola tienda, una perspectiva estratégica de 1-2 años será estratégica, ya que después de este tiempo la empresa puede cambiar radicalmente su perfil de actividad, escala (crecer en una distribución completa red) o abandonar completamente el mercado invirtiendo los recursos existentes en otra industria.

Al mismo tiempo, para una gran empresa de construcción naval, cuyo ciclo de producción puede durar varios años y que requiere personal altamente calificado (¡y altamente especializado!), 1-2 años será solo un período actual, mientras que los planes estratégicos cubrirán períodos de 5 -10 años. Desde el punto de vista de la sincronización de los recursos de planificación involucrados en las actividades de la empresa, la dinámica proceso de gestión se puede imaginar en el siguiente diagrama (Fig. 9.1). Si en el proceso de planificación estratégica se presta más atención a los recursos financieros, ya que determinan la posibilidad de adquirir la mayoría de los demás recursos, entonces, en la perspectiva operativa, se planifican principalmente los recursos materiales y laborales.

Las formas de organizar la planificación en diferentes horizontes temporales y los formatos de los documentos de planificación varían mucho.

La planificación estratégica se realiza a largo plazo e implica la formulación de metas, objetivos, ámbito y alcance de la empresa a nivel cualitativo o en forma de lineamientos cuantitativos muy generales.

La planificación táctica se realiza a mediano plazo (1-5 años) y determina los recursos necesarios para que la empresa ingrese al camino estratégico elegido. Suele llevarse a cabo en forma de planificación empresarial.

La planificación operativa cubre las actividades corrientes de la empresa y tiene un horizonte de no más de un año. Se lleva a cabo en forma de presupuesto. Así, el presupuesto es un documento que contiene indicadores planificados de las actividades de la organización para la perspectiva cercana (operacional).

El lugar de varios niveles de planificación en el sistema de toma de decisiones en la empresa se ilustra en la fig. 9.2. Se puede ver que todos los elementos principales del esquema (a excepción del módulo de establecimiento de objetivos y el proceso de su verificación) corresponden a las funciones que forman el circuito de control cerrado que se muestra en la Fig. 2.3. El proceso de establecimiento de objetivos es la clave de todos los procedimientos de planificación. Es con él que comienza cualquier ciclo de planificación, y es con las metas que se comparan los resultados realmente alcanzados.

Las actividades diarias actuales de la empresa no requieren la implementación de esquemas financieros complejos, grandes inversiones y en general bastante predecible. La planificación a largo plazo se lleva a cabo en condiciones de gran incertidumbre sobre las características reales de las actividades futuras y, por lo tanto, es imposible sin considerar una gran cantidad de riesgos que una empresa puede enfrentar en su desarrollo. El análisis de posibles estrategias en tales condiciones es bastante complicado, requiere el uso de métodos estadísticos y no es tan detallado como el análisis operativo o táctico.

Las metas que una organización se propone para diferentes horizontes temporales pueden variar mucho, pero debe recordarse que los errores de planificación en un horizonte conllevan fallas en la implementación de los otros dos. Así, los problemas de las actividades actuales también pueden afectar negativamente las perspectivas estratégicas de la empresa, cuando las dificultades con los pagos actuales y el cumplimiento de las obligaciones contractuales pueden arrastrar a la empresa a largos litigios y ponerla al borde de la supervivencia. Y una estrategia elegida incorrectamente conducirá a la imposibilidad de cumplir con los planes tácticos y operativos, por muy hábilmente que se desarrollen.

El precio de los errores que se cometen en el desarrollo de los planes a diferentes niveles es bastante alto, por lo que es muy importante realizar con anticipación un análisis profundo y completo de los objetivos de la empresa y las formas de alcanzarlos, así como su oportuna revisión en el a la luz de las condiciones cambiantes del entorno empresarial (estamos hablando de los procesos de verificación de metas y pronósticos).

Los errores en la planificación actual se pueden corregir y superar con bastante rapidez. Si los procedimientos de seguimiento y corrección de presupuestos flexibles (análisis de desviaciones) están claramente depurados y se llevan a cabo con regularidad, entonces la situación se puede corregir en uno o dos meses, y en ocasiones incluso más rápido. Tales dificultades son temporales y solo pueden afectar seriamente el nivel de salarios y pagos de bonificaciones a los empleados. Para la empresa misma, los errores cometidos en el desarrollo de los presupuestos pueden conducir a fondos insuficientes para pagar a los acreedores. A menos que estas dificultades sean prolongadas, los efectos adversos graves (en forma de juicios de acreedores, huelgas de empleados o sanciones gubernamentales) son raros.

Los errores en el mediano plazo, y más aún en la planificación estratégica, pueden ser fatales para una empresa. Si las direcciones de actividad proporcionadas por el plan estratégico se eligieron incorrectamente, la empresa se encuentra en un callejón sin salida del mercado. Si ya se han realizado importantes inversiones de capital para lograr estos objetivos elegidos incorrectamente, la empresa puede enfrentarse a la amenaza de quiebra. Entonces, por ejemplo, los fabricantes de automóviles en Europa y América en los años 60 del siglo XX dirigieron todos sus esfuerzos y recursos para crear automóviles más potentes y rápidos, pero el fuerte aumento en los precios del petróleo que se produjo en la primera mitad de los años 70 hizo que dichos automóviles poco atractivo para los compradores debido al alto costo de la gasolina. Los fabricantes de automóviles de Japón irrumpieron en el mercado con sus autos pequeños y económicos, y las empresas más grandes del mundo, que juzgaron mal su estrategia de desarrollo para esta década, enfrentaron dificultades financieras muy serias. Tal vez un análisis más cuidadoso de la situación del mercado, incluso en industrias relacionadas, les permitiría definir sus objetivos estratégicos y programas de inversión de capital a mediano plazo con mayor éxito.

La consideración de los procedimientos de planificación estratégica y táctica no está incluida en nuestras tareas ahora, y pasaremos a una consideración detallada del sistema de planificación a corto plazo (presupuestación).