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La corona de espinas de las revoluciones. A quién ceder la empresa familiar Según los mismos criterios

La certificación de las profesiones de cuello azul está bien desarrollada: se trata de exámenes de calificación arancelaria y asignación de los siguientes rangos / tarifas. La mayor dificultad es la evaluación de los gerentes y especialistas. Según diversas fuentes, más de la mitad empresas nacionales este procedimiento no se lleva a cabo en absoluto, en algún lugar es de carácter formal, y solo unos pocos pueden presumir de una política de certificación que funcione bien. Mientras tanto, la certificación puede ser una poderosa herramienta que estimule el desarrollo del personal.

La principal es que los métodos tradicionales son extremadamente engorrosos, lentos e ineficientes. Las comisiones de certificación, que se crean en algunas empresas, no se justifican por gran parte subjetivismo en las evaluaciones: los que están certificados están representados por su líder, quien, por regla general, da a sus subordinados la descripción más halagadora, por lo que los miembros de la comisión no pueden evaluar objetivamente a los empleados de otros departamentos. Naturalmente, los resultados de dicha certificación no cumplen con los requisitos de las empresas modernas.
En las últimas décadas, en Occidente, y desde hace algún tiempo en las empresas nacionales, ha ganado popularidad una metodología especial para evaluar las cualidades comerciales y personales del personal: la "Certificación 360 °".

Destacamos sus principales ventajas:

facilidad de organización y ejecución;
prácticamente no distrae al personal del trabajo;
no requiere la formación de comisiones de atestación;
cubre todos los aspectos principales de la vida del equipo;
no solo mide la calidad de los empleados, sino que también afecta significativamente su desarrollo.

La esencia de la certificación "circular" es que el empleado es evaluado según ciertos criterios-competencias por su entorno (expertos): gerente, compañeros de trabajo, subordinados. De acuerdo con los mismos criterios, un especialista realiza una autoevaluación, que se compara con las características de los expertos.

Tal esquema implica una retroalimentación triple: de arriba hacia abajo, del supervisor inmediato, horizontalmente, de los colegas y de abajo hacia arriba, de los subordinados. A diferencia de la certificación tradicional, con este enfoque, la evaluación es multilateral, la más completa y objetiva.
Detengámonos en el aspecto aplicado de la metodología.

El carácter “circular” y masivo de las valoraciones minimiza el factor subjetivo en las valoraciones, el carácter multifactorial permite obtener evaluación integral tanto un empleado individual como la calificación de especialistas en un grupo comparable.

Así, una especie de “foto” de las opiniones de otros sobre negocios y cualidades personales especialista.

Para cualquier empresa, las metas y objetivos de la certificación de personal son aproximadamente los mismos, a saber:

identificar el nivel de calificación de los empleados, su capacidad para evaluar el profesionalismo y la calidad del trabajo de los demás;
establecer niveles salariales adecuados;
tomar decisiones informadas sobre nombramientos y reubicaciones;
motivar a los empleados para lograr resultados específicos y un cierto nivel de calidad en el trabajo;
desarrollar un programa de capacitación para empleados, establecer metas y objetivos para el próximo período de certificación;
establecer calificaciones de estado, rastrear la dinámica de sus cambios.

Al prepararse para la certificación, es muy importante seleccionar criterios de evaluación de la calidad (una lista de lo que debe ser capaz de hacer un empleado para cumplir con su deberes oficiales). Los criterios básicos para evaluar (competencia) a un especialista, por regla general, cubren las áreas más importantes:

conocimientos (generales y especiales);
habilidades de trabajo;
habilidad para dominar nuevas actividades (tecnologías, mercados, clientes);
cualidades personales y características de comportamiento.

Con el tiempo, los criterios pueden cambiar ligeramente, si es necesario, ser reemplazados por otros: debe esforzarse para garantizar que, al final, todos ellos correspondan a las características específicas de las actividades y requisitos de la empresa.
Debe ser pagado Atención especial en el hecho de que, por un lado, no todos pueden expresar una crítica constructiva sin temor a ofender a un colega, por otro lado, pocos pueden percibirlo adecuadamente. Por lo tanto, el factor más importante en la alta objetividad de la certificación es el anonimato de las evaluaciones y la confidencialidad de los resultados, que se logra a través de interrogatorios. Después del procesamiento informático de todos los cuestionarios, los resultados de la certificación con evaluaciones detalladas, características integrales, calificación, etc., se entregan al empleado en forma sellada. Además de él, solo su jefe inmediato tiene acceso a las hojas de certificación. Esto les permite evaluar las cualidades de cada uno sin temor a represalias y actitudes negativas por parte de la persona evaluada.
Los propios empleados, por regla general, muestran un gran interés en los resultados de la certificación. Es importante que comparen los resultados obtenidos con los resultados de la certificación anterior, para analizar en qué se diferencia su autoevaluación de la evaluación del equipo. Esto ayudará a todos a identificar sus fortalezas y debilidades, pensar en cómo corregir las deficiencias y lograr mejores resultados en el futuro.

Otra diferencia significativa entre la metodología de Certificación 360° es el establecimiento de retroalimentación entre el jefe de la unidad y los subordinados. La información objetiva sobre cómo los empleados, la dirección y los clientes evalúan al jefe puede convertirse en un incentivo para su posterior desarrollo personal y desarrollo profesional. Además, la participación en la certificación del jefe inmediato, junto con los subordinados, aumenta significativamente el interés y la confianza en el mismo.

Los jefes de personal que utilizan esta técnica notan discrepancias significativas en las valoraciones de la persona certificada por parte de los jefes, compañeros y subordinados, autoevaluación inadecuada, etc. Los resultados de la certificación abren un amplio campo de actividad para los jefes de dirección y de personal para la planificación y implementar los programas de desarrollo del personal de la empresa.

BENEFICIOS CERTIFICACIONES 360 Grados

La "Certificación 360°" es ampliamente utilizada; formación reserva de personal; elegir un especialista posición vacante; identificar las necesidades del personal en formación y analizar su eficacia; la creación de planes para el crecimiento profesional de los especialistas.

Ventajas y ventajas de la metodología en comparación con otros métodos (certificación tradicional, complejo moderno, por ejemplo, a través del Centro de evaluación):
La evaluación del certificado (o grupo funcional homogéneo) basada en criterios individuales, combinada con evaluaciones sinceras de colegas, le permite llegar a la conclusión más objetiva sobre el cumplimiento del empleado con los requisitos de la empresa;
la comparación de la autoevaluación con la evaluación del equipo estimula al empleado a desarrollar mejores cualidades y la eliminación de las deficiencias señaladas por los colegas;
Al comparar los resultados de las certificaciones actuales y anteriores, el gerente puede rastrear la dinámica del desarrollo de un especialista.

RECOMENDACIONES DE PREPARACIÓN Y CONDUCTA CERTIFICACIONES 360 Grados

La experiencia de usarlo en varias empresas nos permite formular varias recomendaciones generales para organizar su preparación y certificación:

1. Se recomienda incluir solo a quienes hayan trabajado en la empresa durante al menos cinco a seis meses para ser certificados. Dicho período es necesario para que el empleado pueda evaluar objetivamente a sus colegas y para que otros puedan evaluarlo a él.
2. No debe haber más de 20 a 25 personas en un grupo: en un equipo de este tipo, todos están en estrecho contacto y tienen una idea sobre el trabajo de los demás. Además, se reduce el riesgo de obtener muchas calificaciones "en blanco" o aleatorias.
3. El grupo de expertos para una evaluación completa y objetiva debe incluir al menos 6-7 personas (gerentes de línea y/o funcionales, colegas y subordinados, al menos dos o tres personas cada uno).
4. En la víspera de la certificación, todos los empleados deben estar familiarizados con las reglas para su implementación.
5. Para cada puesto, se seleccionan 10–12 de los 30–40 criterios de evaluación corporativa más importantes, por ejemplo: experiencia laboral; conocimientos profesionales; relaciones comerciales con el jefe, colegas, subordinados; disciplina laboral; independencia en el trabajo; uso de la autoridad; intensidad laboral; conflicto.

Del mismo modo, se forman criterios especiales teniendo en cuenta caracteristicas profesionales grupos (por ejemplo, para gerentes: habilidades organizativas y gerenciales; la capacidad de motivar a los subordinados, interactuar con el cliente).
6. No se recomienda vincular inmediatamente los resultados de la primera certificación con decisiones administrativas: transferencias de personal, cambios en los salarios, etc.
7. Le recomendamos que planifique la recertificación no antes de seis meses o un año, ya que el empleado necesita tiempo para trabajar en sus deficiencias.
8. Es aconsejable realizar una certificación piloto (de prueba) en una unidad típica para utilizar la experiencia adquirida en estructuras organizativas ramificadas.
La apertura es esencial cultura corporativa en una empresa, cuando cada empleado está sintonizado con una valoración objetiva y razonable de los demás empleados y está acostumbrado a contar con una actitud similar hacia sí mismo por parte de sus compañeros.

Bien diseñado y bien organizado permite no solo evaluar el potencial del personal de la empresa con todas las oportunidades consiguientes para su optimización, sino que también permite que cada empleado esté certificado para mirarse a sí mismo con una nueva mirada, para evaluar mejor su potencial, para comprender lo que necesita mejorar, elaborar o ajustar un plan para su desarrollo profesional posterior o perfeccionar su plan de carrera. Aquellas. La evaluación del desempeño se puede estructurar de tal manera que brinde un beneficio mutuo a ambas partes, tanto a la organización que realiza la evaluación como a sus empleados.

¿Cuál debería ser la forma?

En el cuestionario, que se utiliza como parte del método “360 grados”, no solo se debe ofrecer a los expertos, es decir, quienes evaluarán al empleado, una escala de evaluación, sino explicar qué significa cada enunciado, de lo contrario, los expertos con diferente experiencia interpretará los valores de las escalas según de diferentes maneras. Por ejemplo, si las preguntas del cuestionario se formulan de la siguiente manera: “Evaluar el potencial de gestión de Ivanov I.I. en una escala del 1 al 5", entonces, para un empleado ruso ordinario, una escala del 1 al 5 es una analogía directa con las calificaciones escolares, donde 5 es excelente, 4 es bueno, 3 es satisfactorio y 2 es insatisfactorio. Como puede ver, la escala de 5 puntos se convierte en una escala de 4 puntos. Además, los valores de las puntuaciones en la comprensión del experto pueden diferir de los valores establecidos por los evaluadores.
Muchas empresas de orientación occidental utilizan una escala de cinco puntos para evaluar el desempeño de su personal, con la siguiente descripción:

5 - el nivel de habilidad que le permite mostrar esta cualidad en condiciones extremadamente difíciles, desarrollar sus estándares y enseñar a otros;
4 - el nivel de experiencia extendida, que permite mostrar la calidad no solo en el estándar, sino también en condiciones difíciles;
3 - el nivel de experiencia básica que le permite mostrar calidad en la mayoría de las situaciones de trabajo;
2 - el nivel de desarrollo, cuando la calidad empresarial no siempre se manifiesta, pero el empleado ya comprende la importancia de su manifestación y trata de desarrollarla;
1 - no se muestra la calidad.

Además, al invitar a expertos para que realicen una evaluación digital de las cualidades de una persona, podemos juzgar qué tan atractivo es para los demás y qué tan efectivamente puede construir sus relaciones con sus colegas. Esto significa que podremos evaluar el grado de cohesión del equipo en lugar de cualidades comerciales y la competencia de la persona de prueba.
Por ejemplo, un bloque del cuestionario en el que invitamos a expertos a evaluar la creatividad de un empleado no debería verse así:

malo
debajo del promedio
moderadamente
por encima del promedio
alto

Antes de pedirle a un experto que califique la creatividad, una organización debe aclarar qué significa el término y qué tipo de creatividad es inaceptable para ella. Es decir, tiene sentido evaluar las cualidades de un empleado no en general, sino en relación con una empresa determinada. Por ejemplo, si una organización fomenta la creatividad en sus empleados, la sección correspondiente del cuestionario podría verse así:

nunca hace nuevas propuestas, rechaza las propuestas de los demás;
busca adherirse a enfoques probados en el trabajo, trata las nuevas ideas con cautela, implementa nuevos métodos solo bajo la presión de la gerencia;
la gerencia responde rápidamente a las sugerencias para pensar en nuevos métodos y tecnologías;
propone proactivamente nuevos enfoques y soluciones a la gestión;
siempre lleno de muchas ideas nuevas, aprovecha cada oportunidad para encontrar una nueva solución;

Plomo ejemplo específico, que, en su opinión, caracteriza más completamente la actitud de Ivanov I.I. a nuevas ideas y enfoques.

Si para una empresa no es la creatividad de los empleados en sí lo importante, sino sus resultados positivos, entonces la misma sección del cuestionario puede verse así:

Marque aquellos puntos que caracterizan con mayor precisión el comportamiento de Ivanov I.I. en el trabajo:

no presenta nuevas propuestas o muchas veces sus propuestas van en detrimento de la causa común;
sus ideas y enfoques a veces permiten reducir o evitar costos;
sus propuestas a menudo traen optimización tangible de procesos de negocios, tecnologías, procesos de producción;
sus enfoques y soluciones aumentan la eficiencia de la empresa;
sus propuestas desarrollan significativamente los negocios de la empresa. Dé un ejemplo específico que, en su opinión, caracterice más completamente la contribución de las propuestas de Ivanov I.I. a la causa común.

Es muy importante que el cuestionario de evaluación de 360 grados se construya sobre la base de un sistema de criterios que sea universal para una determinada organización. Solo en este caso, la información obtenida como resultado de la encuesta se puede comparar con otros datos ya disponibles.

También es deseable que el cuestionario no solo pida a los expertos que den puntuaciones numéricas, sino también que seleccionen un indicador de comportamiento y den un ejemplo. Idealmente, el cuestionario debe proporcionar información de alta calidad que un sistema automatizado o especialistas en evaluación de personal luego digitalizarán. Así, como resultado, podemos obtener dos tipos de información: cualitativa y cuantitativa. La información cualitativa le permite describir exactamente cómo se desempeña un empleado en el trabajo, y la información cuantitativa permite comparar a los empleados entre sí.

Si el sistema de evaluación se construye en la empresa desde cero, entonces, antes de la encuesta, deberá resolverse una tarea aún más difícil: crear un modelo de competencia, una escala de evaluación de competencia y una descripción de los indicadores de comportamiento.

formularios de cuestionario

La forma de la evaluación depende principalmente de los objetivos del procedimiento. Si el objetivo de la evaluación de 360 grados es, en primer lugar, recopilar información de alta calidad sobre un pequeño número de empleados (hasta cien personas), entonces el cuestionario puede ser tanto en papel como en papel. medios electrónicos. Los cuestionarios se distribuyen, completan y procesan manualmente. Al mismo tiempo, por regla general, cada persona evaluada puede hablar sobre los resultados de la evaluación con especialistas.

Sin embargo, si se evalúa a un gran número de empleados utilizando el método de 360 grados, entonces este proceso suele estar automatizado (el envío por correo, la recopilación y el procesamiento de cuestionarios se realizan mediante sistemas automatizados especiales). Los empleados prácticamente se ven privados de la oportunidad de mantener una retroalimentación con los procesadores de información. Por regla general, el demandado recibe los resultados de su evaluación en formato electrónico.

Los sistemas de evaluación de 360 grados automatizados se utilizan en los casos en que la recopilación de datos cuantitativos para comparar a los empleados entre sí en ciertos parámetros es de suma importancia (por ejemplo, cuando se forman grupos para capacitación). Algunos sistemas automatizados ellos mismos formulan recomendaciones para la capacitación de los empleados, ofrecen una lista de referencias, cursos electrónicos, una lista de capacitaciones. Varias compañías ofrecen programas similares y cuestan desde unos pocos cientos hasta varias decenas de miles de dólares.

Evaluación de 360 grados: cuestionario de muestra

El número de preguntas y el tiempo de cumplimentación de los cuestionarios son factores esenciales para el éxito del método. Si hay demasiadas preguntas (más de 50) o son difíciles de entender, se corre el riesgo de una actitud formal hacia el procedimiento, la gente se cansará de responder, lo que conducirá a una disminución en la confiabilidad de los resultados.

Echemos un vistazo más de cerca al cuestionario.

Preguntas de declaración

De gran importancia es la redacción correcta de las preguntas-enunciados (el cuestionario también puede constar de preguntas cerradas, aunque se trata de declaraciones que muy a menudo representan una forma más universal y conveniente). Deben cubrir las competencias básicas que se prevé evaluar. Cuanta más calidad necesita la empresa, más preguntas al respecto se deben incluir en el cuestionario. Es muy importante que sean comprensibles y que no utilicen términos complejos o ambiguos.

Un ejemplo de una declaración de pregunta fallida: "Tolerancia a las características de otras personas": es posible que no todos los encuestados conozcan este término. Otro ejemplo: "En un conflicto, es propenso a comprometer soluciones". La respuesta depende de cómo se entienda la estrategia de compromiso. Quizá lo percibe a nivel cotidiano como un deseo de encontrarse con los demás a mitad de camino o lo considera no el más acertado, porque prefiere la cooperación (sobre todo si ha superado con éxito la formación en gestión de conflictos). Como resultado, la evaluación no será completamente confiable.

Al compilar preguntas-enunciados, en la mayoría de los casos, no se debe usar una redacción que implique respuestas extremas ("siempre aparece", "nunca aparece"), porque entonces no pueden ser honestas, objetivas y sin ambigüedades al mismo tiempo. Por ejemplo:

“Nunca, en forma alguna, critica las decisiones de la dirección y la estrategia de la empresa”;

"Siempre dispuesto a sacrificar sus propios intereses por los comunes";

“Siempre toma la iniciativa, hace propuestas de racionalización”;

"Nunca se enoja, nunca muestra emociones negativas".

Por lo tanto, al formular preguntas-enunciados, se recomienda cumplir con las siguientes reglas:

evitar términos complejos y ambigüedad;
use palabras que todos entiendan;
evitar los extremos (la excepción es comprobar la sinceridad y objetividad de los encuestados).

Escala de valoración

Definitivamente debe evitar la escala de 5 puntos, porque esto conduce a la manifestación de estereotipos de estudiantes de escuela: 3 es malo y 5 es bueno. Es imposible en poco tiempo creer sinceramente que 3 es la norma (no es perfecto, pero cumple con los requisitos) y 5 es excelente (esta calificación es extremadamente rara). Por lo tanto, se recomienda pasar de las puntuaciones a las características descriptivas por completo. Además, vale la pena usar una escala en la que no haya más de 6 puntos, ya que con más de ellos, el encuestado puede confundirse.

Junto con la escala de calificación, también debe haber una columna "No tengo información", ya que no todos los empleados tienen la oportunidad de ver la manifestación de absolutamente todas las competencias en un colega. En consecuencia, al determinar el puntaje promedio, el número de calificaciones que realmente se tienen en cuenta disminuye.

La escala, que incluye opciones extremas ("siempre" y "nunca"), permite aumentar la validez (fiabilidad) de las respuestas.

Asegurar la validez de las respuestas.

Escala de sinceridad

Se recomienda incluir en el cuestionario varias preguntas-enunciados que no requieran una redacción "extrema" de las respuestas. Ayudan a conocer la sinceridad de los participantes en el estudio. Por ejemplo, es imposible dar evaluaciones polares inequívocas en el caso de tales declaraciones:

“No se equivoca ni en los pequeños detalles”;

“Nunca es parcial con las personas, siempre evita los gustos y disgustos personales”;

“Definitivamente percibe positivamente cualquier decisión de gestión, etc.”

Si el evaluador da una respuesta “extrema” a estas preguntas-afirmaciones, esto indica o su falta de sinceridad (por regla general, sobreestimación de las notas por buenas intenciones, por ejemplo, por simpatía hacia un colega), o un enfoque formal de la encuesta.

Cuando tal respuesta ocurre 1-2 veces, vale la pena reducir el puntaje estimado en 1 unidad, pero si hay muchas de esas opciones, entonces este cuestionario debe excluirse del análisis general, ya que la confiabilidad de los resultados está en duda.

Turno de preguntas

Algunos tienden a elegir predominantemente las mismas respuestas para la evaluación por pares. La mayoría de las veces, esta no es una calificación promedio ("aparece en aproximadamente la mitad de los casos"), sino una opción estable de respuestas como "siempre aparece" o "aparece en la mayoría de los casos". Al elegir este enfoque, el empleado no piensa realmente en las preguntas y respuestas de manera formal. Para evitarlo, la inclusión en el cuestionario de preguntas cuya mejor respuesta sea “Nunca aparece”, ayudará a evitarlo.

Vale la pena advertir a los empleados sobre la presencia de tales "cambiadores", y esto aumentará la probabilidad de respuestas correctas.

Preguntas dobles

Estas preguntas permiten analizar la objetividad y validez de las evaluaciones y excluir aquellas que no cumplen con estos criterios. La conclusión es que dos o tres preguntas tienen una redacción diferente, pero son absolutamente idénticas en contenido (es importante que no estén ubicadas una al lado de la otra). Un ejemplo de tal doble:

“Sabe manejar los conflictos desde una posición de cooperación, es decir, de tal manera que todas las partes se encuentren en la máxima ganancia”;

“En un conflicto, por lo general no buscan arrastrar la situación en la dirección de sus intereses”.

Hay otro tipo de preguntas de este tipo: preguntas cerradas. Al no ser duplicados completos, implican una brecha en las respuestas de no más de 1 punto, de lo contrario el resultado se evalúa como de baja confiabilidad.

Decisiones basadas en encuestas
Debe tenerse en cuenta que la evaluación según el método “360 grados” es subjetiva en todo caso, por lo que no debe considerarse como una herramienta para la toma de decisiones administrativas - premios, castigos, promociones, etc. Además, si los empleados aprenden acerca de tales consecuencias de la evaluación, entonces las respuestas serán sobrestimadas debido a la renuencia a "engatusar" a los colegas, o subestimadas para ajustar cuentas. En la mayoría de las empresas extranjeras, de donde proviene esta práctica, el cuestionario de 360 grados sirve como una herramienta para el autodesarrollo del empleado o (con menos frecuencia) como objeto de un análisis conjunto con su gerente.

Con base en los resultados de la evaluación, es necesario identificar áreas:

A - autoestima sobreestimada en comparación con la evaluación de los demás;

B - baja autoestima en comparación con la evaluación de los demás;

B - puntuaciones altas y bajas;

D - diferencias en la evaluación de las mismas competencias entre evaluadores de diferentes niveles.

En los casos A y B, debe averiguar con colegas y gerentes el motivo de las discrepancias. La conclusión probable es que una persona no puede verse a sí misma desde el exterior. Definitivamente debería comenzar a recibir comentarios de otros con más frecuencia, comparar el comportamiento, el suyo y el de aquellas personas que se consideran un estándar, es decir, que tienen competencias que son importantes para esta empresa.
La situación B da la imagen más completa de las fortalezas y debilidades ah trabajador. Una gran ventaja en este caso es que una persona puede verse a sí misma desde el exterior, comprender cómo reaccionan ante él los demás a su alrededor.

La sección D es muy importante para el análisis tanto del evaluado como de su gerente. Vale la pena identificar claramente la causa de las discrepancias y ajustar su comportamiento durante la comunicación en esos niveles, que incluyen a los empleados que dieron calificaciones bajas. Un gerente, si su opinión difiere significativamente de las calificaciones dadas por sus pares o subordinados, necesita estar más atento al comportamiento del empleado: centrarse en los méritos (si la calificación del jefe fue más baja que la de los demás) o aprender a identificar socialmente deseable. comportamiento (si la calificación es más alta).

Aquí hay un ejemplo de un cuestionario que se utilizó en una de las empresas (no debe considerarlo como universal, adecuado para cualquier organización). Intenta ponerte a prueba y destaca:

competencias que son evaluadas por este cuestionario;
preguntas relacionadas con la escala de sinceridad;
voltear preguntas;
preguntas (puede haber 2 o más), cuya diferencia en las respuestas no debe ser mayor a 1 punto (ejemplo de preguntas duplicadas).

Cuestionario de 360 grados (ejemplo)

Instrucciones para los participantes de la encuesta
¡Estimado empleado!
Esta encuesta ayudará a su colega (evaluado) a comprender mejor sus fortalezas y debilidades, para ver el potencial de un mayor crecimiento y desarrollo. No se tomarán incentivos o castigos basados en los resultados del estudio. Garantizamos el anonimato y la confidencialidad. En este sentido, le pedimos que dé las respuestas más veraces, francas y reflexivas. Si, por la naturaleza de la interacción con esta persona, no ve la manifestación de algunos aspectos del comportamiento y no puede juzgar cómo se manifiesta en las situaciones descritas, elija la respuesta: "No tengo información". Además, algunas de las preguntas implican la mejor opción la respuesta es "Siempre se manifiesta", y algunos - "Nunca se manifiesta". ¡Ten cuidado! También hay varias preguntas, cuyas respuestas nos permitirán evaluar la confiabilidad del resultado; en caso de baja confianza cuestionario tendrá que ser rellenado, lo cual no es deseable.
La encuesta toma un promedio de 30 a 45 minutos. Le recomendamos que complete el cuestionario inmediatamente de principio a fin, sin distracciones. De esta forma puede ahorrar tiempo y aumentar la fiabilidad de los resultados. Puede ser de gran ayuda para un colega en la comprensión de sus puntos fuertes y débiles y la planificación para un mayor desarrollo y crecimiento. ¡Gracias por sus respuestas sinceras!

№	Pregunta	Respuestas*
№	Pregunta	1	2	3	4	5	6
1	Capaz de tomar y defender decisiones impopulares cuando sea necesario
2	En caso de problemas con el cliente, los resuelve de forma independiente, se esfuerza por hacerlo lo más rápido posible
3	Entiende que la efectividad del trabajo de los subordinados depende de su líder, se esfuerza por corregir la situación y evitar que ocurra en el futuro.
4	Al justificar una decisión, considera tanto las ventajas como las desventajas, calcula correctamente los recursos.
5	Aumenta las calificaciones solo cuando lo ofrece la gerencia o el departamento de desarrollo de personal.
6	Al establecer prioridades, tiene en cuenta lo que es fundamentalmente importante para el negocio y difícil de realizar, por lo tanto, se esfuerza por hacer este trabajo él mismo y delega el resto a sus subordinados.
7	Cuando surgen problemas busca superarlos por sí mismo, encuentra varias soluciones, sabe justificar los pros y los contras de cada una de ellas
8	En caso de estrés prolongado, es capaz de mantener una buena forma mental.
9	Si surge un problema, en primer lugar, analiza cuidadosamente las causas y encuentra a los responsables de su eliminación.
10	Los colegas y subordinados a menudo recurren a un empleado en busca de consejo y ayuda, se sienten psicológicamente cómodos con él.
11	En caso de problemas con el cliente por culpa de otras personas o departamentos, inmediatamente lo redirige al culpable del problema
12	En situaciones difíciles, se irrita fácilmente, puede ser duro en la comunicación.
13	Se esfuerza por obtener la información más completa sobre el mercado, las áreas relacionadas y usa estos datos de manera efectiva
14	Capacidad para trabajar eficazmente en un entorno de incertidumbre.
15	No comete errores ni en los pequeños detalles.
16	Caracteriza positivamente a la empresa y sus valores en conversaciones con otras personas
17	Habilidad para admitir errores y responsabilizarse de ellos.
18	Nunca irritado, nunca muestra emociones negativas.
19	Intenta encontrar los mismos intereses y un lenguaje común con los colegas para resolver problemas conjuntos.
20	Acepta la responsabilidad por los resultados.
21	Demuestra un deseo de resolver los problemas de los clientes, asume la responsabilidad en situaciones difíciles
22	Nunca y en forma alguna critica las decisiones de la dirección y la estrategia de la empresa.
23	No da la bienvenida a los cambios, prefiere soluciones probadas, confirmadas por una larga experiencia.
24	Siempre dispuesto a sacrificar sus propios intereses por los comunes.
25	No se pierde en una situación estresante, busca y encuentra soluciones
26	Si surgieron problemas con el cliente debido a las acciones incorrectas de los subordinados, trata de involucrarlos en la solución, enséñeles cómo evitar tales situaciones en el futuro.
27	Proactivo, ajusta el trabajo de su unidad con anticipación a los cambios en las estrategias de la empresa
28	Ve la relación y la interdependencia de los diferentes departamentos y funciones en la organización, entiende sus intereses como un todo
29	Capaz de analizar oportunidades, riesgos, así como calcular y planificar recursos.
30	Nunca busca arrastrar la situación en la dirección de sus intereses en un conflicto
31	Motiva a las personas en función de sus resultados.
32	Él cree que los empleados deben ser profesionales y actuar claramente en el marco de sus funciones, de lo contrario, las personas deben separarse.
33	Nunca es parcial con las personas, siempre sabe cómo evitar gustos y disgustos personales.
34	Capaz de identificar y tener en cuenta la individualidad del subordinado en la interacción y motivación.
35	Es diferente Acercamiento sistematico ve los intereses de la organización en su conjunto y de los departamentos en particular
36	Realiza principalmente funciones de control, cree que la censura y el castigo son los más metodos efectivos Trabajando con gente
37	Carismático, usa la fuerza de su personalidad para motivar a sus subordinados
38	Los subordinados han hecho un progreso significativo desde que esta persona se unió a la empresa
39	Forma al personal por adelantado, determina correctamente la necesidad de empleados.
40	Establecido para motivar al personal, elige correctamente la proporción de estímulo y censura
41	Sabe cómo manejar el conflicto desde una posición de cooperación, es decir. de tal manera que todas las partes se beneficien al máximo.
42	Organiza la formación y el entrenamiento de sus empleados, desarrolla a las personas
43	Capaz de concentrarse en la tarea, atento a los detalles.
44	sabe ambiente externo organizaciones, competidores
45	Defiende su posición, si considera que la opinión del interlocutor es incorrecta, trata de acortar la conversación
46	Muestra iniciativa cuando el proceso realmente necesita mejorar
47	En el comportamiento y toma de decisiones se tiene en cuenta los valores de la empresa y sus intereses
48	Siempre muestra iniciativa, hace propuestas de racionalización
49	Tiene en cuenta únicamente los intereses de su unidad, conduce competencia por recursos
50	Se esfuerza por resolver el problema de la manera más rápida y eficiente posible, y no siempre solo, sino con la participación de expertos (si es necesario)

* Respuestas:

- No tengo información;
- siempre aparece
- aparece en la mayoría de los casos;
- aparece en aproximadamente la mitad de los casos;
- aparece raramente;
- Nunca aparece.

Respuestas al cuestionario (descifrando los tipos de preguntas y competencias)

Preguntas con escala inversa: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Si las respuestas a las preguntas restantes están al nivel de 4–5 puntos, entonces las respuestas a preguntas de este tipo deben ser evaluado en 1-2 puntos. Si las respuestas a las preguntas con escala inversa corresponden al nivel de 4-5 en dos o más casos, entonces su confiabilidad se considera baja.
Las respuestas claramente positivas a las preguntas 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indican un alto grado de probabilidad de que sean socialmente deseables. Si hay más de dos de esas respuestas, se recomienda no contar los resultados, sino ofrecer volver a completar el cuestionario.
Grupos de preguntas cuyas puntuaciones en las respuestas deben tener una discrepancia de no más de 1 punto (dos o más discrepancias nos permiten considerar la validez como baja): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Distribución de preguntas por grupos de competencias

Cumplimiento de los valores corporativos (preguntas 1-29, 43-50)

Orientación al cliente - 11, 21, 26.
Lealtad a la empresa, patriotismo - 16, 22, 47.
Orientación al resultado, responsabilidad por él - 17, 20, 24, 49, 50.
Iniciativa - 23, 46, 48.
Adaptabilidad, apertura a cosas nuevas - 27.
Autonomía y capacidad de decisión - 14, 29.
Comprender el entorno empresarial - 13, 19, 28, 44.
Resistencia a los procedimientos y al trabajo detallado - 15, 43.
Resistencia al estrés - 25.
El deseo de comunicación y habilidades de comunicación con las personas en la empresa - 12, 18, 19, 45.

Habilidades directivas (preguntas 26-42)

Gestión de trabajo actual - 30, 35, 41.
Gestión de equipos - 28, 33, 34.
Planificación - 27, 29, 39.
Entrenamiento - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivación - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

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Los padres a menudo apoyan financieramente a sus hijos adultos ayudándolos a comprar su primer automóvil o pagar el alquiler. El padre de Miles Dunkley, Graham, fue aún más lejos: le dio a su hijo una participación en la empresa para la producción de costosos cosméticos y productos de higiene, que fundó 15 años antes. Miles adquirió una participación del 25% en la compañía SLG de su padre justo cuando ella cerró su primer trato para comprar otro negocio.

Fue en 2000: Dunkley tenía 33 años y su padre, de 63, se preparaba para retirarse de la dirección del negocio. Cinco años más tarde, el padre entregó el control de toda la empresa a su hijo. Dunkley está actualmente en el cargo CEO SLG, la empresa tiene 40 millones de libras esterlinas en ingresos y 160 empleados en el Reino Unido y Shanghái.

La transferencia del control es más fácil si el heredero ya no es joven y tiene suficiente experiencia, como en el caso de SLG. Si hay varios hijos en la familia, existe el riesgo de que alguien se sienta excluido, dijo Bernard Rennell, quien dirige la gestión familiar y la herencia corporativa en HSBC.

David Glassman, profesor independiente de la Cranfield School of Management y consultor que asesora en temas de empresas familiares, dice que lo más importante a la hora de transferir el control de una empresa es evitar el favoritismo o cualquier atisbo de él. “Para todos los puestos de la empresa, utilice criterios claros de desempeño. Un sistema bien pensado le dará a todos los empleados actuales y futuros una idea clara de que los más talentosos logran el éxito aquí”, aconseja.

Decisión difícil

98% 2/3 de las empresas en todo el mundo son de propiedad familiar. Sin embargo, para muchos de ellos, la transición de una empresa emergente a una empresa familiar que funciona sin problemas no es fácil, señala Cohen. “Cuando un negocio se construye desde cero, es difícil para los empresarios dejar que los gerentes experimentados y sus propios hijos manejen el negocio”, dice.

Dunkley Jr. tuvo la oportunidad de demostrarle a su padre de lo que era capaz: antes de incorporarse a la copropiedad de la empresa, trabajó allí durante varios años como gerente. “Estaba ansioso por hacer avanzar a la empresa y, comprensiblemente, mi padre disminuyó la velocidad”, recuerda. Dunkley recibió una segunda participación mayoritaria de su padre cuando SLG comenzó a crecer rápidamente a través de adquisiciones y la estrategia elegida por su hijo.

El dinero está en la raíz del problema, según Allan Cohen, profesor de Babson College, una escuela de negocios especializada en estudios empresariales. “Si la empresa es la fuente del futuro bienestar financiero de toda la familia, los familiares pueden temer que el miembro de la familia elegido para dirigir la empresa no pueda garantizar que el negocio florezca”, explica.

Dunkley Jr. tiene tres hijos y podría pasar su negocio a la próxima generación. Sin embargo, el mayor tiene solo 16 años y aún es prematuro tomar una decisión. Para recordar siempre su propia buena fortuna, Dunkley guarda en su oficina una tarjeta de felicitación enmarcada de su padre, escrita durante los días en que entregó la dirección de la empresa a su hijo. “Me considero afortunado porque desde el primer día mi padre tuvo una fe increíble en mí”, dice Dunkley, y agrega que hasta ahora ha podido justificar esa confianza “sin romper la leña”.

Traducido por Nadezhda Belichenko

En general, en Rusia se evaluaron alrededor de quinientas instituciones de educación superior y el doble de sucursales. Había varios criterios de evaluación:
- puntaje promedio de USE de los solicitantes;
- cálculo de datos científicos y trabajo de diseño por empleado;
- porcentaje de estudiantes extranjeros en numero total alumnos;
- ingresos universitarios de todas las fuentes y el área de aulas docentes y de laboratorio por estudiante.
Si el "examinado" en uno de los cinco indicadores estaba por debajo del umbral determinado por el Ministerio de Educación y Ciencia, entonces se reconocía como ineficaz.

“Nos evaluamos con los mismos criterios”
Tales "generadores" de pensamiento científico como las Universidades Radiotécnica y Médica de Ryazan se encuentran entre los favoritos. El rector de la Universidad Técnica Estatal Rusa, Viktor Gurov, básicamente está de acuerdo con los criterios de selección:
- Dentro de nuestra universidad, nosotros mismos la evaluamos prácticamente de acuerdo con los mismos parámetros que en el ministerio, - dice Viktor Sergeevich. - Hace 10 años, se escribió el concepto de desarrollo de instituciones de educación superior, y no me sorprendieron los criterios de evaluación de hoy. En lo único que no estoy de acuerdo es que las universidades agropecuarias se evalúen igual que las demás. Deben ser apoyados por el estado, porque tienen un importante Función social. Después de todo, sus graduados deben regresar al pueblo; este es el criterio que debe tenerse en cuenta.
No fue casualidad que el rector de la “radik” llamara la atención sobre las universidades del perfil agropecuario. Después de todo, la Universidad Agrotecnológica de Ryazan en la misma "tabla de rangos" fue reconocida como ineficaz.

“No hay apoyo, pero se aumentan los requisitos”
La dirección de RSATU, por razones obvias, se abstuvo de comentar, pero los profesores no se quedaron callados, sin embargo, bajo condición de anonimato.
- No estoy del todo de acuerdo con esta definición de "ineficiencia", - dice Ruslana, Ph.D., graduada del Instituto Agrícola de Ryazan. - No quiero elogiar a mi universidad, diré una cosa: es una pena que el estado no nos apoye. No vemos una financiación normal del Ministerio de Agricultura (y en este asunto nos relacionamos específicamente con este ministerio, y no con el Ministerio de Educación y Ciencia, como otros). Los salarios de los profesores son más bajos que en otras universidades de Ryazan por tres a cinco mil, becas para estudiantes, respectivamente. Por lo tanto, para sobrevivir, tienes que trabajar en varios trabajos. Y esto, ya sabes, no es normal para trabajador científico. Los rumores sobre la reorganización circulan desde hace dos años, creo que ahora se harán realidad...

El destino de otra universidad de Ryazan se decidirá en el último mes de otoño. En la lista de "ineficientes" - relativamente recientemente reorganizada de la Universidad Pedagógica Estatal - Universidad Estatal de Rusia Yesenin. La reforma de 2005, cuando la Universidad Estatal de Rusia se hizo a partir de una “peda”, tuvo y tiene tanto partidarios como escépticos ante las innovaciones.

Uno de ellos, Aleksey Gryaznov, graduado de 2004, se graduó con honores en física y matemáticas, trabajó durante dos años en una escuela rural y ahora ocupa un alto cargo en la capital:
- Me acababa de graduar de la Universidad Pedagógica cuando estaba ocurriendo la reorganización, - dice Alexey. - Nos preguntamos qué tipo de diploma obtendríamos. RSPU no solo graduó maestros, produjo científicos. Si continúa estudiando en la escuela de posgrado, ya es un científico con un diploma de enseñanza. Había muchos jóvenes en la universidad. Nuestro curso fue impartido por la Profesora Asociada Retyunsky: “ciencia-ciencia” por un lado, y por otro, nos entendió, porque ella misma había sido estudiante recientemente. Estoy muy contento de que haya dirigido los cinco años: lo sabía todo bien, podía explicarlo. No había personas al azar en absoluto entonces ...

¿Tres corrientes en una?
Del 6 al 14 de noviembre trabajará en Ryazan un grupo de especialistas de Moscú, que primero decidirá si aprueba la lista de universidades "ineficientes" o excluye a ciertas establecimientos educativos"sobre la base de su importancia especial para el desarrollo de la región o la industria". Esto es exactamente lo que dice el preámbulo de los resultados del estudio. Y solo entonces la comisión interdepartamental emitirá el veredicto final. Este es el punto de vista oficial.

De fuentes en las que se debe confiar, supimos que la fusión de tres universidades: RGRTU, RGATU y RGU, seguirá ocurriendo. Y la Universidad de Ingeniería de Radio encabezará el "conglomerado" científico, y ... tres flujos financieros se combinarán en uno. Cabe señalar que el Ministro de Educación, Dmitry Livanov, dijo que en los próximos tres años está previsto reducir las universidades en un 20% y el número de sus sucursales en un 30%. Al mismo tiempo, afirmó que durante la reorganización se tendrán en cuenta los intereses de todos los estudiantes. Es cierto que no está claro: ¿se tendrá en cuenta la opinión de los maestros?

Detalles
Una lista completa de universidades y sucursales eficientes e ineficientes:

Eficaz:
la Universidad Médica Estatal de Ryazan lleva el nombre de Pavlov;
Universidad Estatal de Ingeniería de Radio de Ryazan;
Instituto de Correspondencia de Ryazan (sucursal) de Moscú Universidad Estatal cultura y arte;
Instituto Ryazan (sucursal) Universidad Estatal Abierta de Moscú Lomonosov V. Chernomyrdin;
Sucursal de Ryazan de MESI.

Ineficaz:
la Universidad Estatal de Ryazan lleva el nombre de Yesenin;
la Universidad Agrotecnológica Estatal de Ryazan que lleva el nombre de Kostychev;
rama de Ryazan de la Universidad Estatal de Comunicaciones de Moscú;
Rama de la Academia Textil Estatal de Ivanovo;
Rama de la Universidad Estatal de Tecnología y Gestión Razumovsky de Moscú.

pavel averin

En total, hay cinco universidades estatales de Ryazan y sucursales en la larga lista de ineficientes. Así lo anunció el Ministerio Federal de Educación y Ciencia el 1 de noviembre en su sitio web. En general, en Rusia se evaluaron alrededor de quinientas instituciones de educación superior y el doble de sucursales. Había varios criterios de evaluación:

Puntaje promedio de USO de los solicitantes;

Cálculo del trabajo científico y de diseño por empleado: - porcentaje de estudiantes extranjeros en el número total de graduados;

Ingresos de la universidad de todas las fuentes y el área de aulas docentes y de laboratorio por estudiante. Si el "examinado" en uno de los cinco indicadores estaba por debajo del umbral determinado por el Ministerio de Educación y Ciencia, entonces se reconocía como ineficaz.

"NOS EVALUAMOS CON LOS MISMOS CRITERIOS"

Tales "generadores" de pensamiento científico como las Universidades Radiotécnica y Médica de Ryazan se encuentran entre los favoritos. El rector de la Universidad Técnica Estatal Rusa, Viktor Gurov, básicamente está de acuerdo con los criterios de selección:

Nosotros dentro de nuestra propia universidad lo evaluamos prácticamente con los mismos parámetros que en el ministerio, - dice Viktor Sergeevich. - Hace 10 años, se escribió el concepto de desarrollo de instituciones de educación superior, y no me sorprendieron los criterios de evaluación de hoy. En lo único que no estoy de acuerdo es que las universidades agropecuarias se evalúen igual que las demás. Deben ser apoyados por el Estado, porque cumplen una importante función social. Después de todo, sus graduados deben regresar al pueblo; este es el criterio que debe tenerse en cuenta.

No fue casualidad que el rector de la “radik” llamara la atención sobre las universidades del perfil agropecuario. Después de todo, la Universidad Agrotecnológica de Ryazan en la misma "tabla de rangos" fue reconocida como ineficaz.

"SIN APOYO PERO REQUISITOS AUMENTADOS"

La dirección de RSATU, por razones obvias, se abstuvo de comentar, pero los profesores no se quedaron callados, sin embargo, bajo condición de anonimato.

No estoy del todo de acuerdo con esta definición de “ineficiencia”, dice Ruslana, Ph.D., graduada del Instituto Agrícola de Ryazan. - No quiero elogiar a mi universidad, diré una cosa: es una pena que el estado no nos apoye. No vemos una financiación normal del Ministerio de Agricultura (y en este asunto nos relacionamos específicamente con este ministerio, y no con el Ministerio de Educación y Ciencia, como otros). Los salarios de los profesores son más bajos que en otras universidades de Ryazan por tres a cinco mil, becas para estudiantes, respectivamente. Por lo tanto, para sobrevivir, tienes que trabajar en varios trabajos. Y esto, entiende, no es normal para un trabajador científico. Los rumores sobre la reorganización circulan desde hace dos años, creo que ahora se harán realidad...

El destino de otra universidad de Ryazan se decidirá en el último mes de otoño. En la lista de "ineficientes", relativamente recientemente reorganizada de la universidad pedagógica estatal, la Universidad Estatal de Rusia Yesenin. La reforma de 2005, cuando la Universidad Estatal Rusa se hizo a partir de una "peda", tuvo y sigue siendo tanto partidarios como escépticos ante las innovaciones.

Uno de ellos, Aleksey Gryaznov, graduado de 2004, graduado de Física y Matemáticas con honores, trabajó durante dos años en una escuela rural, ahora ocupa un alto cargo en la capital:

Me acababa de graduar de la Universidad Pedagógica cuando estaba ocurriendo la reorganización, - dice Alexey. - Nos preguntamos qué tipo de diploma obtendríamos. RSPU no solo graduó maestros, produjo científicos. Si continúa estudiando en la escuela de posgrado, ya es un científico con un diploma de enseñanza. Había muchos jóvenes en la universidad. Nuestro curso fue impartido por la Profesora Asociada Retyunsky: “ciencia-ciencia” por un lado, y por otro, nos entendió, porque ella misma había sido estudiante recientemente. Estoy muy contento de que haya dirigido los cinco años: sabía todo bien, podía explicarlo. No había personas al azar en absoluto entonces ...

¿TRES CORRIENTES EN UNO?

Del 6 al 14 de noviembre, un grupo de especialistas de Moscú trabajará en Ryazan, que primero decidirá si aprueba la lista de universidades "ineficientes" o excluye de ella a ciertas instituciones educativas "sobre la base de su especial importancia para el desarrollo de la región o la industria". Esto es exactamente lo que dice el preámbulo de los resultados del estudio. Y solo entonces la comisión interdepartamental emitirá el veredicto final. Este es el punto de vista oficial.

DETALLES

Una lista completa de universidades y sucursales eficientes e ineficientes:

Eficaz:

Universidad Médica Estatal Pavlov Ryazan;

Universidad Estatal de Ingeniería de Radio de Ryazan;

Instituto de Correspondencia de Ryazan (sucursal) de la Universidad Estatal de Cultura y Arte de Moscú;

Instituto Ryazan (sucursal) Universidad Estatal Abierta de Moscú Lomonosov V. Chernomyrdin;

Sucursal de Ryazan de MESI.

Ineficaz:

la Universidad Estatal de Ryazan lleva el nombre de Yesenin;

la Universidad Agrotecnológica Estatal de Ryazan, que lleva el nombre de Kostychev;

rama de Ryazan de la Universidad Estatal de Comunicaciones de Moscú;

Rama de la Academia Textil Estatal de Ivanovo;

Rama de la Universidad Estatal de Tecnología y Gestión Razumovsky de Moscú.

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La organización de investigación "Levada-Center" señaló un aumento de casi el doble en el número de rusos insatisfechos con los ricos.

En el caso de fraude inmobiliario en la corporación MiG, el ex director general de la "hija" de la corporación - JSC "MiG-Rost" Alexey Ozerov y el subdirector general de PJSC "Tupolev" Yegor Noskov fueron arrestados, se enteró " Kommersant"
Según la publicación, estamos hablando de los hechos de 2001, cuando MiG decidió deshacerse de su supuesto activo secundario con un área de 22 mil metros cuadrados. m en Moscú en la calle Polikarpova. La propiedad fue transferida a la gestión económica de MiG-Rost, que estaba encabezada por Ozerov. Posteriormente, cuando apareció un plan de venta centralizada del espacio liberado durante la retirada capacidad de producción RSK de Moscú, los activos estaban gravados por un contrato de arrendamiento, que luego se prorrogó por 49 años.

En 2004, el complejo de edificios en la calle Polikarpova se vendió a Business-Active LLC, establecida en el mismo año. Y un año después, esta empresa con un activo de cientos de millones de rublos por solo 10 mil rublos. comprado por el empresario Yegor Noskov, quien ahora es el director general adjunto de Tupolev PJSC para el complejo inmobiliario. "Business-Active" dejó de existir en 2010, y "MiG-Rost", dos años después, escribe el periódico.
La investigación también encontró que en 2005, todas las propiedades que alguna vez pertenecieron a MiG fueron revendidas por casi 50 millones de rublos. Liberta-investment LLC, que lo ha estado arrendando durante diez años, incluso a estructuras, parte de United Aircraft Corporation (UAC). Los investigadores no tienen reclamos contra Liberta-investment LLC como comprador de buena fe, escribe el periódico.

¿A qué conducirá la acumulación de explosivos de descontento en la sociedad? La locura de los hedonistas que son prozhiratsya el país es capaz de provocar una explosión social.
Después de todo, todos ven cómo se corta la esfera social en el contexto de un consumo furiosamente histérico. grupos pequeños ciudadanos cubiertos por el más alto nivel estatal. Aquí Ulyukaev habla, y habla sobre el sistema tributario. ¡Di, sin escala progresiva!
Los ricos pagarán el mismo impuesto sobre la renta personal que los pobres. ¿Qué es esto, Europa? No. Este es el robo de la población y el engorde de la élite, que robó la propiedad de la gente en el curso de la privatización de los gánsteres y se aferró firmemente a ella.

¿Qué, realmente necesitas un nuevo octubre? Continúe presionando a la gente con tecnologías juveniles, la destrucción de la educación, la caída de los ingresos, los juegos políticos no transparentes. Al mismo tiempo comen desafiantemente tres gargantas y aceptan sobornos de millones de euros.
Bueno, por supuesto, espera.

"- Está bien, está bien, niños, solo denme tiempo,
¡Habrá una ardilla para ti, habrá un silbato!